Gemeente Den Haag. Aan de voorzitter van de commissie voor Onderwijs, Cultuur en Sport

Wethouder van Stadsbeheer, ICT, Scheveningen en Sport

Wilbert J. Stolte

Retouradres: Postbus 12 600, 2500 DJ Den Haag

Aan de voorzitter van de commissie voor Onderwijs, Cultuur en Sport

Gemeente Den Haag

Uw brief van

Uw kenmerk Ons kenmerk

BOW/2003.687 Doorkiesnummer

070 - 353 2845 Aantal bijlagen

1 Datum

11 juni 2003 Onderwerp

reorganisatie Sportsupport In 2002 is in nauw en goed overleg met het personeel een reorganisatie van de sport stimuleringsorganisatie Sportsupport binnen de dienst OCW voorbereid. Dit heeft via het opstellen van "het Veranderplan Sportsupport" geleid tot het daadwerkelijk in gang zetten van een reorganisatie. Deze reorganisatie heeft geen formatiewijzing, noch financiële consequenties tot gevolg en heeft de instemming verkregen van de ondernemingsraad van de dienst OCW. De direct waarneembare gevolgen hebben betrekking op de aansturing van deze organisatie. Zo is Sportsupport verplaatst van de productgroep Binnensport naar de productgroep Buitensport en is een nieuwe manager, de heer H.Soons, aangesteld die de medewerkers van Sportsupport binnen BUSP leiding geeft. In het bijgevoegde Veranderplan wordt aangegeven waar het vernieuwde Sportsupport zich op gaat richten, namelijk op het verder uitbouwen van de kerntaken sportstimulering, sportinformatievoorziening en in het bijzonder de verenigingsondersteuning. De ambitie is dat Sportsupport zich ontwikkelt tot hét sportloket van de gemeente Den Haag. Binnen de kaders van het gemeentelijk sportbeleid worden, producten en diensten aan Haagse sporters en sportverenigingen aangeboden, gericht op het vergroten van de kwaliteit, toegankelijkheid en diversiteit van het sporten bewegingsaanbod. Ik heb het vertrouwen dat het vernieuwde Sportsupport er in zal slagen deze ambitie waar te maken. Het leek mij goed u het betreffende Veranderplan ter kennisneming aan te bieden. Met vriendelijke groet,

Wilbert Stolte, wethouder

Inlichtingen bij:

Postadres: Postbus 12 600, 2500 DJ Den Haag Bezoekadres: Spui 70, Den Haag Internetadres: www.denhaag.nl

Telefoon 070 - 353 2845/353 2854 Telefax 070 - 353 3612 E-mailadres: [email protected]

2

VERANDERPLAN

SPORTSUPPORT

Dienst OCW/BISP/H•A/5 maart 2003

3

Inhoudsopgave Pagina

DEEL B: VERANDERPLAN SPORTSUPPORT

Hoofdstuk I

Hoofdstuk II

Inleiding

2

Sport in haar maatschappelijke context

4

1.1. 1.2. 1.3.

4 5 6

Contouren doorontwikkeling Sportsupport 2.1. 2.2. 2.3. 2.4

Hoofdstuk III

Nationaal De vier grote steden Sport in Den Haag

Vigerend gemeentelijk sportbeleid 7 Sportstimulering en –ondersteuning in Nederland 8 S/Z-analyse huidig functioneren SPS op hoofdlijnen 9 Accenten in de doorontwikkeling van SPS 9

Veranderplan Sportsupport

10

3.1. 3.2.

10 11

Uitgangspunten veranderplan Positie SPS binnen de Dienst OCW cq gemeente Den Haag 3.3. Algemene visie op de afdeling Sportsupport 3.4. Missie, doelstellingen en ambitie 3.5. Taken Sportstimulering 3.6. Taken Verenigingsondersteuning 3.7. Taken Sport-informatie-voorziening

Hoofdstuk IV

Organisatie, formatie en werkprocessen 4.1. 4.2. 4.3. 4.4. 4.5.

Hoofdstuk V

7

Opzet 5.1. 5.2. 5.3.

Organisatiestructuur en formatie Het management van SPS Doorontwikkeling Sportstimulering Doorontwikkeling verenigingsondersteuning Doorontwikkeling informatievoorziening

13 14 15 16 17

17 17 18 19 19 20

afdelingswerkplan: leidraad implementatie 20

Inleiding Implementatie doorontwikkeling sportstimulering Implementatie doorontwikkeling verenigingsondersteuning 5.4. Implementatie doorontwikkeling informatievoorziening 5.5. Werkprocessen 5.6. Externe positionering en profilering

20 20 21

21 22 23

5.7. 5.8.

Fasering doorontwikkeling Prioriteiten implementatie

24 25

Inleiding Met de start van Sportsupport (SPS) op 1 januari 1997 gaf Den Haag, als één van de eerste gemeenten in Nederland, invulling aan de breed maatschappelijk gedragen constatering dat de bewegingsarmoede onder de bevolking actief bestreden diende te worden en de positieve effecten van “sport als middel” zoveel mogelijk dienden te worden benut. De missie van de afdeling luidde dan ook er voor te zorgen dat zoveel mogelijk mensen zo lang mogelijk op een prettige manier kunnen sporten. Daarnaast dient sport een bijdrage te leveren aan het voorkomen én oplossen van maatschappelijke knelpunten. Het eerste deel van deze missie heeft in de afgelopen jaren gestalte gekregen op basis van het stimuleren van sportdeelname door met name aandachtsgroepen met behulp van daarvoor ontwikkelde en op maat gesneden sportprojecten. Deze zijn in belangrijke mate tot stand gekomen vanuit samenwerking met zowel interne als externe partners. Het tweede deel van de missie vertoont een directe relatie met de bestuurlijke opdracht aan Sportsupport om ondersteuning te bieden aan de Haagse sportorganisaties, zodanig dat de kwaliteit daarvan wordt verbeterd en een ruim aanbod aan activiteiten kan worden ontwikkeld. Daarbij is onder meer het uitgangspunt dat het stimuleren van de totstandkoming van gezonde verenigingen de Haagse sportinfrastructuur aanmerkelijk zal versterken. Ondanks alle succesvolle projecten, inspanningen en samenwerkingsverbanden bleek in 2001 dat Sportsupport nog onvoldoende bekendheid geniet in de stad. Sportverenigingen gaven aan niet voldoende op de hoogte te zijn van de taken en activiteiten van SPS om daar echt gebruik van te kunnen maken. In een zelfkritische analyse wordt in hetzelfde jaar door de afdeling onder meer geconcludeerd dat: • de taken die verricht dienen te worden op het gebied van sportstimulering goed zijn opgepakt en met succes zijn uitgevoerd. Wel wordt het wenselijk geacht de inzet van medewerkers (tot dan toe toegedeeld naar stadsdeel of thema) te verbreden waardoor een meer optimaal gebruik van de aanwezige kennis en ervaring mogelijk wordt; •

de verenigingsondersteuning nog in de kinderschoenen staat en zich in de zeer nabije toekomst nader dient te ontwikkelen. Daarbij dient de verenigingsondersteuning zich vooral te richten op het ondersteunen en adviseren van verenigingsbesturen en zal Sportsupport in elk geval algemene managementadviezen moeten kunnen geven.

4

Deze conclusies hebben vervolgens geleid tot bestuurlijke instemming met de uitwerking van navolgende (op hoofdlijnen weergegeven) aanbevelingen: • Om tot een verbeterde profilering te komen alsmede verdere professionalisering te bewerkstelligen zal SPS een apart taakgebied Verenigingsondersteuning inrichten. Hierdoor zullen sportverenigingen ook beter worden toegerust voor actieve betrokkenheid bij sportstimuleringsprojecten; • Binnen Sportstimulering wordt uitgegaan van een bredere inzetbaarheid van de medewerkers zodat optimaal gebruik wordt gemaakt van de aanwezige kennis en ervaring.

OVS/H•A/BISP/ 5 maart 2003 2

De doorontwikkeling van Sportsupport dient te worden “gedragen”, door in- en externe partners, maar vooral ook door de betrokken medewerkers. Op basis van dit uitgangspunt is dan ook gekozen voor een expliciete betrokkenheid van de medewerkers bij de in voorliggend Veranderplan gekozen missie, doelstelling(en) en uitwerking daarvan in organisatiestructuur, taken, producten en relaties. Maar ook suggesties ter verbetering van de samenwerking binnen de afdeling, de gewenste cultuur, de behoefte aan concrete gezamenlijke doelen en een fundamentele vormgeving van de positionering en profilering van SPS hebben nadrukkelijk bijgedragen aan de ontwikkeling van Sportsupport zoals deze in voorliggend document wordt gepresenteerd. Vanzelfsprekend is er ook sprake geweest van dialoog en afstemming met BISP-intern, BUSP en BSP, met wie nauwe relaties worden onderhouden op zowel uitvoerings- als beleidsniveau.

Leeswijzer In onderhavig document wordt in hoofdstuk I eerst ingegaan op de sport in haar maatschappelijke context. Aandacht krijgen hierbij de nationale ontwikkelingen, de actualiteit in de vier grote steden en de specifiek Haagse ontwikkelingen. In hoofdstuk II worden de contouren voor de doorontwikkeling van de afdeling Sportsupport gepresenteerd. Daartoe wordt gestart met vigerend gemeentelijk sportbeleid en de actuele ontwikkelingen op het gebied van sportstimulering en –ondersteuning in Nederland. Vervolgens wordt op hoofdlijnen een sterkte-zwakte analyse in beeld gebracht om het hoofdstuk af te sluiten met de accenten in de doorontwikkeling van SPS. In hoofdstuk III wordt de eerste aanzet voor het veranderplan gepresenteerd. Allereerst wordt stilgestaan bij de positionering van de afdeling Sportsupport binnen de dienst OCW, direct gevolgd door de missie, de doelstellingen en ambities. Het hoofdstuk wordt besloten met een tweetal paragrafen waarin de bestaande hoofdtaken op het gebied van sportstimulering en verenigingsondersteuning worden beschreven. In hoofdstuk IV wordt vervolgens een nadere vertaalslag gemaakt naar de aspecten organisatie, formatie en werkprocessen. De basis voor de werkprocessen wordt gelegd, maar deze dient nog nader door betrokkenen te worden uitgewerkt. Tenslotte wordt de gewenste doorontwikkeling van SPS per aandachtsveld helder in beeld gebracht. Tenslotte wordt in hoofdstuk IV, als opzet voor het afdelingswerkplan 2003, een leidraad voor implementatie gepresenteerd; daarin wordt tevens aandacht besteed aan de externe positionering en profilering van SPS. OVS/H•A/BISP/ 5 maart 2003 3


Hoofdstuk I

1.1.

Sport in haar maatschappelijke context

Nationaal

Vroeger vervulde sport een ondergeschikte rol in de maatschappij. Toen in de tweede helft van de vorige eeuw de maatschappelijke functie van sport werd onderkend ontwikkelde de overheid het eerste beleid op sportgebied. Sport werd vooral als doel erkend en gestimuleerd. Dit uitte zich in het stichten, onderhouden en exploiteren van sportaccommodaties door de overheid. Gebruikmakende sportverenigingen schoten als paddestoelen uit de grond en er ontstond een voor de wereld bijzonder systeem: het Nederlandse verenigingsleven. Door dit bloeiende systeem begon de overheid zich te realiseren dat sport voor de gemeenschap meer kon betekenen. Sport werd in de afgelopen decennia steeds vaker ook als middel ingezet om andere wenselijke effecten in de samenleving te realiseren. Initieel vooral ter bestrijding van de bewegingsarmoede en als preventieve gezondheidszorg. Later ook ten behoeve van de verbetering van integratie van achterstandsgroepen. Sport wordt heden ten dage ook ingezet ter bestrijding van de ongewenste effecten die voortkomen uit de multiculturele samenleving en bij het tot stand brengen van sociale cohesie in tijden dat de individualisering de samenleving in haar ban heeft. Bijzonder actueel is de discussie over normen en waarden en de bijdrage die de sport(vereniging) kan leveren aan het aanleren daarvan. Anno 2003 hebben de sportverenigingen het echter moeilijk. Ledenaantallen lopen sinds enkele jaren over vrijwel de gehele linie terug en ook het vrijwilligerskader neemt af. Dit stelt de verworvenheden van de sportvereniging op maatschappelijk gebied in een ander daglicht. Het vanzelfsprekende middel om allerlei sociaal wenselijke effecten te bereiken droogt op. Dit vraagt om meer aandacht voor de ondersteuning van verenigingen, want het is algemeen aanvaard en bewezen dat hun bijdrage aan sociale structuur en samenhang groot is. Recent onderzoek toont aan dat er sprake is van bewegingsarmoede onder kinderen in het primair onderwijs. Dit maakt de vraag actueel (zelfs in politieke partijprogramma’s) of de vakleerkracht weer in het primair onderwijs dient terug te keren. Den Haag vormt hier overigens een positieve uitzondering op: in onze gemeente zijn wel op alle scholen voor primair onderwijs vakleerkrachten aanwezig. In ieder geval zijn er diverse redenen aan te voeren om sport en bewegen te stimuleren. Mensen worden gemiddeld steeds zwaarder en overgewicht is volgens onderzoekers vaak te wijten aan


onvoldoende beweging. De rijksoverheid besteedt hier aandacht aan, bijvoorbeeld in de Nota Sport, Bewegen en Gezondheid (2001). Niet alleen de rijksoverheid probeert de lokale sportinfrastructuur te versterken (met projecten als de Breedtesportimpuls), ook het NOC*NSF maakt zich in haar beleidsnota De Vereniging Wint sterk voor verbreding en versterking van het sportaanbod. Daarnaast is het kennisinstituut NISB (Nederlands Instituut voor Sport en Bewegen) een belangrijke sparringpartner op sportgebied voor lokale overheden, als uitvoerder van ondermeer het SPIN project (Sportinfrastructuur Nederland), Sport en Kinderopvang en BOS (Buurt, onderwijs en sport).

1.2.

De vier grote steden

De ervaring heeft geleerd dat de grote steden in onvoldoende mate weten te profiteren van economisch goede tijden en als het slecht gaat juist het hardst worden getroffen. Dat dit tij alleen succesvol gekeerd kan worden door overkoepelend beleid blijkt op nationaal niveau uit het instellen van een minister voor Grote stedenbeleid. Specifieke problemen vragen om specifieke oplossingen. De algemene missie van het Grote stedenbeleid is om ervoor te zorgen dat iedereen meedeelt in positieve ontwikkelingen. De tendens is immers dat de sociale kloof tussen de “haves” en de “have nots” steeds groter wordt. Accenten per stad zijn verschillend maar er zijn wel parallellen. Volgens het CPB zijn de belangrijkste algemene problemen van de grote steden in Nederland: $ structurele werkloosheid; $ ‘kwalitatieve mismatch' op de woningmarkt; $ relatief hoge criminaliteit; $ onderwijsachterstanden. Deze problemen worden in de Grote Vier (Amsterdam, Rotterdam, Utrecht en Den Haag) nog eens uitvergroot. Daarnaast is het integratievraagstuk op dit moment een belangrijk punt van aandacht. De concentratie van allochtonen is in de vier grote steden veel sterker dan gemiddeld in Nederland. Waar in het jaar 20001 gemiddeld in Nederland 17% van de inwoners als allochtoon wordt aangemerkt is dit in de vier grote steden afgerond 39%. Hierbij moet worden opgemerkt dat in het percentage

1

Meest recente vergelijkingscijfers beschikbaar bij CBS.


voor heel Nederland de Grote Vier ook zijn opgenomen. In werkelijkheid zijn de contrasten dus nog groter. De sterke concentratie van allochtonen heeft een belangrijke weerslag op de sport in de grote stad. De integratie verloopt moeizaam. Op gebieden als wonen en onderwijs zijn de beleidsresultaten vooralsnog mager. De sportvereniging vormt daarom ook een aantrekkelijke structuur om tot integratie te komen. Onderzocht2 is waarom dit in de praktijk toch niet van de grond lijkt te komen. Interessant gegeven is dat de heersende opinie onder alle bevolkingsgroepen is dat gemengd sporten de regel moet zijn en dat sport natuurlijk de sociale cohesie bevordert. De praktijk sluit hier echter allerminst op aan. Hieronder volgt een aantal onderzoeksresultaten: •

veel allochtonen zijn onbekend met de mores, bijvoorbeeld op het gebied van inzet van vrijwilligers en het maken en houden van afspraken, binnen de Nederlandse sportvereniging;

•

autochtone Nederlanders, Surinamers en Antillianen zoeken vooral gezelligheid en ontmoeting in de sport;

•

Turken en Marokkanen zijn in hun sport veel meer gericht op de beleving van hun eigen identiteit;

•

islamitische vrouwen zullen alleen vaker gaan bewegen of sporten als er meer ruimte is voor hun specifieke waarden en wensen;

•

“mengen moet” biedt weinig hoop op succes, specifiek beleid om dit te stimuleren gaat mank op de enorme diversiteit aan ‘clubculturen’. Met name in de G4 waar veel allochtonen wonen vormt deze problematiek een belangrijke factor om rekening mee te houden in het beleid op sportgebied.

Voorts kampt de grote stad met een groter aantal personen dat niet of nauwelijks actief beweegt of aan sport doet. Uit onderzoek in de Utrechtse monitor 2002 blijkt bijvoorbeeld dat 39% van de kinderen na schooltijd minder dan een uur per week sport en beweging krijgt. Terwijl voor een goede gezondheid een kind minstens vijf dagen in de week minimaal één uur per dag moet bewegen (voor een volwassene geldt minimaal een half uur). Met name in achterstandswijken ligt het percentage in negatieve zin boven het gemiddelde. Uit onderzoek van Forum en de KNVB is gebleken dat voetbalvelden door gewenste stedelijke vernieuwing regelmatig verdwijnen naar de periferie van een stad. Dit gaat ten koste van de met name in

2

Sportbeoefening van migranten – De kloof tussen wens en werkelijkheid, prof. dr. J.W. Duyvendak en dr. A.P.M Krouwel, Vrijetijdsstudies, nr 4. 1999.


achterstandswijken zo belangrijke sociale samenhang, want juist in die wijken blijkt voetbal een grote sociaal bindende factor onder (allochtone) jongeren. Algemeen bekend is dat juist in achterstandswijken van grote steden veel allochtonen wonen en daar de sportuitval relatief hoog is. Tegelijk is er in die wijken relatief veel criminaliteit en vandalisme. Het Leeuwardense project “Helden rond de velden”, in 2002 bekroond met de Hein Roethofprijs, laat zien dat sport een rol kan hebben in het bestrijden van criminaliteit.

1.3.

Sport in Den Haag

Ruim 200.000 Hagenaren hebben de georganiseerde sport gevonden en circa 15.000 vrijwilligers zetten zich wekelijks in voor het goed functioneren ervan. Het is begrijpelijk dat de gemeente sport niet alleen belangrijk vindt als vrijetijdsbesteding en als middel ter bevordering van de gezondheid, maar de sport ook waarde toedicht als sociaal bindmiddel. Daarom wordt de georganiseerde sport op diverse wijzen gesteund. Dit krijgt vorm op het faciliterende vlak, maar ook door het stimuleren van sportdeelname door inactieven, het voorkomen van sportuitval en het ondersteunen van verenigings-verbanden. Zie in dit verband ook de gegevens in de OCW-monitor. Ondanks de vele positieve sportieve ontwikkelingen in Den Haag stuit Sportsupport in de praktijk toch op hindernissen. Het gebrek aan participatie van allochtonen is een grote zorg in onze stad. De deelname van allochtonen aan de georganiseerde sport is nog beperkt. Daarnaast is onder de bestaande verenigingen een groeiend kadertekort waar te nemen en vormen de financiën regelmatig een probleem. Ten aanzien van het kadertekort valt op dat dit sterker is onder verenigingen waar het aandeel allochtonen groter is. Oorzaken hiervoor kunnen worden gevonden in het onderzoek van Duyvendak en Krouwel dat is opgenomen in de paragraaf over de G4. Ten aanzien van de financiën geldt dat er sprake is van toenemende kosten voor verenigingen, maar ook kan met regelmaat de relatie worden gelegd met flinke ambities op topsportgebied. Als de algemene middelen van een club worden besteed aan een Eerste Team heeft dit direct consequenties voor de mogelijkheden van de rest van de vereniging. In zijn algemeenheid kan worden gesteld dat de kwaliteit van het verenigingsleven in de grote stad onder hoge druk staat. Dit geldt zeker ook voor Den Haag, niet in de laatste plaats door de toenemende individualisering van de grootsteedse samenleving. Beleidsmatig vormt de scherpe scheiding tussen “witte” en “zwarte” verenigingen een probleem. Het Haagse algemeen beleid is gericht op integratie, maar door dit consequent door te voeren in de sport OVS/H•A/BISP/ 5 maart 2003 8

wordt het verenigingsleven soms ondermijnd. De praktijk laat zien dat Haagse bevolkingsgroepen sterke behoefte hebben om “onder elkaar” te sporten.

Hoofdstuk II

2.1.

Contouren doorontwikkeling Sportsupport

Gemeentelijk sportbeleid

Het vigerend sportbeleid vindt haar grondslag in de sportbeleidsnota “Beweegredenen” die is vastgesteld voor de periode 2000-2005. Het in de nota vormgegeven sportbeleid vindt haar basis in het uitgangspunt dat “sport een onmiskenbare grote betekenis heeft voor een leefbare samenleving. Sport is niet alleen goed voor de gezondheid; sport geeft ook sociale binding. Sport brengt mensen bij elkaar, activeert en bevordert besef van normen en waarden”. Expliciet wordt vanuit deze basis al duidelijk dat het Haagse beleid zich richt op “sport als doel” én “sport als middel”. Belangrijk is ook de erkenning die het sportverenigingsleven krijgt in de beleidsnota: “sportverenigingen zijn waarschijnlijk het belangrijkste bindmiddel in onze grootstedelijke samenleving”. In het verlengde hiervan wordt binnen zowel het beleid voor de breedtesport als voor de topsport ingezet op sportstimulering en sportondersteuning. Voorts gaat het vigerend sportbeleid uit van integraliteit. Dit vertaalt zich in de afstemming van beleid tussen betrokken beleidsvelden als welzijn, volksgezondheid, onderwijs, stadsbeheer, stadsontwikkeling, milieu en economie. Maar daarnaast ook in de vorm van samenwerking met welzijnsorganisaties, scholen, maatschappelijk herstel, particulier initiatief en de werkgelegenheids-sector. Accenten die binnen het Haagse sportbeleid te onderscheiden zijn betreffen: •

het streven meer Hagenaars te laten sporten. Belangrijk is daarbij het versterken van de sportieve driehoek onderwijs, welzijn en sport;

•

het streven (de ontwikkeling van) het sportverenigingsleven te versterken, onder andere op basis van te verlenen verenigingsondersteuning gelet op de steeds zwaarder wordende maatschappelijke eisen die aan het verenigingsleven worden gesteld;

•

de doelstelling om als lokale overheid meer in te spelen op nieuwe vormen van sportbeoefening en voorzieningen met een multifunctioneel karakter;


•

de doelstelling om op basis van een sterke bevordering van het topsportproduct te komen tot een volwaardig topsportklimaat.

Binnen de kaders van onderhavige beleidsnota worden sportstimulering en sportondersteuning als hoofdtaken voor SPS onderscheiden. Uitdrukkelijk wordt daarbij aangegeven dat er sprake dient te zijn van: •

een integrale aanpak en aandacht voor samenwerking met de beleidsvelden onderwijs en welzijn, alsmede

•

doelgroepenbeleid gericht op jeugd en jongeren, ouderen, mensen met een handicap en mensen die ressorteren onder het project Maatschappelijk Herstel.

Binnen de Haagse beleidskaders is nog een drietal andere nota’s van belang voor de sport. De concept nota Kleurrijk Den Haag richt zich speciaal op de Haagse allochtone bevolking. Hierin staat integratie bovenaan de lijst met beleidsdoelen. Het stimuleren van allochtonen om te gaan bewegen en sporten wordt echter ook belangrijk gevonden onder andere als middel om het hoofddoel integratie te bereiken. Daarnaast wordt in de nota Een sportief actieve leefstijl Haagse ouderen 2003-2006 de bevordering van het bewegen door ouderen geacht een bijdrage te leveren aan de preventieve gezondheidszorg. Anderzijds draagt deze stimulering ook bij aan het voorkomen van isolementen van ouderen. De nota Sport zonder hindernisen onderstreept het belang van sport voor mensen met een handicap. De nota Sportieve driehoek richt zich op een betere afstemming van buurtwerk, onderwijs en sport op de doelgroep jeugd en jongeren.

2.2.

Sportstimulering en –ondersteuning in Nederland

Nederland kent voor de coördinatie en uitvoering van sportstimulering en sportondersteuning verschillende organisatieen presentatievormen. Voor SPS wordt er voor gekozen in enige mate lering te trekken uit ervaringen elders opgedaan en daarnaast consistentie te zoeken met de landelijke trend. In alle gevallen blijkt er sprake te zijn van betrokkenheid van de lokale overheid. Daarbij worden de begrippen “sportservicepunt” en “sportloket” echter door elkaar heen gebruikt, terwijl beide in de regel voor dezelfde dienstverlening en activiteiten garant staan. In dertien gemeenten zijn er reeds sprake van een volledig operationeel zijnde sportserviceorganisatie die zich in hun bedrijfsvoering


uitsluitend richten op de lokale bevolking. In vier gevallen is er sprake van sportservice-organisaties die tot stand zijn gekomen en opereren vanuit een gezamenlijk initiatief van enkele gemeenten. De taken die binnen de bestaande sportservice organisaties (inclusief sportloketten) onderscheiden worden kunnen als volgt worden geclusterd: * servicetaken hieronder wordt verstaan het verstrekken van informatie en het geven van advies aan zowel individuele inwoners als groepen in de samenleving. In enkele gevallen wordt onder deze taakcluster ook het aanleggen en beheren van een vrijwilligersdatabank gerekend. In het merendeel van de gevallen is deze activiteit echter onder de cluster "steuntaken" gebracht; * steuntaken Onder steuntaken wordt gemiddeld gezien verstaan het: • bieden van ondersteuning bij de uitvoering van verenigingstaken • het ontwikkelen en beheren van een interactieve website met informatie voor sportverenigingen • het signaleren en coördineren van een vrijwilligers databank • het vervullen van de rol van sportmakelaar (expliciet gericht op het dichter bij elkaar brengen van vraag en aanbod in de sportmarkt).

Ontwikkeling en uitvoering breedtesport De ontwikkeling en uitvoering van breedtesport houdt met name in het stimuleren van sportbevorderende activiteiten, het ontwikkelen en uitvoeren van sportstimuleringsactiviteiten (al of niet vanuit een landelijk project cq programma) en zorgdragen voor een actieve promotie en marketing gericht op sportbeoefening. In alle gevallen wordt een markt- en vraaggerichte positionering van betreffende organisaties tot belangrijkste succesfactor gerekend, opgevolgd door te benutten synergie tussen “beleid” (veelal ondergebracht bij een ander organisatie-onderdeel) en “uitvoering” (de sportservice organisatie cq het sportloket). Het feit dat sportondersteuning van groot belang wordt geacht wordt ook geïllustreerd door de lijnen die vanuit het landelijk ondersteuningsbeleid worden uitgezet. Zo is in het kader van het project Sportinfrastructuur in Nederland (SPIN) een handboek “Start van een sportservicepunt” met bijbehorende werkboeken OVS/H•A/BISP/ 5 maart 2003 11

uitgegeven. Deze boeken zijn bedoeld als hulpmiddel om de sport overzichtelijker en toegankelijker te maken en om de dienstverlening aan sportaanbieders beter te organiseren. Bij de doorontwikkeling van SPS zal zeker van deze hand/werkboeken gebruik gemaakt worden.

2.3.

Sterkte/zwakte-analyse huidig functioneren SPS op hoofdlijnen

Om tot een juiste veranderstrategie en onderbouwde keuzen te komen voor de toekomstige taakinvulling (in de meest brede zin) voor SPS is een sterkte/zwakte-analyse verricht. Op hoofdlijnen heeft deze sterkte/zwakte-analyse geleid tot de volgende conclusies:

sterk - taken op het gebied van sport-

zwak - taken op het gebied van

stimulering zijn goed opgepakt vereningingsondersteuning en succelvol uitgevoerd zijn onvoldoende vormge- de subafdelingen sportintro en geven sportservice kennen een nauwe relatie - formalisering werkmet BSP, BUSP, P&O, BISP processen - "veld"gerichte activiteitenontwikkeling - onduidelijkheid in onderlinge - één van de eerste sportstimuleringsrolverdeling organisaties in Nederland - onvoldoende bekendheid - kennis, deskundigheid, ervaring, enthousiasme intern en extern - netwerk (waaronder onderwijs en - integrale projectevaluatie s opleidingsinstituten) ontbreken nogal eens - functioneren is niet planmatig - kwaliteitsnormen en SMARTdoelen ontbreken

In voorliggend veranderplan wordt het uitgangspunt gehanteerd dat de vastgestelde sterke punten van SPS gehandhaafd en verder uitgebouwd OVS/H•A/BISP/ 5 maart 2003 12

dienen te worden. De gesignaleerde zwakke punten dienen opgelost te worden door te maken keuzen in het kader van de doorontwikkeling van SPS.

2.4

Accenten in de doorontwikkeling van SPS

Het spreekt voor zich dat de doorontwikkeling van SPS gericht dient te zijn op verbetering van het huidig functioneren en het leveren van een bijdrage aan de uitvoering van het vigerend (en toekomstig) sportbeleid. Daarnaast is het voor Den Haag belangrijk om als één van de grote steden over een adequate sportservice-organisatie te beschikken die gelijke tred houdt met de landelijke ontwikkeling daarvan. Het is evident dat de doorontwikkeling van SPS zich moet richten op het verder uitbouwen van sportstimulering en sport informatievoorziening en zich heel expliciet zal moeten richten op het daadwerkelijk vormgeven en (inhoudelijk) invullen van de kerntaak verenigingsondersteuning die tot dusver onderbelicht is gebleven. Rekening houdend met het voorgaande worden navolgende accenten gelegd in de voorgestane doorontwikkeling van SPS: op het gebied van sportstimulering dient er sprake te zijn van directe stimulering van sportdeelname door het desgevraagd aanbieden van sportstimuleringsprojecten, zowel in eigen beheer als in samenwerking met andere sportaanbieders zoals scholen, welzijnsinstellingen sportverenigingen en opleidingsinstituten (HALO, Mondriaan). Om “drempels” te verlagen worden stimuleringsprojecten zoveel mogelijk in en met de wijk uitgevoerd. Bovendien wordt daardoor de sociale samenhang in de wijk positief beïnvloed. Niet in de laatste plaats draagt het wijkgericht werken bij aan slagvaardige beleidsontwikkeling doordat SPS structurele signalen kan doorspelen aan de beleidsmakers. In het kader van sportstimulering kan onder meer gedacht worden aan kennismakingscursussen sport, bewegingsactiviteiten voor speciale doelgroepen, sportmanifestaties, de ontwikkeling van playgrounds en andere voorzieningen voor ongeorganiseerde sport; op het gebied van sport informatievoorziening door de weg te wijzen naar de zeer vele sportmogelijkheden die onze stad rijk is worden Haagse burgers direct en indirect gestimuleerd tot sportdeelname en worden sportverenigingen secundair ondersteund. SPS dient hét centrale punt te zijn waar alle sportvragen binnenkomen, beantwoord of bemiddeld worden. OVS/H•A/BISP/ 5 maart 2003 13

Hierbij valt te denken aan de ontwikkeling van een interactieve website voor burgers en verenigingen; een ICT-help desk, geautomatiseerd relatiebeheersysteem en programma overzichten sportactiviteiten; op het gebied van verenigingsondersteuning door het desgevraagd ondersteunen en begeleiden van de Haagse sportverenigingen wordt indirect de sportdeelname van de Haagse burgers gestimuleerd. Verenigingsondersteuning richt zich op het bestuurlijke en organisatorische niveau van een sportvereniging en kan variëren van een eenmalig advies of verwijzing, tot een ondersteuningsproject voor de duur van enkele maanden. Een ander primair taakonderdeel binnen verenigingsondersteuning betreft het aan sportverenigingen toewijzen en begeleiden van sportservice medewerkers. De ondersteuning en advisering aan sportverenigingen wordt breed beschikbaar gesteld en kan bijvoorbeeld de begeleiding van fusieprocessen, werving en behoud van vrijwilligers, sponsorwerving, advisering bij financiële problemen en normen en waarden in de sport betreffen.

Hoofdstuk III

3.1.

Veranderplan Sportsupport

Uitgangspunten veranderplan

Voor het ontwikkelde veranderplan zijn de volgende uitgangspunten gehanteerd: •

SPS draagt bij aan de realisatie van het gemeentelijk sportbeleid door uitvoering te geven aan de kerntaken sportstimulering en sportondersteuning;

•

SPS is de gemeentelijke uitvoeringsorganisatie die is belast met het stimuleren van sport en beweging én draagt bij aan het bevorderen van integratie en sociale samenhang;

•

SPS vormt één van de bronnen van de Haagse (sport)beleidsmakers waar het voor dit beleid relevante signalen uit de samenleving alsmede (niet)behaalde resultaten met stimulerings- en of ondersteuningsprojecten betreft;

•

SPS ontwikkelt zich (door) tot een slagvaardige, efficiënte en effectieve organisatie waarbinnen elke medewerker de missie, ambitie, doelstellingen, taken en werkprocessen helder voor ogen staan;


•

3.2.

SPS positioneert zich derhalve als een slagvaardige vraag- en klantgerichte organisatie en kent een sterke externe oriëntatie.

Positie SPS binnen de Dienst OCW cq gemeente Den Haag

De doorontwikkeling of verandering van SPS kan niet op zichzelf staand bezien worden.Uit de gepresenteerde uitgangspunten komt al naar voren dat het functioneren van SPS niet autonoom is, maar gebaseerd op (sport)beleid en de opdracht van het gemeentebestuur. Binnen de gemeente zijn alle organisatieonderdelen die een directe relatie hebben met het beleidsveld sport ondergebracht bij de Dienst OCW. Met een aantal van deze organisatieonderdelen onderhoudt SPS een intensieve relatie. Intern – binnen de productgroep BISP – is er op accommodatieniveau sprake van samenwerking met de afdeling Sporthallen en de afdeling Zwembaden. De accommodaties die onder de verantwoordelijkheid van deze afdelingen vallen worden regelmatig ingezet om sportstimuleringsactiviteiten uit te voeren. Ditzelfde geldt in beginsel voor de samenwerking tussen SPS en de productgroep Buitensport (BUSP) maar spitst zich dan – tot op heden – voornamelijk toe op het gebruik van buitensportparken en – velden. De relatie met BSP (Beleid, subsidies en projecten) is van andere orde. Binnen BSP wordt niet alleen beleid geformuleerd maar worden projecten tevens beleidsmatig voorbereid (lokaal, regionaal, landelijk) die vervolgens aan SPS worden opgedragen ter uitvoering. De relatie tussen SPS en zowel BISP als BUSP is voornamelijk uitvoeringsgericht, terwijl de relatie met BSP een vooral beleidsinhoudelijke component kent. Het streven is er op gericht de synergie en wisselwerking binnen deze relaties te versterken. Belangrijk daarbij is de onderlinge rol- en taakverdeling goed te definiëren alsmede te bepalen bij welke partner welke verantwoordelijkheden en bevoegdheden liggen.

Relatie SPS - BSP De relatie tussen SPS en BSP is van grote invloed op de taakuitoefening van SPS. De taken van SPS op het gebied van sportstimulering komen direct voort uit het beleid dat door BSP wordt ontwikkeld en door het gemeentebestuur wordt vastgesteld. Ook de verantwoordelijkheid en het initiatief voor het aanvragen van landelijke projectsubsidies in het kader van het stimuleren OVS/H•A/BISP/ 5 maart 2003 15

van sport en bewegen ligt bij BSP. Het spreekt voor zich dat een goede interactie tussen inhoud (BSP) en uitvoering (SPS) de kwaliteit van het Haags sportbeleid alleen maar zal doen toenemen. De ervaringen van SPS in “het veld” zijn een belangrijke informatiebron voor BSP. Als SPS nog nadrukkelijker in de wijken gaat werken ontstaat er meer directe interactie met de doelgroepen. Beleidsmatig levert dit als grootste voordeel op dat de wijk zelf op basis van dialoog met SPS beleidsinput levert. Uiteraard is het van belang dat SPS op een juiste manier informeert over relevante informatie die via wijkgericht opereren is verzameld. Als de zo verkregen informatie goed wordt vertaald zal het beleid in de toekomst (nog) effectiever worden. Er is immers vooraf al meer draagvlak ontstaan bij de potentiële ‘afnemers’. Al of niet geboekte resultaten op vanuit het beleid geïnitieerde projecten kunnen BSP aanleiding geven tot beleidsaanpassing over te gaan. Bij nieuw te starten SPS-projecten is het evident dat BSP in overleg met SPS en eventuele andere betrokkenen - het beleidskader en het financieel kader definiëren van waaruit het projectwordt gestart - de doelgroepen definiëren op wie het project is gericht - de beoogde resultaten vast stellen - samenwerkingspartners BISP en BUSP betrekken indien relevant - externe samenwerkingspartners definiëren indien relevant - het tijdpad van voorbereiding en de duur van uitvoering vaststellen - op basis van resultaten en/of beleid(s-keuzen) bepalen of het project voortgezet of herhaald wordt - het project evalueren op basis van vooraf gestelde parameters. Ook de te verlenen verenigingsondersteuning vindt haar bestaansrecht in het (vigerend) gemeentelijk beleid. Beleidsmatig wordt binnen Den Haag veel belang gehecht aan de grote bijdrage die sportverenigingen leveren aan de sociale structuur, samenhang en integratie. Het ondersteunen van sportverenigingen wordt vanuit dit belang ingegeven, gericht op het kunnen handhaven daarvan. SPS levert deze ondersteuning en koppelt regelmatig cq zonodig structurele signalen naar BSP terug zodat daar adequaat beleid of beleidsinstrumentarium op ontwikkeld of gehandhaafd kan worden.

Relatie SPS – BISP SPS maakt van meet af aan onderdeel uit van de productgroep Binnensport. Zoals al eerder vermeld werkt SPS binnen BISP nauw samen met de afdeling Zwembaden en de afdeling Sporthallen met name waar het overdekt te organiseren sportstimuleringsactiviteiten betreft. De onderlinge relatie heeft OVS/H•A/BISP/ 5 maart 2003 16

overigens meer synergetische effecten. Over en weer worden gebruikerssignalen uitgewisseld, zodat indien nodig adequaat kan worden ingespeeld op geluiden uit het veld.

Relatie SPS – BUSP Op het gebied van de sportstimulering wordt door SPS – op basis van goed en tijdig overleg – zoveel mogelijk gebruik gemaakt van de gemeentelijke buitensportvoorzieningen die door BUSP worden beheerd en aangeboden. In nauwe samenwerking wordt vorm gegeven aan het voorbereiden, realiseren en beheren van projecten in de stad. Vanuit de SPS-taak verenigingsondersteuning is het reëel te veronderstellen dat SPS ook geluiden bereiken vanuit verenigingen die direct in contact komen met de kerntaken van BUSP. In zulke gevallen worden deze signalen onverkort bij BUSP bekend gemaakt, zodat – eventueel in overleg en/of gezamenlijk – kan worden bezien hoe deze kunnen worden opgelost. Andersom geldt uiteraard onverkort dat wanneer BUSP zaken signaleert die relevant zijn voor de taakuitoefening van SPS, deze ook per omgaande bekend stelt aan SPS. Dit zou bijvoorbeeld een signaal over de benarde financiële positie van een vereniging kunnen zijn.

Overige samenwerkingsverbanden Binnen het gemeentelijk apparaat liggen er – weliswaar op andere beleidsterreinen – nog een aantal belangrijke samenwerkingsrelaties voor SPS. Deze betreffen naast Onderwijs en de GGD, de Dienst Stedelijke Ontwikkeling, de Dienst Stadsbeheer, het Stadsdeelteam, scholen, DWO’s, de Bestuursdienst en SZW. Deze “partners” zullen pro-actief door SPS worden geïnformeerd over de mogelijkheden die er bestaan voor samenwerking. Een belangrijke externe partner is de Haagse Academie voor Lichamelijke Opvoeding. Met dit opleidingsinstituut wordt door BSP Sport en SPS intensief samengewerkt.

3.3.

Algemene visie op de afdeling Sportsupport

Ten tijde van de oprichting van Sportsupport was de afdeling sterk gericht op sportstimulering in de ‘klassieke’ betekenis. Sport is goed voor de gezondheid en daarom goed om te doen. Maar de rol van Sportsupport verandert, want van sport wordt tegenwoordig ook het een en ander verwacht in het kader van sociale integratie. Op veel terreinen neemt de OVS/H•A/BISP/ 5 maart 2003 17

saamhorigheid onder invloed van de verregaande individualisering in het grootsteedse milieu, verder af. In de grote stad zijn sportverenigingen bijna het laatste bindmiddel van de maatschappij. In het kader van de multiculturele samenleving heeft sport een belangrijke rol om via verbroedering en onderlinge verbondenheid een bijdrage te leveren aan sociale integratie. Maar ook het bijbrengen van normen, waarden, verantwoordelijkheidsgevoel en het bestrijden van vandalisme zijn positieve neveneffecten van de sport. Met name de wijkgerichte werkwijze van Sportsupport draagt er toe bij sociale integratie aan de wortel te stimuleren. Een belangrijk aandachtsveld binnen de taak sportstimulering is al eerder genoemd: kennisoverdracht en deskundigheidsbevordering. De achterliggende gedachte daarbij is dat andere organisaties in de Haagse samenleving en dan met name sportverenigingen worden ondersteund en begeleid om in de toekomstig zelfstandig (of in elk geval met minder directe bemoeienis dan nu het geval is) sporten bewegingsstimulerende activiteiten vorm te geven. Is de rol van SPS op het gebied van stimulering nu nog een initiërend, vormgevend én uitvoerend in de gaande weg zal deze rol zoveel mogelijk worden omgezet in een regiefunctie.

Terwijl sportstimulering het proces doormaakt van intensieve bemoeienis naar regie maakt verenigingsondersteuning het proces door van beperkte dienstverlening naar volwaardige dienstverlening. Door dit parallelproces is er formatief sprake van een geleidelijke verschuiving van sportstimuleringsformatie naar formatie voor verenigingsondersteuning. Belangrijke succesfactor voor het realiseren van dit parallelproces is het succesvol “overnemen” van de stimuleringstaak door sportverenigingen en andere Haagse organisaties. De vraag of de afname in uitvoerende stimuleringstaken gelijke tred houdt (zal houden) met de toename op het gebied van verenigingsondersteuning is nog niet te beantwoorden. Mocht dit niet het geval zijn dan kan het van belang zijn voor een optimale uitvoering van verenigingstaken extra financiën beschikbaar te krijgen, bijvoorbeeld vanuit nieuw beleid. Sportsupport kan worden vergeleken met een computer, waarbij Verenigingsondersteuning de hardware vertegenwoordigt en Sportstimulering de software. Zo wordt ook helderder dat het belangrijk is dat beide systemen evenredig worden ontwikkeld. Met een computer zonder software kan je net zo weinig als met software zonder OVS/H•A/BISP/ 5 maart 2003 18

beeldscherm. Om die reden is ook gekozen voor de platte structuur van de afdeling. Aan de ene kant kan op die wijze de accentuering naar Verenigingsondersteuning sneller vorm krijgen, maar kan anderzijds ook goed worden aangesloten bij de dynamiek van het Haagse beleid.

3.4.

•

Missie, doelstellingen en ambitie

Missie

Voor intern gebruik is de missie een middel om te toetsen of bepaalde werkzaamheden binnen de scope van de organisatie passen en welke prioriteit er aan toe moet worden gekend. Naar buiten toe verwoordt de missie welke activiteiten van de organisatie mogen worden verwacht. Sportsupport is de uitvoeringsorganisatie van de gemeente Den Haag die zich richt op het stimuleren van het actief sporten en bewegen van alle Hagenaars

•

Algemene doelstellingen

Vanuit het geformuleerde sportbeleid is er behoefte aan een herkenbare organisatie die specifieke aandacht besteedt aan het stimuleren van Hagenaars om te sporten en te bewegen. Als target is gesteld de participatiegraad van de inwoners van Den Haag aan de georganiseerde sport omhoog te brengen van 56% naar 60%. De bijdrage die de georganiseerde sport kan leveren aan de sociale integratie van allochtone Hagenaars is zo belangrijk door de samenbindingskracht die sport bezit. Om dit te bereiken heeft Sportsupport de missie concreet uitgewerkt naar de volgende doelstellingen:

1.

het stimuleren van doelgroepen die vanuit sociaal maatschappelijk oogpunt extra aandacht verdienen, namelijk •

jeugd/jongeren;

•

ouderen;

•

mensen met een handicap;

• mensen Herstel; •

die vallen onder het project Maatschappelijk

mensen uit achterstandswijken;


2.

het vraaggericht en pro-actief ondersteunen van sportverenigingen in hun bestaan; eerste verantwoordelijkheid hierin is het wijzen van de weg in brede zin. Concrete uitwerking van projecten is en blijft een verenigingstaak.

Het integraal uitwerken van de eerste twee doelstellingen vindt nadrukkelijk zo veel mogelijk in en met de wijk plaats. Daarnaast evalueert SPS periodiek de verrichte werkzaamheden op effect en bestaansrecht. •

Ambities

SPS wil zich in een periode van vier jaar ontwikkelen tot hét sportloket van de gemeente Den Haag. Daartoe levert zij binnen de kaders van het gemeentelijk beleid producten en diensten aan Haagse sporters, sportinstellingen en belanghebbende derden gericht op het vergroten van de kwaliteit, toegankelijkheid en diversiteit van het sporten bewegingsaanbod. SPS realiseert deze ambitie door zich (door) te ontwikkelen tot een professionele sportservice organisatie die in staat is alle sportvragen uit de Haagse samenleving adequaat te (laten) beantwoorden.

•

Klantgroepen

Consistent met het gemeentelijk beleid onderscheid SPS voor haar integrale taakuitoefening de volgende klantgroepen: - de Haagse burgers die sport beoefenen, willen gaan beoefenen of actief lichamelijk willen bewegen - de Haagse sportverenigingen - doelgroepen, waaronder zij met een sport- of bewegingsachterstand; - intermediaire organisaties (waaronder scholen, opleidingsinstituten, particulier initiatief en dergelijke).

3.5.

Hoofdtaken Sportstimulering

De signatuur van Sportstimulering wordt nadrukkelijk bepaald en gevoed door het uitgangspunt dat deze afdeling dé experts in huis heeft op het gebied van bewegingsstimulering in het algemeen en bewegingsstimulering voor bijzondere groepen. De hoofdtaken van Sportstimulering betreffen:


Het bevorderen/stimuleren van een sportieve houding bij de Haagse burgers Doel: * terugdringen bewegingsarmoede * bevorderen sociale integratie * bijdragen aan preventieve gezondheidszorg * wegnemen van (culturele) drempels * stimuleren van deelname aan georganiseerde sport * stimuleren van deelname aan anders georganiseerde sport Deze taak richt zich met name op te ontwikkelen producten en diensten voor specifieke doelgroepen zoals genoemd in het gemeentelijk sportbeleid. Daarnaast kent deze taak een voornamelijk projectmatige uitvoering. Eigen initiatief van burgers voor het organiseren van sporten/of bewegingsactiviteiten wordt vanuit deze taak aangemoedigd door als intermediair te fungeren tussen burgers, sportaanbieders en gemeente. Het adviseren en/of (laten) ondersteunen van sportverenigingen en andere maatschappelijke organisaties op het gebied van sportstimulering Doel: * het aanmoedigen van georganiseerd initiatief tot het ondernemen van activiteiten in het kader van sportstimulering * het overdragen van kennis * het bieden van ondersteuning * het bevorderen van deskundigheid bij andere actoren in de sport * het bevorderen van samenwerking tussen buurt, onderwijs en sport op het gebied van sport * het realiseren van afstemming van sportieve activiteiten georganiseerd door buurt, onderwijs of sport De motivatie achter deze taak is het meer betrekken van andere actoren in het uitvoeren van sportstimuleringsactiviteiten. Het is ook binnen de uitvoering van deze taak(cluster) dat uitvoering wordt gegeven aan de regiefunctie van SPS in het kader van de Sportieve Driehoek. Door andere (maatschappelijke) organisaties en/of instellingen te adviseren en begeleiden groeit voor SPS langzaam de rol van ondersteuner en regievoerder en verschuift de aandacht van de medewerkers daadwerkelijk van op sportstimulering gerichte uitvoeringstaken naar onder meer verenigingsondersteuning.


Het signaleren/adviseren bij het verbeteren van de fysieke sportinfrastructuur Doel: * het hebben van overzicht ten aanzien van wensen en behoeften van gebruikers en mogelijkheden binnen de kaders van het sportbeleid * advies en ondersteuning bij (her)inrichting van playgrounds/ sporten spelvoorzieningen De sport en spelgelegenheden in de wijk zijn vaak belangrijk bij de opstap naar het (sport)verenigingsleven. De extreme laagdrempeligheid van die voorzieningen biedt een goede mogelijkheid veel mensen te bereiken. Een goede spreiding en inrichting van die voorzieningen is daarom nodig. Deze taak vraagt derhalve structurele aandacht.

3.6.

Hoofdtaken Verenigingsondersteuning

De hoofdtaken die ressorteren onder het aandachtsveld verenigingsondersteuning zijn: Het op maat ondersteunen en begeleiden van sportverenigingen Doel: *het indirect stimuleren van sportdeelname Haagse burgers. Verenigingsondersteuning richt zich op het bestuurlijke en organisatorische niveau en kan bestaan uit een incidenteel op maat gesneden advies tot en met een ondersteuningsproject van enkele maanden *Advisering bij fusie-projecten tussen verenigingen *Ondersteuning wervingscampagne wrijwilligers *Adviesverlening bij financiële knelpunten, sponsorwerving, accommodatieve zaken (quick scans)

* Begeleiding opzet projecten op gebied van bijv. waarden en normen in de sport, gezondheid * Praktische, kant en klare tips over ledenwerving,


samenwerking met andere verenigingen, contactlegging met welzijnsinstellingen in de wijk Het herkennen en inventariseren van verenigingsproblematieken Doel: * het signaleren van structurele problemen bij sportverenigingen ten behoeve van beleid * het identificeren van ‘het probleem achter het probleem’ van de sportverenigingen * het ontwikkelen en onderhouden van een netwerk * het ontwikkelen en aanbieden van standaard danwel maatwerk oplossingen * het versterken van het aanbod en de kwaliteit van sportverenigingen

Begeleiding van ID-banen in de sport

Doel:

* door het plaatsen en begeleiden van sportservice medewerkers bij sportverenigingen bijdragen aan zowel het verantwoord creeeren van werkgelegenheid als het bevorderen van deskundigheid bij sportvereningen

3.7.

Hoofdtaken Sport-informatie-voorziening

Uitvoering geven aan een helpdesk Doel: * het aanbieden van een telefonisch adviespunt voor sportverenigingen met eerste-lijns advies indien mogelijk, of advies op maat of doorverwijzing * het aanbieden van een telefonisch informatiepunt voor de Haagse burgers waar het sportmogelijkheden in de gemeente betreft * het aanbieden van sport-informatie in het algemeen * het onder de aandacht brengen van de sportieve mogelijkheden bij de lokale sportverenigingen Inrichten en onderhouden van een informatie databank Doel: * het beschikbaar hebben van actuele informatie op een breed sportief terrein ten behoeve van de Haagse sportverenigingen * het adequaat en snel aanbieden van handleidingen ter oplosOVS/H•A/BISP/ 5 maart 2003 23

sing of voorkoming van problemen binnen sportverenigingen * het publiceren van toegankelijke informatie over recente wetof regelgeving van toepassing op sportverenigingen en de wijze waarop zij hier meer om kunnen gaan In hoofdstuk V vindt een nadere uitwerking van deze hoofdtaken plaats.

Hoofdstuk IV

4.1.

Organisatie, formatie en werkprocessen

Organisatiestructuur en formatie

De organisatiestructuur van de afdeling Sportsupport kenmerkt zich in eerste instantie door haar geringe hiërarchie. De afdeling wordt aangestuurd door een afdelingsmanager. Om tot een goede aandachts- en inspanningsverdeling te komen waar het de twee kerntaken van SPS betreft wordt een afdelingsstructuur voorgestaan die bestaat uit twee onderdelen. Er wordt uitgegaan van twee te onderscheiden taakgebieden te weten sportstimulering en verenigingsondersteuning. Deze structuur wijkt niet af of nauwelijks af van de huidige. De aandachts- en inspanningsverdeling binnen deze structuur dient echter te wijzigen van een onderbelichting op verenigingsondersteuning naar een meer evenwichtige inzet op beide kerntaken. Gegeven de huidige gemeentelijke budgetmogelijkheden blijft de formatie vooralsnog ongewijzigd. Dit betekent dat er bij de individuele functies wel een verschuiving in taakaspecten dient op te treden. Zorgvuldigheid ten aanzien van de personele belangen van de medewerkers bij het herformuleren van ondermeer de takenpakketten is hierin zeer belangrijk. De versterking van het aandachtsveld verenigingsondersteuning kan sneller plaatsvinden wanneer er wellicht financiële middelen beschikbaar komen voor formatie-uitbreiding, bijvoorbeeld vanuit nieuw beleid.


Het uitgangspunt voor de invulling van de formatie is vooralsnog echter het voorstel terzake van 11 juli 2002 (geactualiseerd in een voorstel van 20 januari 2003). De functie unit coördinator is in het geactualiseerde voorstel niet overgenomen. De indeling in taakgebieden blijft bestaan. De functie themaconsulent sport zal worden geactualiseerd tot de functie themaconsulent sportstimulering/ verenigingsondersteuning. Gevolg hiervan is dat de functie consulent sport vervalt. De functie praktijkbegeleider sportservice-medewerker wordt opnieuw beschreven en gewaardeerd. De processen die in het kader van deze – relatief beperkte – herinrichting dienen plaats te vinden zijn afzonderlijk beschreven en reeds in gang gezet. Voorliggend veranderplan is evenwel consistent daarmee. In de organisatie van de werkzaamheden (alsmede de toedeling van formatie) wordt uitgegaan van de eerder genoemde kerntaken sportstimulering en verenigingsondersteuning. De verbindende component tussen beide kerntaken wordt gevormd door een verdere accentuering op sport informatievoorziening.

4.2.

Het management van SPS

De primaire taak van de afdelingsmanager ligt in het aansturen van de medewerkers die worden ingezet op de beide taakgebieden. Het is uitdrukkelijk de bedoeling dat de manager zich bij het functioneren van beide richt op het faciliteren. Uiteraard is de manager het formele aanspreekpunt voor andere gemeentelijke organisatie-onderdelen en externe partijen. De aandacht van de afdelingsmanager gaat op hoofdlijnen uit naar de volgende aspecten: •

het faciliteren van en toezien op de uitvoering van het gemeentelijk sportbeleid op basis van de kerntaken van SPS;

•

opstellen van de personele planning van de afdeling;

•

toezien op een evenwichtige verdeling van de werkzaamheden op de afdeling;

•

vertegenwoordigen van de afdeling in sport-overlegstructuren, bij activteiten en formele aangelegenheden;

•

voorzitten van werkoverleg van de taakgebieden, zowel gemeenschappelijk als apart. De manager SPS wordt bij zijn werkzaamheden ondersteund door de assistent afdeling Sportsupport op het gebied van agendabeheer, notuleren van vergaderingen, in- en uitgaande post en telefoonverkeer. Overigens wordt deze functie om praktische redenen gecombineerd met te plegen inzet ten behoeve van de help desk (en vice versa).

4.3.

Doorontwikkeling sportstimulering


Zoals eerder aangegeven richt de doorontwikkeling van SPS zich voornamelijk op het taakgebied Verenigingsondersteuning. Evenwel wordt voor Sportstimulering een verbetering van imago, efficiëncy en effectiviteit voorgestaan. Imago-verbetering op het terrein van de sportstimulering vloeit voort uit de te ondernemen activiteiten in het kader van de gehele afdeling. De verbetering van efficiëncy en effectiviteit dient tot stand te worden gebracht door het verbeteren van de werkprocessen die met de taken van deze afdeling samenhangen.

Speciale aandacht dient uit te gaan naar het uitvoeren van taken in en met de wijk, waarbij Sportstimulering streeft naar een toenemend coördinerende functie. Uiteraard is hierbij niet alleen de nota Beweegredenen leidend, maar ook de andere actuele nota’s met sport als raakvlak van beleid: Kleurrijk Den Haag, de Sportieve Driehoek en de nota’s Sport zonder hindernissen en Een sportief actieve leefstijl Haagse ouderen 2003-2006. Belangrijk is dat zowel bij het management als de medewerkers van SPS een attitudewijziging tot stand wordt gebracht waar het uit te voeren projecten betreft. Los van het eigen enthousiasme daarvoor (één van de sterke punten van SPS) dienen projecten meer zakelijk te worden benaderd. Projecten dienen doorgang te vinden op basis van onderbouwde keuzen en/of beleidsprioriteiten. Een gezond kritische blik op gesorteerde effecten en de wenselijkheid daarvan behoort daar ook bij.

4.4. Doorontwikkeling verenigingsondersteuning De taak verenigingsondersteuning wordt in de praktijk nog onvoldoende uitgevoerd en er is ook nog nauwelijks formatie voor aangewezen. De ondersteuning en advisering zijn gericht op het bestuurlijk en organisatorisch kader van sportverenigingen en niet direct op sportinhoudelijke problematieken. Het accent in de doorontwikkeling dient gelegd te worden op het instellen van een “accountmanager” Verenigingsondersteuning. De rol van deze functionaris is het opvangen van het eerste signaal van verenigingen.

Dit kan ofwel uit een rechtstreekse vraag voortkomen van de vereniging, maar ook pro actief plaatsvinden doordat de accountmanager zelf contact opneemt met een bepaalde vereniging naar aanleiding van berichten uit het veld, bijvoorbeeld via het verenigingsblad of bij signalering van betalingsproblemen. De accountmanager gaat actief met het signaal aan de slag en neemt in het vervolgtraject een verwijzende, een adviserende of een OVS/H•A/BISP/ 5 maart 2003 26

participerende rol in. Bij die laatste rol kan bijvoorbeeld worden gedacht aan het zitting nemen in een werkgroep voor fusiebesprekingen.

Andere partijen die mogelijk zitting hebben in zo’n werkgroep zijn vertegenwoordigers van de verenigingen, maar ook BSP, BISP of BUSP. In feite fungeert de accountmanager als “frontoffice” in de dienstverlening. De andere medewerkers van Sportsupport kunnen worden ingezet als “backoffice” voor het behandelen van meer complexe vragen. Het instellen van een accountmanager is voor de verenigingen een heel zichtbare stap. Het is dan ook van belang dat dit direct bij de start breed wordt gecommuniceerd naar de doelgroep. Dit sorteert het meeste effect doordat de functie direct herkenbaar wordt gemaakt.

4.5.

Doorontwikkeling sport informatievoorziening

De component “informatievoorziening” vormt in feite de verbindende schakel tussen de hiervoor genoemde aandachtsgebieden van SPS. De doorontwikkeling op het gebied van informatievoorziening richt zich dan ook op de help desk functie, van waaruit zowel informatie wordt verstrekt aan burgers (directe relatie naar sportstimulering) als naar verenigingen (directe relatie met verenigingsondersteuning). Feitelijk kan worden gesteld dat de help desk de front office voor beide aandachtsgebieden vormt. De help desk vormt “de entree” naar informatie voor burgers over sport, sportverenigingen, sportactiviteiten, programmaoverzichten, evenementen én een directe link naar de Haagse sportverenigingen. Voor de sportverenigingen is de helpdesk de eerste hulpbron waar het gaat om standaard informatie, netwerken in de sport en een ICT vraagbaak. Met name het laatste kan een zichzelf ontwikkelend systeem zijn door enerzijds een eigen ontworpen “pakket” aan informatie aan te bieden. Anderzijds kan de vraagbaak groeien door eenmaal gestelde vragen en de daarop gegeven antwoorden eveneens onderdeel te laten zijn van de breed toegankelijke informatie. Hiermee wordt overigens ook de mate van het vraaggericht aanbieden van informatie gunstig beïnvloed. Deze taak zal zich – analoog aan de maatschappelijke ontwikkelingen op het gebied van “informatie” – steeds meer als een zelfstandige taak gaan ontwikkelen.


Hoofdstuk V Opzet voor afdelingswerkplan: leidraad implementatie

5.1. Inleiding Veranderingen komen niet vanzelf tot stand maar moeten met visie en inzicht worden aangestuurd en worden “gedragen” door de personen die de veranderingen in de praktijk dienen te brengen. In dit proces ligt voor het management van SPS een belangrijke rol weggelegd voor het implementeren van voorliggend veranderplan.

5.2. Implementatie doorontwikkeling sportstimulering De implementatie van de doorontwikkeling op het gebied van sportstimulering richt zich vooral op het “verzakelijken” en meer “zelf kritisch” bezien van de activiteiten die worden ondernomen. Eerder in voorliggend veranderplan is daar al het een en ander over gezegd. Gelet op het uitgangspunt dat beter dan voorheen, keuzen gemaakt en prioriteiten gesteld dienen te worden, is het belangrijkste middel om dit uitgangspunt te realiseren het opstellen van een jaarlijks uitvoeringsprogramma. Bovendien vormt dit jaarlijks uitvoeringsprogramma een goed instrument om te bezien of beleidsmatig de juiste keuzen worden gesteld (dit in relatie tot de uitvoering van het gemeentelijke beleid). Het jaarlijks uitvoeringsprogramma dient SMART-O te zijn. Dat wil zeggen: * Specifiek Het plan moet concreet zijn, voor slechts één uitleg interpretabel zijn en goed aangeven welke werkzaamheden door wie verricht dienen te worden; * Meetbaar in het plan moet cq moeten het te bereiken doel cq. de te bereiken doelen zijn opgenomen. Deze doelen vormen de parameters op basis waarvan in evaluatief stadium kan worden bepaald of de gewenste resultaten zijn behaald; * Acceptabel er dient draagvlak te bestaan voor het jaarwerkplan bij alle betrokkenen; * Realistisch De te verrichten activiteiten, de gestelde doelen en het daarbij gehanteerde tijdschema dienen realistisch te zijn; * Tijdgebonden


Het uitvoeringsplan wordt in tijdschema uitgezet, zodat het ook kan functioneren als draaiboek cq leidraad voor de uitvoerenden (en degene die daar toezicht op houdt); de laatste letter “O” is relatief recent aan het begrip SMART toegevoegd en betreft het basisprincipe * Output gericht Het gehele uitvoeringsprogramma dient gebaseerd te zijn op het bereiken van concrete dan wel te concretiseren resultaten voor de doelgroepen waar het zich op richt.

5.3. Implementatie doorontwikkeling verenigingsondersteuning Ook voor het aandachtsgebied verenigingsondersteuning dient een SMARTO jaarlijks uitvoeringsprogramma opgesteld te worden. Wel wordt daar op voorhand bij aangegeven dat de eerste prioriteit bij de doorontwikkeling van Verenigingsondersteuning ligt bij het aanwijzen én (vooral) communiceren van een accountantmanager verenigingsondersteuning. De eerste werkzaamheden die opgepakt dienen te worden betreffen dan ook: • het communiceren van de instelling en het doel van een accountmanager verenigingsondersteuning • het opstellen van een plan van aanpak voor de inhoudelijke vormgeving van het aandachtsgebied verenigingsondersteuning, te baseren op de kant en klare informatie uit het handboek “Start van een sportservicepunt” • de ontwikkeling van een gegevens databank die direct raadpleegbaar is (in samenwerking met de help desk). Het uitgangspunt is dat nieuwe taken op het gebied van verenigingsondersteuning niet autonoom ontwikkeld worden, maar op basis van directe vragen uit “de markt”. Hierdoor wordt een geleidelijke ontwikkeling van de adviserende en ondersteunde verenigingstaken mogelijk en ontstaat bovendien inzicht in de behoeften van de Haagse sportverenigingen op dit gebied. Voorwaarde daarbij is wel dat het eerste actiepunt (het communiceren van de instelling en het doel van een accountantmanager) goed, volledig en aansprekend wordt gecommuniceerd naar de Haagse sportverenigingen.

5.4. Implementatie doorontwikkeling informatievoorziening De helpdesk functie voor burgers en sportverenigingen is in nog te geringe mate al enige tijd aanwezig en actief. De mate waarin er gebruik wordt gemaakt van deze informatievoorziening valt echter nog enigszins tegen. Mede gezien de schakelfunctie van de OVS/H•A/BISP/ 5 maart 2003 29

component informatievoorziening naar de andere aandachtsgebieden van SPS is het van groot belang de helpdesk functie verder te professionaliseren en uit te breiden. Ook dient nadrukkelijk(er) aan de bekendheid van deze functie gewerkt te worden. Waar het te ontwikkelen producten betreft gaat de aandacht uit naar met name: - de ontwikkeling van een gegevens databank voor sportverenigingen - een interactieve web site voor burgers en verenigingen - het opzetten van een geautomatiseerd relatiebeheersysteem. Ook deze activiteiten worden in een actieplan cq werkplan dat voldoet aan de SMART-O criteria uitgezet dat overigens consistent is met (onderdelen van) de plannen van twee aandachtsgebieden van SPS.

5.5.

Werkprocessen

Iedere taak binnen Sportsupport heeft zijn eigen karakter en specifieke aanpak. Mede hierdoor bestaan er ook verschillen in de werkprocessen van de afdeling. Zo zal bijvoorbeeld het management zich meer bezig houden met structurele werkzaamheden en vinden er binnen de aandachtsvelden sportstimulering en verenigingsondersteuning veel projectmatige werkprocessen plaats. Op hoofdlijnen zijn de werkprocessen te onderscheiden in twee typen: * structurele werkprocessen, en * projectmatige werkprocessen. Structurele werkprocessen kenmerken zich door hun constante karakter. Bijvoorbeeld in de bedrijfsvoering van de afdeling Sportsupport zijn diverse werkprocessen te definiëren die steeds terugkomen zoals het opstellen van jaarplannen, het maken van planningen voor het personeel, het voeren van werkoverleg en het rapporteren aan de productgroepmanager. Afhankelijk van de uit te voeren taak zijn de handelingen anders, maar in alle gevallen is er sprake van een repeterend (structureel) aspect dat in hoge mate kan worden gestandaardiseerd, waardoor efficiënt kan worden gewerkt. Projectmatige werkprocessen kenmerken zich door hun tijdelijke aard. Over het algemeen is er een duidelijk begin- en eindpunt aan te wijzen. Het proces kan van tevoren worden gepland, maar een wezenlijk kenmerk van Sportsupport, flexibiliteit, leidt ook tot het creatief ruimte moeten maken voor nieuwe initiatieven. Binnen een project moet daarom nadrukkelijk ruimte bestaan voor koerswijzigingen als de situatie daarom vraagt. Het traject van een projectmatig werkproces krijgt vorm door een stappenplan. •

brainstorm;


•

opstellen concept projectplan;

•

toetsen plan aan wensen en behoeften van een vertegenwoordiging van potentieel belangstellenden;

•

opstellen definitief projectplan;

•

benaderen doelgroep;

•

reserveren geschikte locatie(s);

•

aanschaf benodigde materialen;

•

start en uitvoering project;

•

evaluatie project.

Belangrijk uitgangspunt is dat geen enkel project vanzelf “in de herhaling” komt. Los van de mate van succes dient telkens op basis van beleid, daarmee nagestreefde effecten én prioriteiten bepaald te worden of een project ook in latere jaren wordt herhaald.

Structuur beschrijving werkprocessen Om werkprocessen te beschrijven kan gebruik worden gemaakt van een algemene structuur. Door in de structuur een aantal stappen op te nemen wordt inzicht geboden in het proces en kan eenvoudiger worden nagegaan of er bijvoorbeeld doublures zijn in werkzaamheden of de juiste organisaties betrokken zijn in de uitvoering. Alle werkprocessen binnen SPS dienen beschreven te worden. In het eerder genoemde handboek “Start van een sportservicepunt” en bijbehorende werkboeken worden hiervoor goede formats aangeboden waarvan door SPS gebruik zal worden gemaakt. De werkprocessen van Sportsupport zijn afgestemd op vraaggerichte dienstverlening. Hierbij wordt gestreefd de vrager zoveel mogelijk zelf de aan de vraag verbonden uitvoeringswerkzaamheden te laten verrichten. Het komt de efficiëntie van de processen ten goede als deze zo eenvoudig mogelijk worden gehouden. Dit betekent bijvoorbeeld dat een advies op maat dat is uitgebracht voor vereniging A, gestandaardiseerd kan worden zodat de informatie sneller beschikbaar is voor vereniging B of C. Ook projectondersteuning, bijvoorbeeld bij fusies, kan worden vereenvoudigd door het gebruik van een beschikbaar draaiboek, dat is samengesteld op basis van eerdere ervaringen.

5.6.

Externe positionering en profilering

Het herkenbaar positioneren van Verenigingsondersteuning is het belangrijkste veranderdoel binnen Sportsupport. Het is de bedoeling dat de voornaamste doelgroep van het taakgebied, de verenigingen, de weg naar de Verenigingsondersteuning leert vinden. Intern is duidelijk dat de afdeling onderdeel uitmaakt van OVS/H•A/BISP/ 5 maart 2003 31

de dienst OCW. Voor de potentiële klant maakt het niet uit wat de achtergrond en de doelstelling nu precies is, als hij maar weet wat Sportsupport voor hem kan betekenen op het gebied van sport. Het is daarom belangrijk hoe en waar Sportsupport zich laat zien. Hoe... heeft te maken met het imago van Sportsupport. Welke eisen moeten aan het nieuwe imago van Sportsupport worden gesteld om de herkenbaarheid in de Haagse samenleving te vergroten? Gezien de achterliggende doelstellingen wordt gestreefd naar het creëren van een beeld dat de volgende steekwoorden uitstraalt: - sportief - enthousiast - laagdrempelig - deskundig - betrouwbaar - dynamisch - aansprekend - levendig - klantgericht. Hierbij is niet alleen de boodschap van belang, maar ook de fysieke vormgeving van het product Sportsupport. Waar... heeft te maken met de plaatsen waar Sportsupport van zich laat spreken. Door op verschillende manieren en in verschillende situaties herkenbaar naar buiten te komen zal de functie van Sportsupport duidelijker en zichtbaarder worden bij de doelgroep.Hierbij kan gedacht worden aan alle evenementen en projecten die Sportsupport nu met succes uitvoert, maar ook aan een zelfstandige presentatie op internet, door het publiceren van een sportblad of via berichtgeving in de lokale kranten. Het bovenstaande dient te worden uitgewerkt in een communicatieplan dat inhoud geeft aan deze aspecten. Snelle kansen… hebben te maken met organisatie en formatie. Als eerste stap in de doorontwikkeling van Sportsupport worden de vacatures voor verenigingsondersteuning vervuld. Deze frontoffice functionarissen moeten voor de Haagse sportverenigingen een herkenbare factor worden. Door de benoeming van deze functionarissen aan te grijpen voor het starten van een publiciteitscampagne kan Sportsupport de doorontwikkeling zowel intern als extern eenduidig communiceren.

5.7. Fasering doorontwikkeling Sportsupport wil de komende jaren uitgroeien tot de spin in het gemeentelijke sportweb. Als eerste aanspreekpunt voor de gemeentelijke sport is zij bekend met alle relevante gemeentelijke afdelingen, kent daarbinnen de weg en weet uitstekend waar bevoegdheden en verantwoordelijkheden liggen. Als OVS/H•A/BISP/ 5 maart 2003 32

uitvoeringsonderdeel van de dienst OCW is Sportsupport met name extern georiënteerd en klantgericht. Dit is echter niet van vandaag op morgen gerealiseerd. Ook gezien de beschikbare formatie, die vooralsnog onveranderd blijft, kunnen niet alle geplande taken in één keer worden opgepakt. Zoals reeds eerder gesteld zal er in de ontwikkelingen sprake zijn van een geleidelijke verschuiving van taken van Sportstimulering naar Verenigingsondersteuning. Er wordt gewerkt vanuit de premisse dat de organisaties die nu reeds betrokken zijn bij Sportstimulering, zoals onder meer de sportverenigingen, meer uitvoeringstaken op dit terrein kunnen gaan overnemen. Sportsupport dient ze hiervoor wel te ondersteunen door kennisoverdracht en vergroting van deskundigheid. Sportsupport blijft nauw betrokken, maar veel sterker gericht op coördinatie dan op uitvoering. De tijd die hierdoor vrijkomt bij Sportstimulering kan worden benut in de ontwikkeling van de verenigingsonder-steuningstaken. Als twee communicerende vaten staan de twee taakgebieden met elkaar in verbinding. Voordat echter kan worden gestart met het proces om tot overdragen van uitvoerende taken te komen dient echter eerst Sportsupport zelf zodanig ingericht te worden dat dit nieuwe proces ook kan worden opgepakt. De accentuering in de rol van Sportsupport heeft alles te maken met de algemene omslag van productgericht naar vraaggericht opereren. Uitgaande van een pro-actieve houding van Sportsupport zullen de werkzaamheden zich steeds vaker richten op het creëren van randvoorwaarden en het voeren van regie.

In volgorde van prioriteit worden voor de uitvoering van de doorontwikkeling vijf fasen onderscheiden: 1. Het uivoering geven aan de taken van Sportsupport, direct gerelateerd aan het gemeentelijk sportbeleid, met prioriteit voor uitvoering van de Sportieve Driehoek 2. Het herinrichten en professionaliseren van de werkprocessen binnen Sportsupport gericht op vraaggericht werken; 3. Het ontwikkelen van een steeds meer autonoom functionerende help desk functie; 4. Het mobiliseren en competent maken van uitvoerende organisaties op het gebied van sportstimulering; 5. Het versterken en uitbouwen van de regiefunctie niet alleen op sportstimuleringsprojecten, maar ook bij de projecten op het gebied van verenigingsondersteuning.

5.8. Prioriteiten implementatie OVS/H•A/BISP/ 5 maart 2003 33

De aandacht van het management van SPS dient primair uit te gaan naar de eerste twee fasen van doorontwikkeling,te weten * het herinrichten en professionaliseren van de werkprocessen binnen SPS gericht op vraaggericht werken, en * het ontwikkelen van een steeds meer autonoom functionerende helpdesk functie. Daartoe dienen de volgende activiteiten ondernomen te worden: in generale zin: - het groeperen van taken naar de aandachtsgebieden sportstimulering en verenigingsondersteuning verder gedetailleerd naar deeltaken, te relateren aan zowel formatieve mogelijkheden als beleidsprioriteiten; - de toedeling van taken aan formatie communiceren naar betreffende medewerkers en het formeel vastleggen hiervan; - het nader inventariseren van benodigde competenties, beoordelen van de aan- of afwezigheid hiervan en - indien relevant - het opstellen van individuele ontwikkelingstrajecten terzake; - het (laten) beschrijven van alle werkprocessen binnen de afdeling SPS; - het opstellen van een communicatieplan in- en extern. op het gebied van sportstimulering: - het (laten) ontwikkelen cq opstellen van een uitvoeringsprogramma dat dient te voldoen aan criteria van het in dit veranderplan gepresenteerde SMART-O principe; - mede in relatie tot het voorgaande actiepunt het evalueren van bestaande projecten cq deeltaken om deze kritisch te bezien op huidige relevantie (beleidsmatig), effectiviteit en efficiëncy. In elk geval dient binnen dit actiepunt aandacht geschonken te worden aan: Sport-intro, voor wat betreft de beleidsrelevantie en eventuele mogelijkheden van overdracht van de uitvoering naar reguliere sportaanbieders - de gebiedsgerichte sportstimulering, te bezien op effecten in het kader van de Sportieve Driehoek alsmede voor wat betreft de organisatie van het gebiedsgericht werken van de totale Dienst OCW - Ouderen/MbvO, voor wat betreft het vormen van een oordeel over de mate waarin de huidige taakuitoefening past binnen de kaders van de algemene doelstelling van het takenpakket van Sportsupport - Bijzondere projecten dienen nader bezien te worden op efficiëncy.Met deze projecten worden zeer succesvolle OVS/H•A/BISP/ 5 maart 2003 34

resultaten geboekt maar vergen intensieve personele inzet. Kosten en baten dienen nader aan elkaar worden gerelateerd. . op het gebied van verenigingsondersteuning: - het (laten) ontwikkelen cq opstellen van een uitvoeringsprogramma dat dient te voldoen aan criteria van het in dit veranderplan gepresenteerde SMART-O principe; - om daadwerkelijk tot uitvoering van de taken en het bereiken van de ambities op het gebied van verenigingsondersteuning te komen is het van belang dat de gereserveerde vacatures op zeer korte termijn worden vervuld; - met betrekking tot het taakonderdeel praktijkbegeleider sportservice medewerker is er sprake van een overgang van de formatie van sportservice medewerker naar de formatie van SPS. Dit dient zorgvuldig te worden begeleid en zo spoedig mogelijk plaats te hebben; een en ander in nauwe samenwerking met de productgroep P&O. op het gebied van sport informatievoorziening: de prioriteit op dit gebied dient te liggen op het ontwikkelen van de helpdesk functie voor zowel burgers als sportverenigingen. Hiertoe dient een actieprogramma ontwikkeld te worden alsmede een communicatieplan. In dit communicatieplan dient tevens een nauwe relatie gelegd te worden met de ontwikkelingen die er op centraal dienstniveau plaatsvinden op het gebied van ICT (OCW-Intranet en Internet). Ook dit actieprogramma dient te voldoen aan de criteria genoemd vanuit het SMART-O principe. Voorgaande acties worden beschouwd als opzet voor het afdelingswerkplan 2003 dat voor 1 mei a.s. gereed zal zijn. Gedurende het verdere verloop van dit jaar worden de acties uitgewerkt mede ter voorbereiding van het afdelingswerkplan Sportsupport 2004 dat onderdeel zal uitmaken van het Bedrijfsplan 2004 van de Productgroep BUSP/SBS.


Gemeente Den Haag. Aan de voorzitter van de commissie voor Onderwijs, Cultuur en Sport

Recommend Documents