VYSOKÁ ŠKOLA POLYTECHNICKÁ JIHLAVA Katedra ekonomických studií

VYSOKÁ ŠKOLA POLYTECHNICKÁ JIHLAVA Katedra ekonomických studií

St u di e pr o ve di t e l no s t i v pr oj e kt o v é m ř í z e ní Bakalářská práce

Autor: Martina Nečasová Vedoucí práce: Ing. Jakub Novotný, Ph.D. Jihlava 2011

Anotace Bakalářská práce se zabývá projekty a jejich řízením. První část práce objasňuje pojem projektový management a studii proveditelnosti teoreticky. V druhé části jsou tyto poznatky vyuţity při zpracování konkrétního projektu „Čisté ulice Velkých Němčic“. Náplní celé praktické části je zjištění efektivnosti projektového záměru. Klíčová slova: projektový management, projekt, studie proveditelnosti, kritická cesta, Ganttův diagram.

Annotation This bachelor thesis deals with projects and their management. The first part explains the concept of project management and feasibility study theoretically. The second part is the knowledge used in the processing of a particular project „Clean Street of Velké Němčice“. The content of all the practical part is to identify the efficiency of the project purpose. Keywords: project management, project, feasibility study, critical path, Gantt chart.

Poděkování Na tomto místě bych ráda poděkovala vedoucímu bakalářské práce panu Ing. Jakubovi Novotnému, Ph.D., za poskytnuté konzultace, cenné připomínky a rady, trpělivost a vstřícnost při psaní bakalářské práce. Další poděkování patří Úřadu městyse Velké Němčice za poskytnuté materiály k vypracování bakalářské práce. V neposlední řadě bych chtěla poděkovat svým rodičům a příteli za podporu a trpělivost, kterou mi věnovali po dobu celého studia.

Prohlašuji, ţe předloţená bakalářská práce je původní a zpracoval/a jsem ji samostatně. Prohlašuji, ţe citace pouţitých pramenů je úplná, ţe jsem v práci neporušil/a autorská práva (ve smyslu zákona č. 121/2000 Sb., o právu autorském, o právech souvisejících s právem autorským a o změně některých zákonů, v platném znění, dále téţ „AZ“). Souhlasím s umístěním bakalářské práce v knihovně VŠPJ a s jejím uţitím k výuce nebo k vlastní vnitřní potřebě VŠPJ . Byl/a jsem seznámen/a s tím, ţe na mou bakalářskou práci se plně vztahuje AZ, zejména § 60 (školní dílo). Beru na vědomí, ţe VŠPJ má právo na uzavření licenční smlouvy o uţití mé bakalářské práce a prohlašuji, ţe s o u h l a s í m s případným uţitím mé bakalářské práce (prodej, zapůjčení apod.). Jsem si vědom/a toho, ţe uţít své bakalářské práce či poskytnout licenci k jejímu vyuţití mohu jen se souhlasem VŠPJ, která má právo ode mne poţadovat přiměřený příspěvek na úhradu nákladů, vynaloţených vysokou školou na vytvoření díla (aţ do jejich skutečné výše), z výdělku dosaţeného v souvislosti s uţitím díla či poskytnutím licence. V Jihlavě dne .................................................... Podpis

Obsah Úvod ..................................................................................................................................7 1 Management...............................................................................................................8 1.1 Kořeny a vývoj managementu ..............................................................................8 1.2 Management obecně ............................................................................................9 1.3 Projektový management .......................................................................................9 2 Projekt...................................................................................................................... 10 2.1 Trojrozměrný cíl ................................................................................................ 11 2.2 Jedinečnost ........................................................................................................12 2.3 Zdroje ................................................................................................................ 12 2.4 Organizace .........................................................................................................12 3 Činnosti manaţera .................................................................................................... 13 3.1 Definování .........................................................................................................13 3.2 Plánování ........................................................................................................... 14 3.2.1 Specifikace provedení ................................................................................. 16 3.2.2 Nástroje časového plánování .......................................................................16 3.2.3 Finanční rozpočet ....................................................................................... 18 3.2.4 Matice zodpovědnosti ................................................................................. 19 3.2.5 Plán rizik .................................................................................................... 19 3.3 Vedení ............................................................................................................... 20 3.3.1 Funkční struktura ........................................................................................ 20 3.3.2 Projektová struktura .................................................................................... 20 3.3.3 Maticová struktura ...................................................................................... 21 3.3.4 Manaţer projektu ........................................................................................ 21 3.4 Sledování (monitorování) ................................................................................... 22 3.5 Ukončení projektu.............................................................................................. 22 4 Studie proveditelnosti ............................................................................................... 23 4.1 Struktura studie proveditelnosti .......................................................................... 23 4.2 Obsah jednotlivých kapitol................................................................................. 24 4.2.1 Rekapitulace výsledků studie ......................................................................24 4.2.2 Současný stav a historie projektu ................................................................ 24 4.2.3 Analýza trhu a koncepce marketingu........................................................... 24 4.2.4 Materiálové dodávky pro zajištění provozu ................................................. 24 4.2.5 Lokalita projektu a ţivotní prostředí............................................................ 25 4.2.6 Technické řešení projektu ........................................................................... 25 4.2.7 Organizace provozu a reţijní náklady ......................................................... 25 4.2.8 Lidské zdroje (vlastníci a zaměstnanci) ....................................................... 25 4.2.9 Harmonogram realizace projektu ................................................................ 25 4.2.10 Finanční analýza subjektu předkladatele ..................................................... 26 4.2.11 Finanční analýza projektu ........................................................................... 26 4.2.12 Ekonomická analýza ................................................................................... 26 4.2.13 Analýza rizik .............................................................................................. 27 4.2.14 Závěry a doporučení ................................................................................... 27 5 Praktická část – projekt „Čisté ulice Velkých Němčic“ ............................................. 28 5.1 Současný stav a historie projektu .......................................................................28 5.1.1 Záměr projektu ........................................................................................... 28 5.1.2 Historie a současný stav projektu ................................................................ 28 5.1.3 Definice projektu a jeho popis .....................................................................28 5.1.4 Indikátory pro monitorování .......................................................................29

5.1.5 Charakteristika předkladatele projektu ........................................................ 29 5.1.6 Disponibilní finanční zdroje pro realizaci projektu ......................................29 5.2 Analýza trhu a koncepce marketingu ..................................................................30 5.2.1 Analýza poptávky ....................................................................................... 30 5.2.2 Analýza nabídky ......................................................................................... 31 5.2.3 Schopnost provozovatele zajistit obsluhu poptávky na trhu ......................... 32 5.3 Materiálové dodávky pro zajištění provozu ........................................................ 33 5.4 Lokalita a ţivotní prostředí ................................................................................ 35 5.5 Technické řešení ................................................................................................ 39 5.6 Organizace provozu a reţijní náklady................................................................. 40 5.7 Lidské zdroje .....................................................................................................40 5.8 Harmonogram .................................................................................................... 41 5.8.1 Časová analýza projektu metodou PERT..................................................... 42 5.9 Finanční analýza provozovatele .........................................................................43 5.10 Finanční analýza projektu ............................................................................... 46 5.10.1 Varianta bez navýšení poplatku ze psa ........................................................ 46 5.10.2 Varianta při zdraţení poplatku za psa .......................................................... 48 5.10.3 Shrnutí ........................................................................................................48 5.11 Ekonomická analýza....................................................................................... 48 5.12 Analýza rizik ..................................................................................................48 5.12.1 Zamezení nebo sníţení dopadu rizik ........................................................... 49 6 Závěr ........................................................................................................................ 50 Přílohy ............................................................................................................................. 51 Seznam pouţité literatury a zdrojů ................................................................................... 56 Literatura ..................................................................................................................... 56 Internetové zdroje ........................................................................................................57

Úvod Téma bakalářské práce jsem si vybrala, protoţe problematika psích exkrementů je v dnešní době aktuální. Sama mám pejska a uvědomuji si závaţnost daného problému. Podle hrubé statistiky kaţdá pátá domácnost vlastní psa. Pro ilustraci, v Praze při dvě stě padesát tisícovém odhadu počtu psů představuje zátěţ ţivotního prostředí zhruba dvaceti tunami exkrementů denně. Představa, ţe se nebude hledat řešení a i nadále budou „pejskaři“ k úklidu exkrementů lhostejní, je pobuřující, zvláště pak pro odpůrce chovu psů. Paragraf 127 Občanského zákoníku říká, ţe vlastník věci se musí zdrţet všeho, čím by nad míru přiměřenou obtěţoval jiného, nebo čím by váţně ohroţoval výkon jeho práv. Proto zejména nesmí obtěţovat sousedy hlukem, plyny, prachem, pachy, pevnými a tekutými odpady. Znečišťování ţivotního prostředí řeší Zákon č. 87/1987 Sb. v platném znění o veterinární péči, podle kterého chovem zvířat nesmí být ohroţováno ţivotní prostředí. K Zákonu č. 69/1991 Sb. se na exkrementy vtahují ustanovení o organických odpadech a nakládání s nimi. I pro neukázněné majitele, kteří se rádi ohání v argumentaci Listinou základních práv a svobod, platí čl. 11, v kterém stojí, ţe výkon vlastnictví nesmí poškozovat lidské zdraví, přírodu a ţivotní prostředí nad míru stanovenou zákonem. Varující jsou zejména nálezy hygienické sluţby při pravidelných kontrolách dětských hřišť a pískovišť na přítomnost vajíček škrkavek, které jsou v necelých 21% pozitivní. Při vyšetřování obyvatelstva bylo 20% pozitivních na toxokarózu (parazitární onemocnění vyvolané škrkavkou). Rovněţ prach suchých výkalů vířený např. při sekání zelených ploch mohou být rizikovým faktorem pro lidi a psy, zvláště kdyţ řada původců onemocnění člověka nebo psů přeţívá v takovém prostředí i několik měsíců. Z uvedeného vyplývá značné zdravotní riziko z ţivotního prostředí znečištěného psími výkaly. Vše výše zmiňované jsou závaţné důvody a podněty pro vznik projektu „Čisté ulice Velkých Němčic“. Cílem bakalářské práce je aplikovat metody a poznatky projektového managementu na tento projekt a následně vyhodnotit jeho efektivnost. V praktické části jsem vypracovala studii proveditelnosti na řešení problému s psími exkrementy v městysi Velké Němčice. Předchází ji teoretická část, která zachycuje důleţité poznatky a podklady ke zpracování praktické části. První kapitola upřesňuje pojem projektový management a zbylé tři kapitoly charakterizují projekt, činnosti manaţera a studii proveditelnosti. Součástí bakalářské práce je šest příloh. 7

1 Management Tato kapitola je zaměřena na objasnění termínu „management“. Zabývá se vznikem a vývojem managementu. Definuje jednu z odnoţí managementu – projektový management.

1.1 Kořeny a vývoj managementu Management jako teoretická disciplína se začal rozvíjet koncem 19. století, kdy se hledal způsob, jak produktivně vyuţít nabytých znalostí z různých oblastí a spojit pracovníky s odlišnými schopnostmi a vzděláním v jeden celek se společnými cíly. Existence managementu je závislá na základně znalostí a na kvalifikovaných lidech, kteří disponují právě těmito znalostmi, a naopak právě management těmto znalostem a lidem dodává efektivnosti. V roce 1870 existovala jediná stálá velká organizace a tou byla armáda. Její struktura příkazů a kontrola se stala modelem pro zakladatele ţeleznic, oceláren, moderních bank a obchodních domů. Tento jednoduchý model fungoval tak, ţe několik málo vysoce postavených lidí vydávalo příkazy a mnoho lidí dole se jimi řídilo. Z důvodu nevyhnutelné války se aplikoval management na ruční práci ve formě pracovního výcviku. Byla nutná okamţitá přeměna obrovského mnoţství nezpůsobilých lidí v produktivní dělníky. V 1885 aţ 1910 Frederick W. Taylor 1 vypracoval teorii vědeckého řízení, kterou podniky ve Spojených státech a ve Velké Británii pouţily v systematickém pracovním výcviku továrních dělníků. Rozebraly jednotlivé úkoly a rozloţily je na jednodušší úkony, které byly rychleji a snadněji proveditelné. V letech 1917 a 1918 bylo nezbytné plánovat válečnou výrobu. Jako hlavní nástroje plánování slouţily Ganntovy diagramy2 (téţ zvané pásové diagramy), které v různých formách vyuţíváme dodnes. Nedostatkem těchto diagramů je neschopnost zobrazit závislosti mezi úkoly a také neumoţnění promítnutí změn v řízení projektu, proto v průběhu padesátých let dvacátého století byly vyvinuty síťové diagramy, které tento problém vyřešily. Mezi nejuţívanější patří PERT3 (Metoda hodnocení a kontroly projektu),

1

Frederick Winslow Taylor (1856 – 1915) americký strojní inţenýr Ganntovy diagramy – jejich tvůrce Henry Laurince Gantt (1861 – 1919), americký strojní inţenýr a odborník v oblasti managementu 3 PERT – angl. Project Evaluation and Review Technique 2

8

CPM4 (Metoda kritické cesty), ADM5 (Metoda šipkových diagramů), PDM6 (Metoda síťových diagramů s rozšířenými moţnostmi vazeb) a GERT7 (Metoda grafického hodnocení a kontroly projektu). Po druhé světové válce se management rozvíjí nejen ve státní a podnikové sféře, ale začal postupně pronikat i do neziskového sektoru. Moţná se jeví, ţe se pro manaţery v neziskovém sektoru nenalezne uplatnění, ale i nemocnice, muzea, galerie a veřejné vysoké školy potřebují správně nadefinovat strategii a cíle, aby byla zajištěna uţitečnost pro obyvatelstvo.

1.2 Management obecně Slovo management má anglický původ. Překládá se jako vedení, správa, řízení. Definic managementu bychom našli mnoho, proto jsem vybrala jednu, z které budu vycházet. „Proces řízení čili management se zabývá koordinací zdrojů za účelem dosažení stanoveného cíle.“8

1.3 Projektový management Podle předního světového teoretika projektového managementu profesora Harolda Kerznera je projektový management souhrn aktivit spočívající v plánování, organizování, řízení a kontrole zdrojů společnosti s relativně krátkodobým cílem, který byl stanoven pro realizaci specifických cílů a záměrů. 9 Druhá definice vychází z teorií největšího a nejuznávanějšího světového profesionálního sdruţení projektových manaţerů Project Management Institute, PMI ®.

4

CPM – angl. Critical Path Method ADM – angl. Arrow Diagram Method 6 PDM – angl. Precedence Diagram Method 7 GERT – angl. Graphical Evaluation and Review Technique 8 NĚMEC, Vladimír. Projektový management. Vyd. 1. Praha: Grada Publishing, 2002. 184 s. ISBN 80-2470392-0. str. 21 9 KERZNER, Harold. Project Management, A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling. Citováno dle SVOZILOVÁ, Alena. Projektový management. Vyd. 1. Praha: Grada Publishing, 2006. 360 s. ISBN 80-247-1501-5. str. 19 5

9

„Projektový management je aplikace znalostí, schopností, nástrojů a technologií na aktivity projektu tak, aby tyto splnily požadavky projektu.“10 Často se chybuje ve významu pojmů „řízení projektů“ a „projektové řízení“. Řízení projektu obnáší plánování, vypracování a následnou realizaci konkrétního jednoho projektu. Ve větších firmách se často pracuje na více projektech souběţně a je nutná vzájemná koordinace a organizace těchto projektů. Řízení jednotlivých projektů a jejich organizování a koordinování se komplexně nazývá projektovým řízením. Z těchto důvodů nelze tyto pojmy povaţovat za synonyma.

2 Projekt Definic projektu existuje několik. Nelze jednoznačně určit, kterou povaţovat za nejvýstiţnější, proto uvádím několik formulací. „Projekt je jakýkoliv jedinečný sled aktivit a úkolů, který má:dán specifický cíl, který má být jeho realizací splněn, definováno datum začátku a konce uskutečnění, stanoven rámec pro čerpání zdrojů potřebných pro jeho realizaci.“ 11 „Projekt je dočasné úsilí vynaložené na vytvoření unikátního produktu, služby nebo určitého výsledku.“12 „Projekt je úsilím, ve kterém jsou lidské, materiální a finanční zdroje organizovány specifickým způsobem za účelem provedení jedinečného souboru činností v rámci vymezených nákladů a času, které povedou k dosažení konkurenční výhody definované kvantitativními a kvalitativními cíli.“13

10

PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. A Guide to the Project Management body of Knowledge. Citováno dle SVOZILOVÁ, Alena. Projektový management. Vyd. 1. Praha: Grada Publishing, 2006. 360 s. ISBN 80-247-1501-5. str. 19 11 KERZNER, Harold. Project Management, A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling. Citováno dle SVOZILOVÁ, Alena. Projektový management. Vyd. 1. Praha: Grada Publishing, 2006. 360 s. ISBN 80-247-1501-5. str. 22 12 PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. A Guide to the Project Management body of Knowledge. Citováno dle SVOZILOVÁ, Alena. Projektový management. Vyd. 1. Praha: Grada Publishing, 2006. 360 s. ISBN 80-247-1501-5. str. 22 13 DOLANSKÝ, V. - MĚKOTA, V. - NĚMEC, V. Projektový management. Vyd. 1. Praha: Grada Publishing, 1996. 376 s. ISBN 80-247-0392. str. 11

10

„Projekt je cílevědomý návrh na uskutečnění určité inovace v daných termínech zahájení a ukončení.“14 Z těchto definic vyplývají základní charakteristické rysy projektu a těmi jsou: 

trojrozměrný cíl,



jedinečnost,



zdroje,



organizace.

2.1 Trojrozměrný cíl Trojrozměrný cíl je podle Rosenaua 15 téţ označován termínem „trojimperativ“. Tento pojem v sobě skrývá tři dimenze a těmi jsou: specifikace provedení, časový plán a náklady. Tyto jednotlivé parametry jsou vzájemně podmíněné. Daného provedení projektu lze dosáhnout s konkrétním časovým plánem a rozpočtem nákladů. Dojde-li ke změně jednoho nebo více parametrů během projektu, ovlivní to zbylá kritéria. Například kdyţ zadavatel projektu zvýší poţadavky na časový plán a bude chtít zachovat kvalitu provedení projektu, musí počítat s překročením finančního rozpočtu, protoţe bude potřeba navýšit zdroje. Běţnějším problémem je zpoţdění projektu a i v tomto případě se obvykle rozpočet překročí, protoţe zdroje nejsou vyuţívány tak efektivně, jak se naplánovalo. Na obrázku č. 1 jsou znázorněny důsledky „trojimperativu“.

14

NĚMEC, Vladimír. Projektový management. Vyd. 1. Praha: Grada Publishing, 2002. 184 s. ISBN 80-2470392-0. str. 11 15 ROSENAU, Milton D. Řízení projektů. Vyd. 3. Brno: Computer Press, 2007. 344 s. ISBN 978-80-2511506-0. str. 19

11

Obrázek č. 1 (Zdroj: Rosenau, M. D. Řízení projektů)

2.2 Jedinečnost Projekt je neopakovatelnou záleţitostí, má určitý časový rámec a téměř pokaţdé se na něm podílí jiný projektový tým. Pro srozumitelnost nám poslouţí jako příklad zavedení nové výrobní linky. Samotné zavedení je typickým projektem. Avšak vlastní výrobu jako projekt povaţovat nelze, protoţe je to opakující se činnost.

2.3 Zdroje Zdroje se vyuţívají k realizaci cílů projektu. Dělí se na materiální a lidské. Manaţer projektu zajišťuje jejich optimální vyuţití ve spolupráci s projektovým týmem a pracovníky, kteří se na projektu podílejí.

2.4 Organizace Projekty se realizují v rámci organizace. Kaţdá organizace monitoruje v daném okamţiku mnoho cílů. Je to z důvodu vnitřního a vnějšího okolí, které na organizaci působí. Například lidé pracující na projektu s různými profesemi a zájmy, management organizace, zákazníci, dodavatelé, uţivatelé, ale také společenské, politické a ekonomické síly mají vliv na rozhodování a určování cílů organizace.

12

3 Činnosti manaţera Proces řízení projektu je sloţen z pěti bazických manaţerských činností, které na sebe nemusí nutně navazovat, mohou probíhat paralelně a vzájemně se doplňovat. 1. Definování 2. Plánování 3. Vedení 4. Sledování (monitorování) 5. Ukončení

3.1 Definování Touto činností se myslí nadefinování projektových cílů. Tyto cíle by měly splňovat tzv. SMART. Je to zkratka pro pět počátečních písmen anglických slov, které vypovídají o vlastnostech cíle. 

Specific – specifický.



Measurable – měřitelný.



Aligned – dosaţitelný.



Realistic – reálný.



Timed – časový.

V některých organizacích vybírají projekty bez jakékoliv strategie. Takové jednání se můţe stát pro firmu ztrátové. Kaţdý návrh projektu a účast ve výběrovém řízení sebou přináší počáteční náklady, které při neúspěchu ve výběrovém řízení nebo nevýhodných podmínek „trojimperativu“ jsou nevhodně proinvestované. Je také nutno zváţit, zda vybraný projekt je pro danou organizaci významný a odpovídá dlouhodobým cílům. Strategie k získání výhodných projektů je zobrazena na obrázku č. 2.

13

Obrázek č. 2 (Zdroj: Rosenau, M. D. Řízení projektů)

Spojujícím článkem celého procesu řízení projektu je návrh, který v sobě zahrnuje definiční i plánovací činnost. Návrh je doplněn plánem, který modeluje celý projekt. Často se chybuje ve zpracování návrhu kvůli snaze vyřešit a naplánovat vše v této fázi. Opakem můţe být nedostatečně naplánovaný návrh. Další typický problém je vypracování návrhu na poslední chvíli, aby se dodrţelo datum odevzdání. Tomuto se dá předejít plánem přípravy návrhu.

3.2 Plánování Plánování je nezbytná činnost pro řízení úspěšného projektu. Abychom získali popis „trojimperativu“, sestavujeme tři plány. Pro určení dimenze provedení pouţijeme hierarchickou strukturu činností, pro dimenzi času síťový diagram popř. seznam milníků nebo úsečkový graf a pro dimenzi nákladů finanční rozpočet. Plány sniţují nejistotu, napomáhají koordinovat projekt, poskytují základ pro monitorování průběhu projektu a umoţňují predikovat problémy a následně jim předcházet. Plány jsou prostředkem k delegování jednotlivých segmentů „trojimperativu“ na nejniţší úroveň podřízenosti. Ke zmírnění nejistot pouţíváme kontrolní seznam. Při plánování nelze opomenout Zlaté pravidlo. Toto pravidlo doporučuje začlenit osoby, které budou na projektu pracovat, do plánování prací. Je více pravděpodobné, ţe ti, kdo si své úkoly sami naplánují, je také budou schopni uskutečnit a navíc se dokáţou lépe motivovat. Pro plánování obecně platí, ţe by nemělo zabrat více času, neţ by bylo potřeba k řešení problémů způsobených tím, ţe ţádný plán nebyl sestaven. Kdyţ dojde ke změně nebo jakékoliv korekci v plánu, všichni, kdo jsou do projektu zapojeni, musí obdrţet kaţdou opravenou verzi plánu. 14

Prvky projektového plánu Vzájemné souvislosti mezi prvky jsou vidět na obrázku č. 3. Obrázek č. 3 (Zdroj: Rosenau, M. D. Řízení projektů)

1. Specifikace provedení – prvním důleţitým dokumentem, který připravuje dodavatel, zadavatel nebo oba společně, je Prohlášení o úrovni provedení (SOW) 16. 2. Akceptační kritéria – ze SOW vyplývají přejímací kritéria pro všechny dodávané výstupy. Tato kritéria musí být konkrétní a měřitelná, aby směřovala k jednoznačnému cíli. 3. Kritéria provedení – existují také interní kritéria nebo normy provedení (např. ISO 9001), které v případě výskytu je třeba nashromáţdit a dodrţet. 4. Hierarchická struktura činností (WBS)17– tento dokument vychází hlavně ze SOW, ale můţe si vyţádat doplnění o další činnosti plynoucí z podmínek prováděcích nebo akceptačních kritérií. 5. Časový plán kritické cesty – kaţdý prvek WBS musí být zaznamenán do síťového grafu pro určení kritické cesty. Odtud lze dedukovat časové plány. 6. Lidské a materiální zdroje – tyto zdroje realizují činnosti z WBS. Zároveň jsou závislé na čase – s efektivnějšími zdroji se čas zkracuje a naopak. 16 17

SOW – angl. Statement of Work WBS – angl. Work Breakdown Structures

15

7. Rozpočty úkolů – na základě přidělených zdrojů k úkolu a časovému plánu lze sestavit rozpočtový plán.

3.2.1 Specifikace provedení Prohlášení o úrovni provedení (SOW) V tomto dokumentu se zadavatel a dodavatel přesně dohodnou na výstupu projektu. Pokud nedojde ke vzájemnému pochopení, obvykle to zvýší přepokládané náklady a prodlouţí dobu trvání projektu. Nejčastějšími chybami, které se objevují v SOW, jsou uţívání vágních termínů (např. ideálně, přibliţně, mělo by, …), diferencovaná podrobnost úkolů, nepostupování podle logické nebo chronologické struktury, proplétání úkolů, cílů, specifikací a pokynů. Hierarchická struktura činností (WBS) Hierarchická struktura činností rozděluje projekt do pracovních balíků, úkolů a činností. Účelem metody WBS je logicky seřadit a propojit všechny činnosti projektu tak, aby byl splněn stanovený cíl projektu. Její konstrukce se můţe lišit v závislosti na rozsahu projektu a podle toho, jak moc podrobný rozpis manaţer naplánuje. Rozsáhlá konstrukce je přesnější, ale ne vţdy tou správnou volbou. Víceúrovňové projekty lze rozloţit na elementární činnosti, u kterých se reálněji odhadují náklady a doba trvání. O to sloţitější je tyto malé úkoly logicky provázat a úspěšně řídit. Tento dokument má mít jasně vytyčené kompetence za jednotlivé úkoly.

3.2.2 Nástroje časového plánování Základní nástroje časového plánování jsou úsečkové diagramy, diagramy milníků a síťové diagramy. Úsečkové (téţ nazývané Ganttovy) diagramy (obrázek č. 4) znázorňují časový plán činností. Diagramy milníků ukazují pouze klíčové události – milníky18. Oba tyto nástroje se musí pouţívat v kombinaci s jinými nástroji, protoţe sami o sobě jsou nevypovídající o vzájemných vazbách mezi činnostmi a takový plán nemá význam. Vzájemné vazby mezi činnostmi zobrazují síťové grafy (obrázek č. 4). Existuje několik podob síťových grafů, mezi nejběţnější patří PERT (Metoda hodnocení a kontroly

18

Milník – z angl. „milestone“ – kámen označují vzdálenost v mílích.

16

projektu), CPM (Metoda kritické cesty), ADM (Metoda šipkových diagramů) a PDM (Metoda síťových diagramů s rozšířenými moţnostmi vazeb). Obrázek č. 4 (Zdroj: http://www.vns.wz.cz/10.php)

Síťový graf je grafické zobrazení jednotlivých činností projektu a vazeb mezi nimi. Vyuţívá k tomu uzly, hrany a podle toho, kde činnost proběhne, rozeznáváme graf uzlově orientovaný (PDM) a hranově orientovaný (ADM). Metody PERT, CPM Obě tyto metody jsou si dosti podobné. Umoţňují prezentovat velké mnoţství údajů, určovat pravděpodobnosti, zkoumat odchylky a mají určenou kritickou cestu. „Kritická cesta je nejdelší cesta v grafu po činnostech bez časových rezerv.“19 Odhad doby trvání 19

NĚMEC, Vladimír. Projektový management. Vyd. 1. Praha: Grada Publishing, 2002. 184 s. ISBN 80-2470392-0. str. 84

17

u metody PERT se počítá z optimistické, pesimistické a pravděpodobné varianty, CPM vychází z jednoho odhadu. Proto se metoda PERT uţívá spíše pro vývojové projekty, kde se jen těţko odhaduje délka aktivity, a CPM spíše ve stavebních projektech, kde se dá přesněji určit doba trvání činnosti. PERT pracuje s pravděpodobností a umoţňuje kalkulaci rizik. Metoda PDM Diagram PDM je rozšířením předchozích dvou metod s vazbou konec-začátek o vazby začátek-začátek, začátek-konec a konec-konec. 20 Ve sloţitějších projektech, kde se jen těţko lze vyvarovat změnám plánu v průběhu realizace, manaţer jistě uvítá moţnost pracovat s překryvy a prodlevami. Časový odhad Vzhledem k definici projektu, ţe se jedná o neopakovatelnou záleţitost, jsou časové odhady vţdy nepřesné. Snaţíme se je co nejlépe přiblíţit reálnému obrazu. Existují dvě metody časového odhadu – pragmatická a PERT. První pramení ze zkušeností manaţera a podle Zlatého pravidla i dalších pracovníků podílejících se na projektu. Druhá vyuţívá Gaussovo rozloţení pravděpodobnosti a pouţívá se u činností s nejistou dobou trvání. Očekávaná doba trvání pro úkol PERT se vypočítá pomocí optimistického, pesimistického a nejpravděpodobnějšího odhadu doby trvání. Pak se dopočítá směrodatná odchylka, která představuje nejistotu očekávané doby trvání. Výsledkem pak je, ţe ve dvou třetinách případů činnost bude provedena v rozmezí plus mínus jedné směrodatné odchylky, v devadesáti pěti procentech případů činnost bude provedena v rozmezí dvou směrodatných odchylek a v devadesáti devíti procentech případů bude činnost provedena v rozmezí třech směrodatných odchylek. Jestliţe je zpoţdění projektu spojeno se sankcí, můţe se tento výpočet hodit pro určení pravděpodobnosti nedodrţení termínu.

3.2.3 Finanční rozpočet Finanční rozpočet informuje o celkovém souhrnu peněţních a pracovních zdrojů, o dílčích nákladových poloţkách a o časovém plánu čerpání těchto zdrojů. Typické rozpočet se člení na přímé, nepřímé a ostatní náklady. Do přímých nákladů jsou zahrnuty poloţky jako práce, materiál, licence, pojištění aj. V nepřímých nákladech se promítnou osobní náklady, 20

Angl.: konec-začátek – Finish-to-Start, začátek-začátek – Start-to-Start, začátek-konec – Start-to-Finish, konec-konec – Finish-to-Finish.

18

daně a odvody, náklady na provoz budov a technologií společnosti aj. Zbylé poloţky (např. rezervy, vyplacené bonusy obchodníkům, …) se řadí mezi ostatní náklady. Finanční rozpočet se sestavuje podle vypracovaného časového plánu. Teprve pak lze odhadnout náklady na jednotlivé činnosti podle doby trvání a hodinové pracovní sazby. Po sečtení podrobných odhadů kaţdé činnosti se získá odhad nákladů celého projektu, který se dle potřeby popř. ještě doupraví. Tento způsob sestavování rozpočtu se nazývá „zdola nahoru“. Doporučuje se v kombinaci s metodou „shora dolů“, protoţe dojde k dalšímu zpřesnění odhadu. Nejméně přesnou technikou je analogie. Odhad vychází z podobnosti dříve realizovaných projektů. Další techniky a metody, které lze pouţít jsou např.: odhad podle sazeb jednotlivých zdrojů, parametrický odhad, analýza nabídek potencionálních dodavatelů a odhad s vyuţitím specializovaných softwarových nástrojů. U dlouhodobých projektů je důleţité neopomenout inflační riziko a při tvorbě rozpočtu se poradit s finančními odborníky. Stejně jako u časového plánu, kde by se projekt neměl zkracovat za účelem získat zakázku, tak ani u rozpočtu by nemělo dojít k „cenovému podbízení“.

3.2.4 Matice zodpovědnosti V plánovací fázi nesmí chybět vymezení pravomoci a odpovědnosti členů projektového týmu. Jeden z moţných nástrojů je matice zodpovědnosti. Vyjadřuje vztahy projektového týmu, interních a externích pracovníků k jednotlivým činnostem projektu. Schvaluje ji hlavní manaţer projektu, ale na jejím sestavení se podílí celý projektový tým, aby se zamezilo pozdějším moţným komplikacím.

3.2.5 Plán rizik Na konci plánovacího procesu je třeba posoudit rizika. „Riziko je přirozenou součástí projektu.“21 Podstatné je riziko rozpoznat, zajistit preventivní opatření proti vzniku daného rizika a zavést následná opatření pro případ, ţe riziková událost nastane. Příčiny vzniku rizika se dělí na ovlivnitelné (předvídatelné) a neovlivnitelné. Ovlivnit lze například výběr projektové firmy, termíny dokončení, volba technologie, atd. Větší hrozbou zvláště u dlouhodobých projektů jsou příčiny rizik, které nelze ovlivnit jako např. legislativa, 21

ROSENAU, Milton D. Řízení projektů. Vyd. 3. Brno: Computer Press, 2007. 344 s. ISBN 978-80-2511506-0. str. 155

19

makroekonomická situace, technický pokrok aj. U kaţdého rizika se určí, jaká je jeho pravděpodobnost výskytu. Nastaví se stupnice (např. 1 – nepatrná, 2 – velmi malá, 3 – častá, 4 – více častá) a podle ní se rizika posuzují. Závaţnost rizika informuje o velikosti dopadu na celý projekt (např. zásadní, průměrná, zanedbatelná). Míra nejistoty se sníţí vloţením rezervy.

3.3 Vedení Řídit projekt také znamená vést lidi tak, aby byl splněn „trojimperativ“. Existuje mnoho organizačních forem. Tři nejběţnější struktury jsou: 

funkční,



projektová,



maticová.

3.3.1 Funkční struktura Specializovaní pracovníci jsou rozděleni do útvarů podle jejich profese. Těmito útvary jsou např. marketing, logistika, finance, nákup, prodej a další. Na vrcholu struktury bývá často jediná osoba – prezident společnosti nebo generální ředitel. Tato organizační forma zajišťuje výměnu odborných znalostí a zkušeností v rámci jednotlivých útvarů, ale nepodporuje komunikační toky na horizontální úrovni, tedy kaţdý útvar je izolován od ostatních a důsledkem je špatná spolupráce mezi útvary. Další nevýhodou této struktury je neexistence zodpovědné osoby za projekt. Při rozhodování zde hraje velkou roli nejsilnější útvar. Výhodou je jednodušší rozpočtování a kontrola nákladů.

3.3.2 Projektová struktura Projektová struktura řeší problém funkční struktury. Ze specializovaných útvarů jsou pracovníci přiřazováni pod vedení manaţera projektu a tím je zajištěna kontinuita a odbornost. Umoţňuje liniové řízení a vytváří řídící projektový tým. Hlavní nevýhodou je nejistota uplatnění pracovníků po skončení projektu. Tato struktura je nákladnější, protoţe dochází k duplicitě některých funkcí. Doporučuje se pro dlouhodobé projekty.

20

3.3.3 Maticová struktura Maticová organizace je kombinace funkční a projektové struktury. Spojila přednosti obou těchto forem a vytvořil se tak model pro řízení podniku s mnoha projekty. Jsou zachovány funkční skupiny a tím je zajištěna odbornost a výměna zkušeností v rámci konkrétního oboru. Podle vzoru projektové organizace vyuţívá liniové řízení a je zde jasně vymezena odpovědnost za kaţdý projekt. Odborné útvary zabezpečují personál, nové technologie a kvalitu práce. Manaţeři projektů zodpovídají za definování „trojimperativu“ a realizaci projektu. Obě skupiny manaţerů spolu musí komunikovat a určovat společné cíle a časové plány pro kaţdý úkol. Hlavním nedostatkem této formy řízení je vznik dalšího útvaru (útvar projektového managementu) a tím se maticová organizace stává finančně nedostupná pro malé podniky, které si další oddělení nemohou dovolit.

3.3.4 Manaţer projektu „Klíčovou osobou projektového managementu je manaţer projektu, pod jehoţ přímým vlivem je veškeré projektové dění od tvorby projektového plánu, přes obsazení jednotlivých odborných pozic projektu, koordinaci úkolů, finalizaci a předání výstupů projektu zákazníkovi, aţ po administrativní uzavření projektu.“22 Osobnost manaţera vyţaduje: 

manaţerské schopnosti,



strategické řízení,



komunikační schopnosti,



schopnost určení priorit,



schopnost rozvíjet mezilidské vztahy,



všeobecný ekonomický přehled,



přehled v uţívaných technologiích v projektu.

Manaţer projektu nese odpovědnost za výstup celého projektu. Chrání zájmy zadavatele projektu. Je odpovědný za koordinaci projektového týmu. Má na starosti proces řízení rizik a jejich optimalizaci.

22

SVOZILOVÁ, Alena. Projektový management. Vyd. 1. Praha: Grada Publishing, 2006. 360 s. ISBN 80247-1501-5. str. 29

21

Mezi vlastnosti, kterými je manaţer charakterizován, patří: poctivost, flexibilita, energičnost,

kreativita,

odvaha,

sebedůvěra,

organizovanost,

zodpovědnost,

komunikativnost, iniciativnost a orientace na celkové řešení.

3.4 Sledování (monitorování) Další nezbytně nutnou činností manaţera je sledování projektu. Manaţer kontroluje průběh projektu a porovnává ho s plánem. Jakmile se odchýlí od plánu, je nutná náprava. Kontrolu lze provádět přes náklady, ale tento způsob se doporučuje spíše pro malé projekty z důvodu vytíţení manaţera. U větších projektů je moţnost přenechat vzájemnou kontrolu na vedoucích jednotlivých úkolů. Asi nejlepší způsob kontrolování je prošetřování stavu projektových úkolů. Mezi hlavní nástroje monitorování patří zprávy, výkazy nákladů a kontrolní schůzky. Zprávy informují o aktuálním stavu projektu z hlediska času, nákladů a provedení. Rozloţení projektu do více menších úkolů napomáhá k přesnějšímu určení jeho stavu. Zprávy by měly být co nejkratší a pro lepší představu doplněné o obrázky, modely a ukázky. Výkazy nákladů nelze uţít jako jediné měřítko pro kontrolu realizační části projektu, protoţe některé úkoly přečerpají náklady a některé nedočerpají plánované náklady. Kontrolní schůzky bývají zpravidla periodické, ale mohou být i tematické. Vyţadují osobní přítomnost manaţera. Při sledování projektu jsou nezbytné. Odhalují vychýlení realizační fáze projektu od stanoveného plánu. Kaţdá kontrolní schůzka by měla být pečlivě naplánovaná a manaţer by měl klást otázky vhodným způsobem, aby nevyzněly jako výhruţky. Na schůzce vţdy vyplavou problémy na povrch a manaţer musí najít jejich vhodné řešení. Existují činnosti, které nevyţadují okamţitou nápravu. Mají vytvořenou rezervu, tudíţ neleţí na kritické cestě a neovlivní délku celého projektu. Nejdůleţitější je hlídat činnosti na kritické cestě, ale také dát si pozor na změnu nekritické činnosti, která se můţe stát činností kritickou. „Změna je trvalou součástí projektu.“23

3.5 Ukončení projektu V konečné fázi je projekt předán zadavateli. Projekt je povaţován za uzavřený, kdyţ ho zadavatel přijme, ideálně se splněním všech podmínek „trojimperativu“. Podmínky přijetí jsou určeny v počáteční fázi projektu při podepisování smlouvy nebo jiného písemného 23

ROSENAU, Milton D. Řízení projektů. Vyd. 3. Brno: Computer Press, 2007. 344 s. ISBN 978-80-2511506-0. str. 255

22

dokumentu s definicí práce. Měly by být přesně zadány objektivní měřitelná kritéria, aby se výsledek projektu nelišil od představ zákazníka. V průběhu realizační etapy můţe dojít ke změnám, které budou mít dopad na konečný výstup projektu a nutí poopravit akceptační kritéria. Tyto změny bývají zrádné, proto lze tolerovat pouze nutné změny neměnící cíl.

4 Studie proveditelnosti Studie proveditelnosti je běţná studie zpracovaná v trţním prostředí, jejímţ hlavním smyslem je vytvořit jasnou představu o průběhu projektu, o jeho dalším provozu a o ţivotaschopnosti projektu.

4.1 Struktura studie proveditelnosti Ve studii proveditelnosti je nahlíţeno na daný problém z několika hledisek, které ji pak rozčlení do několika kapitol. Toto členění se můţe u kaţdého projektu lišit, avšak podstata studie musí zůstat zachována. Důleţité je si uvědomit, ţe jednotlivé kapitoly jsou provázány a při nějaké změně je potřeba iterativně upravit zbylé kapitoly. Obecný obsah studie proveditelnosti lze například rozčlenit do následujících kapitol: 1. Rekapitulace výsledků studie, 2. Současný stav a historie projektu, 3. Analýza trhu a koncepce marketingu, 4. Materiálové dodávky pro zajištění provozu, 5. Lokalita projektu a ţivotní prostředí, 6. Technické řešení projektu, 7. Organizace provozu a reţijní náklady, 8. Lidské zdroje (vlastníci a zaměstnanci), 9. Harmonogram realizace projektu, 10. Finanční analýza subjektu předkladatele, 11. Finanční analýza projektu, 12. Ekonomická analýza, 13. Analýza rizik, 14. Závěry a doporučení.

23

4.2 Obsah jednotlivých kapitol V tomto obsahu je kaţdá kapitola studie proveditelnosti stručně charakterizována.

4.2.1 Rekapitulace výsledků studie Uvádí stručné shrnutí dosaţených výsledků z provedených analýz a je doplněna o případná rizika.

4.2.2 Současný stav a historie projektu V této kapitole je specifikován problém, jehoţ řešení je výstupem projektu. Jsou zde popsány cíle z pohledu kvalitativního i kvantitavního. Pokud existuje návaznost na regionální a celostátní politiku měla by být zmíněna právě v tomto oddíle. Dále se kapitola zaměřuje na historii a současný stav projektu, uvádí významné časové mezníky z minulosti projektu, charakterizuje předkladatele (investora) projektu a jeho zkušenosti s předchozími podobnými realizovanými projekty. Kromě základních informací o hospodaření předkladatele projektu za poslední tři účetní období se uvádí disponibilní finanční zdroje pro realizaci projektu.

4.2.3 Analýza trhu a koncepce marketingu Trh je definován jako místo, kde se střetává nabídka s poptávkou, proto při průzkumu trhu se provádí analýza nabídky, která prověřuje, zda je zboţí či sluţby dostatek, a analýza poptávky, která zjišťuje zájem ze strany obyvatel po produktu či sluţbě. Analyzuje se trţní cena a predikuje její vývoj. Je třeba identifikovat cílové skupiny a zaměřit se na jejich poţadavky. Je nutné prokázat nejen potřebu projektu, ale také ochotu příjemců se do něj zapojit.

4.2.4 Materiálové dodávky pro zajištění provozu Aby byla zajištěna provozní etapa, projekt vyţaduje materiálové dodávky. Nejdříve se dodávky rozčlení dle materiálu a pak se zkoumá kvalita dodávek, dostupnost a finanční náklady. Dle dostupnosti materiálu se vytvoří okruh dodavatelů, z kterého se později vybírá dle kritérií pro projekt nejvhodnější kandidát. Většinou rozhoduje spolehlivost, sezonní vlivy, cena a kvalita, proto je třeba kaţdého dodavatele dobře charakterizovat.

24

4.2.5 Lokalita projektu a ţivotní prostředí Popis místa realizace projektu, objasnění vlastnictví pozemků, na kterých se projekt uskuteční, a vliv projektu na ţivotní prostředí je problematika této kapitoly. Detailní popis lokality obsahuje údaje o území, charakterizuje lokalitu, zdůvodňuje její výběr pro projekt a často je doplněn o situační plánek. Řeší technický stav a vlastnictví infrastruktury vybrané lokality.

4.2.6 Technické řešení projektu Tato kapitola pojednává o projektu po technické stránce. Zabývá se vybranými technologiemi, zdůvodněním výběru technologií, investičním, materiálním a profesním zajištěním pro výstavbu a provoz popř. likvidaci projektu. Utváří se tak první odhad investičních a provozních nákladů.

4.2.7 Organizace provozu a reţijní náklady Organizací provozu a reţijními náklady se myslí zabezpečení vedení a organizační schéma projektu v realizační i provozní fázi. Tato kapitola se zabývá nepřímými náklady na realizaci a provoz investice, především reţijními náklady.

4.2.8 Lidské zdroje (vlastníci a zaměstnanci) Tato část se zabývá vlastnictvím, zda je projekt soukromého nebo veřejného charakteru, jestli majitel a provozovatel bude shodný, zda bude upřednostňovat outsourcing nebo bude provoz zajišťovat vlastním personálem. Propočítávají se mzdové náklady. Popisují se poţadavky na odbornost pracovníků a sestavuje se plán zaškolování.

4.2.9 Harmonogram realizace projektu V harmonogramu jsou uvedeny všechny činnosti od předinvestiční fáze, kde se zrodila myšlenka pro realizaci projektu, po fázi provozní. Jsou časově uspořádány, kaţdá činnost má naplánované datum zahájení, dobu trvání a datum ukončení. U kaţdého úkolu je přiřazena odpovědná osoba. Pro přehlednost je vhodné seřadit data do tabulky.

25

4.2.10 Finanční analýza subjektu předkladatele Výsledky finanční analýzy subjektu předkladatele by měly prokázat, ţe investor má dostatek finančních prostředků nejen na samotnou realizaci projektu, ale také na zajištění následného provozu. Finanční analýza se provádí na základě účetních výkazů schválených auditorem za poslední tři účetní období. Finanční situace se posuzuje na základě těchto poměrových ukazatelů: 

ukazatel likvidity,



ukazatel nákladové rentability,



ukazatel ziskové rentability,



dluhová sluţba neboli úvěrové zatíţení.

4.2.11 Finanční analýza projektu Finanční analýza projektu se provádí z pohledu ţadatele projektu. Řeší otázku udrţitelnosti a efektivnosti projektu. V analýze vyuţívá výpočet vnitřního výnosového procenta (IRR) a další ukazatele, jako je např. čistá současná hodnota (NPV) atd. Je důleţité mít na paměti, o jaký projekt se jedná, zda jde o projekt veřejný, jehoţ cílem je dosaţení maximálního uţitku, nebo projekt soukromý, který má za hlavní cíl maximalizovat zisk. Efektivnost se pak posuzuje odlišně.

4.2.12 Ekonomická analýza Ekonomická analýza se odlišuje od předchozích finančních analýz. Zabývá se hlouběji sociálně ekonomickými dopady na celou společnost. Myslí se tím přínos pro místo realizace projektu popř. region a jiné nadřazené územní celky. Těmito přínosy jsou například: 

zvýšení úrovně kvality ţivota,



sníţení nezaměstnanosti,



minimalizace záporných externalit.

Vyuţívá metody analýzy nákladů a uţitků (CBA) a pracuje s ukazatelem vnitřní míra návratnosti (ERR). Vychází z výsledků předchozích finančních analýz a přidává monetárně ohodnocené celospolečenské efekty. 26

4.2.13 Analýza rizik Z předešlých kapitol studie proveditelnosti vyplývají různá rizika, která se v této kapitole podrobně analyzují. Na kaţdé riziko je nahlíţeno z pohledu závaţnosti a četnosti výskytu. V případě, ţe riziko je nevýznamné a neohrozí výstup projektu, není nutné hledat způsoby ke sníţení či eliminaci rizika. Jestliţe je riziko závaţnější, je potřeba zavést opatření, aby se riziku předešlo nebo se alespoň minimalizovalo.

4.2.14 Závěry a doporučení V závěru studie proveditelnosti se zrekapitulují výsledky z provedených analýz a vyhodnotí se realizovatelnost projektu. Jestliţe se nabízí více variant řešení, okomentuje se kaţdá zvlášť. Nesmí chybět zdůvodnění rozhodnutí. Projekt je hodnocený komplexně po všech stránkách a uţ se nezachází do detailů, které jsou podrobně vylíčeny v jednotlivých kapitolách.

27

5 Praktická část – projekt „Čisté ulice Velkých Němčic“ Praktická část je tvořena studií proveditelnosti konkrétního projektu „Čisté ulice Velkých Němčic“. Jedná se o instalaci a údrţbu odpadkových košů na psí exkrementy v městysi Velké Němčice. Problematiku psích exkrementů v dané lokalitě dobře znám, proto jsem se rozhodla vypracovat studii proveditelnosti a při příznivém výsledku projekt předloţit zastupitelstvu městyse ke schválení.

5.1 Současný stav a historie projektu 5.1.1 Záměr projektu Cílem projektu je usnadnit majitelům psů úklid psích exkrementů a přispět tak k čistému veřejnému prostranství. Sbíráním psích exkrementů přispívá ke zvýšení hygieny a zlepšení ţivotního prostředí.

5.1.2 Historie a současný stav projektu V historii městyse Velké Němčice nebyl aţ do současnosti podobný projekt realizován. Městys pouze zabezpečuje jednou za čtrnáct dní odvoz komunálního odpadu, jednou měsíčně svoz PET lahví, dvakrát ročně odvoz nebezpečného odpadu a sobotní provoz kontejneru pro ukládání objemnějšího odpadu. Odvoz komunálního odpadu zajišťuje firma AVE CZ odpadové hospodářství s. r. o. Brno. Městys zaměstnává pracovníky, kteří pečují o vzhled obce a veřejnou zeleň. Tyto práce částečně zahrnují úklid psích exkrementů a to v podobě hrabání travnatých ploch.

5.1.3 Definice projektu a jeho popis Projekt „Čisté ulice Velkých Němčic“ řeší problém s psími exkrementy v městysi Velké Němčice. Jedná se o nainstalování odpadkových košů na psí exkrementy se zásobníky na sáčky, jejich obsluhu a neméně důleţitou osvětu platné vyhlášky o pravidlech pro pohyb psů na veřejných prostranstvích24.

24

Viz příloha č. 1.

28

Projekt je cílený pro dvě skupiny. První cílová skupina je zastoupena přímo majiteli psů, kteří budou odpadkové koše uţívat, a druhá cílová skupina je tvořena obyvateli Velkých Němčic, kterých se problematika psích exkrementů také dotýká.

5.1.4 Indikátory pro monitorování Účel projektu je úklid psích exkrementů na veřejných místech. Výsledkem by měla být čistá zeleň bez psích výkalů a uvědomění majitelů psů, ţe je nutné po svých čtyřnohých mazlíčcích uklízet a tím dodrţovat platnou vyhlášku obce. Jedním z indikátorů pro monitorování bude počet výkalů na metr čtvereční v nejvíce znečištěných lokalitách, kde bude odpadkový koš umístěn. Druhým indikátorem bude vyuţívání košů, tedy za jak dlouho se koš psími exkrementy naplní.

5.1.5 Charakteristika předkladatele projektu Předkladatelem projektu je městys Velké Němčice. Nachází se v okrese Břeclav na území jihomoravského kraje. Velké Němčice se rozprostírají na levém břehu řeky Svratky v nadmořské výšce 184 m n. m. v rovinatém území. K 1. 1. 2011 je zde trvale hlášeno 1729 občanů. Rozpočet je za poslední tři účetní období schodkový a je financován z vytvořených rezerv. Základní údaje předkladatele jsou v tabulce č. 1. Tabulka č. 1

Oficiální název IČO DIČ Adresa úřadu Starosta obce Kontaktní osoba Telefon Fax Elektronická adresa Adresa www stránek

Městys Velké Němčice 283690 CZ0028369000 Městečko 85, Velké Němčice, 691 63 František Smetana František Smetana 519 417 316 519 418 950 [email protected] www.velkenemcice.cz

5.1.6 Disponibilní finanční zdroje pro realizaci projektu Projekt bude financován z rozpočtu obce. Předpokládaná částka je 22 500 Kč.

29

5.2 Analýza trhu a koncepce marketingu 5.2.1 Analýza poptávky Ve Velkých Němčicích je nyní registrováno 354 psů. Tabulka č. 2 znázorňuje vývoj počtu psů za poslední čtyři roky. Jejich počet se téměř nemění, ale musíme uvaţovat, ţe jsou to pouze psi registrovaní v městysi. Ve Velkých Němčicích je také kynologický klub, který pořádá několik prestiţních soutěţí a výstav ročně, a pravidelně se sem sjíţdí několik desítek psů na výcvik. Je zde zaloţeno myslivecké sdruţení, které pořádá lovecké hony. Proto cílovou skupinou jsou nejen majitelé registrovaných psů v městysi, ale také všichni majitelé psů pohybující se na území Velkých Němčic. Další cílovou skupinou jsou obyvatelé obce, kteří psa nevlastní a mají zájem o čisté travnaté plochy, parky, dětské hřiště a ulice. Tabulka č. 2

ROK POČET REGISTROVANÝCH PSŮ 2008 355 2009 358 2010 360 2011 354

Jaká je poptávka u cílových skupin, jsem zjišťovala pomocí techniky pohovory s klíčovými respondenty. Tuto metodu jsem zvolila, protoţe se mi jevila jako nejvhodnější. Dotazníkové šetření by bylo zbytečné, protoţe odpovědi by byly dost podobné, proto jsem raději vybrala klíčové respondenty, aby zastupovali odlišné skupiny názorů. Z kaţdé cílové skupiny jsem vybrala pět klíčových respondentů a poloţila jim několik otázek. Cílové skupině zastoupené majiteli psů jsem kladla tyto otázky: 

Kdyţ jste na procházce na veřejném prostranství, uklízíte po svém psovi?



Myslíte si, ţe obci chybí odpadkové koše na psí exkrementy?



Jak často chodíte se psem na vycházky?



Jste ochotný(á) zaplatit vyšší poplatek za psa v řádech desítek korun z důvodu zavedení a obsluhy košů na psí exkrementy?



Četl(a) jste vyhlášku o pravidlech pro pohyb psů na veřejných prostranstvích?

30

Respondentům zastupující druhou cílovou skupinu jsem se tázala na tyto problémy: 

Obtěţují Vás psí výkaly na veřejných prostranstvích?



Setkáváte se často s psími výkaly na ulicích, travnatých plochách, v parcích nebo na dětských hřištích?



Souhlasíte s nainstalováním odpadkových košů na psí exkrementy?



Která místa jsou podle Vás kritická?

Výsledky průzkumu cílové skupiny majitelů psů dopadly následovně: 

Po svém psovi uklízí jeden ze čtyř respondentů navštěvující veřejné prostranství.



Všichni respondenti se jednoznačně shodli, ţe obec postrádá koše na psí exkrementy.



Tři respondenti chodí na vycházku se psem denně, jeden pouze o víkendu nebo příleţitostně a jeden vůbec.



Čtyři dotazovaní jsou ochotni připlatit za psa, aby byly v obci zajištěny koše na psí exkrementy a jejich obsluha.



Jeden z pěti respondentů četl vyhlášku o pravidlech pro pohyb psů na veřejných prostranstvích.

Výsledky průzkumu druhé cílové skupiny dopadly následovně: 

Všechny klíčové respondenty obtěţují psí výkaly na veřejných prostranstvích.



Jeden účastník průzkumu se s psími exkrementy setkává zřídka, zbylí respondenti často.



Všichni dotazování souhlasí s instalací odpadkových košů na psí exkrementy.



Kritická místa se shodují s návrhem rozmístění košů (viz kapitola Lokalita a ţivotní prostředí).

Z těchto výsledků lze konstatovat vysokou poptávku po sluţbě.

5.2.2 Analýza nabídky Jedním ze substitutů, který lze pouţít, je běţný odpadkový koš. Jenţe takových košů je v místech, kde se psi venčí, nedostatek. Další nevýhodou je, ţe majitel si musí sám obstarat 31

sáček. Majitele psů často odradí nosit pytlík s psími výkaly po obci a vyhledávat odpadkový koš, proto raději spoléhají na nevšímavost okolí, po svém psovi neuklidí a odejdou.

5.2.3 Schopnost provozovatele zajistit obsluhu poptávky na trhu Podle vyhlášky obce25 jsou majitelé povinni odstranit nečistoty způsobené jejich psem. Podle marketingového průzkumu tuto vyhlášku nečetl téměř nikdo. Aby tento projekt byl úspěšný i v provozní fázi, je nutné provést osvětu k nezodpovědným majitelům psů. K tomu lze vyuţít těchto dostupných nástrojů: 

místní rozhlas,



televizní vysílání – infokanál,



zpravodaj,



vývěsní tabule,



ústní sdělení,



plakáty, tabule, psí makety.

Místní rozhlas hlásá v ulicích kaţdý pracovní den v 16 hodin. Většina občanů v tuto dobu vychází ze svých domů, aby si vyslechla hlášení úřadu městyse. Doporučuje se tento nástroj vyuţít po zavedení košů jednou denně a po měsíci jejich uţívání kaţdé páteční hlášení, aby si „pejskaři“ připomněli, jak se mají při víkendových vycházkách se psy chovat. Informace, která bude sdělena, musí být stručná, jasná, výstiţná a musí se odkazovat na platnou vyhlášku. Úřad městyse Velké Němčice vysílá vlastní televizní kanál – Infokanál Velké Němčice, pomocí kterého informuje o aktuálním dění v obci a blízkém okolí. Zprávy jsou tam ukládány v písemné podobě. Výhodou je, ţe kanál je dostupný celý den, a tak si ho můţe vlastník kabelové televize přečíst kdykoliv. Upozornění na nainstalované odpadkové koše na psí exkrementy, jejich umístění, nutnost jejich pouţívání a platnou vyhlášku se zde doporučuje vysílat celoročně. Dalším doporučením je, aby vyšel článek v místním Zpravodaji Velké Němčice, kde by byla hlouběji popsána problematika s psími exkrementy nejen v této obci, ale i na celém

25

Viz příloha č. 1.

32

území České republiky popř. inspirace ze zahraničí. Zároveň by obsahovala informaci o rozmístění nainstalovaných košů a snadném pouţívání přiloţených sáčků. Navrhuje se, jednou za rok shrnout úspěšnost zavedení košů, jejich kladné dopady na ţivotní prostředí a poděkování za jejich odpovědné uţívání. Zpravodaj by mohl být opatřen jednoduchým logem, které by při kaţdém vydání majitelům psů připomnělo jejich povinnost uklízet nečistoty po svých pejscích. Vedle úřadu jsou vývěsní tabule s různými nařízeními a vyhláškami obce. Tyto dokumenty musí být zveřejněné, tak aby si je kaţdý občan mohl přečíst. Vyhlášky městyse lze také shlédnout na oficiálních internetových stránkách Velkých Němčic. Na vývěsních tabulích také nesmí chybět platná vyhláška o pravidlech pro pohyb psů na veřejných prostranstvích. Ústním sdělením se myslí povinnost informovat majitele psů při placení ročních poplatků o vyhlášce, zvláště úklidu nečistot po jejich psech. Majitel psa po té podepíše prohlášení o poučení. Při porušení povinností plynoucí z této vyhlášky se postupuje dle článku VI. Sankce26. Další návrh je inspirací z jiných měst, kde vyuţívají různých plakátu a psích maket, na kterých by mohlo být napsáno: „Jsem tvůj přítel, jsi za mě odpovědný, tak to prosím po mně seber.“

5.3 Materiálové dodávky pro zajištění provozu Pro zajištění hygienického provozu odpadkového koše jsou potřeba sáčky na sběr psích exkrementů. Existují tři základní typy: 1. papírové sáčky, 2. sáčky z bioplastů (kompostovatelné), 3. mikrotenové sáčky. Papírové sáčky (obrázek č. 5) jsou patentovaným výrobkem firmy Fedog. V roce 1995 byl dokonce oceněn obalem roku. Tyto sáčky jsou biologicky odbouratelné. Jsou vyráběny z recyklovaného papíru a lepenky ve chráněných dílnách. Při nákupu ve větším mnoţství se jeden pytlík pohybuje okolo 1,50 Kč.

26

Viz příloha č. 1.

33

Obrázek č. 5 (Zdroj: http://www.hafbezobav.cz/clanek-2011020801Psi-exkrementy-a-jejich-vliv-na-zivotni-prostredi.html)

Sáčky z bioplastů (obrázek č. 6) se často nazývají jako kompostovatelné. Jsou také biologicky odbouratelné. Vyrábí se převáţně z kukuřičného a pšeničného cukru, pšeničné celulózy a bramborového škrobu. Jednou z hlavních předností bioplastů oproti klasickému plastu je to, ţe se mohou jednoduše vlivem přirozených rozkladných procesů za 90 – 150 dnů rozloţit v zahradních či průmyslových kompostárnách. Nejsou moc rozšířené, protoţe jejich cena je vyšší. Pohybuje se okolo 3 Kč za kus. Obrázek č. 6 (Zdroj: http://www.hafbezobav.cz/clanek-2011020801Psi-exkrementy-a-jejich-vliv-na-zivotni-prostredi.html)

Mikrotenové sáčky (obrázek č. 7) jsou běţným typem sáčků na psí exkrementy, který hojně prodávají a vyrábějí desítky firem. Vybírat lze z několika barev, velikostí i zpracování. Jsou skladné, lehké, moderní a snadno se pouţívají. Ale pro ţivotní prostředí jsou nejhorším prostředkem určeným ke sběru výkalů. Jejich největší výhodou je cena, která se pohybuje v řádech desítek haléřů.

34

Obrázek č. 7 (Zdroj: http://www.hafbezobav.cz/clanek-2011020801Psi-exkrementy-a-jejich-vliv-na-zivotni-prostredi.html)

Pro tento projekt se doporučuje vybrat první alternativu tedy papírové sáčky z důvodu recyklace a ceny.

5.4 Lokalita a ţivotní prostředí Městys Velké Němčice leţí na ploše o výměře 2199 ha. Odpadkové koše na psí exkrementy budou rozmístěny v pěti kritických lokalitách27, kde se nejčastěji psi pohybují a znečišťují veřejnou zeleň a ulice městyse. Hlavními kritérii pro výběr lokality byly: 

vhodnost místa na vycházky se psy,



míra znečištění psími výkaly,



velikost veřejného prostranství v dané lokalitě,



doporučení klíčových respondentů,



vlastnictví pozemku městyse Velké Němčice.

První lokalita (obrázek č. 8), kde je veřejné prostranství nejvíce znečištěno, se nachází u příjezdové cesty k fotbalovému hřišti v ulici Městečko. Koš bude nainstalován vedle sloupu, na němţ je veřejné osvětlení. V blízkosti desítek metrů se nachází fotbalové hřiště, kynologický klub a garáţe na parkování. Tato lokalita je velmi oblíbená u „pejskařů“ nejen místních, ale i dojíţdějících na výcvik do kynologického klubu. Z tohoto místa vede polní cesta k malému lesíku. Kolem kynologického klubu, fotbalového hřiště a zmíněného lesíka teče řeka Svratka, kam se chodí psi koupat. K místu instalace odpadkového koše vede 27

Viz příloha č. 6.

35

asfaltová silnice, která je ve vlastnictví městyse. Cesta je v dobrém technickém stavu, tudíţ s obsluhou odpadkového koše nebudou problémy. Místo je odlehlé od obydlené části městyse, proto by mohly vzniknout problémy s vandalismem. Obrázek č. 8

Druhé místo pro instalaci koše (obrázek č. 9) je vhodné blízko vzdělávacích a zdravotních institucí v ulici Školní, kde je spousta travnatých ploch. Městys Velké Němčice má všechny tyto organizace blízko sebe, z tohoto důvodu se na instalaci doporučuje malý park, který je obehnán základní školou, zdravotním střediskem i mateřskou školkou. Přesné místo instalace by bylo deset metrů od rohového sklepa směrem k základní škole na okraji parku. Za školou se nachází velký sportovní areál a dětské hřiště, kde je zákaz psů do celého areálu. Tento odpadkový koš dává moţnost nápravy nedisciplinovaným majitelům psů, kteří mají alespoň zájem po psovi uklidit. Ulicí Školní vede silnice, která je v dobrém technickém stavu, proto obsluha košů bude snadná. Obrázek č. 9

36

Třetí odpadkový koš (obrázek č. 10) se plánuje v ulici Zádvorník. Myslí se tím ulička, která propojuje okrajovou část Němčic a ulici Brněnskou. Ve vzdálenosti cca 50 m od Brněnské je ţelezný most, za kterým by bylo vhodné koš umístit. Je to z důvodu, ţe tato ulička je nejkratší moţnou cestou, jak se přemístit do oblíbené lokality na psí vycházky. Tento chodník široký jeden a půl metru je z jedné strany obehnán vysokou zdí a z druhé strany plotem, proto psi zanechávají exkrementy přímo na chodníku. Vlivem tepla se pak v ulici drţí neustálý nepříjemný zápach, nehledě na velkou pravděpodobnost šlápnutí do výkalu. Kolem potoka, který teče pod zmiňovaným mostem, jsou zahrady, kam se také se psi často chodí na vycházku. Nevýhodou je, ţe do tohoto místa nevede ţádná příjezdová cesta a chodník je poměrně úzký, proto se koš bude muset vynášet ručně a poponést k ulici Brněnská. Obrázek č. 10

Čtvrtá lokalita na umístění koše (obrázek č. 11) se nachází také v okrajové části městyse, kde jsou novostavby. Koš se doporučuje nainstalovat v ulici Pod hospodou na „téčkové“ křiţovatce u parcely č. 582 vedle veřejného chodníku. Do této oblasti lze dojít polní cestou od místa, kde se plánuje nainstalovat první koš (tzn. od fotbalového hřiště), a lze dále pokračovat kolem novostaveb a zahrad na druhý konec Němčic. Pro „pejskaře“ další velmi oblíbená trasa. Vzhledem k tomu, ţe se jedná o novou část městyse, je zde vystavěná i nová silnice, a tak přístupnost ke koši je bezproblémová.

37

Obrázek č. 11

Pátý koš (obrázek č. 12) je navrţen na umístění na roh vedle drogerie a místní cukrárny v ulici Městečko. V okolí je spousta travnatých ploch. Hned vedle cukrárny je dětské hřiště, naproti kostel, zámek, park a přes silnici úřad městyse, kulturní dům, hospoda a pošta. Ulici Městečko by měla být věnována zvláštní pozornost, protoţe je reprezentativním místem Němčic. Navíc tudy vede vinařská cyklostezka, na které je odpočívadlo s ukázkou vinařského lisu. Nutnost, aby na těchto veřejných prostranství byl pořádek a čistota, je bezesporná. Vedou sem dvě příjezdové cesty, takţe obsluha košů bude snadná. Obrázek č. 12

Do budoucna se plánuje rozšířit tento projekt o instalaci dalších košů na znečištěná místa, popř. umístěné koše přemístit dle potřeby a vyuţití. 38

5.5 Technické řešení Existuje několik typů odpadkových košů na psí exkrementy. Liší se hlavně způsobem ukotvení, velikostí, otvory pro vhazování sáčků s exkrementy, zabezpečením a cenou. Zadavatel si stanovil tyto kritéria: 

jednoduché ukotvení,



střední velikost,



libovolný otvor,



nízká cena,



snadná obsluha.

Všechny vybrané lokality na koše mají měkký povrch. Proto se doporučuje odpadkový koš připevnit na sloupek. V soupravě na psí exkrementy (obrázek č. 13) je dodáván dvoumetrový pozinkovaný sloupek včetně zátky, koš PARK včetně třmenů a schránka s dvěma hadicovými sponami na pytlíky. Sloupek se zavrtá půl metra do hlíny. Koš se zavěsí na sloupek třmeny. Pomocí manipulační kličky se snadno a rychle vyprázdní. Nádoba o objemu 50 litrů je vyrobena ze stoprocentně recyklovatelného materiálu z PE. Váţí 4,3 kilogramů. Obrázek č. 13 (Zdroj: http://www.parkove-lavicky.cz/ Souprava-na-psi-exkrementy,96.html)

Nad koš se snadno pomocí hadicových spon W2 připevní univerzální schránka na pytlíky (obrázek č. 14). Je vyrobena s pozinkovaného plechu a je moţno do ní uloţit aţ 75 kusů papírových pytlíků nebo mikrotenových sáčků. 39

Obrázek č. 14 (Zdroj: http://www.parkove-lavicky.cz/ Souprava-na-psi-exkrementy,96.html)

Cena soupravy se pohybuje od 2500 Kč do 3000 Kč. Kaţdé dva týdny (podle potřeby i častěji) budou koše vysypány do pytlů a odvezeny na skládku komunálního odpadu a po té budou spáleny. Není to nejekologičtější způsob s nakládáním psích exkrementů, ale nejekonomičtější. Do budoucna je na zváţení městyse, zda zavede speciální kompostárnu na likvidaci daného odpadu. Podle potřeby je nutné z hygienických důvodů koše vyčistit a zdesinfikovat.

5.6 Organizace provozu a reţijní náklady Pracovníci městyse Velké Němčice budou mít na starosti instalaci košů i jejich údrţbu. Finančně jsou odměňování z rozpočtu městyse a jejich náplní práce je úklid veřejného prostranství včetně vysypávání veřejných odpadkových košů. Do jejich povinností bude začleněno doplňování pytlíků na psí exkrementy, vysypání košů a svoz na určené místo, pravidelné umývání a dezinfekce košů. Kontrolní osoba bude zvolena na zasedání zastupitelstva městyse. Pracovnice úřadu bude objednávat pomůcky na sběr exkrementů, dezinfekční a čisticí prostředky.

5.7 Lidské zdroje Jedná se o veřejný projekt a majitel bude shodný s provozovatelem. Údrţbáři veřejného prostranství městyse budou odpovědní za vynášení a čištění odpadkových košů a za doplňování pytlíků. Tito pracovníci jsou odměňováni z rozpočtu obce, proto další náklady na mzdy tímto projektem nevzniknou. Vyváţení a likvidaci odpadu se zajišťuje 40

outsourcingem. Městys spolupracuje s firmou AVE CZ odpadové hospodářství s. r. o. Brno. Firma zabezpečuje odvoz a likvidaci odpadu a za drobný příplatek odveze i psí exkrementy.

5.8 Harmonogram Harmonogram tohoto projektu je poměrně jednoduchý. Nemá ţádné časové rezervy, proto všechny činnosti leţí na kritické cestě. Doba trvání předinvestiční fáze je měsíc, respektive 21 pracovních dní, realizační fáze je 15 dní, respektive 11 pracovních dní. Předpokládaný počet pracovních hodin za jeden den je osm. 1. 7. 2011 se projekt zadá k vypracování. Realizační fáze projektu bude zahájena 1. 8. 2011. V tento den úřednice městyse pošle objednávku na nákup odpadkových košů na psí exkrementy a papírové sáčky. Do čtrnácti dnů by mělo být zboţí doručeno a do doby montáţe bude uskladněno v hospodářské budově. 15. 8. 2011 budou odpadkové koše postupně nainstalovány na určená místa. Dva údrţbáři veřejného prostranství budou mít montáţ košů na starosti. Předpokládaná doba trvání na zabudování jednoho koše je přibliţně hodina. Nářadí potřebné k montáţi je ve vlastnictví městyse, tudíţ na něj nebudou vynakládány ţádné další prostředky. Na obrázku č. 15 je zobrazen Gantův diagram. Všechny činnosti jsou kritické, proto jsou znázorněny červenou barvou. Obrázek č. 15

41

5.8.1 Časová analýza projektu metodou PERT Doba trvání jednotlivých činností pramení z odhadu, proto je vhodné vyuţít metodu PERT, pomocí níţ vypočítáme pravděpodobnost, ţe se odhadovaná délka trvání projektu dodrţí. Metoda PERT pracuje s třemi odhady: optimistický (a), nejpravděpodobnější (m), pesimistický (b). Všechny tyto odhady jsou v pracovních hodinách. Stanoví se průměrná délka projektu, celková směrodatná odchylka a rozptyl. Pomocí těchto veličin se vypočítá pravděpodobnost splnění předpokládané doby trvání, která je odhadnuta na 253 pracovních hodin. Výsledek je zaznamenán v tabulce č. 3. Pravděpodobnost, ţe projekt bude dokončen včas, je 40,29 %, z čehoţ vyplývá, ţe se projekt nejspíš prodlouţí. Tento projekt nevyţaduje ţádné vedlejší náklady při zpoţdění, proto není třeba se znepokojovat. Tabulka č. 3 Činnost

208

prům. doba 172

nejdř. zač. 0

120

80

172

252

13,3333

177,7778

1

1,25

1

252

253

0,0833

0,0069

0,75

1

1,25

1

253

254

0,0833

0,0069

0,75

1

1,25

1

254

255

0,0833

0,0069

5

0,75

1

1,25

1

255

256

0,0833

0,0069

6

0,75

1

1,25

1

256

257

0,0833

0,0069

Předchozí

a

m

b

1 Vypracování projektu

-

152

168

2 Objednávka zboţí

1

40

80

3 Montáţ prvního koše

2

0,75

4 Montáţ druhého koše

3

5 Montáţ třetího koše

4

6 Montáţ čtvrtého koše 7 Montáţ pátého koše

253 Průměrná délka projektu: Celková směr. odchylka

nejdř. směr. kon. odchylka 172 9,3333

rozptyl 87,1111

264,9236

257 Čas 16,2765 z

253 -0,2458

Pravděpodobnost cca min délka projektu: cca max délka projektu:

0,4029

208,1705775 Pravděpodobnost, ţe projekt bude dokončen včas je 305,8294225 40,29% .

42

5.9 Finanční analýza provozovatele V grafu č. 1 je znázorněn vývoj aktiv (pasiv). V roce 2009 městys Velké Němčice navýšil svůj majetek o necelých 19% a i další roky dochází k růstu majetku. V letošním roce byl nárůst nepatrný. Od roku 2008 do 2011 se stálá aktiva rozrostla o 24%. Graf č. 1

Strana pasiv je tvořena převáţně vlastními zdroji. V roce 2008, 2009, 2010 cizí zdroje nedosahovaly ani 1% z celkových pasiv. V roce 2011 cizí zdroje tvoří stranu pasiv z 3%. Na grafu č. 2 lze vidět jednoznačnou převahu financování z vlastních prostředků. Graf č. 2

43

Čistý pracovní kapitál lze charakterizovat jako přebytek oběţných aktiv nad krátkodobými dluhy, z čehoţ lze vyvodit, ţe jsou to oběţná aktiva financovaná z dlouhodobých zdrojů. Čím vyšší je hodnota čistého pracovního kapitálu, tím větší je likvidní schopnost městyse hradit své dluhy. Od roku 2008 do 2010 se hodnota čistého pracovního kapitálu sníţila, ale v letošním roce se oproti loňsku více neţ zdvojnásobila. Přesný vývoj čistého pracovního kapitálu znázorňuje graf č. 3. Graf č. 3

Pro posouzení platební schopnosti podniku jsem vyuţila běţné likvidity (téţ likvidita III. stupně). Tento poměrový ukazatel vyjadřuje, kolikrát je městys schopen uspokojit své věřitele, pokud naráz promění všechna oběţná aktiva na hotovost. Vypočítá se jako podíl oběţných aktiv a krátkodobých pasiv. Vývoj ukazatele likvidity (graf č. 4) za poslední čtyři roky zaznamenává velký pokles, nicméně hodnota ukazatele byla příliš vysoká, takţe sníţení likvidity bylo ţádoucí. V tabulce č. 4 jsou číselné hodnoty pro výpočet běţné likvidity. Tabulka č. 4

Oběţná aktiva Krátkodobá pasiva Likvidita III.

2008 16 994 598,00 274 663,00 61,87

2009 10 024 315,30 299 604,00 33,46

2010 3 926 329,67 409 665,68 9,58

2011 9 761 152,56 1 706 065,80 5,72

44

Graf č. 4

Ukazatel zadluţenosti neboli ukazatel věřitelského rizika hodnotí finanční strukturu městyse z dlouhodobého hlediska.

Velké Němčice mají velmi nízkou zadluţenost.

Z tabulky a grafu č. 5 lze vyčíst, ţe letos je městys zadluţen z necelých čtyř procent. Tabulka č. 5

Cizí zdroje Aktiva celkem Ukazatel zadluţenosti

2008 321 783 175 610 302 0,18

2009 299 604 197 865 878 0,15

2010 409 666 206 630 515 0,20

2011 6 694 066 206 748 374 3,24

Graf č. 5

45

Ukazatel rentability nákladů je dalším poměrovým indikátorem. Za rok 2010 získal městys vloţením jedné koruny 56,25 Kč (tabulka č. 6). Tabulka č. 6

Hospodářský výsledek Celkové náklady Uk. rentability nákladů

2010 7 562 239,54 13 443 698,76 56,25

V tabulce č. 7 je zaznamenán ukazatel dluhové sluţby. Městys má zadluţenost 6,95%. V předchozích letech byla zadluţenost o něco vyšší, ale stále se pohybuje kolem sedmi procent. Tabulka č. 7 UKAZATEL DLUHOVÉ SLUŢBY 1 Daňové příjmy 2 Nedaňové příjmy 3 Přijaté dotace - fin. vztah 4 Dluhová základna 5 Úroky 6 Splátky jistin a dluhopisů 7 Splátky leasingu 8 Dluhová sluţba Ukazatel dluhové sluţby

2008 15 759 672,40 2 954 352,68 673 600,00 19 387 625,08 165 490,00 1 299 120,00 1 464 610,00 7,55%

2009 13 647 946,64 3 289 659,58 697 200,00 17 634 806,52 140 450,00 1 252 000,00 1 392 450,00 7,90%

2010 15 407 051,27 2 938 576,06 1 338 900,00 19 684 527,33 115 410,00 1 252 000,00 1 367 410,00 6,95%

Celkové zhodnocení finanční analýzy provozovatele se povaţuje za velmi kladné. Městys má příznivé podmínky pro schválení daného projektu.

5.10 Finanční analýza projektu Jedná se o veřejný projekt, který je neziskový, přináší uţitek. Městys vybírá ročně poplatky ze psů v částce 50 Kč za jednoho psa a za kaţdého dalšího 75 Kč. Jediným nákladem na psy pro městys je nákup identifikačních známek. Jedna známka stojí 18 Kč a ročně se jich pořídí přibliţně sto kusů. Výše poplatků je poměrně nízká ve srovnání s jinými městy, proto analyzuji projekt ve dvou variantách. První bez zvýšení poplatku ze psa a druhá varianta bude počítat s mírným zdraţením.

5.10.1 Varianta bez navýšení poplatku ze psa V tabulce č. 8 jsou vyčísleny roční vybrané poplatky ze psů. 46

Tabulka č. 8

POPLATEK ZE PSŮ

2008 18 525

2009 18 700

2010 18 800

2011 18 450

V roce realizace projektu se vybralo za poplatky ze psů 18 450 Kč. Předpokládané roční výdaje na daný rok činí 22 500 Kč. Nejvyšší částka v projektu je pořízení odpadkových košů, počítá se s pěti koši přibliţně za 2 750 Kč, coţ je průměrná cena doporučeného produktu. Pro provoz košů jsou potřebné papírové pytlíky. Odhad jejich spotřeby je 10 ks denně, tedy za rok při průměrné ceně 1,50 Kč za kus činí tyto náklady 6 000 Kč. Z tabulky č. 9 vyplývá, ţe projekt během jednoho roku je nerentabilní. Výdaje převyšují příjmy o 4 050 Kč. Odhadnutá doba návratnosti projektu bude dvouletá. Vzhledem k tomu, ţe se jedná o celkově malou částku na projekt, městysi se doporučuje uhradit ji z běţného účtu. Rozpočet městyse to příliš nezatíţí. Tabulka č. 9 PŘEDPOKLÁDANÉ PŘÍJMY Poplatky ze psů celkem PŘEDPOKLÁDANÉ VÝDAJE Nákup nových známek Nákup papírových pytlíků Nákup odpadkových košů Čistící prostředky Odvoz pytlů s psími exkrementy celkem

ČÁSTKA 18 450 18 450 1 800 6 000 13 800 500 400 22 500

V následující tabulce č. 10 je předpokládaný rozpočet na další roky. Kaţdoroční udrţitelnost projektu bude městys stát cca 6 900 Kč (neuvaţuje se dosavadní náklad na nákup známek). Částku lze s rezervou pokrýt s vybraných poplatků ze psů. První rok po realizaci projektu je třeba počítat s uhrazením ztráty související s pořízením investice. Tabulka č. 10 PŘEDPOKLÁDANÉ PŘÍJMY Poplatky ze psů celkem PŘEDPOKLÁDANÉ VÝDAJE Nákup nových známek Nákup papírových pytlíků Čistící prostředky Odvoz pytlů s psími exkrementy celkem

ČÁSTKA 18 000 18 000 1 800 6 000 500 400 8 700

47

5.10.2 Varianta při zdraţení poplatku za psa Vyhláška stanovuje poplatky ze psů, které ve srovnání s jinými městy jsou aţ dvaceti násobně niţší, proto se doporučuje městysi změnit vyhlášku a poplatky ze psů zvýšit o 50 Kč. Vybere se tak o 17 500 Kč více a peníze budou investovány na realizaci a udrţení tohoto projektu bez absolutního zatíţení schváleného rozpočtu. Zdraţení přispěje k čisté veřejné zeleni a zvýší ţivotní úroveň obyvatel městyse.

5.10.3 Shrnutí Projekt se jeví jako dlouhodobě udrţitelný a pro městys únosnou a příznivou záleţitostí. Doporučuje se zvolit druhá varianta se zdraţením poplatku za psa, protoţe pro majitele psů roční zdraţení o 50 Kč není zátěţí a městysi to přispěje k čistému veřejnému prostranství a dodrţování platné vyhlášky.

5.11 Ekonomická analýza Ekonomická celospolečenská prospěšnost se obvykle analyzuje metodou CBA28. Analýza nákladů a uţitků má za cíl přesvědčit o účinnosti projektu a jeho vhodnosti pro městys. Projekt „Čisté ulice Velkých Němčic“ bude mít dopad především na místní obyvatele, ale také na ostatní návštěvníky městyse nejen majitele psů, ale i turisty, sportovce, fotbalové fanoušky apod. Hlavním cílem projektu je vyčistit veřejnou zeleň a chodníky od psích exkrementů a tím zkrášlit veřejné prostranství Velkých Němčic. Sbíráním psích exkrementů se zlepší hygiena a ţivotní prostředí. To vše povede ke zvýšení se kvality ţivota na venkově. Podrobně analyzovat a přepočítávat uţitek na peníze nemá význam, protoţe projekt je nízkonákladový a rozpočet městyse téměř nezatíţí.

5.12 Analýza rizik Rizika, která se mohou u tohoto projektu vyskytnout, jsou seřazena v tabulce č. 11. Na kaţdé riziko je nahlíţeno z hlediska četnosti a závaţnosti. Je důleţité s nimi počítat a

28

CBA – Cost Benefit Analysis – Analýza nákladů a uţitků

48

současně udělat určitá opatření k jejich zamezení nebo alespoň sníţení jejich dopadu na minimum. Četnost má tyto kategorie: 

řídká,



méně častá,



častá



více častá.

Úrovně závaţnosti jsou: 

malá,



průměrná,



vysoká,



zásadní. Tabulka č. 11 DRUH Nedodrţení harmonogramu Nevyhovující lokalita Vandalismus Zdraţení sáčků Krádeţ pytlíků Házení jiného odpadu

ČETNOST časté méně časté méně časté více časté méně časté časté

ZÁVAŢNOST malá malá zásadní průměrná vysoká průměrná

5.12.1 Zamezení nebo sníţení dopadu rizik Nedodrţení harmonogramu: Pečlivý výběr dodavatele odpadkových košů ovlivní dodací lhůtu a tím splnění harmonogramu. Nevyhovující lokalita: Umístění košů je vybrané podle znečištění psími exkrementy a návštěvnosti „pejskařů“, ale kdyby i přesto bylo místo nevyhovující, koš lze snadno a rychle přemístit. Vandalismus: Vandalismus je závaţný problém, lze ho sníţit častými kontrolami a všímavosti občanů. Naštěstí je v městysi toto riziko méně časté.

49

Zdraţení sáčků: Městys by měl uváţeně nakupovat sáčky ve velkém mnoţství od nejlevnějšího dodavatele a počítat s minimální finanční rezervou při zdraţení daného produktu. Krádeţ pytlíků: V případě, ţe pytlíky budou mizet na jiné účely, městys pořídí bezpečnější schránky. Házení jiného odpadu: Jiný odpad můţe naplnit koš, který slouţí k jinému účelu, a pak se sáčky s psími exkrementy budou házet okolo koše. Zabránit tomu lze pouze správným a včasným poučením občanů, popř. rozmístěním košů na běţný odpad. V nejhorším případě existují odpadkové koše s výklopnými úzkými otvory, ale jsou několikanásobně draţší neţ doporučené.

6 Závěr Cílem bakalářské práce bylo aplikovat metody a poznatky projektového managementu na konkrétní projekt „Čisté ulice Velkých Němčic“ a následně vyhodnotit výsledky provedených analýz. Po finanční stránce se projekt jeví jako neohrozitelný. Pořizovací náklady činí přibliţně dvacet tři tisíc korun a kaţdý další rok bude provoz košů stát několik tisíců korun. Proto rozpočet městyse projekt příliš nezatíţí a v případě navýšení poplatků za psy bude hrazen pouze z těchto peněz. Vzhledem k vysoké poptávce a ţádné místní nabídce je instalace odpadkových košů na psí exkrementy ţádoucí. Městys disponuje několika marketingovými nástroji a tak osvěta, pro tento projekt velmi podstatná, bude zajištěna. Cíl bakalářské práce byl naplněn, projekt se doporučuje k realizaci a bude předloţen k projednání na zasedání zastupitelstva městyse Velké Němčice.

50

Přílohy Příloha č. 1

OBECNĚ ZÁVAZNÁ VYHLÁŠKA OBCE VELKÉ NĚMČICE Č.1/2005 O PRAVIDLECH PRO POHYB PSŮ NA VEŘEJNÝCH PROSTRANSTVÍCH Zastupitelstvo obce Velké Němčice se na svém zasedání dne 29.9.2005 usneslo vydat v souladu s ustanovením § 10 písm. b) a d) a § 84 odst. 2 pís. i) zákona č.128/2000 Sb., o obcích (obecní zřízení) ve znění pozdějších předpisů tuto obecně závaznou vyhlášku: Článek I. Účel vyhlášky Tato obecně závazná vyhláška (dále jen vyhláška) upravuje pohyb psů na veřejných prostranstvích obce Velké Němčice. Článek II. Působnost vyhlášky Ustanovení této vyhlášky se vztahují na celý územní obvod (katastrální území) obce Velké Němčice. Vyhláška je závazná pro všechny majitele psů, jakoţ i pro všechny osoby, kterým je pes svěřen, nebo které psa doprovází a které se zdrţují spolu se psem na území obce Velké Němčice. Článek III. Výklad pojmů a) Veřejné prostranství - všechny ulice, chodníky, veřejná zeleň a další prostory přístupné kaţdému bez omezení, a to bez ohledu na vlastnictví tohoto prostoru. b) Ovladatelný pes - je takový pes, kterému je drţitel v kaţdém okamţiku pro zachování veřejného pořádku schopen akustickým či jiným prostředkem zabránit, aby obtěţoval, ohroţoval či způsoboval škodu. Článek IV. Pravidla pro pohyb psů 1. Pes musí být vţdy plně ovladatelný. 2. Pohyb psů na veřejných prostranstvích v zastavěné části obce je moţný pouze s pouţitím vodítka, jehoţ délka umoţňuje ovladatelnost psa. 3. Není-li osoba, která psa doprovází, schopna vzhledem ke svému fyzickému a psychickému stavu zajistit ovladatelnost psa pomocí vodítka, je povinna mít vţdy psa na vodítku a s nasazeným náhubkem. 51

4. Volný pohyb psů je povolen na veřejném prostranství mimo zastavěné území obce. Pes musí mít v tomto případě nasazený náhubek. 5. Pohyb psů je zakázán na dětských hřištích, sportovištích, plochách pomníků, květinových záhonech, plochách veřejné zeleně, na hřbitově a dalších plochách ve vlastnictví obce označených zákazovou tabulkou. 6. Ustanovení Článku IV., mimo odstavec č.1, se nevztahuje na drţitele psů zvláštního určení např.: na psy sluţební psy slepecké psy pro výkon práce myslivosti psy členů kynologického klubu a psy, kteří se účastní sportovních akcí. Článek V. Povinnosti majitelů Dbát na to, aby jimi chované zvíře neznečišťovalo veřejné prostranství a zařízení na něm umístěná. Jinak jsou povinni bez zbytečného odkladu odstranit vhodným způsobem nečistoty (exkrementy apod.) způsobené jejich psem. Článek VI. Sankce Porušení povinností stanovených touto vyhláškou bude posuzováno jako přestupek podle zákona č. 200/1990 Sb., o přestupcích, ve znění pozdějších předpisů a zákona č.128/2000 Sb., o obcích, ve znění pozdějších předpisů, nejde-li o trestní čin. Článek VII. Účinnost Tato vyhláška nabývá účinnosti 15. dnem následujícím po dni vyvěšení na úřední desce Obecního úřadu Velké Němčice.

52

Příloha č. 2 ROZVAHA K 1. 1. 2008 AKTIVA STÁLÁ AKTIVA Dlouhodobý nehmotný majetek Dlouhodobý hmotný majetek Dlouhodobý finanční majetek OBĚŢNÁ AKTIVA Pohledávky Účty rozpočtového hospodaření celkem

158 615 704,41 202 466,00 156 366 238,41 2 047 000,00 16 994 598,00 1 717 432,00 15 277 166,00 175 610 302,41

PASIVA VLASTNÍ ZDROJE Majetkové fondy Finanční a peněţní fondy Zdroje krytí prostředků rozpočtového hospodaření Hospodářský výsledek CIZÍ ZDROJE Krátkodobé závazky Bankovní úvěry a půjčky celkem

175 288 519,41 158 615 704,41 294 135,94 8 744 000,00 7 634 679,06 321 783,00 274 663,00 47 120,00 175 610 302,41

Příloha č. 3 ROZVAHA K 1. 1. 2009 AKTIVA STÁLÁ AKTIVA Dlouhodobý nehmotný majetek Dlouhodobý hmotný majetek Dlouhodobý finanční majetek OBĚŢNÁ AKTIVA Pohledávky Účty rozpočtového hospodaření celkem

187 841 562,91 252 664,00 185 541 898,91 2 047 000,00 10 024 315,30 531 781,00 9 492 534,30 197 865 878,21

PASIVA VLASTNÍ ZDROJE Majetkové fondy Finanční a peněţní fondy Zdroje krytí prostředků rozpočtového hospodaření Hospodářský výsledek CIZÍ ZDROJE Krátkodobé závazky celkem

197 566 274,21 187 841 562,91 325 710,65 7 492 000,00 1 907 000,65 299 604,00 299 604,00 197 865 878,21

53

Příloha č. 4 ROZVAHA K 1. 1. 2010 AKTIVA STÁLÁ AKTIVA Dlouhodobý nehmotný majetek Dlouhodobý hmotný majetek Dlouhodobý finanční majetek OBĚŢNÁ AKTIVA Pohledávky Účty rozpočtového hospodaření celkem PASIVA VLASTNÍ ZDROJE Majetkové fondy Finanční a peněţní fondy Zdroje krytí prostředků rozpočtového hospodaření Hospodářský výsledek CIZÍ ZDROJE Krátkodobé závazky celkem

202 704 185,51 409 744,00 199 732 441,51 2 562 000,00 3 926 329,67 808 632,00 3 117 697,67 206 630 515,18

206 220 849,50 202 704 185,51 353 400,66 6 240 000,00 3 076 736,67 409 665,68 409 665,68 206 630 515,18

Příloha č. 5 ROZVAHA K 1. 1. 2011 AKTIVA STÁLÁ AKTIVA Dlouhodobý nehmotný majetek Dlouhodobý hmotný majetek Dlouhodobý finanční majetek OBĚŢNÁ AKTIVA Pohledávky Krátkodobý finanční majetek celkem

196 987 221,30 277 060,00 194 148 161,30 2 562 000,00 9 761 152,56 727 430,04 9 033 722,52 206 748 373,86

PASIVA VLASTNÍ ZDROJE Majetkové fondy Finanční a peněţní fondy Hospodářský výsledek CIZÍ ZDROJE Dlouhodobé závazky Krátkodobé závazky celkem

200 054 308,06 192 151 342,13 340 726,39 7 562 239,54 6 694 065,80 4 988 000,00 1 706 065,80 206 748 373,86

54

Příloha č. 6

X … umístění odpadkových košů na psí exkrementy

55

Seznam pouţité literatury a zdrojů Literatura ROSENAU, Milton D. Řízení projektů. Vyd. 3. Brno: Computer Press, 2007. 344 s. ISBN 978-80-251-1506-0. NĚMEC, Vladimír. Projektový management. Vyd. 1. Praha: Grada Publishing, 2002. 184 s. ISBN 80-247-0392-0. SVOZILOVÁ, Alena. Projektový management. Vyd. 1. Praha: Grada Publishing, 2006. 360 s. ISBN 80-247-1501-5. KERZNER, Harold. Project Management, A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling. PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. A Guide to the Project Management body of Knowledge. Vyd. 3. Newton Square: Project Management Institute, 2004. ISBN 1-93069945-X. ČERNÝ, M. - NOVOTNÝ, J. - ŠVÍKA, P. Studie proveditelnosti, analýza nákladů a přínosů. Jihlava: Krajský úřad kraje Vysočina, 2006. DOLANSKÝ, V. - MĚKOTA, V. - NĚMEC, V. Projektový management. Vyd. 1. Praha: Grada Publishing, 1996. 376 s. ISBN 80-247-0392. DRUCKER, Peter F. To nejdůležitější z Druckera v jednom svazku. Vyd. 1. Praha: Management Press, 2002. ISBN 80-7261-066-X.

56

Internetové zdroje RŮŢIČKA, Michal. Oficiální webový portál městyse Velké Němčice [online]. Vystaveno 2009 [cit. 2011-05-10]. Dostupné z: http://www.velkenemcice.cz. 10 Síťová analýza a podrobné plánování projektů řídicích systémů [online]. Citováno 12.5.2011. Dostupné z: http://www.vns.wz.cz/10.php. PROKŮPEK, Václav. Psi a životní prostředí [online]. Vystaveno 2011 [cit. 2011-05-10]. Dostupné z: http://www.vaclavprokupek.cz/news/psi-a-zivotni-prostredi1/. KONCUL,

Peter.

Haf

Bez

Obav

s.r.o

[online].

Vystaveno

1.9.2004

[cit.

2011-05-06]. Dostupné z: http://www.hafbezobav.cz/clanek-2011020801-Psi-exkrementya-jejich-vliv-na-zivotni-prostredi.html. Parkové lavičky, odpadkové koše [online]. Aktualizováno 12.5.2011 [cit 2011-05-13]. Dostupné z: http://www.parkove-lavicky.cz/Souprava-na-psi-exkrementy,96.html.

57