Monitor integraal personeelsbeleid in de Bve-sector

Monitor integraal personeelsbeleid in de Bve-sector Derde meting (2005) Eindrapport Een onderzoek in opdracht van de Bve Raad

Ron van Wonderen B2913 Leiden, 18 mei 2005

2

Monitor Integraal personeelsbeleid Bve-sector 2005 Leeswijzer Dit rapport is vrij uitgebreid, aangezien personeelsbeleid uit vele facetten bestaat. Als u een kort overzicht van het gehele rapport wilt lezen, verwijzen we u naar de samenvatting en conclusies die voorin dit rapport zijn opgenomen. Als u alleen de conclusies wilt lezen is hoofdstuk 6 het beste startpunt. Daarna zou u voor het leggen van verbanden tussen verschillende onderwerpen uit het onderzoek het vijfde hoofdstuk over de kengetallen kunnen lezen. Wilt u iets dieper op de kern van IPB ingaan, dan biedt hoofdstuk 3 een beschrijving van de mate van verticale en horizontale integratie. De hoofdstukken 2 en 4 zijn wat langer, en bieden meer gedetailleerder informatie over respectievelijk de voorwaarden voor IPB en personeelsinstrumenten. Rapportage en casestudies De huidige rapportage is niet de enige manier waarop de informatie uit dit onderzoek wordt weergegeven. Alle instellingen waarvan tenminste het CvB-lid aan de IPB-monitor heeft deelgenomen, hebben inmiddels ook een korte ‘individuele terugkoppeling’ ontvangen waarin zij de kengetallen van de eigen instelling kunnen vergelijken met de gemiddelden zoals die in dit rapport in hoofdstuk 5 te vinden zijn. De integrale versie van dit rapport zal ook te raadplegen zijn via de het ledennet van de Bve Raad (netwerk P&O, vervolgens klikken op IPB). De term integraal personeelsbeleid wordt vanaf hier afgekort tot IPB. Personeelsvertegenwoordigers in de MR worden afgekort tot PMR’s. Hoe verder met de onderzoeksresultaten Het rapport is de derde meting. We kunnen dus zien welke voortgang er in 2004 is geboekt. Met deze meting is het project IPB dan afgesloten. De communicatie- en netwerkstructuren die de Bve Raad met haar leden op het gebied van werkgeverszaken en Personeelsbeleid onderhoud, zullen aangewend worden om de inhoud van dit rapport te bespreken. Dan zal ook bezien worden of deze rapportage aanleiding geeft tot aanpassingen van het beleid of dat andere accenten gelegd moeten worden. Reacties op deze IPB-monitor zijn van harte welkom. U kunt deze richten aan de Bve Raad, ter attentie van Erik Oosenbrug, projectleider IPB ([email protected])

Bve Raad Luud Bochem Manager werkgeverszaken, bekostiging en bedrijfsvoering

3

4

Voorwoord De Bve-sector heeft de afgelopen jaren veel initiatieven ontplooid op het gebied van professionalisering van het personeelsbeleid. De aandacht is daarbij onder andere gericht op de afstemming van het personeelsbeleid op de lange termijndoelen van de instelling en de onderlinge samenhang van de verschillende instrumenten die zij voor de uitvoer van hun personeelsbeleid gebruiken. Deze twee aspecten bepalen in belangrijke mate in hoeverre er sprake is van Integraal PersoneelsBeleid (IPB) in deze onderwijssector. Om na te gaan hoe het met de invoering van IPB gesteld is in de Bve sector heeft Research voor Beleid in opdracht van de Bve Raad een IPB-monitor opgezet. De eerste meting is in 2001, de tweede meting is in 2003 uitgevoerd. Daaruit bleek dat de Bve-sector goed op weg is met de invoering van integraal personeelsbeleid, maar dat er op veel punten ook nog winst te behalen was. Met name de communicatie tussen het (centrale) management en de werkvloer liet te wensen over. Research voor Beleid is gevraagd ook een derde meting uit te voeren. De derde monitor bestaat één onderdeel: een (internet)enquête die is gehouden onder managers en personeelsvertegenwoordigers uit de medezeggenschapsraden van Bve-instellingen. In tegenstelling tot de voorgaande metingen is ditmaal geen sprake meer van casestudies. Het voorliggende rapport beschrijft de resultaten van de internetenquête die gedurende de eerste drie maanden van 2005 is afgenomen. Op deze plaats wil ik graag nog een aantal mensen bedanken voor hun medewerking aan dit onderzoek. Allereerst Erik Oosenbrug voor zijn constructieve kritiek gedurende de verschillende fasen van het onderzoek. Uiteraard willen wij ook alle respondenten van de diverse Bve-instellingen bedanken voor hun medewerking bij het invullen van de vragenlijsten.

Rob Hoffius projectleider onderwijs Research voor Beleid

5

6

Inhoudsopgave Samenvatting en conclusies

9

1 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5

Inleiding Aanleiding voor het onderzoek Wat is integraal personeelsbeleid? Onderzoeksvragen Onderzoeksaanpak en respons Respons naar soort instelling

19 19 20 21 21 24

2 2.1 2.1.1 2.1.2 2.1.3 2.2 2.2.1 2.2.2 2.2.3 2.2.4

Voorwaarden voor integraal personeelsbeleid Organisatie en management Kwaliteit van organisatie en management Toegerust voor IPB? Conclusie Houding Mogelijke belemmeringen Is IPB iets nieuws? Wordt IPB op de juiste wijze aangepakt? Conclusie

25 25 25 30 35 36 36 37 39 40

3 3.1 3.1.1 3.1.2 3.1.3 3.2 3.2.1 3.2.2 3.3

De mate van integratie Verticale integratie Aansluiting personeelsbeleid en behoeften van personeel op instellingsdoelen De rol van maatschappelijke en onderwijskundige ontwikkelingen Instellingsdoelen en werkafspraken Horizontale integratie Aanwezigheid van competentieprofielen Gebruik van competentieprofielen Conclusie

43 43 43 45 47 50 51 53 55

4 4.1 4.2 4.2.1 4.2.2 4.3 4.3.1 4.3.2 4.3.3 4.3.4 4.4 4.5 4.6

Personeelsinstrumenten Werving en selectie Functioneringsgesprekken en beoordelingen Functioneringsgesprekken Beoordelingsgesprekken Scholing en ontwikkeling Scholingsplannen Persoonlijke ontwikkelingsplannen Ontwikkeling in brede zin Management development trajecten Beloningsdifferentiatie Mobiliteit, leeftijdsbewust beleid Conclusie

57 57 58 59 59 60 60 61 63 65 68 71 77

5 5.1 5.2 5.3

Kengetallen Methode Uitkomsten Conclusie

81 81 82 86

6

Conclusies

87

Bijlage

93

7

8

Samenvatting en conclusies Na de eerste meting van de Monitor Integraal Personeelsbeleid Bve in 2001 en de tweede meting in het voorjaar van 2003 heeft Research voor Beleid in opdracht van de Bve Raad in het eerste kwartaal van 2005 de derde meting uitgevoerd. De opzet en uitvoering van deze meting was gelijk aan die van de tweede meting. De centrale vraag van het onderzoek is hetzelfde gebleven: Hoe ver zijn de Bve-instellingen gevorderd met het invoeren van integraal personeelsbeleid? Deze vraag is in drie deelvragen gesplitst: · Hoe is de huidige situatie op het gebied van personeelsbeleid in de Bve-sector? · Welke ontwikkelingen in de tijd zijn zichtbaar? · Welke kenmerken van instellingen zijn van invloed op het succes van de invoering van integraal personeelsbeleid? Integraal personeelsbeleid (hierna: IPB) wordt gedefinieerd als de systematische afstemming van kennis en vaardigheden van het personeel op de doelstellingen van de onderwijsinstelling. Aan het onderzoek deden in de derde meting 441 respondenten mee van 61 Bve-instellingen. Hiermee komt de respons iets hoger uit dan de vorige meting (72% in plaats van 67%), en is ruim voldoende om betrouwbare uitspraken te doen. Van iedere instelling is in ieder geval het lid van het College van Bestuur met personeelsbeleid in de portefeuille gevraagd mee te werken, evenals een lid van de personeelsvertegenwoordiging in de (centrale) MR1. Daarnaast zijn van alle instellingen ook middenmanagers en (indien van toepassing) personeelsvertegenwoordigers uit de decentrale MR’s gevraagd2. In het onderzoek is vooral gekeken naar: Voorwaarden voor IPB · Management en organisatie, toerusting voor IPB · Houding t.a.v. IPB Mate van integratie · Verticale integratie (afstemming van personeelsbeleid op doelen van de instelling) · Horizontale integratie (afstemming verschillende personeelsinstrumenten op elkaar) Personeelsinstrumenten · Werving en selectie · Functionerings- en beoordelingsgesprekken · Scholing en ontwikkeling · Beloningsdifferentiatie · Mobiliteitsbeleid, leeftijdsbewust beleid De uitkomsten zijn hierna weergegeven per onderwerp, gevolgd door de conclusies. ______________ 1 2

Hierna afgekort tot (centrale) PMR’s. In de eerste meting zijn alleen middenmanagers van de grotere instellingen benaderd.

9

Voorwaarden voor IPB In hoeverre zijn de Bve-instellingen qua management en organisatie nu ‘klaar voor IPB’? De resultaten van de derde meting, en de vergelijkingen tussen de metingen, leveren hierop een gemengd antwoord waarbij de positieve ontwikkelingen overheersen. Organisatie en management In de eerste plaats is in vergelijking met de vorige metingen het aantal respondenten dat aangeeft dat hun instelling over strategische beleidsplannen per unit beschikt aanzienlijk gestegen. Daarnaast is er sprake van een aantal ontwikkelingen die er op wijzen dat de communicatie over IPB in de instellingen is verbeterd. Deze aanwijzingen zijn de volgende: · Het aantal respondenten dat goed op de hoogte is van de instellingsdoelen is enigszins toegenomen. · De mate van ‘zelfreflectie’ in de organisatie en in het personeelsbeleid (aan de hand van tevredenheidsmetingen en de actie die naar aanleiding van deze tevredenheidsmetingen is ondernomen) was in de twee eerdere metingen al redelijk hoog en is in de derde meting verder gestegen. De kloof tussen het management en het personeel (het management is positiever over de zelfreflectie dan het personeel) is in vergelijking met de vorige metingen afgenomen. · Het aantal centrale PMR’ers dat weet of hun instelling een plan van aanpak voor de invoer van IPB heeft opgesteld is toegenomen. De leden van de centrale PMR’s geven bovendien vaker aan dat de centrale PMR hierbij sterk betrokken is geweest. Dit draagt bij aan de communicatie met het personeel. Anderzijds is ook sprake van de ontwikkeling dat bij het opstellen van het IPB-plan vaker externe deskundigen zijn betrokken. · De kennis over IPB is bij het management iets aan het verbeteren. In vergelijking met de eerste meting zijn respondenten uit alle functiegroepen het vaker eens met de stelling dat ‘de meeste managers binnen onze instelling weten wat IPB voor de instelling inhoudt’. Er is sprake van een trend: er is meer vertrouwen in de kennis van het management! · Ook de kennis van het personeel over IPB neemt toe. Het aantal respondenten dat het oneens is met de stelling dat ‘een groot deel van het personeel weet wat IPB voor onze instelling inhoudt’ is voor alle functiegroepen afgenomen. Hoewel nog steeds geldt dat de helft van de middenmanagers en ruim twee op de drie PMR’ers van mening zijn dat een groot deel van het personeel niet weet wat het IPB voor de instelling betekent, kunnen we concluderen dat in vergelijking met de eerdere metingen het beeld duidelijk positiever is geworden. Kennelijk is het mogelijk om door middel van communicatie de kennis over IPB te verbeteren. · Enigszins in tegenspraak met alle voornoemde positieve ontwikkeling lijkt de constatering dat de leden van PMR’s iets vaker aangeven dan in de vorige metingen dat ze onvoldoende op de hoogte zijn gebracht van de ontwikkelingen rond IPB op hun instelling. Ten opzichte van de eerdere metingen achten de middenmanagers zich vaker voldoende toegerust om IPB op hun instelling te implementeren. Op het centraal niveau zijn deze percentages niet gestegen. De oordelen van de decentrale PMR zijn gemengd: enerzijds geeft een hoger percentage aan klaar te zijn voor IPB, anderzijds geven juist meer mensen dan in de vorige meting aan hier helemaal niet aan toe te zijn. Het gevoel dat men over voldoende capaciteiten beschikt om IPB te implementeren is sterker op het managementniveau dan voor de leden van de PMR’s. Met name het percentage CvB-ers dat zich helemaal toegerust acht voor integraal personeelsbeleid is relatief hoog. Degenen die aangaven nog niet voldoende te zijn toegerust voor de invoering van IPB geven aan dat dit met name wordt veroorzaakt door gebrek aan kennis en tijd.

10

Houding De houding ten opzichte van IPB is positief bij de respondenten uit alle vier functiecategorieën. Er zijn volgens de meeste respondenten geen belemmeringen die het groeien naar (meer ) IPB krachtig in de weg staan. De respondenten uit alle vier functiecategorieën zijn het (net zoals in de tweede meting) overwegend eens dat het nut van IPB helder is. Ook is integraal personeelsbeleid volgens de meeste respondenten een blijvertje en dus geen hype of modeverschijnsel. Leden van het management onderschrijven dit nog vaker dan de leden van de PMR’s. De trend is dat respondenten IPB steeds minder vaak als modeverschijnsel bestempelen. Een andere trend is dat respondenten binnen hun instelling steeds vaker periodiek worden geïnformeerd over de gang van zaken rond IPB. Desalniettemin stelt een meerderheid van de PMRleden dat nog niet iedereen hierover regelmatig op de hoogte wordt gebracht. In vergelijking met de tweede meting zijn middenmanagers positiever geworden over het plan waarmee hun instelling IPB invoert. De leden van het CvB zijn in vergelijking met de andere functiecategorieën het meest positief over het tempo, plan en grondigheid van het de invoering van IPB op hun instelling. De leden van de PMR’s laten zich kritischer uit over het plan, tempo en grondigheid waarmee IPB in de instelling wordt geïmplementeerd. Wel geven PMR’ers vaker aan dan in de tweede meting dat IPB op hun instelling op een grondige manier wordt aangepakt. Mate van integratie Hoe ver zijn de Bve-instellingen op dit moment gevorderd in de integratie van hun personeelsbeleid? Verticale integratie De mate van verticale integratie roept net zoals bij de voorgaande metingen een gemengd beeld op. De afstemming van het personeelsbeleid op de instellingsdoelen is in de afgelopen jaren toegenomen. Een ruime meerderheid van de CvB’ers en het middenmanagement heeft positieve verwachtingen hebben ten aanzien van de ontwikkeling van de verticale integratie. Van de centrale PMR’ers heeft ongeveer tweederde positieve verwachtingen, voor de decentrale PMR’ers ligt dat percentage op de helft. Dat is iets is lager dan in de eerdere metingen. Het oordeel over de overeenstemming van wensen/behoeften van het personeel en de instellingsdoelen blijft een aandachtspunt. Volgens de respondenten bestaat er soms wel overeenstemming, soms niet. Het management is gemiddeld iets positiever gestemd over de overeenstemming van de wensen van het personeel en de doelen van de instelling dan het personeel zelf. Een ruime meerderheid van de CVB’ers en een kleine meerderheid van de middenmanagers beoordeelt de rol van onderwijskundige ontwikkelingen bij het opstellen en aanpassen van onderwijskundige doelen als zeer sterk. Ongeveer een derde van de PMR’ers deelt deze mening. Een ruime meerderheid van de respondenten uit alle functiegroepen beschouwen de rol van maatschappelijke én onderwijskundige ontwikkelingen als tamelijk sterk of zeer sterk. In de derde meting is men dit nog vaker van mening dan in de tweede meting. Een relatief voorname rol bij het opstellen en aanpassen van onderwijskundige doelen wordt gespeeld door de individualisering van de maatschappij en door de veranderende samenstelling van de instromende leerlingen (zoals meer allochtone leerlingen).

11

Voor alle functiegroepen geldt dat de doorvertaling van instellingsdoelen naar specifieke doelen het sterkst is op het niveau van de unit. Als we de uitkomsten van de derde meting vergelijken met die van de tweede meting dan valt op dat de middenmanagers vaker aangeven dat instellingsdoelen sterk worden doorvertaald naar specifieke doelen. In vergelijking met de tweede meting is het percentage PMR’ers dat aangeeft dat jaarlijks werkafspraken worden gemaakt gestegen en het percentage centrale PMR’ers dat aangeeft dat geen jaarlijkse werkafspraken worden gemaakt gedaald. In vergelijking met de tweede meting geven respondenten vaker aan dat werkafspraken, die op grond van de instellingsdoelen zijn gemaakt worden vastgelegd in persoonlijke ontwikkelingsplannen. Horizontale integratie De mate van horizontale integratie is in vergelijking met de voorgaande metingen flink toegenomen. In de eerste plaats is het aantal instellingen waar competentieprofielen zijn opgesteld fors gestegen. Op een meerderheid van de instellingen zijn competentieprofielen aanwezig voor zowel het management en het personeel. Ten opzichte van de tweede meting is een inhaalslag gemaakt voor het personeel. Op de ruime meerderheid van de overige instellingen zonder competentieprofielen gaat dit binnen een jaar alsnog gebeuren. De verwachting is derhalve dat binnen afzienbare tijd bijna alle instellingen over competentieprofielen beschikken. Net zoals ten tijde van de tweede meting lopen de ROC’s voorop bij het opstellen van de competentieprofielen. In de tweede plaats is op basis van de drie metingen de trend af te leiden dat medewerkers vaker zijn betrokken bij het opstellen van competentieprofielen. Het opstellen van competentieprofielen blijft vooralsnog echter overwegend een management-aangelegenheid. Competentieprofielen worden relatief intensief gebruikt bij functioneringsgesprekken, (bepalen van) scholingsbehoefte, beoordelingen en werving en selectie. Indien we de resultaten van de derde meting vergelijken met die van de tweede meting dan valt op dat de mate waarin competentieprofielen intensief worden gebruikt gelijk is gebleven en in enkele gevallen licht is gestegen. Bovendien is het percentage instellingen waar competentieprofielen niet worden gebruikt over de hele linie afgenomen. Met name worden competentieprofielen vaker intensief gebruikt bij beoordelingen. De koppeling tussen horizontale en verticale integratie, dit is de afstemming van competentieprofielen op de langetermijndoelstellingen van de instelling, wordt over het algemeen positief beoordeeld. Net zoals in de eerdere metingen is het CvB en het middenmanagement hierover het meest positief. Personeelsinstrumenten Hoe ver zijn de Bve instellingen op dit moment met personeelsinstrumenten? Werving en selectie Het beeld in de derde meting wijkt niet of nauwelijks af van dat in de vorige metingen. Bij het werven van nieuwe medewerkers wordt niet alleen gekeken of iemand geschikt is voor de functie waarop hij/zij nu solliciteert maar ook naar de toekomstige inzetbaarheid binnen de instelling.

12

Volgens één op de drie managers kijkt hun instelling in de werving zelfs sterk naar de toekomstige inzetbaarheid van nieuwe medewerkers. De procedure voor selectie van personeel is op het grootste deel van de instellingen vastgelegd en bekend bij de betrokkenen. De evaluatie van wervings- en selectieactiviteiten vinden volgens de meerderheid wel plaats, maar meer incidenteel dan regelmatig. Functioneringsgesprekken Vergeleken met de tweede meting zijn er geen significante verschillen; wel zijn CvB-ers positiever in hun beoordeling van functioneringsgesprekken indien we een vergelijking maken met de eerste meting. Functioneringsgesprekken komen op alle instellingen voor, volgens vrijwel alle managers en volgens ruim de helft van de PMR’ers vinden deze ook regelmatig plaats. Op de meeste instellingen vinden zowel met onderwijzend als ondersteunend personeel en management functioneringsgesprekken plaats. De rapportcijfers van de CvB’ers en middenmanagers liggen gemiddeld iets hoger dan die van de PMR’ers. Beoordelingsgesprekken In vergelijking met de vorige meting geven respondenten uit alle groepen vaker aan dat beoordelingsgesprekken regelmatig plaatsvinden. Overigens komen beoordelingsgesprekken volgens de meeste respondenten op hun instelling onregelmatig of eenmaal per jaar voor. Vergeleken met de eerste meting zijn de CvB-ers positiever geworden in hun totaaloordeel van de beoordelingsgesprekken. Vergeleken met de vorige twee metingen zijn de PMR’ers positiever geworden in hun oordeel. De rapportcijfers van de CvB’ers en middenmanagers liggen gemiddeld hoger dan die van de PMR’ers. Beoordelingen worden voornamelijk gebaseerd op het nakomen van afspraken en de prestaties in de afgelopen periode; op enige afstand volgen de groeikansen en de competentieontwikkeling. Scholing en ontwikkeling Verreweg de meeste instellingen beschikken over scholingsplannen en denken dus systematisch na over welke vormen van scholing worden ingezet, en op welke gebieden bijscholing nodig is. Net als bij de eerdere twee metingen geven respondenten uit alle functiegroepen relatief het vaakst aan – in de geest van IPB – dat het scholingsbeleid op hun instelling wordt beïnvloed door de behoeften van de organisatie. Daarnaast noemt men in dit verband ook relatief vaak de wensen van het personeel. Beloningsoverwegingen en andere zaken spelen een veel kleinere rol. Een ruime meerderheid van de managers (> 80%) geeft aan dat de eigen instelling voldoende scholingsmogelijkheden aanbiedt. De helft van de PMR’ers is het hiermee eens. Naast scholing in traditionele zin (trainingen en cursussen) werkt een meerderheid van de instellingen met intervisie en/of collegiale consultatie. Management development-trajecten De scholing tot manager krijgt op de meerderheid van de instellingen gestalte door management development-trajecten. Volgens met name het management sluiten de MD-trajecten goed aan bij de doelen van de instelling, wensen en competenties van de medewerkers. In vergelijking met de tweede meting zijn de middenmanagers hierover positiever geworden. Voor de overige functiegroepen geldt in grote lijnen hetzelfde beeld als in de tweede meting. De waardering voor MDtrajecten is hoog (gemiddeld cijfer ligt rond de 7). De MD-trajecten zijn met name opgesteld voor het zittend management, en (nog) minder vaak voor het aankomend/potentieel management. Net zoals bij de algemene scholingsmogelijkheden binnen de instelling spelen, naast traditionele trainingen, vernieuwende zaken zoals intervisie een rol in deze trajecten.

13

Persoonlijke ontwikkelingsplannen In de derde onderzoeksmeting is het aantal instellingen dat werkt met persoonlijke ontwikkelingsplannen (hierna afgekort tot POP) flink gestegen. Hier is duidelijk sprake van een trend. Inmiddels wordt volgens 71% van de CvB-ers op hun instelling gewerkt met POP’s (tegenover 51% in de 2e meting; 43% in de 1e meting). POP’s worden vooral gemaakt voor leden van het management en het onderwijzend personeel. Instellingen maken POP’s op basis van zowel een inventarisatie van de wensen van de medewerker, de toekomstige behoeften van de instelling en de competenties/ontwikkeling van de medewerker. De omschrijvingen die gegeven zijn van het doel/nut komen sterk overeen met de gedachte achter IPB: verbeteren van competenties, de motivatie/het werkplezier en het koppelen van personeelswensen en doelen van de organisatie. Beloningsdifferentiatie Beloningsdifferentiatie komt volgens CvB’ers op de helft van de instellingen voor, andere functiegroepen geven veel minder vaak aan dat op hun instelling sprake is van beloningsdifferentiatie. De meest gebruikte vorm is toelagen, gevolgd door het toekennen van periodieken en kleine attenties. Volgens een minderheid van de respondenten zijn verschillen in beloning tamelijk of zeer sterk gebaseerd op de (competentie)ontwikkeling van het personeel. De relatie tussen beloningsdifferentiatie en competentieontwikkeling is vooralsnog niet sterk. Iets meer dan de helft van de managers en iets minder dan de helft van de PMR’s acht vergaande beloningsdifferentiatie in de toekomst wenselijk. Hierbij moeten de voorwaarden voor beoordeling transparant, controleerbaar en bekend zijn. Daarnaast moeten de managers voldoende deskundig zijn en moet het systeem van functioneringsgesprekken en beoordelingen goed werken. Mobiliteitsbeleid Over de drie metingen is de trend af te leiden dat de leden van de PMR’s (vooral centrale PMR’s) en middenmanagers vaker aangeven dat hun instelling over een vorm van mobiliteitsbeleid beschikt. Meer dan de helft van instellingen beschikt over een (schriftelijk vastgelegd) mobiliteitsbeleid. De instellingen met een mobiliteitsbeleid kennen voor het merendeel ofwel een intern mobiliteitsbeleid, ofwel een combinatie van intern en extern mobiliteitsbeleid. Op een enkele instelling komt alleen extern mobiliteitsbeleid voor . Een meerderheid van de instellingen met mobiliteitsbeleid beschikt over een mobiliteitsbureau of –coördinator. Mobiliteitsbureaus/coördinatoren bestaan met name op ROC’s. De CvB’ers beoordelen de mobiliteitsbureaus/coördinatoren relatief het meest positief (cijfer 6,5), respondenten uit de overige functiegroepen beoordelen de mobiliteitsbureaus/coördinatoren gemiddeld met een zes. Het overgrote deel van de medewerkers in de Bve-instellingen kan gebruik maken van het mobiliteitsbeleid. In vergelijking met de tweede meting valt op dat respondenten uit alle functiegroepen het mobiliteitsbeleid van de instelling vaker typeren als ‘intern loopbaanbeleid’. Maar in het algemeen is het mobiliteitsbeleid op instellingen te karakteriseren als zowel intern loopbaanbeleid als extern mobiliteitsbeleid, waarbij momenteel op de meeste instellingen de nadruk ligt op het intern loopbaanbeleid. Het mobiliteitsbeleid is verder te typeren als anticiperend én volgend, waarbij sinds de derde meting de nadruk meer is komen te liggen op anticiperend.

14

Taakroulatie / jobrotation In de derde meting wordt de vraag of er binnen de instelling taakroulatie / jobrotation voorkomt door respondenten op centraal niveau minder vaak bevestigend beantwoord dan in de tweede meting. Taakroulatie / jobrotation komt volgens vier op de tien CvB’ers voor op hun instelling, van de respondenten uit de overige functiegroepen geeft ongeveer een kwart aan dat dit bestaat op hun instelling. Taakroulatie / jobrotation is meestal niet verplicht voor het onderwijzend personeel/ instructiepersoneel en voor het ondersteunend en beheerspersoneel. Voor wat betreft het management geldt in bijna de helft van de gevallen dat taakroulatie / jobrotation verplicht is op hun instelling. Dat is een stijging ten opzichte van de tweede meting. Leeftijdsbewust personeelsbeleid Een aanzienlijk deel van de respondenten (van de CvB-ers zelfs meer dan de helft) zegt dat hun instelling meer doet dan in de CAO staat als het gaat om leeftijdsbewust personeelsbeleid. Het meest voorkomend zijn een aanvulling op de BAPO-regelingen en een vorm van deeltijdwerk met behoud van relatief meer salaris. Kengetallen Op basis van de berekende kengetallen is het volgende te concluderen. Het totale IPB-kengetal is tussen de tweede meting en de derde meting gestegen, daar waar het tussen de eerste meting en de tweede meting nog ongeveer gelijk bleef. Ook blijkt dat de gemiddelde IPB kengetallen voor de verschillende functiegroepen zijn toegenomen. Tussen de eerste meting en de tweede meting was toename van het kengetal relatief het grootst voor het CvB, tussen de tweede en de derde meting zien we daarentegen vooral een stijging voor de middenmanagers en de PMR’ers. Hoewel we ook in de derde meting zien dat de kengetallen gemiddeld hoger liggen voor het management dan voor de PMR’s is het een positieve ontwikkeling dat een stijging heeft plaatsgevonden voor de middenmanagers en de PMR’er. Dat betekent dat het IPB steeds meer wordt gedragen ook op de lagere niveaus in de organisatie! Tabel 1.1

Gemiddelde IPB-kengetallen naar groep e

CvB Centrale PMR

e

e

1 meting

2 meting

3 meting

0,49 0,33

0,54 0,35

0,54 0,40

Middenmanagers

0,43

0,42

0,52

Decentrale PMR

0,32

0,31

0,39

Indien we kijken naar de afzonderlijke rubrieken dan blijkt dat de vooruitgang in het IPB breed wordt gedragen: in alle gevallen wordt vooruitgang geboekt. Met name valt de toename van het IPB kengetal op voor de rubrieken scholing en ontwikkeling, werving en selectie, horizontale integratie en organisatie/management.

15

De gemiddelden van alle instellingen per rubriek en voor ‘totaal IPB’ staan in de volgende figuur. Figuur 1.1 Gemiddelde kengetallen IPB

0,4 0,4

Totaal IPB

0,46 0,34

Mobiliteitsbeleid

0,43 0,46 0,28 0,26 0,29

Beloningsdif f erentiatie

0,49 0,51

Scholing en ontw ikkeling

0,61

Funct.- en beoordelingsgesprekken

0,49 0,49 0,53

Werving en selectie; tevredenheidsmetingen

0,52 0,53

1e meting 2e meting 3e meting 0,66

0,43

Horizontale integratie

0,4 0,62 0,24 0,25 0,28

V erticale integratie

0,53 0,52

Houding

0,6 0,48 0,5

Organisatie/management

0,59

0

0,1

0,2

0,3

0,4

0,5

0,6

0,7

0,8

0,9

1

Sommige onderdelen van IPB hangen positief met elkaar samenhangen: als de instelling organisatorisch ‘op orde’ is en de medewerkers klaar zijn voor IPB is de kans groot dat ook hun houding positief is, het scholings- en mobiliteitsbeleid goed is geregeld, er goede functionerings- en beoordelingsgesprekken worden gevoerd. Ook geldt dat de kwaliteit van de functionerings- en beoordelingsgesprekken afhangt van verticale integratie en met scholing en ontwikkeling.

16

Conclusies De centrale vraag van de monitor integraal personeelsbeleid is: Hoe ver zijn de Bve-instellingen gevorderd met het invoeren van integraal personeelsbeleid? Het antwoord daarop wordt gegeven aan de hand van de deelvragen. Hoe is de huidige situatie op het gebied van personeelsbeleid in de Bve-sector en welke ontwikkelingen in de tijd zijn zichtbaar?? Deze vraag is feitelijk al beantwoord in de voorgaande tekst. Hieronder nogmaals enkele belangrijke punten.

· ·

·

·

·

· ·

· · ·

Het aantal instellingen dat beschikt over strategische beleidsplannen per unit is aanzienlijk gestegen. De communicatie over IPB in de instellingen is verbeterd. De kennis over de instellingsdoelen is enigszins toegenomen; de mate van ‘zelfreflectie’ in de organisatie en in het personeelsbeleid is verder gestegen; De centrale PMR’ers zijn vaker betrokken geweest bij het plan van aanpak voor de invoer van IPB; de kennis over IPB is bij zowel het management als bij het personeel aan het verbeteren. Ten opzichte van de eerdere metingen achten de middenmanagers zich vaker voldoende toegerust om IPB op hun instelling te implementeren. Degenen die aangaven nog niet voldoende te zijn toegerust voor de invoering van IPB geven aan dat dit met name wordt veroorzaakt door gebrek aan kennis en tijd. De houding ten opzichte van IPB is positief bij de respondenten uit alle vier functiecategorieen. Er zijn volgens de meeste respondenten geen belemmeringen die het groeien naar IPB krachtig in de weg staan. De respondenten zijn het overwegend eens dat het nut van IPB helder is. Ook is integraal personeelsbeleid volgens de meeste respondenten een blijvertje en dus geen hype of modeverschijnsel. Een andere trend is dat respondenten binnen hun instelling steeds vaker periodiek worden geïnformeerd over de gang van zaken rond IPB. Desalniettemin stelt een meerderheid van de PMR-leden dat nog niet iedereen hierover regelmatig op de hoogte wordt gebracht. De mate van verticale integratie roept net zoals bij de voorgaande metingen een gemengd beeld op. De afstemming van het personeelsbeleid op de instellingsdoelen is in de afgelopen jaren toegenomen. Een ruime meerderheid van de CvB’ers en het middenmanagement heeft positieve verwachtingen ten aanzien van de ontwikkeling van de verticale integratie. Het oordeel over de overeenstemming van wensen/behoeften van het personeel en de instellingsdoelen blijft een aandachtspunt. Volgens de respondenten bestaat er soms wel overeenstemming, soms niet. De mate van horizontale integratie is in vergelijking met de voorgaande metingen flink toegenomen. In de eerste plaats is het aantal instellingen waar competentieprofielen zijn opgesteld fors gestegen. In de tweede plaats is op basis van de drie metingen de trend af te leiden dat medewerkers vaker zijn betrokken bij het opstellen van competentieprofielen. In de derde onderzoeksmeting is het aantal instellingen dat werkt met persoonlijke ontwikkelingsplannen flink gestegen. Hier is duidelijk sprake van een trend. De relatie tussen beloningsdifferentiatie en competentieontwikkeling is vooralsnog niet sterk. Iets meer dan de helft van de managers en iets minder dan de helft van de PMR’s acht vergaande beloningsdifferentiatie in de toekomst wenselijk. Over de drie metingen is de trend af te leiden dat de leden van de PMR’s (vooral centrale PMR’s) en middenmanagers vaker aangeven dat hun instelling over een vorm van mobiliteitsbeleid beschikt.

17

Welke kenmerken van instellingen zijn van invloed op het succes van de invoering van integraal personeelsbeleid? De meeste onderdelen van Integraal Personeelsbeleid blijken relatief los te staan van de kenmerken van de instelling. Zo nu en dan zien we wel kleine verschillen. Zo scoren AOC’s lager dan ROC’s op de kengetallen scholing & ontwikkeling, functionerings- en beoordelingsgesprekken en werving en selectie. Net zoals ten tijde van de tweede meting lopen de ROC’s voorop bij het opstellen van de competentieprofielen. Ook POP’s komen het meeste voor op ROC’s. ROC’s lijken daarentegen net zoals in de tweede meting meer moeite te hebben met de afstemming van het personeelsbeleid op de instellingsdoelen. Dit zou kunnen samenhangen met de vaak complexere organisaties die ROC’s zijn. Daarnaast blijkt mobiliteitsbeleid ook in deze meting samen te hangen met de grootte van de instelling: grotere instellingen (vaak ROC’s) doen meer aan mobiliteitsbeleid dan kleinere. Zo beschikken ROC’s vaker over een mobiliteitsbureau/coördinator. In het algemeen geldt echter dat IPB op allerlei soorten instellingen een meerwaarde kan bieden, en dat instellingen op grond van eigenschappen als grootte niet echt op ‘achterstand’ komen te staan als het om IPB gaat.

18

1

Inleiding

1.1

Aanleiding voor het onderzoek

De Bve-sector is in beweging op het gebied van personeelsbeleid. Allerlei initiatieven worden ontplooid, de Bve Raad praat erover met haar leden, en vanuit het ministerie van OCenW is er geld voor beschikbaar. Het gaat om de beweging van het personeelsbeleid in de richting van integraal personeelsbeleid (IPB). Daaronder verstaan we een personeelsbeleid dat is afgestemd op de langetermijndoelen van de instelling, en personeelsinstrumenten die ook onderling samenhangend zijn. De nadruk ligt daarbij meer op personeelsontwikkeling dan op personeelsbeheer. De Bve Raad speelt als brancheorganisatie van de instellingen een regierol bij de invoering van IPB. Zo zijn de IPB-gelden in verschillende tranches door de Bve-instellingen aangevraagd en verantwoord: 26 instellingen deden mee in de eerste tranche (2000), 26 in de tweede (2001) en, tot en met begin 2003, 10 in de derde tranche. Eerste meting Om te bezien in hoeverre de gewenste ontwikkeling ook daadwerkelijk binnen de instellingen plaatsvindt, heeft de Bve Raad in 2001 Research voor Beleid opdracht gegeven de eerste meting van de monitor IPB voor de Bve-sector op te zetten en uit te voeren. Het onderzoek kende een tweeledige aanpak: eerst een internetenquête onder management en PMR’s van de instellingen die met IPB bezig zijn, en vervolgens een aantal casestudies onder instellingen die relatief ‘ver’ zijn met IPB, ter verdieping en om ‘good practice’ te laten zien. Eind 2001 is de internetenquête gehouden, in juni 2002 zijn de casestudies afgerond. Tweede meting Naar aanleiding van de uitkomsten en ervaringen met de eerste meting heeft de Bve Raad Research voor Beleid in 2003 gevraagd een tweede meting uit te voeren. De opzet voor deze meting komt in grote lijnen overeen met die van de eerste meting. Belangrijkste verschillen met deze meting zijn: · de aandacht voor het middenmanagement. Het aantal benaderde middenmanagers is in deze tweede meting verdubbeld · het aantal benaderde Bve-instellingen. In de eerste meting zijn alleen de instellingen benaderd die in de eerste drie tranches van de IPB-gelden gebruikt hebben gemaakt. Voor deze meting zijn alle Bve-instellingen benaderd. Derde meting Begin 2005 is de derde meting uitgevoerd. De opzet voor de meting is gelijk aan die van de tweede meting. Dit keer zijn echter geen verdiepende casestudies uitgevoerd. Dit rapport is het verslag van de derde meting van de monitor.

19

1.2

Wat is integraal personeelsbeleid?

Definitie Om duidelijk te maken wat we in dit rapport onder integraal personeelsbeleid verstaan, gebruiken we, evenals bij de vorige metingen, de definitie uit de beleidsnota Maatwerk voor morgen (ministerie van OCenW, 1999): de systematische afstemming van kennis en vaardigheden van het personeel op de doelstellingen (inhoudelijk en organisatorisch) van de onderwijsinstelling. Het gaat dus niet alleen om het verbeteren van het personeelsbeleid op zichzelf, maar juist om personeelsbeleid in de context van de doelen van de instelling. We onderscheiden dan ook twee vormen van ‘integratie’ die nodig zijn voor integraal personeelsbeleid: · Horizontale integratie is het afstemmen van verschillende personeelsinstrumenten op elkaar · Verticale integratie is het afstemmen van het personeelsbeleid op de doelen van de instelling Hoofdstuk drie van dit rapport behandelt deze vormen van integratie. Mening van respondenten Naast deze ‘algemene’ definitie van integraal personeelsbeleid is, evenals in de vorige metingen, in de enquête gevraagd wat de respondenten zelf vinden dat bij een ‘ideaal’ integraal personeelsbeleid hoort. De respondenten kregen eenzelfde lijst als bij de vorige metingen voorgelegd, waaruit ze vier items moesten kiezen. Deze lijst ziet er als volgt uit: · Regelmatige cyclus van kwalitatief goede functioneringsgesprekken · Veel aandacht voor verzuimbeleid en reïntegratie · Vérgaande beloningsdifferentiatie · Afstemmen verschillende personeelsinstrumenten op elkaar · Vernieuwing van taakbeleid · Vernieuwing of opzetten van mobiliteitsbeleid · Job rotation · Uitbreiden van mogelijkheden voor scholing en ontwikkeling · Vernieuwen/verbeteren van werving & selectie · Vernieuwen/verbeteren van personeelsbeheer en personeelszorg (bijv. salarisadministratie, arbo-, werktijden- en vakantieregelingen, introductie nieuwe medewerkers) · Afstemmen personeelsinstrumenten op doelstellingen van de instelling · Decentralisatie van onderdelen van het personeelsbeleid · Iets anders (open vraag). Afhankelijk van hoe de antwoorden worden ‘omgerekend’ verschilt de uitkomst enigszins. Maar globaal kan het volgende worden gesteld: · Net zoals in de eerste twee metingen kreeg ‘een regelmatige cyclus van kwalitatief goede functioneringsgesprekken’ verreweg de meeste (en hoogste) ‘stemmen’. Dit is klaarblijkelijk het aspect dat respondenten het meest associëren met integraal personeelsbeleid. · Ook (aandacht voor) verzuimbeleid en reïntegratie en vernieuwing van taakbeleid zijn vaak genoemd als aspecten die bij een ‘ideaal’ IPB behoren. Met name de (midden)managers noemen dit aspect relatief vaak. · Pas daarna vinden we de ‘ideaaltypische’ onderdelen van integraal personeelsbeleid zoals afstemmen van personeelsinstrumenten op elkaar en afstemmen van personeelsinstrumenten op doelstellingen van de instelling. Deze zijn door de CvB-ers vaker genoemd dan door de overige functiegroepen.

20

·

Iets minder vaak genoemd zijn uitbreiden van mogelijkheden voor scholing en ontwikkeling en vernieuwen/verbeteren van personeelsbeheer en personeelszorg. Kortom: wat de managers en personeelsleden in de Bve-sector onder integraal personeelsbeleid verstaan, wijkt enigszins af van de definitie zoals hiervoor besproken.

1.3

Onderzoeksvragen

Het doel van het onderzoek is, inzicht te verkrijgen in de mate waarin in Bve-instellingen integraal personeelsbeleid is ingevoerd. De hoofdvraag van het onderzoek luidt, evenals bij de vorige meting: Hoe ver zijn de Bve-instellingen gevorderd met het invoeren van integraal personeelsbeleid? Hieronder verstaan we de mate waarin de verschillende aandachtspunten van IPB zijn doorgevoerd in de instelling, en de mate waarin de doelstellingen van IPB worden gehaald. Deze hoofdvraag omvat de volgende onderzoeksvragen:

· Hoe is de huidige situatie op het gebied van personeelsbeleid in de Bve-sector? Om te kunnen beoordelen hoe ‘ver’ de Bve-sector is met het invoeren van IPB is het nodig om het ‘ideaal’ van IPB te vergelijken met de huidige situatie op de instellingen. Daarbij zal ook gekeken worden naar twee centrale kenmerken van IPB: horizontale en verticale integratie. · Welke ontwikkelingen in de tijd zijn zichtbaar? Ontwikkelingen in de tijd worden vastgesteld door een herhaling van de metingen (zie voor details daarover paragraaf 1.4). ·

Welke kenmerken van instellingen zijn van invloed op het succes van de invoering van integraal personeelsbeleid? Het is denkbaar dat een grote instelling IPB sneller en succesvoller kan invoeren vanwege de aanwezige expertise. Maar omgekeerd kan een kleinere instelling met ‘kortere lijnen’ IPB juist sneller invoeren. Hoe dan ook is schaalgrootte een belangrijk kenmerk waarvan de invloed op het proces rond IPB onderzocht wordt. Daarnaast is het ook interessant om na te gaan hoe de verschillende bevraagde personeelsgeledingen zich onderling tot elkaar verhouden en of er daarbij verschillen zijn tussen (type) instellingen.

1.4

Onderzoeksaanpak en respons

Om de vergelijkbaarheid tussen de eerste, tweede en derde meting te garanderen is de onderzoeksaanpak van de derde meting gelijk aan die van de tweede meting. Er zijn echter wel enkele verschillen tussen de eerste meting met de tweede meting (en daardoor dus ook met de derde meting). Voor een goed begrip geven we hier aan wat deze verschillen zijn. In de tweede meting is het onderzoek in vergelijking met de eerste meting op twee manieren uitgebreid. Ten eerste zijn in de tweede meting vrijwel alle Bve-instellingen in het onderzoek betrokken en niet alleen de instellingen die in de eerste tot en met de derde tranche van de IPB-gelden

21

gebruik hebben gemaakt. Een tweede verandering heeft betrekking op het verzoek van de Bve Raad om de groep middenmanagers uit te breiden ten opzichte van de eerste meting. Van de grotere instellingen zijn meer middenmanagers (op verschillende niveaus) gevraagd om mee te doen aan het onderzoek. Daarnaast zijn, in tegenstelling tot de eerste onderzoeksmeting, ook middenmanagers van de kleine instellingen benaderd. In totaal is de groep middenmanagers in de tweede meting en in de derde meting meer dan twee keer zo groot als in de eerste meting. Werving respondenten De wijze van selectie en benadering van de beoogde respondenten is verlopen via de P&O hoofden van de instellingen. Aan hen is gevraagd respondenten uit de volgende doelgroepen aan te leveren: · College van Bestuur (lid met personeelsbeleid in de portefeuille) · Personeelsvertegenwoordiging in de Medezeggenschapsraad en voor instellingen met meer organisatorische eenheden: · Middenmanagers1 · (indien aanwezig) Personeelsvertegenwoordigers deelraden/sectorraden (decentrale Medezeggenschapsraden) Om aan gegevens van respondenten te komen, zijn van alle deelnemende instellingen de hoofden P&O benaderd met een instructie over het doorgeven van gegevens aan Research voor Beleid. Daarin stond beschreven hoeveel en welk ‘soort’ respondenten van hun instelling gevraagd werden. Het aantal middenmanagers en personeelsvertegenwoordigers in decentrale MR’s is gekozen op basis van de grootte van de instelling. De instructie zorgde ervoor dat middenmanagers en personeelsvertegenwoordigers in decentrale MR’s zoveel als mogelijk a-select zijn gekozen2. Na intensief nabellen naar aanleiding van de instructiebrief zijn van het grootste deel van hen reacties binnengekomen. Van de respondenten zijn naam, telefoonnummer en emailadres verkregen. Internetenquête Net als bij de vorige meting heeft de enquête via het internet plaatsgevonden. De beoogde respondenten kregen van Research voor Beleid een e-mail waarin kort het doel en de opzet van het onderzoek is uitgelegd (de respondenten waren al ingelicht door het hoofd P&O). In die e-mail stonden ook een (persoonlijke) toegangscode en wachtwoord, waarmee de vragen op het internet konden worden beantwoord. Van half januari tot en met begin maart 2005 heeft de vragenlijst op het internet gestaan. Tijdens die periode zijn twee telefonische rappels gehouden om respondenten eraan te herinneren de vragen te beantwoorden.

______________ 1

Een middenmanager is in de instructie gedefinieerd als iemand met (meestal) tussen 5 en 50 mensen onder zich, die met die mensen (onderwijzend en indien van toepassing ondersteunend personeel) functionerings- en/of beoordelingsgesprekken voert. 2 De instructie voor het aanleveren van (bijvoorbeeld) drie middenmanagers luidde: “Zet de achternamen van alle middenmanagers op alfabetische volgorde en benader de eerste drie. Alleen in het geval van een echte weigering kiest u de volgende van de lijst.” Door die alfabetische volgorde is het kiezen op voorkeur (bijvoorbeeld alleen middenmanagers die al heel veel van het onderwerp weten) zoveel mogelijk uitgesloten.

22

Respons De respons van hoofden P&O op de oproep om gegevens van respondenten aan te leveren is als volgt. Tabel 1.1

Respons hoofden P&O e

e

e

1 meting

2 meting

3 meting

Aantal benaderde instellingen

65

71

70

Aantal instellingen waarvan gegevens zijn aangeleverd

57

61

61

88%

86%

87%

Respons hoofden P&O

In alle drie metingen hebben ongeveer evenveel P&O hoofden aan het onderzoek meegewerkt. In de volgende tabel is te zien in hoeverre de benaderde respondenten ook daadwerkelijk de vragenlijst hebben ingevuld, voor alle functiecategorieën. Tabel 1.2

Respons enquête naar functiecategorie

Categorie

Aantal benaderd 1

e

2

e

Aantal gereageerd 3

e

1

e

2

e

Responspercentage 3

e

1

e

2

e

3

e

meting meting meting meting meting meting meting meting meting Leden CvB

57

62

60

47

47

45

82%

76%

75%

155

372

345

124

248

249

80%

67%

72%

55

65

73

46

44

52

84%

68%

71%

Personeelsvertegenwoordigers decentrale MR

102

130

131

76

82

95

75%

63%

73%

Totaal

369

629

609

293

421

441

79%

67%

72%

Middenmanagers Personeelsvertegenwoordigers centrale MR

In totaal zijn in de derde meting 609 personen benaderd, ten opzichte van 369 in de eerste meting en 629 in de tweede meting. De respons is in de derde meting bedraagt 72% en is ruim voldoende om betrouwbare uitspraken over de vier functiegroepen te doen. Op instellingsniveau is de respons als volgt: Tabel 1.3

Samenstelling respons naar instelling 1

e

2

e

3

e

meting meting meting Totaal aantal instellingen

57

61

Instellingen waarvan niemand heeft gereageerd

0

1

61 0

Instellingen waarvan geen CvB-gegevens zijn ontvangen (maar wel MR-gegevens)

7

13

17

Instellingen waarvan geen CvB- én geen centrale MR-gegevens zijn ontvangen

3

1

6

Instellingen waarvan geen MR-gegevens (centraal en decentraal) zijn ontvangen

2

9

3

Ten opzichte van de eerste en de tweede meting zijn er meer instellingen waarvan geen CvBgegevens zijn ontvangen (maar wel MR gegevens) en minder instellingen waarvan geen MRgegevens zijn ontvangen.

23

1.5

Respons naar soort instelling

In deze paragraaf is de respons uitgesplitst naar de verschillende soorten Bve-instellingen: ROC’s, AOC’s, vakscholen en overige instellingen. Daarbij is een vergelijking gemaakt met de totale populatie Bve-instellingen. Tabel 1.4

Soorten instellingen

Soort Instelling ROC

Aantal respondenten e

e

1 meting 2 meting

Aantal instellingen onderzoeksgroep

e

e

e

e

Aantal instellingen totaal Bve e

e

1

e

3 meting

1 meting

2 meting

3 meting 1 meting 2 meting

3 meting

218 (74%) 317 (75%) 344 (78%)

38 (67%)

39 (65%)

38 (62%)

43 (57%)

43 (58%)

42 (59%)

AOC

50 (17%)

72 (17%)

59 (13%)

8 (14%)

10 (17%)

10 (16%)

12 (16%)

12 (16%)

11 (15%)

Vakschool

17 ( 6%)

27 ( 6%)

31 ( 7%)

8 (14%)

9 (15%)

11 (18%)

13 (17%)

13 (17%)

13 (18%)

Overig

8 ( 3%)

5 ( 1%)

6 ( 1%)

3 ( 5%)

2 ( 3%)

2 ( 3%)

7 ( 9%)

6 ( 8%)

5 ( 7%)

Totaal

293

421

441

57

60

61

75

74

71

Aangezien de ROC’s en AOC’s de grootste instellingen vormen, en vaak uit meerdere organisatorische eenheden bestaan, zijn relatief veel respondenten daarvan afkomstig. Ook op instellingsniveau zien we een lichte oververtegenwoordiging van ROC’s. Waar dat relevant is, zal in dit rapport een onderscheid worden gemaakt tussen de verschillende soorten instellingen. In het rapport maken we een vergelijking tussen de resultaten van de eerste, tweede en derde onderzoeksmeting. Indien zich significante verschillen voordoen dan staan deze in de rapportage vermeld. Daar waar tussen de metingen geen verschillen zijn gevonden, is in de regel alleen het resultaat van de derde meting weergegeven. De term integraal personeelsbeleid is in deze rapportage afgekort tot IPB. Personeelsvertegenwoordigers in de MR zijn afgekort tot PMR’s.

______________ 1

Bron: website van de Bve Raad: www.bveraad.nl

24

2

Voorwaarden voor integraal personeelsbeleid

2.1

Organisatie en management

De Bve-sector is organisatorisch voortdurend in beweging. De ontwikkeling van het personeelsbeleid moet daarbij aansluiten, anders lijdt de kwaliteit van zowel organisatie als personeelsbeleid eronder. Anders gezegd: de organisatie van de instelling (inclusief de capaciteiten van het management) is een voorwaarde voor goed (integraal) personeelsbeleid. Daarom is in de enquête over IPB ook nadrukkelijk ingegaan op de organisatie van de instelling. In dit hoofdstuk worden uitkomsten daarvan besproken, en wordt bezien in hoeverre de Bve-instellingen klaar zijn voor IPB. Hieronder valt ook de kwaliteit van het management, en de mate waarin doelen van de instelling en de invoering van integraal personeelsbeleid schriftelijk zijn vastgelegd. Bij het bespreken van de resultaten staat de vergelijking tussen de tweede en de derde onderzoeksmeting centraal.

2.1.1 Kwaliteit van organisatie en management Doelen van de instelling Een absolute vereiste voor goed integraal personeelsbeleid is een goed beeld waar de organisatie staat en waar de organisatie naartoe zou moeten gaan. Met andere woorden, goed geformuleerde doelstellingen zijn een eerste belangrijke voorwaarde voor IPB. Doelstellingen kunnen in diverse documenten verwoord staan. Tabel 2.1

Beschikt de instelling over documenten waarin doelen van de instelling beschreven kunnen staan?

Type beleidsplan

College van Bestuur 1

e

2

e

3

Centrale PMR e

1

e

2

e

Middenmanagers 3

e

1

e

2

e

Decentrale PMR 3

e

1

e

2

e

3

e

meting meting meting meting meting meting meting meting meting meting meting meting Strategisch (instelling)

94% 100% 100%

78%

93%

96%

94%

92%

97%

80%

89%

92%

Strategisch (unit)

67%

56%

80%

58%

41%

67%

65%

66%

78%

62%

56%

61%

Meerjaren formatieplan

68%

70%

76%

60%

66%

67%

50%

53%

65%

55%

57%

60%

Andere documenten

75%

75%

71%

58%

56%

60%

52%

63%

67%

51%

51%

52%

47

47

44

46

44

52

124

248

248

76

82

95

Aantal cases

Noot: weergegeven zijn de percentages ‘ja’ per documenttype

Het belangrijkste is het strategisch beleidsplan voor de gehele instelling. Alle leden van het College van Bestuur onderschrijven in de derde meting het bestaan van een strategisch beleidsplan (in de tweede meting was dit eveneens 100%). Bijna 100% van zowel de middenmanagers als van de centrale PMR’s is het hiermee eens (tweede meting: beiden ruim 90%). Van de decentrale PMR’s onderschrijft ruim 90% het bestaan van een strategisch beleidsplan, zes procent weet het niet (tweede meting: bijna 90%; 7% weet het niet).

25

Naast een beleidsplan voor de hele instelling kunnen ook per unit1 strategische beleidsplannen zijn gemaakt. Aan instellingen met decentrale eenheden is gevraagd of hun instelling daadwerkelijk beschikt over strategische beleidsplannen per unit. In vergelijking met de vorige meting is het aantal respondenten dat aangeeft dat hun instelling over strategische beleidsplannen per unit beschikt aanzienlijk gestegen. Dit geldt voor alle functiegroepen, maar de stijging is met name opvallend voor de functiegroepen op centraal niveau (CvB’ers en centrale PMR’ers). In de derde meting stelt 80% van de CvB-ers (tweede meting: 56%) en bijna 80% van de middenmanagers (tweede meting: 66%) dat hun instelling beschikt over strategische beleidsplannen per unit. Beleidsplannen per unit zijn aanwezig volgens 67% van de PMR’ers op centraal niveau (tweede meting: 41%) en volgens ruim 60% van de PMR’s op decentraal niveau (tweede meting: 56%). Respectievelijk 12% van de PMR’s op centraal niveau en 17% van de PMR’s op decentraal niveau weet niet of er hun instelling over strategische beleidsplannen per unit beschikt. Ook in een meerjarenformatieplan kunnen de doelen van de instelling tot uitdrukking komen. Ruim drie op de vier ondervraagde CvB-ers zeggen dat hun instelling zo’n document heeft (tweede meting: 70%). Het blijkt dat net zoals in de tweede meting AOC’s veel vaker dan de andere instellingen over een meerjarenformatieplan beschikken (bijna anderhalf maal zoveel). Naast de drie besproken typen documenten geeft, evenals bij de vorige twee metingen, maar liefst driekwart van de CvB-ers aan dat hun instelling ook over andere documenten beschikt waarin de doelen van de instelling staan. De documenten die zij noemen zijn op de (sociale) jaarverslagen na, dezelfde als tijdens de vorige meting. Voor de volledigheid geven wij ze hieronder nog eens weer: · (Sociale) jaarverslagen · ICT-beleidsplannen · Beleidsplannen rond personeelsbeleid (HRM-notities, Integraal Personeelsbeleidsplan) · Documenten rond kwaliteitszorg · Missie- en visiedocumenten (kadernotities, strategienota) · Fusiedocumenten. Hoe goed zijn respondenten op de hoogte van de doelen van hun instelling? Ruim 70% van de respondenten stelt ‘goed’ of ‘zeer goed’ op de hoogte te zijn van de instellingsdoelen. In de vorige meting was dit nog 65%. Deze stijging wordt vooral bepaald door het hogere percentage centrale PMR-leden dat aangeeft goed of zeer goed op de hoogte te zijn van de instellingsdoelen. Dit percentage is gestegen van 46% in de tweede meting naar 69% in de derde meting. Een verklaring hiervoor is niet direct te geven. Er blijken geen verschillen te zijn tussen type instellingen en ook het feit dat een instelling één of meerdere keren aan de monitor heeft meegedaan biedt geen verklaring.2 Mogelijk wijst de stijging op een verbeterde communicatie binnen de instellingen. De conclusie uit de vorige twee metingen, ‘hoe ‘hoger’ in de organisatie, hoe groter de bekendheid met de doelen van de instelling’ blijft staan. Immers, leden van het CvB (95%) en middenmanagers (78%) zijn vaker ‘goed’ of ‘zeer goed’ op de hoogte van de instellingsdoelen dan leden ______________ 1

De term unit wordt gebruikt om een organisatorische eenheid van een instelling aan te duiden. Andere termen die in de Bve-sector hiervoor worden gebruikt, zijn divisie, sector en afdeling. 2 Overigens zijn de percentages in de derde meting ongeveer gelijk aan die in de eerste meting.

26

van centrale PMR’ers (69%) en decentrale PMR’s (40%). Wel concluderen we dat de kloof in vergelijking met de vorige metingen kleiner is geworden. Zie tabel 2.2 voor het overzicht. Tabel 2.2

Hoe goed zijn de respondenten op de hoogte van de instellingsdoelen? College van Bestuur 1

e

2

e

3

Centrale PMR e

1

e

2

e

Middenmanagers 3

e

1

e

2

Decentrale PMR

e

3

e

1

e

2

e

3

e

meting meting meting meting meting meting meting meting meting meting meting meting (Zeer) goed

94% 100%

Aantal cases

47

47

96%

68%

46%

69%

75%

69%

78%

36%

37%

40%

44

46

44

52

122

244

246

75

81

94

Medewerkerstevredenheid Niet alleen de doelstellingen van de organisatie zijn belangrijk voor een goed integraal personeelsbeleid, het is eveneens van belang dat in de organisatie en in het personeelsbeleid sprake is van ‘zelfreflectie’. Daarom is gevraagd in hoeverre de instelling de tevredenheid van medewerkers met het werk en de organisatie meet, en wat met de resultaten daarvan wordt gedaan. In de eerste plaats is de respondenten gevraagd of de tevredenheid van medewerkers met het werk en de organisatie wordt gemeten. Het percentage respondenten dat dit bevestigt is in vergelijking met de eerdere metingen over de hele linie toegenomen. Met name leden van de PMR’s geven vaker aan dat de tevredenheid van medewerkers met het werk en de organisatie wordt gemeten. De opvallende verschillen tussen management en PMR-leden waarvan in de tweede meting sprake was, zijn daardoor in de derde meting grotendeels gereduceerd (zie tabel 2.3). Tabel 2.3

Wordt de tevredenheid van medewerkers met het werk en de organisatie gemeten? College van Bestuur 1

e

2

e

3

Centrale PMR e

1

e

2

e

Middenmanagers 3

e

1

e

2

e

Decentrale PMR 3

e

1

e

2

e

3

e

meting meting meting meting meting meting meting meting meting meting meting meting Ja, regelmatig (minimaal 1 x per 2 jr)

40%

57%

61%

15%

25%

48%

54%

52%

64%

21%

33%

50%

Ja, incidenteel

45%

28%

27%

50%

43%

35%

31%

34%

28%

47%

42%

28%

Nee, zelden of nooit

15%

15%

11%

33%

32%

17%

15%

13%

7%

29%

24%

21%

Weet ik niet

0%

0%

0%

2%

0%

0%

1%

1%

1%

3%

1%

1%

Aantal cases

47

47

44

46

44

52

124

248

242

76

82

90

De resultaten duiden er op dat instellingen vaker tevredenheidsmetingen zijn gaan uitvoeren onder hun medewerkers. De zelfreflectie in de organisatie en in het personeelsbeleid zijn dus toegenomen! Indien we een uitsplitsing maken naar type BVE instelling dan valt op dat respondenten van ROC’s vaker (91%) aangeven dat de tevredenheid van medewerkers regelmatig of incidenteel wordt gemeten dan respondenten van AOC’s (69%).

27

Aan de respondenten van de instellingen waar tevredenheidsmetingen regelmatig of incidenteel voorkomen, is gevraagd of in het verleden naar aanleiding van deze metingen voldoende actie is ondernomen. Tabel 2.4

Is in het verleden voldoende actie ondernomen naar aanleiding van tevredenheidsmetingen? College van Bestuur 1

e

2

e

3

Centrale PMR e

1

e

2

e

Middenmanagers 3

e

1

e

2

e

Decentrale PMR 3

e

1

e

2

e

3

e

meting meting meting meting meting meting meting meting meting meting meting meting (Ruim) onvoldoende

33%

30%

(Ruim) voldoende

55%

65%

61%

Weet ik niet / n.v.t.

13%

5%

10%

40

40

39

30

Aantal cases

28%

50%

53%

49%

32%

28%

37%

27%

30%

45%

23%

17%

7%

30

43

105

64%

51%

47%

57%

57%

58%

21%

39%

35%

11%

15%

5%

15%

10%

19%

212

223

52

61

70

Het percentage respondenten dat van mening is dat (ruim) voldoende actie is ondernomen naar aanleiding van de tevredenheidsmetingen is in de derde meting volgens de leden van de centrale PMR’s flink toegenomen (een stijging van 30% naar 45%). Voor de overige functiegroepen geldt dat de percentages vrijwel zijn gelijk gebleven ten opzichte van de tweede meting (indien we de respondenten die ‘weet niet’ hebben ingevuld buiten beschouwing laten)1. Indien we echter een vergelijking met de eerste meting maken dan wordt duidelijk dat respondenten (met name PMR’s) vaker vinden dat (ruim) voldoende actie is ondernomen naar aanleiding van de tevredenheidsmetingen. In de verschillende metingen zijn de aanzienlijke verschillen tussen management en PMR’s kleiner geworden. Dit is een aanwijzing dat de communicatie ten aanzien van de medewerkertevredenheid in de instellingen is toegenomen. Kwaliteit van het management Integraal personeelsbeleid veronderstelt dat het management over bepaalde kwaliteiten beschikt. In de enquête zijn de volgende negen managementeigenschappen geformuleerd als voorwaarde voor IPB: · Visie (toekomstige ontwikkelingen lost kunnen zien van de huidige situatie) · Strategisch sturend (visie kunnen vertalen naar langetermijndoelstellingen) · Teamgericht (stimuleren, motiveren en coachen van teams) · Coachend (stimuleren, motiveren en coachen van individuele medewerkers) · Faciliterend (investeren in het werkklimaat) · Besluitvaardig (niet onnodig wachten met maken van keuzen) · Resultaatgericht (vertaalslag van doelen naar resultaten maken, gewenst resultaat effectief en efficiënt realiseren) · Onderhandelingsvaardig (inzicht hebben in onderhandelingssituaties) · Veranderingsvaardig (veranderingsprocessen begeleiden en veranderingen goed invoeren).

______________ 1

De percentages ‘weet niet/niet van toepassing’ fluctueren nogal tussen de verschillende metingen. De constatering dat ”Het percentage respondenten dat van mening is dat (ruim) voldoende actie is ondernomen naar aanleiding van de tevredenheidsmetingen” is geldig indien de respondenten die geen mening hebben niet worden meegenomen.

28

Niet alle eigenschappen hoeven op alle niveaus aanwezig te zijn. Daarom zijn de eerste twee eigenschappen (visie en strategisch sturend) alleen op centraal niveau bevraagd en is de vierde eigenschap (coachend) voor het centrale niveau aangepast1. Voor iedere eigenschap konden respondenten aangeven of deze niet, enigszins, grotendeels of helemaal aanwezig is: · in hun eigen managementstijl (respondenten CvB en middenmanagers), · de managementstijl van het CvB (respondenten centrale PMR), · of de managementstijl van de direct leidinggevende (respondenten decentrale PMR). De antwoorden van de respondenten zijn omgerekend naar scores. Als een respondent reageerde met ‘geheel van toepassing’ zijn 3 punten aan de stelling toegekend. Aan de antwoorden ‘grotendeels van toepassing’ en ‘enigszins van toepassing’ zijn 2 punten respectievelijk 1 punt toegekend. Het antwoord ‘niet van toepassing’ leverde 0 punten op. De gemiddelden zijn weergegeven voor de verschillende groepen respondenten. Figuur 2.1 In hoeverre zijn de volgende eigenschappen van toepassing op de stijl van leidinggeven? 3

2,5

2

C VB C entrale P M R M iddenm anagers D ecentrale P M R

1,5

1

0,5

rd ig

Ve

ra nd

.v

.v er h O

nd

l ta es u R

aa

aa r

ic at ge r

i tv slu Be

di g

ht

ig aa rd

re li te ci Fa

oa c C

nd

he nd

ht ic ge r am Te

St ra

t. s

tu r

Vi

en d

sie

0

Er zijn grote verschillen van inzicht tussen management en personeel over welke eigenschappen van toepassing zijn op de stijl van leidinggeven. Vooral voor de eigenschappen die het ‘dichtst bij’ komen voor het personeel (teamgericht, coachend en faciliterend) gaapt een gat tussen hoe het management zichzelf beoordeelt en het oordeel van het personeel. Het meest tevreden zijn management en personeel over visie, besluitvaardigheid en resultaatgerichtheid van het management. Daarbij geldt dat deze tevredenheid op centraal niveau groter is dan op decentraal niveau. Hiermee volgt de derde meting het beeld van de eerdere twee metingen. ______________ 1

“individuele medewerkers” is voor respondenten op centraal niveau gewijzigd in “individuele medewerkers/directie”

29

Communicatie van het management Naast de aanwezigheid van voornoemde managementeigenschappen is het in een complexere organisatie ook noodzakelijk dat de verschillende managementlagen onderling goed communiceren. Op de vraag “hoe tevreden bent u over de communicatie tussen College van Bestuur en decentrale managers1 antwoordden de respondenten zeer uiteenlopend. De CvB-leden geven in ruime meerderheid (75%) aan dat men (zeer) tevreden is. Bij de middenmanagers is dat biina de helft (49%). Van de leden van centrale PMR’s is 29% deze mening toegedaan, bij de leden van decentrale PMR’s is dat 26%. De percentages tevredenen over de communicatie is in vergelijking met de tweede meting niet toegenomen. Indien we echter kijken naar de percentages ontevredenen dan valt op dat deze percentages voor alle functiegroepen zijn afgenomen. Zie tabel 2.5 voor het overzicht. Tabel 2.5

Hoe tevreden bent u over de communicatie tussen College van Bestuur en decentrale managers?2 College van Bestuur e

e

Centrale PMR e

e

Middenmanagers

Decentrale PMR

e

e

e

e

2 meting 3 meting 2 meting 3 meting 2 meting 3 meting 2 meting 3 meting (Zeer) ontevreden

9%

5%

30%

22%

25%

22%

28%

22%

Tevreden noch ontevreden

16%

20%

35%

49%

31%

29%

43%

52%

(Zeer) tevreden

76%

75%

35%

29%

45%

49%

29%

26%

45

44

43

49

244

235

79

87

Aantal cases

2.1.2 Toegerust voor IPB? Opstellen van een plan van aanpak IPB Om IPB in te voeren (of verder te ontwikkelen) is het wenselijk dat een instelling een plan van aanpak opstelt. Aan de CvB’ers en leden van de centrale PMR is gevraagd of hun instelling over zo’n plan van aanpak beschikt. Tabel 2.6

Is er een plan van aanpak voor de invoer van IPB opgesteld? College van Bestuur e

e

Centrale PMR

e

e

e

e

1 meting 2 meting 3 meting 1 meting 2 meting 3 meting Ja

76%

78%

78%

Nee

38%

54%

60%

22%

22%

20%

18%

18%

19%

Weet ik niet / geen mening

2%

0%

2%

44%

28%

21%

Aantal cases

47

47

44

46

44

52

______________ 1

Deze vraag is alleen voorgelegd aan instellingen waarvan bekend was dat zij uit meerdere organisatorische eenheden bestaan. 2 In de eerste meting was de optie “niet van toepassing” opgenomen, in de tweede meting en in de derde meting was deze optie weggelaten. De resultaten van de eerste meting zijn derhalve niet goed vergelijkbaar en zijn daarom in de tabel niet opgenomen.

30

Volgens meer dan driekwart van de CvB-ers heeft hun instelling zo’n plan, dit is gelijk aan het aantal in de tweede meting. Van de leden van (centrale) PMR’s weet ruim één op de vijf (21%) niet of zo’n plan aanwezig is, dat is een daling ten opzichte van de eerdere metingen (toen waren deze percentage nog 44% (1e meting) en 28% (2e meting)). De toename van het aantal centrale PMR’ers dat weet of hun instelling een plan van aanpak voor de invoer van IPB heeft opgesteld is een trend. Dit is een aanwijzing voor een betere communicatie binnen de instellingen over IPB. Aan de CvB-ers en de leden van (centrale) PMR’s is vervolgens gevraagd in welke mate de centrale MR en externe deskundigen betrokken zijn geweest bij het opstellen van het plan van aanpak IPB. Tabel 2.7

In welke mate zijn de centrale MR en externe deskundigen betrokken bij het opstellen van plan van aanpak IPB? College van Bestuur

Tamelijk sterk/zeer sterk betrokken:

e

e

Centrale PMR

e

e

e

e

1 meting 2 meting 3 meting 1 meting 2 meting 3 meting

Centrale Medezeggenschapsraad

65%

55%

69%

43%

52%

68%

Externe deskundigen

32%

37%

52%

36%

65%

55%

38

35

14

23

31

Aantal cases

37

Noot: op deze vraag konden de respondenten meerdere antwoorden geven

In vergelijking met de eerdere meting geven met name de leden van de centrale PMR’s vaker aan dat de centrale PMR hierbij sterk betrokken is geweest. Dit draagt bij aan de communicatie met het personeel. De CVB’ers geven bovendien vaker aan dan in de tweede meting dat ook externe deskundigen hierbij sterk betrokken zijn geweest. Communicatie en kennis rond IPB Het schrijven van plan van aanpak voor de invoering van IPB is niet voldoende. De medewerkers moeten ook op de hoogte worden gebracht van de veranderingen die op handen zijn en wat dat voor hen gaat betekenen. Aan de leden van de PMR’s is de vraag voorgelegd “hoe goed bent u op de hoogte gebracht van de ontwikkelingen rond IPB op uw instelling?”. Van de PMR’ers aan wie deze vraag is voorgelegd antwoordt in de derde meting 27% (zeer) slecht en 28% matig. Bij elkaar geeft dus ruim de helft van de PMR’ers de communicatie op dit punt een onvoldoende. In de tweede meting antwoordde 26% matig en 19% (zeer) slecht. Bij elkaar is dit iets minder dan de helft. De tevredenheid over de communicatie is dus licht gedaald in vergelijking met de tweede meting. Tot slot van het gedeelte over communicatie volgen hier de reacties op twee stellingen over de mate waarin management en personeel op de hoogte zijn van de implicaties van IPB voor de instelling.

31

Tabel 2.8

Twee stellingen over de kennis rond IPB

Stelling: de meeste managers binnen onze instelling weten wat IPB voor de instelling inhoudt College van Bestuur 1

e

2

e

Centrale PMR

3

e

1

e

2

Middenmanagers

e

3

e

1

e

2

e

Decentrale PMR 3

e

1

e

2

e

3

e

meting meting meting meting meting meting meting meting meting meting meting meting (Zeer) mee oneens

21%

16%

9%

41%

30%

35%

27%

23%

16%

46%

33%

29%

Eens noch oneens

45%

18%

25%

37%

44%

27%

35%

33%

30%

24%

35%

34%

(Zeer) mee eens

34%

66%

66%

22%

26%

39%

39%

44%

54%

30%

32%

35%

47

45

44

46

43

49

124

239

232

76

78

87

Aantal cases

Stelling: een groot deel van het personeel weet wat IPB voor onze instelling inhoudt College van Bestuur 1

e

2

e

3

Centrale PMR e

1

e

2

e

Middenmanagers 3

e

1

e

2

e

Decentrale PMR 3

e

1

e

2

e

3

e

meting meting meting meting meting meting meting meting meting meting meting meting (Zeer) mee oneens

57%

33%

27%

91%

84%

67%

78%

63%

52%

82%

65%

69%

Eens noch oneens

36%

34%

52%

7%

9%

22%

19%

29%

32%

15%

26%

22%

(Zeer) mee eens

6%

31%

21%

2%

7%

10%

3%

9%

16%

4%

9%

9%

Aantal cases

47

45

44

46

43

49

124

239

232

76

78

87

Uit de resultaten is af te leiden dat kennis over IPB over het algemeen iets aan het verbeteren is. Met de eerste stelling ‘de meeste managers binnen onze instelling weten wat IPB voor de instelling inhoudt’ zijn in de derde meting meer middenmanagers en centrale PMR’ers het eens dan in de tweede meting. Indien we ook een vergelijking maken met de resultaten van de eerste meting dan wordt duidelijk dat voor alle functiegroepen geldt dat men het vaker eens is met de stelling. Er is sprake van een trend: er is meer vertrouwen in de kennis van het management! De resultaten voor de tweede stelling wijzen er op dat de kennis van het personeel over IPB toeneemt. Het aantal respondenten dat het oneens is met de stelling is voor alle functiegroepen afgenomen. Dit beeld wordt nog sterker indien we ook de resultaten van de eerste meting erbij betrekken. Hoewel nog steeds geldt dat de helft van de middenmanagers en ruim twee op de drie PMR’ers van mening zijn dat een groot deel van het personeel niet weet wat het IPB voor de instelling betekent, kunnen we concluderen dat in vergelijking met de eerdere metingen het beeld duidelijk positiever is geworden. Kennelijk is het mogelijk om door middel van communicatie de kennis over IPB te verbeteren. Toerusting management en personeel Naast voldoende financiële middelen en een plan van aanpak is het (zeker bij grotere veranderingen, zoals het invoeren van competentiemanagement) nodig dat mensen in de organisatie worden bijgeschoold. De volgende grafiek laat zien in hoeverre management en PMR’s in de afgelopen twee jaar zijn bijgeschoold op het gebied van personeelsbeleid.

32

Figuur 2.2 Aandeel respondenten dat in de afgelopen twee jaar een training, cursus of opleiding heeft gevolgd op het gebied van personeelsbeleid 70%

60%

50%

40%

eerste meting tw eede meting derde meting

30%

20%

10%

0% Leden CvB

Centr. PMR

Middenmanagers

Decentr. PMR

Het management is, zoals te verwachten viel, meer ‘opgeleid’ dan de PMR’s op het gebied van personeelsbeleid. Als we kijken op welke gebieden men is opgeleid, dan noemen de CvB-ers vooral IPB in het algemeen. Het middenmanagement noemt vooral functionerings- en beoordelingsgesprekken, IPB in het algemeen, competentieprofielen en personeelsbeheer/-zorg; de PMR’s noemen IPB algemeen en (het werken met) competentieprofielen het vaakst. Opvallend is de daling van het percentage respondenten op centraal niveau dat in de afgelopen twee jaar een cursus, training of opleiding heeft gevolgd. Voor de groep CvB-ers is het percentage gedaald van 60% naar 51%. Voor de leden van de centrale PMR van 45% naar 25%. Op decentraal niveau zijn deze percentages ongeveer gelijk gebleven. Aan degenen die een opleiding op het gebied van personeelsbeleid hebben gevolgd, is gevraagd door een rapportcijfer een oordeel te vellen over de kwaliteit ervan. De gemiddelde cijfers vindt u in de volgende tabel, tussen haakjes staan de cijfers van de tweede meting. Tabel 2.9

Oordeel over kwaliteit trainingen/cursussen

Onderwerp

Gemiddeld cijfer

Aantal cases

IPB algemeen (wat is IPB)

6,8 (6,9)

103 (113)

Competentieprofielen opstellen/ ermee werken

6,9 (7,0)

82 ( 71)

Voeren van functioneringsgesprekken

7,2 (7,0)

92 (108)

Beoordelen van personeel

7,1 (6,8)

38 ( 46)

Mobiliteitsbeleid/ loopbaanmanagement

7,3 (6,9)

11 ( 14)

Personeelsbeheer en –zorg

7,0 (6,9)

83 ( 87)

33

De cijfers ontlopen elkaar weinig. Gemiddeld worden alle typen cursussen met ongeveer een zeven beoordeeld. Hiermee wijken de beoordelingen in de derde meting, die in de tabel zijn afgebeeld, vrijwel niet af van de oordelen uit de tweede meting van de IPB-monitor. Naast de ‘mate van bijscholing’ is aan respondenten gevraagd of zij zich voldoende toegerust achten voor het invoeren van (meer) integraal personeelsbeleid. De reacties zijn als volgt verdeeld. Tabel 2.10 Bent u als CvB /MR / manager voldoende toegerust om IPB op uw instelling te implementeren? College van Bestuur 1

e

2

e

3

Centrale PMR e

1

e

2

e

Middenmanagers 3

e

1

e

2

e

Decentrale PMR 3

e

1

e

2

e

3

e

meting meting meting meting meting meting meting meting meting meting meting meting Ja, helemaal

21%

18%

21%

2%

5%

2%

6%

5%

5%

3%

4%

2%

Ja, grotendeels

57%

67%

57%

15%

21%

20%

41%

48%

59%

29%

19%

28%

Nee, niet helemaal

19%

16%

23%

65%

44%

45%

50%

43%

33%

47%

48%

32%

Nee, in het geheel niet

2%

0%

0%

17%

30%

33%

3%

5%

2%

21%

29%

38%

Aantal cases

47

45

44

46

43

49

124

244

234

76

79

87

Ten opzichte van de eerdere metingen achten de middenmanagers zich vaker voldoende toegerust om IPB op hun instelling te implementeren. Op het centraal niveau zijn deze percentages niet gestegen. Het gevoel dat men over voldoende capaciteiten beschikt om IPB te implementeren is sterker op het managementniveau dan voor de leden van de PMR’s. Met name het percentage CvB-ers dat zich helemaal toegerust acht voor integraal personeelsbeleid is relatief hoog. Aan degenen die aangaven nog niet voldoende toegerust te zijn voor de invoering van IPB is, net als bij de vorige meting, gevraagd waar het specifiek nog aan ontbreekt. Het grootste deel van de gegeven antwoorden komt vrijwel overeen met hetgeen tijdens de vorige meting is genoemd. Hieronder staan de belangrijkste tekortkomingen weergegeven: Colleges van Bestuur: · Kennis, expertise · Tijd Middenmanagement: · Voldoende ontwikkelde instrumenten · Samenhang tussen instrumenten · Kennis op het gebied van IPB Personeelsvertegenwoordigers: · Informatie, kennis (over evaluaties, competentiemanagement, bevoegdheden/taken van de MR etc.) · Gebrek aan zeggenschap over wat er voor de PMR op het gebied van IPB ontbreekt.

34

2.1.3 Conclusie In hoeverre zijn de Bve-instellingen qua management en organisatie nu ‘klaar voor IPB’? De resultaten uit de vorige paragrafen en de vergelijkingen tussen de metingen leveren hierop een gemengd antwoord, waarbij de positieve ontwikkelingen overheersen. In de eerste plaats is in vergelijking met de vorige metingen is het aantal respondenten dat aangeeft dat hun instelling over strategische beleidsplannen per unit beschikt aanzienlijk gestegen. Daarnaast zijn er een aantal ontwikkelingen die er op wijzen dat de communicatie over IPB in de instellingen is verbeterd. Deze aanwijzingen zijn de volgende: · Het aantal respondenten dat goed op de hoogte is van de instellingsdoelen is enigszins toegenomen. · De mate van ‘zelfreflectie’ in de organisatie en in het personeelsbeleid (aan de hand van tevredenheidsmetingen en de actie die naar aanleiding van deze tevredenheidsmetingen is ondernomen) was in de twee eerdere metingen al redelijk hoog en is in de derde meting verder gestegen. De kloof tussen het management en het personeel (het management is positiever over de zelfreflectie dan het personeel) is in vergelijking met de vorige metingen afgenomen. · Het aantal centrale PMR’ers dat weet of hun instelling een plan van aanpak voor de invoer van IPB heeft opgesteld is toegenomen. De leden van de centrale PMR’s geven bovendien vaker aan dat de centrale PMR hierbij sterk betrokken is geweest. Dit draagt bij aan de communicatie met het personeel. Anderzijds is ook sprake van de ontwikkeling dat bij het opstellen van het IPB-plan vaker externe deskundigen zijn betrokken. · De kennis over IPB is bij het management iets aan het verbeteren. In vergelijking met de eerste meting zijn respondenten uit alle functiegroepen het vaker eens met de stelling dat ‘de meeste managers binnen onze instelling weten wat IPB voor de instelling inhoudt’. Er is sprake van een trend: er is meer vertrouwen in de kennis van het management! · Ook de kennis van het personeel over IPB neemt toe. Het aantal respondenten dat het oneens is met de stelling dat ‘een groot deel van het personeel weet wat IPB voor onze instelling inhoudt’ is voor alle functiegroepen afgenomen. Hoewel nog steeds geldt dat de helft van de middenmanagers en ruim twee op de drie PMR’ers van mening zijn dat een groot deel van het personeel niet weet wat het IPB voor de instelling betekent, kunnen we concluderen dat in vergelijking met de eerdere metingen het beeld duidelijk positiever is geworden. Kennelijk is het mogelijk om door middel van communicatie de kennis over IPB te verbeteren. · Enigszins in tegenspraak met alle voornoemde positieve ontwikkeling lijkt de constatering dat de leden van PMR’s iets vaker aangeven dan in de vorige metingen dat ze onvoldoende op de hoogte zijn gebracht van de ontwikkelingen rond IPB op hun instelling. Ten opzichte van de eerdere metingen achten de middenmanagers zich vaker voldoende toegerust om IPB op hun instelling te implementeren. Op het centraal niveau zijn deze percentages niet gestegen. De oordelen van de decentrale PMR zijn gemengd: enerzijds geeft een hoger percentage aan klaar te zijn voor IPB, anderzijds geven juist meer mensen dan in de vorige meting aan hier helemaal niet aan toe te zijn.Het gevoel dat men over voldoende capaciteiten beschikt om IPB te implementeren is sterker op het managementniveau dan voor de leden van de PMR’s. Met name het percentage CvB-ers dat zich helemaal toegerust acht voor integraal personeelsbeleid is relatief hoog. Degenen die aangaven nog niet voldoende te zijn toegerust voor de invoering van IPB geven aan dat dit met name wordt veroorzaakt door gebrek aan kennis en tijd.

35

2.2

Houding

Naast een goede organisatie is ook de houding van management en personeel ten opzichte van IPB van belang. Immers, als er weerstand is tegen bepaalde aspecten van of veranderingen in het personeelsbeleid, belemmert dat de ontwikkeling naar IPB.

2.2.1 Mogelijke belemmeringen Alle respondenten is een lijst mogelijke belemmeringen voorgelegd, met de vraag hoe sterk zij die mogelijke belemmering achten voor het groeien naar (meer) integraal personeelsbeleid. De antwoorden zijn ‘omgerekend’ naar getallen tussen 0 en 3 (waarbij 3 staat voor ‘zeer sterke belemmering’ en 0 voor ‘geen belemmering’). De gemiddelden staan in de volgende grafiek. Figuur 2.3 Hoe sterk zijn de volgende mogelijke belemmeringen voor IPB? 3

2 ,5

2

CVB Centrale P M R M iddenm anagers Decentrale P M R

1,5

1

0 ,5

g. eo r

O

rg

.S

tru

an dv et t .r

W

ct uu r/ r

./ C AO oo rw

C O d el G

d el G

en W

li n te l in s

jd ge

br e

g

k

O Ti

kk tro k/ be

vla D

ra ag

IG

VB .C

.M kk tro

k/ be vla

ra ag D

Kw

.M

id

de n

m

an a

ge m

en

t

R

0

Vanwege de ruimte is in de grafiek gewerkt met afkortingen. De volledige lijst met mogelijke belemmeringen is: · Kwaliteit van het middenmanagement · Draagvlak/ betrokkenheid van de MR · Draagvlak/ betrokkenheid van het College van Bestuur · Besluitvorming in IGO (InstellingsGeorganiseerd Overleg) · We hebben er te weinig tijd voor · Er is te weinig geld beschikbaar vanuit de instelling · Er is te weinig geld beschikbaar vanuit het ministerie van OCenW · Wettelijke randvoorwaarden/ CAO · Organisatiestructuur/ reorganisaties.

36

Het valt op dat geen enkele belemmering gemiddeld als tamelijk of zeer sterk wordt beschouwd (2 of hoger); de meeste gemiddelden liggen rond de 1 (‘enigszins’). Naast dit lijstje met mogelijke belemmeringen konden respondenten ook andere zaken aangeven die zij als belemmering voor IPB zagen. Een derde van de PMR’s noemde tenminste één andere belemmering (tegenover 1/4 van de CvB-ers en 1/5 van de middenmanagers). De meeste antwoorden zijn min of meer onder te brengen in de reeds genoemde categorieën (met name reorganisaties/fusies, personeelscultuur en tijd). De overige antwoorden zijn divers van aard: instellingsspecifiek (ziekte op de afdeling Personeelszaken), of juist algemeen (leeftijdsopbouw van het personeel, vergrijzing).

2.2.2 Is IPB iets nieuws? Als het personeel van een instelling sceptisch is over het effect van integraal personeelsbeleid, of überhaupt er geen verbetering in ziet, werkt dat negatief op de invoering. Daarom is door middel van enkele vragen en stellingen gepeild of men van IPB iets nieuws verwacht. Met andere woorden, is IPB oude wijn in nieuwe zakken? Allereerst is respondenten gevraagd wat voor hen de belangrijkste wijziging in het personeelsbeleid is, die hun instelling doorvoert. De antwoorden verschillen nauwelijks met die van vorig jaar. Een groot deel van de respondenten noemt ook nu weer het werken met competenties (invoering van competentiemanagement en persoonlijke ontwikkelingsplannen (POPs)). Daarnaast kwamen veelal deze zaken voor die ook in de vorige meting genoemd zijn. Voor de volledigheid staan ze hieronder nog eens weergegeven: · Structuur/samenhang aanbrengen in personeelsbeleid · Personeelsbeleid als deel van totale beleid/ relatie met doelen · Training/scholing/ loopbaanbeleid opzetten/verbeteren · Beloningsdifferentiatie · Functionerings- en beoordelingsgesprekken opzetten/verbeteren · Mobiliteits-/taak-/seniorenbeleid · Invoeren resultaatverantwoordelijke teams · Verzuimbeleid · Decentralisatie (delen van) personeelsbeleid · Versterken p-functie. Een aanzienlijk deel van de respondenten (vooral van de PMR’s) gaf echter aan dit niet te weten (‘weet niet’, ‘niet bekend’). De ‘stemming’ over IPB is verder gepeild door enkele stellingen voor te leggen.

37

Tabel 2.11

Nut en blijvende waarde van IPB

Stelling: Het nut van IPB is voor mij helder College van Bestuur 1

e

2

e

Centrale PMR

3

e

1

e

2

Middenmanagers

e

3

e

1

e

2

Decentrale PMR

e

3

e

1

e

2

e

3

e

meting meting meting meting meting meting meting meting meting meting meting meting (Zeer) mee oneens

0%

0%

0%

11%

16%

16%

9%

6%

4%

26%

19%

13%

Eens noch oneens

11%

2%

0%

15%

14%

14%

19%

17%

14%

24%

13%

24%

(Zeer) mee eens

89%

98% 100%

74%

70%

69%

72%

77%

82%

50%

68%

62%

46

43

49

124

239

232

76

78

87

Aantal cases

47

45

44

Stelling: IPB is een modeverschijnsel dat na verloop van tijd vanzelf verdwijnt College van Bestuur 1

e

2

e

3

Centrale PMR e

1

e

2

Middenmanagers

e

3

e

1

e

2

e

Decentrale PMR 3

e

1

e

2

e

3

e

meting meting meting meting meting meting meting meting meting meting meting meting (Zeer) mee oneens

79%

76%

85%

50%

54%

67%

68%

72%

76%

55%

67%

51%

Eens noch oneens

17%

18%

11%

24%

30%

18%

25%

22%

18%

30%

23%

37%

(Zeer) mee eens

4%

7%

2%

26%

16%

14%

7%

6%

6%

15%

8%

12%

Aantal cases

47

45

44

46

43

49

124

239

232

76

78

87

De respondenten zijn het (net zoals in de tweede meting) overwegend eens dat het nut van IPB helder is. Voor de CvB-ers geldt zelfs dat iedereen het hier (zeer) mee eens is. In vergelijking met de eerste meting geldt voor de CvB’ers en middenmanagers een stijgende trend. Het percentage respondenten dat IPB als ‘modeverschijnsel’ bestempelde is zeer gering. De trend is dat respondenten steeds minder vaak IPB als ‘modeverschijnsel’ bestempelen. Een betrekkelijk hoog percentages decentrale PMR’ers geeft aan dat men het eens nog oneens is met de stelling. Aan de respondenten is ook de stelling voorgelegd “Iedereen wordt binnen onze instelling periodiek geïnformeerd over de gang van zaken rond IPB”. Tabel 2.12

Informatie over de gang van zaken rond IPB

Stelling: Iedereen wordt binnen onze instelling periodiek geïnformeerd over de gang van zaken rond IPB College van Bestuur e

2 meting

e

3 meting

Centrale PMR e

2 meting

Middenmanagers

e

3 meting

e

2 meting

e

3 meting

Decentrale PMR e

2 meting

e

3 meting

(Zeer) mee oneens

31%

22%

66%

63%

38%

44%

68%

54%

Eens noch oneens

27%

24%

16%

15%

32%

25%

17%

24%

(Zeer) mee eens

42%

53%

18%

22%

29%

32%

14%

22%

45

44

43

49

239

232

78

87

Aantal cases

In vergelijking met de tweede meting is het aantal CvB’ers gestegen dat het met de stelling eens is (van 42% naar 53%). Ook het aantal decentrale DMR’ers dat instemt met de stelling is gestegen (van 14% naar 22%). Het management beoordeelt de stelling ten opzichte van de andere personeelscategorieën het meest positief. Ruim de helft (53%) van de CvB-ers stelt dat iedereen

38

binnen de instelling wordt geïnformeerd, terwijl 32% van de middenmanagers het hiermee eens is. Van de leden van de PMR’s is 22% het met de stelling eens. De PMR’ers vinden dus in meerderheid dat nog niet iedereen regelmatig op de hoogte wordt gebracht van de IPB-ontwikkelingen binnen de instelling. Aan de middenmanagers is gevraagd of integraal personeelsbeleid tot een verandering van hun werkzaamheden heeft geleid. Eén op de drie middenmanagers stelt dat dit het geval is. Zij geven net zoals in de tweede meting aan dat zij zich vaker bezighouden met het voeren van functionerings- en beoordelingsgesprekken. Daarnaast wordt genoemd: meer bezig zijn met personeelsbeleid en bewuster bezig zijn met personeelsbeleid.

2.2.3 Wordt IPB op de juiste wijze aangepakt? Tevredenheid over het tempo en plan van IPB Aan de respondenten is gevraagd of ze tevreden zijn over het plan en tempo waarmee IPB op de instelling wordt ingevoerd1. Tabel 2.13

Tevredenheid over het tempo en plan van IPB

Stelling: Ik ben tevreden over het tempo waarmee onze instelling IPB invoert College van Bestuur e

e

2 meting 3 meting Weet ik niet

0%

Centrale PMR e

Middenmanagers

e

e

e

Decentrale PMR e

e

2 meting 3 meting 2 meting 3 meting 2 meting 3 meting

0%

5%

8%

13%

10%

17%

23%

(Zeer) mee oneens

22%

20%

40%

37%

22%

25%

40%

36%

Eens noch oneens

22%

39%

21%

29%

31%

27%

21%

24%

(Zeer) mee eens

56%

42%

35%

27%

34%

38%

22%

17%

46

44

43

52

246

236

81

88

Aantal cases

Stelling: Ik ben tevreden over het plan waarmee onze instelling IPB invoert College van Bestuur e

e

2 meting 3 meting Weet ik niet

Centrale PMR e

Middenmanagers

e

e

e

Decentrale PMR e

e

2 meting 3 meting 2 meting 3 meting 2 meting 3 meting

2%

0%

12%

13%

20%

13%

26%

27%

(Zeer) mee oneens

11%

9%

33%

31%

14%

15%

26%

21%

Eens noch oneens

22%

27%

19%

29%

28%

25%

20%

24%

(Zeer) mee eens

65%

63%

37%

27%

38%

47%

28%

28%

46

44

43

52

246

236

81

88

Aantal cases

Het percentage respondenten dat het met deze stellingen (zeer) eens is, ligt nadrukkelijk hoger voor de CvB-ers dan voor de andere personeelscategorieën. Zij zijn zowel positiever over het plan als over het tempo waarmee IPB binnen hun instelling wordt ingevoerd. Wel valt op dat CvB’ers in vergelijking met de tweede meting minder vaak tevreden zijn over het tempo van de invoering van de IPB (2e meting: 56%; 3e meting: 42%). Een verklaring hiervoor zou kunnen zijn dat de wens voor een grondige aanpak van de invoering leidt tot een langzamer tempo. ______________ 1

Deze vraag was niet gesteld in de eerste meting en is derhalve niet in de tabel opgenomen.

39

Een andere opvallende trend is dat de middenmanagers juist positiever zijn geworden over het plan waarmee hun instelling IPB invoert (een stijging van 38% naar 47%). De leden van de PMR’s zijn minder positief dan het management in hun oordeel over het tempo waarmee IPB wordt ingevoerd. Ook geven zij relatief vaker aan niet tevreden te zijn over het plan waarmee de instelling IPB invoert1. De ‘grondigheid’ waarop IPB wordt aangepakt De respondenten is gevraagd of zij vinden dat IPB binnen de eigen instelling op een grondige manier wordt aangepakt. Tabel 2.14

De ‘grondigheid’ waarop IPB wordt aangepakt

Stelling: IPB wordt binnen onze instelling op een grondige manier aangepakt College van Bestuur e

2 meting

e

3 meting

Centrale PMR e

Middenmanagers

e

e

2 meting 3 meting 2 meting

e

3 meting

Decentrale PMR e

2 meting

e

3 meting

Weet ik niet

0%

0%

0%

4%

5%

5%

6%

9%

(Zeer) mee oneens

7%

10%

42%

45%

21%

19%

42%

34%

Eens noch oneens

36%

29%

35%

22%

40%

38%

36%

31%

(Zeer) mee eens

58%

61%

23%

28%

34%

38%

15%

26%

45

44

43

49

240

233

78

87

Aantal cases

Als we de resultaten van de tweede meting en derde meting met elkaar vergelijken dan valt op dat de respondenten uit alle functiegroepen (met name decentrale PMR’ers) vaker aangeven dat IPB binnen de eigen instelling op een grondige manier wordt aangepakt. De CvB-leden zijn in meerderheid van mening (61%) dat IPB binnen hun instelling op een grondige manier wordt aangepakt. Van de middenmanagers is 38% deze mening toegedaan. De leden van de PMR’s zijn het vaker oneens dan eens met de stelling: 45% van de centrale PMR’ers en 34% van de decentrale PMR’ers stellen dat IPB op de eigen instelling niet grondig wordt aangepakt. Dit oordeel is in lijn met de eerdere constatering, dat zij vaker dan het management aangeven niet tevreden te zijn over het plan waarmee IPB op de instelling wordt aangepakt.

2.2.4 Conclusie De houding ten opzichte van IPB is positief bij de respondenten uit alle vier functiecategorieën. Er zijn volgens de meeste respondenten geen belemmeringen die het groeien naar (meer) IPB krachtig in de weg staan. De respondenten uit alle vier functiecategorieën zijn het (net zoals in de tweede meting) overwegend eens dat het nut van IPB helder is. Ook is integraal personeelsbeleid volgens de meeste respondenten een blijvertje en dus geen hype of modeverschijnsel. Leden van het management onderschrijven dit nog vaker dan de leden van de PMR’s. De trend is dat respondenten IPB steeds minder vaak als modeverschijnsel bestempelen. ______________ 1

Overigens is op grond van de antwoorden op deze stellingen nog niet aan te geven of het tempo te laag of te hoog is. Dit is nog eens bevestigd tijdens de bespreking van deze onderzoeksresultaten op het IPB-congres van 14 mei 2003. Uit de zaal kwamen zowel reacties dat het tempo van invoering van IPB te traag als te hoog was.

40

Een andere trend is dat respondenten binnen hun instelling steeds vaker periodiek worden geïnformeerd over de gang van zaken rond IPB. Desalniettemin stelt een meerderheid van de PMRleden dat nog niet iedereen hierover regelmatig op de hoogte wordt gebracht. In vergelijking met de tweede meting zijn middenmanagers positiever geworden over het plan waarmee hun instelling IPB invoert. De leden van het CvB zijn in vergelijking met de andere functiecategorieën het meest positief over het tempo, plan en grondigheid van het de invoering van IPB op hun instelling. De leden van de PMR’s laten zich kritischer uit over het plan, tempo en grondigheid waarmee IPB in de instelling wordt geïmplementeerd. Wel geven PMR’ers vaker aan dan in de tweede meting dat IPB op hun instelling op een grondige manier wordt aangepakt.

41

42

3

De mate van integratie

Het ‘integrale’ in Integraal Personeelsbeleid kan op twee manieren vorm krijgen: door verticale integratie en door horizontale integratie. Deze twee vormen kunnen als volgt worden omschreven1. Verticale integratie

: Het systematisch afstemmen van kennis en vaardigheden van de medewerkers op de visie/missie en hiervan afgeleide doelen van de instelling, ingebed in de strategische positie in de eigen omgeving. Horizontale integratie : Het op elkaar afstemmen van de verschillende instrumenten waarover een organisatie beschikt bij het vormgeven en uitvoeren van het personeelsbeleid. Deze twee soorten integratie worden in dit hoofdstuk besproken. Daarbij staat de vraag centraal, in hoeverre de Bve-instellingen op dit moment gevorderd zijn in de beide soorten integratie.

3.1

Verticale integratie

In het kader van verticale integratie zijn in de eerste meting van de IPB-monitor de volgende vragen gesteld: hoe goed sluit het personeelsbeleid aan bij de doelen, en hoe goed passen de wensen en behoeften van medewerkers bij die doelen? Deze vragen zijn in de tweede en in de derde onderzoeksmeting opnieuw aan de respondenten voorgelegd. Daarnaast is in de tweede én in de derde meting ingegaan op de rol die maatschappelijke en onderwijskundige ontwikkelingen spelen bij het opstellen of aanpassen van onderwijskundige doelen van de instellingen. Tenslotte is een aspect van verticale integratie nader uitgewerkt, namelijk de relatie tussen de instellingsdoelen en het maken van werkafspraken.

3.1.1 Aansluiting personeelsbeleid en behoeften van personeel op instellingsdoelen In de volgende tabel staan de reacties van de verschillende groepen respondenten op de vraag ‘hoe goed is het personeelsbeleid van uw instelling op dit moment afgestemd op de instellingsdoelen?’ Tabel 3.1

Afstemming personeelsbeleid op instellingsdoelen College van Bestuur 1

e

2

e

Centrale PMR 3

e

1

e

2

e

Middenmanagers 3

e

1

e

2

Decentrale PMR

e

3

e

1

e

2

e

3

e

meting meting meting meting meting meting meting meting meting meting meting meting 6%

6%

0%

11%

9%

10%

3%

7%

4%

16%

18%

12%

Matig

34%

21%

23%

39%

44%

35%

40%

37%

29%

45%

36%

36%

Voldoende

28%

36%

47%

25%

23%

31%

35%

43%

45%

18%

30%

33%

(Zeer) goed

32%

36%

30%

18%

23%

19%

22%

13%

21%

17%

6%

10%

4%

10%

8%

71

80

86

(Zeer) slecht

Weet ik niet

0%

0%

0%

7%

0%

6%

2%

0%

1%

Aantal cases

47

47

43

44

43

52

124

242

242

______________ 1

Deze omschrijvingen zijn ontleend aan de publicatie IPB Instrumenten (IPB Bureau, 2001).

43

Indien we ook de gegevens van de eerste meting in de analyse betrekken wordt de trend zichtbaar dat het personeelsbeleid beter wordt afgestemd op de instellingsdoelen. De meningen van management en personeel ten aanzien van de afstemming van het personeelsbeleid op de instellingsdoelen lopen niet heel ver uiteen. Het management is wel iets positiever dan de overige personeelsgroepen. In de derde meting vindt 77% van de CvB-ers en 76% van de middenmanagers dat de aansluiting van personeelsbeleid op de instellingsdoelen voldoende of (zeer) goed is. In vergelijking met de tweede meting is het percentage middenmanagers dat de aansluiting voldoende of (zeer) goed vindt gestegen (van 56% naar 66%), voor het CvB is het percentage nagenoeg gelijk gebleven. Het percentage leden van de PMR’s dat de afstemming voldoende of (zeer) goed vindt, bedraagt in de derde meting 50% voor de centrale PMR’ers en 43% voor de decentrale PMR’ers. Dat zijn nagenoeg dezelfde percentages als in de tweede meting. ROC’s lijken net zoals in de tweede meting meer moeite te hebben met de afstemming van het personeelsbeleid op de instellingsdoelen. Dit zou kunnen samenhangen met de vaak complexere organisaties die ROC’s zijn (ten opzichte van vooral de kleinere vakscholen en overige instellingen). Er is echter geen statisch aantoonbare relatie tussen de mate van verticale integratie en de grootte van de instelling (uitgedrukt in aantal personeelsleden). Om te verifiëren of men in het kader van IPB daadwerkelijk bezig is met verticale integratie, is ook gevraagd of men in de komende drie jaar verandering verwacht in de mate waarin het personeelsbeleid is afgestemd op de doelen van de instelling. De resultaten staan in de volgende tabel. Tabel 3.2

Verwachte verandering in verticale integratie in de komende drie jaar College van Bestuur e

1

2

e

3

Centrale PMR e

1

e

2

e

Middenmanagers 3

e

1

e

2

e

Decentrale PMR 3

e

1

e

2

e

3

e

meting meting meting meting meting meting meting meting meting meting meting meting Wordt waarschijnlijk slechter

0%

0%

2%

5%

2%

13%

2%

5%

6%

1%

6%

9%

Blijft waarschijnlijk gelijk

6%

4%

2%

14%

21%

17%

10%

10%

13%

20%

29%

31%

Wordt waarschijnlijk beter

94%

94%

95%

73%

77%

65%

86%

82%

76%

63%

51%

50%

Weet ik niet

0%

2%

0%

9%

0%

4%

3%

3%

5%

16%

14%

9%

Aantal cases

47

47

43

44

43

52

124

242

242

71

80

86

Uit de tabel is af te leiden dat vrijwel alle CvB’ers positieve verwachtingen hebben ten aanzien van de ontwikkeling van de verticale integratie (95%), gevolgd door de middenmanagers (76%). In vergelijking met de tweede meting zijn voor deze groepen geen duidelijke verschuivingen te constateren. Van de centrale PMR’ers heeft ongeveer tweederde (65%) positieve verwachtingen, dat is lager dan in de tweede meting (toen lag het percentage nog op 77%). Het percentage leden van de decentrale PMR dat aangeeft dat de integratie in de nabije toekomst waarschijnlijk beter wordt, is net zoals in de tweede meting ongeveer 50%. Verticale integratie heeft ook te maken met de afstemming van de capaciteiten van het personeel op de instellingsdoelen. Als de wensen van het personeel echter een andere kant uitgaan dan waar de instelling heen wil, is verticale integratie nauwelijks te realiseren. Om te verifiëren in hoeverre dit nu al het geval is, is de respondenten gevraagd of de wensen en behoeften van het personeel overeenkomen met de doelen van de instelling.

44

Tabel 3.3

Overeenstemming wensen/behoeften personeel en instellingsdoelen College van Bestuur e

1

2

e

3

Centrale PMR e

1

e

2

e

Middenmanagers 3

e

1

e

2

e

Decentrale PMR 3

e

1

e

2

e

3

e

meting meting meting meting meting meting meting meting meting meting meting meting Op vrijwel alle punten

2%

0%

2%

4%

0%

0%

1%

0%

0%

1%

0%

1%

Op veel punten

26%

27%

22%

13%

13%

22%

23%

22%

24%

9%

11%

11%

Soms wel, soms niet

70%

70%

73%

59%

63%

61%

69%

70%

68%

74%

62%

63%

Op weinig punten

2%

2%

2%

22%

18%

14%

7%

6%

7%

15%

25%

17%

Op (bijna) geen punt

0%

0%

0%

2%

5%

2%

0%

2%

0%

1%

2%

3%

Aantal cases

47

45

44

46

43

49

124

239

232

76

78

87

Een ruime meerderheid van de respondenten in alle categorieën kiest (net zoals in de tweede meting) voor de categorie ‘soms wel, soms niet’. Het management is gemiddeld iets positiever gestemd over de overeenstemming van de wensen van het personeel en de doelen van de instelling dan het personeel zelf. Samenvattend: de antwoorden van (met name) het management drukken de verwachting uit dat de verticale integratie zal verbeteren. In de eerste monitor verkeerde deze echter nog in een beginstadium, en werd deze door veel respondenten als ‘matig’ omschreven. In de tweede meting was het beeld iets positiever, in de derde meting is dit beeld ongeveer gelijk gebleven en in enkele gevallen licht verbeterd.

3.1.2 De rol van maatschappelijke en onderwijskundige ontwikkelingen Aan de respondenten is gevraagd om te schetsen in hoeverre maatschappelijke en onderwijskundige ontwikkelingen een rol spelen bij het opstellen of aanpassen van de onderwijskundige doelen binnen de instelling1. Rol maatschappelijke ontwikkelingen Als eerste is gevraagd naar de rol van maatschappelijke ontwikkelingen bij het opstellen en aanpassen van onderwijskundige doelen. Tabel 3.4

Rol maatschappelijke ontwikkelingen bij het opstellen en aanpassen van onderwijskundige doelen College van Bestuur e

2 meting

e

3 meting

Centrale PMR e

2 meting

Middenmanagers

e

3 meting

e

2 meting

e

3 meting

Decentrale PMR e

2 meting

e

3 meting

Niet

0%

0%

2%

2%

2%

2%

3%

3%

Enigszins

9%

7%

40%

21%

19%

10%

31%

23%

Tamelijk sterk

38%

50%

40%

52%

47%

52%

46%

43%

Zeer sterk

53%

43%

19%

13%

31%

34%

15%

24%

Weet ik niet

0%

0%

0%

12%

2%

2%

5%

7%

Aantal cases

47

44

43

52

242

248

80

88

______________ 1

Deze vraagstellingen zijn in de eerste meting niet voorgelegd aan de respondenten.

45

Een ruime meerderheid van de respondenten stelt dat maatschappelijke onderwikkelingen een tamelijk of zeer sterke rol spelen bij het opstellen/aanpassen van de onderwijskundige doelen. De CvB-ers zijn hierbij relatief het vaakst van mening dat maatschappelijke onderwikkelingen een zeer sterke rol spelen. Met name de middenmanagers en PMR’ers geven in vergelijking met de tweede meting iets vaker aan dat maatschappelijke onderwikkelingen een tamelijk of zeer sterke rol spelen bij het opstellen/aanpassen van de onderwijskundige doelen. Als voorbeelden van maatschappelijke ontwikkelingen die een rol spelen bij het opstellen/aanpassen van de onderwijskundige doelen noemen de respondenten: · individualisering maatschappij · veranderende samenstelling van de instromende leerlingen, waaronder het grotere aandeel allochtone leerlingen1 · doelgroepenbeleid · beleid dat erop gericht is om uitval (uit het vmbo) tegen te gaan · ICT als onderdeel van de (kennis)maatschappij · ‘een leven lang leren‘ · maatschappelijke vraag naar een meer marktgericht, vraaggestuurd aanbod van opleidingen · bedrijfsleven treedt duidelijker op voorgrond en stelt eisen aan onderwijs, met name op het gebied van competenties (zoals praktische vaardigheden, flexibiliteit en oplossingsgerichtheid van medewerkers) · toenemende deregulering · veiligheidssituatie in het onderwijs · teruglopende deelnemersaantallen in de landbouwsector (door AOC’s genoemd). Rol onderwijskundige ontwikkelingen Vervolgens is gevraagd naar de rol van onderwijskundige ontwikkelingen (zoals de invloed van ICT in het onderwijs en de invloed van probleemgestuurd onderwijs) bij het opstellen en aanpassen van onderwijskundige doelen. Tabel 3.5

Rol onderwijskundige ontwikkelingen bij het opstellen en aanpassen van onderwijskundige doelen College van Bestuur e

Niet Enigszins

e

Centrale PMR e

Middenmanagers

e

e

e

Decentrale PMR e

e

2 meting

3 meting

2 meting

3 meting

2 meting

3 meting

2 meting

3 meting

0%

0%

0%

0%

1%

1%

3%

3%

2%

0%

23%

4%

12%

6%

14%

9%

Tamelijk sterk

43%

30%

47%

54%

43%

39%

56%

48%

Zeer sterk

55%

70%

30%

33%

43%

52%

21%

36%

Weet ik niet

0%

0%

0%

10%

2%

2%

6%

3%

Aantal cases

47

44

43

52

242

248

80

88

Een ruime meerderheid van de CVB’ers en een kleine meerderheid van de middenmanagers geeft aan de rol van onderwijskundige ontwikkelingen bij het opstellen en aanpassen van onderwijskundige doelen als zeer sterk te beschouwen. Ongeveer een derde van de PMR’ers deelt deze mening. Indien we ook de categorie ‘tamelijk sterk’ bij de analyse betrekken dan wordt

______________ 1

De veranderende samenstelling van de instromende leerlingen, waaronder het grotere aandeel allochtone leerlingen, is ook al genoemd in de tweede meting. In de derde meting is dat aspect echter vaker genoemd.

46

duidelijk dat de respondenten uit alle functiegroepen de rol van onderwijskundige ontwikkelingen in ruime meerderheid als tamelijk sterk of zeer sterk beschouwen. Uit de tabel is duidelijk af te leiden dat respondenten uit alle functiegroepen in de derde meting nog vaker dan in de tweede meting van mening zijn dat onderwijskundige ontwikkelingen bij het opstellen en aanpassen van onderwijskundige doelen een sterke rol spelen. Als voorbeeld van onderwijskundige ontwikkelingen die een rol spelen bij het opstellen/aanpassen van de onderwijskundige doelen noemen de respondenten het vaakst de toename van het competentiegericht onderwijs. Daarnaast noemen de respondenten als voorbeelden: · toegenomen rol van ICT in het onderwijs · probleem gestuurd onderwijs en het zelfstandig leren werken. Hiermee samenhangend: de rol van de docent als mentor/coach.

3.1.3 Instellingsdoelen en werkafspraken In het tweede hoofdstuk is aan de respondenten gevraagd in hoeverre zij bekend zijn met de doelen van de eigen onderwijsinstelling. Ruim 70% van de deelnemers aan de derde onderzoeksmeting stelde goed of zeer goed op de hoogte te zijn van deze doelen. Aan hen is een aantal additionele vragen voorgelegd. Allereerst is gevraagd in hoeverre de doelen van de instelling zijn doorvertaald naar specifieke doelen op het niveau van de unit, het team en de individuele werkafspraken. In de onderstaande figuur staat per personeelscategorie het percentage dat aangeeft dat de doelen van de instelling in (zeer) sterke mate worden doorvertaald naar specifieke doelen. Figuur 3.1 Doorvertaling van instellingsdoelen naar unit, team en individuele werkafspraken 100% 90% 80% 70% 60% Unit 50%

Team Werkaf spraken

40% 30% 20% 10% 0% Leden CvB

Centr. PMR

Middenmanagers

Decentr. PMR

47

Voor alle functiegroepen geldt dat de doorvertaling van instellingsdoelen naar specifieke doelen het sterkst is op het niveau van de unit. Doorvertaling naar het team en (met name) doorvertaling individuele werkafspraken gebeurt relatief minder vaak. Een meerderheid van de respondenten uit alle functiegroepen geeft aan de doorvertaling van instellingsdoelen naar specifieke doelen op het niveau van de unit tamelijk sterk of zeer sterk is. De CVB’ers en middenmanagers zijn hierin nog stelliger dan de PMR’ers. De meerderheid van de middenmanagers en CvB-ers geeft eveneens aan dat de instellingsdoelen op teamniveau in sterke mate worden doorvertaald. Zij onderschrijven dit bijna twee keer zo vaak als de PMR’ers. Het doorvertalen van doelen op het niveau van individuele werkafspraken wordt het vaakst bevestigd door middenmanagers. Meer dan 50% van hen geeft aan dat de vertaling van instellingsdoelen naar individuele werkafspraken (zeer) sterk is. Het is logische dat met name de groep middenmanagers deze stelling onderschrijft, het maken van individuele werkafspraken is met name een taak van het (midden)management. Als we de uitkomsten van de derde meting vergelijken met die van de tweede meting dan valt op dat de middenmanagers vaker aangeven dat instellingsdoelen worden sterk doorvertaald naar specifieke doelen. Deze stijging geldt voor zowel de unit, het team als de werkafspraken. Voor de overige functiegroepen geldt dat de mate waarin instellingsdoelen sterk worden doorvertaald naar specifieke doelen min of meer stabiel is gebleven of licht is gestegen (doorvertaling naar werkafspraken volgens CVB’ers en centrale PMR’ers). Aan de respondenten is vervolgens de vraag voorgelegd of op grond van de instellingsdoelen werkafspraken worden gemaakt met individuele werknemers. Tabel 3.6

Worden op grond van instellingsdoelen werkafspraken gemaakt met individuele werknemers? College van Bestuur e

e

Centrale PMR e

Middenmanagers

e

e

e

Decentrale PMR e

e

2 meting 3 meting 2 meting 3 meting 2 meting 3 meting 2 meting 3 meting Ja, jaarlijks

40%

41%

16%

19%

42%

45%

24%

32%

jaarlijks of incidenteel

44%

45%

44%

50%

43%

41%

47%

35%

Nee

11%

9%

30%

13%

12%

12%

24%

23%

Weet ik niet

4%

5%

9%

17%

3%

2%

6%

9%

Aantal cases

47

44

43

52

245

248

80

90

Ja, minder vaak dan

Ruim vier op de tien middenmanagers en CVB’ers stellen dat jaarlijks werkafspraken worden gemaakt met individuele werknemers. Voor de centrale PMR’ers bedraagt dit percentage 9% en voor de decentrale PMR’ers 32%. In vergelijking met de tweede meting is het percentage decentrale PMR’ers dat aangeeft dat jaarlijks werkafspraken worden gemaakt gestegen van 24% naar 32%. Het percentage centrale PMR’ers dat aangeeft dat geen jaarlijks werkafspraken worden gemaakt is gedaald van 30% naar 13%. Voor het overige zijn de percentages tussen de tweede en derde metingen min of meer stabiel gebleven. Aan de respondenten die hebben aangegeven dat deze werkafspraken op de instelling bestaan, is gevraagd om aan te geven hoe deze afspraken worden vastgelegd. De respondenten hadden hierbij de keuze uit: · functioneringsgesprekken · beoordelingsgesprekken

48

· ·

het opstellen/bijstellen van persoonlijke ontwikkelingsplannen het vaststellen van scholingsplannen voor de gehele instelling. Zij mochten hierbij meerdere alternatieven benoemen. Een ruime meerderheid van de respondenten geeft aan dat de werkafspraken, die op grond van de instellingsdoelen zijn gemaakt worden vastgelegd in het functioneringsgesprek (82%). Bijna de helft van de respondenten geeft aan dat deze afspraken worden vastgelegd in de scholingsplannen van de instelling (49%) of in persoonlijke ontwikkelingsplannen (48%). Beoordelingsgesprekken worden met 25% minder vaak genoemd. In vergelijking met de tweede meting worden persoonlijke ontwikkelingsplannen vaker genoemd (een stijging van 36% naar 48%). Indien we dit laatste resultaat koppelen aan de in tabel 3.6 vermelde stijging van het percentage PMR’ers dat aangeeft dat werkafspraken worden gemaakt ligt de conclusie voor de hand dat werkafspraken vaker worden neergelegd in POP’s. Aan de respondenten die hebben aangegeven dat werkafspraken worden gemaakt met individuele werknemers, is gevraagd om aan te geven hoe de voortgang hiervan wordt bewaakt. Het merendeel van de respondenten geeft net zoals in de tweede meting aan dat de bewaking van de voortgang vooral plaatsvindt in het functioneringsgesprek (83%) en veel minder vaak in een beoordelingsgesprek (22%). Dit is niet verwonderlijk, aangezien functioneringsgesprekken op de meeste Bve-instellingen gebruikelijk zijn en beoordelingsgesprekken minder vaak voorkomen. Hoofdstuk 4 gaat hierop nader in. Tot slot zijn aan de respondenten drie stellingen over de werkafspraken voorgelegd. Deze luiden: · ‘In de gemaakte werkafspraken herken ik duidelijk de prioriteiten van mijn instelling’ · ‘De doelen van mijn instelling bieden mij voldoende houvast om werkafspraken met mijn medewerkers te maken’ · ‘Op grond van de doelen van mijn instelling is duidelijk welke kwaliteiten in de toekomst nodig zijn voor mijn instelling/unit/team’ De eerstgenoemde stelling is aan alle groepen respondenten voorgelegd, de overige stellingen alleen aan het management. De respondenten hadden de keuze om een antwoord te geven dat varieerde tussen ‘zeer mee oneens’ en ‘zeer mee eens’. In de onderstaande tabel is per personeelscategorie aangegeven welk aandeel het met de stelling (zeer) eens is.

49

Figuur 3.2 Stellingen over werkafspraken (percentages ” (zeer) eens”) 100% 90% 80% 70% 60% prioriteiten instelling 50%

houvast w erkaf spraken benodigde kw aliteiten

40% 30% 20% 10% 0% Leden CvB

Centr. PMR

Middenmanagers

Decentr. PMR

Ruim vier op de vijf CVB’ers (82%) en bijna negen op de tien middenmanagers (86%) stellen in de gemaakte werkafspraken duidelijk de prioriteiten van de instelling te herkennen. Voor de PMR’s is dit percentage een stuk lager. Drie op de tien decentrale PMR’ers (61%) en minder dan 50% van de centrale PMR’ers is het (zeer) eens met deze stelling. Een ruime meerderheid van de CVB’ers (93%) en middenmanagers (84%) onderschrijft de stelling dat de doelen van de instelling voldoende houvast bieden om werkafspraken met de medewerkers te maken. Ook reageren de CVB’ers en middenmanagers zeer positief op de derde stelling. Een overgrote meerderheid van de CVB’ers (80%) en middenmanagers (84%) stelt dat het op grond van de instellingsdoelen duidelijk is welke kwaliteiten in de toekomst nodig zijn voor de instelling als geheel, de unit, of het team. Indien we de resultaten voor de drie stellingen vergelijken met die van de tweede meting dan moet worden vastgesteld dat er geen eenduidige verschillen zijn aan te wijzen.

3.2

Horizontale integratie

Evenals bij de vorige meting hebben wij ook deze keer gekozen om het onderdeel horizontale integratie te bevragen vanuit het begrip competentiemanagement. Uit hoofdstuk twee blijkt dat dit begrip voor vele respondenten nauw samenhangt met IPB: het wordt vaak genoemd als de belangrijkste vernieuwing van het personeelsbeleid van de eigen instelling).

50

Competentiemanagement staat voor personeelsbeleid op basis van competentieprofielen. In de vragenlijst is de volgende definitie van een competentieprofiel gegeven: Een competentieprofiel is een beschrijving van benodigde kennis, bekwaamheden en gedragskenmerken die de (toekomstige) medewerker op een specifieke positie heeft/ zou moeten hebben (bijvoorbeeld ‘vakmatige beheersing’, ‘samenwerking’) en het niveau waarop deze kenmerken aanwezig zijn of zouden moeten zijn. Naast opleiding en werkervaring zijn ook persoonskenmerken hierin opgenomen. Een competentieprofiel is daarmee specifiek op de functie afgestemd. Hoe kunnen deze competentieprofielen worden ingezet als verbinding tussen de verschillende personeelsinstrumenten? Allereerst kan bij werving en selectie al een competentieprofiel (breder dan een functieomschrijving) worden opgesteld van de beoogde nieuwe medewerker. Bij binnenkomst voldoet de medewerker wellicht nog niet aan het profiel, maar door gerichte scholing komt hij/zij dichter bij het ideaal. De voortgang in termen van het profiel worden besproken in de functioneringsgesprekken, waarna plannen voor verbetering van competenties worden vastgelegd in een persoonlijk ontwikkelingsplan (POP). De beoordeling vindt dan plaats op basis van de doorgemaakte ontwikkeling in competenties, dat kan uitmonden in beloningsdifferentiatie op basis van het verschil in ontwikkelingssnelheid. Bij de inzet van de formatie en het taakbeleid is door het gebruik van competentieprofielen goed zichtbaar welke capaciteiten wel en niet aanwezig zijn in een bepaald team. Zo kunnen deze capaciteiten optimaal worden benut. Aan de respondenten is gevraagd kort het doel/nut te omschrijven voor de instelling van het werken met competentieprofielen. Net zoals in de eerste twee metingen van de IPB-monitor verwoorden de respondenten het doel/nut van het werken met competentieprofielen als volgt: · Capaciteit van personeel benutten/ ‘juiste man/vrouw op de juiste plaats’ · Mogelijkheden van personeel relateren aan visie op lange termijn van de instelling · Helderder maken van loopbaan/ behoefte aan scholing · Bij werving/selectie duidelijker maken wat je van iemand verwacht · Hulpmiddel bij beoordeling van personeel · Verantwoordelijkheden van elkaar scheiden · Beter managen van professionals.

·

3.2.1 Aanwezigheid van competentieprofielen Competentiemanagement start met het opstellen van competentieprofielen. De respondenten is gevraagd of dit op hun instelling is gebeurd. Aangezien evenals in de eerste meting én de tweede meting een aanzienlijk deel van de middenmanagers en PMR’s niet weet of competentieprofielen zijn opgesteld wordt ook in deze rapportage uitgegaan van de antwoorden van de CvB-ers. Tabel 3.7

Zijn op uw instelling competentieprofielen opgesteld? College van Bestuur e

Ja Aantal cases

e

e

1 meting

2 meting

3 meting

45%

70%

80%

47

45

44

Zoals uit tabel 3.7 is af te leiden is het aantal instellingen waar competentieprofielen zijn opgesteld in de afgelopen tijd flink gestegen. In de derde meting is volgens 35 van de 44 responde-

51

rende CVB’ers (80%) op hun instelling competentieprofielen opgesteld. Van de 9 CVB’ers die de vraag ontkennend hebben beantwoord geven er 7 aan dat dit binnen een jaar alsnog gaat gebeuren. De verwachting is derhalve dat binnen afzienbare tijd bijna alle instellingen over competentieprofielen beschikken. Net zoals ten tijde van de tweede meting lopen de ROC’s voorop bij het opstellen van de competentieprofielen. In de derde meting hebben volgens de CvB’ers bijna negen op de tien ROC’s competentieprofielen. Bij de andere instellingen is dit driekwart (vakscholen) of iets meer dan de helft (AOC’s). In de volgende tabel is te zien voor welk deel van het personeel in de tweede onderzoeksmeting competentieprofielen zijn opgesteld. Nota bene: de tabel geeft geen percentages, maar absolute aantallen. Tabel 3.8

Aanwezigheid competentieprofielen (op basis van reacties CvB-ers, absolute aantallen) Voor onderwijzend

Voor management

personeel Niet Deels

4 ( 7) 9 (13)

Voor ondersteunend/ beheerspersoneel

5 ( 5) 7 ( 5)

11 (11) 11 (13)

(Bijna) geheel

21 (13)

22 (23)

12 ( 9)

Aantal cases

34 (33)

34 (33)

34 (33)

e

Noot: tussen haakjes staat het aantal van de 2 meting

Op een meerderheid van de instellingen zijn competentieprofielen aanwezig voor het management en het personeel.Ten opzichte van de tweede meting is een inhaalslag gemaakt voor het personeel. Nu zijn op 21 instellingen competentieprofielen (bijna) geheel aanwezig voor het personeel, tegen 13 instellingen ten tijde van de tweede meting. Het gebruik van competentieprofielen voor ondersteunend en beheerspersoneel blijft daarentegen nog achter. Als competentieprofielen zijn opgesteld, dan is de vraag wie daarbij betrokken zijn geweest. De respondenten is daarom gevraagd voor een aantal specifieke groepen in de instelling aan te geven wat de betrokkenheid is bij het opstellen van competentieprofielen. De antwoorden ‘niet’, ‘enigszins’, ‘tamelijk sterk betrokken’ en ‘zeer sterk betrokken’ zijn omgerekend tot 0,1,2 en 3 (‘weet ik niet’ en ‘niet van toepassing’ zijn buiten beschouwing gelaten). De volgende grafiek geeft de ‘gemiddelde betrokkenheid’ van de verschillende groepen weer.

52

Figuur 3.3 ‘Gemiddelde betrokkenheid’ bij opstellen competentieprofielen 3,00

2,50

2,00

1e meting 1,50

2e meting 3e meting

1,00

0,50

0,00 Leden CvB

Management units

P&O

Centrale MR

Decentrale MR

Medew erkers zelf

Uit de resultaten valt de trend af te leiden dat medewerkers zelf vaker zijn betrokken bij het opstellen van competentieprofielen en decentrale PMR’ers minder vaak. Het opstellen van competentieprofielen blijft vooralsnog echter overwegend een management-aangelegenheid. Zij worden hierbij ondersteund door de afdeling P&O. Indien we kijken naar de resultaten uitgesplitst per functiegroep dan blijkt het volgende: Respondenten uit de verschillende functiegroepen respondenten verschillen van mening (net zoals in de eerdere metingen) over de betrokkenheid van de medewerkers bij het opstellen van competentieprofielen. CvB’ers en middenmanagers geven vaker aan (50%) dan leden van PMR’ers (20%) dat de medewerkers sterk worden betrokken bij het opstellen van competentieprofielen.

3.2.2 Gebruik van competentieprofielen In het begin van paragraaf 3.2 is geschetst hoe competentiemanagement de verschillende personeelsinstrumenten aan elkaar kan verbinden. Om nu te achterhalen in hoeverre instellingen competentieprofielen ook daadwerkelijk gebruiken voor integratie van de verschillende personeelsinstrumenten, is dit bij deze instellingen voor een aantal onderdelen van het personeelsbeleid nagegaan. In de volgende tabel zijn de uitkomsten van de tweede en derde meting te zien.

53

Tabel 3.9

In hoeverre worden competentieprofielen gebruikt in… Niet e

Enigszins e

e

Intensief

e

e

Weet niet

e

e

e

2 meting 3 meting 2 meting 3 meting 2 meting 3 meting 2 meting 3 meting Werving en selectie

16%

12%

52%

53%

23%

26%

9%

9%

Functioneringsgesprekken

21%

19%

56%

50%

20%

26%

4%

5%

scholing/ontwikkeling

15%

11%

52%

54%

29%

31%

5%

4%

Beoordelingen

32%

26%

39%

35%

14%

24%

16%

14%

(Bepalen van de behoefte aan)

Taakbeleid

27%

27%

50%

50%

11%

14%

12%

9%

Mobiliteitsbeleid

31%

30%

35%

40%

8%

9%

26%

22%

Aantal cases 293

De respondenten geven relatief het vaakst (31%) aan dat competentieprofielen intensief worden gebruikt bij (het bepalen van de behoefte aan) scholing/ontwikkeling. Daarnaast geeft ongeveer een kwart van de respondenten aan dat competentieprofielen intensief gebruikt worden bij werving en selectie (26%), bij functioneringsgesprekken (26%) en bij beoordelingen (24%). Tot slot stelt 14% van de respondenten dat competentieprofielen intensief gebruikt worden bij taakbeleid; volgens 9% is dit het geval bij mobiliteitsbeleid. Indien we kijken naar verschillen tussen de verschillende functiegroepen dan blijkt dat CvB’ers en middenmanagers twee maal zo vaak aangeven dat competentieprofielen intensief gebruikt worden bij functioneringsgesprekken en beoordelingen. Voor de andere onderwerpen bestaan tussen de functiegroepen geen opmerkelijke verschillen. Indien we de resultaten van de derde meting vergelijken met die van de tweede meting dan valt op dat de mate waarin competentieprofielen intensief worden gebruikt gelijk is gebleven en in enkele gevallen licht is gestegen. Met name worden competentieprofielen vaker intensief gebruikt bij beoordelingen (stijging van 14% naar 24%). Bovendien is het percentage instellingen waar competentieprofielen niet worden gebruikt over de hele linie afgenomen. Evenals bij de vorige meting is er een koppeling te maken tussen horizontale en verticale integratie, door de competentieprofielen (die de horizontale integratie moeten bevorderen) te laten aansluiten bij de doelen van de instelling (verticale integratie). De respondenten die aangaven dat hun instelling met competentieprofielen werkt, is gevraagd in hoeverre de competentieprofielen zijn afgestemd op de langetermijndoelstellingen van hun instelling. Zij zijn hierover net zoals in de vorige metingen gematigd positief, zoals de volgende tabel laat zien. Tabel 3.10 Afstemming van competentieprofielen op langetermijndoelstellingen van de instelling College van Bestuur

(Zeer) slecht Matig Voldoende (Zeer) goed Weet ik niet Aantal cases

54

Centrale PMR

Middenmanagers

Decentrale PMR

e

e

e

e

e

e

e

e

e

e

e

e

21

33

34

13

19

31

46

111

177

30

29

52

1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 meting meting meting meting meting meting meting meting meting meting meting meting 0% 3% 0% 0% 5% 0% 4% 3% 4% 0% 17% 4% 10% 3% 12% 23% 16% 26% 15% 14% 14% 23% 17% 19% 33% 52% 41% 39% 42% 35% 39% 38% 40% 37% 35% 25% 52% 42% 47% 23% 21% 26% 39% 40% 37% 27% 21% 19% 5% 0% 0% 15% 16% 13% 2% 6% 6% 13% 10% 33%

Uit de resultaten wordt duidelijk dat met name CvB’ers (88%) en middenmanagers (77%) competentieprofielen goed of voldoende vinden afgestemd op langetermijndoelstellingen van de instelling. Voor de centrale PMR’ers bedraagt dit percentage 61% tegenover 44% voor de decentrale PMR’ers Hierbij moet worden aangetekend dat een groot aantal decentrale PMR’ers (33%) niet weet in hoeverre competentieprofielen zijn afgestemd op langetermijndoelstellingen. In vergelijking met de eerste twee metingen is geen duidelijke trend te ontwaren in het aantal respondenten dat vindt dat competentieprofielen goed of voldoende zijn afgestemd op langetermijndoelstellingen.

3.3

Conclusie

Hoe ver zijn de Bve-instellingen op dit moment gevorderd in de integratie van hun personeelsbeleid? Verticale integratie De mate van verticale integratie roept net zoals bij de voorgaande metingen een gemengd beeld op. De afstemming van het personeelsbeleid op de instellingsdoelen is in de afgelopen jaren toegenomen. Een ruime meerderheid van de CvB’ers en het middenmanagement heeft positieve verwachtingen ten aanzien van de ontwikkeling van de verticale integratie. Van de centrale PMR’ers heeft ongeveer tweederde positieve verwachtingen, voor de decentrale PMR’ers ligt dat percentage op de helft. Dat is iets is lager dan in de eerdere metingen. Het oordeel over de overeenstemming van wensen/behoeften van het personeel en de instellingsdoelen blijft een aandachtspunt. Volgens de respondenten bestaat er soms wel overeenstemming, soms niet. Het management is gemiddeld iets positiever gestemd over de overeenstemming van de wensen van het personeel en de doelen van de instelling dan het personeel zelf. Een ruime meerderheid van de CVB’ers en een kleine meerderheid van de middenmanagers beoordeelt de rol van onderwijskundige ontwikkelingen bij het opstellen en aanpassen van onderwijskundige doelen als zeer sterk. Ongeveer een derde van de PMR’ers deelt deze mening. Een ruime meerderheid van de respondenten uit alle functiegroepen beschouwen de rol van maatschappelijke én onderwijskundige ontwikkelingen als tamelijk sterk of zeer sterk. In de derde meting is men dit nog vaker van mening dan in de tweede meting. Een relatief voorname rol bij het opstellen en aanpassen van onderwijskundige doelen wordt gespeeld door de individualisering van de maatschappij en door de veranderende samenstelling van de instromende leerlingen (zoals meer allochtone leerlingen). Voor alle functiegroepen geldt dat de doorvertaling van instellingsdoelen naar specifieke doelen het sterkst is op het niveau van de unit. Als we de uitkomsten van de derde meting vergelijken met die van de tweede meting dan valt op dat de middenmanagers vaker aangeven dat instellingsdoelen sterk worden doorvertaald naar specifieke doelen. In vergelijking met de tweede meting is het percentage PMR’ers dat aangeeft dat jaarlijks werkafspraken worden gemaakt gestegen en het percentage centrale PMR’ers dat aangeeft dat geen jaarlijks werkafspraken worden gemaakt gedaald. In vergelijking met de tweede meting geven respondenten vaker aan dat werkafspraken, die op grond van de instellingsdoelen zijn gemaakt worden vastgelegd in persoonlijke ontwikkelingsplannen.

55

Horizontale integratie De mate van horizontale integratie is in vergelijking met de voorgaande metingen flink toegenomen. In de eerste plaats is het aantal instellingen waar competentieprofielen zijn opgesteld fors gestegen. Op een meerderheid van de instellingen zijn competentieprofielen aanwezig voor zowel het management en het personeel.Ten opzichte van de tweede meting is een inhaalslag gemaakt voor het personeel. Op de ruime meerderheid van de overige instellingen zonder competentieprofielen gaat dit binnen een jaar alsnog gebeuren. De verwachting is derhalve dat binnen afzienbare tijd bijna alle instellingen over competentieprofielen beschikken. Net zoals ten tijde van de tweede meting lopen de ROC’s voorop bij het opstellen van de competentieprofielen. In de tweede plaats is op basis van de drie metingen de trend af te leiden dat medewerkers vaker zijn betrokken bij het opstellen van competentieprofielen. Het opstellen van competentieprofielen blijft vooralsnog echter overwegend een management-aangelegenheid. Competentieprofielen worden relatief intensief gebruikt bij functioneringsgesprekken, (bepalen van) scholingsbehoefte, beoordelingen en werving en selectie. Indien we de resultaten van de derde meting vergelijken met die van de tweede meting dan valt op dat de mate waarin competentieprofielen intensief worden gebruikt gelijk is gebleven en in enkele gevallen licht is gestegen. Bovendien is het percentage instellingen waar competentieprofielen niet worden gebruikt over de hele linie afgenomen. Met name worden competentieprofielen vaker intensief gebruikt bij beoordelingen. De koppeling tussen horizontale en verticale integratie, dit is de afstemming van competentieprofielen op de langetermijndoelstellingen van de instelling, wordt over het algemeen positief beoordeeld. Net zoals in de eerdere metingen is het CvB en het middenmanagement hierover het meest positief.

56

4

Personeelsinstrumenten

Dit hoofdstuk brengt in kaart hoe het ervoor staat met de verschillende personeelsinstrumenten. Daarbij komen relatief nieuwe onderwerpen aan bod (zoals persoonlijke ontwikkelingsplannen) maar ook zaken die reeds lang onderdeel uitmaken van personeelsbeleid (zoals manieren van werving en selectie).1

4.1

Werving en selectie

Het overzicht van de personeelsinstrumenten begint ‘aan de poort’, bij werving en selectie. Bepaald is in hoeverre instellingen zich bij het selectieproces, naast de beoordeling van geschiktheid voor de betreffende functie, ook richten op eventuele toekomstige inzetbaarheid van de sollicitant op andere functies binnen de instelling. De reacties voor de verschillende personeelsgroepen zijn als volgt2. Volgens ruim een kwart van de CvB’ers (27%) en volgens 43% van de middenmanagers wordt in het selectieproces ‘tamelijk sterk’ of ‘zeer sterk’ rekening gehouden met toekomstige inzetbaarheid van sollicitanten voor andere functies. Leden van de PMR’s geven vaak aan dat zij dit niet weten. Dit is niet verwonderlijk, aangezien zij zelf minder vaak bij het wervings- en selectieproces zijn betrokken dan de managers. Goed personeelsbeleid vereist dat de selectieprocedure inzichtelijk is (op papier is vastgelegd) en dat alle betrokkenen (met name de sollicitatiecommissie) hier ook weet van hebben. Bij de respondenten is nagegaan of dit op hun instelling het geval is. Uit de resultaten van de derde onderzoeksmeting komt ongeveer hetzelfde beeld naar voren als bij de tweede meting van de IPBmonitor3. De meeste instellingen hebben hun selectieprocedure ‘op orde’, zo blijkt uit de tabel. De procedure is vastgelegd, en in verreweg de meeste gevallen is deze bekend bij de leden van de sollicitatiecommissie. Bij ROC’s is de procedure voor selectie van personeel vaker op papier vastgelegd dan op AOC’s (89% versus 69%) en is deze bovendien vaker bekend bij de sollicitatiecommissie (77% versus 67%). Een laatste onderdeel van het wervings- en selectiebeleid dat in de vragenlijst ter sprake komt, is de evaluatie van de wervings- en selectieactiviteiten. Door middel van evaluaties kan het beleid immers worden verbeterd. Uit de resultaten van de derde meting blijkt, net als bij de vorige enquête, dat ongeveer drie op de tien middenmanagers en PMR’s niet weet of deze evaluatie plaatsvindt. Als we de ‘weet niet’ categorie buiten beschouwing laten stelt in de derde meting 23% van de respondenten dat regelmatig evaluaties plaatsvinden (minimaal eens in de twee jaar), 47% zegt ‘incidenteel’ en 29% zegt ‘zelden of nooit’. Deze antwoorden wijken nauwelijks af van de resultaten van de tweede meting.

______________ 1

Noot: gezien de forse omvang van hoofdstuk 4 is er voor gekozen om tabellen waarin geen grote verschillen tussen de diverse metingen bestaan in de bijlage te plaatsen. In de paragrafen wordt naar deze tabellen verwezen. 2 Zie tabel B1 in de bijlage. 3 Zie tabel B2 in de bijlage.

57

4.2

Functioneringsgesprekken en beoordelingen

Een belangrijk onderdeel van (integraal) personeelsbeleid is een vaste cyclus van gesprekken. Hierin kunnen de medewerkers hun wensen en behoeften met betrekking tot het werk uiten. Anderzijds kan het management duidelijk maken wat de doelen van de instelling zijn en wat de gedachten van daaruit zijn over de taken en verantwoordelijkheden van de medewerker. In breder verband kan de loopbaan aan de orde komen, en kunnen plannen gemaakt worden voor de ontwikkeling van bepaalde competenties. Deze gesprekken krijgen vaak het label functioneringsgesprekken opgeplakt. Los hiervan kunnen beoordelingsgesprekken plaatsvinden (al dan niet regelmatig), waarin de evaluatie van de prestaties en doorgemaakte ontwikkeling van de medewerker centraal staan. Dit gesprek kan leiden tot bijvoorbeeld een aanpassing van het beloningsniveau1. Functioneringsgesprekken Functioneringsgesprekken komen in principe op alle instellingen voor. Volgens de ruime meerderheid van de CvB’ers (84%) en middenmanagement (85%) komen deze regelmatig voor. De PMR’s zijn iets terughoudender, ruim dan de helft van hen stelt dat regelmatige functioneringsgesprekken plaatsvinden. Ten opzichte van de tweede meting is het aantal PMR’ers dat aangeeft dat regelmatig functioneringsgesprekken plaatsvinden wel gestegen (van 47% naar 56%). Beoordelingsgesprekken In vergelijking met de tweede meting geven respondenten uit alle groepen vaker aan dat beoordelingsgesprekken regelmatig plaatsvinden. Voor CvB’ers is dit percentage gestegen van 17% naar 30%, voor de middenmanagers bedraagt de stijging van 19% naar 29%. Bij de PMR’ers tenslotte zien we een stijging van 7% naar 12%. Overigens komen beoordelingsgesprekken volgens de meeste respondenten op hun instelling onregelmatig of eenmaal per jaar voor. Overige gesprekken De indeling in functionerings- en beoordelingsgesprekken en de naamgeving van gesprekken ligt echter niet vast, en daarom is geïnventariseerd welk soort gesprekken tussen management en personeel hiernaast nog voorkomen, en hoe regelmatig deze plaatsvinden. Onder ‘andere gesprekken’ zijn in beide onderzoeksmetingen met name de volgende zaken genoemd (de meest genoemden eerst): · Voortgangsgesprekken · Informele gesprekken, ‘wandelgangen’, ‘koffiekamer’ · Werkoverleg · Begeleidingsgesprekken · Coaching, collegiale consultatie, intervisie · (Persoonlijke) ontwikkelingsgesprekken, loopbaangesprekken, profielgesprekken · Gesprekken bij problemen in het functioneren, ‘correctiegesprekken’ · Verzuimgesprekken, reïntegratiegesprekken, ziektepreventie · Taakgesprekken.

______________ 1

Zie tabel B3 in de bijlage.

58

Uit de omschrijvingen blijkt dat soms van een vergelijkbare inhoud sprake is als bij functioneringsgesprekken. Gesprekken die qua inhoud op beoordelingsgesprekken lijken komen echter maar zelden voor.

4.2.1 Functioneringsgesprekken Deze paragraaf behandelt de functioneringsgesprekken meer in detail. De eerste relevante vraag is: met welke personeelscategorieën zijn de functioneringsgesprekken gevoerd: onderwijzend personeel, management en onderwijsondersteunend/beheerspersoneel. Functioneringsgesprekken blijken het meest ingeburgerd voor het onderwijzend en het ondersteunend/beheerspersoneel: meer dan 90% van alle respondenten (in alle drie de onderzoeksmetingen) meldt dat met deze categorieën functioneringsgesprekken worden gehouden. In de derde meting stelt 95% van de middenmanagers en 93% van de CvB’ers dat hij of zij in afgelopen twee jaar een functioneringsgesprek heeft gevoerd. Van de PMR’ers heeft in deze periode 67% een functioneringsgesprek gevoerd. Deze percentages wijken nauwelijks af van de resultaten uit de vorige metingen.1 Aan de respondenten is in beide metingen gevraagd een samenvattend oordeel over de kwaliteit van de functioneringsgesprekken te geven in de vorm van een rapportcijfer. De gemiddelden voor de derde meting zijn als volgt (alleen degenen die de afgelopen twee jaar een functioneringsgesprek hebben gevoerd, zijn meegerekend). Tabel 4.1

Kwaliteit functioneringsgesprekken (gemiddeld rapportcijfer) College van Bestuur e

1

2

e

3

Centrale PMR e

1

e

2

e

Middenmanagers 3

e

1

e

2

e

Decentrale PMR 3

e

1

e

2

e

3

e

meting meting meting meting meting meting meting meting meting meting meting meting Gemiddeld cijfer

5,9

6,8

6,6

6,1

6,1

5,9

6,8

6,9

6,9

6,4

6,4

6,2

De rapportcijfers van de CvB’ers en middenmanagers liggen gemiddeld iets hoger dan die van de PMR’ers. Vergeleken met de tweede meting zijn er geen significante verschillen; vergeleken met de eerste meting zijn de CvB-ers positiever in hun beoordeling.

4.2.2 Beoordelingsgesprekken Beoordelingsgesprekken zijn meestal meer ‘éénrichtingsverkeer’ dan functioneringsgesprekken; hierin geeft het management weer hoe zij tegen het functioneren in de afgelopen tijd aan kijkt en welke conclusies daaruit volgen. Het kan heilzaam zijn als deze functie wordt onderscheiden van het functioneringsgesprek. Immers, als medewerkers het gevoel hebben dat zij direct worden ‘afgerekend’ op alles wat hun functioneren betreft is dat een gevaar voor de open sfeer die een goed functioneringsgesprek zou moeten hebben.

______________ 1

Zie tabel B4 in de bijlage

59

Op instellingen waar aparte beoordelingsgesprekken plaatsvinden, is – evenals bij functioneringsgesprekken – gevraagd voor welke functiecategorieën deze gelden. De verschillen tussen management en PMR’s zijn bescheiden, dus geven we alleen de totalen weer: · Volgens 89% worden beoordelingsgesprekken (ook) met onderwijzend personeel gevoerd · Volgens 80% (ook) met onderwijsondersteunend/beheerspersoneel · Volgens 71% (ook) met management (hier is een verschil tussen instellingstypen: op ROC’s: 74%; op AOC’s: 56%). Hiermee wijkt het beeld niet af van de vorige meting. De respondenten van instellingen met beoordelingsgesprekken is gevraagd hoe sterk een aantal zaken naar hun inschatting meewegen in de beoordeling.1 Het nakomen van gemaakte afspraken en prestaties in de afgelopen periode tellen relatief het zwaarst mee in de beoordeling. Alhoewel de competentieontwikkeling nu nog in relatief mindere mate meetelt, is de verwachting voor de nabije toekomst dat het belang hiervan gaat toenemen door de verdere ontwikkeling van competentiemanagement. Ook voor de beoordelingsgesprekken is gevraagd een kwaliteitsoordeel te geven door middel van een rapportcijfer. De gemiddelde cijfers die zijn gegeven luiden als volgt: Tabel 4.2

Kwaliteit beoordelingsgesprekken (gemiddeld rapportcijfer) College van Bestuur e

1

2

e

3

Centrale PMR e

1

e

2

e

Middenmanagers 3

e

1

e

2

e

Decentrale PMR 3

e

1

e

2

e

3

e

meting meting meting meting meting meting meting meting meting meting meting meting Gemiddeld cijfer

5,7

6,4

6,3

5,2

5,1

5,8

6,4

6,5

6,5

5,1

5,2

5,7

Vergeleken met de vorige twee metingen zijn de PMR’ers positiever geworden in hun oordeel. Vergeleken met de eerste meting zijn de CvB-ers positiever geworden in hun beoordeling. De rapportcijfers van de CvB’ers en middenmanagers liggen gemiddeld hoger dan die van de PMR’ers.

4.3

Scholing en ontwikkeling

4.3.1 Scholingsplannen Goed (integraal) personeelsbeleid vereist dat men in de instelling systematisch nadenkt over scholing: welke vormen van scholing worden ingezet, en op welke gebieden is bijscholing nodig. Dit dient uiteraard voor personeelsleden apart te gebeuren, maar dit kan ook algemener, in collectieve scholingsplannen (voor de gehele instelling of voor onderdelen ervan). Aan de respondenten is gevraagd of op de instelling scholingsplannen aanwezig zijn. Uit de enquête voor de derde onderzoeksmeting blijkt dat op ongeveer 38% van de instellingen alleen collectieve scholingsplannen voorkomen, op ongeveer 14% alleen individuele, en op 34% beide vormen. Een klein deel van de instellingen (11%) werkt in het geheel niet met scholingsplannen. ______________ 1

Zie figuur B1 in de bijlage. De antwoorden ‘niet’, ‘enigszins’, ‘tamelijk sterk’ en ‘zeer sterk’ zijn omgezet in de getallen 0 – 3 en de gemiddelden staan in de grafiek. Wij geven in de grafiek alleen de resultaten voor de derde IPBmeting. Deze wijken niet of nauwelijks af van de resultaten uit de eerste twee onderzoeken.

60

Ten opzichte van de tweede meting noemen de respondenten iets vaker dat op hun instelling collectieve scholingsplannen aanwezig zijn, in vergelijking met de eerste meting is hier echter geen verschil.1 Bijna alle instellingen hebben hun scholingsbeleid dus op schrift gesteld, op welke manier dan ook. De volgende vraag is: waardoor wordt dit scholingsbeleid beïnvloed?2. Net als bij de eerdere twee metingen geven respondenten uit alle functiegroepen relatief het vaakst aan dat het scholingsbeleid op hun instelling wordt beïnvloed door de behoeften van de organisatie. Daarnaast noemt men in dit verband ook relatief vaak de wensen van het personeel. Beloningsoverwegingen en andere zaken spelen een veel kleinere rol.

4.3.2 Persoonlijke ontwikkelingsplannen Een bijzondere vorm van individuele scholingsplannen vormen de zogenaamde persoonlijke ontwikkelingsplannen. In de vragenlijst is hiervan de volgende definitie opgenomen: Onder een persoonlijk ontwikkelingsplan verstaan we een plan waarin wordt beschreven hoe het personeelslid zich in de richting van gewenste competenties kan ontwikkelen. Hieronder vallen opleidingen, trainingen en andere vormen van (persoonlijke en beroepsmatige) ontwikkeling zoals intervisie. In een persoonlijk ontwikkelingsplan is ook beschreven hoe een en ander gefaciliteerd wordt. In de derde onderzoeksmeting is het aantal instellingen dat werkt met persoonlijke ontwikkelingsplannen (hierna afgekort tot POP) flink gestegen. Hier is duidelijk sprake van een trend. Tabel 4.3

Wordt op uw instelling momenteel gewerkt met persoonlijke ontwikkelingsplannen? College van Bestuur e

1

2

e

3

Centrale PMR e

1

e

2

e

Middenmanagers 3

e

1

e

2

e

Decentrale PMR 3

e

1

e

2

e

3

e

meting meting meting meting meting meting meting meting meting meting meting meting Ja Aantal cases

43%

51%

71%

9%

11%

40%

25%

38%

62%

21%

33%

40%

49

47

44

46

44

52

124

248

238

76

82

89

Uit de derde meting blijkt dat de aanwezigheid van POP’s op ROC’s groter is (57%) dan op AOC’s (49%) en vakscholen (48%). Evenals bij competentieprofielen, functionerings- en beoordelingsgesprekken is het ook bij POP’s relevant te weten voor welke functiecategorieën deze gemaakt worden. Uit de onderstaande tabel blijkt dat POP’s het vaakst zijn gemaakt voor het management en het onderwijzend personeel.

______________ 1

Zie tabel B5 in de bijlage Zie figuur B2 in de bijlage. Ook in dit geval zijn de antwoorden ‘omgerekend’: ‘niet’ wordt 0, ‘enigszins’ wordt 1, ‘grotendeels’ 2 en ‘helemaal’ 3. In de grafiek zijn de gemiddelden weergegeven.

2

61

Tabel 4.4

Zijn persoonlijke ontwikkelingsplannen gemaakt voor… College van Bestuur

Centrale PMR Middenmanagers

Decentrale PMR

Onderwijzend personeel Niet

17%

5%

16%

8%

Voor een deel van deze categorie

57%

43%

46%

56%

Voor (bijna) deze gehele categorie

27%

43%

36%

36%

0%

10%

2%

0%

Weet ik niet Management Niet

13%

5%

12%

14%

Voor een deel van deze categorie

40%

19%

33%

17%

Voor (bijna) deze gehele categorie

40%

43%

48%

36%

7%

33%

7%

33%

Weet ik niet Ondersteunend/beheerspersoneel Niet

37%

24%

27%

14%

Voor een deel van deze categorie

33%

24%

35%

33%

Voor (bijna) deze gehele categorie

23%

24%

20%

19%

Weet ik niet

7%

29%

18%

33%

Aantal cases

30

21

149

36

Aan de respondenten is gevraagd aan te geven in welke mate de persoonlijke ontwikkelingsplannen op hun instelling zijn gemaakt op basis van de volgende aspecten: een inventarisatie van de wensen van de medewerker, de toekomstige behoeften van de instelling en de competenties/ontwikkeling van de medewerker. Figuur 4.1

In welke mate zijn de persoonlijke ontwikkelingsplannen gemaakt op basis van…

3

2,5

2

1,5 CVB Centrale PMR Middenmanagers Decentrale PMR

1

0,5

0 inventarisatie wensen medewerker

(toekomstige) behoeften instelling

competenties/ontwikkeling medewerker

andere zaken

Uit de resultaten blijkt dat de persoonlijke ontwikkelingsplannen op de instelling zijn gemaakt op basis van zowel een inventarisatie van de wensen van de medewerker, de toekomstige behoef-

62

ten van de instelling en de competenties/ontwikkeling van de medewerker. Andere zaken spelen geen belangrijke rol als basis voor het POP. In vergelijking met de tweede meting zijn er nauwelijks verschuivingen, uitgezonderd het feit dat centrale PMR’ers in de derde meting minder iets vaak aangeven dat persoonlijke ontwikkelingsplannen zijn gemaakt op basis van een inventarisatie van de wensen van de medewerker. De twee meest genoemde onderwerpen zijn dezelfde als voor het scholingsbeleid. Ook de waarde van beide komt ongeveer overeen: de mate waarin respectievelijk de wensen van de medewerker en de behoeften van de instelling meewegen in het gehele scholingsbeleid is vrijwel gelijk aan de mate waarin zij de basis vormen voor de POP’s. Belangrijk is te weten met welk doel POP’s zijn ingevoerd (of de huidige plannen zodanig aangepast zijn dat ze als POP beschouwd kunnen worden). Daarom is aan de respondenten van instellingen die met POP’s werken, of dat binnen een jaar gaan doen, gevraagd het doel/nut van het werken met POP’s te omschrijven. In de alle drie de onderzoeksmetingen zijn de volgende antwoorden gegeven (waarbij de antwoorden die vaker zijn gegeven bovenaan staan en de antwoorden die minder vaak zijn gegeven onderaan). · Verbeteren van de competentieontwikkeling, groei van de medewerker · Werkplezier, motivatie, enthousiasme, binding vergroten · Match van wensen van het personeel en doelstellingen van de organisatie · (Beter) loopbaanbeleid, medewerkers verantwoordelijk maken voor loopbaan · Beloningsoverwegingen · Verbeteren taakverdeling (zorgen dat er geen gaten vallen) · Doorvoeren van onderwijsvernieuwingen. Nagenoeg al deze antwoorden hebben in sterke mate een binding met de ‘definitie van IPB’. Op instellingen met POP’s is men dus in het algemeen (ook de PMR’s) goed op de hoogte waarvoor deze dienen, en het lijkt er op dat het nut ervan in de meeste gevallen goed strookt met de gedachte achter IPB.

4.3.3 Ontwikkeling in brede zin In de definitie van een POP kwam al naar voren dat de ontwikkeling van het personeel niet alleen bestaat uit scholing in strikte zin, maar ook uit bijvoorbeeld intervisie, collegiale consultatie en andere vormen van coaching (al dan niet door collega’s). Om te inventariseren in hoeverre scholingsvormen naast ‘scholing in strikte zin’ worden gebruikt, is voor een aantal scholingsvormen gevraagd of de instelling deze gebruikt voor de ontwikkeling van personeel.

63

Figuur 4.2 Worden de volgende scholingsvormen gebruikt voor ontwikkeling van het personeel? 100%

90%

80%

70%

60%

50% CVB Ce n t r ale PM R M id d e n m an ag e De c en t r ale PM R

40%

30%

20%

10%

0% Tr ain in g e n e n c u r su sse n

In t e r v isie , co lle g iale c o n su lt at ie

c o m p e t e n t ie s/ o n t w ik k e lin g m e d e w e r k e r

Het is duidelijk dat de met name traditionele vorm van trainingen en cursussen zeer wijdverbreid is. Maar ook literatuurstudie en zelfstudie komen vaak voor bij de ontwikkeling van het personeel. Intervisie/collegiale consultatie komen volgens de CvB’ers vaak voor. Er doen zich in de derde meting geen saillante verschillen voor ten opzichte van de eerste en de tweede meting. Vervolgens zijn aan de deelnemers drie verdiepende stellingen voorgelegd over het opleidingsaanbod binnen de instelling. Deze zijn: · ‘Onze instelling biedt voldoende mogelijkheden voor het personeel om zich in kennis en/of vaardigheden te scholen/ontwikkelen’ · ‘Iedere medewerker op onze instelling is goed op de hoogte van de mogelijkheden om zich professioneel te ontwikkelen’ · ‘Onze instelling besteedt voldoende aandacht aan de begeleiding van startende medewerkers’ Figuur 4.3 Stellingen over het opleidingsaanbod van de instellingen: percentages (zeer) eens 100%

90%

80%

70%

60%

50% CVB Ce n t r al e PM R M id d e n m an ag e De c e n t r al e PM R

40%

30%

20%

10%

0% Vo ld o e n d e m o g e li jk h e d e n

64

Pr o f e ssio n e e l o n t w ik k e le n

Vo ld o e n d e aan d ac h t st ar t e r s

Ten aanzien van de stellingen komen duidelijke verschillen tussen het management en de PMR’s naar voren. Het management onderschrijft de stellingen vaker. Zo bedraagt het aandeel CvB’ers en middenmanagers dat aangeeft dat de instelling voldoende scholingsmogelijkheden aanbiedt voor het personeel om zich in kennis en/of vaardigheden te scholen/ontwikkelen’ 86% respectievelijk 81%. Van de PMR’s is ongeveer de helft het hier (zeer) mee eens. Respondenten uit alle functiegroepen zijn het minder vaak eens met de stellingen inzake ‘het op de hoogte zijn van medewerkers van de mogelijkheden tot professionele ontwikkeling’ en de ‘aandacht van de instelling voor begeleiding van startende medewerkers’. Ook hier zien we weer de verschillen tussen management en PMR’ers. Er zijn geen saillante verschillen met de uitkomsten van de eerste en de tweede meting

4.3.4 Management development trajecten Voor de specifieke ontwikkeling van een deel van het personeel (de ‘potentieel leidinggevenden’) tot managers kunnen in een instelling zogeheten Management-Development-trajecten zijn uitgestippeld, waarbij specifiek aandacht is voor managementcompetenties. Deze bestaan (net zoals in de vorige meting) volgens ruim de helft van de respondenten op hun instelling. De respondenten die aangaven dat deze trajecten er waren, is gevraagd hierover een oordeel te vellen (indien zij iets van het onderwerp meenden te weten) in de vorm van een rapportcijfer. De waardering blijkt redelijk hoog: het gemiddelde ligt rond de 7 voor alle groepen respondenten. Hiermee is geen verschil geconstateerd ten opzichte van de eerdere metingen. Aan de respondenten die aangegeven hebben dat op de instelling management development trajecten bestaan is gevraagd aan welke criteria men moet voldoen om daarvoor in aanmerking te komen. De volgende criteria zijn genoemd (net zoals in de tweede meting): · lid zijn van het managementteam · benoemd zijn in een managementfunctie · op voordracht (van leidinggevende) · geschiktheid (getoetst door middel van een assessment) en ambitie · beschikken over een HBO werk- en denkniveau. Een aantal respondenten geeft aan dat er geen helder omschreven criteria bestaan om voor een management development traject in aanmerking te komen. Daarnaast stellen enkele leden van de PMR’s dat zij niet bekend zijn met eventuele criteria. Vervolgens is aan de respondenten gevraagd voor welke groepen deze trajecten zijn bedoeld. De antwoorden staan vermeld in de volgende tabel.

65

Tabel 4.5

Voor welke groepen zijn management development trajecten bedoeld? College van Bestuur e

e

Centrale PMR e

Middenmanagers

e

e

e

Decentrale PMR e

e

2 meting 3 meting 2 meting 3 meting 2 meting 3 meting 2 meting 3 meting Zittend management Niet Voor een deel van deze categorie Voor (bijna) deze gehele categorie Weet ik niet

4% 21% 75% 0%

0% 18% 82% 0%

5% 32% 64% 0%

0% 60% 25% 15%

8% 24% 67% 1%

4% 27% 68% 1%

10% 30% 50% 10%

5% 40% 48% 8%

Potentieel management Niet Voor een deel van deze categorie Voor (bijna) deze gehele categorie Weet ik niet

29% 36% 36% 0%

50% 18% 23% 9%

32% 41% 18% 9%

30% 35% 10% 25%

24% 40% 28% 7%

37% 37% 22% 4%

30% 33% 30% 7%

18% 33% 30% 20%

28

22

22

20

141

139

30

40

Aantal cases

De meerderheid van de CvB’ers en middenmanagers is van mening dat MD-trajecten zijn opgesteld voor (bijna) het gehele zittende management. Volgens een minderheid van de PMR’ers is dit het geval. Bij de centrale PMR’ers zien we hierbij een forse daling van 64% naar 25%, een verklaring hiervoor is moeilijk te geven. Over het bestaan van management development trajecten voor het potentieel management zijn de respondenten niet eenduidig. Ongeveer een derde van de respondenten stelt dat voor het potentieel management geen MD-traject bestaat op hun instelling, een derde stelt dat dit voor een deel van het potentieel management van toepassing is en een kwart stelt dat dit voor (bijna) de gehele categorie van toepassing is. In vergelijking met de tweede meting geven CvB-ers en middenmanagers minder vaak aan dat management development trajecten zijn bedoeld voor het potentieel management. Aan de respondenten is gevraagd of zij kunnen inschatten in hoeverre het MD-traject aansluit bij de wensen van de medewerker, de competenties/ontwikkeling van de medewerker en de doelen van de organisatie. In figuur 4.6 is het percentage deelnemers weergegeven dat het (zeer) eens is met de stellingen. Figuur 4.4 Aansluiting van management development trajecten bij... 100%

90%

80%

70%

60%

50% CVB Cen t r ale PMR Mid d en m an ag e Decen t r ale PMR

40%

30%

20%

10%

0% w en sen van d e m ed ew er ker

66

co m p et en t ies/ o n t w ikkelin g m ed ew er ker

d o elen van d e o r g an isat ie

In vergelijking met de tweede meting zijn de middenmanagers positiever geworden over de aansluiting van de management development trajecten bij zowel de wensen van de medewerker, de competenties/ontwikkeling van de medewerker als de doelen van de organisatie. Voor de overige groepen geldt in grote lijnen hetzelfde beeld als in de tweede meting. Het vaakst onderschrijven de respondenten (uit alle functiegroepen) dat de management development trajecten aansluiten bij de doelen van de organisatie. Bij alle drie de stellingen bestaat een duidelijk verschil tussen het management en de PMR’ers. Op alle stellingen zijn managers gemiddeld positiever. Tot slot is aan de respondenten gevraagd welke scholingsvormen in gebruik zijn in het MD- traject. Deze vraag sluit aan bij de vraag over scholingsvormen die gebruikt worden bij de ontwikkeling van het personeel in het algemeen. In de tabel is het percentage deelnemers weergegeven dat de vraag met ‘ja’ heeft beantwoord. Figuur 4.5 Vormen van scholing bij management development trajecten 100%

90%

80%

70%

60%

50% CVB Cen t r ale PM R M id d en m an ag e Dec en t r ale PM R

40%

30%

20%

10%

0% Tr ain in g en en cu r su ssen

In t er visie en co lleg iale c o n su lt at ie

Lit er at u u r st u d ie en z elf st u d ie

Het bestaan van trainingen en cursussen bij management development trajecten wordt door een ruime meerderheid van de respondenten bevestigd: 100% van de CvB’ers, 96% van de middenmanagers en ruim 80% van de PMR’ers. Het merendeel van de respondenten (meer dan 90% van de CvB’ers, rond 80% van de middenmanagers en ruim de helft van de MPR’ers) onderschrijft eveneens het bestaan van intervisie en literatuurstudie. In vergelijking met de tweede meting zijn intervisie en literatuurstudie volgens CvB’ers en middenmanagers vaker onderdeel van management development trajecten. Volgens de PMR’ers geldt dit alleen voor literatuurstudie.

67

4.4

Beloningsdifferentiatie

In het kader van IPB kan ook gewerkt worden met beloningsdifferentiatie. De respondenten is gevraagd: ‘Is er op uw instelling beloningsdifferentiatie (verschillen in beloning, bijvoorbeeld door toeslagen)?’ Tabel 4.6

Is er op uw instelling beloningsdifferentiatie (verschillen in beloning, bijvoorbeeld door toeslagen)? College van Bestuur

Centrale PMR

Middenmanagers

Decentrale PMR

e

e

e

e

e

e

e

e

e

e

e

e

Ja

47%

44%

48%

17%

26%

33%

30%

28%

24%

26%

22%

25%

Nee

1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 meting meting meting meting meting meting meting meting meting meting meting meting 51%

56%

50%

68%

65%

56%

58%

62%

65%

56%

53%

54%

Weet niet/geen mening

2%

0%

2%

15%

9%

12%

12%

9%

11%

18%

25%

21%

Aantal cases

49

46

44

46

43

52

124

247

237

76

81

89

In de derde meting is volgens 48% van de CvB-ers op hun instelling inderdaad sprake van beloningsdifferentiatie. De overige functiegroepen verschillen daarvan opvallend: van de centrale PMR’s meent 33% dat er beloningsdifferentiatie op de instelling is (12% weet het niet), en van de decentrale PMR’s 25% (21% weet het niet). Van de middenmanagers meent 24% dat er op de instelling beloningsdifferentiatie is (11% weet het niet). Het verschil met de CvB-ers valt op, aangezien het middenmanagement toch in veel gevallen mede-uitvoerder zal zijn van het beloningsbeleid, inclusief het al dan niet differentiëren (en bepalen wie waarvoor in aanmerking komt). De CvB’ers en PMR’s hebben in de derde meting iets vaker aangegeven dat beloningsdifferentiatie bestaat, de middenmanagers iets minder vaak. Aan de respondenten die aangaven dat beloningsdifferentiatie voorkomt, is gevraagd in welke vorm dat gebeurt. De antwoorden verschilden nauwelijks tussen de verschillende functiegroepen. De tien vormen waarvan gevraagd is of deze voorkwamen, staan in de tabel op volgorde voor de antwoorden in de derde meting, van meest genoemd naar minst genoemd. Tabel 4.7

Komen de volgende vormen van beloningsdifferentiatie op de instelling voor (meerdere antwoorden mogelijk)

Vorm Toelagen Toekennen van een of meer periodieken Kleine attenties Functioneringsbonus PC van de zaak Studiereizen Fiets van de zaak Extra verlof Gedifferentieerd premiesparen Onthouding van periodieken Aantal cases (meerdere antwoorden mogelijk; % op basis van aantal cases)

68

e

e

2 meting…

3 meting

75% 61% 46% 27% 34% 24% 18% 21% 4% 3%

78% 62% 42% 34% 28% 24% 23% 11% 2% 4%

119

116

Ten opzichte van de vorige meting is de rangorde niet ingrijpend gewijzigd. De functioneringsbonus en de fiets van de zaak komen iets vaker voor, beloning door middel van ‘een PC van de zaak’ en extra verlof zijn iets gedaald. Belangrijk in het kader van beloningsdifferentiatie is of er op de instelling sprake is van een beleid. Met andere woorden, is de basis waarop gedifferentieerd wordt voldoende duidelijk? Om dit te onderzoeken is gevraagd: ‘Zijn de voorwaarden om voor beloningsdifferentiatie in aanmerking te komen vastgelegd?’ De verdeling van de antwoorden staat in de volgende tabel. Tabel 4.8

Zijn de voorwaarden om voor beloningsdifferentiatie in aanmerking te komen vastgelegd? College van Bestuur

Centrale PMR

Middenmanagers

Decentrale PMR

e

e

e

e

e

e

e

e

e

e

e

e

Ja

41%

45%

43%

38%

36%

41%

35%

31%

45%

30%

33%

32%

Nee

55%

50%

48%

25%

46%

47%

38%

31%

32%

55%

44%

36%

Weet niet/geen mening

5%

5%

9%

38%

18%

12%

27%

37%

23%

15%

22%

32%

Aantal cases

22

20

21

8

11

17

37

70

56

20

18

22

1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 meting meting meting meting meting meting meting meting meting meting meting meting

In vergelijking met de tweede meting geven middenmanagers vaker aan dat de voorwaarden voor beloningsdifferentiatie zijn vastgelegd. Maar in het algemeen blijft gelden dat de criteria voor beloningsdifferentiatie in een minderheid van de gevallen blijkt te zijn vastgelegd. De derde meting heeft het beeld hierin niet veranderd. Het invoeren van competentiemanagement zou hierin een positieve verandering kunnen brengen, als de voorwaarden voor beloningsdifferentiatie zijn gekoppeld aan de competentieontwikkeling van de medewerkers. Tabel 4.9

In hoeverre zijn de verschillen in beloning gebaseerd op de competentieontwikkeling van het personeel? College van Bestuur e

e

Centrale PMR e

e

e

Middenmanagers e

e

e

Decentrale PMR e

e

e

e

1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 meting meting meting meting meting meting meting meting meting meting meting meting Niet

31%

20%

33%

50%

55%

65%

44%

46%

44%

51%

56%

64%

Enigszins

44%

70%

38%

50%

36%

29%

37%

39%

39%

49%

39%

36%

In tamelijk sterke mate

25%

10%

29%

0%

9%

0%

14%

13%

16%

0%

0%

0%

In zeer sterke mate

0%

0%

0%

0%

0%

6%

3%

3%

2%

0%

6%

0%

Aantal cases

22

20

21

8

11

17

37

70

56

20

18

22

In de derde meting stelt 29% van de CvB’ers en 18% van de middenmanagers dat verschillen in beloning in tamelijk of zeer sterke mate op (competentie)ontwikkeling van het personeel is gebaseerd. Enkele PMR’s en CvB-ers zijn het hiermee eens. Voor de CvB’ers is hierbij sprake van een stijging van 10% naar 29% (maar er is ook een stijging van het aantal CvB’ers dat ‘niet’ antwoordt: van 20% naar 33%). In het algemeen kan worden geconcludeerd dat de relatie tussen beloningsdifferentiatie en (competentie)ontwikkeling vooralsnog nog niet zo sterk is1. ______________ 1

Hiermee doen we geen uitspraak over de wenselijkheid van zo’n relatie. Experts op dit gebied geven ook aan dat jmencompetenties moet gebruiken voor iemands persoonlijke ontwikkeling en niet voor beloningsdifferentiatie.

69

Aan de respondenten is gevraagd in hoeverre verschillen in beloning zijn gebaseerd op het nakomen van werkafspraken. Uiteraard is deze vraag alleen voorgelegd aan degenen, die hebben aangegeven dat op de instelling individuele werkafspraken worden gemaakt. Tabel 4.10 Stelling: op onze instelling zijn verschillen in beloning gebaseerd op het nakomen van werkafspraken? College van Bestuur e

Centrale PMR

e

e

2 meting

3 meting

2 meting

(Zeer) mee oneens

33%

22%

13%

Eens noch oneens

28%

28%

(Zeer) mee eens

33%

50%

Weet ik niet

6%

Aantal cases

18

e

Middenmanagers

Decentrale PMR

e

e

3 meting 2 meting

e

e

3 meting

2 meting

3 meting 53%

58%

35%

29%

40%

13%

0%

37%

35%

10%

7%

63%

25%

18%

33%

40%

27%

0%

12%

17%

11%

2%

10%

13%

18

8

12

57

48

10

15

Gemiddeld is een derde van de respondenten het (zeer) eens met de stelling dat verschillen in beloning zijn gebaseerd op het nakomen van werkafspraken. Van de groep middenmanagers, die in grote mate betrokken zijn bij het maken van de werkafspraken, stelt 33% van de respondenten vast dat verschillen in beloning zijn gebaseerd op het nakomen van werkafspraken. Dat is een stijging in vergelijking met de tweede meting (van 18% naar 33%). Ook bij de overige groepen zien we grote verschillen met de tweede meting, soms als stijging van het aantal respondenten dat het eens is met de stelling (bij de CvB’ers een stijging van 33% naar 50%), soms als daling van het aantal respondenten dat het eens is met de stelling (PMR’ers: een daling van 51% naar 26%). Een verklaring hiervoor is moeilijk te geven. Daarnaast is het belangrijk te weten of management en personeel van de Bve-instellingen het wenselijk achten dat beloningsdifferentiatie verder wordt uitgebouwd. Immers, een van de mogelijkheden die met een goede horizontale integratie ontstaat, is gefundeerde salarisdifferentiatie. Op dit moment zijn de meningen over de wenselijkheid daarvan verdeeld, zoals de tabel met resultaten van de derde meting laat zien. Tabel 4.11 Vindt u het wenselijk dat in de toekomst vérgaande beloningsdifferentiatie wordt ingevoerd op uw instelling? College van Bestuur

Centrale PMR

Middenmanagers

Decentrale PMR

e

e

e

e

e

e

e

e

e

e

e

e

Ja

47%

50%

41%

33%

28%

38%

62%

59%

59%

42%

41%

42%

Nee

53%

50%

59%

67%

72%

62%

38%

41%

41%

58%

59%

58%

47

46

44

46

43

52

124

247

237

76

81

89

1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 meting meting meting meting meting meting meting meting meting meting meting meting

Aantal cases

De mate van wenselijkheid verschilt wel enigszins tussen management en personeel, maar niet zo sterk als op sommige andere punten. Ten opzichte van de vorige metingen geven CvB’ers minder vaak en centrale PMR’ers juist vaker aan dat het wenselijk is dat in de toekomst vérgaande beloningsdifferentiatie wordt ingevoerd op hun instelling. Voor middenmanagers en decentrale PMR’ers worden geen verschillen geconstateerd.

70

De respondenten is gevraagd een toelichting te geven bij het antwoord op deze vraag. Degenen die vergaande beloningsdifferentiatie wenselijk achten is gevraagd onder welke voorwaarden dat volgens hen mogelijk is. De reacties zijn in alle drie de metingen van gelijke strekking. Hieronder volgen (van meer naar minder vaak genoemd) de argumenten die zijn weergegeven: · Transparante voorwaarden (goed omschreven waarop je beoordeeld wordt, bekend bij personeel, controleerbaar en objectief) · Goed systeem van functionerings- en beoordelingsgesprekken, deskundige managers · Koppeling met competenties en competentieontwikkeling · De medewerker moet beoordeeld worden op iets dat hij/zij kan beïnvloeden · Goed kwaliteitszorgsysteem · Moet voor iedereen gelden (ongeacht functie) · Flexibele cao/ afzien van huidige rechten · Een duidelijke relatie met de beleidsdoelen · Betrokkenheid van MR en vakbond in het bepalen van voorwaarden. Degenen die vergaande beloningsdifferentiatie niet wenselijk achtten is gevraagd naar de reden daarvan. Ook hier zijn de reacties in alle drie de metingen van vergelijkbare aard. Ze zijn als volgt te typeren (wederom van meest naar minder genoemd): · Dit kan leiden tot ‘scheve ogen’, jaloezie, ongezonde competitie, negatieve sfeer · Criteria kunnen nauwelijks worden vastgelegd, nauwelijks meetbaar · Past niet in onderwijscultuur, iedereen doet al zijn best, gevaar van onderwaardering van ‘gewone’ docenten als je extra taken beloont · Het effect op prestaties/motivatie is onzeker; beloning is niet de belangrijkste motivator · Vaak werk in teamverband dus liever teambeloning dan grote individuele verschillen · De huidige mogelijkheden zijn voldoende, te ver gaand is ongewenst · Er is geen goed beleid rond functioneringsgesprekken/ beoordelingen. Een deel van de negatieve reacties vormt als het ware de andere kant van de medaille van de positieve reacties: iemand kan positief zijn over vergaande beloningsdifferentiatie onder de voorwaarde dat het goed duidelijk wordt waarop de differentiatie is gebaseerd, of negatief omdat die criteria volgens hem/haar niet kunnen worden vastgelegd.

4.5

Mobiliteit, leeftijdsbewust beleid

Deze paragraaf behandelt twee onderdelen van personeelsbeleid die enigszins samenhangen: mobiliteitsbeleid (systematisch nadenken over de ‘juiste plek’ voor medewerkers), waaronder ook taakroulatie en ‘job rotation’ vallen, en leeftijdsbewust beleid (zorgen dat ook de oudere werknemers goed kunnen blijven functioneren). Mobiliteitsbeleid kan intern of extern zijn, afhankelijk van het blikveld: wordt de eigen organisatie erin betrokken, of de omgeving (bijvoorbeeld andere Bve-instellingen). Als we de ‘weet niet’categorie buiten beschouwing laten, zegt meer dan de helft van de respondenten dat de instelling een vorm van mobiliteitsbeleid heeft. De instellingen met een mobiliteitsbeleid kennen voor het merendeel ofwel een intern mobiliteitsbeleid, ofwel een combinatie van intern en extern mobiliteitsbeleid.

71

Op een enkele instelling komt alleen extern mobiliteitsbeleid voor.1 Over de drie metingen is de trend af te leiden dat de leden van de PMR’s (vooral centrale PMR’s) en middenmanagers vaker aangeven dat hun instelling over een vorm van mobiliteitsbeleid beschikt. In het kader van het mobiliteitsbeleid kan op instellingen een “mobiliteitsbureau“ fungeren, dat begeleiding biedt bij het loopbaanbeleid van de instelling en de interne doorstroming van personeel. Als dit door één persoon gedaan wordt, spreken we van een mobiliteitscoördinator. Tabel 4.12 Is er binnen uw instelling een mobiliteitsbureau of -coördinator? College van Bestuur e

e

Centrale PMR e

e

1 meting

3 meting

1 meting

Ja

49%

45%

41%

50%

Nee

51%

55%

39%

33%

Weet ik niet

0%

0%

20%

Aantal cases

47

44

46

Middenmanagers

Decentrale PMR

e

e

3 meting 1 meting

e

e

3 meting

1 meting

3 meting

42%

61%

42%

58%

40%

26%

38%

18%

17%

18%

12%

20%

24%

52

124

237

76

89

Op ongeveer de helft van de instellingen is een mobiliteitsbureau of –coördinator aanwezig. Ten opzichte van de eerste meting is dit aantal gestegen volgens de middenmanagers en de PMR’ers. Een aanzienlijk deel van de middenmanagers (12%) en 20% van de PMR’s weten niet of er op de instelling een mobiliteitscoördinator aanwezig is. Mobiliteitsbureaus/coördinatoren bestaan met name op ROC’s. Dit feit kwam ook al naar voren in de voorgaande metingen. In de derde meting beschikt volgens 67% van de respondenten die verbonden zijn aan een ROC hun instelling over een mobiliteitsbureaus/coördinator (AOC’s: 29%; vakscholen: 13%; overig: 0%). De kwaliteit van de mobiliteitsbureaus/coördinatoren is gemeten aan de hand van een rapportcijfer. De gemiddelden zijn als volgt (tussen haakjes het cijfer in de tweede meting): · CvB : 6.5 (6,7) · Centr. PMR : 6.0 (5,8) · Middenmanagers : 6.0 (6,1) · Decentr. PMR : 5.8 (5,9) De CvB’ers beoordelen de mobiliteitsbureaus/coördinatoren relatief het meest positief (cijfer 6,5), respondenten uit de overige functiegroepen beoordelen de mobiliteitsbureaus/coördinatoren gemiddeld met een zes. Een vergelijking per personeelsgroep tussen de cijfers van de vorige metingen en deze meting, laten geen statistisch aantoonbare verschillen zien. Behalve door een intern mobiliteitsbureau/coördinator kan een instelling ook het mobiliteitsbeleid vormgeven door aansluiting bij een extern mobiliteitsbureau. Daaronder verstaan we ook een mobiliteitsbureau dat door meerdere instellingen is opgericht. Volgens 27% van de CvB-ers is dat het geval (dat is gelijk aan het percentage in de tweede en eerste meting). Respondenten uit de overige functiegroepen weten dit vaak niet (40% à 50%). Er is een positief verband2 met het hebben van een intern mobiliteitsbureau/coördinator. Met andere woorden, interne en externe bureaus komen meestal gezamenlijk voor. ______________ 1

Zie figuur B.3 in de bijlage. In de figuur is voor de drie metingen te zien welk deel van iedere groep respondenten aangaf dat de instelling een mobiliteitsbeleid heeft vastgelegd: intern, extern of beide vormen. 2 e e Spearmancorrelatie = 0,390 bij p<0,01 (1 meting) en 0,373 bij p < 0,01 (2 meting).

72

Een ruime meerderheid van de respondenten stelt (net zoals in de voorgaande metingen) dat iedere medewerker binnen de instelling gebruik kan maken van het mobiliteitsbeleid. Bijna alle CvB-ers (92%) en middenmanagers (ruim 80%) bevestigen dit. Voor de PMR’ers geldt dat een kwart van de respondenten niet weet of iedere medewerker binnen de instelling gebruik kan maken van het mobiliteitsbeleid. De PMR’ers die dit wel weten, antwoorden in ruime meerderheid (75%) bevestigend. Aan de respondenten die hebben aangegeven dat niet iedereen van het mobiliteitsbeleid gebruik kan maken, is gevraagd welke personeelsgroepen dat dan niet mogen. Enkele antwoorden op deze vraag zijn: · onmisbare medewerkers (die over specifieke kennis beschikken) · mensen met een uitzendcontract en mensen in detachering. Aan de respondenten is gevraagd in hoeverre zij zelf tevreden zijn over het door de instelling gevoerde mobiliteitsbeleid en in hoeverre zij van mening zijn dat de medewerkers op de instelling goed geïnformeerd zijn over het mobiliteitsbeleid. Deze vragen zijn alleen beantwoord door respondenten die behoren tot instellingen die aan minimaal één van de volgende criteria voldoen: · beschikken over een (schriftelijk vastgelegd) mobiliteitsbeleid · beschikken over een mobiliteitsbureau/coördinator · zijn aangesloten bij een extern mobiliteitsbureau (of een mobiliteitsbureau van meerdere instellingen). In de volgende figuur is het aandeel respondenten aangegeven dat het eens of oneens is met de stellingen. Figuur 4.6 Stellingen over het mobiliteitsbeleid 100% 90% 80% 70% 60%

Weet niet (zeer) mee oneens eens noch oneens (zeer) mee eens

50% 40% 30% 20% 10% 0%

CVB

Centrale M idden Decentrale PM R managers PM R

Tevreden over mobiliteitsbeleid

CVB

Centrale M idden Decentrale PM R managers PM R

Elke medewerker goed geinformeerd

73

Uit de figuur valt op te maken dat de tevredenheid over het mobiliteitsbeleid sinds de tweede meting niet eenduidig is. De PMR’ers zijn tevredener geworden maar de CvB’ers juist minder tevreden. Voor de PMR’ers geldt dat het aantal personen dat geen mening heeft of het niet weet is afgenomen. Uit de figuur valt verder op te maken dat de PMR’ers en middenmanagers tevredener zijn geworden over de informatievoorziening, de CvB’ers zijn minder tevreden geworden. Tot slot is gevraagd of de respondenten de volgende stellingen wilden beoordelen, door het geven van een rapportcijfer: · ‘Is er binnen uw instelling een ontwikkeling van extern mobiliteitsbeleid naar intern loopbaanbeleid?’ (hierbij staat het cijfer 1 voor geheel extern mobiliteitsbeleid en het cijfer 10 voor geheel intern loopbaanbeleid) · ‘Mobiliteitbeleid kan anticiperen op mogelijke veranderingen binnen uw organisatie of bepaalde ontwikkelingen volgen. Hoe zou u het mobiliteitsbeleid op uw instelling willen typeren?’ (hierbij staat het cijfer 1 voor vooral volgend en het cijfer 10 voor vooral anticiperend). In de figuur is het aandeel respondenten weergegeven dat het mobiliteitsbeleid op de instelling overwegen typeert als ‘intern loopbaanbeleid’ respectievelijk het aandeel respondenten dat het mobiliteitsbeleid op de instelling overwegend als ‘anticiperend’ beschouwt. Figuur 4.7 Mobiliteitsbeleid anticiperend/volgend, intern/extern gericht 90%

80%

70%

60% CVB

50%

Centrale PMR Middenmanagers

40%

Decentrale PMR

30%

20%

10%

0% 2e

3e Anticiperend

2e

3e

Intern loopbaanbeleid

Extern mobiliteitsbeleid versus intern loopbaanbeleid In vergelijking met de tweede meting valt op dat respondenten uit alle functiegroepen het mobiliteitsbeleid van de instelling vaker typeren als ‘intern loopbaanbeleid’. Bijna acht op de tien CvBers is het hiermee eens, tegenover ruim zes op de tien voor de overige functiegroepen. Bij deze

74

stijging past een nuancering. De respondenten konden de vraag beantwoorden met cijfers (1 = geheel extern mobiliteitsbeleid; 10 = geheel intern loopbaanbeleid). De meeste respondenten geven hierbij de cijfers 5, 6 of 7. Dus in feite wijzen de resultaten er op dat het beleid op de instelling zowel kan worden gekarakteriseerd als intern loopbaanbeleid als extern mobiliteitsbeleid, waarbij op de meeste instellingen de nadruk ligt op intern loopbaanbeleid. Overigens geeft een relatief groot aantal van de deelnemers aan dat zij het moeilijk vindt om deze vraag te beantwoorden (24% van het totaal). Is het mobiliteitsbeleid op de instellingen vooral volgend of anticiperend? In vergelijking met de tweede meting valt op dat respondenten uit alle functiegroepen het mobiliteitsbeleid van de instelling vaker typeren als ‘anticiperend’. Vooral de centrale PMR’ers hebben in dit opzicht een sprong gemaakt. Ruim de helft van de CvB-ers en centrale PMR’ers is het hiermee eens, tegenover ongeveer 40% voor de functiegroepen op decentraal niveau. Bij de stijging past dezelfde nuancering als bij de vorige stelling. De meeste respondenten geven de cijfers 5, 6 of 7. Dus in feite wijzen de resultaten er op dat het beleid op de instelling kan worden gekarakteriseerd als zowel anticiperend als volgend, waarbij sinds de derde meting op de meeste instellingen de nadruk ligt op anticiperend. Het bevorderen van mobiliteit binnen een instelling kan gestalte krijgen door taakroulatie (waarbij bepaalde taken gewisseld worden tussen medewerkers) of jobrotation (waarbij een medewerker een andere baan krijgt binnen de instelling). Ook dit deel van het mobiliteitsbeleid is in de vragenlijst opgenomen. Tabel 4.13 Is er binnen uw instelling taakroulatie / jobrotation? College van Bestuur e

e

2 meting 3 meting

Centrale PMR e

e

Middenmanagers

Decentrale PMR

e

e

e

e

2 meting 3 meting 2 meting 3 meting 2 meting 3 meting

Ja

53%

42%

32%

17%

27%

27%

24%

20%

Nee

45%

58%

57%

73%

59%

61%

56%

64%

Weet ik niet

2%

0%

11%

10%

14%

12%

20%

16%

Aantal cases

47

44

44

52

248

242

82

89

In de derde meting wordt de vraag of er binnen de instelling taakroulatie / jobrotation voorkomt door de respondenten op centraal niveau minder vaak bevestigend beantwoord1. Het percentage CvB’ers dat aangeeft dat op hun instelling sprake is van taakroulatie / jobrotation is gedaald van 53% naar 42%, bij de centrale PMR’ers is de daling van 32% naar 17%. De respondenten die aangaven dat taakroulatie / jobrotation voorkomt op hun instelling, is gevraagd te omschrijven hoe en voor wie dit functioneert. De meest gegeven reacties komen in de verschillende metingen overeen. Hieronder worden de reacties opgesomd in volgorde van meer naar minder genoemd: · Voor onderwijzend personeel: taakroulatie vindt jaarlijks plaats op basis van de wensen. · Voor management: afdelings-/cluster-/sectormanagers/(opleidingscoördinatoren) wisselen om de zoveel tijd van unit/afdeling/…; ‘iedere manager moet in principe overal inzetbaar zijn’. · Voor iedereen (maar vooral voor onderwijzend personeel): tijdelijke projecten, detachering, etc. waardoor personeel tijdelijk elders wordt ingezet. ______________ 1

Vergelijking met de eerste meting is niet goed mogelijk omdat in de eerste meting een andere toelichting werd gegeven bij de vraag.

75

· ·

Vacatures worden zo mogelijk intern ingevuld. Als iemand niet ‘op de juiste plek zit’ wordt binnen de instelling naar mogelijkheden gezocht.

Aan de respondenten die hebben aangegeven dat taakroulatie / jobrotation op hun instelling voorkomt, is gevraagd of deze voor bepaalde personeelsgroepen verplicht is. De leden van het CvB en de middenmanagers kunnen deze vraag meestal wel beantwoorden, de PMR’ers geven regelmatig aan niet te weten over een dergelijke verplichting in de instelling bestaat. De CvB-ers en middenmanagers stellen voor het overgrote deel dat taakroulatie / jobrotation niet verplicht is voor het onderwijzend personeel/instructiepersoneel en voor het ondersteunend en beheerspersoneel. Rond de 80% van de CvB-ers en middenmanagers geeft aan dat dit voor deze groepen niet verplicht is. Voor wat betreft het management geeft bijna de helft van de CvB-ers en middenmanagers (46%) aan dat taakroulatie / jobrotation verplicht is op hun instelling. Dat is een stijging ten opzichte van de tweede meting, toen ongeveer een kwart van de CvB-ers en middenmanagers aangaf dat voor het management taakroulatie / jobrotation verplicht is. Het laatste onderdeel van personeelsbeleid in dit kader is de mate waarin leeftijdsbewust personeelsbeleid gevoerd wordt. In de CAO is al het een en ander geregeld over dit onderwerp; onder meer moeten werknemers boven de 55 jaar een aangepast rooster krijgen en taakverlichting of scholing aangeboden krijgen. Verder geldt de BAPO-regeling (Bevordering ArbeidsParticipatie Ouderen) waardoor oudere werknemers minder hoeven werken in ruil voor een deel van hun salaris. Respondenten is gevraagd of hun instelling leeftijdsbewust personeelsbeleid voert aanvullend op wat in de CAO daarover is geregeld. Tabel 4.14 Voert uw instelling leeftijdsbewust personeelsbeleid, aanvullend op wat in de CAO is geregeld? College van Bestuur e

e

Centrale PMR e

Middenmanagers

e

e

e

Decentrale PMR e

e

2 meting

3 meting

2 meting

3 meting

2 meting

3 meting

2 meting

3 meting

Ja

53%

56%

41%

35%

45%

39%

37%

31%

Nee

47%

44%

55%

60%

38%

44%

42%

44%

Weet ik niet

0%

0%

5%

6%

18%

18%

22%

25%

Aantal cases

47

44

44

52

248

241

82

89

Een aanzienlijk deel van de respondenten (van de CvB-ers zelfs meer dan de helft) zegt dat hun instelling meer doet dan in de CAO staat als het gaat om leeftijdsbewust personeelsbeleid. De vraag waar dit beleid dan uit bestaat, leverde in de verschillende metingen de volgende reacties op (van meer naar minder genoemd): · Een aanvulling op – of extra gunstige toepassing van – de BAPO-regeling · Pre-FPU/ FPU+ / vanaf 55 jaar voor 50% werken met 75% salaris e.d. · 55+-ers op één locatie laten werken, rekening houden met roosterwensen, de BAPO-regeling · Voorlichting, bijeenkomsten houden, individuele aandacht.

76

4.6

Conclusie

In dit hoofdstuk zijn de verschillende personeelsinstrumenten aan de orde gekomen. De belangrijkste uitkomsten zijn in deze paragraaf samengevat. Werving en selectie Het beeld in de derde meting wijkt niet of nauwelijks af van dat in de vorige metingen. Bij het werven van nieuwe medewerkers wordt niet alleen gekeken of iemand geschikt is voor de functie waarop hij/zij nu solliciteert maar ook naar de toekomstige inzetbaarheid binnen de instelling. Volgens één op de drie managers kijkt hun instelling in de werving zelfs sterk naar de toekomstige inzetbaarheid van nieuwe medewerkers. De procedure voor selectie van personeel is op het grootste deel van de instellingen vastgelegd en bekend bij de betrokkenen. De evaluatie van wervings- en selectieactiviteiten vinden volgens de meerderheid wel plaats, maar meer incidenteel dan regelmatig. Functioneringsgesprekken Vergeleken met de tweede meting zijn er geen significante verschillen; wel zijn CvB-ers positiever in hun beoordeling van functioneringsgesprekken indien we een vergelijking maken met de eerste meting. Functioneringsgesprekken komen op alle instellingen voor, volgens vrijwel alle managers en volgens ruim de helft van de PMR’ers vinden deze ook regelmatig plaats. Op de meeste instellingen vinden zowel met onderwijzend als ondersteunend personeel en management functioneringsgesprekken plaats. De rapportcijfers van de CvB’ers en middenmanagers liggen gemiddeld iets hoger dan die van de PMR’ers. Beoordelingsgesprekken In vergelijking met de vorige meting geven respondenten uit alle groepen vaker aan dat beoordelingsgesprekken regelmatig plaatsvinden. Overigens komen beoordelingsgesprekken volgens de meeste respondenten op hun instelling onregelmatig of eenmaal per jaar voor. Vergeleken met de eerste meting zijn de CvB-ers positiever geworden in hun totaaloordeel van de beoordelingsgesprekken. Vergeleken met de vorige twee metingen zijn de PMR’ers positiever geworden in hun oordeel. De rapportcijfers van de CvB’ers en middenmanagers liggen gemiddeld hoger dan die van de PMR’ers. Beoordelingen worden voornamelijk gebaseerd op het nakomen van afspraken en de prestaties in de afgelopen periode; op enige afstand volgen de groeikansen en de competentieontwikkeling. Scholing en ontwikkeling Verreweg de meeste instellingen beschikken over scholingsplannen en denken dus systematisch na over welke vormen van scholing worden ingezet, en op welke gebieden bijscholing nodig is. Net als bij de eerdere twee metingen geven respondenten uit alle functiegroepen relatief het vaakst aan – in de geest van IPB – dat het scholingsbeleid op hun instelling wordt beïnvloed door de behoeften van de organisatie. Daarnaast noemt men in dit verband ook relatief vaak de wensen van het personeel. Beloningsoverwegingen en andere zaken spelen een veel kleinere rol. Een ruime meerderheid van de managers (> 80%) geeft aan dat de eigen instelling voldoende scholingsmogelijkheden aanbiedt. De helft van de PMR’ers is het hiermee eens. Naast scholing in traditionele zin (trainingen en cursussen) werkt een meerderheid van de instellingen met intervisie en/of collegiale consultatie.

77

Management development-trajecten De scholing tot manager krijgt op de meerderheid van de instellingen gestalte door management development-trajecten. Volgens met name het management sluiten de MD-trajecten goed aan bij de doelen van de instelling, wensen en competenties van de medewerkers. In vergelijking met de tweede meting zijn de middenmanagers hierover positiever geworden. Voor de overige functiegroepen geldt in grote lijnen hetzelfde beeld als in de tweede meting. De waardering voor MDtrajecten is hoog (gemiddeld cijfer ligt rond de 7). De MD-trajecten zijn met name opgesteld voor het zittend management, en (nog) minder vaak voor het aankomend/potentieel management. Net zoals bij de algemene scholingsmogelijkheden binnen de instelling spelen, naast traditionele trainingen, vernieuwende zaken zoals intervisie een rol in deze trajecten. Persoonlijke ontwikkelingsplannen In de derde meting is het aantal instellingen dat werkt met persoonlijke ontwikkelingsplannen (hierna afgekort tot POP) flink gestegen. Hier is duidelijk sprake van een trend. Inmiddels wordt volgens 71% van de CvB-ers op hun instelling gewerkt met POP’s (tegenover 51% in de 2e meting; 43% in de 1e meting). POP’s worden vooral gemaakt voor leden van het management en het onderwijzend personeel. Instellingen maken POP’s op basis van zowel een inventarisatie van de wensen van de medewerker, de toekomstige behoeften van de instelling en de competenties/ontwikkeling van de medewerker. De omschrijvingen die gegeven zijn van het doel/nut komen sterk overeen met de gedachte achter IPB: verbeteren van competenties, de motivatie/het werkplezier en het koppelen van personeelswensen en doelen van de organisatie. Beloningsdifferentiatie Beloningsdifferentiatie komt volgens CvB’ers op de helft van de instellingen voor, andere functiegroepen geven veel minder vaak aan dat op hun instelling sprake is van beloningsdifferentiatie. De meest gebruikte vorm is toelagen, gevolgd door het toekennen van periodieken en kleine attenties. Volgens een minderheid van de respondenten zijn verschillen in beloning tamelijk of zeer sterk gebaseerd op de (competentie)ontwikkeling van het personeel. De relatie tussen beloningsdifferentiatie en competentieontwikkeling is vooralsnog niet sterk. Iets meer dan de helft van de managers en iets minder dan de helft van de PMR’s acht vergaande beloningsdifferentiatie in de toekomst wenselijk. Hierbij moeten de voorwaarden voor beoordeling transparant, controleerbaar en bekend zijn. Daarnaast moeten de managers voldoende deskundig zijn en moet het systeem van functioneringsgesprekken en beoordelingen goed werken. Mobiliteitsbeleid Over de drie metingen is de trend af te leiden dat de leden van de PMR’s (vooral centrale PMR’s) en middenmanagers vaker aangeven dat hun instelling over een vorm van mobiliteitsbeleid beschikt. Meer dan de helft van instellingen beschikt over een (schriftelijk vastgelegd) mobiliteitsbeleid. De instellingen met een mobiliteitsbeleid kennen voor het merendeel ofwel een intern mobiliteitsbeleid, ofwel een combinatie van intern en extern mobiliteitsbeleid. Op een enkele instelling komt alleen extern mobiliteitsbeleid voor Een meerderheid van de instellingen met mobiliteitsbeleid beschikt over een mobiliteitsbureau of –coördinator. Mobiliteitsbureaus/coördinatoren bestaan met name op ROC’s. De CvB’ers beoordelen de mobiliteitsbureaus/coördinatoren relatief het meest positief (cijfer 6,5), respondenten uit de overige functiegroepen beoordelen de mobiliteitsbureaus/coördinatoren gemiddeld met een zes. Het overgrote deel van de medewerkers in de Bve-instellingen kan gebruik maken van het mobiliteitsbeleid.

78

In vergelijking met de tweede meting valt op dat respondenten uit alle functiegroepen het mobiliteitsbeleid van de instelling vaker typeren als ‘intern loopbaanbeleid’. Maar in het algemeen is het mobiliteitsbeleid op instellingen te karakteriseren als zowel intern loopbaanbeleid als extern mobiliteitsbeleid, waarbij momenteel op de meeste instellingen de nadruk ligt op het intern loopbaanbeleid. Het mobiliteitsbeleid is verder te typeren als anticiperend én volgend, waarbij sinds de derde meting de nadruk meer is komen te liggen op anticiperend. Taakroulatie / jobrotation In de derde meting wordt de vraag of er binnen de instelling taakroulatie / jobrotation voorkomt door respondenten op centraal niveau minder vaak bevestigend beantwoord dan in de tweede meting. Taakroulatie / jobrotation komt volgens vier op de tien CvB’ers voor op hun instelling, van de respondenten uit de overige functiegroepen geeft ongeveer een kwart aan dat dit bestaat op hun instelling. Taakroulatie / jobrotation is meestal niet verplicht voor het onderwijzend personeel/ instructiepersoneel en voor het ondersteunend en beheerspersoneel. Voor wat betreft het management geldt in bijna de helft van de gevallen dat taakroulatie / jobrotation verplicht is op hun instelling. Dat is een stijging ten opzichte van de tweede meting. Leeftijdsbewust personeelsbeleid Een aanzienlijk deel van de respondenten (van de CvB-ers zelfs meer dan de helft) zegt dat hun instelling meer doet dan in de CAO staat als het gaat om leeftijdsbewust personeelsbeleid. Het meest voorkomend zijn een aanvulling op de BAPO-regelingen en een vorm van deeltijdwerk met behoud van relatief meer salaris.

79

80

5

Kengetallen

Evenals in de rapportages van de eerste en de tweede meting is in de voorgaande hoofdstukken de ontwikkeling van de verschillende aspecten van (integraal) personeelsbeleid op de Bveinstellingen in detail beschreven. In dit hoofdstuk is een groot deel van deze informatie samengenomen. De antwoorden die respondenten hebben gegeven zijn omgerekend naar zogenaamde kengetallen, waardoor de stand van zaken rond IPB in één oogopslag is te zien. De kengetallen geven niet meer dan een globale indruk. In die hoedanigheid bewijzen ze hun nut, bijvoorbeeld in het vergelijken van verschillende groepen instellingen.

5.1

Methode

Om de resultaten van de derde meting te kunnen vergelijken met die van de eerste en de tweede meting is de methode om de kengetallen te berekenen dezelfde gebleven. Voor de volledigheid is deze werkwijze hier nog eens kort weergegeven. Eerst zijn de items vastgesteld, verdeeld in 9 rubrieken, die iets zeggen over de mate waarin een instelling integraal personeelsbeleid voert. Vervolgens is voor ieder item bepaald waar de grens tussen ‘wel IPB’ en ‘geen IPB’ ligt1. Als een respondent antwoordt in de categorie ‘wel IPB’ is een ‘punt’ toegekend. De rubrieken zijn gekozen aan de hand van de indeling die ook in vorige hoofdstukken is gebruikt: Voorwaarden voor IPB · Organisatie en management (toerusting) · Houding Integratie · Verticale integratie · Horizontale integratie Personeelsinstrumenten · Werving en selectie (incl. tevredenheidsmetingen) · Functionerings- en beoordelingsgesprekken · Scholing en ontwikkeling · Beloningsdifferentiatie · Mobiliteitsbeleid. Per rubriek is voor alle respondenten een kengetal uitgerekend door het aantal ‘punten’ te delen door het aantal ‘te behalen punten’. Een kengetal ligt dus altijd tussen 0 en 1, waarbij 1 staat voor ‘volmaakt integraal personeelsbeleid’. Het aantal te behalen punten verschilt per respondent: bepaalde vragen zijn namelijk op bepaalde respondenten niet van toepassing, en deze worden uiteraard niet meegerekend. Kleine instellingen zonder decentrale eenheden krijgen bijvoorbeeld bepaalde vragen niet, en als een respondent aangeeft dat niet met competentieprofielen gewerkt wordt, krijgt deze daarover geen verdere vragen. Naast het kengetal per rubriek is ook een ‘totaal IPB’ kengetal berekend als een gewogen gemiddelde van de verschillende rubrieken (waarbij verticale en horizontale integratie het zwaarst wegen). ______________ 1

Dit is overigens gedaan in overleg met de projectgroep IPB van de Bve Raad die de monitor begeleidt.

81

De verschillende kengetallen van respondenten zijn vervolgens vertaald naar instellingsniveau; het gaat tenslotte om de mate waarin de instelling integraal personeelsbeleid voert, volgens verschillende respondenten binnen die instelling. Instellingen waarvan de CvB-er niet heeft gereageerd en/of waarvan geen PMR-gegevens zijn, worden buiten beschouwing gelaten; de gedachte is dat tenminste het centrale management en één PMR van een instelling gereageerd moeten hebben. Zo blijven er in de eerste meting 45 van de 57 deelnemende instellingen over (79%), in de tweede meting 38 van de 60 instellingen (63%) en in de derde meting 32 van de 61 instellingen (52%). Voor deze instellingen zijn de antwoorden van de respondenten gewogen gemiddeld. De weging is gegaan volgens deze principes: · De stem van het management weegt even zwaar als die van het personeel · Centraal en decentraal (indien van toepassing) tellen even zwaar · Alle respondenten binnen een groep (indien van toepassing) tellen even zwaar. Twee voorbeelden ter verduidelijking: 1. Als van een instelling de CvB-er, de centrale PMR, 3 middenmanagers en 4 decentrale PMR’s hebben gereageerd hebben deze een gewicht van respectievelijk ¼, ¼, 3 x 1/12 (=1/4) en 4 x 1/16 (=1/4). 2. Als de CvB-er, de centrale PMR en 1 middenmanager hebben gereageerd, krijgen deze respectievelijk het gewicht ¼, ½ en ¼. Als gevolg van deze wegingsprincipes heeft het grotere aantal responderende middenmanagers bij de tweede meting en derde meting geen invloed op de hoogte van de kengetallen. Hierdoor blijft een vergelijking tussen de drie metingen goed mogelijk.

5.2

Uitkomsten

Bij de interpretatie van deze kengetallen moet met het volgende rekening worden gehouden. Kengetallen zeggen alleen iets in relatie tot andere kengetallen. Het zijn, met andere woorden, geen rapportcijfers, maar stof tot vergelijking, bijvoorbeeld tussen verschillende soorten instellingen. Als een instelling in een bepaalde rubriek een kengetal van bijvoorbeeld 0,3 heeft, zegt dat alleen iets als we weten dat het gemiddelde bijvoorbeeld 0,2 is (dan doet deze instelling het dus relatief goed op dit onderwerp). Verder is het belangrijk te weten dat de kengetallen een gemiddelde zijn van de meningen van management en personeel binnen de instelling. Zoals in de voorgaande hoofdstukken regelmatig is opgemerkt, liggen deze vaak uit elkaar. Dat komt ook tot uitdrukking in de kengetallen. Ter indicatie de gemiddelde IPB-kengetallen voor alle groepen: Tabel 5.1

Gemiddelde IPB-kengetallen naar groep e

CvB Centrale PMR Middenmanagers Decentrale PMR

82

e

e

1 meting

2 meting

3 meting

0,49 0,33 0,43 0,32

0,54 0,35 0,42 0,31

0,54 0,40 0,52 0,39

Als we de drie metingen vergelijken dan zien we voor alle functiegroepen een gestage toename van het kengetal. Tussen de eerste meting en de tweede meting was de toename van het kengetal relatief het grootst voor het CvB, tussen de tweede en de derde meting zien we daarentegen vooral een stijging voor de middenmanagers en de PMR’ers. Toch zien we ook in de derde meting dat de kengetallen gemiddeld hoger liggen voor het management dan voor de PMR’s. De gemiddelden van alle instellingen per rubriek en voor ‘totaal IPB’ staan in de volgende figuur. Figuur 5.1 Gemiddelde kengetallen IPB

0,4 0,4

Totaal IPB

0,46 0,34

Mobiliteitsbeleid

0,43 0,46 0,28 0,26 0,29

Beloningsdif f erentiatie

0,49 0,51

Scholing en ontw ikkeling

0,61

Funct.- en beoordelingsgesprekken

0,49 0,49 0,53

Werving en selectie; tevredenheidsmetingen

0,52 0,53

1e meting 2e meting 3e meting 0,66

0,43

Horizontale integratie

0,4 0,62 0,24 0,25 0,28

V erticale integratie

0,53 0,52

Houding

0,6 0,48 0,5

Organisatie/management

0,59

0

0,1

0,2

0,3

0,4

0,5

0,6

0,7

0,8

0,9

1

Het totale IPB-kengetal is tussen de tweede meting en de derde meting gestegen, daar waar het tussen de eerste meting en de tweede meting nog ongeveer gelijk bleef. Indien we kijken naar de afzonderlijke rubrieken dan valt op dat in alle gevallen vooruitgang wordt geboekt ten opzichte van de tweede meting. Deze vooruitgang is in de meeste gevallen groter dan de vooruitgang tussen de eerste en tweede meting. Met name valt de toename van het IPB kengetal op voor de rubrieken: · scholing en ontwikkeling (van 0,51 naar 0,61) · werving en selectie (van 0,53 naar 0,66) · horizontale integratie (van 0,40 naar 0,62) · organisatie/management (van ,50 naar 0,59).

83

· ·

· ·

De toename van het kengetal voor scholing en ontwikkeling vindt zijn oorzaak in de flinke toename van het aantal instellingen dat werkt met persoonlijke ontwikkelingsplannen . De toename van het kengetal voor werving en selectie/tevredenheidsmetingen beperkt zich tot het component ‘tevredenheidsmetingen’. Het hogere kengetal hangt samen met het feit dat instellingen vaker tevredenheidsmetingen zijn gaan uitvoeren onder het personeel en naar aanleiding hiervan vaker actie zijn gaan ondernemen. De toename van het kengetal voor horizontale integratie hangt met name samen met de toename van het aantal instellingen waar competentieprofielen zijn opgesteld en met de grotere betrokkenheid van medewerkers bij het opstellen van competentieprofielen. De toename van het kengetal voor organisatie/management hangt samen met een grotere betrokkenheid van het personeel bij het opstellen van het plan van aanpak IPB, de toename van het aantal middenmanagers dat zich voldoende toegerust acht IPB op de instelling te implementeren en een betere beoordeling van de communicatie over IPB.

Van de verschillende rubrieken is onderzocht in hoeverre deze samenhangen. Met andere woorden, komt het vaak voor dat een hoog kengetal op het ene gebied samengaat met een hoog kengetal op een ander gebied? Zo kan worden achterhaald of een instelling normaal gesproken ongeveer even ‘ver’ is op alle aspecten van IPB, of dat een grilliger patroon van ‘ver’ en ‘minder ver’ de regel is. In de tabel staat een kruising van alle rubrieken, met een + of ++ in de cel als een positief respectievelijk sterk positief verband bestaat tussen twee rubrieken, en een - of - - voor een negatief respectievelijk sterk negatief verband1. In de tabel zijn alleen de effecten weergegeven die in alle drie metingen voorkwamen en significant bleken. Tabel 5.2

Samenhang tussen de verschillende kengetallen Org./ man.

Houding Vert.int.

++/+2

Org./management

Hor.int.

Werv. & sel.

F&B. gespr.

Sch.& ontw.

+

+/++

+

++

++ ++/+6

++/+

+

++/+

Bel.diff.

Mob. beleid

+

3

++/+ ++/+4

Houding Verticale integr.

5

+

Horizontale integr. Werving & selectie Func.&beoord.gesp. 7

Scholing & ontwikk.

+ +/++

++ ++8

+

Beloningsdiff. Mobiliteitsbeleid

+

Aantal cases: eerste meting 45, tweede meting 38, derde meting 32

______________ 1

+ en - staan voor significant op 95%-niveau, ++ en - - voor significant op 99%-niveau. Significant positief op het 99%-niveau in de twee metingen (++) en op het 95%-niveau in de derde meting (+) 3 Significant positief op het 99%-niveau in de twee metingen (++) en op het 95%-niveau in de derde meting (+) 4 Significant positief op het 99%-niveau in de twee metingen (++) en op het 95%-niveau in de derde meting (+) 5 Significant positief op het 95%-niveau alleen in de derde meting. 6 Significant positief op het 99%-niveau in de eerste meting (++) en op het 95%-niveau in de tweede meting (+). 7 Significant positief op het 95%-niveau in de twee metingen (+) en op het 99%-niveau in de derde meting (++) 8 Significant positief op het 99%-niveau alleen in de derde meting. 2

84

In de tabel is te zien dat sommige voorwaarden voor IPB vrij sterk positief met elkaar samenhangen: als de instelling organisatorisch ‘op orde’ is en de medewerkers klaar zijn voor IPB is de kans groot dat ook hun houding positief is. Een organisatie die ‘op orde’ is, blijkt ook een positieve samenhang te hebben met scholing en ontwikkeling, goede functionerings- en beoordelingsgesprekken en mobiliteitsbeleid, en met een verhoogde verticale integratie. Horizontale integratie (vaak aan de hand van competentiemanagement) hangt op de instellingen vaak positief samen met scholing en ontwikkeling (onder andere het werken met POP’s). Functionerings- en beoordelingsgesprekken zijn verbonden met verticale integratie en scholing en ontwikkeling. De kwaliteit van de gesprekkencyclus hangt dus samen met de kwaliteit van scholing en ontwikkeling. Soort instelling1 Het algemene kengetal voor IPB wijkt tussen instellingen niet significant af. Wel zijn er enkele kengetallen te benoemen waarin verschillen bestaan tussen instellingen. In de onderstaande figuur is weergegeven voor welke kengetallen het soort instelling van belang is. Figuur 5.2 Kengetallen waarvoor het soort instelling van belang is

0,55

Scholing en ontw ikkeling 0,61

0,45

A OC's

Funct.- en beoordelingsgesprekken

ROC's 0,53

0,49

Werving en selectie; tevredenheidsmetingen 0,7

0

0,1

0,2

0,3

0,4

0,5

0,6

0,7

0,8

0,9

1

______________ 1

Bij de interpretatie van de resultaten is het van belang te beseffen dat er van de categorieën ‘vakscholen’en ‘overige instellingen‘ maar een beperkt aantal instellingen is meegenomen in de kerngetallen. Vanwege dit geringe aantal vindt alleen een uitsplitsing plaats naar ROC’s en AOCs.

85

In de derde meting verschillen ROC’s en AOC’s significant op de volgende kengetallen: · werving en selectie (ROC’s: .70; AOC’s: .49) · functionerings- en beoordelingsgesprekken (ROC’s: .53; AOC’s: .45) · scholing en ontwikkeling (ROC’s: .61; AOC’s: .55). In zowel de eerste als in de tweede meting werden alleen voor het kengetal scholing & ontwikkeling significante verschillen tussen typen instellingen gevonden. De AOC’s scoren hier significant lager dan de ROC’s.

·

· ·

De hogere score van ROC’s op het kengetal voor werving en selectie/tevredenheidsmetingen kan worden verklaard uit het feit dat op ROC’s de procedure voor selectie van personeel vaker op papier is vastgelegd en dat deze vaker bekend is bij de sollicitatiecommissie. Ook worden op ROC’s vaker dan op AOC’s medewerkerstevredenheidsmetingen uitgevoerd. De hogere score van ROC’s op het kengetal voor functionerings- en beoordelingsgesprekken hangt samen met het feit dat op ROC’s vaker beoordelingsgesprekken met het management worden gevoerd. De hogere score van ROC’s op het kengetal voor scholing en ontwikkeling vindt zijn oorzaak in het feit dat op ROC’s vaker wordt gewerkt met persoonlijke ontwikkelingsplannen.

5.3

Conclusie

Op basis van de berekende kengetallen is het volgende te concluderen. Het totale IPB-kengetal is tussen de tweede meting en de derde meting gestegen, daar waar het tussen de eerste meting en de tweede meting nog ongeveer gelijk bleef. Indien we kijken naar de afzonderlijke rubrieken dan kan gesteld worden dat de vooruitgang in het IPB breed wordt gedragen: in bijna alle gevallen wordt vooruitgang wordt geboekt. Met name valt de toename van het IPB kengetal op voor de rubrieken scholing en ontwikkeling, werving en selectie, horizontale integratie en organisatie/management. Ook blijkt dat de gemiddelde IPB kengetallen voor de verschillende functiegroepen zijn toegenomen. Tussen de eerste meting en de tweede meting was toename van het kengetal relatief het grootst voor het CvB, tussen de tweede en de derde meting zien we daarentegen vooral een stijging voor de middenmanagers en de PMR’ers. Hoewel we ook in de derde meting zien dat de kengetallen gemiddeld hoger liggen voor het management dan voor de PMR’s is het een positieve ontwikkeling dat een stijging heeft plaatsgevonden voor de middenmanagers en de PMR’er. Dat betekent dat het IPB steeds meer wordt gedragen, ook op de lagere niveaus in de organisatie. Sommige onderdelen van IPB hangen positief met elkaar samen: als de instelling organisatorisch ‘op orde’ is en de medewerkers klaar zijn voor IPB is de kans groot dat ook hun houding positief is, het scholings- en mobiliteitsbeleid goed is geregeld, er goede functionerings- en beoordelingsgesprekken worden gevoerd. Ook geldt dat de kwaliteit van de functionerings- en beoordelingsgesprekken afhangt van verticale integratie en met scholing en ontwikkeling.

86

6

Conclusies

De centrale vraag van de monitor integraal personeelsbeleid is: Hoe ver zijn de Bve-instellingen gevorderd met het invoeren van integraal personeelsbeleid? Het antwoord daarop wordt in dit hoofdstuk gegeven aan de hand van de deelvragen die in paragraaf 1.3 zijn geformuleerd. Hoe is de huidige situatie op het gebied van personeelsbeleid in de Bve-sector en welke ontwikkelingen in de tijd zijn zichtbaar? Evenals in de rapportage van de eerste en de tweede meting is het grootste deel van dit rapport gewijd aan het beschrijven van aspecten van het personeelsbeleid in de Bve-sector (voorwaarden voor IPB, de mate van integratie, personeelsinstrumenten). We geven de belangrijkste uitkomsten en verschillen met de vorige metingen hier nogmaals weer. Voorwaarden voor IPB Op het gebied van de voorwaarden voor IPB is een positief punt dat alle instellingen aangeven gestructureerd bezig te zijn met een plan van aanpak voor IPB. Daarnaast zijn er een aantal ontwikkelingen die er op wijzen dat de communicatie over IPB in de instellingen is verbeterd. Deze aanwijzingen zijn de volgende. Het aantal respondenten dat goed op de hoogte is van de instellingsdoelen is enigszins toegenomen. De mate van ‘zelfreflectie’ in de organisatie en in het personeelsbeleid was in de twee eerdere metingen al redelijk hoog en is in de derde meting verder gestegen. De kloof tussen het management en het personeel (het management is positiever over de zelfreflectie dan het personeel) is in vergelijking met de vorige metingen afgenomen. Het aantal centrale PMR’ers dat weet of hun instelling een plan van aanpak voor de invoer van IPB heeft opgesteld is toegenomen. De leden van de centrale PMR’s geven bovendien vaker aan dat de centrale PMR hierbij sterk betrokken is geweest. Dit draagt bij aan de communicatie met het personeel. Anderzijds is ook sprake van de ontwikkeling dat bij het opstellen van het IPB-plan vaker externe deskundigen zijn betrokken. De kennis over IPB is bij het management iets aan het verbeteren. In vergelijking met de eerste meting zijn respondenten uit alle functiegroepen het vaker eens met de stelling dat ‘de meeste managers binnen onze instelling weten wat IPB voor de instelling inhoudt’. Er is sprake van een trend: er is meer vertrouwen in de kennis van het management! Ook de kennis van het personeel over IPB neemt toe. Hoewel nog steeds geldt dat de helft van de middenmanagers en ruim twee op de drie PMR’ers van mening zijn dat een groot deel van het personeel niet weet wat het IPB voor de instelling betekent, kunnen we concluderen dat in vergelijking met de eerdere metingen het beeld duidelijk positiever is geworden. Kennelijk is het mogelijk om door middel van communicatie de kennis over IPB te verbeteren. Enigszins in tegenspraak met alle voornoemde positieve

ontwikkeling lijkt de constatering dat de leden van PMR’s iets vaker aangeven dan in de vorige metingen dat ze onvoldoende op de hoogte zijn gebracht van de ontwikkelingen rond IPB op hun instelling. Houding De houding ten opzichte van IPB is positief bij de respondenten uit alle vier functiecategorieën. Er zijn volgens de meeste respondenten geen belemmeringen die het groeien naar (meer) IPB krachtig in de weg staan. De respondenten uit alle vier functiecategorieën zijn het overwegend eens dat het nut van IPB helder is. Ook is integraal personeelsbeleid volgens de meeste respon-

87

denten een blijvertje en dus geen hype of modeverschijnsel. Leden van het management onderschrijven dit nog vaker dan de leden van de PMR’s. De trend is dat respondenten IPB steeds minder vaak als modeverschijnsel bestempelen. Een andere trend is dat respondenten binnen hun instelling steeds vaker periodiek worden geïnformeerd over de gang van zaken rond IPB. Desalniettemin stelt een meerderheid van de PMR-leden dat nog niet iedereen hierover regelmatig op de hoogte wordt gebracht. In vergelijking met de tweede meting zijn middenmanagers positiever geworden over het plan waarmee hun instelling IPB invoert. De leden van het CvB zijn in vergelijking met de andere functiecategorieën het meest positief over het tempo, plan en grondigheid van het de invoering van IPB op hun instelling. De leden van de PMR’s laten zich kritischer uit over het plan, tempo en grondigheid waarmee IPB in de instelling wordt geïmplementeerd. Wel geven PMR’ers vaker aan dan in de tweede meting dat IPB op hun instelling op een grondige manier wordt aangepakt.

Verticale integratie De mate van verticale integratie roept net zoals bij de voorgaande metingen een gemengd beeld op. De afstemming van het personeelsbeleid op de instellingsdoelen is in de afgelopen jaren toegenomen. Een ruime meerderheid van de CvB’ers en het middenmanagement heeft positieve verwachtingen ten aanzien van de ontwikkeling van de verticale integratie. Voor de PMR’ers ligt dat percentage lager. Het oordeel over de overeenstemming van wensen/behoeften van het personeel en de instellingsdoelen blijft een aandachtspunt. Volgens de respondenten bestaat er soms wel overeenstemming, soms niet. Een ruime meerderheid van de respondenten uit alle functiegroepen beschouwt de rol van maatschappelijke én onderwijskundige ontwikkelingen als tamelijk sterk of zeer sterk. In de derde meting is men dit nog vaker van mening dan in de tweede meting. Een relatief voorname rol bij het opstellen en aanpassen van onderwijskundige doelen wordt gespeeld door de individualisering van de maatschappij en door de veranderende samenstelling van de instromende leerlingen (zoals meer allochtone leerlingen). Voor alle functiegroepen geldt dat de doorvertaling van instellingsdoelen naar specifieke doelen het sterkst is op het niveau van de unit. Middenmanagers geven vaker dan bij de tweede meting aan dat instellingsdoelen sterk worden doorvertaald naar specifieke doelen. In vergelijking met de tweede meting is het percentage PMR’ers dat aangeeft dat jaarlijks werkafspraken worden gemaakt gestegen en het percentage centrale PMR’ers dat aangeeft dat geen jaarlijks werkafspraken worden gemaakt gedaald. In vergelijking met de tweede meting geven respondenten vaker aan dat werkafspraken, die op grond van de instellingsdoelen zijn gemaakt worden vastgelegd in persoonlijke ontwikkelingsplannen. Horizontale integratie De mate van horizontale integratie is in vergelijking met de voorgaande metingen flink toegenomen. In de eerste plaats is het aantal instellingen waar competentieprofielen zijn opgesteld fors gestegen. Op een meerderheid van de instellingen zijn competentieprofielen aanwezig voor zowel het management en het personeel.Ten opzichte van de tweede meting is een inhaalslag gemaakt voor het personeel. De verwachting is dat binnen afzienbare tijd bijna alle instellingen over competentieprofielen beschikken. In de tweede plaats is de trend af te leiden dat medewerkers vaker zijn betrokken bij het opstellen van competentieprofielen. Het opstellen van competentieprofielen blijft vooralsnog echter overwegend een management-aangelegenheid. Competentieprofielen worden relatief intensief gebruikt bij functioneringsgesprekken, (bepalen van) scholingsbehoefte, beoordelingen en werving en selectie. Indien we de resultaten van de derde meting vergelijken met die van de tweede meting dan valt op dat de mate waarin competentieprofielen intensief worden gebruikt doorgaans gelijk is gebleven en in enkele gevallen licht is gestegen. Bovendien is het per-

88

centage instellingen waar competentieprofielen niet worden gebruikt over de hele linie afgenomen. Met name worden competentieprofielen vaker intensief gebruikt bij beoordelingen. De koppeling tussen horizontale en verticale integratie, dit is de afstemming van competentieprofielen op de lange termijn doelstellingen van de instelling, wordt over het algemeen positief beoordeeld. Net zoals in de eerdere metingen is het CvB en het middenmanagement hierover het meest positief. Personeelsinstrumenten Over de personeelsinstrumenten zijn in de drie metingen veel gegevens verzameld. Het beeld komt hier in grote lijnen overeen met dat van de eerste en tweede meting. De werving en selectie is procedureel nog steeds redelijk op orde. Bij het werven van nieuwe medewerkers wordt niet alleen gekeken of iemand geschikt is voor de functie waarop hij/zij nu solliciteert maar ook naar de toekomstige inzetbaarheid binnen de instelling. De procedure voor selectie van personeel is op het grootste deel van de instellingen vastgelegd en bekend bij de betrokkenen. Functioneringsgesprekken: Functioneringsgesprekken komen op alle instellingen voor, volgens vrijwel alle managers en volgens ruim de helft van de PMR’ers vinden deze ook regelmatig plaats. Op de meeste instellingen vinden zowel met onderwijzend als ondersteunend personeel en management functioneringsgesprekken plaats. De rapportcijfers van de CvB’ers en middenmanagers liggen gemiddeld iets hoger dan die van de PMR’ers. Beoordelingsgesprekken: In vergelijking met de vorige meting geven respondenten uit alle groepen vaker aan dat beoordelingsgesprekken regelmatig plaatsvinden. Overigens komen beoordelingsgesprekken volgens de meeste respondenten op hun instelling onregelmatig of eenmaal per jaar voor. Beoordelingen worden voornamelijk gebaseerd op het nakomen van afspraken en de prestaties in de afgelopen periode; op enige afstand volgen de groeikansen en de competentieontwikkeling. Vergeleken met de vorige twee metingen zijn de PMR’ers positiever geworden in hun oordeel. Vergeleken met de eerste meting zijn de CvB-ers positiever geworden in hun totaaloordeel van de beoordelingsgesprekken. CvB’ers en middenmanagers geven gemiddeld hogere rapportcijfers voor de beoordelingsgesprekken dan de PMR’ers. Scholing en ontwikkeling: Verreweg de meeste instellingen beschikken over scholingsplannen en denken dus systematisch na over welke vormen van scholing worden ingezet, en op welke gebieden bijscholing nodig is. Net als bij de eerdere twee metingen geven respondenten uit alle functiegroepen relatief het vaakst aan – in de geest van IPB – dat het scholingsbeleid op hun instelling wordt beïnvloed door de behoeften van de organisatie. Daarnaast noemt men in dit verband ook relatief vaak de wensen van het personeel. Beloningsoverwegingen en andere zaken spelen een veel kleinere rol. Een ruime meerderheid van de managers geeft aan dat de eigen instelling voldoende scholingsmogelijkheden aanbiedt. De helft van de PMR’ers is het hiermee eens. Naast scholing in traditionele zin (trainingen en cursussen) werkt een meerderheid van de instellingen met intervisie en/of collegiale consultatie. Management development-trajecten: De scholing tot manager krijgt op de meerderheid van de instellingen gestalte door management development-trajecten. De waardering hiervoor is hoog (gemiddeld cijfer ligt rond de 7). De MD-trajecten zijn met name opgesteld voor het zittend management, en (nog) minder vaak voor het aankomend/potentieel management. Naast traditionele trainingen spelen ook vernieuwende zaken zoals intervisie een rol in deze trajecten. Volgens met

89

name het management sluiten de MD-trajecten goed aan bij de doelen van de instelling, wensen en competenties van de medewerkers. In vergelijking met de tweede meting zijn de middenmanagers hierover positiever geworden. Persoonlijke ontwikkelingsplannen: In de derde onderzoeksmeting is het aantal instellingen dat werkt met persoonlijke ontwikkelingsplannen flink gestegen. Hier is duidelijk sprake van een trend. POP’s worden vooral gemaakt voor leden van het management en het onderwijzend personeel. Instellingen maken POP’s op basis van zowel een inventarisatie van de wensen van de medewerker, de toekomstige behoeften van de instelling en de competenties/ontwikkeling van de medewerker. De omschrijvingen die gegeven zijn van het doel/nut komen sterk overeen met de gedachte achter IPB: verbeteren van competenties, de motivatie/het werkplezier en het koppelen van personeelswensen en doelen van de organisatie. Beloningsdifferentiatie: Beloningsdifferentiatie komt nog steeds op maximaal de helft van de instellingen voor. De meest gebruikte vorm is toelagen, gevolgd door het toekennen van periodieken en kleine attenties. Volgens een minderheid van de respondenten zijn verschillen in beloning tamelijk of zeer sterk gebaseerd op de (competentie)ontwikkeling van het personeel. De relatie tussen beloningsdifferentiatie en competentieontwikkeling is vooralsnog niet sterk. Iets meer dan de helft van de managers en iets minder dan de helft van de PMR’s acht vergaande beloningsdifferentiatie in de toekomst wenselijk. Hierbij moeten de voorwaarden voor beoordeling transparant, controleerbaar en bekend zijn. Daarnaast moeten de managers voldoende deskundig zijn en moet het systeem van functioneringsgesprekken en beoordelingen goed werken. Mobiliteitsbeleid: Meer dan de helft van instellingen beschikt over een (schriftelijk vastgelegd) mobiliteitsbeleid. Over de drie metingen is de trend af te leiden dat de leden van de PMR’s en middenmanagers vaker aangeven dat hun instelling over een vorm van mobiliteitsbeleid beschikt. Een meerderheid van de instellingen met mobiliteitsbeleid beschikt over een mobiliteitsbureau of –coördinator. Deze bestaan met name op grotere instellingen: ROC’s. Het overgrote deel van de medewerkers in de Bve-instellingen kan gebruik maken van het mobiliteitsbeleid. In vergelijking met de tweede meting valt op dat respondenten uit alle functiegroepen het mobiliteitsbeleid van de instelling vaker typeren als ‘intern loopbaanbeleid’. Maar in het algemeen is het mobiliteitsbeleid op instellingen te karakteriseren als zowel intern loopbaanbeleid als extern mobiliteitsbeleid, waarbij momenteel op de meeste instellingen de nadruk ligt op het intern loopbaanbeleid. Het mobiliteitsbeleid is verder te typeren als anticiperend én volgend, waarbij sinds de derde meting de nadruk meer is komen te liggen op anticiperend. Taakroulatie/ jobrotation: Taakroulatie/ jobrotation bestaat op een minderheid van de instellingen. Taakroulatie/ jobrotation is meestal niet verplicht voor het onderwijzend personeel/ instructiepersoneel en voor het ondersteunend en beheerspersoneel. Voor wat betreft het management geldt in bijna de helft van de gevallen dat taakroulatie/ jobrotation verplicht is op hun instelling. Dat is een stijging ten opzichte van de tweede meting. Leeftijdsbewust personeelsbeleid: Een aanzienlijk deel van de respondenten (van de CvB-ers zelfs meer dan de helft) zegt dat hun instelling meer doet dan in de CAO staat als het gaat om leeftijdsbewust personeelsbeleid. Het meest voorkomend zijn een aanvulling op de BAPOregelingen en een vorm van deeltijdwerk met behoud van relatief meer salaris.

90

Welke kenmerken van instellingen zijn van invloed op het succes van de invoering van integraal personeelsbeleid? De meeste onderdelen van Integraal Personeelsbeleid blijken relatief los te staan van de kenmerken van de instelling. Zo nu en dan zien we wel kleine verschillen. Zo scoren AOC’s lager dan ROC’s op de kengetallen scholing & ontwikkeling, functionerings- en beoordelingsgesprekken en werving en selectie. Net zoals ten tijde van de tweede meting lopen de ROC’s voorop bij het opstellen van de competentieprofielen. Ook POP’s komen het meeste voor op ROC’s. ROC’s lijken daarentegen net zoals in de tweede meting meer moeite te hebben met de afstemming van het personeelsbeleid op de instellingsdoelen. Dit zou kunnen samenhangen met de vaak complexere organisaties die ROC’s zijn. Daarnaast blijkt mobiliteitsbeleid ook in deze meting samen te hangen met de grootte van de instelling: grotere instellingen (vaak ROC’s) doen meer aan mobiliteitsbeleid dan kleinere. Zo beschikken ROC’s vaker over een mobiliteitsbureau/coördinator. In het algemeen geldt echter dat IPB op allerlei soorten instellingen een meerwaarde kan bieden, en dat instellingen op grond van eigenschappen als grootte niet echt op ‘achterstand’ komen te staan als het om IPB gaat.

91

92

Bijlage Tabel B.1

In hoeverre richt de instelling zich bij werving en selectie behalve op de geschiktheid voor de aangeboden functie ook op toekomstige inzetbaarheid voor andere functies? College van Bestuur e

e

Centrale PMR e

e

Middenmanagers

Decentrale PMR

e

e

e

e

2 meting 3 meting 2 meting 3 meting 2 meting 3 meting 2 meting 3 meting 9% 14% 18% 25% 10% 11% 24% 18% 55% 55% 46% 44% 43% 41% 40% 31% 32% 25% 16% 8% 33% 33% 10% 14% 4% 2% 2% 2% 10% 10% 5% 4% 0% 5% 18% 21% 4% 4% 21% 32%

Niet Enigszins Tamelijk sterk Zeer sterk Weet ik niet Aantal cases

47

44

44

52

242

248

82

90

Tabel B.2 Is de procedure voor selectie van personeel op papier vastgelegd? College van Bestuur e

e

Centrale PMR e

e

Middenmanagers

Decentrale PMR

e

e

e

e

2 meting 3 meting 2 meting 3 meting 2 meting 3 meting 2 meting 3 meting 94% 89% 82% 81% 81% 89% 72% 78% 6% 9% 7% 13% 10% 5% 7% 8% 0% 2% 11% 6% 9% 7% 21% 14%

Ja Nee Weet ik niet Aantal cases

47

44

44

52

242

248

82

90

Is deze procedure bekend bij de leden van de sollicitatiecommissie? College van Bestuur e

Ja Nee Weet ik niet Aantal cases

Tabel B.3

e

Centrale PMR e

e

Middenmanagers

Decentrale PMR

e

e

e

e

2 meting 3 meting 2 meting 3 meting 2 meting 3 meting 2 meting 3 meting 91% 90% 78% 81% 78% 82% 58% 61% 7% 3% 0% 5% 7% 5% 12% 7% 2% 7% 22% 14% 15% 13% 30% 32% 47

44

44

52

242

248

82

90

Welke gesprekken tussen management en personeel komen voor op de instelling?

Functioneringsgesprekken Regelmatig Onregelmatig/incidenteel/eenmalig Niet Weet ik niet Beoordelingsgesprekken Regelmatig Onregelmatig/incidenteel/eenmalig Niet Weet ik niet Andere gesprekken Regelmatig Onregelmatig/incidenteel/eenmalig Niet Weet ik niet Aantal cases

College van Bestuur

Centrale PMR

Middenmanagers

Decentrale PMR

84% (83%) 16% (15%) 0% ( 2%) 0% ( 0%)

58% (48%) 35% (52%) 8% ( 0%) 0% ( 0%)

85% (87%) 14% (12%) 1% ( 1%) 0% ( 0%)

52% (46%) 42% (49%) 4% ( 4%) 1% ( 1%)

30% (17%) 52% (72%) 14% (11%) 0% ( 0%)

12% ( 7%) 60% (46%) 25% (39%) 4% ( 9%)

29% (19%) 47% (63%) 21% (18%) 3% ( 1%)

12% ( 7%) 49% (46%) 30% (39%) 9% ( 7%)

75% (77%) 18% (19%) 2% ( 2%) 5% ( 4%) 44 ( 47)

40% (36%) 37% (34%) 8% ( 7%) 15% (23%) 52 ( 44)

84% (82%) 9% (14%) 3% ( 2%) 3% ( 3%) 242 ( 248)

51% (43%) 26% (35%) 6% ( 6%) 18% (16%) 90 ( 82)

Noot: tussen haakjes staan de resultaten van de tweede meting.

93

Tabel B.4

Heeft u in de afgelopen twee jaar zelf een functioneringsgesprek gevoerd? College van Bestuur

Centrale PMR

Middenmanagers

Decentrale PMR

e

e

e

e

e

e

e

e

e

e

e

e

93%

94%

93%

70%

71%

65%

94%

95%

95%

67%

68%

68%

Nee

7%

6%

7%

30%

29%

35%

6%

5%

5%

33%

32%

32%

Aantal cases

49

47

44

46

44

52

124

248

241

76

82

90

1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 meting meting meting meting meting meting meting meting meting meting meting meting Ja

Tabel B.5

Zijn er op uw instelling scholingsplannen? e

e

e

1 meting

2 meting

3 meting

40% 7% 36% 11% 3%

33% 15% 36% 13% 3%

38% 14% 34% 11% 3%

49

47

44

Ja, collectieve (per unit en/of voor de gehele instelling) Ja, individuele (per medewerker) Ja, beide vormen Nee, geen van beide Weet ik niet Aantal cases

Figuur B.1 Hoe sterk tellen de volgende zaken mee in de beoordeling van personeel 3

2,5

2

1,5 CVB Cen t r ale PMR Mid d en m an ag e Decen t r ale PMR

1

0,5

0 Co m p et en t ieo n t w ikkelin g

94

Nako m en g em aakt e af sp r aken

Pr est at ie' in af g elo p en p er io d e

Gr o eikan sen in t o eko m st

Figuur B.2 In welke mate wordt het scholingsbeleid op uw instelling beïnvloed door… 3

2,5

2

1,5 CVB Cen t r ale PMR Mid d en m an ag e Decen t r ale PMR

1

0,5

0 w en sen van h et p er so n eel

b eh o ef t en van d e o r g an isat ie

b elo n in g so ver w eg in g en

an d er e zaken

Figuur B.3 Heeft uw instelling een mobiliteitsbeleid (schriftelijk vastgelegd)? 100% 90% 80% 70% 60%

Weet ik niet Geen mobiliteitsbeleid Zowel intern als extern Extern mobiliteitsbeleid Intern mobiliteitsbeleid

50% 40% 30% 20% 10% 0% 1e

2e CVB

3e

1e

2e

3e

Centrale PMR

1e

2e

3e

Middenmanagers

1e

2e

3e

Decentrale PMR

95

96

Research voor Beleid Schipholweg 13 - 15 Postbus 985 2300 AZ Leiden telephone: (071) 5253737 fax: (071) 5253702 e-mail: [email protected] www.researchvoorbeleid.nl

97