Levensfase Bewust Personeelsbeleid in de Diervoedersector

Levensfase Bewust Personeelsbeleid in de Diervoedersector


Patricia Gielen Kees Korevaar Derk Jan Nijman Kirsten de Ries Thijs Winthagen IVA Beleidsonderzoek en Advies


2

Managementsamenvatting Levensfase Bewust Personeelsbeleid speelt al enige jaren een rol op de agenda’s van werknemers en werkgevers in de diervoedersector. Het onderwerp is daarom in de CAO voor de Graanbe- en verwerkende bedrijven van 2006 opgenomen en in onderling overleg hebben deelnemers aan het overleg, samen met het Productschap Diervoeder, gewerkt aan de invulling ervan. Bij die aanpak staat het ontwikkelen van de bewustwording van het belang en de mogelijkheden van Levensfase Bewust Personeelsbeleid bij de bedrijven centraal. De bedrijven in de sector signaleren wel vergrijzing en wervingsproblemen maar het ontbreekt hen nog aan ervaringen om te werken aan oplossingen. Vanuit dat perspectief is het project ‘Levensfase Bewust Personeelsbeleid in de diervoedersector’ ontwikkeld. In het project spelen onderzoek en ontwikkeling een rol. Het project is deels uitgevoerd door IVA (een extern beleidsonderzoek- en adviesbureau) en deels door het Productschap Diervoeder en sociale partners. Het betreft een aanpak waarin oplossingen worden gezocht voor kritische punten en knelpunten in de bedrijven. Het is een op de werkvloer gerichte aanpak waarbij direct belanghebbenden, werknemers en werkgevers, van vier bedrijven zijn betrokken. Die bedrijven hebben een advies op maat ontvangen. Vanuit die ervaringen is een advies voor de diervoedersector opgesteld. In het onderzoek is Levensfase Bewust Personeelsbeleid als een integraal concept benaderd. Ten aanzien van leeftijd kunnen de volgende speerpunten onderscheiden worden:

ven) werken (werktijden, salaris) belangrijk. Salaris, deeltijd of prepensioen en ontwikkeling van rijkste onderwerpen. Die maken het werken in de sector aantrekkelijker voor instromers en oudere medewerkers. ! ! kwaliteit van leidinggeven, werkoverleg, teamvorming en coaching van medewerkers onderling. Dit draagt bij aan het verminderen van ervaren werkdruk en het vinden van operationele oplossingen. " ! tussen de bedrijven, uitgewerkt worden. Dit is voor alle leeftijdsgroepen relevant, vooral voor commercieel technische medewerkers en operators. Daarbij kan worden gedacht aan taaken functieroulatie en het (verder) ontwikkelen van EVC en opleidingen. Dit ondersteunt tevens de verdere ontwikkelingen in de sector.

Om het beleidsadvies verder vorm te geven wordt het model van mainstreaming gebruikt. Dit model draagt zorg voor de ondersteuning van het proces van bewustwording van de problematiek en het ontwikkelen van oplossingen voor levensfase bewust personeelsbeleid. Er kan hierbij in drie richtingen worden gedacht: 1. Verduurzaming van de vernieuwing in de eigen omgeving gericht op het beklijven van projectre # 2. Horizontale mainstreaming van de vernieuwing, aandacht voor de overdracht naar vergelijkbare gebruikscontexten en verspreiding van de projectresultaten. 3. Verticale mainstreaming naar andere beleidsniveaus. De projectgroep met vertegenwoordiging vanuit het Productschap Diervoeder en sociale partners, is inmiddels gestart met de eerste activiteiten met betrekking tot verdere implementatie in de sector. Een eerste succesvolle themabijeenkomst heeft plaatsgevonden op 27 november 2008. Op deze bijeenkomst, waarbij personeelsfunctionarissen vanuit de sector en de pilot-bedrijven uit het project bij elkaar zijn gebracht, is volop gediscussieerd over het verder vormgeven van het beleidsadvies. De projectgroep zal hier middels een plan van aanpak verder mee aan de slag gaan waarna ook activiteiten als communicatie via vakbladen en studieclubs, organisatie van meer themadagen en symposia verder zullen worden opgepakt en uitgewerkt.


3

Inhoudsopgave 1

Achtergronden bij dit project ...........................................................................................5 1.1 Aandacht voor Levensfase Bewust Personeelsbeleid............................................................... 5 1.2 Getalsmatig ............................................................................................................................... 5 1.3 Werken, leren en Levensfase Bewust Personeelsbeleid .......................................................... 6 1.4 Mainstreaming ........................................................................................................................... 8 1.5 Bewustwording in de sector en horizontale mainstreaming ...................................................... 8 1.6 Probleemstelling en aanpak ...................................................................................................... 9 1.7 Leeswijzer en activiteiten ........................................................................................................ 10

2

Analyse van de problematiek bij de pilot bedrijven .................................................... 11

2.1 Werven van pilot bedrijven .......................................................................................................11 2.2 Groepen ...................................................................................................................................11 2.3 Aantal deelnemers....................................................................................................................11 2.4 Aanpak en instrumenten.......................................................................................................... 12 2.5 Samenvatting Bedrijf 1 ............................................................................................................ 12 2.6 Samenvatting Bedrijf 2 ............................................................................................................ 14 2.7 Samenvatting Bedrijf 3 ............................................................................................................ 15 2.8 Samenvatting Bedrijf 4 ............................................................................................................ 17 2.9 Vergelijkende analyse ............................................................................................................. 20 $ % % ! % !&

3

Oplossingen formuleren voor de pilot bedrijven .........................................................24

4

3.1 Oplossingen formuleren met management / OR / stakeholders. ............................................ 24 3.2 Advies bedrijf 1 ........................................................................................................................ 24 3.3 Advies bedrijf 2 ........................................................................................................................ 24 3.4 Advies bedrijf 3 ........................................................................................................................ 25 3.5 Advies bedrijf 4 ........................................................................................................................ 25 3.6 Samenvatting van adviezen pilot bedrijven ............................................................................. 27 '#*+! ; < = andere sectoren ...................................................................................................................... 30

Advies en aanbevelingen ...............................................................................................32 4.1 De kern van het advies............................................................................................................ 32 4.2 Het advies uitgewerkt naar 6 thema’s ..................................................................................... 32 4.3 Aanbevelingen voor mainstreaming in diervoeders................................................................. 33

Bijlagen: 1 2 3 4

Activiteiten ten behoeve van werving pilot bedrijven ................................................................ 36 Aantallen werknemers en deelnemers per bedrijf in de pilots .................................................. 37 Acties van medewerkers zelf en het bedrijf .............................................................................. 39 De gedetailleerde adviezen ...................................................................................................... 41


4

1.

Achtergronden bij het project

Deze rapportage is een onderdeel van het project Levensfase Bewust Personeelsbeleid in de diervoedersector. Dit project is in opdracht van de commissie Sociaal Economische Aangelegenheden van de Diervoedersector (CSEAD )1 gestart op 1 september 2007 en is geeindigd op 1 september 2008. Onderdeel van het project is een onderzoek dat deels door een extern beleidsonderzoek en –adviesbureau is uitgevoerd en deels met eigen expertise heeft plaatsgevonden. Het beleidsadvies dat de uitkomst van dat onderzoek is, dient tevens als uitgangspunt voor het formuleren van een plan van aanpak voor implementatie van levensfasebewust personeelsbeleid in de diervoedersector, waarmee een werkgroep verder aan de slag zal gaan. Daarbij wordt gedacht aan de organisatie van themadagen, artikelen in de vakbladen, symposia, studieclubs, etc. 1.1 Aandacht voor Levensfase Bewust Personeelsbeleid Het onderwerp levensfase bewust personeelsbeleid speelt al enige jaren een rol op de agenda’s van werknemers en werkgevers in de diervoedersector. Het onderwerp is daarom in de CAO voor de Graanbe- en verwerkende bedrijven van 20062 opgenomen en in onderling overleg hebben deelnemers aan het overleg gewerkt aan de invulling ervan. Daarnaast hebben werkgeversorganisaties en vakbonden aan het Productschap Diervoeder gevraagd om activiteiten te ontwikkelen op het gebied van levensfase bewust personeelsbeleid. Dat sluit aan bij het project ‘Verankering Arbeid’, en samenwerkingsverband tussen de gezamenlijke productschappen en vakbonden FNV en CNV. Dat project heeft tot doel ‘het stimuleren van de beleidsontwikkeling op het terrein van arbeid in de agrifoodsectoren’ en daarmee de verankering van de factor arbeid in de productschappen, evenals het vergroten van de betrokkenheid van de vakbonden bij de productschappen. Ook hierin is levensfase bewust personeelsbeleid als één van de belangrijkste speerpunten genoemd. De afdeling Arbeid van de samenwerkende productschappen, waaronder het Productschap Diervoeder, heeft zich tot doel gesteld om tot een plan van aanpak te komen voor effectief levensfase bewust personeelsbeleid in de diervoedersector. 1.2 Getalsmatig Er zijn ongeveer 155 diervoedselproducenten (HPA, 2004) met 6886 werknemers3 (HPA, 2004) Volgens gegevens van de Kamer van koophandel zijn er 211 diervoederproducenten. Volgens het CBS zijn er bij de diervoederproducenten 7500 mensen werkzaam. Uit de werknemersenquête, van het Productschap Diervoeder (HPA, 2004)4 in de diervoedersector, bleek dat al in 2005 dat er in de diervoedersector meer vergrijzing is dan in de Nederlandse beroepsbevolking5 (zie tabel 1).

> ! !?@QXX#+ 38% is ouder dan 44 jaar, daarmee is de diervoedersector, relatief meer vergrijsd dan de beroepsbevolking in Nederland. < !X@Z[Xwijl dat van werknemers uit de jongste leeftijdcategorie steeds verder afneemt.

1 2

Zie ook: Notitie Leeftijdsbewust personeelsbeleid, CSEAD Vakorganisaties en werkgevers vormen een kleine werkgroep om op korte termijn een praktisch plan van aanpak uit te werken. Een eerste afspraak voor deze werkgroep is gemaakt op 3 juli 2006. Aan het sociaal secretariaat van het Productschap zal worden gevraagd naar een sectoranalyse die ca. 5 jaar vooruit blikt. Aandacht zal gegeven moeten worden aan o.a. productie-ontwikkeling, werkgelegenheidsverwachtingen en vereiste scholingsniveaus.

3 4

HPA, 2004, Mengvoederenquête, Den Haag Productschap Diervoeder (2007) Werknemersenquête 2004,. Sector en structuur Nr. 25. Productschap Diervoeder,Den Haag Deze gegevens zijn verouderd. Voor het najaar 2008 is een volgende werknemersenquête 2007 gepland.

5


5

Tabel 1: Leeftijdsverdeling volgens CBS en in de diervoedersector ; Q!&

CBS 01-01-2004

Verschil CBS ?]]XZ?]]@

CBS 01-01-2005

Diervoedersector 01-01-2005

<25 jaar

11,3 %

- 0,3%

11,0 %

6,1 %

25-44 jaar

52,4 %

+ 1,8%

54,2 %

55,1 %

45-64 jaar

36,3 %

+ 1,5 %

34,8 %

38,5 %

>65 jaar

0,3 %

Ten aanzien van de verdeling over kleine, middelgrote en grote bedrijven kan geconstateerd worden dat:

!XX (20-100 werknemeners); |}]] ~ ! X@ ! [@*@ bedrijven met minder dan 20 werknemers. De kleine bedrijven zijn daarmee meer vergrijsd dan de middelgrote en grote bedrijven.

De uitstroom uit de bedrijven bestaat uit een relatief groot aandeel ouderen. Van alle werknemers die de organisatie verlaten doet 25% dit vanwege VUT of (pre)pensioen. Dit gedeelte van 25% moet weer worden opgevangen door instroom van nieuw personeel. Echter, bij het werven van personeel verwacht maar liefst 20% van de bedrijven problemen te ondervinden. De voornaamste reden die hiervoor wordt gegeven is ! # blad ‘De Molenaar’6 waaruit blijkt dat vacatures in de diervoedersector steeds moeilijker worden ingevuld. Daardoor moet het werk door een kleinere (vergrijsde) groep mensen worden opgevangen. Deze signalen leiden tot zorg over de inzetbaarheid van werknemers. In de sector is ook sprake van schaalvergroting. Steeds meer kleinere bedrijven verdwijnen terwijl er een concentratie plaatsvindt van enkele grote bedrijven. Binnen deze bedrijven zien we twee ontwikkelingen: toenemend werk in ploegendiensten en steeds langere dienstverbanden. Daarnaast zijn er signalen dat er bij verschillende werknemers !!#< ! !### terwijl productiemedewerkers steeds meer moeite lijken te hebben om de technologische ontwikkelingen te volgen. 1.3 Werken, leren en Levensfase Bewust Personeelsbeleid De vergrijzing van de Nederlandse samenleving heeft geleid tot extra aandacht voor levensfase bewust personeelsbeleid (zie ook 1.2). Maar zoals ook in het advies van de Commissie Arbeidsparticipatie7 te lezen valt is vergrijzing niet het enige dat speelt. De Commissie signaleert dat de Nederlandse arbeidsmarkt voor een fundamentele verandering staat waarin:

! volking toenemen.

De Commissie formuleert dan ook voorstellen om meer mensen aan het werk te krijgen, structureel te sturen op inzetbaarheid en werkzekerheid en mensen geleidelijk langer te laten werken. In dat streven speelt levensfase bewust personeelsbeleid (passend personeelsbeleid waarmee kan worden ingespeeld op de wensen en behoeften van medewerkers in verschillende levensfasen) een rol. De aandacht voor levensfase bewust personeelsbeleid komt voort uit het besef dat mensen hun werk in verschillende levensfasen anders ervaren. Ze hebben andere wensen en behoeften en reageren bijvoorbeeld anders op het sociale beleid van hun werkgever, de fysieke werkomstandigheden en de organisatie

6 7

De Molenaar nr. 5, 2 maart 2007, “Netwerk levert de meeste kandidaten op” Commissie Arbeidsparticipatie, 16 juni 2008, Naar een toekomst die werkt, Rotterdam.


6

van het dagelijks werk. Werknemers zijn gedurende hun hele loopbaan op zoek naar de optimale balans tussen zichzelf als persoon, het werk en de privé-situatie. Ze maken afwegingen wat betreft hun tijd, geld en energie. Dat heeft invloed op het werk, bijvoorbeeld op de voor het werk beschikbare tijd en energie, en op de wensen en behoeften van werknemers wat betreft arbeidsvoorwaarden zoals beloning, verlof of werktijden. Levensfasebewust personeelsbeleid richt zich dus niet alleen op de wensen en behoeften van ouderen, maar ook de wensen en behoeften van startende jongeren en van medewerkers in het ‘midden’ van hun werkzame leven worden meegenomen. Het doel van levensfasebewust personeelsbeleid is dat zij allen gemotiveerd, gezond en met plezier hun werk kunnen doen en blijven doen totdat zij hun pensioenleeftijd bereiken. Het is voor werkgevers belang ! men dat werknemers vastlopen en hun productiviteit en motivatie afnemen. In dit onderzoek wordt gebruik gemaakt van een indeling in drie levensfasen, waarin werknemers verschillende belangen en motieven ten aanzien van het eigen werk en leven hebben. In grote lijn wordt onderscheiden naar een ontwikkelingsfase, een spitsuurfase en een balans- en een mogelijkhedenfase. Deze indeling is voornamelijk gebaseerd op de balans tussen werk en privé. In dit onderzoek zijn die respectievelijk verdeeld naar personeel tot:

'] ~ '] X@ ~ X@ Q ~#

Z Q verschillen en er zijn ook grote verschillen tussen functiegroepen mogelijk - maar maken het wel mogelijk groepen in het onderzoek te onderscheiden. Een ander perspectief op de leeftijdsindeling is gerelateerd aan het leren gedurende het leven. In het kader van een leven lang leren is hier al veel studie naar gedaan. Illeris (2002)8 werkt aan een integrale leertheorie. Hij beschrijft hoe de motivatie voor leren van het individu zich ontwikkelt tijdens het leven als een uniek interactief proces tussen omgevingskenmerken, de individuele interpretatie van de omgeving en het (leer) proces. Hij maakt daarbij gebruik van een leeftijd gerelateerde fasering waarin de sturing van en de strategie voor leren variatie laten zien. Illeris (2002) onderscheidt de volgende fases en motivaties voor leren waarbij in het bijzonder de laatste twee relevant zijn voor dit onderzoek:

" ~ ! ~ omgeving. Zij zijn voor hun leren afhankelijk van volwassenen in hun indirecte sociale omgeving en van massamedia. " ']~ ! ling van een eigen identiteit. ! ses, levenshouding en de uitdagingen daarin. De volwassenheid is verder onder te verdelen in jong volwassenen en ‘rijpe’ volwassenen. De overgang tussen deze twee fases is zeer geleidelijk en vindt plaats tussen het 45ste en 65ste levensjaar. Mogelijk houdt deze overgang verband met het verminderen van de mentale vermogens tot leren. o Jong volwassenen zijn vaak doelgericht in hun leren waarbij hun eigen doelen en strate&! #! moeten vaak leren om die zelfsturende doelgerichte rol vorm te geven en hun afhankelijke, leerling-gerichte rol los te laten. o Volwassenen neigen naar meer cultureel en sociaal gerichte leerprocessen van eigen keuze die bijdragen aan de harmonie en rijkdom van hun leven.

Ondanks grote verschillen tussen leeftijdsgroepen en fases ontwaart Illeris een centrale lijn in het leren van individuen: hij schetst een ontwikkeling in de richting van geleidelijke bevrijding van sociale banden, individualisering van interesses en toenemende persoonlijke verantwoordelijkheid voor het leren. 8

Illeris, K. (2002). The three dimensions of learning. Contemporary Learning Theory in the tension Field between the Cognitive, the Emotional and the Social. Fredriksberg, Denmark, Roskilde University Press.


7

1.4 Mainstreaming Het idee van landelijke vernieuwingsprogramma’s is dat de opbrengst van innovatieve projecten en pilots, zoals in dit project ook uitgevoerd is, hergebruikt kan worden door andere professionals. In het EQUAL programma heeft men hiervoor de term mainstreaming geadopteerd. Het oogmerk is het zichtbaar en bruikbaar maken van de kennis die is ontwikkeld in de innovatieve projecten voor andere gebruikscontexten. > ! ! eigenaardigheden, zodat de leeropbrengst kan worden toegepast in een nieuwe context. Deze leeropbrengst kan al dan niet worden aangevuld ten behoeve van een betere aansluiting bij de nieuwe context. Een lastige opgave in dit soort trajecten is de mate van overdracht van de ontwikkelde kennis: in hoeverre zijn de ontwikkelde producten en handelingspatronen bruikbaar (en bruikbaar gemaakt) om elders te worden toegepast of om op andere beleidsniveaus van invloed te zijn? Zowel aan de kant van de ontwik & ! # lijn zijn ontwikkelaars vooral met hun eigen problematiek bezig (en hebben dus weinig oog voor versprei ~ & ;?]]X~#$ ! !! ! ! ! ! die leeropbrengst worden benut in een andere context (andere beleidsniveaus, projectsituaties en thema’s) door inzet van algemeen beleid (Hoe kan de leeropbrengst worden overgedragen aan derden)? Nieuwenhuis en Loog (2004)9 geven aan dat hiervoor in drie richtingen kan worden gedacht: 1. Ten eerste kan worden gesignaleerd dat het starten van een ontwikkelproject in een organisatie lang niet altijd leidt tot de daadwerkelijke implementatie van de ingezette ontwikkeling. In dat kader is het van belang aandacht te schenken aan verduurzaming van de vernieuwing in de eigen omge ! ! 2. Ten tweede blijkt dat de veronderstelling dat goede ervaringen gedeeld kunnen worden en dat organisaties van elkaar kunnen leren vaak niet werkt. In dat kader is horizontale mainstreaming van de vernieuwing, aandacht voor de overdracht naar vergelijkbare gebruikscontexten en verspreiding van de projectresultaten, van belang; 3. Ten derde blijkt keer op keer dat bottum up en top down processen tussen beleidsniveau, organisaties en de medewerkers erin vaak stroef verlopen. In dat kader is verticale mainstreaming naar andere beleidsniveaus van belang. Dat kan bijvoorbeeld leiden tot verankering van de projectresultaten in nieuwe regelgeving. ! ! !! ! kenmerken van kennis. Veel menselijke kennis is impliciet of stilzwijgend en opgeslagen in de culturele bagage van werkgemeenschappen: normen en waarden (instituties in sociologisch-economische termen) zijn een belangrijke uiting van opgeslagen afspraken en gedragsregels. Het vernieuwen van handelingspatronen zal ook met deze onderliggende lagen verbonden moeten worden: oppervlakkige vernieuwing beklijft niet. 1.5 Bewustwording in de sector en horizontale mainstreaming Uit eerder onderzoek in de diervoedersector (Mengvoeder enquête, 2004) blijkt dat veel bedrijven knelpunten verwachten op de arbeidsmarkt. Zij verwijzen daarbij vooral naar problemen bij de werving van personeel. Zo verwachten kleine bedrijven (<20 werknemers) vooral wervingsproblemen bij productiemedewerkers, middelgrote bedrijven (20-100 werknemers) bij de werving van commercieel personeel, terwijl grote bedrijven (>100 werknemers) problemen verwachten bij de werving van technische mensen. Opvallend is dat bij de kleinste bedrijven de sterkste vergrijzing optreedt terwijl daar de grootste vraag naar productiemedewerkers is. Productiewerk is fysiek zwaar werk en daarom mag verwacht worden dat de belasting voor de toch al oude werknemersgroep extra toeneemt. Bewustwording heeft een relatie met acceptatie van problemen en het vinden van alternatieve oplossingen. 9

Nieuwenhuis, A.F.M., B. Loog, (2004) Mainstreaming van innovaties: wat kan arbeidsmarktbeleid leren van Equal, Stoas Onderzoek, Wageningen


8

Van Meegeren e.a. (2000)10 maken een onderscheid naar verschillende momenten van acceptatie tijdens het proces van bewustwording ten aanzien van beleid (tabel 1). Levensfasebewust personeelsbeleid kan als een variant van beleid gezien worden. Tabel 2: Momenten van acceptatie en beleidsontwikkeling Momenten van Acceptatie

Mogelijk verklarende factoren

}#!!

Eigen ervaringen met het probleem Visie op het probleem Relatie tussen doelgroep en overheid (perceptie van deskundigheid en betrouwbaarheid van overheid) Waargenomen effectiviteit van beleid Beoordeling van inpasbaarheid van verandering Beoordeling van haalbaarheid van normen Beoordeling van onderbouwing van normen Perceptie van voor- en nadelen, waardering ervan Affectieve reacties op maatregelen Mogelijkheid om gewenst gedrag te vertonen Mogelijkheid om maatregelen te ontduiken Normen t.a.v. naleving maatregelen Sanctionering t.a.v. naleving maatregelen (van Meegeren, e.a., 2000).

2. Acceptatie van overheidsbeleid

3. Acceptatie van beleid 4. Acceptatie van de normen 5. Acceptatie van de maatregelen 6. Intentie om maatregelen uit te voeren

Gesignaleerd kan worden dat bij de bedrijven in de sector wel sprake is van een bewustwording van de problematiek rond vergrijzing (in de sector en landelijk) maar dat de focus vooral ligt op vervanging van ! deren van werkbelasting, etc. In termen van het bovenstaande model: bedrijven lijken het probleem van vergrijzing wel te herkennen en zijn bezig een visie op het probleem te ontwikkelen. Maar er lijkt nog weinig draagvlak voor de acceptatie van beleid omdat de mogelijkheden voor het inpassen van veranderingen nog niet in beeld zijn. Vanuit dat ! !& Q! uitdragen van opgedane ervaringen. Momenteel zijn verschillende sectoren bezig met de ontwikkeling van levensfasebewust personeelsbeleid, passend personeelsbeleid waarmee kan worden ingespeeld op de wensen en behoeften van medewerkers in verschillende levensfasen. Levensfasebewust personeelsbeleid laat logischerwijs raakvlakken zien met benaderingen als integraal personeelsbeleid en duurzame inzetbaarheid. Voor duurzame inzetbaarheid bij houdend met hun opleiding, gezondheid en levensfase’, gehanteerd. Het gaat met nadruk om een integrale benadering van personeel en daarbij komen zodoende ook tal van onderwerpen aan bod zoals werktijden, taakverdeling, beloning, leidinggeven, organisatie, arbeidsomstandigheden, verantwoordelijkheden, werven, begeleiden en opleiden. Het spreekt voor zich dat er tussen verschillende sectoren en functies verschillen te duiden zijn in accenten tussen deze thema’s. 1.6 Probleemstelling en aanpak Uit verschillende onderzoeken in het verleden (Leeftijdsgericht personeelsbeleid in de Diervoedersector, 1999, Groengrijsbeleid, 2000 en Mengvoederenquete, 2004) is gebleken dat levensfasebewust personeelsbeleid een aandachtspunt is. We stellen vast dat het probleem van de vergrijzing alleen maar verergert maar dat binnen de individuele bedrijven het probleem nog vrijwel niet wordt aangepakt.

10

Meegeren, P. van, J. Eshuis en C. Leeuwis (2000). Het convenant Glastuinbouw en Milieu: de acceptatie van het milieu-. beleid door de achterban, in Beleidswetenschap, 14, nr.4


9

Sectorbreed kan er gesteld worden dat er weinig aandacht is voor arbeidsomstandigheden in het algemeen, er wordt teveel op ad-hoc basis gewerkt. Men denkt in de sector wel na over de ‘wat’-vraag, echter ‘wie’, ‘hoe’ en ‘waarom’ blijft vaak achterwege. Verder heerst er een sterke ‘Handen uit de mouwen, niet zeuren’-mentaliteit in de sector. Net als in andere sectoren zijn bij de kleinere bedrijven P&O-afdelingen zeldzaam. Tevens ontbreekt bij veel bedrijven een orgaan als de OR. Daarom is aan het Productschap Diervoeder door de CAO-partijen gevraagd om een gerichte aanpak voor de sector te ontwikkelen. Dit is gedaan door middel van onderzoek en ontwikkeling, deels uitgevoerd door een extern beleidsonderzoek- en adviesbureau, deels in ‘eigen beheer’ (sociale partners en Productschap Diervoeder). Het betreft een aanpak waarin oplossingen worden gezocht voor kritische punten / knelpunten in de bedrijven. Het is een op de werkvloer gerichte aanpak waarbij direct belanghebbenden, werknemers en werkgevers, worden betrokken. De aanpak staat dus dicht bij de bedrijven11. Het Productschap Diervoeder kan door middel van een praktisch en uitvoerbaar beleidsadvies een belangrijke bijdrage leveren aan de volgende doelstellingen: - Leveren van een structurele en inhoudelijke bijdrage aan langer en met meer voldoening werken - Realiseren van functioneel ontziebeleid Q ! !& teren - Bieden van keuzemogelijkheden aan werknemers bij inhoud van werk, loopbaan, werktijden - Vormgeven van ondersteunende elementen als levenslang leren, bevorderen employability, jobrotation, de inrichting van meer arbeidsvriendelijke werkplekken e.d. Q & ! ! vastleggen van meerdere ijkmomenten. 1.7 Leeswijzer en activiteiten In dit eerste hoofdstuk zijn theoretische en meer beleidsmatige achtergronden van het onderzoek beschreven12. In het tweede hoofdstuk worden de uitvoering van het onderzoek en de analyse van de problematiek bij de pilotbedrijven beschreven. Aan het eind van dat hoofdstuk is een vergelijkende analyse van de vier pilotbedrijven opgenomen13. In het derde hoofdstuk worden de adviezen aan de individuele bedrijven gepresenteerd, inclusief een samenvatting14 en een paragraaf waarin levensfase bewust personeelsbeleid in andere sectoren is opgenomen. In hoofdstuk vier wordt eerst de kern van het advies gepresenteerd. Vervolgens wordt het advies verder uitgewerkt. In de laatste paragraaf worden kort de mogelijkheden voor verdere verspreiding en inbedding van de resultaten weergegeven15.

11

12 13 14 15

Gesteld kan worden dat de aanpak goed aansluit op de thema’s in de projectaanvraag zoals het vergroten van bewustwording van organisaties, bij bedrijven binnen branches of binnen bedrijfstakken en uitwisselen van ervaringen / kennis / informatie tussen bedrijven, door branches of bedrijfstakken (zoals genoemd bij vraag 2.4 punt a en b in de projectaanvraag). Op te vatten als activiteit 1 van het projectplan welke kwalitatieve en kwantitatieve inzichten biedt in de huidige situatie. Op te vatten als activiteit 2 van het projectplan welke een probleemanalyse moet opleveren. Dit is de activiteit 3 van het projectplan waarin oplossingen met management, OR en stakeholders geformuleerd worden. Dit kan worden opgevat als de aanzet tot procesbegeleiding en evaluatie.


10

2.

Analyse van de problematiek bij de pilot bedrijven

In dit hoofdstuk wordt het onderzoek bij de pilotbedrijven kort beschreven met aandacht voor het werven van de bedrijven, het samenstellen van de groepen, de deelnemers, de aanpak en de instrumenten. Vervolgens worden de resultaten kort beschreven startend met een schets van het bedrijf, de inhoud van de gevoerde gesprekken en de sterke en zwakke punten van het bedrijf. Daar op volgt een paragraaf waarin een vergelijkende analyse van de pilotbedrijven gegeven wordt. Tot slot wordt kort aandacht besteedt aan levensfase bewust personeelsbeleid in andere sectoren. 2.1 Werven van pilot bedrijven In de opzet van het onderzoek zijn drie analyses van bedrijven gepland en vier uitgevoerd. Dit zijn, in het kader van het onderzoeksproject, de zogenaamde pilot bedrijven. Het betreffen twee kleine bedrijven (< 20 man), een middelgroot bedrijf (20 tot 100 werknemers) en een groot bedrijf (> 100 werknemers) in de diervoederbranche. Het Productschap heeft in overleg met de onderzoekers de bedrijven geselecteerd. Werkgevers en werknemersvertegenwoordigers hebben een actieve rol gespeeld bij het werven van de bedrijven (zie bijlage 1). 2.2 Groepen De opzet was dat binnen de bedrijven in de diervoederbranche in groepsinterviews met de medewerkers gesproken zou worden. Deze groepen van 8-12 personen zijn verdeeld naar leeftijdsopbouw. De focus!& 1. Ontwikkeling, ook wel startend of jong genoemd (tot 30 jaar) 2. Spitsuur, ook wel in career of midden genoemd (30 tot en met 45 jaar) 3. Balans en mogelijkheden, ook wel lange dienstverbanden of ouder (vanaf 45 jaar). Het idee achter de gehanteerde leeftijdsgrenzen is dat personeel tot het 30ste levensjaar vakkennis verwerft en vanaf die tijd als volwaardig vakman kan functioneren. Ook zullen de meeste medewerkers rond die tijd kinderen hebben. Een dergelijke grens is echter natuurlijk arbitrair. In het geval van de medewerkers in de sector gaat de redenering voor het opbouwen van het vakmanschap16 op voor het productiepersoneel en de chauffeurs maar waarschijnlijk minder voor de verkopers en leidinggevenden die zich in hun werk meer, of anders kunnen ontwikkelen. 2.3 Aantal deelnemers In de kleinere bedrijven was het de opzet om het aantal groepsinterviews tot twee te beperken, in de grotere bedrijven zijn drie interviews gepland. Uiteindelijk zijn in de kleine bedrijven de deelnemers in individuele gesprekken en gesprekken met twee personen ondervraagd. In bijlage 2 is een uitgebreid overzicht van het aantal deelnemers en hun functies opgenomen. Hier volstaan we met een kort overzicht van deelnemers aan de interviews. Tabel 3: Aantal deelnemers per leeftijdscategorie per bedrijf en vorm van de interviews.

Bedrijf 1 Bedrijf 2 Bedrijf 3 Bedrijf 4 Totaal

16

Tot 30 jaar

30 tot 45 jaar

1 0 7 8 16

2 6 8 9 25

Ouder dan Aantal 45 jaar deelnemers 1 4 4 10 5 20 9 26 19 60

Type gesprek

Aantal werknemers

individueel interview Interview met 2 personen Groepsinterviews Groepsinterviews

18 13 62 Ong. 200 Ong. 293

Verwijzingen naar personen zijn in dit rapport in de mannelijke vorm gesteld maar verwijzen ook naar vrouwen.


11

In totaal is er binnen de vier bedrijven met 60 werknemers en hun leidinggevenden gesproken. Aan het onderzoek hebben wat meer jongeren17 en wat minder ouderen dan in de sector werkzaam zijn deelgenomen. X & ! +Q leden. De andere drie bedrijven kennen een dermate platte structuur dat dergelijke managementlagen en overleggremia niet aanwezig zijn. 2.4 Aanpak en instrumenten Alle gesprekken beginnen breed (“wat vindt u het belangrijkst van uw werk en arbeidsomstandigheden?”) en worden steeds gerichter. Er wordt gewerkt met een protocol en formulieren zodat een snelle inventarisatie mogelijk is en deelnemers hun eigen punten kunnen bijhouden. Box 1: Opzet protocol en formulieren. Deel 1 Kennismaking Deel 2 Uw loopbaan Deel 3 Mogelijke acties In de (groeps)gesprekken wordt de inhoud uitgediept. Behalve knelpunten, wensen, mogelijkheden en onmogelijkheden komt ook het zoeken naar oplossingen en het wel of niet bestaan van vertrouwen in die oplossingen ter sprake. Er wordt bijgehouden welke oplossingen door de (leeftijds)groep gesteund worden en wat het bedrijf en de deelnemers zelf kunnen doen. De uitkomsten van deze activiteit vormen de basis voor activiteit 3. Ter voorbereiding spreken de onderzoekers met leidinggevenden, OR-leden, etc. De (groeps)interviews worden door twee onderzoekers voorbereid en uitgevoerd. Dat levert vervolgens gespreksverslagen op welke tot een rapport verwerkt zijn. In deze rapportage zijn de samenvattingen van de gesprekken, de analyse van de sterkere en zwakkere punten van het bedrijf en het uitgebrachte advies opgenomen. 2.5 Samenvatting Bedrijf 1 Schets bedrijf 1 Bedrijf 1 is een klein veevoeder- en kunstmestbedrijf in het noorden van het land. Het bedrijf werkt zo klant ! !! #& ~ van het bedrijf ontwikkelt wel nieuwe producten maar dat is slechts beperkt. De strategie van het bedrijf is gericht op continuïteit. Er zijn geen concrete plannen voor grote veranderingen. Het bedrijf telt achttien man personeel. Grofweg kunnen drie afdelingen, namelijk Kantoor (inkoop, administratie en de verkoop), Productie en Transport als afdelingen in het bedrijf worden onderscheiden. Er is met de directeur en vier medewerkers (een oudere en een jongere medewerker en twee medewerkers uit de middengroep) zeer uitgebreid gesproken. De sfeer tijdens de gesprekken was open en constructief. Inhoud bedrijf 1 Tijdens de voorbereidende gesprekken komen de onderwerpen werving, opleiding, binding aan het bedrijf, # ! ! # De medewerkers zijn zich bewust van de (on)mogelijkheden van het kleine bedrijf. Het zijn collegiale en teamgerichte doeners. En het zijn mensen die hun vak verstaan. Ze hebben met hun gemiddelde leeftijd van 46 jaar ervaring opgebouwd en ze weten hoe ze samen de productie moeten draaien en de planning rond moeten krijgen. Die houding biedt het bedrijf veerkracht in de markt, maar heeft ook beperkingen. Een keerzijde is dat men moeite heeft om te bedenken wat men nog meer zou kunnen, of hoe het anders zou kunnen. 17

In de diervoedersector is 6,1% van de medewerkers jonger dan 25 jaar. In het onderzoek is 27% van de deelnemers jonger dan 30. Voor de middengroep liggen de verhoudingen net omgekeerd. Zo’n 55% van de werknemers is tussen de 25 en 44 jaar oud, 41% van de deelnemers is tussen de 30 en 45 jaar oud. Voor de groep vanaf 45 jaar zijn die percentages respectievelijk 39 en 32%.


12

De oudere medewerker wil enerzijds wel aanpassingen, zoals in werktijden en rijafstanden, maar wil anderzijds de collega’s niet belasten met de consequenties er van. Voor de middengroep medewerkers (vanaf 30 tot en met 45 jaar) geldt dat zij op sommige dagen overwerk als onoverkomelijk beschouwen omdat zij thuis verplichtingen hebben. Er zijn bescheiden opleidingswensen uitgesproken. Het gaat dan vooral om bedrijfsgerichte opleidingen om het werk beter te kunnen uitvoeren of om meer, eventueel nieuwe, taken te kunnen uitvoeren. Voor het behoud van personeel is het goed hier regelmatig aandacht aan te schenken zodat ook de middengroep medewerkers voldoende uitdaging blijft vinden in het werk dat zij al beheersen. Vooral het binden van de verkopers is in een klein bedrijf lastig. Voor jonge verkopers is dit bedrijf een mooie plek om het werk te leren. Maar de doorgroeimogelijkheden zijn, gezien de omvang beperkt terwijl de verkopers een cruciale rol spelen in het onderhoud van het netwerk. Voor het vertrek van een jonge verkoper is een passende oplossing gevonden door te schuiven in de taken van de binnen- en buitendienst. Op de langere termijn is het wel nodig tijdig te anticiperen op de overdracht van het netwerk aan een ‘jongere garde’. De gemiddelde leeftijd van de medewerkers is 46 jaar met een spreiding tussen de 34 en 59 jaar. Dat betekent dat er binnen een paar jaar al nieuw personeel, vooral chauffeurs, geworven en ingewerkt zal moeten worden. Maar de werving van nieuw personeel is al heel lang lastig in deze sector en het bedrijf zal daar ook in de toekomst last van ondervinden. In de praktijk blijkt werving van personeel het best via ‘oude bekenden’ te slagen. Beter dan advertenties en dergelijke. De werknemers geven aan dat het bedrijf redelijk onbekend is bij buitenstaanders, men kent de naam en de locatie maar weet niet wat er zich in het bedrijf afspeelt. De onderzoekers hebben nadrukkelijk aan de medewerkers gevraagd wat de sterke punten zijn van het bedrijf: werksfeer, team, zelfstandigheid en overleg. Ook jongere medewerkers geven aan dat het een mooi bedrijf is om je carrière in de sector te starten. Dit kan bij de werving van nieuw personeel meer uitgebuit worden. De medewerkers zelf geven aan open te staan voor nieuwe medewerkers en hen op te willen nemen in het team. De medewerker die het kortst in dienst is geeft aan dat hij een prettige sfeer en steun van zijn collega’s ervaart. Het bedrijf verkeert in de gelukkige omstandigheid dat verzuim door (langdurige) ziekte beperkt is. De medewerkers geven aan dat het werken in de fabriek niet extreem belastend is, wel geven zij enkele punten aan die verbeterd kunnen worden. Het gaat dan om zaken als stofvermindering, lawaaireductie en het niet hoeven tillen van zakken in de fabriek. Lange ritten komen steeds vaker voor, evenals spoedklussen. Men mort er niet over, maar kan zich wel voorstellen dat als dit nog vaker gaat voorkomen dit te belastend gaat worden als men richting de 60 en verder gaat. Sterkere punten van bedrijf 1 < } ! ! over taakuitvoering en de planning van de volgorde van de werkzaamheden; ! ! #" afwisselend, eigen initiatief wordt gewaardeerd en de begeleiding is goed; #" ! zich er ook bewust van dat produceren mensenwerk is. Zwakkere punten van bedrijf 1 # taakroulatie gedaan als men dat wil en kan; # binnen het team sterk op elkaar ingespeeld is. Een enkeling geeft aan af en toe van team te willen veranderen. Niet omdat er problemen zijn in de teams, maar vanwege de afwisseling; # koning, daar dankt bedrijf 1 zijn goede naam aan, maar dit is soms lastig te combineren met privé. Men mort hier niet over.


13

2.6 Samenvatting Bedrijf 2 Schets bedrijf 2 Bedrijf 2 is een klein bedrijf in het zuiden van het land. Het ontwikkelt en produceert diervoeders voor de ! wordt. Met 16 werknemers is bedrijf 2 te rekenen tot de kleine bedrijven in de sector. Grofweg kunnen kantoor, productie en transport worden onderscheiden als de afdelingen van het bedrijf. Er zijn uitgebreide gesprekken gevoerd met de directeur van het bedrijf en 10 medewerkers. Voorafgaand aan de gesprekken hebben alle medewerkers een informatieblad ontvangen waarop het doel en de opzet van het onderzoek uitgelegd werden. Met de medewerkers zijn gesprekken gevoerd in groepen van twee personen, waar mogelijk steeds uit dezelfde leeftijdscategorie. Zowel medewerkers van de productie als van het kantoor zijn betrokken in het onderzoek. De sfeer tijdens de gesprekken was open en constructief. Inhoud bedrijf 2 ?! ! ! # Het zijn zelfstandige werknemers, die waar nodig elkaar ondersteunen in hun werk. Zij hebben zelfstandige functies, maar kunnen elkaars werkzaamheden overnemen of elkaar ondersteunen wanneer dit nodig is. Dit zorgt voor redelijk wat vrijheid en zelfstandigheid, gecombineerd met een goede samenwerking op de werkvloer. Indien nodig draait de bedrijfsleider ook diensten mee. De productie van het bedrijf bestaat uit drie afdelingen: de klein verpakkingen, de productie van brok en de muesli ! # < ! # ! drie dagen ploegendienst per week over te gaan. ! !#" steund door zijn collega’s en er is achtervang, maar de productie wordt daarmee wel kwetsbaarder. Ook op de administratie kunnen de verschillende mensen taken van elkaar over nemen, met uitzondering van de bankzaken en salarisadministratie. De wensen van de werknemers ten aanzien van aanpassingen in bijvoorbeeld werktijden verschillen. De wat oudere werknemers willen, met het oog op de toekomst de mogelijkheid hebben om wat minder te gaan werken. Ondanks dat willen ze hun collega’s niet belasten met de consequenties daarvan in termen van een toename in werkdruk. Ook in de middengroep komen dergelijke wensen voor. De opleidingswensen verschillen per werknemer en lijken bij de middengroep iets meer uitgesproken te zijn dan bij de groep ouderen. Werknemers in de productie uiten minder de behoefte om zichzelf verder te scholen, omdat ze al bekend zijn met het werk dat ze uitvoeren. Tijdens de gesprekken komen er voorbeelden naar voren ten aanzien van planning en organisatie en leidinggeven. Bij de administratie en de verkoop zijn opleidingswensen wel uitgesproken. Het gaat dan vooral om opleidingen die direct aansluiten op de praktijk. Daarbij kun je denken aan een cursus om te leren werken met een nieuw administratiesysteem, of nieuwe verkooptechnieken voor de verkoper. De werving van nieuw personeel is altijd lastig geweest in deze sector en dat zal het bedrijf ook in de toekomst ondervinden. Daarnaast is er het probleem dat als er mensen worden aangenomen, het niet vanzelfsprekend is dat zij het werk ook volhouden. Van de vier personeelsleden die onlangs zijn aangenomen hebben reeds twee aangegeven het werk niet uit te kunnen of willen voeren. Het opleiden van nieuwe medewerkers kost relatief veel tijd, tot enkele maanden. Omdat nieuwe medewerkers in het verleden ook weer snel vertrokken neemt het animo onder zittende medewerkers om nieuwe mensen intern op te leiden af. De tijd die zij investeren in opleiden van nieuwe mensen gaat door het

# oplossing is gevonden: nieuwe medewerkers werken, voordat hun contract in gaat, een dag betaald mee op het bedrijf zodat zij kunnen zien wat het werk daadwerkelijk inhoudt en ze kunnen bepalen of ze het


14

werk aantrekkelijk vinden. De fysieke belasting van het personeel is niet extreem zwaar. Zeker na de automatisering van de productie geven de werknemers aan dat het werk fysiek minder zwaar is geworden. Toch is het voor alle medewerkers van belang om hun conditie op peil te houden om het werk tot op latere leeftijd te kunnen blijven uitvoeren.

Sterkere punten van bedrijf 2 " ! gebruikelijk in de sector, voorkomen kunnen worden. Dit stelt echter wel en hoge eisen aan de kwaliteit van de productie. ? ! ! de meeste taken van elkaar over te nemen. Bovendien kennen de meeste werknemers elkaar al lang. !# de fysieke belasting van het werk afgenomen. ! meren en de productie naar voren te brengen. Daardoor is deze toch grote verandering relatief vlot verlopen. ! ! # Zwakkere punten van bedrijf 2 " X[ # ! ? # een gevoel van werkdruk. Dit heeft een aantal oorzaken en gevolgen. o Ten eerste speelt de onlangs doorgevoerde automatisering een oorzakelijke rol. o Een tweede oorzaak is dat de omvang van het personeel niet structureel meegegroeid is met de toegenomen productie. o Ten derde is niet iedere medewerker bereid of in staat over te werken, waardoor de druk bij de medewerkers die dat wel doen toeneemt. o Ten vierde draait de bedrijfsleider bij pieken mee in de productie, waardoor andere taken in zijn pakket blijven liggen. ! nieuw personeel vergt een paar maanden tijd. Niet alle nieuwe medewerkers willen of kunnen echter blijven. Soms vertrekken ze omdat het werk fysiek te zwaar voor hen is, soms omdat ze liever een hoge productie draaien. Op het zittende personeel heeft dit twee gevolgen: zij raken minder gemotiveerd tot inwerken van nieuwe collega’s en ervaren minder vermindering van de werkdruk dan verwacht. " versnipperde indruk. Dat lijkt gerelateerd aan de veranderingen die de afgelopen jaren in de productie zijn doorgevoerd. " ! #"!! ! en de directeur is tamelijk informeel en weinig structureel. Er is wel incidenteel meer formeel overleg tussen de directeur en werknemers.

2.7 Samenvatting Bedrijf 3 Schets bedrijf 3 < ' ! #> !! het bedrijf zich als innovatieve transportonderneming op het ontwikkelen, aanbieden en verzorgen van ecologisch en economisch verantwoord bulktransport, primair in samenwerking met veevoederbedrijven en aanverwante ondernemingen in de agrarische sector binnen Europa. Het bedrijf heeft ongeveer 66 medewerkers in dienst, waarvan het merendeel chauffeurs. Voor het onderzoek is gesproken met ongeveer 20 chauffeurs en een aantal medewerkers van de werkplaats en van het kantoor. De focusgroepen zijn ingedeeld naar leeftijdscategorie en de gesprekken hebben verdeeld over 3 dagen in de volgende samenstelling plaatsgevonden:


15

! } ']# ! ?! ']X@# ! ' X@#

Voor en na de focusgroepen is ook gesproken met de directie, de sfeer tijdens de gesprekken was open en constructief. Inhoud bedrijf 3 Personeelsbestand: In de sector is het is moeilijk aan chauffeurs te komen met betrokkenheid bij de sector. Als gevolg van de beoogde bedrijfsgroei en de naderende rijtijdenwet komt er meer druk op de werving en selectie van chauffeurs. Tegelijkertijd valt een verdere groei van het bedrijf te verwachten en daar wordt dan ook in de werving al op geanticipeerd, onder andere omdat de chauffeurs niet alleen geworven maar # werknemers te detacheren en op detacheringbasis in te huren. Men verwacht geen echte problemen omdat de werving tot op heden, mede dankzij de mogelijkheden voor parttime werken, soepel verloopt. Wel blijkt het moeilijk nieuwe monteurs voor de werkplaats te werven, het tekort aan mensen resulteert in hoge werkdruk voor de huidige monteurs. Arbeidsomstandigheden: Het kantoor wordt verder uitgebreid zodat de medewerkers daar wat meer rust en ruimte krijgen om te werken. De vervanging van het wagenpark is in gang gezet, maar kan natuurlijk niet in één klap plaats vinden omdat dat erg veel investeringen vergt. Opmerkingen over de arbeidsomstandigheden in de groepsgesprekken hebben vooral betrekking op de vrachtwagens, omdat het overgrote deel van het personeel uit chauffeurs bestaat. In het algemeen zijn zij positief over het materiaal (kwaliteit wagenpark). Een enkele keer wordt opgemerkt dat bijvoorbeeld airconditioning en een automatische versnellingsbak standaard in alle wagens gewenst zou zijn. Voor ouderen zou het goed kunnen zijn de laadsystemen aan te passen, dat wordt nu soms als zwaar werk ervaren. Ook wordt aangegeven dat men bij voorkeur een eigen wagen rijdt, dan wel een wagen deelt met een klein vast team. ! ~ # maar toen bleek dat niemand daar echt belangstelling voor had. Leeftijdsdagen en (deeltijd-)pensioen: Er is in beperkte mate sprake van leeftijdsdagen voor oudere werknemers, indien beschikbaar worden deze wel gebruikt. De oudere werknemers geven aan doorwerken na het 65e levensjaar eventueel wel te overwegen, maar dan alleen in deeltijd mogelijkheid. Dat sluit aan bij de waarneming van de jongere garde. Die categorie ziet ook dat het werk, ook op oudere leeftijd, prima vol te houden is. Arbeidsvoorwaarden en personeelsbeleid: Vrijwel alle chauffeurs geven aan zich zorgen te maken over het salaris na invoering van de komende rijtijdenwet. Het terugbrengen van het aantal te werken uren beperkt de mogelijkheid van (beter betaalde) overuren en die vormen een belangrijk deel van het huidige salaris. Algemene opinie is dat het basissalaris hoger zou moeten zijn en de CAO zou hierop aangepast moeten worden. Daar staat tegenover dat slechts weinig chauffeurs in het bedrijf zo veel uren rijden dat de nieuwe wet een grote impact heeft op het salaris. Men is tevreden over het personeelsbeleid binnen het bedrijf; er wordt naar medewerkers geluisterd, er is sprake van een open cultuur en platte structuur en er heerst een goede sfeer binnen het bedrijf. Kijkend naar de wens om veel of een normaal aantal uren te draaien, is het opvallend dat er een ‘scheiding’ in het personeelsbestand lijkt te zijn. De chauffeurs willen zo veel mogelijk uren draaien, de medewerkers van kantoor en werkplaats zijn wat meer gericht op een werkweek van normale omvang. Ook is het opvallend dat de jongere chauffeurs minder activiteiten buiten het werk hebben (hobby’s, kinderen, vakanties) terwijl de oudere chauffeurs en het personeel op kantoor zich daar meer op richten. Deze jongere chauffeurs (tot 45 jaar) zijn niet alleen niet erg geïnteresseerd in hobby’s, maar zien ook weinig alternatieven om hun inkomen met niet-chauffeurswerk aan te vullen. Werk-privé: Hoewel de meeste chauffeurs lange werkweken hebben, geven de meeste aan goed in staat te


16

zijn werk en privé te combineren. De oudere chauffeurs scheiden in het algemeen werk en privé wat sterker dan de jongeren, en geven ook blijk van (het reserveren van tijd voor) een breder sociaal en maatschappelijk leven, meer hobby’s en dergelijke. Vanuit de middengroep wordt incidenteel gemeld dat men bewust tijd reserveert voor de kinderen, en bijvoorbeeld ’s ochtends eerder gaat rijden om ’s avonds tijd voor de kinderen te hebben. Medewerkers van kantoor besteden hier meer aandacht aan dan de chauffeurs.

Sterkere punten van bedrijf 3 ! ! behoud en welzijn van personeel. ! !!# > het bedrijf. " ! !&# " ! ! ! & ~# ! naar beide groepen. Zij staan open voor commentaar van de chauffeurs en daardoor zijn de chauf ! # " ! # Zwakkere punten van bedrijf 3 # ! !~ werkplaatspersoneel, met als gevolg dat de werkdruk daar hoog is, of als hoog wordt ervaren. ! ~ te danken aan lange werkweken met extra betaalde overuren. Angst is dat de naderende rijtijdenwet de salarissen fors zal beperken. ! zich loyaal op ten opzichte van hun werkplaats collega’s. ! # !! het contact niet altijd zo intensief zijn als dat (wederzijds) gewenst is.

2.8 Samenvatting Bedrijf 4 Schets bedrijf 4 Bedrijf 4 is een groot bedrijf met vestigingen in het hele land. Het kent naast productie en transportafdelingen ook een grote buitendienst die voor het onderzoek benaderd is. De business unit telt in totaal zo’n 650 werknemers waarvan er ongeveer 200 in de buitendienst werken. Het werk van de buitendienst is verdeeld over de sectoren rundvee, varkens, leggroep, broilers en buitendienst (algemeen). & ! =# is gesproken met 2 OR-leden, 2 MT-leden en 2 verkoopleiders. Voorafgaand aan de gesprekken hebben alle medewerkers een mail ontvangen waarin het doel en de opzet van het onderzoek en het belang voor het bedrijf uitgelegd werden. Daarnaast zijn een aantal bronnen zoals de website, de arbeidsvoorwaarden, Periodiek Arbeidskundig Onderzoek, e.d. bekeken. Vervolgens zijn 3 focusgroep gesprekken gevoerd met jongere (tot 30 jaar), middelbare (30 tot en met 45 ~ X@~!!& # !lende sectoren van het bedrijf. In de jongste groep zitten meer bedrijfsadviseurs uit de rundvleesector, in de middengroep werken zij vooral in de varkenssector, terwijl de oudste groep uit verschillende sectoren afkomstig is. Inhoud bedrijf 4 Deze samenvatting is opgesteld aan de hand van de onderwerpen zoals die in de gesprekken door de adviseurs naar voren zijn gebracht. De gesprekken zijn steeds gestart met de vraag wat de adviseurs aan-


17

trekkelijk vinden aan het werken bij het bedrijf: ! hun werk te doen positief. Zij groeien inhoudelijk en als mens in het werk dankzij de sociale contacten en de bottum-up manier van werken in het bedrijf. # richt (technisch goed presterende en verdienende klanten) en delen de ambitie van het bedrijf om beter te zijn dan de concurrent. # vinden het belangrijk om zichzelf te blijven ontwikkelen en hebben de ambitie om beter te zijn dan de concurrent, ten behoeve van de klant. Zij lijken de minste werkdruk te ervaren. De onderwerpen zijn geclusterd tot 7 thema’s: teams en leiding geven, klanten, dealers en bedrijf, opleiding, werkdruk, persoonlijke ontwikkeling en loopbaan perspectief, werving en behoud van personeel en randvoorwaarden. Per thema biedt een tabel inzicht in de (accenten) in de discussies, daarna volgt een korte beschrijving. Teams en leiding geven: De medewerkers die hebben deelgenomen aan de focusgroep gesprekken zijn enthousiaste professionals. Vrijheid, variatie, samenwerken in teams en onderlinge betrokkenheid zijn belangrijk voor alle leeftijdsgroepen. Vooral de jongste en oudste groep geeft aan onderlinge (emotionele en praktische) steun belangrijk te vinden. De jongere groep vanuit het perspectief van feedback op het eigen handelen, de oudere groep vanuit een perspectief van werkverlichting. De middengroep focust op het belang van een goede teamleiding. De medewerkers genieten van de open cultuur in het bedrijf waarin ook lastige onderwerpen bespreekbaar zijn. Opvallend is dat de groep met de oudste medewerkers een pleidooi houdt om de functie van adviseur en ervaring hoger te waarderen en meer centraal te stellen, terwijl de jongere groepen, vanuit hun loop ! ! &# Klanten, dealers en bedrijf zijn in alle 3 de gesprekken ter sprake gekomen. De adviseurs spreken de ambitie uit om het goed te doen voor de klant (een goed inhoudelijk advies te bieden, de klant veel geld laten verdienen). Een deel van de jongste groep ontwikkelt zijn professionele betrokkenheid met de klanten en dealers nog. Zij vindt het soms moeilijk om afstand te nemen en zich soepel te bewegen in de relaties met (meerdere) dealers. De andere groepen uiten hun betrokkenheid, in de verzakelijkende markt ook emotioneel: het is mooi een klant te winnen, goed om hem te houden, maar volstrekt waardeloos om er één te verliezen. De deelnemers zijn trots op het goede imago van het bedrijf, op de kennisontwikkeling en het innovatieve karakter. Vanuit hun betrokkenheid met de klanten zien zij mogelijkheden voor verbeteringen en marktontwikkeling. De mogelijkheden en toegang tot opleidingen in het bedrijf worden door alle groepen gewaardeerd. Zij zien de meer praktische opleiding voor nieuwkomers als een verbetering ten opzichte van de oude opleiding, maar de oudere deelnemers zijn wel kritisch over de inzet van nieuwe werknemers in opleiding. Zaken als tijds- en kennismanagement (bv. ervaringsdeskundigen) zouden wat meer aandacht kunnen krijgen. Jongere werknemers vertellen dat de rol van mentor en/of coach met wisselende intensiteit ingevuld wordt. Maar er zijn ook verschillen tussen de medewerkers: Jonge medewerkers die veel alleen op pad zijn hebben meer behoefte aan deze zaken dan hun collega’s die meer in teams werken. De planning en het ritme van de andere opleidingen worden positief gewaardeerd, maar de deelnemers vinden de inhoud, niet voor alle (gespecialiseerde) deelnemers altijd even relevant. De deelnemers pleiten voor een interactieve ontwikkeling van inhoud van deze opleidingen. Het lijkt erop dat coachen en gecoacht worden voor alle groepen relevant is. De meeste deelnemers vinden het belangrijk en leuk om hun kennis over te dragen. Sommigen zien coachen als voorbereiding op een leidinggevende functie. Andere leggen het accent op overdracht van ervaringskennis. De keuze voor vrijheid, ambitie, variatie en persoonlijke ontwikkeling heeft ook een keerzijde: werkdruk. Dit is in alle groepen ter sprake gekomen en de meeste deelnemers ervaren werkdruk. Het ontwikkelen van ! #" ! &


18

werkdruk te scheiden, wordt door alle groepen met een volmondig ‘neen’ van de tafel geveegd. Zij zien daar de zin niet van in omdat hun klanten het ook niet doen. Men ziet als alternatieven eerder het (gestructureerd) uitbesteden van te veel werk, bij het maken van afspraken over het aantal klanten rekening houden met reis- en verwerkingstijden, meer rekening houden met niet-declarabele werkzaamheden. ‘Nee’ zeggen tegen een opdracht of vraag vinden alle deelnemers moeilijk maar de jongste groep lijkt daar toch het slechtst in. De oudere deelnemers wijzen er op dat het een wederzijds proces is: niet alleen ‘nee’ zeggen, maar ook ‘nee’ accepteren. Enkele deelnemers informeerden hun collega’s over de voor- en nadelen van korter werken, bijvoorbeeld 4 dagen. Het is een optie die in alle groepen genoemd wordt en voorkomt maar waarvoor de motivatie verschilt. De jongeren werken korter om thuis mee te werken, de ouderen werken korter om thuis te ontspannen en te sporten. De adviseurs zijn sterk gemotiveerd om zichzelf (verder) te ontwikkelen en de mogelijkheden daartoe uit te buiten. Het gaat daarbij zowel om verdieping (verdere specialisatie) als verbreding (richting sectoren en regio’s), als ook om leidinggevende functies. De jongste groep legt het accent op ontwikkeling van de professionele betrokkenheid en de ervaren behoefte aan feedback (zeker voor adviseurs die veel alleen op pad zijn). De middengroep legt het accent op de vraag van de markt naar verdieping van kennis en de klant veel geld laten verdienen. De groep ouderen heeft het over betekenis geven en noemt de (emotionele) binding met de klant. De deelnemers beamen dat er in het bedrijf veel aandacht is voor ontwikkeling maar men vindt de doorgroeimogelijkheden bij het bedrijf wat beperkt. De groepen leggen wel verschillende accenten. De jongste groep opteert voor variatie van functies. De middengroep koppelt verdere groei in het bedrijf aan de marktvraag. De oudste groep opteert voor een meer geleidelijke ontwikkeling van nieuwe medewerkers en meer waardering voor de functie bedrijfsadviseur. Werving: De deelnemers zijn zich ervan bewust dat het moeilijk is om aan goed personeel te komen. De "$~& personeel vormen. De middengroep wijst op het imago van de sector en de noodzaak om mensen voldoende basis te bieden voordat ze het veld in gaan. Ook de groep ouderen ziet in dat het moeilijk is om nieuwe mensen te werven. Vooral de midden en oudere groep vinden het zinvol als het bedrijf zich richt op een lager opleidingsniveau en meer doorgroei in het bedrijf, oftewel: behoud van zittend personeel. De jongste groep wil veel beter weten waarom mensen weggaan. Niet alle deelnemers zijn er van overtuigd dat het bedrijf marktconforme arbeidsvoorwaarden biedt. Sommigen vinden dat het bedrijf zich meer proactief op het gebied van arbeidsvoorwaarden kan opstellen. Vooral ! matiek, onkostenvergoedingen, auto’s e.d. Enkele deelnemers uit de jongste groep opteren voor een (beperkte) toepassing van prestatieloon, maar dat idee wordt in de andere groepen niet enthousiast ontvangen omdat het erg lastig is om criteria op te stellen, het bedrijf in verschillende markten opereert, klanten sterk verschillen en het niet goed is voor de teamvorming. De deelnemers geven aan dat de inrichting van werkplekken (ook thuis en bij de dealers) nog aandacht behoeft. De uitgedeelde veiligheidsmiddelen vallen in de middengroep in goede aarde terwijl de andere twee groepen zich daar kritisch over uitlaten. De groepen met oudere medewerkers pleiten voor meer aandacht van het bedrijf voor allerlei gezondheidszaken (algemeen conditioneel maar ook beroepsgerelateerd). Daarnaast wordt in deze twee groepen uitgebreid gesproken over het belang van goed werkende software en de (on)mogelijkheden om werk uit te besteden. Dit onder andere in het kader van werkplezier en het terugbrengen van werkdruk.

Sterkere punten van het bedrijf !!# werk als ‘hobby’ ervaren. < '# ! Q~ # #


19

= "+> # < & # # Zwakkere punten van het bedrijf % !# >!! # > Q !! en klanten), cultuur van dienstverlenend werken, ondersteuning ICT, primaire en secundaire werkzaamheden, administratieve druk, etc.). > achten. kelingskansen: verticale versus horizontale ontwikkeling (verdieping en verbreding). ! < ~ # #

2.9 Vergelijkende analyse Tijdens de gesprekken met medewerkers in de bedrijven zijn steeds een aantal onderwerpen ter sprake gekomen. Zoals uit het voorgaande duidelijk wordt verschillen de accenten per bedrijf. Ook tussen functies en op leeftijdscategorieën zijn verschillen te duiden. In deze paragraaf is een vergelijkende analyse op hoofdlijnen opgenomen. Ten eerste biedt de tabel (zie de grijze vlakken) inzicht in de belangrijkste onderwerpen. Daarna worden de verschillen tussen de bedrijven, de functies en leeftijdscategorieën verder beschreven. Typering van de cultuur De diervoedersector kenmerkt zich met een cultuur van betrokken doeners. De meeste medewerkers met wie gesproken is hebben direct of indirect een band met de primaire agrarische productiebedrijven, kennen vanuit dat perspectief de klanten en zien dat als een belangrijk pluspunt. Zij blijken bijna allemaal het werk als een uitdaging, of zelfs als een hobby te zien. Dat is zeker het geval voor de commercieel technisch medewerkers en de chauffeurs die we gesproken hebben. Ook de operators ontlenen een sterke beroepstrots aan hun mogelijkheden om een variatie aan werkzaamheden te verrichten. De bezochte bedrijven kenmerken zich door een sterke cultuur van onderlinge solidariteit waarin ook taakroulatie (soms uit noodzaak vanwege de omvang) voorkomt. Samengevat in een tabel De onderwerpen in de gesprekken zijn geclusterd in zes thema’s namelijk: personeel, organisatie, organisatie van het werk, arbeidsomstandigheden, arbeidsvoorwaarden en persoonlijke ontwikkeling (zie volgende pagina).


20

Tabel 4: Onderwerpen naar functies en leeftijdscategorieën.18 Operators

Chauffeurs

Commercieel technisch

Kantoor

Oud

Midden

Jong18

Oud

Midden

Jong

Oud

Midden

Jong

Oud

Midden

Jong

Personeel Werving

-

Behoud

-

Inwerken

-

Aspecten van de organisatie Leiding geven Communicatie Cultuur Organisatie van het werk Werktijden Overwerk Taakroulatie Arbeidsomstandigheden Fysieke belasting Werkplek Stof, vuil Werkdruk Automatisering Gezondheid Veiligheid Arbeidsvoorwaarden Beloning Secundaire arbeidsvoorwaarden Persoonlijke ontwikkeling Opleiden, trainen, werkplekleren Perspectief loopbaan

-

In alle bedrijven is de volgende onderwerpen besproken met verschillende accenten: # !!! !dewerkers zijn veel dieper ingegaan op dat onderwerp dan de chauffeurs en het kantoorpersoneel omdat het voor hen een veel belangrijker onderwerp leek. ! men. % ! ! onderwerpen die daar binnen te zien zijn. !! # chauffeurs en commercieel technisch medewerkers brengen ook de secundaire arbeidsvoorwaarden uitgebreid ter sprake. = !!! ! drie bedrijven aangekaart. Tussen de bedrijven in de pilots 18

In deze categorie zijn geen medewerkers geïnterviewd


21

De grootte van de bedrijven in de pilots geeft een indicatie van de mate waarin personeelsbeleid in de bedrijven is uitgewerkt. Het grootste bedrijf heeft een professionele P&O afdeling met intranet en uitgewerkte procedures en regelingen, inclusief voor functioneren en beoordelen. De kleinere bedrijven komen daar niet aan toe en regelen de meeste zaken in onderling overleg en hanteren dus meer informele procedures. Echter: juist in het kader van levensfase bewust personeelsbeleid zijn zaken als regelmatig werkoverleg, ! # ! kelen en betekenisvol te laten zijn, ook op oudere leeftijd. Anderzijds om de eenheid en teamvorming in het bedrijf te garanderen. Tussen de functies De diervoedersector telt tal van functies en daarvan zijn er slechts een beperkt aantal in de pilots aan bod gekomen. De commercieel technisch medewerkers, chauffeurs en operators komen in meerdere pilots voor. Verder hebben een beperkt aantal administratief medewerkers, planners en medewerkers werkplaats deelgenomen aan de gesprekken. Opvallende verschillen zijn: ! #" pensioen een mooie boterham kunt verdienen als je maar veel uren maakt. !! ! # loopbaan voor zich waarin zij zich (in de breedte of diepte, of juist gericht op variatie) verder ontwikkelen. ! !# schap lijkt hen een zekere trots te verlenen. Tussen de leeftijdscategorieën De indeling van de categorieën op zich !&# is kan gesteld worden dat de indeling enigszins arbitrair is. Toch vinden we geen echte aanwijzingen in de gesprekken met de medewerkers dat de indeling niet correct is. Ook hoger opgeleide medewerkers, zoals de commercieel technisch medewerkers, ontwikkelen tot ongeveer hun 30ste hun vakmanschap. Meest opvallende verschil is dat de commercieel technisch medewerkers zich veel meer en sterker richten op het vormgeven van hun loopbaan en daarbij ook functies buiten het bedrijf of andere functies overwegen. Dat doen de jongere chauffeurs niet. Wat is er leuk aan het werk en waar is behoefte aan? De jongeren (16 deelnemers) zien werk als een bron van inkomsten, een belangrijke sociale context, maar ook als een bron om zichzelf verder te ontwikkelen en een variatie aan activiteiten te verrichten. Voor de jonge chauffeurs ligt het accent veel meer op het inkomen en onderdeel zijn van een groep, voor de commercieel technisch medewerkers zijn verdere ontwikkelingsmogelijkheden erg belangrijk. Opvallend is dat in alle bedrijven met jongere medewerkers er signalen zijn dat jongeren het nog moeilijk vinden om de grens tussen werk en privé te leggen. Enerzijds omdat het werk gezien wordt als hobby. Anderzijds omdat de jongeren in dit onderzoek ook in functies werken waarin men veel op pad is en er lange dagen gemaakt worden. Dat is deel van het werk maar gaat soms wel ten koste van de eigen gezondheid en de privé situatie. > & ! # $ nemen). $ ! # ! van het eigen werk als richting andere functies. Ook voor de middengroep (25 deelnemers) is werksfeer erg belangrijk. Zij waarderen goed teamwerk en ! # ! natuurlijk wel voor de diverse functies. Afgezien van de commercieel technisch medewerkers lijken zij het nadenken over hun eigen ontwikkeling vaker als een eye opener te zien. Als de operators op dat spoor


22

&# zelf een meer actieve rol in kunnen aannemen. De balans tussen werk en privé lijkt in deze groep beter op orde dan bij de jongere groep. > & $ #< beeld in de vorm van bedrijfsbezoeken, mentorschap, cursussen. < # # De groep ouderen in het onderzoek (19 deelnemers) overweegt minder te gaan werken. Dat moet natuurlijk ! # ! rol. Tegelijkertijd is men lid van een team en is het, voor het aangeven van grenzen ook belangrijk te weten dat er oplossingen mogelijk zijn als men, eventueel tijdelijk, wat korter wil werken. Opvallend is dat een deel van de chauffeurs bij het transportbedrijf daar slechts korte tijd werkt en daar is gaan werken omdat het bedrijf mogelijkheden voor parttime werken biedt. Ook voor de commercieel technisch medewerkers is korter werken een optie. Zij vinden het erg belangrijk dat hun werk zin heeft voor de klanten. De andere medewerkers vinden zingeving meer in hun directe team. > & ~ # ! # # ! !! !#


23

3.

Oplossingen formuleren voor de pilot bedrijven

In dit hoofdstuk worden de adviezen aan de pilotbedrijven gepresenteerd en samengevat. In de eerste paragraaf zijn de gehanteerde procedure en wat aandachtspunten bij het formuleren van het advies kort beschreven. 3.1 Oplossingen formuleren met management / OR / stakeholders. In deze fase ligt de focus op het vinden van oplossingen. Dit wordt gedaan op basis van verschillende bronnen. ~ directeuren, managers, OR leden etc. kan het bedrijf?). Allereerst door alle medewerkers ruimte te geven om op hun eigen manier hun ! &# =+ feedback van de onderzoekers op het verloop van de groepen. Zij kunnen dit aanvullen met eigen ervaringen die tijdens de discussies kunnen worden getoetst. Soms zijn leden van de OR aanwezig bij de groepsgesprekken. Om het advies voor de sector en het ontwikkelen van een activiteitenplan een basis te bieden is aan ieder pilot bedrijf eerst een maatwerkadvies uitgebracht. Deze worden hieronder gepresenteerd. Het spreekt voor zich dat het advies voor het bedrijf en de beschrijving van het bedrijf bij elkaar horen en door de onderzoekers nader zijn toegelicht. Ook is het belangrijk te realiseren dat een kort of juist uitgebreid advies geen indicatie zijn voor de inhoud ervan. Het advies is maatwerk en bij het opstellen ervan is rekening gehouden met de geschetste problematiek en (on)mogelijkheden van het bedrijf en de rijkdom van de verzamelde data. 3.2 Advies bedrijf 1

= !& ! #< wensen meer en beter gaat uitspreken en met de collega’s verdergaande compromissen kan sluiten en wensen tot verdere opleiding beter aan bod komen. " ! # ! & lossen door de klanten te informeren over de consequenties van late bestellingen. Anderzijds is het misschien mogelijk om een extra (ttime) kracht te werven. < # # = !! ! !! opleidingen. $ =% # !! ! deer wat de mogelijkheden zijn. ; ! inhoudt. Neem jonge mensen (scholieren) eens mee de fabriek in, of naar een klant. " ! #$ graag te willen doen. Dit zorgt ook voor snelle opname in de hechte groep van collega’s. # zeker op prijs gesteld.

3.3 Advies bedrijf 2

" # !! het uitzendbureau lijkt een goede zet. Andere alternatieven om nieuw personeel te werven zijn de


24

agrarische bedrijfsverzorging of Alles voor Groene Arbeid die in de regio actief zijn. !# medewerkers sneller ingezet worden. Maar de onderzoekers zijn zich bewust van de nadelen die aan dit alternatief kleven: ten eerste bestaat het risico dat dit alternatief tot versnippering en een gebrek aan overzicht bij de individuele medewerkers leidt. Dit vergt waarschijnlijk extra kwaliteitscontroles op de werkvloer om fouten tijdig op te sporen en recht te zetten. Ten tweede is het de vraag in hoeverre en voor hoe lang verdere opsplitsing van taken aantrekkelijk is voor de meer ervaren medewerkers die het complexe maatwerk juist als een uitdaging in het werk beschouwen. ; hanteerde salarisstructuur en arbeidsvoorwaarden bij het bedrijf. ! schenken aan de verdere ontwikkeling en opleiding van personeel. Daarbij hoort het advies om een situatie !& ! kelplannen worden geformuleerd die passen bij de aard van het werk. & gezocht kan worden naar oplossingen. 3.4 Advies bedrijf 3 Personeel # ! # Arbeidsomstandigheden # ! ! !men. Arbeidsvoorwaarden en personeelsbeleid ! ! laris. Het lijkt raadzaam om, anticiperend op de invoering van de rijtijdenwet, het gesprek over de impact ervan en eventueel alternatieve werkzaamheden, in of buiten het bedrijf, te blijven voeren. De mogelijkheden voor alternatieve werkzaamheden binnen het bedrijf zijn, afgezien van de werkplaats, beperkt. Ook moet er rekening gehouden worden met het gegeven dat alternatieve werkzaamheden en nevenactiviteiten in de nieuwe wet meetellen. Mogelijk dat het werken met inspirerende voorbeelden hier uitkomst kan bieden. !! ! #> ! nog verder ontwikkeld worden door het ingezette werkoverleg voort te zetten en mogelijk uit te breiden, zodat ook de chauffeurs daar intensiever aan kunnen deelnemen. " #> ! ! voor hun eigen gezondheid gestimuleerd worden door hen door een bedrijfsarts te laten onderzoeken en passend advies te laten geven. Het is echter niet duidelijk of de kosten opwegen tegen het rendement ervan. Werk – privé " ! zijn dat privé ook aandacht en tijd vergt is zeker bij de jongeren matig ontwikkeld. Mogelijk kunnen zij hier wat leren van de oudere werknemers. Dat kan bijvoorbeeld via een thema tijdens een werkoverleg of door inzet van een procesbegeleider. 3.5 Advies bedrijf 4 Bedrijf 4 hanteert model voor Integraal Personeelsmanagement en in dit advies sluiten we aan bij dat model. % ! uitgebuit. De adviseurs geven zelf aan dat zij bijvoorbeeld lessen zouden kunnen verzorgen op de HAS of als expert zouden kunnen optreden in onderwijsontwikkelingsprojecten. Dit kan bijdragen aan een beter opgeleide instroom van stagiaires en afgestudeerden. !! Levensfase Bewust Personeelsbeleid in de Diervoedersector

25

dere sectoren deels op te leiden via de agrarische opleidingen. !# de gesprekken beklaagt zich over slecht leiderschap, maar men opteert voor verdere ontwikkeling van het coachend leidinggeven. Er is aandacht voor de arbeidsomstandigheden op het bedrijf. ~ !# ~ # werk en privé niet erg scherp te stellen en de meeste hebben moeite om ‘nee’ te zeggen. ! #% ! in de besteding van tijd aanknopingspunten biedt voor de aanpak van de werkdruk. Mogelijk kan # kunnen hebben. De oudere medewerkers lijken de balans tussen werk en privé beter in de hand te kunnen houden. Een ander alternatief is het beter benutten van de cursus tijdsmanagement. % ! uitbesteden van (administratief) werk, kunnen bijdragen aan het verminderen van de werkdruk bij de oudere werknemers. < Q kingstijd en met niet-declarabele werkzaamheden. ! Q en beroepsgerelateerde keuringen en ondersteuning). ! !!# De deelnemers zijn zeer gemotiveerd en ambitieus ten aanzien van de (ontwikkeling van) de arbeidsinhoud. nis en ervaringen. ~ !! !spectief van het bedrijf een interactiever karakter te geven. De deelnemers wensen marktconforme arbeidsvoorwaarden die het bedrijf vanuit een proactieve houding # !# een betere communicatie of nader onderzoek. < !~!

!& # " de andere groepen dat geen wenselijke ontwikkeling (criteria, team, klanten). Een alternatief is om bij de ontwikkeling van een ‘prestatieloon’ niet alleen de omzet en acquisitietargets mee te nemen, maar ook indicatoren voor sociaal gedrag op te stellen (bv. gedrag in het team, coachen, leiderschap, klantrelatie). Beoordelen en functioneren is in de gesprekken nauwelijks aan bod gekomen. Opleidingen en training zijn wat betreft de frequentie goed geregeld en worden zeer gewaardeerd. ! ! van het werk (kennismakelaar, tijdsmanagement, ervaringsuitwisseling, e.d.) " ! coaching, mentorschap en samenwerken. Dat geldt niet alleen voor beginners in het bedrijf maar ook voor ervaren medewerkers. ! (uit bv. teams en (top)-specialisten) verder ontwikkeld kunnen worden. Daarbij valt ook te denken aan vormen als Masterclasses en ateliers. waarin de in het bedrijf aanwezige expertise uitgebuit kan worden. De mogelijkheden tot loopbaanontwikkeling in het bedrijf blijven achter bij de ambities van de deelnemers. Dat zal niet verbeteren in een markt die steeds zakelijker wordt en waarin steeds hogere opleidingseisen aan het personeel gesteld worden. Hier komen drie alternatieven naar voren: & ! stand komt; ! leidinggevende functies.


26

3.6 Samenvatting van adviezen pilot bedrijven In deze paragraaf worden de adviezen aan de vier bedrijven onderling vergeleken. Daarbij is het van belang de context van die adviezen in het oog te houden. Deze adviezen zijn, rekening houdend met de (on) mogelijkheden van het bedrijf en de cultuur, daarin geformuleerd. Verder is het van belang te realiseren dat deze analyse gebaseerd is op een zeer beperkt aantal pilots. Daardoor is het niet mogelijk om voor de sector representatieve uitspraken te doen, maar dat was ook niet de opzet van dit ontwikkelingsgerichte onderzoek. Doel is het uit brengen van een advies waarmee verdere activiteiten ontwikkeld kunnen worden. In de tabel 5 zijn de belangrijkste onderwerpen van advies per functiegroep, leeftijdscategorie en omvang bedrijf weergegeven. Een donkergrijs blokje geeft aan dat het onderwerp vooral vanuit het perspectief leeftijdscategorie, functie of omvang bedrijf zeer relevant of van belang is. Een lichtgrijs blokje geeft aan dat ! # toelichting op de tabel gegeven. Tabel 5: Adviezen leeftijdscategorieën, functiegroepen en omvang bedrijf Naar leeftijds categorie

Naar functiegroep

Naar omvang

Klein

Midden

Groot

Kantoor

Commercieel

Chauffeurs

Operators

Oud

Midden

Jong Cultuur sector en imago Openstellen bedrijf Werving en behoud van personeel Werven via bekenden Samenwerken met scholen Organisatie Werkcultuur Leiding geven Coachen Gecoached worden Teamvorming Werkoverleg Taakroulatie Persoonlijke ontwikkeling Loopbaanperspectief Opleiden Training Werkplekleren Arbeidsvoorwaarden Primair: loon Secundair: vergoedingen Arbeidsomstandigheden Fysieke belasting, stof, vuil Inrichting werkplek Gezondheid Veiligheid Werkdruk


27

Cultuur, sector en imago < ! ! ! klanten. De band van de diervoederbedrijven met hun klanten is intensief: er wordt niet alleen voer ontwikkeld, gemaakt, verkocht en vervoerd, maar ook veel advieswerk verricht. De sector levert bovendien een belangrijke bijdrage aan innovaties van de primaire productie. De cultuur van de sector is er een van betrokken doeners. Net als de primaire productiebedrijven lijkt de ! #; ! # ! ! van bedrijven zijn vergaand geautomatiseerd. Werving en behoud van personeel Veel bedrijven voorzien problemen bij de werving van personeel. Het imago van (de bedrijven in) de sector is daarbij van groot belang. Dat werven kan via twee routes gebeuren: via scholen voor jonge medewerkers en via een netwerk van bekenden en intermediairs voor de oudere medewerkers. Behoud van personeel is verwerkt in de onderstaande thema’s. Organisatie De deelnemers aan het onderzoek ervaren de cultuur van betrokken doeners en informele communicatie in de bedrijven als prettig. Een goede sfeer en waardering voor hun werk vinden zij belangrijk. Dat maakt het werk extra leuk en aantrekkelijk. Het risico van de informele communicatie is echter dat er veel aandacht is voor de operationele zaken van alledag en dat sluimerende problemen weinig aandacht krijgen. !!!!& kleinere bedrijven en in sommige functies nog wel eens bij inschiet. Overleg is belangrijk omdat het kan helpen om (samen) oplossingen te vinden en tijdig problemen te signaleren. Teamvorming is een onderwerp dat aandacht verdient omdat het de sociale cohesie in bedrijf bevordert, hetgeen een gevoel van veiligheid geeft, (het gevoel van) werkdruk helpt verminderen en de weerbaarheid van personeel kan helpen verhogen. Voor het behoud van bestaand personeel kunnen instrumenten zoals coaching een rol spelen. Jongere en nieuwe medewerkers in de sector kunnen met coaching ingewerkt worden in de routines en cultuur van het bedrijf. Voor oudere medewerkers is coaching een manier om ervaring en kennis over te dragen. Dat geldt niet alleen in de grotere bedrijven maar ook in kleine bedrijven met vaste teams: coaching door een collega uit een ander team helpt dan om het bedrijf in de volle breedte te leren kennen. Vooral voor medewerkers die veel op pad zijn is coaching een belangrijk instrument. Leidinggeven is en blijft een vak apart waarin altijd mogelijkheden voor verbetering te vinden zijn. In grote bedrijven zijn er (natuurlijk) meer mogelijkheden zijn om (interne) leertrajecten te ontwikkelen dan in de kleine bedrijven. Maar ook in kleine bedrijven is leidinggeven belangrijk: ondernemers die leiding gaan geven aan steeds grotere groepen medewerkers en productiemedewerkers die als voorman leidinggevende taken op zich nemen moeten zich het vak (beter) eigen maken. Daarbij kan gebruik worden gemaakt van mogelijkheden zoals die voor het MKB al ontwikkeld zijn maar ook valt te denken aan het ontwikkelen van kenniskringen waarin (jonge) leidinggevenden hun ervaringen uitwisselen. Persoonlijke ontwikkeling De gewenste persoonlijke ontwikkeling verschilt sterk tussen de verschillende functies. Commercieel technisch medewerkers zijn veel explicieter over hun behoefte aan een loopbaanperspectief dan bijvoorbeeld de operators, terwijl de chauffeurs zeer weinig ambities uiten. !!! ! waarvoor zij ook actief steun en mogelijkheden bij het bedrijf (willen) zoeken. ! beeld door meer machines te kunnen ‘draaien’ en inhoudelijke verdieping of meer productkennis. Dat lijkt overigens vooral te gelden voor de middelste leeftijdscategorie: operators die het vak al beheersen maar nog wel behoefte hebben aan verdere ontwikkeling. Ook de medewerkers van kantoor en die van de werkplaats geven vergelijkbare signalen af. ! ! ping of verbreding. Opvallend is wel dat in de sector ook relatief oudere chauffeurs instromen. DaarLevensfase Bewust Personeelsbeleid in de Diervoedersector

28

bij noemen de betrokken chauffeurs de redelijke werktijden c.q. parttime aanstellingen als argument. De opleiding van personeel is, mede gezien het matige imago van het groene onderwijs en de opgeheven ! bedrijven ligt. Voor opleiding en training van personeel kan worden gedacht aan het verder ontwikkelen van de modules van PTC+ en samenwerken met andere opleidings- en traininginstituten. Daarnaast kan personeel zich verder ontwikkelen door het leren op de werkplek meer uit te buiten. Dat kan enerzijds door verworven competenties in EVC-procedures vast te leggen en anderzijds door aansluitend bij de resultaten daarvan (korte) gerichte trajecten te ontwikkelen. Voor de ontwikkeling van personeel lijkt taaken functieroulatie een goede optie. Het valt op dat in de ! grenzen kent: niet iedereen is bereid en instaat om andere taken dan de kerntaak te verrichten. Soms leidt dat zelfs tot problemen bij de werving, bijvoorbeeld omdat chauffeurs niet bereid zijn om bij te springen in de productie. Arbeidsvoorwaarden > !& #" heid over de salarisstructuur, een marktconforme beloning met perspectief op ontwikkeling en waardering van overwerk. Met name voor oudere medewerkers lijkt blijvend perspectief op ontwikkeling van het salaris in relatie tot het deeltijdpensioen belangrijk. Voor alle deelnemers zijn aantrekkelijke werktijden belangrijk. Het is voor hen belangrijk om vat te hebben op hun werktijden. Zij zoeken een balans tussen gestructureerde betrouwbare werktijden, overwerk om extra inkomen te generen en (tijdelijk) parttime werken om een balans tussen werk en privé te bereiken. Voor een deel van de chauffeurs in de sector kan de nieuwe rijtijdenwet consequenties hebben omdat ze veel minder overuren mogen maken. Dat kan grote invloed hebben op het daadwerkelijk verdiende loon. Op het ogenblik lijkt over die wet echter ook nog veel onduidelijkheid te bestaan. Medewerkers die veel op reis zijn vinden daarnaast de gehanteerde normvergoedingen van belang.

Arbeidsomstandigheden De fysieke arbeidsomstandigheden in de sector kunnen vooral voor de operators zwaar zijn, zeker in de kleinere bedrijven. De operators stellen geplande en doorgevoerde verbeteringen van de productieruimtes Z! # tors, zijn goed doorgevoerde verandering die de fysieke belasting beperken een belangrijke factor voor hun (langdurige) inzetbaarheid. Voor de chauffeurs zijn goed ingerichte cabines en ‘slimme’ laad- en lossystemen belangrijk om fysieke belasting te verminderen. Voor operators en chauffeurs, en in mindere mate ook commercieel technisch personeel, is vermindering van stof en lawaai belangrijk. Waar daadwerkelijke vermindering niet mogelijk is, kan worden toegezien op het gebruik van beschermingsmiddelen. Daarnaast verdient de inrichting van werkplekken van operators en commercieel technisch personeel soms extra aandacht. Zeker ouder personeel heeft behoefte aan voldoende ondersteuning bij de verdergaande automatisering in de sector en training bij gebruik van nieuwe systemen. Opvallend is dat vooral de chauffeurs weinig aandacht besteden aan het onderhouden en verbeteren van Z # de oudere chauffeurs. Extra aandacht voor deze onderwerpen in deze groep wordt aanbevolen. Opvallend is dat de operators en commercieel technische personeel juist wel aandacht aan hun gezondheid besteden. Zeker oudere medewerkers pleiten voor een bodycheck en soms komt de wens voor goede sportvoorzieningen naar voren. Daar staat tegenover dat aangeboden beschermingsmiddelen niet altijd praktisch en hanteerbaar bevonden worden. We pleiten ervoor om veiligheid en gezondheid meer onderdeel te maken van de dagelijkse #! !!! ! ! &! situaties bij de primaire productiebedrijven een aanrader. Naast de vergrijzing speelt de cultuur in de sector een rol bij de werkdruk. In een cultuur van doeners, zeker in de kleinere bedrijven, is het niet gebruikelijk om werk te weigeren. Dat ligt niet alleen aan de opgelegde werkdruk maar ook aan onderlinge solidariteit en de wens om het werk goed te doen. Het lijkt van Levensfase Bewust Personeelsbeleid in de Diervoedersector

29

belang om tijdig signalen van te hoge werkdruk te signaleren, bespreekbaar te maken en te zoeken naar (eventueel slechts tijdelijke) oplossingen. Zeker voor oudere medewerkers en medewerkers in kleine bedrij !# inzet.) Commercieel technisch personeel en chauffeurs zijn veel op de weg en ervaren ook daar onveilige situaties en stress. Een laatste opmerking betreft het verschil tussen grote en kleine bedrijven. Kleine bedrijven hebben, veel minder dan grote bedrijven, de mogelijkheden tot het ontwikkelen van beleid en ook personeelsbeleid wordt in de kleine bedrijven zelden op schrift gesteld. Daarin is de diervoedersector niet uniek. Intermediaire organisaties19 adviseren en ondersteunen kleine bedrijven daarbij. Als onderwerp heeft levensfase bewust personeelsbeleid de aandacht van beleidsmakers, bestuurders en managers in verschillende sectoren en bedrijven. We signaleren voor de diervoedersector dat er wel sprake is van bewustwording van vergrijzing, maar dat wanneer er over oplossingen gedacht wordt de focus nog vooral ligt op vervanging van het personeel en er weinig zicht is op alternatieve oplossingen20. Met andere woorden: er is binnen de bedrijven nog weinig zicht op concrete maatregelen. Binnen het IVA zijn verschillende onderzoeken uitgevoerd in uiteenlopende sectoren. De bij die onderzoeken uitgebrachte adviezen worden hier op hoofdlijnen vergeleken. Kwaliteit van leiding geven komt in alle levensfase bewust personeelsbeleid trajecten op de agenda. De span of controll lijkt in de diervoedersector wat kleiner dan in andere sectoren waarin leidinggevenden, soms via voormannen, leiding geven aan meer dan 50 medewerkers. Het advies in dergelijke sectoren is dan ook om een tussenlaag aan leidinggevenden te ontwikkelen en de competenties van die leidinggevenden (verder) te ontwikkelen21. Aanvullend daarop lijken in de diervoedersector twee aspecten een rol te spelen die met de omvang van de bedrijven en de aard van het werk te maken hebben. Ten eerste kun geven22. Ten tweede is de intensiteit van het contact belangrijk maar die varieert sterk voor verschillende functies. Op de werkvloer is dat contact dagelijks mogelijk en soms erg intensief, terwijl het contact voor chauffeurs en commercieel technische medewerkers vaak extensief is omdat zij veel op pad zijn. In het advies is dit verwerkt onder de noemers leiding geven, werkoverleg en aandacht voor teamvorming. Kijkend naar andere sectoren dan zien we dat daar, vaak heel voorzichtig, meer aandacht komt voor taaken functieroulatie. Dat kan voor alle leeftijdsgroepen belangrijk zijn omdat het variatie en daarmee nieuwe uitdagingen in het werk biedt. In de kleine bedrijven in de diervoedersector is een dergelijke roulatie soms al praktijk en noodzaak en kan aandacht voor roulatie tussen teams bijdragen aan teamvorming. Daarbij is het belangrijk voldoende aandacht te besteden aan de fysieke belasting die dat met zich mee kan brengen. Een ander probleem is dat de werving en het behoud van medewerkers die bereid zijn om te rouleren niet altijd gemakkelijk is. Chauffeurs zijn bijvoorbeeld niet altijd bereid om ook productietechnische werkzaamheden te verrichten en andere werkzaamheden (bijvoorbeeld in de werkplaats of in de planning) vergen de !! # deze competenties te ontwikkelen terwijl bedrijven het vaak lastig vinden om roulatie te organiseren. Daaraan gerelateerd is het onderwerp ‘binden en boeien’ oftewel het werken aan een langere doorgroei in het bedrijf en ontwikkeling van het loopbaanperspectief. Het advies is om, voor bijvoorbeeld zeer ervaren vakmensen of hoger opgeleiden, een senior functie23!& !! # ! en in sommige bedrijven voor commercieel technisch medewerkers al praktijk.

19 20 21

Bijvoorbeeld Alles voor Groene Arbeid. Zie ook paragraaf 1.5 Bij de NS en in sommige levensmiddelenbedrijven wordt hier aan gewerkt en mogelijk kunnen bedrijven in de diervoedersec # 22 >< !!! !! # 23

Dergelijke senior functies zijn geadviseerd in de papierindustrie, bij de politie en in het onderwijs.


30

Maatwerk in arbeidstijden is een tweede ontwikkeling die plaats vindt. Dat is in de wat grotere bedrijven gemakkelijker te organiseren dan in de kleinere die vaak, juist heel variabel en klantgericht, hun producten leveren. Maatwerk voor de werktijden van de eigen medewerkers is daar veel lastiger te organiseren. De indruk bestaat dat daar bij de klanten wel wat begrip voor gekweekt kan worden. Maatwerk vergt, steeds weer, goede afspraken tussen werknemer en bedrijf waarbij wederzijdse instemming belangrijk is. Het middelgrote bedrijf in het onderzoek laat zien dat maatwerk goed mogelijk is door ‘reserve capaciteit’ te plannen. In andere sectoren lijkt er een ontwikkeling gaande van ‘ontziemaatregelen’ naar ‘preventiemaatregelen’. Bijvoorbeeld omdat de ontziemaatregelen voor ouderen een stuwmeer van vrije dagen opleveren die men niet wil of kan benutten. Met enige voorzichtigheid kunnen dergelijke maatregelen in de diervoedersector # ! & !tuur van betrokken doeners in de sector die soms moeite hebben om ‘neen’ te zeggen. In die zin is het belangrijk dat werkgevers en werknemers door middel van open communicatie met elkaar afspraken maken. !! oudere werknemers is het ontwikkelen van keuzemogelijkheden door een nieuwe mix van lichtere taken en/of aangepaste werktijden en/of aangepast salaris en deeltijdpensioen aan te bieden24. Daarbij is het van belang dat het individu niet alleen keuzemogelijkheden heeft maar ook inzicht in de consequenties er van. De Rijtijdenwet is voor een deel van de chauffeurs in de sector van belang. Deze wet veroorzaakt veel onrust omdat de chauffeurs een deel van hun inkomen uit overwerk halen. Een goede en voortdurende communicatie en voorlichting op bedrijfsniveau, inclusief rekenmodellen waaruit duidelijk wordt wat de nieuwe wet betekent voor individuele chauffeurs, lijkt raadzaam om verdere onrust te voorkomen. Daar staat tegenover dat kleine bedrijven in de diervoedersector vaak klanten in de regio hebben. Daardoor zou het kunnen dat zij veel minder last hebben van de introductie van de nieuwe rijtijdenwet dan de grote ! ! # belangrijke voorsprong hebben op andere bedrijven en sectoren.

24

Voor een groot havenbedrijf is een dergelijk advies geformuleerd.


31

4.

Advies en aanbevelingen

Levensfase bewust personeelsbeleid is passend personeelsbeleid waarmee kan worden ingespeeld op de wensen en behoeften van medewerkers in verschillende levensfasen. In dit hoofdstuk zijn de belangrijkste adviezen, naar aanleiding van de vier pilots, op een rijtje gezet. Eerst wordt de kern van het advies gepresenteerd. De volgende paragraaf bevat een advies op hoofdlijnen op de vraag: Hoe kan levensfasebewust personeelsbeleid in de diervoedersector worden ingericht? In bijlage 4 is het advies verder gedetailleerd en voor de 6 thema’s puntsgewijs uitgewerkt. Tot slot wordt er aandacht besteed aan mainstreaming van de resultaten van het onderzoek en de opgedane ervaringen25. 4.1 De kern van het advies In het onderzoek is levensfase bewust personeelsbeleid als een integraal concept benaderd. Ten aanzien van leeftijd kunnen de volgende speerpunten onderscheiden worden: ~

~#$ werktijden waarbij medewerkers invloed hebben op hun eigen werktijden, zijn hierbij de belangrijkste onderwerpen. Die maken het werken in de sector aantrekkelijker voor instromers en oudere medewerkers. ! ! kwaliteit van leidinggeven, werkoverleg, teamvorming en coaching van medewerkers onderling. Dit draagt bij aan het verminderen van ervaren werkdruk en het vinden van operationele oplossingen. " ! tussen de bedrijven, uitgewerkt worden. Dit is voor alle leeftijdsgroepen relevant, vooral voor commercieel technische medewerkers en operators. Daarbij kan worden gedacht aan taaken functieroulatie en het (verder) ontwikkelen van EVC en opleidingen. Dit ondersteunt tevens de verdere ontwikkelingen in de sector. 4.2 Het advies samengevat Imago en werving ! het personeel. ; ! ties. ! jonge medewerkers en via een netwerk van bekenden en intermediairs voor de oudere medewerkers. Organisatie ! communicatiemomenten om problemen vroegtijdig te signaleren, samen oplossingen te zoeken en teamvorming te bevorderen. Dat laatste kan bijdragen aan het verminderen van de (ervaren) werkdruk, het in stand houden van de betrokkenheid van medewerkers en zo de verdere ontwikkeling van de bedrijven bevorderen. ; ~ ! !!# < ! !!# maar ook van teamleiders en voormannen op de werkvloer. Maak daarbij gebruik van bestaande faciliteiten (cursussen, opleidingen), of ontwikkel kenniskringen waarin (jonge) leidinggevenden hun ervaringen uitwisselen.

25

Dit kan worden opgevat als de procesbegeleiding en evaluatie uit de projectaanvraag.


32

Persoonlijke ontwikkeling = ! # commercieel technisch personeel heeft behoefte aan loopbaanontwikkeling, ook operators en kantoorpersoneel zijn gebaat bij het vergaren van nieuwe kennis en ervaringen. ! modules van PTC+ en samenwerken met andere opleidings- en traininginstituten. ! # door POP-procedures in te zetten, verworven competenties in EVC-procedures vast te leggen en ~!! !Q!nen. Dat is niet alleen goed voor de ontwikkeling van het vakmanschap in de bedrijven en de eigen perceptie van de capaciteiten van werknemers, maar ook voor de mobiliteit van personeel binnen de sector. Arbeidsvoorwaarden ! korter kunnen gaan werken zonder er al te veel aan inkomen op achteruit te gaan en langer inzetbaar zijn. Mogelijk ook na hun pensioen. < ling overleg. ! ! men die kunnen ontstaan en mogelijke oplossingen. Hanteer marktconforme normvergoedingen voor medewerkers die veel op de weg zitten. Arbeidsomstandigheden, veiligheid en gezondheid ! ~ en chauffeurs verlichten, en zorg voor voldoende training bij de invoering van nieuwe systemen. < ! ! ~ # ! ! van het werk horen. < ! !! situaties en ondersteun hen daarbij. < ! ! werk en privé. Ondersteun de werknemers daarbij met bv. bodychecks of sportvoorzieningen. > (dreigen te) ontstaan. ! ! ! # achter het project is dat de bewustwording in de bedrijven ten aanzien van levensfase bewust personeelsbeleid verbeterd zou moeten worden. De vragen die daarbij naar voren komen zijn:

! ! " voor de grote, middelgrote en kleine bedrijven in de sector?

Bewustwording van het belang van levensfase bewust personeelsbeleid in de bedrijven in de diervoedersector lijkt te blijven steken op het niveau van vergrijzing van het personeelsbestand waarbij de oplossingen vooral gezocht worden in de vervanging van het personeel en alternatieve oplossingen minder scherp in beeld zijn26. Het onderzoek in de pilot bedrijven biedt een scala aan aanbevelingen die kunnen bijdragen aan oplossingen in de bedrijven. 26

Zie ook paragraaf 1.5.


33

Het gegeven dat het lastig was om pilot bedrijven te vinden baart zorgen. Een punt van aandacht hierbij is dat de pilot bedrijven al meer geïnteresseerd zijn in het onderzoek en voordelen voor zich zelf gezien hebben in medewerking aan het onderzoek. Met andere woorden: zij zijn zich al meer bewust van de problematiek rond vergrijzing en zien al meer het belang van levensfase bewust personeelsbeleid dan andere # de bewustwording en betrokkenheid van deze bedrijven27. De gehanteerde aanpak met focusgroepen waarin werknemers gehoord worden lijkt bij werkgevers en werknemers van de pilot bedrijven in goede aarde te vallen. Het aangaan van het gesprek met werknemers en werkgever in de bedrijven op zich leidt al tot verdere bewustwording van de problematiek rond levensfase bewust personeelsbeleid. De gegeven adviezen zijn in goede orde ontvangen. Wat de impact van de adviezen op langere termijn is, dat is nog onduidelijk. Het is daarbij belangrijk te realiseren dat de adviezen ‘dicht op de bedrijven’ geformuleerd zijn maar dat het daadwerkelijk doorvoeren van veranderingen (bv. aanpassen van regels, routines en cultuur) in de bedrijven lastig is. Vanuit dat perspectief valt te verwachten dat niet alle adviezen daadwerkelijk zullen worden uitgevoerd, al is het maar omdat per bedrijf het advies is op opgebouwd uit meerdere punten. Het aantrekken van een externe partij heeft als voordeel dat de informatie op gestructureerde wijze verzameld en verwerkt wordt, er onafhankelijke adviezen uitgebracht worden en dat vergelijking met ervaringen in andere sectoren mogelijk is. Nadelen van de inzet van een externe partij en de gehanteerde methode zijn er natuurlijk ook: de onderzoekers hebben zich weliswaar snel kunnen inwerken in de sector maar dat kost wel wat tijd en de gehanteerde methode vergt inzet van tijd en middelen. Toepassing van de methode door een onafhankelijke partij heeft dus wel zin maar zal niet voor alle bedrijven in de sector mogelijk of zelfs wenselijk zijn. In de volgende paragraaf wordt nader ingegaan op alternatieve aanpakken die deels sectorbreed kunnen worden toegepast. Tot slot is de gehanteerde aanpak natuurlijk een keuze uit een scala van mogelijke onderzoeksmethoden. Gezien de aard van de problematiek en het beoogde proces van bewustwording lijkt het een terechte keuze. Echter, inzicht in impact van de verschillende aanpakken tussen sectoren of meer inzicht in het verloop

! ! ! # 4.4. Aanbevelingen voor mainstreaming in diervoeders In het eerste hoofdstuk is aandacht besteed aan mainstreaming om het proces van bewustwording van de problematiek en het ontwikkelen van oplossingen voor levensfase bewust personeelsbeleid te ondersteunen. Omdat deze benadering nog niet gebruikelijk is worden de drie vormen van mainstreaming kort herhaald en de eerste aanbevelingen ten aanzien van mainstreaming28 geformuleerd. Ten eerste kan worden gesignaleerd dat het starten van een ontwikkelproject in een organisatie lang niet altijd leidt tot de daadwerkelijke implementatie ervan. In dat kader is aandacht voor verduurzaming van de

! ! kelfase van belang. Verduurzaming van de resultaten ligt heel dicht bij de uitgevoerde pilots in het project. De vier bedrijven hebben een advies op maat ontvangen dat met hen op hoofdlijnen is besproken. In het uitgebrachte advies is aangesloten bij de gesignaleerde problemen in de bedrijven.

! ! aanpassing, uitwerking en implementatie van het advies binnen de mogelijkheden van het bedrijf. < = ! menten in de bedrijven, etc. " adviezen in de bedrijven op gang te houden zodat er inzicht ontstaat in de voetangels en klemmen bij de uitvoering van levensfase bewust personeelsbeleid in de bedrijven29.

27 Zie ‘verduurzaming’ in de volgende paragraaf 28 " #" !! ! gericht op mainstreaming. 29 & lossingsrichtingen te laten uitwisselen. Levensfase Bewust Personeelsbeleid in de Diervoedersector

34

Ten tweede blijkt dat de veronderstelling dat goede ervaringen gedeeld kunnen worden en dat andere organisaties van elkaar kunnen leren vaak niet te werken. In dat kader is horizontale mainstreaming van de vernieuwing, aandacht voor de overdracht naar vergelijkbare gebruikscontexten en verspreiding van de projectresultaten van belang. We onderscheiden hierbij twee niveaus: op het eerste niveau gaat het om informatie en ervaringen uitwisselen:

% ~ !& !# !! ! ondersteunen. " bewust personeelsbeleid het onderwerp is. Dergelijke bezoeken kunnen bij bedrijven in de sector maar ook in vergelijkbare bedrijven buiten de sector plaatsvinden. Daarnaast kunnen intermediaire dienstverleners zoals uitzendbureaus en AB’s belangrijke informanten zijn. ! !!!! werknemers in andere sectoren30. ! dacht te besteden aan het onderwerp door middel van een lezing, presentaties van instrumenten31 en toepassing van regels. < #

! !! sprekers kunnen daarbij helpen32.

Een stap verder gaat het gestructureerd uitwisselen van ervaringen waarbij kennis niet alleen uitgewisseld !& #

% !#< class waarin een expert na een stevige introductie de discussie met de zaal aangaat en op gestruc ! #> !! deelnemers tussentijdse ervaringen kunnen opdoen en deze kunnen inbrengen in de masterclass. 33. Een dergelijke aanpak kent verschillende fases waarin het wederzijds vertrouwen om informatie uit te wisselen en daarover de dialoog aan te gaan, een eerste is. Daarna kan verder gewerkt worden aan het opbouwen van gezamenlijke kennis die dan, op de bedrijven toegepast kan worden en waar als input voor een volgend overleg # ! #

Ten derde blijkt keer op keer dat bottum up en top down processen tussen beleidsniveaus, organisaties en de medewerkers erin vaak zeer stroef verlopen. In dat kader is verticale mainstreaming naar andere beleidsniveaus, hetgeen bijvoorbeeld kan leiden tot verankering van de projectresultaten in nieuwe regelgeving, van belang.

% !! ! informatie34 over de ontwikkelingen in de sector en de positionering van levensfase bewust personeelsbeleid daarin van belang. #drachtgevers van het onderzoek en de werkgroep spelen daarin een belangrijke rol.

30 ! functie in de zorgsector, leidinggeven bij de NS en andere MKB bedrijven, etc. . 31 Instrumenten als EVC, POP, PAGO en slimmer roosteren kunnen helpen om levensfase bewust personeelsbeleid te concretiseren 32 De eerste plannen voor een workshop zijn in ontwikkeling. 33 Als voorbeelden kunnen hier de studieclubs in de primaire productiesector, regiobijeenkomsten van NEVEDI, maar ook projecten als ‘vlechtwerken’ van Syntens aangehaald worden. Het opzetten van dergelijke groepen blijkt lastig zeker wanneer het onderwerp niet sterk leeft. Een mogelijkheid is om te werven via de pilotbedrijven. In de projecten Pep-erin en Ondernemend Twente en bij de Melkvee Academie worden daarmee aardige resultaten geboekt. 34 Monitoring en evaluatie zoals uitgewerkt is in de werknemersenquête kan verder uitgewerkt worden met vragen waarin bewustwording, planning en implementatie, instrumenten en ervaringen met levensfase bewust personeelsbeleid verwerkt zijn.


35

Bijlage 1

Activiteiten ten behoeve van werving pilot bedrijven

Vertegenwoordigers van werkgevers, werknemers en het Productschap Diervoeder (PDV) hebben de volgende activiteiten verricht voor het werven van de pilot bedrijven. Lobby werkgevers Door brancheorganisatie Nevedi is er tot op bestuurlijk niveau lobby gevoerd onder de leden. Lobby werknemers Door de werknemersvertegenwoordiging vanuit de projectgroep is een directe lobby onder bedrijven gevoerd. Tevens is op bestuurlijk niveau van het PDV ingehaakt door adviseurs en beleidsmedewerkers productschappen van FNV Bondgenoten en CNV Bedrijvenbond in te schakelen. Overige communicatie(middelen) " ?]]*# van het PDV, FNV Bondgenoten en CNV Bedrijvenbond. Het blad wordt verspreid onder alle werknemers binnen de diervoedersector met een oplage van 6000 stuks en verschijnt 4 keer per jaar. ! = > februari 2008. = ; Projectgroep Eén van de leden van de projectgroep is het hoofd P&O van het bedrijf dat als pilot bedrijf 4 deel is gaan uitmaken van het onderzoek. Omdat het onderwerp Levensfase bewust Personeelsbeleid al in een eerder stadium op de agenda stond binnen zijn organisatie, en er dus al een zekere bewustwording was ontstaan, heeft hij voor deelname zorg kunnen dragen.


36

Bijlage 2

Aantallen werknemers en deelnemers per bedrijf in de pilots

Aantal werknemers en deelnemers aan de gesprekken in bedrijf 1 De 18 man in bedrijf 1, het kleine productiebedrijf, zijn als volgt verdeeld over de verschillende afdelingen:

@@%! !# ! [@%! # X%# % }% ! #

De gemiddelde leeftijd van de werknemers bij bedrijf 1 is bijna 46 jaar oud. In een levensfase bewust personeelsbeleid onderzoek is het nodig leeftijdsgrenzen vast te stellen. In dit traject is ervoor gekozen voor de volgende indeling:

']? # ']X@@ # X@}} #

Ter voorbereiding van het onderzoek is uitgebreid gesproken met de directeur. Ook de website is bestudeerd. Vervolgens zijn bij bedrijf 1 vier individuele gesprekken met 4 medewerkers gevoerd:

']~ % ']X@ ~ ! X@~#

Door omstandigheden, ziekte en problemen met een van de vrachtwagens, konden de gesprekken met twee andere medewerkers niet door gaan. Aantal werknemers en deelnemers aan de gesprekken in bedrijf 2 De 16 man in bedrijf 2, het gespecialiseerde productiebedrijf, zijn als volgt verdeeld over de verschillende afdelingen: X '%! directie. ! }]! # Bedrijf 2 heeft, net als veel andere bedrijven, een sterk vergrijsd personeelsbestand. De gemiddelde leeftijd ligt rond de 46 jaar met een gemiddelde arbeidsduur van iets meer dan 13 jaar en met een spreiding tussen de 0 en 33 jaar. Dit gemiddelde wordt dus naar beneden gehaald omdat een aantal werknemers onlangs is aangenomen. Er zijn ook 6 medewerkers die al langer dan 15 jaar bij het bedrijf werken.

']] # ']X@ # X@@ #

Voorafgaand aan het gesprek is uitgebreid gesproken met de directeur. Gezien de omvang van het bedrijf geeft hij de voorkeur aan deelname van zoveel mogelijk mensen aan het onderzoek. Uiteindelijk hebben 10 medewerkers in tweetallen met de onderzoekers gesproken.

[ ! # [ er 4 in de productie (als operator, assistent bedrijfsleider en bedrijfsleider). De andere 2 werken op kantoor als verkoper en administratief medewerker. X @ ! X@~ ' de productie en 1 op de administratie werkzaam is.


37

Aantal werknemers en deelnemers aan de gesprekken in bedrijf 3 In bedrijf 3, het transportbedrijf, werken iets meer dan 60 mensen. In dit bedrijf zijn ’s avonds drie groepsgesprekken gevoerd met in totaal 20 medewerkers. Voorafgaand aan het gesprek heeft de directeur inzicht gegeven in het bedrijf en het personeelsbeleid. Medewerkers totaal Chauffeur Planner Medewerker kantoor Medewerker wasstraat Medewerker werkplaats Chef werkplaats HFA Directeur Totaal werknemers Gesproken met Chauffeur Planner Medewerker kantoor Medewerker wasstraat Medewerker werkplaats Chef werkplaats HFA Gesproken met Gemiddelde Arbeidsduur Leeftijd

Tot 30 jaar 8,5 1 1 1 0,5

11 5 1

30 tot en met 45 jaar 30 2 2 1 2 1 1 1 40

Ouder dan 45 jaar

5

5

21

21

1 1

1 1

7

8

5

3,3 24,5

7,7 37,3

2,5 50,8

Aantal werknemers en deelnemers aan de gesprekken in bedrijf 4 & ! =# ken met 2 OR-leden, 2 MT-leden en 2 verkoopleiders. Daarna zijn 3 focusgroepsgesprekken gevoerd. Afdeling Rundvee Varkens Pluimvee Buitendienst Geiten Functienaam Bedrijfsadviseur Specialist Teamleider Accountmanager Gemiddelde Arbeidsduur Leeftijd

Tot 30 jaar 6 1

30 tot en met 45 jaar 2 7

Ouder dan 45 jaar 2 4 1 1 1

7 1 (+ 3)

5 4 (1)

3 3 (1) 1 2

2,3 jaar 25,3 jaar

10,6 39,9

22,3 49,7

1


38

Bijlage 3

Acties van medewerkers zelf en het bedrijf

Tijdens de focusgesprekken is deelnemers steeds gevraagd een beschrijving te geven van acties die kunnen worden ondernomen om met plezier en gezond te blijven werken. Daarbij is een onderscheid gemaakt naar acties die de werknemers zelf kunnen ondernemen en acties die door het bedrijf zouden kunnen worden ondernomen. Beantwoording van deze vraag bleek soms moeilijk, er zijn zodoende slechts een zeer beperkt aantal mogelijke acties beschreven. De aanpak in bedrijf 1 en 2 wijkt met individuele interviews en interviews met 2 personen enigszins af van de aanpak in bedrijf 3 en 4 waarin met focusgroepen is gewerkt. In die groepen is steeds nadrukkelijk gevraagd wat er leuk is aan het werken in het bedrijf en die gegevens zijn bij de beschrijving cursief opgenomen. BEDRIJF 1 De jongste groep bedrijf 1: < >$Q # De middengroep bedrijf 1: ! bedrijfsbezoeken. < ! ! # De oudste groep bedrijf 1: # # < # BEDRIJF 2 De middengroep bedrijf 2: > # < !! # De oudste groep bedrijf 2: !!# < ! # BEDRIJF 3 De jongste groep bedrijf 3: D e jongeren geven aan met plezier voor het bedrijf te werken (salaris, leuk werk, onderlinge sfeer, (goede) contacten met collega’s en klanten en variatie). ! en door rustiger te rijden bij drempels en rotondes. Een enkele keer wordt aangegeven dat openstaan voor nieuwe ervaringen en zelf zorgen voor plezier in het werk belangrijke persoonlijke acties kunnen zijn. " ! aal. Daarnaast zou het bedrijf mogelijk kunnen zorgen voor tijd om te sporten en aandacht kunnen Z activiteiten zoals personeelsfeesten. De middengroep bedrijf 3: De middengroep vindt het werk leuk door collega’s, gezellig bedrijf, waarin door de beperkte grootte ook nog persoonlijke aandacht is. De deelnemer van de administratie geeft aan dat er goede mogelijkheden zijn om te leren en verdere verdieping in de functie te vinden. ! voorbeeld door uitdagingen in het werk te blijven zoeken en de eigen werkzaamheden uit te breiden. " zien, zowel op persoonlijk vlak als voor het werk, de werkzaamheden, en door werknemers moge-


39

lijkheden te bieden om te blijven groeien in het werk. De oudste groep bedrijf 3: De oudere medewerkers noemen de mogelijkheid om parttime te werken, regelmatiger werk(-tijden) en een lagere werkdruk. Zij geven aan dat de sfeer in het bedrijf onderling goed is, maar de frequentie van contacten is vrij laag. ~ ! zondheid, en noemen daarbij bovendien eigen aandacht voor het materiaal. " ~ door onderlinge contacten te (blijven) stimuleren. BEDRIJF 4 De jongste groep bedrijf 4: D e groep jongeren waardeert de vrijheid, het ondernemerschap, de variatie en de ruimte die zij krijgt om hun werk te doen positief. De jongeren groeien inhoudelijk en als mens in het werk dankzij de sociale contacten en de bottum-up manier van werken in het bedrijf. ! zijn naar het bedrijf toe. Ook moeten de jongeren leren om hun werkdruk in de hand te houden. Zij

! !& moeten leren stellen. < mag nemen (bv arbeidsvoorwaarden). Het bedrijf moet mogelijkheden tot verbreding en verdieping bieden, teams waarborgen en leidinggevenden moeten hun mensen ondersteunen. De middengroep bedrijf 4: Voor de middengroep is uitdaging en variatie in de loopbaan zeer belangrijk. Zij is sterk klantgericht (technisch goed presterende en verdienende klanten) en delen de ambitie van het bedrijf om beter te zijn dan de concurrent. ! initiatief nemen) bovenaan op de agenda van dat wat zij zelf kunnen doen. Ook geven zij aan dat zij beter hun werkdruk in de gaten moeten houden en contacten met hun collega’s moeten onderhouden. < " ondersteuning bij de uitvoering en planning en verminderen van werkdruk. Ook moeten leidingge !&# ! ! &# De oudste groep bedrijf 4: # vinden het belangrijk om zichzelf te blijven ontwikkelen en hebben de ambitie om beter zijn dan de concurrent, ten behoeve van de klant. Zij lijken de minste werkdruk te ervaren. ! # door te focussen op onderwerpen onderhouden zij een motivatie om de beste te zijn. Ook vinden zij het belangrijk om duidelijk te zijn om tot verandering te komen. Werkdruk beheersen zij door nee te zeggen, goed te plannen, vrij te nemen en gezond te blijven. < heden moet bieden. Zij legt het accent op coachend leiding geven, coaches en loopbaanbegeleiding en doorgroeimogelijkheden en overdracht van ervaringen. Zij opteren voor fysieke en morele steun (respectievelijk sportkaart en waardering).


40

Bijlage 4

De gedetailleerde adviezen

1

Advies ten aanzien van cultuur, sector en imago $ # ! ! # ! ! onderwerpen als dierenwelzijn en milieu.

2

Advies werving en behoud van personeel Advies werving van personeel ! + "<Q #; lopen, afstudeeropdrachten en onderzoek verrichten en zorg voor een goede begeleiding. # dat dat op verschillende manieren kan werken. Ten eerste kan het bestaande relatienetwerk nagetrokken worden op boeren die nevenactiviteiten zoeken of het bedrijf willen afbouwen. In de pilots vinden we voorbeelden van ex-boeren die nu werken als commercieel technisch medewerkers, chauffeur en operator. ! heden tot tussentijdse rust) en soms ook regelmatige werktijden opties zijn. Ontwikkel daar mogelijkheden voor. ving om personeel uit te wisselen.

Advies behoud van personeel #> name onderwerpen zoals de balans werk - privé, persoonlijke ontwikkeling, gunstige arbeidsvoor !~ #

! !&

3

4

! vakmanschap te bieden. Ook het ontwikkelen van mogelijkheden tot opleiding en roulatie tussen de ! de omvang. ling te bieden, waarbij zowel aandacht voor variatie in de werkzaamheden, als voor verdieping van kennis tot de wensen van de medewerkers horen. ~ werkzaamheden en aanpassing van werktijden mogelijk. Voor deze groep kan het ook aantrekkelijk zijn om hun kennis aan jongere medewerkers over te dragen (bv. in de rol van mentor). Advies organisatie ! !! gelijkheden zijn voor meer gestructureerd overleg. ! omdat dat het personeel en het bedrijf ten goed kan komen. !! ! breed beeld op het bedrijf te helpen ontwikkelen en om oudere medewerkers kennis en ervaring te laten overdragen. ! gebruik te maken van bestaande voorzieningen, of het oprichten van kenniskringen voor leidinggevenden. Advies arbeidsvoorwaarden Advies primaire arbeidsvoorwaarden ! !


41

5

6

loonschalen. < ! ! !# > # nemers. Maar er zijn veel medewerkers in de spitsuur fase voor wie een goede parttime regeling van belang is. ! ! &~ beperken. Advies secundaire arbeidsvoorwaarden ! !!! ! worden aan de ontwikkeling van de daadwerkelijke kosten. Advies arbeidsomstandigheden ! ! ! vrachtwagen en laad- en lossystemen zodat de fysieke belasting (inclusief stof en lawaai) van het personeel vermindert. ! ! ningen en het inpassen van het gebruik ervan in de dagelijkse routines. # # neel is dat belangrijk. ! ! ! Z # o Dat kan onder andere door zaken bespreekbaar te maken en toe te zien op naleving van afspraken over deze onderwerpen. o Maar ook door het aanbieden van voorzieningen als bodychecks (zeker voor ouderen van belang), sportfaciliteiten en veiligheidsinstructies en ondersteuning bij crisissituaties op de primaire productiebedrijven. Advies persoonlijke ontwikkeling & # kan voor een deel vorm gegeven worden door wisseling van taken en functies en wisseling tussen bedrijven < ! # medewerkers, maar juist ook voor medewerkers in het midden en eind van hun loopbaan kan deze aandacht zeer belangrijk zijn. < ! ondersteuning bij het nadenken over hun toekomst. Q ! heden van EVC en leren op de werkplek.


42

Levensfase Bewust Personeelsbeleid in de Diervoedersector

Recommend Documents