Personeelsbeleid in de brede school

Personeelsbeleid in de brede school

Postbus 556 2501 CN Den Haag

F 070 - 345 75 28 Lange Voorhout 13 2514 EA Den Haag E [email protected] I www.onderwijsarbeidsmarkt.nl

O N D E R Z O E K S R E E K S

T 070 - 376 57 70

2005

2006

2007



Oberon, Utrecht Michiel van der Grinte Inge Visser Ton Klein Joke Kruiter Marco Zuidam

SBO, september 2008

Uitgave: Sectorbestuur Onderwijsarbeidsmarkt (SBO), Den Haag Auteurs: Michiel van der Grinte, Inge Visser, Ton Klein, Joke Kruiter, Marco Zuidam Opmaak: Jolanda Witvoet, Alphen aan den Rijn Druk: Ando, Den Haag

ISBN 978-90-77864-36-4 © september 2008, Sectorbestuur Onderwijsarbeidsmarkt, Den Haag

Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd en/of openbaar gemaakt door middel van druk, fotokopie, geluidsband, elektronisch of op welke andere wijze ook zonder voorafgaande schriftelijk toestemming van de uitgever.

Inhoudsopgave

Voorwoord

6

1 Managementsamenvatting

8

1.1 Werkwijze 1.2 Conclusies 1.3 Leeswijzer

9 10 14

2 Casusbeschrijvingen

16

2.1 Stichting Akkoord! – Het Maasveld (Venlo) & De Vossener (Tegelen) 2.2 La Bellettsa – De Poort (Maastricht) 2.3 Kantoortijdenschool Bikube (Hoofddorp) 2.4 De Catamaran (Rotterdam) 2.5 De Diamant (Apeldoorn) 2.6 Forum ’t Zand - Het Zand (Utrecht) 2.7 De Horst – De Paperclip (Heerhugowaard) 2.8 Het Meesterwerk (Almere) 2.9 De Prinsehaghe (Den Haag) 2.10 Vensterschool Stadspark - De Starter (Groningen)

17 23 27 32 37 41 46 49 55 60

3 Stappenplan

66

4 Achtergrond en begrippenkader

76

Bijlagen

84

Bijlage 1 Tabel instrumenten personeelsbeleid Bijlage 2 Contactinformatie brede scholen

5


85 87

Voorwoord


Voorwoord Onderzoeks- en adviesbureau Oberon heeft in opdracht van het Sectorbestuur Onderwijsarbeidsmarkt onderzoek gedaan naar personeelsbeleid in brede scholen. Dat brede scholen in Nederland aan een opmars bezig zijn, is al langer bekend. Het doel van dit onderzoek is om goed zichtbaar te maken welke consequenties dat heeft voor het personeelsbeleid van scholen en hun samenwerkingspartners. Daarvoor is een opzet gekozen waarbij tien vergevorderde brede scholen in Nederland zijn bezocht en beschreven. De tien casussen die hier worden gepresenteerd, maken duidelijk dat de werkvloer van de brede school danig in beweging is en ook nog wel even zal blijven. Dat leidt tot nieuwe taken en functies, aanpassingen in de organisatiestructuur en bijstelling van het personeelsbeleid. Het doel van dit rapport is om scholen (en instellingen) daarbij te ondersteunen. Wij danken alle schoolbesturen, directeuren en medewerkers van de brede scholen die aan dit onderzoek hebben meegewerkt. Dankzij hen is dit onderzoek uitgemond in een inspirerende zoektocht naar succesvolle bestanddelen van personeelsbeleid van brede scholen die in de kopgroep opereren. Michiel van der Grinten Onderzoeks- en adviesbureau Oberon

7




Managementsamenvatting Het aantal brede scholen in Nederland groeit in hoog tempo. Veel inhoudelijke zaken zoals visie, doelen, aanbod van activiteiten, samenwerking, huisvesting en beheer zijn inmiddels in kaart gebracht1. Maar over de gevolgen van brede scholen voor personeel en personeelsbeleid is nog minder bekend. Daarom heeft het Sectorbestuur Onderwijsarbeidsmarkt (SBO) aan onderzoeks- en adviesbureau Oberon gevraagd om daar onderzoek naar te doen. In dit hoofdstuk beschrijven we onze werkwijze en zetten we de belangrijkste uitkomsten op een rij.

1.1 Werkwijze We zijn als volgt te werk gegaan. Op basis van onderzoeksgegevens, websites, documenten en raadpleging van experts per e-mail en telefoon hebben we een groslijst van vergevorderde brede scholen in Nederland opgesteld. Die brede scholen hebben we benaderd om de gegevens te verifiëren en om na te gaan of ze bereid waren aan het onderzoek mee te werken. Vervolgens hebben we in overleg met de opdrachtgever een definitieve selectie van tien brede scholen bepaald. Daarbij hebben we gestreefd naar een zo groot mogelijke variëteit wat betreft doelstellingen, spreiding over stad en platteland, verschillen in samenwerkingspartners en wijze van huisvesting. We hebben de tien brede scholen bezocht, informatie en documenten verzameld en interviews gehouden met de directeur, verschillende personeelsleden en het schoolbestuur. Van elke brede school is vervolgens een casusbeschrijving opgesteld. Die beschrijvingen zijn door de respondenten aangevuld en goedgekeurd voor publicatie. Daarnaast hebben we de informatie en inzichten gebundeld in een kort stappenplan voor personeelsbeleid in brede scholen. En tenslotte hebben we bijbehorende instrumenten zoals functiebeschrijvingen, gespreksleidraden en competentieprofielen op een rij gezet, voor zover die nu al beschikbaar zijn. We benadrukken dat de door ons gevolgde werkwijze niet uitmondt in een representatief beeld van brede scholen in Nederland. We hebben met opzet koplopers geselecteerd. Dat betekent dat u in dit rapport geen gemiddelden krijgt voorgeschoteld, maar beelden van brede scholen die momenteel in Nederland voorop lopen op het gebied van personeelsbeleid binnen de brede school. 1 Zie onder andere Brede scholen in Nederland – Jaarberichten. Oberon, 2001, 2002, 2003, 2005 en 2007. Beheer en exploitatie van brede scholen. Oberon & Stichting Brede School Nederland, 2006. Handboek Brede School 0-12. Oberon & Sardes, 2007.

9


1.2 Conclusies Hoewel de tien brede scholen in veel van elkaar verschillen, timmeren zij allemaal met een aanstekelijk enthousiasme aan de weg. Dat maakte dit onderzoek tot een inspirerende onderneming. De tien scholen zijn onmiskenbaar organisaties die een nieuwe weg zijn in geslagen. Ze zijn meer dan voorheen gericht op hun omgeving en op hun betekenis voor de wijk en de samenleving. Ze geloven in hun aanpak en zijn in staat om dat overtuigend over te brengen. In de casusbeschrijvingen kunt u hun verhalen stuk voor stuk bezien. Met de volgende punten vatten we de rode draad in die verhalen samen.


1. Het is anders werken in een brede school Werken in een brede school vraagt meer van je dan werken in een reguliere ‘op zichzelf staande’ basisschool. Je wordt breder aangesproken: niet alleen op je didactische kwaliteiten, maar ook op andere vaardigheden op bijvoorbeeld het sportieve of culturele vlak, op je flexibiliteit en op je betrokkenheid bij je omgeving. Ook wordt een beroep gedaan op je capaciteiten om samen te werken met mensen uit de kinderopvang, welzijn, zorg, cultuur en sport. Je krijgt er echter ook veel voor terug. Samen met professionals uit andere disciplines ben je in staat kinderen, ouders en buurtbewoners meer te bieden dan onderwijs alleen: kinderen meer ontwikkelingskansen, ouders meer ruimte om werk en gezin te combineren en de buurt meer samenhang en ontmoeting. Uit elk van de tien casussen, van Maastricht tot en met Groningen, blijkt dat de ontwikkeling tot brede school onherroepelijk veranderingen met zich meebrengt voor personeel en organisatie en dus ook ander personeelsbeleid vereist. Zowel het team als de directie krijgt andere, vaak bredere taken en er ontstaan nieuwe functies. Persoonlijke ontwikkelingsplannen worden bijgesteld onder invloed van de brede school. Beoordelingsen functioneringsgesprekken, scholing, werving en selectie krijgen een nieuwe, bredere invulling. 2. Directeuren ontwikkelen zich tot algemeen manager Schoolleiders krijgen in brede scholen een bredere functie. Uit de casussen komt naar voren dat schoolleiders hun managementtaken voor de brede school gaan uitbreiden. Zij geven dan niet alleen meer leiding aan hun eigen team, maar steeds vaker ook aan professionals uit andere disciplines. Denk bijvoorbeeld aan de aansturing van combinatiefunctionarissen, groepsleiding van voorschool en peuterspeelzaal, tussenschoolse opvang en begeleiders van naschoolse activiteiten. Dat gebeurt nu nog op informele basis. De directeur van de school moet afspraken maken met het management van de

10


betreffende welzijnsinstellingen en kinderopvangorganisaties. Dat management is meestal niet - of maar af en toe - op locatie aanwezig. Zij moeten de schoolleider dan de ruimte bieden om de dagelijkse aansturing te verzorgen. Soms gaat dat mandaat verder en kan een directeur zitting nemen in de sollicitatiecommissie voor nieuwe medewerkers van één van de andere organisaties. Mooie voorbeelden van schoolleiders die als brede school directeur opereren, treft u onder meer aan in de casussen uit Almere, Apeldoorn, Maastricht en Venlo. 3. Combinatiefuncties slaan aan Combinatiefuncties komen momenteel nog mondjesmaat en met vallen en opstaan tot stand2. Zo is er bijvoorbeeld vaak sprake van tijdelijke aanstellingen, meerdere deelcontracten en is de aansturing nog niet goed geregeld. Toch zijn de eerste ervaringen op de werkvloer positief. Combinatiefuncties worden alom als een aanwinst voor de organisatie beschouwd. We kwamen onder andere combinaties tegen van functies in de school (zoals onderwijsassistent, sportvakdocent, docent handvaardigheid en begeleiding van leerlingen die extra zorg behoeven) met buitenschoolse functies in bijvoorbeeld de tussenschoolse - en naschoolse opvang en activiteiten. De combinatiefunctionarissen geven zelf aan dat zij met veel plezier zowel binnen als buiten de school werken. Zij merken dat ze voor kinderen en ouders al snel een vertrouwd gezicht zijn omdat ze vaak ook buiten de schooltijden nog aanspreekbaar zijn. Zij worden over het algemeen collegiaal benaderd en gemakkelijk in het (brede) schoolteam opgenomen. Schoolleiders en leerkrachten zijn enthousiast over het feit dat er eindelijk iemand is die persoonlijk een verbinding vormt tussen binnen- en buitenschoolse zaken. Voorbeelden van ervaringen met combinatiefuncties vindt u terug in de casussen uit Apeldoorn en Heerhugowaard. 4. Leerkrachten worden ontlast Het klinkt misschien tegenstrijdig na alle voorgaande opmerkingen, maar leerkrachten in deze brede scholen ervaren dat zij zich na verloop van tijd weer meer op het lesgeven kunnen concentreren. Ze merken dat zij taken op het vlak van bijvoorbeeld extra zorg voor kinderen en ouders, overblijven, naschoolse activiteiten en relaties met de buurt kunnen overdragen aan andere professionals. Dat geeft hen lucht en schept ruimte in de organisatie. Schoolleiders 2 Zie ook Monitor Dagarrangementen & Combinatiefuncties (Oberon 2006,

2007, 2008 (i.v.)) en het rapport van de Taskforce combinatiefuncties, maart 2008.

11


geven aan dat dat ook juist hun bedoeling is: geen taakverzwaring. Zij vinden dat de brede school niet op de schouders van leerkrachten moet rusten, maar door de directeur zelf en door andere, deels nieuwe functionarissen in de organisatie moet worden gedragen. Dat betekent overigens niet dat de brede school bij leerkrachten wordt weggehouden. Zij worden wel degelijk geprikkeld om bij te dragen aan het geheel aan activiteiten van de brede school. Bijvoorbeeld door kinderen aan te sporen om aan activiteiten deel te nemen of door hun klaslokaal ter beschikking te stellen. Brede scholen die expliciet aandacht besteden aan versterking van de positie van leerkrachten treft u onder meer aan bij de casus van Rotterdam.


5. Het nieuwe personeelsbeleid moet nog worden vastgelegd De veranderingen in personeelsbeleid en organisatie zijn gaande. Maar dat heeft niet altijd geleid tot aanpassing van de instrumenten voor personeelsbeleid. Die zijn nog niet allemaal toegesneden op de brede school. Functie- en competentieprofielen, persoonlijke ontwikkelingsplannen en de cyclus van functioneringsen beoordelingsgesprekken (jaargesprekken) zijn meestal nog gebaseerd op de ‘oude’ situatie. De systematiek hoeft niet gewijzigd te worden. Maar de gespreksleidraden, checklists, functieprofielen en dergelijke moeten inhoudelijk wel worden aangepast. Met werving, selectie en scholingsbeleid wordt vaak wel al ingespeeld op de ‘nieuwe’ multidisciplinaire werkomgeving. Bruikbare instrumenten zijn bijvoorbeeld de functiebeschrijvingen van de Prinsehaghe in Den Haag en de competentiechecklist van De Starter in Groningen (zie bijlage 1 voor een overzicht van instrumenten per casus). 6. Schoolbesturen gaan maatschappelijk ondernemen Schoolbesturen treffen voorbereidingen om zich sterker te profileren als maatschappelijke onderneming. Dat betekent dat zij zich met hun scholen bezinnen op de betekenis van de school voor de samenleving en de relatie tussen school en omgeving. Dat doen zij door samen met instellingen voor welzijn, kinderopvang, zorg, sport en cultuur meer te bieden dan onderwijs alleen. Een nieuwe ontwikkeling op dit vlak is dat schoolbesturen in het verlengde daarvan ook overwegen om hun werkterrein te verbreden door in de toekomst op te gaan treden als werkgever voor bijvoorbeeld werknemers in de kinderopvang en welzijnssector. Alle brede scholen hebben het maatschappelijk ondernemerschap hoog in het vaandel staan. Expliciete uitspraken daarover vindt u terug in de casus van Utrecht.

12


7. Integrale bedrijfsmodellen zijn in aantocht Schoolbesturen en schoolleiders kunnen met hun strategie voor de verdere ontwikkeling van hun brede scholen twee kanten op: 1. De netwerkorganisatie: de brede school blijft een multidisicplinair samenwerkingsverband waarvan de verantwoordelijkheden zijn verdeeld over de diverse partners; 2. Het integrale bedrijfsmodel: de verantwoordelijkheden, inclusief werkgeverschap en management worden zoveel mogelijk ondergebracht bij één organisatie. Op het spoor van de netwerkorganisatie borduurt de school voort op de zogenaamde makelaarsfunctie3. De school opereert daarin op basis van gelijkwaardigheid als een ketenpartner van instellingen voor welzijn, kinderopvang, zorg, sport en cultuur. Het voordeel daarvan is dat voortgebouwd kan worden op huidige contacten en werkwijzen. Dit spoor kent ook geen wettelijke of juridische belemmeringen en is dus relatief eenvoudig verder te bewandelen. Het belangrijkste nadeel van dit model is dat de aansturing van de medewerkers van de brede school in verschillende handen is. De dagelijkse leiding kan hooguit op informele basis onder één noemer worden gebracht. Dat vraagt om extra inspanningen op het vlak van afstemming tussen de diverse managers. Op het andere spoor wordt met de brede school toegewerkt naar een integraal bedrijfsmodel. De ambitie is dat onderwijs, kinderopvang en welzijn in de toekomst deel gaan uitmaken van één multidisciplinaire organisatie. Dat wil zeggen dat er sprake is van één team, met één werkgever en één (algemeen) directeur. Die organisatie is bij voorkeur gehuisvest onder één dak. De voordelen daarvan zijn dat de dagelijkse leiding in één hand ligt en dat dat ook formeel is geregeld. Voor kinderen en ouders is er dan ook één duidelijk aanspreekpunt. En dat geldt ook voor professionals. Bovendien is zo’n integrale organisatie flexibeler in haar opereren en beter in staat eenduidig kwaliteitsbeleid te voeren. Een nadeel is dat er nog heel wat obstakels moeten worden overwonnen. Onder meer op financieel, fiscaal en juridisch terrein (denk aan CAO’s, Arbo-wetgeving, salariering, BTW en dergelijke). Een ander nadeel is dat de verhoudingen met de samenwerkingspartners danig verstoord kunnen raken. Je komt immers in een concurrentiepositie terecht met een aantal van je voormalige partners. Brede scholen die deze weg (gaan) inslaan zijn onder andere te vinden in Apeldoorn, Hoofddorp en Venlo.

3 vgl. de scenario’s van Fons van Wieringen, advies Spelenderwijs, Onderwijsraad 2006

13


1.3 Leeswijzer


In hoofdstuk 2 treft u de tien casusbeschrijvingen aan. Hoofdstuk 3 bevat een beknopt stappenplan voor de (verdere) ontwikkeling van personeelsbeleid in brede scholen. In hoofdstuk 4 geven we een nadere toelichting op het begrip brede school en het begrip integraal personeelsbeleid. Bijlage 1 bevat een schematisch overzicht van de instrumenten voor personeelsbeleid die in de casussen en het stappenplan aan de orde komen. Meer informatie hierover vindt u op de website van het SBO (www.onderwijsarbeidsmarkt.nl). Als u meer wilt weten over de werkwijze van de brede scholen in de casussen kunt u rechtstreeks contact opnemen met de scholen. In bijlage 2 vindt u de contactpersonen en contactinformatie.

14


15




Casusbeschrijvingen In dit hoofdstuk treft u korte beschrijvingen van tien brede scholen aan. Zoals u zult zien, heeft elke brede school zijn eigen verhaal. We hebben voor de beschrijvingen dan ook alleen op hoofdlijnen een vast format gehanteerd. Elke casus opent met een algemene profielschets van de brede school en haar omgeving. Vervolgens vatten we sterke kanten van de aanpak van de school op het gebied van personeelsbeleid kernachtig samen. Dit is gebaseerd op de interviews die we hebben afgenomen op de scholen en vanuit de expertise en onderzoeksblik van Oberon is een analyse gemaakt van de sterke punten per school. Daarna komen de belangrijkste kenmerken van de casus aan bod. We sluiten elke beschrijving af met een overzicht van valkuilen en oplossingen.

2.1 Stichting Akkoord! – Het Maasveld (Venlo) & De Vossener (Tegelen) Profiel Stichting Akkoord! Po is het bevoegd gezag van negen openbare scholen voor basisonderwijs in de gemeenten Beesel, Horst a/d Maas, Maasbree, Sevenum en Venlo. Het schoolbestuur wil zijn scholen de komende jaren doorontwikkelen tot flexibele wijkvoorzieningen. Dat wil zeggen dat de school niet alleen onderwijs verzorgt maar samen met andere partners ook opvang en vrije tijdsactiviteiten biedt voor 0- 13 jarigen. Daartoe is een overeenkomst gesloten tussen alle negen scholen en partners op het gebied van opvang en welzijn. In deze casus worden de sterke elementen in de werkwijze van de basisscholen Het Maasveld en De Vossener in Venlo/Tegelen nader belicht. De openbare Jenaplanbasisschool Het Maasveld ligt in een nieuwbouwwijk en werkt sinds enkele jaren intensief samen met peuterspeelzaal, kinderdagverblijf en buitenschoolse opvang. Het Maasveld wordt momenteel intern verbouwd. Drie lokalen worden verbouwd tot peuterspeelzaal- en kinderdagverblijfruimte. Daarnaast wordt een ruimte voor voor- en naschoolse opvang gerealiseerd. De basisschool wordt uitgebreid met vier permanente lokalen. Als de nieuwbouw gereed is zijn alle voorzieningen in de vorm van een kindercentrum én basisschool gehuisvest onder één dak. Openbare basisschool de Vossener ligt in een oudere stadswijk en herbergt een peuterspeelzaal en voor- en naschoolse opvang voor de scholen in de directe omgeving. In samenwerking met de welzijnsorganisatie worden activiteiten voor (allochtone) ouders en

17


bemiddeling georganiseerd. In samenwerking met de stichting Turks Onderwijs Nederland krijgen kinderen cultuurlessen in de Turkse taal. Ook komt elke week de “Schatkist op wielen” met een groot aanbod aan speelmateriaal waar alle kinderen uit de wijk gebruik van kunnen maken. In het kader van het project dagarrangementen zijn er combifunctionarissen aangesteld die voor alle scholen een naschools aanbod ontwikkelen met activiteiten voor kunst & cultuur en sport & spel. Daartoe wordt samengewerkt met culturele instellingen, sportverenigingen en andere particuliere sportinstellingen. Het betreft gesubsidieerd aanbod en kinderen kunnen tegen gereduceerd tarief workshops volgen op diverse disciplines (dans, theater, beeldende kunst etc.) en een groot aantal sporten beoefenen. Voor de tussenschoolse opvang wordt op elke school, waaronder ook Het Maasveld en De Vossener, een betaalde coördinator aangesteld. Doel is om te komen tot een kostendekkend tarief, met gecertificeerde en betaalde vrijwilligers en een centraal administratie- en registratiesysteem.


Kracht van de school De kracht van deze scholen schuilt in de wijze waarop het bestuur samen met directeuren en in overleg met samenwerkingspartners weloverwogen toewerkt naar een integrale aanpak. De sterke punten zijn samengevat: • Integraal bedrijfsmodel: De stichting Akkoord! Po kiest met haar scholen voor integrale bedrijfsvoering. Het streven is om de disciplines onderwijs, opvang en ontspanning in één team onder te brengen, grotendeels in dienst bij één werkgever en met één algemeen directeur voor elke locatie. • Stapsgewijze aanpak: Het schoolbestuur werkt met haar scholen en partnerorganisaties stapsgewijs aan de invoering van het integrale model. Er is ruim tijd gereserveerd voor visievorming en het creëren van draagvlak bij directies, binnen de schoolteams en bij de partners. Tegelijkertijd zijn de voorbereidingen getroffen voor een nieuw functiehuis en uitbreiding van het werkgeverschap voor personeel van partners binnen de brede school. Investeren in gedeelde visie Het schoolbestuur is in de eerste fase van de brede school ontwikkeling alleen bezig geweest met visievorming. Er is allereerst een omslag in denken gerealiseerd met de directeuren van de negen scholen. Een integrale benadering onderwijs, opvoeding en ontspanning voor kinderen van 0-12 jaar is het toekomstideaal. Een centraal element in de visie is de brede ontwikkeling van kinderen. Door

18


samenwerking tussen leerkrachten en de leiding van peuterspeelzaal, kinderopvang en naschoolse activiteiten kan een totaalpakket worden neergezet. Kinderen krijgen in doorlopende lijnen vanuit de speelzaal en de opvang bagage mee die in het onderwijs van pas komt en omgekeerd. De directeur trekt de kar en houdt de visie levend. De visie is uitgebreid besproken binnen het schoolteam. Hoe moet het onderwijs eruit komen te zien? Welke voorzieningen in de wijk kunnen worden gekoppeld? Welk aanbod is gewenst? De visie wordt gedragen door het personeel en zaken rond visie komen terug in de jaarlijkse evaluatie met leerkrachten. De visie is daarnaast besproken met diverse gemeenten en alle grote en kleine partnerorganisaties voor welzijn, kinderopvang en peuterspeelzaalwerk. Het schoolbestuur trekt deze kar. De partners krijgen in het kader van het project dagarrangementen de uren vergoed die zij hieraan besteden. De eerste periode van visievorming is afgesloten met een miniconferentie en de samenwerking is vastgelegd in een manifest. Daarnaast is er behoefteonderzoek uitgevoerd door middel van diepte-interviews onder kinderen en ouders. Op weg naar een integraal bedrijfsmodel Vanaf januari 2009 gaat het schoolbestuur ook optreden als werkgever van niet-onderwijspersoneel. Daartoe is er een stichting dagarrangementen opgericht onder de koepel van het schoolbestuur. Combinatiefunctionarissen en beroepskrachten voor naschoolse activiteiten zullen in dienst treden bij deze stichting, waarmee dit personeel onder aansturing komt van de school. Er wordt gewerkt aan een eigen arbeidsvoorwaardenregeling voor personeel van de partners in de school die onder werkgeverschap van het schoolbestuur komen. Hiermee wordt voortgebouwd op de huidige situatie waarin het personeel van partners zich al steeds meer onderdeel van het team van de school voelt. Ze hebben meer contact met onderwijspersoneel van de school dan met collega’s van de eigen organisatie. Ook de aanstelling van nieuwe personeel gebeurt nu al in nauwe samenspraak tussen school en partner. Ook in de communicatie komt het integrale model tot uiting. School en partners zullen als kindcentrum een gezamenlijke naam gaan hanteren. ‘Er wordt gewerkt aan een eigen arbeidsvoorwaardenregeling voor personeel van de partners in de school die onder werkgeverschap van het schoolbestuur komen’.

19



Directeuren krijgen een spilfunctie in het nieuwe functiehuis In het nieuwe functiehuis zal er sprake zijn van één team voor onderwijs, opvoeding, opvang en ontspanning met één personeelskamer en gezamenlijke activiteiten. Er zullen enkele nieuwe functies worden ingericht. Al het personeel van de brede school/ kindcentrum wordt door dezelfde directeur aangestuurd. Op alle scholen van het schoolbestuur zal daarvoor een integraal manager worden aangesteld. Het ligt voor de hand dat dit in veel gevallen de huidige schooldirecteur zal zijn. De directeur krijgt een bredere verantwoordelijkheid en zal taken delegeren naar twee of drie teamleiders voor verschillende afdelingen. De huidige coördinatoren van peuterspeelzaal, kinderdagverblijf en buitenschoolse opvang zullen deels andere taken krijgen. Daarnaast worden nieuwe combinatiefuncties gecreëerd voor de coördinatie van tussenschoolse opvang, sport en cultureel aanbod. Voor de leerkrachten wordt meer ruimte geschapen om het primaire onderwijsproces goed gestalte te geven. Onder meer door de inzet van extra onderwijsassistenten. Wel wordt van hen gevraagd dat zij contacten met collega’s uit de andere disciplines onderhouden, kinderen enthousiasmeren voor bijvoorbeeld sporten cultuuractiviteiten en af en toe hun lokaal afstaan voor andere activiteiten binnen het kindcentrum. De conciërge krijgt bredere beheertaken onder aansturing van de algemeen manager. Een loketfunctie voor alle disciplines, kennismanagement en algemeen beheer. Consequenties voor personeelsbeleid De missie van de stichting Akkoord op het gebied van personeelsbeleid is: vanuit eigen kracht verbinding maken met anderen en bereid zijn om van elkaar te leren. Bij de professionele cultuur die men voorstaat, hoort competentiegericht ontwikkelen, coachend leidinggeven en de gewoonte om kennis te delen. In de nieuwe situatie is de algemeen directeur het aanspreekpunt voor al het personeel in de brede school. De directeur voert jaarlijks functioneringsgesprekken met alle personeelsleden. Beoordelingsgesprekken zijn er eens per drie jaar. De toekomstige teamleiders zullen daarnaast aparte gesprekken voeren met medewerkers over hun persoonlijk ontwikkelingsplan (POP). Er zijn functiebeschrijvingen opgesteld voor de combinatiefunctionarissen en de toekomstige coördinatoren. Er wordt gezamenlijk scholing- en ontwikkelingsbeleid ingevoerd. In de nieuwe situatie zullen bijvoorbeeld ook alle leidsters van de opvang een Jenaplanopleiding krijgen. De scholen zijn momenteel al betrokken bij het aannemen van personeel bij partners. Dat gebeurt in samenspraak met de directeur van school, hij maakt informeel deel uit van het sollicitatieteam.

20


Voor de invulling van nieuwe functies worden in de toekomst ook assessments ingezet. Belangrijke bredere functie-eisen voor het personeel zijn: • bereid zijn te werken in een multidisciplinair team voor onderwijs, opvang en ontspanning van kinderen van 0-12 jaar; • eigen initiatief tonen, niet alles is in methodes vastgelegd; • affiniteit met kinderen in twee van de drie bouwen, inzetbaarheid in één bouw is te krap; • flexibel en pro-actief mee durven denken met ontwikkelingen in de maatschappij. ‘De scholen zijn betrokken bij het aannemen van personeel bij samenwerkingspartners’. Valkuilen & oplossingen De scholen en hun bestuur signaleren de volgende knelpunten en bijbehorende oplossingen: • Werkdruk neemt toe als gevolg van de brede school De directeuren van de twee scholen hebben het drukker gekregen. Eerst waren de taken vooral gecentreerd rond onderwijs en opvoeding, nu komen er ook beheersmatige taken bij en afstemming met de samenwerkingspartners (uitvoerders en management), visieontwikkeling en aanpak van de buitenschoolse opvang in combinatie met de school. Ook voor leerkrachten is het harder werken. Ze moeten kinderen enthousiasmeren om deel te nemen aan naschoolse activiteiten en moeten soms hun lokaal afstaan. De oplossingen zitten in tijd, delegeren en taakomschrijvingen. Directeuren/locaties krijgen 10-15 uur per week voor de voorbereiding en invoering van de nieuwe ontwikkelingen. Er is dus tijd vrijgemaakt om het gewenste model neer te zetten. De directeur van De Vossener heeft in eerste instantie nog veel taken bij zichzelf gehouden. Hierdoor wordt veel onrust bij leerkrachten weggenomen en kunnen zij zich met hun primaire taken bezighouden. Uiteindelijk draagt de directeur een deel van de taken over. Wat personele zaken betreft, worden verantwoordelijkheden overdragen aan bouwcoördinatoren, bijvoorbeeld werkoverleg met personeel. Daarbij hoort een heldere taakomschrijving: wie is waarvoor verantwoordelijk? De tot nu toe gehanteerde taakomschrijvingen moeten nog worden aangepast aan de nieuwe situatie. De aansturing verloopt nu op basis van vertrouwen. Het is belangrijk dat dit formeel wordt vastgelegd in nieuwe taak- en functiebeschrijvingen. Taakinvulling en –verdeling moeten goed geregeld zijn. De afspraken zijn nu nog te veel persoonsafhankelijk en daardoor kwetsbaar.

21



• Communicatie met partners Soms loopt de communicatie met de partners nog niet soepel genoeg. De visie wordt wel gedeeld, maar de organisatiecultuur blijft uiteindelijk toch anders. Daarnaast kan het eigen belang van partners de samenwerking op locatie belemmeren. Een locatiegerichte werkwijze is essentieel. Maar een grote welzijnsorganisatie bijvoorbeeld opereert centralistisch. Zij wil voor alle vestigingen hetzelfde beleid voeren en toont weinig flexibiliteit als het gaat om locatiegerichte invulling van werkzaamheden en activiteiten. Als de school meer wil sturen op kwaliteit dan wordt dat niet altijd in dank afgenomen. Je moet tactisch duidelijk maken aan de partners dat zij deel gaan uitmaken van een team, dat wordt aangestuurd vanuit de school. En de school wil zeggenschap over de kwaliteit van het personeel van de partners. Met de commerciële kinderopvangorganisatie kunnen hier rechtstreeks afspraken over worden gemaakt. Als er sprake is van een contract dat loopt via de gemeente, is dat minder eenvoudig. Het schoolbestuur onderhandelt hierover op managementniveau en ondersteunt de school om tot een oplossing te komen. De gemeente kan daar door middel van subsidierelaties in principe in meesturen. Maar lobbyisten in de lokale politiek willen de organisatiebelangen nog wel eens verdedigen. • Sluitende exploitatie Een valkuil is ook of de hele nieuwe beoogde situatie wel exploitabel is. Het is nu bijvoorbeeld een vreemde situatie dat kinderopvang goedkoper is dan de peuterspeelzaal. De scholen willen geldstromen bundelen, idealiter in één unit waarin geld voor kinderopvang en onderwijs samenkomt. Op dit moment zijn niet alle activiteiten kostendekkend. Partners bieden hun producten en diensten aan en ouders kunnen inkopen. Maar de kosten mogen voor geen enkel kind een drempel vormen voor deelname. Er wordt nu geprobeerd om activiteiten meer structureel te financieren. Daarvoor wordt creatief gezocht naar verschillende bronnen van financiering, in eerste instantie bij de gemeente. • Ruimte om te ondernemen Voor de school en het bestuur is het vooral belangrijk dat zij goed kunnen ondernemen en dat gemeenten en rijksoverheid daarvoor de ruimte geven. Daardoor kan het knelpunt van verschillen in regelgeving tussen kinderopvang en onderwijs in hetzelfde gebouw hopelijk opgelost worden. Een hobbel is ook de contacten met verschillende ministeries vanwege de verschillende wetgeving. De kernpartner is het Ministerie van OCW, maar daarnaast zijn ook contacten met het Ministerie van VWS over onder meer

22


maatschappelijke zorg en sport en met het Ministerie van SZW in verband met combinatiefuncties. Een gezamenlijk ministerieel loket zou een oplossing zijn.

2.2 La Bellettsa – De Poort (Maastricht) Profiel Basisschool De Poort vormt het kloppend hart van de brede school in de Maastrichtse wijk Heugemerveld. De wijk Heugemerveld heeft in het kader van herstructurering de afgelopen jaren een grondige verjongingskuur ondergaan. De brede school is gehuisvest in een multifunctionele accommodatie die ’La Bellettsa’ is gedoopt (de schone; de schoonheid). Welzijnsstichting Trajekt speelt een belangrijke rol in de brede school, net als peuterspeelzaal Steps en Mik kinderopvang. Sinds de oplevering in 2002 maakt een scala van partijen gebruik van ’la Bellettsa’. In het pand is het wijkinformatiecentrum gevestigd, vindt schoolmaatschappelijk werk, ouderen tienerwerk plaats en verder wordt de multifunctionele accommodatie gebruikt door buurtverenigingen. Dit varieert van sportactiviteiten in de gymzaal tot bijeenkomsten van de caranavalsvereniging. La Bellettsa is hiermee een centrale ontmoetingsplek in de wijk voor verschillende generaties, van kinderen tot hun ouders en senioren en van ’s ochtends vroeg tot in de kleine uurtjes. Het schoolbestuur spreekt liever van een magneetschool dan van een brede school, omdat dit volgens hen het type school goed typeert. De term ‘magneetschool’ wil zeggen dat de partners elkaar aanvullen en versterken. De school is de bindende partner in de buurt en de school heeft een regiefunctie binnen het gebouw. Kracht van de school De directeur van de school is de drijvende kracht achter de brede school en vervult – deels op informele basis - de rol van algemeen manager. De directeur onderhoudt een uitgebreid netwerk van relaties met samenwerkingspartners en zorgt daarmee voortdurend voor nieuwe input en inspiratie. Op managementniveau is bij alle betrokken partijen veel draagvlak voor samenwerking. De coördinatoren van de partners en de directeur vormen samen het overlegteam brede school. Maar er is geen sprake van een gelijkwaardige relatie; de school is de fysieke hoofdhuurder en is als educatieve partij het meest prominent aanwezig in het gebouw. De directeur voert de regie op samenhang.

23



De sterke punten zijn samengevat: • Voordat de nieuwbouw werd gerealiseerd, is het brede schoolconcept inhoudelijk zorgvuldig uitgewerkt. Er is onder andere een gezamenlijke visie ontwikkeld, die met de samenwerkingspartners actief wordt uitgedragen. Deze visie is vertaald in het gebouw. • Het standpunt is dat leerkrachten zich moeten kunnen bezighouden met hun primaire taak, het onderwijs. Hoe meer leerkrachten andere taken zouden krijgen, hoe groter de werkdruk wordt, waardoor dit ten koste gaat van de onderwijskwaliteit. Dit is niet wenselijk voor de leerlingen. • De brede school heeft een belangrijke maatschappelijke taak, gericht op de buurt. Voor de buurt is de directeur het gezicht van de school én van La Bellettsa als geheel. • De brede school wordt aangestuurd door een informeel managementteam van coördinatoren van de samenwerkingspartners met de directeur aan het hoofd. Samen werken aan een spilfunctie in de buurt Het management van de school ziet de brede school graag als middelpunt van de wijk. Dat betekent dat de school steeds meer een maatschappelijke taak krijgt. De school is dan niet alleen belangrijk voor kinderen die daar onderwijs krijgen, maar ook voor oudere kinderen die naar het voortgezet onderwijs zijn gegaan en voor ouders en buurtbewoners. Ook is er contact en samenwerking met het zorgcentrum voor ouderen tegenover de school. Met de coördinatoren van de samenwerkingspartners wordt geprobeerd deze visie op de brede school levendig te houden bij zowel het management als personeel van de betrokken partijen. Er worden bijvoorbeeld regelmatig informele momenten, zoals etentjes gepland met de coördinatoren en contactpersonen van de samenwerkingspartners. Ook vinden gezamenlijke studiedagen plaats met personeel van alle samenwerkingspartners. Het personeel van De Poort merkt dat de betrokkenheid bij de brede school daardoor wordt versterkt. Een voorbeeld van zo’n studiedag is een tweedaagse training over agogische ontwikkeling bij jonge kinderen, samen met de samenwerkingspartners. Ook het onderwerp Leefstijl is, in het kader van ontwikkeling van sociaalemotionele vaardigheden bij leerlingen, gezamenlijk opgepakt en inmiddels zijn alle partners hiervoor gecertificeerd. De gemeenschappelijke visie laat overigens wel ruimte voor onderlinge verschillen tussen de samenwerkingspartners, bijvoorbeeld in de omgang met de kinderen en de gedragsregels die worden gehanteerd. De visie komt terug in sollicitatiegesprekken, in beleidsstukken zoals het schoolplan en leerkrachten dragen de visie uit. De medewerkers van

24


partnerorganisaties worden beschouwd als collega’s en men streeft naar een naadloze aansluiting tussen de activiteiten en taken van de diverse professionals in La Bellettsa. ‘We vinden gezamenlijke studiedagen met personeel van alle samenwerkingspartners belangrijk’.

Taken en aansturing zijn veranderd Toen de school zich ontwikkelde tot een brede school, zijn de taken van het personeel veranderd. Het aantal taken buiten de klas is minder geworden en de taken zijn ook anders ingevuld, vooral de niet-lesgebonden taken. De leerkrachten hebben nu meer tijd beschikbaar om zich te richten op onderwijstaken dan voorheen. Buitenschools aanbod wordt veelal door externe krachten verzorgd. Verschillende leerkrachten helpen overigens mee bij activiteiten na schooltijd. Zij doen dit op vrijwillige basis, het wordt niet van leerkrachten verwacht. Dergelijke taken vallen buiten hun takenpakket, wel is er een vergoeding beschikbaar. De directeur van De Poort heeft een reguliere aanstelling als schoolleider van basisschool De Poort, maar vult zijn functie breder in. Dat betreft met name zijn vooralsnog informele - rol als algemeen manager van La Bellettsa. Maar ook het onderhouden van de netwerkrelaties en de uitbreiding van de samenwerking met partners. Dat wordt door het schoolbestuur volledig ondersteund. ‘Een directeur moet daadkracht hebben en een echte people manager zijn’.

Ontwikkeling en competentie Elk personeelslid van de school heeft een persoonlijk ontwikkelingsplan, dat ook een onderdeel is van het functioneringsgesprek. Aan de hand van het plan kan in overleg met de directeur door leerkrachten een training of opleiding worden gevolgd. Het persoonlijk ontwikkelingsplan bevat geen brede school element. De brede school wordt wel specifiek besproken tijdens selectiegesprekken. Er wordt aangegeven, dat er een intensieve samenwerking is met partners in de school. Er wordt tijdens de gesprekken gevraagd aan de kandidaten waar ze goed in zijn naast het geven van onderwijs en of ze open staan voor samenwerking. Dit staat ook benoemd in het functieprofiel van leerkrachten. Bekendheid met de peuterspeelzaal of opvang van kinderen is geen vereiste. Er wordt gezocht naar leer-

25


krachten die zich bewust zijn van de ontwikkeling en het welzijn van het kind, potentiële leerkrachten moeten niet alleen gericht zijn op onderwijstaken. Leerkrachten van De Poort vinden het heel belangrijk dat collega’s open staan om van elkaar te leren en worden daarin gestimuleerd door de directie. Ambities voor de toekomst De samenwerking met de partners in de brede school is intensief en de directeur heeft een leidinggevende rol. Maar er is nog geen sprake van een integrale organisatie. De aansturing van het personeel van de samenwerkingspartners is grotendeels informeel geregeld. Het ideaalbeeld van De Poort is de realisatie van een uitgebreid kindcentrum over ongeveer vijf jaar. In dit kindcentrum wordt onder één dak naast basisonderwijs, ook de voorschool, tussenschoolse opvang en buitenschoolse opvang geboden. Onder leiding van de directeur functioneert een team met een onderwijskundige kant en een sociaal-maatschappelijke kant. De samenwerkingspartners hebben gezamenlijk een doorgaande lijn binnen het kindcentrum. Er is één algemeen directeur brede school en alle personeelsleden binnen de brede school hebben dezelfde werkgever en vallen onder dezelfde cao of convenant. De directeur voert integraal personeelsbeleid, inclusief functioneringsgesprekken met alle medewerkers, sollicitatieprocedures en scholing- en ontwikkelingsbeleid. Een eerste stap op die weg zou kunnen zijn dat medewerkers van partnerorganisaties deelnemen aan de teamvergaderingen van de school. Op korte termijn wordt ook gedacht aan het realiseren van combinatiefuncties, bijvoorbeeld de combinatie van onderwijsassistent en buitenschoolse opvang in één functie.


Valkuilen en oplossingen De school signaleert de volgende valkuilen en bijbehorende oplossingen. • Informele basis De brede school is kwetsbaar omdat er informeel wel sprake is van één organisatie, maar formeel (nog) niet. Als de gemeente ingrijpt in het beleid van samenwerkingspartners of als partners hun eigen koers zouden willen varen, komt de brede school gemakkelijk in de verdrukking. Er is wat dat betreft geen vangnet. Daarnaast hangt de brede school nu erg op de inzet van een beperkt aantal personen, namelijk de directie van de school en de coördinatoren van de partners. Personeelswisselingen op dat managementniveau zijn dan niet eenvoudig op te vangen. Het doorvoeren van

26


de ambities ten aanzien van integrale bedrijfsvoering biedt hier soelaas, evenals het vastleggen van taken en verantwoordelijkheden in nieuwe functie- en competentieprofielen. • Personele flexibiliteit Er is momenteel geen personele flexibiliteit. Het personeel is in dienst van meerdere werkgevers. Dat geeft het management weinig speelruimte om medewerkers op meerdere plekken in de organisatie in te zetten. Ook het probleem met de cao (twee aanstellingen, twee cao’s) is nog niet opgelost. Het onderbrengen van personeel in de kinderopvang bij de cao onderwijs is voor het schoolbestuur als werkgever financieel gezien niet echt aantrekkelijk. • Schotten doorbreken Probeer creatief te blijven in het combineren van geldstromen. De samenwerking tussen gemeente en woningcorporatie is hiervan een goed voorbeeld. De realisatie van het gebouw is geslaagd. Maar de exploitatie en het beheer blijven aandacht vragen. Ook de samenwerking tussen school en partners blijft onderhoud vergen. Zowel management als werkvloer moeten boven hun eigen belang blijven uitstijgen. • De waan van de dag In de dagelijkse routine en door personele wisselingen kan het gevoel voor de gezamenlijke missie wegzakken. Als op verschillende momenten op de dag door verschillende organisaties van het gebouw gebruik wordt gemaakt, voelt soms niet ieder zich even verantwoordelijk voor de staat van het gebouw, lokalen en materialen. Ook is het soms lastig de betrokkenheid van medewerkers met een beperkte aanstelling op peil te houden in de weinige uren die zij aanwezig zijn. Zorg dat het personeel blijft meedenken, neem regelmatig tijd voor reflectie en introduceer de visie nadrukkelijk bij nieuwe personeelsleden.

2.3 Kantoortijdenschool Bikube (Hoofddorp) Profiel Kantoortijdenschool Bikube is dertig jaar geleden als openbare school gestart en per 1 april 2002 een kantoortijdenschool geworden. Daarmee biedt de school opvang voor leerlingen van de eigen school van kwart over zeven ’s ochtends tot kwart over zes ’s avonds. Het idee om van Bikube een kantoortijdenschool te maken is bedacht door de vorige directeur en is door de huidige directeur verder ontwikkeld. Na een studiereis in Zweden werd veel inspiratie opgedaan voor het werken volgens het ‘Zweedse model’. ‘Bikube’ is

27



het Deense woord voor ‘bijenkorf’ en de school doet deze naam eer aan. Er vinden veel activiteiten plaats en de klaslokalen, gymlokaal en groepsruimtes voor buitenschoolse opvang staan via twee centrale ruimtes met elkaar in verbinding. De school is gelegen in een woonwijk die ongeveer dertig jaar oud is. Het opleidingsniveau van de bewoners varieert, evenals hun etnische achtergrond. Naast Kantoortijdenschool Bikube zijn ook een rooms-katholieke en een protestants christelijke school gehuisvest op het scholeneiland in de wijk Bornholm in Hoofddorp. Dit betekent dat er op een positieve manier onderlinge concurrentie is om leerlingen te trekken. Het kantoortijdenprofiel helpt Bikube om zich te onderscheiden van de andere scholen. Binnen Bikube verzorgt kinderopvang ’t Bijtje de buitenschoolse opvang (voor en na schooltijd). Daarnaast huurt de Academie voor Psychotherapie uit Amsterdam ruimte in Bikube waardoor kindertherapeuten integratieve kindertherapie of volwassenentherapie kunnen aanbieden aan kinderen en/of ouders. Verder werkt Bikube samen met het buurtcentrum ‘Het Kattegat’ en verpleeghuis Bornholm. Bikube werkt in het kader van thuis-nabij-onderwijs samen met de Professor van Gilseschool uit Haarlem. Op deze school zitten leerlingen met taal- communicatieproblemen. Inmiddels hebben er meerdere terugplaatsingen plaatsgevonden en zitten er verschillende kinderen met een rugzak (Cluster 2) op Bikube. Er worden veel activiteiten na schooltijd aangeboden en ook op het gebied van sport en beweging zijn er extra activiteiten onder schooltijd. Bikube is op weg een cultuurschool te worden en maakt gebruik van de landelijke subsidieregeling Cultuur en School. Vanuit deze middelen hanteert Bikube een “Eigen Menu”. Door middel van onder andere het integreren van vakken en het flexibel inzetten van leerkrachten is de school op weg naar een andere dagindeling. Kracht van de school Bikube is erin geslaagd het concept van Kantoortijdenschool succesvol te realiseren. Hiermee biedt zij, al ruim voor de inwerkingtreding van de motie Van Aartsen/Bos, ouders de mogelijkheid om hun kinderen de hele dag op één plek onder te brengen. Daarmee is Bikube een voorbeeld voor andere kantoortijdenscholen in Nederland. Daarnaast is de school erin geslaagd om op creatieve en soms onconventionele wijze aanvullende financiering te vinden voor het aantrekken en behouden van personeel en realiseren van nieuwe plannen.

28


• Naast de Stichting Openbaar Primair Onderwijs Haarlemmermeer (SOPOH) is een Stichting Openbare Kantoortijdenschool (SOKS) in het leven geroepen om de scheiding tussen publieke en private gelden te regelen en de twee verschillende CAO’s te kunnen toepassen. Vanwege tegenstrijdige regelgeving is dit echter tot op heden onvoldoende gelukt. • De directeur is informeel verantwoordelijk voor al het personeel dat bij de kantoortijdenschool Bikube in dienst is, hoewel ze bij verschillende stichtingen in dienst zijn. • Er is een start gemaakt om de benodigde competenties voor het werken op een kantoortijdenschool vast te leggen. Personele consequenties van werken op een kantoortijdenschool De visie van Bikube op onderwijs is samen met het onderwijspersoneel opgesteld en door alle personeelsleden ondertekend. De visie is terug te vinden in het schoolplan en daarmee voor iedereen in te zien. Met de ontwikkeling van een ‘gewone’ openbare school naar een kantoortijdenschool, is er een administratief medewerker aangesteld. Zij verricht echter verschillende handen spandiensten die verder gaan dan alleen administratief werk. Zo ontvangt zij gasten, zorgt voor de afhandeling van de post, zorgt ze voor koffie en is ze bij ziekte inzetbaar als onderwijsassistent en overblijfkracht. De omslag naar kantoortijdenschool heeft ook al zijn consequenties gehad voor het wervings- en selectiebeleid. Bij werving en selectie van nieuw personeel houdt Bikube bewust rekening met het feit dat het hier gaat om het werken op een kantoortijdenschool. Naast de gebruikelijke competenties moet het aankomend personeel extra kwaliteiten hebben, bijvoorbeeld op het gebied van sport of creatieve vakken (o.a. toneel). Op deze manier kunnen leerkrachten naast het lesgeven ook andere activiteiten verzorgen, die vooral onder schooltijd plaatsvinden. ‘Naast de gebruikelijke competenties moet het aankomend personeel extra kwaliteiten hebben, bijvoorbeeld op het gebied van sport of creatieve vakken’.

Voorbeelden van combinatiefuncties Als gevolg van de kantoortijdenschool zijn verschillende combinatiefuncties ontstaan. Voorbeelden hiervan zijn: • conciërge en assistent activiteiten bij de kinderopvang; • hoofdleidster kinderopvang, onderwijsassistent en medewerker tussenschoolse opvang; • leidster kinderopvang en begeleider rugzak leerlingen.

29


Deze combinatiefuncties zijn echter niet geformaliseerd, wat tot problemen kan leiden in de aansturing. Ook is er sprake van verschillende CAO’s (onderwijs en kinderopvang) waaronder de personeelsleden met een combinatiefunctie vallen. Dit leidt tot problemen in de sfeer van arbeidsvoorwaarden en salariëring. In de toekomst wil men graag toe naar aanstelling van personeel bij een kantoortijdenschool bij één werkgever die formeel ook wordt aangestuurd door de coördinator van de brede school of kantoortijdenschool. De CAO’s en de wijze van financiering (publiek en privaat) staan dat nu nog in de weg.


‘We willen toe naar de aanstelling van personeel van een kantoortijdenschool bij één werkgever’.

Competentieprofielen en scholingsbeleid Op basis van de visie van Bikube is door de directie naar de landelijk opgestelde competentieprofielen voor onderwijspersoneel gekeken die in het kader van de wet BIO zijn opgesteld. Alle personeelsleden hebben een USB-stick ontvangen waarop deze competentieprofielen staan weergegeven. De bedoeling is dat elk personeelslid voor zichzelf nagaat in hoeverre hij of zij over de genoemde competenties beschikt. De competentieprofielen moeten nog worden aangepast op competenties die van belang zijn voor het werken op een kantoortijdenschool. Ook wil de school op basis hiervan komen tot een beschrijving van competenties voor het personeel van de kinderopvang. Tenslotte is er naast de genoemde competentieprofielen op Bikube nog sprake van talentmanagement, waarbij overige talenten/ vaardigheden van personeel in kaart wordt gebracht. Sommige van deze talenten kunnen ook weer worden ingezet bij bijvoorbeeld naschoolse activiteiten. Voorbeelden hiervan zijn naast lestaken ook naschoolse activiteiten op het gebied van toneel of fotografie verzorgen. Binnen het scholings- en ontwikkelingsbeleid is met name aandacht voor pedagogiek en taal. Leerkrachten kunnen in overleg met de directie initiatief nemen voor het volgen van een training of cursus. Binnen Bikube zijn hier afspraken over. Cursussen en/ of studies dienen over het algemeen de doelen die de school heeft gesteld in onderling overleg. Het is niet uitgesloten dat de directie en de collega’s akkoord gaan als een collega een cursus of studie wil volgen die niet direct van belang is voor de school, maar meer voor de persoonlijke ontwikkeling van een leerkracht.

30


Gesprekkencyclus De directeur van de school voert jaarlijks functioneringsgesprekken met het onderwijspersoneel en het personeel van ‘t Bijtje. Door de komst van de Wet BIO zullen de gesprekken meer volgens de richtlijnen van het ministerie worden uitgevoerd en frequenter plaatsvinden. In het schooljaar 2008-2009 wordt gestart met functioneringsgesprekken met de leidsters in het kader van een aangepaste Wet BIO. Voor het onderwijzend personeel zijn inmiddels persoonlijke ontwikkelingsplannen (POP’s) opgesteld. Deze worden in de toekomst onderdeel van de functioneringsgesprekken. Binnenkort wordt overgegaan op verslaglegging van de functioneringsgesprekken volgens de wet BIO. Deze verslagen worden dan vastgelegd in een bekwaamheidsdossier. Valkuilen en oplossingen De school signaleert de volgende valkuilen en bijbehorende oplossingen. • Tegenstrijdige regelgeving Tegenstrijdige regelgeving belemmert de ontwikkeling van de school. Niet alleen door verschillende CAO’s voor onderwijs en kinderopvang, maar ook op het gebied van bijvoorbeeld ARBObeleid of onderwijshuisvesting. Een voorbeeld hiervan is het beschikbaar stellen van klaslokalen voor kinderopvang. Op het moment dat het leerlingaantal groeit, bestaat het gevaar dat op basis van lokaal onderwijshuisvestingsbeleid de kinderopvang op een andere locatie moet worden ondergebracht. Hiermee wordt het concept van kantoortijdenschool echter om zeep geholpen. In de praktijk blijkt bovendien dat eerder gemaakte afspraken met bijvoorbeeld wethouders, niet vanzelfsprekend voor langere termijn stand houden. Ook kijken andere scholen soms met scheve ogen naar dergelijke afspraken, mede sinds de invoering van de motie Van Aartsen/Bos. • Geen formalisering van mondelinge afspraken De eerder genoemde tegenstrijdige regelgeving maakt een brede school kwetsbaar. Zo zijn taken, bevoegdheden en bezoldiging voor een directeur van een kantoortijdenschool/brede school nauwelijks geformaliseerd. Dit kan problemen opleveren bij de aansturing van niet-onderwijzend personeel of personeel met een combinatiefunctie. Hierdoor moet een groot beroep gedaan worden op de motivatie van het team (inclusief directie) om met name de taken die niet zijn vastgelegd toch uitgevoerd te krijgen.

31


• Werving van nieuw personeel Het is voor een kantoortijdenschool moeilijk om personeel te werven dat alleen voor en na schooltijd wil werken. Het creëren van combinatiefuncties maakt de werving eenvoudiger, omdat het beoogde personeel dan iets extra’s kan worden geboden: zowel uitbreiding van de werktijd (als onderwijs- of klassenassistent onder schooltijd) als extra salaris.

2.4 De Catamaran (Rotterdam)


Profiel Openbare basisschool De Catamaran in Rotterdam Lombardijen is een brede basisschool met ongeveer 350 leerlingen. De schoolbevolking is zeer divers en bij veel kinderen is sprake van achterstandsproblematiek. De Catamaran is al jaren een brede school, met naschoolse activiteiten op het gebied van sport en muziek. Daarnaast profileert de school zich op gebied van ouderbetrokkenheid en zorg. In het schooljaar 2007-2008 is gestart met verlengde dagarrangementen. Kinderen zijn langer op school aanwezig dan de gebruikelijke schooltijden: de leertijd wordt met zes uur per week uitgebreid. In die extra uren komen activiteiten die nu vaak onder druk staan door een (te) vol programma, zoals aandacht voor cultuur, expressie, beweging en spel, aan de orde. Dat gebeurt niet alleen na de reguliere schoollessen, maar ook tussendoor. Voor leerkrachten betekent dat dat zij langer op school zijn, met tussentijds een aantal vrije uren. De Catamaran werkt voor de extra activiteiten in het kader van de brede school en de verlengde dagarrangementen voornamelijk samen met de kinderservicehotels die de tussenschoolse opvang en de dagarrangementactiviteiten verzorgen. De Catamaran ligt in de jaren zestig wijk Lombardijen in Rotterdam. De school is gehuisvest in twee gebouwen, elk aan de Catullusweg, tegenover elkaar. In de hoofdvestiging bevinden zich de kleutergroepen, de schakelklas, de groepen drie, de ouderkamer, het speellokaal, leslokalen van Regionale Opleidings Centra (ROC) en de kinderopvang. In de nevenvestiging zijn de groepen vier tot en met acht, de schakelklassen eerste opvang en vervolgopvang, het E-centrum en de tussenschoolse/buitenschoolse opvang kidsclub Catamaran (door Kinder Service Hotels) gehuisvest. Het deel van de wijk Lombardijen waarin de school gelegen is, bestaat voornamelijk uit goedkope portiek- en galerijwoningen, die

32


door een lage huurprijs aantrekkelijk zijn voor mensen met een laag inkomen. In het kader van herstructurering worden de bestaande woningen gedeeltelijk vervangen door ruimere nieuwbouwwoningen. Lombardijen wordt door de meeste bewoners nog niet gezien als probleemwijk, maar de wijk gaat wel ‘achteruit’. Daar waar al nieuwbouwwoningen zijn gebouwd, is de sociaal-economische situatie verbeterd. Kracht van de school De kracht van de Catamaran is vooral dat er in korte tijd een aantal ingrijpende veranderingen zijn doorgevoerd: de school is een Tom-school (Teamonderwijs op Maat) geworden en de brede school is verder doorontwikkeld met verlengde dagarrangementen. Leerkrachten geven met plezier les, en de leerlingen vinden de school afwisselender en leuker. Eén van de leerkrachten is gedeeltelijk ook brede school coördinator. De Catamaran heeft er bewust voor gekozen een coördinator uit de eigen gelederen aan te stellen: zo kunnen ze de brede school precies zo vorm geven als ze zelf graag willen, zonder afhankelijk te zijn van ‘van bovenaf opgelegde menu’s’. Wat betreft opleiding en ontwikkeling krijgt het personeel de ruimte om eigen ambities te verwezenlijken (bijvoorbeeld een master-studie afronden naast het werk), maar moet daarvoor wel zelf het initiatief en de verantwoordelijkheid nemen. • Bij de doorgevoerde veranderingen is steeds het uitgangspunt dat de leerkracht zich op zijn core-business kan richten (de onderwijsen de pedagogische taak), al betekent het ook dat leerkrachten flexibel en ondernemend moeten zijn en dat ze kunnen samenwerken met partijen buiten de school. • Bepaalde lessen worden onder schooltijd door gastdocenten gegeven, bijvoorbeeld toneel of sport. De groepsleerkracht heeft dan tijd voor andere taken (al dan niet lesgebonden). • Onderwijsassistenten hebben een vaste plek in de organisatie verworven. Zij ondersteunen de leerkrachten en zijn flexibel inzetbaar. • Om de brede school zo goed mogelijk op de behoeften en wensen van de eigen leerlingen en wijk te laten aansluiten is gekozen voor een brede school coördinator uit de eigen school, in plaats van een ‘bovenschools coördinator’. • Het personeel krijgt de ruimte voor het verwezenlijken van de eigen ambities op het gebied van opleiding en ontwikkeling. • Het bestuur heeft voor alle (formele) functies een competentieprofiel vastgesteld met waarneembare competenties.

33


Succesvolle verandering Door de veranderingen van de afgelopen periode (Tom, verlengde dagarrangementen) is de school volgens personeelsleden afwisselender, en dus leuker, geworden voor de leerlingen. Bovendien zijn de leerkrachten door de brede school met veel plezier hard aan het werk. Doordat men in het kader van teamonderwijs meer samenwerkt, kan meer zorg geboden worden zonder dat de werkdruk toeneemt. Bovendien geven leerkrachten soms ook les in andere klassen, bijvoorbeeld een vak dat ze erg leuk vinden. Zo worden de kwaliteiten van de leerkrachten goed benut. De directeur gelooft in de kracht en ambitie van mensen en wil daar de ruimte voor geven. Daarvoor is een helder kader voor het functioneren van personeelsleden noodzakelijk, en moet je taken durven delegeren. ‘De leerkrachten zijn door de brede school met veel plezier hard aan het werk’


‘It takes a village to raise a child’ De directeur geeft aan dat de school meer is dan alleen een onderwijsinstituut. De school heeft een bredere taak en verantwoordelijkheid: de school speelt een maatschappelijke rol en heeft een belangrijke rol in de wijk. Er wordt een sterk appèl gedaan op scholen als het gaat om het oplossen van maatschappelijke problemen. Toch wordt op de Catamaran geprobeerd leerkrachten zich zoveel mogelijk te laten richten op hun core-business: de onderwijstaak en de pedagogische taak. Andere taken of activiteiten kunnen, in samenwerking met de school, beter aan anderen worden overgelaten. Zo is er, zoals op veel Rotterdamse scholen, een schoolmaatschappelijk werker binnen de school actief. Bij het samenwerken wordt gezocht naar manieren om de verschillende aspecten in elkaar te verweven. In het kader van de verlengde dagarrangementen worden bijvoorbeeld toneelactiviteiten verweven met de onderwijsactiviteiten. Er komt dan onder schooltijd een toneeldocent in de klas. De eigen leerkracht heeft op dat moment tijd voor andere werkzaamheden. Competentie ‘omgaan met de omgeving’ Vanuit het bestuur zijn vijf functies vastgesteld: directeur, adjunctdirecteur, leerkracht, onderwijsassistent en ondersteunend personeel. Voor iedere functie is een competentieprofiel opgesteld, dat is geoperationaliseerd met waarneembare competenties. Hierin is de brede school niet meegenomen, maar wel de competentie ‘omgaan met de

34


omgeving’. Daar kan de brede school onder geschaard worden. Met alle personeelsleden worden functioneringsgesprekken gehouden, op basis van een jaarlijks wisselend format. Tijdens deze gesprekken komen ook de ambities en wensen ten aanzien van de persoonlijke ontwikkeling aan de orde, waarbij verwacht wordt dat personeelsleden zelf ook nadenken over waar ze over vijf jaar willen staan. De afspraken hierover zijn echter nog niet geformaliseerd in persoonlijke ontwikkelingsplannen. De school biedt het personeel mogelijkheden voor scholing, er zijn regelmatig trainingen en werkbezoeken in het kader van Tom en er worden jaarlijks meerdere studiedagen georganiseerd. De coördinator brede school wil een masteropleiding brede school gaan volgen, er is een interne leerlingbegeleider die orthopedagogiek studeert en enkele andere personeelsleden hebben een opleiding onderwijskunde gedaan. ‘Met alle personeelsleden worden functioneringsgesprekken gehouden, op basis van een jaarlijks wisselend format’

Extra taken Er is een beleidsnotitie taakbeleid die duidelijkheid geeft over de taken die van het personeel worden verwacht. Dit kan nog verder worden uitgekristalliseerd. De taakomschrijvingen worden vooral gezien als iets om op terug te vallen als het niet goed gaat. Een aantal personeelsleden heeft veel extra taken, anderen minder. Medewerkers zien kansen of taken en nemen die er zelf bij. Zij vinden het vaak leuk en klagen niet over de hoeveelheid extra werk. Het personeel neemt zelf de verantwoordelijk op zich om de hoeveelheid werk in de gaten te houden, al kan er ook door de directie gestuurd worden op een meer evenredige verdeling. Samenwerking en flexibiliteit Nieuw personeel moet de visie en werkwijze van de school onderschrijven, anders worden ze niet aangenomen. In sollicitatiegesprekken wordt ook aandacht besteed aan de brede school. De competenties samenwerking en ondernemendheid zijn daarvoor van belang. De samenwerking is namelijk intensiever dan bij een nietbrede school en er zijn meer samenwerkingspartners (bijvoorbeeld sport en naschoolse opvang). Het personeel moet bovendien flexibel zijn (‘je moet af en toe wel je lokaal afstaan’) en openstaan voor nieuwe ontwikkelingen. Nieuwe personeelsleden krijgen een coach die feedback geeft en helpt bij problemen.

35



Informele nieuwe functies Er zijn formeel nog geen nieuwe functies ontstaan naar aanleiding van de brede school. Wel is er een brede school coördinator, maar hij heeft een leerkrachtaanstelling. Vanuit de optiek dat de brede schoolontwikkeling integraal deel uitmaakt van de totale schoolontwikkeling is er bewust gekozen voor een brede school coördinator vanuit de school. Op die manier kunnen brede schoolactiviteiten op maat van de school worden gemaakt, terwijl een bovenschools manager brede school volgens de school nogal eens een standaard keuzemenu voorlegt. Onderwijsassistenten hebben afgelopen jaren wel een (formele) vaste plek in de organisatie gekregen. Zij ondersteunen de leerkrachten en zijn flexibel inzetbaar. In het kader van de dagarrangementen is personeel aangetrokken om de activiteiten te verzorgen, maar dat personeel is niet bij de school in dienst. Door hun flexibele inzet in opvang, onderwijs en extra activiteiten hebben zij in feite een combinatiefunctie. Valkuilen en oplossingen De school signaleert de volgende valkuilen en oplossingen: • Wel verschil in competenties, niet in beloning Beoordelingsgesprekken worden niet gehouden, omdat dit in de opinie van de school alleen zin heeft als je er consequenties aan kunt verbinden wat betreft salaris of aanstelling. Dat kan door het ontbreken van de daarvoor benodigde beleidskaders nog niet onder de huidige functieverdeling en cao’s. De directeur zou meer willen differentiëren tussen personeelsleden. Het is vreemd om aandacht te hebben voor competenties, maar daar geen beloning aan te koppelen. De beloningssystematiek zou daar op aangepast moeten worden. • Aanstellen extra personeel is risico Er zijn formeel nog geen nieuwe functies ontstaan naar aanleiding van de brede school en de verlengde dagarrangementen. De wens is om formeel een brede school coördinator aan te stellen, en de intern begeleiders als aparte functie op te nemen. Ook zou schoolmaatschappelijk werk goed binnen de brede school passen. Het schoolbestuur staat daar echter aarzelend tegenover. Het is een risico om mensen buiten de huidige functies aan te stellen, want als de financiering wegvalt (door dalende budgetten of dalende leerlingaantallen) kun je ze niet zomaar weer ontslaan. • Eén werkgever Medewerkers binnen de brede school die niet bij de school zijn aangesteld, of medewerkers met taken die formeel niet zijn

36


bekrachtigd, zijn lastiger aan te spreken op hun functioneren. Dat kan worden opgelost door al het personeel binnen één organisatie aan te stellen, bij voorkeur het schoolbestuur. Het aantal verschillende functies moet dan wel worden uitgebreid. Daarnaast kunnen combinatiefuncties, waarbij teamleden deels een onderwijskundige en deels een taak als activiteitenbegeleider hebben, de afstemming en integraliteit van brede schoolactiviteiten bevorderen. • Facilitering Op politiek niveau (zowel stedelijk als landelijk) wordt de brede school geambieerd als een zinvolle bijdrage aan grootstedelijke problematiek, maar de facilitering loopt ver achter bij de ambities. De politiek wil wel, maar wil er niet altijd voor betalen. De gemeente Rotterdam investeert veel in brede scholen, maar facilitering vanuit het Rijk ontbreekt. Sowieso is het een probleem dat de brede schoolontwikkeling wordt gefinancierd met ‘kort’ geld, in principe wordt het geld steeds voor één jaar toegekend.

2.5 De Diamant (Apeldoorn) Profiel De Diamant is een protestants christelijke basisschool in de wijk Zevenhuizen in Apeldoorn. De school is een Tom-school (Teamonderwijs op maat) en werkt op basis van een flexibele inzet van personeel en meer verantwoordelijkheid van leerlingen. De naam Diamant verwijst naar de ambitie om een uitdagende leeromgeving te creëren waarin kinderen hun talenten kunnen ontwikkelen, opvallen en kunnen stralen. De Diamant werkt in de brede school samen met onder meer een andere basisschool, peuterspeelzaal, kinderopvang, bibliotheek, welzijnswerk, sportverenigingen en culturele instellingen. De Diamant heeft een centrale positie in de wijk en via het uitgebreide aanbod aan activiteiten zijn niet alleen leerlingen, maar ook ouders en buurtbewoners bij de school betrokken. De stichting OOK voor kinderopvang is een prominente partner van de school en verzorgt de voor-, tussen- en naschoolse opvang. De brede school verzorgd een gevarieerd buitenschools programma met activiteiten als kinderateliers en kindergym. Maar ook buurtbewoners lopen spontaan de school binnen met ideeën voor een naschoolse activiteit, zoals bijvoorbeeld een valkenier die in de wijk woont. In 2009 verhuist De Diamant naar de nabij gelegen nieuwbouwwijk Zuidbroek. Eerst naar een noodlocatie, maar in 2011 betrekt de school de nog te bouwen multifunctionele accommodatie ‘het Kristal’. Het ontwerp

37


van de nieuwe huisvesting is inmiddels klaar en daarin komen de principes en werkwijze van de school helemaal tot hun recht.


Kracht van de school De school heeft een duidelijke visie op onderwijs ontwikkeld en laat deze tot uiting komen in het personeelsbeleid. De ontwikkeling tot brede school heeft er toe geleid dat er onderwijsassistenten en vakkrachten voor sport en cultuur zijn aangetrokken. In dat verband zijn er ook enkele combinatiefuncties gecreëerd. Om deze functies te kunnen blijven financieren, wordt in samenspraak met het bestuur op creatieve wijze naar middelen gezocht. School en schoolbestuur hebben een vooruitziende blik op het personeelsbeleid en koppelen de huidige visie en werkwijze aan nieuwe ontwikkelingen en aan de overgang naar de nieuwe huisvesting. De sterke punten zijn samengevat: • De school en het schoolbestuur benutten de kansen voor samenwerking binnen de brede school en nemen het personeel dat daarvoor wordt ingezet bij voorkeur ook (gedeeltelijk) zelf in dienst. • De Diamant heeft meerdere combinatiefuncties gerealiseerd. Die functionarissen zijn gedeeltelijk in dienst van de school, maar voelen zich wel volledig onderdeel van het hechte team van de school. • De directie van de school en het schoolbestuur anticiperen gezamenlijk op de vormgeving van het personeelsbeleid en de organisatie zoals die over enkele jaren in de nieuwe huisvesting moet gaan functioneren. Flexibiliteit in personeelsbeleid De Diamant zet onderwijsassistenten, stagiaires, vakdocenten en leerkrachten flexibel in. De zogeheten miniteams spelen daarbij een grote rol. Elke klas wordt begeleidt door een team dat bestaat uit een leerkracht, onderwijsassistent en stagiair. De onderwijsassistent ondersteunt de leerkracht en neemt ook taken over. Dat biedt leerkrachten mogelijkheden om binnen de brede school andere talenten in te zetten, bijvoorbeeld op het gebied van sport, ict of cultuur. En het biedt de school personele en financiële ruimte om andere expertise in huis te halen, bijvoorbeeld op het gebied van logopedie, Engels, handvaardigheid en sport. Combinatiefuncties Ook combinatiefuncties vergroten de flexibiliteit in personeelsbeleid. De Diamant heeft er al enkele gerealiseerd. Er is een docent handvaardigheid aangetrokken die na schooltijd ook de kinderateliers

38


verzorgt. Ook is er een vakdocent sport aangesteld die na school de kindergym organiseert. Beide functionarissen worden aangestuurd door de directeur van de school. Formeel betreft dit alleen het schoolse deel van de werkzaamheden, maar informeel geldt dit ook voor de naschoolse activiteiten. Hierover zijn afspraken gemaakt met de welzijnsorganisatie waar de functionarissen voor dat onderdeel in dienst zijn. De directeur van de school wil de functionarissen graag meer zekerheden geven. De financiering is echter afhankelijk van creatief sprokkelwerk. Dat is een jaarlijks terugkerende zoektocht naar projectfinancieringen. Vooralsnog kunnen er daarom alleen tijdelijk contracten worden aangeboden. Beoordelen en belonen Het schoolbestuur juicht meer mobiliteit binnen het onderwijs toe. Het bestuur wil personeel uitdagingen bieden en gebruik kunnen maken van de verschillende capaciteiten en talenten van medewerkers. Het bestuur voert integraal personeelsbeleid en hanteert sinds 2005 ook een systeem voor competentiemanagement. Op termijn wordt daar een beoordelingssystematiek aan toegevoegd en wellicht hangt daar ook beloningsdifferentiatie aan vast. Daarmee kunnen verschillen tussen personeelsleden beoordeeld en gedifferentieerd beloond worden. Voor scholen is de cyclus van het jaargesprek, die kort geleden door het bestuur is ingevoerd, een grote verandering geweest. Nu wordt door schooldirecties steeds vaker gevraagd om een instrument voor beoordeling van personeel. ‘De school gaat steeds meer als een marktpartij opereren, een goed systeem van beoordelen en belonen hoort daarbij’

Werkgeverschap Goede mensen binnenhalen en binnenhouden is het uitgangspunt. Voor de nieuwe organisatie in het nieuwe gebouw zal een keuze moeten worden gemaakt: huren we personeel in of stellen we personeel aan bij het schoolbestuur? Als je het kind centraal stelt, zul je intensiever moeten samenwerken met je partners. In dat geval is het een overweging om personeel zelf aan te nemen. Het in eigen hand nemen van de organisatie van brede school activiteiten, betekent wel dat het schoolbestuur als werkgever buiten het onderwijs gaat opereren. Op de wat langere termijn zijn daar wellicht wel mogelijkheden voor. Dat vergemakkelijkt in ieder geval de sturingsmogelijkheden van de directeur of manager van de brede school. Ook de aanstelling van combinatiefuncties wordt daarmee eenvoudiger.

39


Maar de weg van samenwerking met partners uit andere sectoren biedt ook perspectief. In de toekomst wil de directeur verdergaande afspraken maken met partners over de aansturing van personeel. Op dit moment ontbreken de tijd en de wil om personeel in de brede school centraal aan te sturen. Dat geldt sterker naarmate medewerkers slechts voor enkele uren in de week activiteiten verzorgen. Er wordt lering getrokken uit de huidige situatie en er worden oplossingen bedacht om zaken in de toekomstige situatie anders te regelen. Bepaalde afspraken met samenwerkingspartners moeten in de toekomst wellicht worden beëindigd omdat de school zaken zelf ter hand gaat nemen. Andere contacten zullen juist worden uitgebouwd. Wat dat laatste betreft blijft de kinderopvang in ieder geval een kernpartner. Afstemming van werkwijze en aansluiting op het concept van de school zijn dan cruciaal.


‘Goede mensen binnenhalen en binnenhouden is het uitgangspunt’.

Anticiperen op de nieuwbouw De directeur van de Diamant blijft directeur van deze school in de nieuw te bouwen Multifunctionele accommodatie (MFA) Het Kristal. Daarnaast is hij aangesteld als mededirecteur van de tweede school die in Zuidbroek gebouwd gaat worden (werknaam Het Rooster). Samen met een collega is hij een dag per week vrijgeroosterd om de voorbereidingen te treffen voor de nieuwbouw van deze school. Het Rooster wordt gekoppeld aan De Diamant, maar is gehuisvest op een andere locatie. Op deze twee locaties worden drie onderwijsconcepten uitgewerkt, namelijk ervaringsgericht -, ontwikkelingsgericht – en structuurvol leren. De directeuren van deze tweede school krijgen van het bestuur in hoge mate de vrije hand in de gedachtebepaling over de opzet van de nieuwe organisatie in deze toekomstige multifunctionele accommodatie. Maar het bestuur bepaalt of plannen ook daadwerkelijk uitgevoerd kunnen worden. In teamvergaderingen worden visie en plannen met het personeel besproken. Ook met ouders zijn hierover een aantal gesprekken gevoerd. Het bestuur wil met de nieuwbouw graag een vooruitstrevende school neerzetten. Het concept daarvan bouwt voort op dat van de huidige Diamant. De twee basisscholen in het pand willen onderlinge concurrentiestrijd vermijden door ieder een eigen profiel uit te werken en ouders en kinderen daarmee duidelijke keuzemogelijkheid te bieden. Er worden gezamenlijke ruimtes gecreëerd voor onderwijspersoneel en samenwerkingspartners en daarnaast aparte ruimtes voor vergaderingen en overleg. In het nieuwe gebouw (beide gebouwen, zowel Het

40


Kristal als Het Rooster) zijn ruimtes bij voorkeur ook in de avonden en in het weekend open. Nieuwe uitdagingen vormen de integratie in het pand van zorgwoningen voor senioren en gehandicapten, een mytylschool, een school voor ZMLK en een zwembad (Dit geldt voor de MFA Het Kristal) Valkuilen en oplossingen De school spreekt liever over kansen, dan over valkuilen. Niettemin zijn er enkele heikele punten: • Structurele financiering Een heikel punt is de financiering van de ambities. Financiering is weliswaar niet meer dan een randvoorwaarde voor de verwezenlijking van alle plannen, maar wel een hele belangrijke. De overheid creëert vaak verwachtingen en ondersteunt die met extra middelen. Maar die extra middelen zijn zelden structureel, dus na verloop van tijd moet je het zelf maar zien te rooien. School en schoolbestuur proberen in goed onderling overleg hun eigen koers te varen en realistisch te blijven in hun plannen. • De stabiliteit van het nieuwe functiehuis Het functiehuis is in ontwikkeling naar aanleiding van de brede school. Er zijn een aantal nieuwe functies gecreëerd die gedeeltelijk buiten het onderwijs vallen, maar wel als een vast element in de organisatie worden beschouwd. Mocht de leerlingenpopulatie onverhoopt teruglopen dan wil de school ze toch graag behouden. Bovendien kunnen deze medewerkers niet zonder meer bij andere scholen aan de slag. Directeur en bestuur bezien daarom gezamenlijk de mogelijkheden om deze krachten in zo’n situatie toch in dienst te houden.

2.6 Forum ’t Zand - Het Zand (Utrecht) Profiel Basisschool Het Zand maakt deel uit van forum ’t Zand, in de gelijknamige nieuwbouwwijk in Utrecht. De multifunctionele accommodatie van ‘t Zand is gebouwd in een wijk die nog in ontwikkeling is aan de rand van park Groot Zandveld. Hier staan nog de oude schoorstenen van de vroegere tuinderkassen en er grazen schapen tegen de stedelijke horizon van de stad Utrecht. De Utrechtse brede scholen worden ‘forum’ genoemd, omdat ze een punt zijn van ontmoeting voor wijkbewoners en een centrum van zorg, opvoeding, onderwijs en vrije tijd voor kinderen van 0-12 jaar. Forum ‘t Zand is een brede school met sporthal, kinderdagopvang,

41


buitenschoolse opvang, vrije tijdscentrum en basisscholen. Veel ruimtes kunnen dubbel worden gebruikt en speelplaatsen liggen op het dak. De aula is voorzien van een tribune die bij grote festiviteiten en bijeenkomsten gebruikt kan worden. Door het wegschuiven van scheidende wanden ontstaan in het gebouw grotere ruimtes, bijvoorbeeld voor tussen- en naschoolse opvang. De openbare basisschool Het Zand, montessorischool Arcade, welzijnsorganisatie Doenja en Saartje kinderopvang zijn de partners sinds de oplevering van het gebouw in 2006. Daarnaast zijn in het gebouw ook het Gezondheidscentrum Leidsche Rijn en Cultuur19/Cultuurhuis Leidsche Rijn gevestigd. Voor openbare basisschool Het Zand is de montessorischool binnenshuis de belangrijkste samenwerkingspartner. Verder werkt de school samen met het Utrechts centrum voor de kunsten, Natuur en milieu en de dienst Sport en recreatie van de gemeente Utrecht. Kortom, in het forum wordt naast onderwijs een grote variatie aan diensten en activiteiten aangeboden voor veel verschillende doelgroepen.


Kracht van de school De school is nog in opbouw in een wijk die nog in ontwikkeling is. Daardoor staat ook het personeelsbeleid nog in de kinderschoenen. De samenwerking binnen de brede school is informeel en vraagt een flexibele, open houding van het personeel van de school en de samenwerkingspartners. Het onderwijspersoneel kan zich volledig richten op hun onderwijstaak. De directeur van de school neemt de managementtaken op zich, inclusief de contacten met de andere partners in het forum. Aanvullend is een externe forumcoördinator aangesteld, die in de opbouwfase van de school belast is met de coördinatietaken binnen forum ’t Zand. • De directeur opereert als maatschappelijk ondernemer. Hij vervult een voortrekkersrol als het gaat om verbindingen met samenwerkingspartners. Het ondernemingsplan ‘t Zand dat in een eerder stadium met de partners is opgesteld biedt daarvoor een goede leidraad. • De brede school ’t Zand is nog in opbouw. Het personeelsbeleid is op bestuursniveau ontwikkeld en vastgelegd, maar de school voert (nog) geen specifiek forum-personeelsbeleid. Dat biedt ruimte om de organisatie vanaf de werkvloer op te bouwen. De directeur neemt het voortouw en schermt zijn team in dit stadium grotendeels af. Leerkrachten investeren in de opbouw van de school en komen voor de brede school pas in beeld bij concrete uitvoerende taken.

42


• Het schoolbestuur werkt met het competentieprofiel onderwijskundig leiderschap voor schooldirecteuren, op basis van het profiel van de Nederlandse Schoolleiders Academie en een jaarlijkse cyclus van functioneringsen beoordelingsgesprekken en scholings- en loopbaangesprekken. ‘De schoolleider heeft bij ons het mandaat om in de wijk als maatschappelijk ondernemer te opereren’

Gelijkwaardige samenwerking Binnen het forum is samenwerking op basis van gelijkwaardigheid het uitgangspunt. De samenwerking is voornamelijk informeel en vindt voor een groot deel plaats op managementniveau. De schooldirecteur heeft van zijn bestuur mandaat om in de wijk als maatschappelijk ondernemer te opereren en daarbij integraal te werk te gaan. Hij zorgt voor het opbouwen en uitbouwen van de samenwerking met onder andere welzijn, opvang en zorg. De samenwerking met andere partijen moet wel een aantoonbare meerwaarde opleveren voor de prestaties van leerlingen in cognitief, fysiek of in sociaal opzicht. Het personeel wordt hier zo min mogelijk mee belast. Leerkrachten worden pas ingeschakeld als er concrete taken uitgevoerd moeten worden, zodat zij zich vooral op hun onderwijstaak kunnen richten. Wel vindt tussen leerkrachten en personeel van de kinderopvang afstemming in de wandelgangen plaats. Bijvoorbeeld als nieuwe kinderen naar de opvang gaan of om te voorkomen dat er meerdere sinterklazen over het schoolplein lopen. De afstemming verloopt op een informele manier en alleen wanneer hiervoor een concrete aanleiding is. Het schoolbestuur benadrukt dat integraal werken binnen de brede school opgebouwd moet worden vanaf de werkvloer. Daar komt men elkaar tegen. ‘Het helpt als de persoonlijkheden van de directies goed samengaan’.

Visie Het forum heeft een ondernemingsplan, waarin de visie is opgenomen. Het uitwerken en uitdragen van de visie is en blijft vooral een zaak van het management. Leerkrachten worden hier in dit stadium nog nauwelijks bij betrokken. Zij richten zich primair op hun onderwijstaak. Leerkrachten worden door de directeur geïnformeerd over de samenwerking met de andere partijen binnen de brede school. In de toekomst krijgt het personeel de taak om afstemming te zoeken

43


met de partners, bijvoorbeeld over doorgaande leerlijnen. De afstemming wordt op managementniveau ingezet, daarna worden uit elk team medewerkers gezocht om mee te denken. Op dit moment wordt er met de kinderopvang gewerkt aan een lijn in het pedagogisch handelen. Daarnaast worden de pedagogische plannen van de partners op inhoud met elkaar vergeleken. Verder wordt afgestemd op onderdelen als conflicthantering, verzuim en problemen thuis. De schooldirecteur ziet voor zich dat er een jaarplan met de partners van het forum wordt opgesteld, net zoals de school voor zichzelf een jaarplan maakt. Het Forum jaarplan volgt dan een getrapte aanpak: 1. Ondernemingsplan 2. Coördinatie van de uitvoering 3. Uitvoering op niveau leerkrachten


Eisen aan het personeel De competenties die belangrijk zijn voor een directeur zijn door het schoolbestuur vastgesteld en schriftelijk vastgelegd. De eisen die aan het personeel worden gesteld zijn eveneens door het bestuur vastgesteld op basis van de competenties van de Stichting Beroepskwaliteit Leraren (SBL). Uitgangspunt zijn dat het onderwijs voorop staat en dat de samenwerking de ontwikkeling van kinderen dient te versterken. De invulling op schoolniveau hangt vooral samen met de opbouw van de school en veel minder met de brede school. Bij de werving en selectie van personeel wordt onder meer gelet op een flexibele attitude, ict- capaciteiten, brede inzetbaarheid en extra vaardigheden op het gebied van sport en spel. Er wordt gewerkt met persoonlijk ontwikkelingsplannen en jaarlijkse functioneringsgesprekken. Het ontwikkelingsplan hangt samen met de uitgangspunten in het ondernemingsplan van het forum. Personeelsleden worden gestimuleerd om zelf initiatieven nemen om de forumgedachte verder te ontwikkelen. Daarnaast zijn alle leerkrachten bij Het Zand opgeleid in de kanjertraining, een training gericht op de versterking van de sociaal-emotionele ontwikkeling van kinderen. Aansturing brede school Er is bij forum ’t Zand een externe coördinator aangesteld. Het is volgens de directeur van basisschool Het Zand een optie dat de twee basisscholen de coördinatie binnen het forum in de toekomst zelf gaan oppakken door binnen hun organisatie een forumcoördinator aan te stellen. Deze functionaris zou aangestuurd kunnen worden door de schoolleiding. Mogelijk kunnen enkele taken ook bij één van de beide directeuren worden ondergebracht. Daarvoor ontbreekt nu echter nog de tijd, de directies hebben hun handen vol aan de

44


opbouw van de school en dat heeft prioriteit. De coördinatie heeft vooral betrekking op organisatorische zaken, de inhoud wordt door de organisaties zelf bepaald. Voorwaarde voor aansturing door een forumcoördinator is een goede samenwerking met de andere school en de overige partners. De samenwerking binnen het forum is erg goed, maar is nu nog erg afhankelijk van de persoonlijke relatie tussen de beide schoolleiders. Valkuilen en oplossingen De school signaleert de volgende valkuilen en bijbehorende oplossingen. • Concurrentie Bij samenwerking tussen meerdere basisscholen kan concurrentie een rol spelen. Het helpt als de scholen qua profiel duidelijk van elkaar verschillen. Én het helpt als de persoonlijkheden van de directies goed samengaan. • Randvoorwaarden De randvoorwaarden voor verdere uitbouw van de brede school in de gemeente zijn momenteel niet optimaal. De volgende factoren spelen hierin een rol: • De gemeente heeft een beperkte rol. Het zou helpen als de gemeente mee wil praten over de participatie van private partijen (corporaties) in de brede school. • Schaalgrootte: de versnippering tussen denominaties en tussen beleidsafdelingen zit de ontwikkeling van de brede school in de weg. De schaalgrootte is te beperkt. Elke school heeft zijn eigen peuterspeelzaal en eigen organisatie voor buitenschoolse opvang. Bij voorkeur zou op de schaal van de wijk moeten worden geopereerd: één school en één organisatie voor buitenschoolse opvang. Dat geeft massa en biedt mogelijkheden voor bijvoorbeeld samenwerking met sportverenigingen en een bredere actieradius voor kinderen. De leerlingen zijn dan niet de hele dag op één plek in één gebouw. • Fysiek: multifunctionele huisvesting roept veel problemen op. Vaak gaat het om niet meer dan een bedrijfsverzamelgebouw, is het weinig flexibel en véél te duur in de exploitatie in relatie tot de rijksbekostiging voor primair onderwijs. Als de school groeit, worden bovendien vaak andere partners eruit geduwd. • Budget: vanwege de grillige financiering met incidentele middelen (vergelijk de opkomst en ondergang van de ID-banen) kan de continuïteit van brede scholen niet gegarandeerd worden.

45


• Burger: in toenemende mate ontstaat weerstand bij bewoners en bewonerscomité’s tegen grote multifunctionele accommodaties, onder andere door verkeers- en geluidshinder.

2.7 De Horst – De Paperclip (Heerhugowaard)


Profiel Basisschool De Paperclip maakt sinds 2002 deel uit van brede school De Horst in Heerhugowaard. De school is op dit moment nog gevestigd in een tijdelijk pand, waar ook de samenwerkingspartner peuterspeelzaal De Peuterclip is gevestigd. Ook stichting welzijnbevordering Heerhugowaard is als partner verbonden aan de brede school en faciliteert tienercentrum TAS, wijkcentrum Anton Bakker en Samenspel, een spelochtend voor peuters op de locatie van de school. Het gezamenlijke doel van de organisaties binnen brede school De Horst is het vergroten van ontwikkelingskansen van kinderen. De brede school probeert een spil te zijn tussen het gezin, de school en de wijk. Wanneer de geplande nieuwbouw van de school in het plangebied De Horst over een paar jaar klaar is, krijgen alle samenwerkingspartners een eigen plek in het gebouw. Vanaf dat moment zullen nieuwe contacten worden gelegd voor samenwerking met andere organisaties en zal het brede school-concept verder worden uitgebouwd. Kracht van de school De Paperclip kenmerkt zich door de voortrekkersrol van het management binnen de brede school en de betrokkenheid van het bestuur. Er wordt veel aandacht besteed aan visievorming en het creëren van draagvlak voor de brede school. Zo worden er regelmatig gezamenlijke themabijeenkomsten en studiedagen georganiseerd voor het personeel van de school en de samenwerkingspartners. De school heeft meerdere combinatiefunctionarissen aangesteld die de pedagogische lijn doortrekken en zo de verschillende taakgebieden binnen de brede school aan elkaar verbinden. De sterke punten zijn samengevat: • Er is via het schoolbestuur kennisoverdracht naar andere (brede) scholen met betrekking tot de visievorming, het ontwikkelen van het samenwerkingsproces tussen personeel van de verschillende partners en het benutten van kansen binnen de samenwerking in de brede school.

46


• Er is binnen de school bij management en personeel overeenstemming over de uitgangspunten van de brede school; het vergroten van ontwikkelingskansen voor kinderen door een integraal en samenhangend aanbod van activiteiten. • Het management van de school speelt een grote rol bij het ontwikkelen van een visie en draagvlak voor de brede school. Het personeel van zowel de school als de samenwerkingspartners wordt hierbij betrokken. • De school experimenteert met het inrichten van combinatiefuncties. Er zijn al meerdere functionarissen aangesteld en de ervaringen zijn positief. Visie Vanuit het schoolontwikkelplan worden de prioriteiten van de school vastgesteld. Dit jaar heeft bijvoorbeeld taalachterstand prioriteit. Het onderwerp personeelsbeleid in de brede school staat op de nominatie als de nieuwbouw is gerealiseerd. Op dat moment zijn ook alle samenwerkingspartners onder één dak te vinden en wordt de uitwerking van het brede school-concept concreter. Na de oplevering van de nieuwe huisvesting zal de functie van de brede school voor de wijk verder doorgroeien. Het Zweedse model is hierbij een lichtend voorbeeld, hoewel de regelgeving in Nederland het lastig maakt om dit model net zo uit werken als in Zweden gebeurt. Dat neemt niet weg dat de school vooruit blijft kijken. De directie van De Paperclip wil in de toekomst toewerken naar één manager brede school, ook het bestuur wordt hierbij betrokken. Die algemeen directeur stuurt dan al het personeel in de brede school aan. Er zijn nu veel verschillende partijen die inspraak hebben wanneer beslissingen genomen moeten worden. En dat maakt het lastig om afspraken te maken en uit te voeren. ‘Het Zweedse model is een mooi voorbeeld voor de kantoortijdenschool’.

Twee in één: combinatiefuncties Bij De Paperclip zijn drie medewerkers aangesteld in een combinatiefunctie. Collega’s zien deze medewerkers als een aanwinst, omdat zij breed inzetbaar zijn binnen de school. De medewerkers zijn opgenomen binnen het team van de school. Ook de combinatiefunctionarissen zelf zijn enthousiast over hun functies. Doordat de taken van de medewerkers op verschillende terreinen liggen, bijvoorbeeld de begeleiding van rugzakkinderen gecombineerd met de coördinatie van de tussenschoolse opvang, kan de pedagogische lijn via deze

47


medewerkers worden doorgetrokken naar andere onderdelen van de brede school. Ook voor ouders en kinderen zijn de combinatiefuncties een aanwinst. Zij bouwen gemakkelijker een vertrouwensband op met medewerkers die zij gedurende de dag op meerdere momenten treffen. Het werkgeverschap vormt een lastig punt. Voor de functionarissen zelf vanwege de dubbele contracten bij verschillende werkgevers. Voor de directie omdat zij medewerkers die bijvoorbeeld voor een aantal uren zijn aangesteld bij de welzijnsstichting niet formeel kunnen aansturen. Taken en competenties Door de school zijn competentieprofielen opgesteld voor het onderwijspersoneel. In de profielen is op dit moment nog geen brede school-element opgenomen. Na de realisatie van de nieuwbouw moeten ook de taakomschrijvingen van het personeel vastgelegd worden. Bij werving en selectie van nieuw personeel wordt rekening gehouden met de geschiktheid voor de brede school. Dat betreft bijvoorbeeld de bereidheid om het lokaal na schooltijd af te staan voor naschoolse activiteiten, de bereidheid tot samenwerking met partners binnen de brede school, het niet alleen gericht zijn op onderwijstaken en initiatief nemen. Het huidige personeel heeft niet altijd een bewuste keuze gemaakt voor het werken op een brede school, maar ook van hen wordt verwacht dat ze meegroeien met de ontwikkelingen. Binnen het scholing- en ontwikkelingsbeleid voor personeel is veel aandacht voor studiedagen en thematische uitwisseling, meestal samen met personeel van de samenwerkingspartners binnen De Horst.


‘Personeel moet bereid zijn om samen te werken met partners binnen de brede school, initiatief nemen en niet alleen gericht zijn op onderwijstaken’.

Valkuilen en oplossingen De school signaleert de volgende valkuilen en bijbehorende oplossingen: • Te veel top down werken Veel nieuwe initiatieven, zoals ook de ontwikkeling tot brede school, ontstaan bij het management van de school. Het personeel wordt niet altijd betrokken bij de plannen, of pas in een later stadium. Zowel de directie als het personeel van De Paperclip is van mening dat te veel top down werken niet goed is voor de betrokkenheid van het personeel bij de ontwikkeling van plannen

48


en de uitvoering daarvan. Wanneer taken verdeeld worden, blijkt regelmatig dat er weinig animo is om taken op te pakken waarover niet eerder is afgestemd. • Te hard van stapel lopen Dit is een reële valkuil voor een school die zich midden in de ontwikkeling naar brede school bevindt. Zorg ervoor dat plannen stap voor stap worden opgezet en uitgevoerd, dat er voldoende draagvlak voor is en dat er niet teveel tegelijk wordt ontwikkeld. • Korte termijn financiering De brede school is kwetsbaar door het ontbreken van een lange termijn- financiering. Veel nieuwe initiatieven, zoals de ouderkamer, worden opgezet met personeel dat vanwege de tijdelijkheid van de financiering op projectbasis moet worden aangesteld. Wanneer de financiering wegvalt en geen andere middelen beschikbaar zijn, kan het initiatief niet voortgezet worden. De school heeft hier geen kant en klare oplossing voor. • Communicatie Goed communiceren met personeel en partners is essentieel binnen de brede school. Bij de Paperclip wordt overlegd op verschillende niveaus binnen de verschillende organisaties. Er wordt niet altijd goed teruggekoppeld vanuit overleggen op managementniveau, waardoor het personeel onvoldoende op de hoogte is wat daar besproken is. Ook zijn de taken van het personeel niet duidelijk afgebakend. Hierdoor weten medewerkers soms niet precies wat van hen verwacht wordt. De ontwikkeling tot brede school heeft met zich meegebracht dat communicatie belangrijker is geworden en tegelijkertijd complexer. Taken van personeel dienen te worden vastgelegd in taakomschrijvingen. En veel overleg kan beperkt worden tot de hoofdlijnen. Als afgeleide daarvan kan er op de werkvloer praktischer en doelgerichter te werk worden gegaan: geen woorden maar daden.

2.8 Het Meesterwerk (Almere) Profiel Brede school Het Meesterwerk staat in de nieuwbouwwijk Tussen de Vaarten Zuid in Almere. De wijk Tussen de Vaarten Zuid is gerealiseerd tussen 2000 en 2005. De wijk bestaat met name uit rijtjeswoningen, die voor 75 procent eigendom zijn van particulieren. In verhouding wonen er veel eenoudergezinnen en alleenstaanden. De wijk is aan het verkleuren. Brede school Het Meesterwerk is gehuisvest in een nieuw multifunctioneel gebouw. Het gebouw huisvest

49


de openbare basisschool Het Meesterwerk, kinderopvang La Luna en peuterspeelzaal De Schoor. Het personeel van de genoemde organisaties werkt samen en vormt één team, ieder vanuit de eigen specifieke professionaliteit. Waar nodig of waar mogelijk stromen kinderen van de ene organisatie door naar de andere. Er worden bijvoorbeeld activiteiten met peuter- en kleuterbouw samen gedaan en materialen worden gedeeld. Daarnaast wordt bij een overgang van de ene naar de andere groep informatie over kinderen uitgewisseld. Op de basisschool wordt ontwikkelingsgericht onderwijs gegeven. Dat wil zeggen dat er naar de mogelijkheden en zorgvragen van het kind wordt gekeken en dat wordt geprobeerd het lesprogramma daar zoveel mogelijk op af te stemmen. Er wordt gewerkt met heterogene groepen in een kleuterbouw (groep één), onderbouw (groep twee en drie), middenbouw (groep vier en vijf) en bovenbouw (groep zes, zeven en acht). De directeur van de school vervult de rol van algemeen directeur/centrummanager, de adjunct-directeur vervult de rol van directeur onderwijs.


Kracht van de school De kracht van Het Meesterwerk is dat het om een totaalconcept van opvang en onderwijs gaat. Het is één geheel, met meerdere delen. Als personeelslid werk je op Het Meesterwerk (in plaats van op school huppeldepup of peuterspeelzaal zusenzo). Daarbinnen heeft iedereen zijn eigen taken en competenties. Deze liggen duidelijk vast in een document, al is dat document niet formeel vastgesteld. De visie is in kleine kring opgesteld, daarna zijn er partners bij gezocht. Deze partners delen meer dan de faciliteiten: ze zitten samen in commissies, kunnen bij elkaar aankloppen en maken gebruik van elkaars expertise. • Er is een goede samenwerking tussen de partners. Personeelsleden zien zich als medewerker van Het Meesterwerk, niet van de school of de peuterspeelzaal. Alle personeelsleden werken aan dezelfde thema’s en zitten samen in commissies. • Het Meesterwerk heeft een aantal functies speciaal voor de brede school in het leven geroepen: de algemeen directeur/centrummanager, de FANT (activiteitencoördinator) en de wereldbruggenbouwer (contactouders). De bij die functies horende taken en functies zijn, net zoals voor het overige personeel, helder vastgelegd. Ze hebben echter geen juridische grondslag. • De sfeer in het gebouw is goed: er is sprake van korte lijnen en openheid. Doordat het personeel al gewend is om samen te werken, verloopt ook de samenwerking met externe partijen makkelijker.

50


• Het Meesterwerk heeft een goed functionerende activiteitenraad waarin ouders van kinderen uit alle geledingen van de brede school zitten. • Er is een uitgebreide gesprekkencyclus voor functioneringsen beoordelingsgesprekken die in de praktijk ook zo gehandhaafd wordt. Maatschappelijk hart in de wijk Het Meesterwerk formuleert de visie als volgt. ‘Onze visie is een vertrek- en een ijkpunt. Alles wat we in en rond onze school bedenken, hanteren en ontwikkelen, ontstaat vanuit deze visie, altijd in samenhang. Deze visie is op iedereen en alles binnen Het Meesterwerk van toepassing. Het Meesterwerk biedt als maatschappelijk hart in de wijk opvang en onderwijs aan kinderen van 0 tot ongeveer 12 jaar. Ieder kind proberen we, in samenspraak met ouders, de juiste begeleiding, zorg en/ of uitdaging te bieden, binnen een betekenisvolle omgeving, onder of zo gewenst vóór en ná schooltijd. We besteden aandacht aan alle ontwikkelingsgebieden, kennis en creativiteit, zelfstandigheid en samenwerking, lichamelijke en sociaal emotionele ontwikkeling. In samenhang vormen zij de peilers voor ieders persoonlijke ontwikkeling en maatschappelijk functioneren. Vandaar dat we samenwerking met de buurt zoeken, benutten en versterken’. In de visie wordt duidelijk verwoord dat het in Het Meesterwerk om meer gaat dan om onderwijs alleen. Deze visie wordt breed gedragen door het personeel van de verschillende organisaties. ‘In Het Meesterwerk gaat het om meer dan onderwijs alleen’.

Nieuwe namen voor nieuwe functies Naast de leerkrachten en de leidsters van de kinderopvang en peuterspeelzaal kent Het Meesterwerk een aantal speciaal voor de brede school in het leven geroepen functies: de algemeen directeur/ centrummanager, een activiteitencoördinator (FANT: Fantastische Activiteitencoördinator Natuurlijke Tijdbesteding), en wereldbruggenbouwers (contactouders). De directeuren van de school, peuterspeelzaal en kinderopvang worden ‘inhoudelijk vormgevers’ genoemd. Voor alle functies zijn de kenmerken en competenties duidelijk vastgelegd in uitgebreide competentieprofielen. Van de leerkrachten en leidsters worden geen specifieke competenties verlangd voor het werken in de brede school. Het gaat er met name om dat men de visie deelt en bereid is tot samenwerking. Verder moet

51


men vooral goed zijn in het eigen vakgebied. In de profielen voor de nieuwe functies zijn uiteraard wel competenties voor de brede school opgenomen. De algemeen directeur en de FANT zijn in dienst bij het schoolbestuur als respectievelijk schooldirecteur en leerkracht. Het schoolbestuur heeft hun nieuwe taken niet formeel bekrachtigd, waardoor deze functies geen juridische grondslag hebben. ‘Leerkrachten moeten vooral goed zijn in het eigen vakgebied’.

Zwaarder takenpakket De taken van leerkrachten en leidsters zijn zwaarder dan op een gewone school, peuterspeelzaal of kinderdagverblijf, omdat er veel extra overleg plaatsvindt. Dat betekent dat je niet direct na de lessen/ opvang naar huis kunt. De personeelsleden zitten samen in commissies. Voor het onderwijspersoneel gaat het om reguliere taken waarvoor uren zijn vrijgemaakt. Voor het personeel van de peuterspeelzaal en het kinderdagverblijf zijn dit taken die ze in hun vrije tijd moeten uitvoeren.


Uitgebreide gesprekkencyclus Er is een uitgebreide gesprekkencyclus voor functioneringsen beoordelingsgesprekken die in de praktijk ook zo gehandhaafd wordt. Die gesprekken gaan vooral over de formele taken van leerkrachten en leidsters. De brede school komt daarin zijdelings aan bod, maar is geen beoordelingscriterium. Een uitzondering hierop vormen de gesprekken van de FANT. Deze functie is speciaal toegespitst op de brede school. In de gesprekken gaat het daar dan ook over, al is er geen format voor. Er is een scholing- en ontwikkelingsbeleid voor de personeelsleden, maar dat heeft geen betrekking op de brede school. Hetzelfde geldt voor de persoonlijke ontwikkelingsplannen. Ook hier is de FANT een uitzondering: er is geen plan op papier, maar er worden wel vaak congressen en werkbijeenkomsten in het kader van de brede school bezocht. Een ander brede schoolaspect is dat er in de kleuterbouw aandacht is voor afstemming met de peuterspeelzaal. Kiezen of delen Hoewel de functie van de leerkrachten en leidsters formeel niet verschilt van een reguliere school, peuterspeelzaal of kinderdagverblijf, is de bereidheid tot samenwerken en bijvoorbeeld wat langer te blijven van groot belang. Je moet je expertise delen met de andere professionals en bereid zijn van hen te leren. Je hebt bovendien

52


met de hele wijk te maken. Je moet je daarom (kunnen) aanpassen. Daar wordt in sollicitatiegesprekken aandacht aan besteed. Personeelsleden die die bereidheid niet hebben komen óf niet binnen, óf zijn binnen een paar weken weer weg. ‘Als personeelslid werk je op Het Meesterwerk, in plaats van op school huppeldepup of peuterspeelzaal zusenzo’.

Valkuilen en oplossingen De school signaleert de volgende valkuilen en bijbehorende oplossingen: • Geen juridische grondslag voor nieuwe functies De algemeen directeur en de FANT zijn in dienst bij het schoolbestuur als respectievelijk schooldirecteur en leerkracht. Het schoolbestuur heeft hun nieuwe taken niet formeel bekrachtigd, waardoor deze functies geen juridische grondslag hebben. Dat betekent bijvoorbeeld dat als de FANT ontslag neemt het schoolbestuur een ‘gewone’ leerkracht mag aannemen, waarmee de functie van de FANT komt te vervallen. Er is in dit verband een heldere formalisering nodig van de verschillende taken en functies in de brede school, en er moeten met de belanghebbenden duidelijke afspraken gemaakt worden over de financiering van die functies. • Algemeen directeur heeft geen formele zeggenschap De personeelsleden van Het Meesterwerk zijn bij verschillende instellingen in dienst. Dat betekent dat de algemeen directeur personeelsleden van de andere partijen formeel niet op hun functioneren kan aanspreken. De algemeen directeur moet dus vooral voor commitment bij alle partijen zorgen en de steun van de directies verkrijgen. Tegelijkertijd kan het schoolbestuur de algemeen directeur formeel niet op zijn rol aanspreken, omdat het geen officiële functie is. Het bestuur heeft behoefte aan een ander functiebouwwerk, waarin ook de functie van Algemeen directeur/ centrummanager is opgenomen. • Afhankelijkheid van (tijdelijke) subsidies Een groot knelpunt is dat de brede school afhankelijk is van (tijdelijke) subsidies. Er is bijvoorbeeld geen structurele bekostiging van de taken van de algemeen directeur/centrummanager. Deze taken heeft de directeur gedeeltelijk in zijn eigen tijd uitgevoerd. Het schoolbestuur financiert de reguliere formatie van een schooldirecteur, maar steekt geen extra geld in de brede school. De financiële dekking is voor het schoolbestuur een groot probleem. Het geld voor de brede school mag niet ten koste gaan van het

53



budget voor het primaire proces. De gemeente zou een deel van de nieuwe functies moeten betalen, omdat de brede school een belangrijke spil is in de bevordering van de sociale cohesie. Maar niet alleen de gemeente is daarvoor verantwoordelijk. De nieuwe functies zouden gefinancierd moeten worden door alle participerende partijen, dus ook de opvang, het welzijnswerk en eventueel een woningcorporatie. Op het gebied van financiering ligt er ook een taak voor het Rijk: enerzijds verwachten ze veel, maar anderzijds staat er geen geld tegenover. Het Rijk heeft niet door hoeveel tijd en moeite de brede school kost bovenop de reguliere taken. Uiteindelijk zou het echter wel zo moeten zijn dat de brede school zichzelf kan bedruipen met de reguliere budgetten, waar dan ook de welzijns-, wijken zorgbudgetten aan toegevoegd kunnen worden. • Gelijkwaardige samenwerking? Een punt van aandacht is het niveauverschil tussen leerkrachten en leidsters. De mbo-opgeleide leidsters hebben in commissies wel eens het gevoel ondergesneeuwd te raken door de hbo-opgeleide leerkrachten. Bovendien krijgen leerkrachten extra uren voor overleg in commissies, en moeten leidsters dat in hun vrije tijd doen. Een andere valkuil op dit gebied is het beheer: de school investeert meer in de algemene middelen voor de brede school dan de andere partijen. Zolang de verschillende partners niet onder één bestuur vallen, bestaat het risico op conflicten over de bekostiging van middelen voor algemeen gebruik. • Kans op wildgroei Doordat de brede school nu vaak niet duidelijk geformaliseerd is afhankelijk is van subsidies is er kans op wildgroei: iedereen kan zich een brede school noemen en er wordt niet altijd een verantwoording van bestede middelen verwacht. Er moet duidelijk worden omschreven wat wel en niet een brede school is, en daar moet de bijbehorende financiering aan gekoppeld worden. Dan mag je ook verantwoording van de brede school verwachten. Een mogelijke oplossing volgens de school voor veel van de bovengenoemde valkuilen is vergaande integratie van onderwijs, opvang en voorschool/peuterspeelzaal. Het onderwijs is hierbinnen volgens de algemeen directeur de hoofdmoot en zou leidend moeten zijn. Het schoolbestuur zou zich dan kunnen ontwikkelen tot een ‘bestuur voor kinderen tot en met twaalf jaar’. Daarnaast kunnen brede scholen externe organisaties inhuren, die verder geen zeggenschap hebben.

54


2.9 De Prinsehaghe (Den Haag) Profiel De protestants-christelijke basisschool Prinsehaghe is in 1888 gesticht als eerste gereformeerde school in Den Haag. Tegenwoordig valt de school onder de verantwoordelijkheid van de Stichting Christelijk Onderwijs Haaglanden (SCOH), een schoolbestuur met 36 scholen in het primair, speciaal en voortgezet onderwijs. De Prinsehaghe staat in het centrum van Den Haag en heeft ongeveer 250 leerlingen. Op de peuterspeelzaal zitten 30 peuters. Voor zowel de school als de peuterspeelzaal zijn wachtlijsten, omdat de school niet verder kan en wil groeien. Veel leerlingen komen uit Den Haag en ruim 95% van de ouders heeft een allochtone achtergrond. Er zijn echter ook autochtone ouders die buiten Den Haag wonen, maar in Den Haag werken en hun kinderen naar deze school brengen. Het oude gebouw, dat uit de ’20-er jaren stamde, is in 2003 afgebroken. In het schooljaar 2003-2004 is op dezelfde locatie een nieuwe school gebouwd. Naast de school zijn ook de peuterspeelzaal De Kleine Prins en kinderopvang uitgevoerd door Stichting 2samen in het gebouw gehuisvest. De school heeft een inpandige gymzaal en werkt samen met het nabij gelegen buurthuis Jeugdhaven. Voor de naschoolse activiteiten wordt met verschillende partijen samengewerkt die een aanbod organiseren op het gebied van sport en cultuur. Ook organiseert de school zelf, vanaf groep 4, opvang voor leerlingen met grote leerproblemen. Bij het ontwerp van het gebouw is rekening gehouden met het feit dat de school na schooltijd gebruikt wordt voor andere activiteiten. In 2006 heeft De Prinsehaghe de Scholenbouwprijs gewonnen, vanwege de combinatie van het ontwerp van het gebouw en het onderwijsconcept. Kracht van de school De kracht van De Prinsehaghe schuilt allereerst in het team dat jong en enthousiast is. Dankzij het team kan de directie goed functioneren: zij zetten de lijnen uit die vervolgens door het team daadwerkelijk tot uitvoering worden gebracht. Ook zorgt het team voor de noodzakelijke randvoorwaarden als scholing, maar ook tussentijdse evaluatie van de uitgevoerde activiteiten. Wat hierbij helpt is de functionaliteit en de uitstraling van het gebouw. Mede hierdoor is de school zowel nationaal als internationaal een voorbeeld voor andere scholen.

55


• De school heeft functieprofielen voor verschillende functies binnen de (brede) school (zie bijlage). De functieprofielen zijn enerzijds de verbindende schakel tussen de visie van de school en het personeelsbeleid en anderzijds tussen de verschillende instrumenten voor personeelsbeleid (werving en selectie, functionerings-, beoordelingsen POP-gesprekken). Deze profielen worden door veel andere scholen in het land als voorbeeld gebruikt. • De peuterspeelzaal is als voorschool toegevoegd aan De Prinsehaghe. Hierdoor is het schoolbestuur ook werkgever van het personeel van de peuterspeelzaal. Het personeel van de voorschool maakt deel uit van het team van de basisschool en participeert in het personeelsbeleid van de school (o.a. scholing en gesprekkenscyclus). Het karakter van de peuterspeelzaal wordt hierdoor ‘schoolser’, maar dit komt de ontwikkeling van de kinderen volgens de betrokkenen ten goede. • De Prinsehaghe neemt deel aan een pilot van de Gemeente Den Haag op het gebied van dagarrangementen. Vanwege het feit De Prinsehaghe al langere tijd op dit gebied actief is, hebben zij aan deze pilot kunnen deelnemen. Vanuit deze pilot wordt een coördinator voor naschoolse activiteiten betaald voor 20 uur per week. De ondernemende directeur van de school stelde zichzelf binnen diverse netwerken voortdurend op de hoogte van mogelijke subsidies voor verschillende activiteiten in het kader van de brede school. Daar plukt De Prinsehaghe nu de vruchten van. Zo is de school een Tom-school en doen ze mee aan de eerder genoemde pilot van de Gemeente Den Haag op het gebied van dagarrangementen. Hierdoor kan de school allerlei extra activiteiten voor de kinderen organiseren. Een nadeel is dat de subsidie vaak niet structureel is.


Het beste uit elk kind halen De Prinshaghe wil door middel van een positieve benadering het beste uit ieder kind halen. Daarbij richt de school zich vooral op kinderen die extra aandacht en zorg nodig hebben. Deze visie en missie heeft De Prinsehaghe vastgelegd in haar schoolplan. Het personeel is grotendeels op de hoogte van deze visie en zij kunnen er in het schoolplan, maar ook via intranet kennis van nemen. Op basis van deze visie stelt de school activiteitenplannen op, waaronder scholingsplannen voor het personeel. Halfjaarlijks evalueert het voltallige personeel deze plannen en stelt ze waar nodig bij.

56


De Prinsehaghe heeft ook een visie ten aanzien van de naschoolse activiteiten die tussen 15:00 uur en 16:30 uur worden verzorgd door de ingehuurde vakkrachten. Deze activiteiten ziet de school als leertijd: het gaat er niet om dat de kinderen alleen iets leuks te doen hebben. De primaire taak van het onderwijspersoneel, namelijk lesgeven, is niet veel veranderd sinds De Prinshaghe een brede school werd. Met de naschoolse activiteiten heeft het onderwijspersoneel nauwelijks bemoeienis: deze voeren de ingehuurde vakkrachten uit en worden vanuit de school aangestuurd door de coördinator. Deze heeft daarvoor formatie beschikbaar (20 uur per week) vanuit het eerdergenoemde Haagse pilotproject dagarrangementen. Het streven is dat er ook onderwijsinhoudelijke afstemming plaatsvindt met de naschoolse activiteiten, maar dat gebeurt op dit moment nog niet. Hiervoor zijn een aantal redenen aan te wijzen. Allereerst is het moeilijk vakkrachten te vinden die voldoende gekwalificeerd zijn. Bij voorkeur werkt de school met mensen die minimaal een HBOopleiding hebben gevolgd, maar deze zijn moeilijk te vinden. Andere eisen die de school aan vakkrachten stelt zijn: didactische/pedagogische competenties, inhoudelijke kennis, ervaring en organisatorische vaardigheden. Niet alle kandidaten beschikken over deze competenties. Zo kan een goede kunstenaar niet per sé ook een goede tekenof schilderles aan kinderen geven. De coördinator voert vanuit de school met elke vakkracht een intakegesprek, waarin hij nagaat of de kandidaat aan de genoemde eisen voldoet. Gemaakte afspraken legt de school vast in een contract dat wordt afgesloten met de organisatie waar de vakkracht voor werkzaam is. De school kiest voor een contract van beperkte duur: indien het geleverde aanbod niet aansluit bij de doelgroep of van onvoldoende kwaliteit is, dan kunnen de activiteiten beëindigd worden. Het is echter moeilijk tussentijds op de competenties van vakkrachten te sturen (bijvoorbeeld door functioneringsgesprekken of scholing), omdat de school geen werkgever is van deze vakkrachten. Functies en taken vastleggen Op basis van de visie heeft De Prinsehaghe in 2003 functieprofielen/ taakomschrijvingen opgesteld voor de directie, bouwcoördinator, intern begeleider, leraar basisonderwijs, vakleerkracht, peuterleidster voorschool en onderwijsondersteunend personeel (klassenassistent, onderwijsassistent, schoolmaatschappelijk werker, tutor, remedial teacher en orthopedagoog). Deze profielen worden veelvuldig door andere scholen in het land opgevraagd. Inmiddels vindt de directie het echter wel tijd om ze te herzien. Aanleidingen zijn de verande-

57


ringen in de schoolorganisatie, maar ook de nieuwe CAO die per 1 augustus 2008 ingaat.


Met uitzondering van de functieprofielen en taakomschrijvingen, is het personeelsbeleid op De Prinsehaghe niet geformaliseerd. Er is geen apart beleidsplan voor personeelsbeleid. Wel staat het personeelsbeleid op de agenda tijdens het overleg tussen de directie en het bestuur. In het schoolplan staat in de paragraaf medewerkers en middelen wel iets opgenomen over de gesprekkencyclus en de persoonlijke ontwikkelingsplannen (POP’s), maar bijvoorbeeld niet over werving en selectie. De werving van nieuw personeel is niet zozeer afgestemd op de brede school: er wordt vooral gekeken naar inzet, persoonlijkheid en vaardigheden. Personeelsleden geven aan dat je voor het werken op een brede school een zekere flexibiliteit moet hebben in bijvoorbeeld het beschikbaar stellen van je klaslokaal voor naschoolse activiteiten. Daarnaast maakt de school veel gebruik van LIO- en onderwijsassistent- stagiaires. Scholing in de Verenigde Staten POP-gesprekken vinden sinds drie jaar geleden plaats en het personeel is daarbij zelf verantwoordelijk voor de eigen ontwikkeling. De school biedt daarbij ruime scholingsmogelijkheden: zo is het personeel in de gelegenheid om scholing in de Verenigde Staten te volgen op zowel cognitief als sociaal-emotioneel gebied. Voorbeelden hiervan zijn training op het gebied van meervoudige intelligentie en coöperatieve werkvormen. De school heeft echter ook verplicht scholingsbeleid op het gebied van leerlijnen. In het schoolplan 2007-2001 staat geformuleerd dat ‘als blijkt dat de schoolontwikkeling en de persoonlijke ontwikkeling van iemand onvoldoende overeenkomen, dan wordt de persoon in kwestie gestimuleerd om zich elders verder te ontplooien’. Een voorbeeld hiervan is een voormalig leidster van de peuterspeelzaal. Zij kon zich niet vinden in de ontwikkeling van peuterspeelzaal naar voorschool en is daarom vertrokken. Regelmatig komen er buitenlandse delegaties op bezoek, waarbij ook kennisuitwisseling plaatsvindt. De school geeft op het gebied van scholing ook ruimte voor eigen initiatief van personeelsleden: zo heeft een leerkracht een cursus over faalangst gevolgd, waarna ze nu zelf collega leerkrachten op dit gebied schoolt. De directie van De Prinsehaghe organiseert ook geregeld evaluaties van de activiteitenplannen met het hele team. Dit gebeurt niet alleen

58


op school, maar ook bijvoorbeeld gedurende een weekend in Wales of op Ameland. Valkuilen en oplossingen De school signaleert de volgende valkuilen en bijbehorende oplossingen: • Te enthousiast team De Prinsehaghe heeft een jong een enthousiast team. Hierin schuilt echter ook een valkuil: in het enthousiasme wordt aan te veel activiteiten deelgenomen die tot een (te) hoge werkdruk leiden, waardoor taken uiteindelijk niet worden uitgevoerd. Het is daarom belangrijk taken zo goed mogelijk vast te leggen, zodat deze bewaakt en eerlijk verdeeld kunnen worden over verschillende teamleden. De Prinsehaghe heeft hiermee in 2003 een goede start gemaakt door het opstellen van functieprofielen met bijbehorende taken. Het is van belang deze actueel te houden en aan te passen aan nieuwe ontwikkelingen. • Aansturing niet onderwijzend personeel Hoewel het personeelsbeleid op De Prinsehaghe niet formeel is vastgelegd, vertoont het toch veel kenmerken van integraal personeelsbeleid. Dit geldt met name voor het onderwijzend personeel en een deel van het onderwijsondersteunend personeel. Met het opgaan van de peuterspeelzaal in de voorschool vallen ook de leidsters van de peuterspeelzaal nu onder het personeelsbeleid van de school. Dit is echter niet het geval voor de vakkrachten die de naschoolse activiteiten uitvoeren. De school kan weinig sturen op de kwaliteit van deze mensen, omdat zij een andere werkgever hebben. Een oplossing hiervoor is nog niet zo snel gevonden. Aan het in dienst nemen van de vakkrachten kleven financiële risico’s. Ook op het gebied van wetgeving (Arbo) en arbeidsvoorwaarden zijn er verschillende hobbels die genomen moeten worden. • Te grote belasting onderwijzend personeel Aan de samenwerking met andere organisaties en het organiseren van naschoolse brede school activiteiten kleeft het bezwaar dat dit voor een te grote belasting van het onderwijzend personeel leidt. Op dit moment is dit op De Prinsehaghe goed opgelost. De primaire taak van het onderwijzend personeel blijft het verzorgen van goed onderwijs en voor de coördinatie van de naschoolse activiteiten is formatie beschikbaar is vanuit het Haagse project dagarrangementen. De vraag is echter voor hoe lang deze subsidie beschikbaar blijft en hoe dit voor de langere termijn geregeld wordt.

59


2.10 Vensterschool Stadspark - De Starter (Groningen)


Profiel Openbare basisschool De Starter biedt daltononderwijs en maakt onderdeel uit van vensterschool Stadspark in de Groningse Stadsparkwijk. De wijk is gebouwd in de periodes 1920-1930 en 1950-1960 en wordt momenteel geherstructureerd. Het doel van de vensterscholen is het bieden van een geheel aan voorzieningen aan kinderen in de leeftijd van nul tot vijftien jaar, op werkdagen van zeven uur ’s ochtends tot zeven uur ’s avonds. Kenmerken van de Starter zijn een integrale aanpak van opvoedingsproblemen en onderwijsachterstand, een verlengde schooldag door combinatie van onderwijs en buitenschoolse activiteiten en een grote mate van ouderparticipatie. Daarvoor werken binnen elk van de tien vensterscholen in de stad Groningen verschillende organisaties samen. Vensterschool Stadspark is in 1999 van start gegaan. De school wordt bezocht door kinderen uit de buurt, maar trekt ook leerlingen aan van buiten de omringende wijken. Basisschool De Starter werkt binnen de vensterschool Stadspark samen met peuterspeelzaal Tante Toosje, naschoolse opvang De Poolster, buurtcentrum Stadspark en een groep van de Van Lieflandschool voor onderwijs aan zeer moeilijk lerende kinderen. De basisschool is fysiek verbonden aan het wijkcentrum, de zml-groep is inpandig gehuisvest, de overige voorzieningen bevindingen zich op loopafstand van de school. Kracht van de school De kracht van De Starter schuilt onder meer in de grote betrokkenheid van het team bij de school. Er is een open sfeer, het team is hecht en enthousiast en collega’s zijn bereid om taken van elkaar over te nemen. De taken van het personeel zijn duidelijk vastgelegd, dit geeft het personeel zekerheid over wat er van hen wordt verwacht. Een groep leerkrachten zet zich naast het lesgeven in voor de brede school, neemt initiatieven voor samenwerking met partners en zet projecten op. Er wordt binnen het schoolteam én met de partners goed overlegd, gecommuniceerd en samengewerkt. Sterke punten op het gebied van personeelsbeleid zijn: • Basisschool De Starter maakt voor het onderwijspersoneel gebruik van duidelijke competentieprofielen. Aan de competentieprofielen is een bekwaamheidsdossier gekoppeld, waar de competentiechecklist deel van uitmaakt (zie bijlage). • Er is een locatiemanager aangesteld voor 16 uur per week die in dienst is bij de gemeente Groningen (dienst OCSW) en werkt voor de vensterschool. Door de inzet van de locatiemanager wordt het

60


mogelijk om op managementniveau samenwerkingsverbanden te creëren tussen de partners binnen de vensterschool. Jaarlijks wordt door de locatiemanager in afstemming met de samenwerkingspartners een activiteitenplanning gemaakt en uitgevoerd. De samenwerking tussen de locatiemanager en de directeur van de school is goed. • Binnen de school zijn de taken van het personeel duidelijk vastgelegd. Een aantal personeelsleden heeft taken binnen de brede school, waarvoor tijd wordt vrijgemaakt binnen het rooster. De ‘brede school-taken’ vallen binnen het taakbeleid van de school. • Binnen de cyclus van functioneringsgesprekken speelt het persoonlijk ontwikkelingsplan (POP) een rol. Daarin is een checklist opgenomen die betrekking heeft op de vensterschool. Visie op personeelsbeleid Het personeelsbeleid van de Starter is vastgelegd in het schoolplan. Bij de start van de ontwikkeling van de school naar brede school in 1998 is een gezamenlijke pedagogische visie met de samenwerkingspartners opgesteld. De kern van deze visie is: het bieden van onderwijs is de primaire functie is van de school. Inmiddels is deze visie weer aan herziening toe, nu de school zich steeds meer richt op maatschappelijke taken. De school is verantwoordelijk geworden voor voor- en naschoolse opvang en dat heeft consequenties voor de taken en verantwoordelijkheden van het personeel. De essentie van de te ontwikkelen nieuwe visie is dat de brede school als een integrale voorziening voor zorg, onderwijs en opvang gaat opereren. Dit betekent dat de locatiemanager meer als wijkmanager gaat fungeren en de directeur van de school de functie van spin in het web krijgt als het gaat om de contacten tussen zorg, onderwijs en opvang. Ook het personeel krijgt er taken bij in de dagelijkse afstemming met de partners binnen de school. De school is er voorstander van dat het gehele personeel binnen de vensterschool onder dezelfde werkgever met dezelfde cao gaat functioneren. Dit is voor de school ook een voorwaarde om gemakkelijker combinatiefuncties te kunnen realiseren. Ontwikkelen en vastleggen De ontwikkeling van De Starter tot vensterschool heeft niet geleid tot ingrijpende veranderingen in het personeelsbeleid. Wel zijn er nieuwe functies toegevoegd, zoals die van de locatiemanager, de coördinator naschoolse activiteiten en de pedagogisch medewerker die zorgt voor afstemming op het gebied van het pedagogisch klimaat tussen school en de uitvoerders van naschoolse activiteiten.

61


Daarnaast werkt de school aan een geleidelijke taakverbreding voor alle personeelsleden. Nieuwe taken worden daarbij steeds vastgelegd. Voor de leerkrachten vallen de niet- lesgebonden taken onder het taakbeleid. De inhoud van het takenpakket en het aantal uren dat de school hiervoor beschikbaar stelt, wordt bepaald door het managementteam. Onderbouwleerkrachten krijgen bijvoorbeeld een taak in de afstemming met de peuterspeelzaal. De naschoolse activiteiten worden nu uitgevoerd door vakkrachten. Dit zijn gedeeltelijk docenten die naast het lesgeven ook andere kwalificaties hebben, bijvoorbeeld voor het begeleiden van ict-activiteiten. De leraren die worden ingezet voor begeleiding van naschoolse activiteiten zijn hier voor vrijgeroosterd. Deze leraren zijn overigens indertijd niet speciaal geselecteerd op hun eventuele extra kwalificaties. Een ander voorbeeld van taakverbreding betreft de ontwikkeling van het nieuwe scienceprogramma waarin leraren een taak hebben gekregen, in samenwerking met de partners van binnen en buiten de school. Ook het management zelf heeft er taken bij gekregen, onder meer de afstemming met de locatiemanager en intensiever overleg met externe partners.


‘We werken aan een geleidelijke taakverbreding voor alle personeelsleden’.

Competenties in de breedte De Starter heeft functie-omschrijvingen opgesteld voor de directeur en onderwijspersoneel. De aansluiting met het aspect brede school is in deze omschrijvingen niet groot. Er is enige tijd geleden door het schoolbestuur een competentieprofiel opgesteld voor leraren voor alle brede scholen in de gemeente Groningen. Hier is het aspect ‘brede school’ zijdelings in meegenomen, want het bleek moeilijk om een eenduidige uitwerking voor alle scholen te formuleren. Er wordt momenteel een competentieprofiel voor directeuren ontwikkeld. Het aspect ‘brede school’ staat hier nog niet in. Bij de samenwerkende partners wordt wel steeds meer gekeken of personeel geschikt is voor de brede school. De school beschouwt het goed kunnen samenwerken met collega’s en externe partners als kerncompetentie van personeel rond de brede school. Bij werving en selectie van personeel wordt gekeken of iemand open staat voor meer dan alleen het onderwijs. Ook verantwoordelijkheidsgevoel speelt mee, bijvoorbeeld de bereidheid om het voortouw te nemen in nieuwe ontwikkelingen.

62


‘Er zijn functie-omschrijvingen opgesteld voor de directeur en het onderwijspersoneel’. Reflectie op functionering De school heeft een cyclus van functioneringsen beoordelingsgesprekken, waarmee de school toewerkt naar een vaste cyclus van vier jaar. Er is een format voor functioneringsgesprekken met directeuren van de vensterscholen. Hierin is ook een aspect ‘brede school’ opgenomen. Daarbij gaat het onder meer om de contacten met de locatiemanager en de contacten met externen. Als docenten of ondersteunend personeel een functioneringsgesprek hebben, krijgt men vooraf enkele vragen voorgelegd. Er wordt daarbij wel gevraagd naar de contacten met ouders, leerlingen en team, maar niet naar de contacten met de samenwerkingspartners van de school. Het persoonlijk ontwikkelingsplan (POP) is een onderdeel van de cyclus van functioneren en beoordelen. In de checklist die bij het plan hoort, wordt ook ingegaan op het aspect brede school. Zo wordt bijvoorbeeld ingegaan op het aanspreken van - en afstemmen met professionals en instellingen, die met dezelfde kinderen te maken hebben. Valkuilen en oplossingen De school signaleert de volgende valkuilen en mogelijke oplossingen: • Zeggenschap De partners in de vensterschool hebben geen zeggenschap op elkaars werkterreinen. Dat geldt bijvoorbeeld voor het locatiemanagement en de omgang met kinderen. Het personeel accepteert de aansturing door de locatiemanager, maar die heeft formeel geen poot om op te staan. De school voelt zich verantwoordelijk voor de omgang met haar kinderen, maar heeft niets te zeggen over de regels die de verschillende samenwerkingspartners daarvoor hanteren. De oplossing hiervoor schuilt wat de school betreft in een model voor integrale bedrijfsvoering. Men denkt daarbij aan een algemeen manager die al het personeel in de brede school kan aansturen. Dat moet niet op één persoon hangen, maar ingebed zijn in een breder samengesteld managementteam. Een voorwaarde daarvoor is volgens de school dat het werkgeverschap is ondergebracht in één stichting, zodat het managementteam formeel zeggenschap heeft over al het personeel. Ook kunnen combinatiefuncties dan makkelijker aangesteld worden. De rijksoverheid en gemeenten kunnen hieraan een bijdrage leveren door de randvoorwaarden te scheppen.

63



• Samenwerking op de werkvloer Leerkrachten en onderwijsondersteunend personeel voelen zich onderdeel van basisschool De Starter, maar niet van de brede school. De samenwerkingsverbanden tussen de partners blijven nog teveel steken op managementniveau. Op werkvloer ziet het personeel soms weinig van de samenwerking terug. Zo zijn er bijvoorbeeld verschillende conciërges voor de school en het buurthuis. De oplossing zit besloten in de geleidelijke taakverbreding en uitbreiding van verantwoordelijkheden. Zorg ervoor dat iedereen zijn steentje bijdraagt. • Werkdruk Het personeel van de school staat positief tegenover de brede school, maar de werkdruk is hoog. Gedegen taakbeleid blijft een aandachtspunt. Er moeten voldoende mogelijkheden gecreëerd worden om de taken voor de brede school uit te voeren. • Naschools aanbod is kwetsbaar De naschoolse activiteiten zijn kwetsbaar, omdat zij vaak door stagiaires worden georganiseerd. Zij zijn nog niet afgestudeerd en vertrekken bovendien na een half jaar. Een oplossing is om leraren te betrekken bij de organisatie en begeleiding van de naschoolse activiteiten en de taken op te nemen binnen het taakbeleid. • Continuïteit van ondersteunende functies Ondersteunende functies zoals administratie en beheer zijn belangrijk, maar staan onder druk. Subsidies voor ID-banen en projectsubsidies lopen af en continuïteit komt dan in het geding. Het ene gat met het ander dichten is slechts een tijdelijke oplossing. • Fysieke ruimte Er is weinig fysieke ruimte beschikbaar op de school voor informeel overleg en vergaderingen. Bij de partners - bijvoorbeeld in het buurthuis - is er voldoende ruimte, maar die mag niet zonder meer gebruikt worden door de school. Uitbreiding van multifunctioneel ruimtegebruik en het delen van ruimtes door de verschillende organisaties in de brede school is wenselijk.

64


65


3 Stappenplan


Stappenplan De casussen maken duidelijk dat personeelsbeleid in brede scholen op een organische manier tot stand komt. Allerlei zaken in en rond de school zijn momenteel in beweging en dat maakt het lastig om de verschillende stappen van het vormgeven van personeelsbeleid vooraf te overzien en te plannen. Toch doen we in dit hoofdstuk een poging - bij wijze van ideaalplaatje – om de ontwikkeling van personeelsbeleid in de brede school stapsgewijs neer te zetten. We illustreren de verschillende stappen aan de hand van de voorbeelden die we in dit onderzoek zijn tegengekomen. Een overzicht van alle instrumenten die we in dit onderzoek zijn tegengekomen staat weergegeven in bijlage 1 van dit rapport. De instrumenten zelf zijn te vinden op de website van Sectorbestuur Onderwijsarbeidsmarkt4. Stap 1 Visievorming Formuleer je visie voor je brede school. Relevante vragen in dat verband zijn: • Wat wil je kinderen, ouders en buurt bieden? • Welke doelen wil je aanbod bereiken? • Welke activiteiten wil je realiseren? • Welke disciplines (kinderopvang, welzijn, zorg, sport, cultuur) heb je daarvoor nodig? • Met welke organisaties wil je samenwerken? Neem voldoende tijd om deze vragen te beantwoorden. Zorg er bovendien voor dat alle niveaus in de organisatie (leerkrachten, ondersteuning, directie, bestuur) bij de visievorming worden betrokken en dat de visie bij iedereen bekend is en gedragen wordt. Houd ook in de gaten of jouw visie aansluit bij de visie van anderen, bijvoorbeeld de gemeente, kinderopvangorganisaties en welzijnsinstellngen. Communiceer je visie naar deze instellingen, als je met hen in het kader van de brede school gaat samenwerken. Voorbeelden van visietrajecten treft u aan in de beschrijvingen van De Diamant in Apeldoorn, Het Meesterwerk in Almere, Bikube in Hoofddorp, De Poort in Maastricht en Stichting Akkoord! Po in Venlo.

4 Zie www.onderwijsarbeidsmarkt.nl.

67


Voorbeeld: Gezamenlijke visievorming ‘We hebben de visie van Bikube op onderwijs samen met het onderwijspersoneel opgesteld en door alle personeelsleden laten ondertekenen. In de visie van Bikube is de schooldag van een kind een eenheid en moet niet worden opgeknipt in onsamenhangende brokjes met ieder een eigen programmering en pedagogische visie. Leren, vaardigheden oefenen, sociale omgang met elkaar, samen eten en spelen, ontspanning, rust en naschoolse activiteiten moeten elkaar gedurende de schooldag afwisselen en tussen al die elementen moet een samenhang bestaan. De visie is terug te vinden in het schoolplan en daarmee voor iedereen in te zien’.

3 Stappenplan

Fragment uit: Casus personeelsbeleid kantoortijdenschool Bikube Stap 2 Organisatiemodel Kies een organisatie- of bedrijfsmodel dat past bij je visie. Kijk daarbij zeker enkele jaren vooruit. Wil je op termijn alles in één hand hebben, dan kies je voor integrale bedrijfsvoering: één werkgever en één leidinggevende voor al het personeel binnen de brede school. Hieraan kleven echter wel financiële en juridische bezwaren, omdat je binnen een brede school vaak niet alleen te maken hebt met onderwijspersoneel, maar ook personeel uit kinderopvang of welzijnsinstellingen. De andere variant is de netwerkorganisatie. Daarin werken scholen wel (vergaand) samen met partners, maar behouden alle betrokken organisaties hun eigen bedrijfsvoering. Voorwaarde is dat alle beoogde samenwerkingspartners de visie van de brede school zonder voorbehoud onderschrijven. Het gekozen bedrijfsmodel is bepalend voor je personeelsbeleid. In de netwerkvariant heb je vooral met je eigen onderwijspersoneel te maken en heb je minder grip op personeel van je partners. In de integrale variant zul je het personeelsbeleid moeten verbreden naar de andere disciplines die deel (gaan) uitmaken van de organisatie. Stem de keuze voor je bedrijfsmodel goed af met je bestuur. Aan het model van integrale bedrijfsvoering kleven grotere (financiële) risico’s en verantwoordelijkheden dan aan het netwerkmodel. Het is van belang dat het schoolbestuur je hierin dekt. Voorbeelden van (aanzetten tot) integrale bedrijfsvoering die we in dit onderzoek zijn tegengekomen zijn de Stichting Akkoord! Po in Venlo, De Poort in Maastricht, Het Meesterwerk in Almere en de Kantoortijdenschool in Hoofddorp.

68


Voorbeeld: Integrale bedrijfsvoering Op korte termijn gaat de Stichting Akkoord! Po uit Venlo ook optreden als werkgever van niet-onderwijspersoneel. Daartoe is er een stichting dagarrangementen opgericht onder de koepel van het schoolbestuur. Combinatiefunctionarissen en beroepskrachten voor naschoolse activiteiten zullen in dienst treden bij deze stichting, waarmee dit personeel onder aansturing komt van de school. Ook wordt gewerkt aan een eigen cao voor personeel van de partners in de school die onder werkgeverschap van het schoolbestuur komen. Fragment uit: Casus personeelsbeleid Stichting Akkoord! Po, Venlo Stap 3 Functie- en competentieprofielen Wanneer de visie met bijbehorende doelstellingen is vastgelegd en een keuze is gemaakt voor een bedrijfsmodel, dan moet je nagaan welke functies en taken dit met zich meebrengt. Gaat het hier om bestaande of nieuwe functies en taken? Als het om nieuwe functies en taken gaat, dan is het goed om deze vast te leggen in taakomschrijvingen en functie- en/of competentieprofielen. Voor de functies van directeur en leerkracht basisonderwijs zijn landelijk competentieprofielen opgesteld.5 In dit onderzoek zijn we verschillende functie- en/of competentieprofielen tegengekomen. Sommige betreffen aanpassingen van bestaande functieprofielen als gevolg van de brede school. In andere gevallen gaat het om nieuwe functies of taken die nog niet eerder beschreven zijn6. Hierdoor hoef je zelf niet van nul af aan te beginnen, maar kun je aansluiten bij hetgeen anderen al ontwikkeld hebben. Het is mogelijk dat nieuwe taken en functies ook consequenties hebben voor de beloningsstructuur, bijvoorbeeld als gevolg van meer verantwoordelijkheden. Functie- en competentieprofielen zijn de belangrijkste schakel tussen de visie van de school en het personeelsbeleid. Als het goed is zijn de visie en doelstellingen van de school vertaald in competenties waarover je moet beschikken om in de brede school de gewenste functies en taken uit te kunnen voeren. De functie- en/of competentieprofielen dienen vanzelfsprekend terug te komen in bijvoorbeeld sollicitatieen functioneringsgesprekken. Op alle scholen van de tien beschreven casussen worden functie- of competentieprofielen gebruikt.

5 Voor nadere informatie zie Stichting Beroepskwaliteit Leraren www.lerarenweb.nl en de Nederlandse Schoolleiders Academie www.nsanederland.nl 6 Een overzicht van alle profielen die we in dit onderzoek zijn tegengekomen staat weergegeven in een bijlage van dit rapport. De profielen zelf zijn te vinden op de website van het SBO: www.onderwijsarbeidsmarkt.nl.

69


Voorbeeld: Functiebeschrijving vakkracht De Catamaran maakt gebruik van vakkrachten voor bijvoorbeeld toneelactiviteiten. De vakkrachten zijn in dienst van samenwerkingspartner Kinderservicehotels. De functieprofielen zijn opgesteld om duidelijk te maken voor beide partijen wat er van de vakkrachten wordt verwacht. Contacten vakkrachten: • Met leerkrachten en overige medewerkers die te maken hebben met de zorg voor de kinderen, over de ontwikkeling en het gedrag van de kinderen tijdens uitvoering van de activiteiten. • Met de Medewerker Brede School en de Brede school coördinator over zaken rondom de uitvoering van activiteiten. • Er is een wisselwerking tussen vakkracht en leerkracht waarbij beiden streven naar een optimale samenwerking. De vakkracht functioneert zo veel mogelijk als onderdeel van het team. • Met kinderen tijdens de les in de vorm van begeleiding en coaching bij de activiteiten. • Met collega vakkrachten voor het uitwisselen van vakkennis en collegiaal overleg en besprekingen. • Met de ouders over het gedrag en de ontwikkeling van kinderen tijdens de uitvoering van activiteiten. Fragment uit: Functiebeschrijving vakkrachten, De Catamaran in Rotterdam Voorbeeld: Competentiechecklist leerkracht Naam

Ingevuld:

//dd//

//mm//

//jjjj//

6. Competent in het samenwerken met de omgeving

1 2 3 4

moet ik nog aan werken aandachtspunt voldoende goed 1

2

3 Stappenplan

2 Ze spreekt mensen en instellingen buiten de school aan die met de kinderen te maken hebben en is ook zelf voor die mensen en instellingen aanspreekbaar. Daarbij stemt zij haar werk, waar wenselijk, zoveel mogelijk af op dat van andere partijen. 4 Ze neemt contact op met de ouders als er sprake is van een incident waarbij de leerling betrokken is, eventueel in overleg met de IB-er, zorgleerkracht of directie. Fragment uit: Competentiechecklist De Starter, Groningen 70


3

4

Stap 4 Personeelsinstrumenten We bespreken hier de volgende personeelsinstrumenten: • De gesprekscyclus; • Scholing en ontwikkeling; • Werving en selectie. De gesprekscyclus Onder de gesprekscyclus verstaan we de cyclus van functioneringsen beoordelingsgesprekken. Hierbij spelen de eerdergenoemde functie- en competentieprofielen een belangrijke rol. Tijdens de gesprekken gaat de directeur aan de hand van eigen informatie (bijvoorbeeld klassenbezoeken) en input van derden (bijvoorbeeld collega’s, ouders en leerlingen) na hoe de betrokkene functioneert. Relevante vragen zijn in dit verband: • Beschikt de betrokkene over de gevraagde competenties? En in welke mate? • Welke gevolgen heeft het competentieniveau voor zijn of haar beoordeling? Is er mogelijkheid tot beloningsdifferentiatie of andere inschaling? • Als het competentieniveau onvoldoende is, hoe kunnen we er dan voor zorgen dat de betrokkene dit niveau wel haalt? Wat is daar dan voor nodig in termen van scholing, coaching en inzet van werkgever en werknemer? • Als de werknemer aangeeft de gevraagde competenties niet eigen te willen maken, dan kan dat in het uiterste geval tot vertrek of overplaatsing van de werknemer leiden. Een voorbeeld hiervan betreft de ombouw van peuterspeelzaal tot voorschool. Als de peuterspeelzaal onder het schoolbestuur komt te vallen, krijgt het programma voor de peuters mogelijk een andere invulling. Dat kan leiden tot het vertrek van peuterleidsters die zich niet kunnen vinden in het meer schoolse karakter van de voorschool. Op elk van de tien scholen die als casus in deze publicatie zijn beschreven, wordt jaarlijkse of tweejaarlijks een gesprekscyclus ingelast.

71


Voorbeeld: Beoordelen en belonen Het schoolbestuur van De Diamant in Apeldoorn wil personeel uitdagingen bieden en gebruik kunnen maken van de verschillende capaciteiten en talenten van medewerkers. Het bestuur voert integraal personeelsbeleid en hanteert sinds 2005 ook een systeem voor competentiemanagement. Op termijn wordt daar een beoordelingssystematiek aan toegevoegd en wellicht hangt daar ook beloningsdifferentiatie aan vast. Daarmee kunnen verschillen tussen personeelsleden beoordeeld en gedifferentieerd beloond worden. Fragment uit: Casus personeelsbeleid De Diamant in Apeldoorn Voorbeeld: Model Beoordelingsgesprek Naam personeelslid: Functie: Naam beoordelingsfunctionaris: Functie: Naam informant(en) (indien van toepassing): Functie: Datum vorige beoordeling: Beoordelingstijdvak: van / tot Omgang en samenwerking. (Relaties) Voldoet

Voldoet nog niet

Voldoet niet.

Met schoolleiding Met collega’s/ afdelingen Met ouders/ derden Administratie Verzorging van het lokaal. Klassenorganisatie Toelichting:

3 Stappenplan

5. Beoordeling in haar geheel 6. Afspraken/voorstellen/maatregelen Fragment uit: Modellen gesprekscyclus Het Meesterwerk, Almere

72


Scholing & ontwikkeling Wanneer uit een functioneringsgesprek naar voren komt dat een werknemer nog niet over de juiste competenties beschikt, dan kan dit aanleiding zijn voor verdere scholing en/of ontwikkeling. Ook kan de betrokkene zelf aangeven graag extra scholing te willen volgen op een bepaald terrein. De afspraken die hieruit voortvloeien kun je vastleggen in een persoonlijk ontwikkelingsplan (POP). In de vorm van POP-gesprekken kan je nagaan hoe de persoonlijke ontwikkeling vordert. Voor de directie kunnen de uitkomsten van de functioneringsgesprekken, de nieuw opgestelde competentieprofielen of de persoonlijke ontwikkelingsplannen aanleiding vormen om het scholingsbeleid aan te passen. Het is van belang je steeds af te vragen of de voorgestelde scholing ook bijdraagt aan de realisering van de eerder geformuleerde doelstellingen van de school. In het onderzoek zijn we verschillende voorbeelden tegengekomen waarbij het scholingsbeleid, mede als gevolg van de ontwikkeling richting een brede school, is veranderd. Zo biedt De Prinsehaghe in Den Haag haar personeel de mogelijkheid om in de Verenigde Staten cursussen te volgen op het gebied van coöperatief leren en meervoudige intelligentie. Zowel leerkrachten als het personeel van de voorschool heeft deze cursus gevolgd. Scholen als Bikube en De Diamant vinden het belangrijk dat hun personeel naast lesgevende kwaliteiten ook over andere talenten beschikken. In het scholingsbeleid is ruimte gecreëerd voor de ontwikkeling daarvan. Voorbeeld: Scholingsbeleid De visie van de Prinsehaghe is dat het personeel zelf verantwoordelijk is voor de eigen ontwikkeling. De school biedt daarbij ruime scholingsmogelijkheden. Zo kan het personeel scholing in de Verenigde Staten volgen op zowel cognitief als sociaalemotioneel gebied. Voorbeelden zijn cursussen op het gebied van coöperatief leren en meervoudige intelligentie. De school heeft daarnaast ook scholingsbeleid op het gebied van doorgaande leerlijnen binnen de school op gebied van taal en rekenen. Fragment uit: Casus personeelsbeleid Prinsehaghe, Den Haag

73


Werving & selectie Uiteraard zijn de opgestelde functie- en competentieprofielen ook leidend voor de werving en selectie van nieuwe medewerkers. Zo zien we op verschillende scholen dat naast de ‘standaard’ competenties voor directie en leerkrachten ook geselecteerd wordt op: • Maatschappelijke betrokkenheid; • Affiniteit met andere werkvelden; • Flexibiliteit; • Andere talenten dan die bij het vak van leerkracht horen. We zien ook dat tijdens de sollicitatieprocedure in overleg met vertegenwoordigers van samenwerkingspartners, een selectie van de brieven wordt gemaakt. Of dat samenwerkingspartners zitting nemen in elkaars sollicitatiecommissies. Voorbeeld: Vacature medewerker ouderkamer De stuurgroep Brede School Heerhugowaard heeft de intentie om in elke brede school te komen tot een ouderkamer. Een ouderkamer is een ruimte voor en door ouders, waar ze elkaar kunnen ontmoeten en aan educatieve en opvoedingsondersteunende activiteiten kunnen deelnemen (…). Profiel van de kandidaat: • Pedagogische of sociale opleiding op MBO- of HBO-niveau • Ervaring in het werken met ouders en vrijwilligers • Organisatietalent • Kennis van en enthousiasme voor de ‘brede school gedachte’ en dit goed kunnen uitdragen. • Een motiverende en inspirerende uitstraling • Uitstekende communicatieve vaardigheden • Zelfstandig en flexibel

3 Stappenplan

Fragment uit: Vacature Brede school Heerhugowaard

74


75




Achtergrond en begrippenkader Het aantal brede scholen groeit momenteel harder dan ooit. In ruim driekwart van de Nederlandse gemeenten zijn inmiddels brede scholen gerealiseerd. In totaal waren er in 2007 bijna 1000 brede scholen in het primair onderwijs en elk jaar komen er zo’n 200 bij. Het aantal basisscholen dat deel uitmaakt van een brede school ligt nog hoger, omdat een brede school meerdere basisscholen kan omvatten7.

Figuur 1 – Brede scholen in driekwart van de gemeenten (N=443) 8 76

80 62

40

54

53

60

36

35 29 25

24

22

22 17

21

20

15 9

0 2001 brede school ontwikkeling

2002

2003 2005 voornemens om brede scholen vorm te geven

2007

geen brede school ontwikkeling

Toelichting: Verreweg het grootste deel van de Nederlandse gemeenten werkt aan de ontwikkeling van brede scholen. In 2005 was het aantal gemeenten met brede scholen al gestegen ten opzichte van de jaren daarvoor. In 2007 zet die stijging fors door naar 76% . Dat wil zeggen dat er in 337 van de 443 gemeenten brede scholen zijn of worden ontwikkeld. Slechts 9% van de gemeenten is helemaal niet bezig met brede scholen. Dat percentage is fl ink gedaald sinds 2005.

Eerder uitgevoerd onderzoek maakt duidelijk dat leerkrachten en directeuren in het primair onderwijs de brede school weliswaar als drukker en complexer ervaren, maar het werk wel leuker en bevredigender9 vinden. Uit het jaarbericht 2007 blijkt dat niet alle leerkrachten evenveel betrokken zijn bij de brede school ontwikkelingen, maar dat de meesten er wel iets van merken: • er is breed draagvlak op de werkvloer voor de brede school ontwikkeling; 7 Zie Jaarbericht 2007. 8 Bron: Brede scholen in Nederland –Jaarbericht 2007. Oberon. 9 Taakbesteding en taakbelasting van leraren en directeuren van brede scholen. B&A groep, 2002.

77


• er zijn weinig meningsverschillen tussen personeelsleden van de verschillende organisaties; • men kent en gebruikt elkaars expertise; • er is echter ook vaak sprake van gebrek aan menskracht en personeelstekorten; • men heeft te maken met verschillende CAO’s. Dat laatste punt komt ook naar voren uit de nulmeting in het programma dagarrangementen en combinatiefuncties10: het is lastig om de verschillende CAO’s, waar men in een brede school mee te maken krijgt, goed op elkaar te laten aansluiten. Een oplossing daarvoor kan worden gezocht in combinatiefuncties: functionarissen met verschillende taken (bijvoorbeeld klassenassistent en leidster van de opvang tussen de middag) worden bij één instelling aangesteld. Onderwijs speelt een grote rol bij de in het kader van bovengenoemd programma aangevraagde combinatiefuncties: bij meer dan de helft van de combinatiefuncties is het onderwijs betrokken. Deze functionarissen zijn echter niet altijd bij het basisonderwijs in dienst. Wat is een brede school? De brede school in het primair onderwijs wordt over het algemeen omschreven als een samenhangend netwerk van voorzieningen voor kinderen van 0-12 jaar, ouders en buurt. Figuur 2 – Wat is een brede school?

zorg


Onderwijs

sport kin

cultuur welzijn

opvang

ouders buurt

10 Programma dagarrangementen en combinatiefuncties. Verslag nulmeting. Oberon, 2007.

78


Er is sprake van een brede school als11: • de school een bredere functie heeft dan die van onderwijsgever alleen; • er sprake is van een substantiële uitbreiding van het activiteitenaanbod kinderen, ouders en/of buurt; • de school structureel samenwerkt met meerdere partners uit de sectoren welzijn, kinderopvang, zorg, sport en/of cultuur. Personeelsbeleid in de brede school Wat zijn de gevolgen van de brede school voor het onderwijspersoneel en het personeelsbeleid in het primair onderwijs? Integraal personeelsbeleid is in dit onderzoek het sleutelbegrip. En dan met name de koppeling tussen de (verbrede) inhoudelijke en organisatorische doelen van de brede school en de daarvoor vereiste inzet, kennis en bekwaamheden van het onderwijspersoneel. Om deze relaties beter te begrijpen maken we gebruik van het algemene kwaliteitszorgmodel dat Oberon heeft ontwikkeld in samenwerking met een aantal Utrechtse schoolbesturen12. Dit kwaliteitszorgmodel is ontwikkeld op basis van het INK-model (Instituut Nederlandse Kwaliteit), het ESI-model (Effective School Improvement) en toezichtskader van de inspectie. Dit model is in vereenvoudigde vorm hieronder weergegeven. Figuur 3 – Kwaliteitszorgmodel

Input - Kenmerken leerlingen - Thuissituatie leerlingen - Omgeving waarin leerlingen opgroeien

Throughput

→

-

Visie Personeel Middelen Cultuur en Klimaat Processen o Leerstofaanbod o Leertijd o Onderwijsleerproces o Zorg en begeleiding

Output

→

- Waardering personeel - Waardering klanten (ouders) - Waardering maatschappij - Resultaten bij leerlingen cognitief en sociaal emotioneel

11 Zie Kwaliteitscriteria brede scholen. Oberon & OOG, 2004. 12 Zie onder andere: Oberon (2003). Eindverslag inventarisatie. Stap 1 ontwikkelen kwaliteitszorgsysteem PCOU. Utrecht: Oberon in opdracht van de PCOU.

79


In het kort gezegd komt het model erop neer dat je als school kan sturen op alles wat in het vak throughput staat om gegeven de input een zo optimaal mogelijke output te realiseren. Brede scholen willen in de regel meer output realiseren dan ‘gewone’ scholen, bijvoorbeeld de ontwikkelingskansen van leerlingen ook op diverse niet- onderwijsgebonden terreinen vergroten. Het realiseren van deze doelstelling heeft consequenties voor de aspecten die onder throughput staan genoemd. Voor dit onderzoek zijn met name de onderwerpen visie en personeel van belang. Uit innovatieliteratuur13, maar ook uit onderzoek onder brede scholen blijkt dat een duidelijke visie onontbeerlijk is voor het welslagen van een innovatie als de brede school. Daarbij is het van belang dat de visie is vastgelegd in een document en ook SMART14 is vertaald in doelstellingen. Deze doelstellingen moeten ook bekend zijn bij het onderwijspersoneel en terugkomen in hun dagelijks werk met leerlingen.


Het personeel op school moet er grotendeels voor zorgen dat de beoogde resultaten op leerling-niveau gerealiseerd worden. Een belangrijke succesfactor daarbij is de kwaliteit van het personeelsbeleid. Het is van belang dat de visie van de school is vertaald in het personeelsbeleid. Indien dat het geval is (verticale integratie) en de bijbehorende instrumenten ook onderling op elkaar zijn afgestemd (horizontale integratie), dan spreken we van integraal personeelsbeleid15. Een eerste belangrijke indicatie van mate van integratie is het gebruik van competentieprofielen door de school. Hier moet de visie van de school vertaald worden in competenties waarover het onderwijspersoneel dient te beschikken.16 Tenslotte moeten we ons realiseren dat met name in brede scholen, naast onderwijzend personeel, er ook vaak onderwijsondersteunend personeel aanwezig is en personeel van samenwerkende instellingen (zoals peuterspeelzaal, kinderopvang of culturele- en sportinstellingen). Het is daarom ook van belang na te gaan in hoeverre het personeelsbeleid van deze instellingen is afgestemd op de brede school.

13 Zie onder andere Fullan (2001). The new meaning of educational change (3rd edition). New York/London: Teachers College Press. 14 SMART = Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch en Tijdgebonden. 15 OCW (1999). Maatwerk voor morgen. Zoetermeer. 16 Bij de opzet van de monitoren Integraal Personeels Beleid voor PO, VO en BVE (in opdracht van respectievelijk Inspectie van het Onderwijs en BVE-raad) was het gebruik van competentieprofielen een belangrijke indicator voor de kwaliteit van het personeelsbeleid.

80


Figuur 4 – Samenwerking in brede scholen (n=118)17

2% 6%

B a c k to t b a c k

F a c e to f a c e

H a n d in h a n d

C h e e c k to c h e e c k

42%

50%

Back to back

=

Face to face

=

De organisaties hebben geen zicht op elkaar, er is geen of minimale samenwerking en ruimten worden niet gedeeld of multifunctioneel gebruikt. De organisaties hebben een open houding naar elkaar. Ze kennen elkaars expertise, stemmen hun werkzaamheden op elkaar af en enkele ruimten worden multifunctioneel gebruikt.

Hand in hand

=

Het geheel is meer dan de som der delen. Er is sprake van synergie en door nauw samen te werken kunnen de organisaties samen een kwalitatief hoger voorzieningenniveau realiseren. Waar mogelijk wordt van elkaars ruimten gebruik gemaakt.

Cheek to cheek

=

De afzonderlijke organisaties geven hun autonomie (gedeeltelijk) op en gaan op in één organisatie, die een integraal aanbod verzorgt. Wat het gebruik van het gebouw betreft geldt: niets is van iemand, alles is voor iedereen.

Beleid van de rijksoverheid Diverse beleidslijnen die de rijksoverheid voor het primair onderwijs uitzet, spelen in op de vormgeving van personeelsbeleid van brede scholen18. De zogenaamde kwaliteitsagenda primair onderwijs biedt een goed kader. De belangrijkste thema’s op die agenda zijn in dit verband: • de back-to-business benadering met meer aandacht voor taal en rekenen; • de nadruk op een vroege start met voor- en vroegschoolse educatie; • voorstellen om het onderwijsproces effectiever en tegelijkertijd minder arbeidsintensief in te richten en bepaalde taken aan derden uit te besteden;

17 Bron: Brede scholen in Nederland - Jaarbericht 2007, Oberon. 18 Zie onder meer Advies Commissie leraren. Rinnooy Kan CS, 2007. Actieplan LeerKracht van Nederland. Ministerie van OCW, 2007. Leraarschap is eigenaarschap. Onderwijsraad, 2007. Koersbrief extra geld voor brede school, sport en cultuur van Jet Bussemaker en Sharon Dijksma aan 2e kamer, augustus 2007. Kwaliteitsagenda primair onderwijs ‘Scholen voor morgen’. Ministerie van OCW, 2007.

81



• inzetten op combinatiefuncties voor brede scholen, sportverenigingen en culturele instellingen; • het onderwijs meer bekijken vanuit het perspectief van maatschappelijk ondernemen; • maken van duidelijke afspraken over rollen en verantwoordelijkheden van scholen en andere betrokken partijen.

82


83


Bijlagen


Bijlagen Bijlage 1 Tabel instrumenten personeelsbeleid

Functieprofi elen

Alg. profi el van een personeelslid onderwijs Combinatiefunctionaris Pedagogisch medewerker peuterspeelzaal (peuterleid(st)er) Pedagogisch medewerker kinderdagopvang (groepleid(st)er)

X X X

Onderwijsassistent

X X

Interne begeleid(st)er

X

Orthopedagoog

X

Schoolmaatschappelijk werker

X

X X

Coördinator dagarrangementen

X

Vakkrachten 6-uur-plus arrangement

X

Bouwcoördinator

X X X

Huismeester

X

Teamleidster

X

De directie (adjunct directeur en/of directeur) Competentieprofi elen

Competenties leerkrachten

X X X

Competentiechecklist leerkracht X Competentieprofi el vakkrachten Invullijst competentieprofi el onderwijsassistent

85


X X

La Bellettsa

De Diamant

X X

Tutor

Activiteitencoördinator Natuurlijke Tijdsbesteding (FANT)

Het Zand

X X

Leraar basisonderwijs

Zorgcoördinator

De Catamaran

De Prinsehaghe

Het Meesterwerk

De Paperclip

De Starter

In onderstaande tabel staan de instrumenten uit het personeelsbeleid van de acht brede scholen. De functieprofielen kunnen naast taakomschrijvingen ook de benodigde competenties bevatten. De competentieprofielen zijn alleen gericht op competenties. Tot slot is er een categorie organisatorische instrumenten en een categorie overige opgenomen in de tabel.

Overige

Schema brede school overleg Formulier Persoonlijk Ontwikkelingsplan (POP)

X X

Model doelstellingengesprek

X

Model functioneringsgesprek

X

Model beoordelingsgesprek

X

Gesprekkencyclus

X X

Bijlagen

kracht

86

La Bellettsa X

Formulier zelfrefl ectie voor het ontwikkelgesprek

Omschrijving begeleiding van een nieuwe leer-

De Diamant

Het Zand

De Catamaran

De Prinsehaghe

Het Meesterwerk

De Paperclip

De Starter Organisatie


X

Bijlage 2 Contactinformatie brede scholen Akkoord! PO - De Vossener en Het Maasveld Contactpersoon: Adri van Os Postbus 680 5900 AR Venlo Telefoon: 077-3210002 E-mail: [email protected] La Bellettsa – De Poort Contactpersoon: Joop Vinck Kardinaal van Rossumplein 99 6221 SZ Maastricht Telefoon: 043-3214917 E-mail: [email protected] Kantoortijdenschool Bikube Contactpersoon: Anneke Slegers Skagerrak 296 –298 2133 DW Hoofddorp Telefoon: 023-5611499 E-mail: [email protected] De Catamaran Contactpersoon: Dick van der Aa Catullusweg 25 3076 KB Rotterdam Telefoon: 010-2919240 E-mail: [email protected] De Diamant Contactpersoon: Hans van den Ham Lohengrinstraat 14 7323 DG Apeldoorn Telefoon: 055-3665671 E-mail: [email protected] Forum ’t Zand Contactpersoon: Ronald Copier Pauwoogvlinder 18 3544 DB Utrecht Telefoon: 030-6704650 E-mail: [email protected]

87


De Horst - De Paperclip Contactpersoon: Barbara Koster Bickerstraat 31 1701 ED Heerhugowaard Telefoon: 072-5715787 E-mail: [email protected] Het Meesterwerk Contactpersoon: Job van Velsen El Grecostraat 171 1328 ST Almere Telefoon: 06-13758140 E-mail: [email protected] De Prinsehaghe Contactpersoon: directie Prinsegracht 182 2512 GG Den Haag Telefoon: 070-3802098 E-mail: school@[email protected]

Bijlagen

Vensterschool Stadspark - De Starter Contactpersoon: Gerry van Ewijk Parkweg 128 9727 HD Groningen Telefoon: 050-5290267 E-mail: [email protected]

88


89


Bijlagen

90


Onderzoeksreeks 1

Waarom leraren de sector verlaten Onderzoek naar de uitstroom uit het primair en voortgezet onderwijs

2

Investeren en Terugverdienen Kosten en baten van onderwijsinvesteringen

3

Investeren en Terugverdienen Inverdien- en welvaartseffecten van onderwijsinvesteringen

4

Paboys gezocht! Wat maakt de pabo en het werken op de basisschool aantrekkelijker voor mannen

5

Onderwijspersoneel in het vmbo en praktijkonderwijs

6

De keuze voor de lerarenopleiding en het lerarenberoep

7

Regelruimte regelen Flexibel omgaan met problemen in de personeelsvoorziening op scholen voor voortgezet onderwijs

8

Leraren leren Een discussie over opleiden en professionaliseren van leraren

9

Professionalisering van startende docenten in de bve-sector

10 De begeleiding van startende leraren In het voortgezet en het basisonderwijs 11 MBO’ers op de pabo Knelpunten en oplossingen bij de overgang van MBO naar pabo en leraarschap 12 Hoe vergaat het de onderwijsassistent? Arbeidsmarkt- en beroepsperspectief van de onderwijsassistenten in het primair onderwijs 13 Functiedifferentiatie in het primair onderwijs Verkennend onderzoek naar mogelijke belemmeringen 14 Werken in teams in het primair onderwijs Een onderzoek naar de mogelijkheden en gevolgen voor personeel 15 Waarom stoppen zoveel allochtone studenten met de pabo? Samenvatting van vijf studies

91


16 Schoolbesturen en raden van toezicht een afspiegeling van de samenleving? Feiten en opvattingen over de diversiteit van onderwijsbesturen 17 Onderzoek doen in kennisgemeenschappen Ervaringen in het voortgezet onderwijs 18 Het Managen van verwachtingen Onderzoek naar de ervaringen en leerpunten van het zij-instromen in po, vo en bve 19 Multiculturele teams in het onderwijs 20 Personeelsbeleid in de brede school

92



Postbus 556 2501 CN Den Haag

F 070 - 345 75 28 Lange Voorhout 13 2514 EA Den Haag E [email protected] I www.onderwijsarbeidsmarkt.nl

O N D E R Z O E K S R E E K S

T 070 - 376 57 70

2005

2006

2007

Personeelsbeleid in de brede school

Recommend Documents