LEVENSFASEBEWUST PERSONEELSBELEID IN DE SUPERMARKTBRANCHE

LEVENSFASEBEWUST PERSONEELSBELEID IN DE SUPERMARKTBRANCHE Verslag van de onderzoekscommissie

LEVENSFASEBEWUST PERSONEELSBELEID IN DE SUPERMARKTBRANCHE Verslag van de onderzoekscommissie

Onder redactie van Dr. G.H.M. Evers J.J.M. van Well Leidschendam, 15 december 2012

Opbouw van de rapportage 1. Inleiding, aanleiding, probleemstelling, onderzoeksvragen

2. Ontwikkelingen op de arbeidsmarkt

3. Kansen en bedreigingen voor de supermarktbranche op de arbeidsmarkt

4. Personeelsbeleid en arbeidsvoorwaardenbeleid

5. Rol van het Georganiseerd Overleg (GOL)

6. Conclusies en aanbevelingen

Bijlagen

1. Relevante kenmerken van werknemers in de supermarktbranche

2. Profiel op basis van gegevens uit Sociaal Fonds Levensmiddelenhandel

3. Uitkomsten van de inzetbaarheidsmatrix

5

LEVENSFASEBEWUST PERSONEELSBELEID IN DE SUPERMARKTBRANCHE

1 Inleiding, aanleiding, probleemstelling en onderzoeksvragen Inleiding In de CAO onderhandelingen in het Georganiseerd Overleg Levensmiddelen in 2011 is afgesproken om een onderzoek te (laten) doen naar leeftijdsfasebewust personeelsbeleid. “CAO-partijen stellen een paritaire onderzoekscommissie in met een onafhankelijk voorzitter. De werkgroep doet breed onderzoek naar het beleid en de praktijk van leeftijdsfasebewust personeelsbeleid in de branche, inclusief ouderenparticipatie zoals afgesproken in de centrale akkoorden. De onderzoekscommissie rapporteert uiterlijk december 2012 aan CAO-partijen. “ De commissie bestond uit de volgende leden: Namens werkgevers VGL CAO: Jan Kat Wiet van den Brink Namens werkgevers CAO Levensmiddelenbedrijf: Patricia Hoogstraaten Roel Heerschap Namens vakbonden: Lettie Kleijer namens FNV Bondgenoten Wessel Breunesse namens CNV Dienstbond De heer Jules van Well was als secretaris aan de commissie verbonden. De heer dr. Gerard Evers is door de Cao-partijen aangetrokken als onafhankelijk voorzitter.

Aanleiding De supermarktbranche biedt werk aan 260.000 medewerkers (ca 130.000 werknemers onder de VGL-CAO en 130.000 onder de CAO Levensmiddelenbedrijf). De branche kenmerkt zich als een startersbranche. Jaarlijks doen circa 100.000 jongeren er hun eerste werkervaring op en stromen soms door naar vaste functies binnen de branche of daarbuiten. Het merendeel van het medewerkersbestand is jong, combineert werken met andere activiteiten zoals studie en gebruikt de werkervaring als goede uitgangspositie op de arbeidsmarkt. Daarnaast heeft de branche behoefte aan goed opgeleide medewerkers met vakspecialistische of leidinggevende capaciteiten. De branche beschikt daarom over een opleidingenhuis. De supermarkt is tussen de 72 uur en 80 uur per week geopend. De verdeling van de omzet over de openingsuren vertoont een grillig verloop. Op maandag, dinsdag en woensdag wordt circa 15% van de weekomzet gedraaid, op vrijdag en zaterdag bedraagt deze 25% of meer. Daarnaast is een toenemend aantal supermarkten ook op zondag open. Ook gedurende de dag kent een supermarkt piek- en daluren, afhankelijk van het verzorgingsgebied waarin de winkel is gevestigd. De consument verandert. We zien een toename van éénpersoonshuishoudens, en van tweeverdieners met hun werk-privé balans. Om aan de klantenvraag te voldoen, vergt veel flexibiliteit van de supermarkt en de medewerkers. Supermarkten staan in toenemende mate bloot aan concurrentie vanuit andersoortige winkels zoals weidewinkels, shopping malls, outletcenters en e-commerce via Internet. Het bewaken van de

6


arbeidsproductiviteit is dan duidelijk aan de orde. Werkgevers en vakbonden verschillen in visie over de wijze waarop de branche zou moeten inspelen op ontwikkelingen in de samenleving en de arbeidsmarkt. Het arbeidsvoorwaardenbeleid, dat voor een belangrijk deel wordt bepaald door CAO-afspraken, is hierbij een belangrijk instrument. Hierbij spelen vooral vergrijzing van de samenleving en ontwikkelingen in de soorten dienstverbanden van medewerkers.

De vraag van de consument De consument vraagt (lokaal / regionaal) langere openingstijden van de supermarkt. Deze ontwikkeling vraagt van supermarkten dat zij flexibel inspelen op trends in de vragen van de consument. De klantbehoefte, de gevolgen daarvan in het personeelsbeleid en de effecten daarvan voor de positie op de arbeidsmarkt veranderen. Er ligt een relatie tussen langere bedrijfstijden, zeggenschap over eigen werktijden van werknemers en toeslagregimes voor het werken op bepaalde uren.

Vergrijzing en ophogen pensioenleeftijd Nederland vergrijst. Als gevolg van de vergrijzing wordt de pensioenleeftijd in Nederland verhoogd. In centrale akkoorden die hierover zijn gesloten tussen politiek, werkgeversorganisaties en vakbonden wordt de inzet van oudere werknemers benoemd als een uitdaging om de arbeidsparticipatie in Nederland te verhogen. Er is een direct verband tussen mogelijke aanpassing van de pensioenregeling en concrete afspraken over ouderenparticipatie in de branche. Het één kan niet zonder het ander. De supermarktbranche is een grote branche als het om aantallen arbeidsplaatsen gaat en zal zich ook moeten voorbereiden op de inzet van oudere werknemers.

De inzet vanuit de vakbonden: mogelijke verdringing van full timers Een terugkerend thema bij de CAO onderhandelingen is (vermeende) verdringing van medewerkers met een full time en lang parttime arbeidscontract in de supermarkt. Hiervoor in de plaats neemt fors toe het aantal medewerkers: -

met een (kort) part time / hulpkracht / oproepkracht contract

-

met een contract voor bepaalde tijd dat na max. 3 jaar niet wordt verlengd

-

in de leeftijd van 16 tot 19 jaar die vallen in de jeugdloonschalen van de CAO

Vakbonden kaarten dit terugkerend aan onder de noemers “gelijk werk, gelijk loon” en “verbetering jeugdlonen”. Inzet van de vakbonden is om deze verdringing tegen te gaan. Belangrijkste punten van inzet voor vakbonden is: - Vakbonden vinden dat alle werknemers hetzelfde loon moeten krijgen voor gelijk werk. Daarom moeten jeugdschalen worden afgeschaft en moeten jongeren, binnen het bestaande beloningssysteem, op basis van ervaring worden beloond - In het verlengde daarvan willen vakbonden dat het onderscheid tussen hulpkrachten en full- en parttimers met betrekking tot toeslagen verdwijnt -

Evenwichtige verdeling in de personeelsopbouw

-

Visie en beeldvorming van werkende ouderen te veranderen

De insteek vanuit werkgevers Werkgevers geven aan dat hier natuurlijke processen gaande zijn: - De supermarktbranche heeft grote behoefte aan een flexibele inzet van werknemers. Jongeren zijn in staat en bereid om deze flexibiliteitsbehoefte in te vullen. Vanwege de hoge concurrentie is flexibiliteit een overlevingsvoorwaarde -

Veel werkaanbod in de supermarkt kan door laaggeschoolde medewerkers worden verricht

- De supermarkt is een startersbranche en biedt jongeren unieke kansen om werkervaring op te doen - De branche maakt gebruik van wetten die de overheid heeft gemaakt met de bedoeling om jeugdwerkeloosheid tegen te gaan (Wet Minimum Jeugdloon en Wet Flexibiliteit en zekerheid)

7


Vakbonden erkennen dat deze natuurlijke processen gaande zijn en de bedrijfsvoering in belangrijke mate hierop is afgestemd. De uitkomsten hiervan in termen van in hun ogen een onevenwichtige personeelsopbouw (veel jongeren, weinig ouderen) worden als ongewenst ervaren.

Definitie Leeftijds- of levensfasebewust personeelsbeleid is een personeelsbeleid dat is afgestemd op de wensen en behoeften van alle werknemers van jong tot oud. Het uitgangspunt is dat mensen in verschillende leeftijdsfasen verschillende behoeften en opvattingen hebben ten aanzien van hun werk.

Centrale onderzoekvraag Hoe kan de supermarktbranche een aantrekkelijke branche zijn op de arbeidsmarkt waarin de eisen en wensen van de werkgever aansluiten bij de eisen en wensen van de werknemer?

Specifieke onderzoekvragen Bovenstaande aanleiding resulteert in de behoefte aan een onafhankelijk onderzoek dat antwoord geeft op een viertal groepen van vragen: 1. Ontwikkelingen op de arbeidsmarkt. We onderscheiden hierbij demografische ontwikkelingen (vergrijzing, ontgroening) en economische ontwikkelingen. Beiden zullen effecten sorteren op zowel de vraag naar en het aanbod van arbeid. Het onderzoek zal indicaties moeten geven van de mate van relevantie en impact van deze ontwikkelingen in het algemeen en vervolgens voor de supermarktbranche in het bijzonder. We onderscheiden de volgende deelvragen:

a. Welke gevolgen hebben demografische ontwikkelingen voor het aanbod van arbeid in de supermarktbranche?

b. Welke gevolgen kunnen worden verwacht van politiek-economische maatregelen van de zijde van de overheid (en centrale akkoorden) zoals verhoging van de pensioenleeftijd voor het toekomstige aanbod van arbeid en maatregelen om mensen met een arbeidshandicap aan werk te helpen (Werken naar Vermogen)?

c. Welke ontwikkelingen worden verwacht aan de vraagzijde van de arbeidsmarkt (de

d. Welke effecten mogen worden verwacht van de groeiende wens tot verdergaande flexibilisering

werkgelegenheid) voor de economie als geheel en de supermarktbranche in het bijzonder? vanuit de consument? 2. Wat zijn kansen en bedreigingen voor de supermarktbranche op de arbeidsmarkt?

a. Aansluiten van vraag en aanbod van werk in de supermarkt op de arbeidsmarkt

b. Inspelen op wensen en leefpatronen van medewerkers en werkzoekenden = afstemming werk-

c. Het imago van de supermarkt op de arbeidsmarkt

privé

3. Welke wijzigingen in personeelsbeleid en arbeidsvoorwaardenbeleid zijn nodig?

a. Duurzame inzetbaarheid oudere werknemers, vitaliteit, Pensioenen en demotie / uittreding (VUT),

b. Beloning: jeugdloonschalen, toeslagen, ADV, vakantiedagen, etc.

c. Inroostering en flexibiliteit, werktijden, zeggenschap.

d. Deskundigheid en opleiding

juridische consequenties van bereiken 65 jaar

e. Ziektekostenverzekering

8


4. Welke rol kan het Georganiseerd Overleg Levensmiddelen spelen in dit proces? Is er onderscheid tussen vestigingen van zelfstandig ondernemers en filialen (VGL, Levensmiddelenbedrijf)?

Onderzoeksopzet en participatie Het onderzoek is uitgevoerd in opdracht van CAO partijen in het Georganiseerd Overleg. Hiervoor is een onderzoekscommissie ingericht met inhoudelijk deskundigen, paritair samengesteld vanuit werkgeversen werknemerszijde onder voorzitterschap van een onafhankelijk voorzitter uit de wetenschap. De onderzoekscommissie heeft zich in haar eerste vergadering gebogen over een startnotitie die door de voorzitter is opgesteld. Deze startnotitie bevat een nadere afbakening en inkadering van de onderzoeksvragen, een corresponderende tijdsas, en suggesties voor de feitelijke uitvoering van het onderzoek. Het onderzoek is door de leden van de commissie gezamenlijk uitgevoerd. De focus van de onderzoekscommissie heeft gelegen op werknemers in de supermarktbranche. Werknemers in de distributiecentra (DC) en speciaalzaken zijn in het onderzoek niet meegenomen.

9


2 Ontwikkelingen op de arbeidsmarkt 2.1 Inleiding In dit hoofdstuk zal worden ingegaan op de volgende vier deelvragen. a. Welke gevolgen hebben demografische ontwikkelingen voor het aanbod van arbeid in de supermarktbranche? b. Welke gevolgen kunnen worden verwacht van politiek-economische maatregelen van de zijde van de overheid (en centrale akkoorden) zoals verhoging van de pensioenleeftijd voor het toekomstige aanbod van arbeid en maatregelen om mensen met een arbeidshandicap aan werk te helpen (Werken naar Vermogen)? c. Welke ontwikkelingen worden verwacht aan de vraagzijde van de arbeidsmarkt (de werkgelegenheid) voor de economie als geheel en de supermarktbranche in het bijzonder? d. Welke effecten mogen worden verwacht van de groeiende wens tot verdergaande flexibilisering vanuit de consument? De Nederlandse economie verkeert al enige jaren in guur weer, en dat vertaalt zich momenteel (met enige vertraging dus) ook op de arbeidsmarkt. Vraag naar arbeid en aanbod van arbeid zijn conjunctuurgevoelig. Het inschatten van toekomstige ontwikkelingen op de arbeidsmarkt is mede daarom behept met tal van onzekerheden. De economische bureaus van de grote Nederlandse banken en het Centraal Planbureau zijn redelijk eensgezind als het gaat om de verwachtingen voor de economie in de periode 2012-2013. De economie zal mogelijk iets krimpen of slechts een hele kleine groei laten zien. Het CPB ging in september 2012 nog uit van een krimp van 0,75 procent in 2012 en een lichte groei van 1,25 procent in 2013. Uiteraard worden deze cijfers doorlopend beïnvloed door het verloop van de Europese schuldencrisis, de ontwikkelingen in de wereldeconomie, en tot op zekere hoogte door de politieke koers van een nieuw kabinet in Nederland. In een recente studie van De Nederlandsche Bank (december 2012) wordt een zo mogelijk nog somberder beeld geschetst van de economische ontwikkelingen.1 DNB verwacht dat ook in 2013 sprake zal zijn van krimp, in plaats van de eerdere verwachte bescheiden groei. Pas in de loop van 2014 wordt enig herstel veracht. Nieuwe cijfers van het Centraal Planbureau worden pas in het voorjaar van 2013 verwacht. Door de beperkte of zelfs wellicht negatieve groei in de reële economie zal de werkgelegenheid de komende twee jaar gaan dalen, zo verwacht het UWV. In 2012 gaat het dan om een verlies van circa 37 duizend banen, in 2013 nog eens 7 duizend banen. De banenkrimp wordt nog enigszins gedempt doordat werkgevers hun personeel zo lang mogelijk in dienst proberen te houden, met het oog op mogelijke schaarste in de komende jaren. Het ‘vet op de botten’ zal echter in veel gevallen zijn verdwenen, en ook bij een lichte groei van de economie zullen veel werkgevers terughoudend reageren als het gaat om groei in het aantal banen. Deze verschijnselen zijn niet nieuw; zij zijn waar te nemen in veel van de vroegere laagconjuncturele jaren. Ook het aanbod van arbeid wordt beïnvloed door conjunctuur. Klassiek gesproken is er sprake van twee tegengestelde effecten. Het additional worker effect treedt op als door het werkloos raken van een deel van de beroepsbevolking (bijvoorbeeld de kostwinner) een extra arbeidsaanbod ontstaat doordat binnen huishoudens anderen (bijvoorbeeld de partner) op zoek gaat naar werk. Het tegenovergestelde effect, het discouraged worker effect, treedt op wanneer als gevolg van grote werkloosheid de beroepsbevolking daalt omdat mensen zich uit teleurstelling van de arbeidsmarkt terugtrekken. Voltijds huisvrouwen stellen hun hernieuwde arbeidsdeelname uit, scholieren gaan langer doorstuderen, et cetera. In diverse (oudere) empirische studies blijkt het discouraged worker effect te domineren. Echter, UWV2 en CBS constateren dat in 2011 de arbeidsdeelname juist is toegenomen, vooral onder

1 2

10

http://www.dnb.nl/nieuws/nieuwsoverzicht-en-archief/persberichten-2012/dnb282356.jsp UWV Arbeidsmarktprognse 2012-2013; zie www.werk.nl voor het volledige rapport LEVENSFASEBEWUST PERSONEELSBELEID IN DE SUPERMARKTBRANCHE

jongeren en onder ouderen. Vooral de versobering van pre-pensioenregelingen en onzekerheden op het terrein van sociale zekerheid hebben ertoe geleid dat de arbeidsdeelname van ouderen (55-65 jaar) duidelijk is toegenomen. In de voorspellingen wordt uitgegaan van een verdere groei in het arbeidsaanbod voor de komende jaren. Dit ondanks een afname van de totale bevolking tussen 15-64 jaar, de potentiele beroepsbevolking. Door de vergrijzing treden jaarlijks meer mensen uit deze groep vanwege het bereiken van de leeftijd van 65 jaar, dan dat er nieuwe personen (jongeren) toetreden vanwege het bereiken van de leeftijd van 15 jaar. Dit demografische effect zal de komende 25 jaar blijven aanhouden (commissie Bakker, 2009). Naar verwachting zal de feitelijke beroepsbevolking in 2012 groeien met circa 43 duizend personen en in 2013 met nog eens 31 duizend personen. Wanneer beide ontwikkelingen worden gecombineerd, een dalende vraag en een stijgend aanbod, dan is het logisch dat dit gaat resulteren in een toenemende werkloosheid. Het aantal werkzoekenden zal volgens de prognoses van het UWV gaan groeien met ruim 60 duizend in 2012 en nog eens bijna 30 duizend in 2013. Daarmee bereikt de werkloosheid historisch gezien weer een hoog niveau. In 2013 worden circa 570 duizend werkzoekenden verwacht. Ter vergelijking: in de vorige laagconjunctuur periode van 2003-2004 telde Nederland circa 700 duizend werkzoekenden.

60

50

50

40

40

30

30

20

20

10

10

0

0

Vrouwen x1000

50

50

Mannen x1000

Mannen x1000

100

60

0

70

50

70

100

80

150

80

150

90

100

90

0

100

50

100

100

Leeftijdsopbouw Nederland 2020 (CBS)

150

Leeftijdsopbouw Nederland 1980 (CBS)

150

Demografisch gezien zal de vergrijzing ook de komende jaren zichtbaar blijven:

Vrouwen x1000

Ontwikkeling geboorten en pensionering (CBS)

De instroom in de AOW zal groter zijn dan de nieuwe instroom op de arbeidsmarkt: 300

x 1000

250 200 150 100

Geboren

11

Met pensioen


2020

2010

2000

1990

1980

1970

1960

1950

1940

1930

1920

1910

1900

50

De economische ontwikkelingen na 2013 zijn uiteraard verre van zeker. De algemene teneur van de middellange termijn (2014-2017) voorspellingen voor Nederland is echter dat de gemiddelde groei van de economie laag zal blijven (maximaal 1,5 procent), de toename van de arbeidsproductiviteit (circa 1 procent per jaar) deze groei grotendeels zal absorberen, en de groei in werkgelegenheid daarmee heel beperkt zal zijn. Vanwege een nog steeds lichte stijging van het arbeidsaanbod (vanwege de arbeidsdeelname, niet vanwege demografie) zal deze extra werkgelegenheid niet in staat zijn de werkloosheid substantieel te reduceren.

2.2 Arbeidsaanbod en de supermarktbranche Welke gevolgen hebben deze demografische en economische ontwikkelingen voor het aanbod van arbeid in de supermarktbranche? Daarvoor is het noodzakelijk eerst een indicatie te hebben voor de samenstelling van het arbeidsaanbod in deze branche naar leeftijdsgroepen. Zoals Tabel 1 laat zien is bijna driekwart van de medewerkers in de supermarktbranche jonger dan 23 jaar. Ook in termen van full-time equivalenten is deze leeftijdsgroep het grootst en vormt zij bijna de helft van alle fte’s. Bij jongeren tot 23 is deeltijd sterk vertegenwoordigd. De p/a ratio, het aantal personen per fulltime arbeidsplaats, bedraagt meer dan 5. Dit correspondeert met een gemiddelde werkweek van circa 6-7 uur. Bij de oudere leeftijdsgroepen zien we meer reguliere patronen.

Tabel 1 leeftijd

aantal

aandeel

fte

aandeel

p/a ratio

15-22

79.324 73% 15.047 45%

23-34

12.465 12% 7.341 22% 1,7

35-49

10.850 10% 7.126 21% 1,5

50-65

5.725 5% 3.745 11% 1,5

Totaal

108.364 100% 33.259 100%

5,3

3,3

De supermarktbranche drijft dus als geen ander op de inzet van jongeren. Juist deze groep zal de komende jaren in volumes gaan krimpen. Dit betekent ceteris paribus een belangrijke uitdaging voor de branche. Het aandeel van de groep ouderen (50-65 jaar) is in de supermarktbranche daarentegen juist laag, terwijl het aandeel ouderen op de arbeidsmarkt als geheel zal gaan toenemen, vanwege èn demografische effecten èn arbeidsdeelname-effecten. Ook hier ligt een belangrijke uitdaging voor de branche. Vakbonden concluderen hieruit dat de beschreven dichotomie voor de toekomst in deze sterke mate niet langer houdbaar is.

Verdeling van werknemers in EU naar geslacht en leeftijd, 2001 - 2010 Retail 2001

Totaal Vrouwen Mannen

Retail 2010


Totale economie 2001


Totale economie 2010

Totaal Vrouwen Mannen 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

15-24 jaar

12

25-49 jaar

50 jaar en ouder


Bron: Eurostat, 2011

Uit EU-cijfers blijkt dat de leeftijdsopbouw van de werknemers in de Nederlandse supermarkten niet significant afwijkt van die in supermarkten in andere Europese landen. Volgens de werkgevers mag hieruit worden afgeleid dat de Nederlandse jeugdloonschalen geen sturend effect hebben op de leeftijdsopbouw; de aansluiting van aanbod van werk door jongeren enerzijds en de gewenste flexibiliteit in de vraag naar werk door werkgevers heeft veel meer effect op deze leeftijdsverdeling. De commissie heeft evenwel geen uitgebreide studie gedaan naar een mogelijke relatie tussen jeugdlonen en dichotomie.

2.3 Politiek-economische maatregelen van de zijde van de overheid (en centrale akkoorden). Ten tijde van het schrijven van dit rapport ontstond in Nederland een nieuw kabinet Rutte 2. De verkiezingsprogramma’s van de politieke partijen zijn door het CBL in beeld gebracht op de relevante onderwerpen voor de supermarktbranche. Belangrijke aspecten hier zijn o.a. - Bedrijfsvoering. Zowel VVD als PvdA zijn voorstander van een ruimhartig openingstijdenbeleid, ook op zondagen, waarbij de PvdA aantekent dat gemeenten hierbij zelf aan zet zijn. -

Beide partijen willen meer kansen voor arbeidsongeschikten

-

De VVD is voorstander van een eenvoudiger ontslagrecht en beperkte avv van cao’s.

-

Beide partijen zijn voorstander van het verhogen van de pensioenleeftijd.

Dit betekent dat een verhoging van de pensioenleeftijd zeer voor de hand zal liggen. Voor de supermarktbranche mag worden verwacht dat het effect hiervan relatief gering zal zijn, omdat naar verhouding weinig ouderen in de branche werkzaam zijn. Tegelijkertijd zal door de verhouding tussen belasting en belastbaarheid binnen het werk mogelijk eerder dan in andere branches problemen kunnen ontstaan rond vitaliteit en inzetbaarheid van oudere werknemers. Hierin liggen belangrijke uitdagingen voor de branche. Het vergroten van de arbeidsparticipatie en de inzetbaarheid van mensen met een arbeidshandicap (zowel ouderen als Wajongers) is evenzo een verwachte uitkomst van de onderhandelingen. Het doortrekken van de koers die is ingezet bij de Wet Werken naar Vermogen ligt voor de hand. Het introduceren van verplichte quota voor bedrijven lijkt op het eerste gezicht niet waarschijnlijk.

2.4 Ontwikkelingen aan de vraagzijde van de arbeidsmarkt voor de economie als geheel en de supermarktbranche in het bijzonder De werkgelegenheid in Nederland in het algemeen zal zoals eerder aangegeven in de periode 2012-2013 eerst licht krimpen en daarna licht stijgen. De lange termijn voorspellingen tot 2017 zijn relatief onzeker te noemen. In elk geval wordt rekening gehouden met een lage economische groei (1,5 procent per jaar) mede door de aangekondigde bezuinigingen van overheidswege. De groei in de werkgelegenheid is zelfs kleiner vanwege de verwachte toename van de arbeidsproductiviteit. Per saldo verwacht men een marginale toename van de vraag, met circa 0,5 procent per jaar ofwel 53.000 banen. De toekomstige werkgelegenheid in de supermarktbranche is evenzo moeilijk in te schatten. Op basis van CBS gegevens is duidelijk dat de sector Handel, Vervoer en Horeca, waartoe de branche behoort, in de afgelopen decennia een gemiddelde groei qua werkgelegenheid heeft meegemaakt. De jaarlijkse groeicijfers in de sector wijken niet sterk af van die in de gehele economie (zie UWV, 2012, pg. 33). Zakelijke diensten en Zorg en Welzijn hebben duidelijk hogere groeicijfers over de afgelopen 40 jaar. Het UWV verwacht voor de detailhandel de komende jaren een wisselend beeld. Daling van de koopkracht en onzekerheid in combinatie met een laag consumentenvertrouwen zetten de consumentenbestedingen onder druk (CPB: Centraal Economisch Plan 2012). In 2013 wordt slechts een beperkt herstel voorzien, vooral voor de online detailhandel (internetwinkels). Voor de detailhandel als geheel (inclusief auto’s) verwacht het UWV een daling van het aantal banen in 2012 met circa 2 duizend, en in 2013 met nog

13


eens 5 duizend. Het is daarbij niet mogelijk een onderscheid aan te brengen tussen part-time banen en full-time banen. Het aantal vacatures bevindt zich in Nederland op een betrekkelijk laag niveau en zal in 2012 verder dalen (UWV, pg. 43). Door vergrijzing en daarmee het vertrek van oudere werknemers, en door het wisselen van baan onder werkenden, zal het vacaturepercentage in 2013 licht stijgen. Vooral in de detailhandel verwacht het UWV veel vacatures: circa 140.000 per jaar in zowel 2012 als 2013. Na de horecabranche komt de detailhandel daarmee op de tweede plaats, met een vacaturepercentage van ruim 16 procent van de totale werkgelegenheid in die branche. Dit wordt mede veroorzaakt door de vele kortdurende dienstverbanden in de branche, waardoor eerder vacatures zullen ontstaan (UWV, 2012, pp 45) en overigens vaak ook snel weer worden ingevuld. Het ING Economisch Bureau heeft in haar kwartaalbericht Food (juli 2012) aangegeven dat de omzet in de foodbranche onder druk staat door de sombere consument en de dalende koopkracht. Groeimogelijkheden zijn beperkt en de concurrentie neemt toe. Ondernemers richten zich op het stroomlijnen van bedrijfsprocessen, zoals efficiënte logistiek en hoge omzetsnelheden. In Tabel 2 worden enkele gegevens gepresenteerd. Daarbij moet worden opgemerkt dat in de omzetgroei niet is gecorrigeerd voor prijsstijgingen. Bij een geschatte inflatie van 2 procent betekent dit dat de werkelijke volume-ontwikkelingen dus beduidend lager zijn en zelfs licht negatief.

Tabel 2. Raming Foodomzet in Foodretail en -service

Omzet 2011 (mld Euro)

Groei 2011

Groei 2012

Groei 2013

Foodretail

36,9 1,9% 1,4% 1,3%

supermarkten

32,2 2,4% 2,0% 1,8%

foodspeciaalzaken

4,7

-2,2%

-2,5%

-2,5%

Foodservice

18,1 0,6% -0,6% -

horeca

11,4 -0,1% -0,1% -

catering

3,4 -0,1% -3,9% -

Gemak (pompstations, NS, LaPlace, etc.)

3,4

4,8%

2,7%

-

Bron: cijfers Foodretail: CBS, Gfk, en raming ING, cijfers Foodservice: FSIN

2.5 De groeiende wens tot verdergaande flexibilisering vanuit de consument. In de EFMI Business School studie ConsumentenTrends 2012 (verschenen per mei 2012) wordt een groot aantal trends toegelicht. De meeste consumenten blijven somber over de verwachte economische ontwikkelingen, het vertrouwen is laag. Als het gaat om flexibilisering, dan zien we dat ruime openingstijden één van de zes hoofdmotieven vormt bij de keuze van de supermarkt (pg 30).

14


3 Kansen en bedreigingen voor de supermarktbranche op de arbeidsmarkt 3.1 Inleiding Wat zijn kansen en bedreigingen voor de supermarktbranche op de arbeidsmarkt? -

Aansluiten van vraag en aanbod van werk in de supermarkt op de arbeidsmarkt

- Inspelen op wensen en leefpatronen van medewerkers en werkzoekenden = afstemming werk-privé -

Het imago van de supermarkt op de arbeidsmarkt

In een recent artikel in het vakblad Gids voor Personeelsmanagement (september 2012) wordt aandacht besteed aan nieuwe arbeidsrelaties. Uit onderzoek van Yacht blijkt dat ruim 80 procent van de arbeidsorganisaties in Nederland niet goed is voorbereid op veranderingen op de arbeidsmarkt. Globalisering, verplaatsen van werk (offshoring), internationale arbeidsmigratie, proces- en productinnovaties, kortere time-to-market, vergrijzing en ontgroening van het arbeidsaanbod in WestEuropa, wensen en preferenties van jonge werknemers (maatschappelijk verantwoord bezig zijn), plaatsen tijdonafhankelijk werken (Het Nieuwe Werken), en last-but-not-least andere vormen van arbeidsrelaties, zoals zzp-ers en meer aandacht voor tijdelijke, flexibele krachten. Het aantal nieuwe vaste contracten voor onbepaalde tijd neemt zichtbaar af. Werkgevers kiezen steeds meer voor een kleine vaste kern en een grotere flexibele schil om hun aanpassingsvermogen te vergroten. Van werknemers wordt verwacht dat zij meer zelfsturend zijn, eigen verantwoordelijkheid nemen voor hun vakmatige en algemene ontwikkeling en (brede) inzetbaarheid, en flexibel zijn qua werktijden, werkplekken en arbeidsduur (uren per dag/week/jaar). De grote vraag is echter of de (nieuwe) werknemers willen meegaan in deze ontwikkelingen. Zekerheden als een vaste baan (en bijbehorende hypotheekmogelijkheden) worden door veel werknemers nog steeds gezien als een belangrijke arbeidsvoorwaarde. Bij vakbonden bestaat de vrees dat deze zekerheden onder druk komen te staan, zowel bij jongeren als bij ouderen en werknemers van middelbare leeftijd. Naast het juridische contract zal het psychologische contract belangrijker worden: de wijze waarop werkgever en werknemer met elkaar omgaan als het gaat om het delen van verantwoordelijkheid en risico’s. Wederkerig risicomanagement wordt dit ook wel genoemd (Evers en Wilthagen, 2009). Coaching in plaats van controle, en het bieden van een aantrekkelijke werkomgeving en werksfeer staan centraal in de nieuwe arbeidsrelaties. Voor de supermarktbranche zijn deze ontwikkelingen zeker ook relevant. In dit hoofdstuk zullen we allereerst een analyse plegen van de relevante kenmerken van het huidige personeelsbestand in de supermarktbranche. Daarbij wordt tevens gekeken naar de mate van flexibiliteit. Aansluitend wordt ingegaan op het vraagstuk van inzetbaarheid, en de mogelijkheden en wensen vanuit werkgevers en werknemers.

3.2 Relevante kenmerken van medewerkers in de supermarktbranche Gedurende de zomerperiode van 2012 is vanuit CBL een inventarisatie gepleegd van relevante kenmerken van het werknemersbestand in de supermarktbranche, gezien in het licht van de probleemstellingen van de commissie (zie voor meer details de Bijlage 1). Het gaat dan in concreto om aantallen medewerkers, onderscheiden naar leeftijdsgroep, functiecategorie, deeltijdfactor, en arbeidsrelatie. Deze vier elementen zijn in onderlinge samenhang verzameld en maken diverse analyses mogelijk. Zoals Tabel 1 al liet zien, is bijna driekwart van de medewerkers jonger dan 23 jaar. Ook in termen van

15


full-time equivalenten is deze leeftijdsgroep het grootst (vormt bijna de helft). Bij jongeren tot 23 is deeltijd sterk vertegenwoordigd. Bij de oudere leeftijdsgroepen zien we meer reguliere patronen. Hoe groot is het aandeel van de supermarktbranche in de vijver van werkzame jongeren tussen de 15 en 23 jaar, die minder dan 12 uur per week werken? Die vraag is niet eenvoudig te beantwoorden, en dan slechts bij indicatie. Uit gegevens van het CBS (Statline) blijkt dat in 2008 de omvang van de groep jongeren (15-25 jaar) in Nederland ongeveer 1,988 miljoen personen bedraagt (meer recente informatie is niet beschikbaar). Daarvan hoorden er 1.319.000 tot de groep werkzame personen, en daarvan weer hoorden er 820.000 tot de werkzame beroepsbevolking (meer dan 12 uur per week werkzaam). Hieruit kunnen we afleiden dat circa 500.000 personen in deze leeftijdsgroep werkzaam zijn voor minder dan 12 uur per week. De gemiddelde omvang van elk leeftijdcohort (bouwjaar) is circa 200.000 personen. De 23-jarigen en 24-jarigen vormen dus ongeveer 20 procent van de gehele populatie 15-25 jaar. De resterende 80 procent behoort tot de doelgroep van jongeren in de nu voorliggende studie: 15-23 jaar. Als we ruwweg deze proportie toepassen op de eerder berekende groep van 500.000, dan resteren circa 400.000 jongeren tussen 15 en 23 jaar met een bijbaan van minder dan 12 uur per week. Als we er verder van uitgaan dat deze bijbanen in de regel een arbeidsovereenkomst voor bepaalde tijd hebben, dan kan als indicatie worden gesteld dat de groep van 68.000 jongeren (15 tot 23 jaar) die in de supermarktbranche werkzaam zijn voor bepaalde tijd (zie Tabel 3 hieronder) ruwweg een ‘marktaandeel’ vertegenwoordigen van 17 procent. In Tabel 3 zien we dat de arbeidsrelatie van jongeren tot 23 jaar fors verschilt van de overige groepen. De verhouding tussen contracten voor bepaalde tijd en die voor onbepaalde tijd (BT/OT) is voor jongeren ongeveer 6, terwijl voor de overige leeftijdsgroepen juist een contract voor onbepaalde tijd overheerst.

Tabel 3 Leeftijd

Bepaalde tijd

Onbepaalde tijd

BT/OT

15-22

67.909 11.369

6,0

23-34

2.374 10.124

0,2

35-49

767 10.083

0,1

50-65

165 5.521

0,0

Totaal

71.215 37.097

1,9

Functiegroepen en flexibiliteit. Eerst koppelen we leeftijdsgroepen aan functiegroepen (zie Tabel 43). Hieruit blijkt dat het aandeel van verkoopmedewerkers en overige medewerkers (VOM) veruit het grootst is, gevolgd door kassamedewerkers (KM). De omvang van leidinggevenden en die van overige medewerkers is beperkt, zoals mocht worden verwacht. Terwijl jongeren tot 23 jaar circa 73 procent vormen van het totaal aantal medewerkers, is hun aandeel in de functiegroep Leidinggevenden duidelijk lager. Opvallend is dat voor de groep 23-34 jaar het relatieve aandeel van leidinggevenden hoger is dan voor de oudere leeftijdsgroepen.

Tabel 4 Leeftijd LG % KM % VOM % Totaal

3

15-22

2.278 25% 21.811 74% 55.235 79% 73%

23-34

3.488 38% 2.507 8% 6.470 9% 12%

35-49

2.498 27% 2.934 10% 5.418 8% 10%

50-65

898 10% 2.255 8% 2.572 4% 5%

Totaal

9.162 100% 29.507 100% 69.695 100% 100%

In de tabellen is steeds gekeken naar de relatieve aandelen per kolom. Zo vormt bijvoorbeeld de groep 23-34 jaar circa 12 procent van alle medewerkers, en maar liefst 38 procent van alle leidinggevenden. In dat geval spreken we van ‘meer dan proportioneel’. Analoog vormt de groep 15-22 jaar circa 73 procent van alle medewerkers terwijl hun aandeel in de groep leidinggevenden 25 procent bedraagt: duidelijk minder dan proportioneel. Percentages zijn dus gebaseerd op kolomtotalen, niet op regeltotalen.

16


In Tabel 5 staat per functiegroep weergegeven de flexibiliteitskenmerken in termen van contractvorm. Duidelijk is dat contracten voor bepaalde tijd (BT) in alle functiegroepen domineren, behalve bij leidinggevenden.

Tabel 5 Functie Aantal % BT % OT % BT/OT LG

9.162 8% 1.208 2% 7.954 21% 0,15

KM

29.507 27% 20.082 28% 9.425 25% 2,1

VOM

69.695 64% 49.925 70% 19.770 53%

2,5

Totaal 108.364 100% 71.215 100,0% 37.097 100%

1,9

De flexibiliteit wordt ook zichtbaar in de hoeveelheid deeltijdcontracten en bij de hulpkrachten. De hierin opgesloten numerieke flexibiliteit (schuiven met uren) is duidelijk verschillend. Bij leidinggevenden is de parttime factor meer dan proportioneel, en het aandeel van hulpkrachten laag. Bij overige medewerkers is het beeld gemiddeld. Voor kassamedewerkers domineert de parttime factor, bij verkoopmedewerkers is juist de groep hulpkrachten meer dan proportioneel.

Tabel 6 Functie

Aantal

LG

9.162

%

Parttimers

% Hulpkrachten

%

8% 1.573 10% 2.239

3%

KM

29.507

27% 5.452

34% 22.777

28%

VOM

69.695

64% 8.970

56% 55.831

69%

Totaal

108.364 100% 15.995 100% 80.847 100%

Leeftijd en flexibiliteit Voor jongeren tot 23 jaar is een arbeidscontract voor bepaalde tijd sterk overheersend (zie tabel 3). Voor de overige leeftijdsgroepen geldt dit niet, en overheerst de onbepaalde-tijd contractvorm. Bij jongeren tot 23 jaar is daarnaast de werkvorm “hulpkracht” de dominante vorm (zie tabel 7), bij de overige leeftijdsgroepen is een parttime-contract relatief gezien meer aan de orde. Dat geldt zeker voor de oudere groep medewerkers, waar een parttime contract in circa de helft van de gevallen aan de orde is.

Tabel 7 Leeftijd Aantal % Fulltime % Parttime % Hulpkracht % 15-22 79.324 73% 849 7% 3.489 22% 74.986 93% 23-34 12.465 12% 4.262 37% 4.277 27% 3.926 5% 35-49 10.850 10% 4.228 37% 5.267 33% 1.355 2% 50-65

5.725

5% 2.183 19% 2.962 19%

580 1%

Totaal 108.364 100% 11.522 100% 15.995 100% 80.847 100%

Instroom, doorstroom en uitstroom Van belang voor de arbeidsmarkt in de supermarktbranche is niet alleen de bestandopname maar ook de dynamiek. Hoeveel werknemers stromen jaarlijks in, door of uit? Het is lastig om goede cijfers hieromtrent te verzamelen. Het HBD heeft op verzoek de volgende gegevens verstrekt4, waarbij met name van belang is de definitie van doorstroom. Onder doorstroom wordt verstaan van supermarktwerkgever A naar supermarktwerkgever B. Dus niet interne doorstroom. Dat vertroebelt wel, want overplaatsing van Albert Heijn vestiging 1 naar AH 2 is geen doorstroom als beide AH-vestigingen filialen zijn, maar wel als

4

17

Bron: ABF Research, Hermes Arbeidsmarktinformatiesysteem 2012


minstens 1 van deze vestigingen een franchiser is. De in- en uitstroom cijfers zijn eenduidiger: de branche in en de branche uit. De data betreffen het jaar 2010, waarbij het totaal aantal werknemers naar schatting eind 2010 242.710 personen betreft.

Tabel 8 Leeftijd 19 jaar en jonger

Instroom Doorstroom Uitstroom 54.500

14.960

55.940

20-22 jaar

4.180

4.290

10.090

23-29 jaar

3.270 3.870 5.380

30-39 jaar

2.670 3.180 2.850

40-49 jaar

2.020 3.040 2.240

50-59 jaar

750 1.730 1.190

60 jaar en ouder Totaal

210

210

520

67.600 31.280 78.210

Uit deze cijfers wordt duidelijk dat er sprake is van een zeer grote dynamiek in het werknemersbestand. De uitstroom is jaarlijks circa 32 procent, en ook de doorstroom binnen de branche is hoog (bijna 13 procent). Volgens de opgave van ABF Research, is de totale instroom geringer dan de totale uitstroom, en dat wijst op een krimp in de totale bezetting binnen de branche. De dynamiek zit vooral in de jongere leeftijdsgroepen, zoals mocht worden verwacht. Uit een intern onderzoek van DekaMarkt blijkt in 2011 circa 47 vacatures voor leidinggevende functies zijn vervuld, waarvan 28 door interne doorstroom en 19 door externe instroom. Een zeer groot deel (17 van de 28) van de interne doorstroming naar leidinggevende posities betreft werknemers die al op zeer jonge leeftijd (16-17 jaar) bij DeKaMarkt zijn ingestroomd. Voor de externe instroom lag de gemiddelde leeftijd op moment van instroom op circa 30 jaar. Hieruit mag worden geconcludeerd dat jongeren in specifieke gevallen mede de kweekvijver vormen voor toekomstig kader.

Conclusie: dichotomie In de supermarktbranche is sprake van een duidelijke dichotomie. Daarbij wordt de cesuur gevormd door leeftijd. Voor medewerkers tot 23 jaar – de facto driekwart van alle medewerkers – geldt een duidelijk ander beeld dan voor de overige leeftijdsgroepen. Onder de groep jongeren tot 23 jaar is vooral sprake van hulpkrachten en primair een contract voor bepaalde tijd. De uitstroom en doorstroom in deze leeftijdscategorie is zeer hoog. Dit sluit aan op de door werkgevers gewenste numerieke flexibiliteit. Voor de andere onderscheiden leeftijdsgroepen is het beeld duidelijk anders: meer contracten voor onbepaalde tijd en meer fulltimers. Deze dichotomie weerspiegelt de uitkomst van bedrijfseconomische keuzen van werkgevers, waarbij zij rekening houden met mogelijkheden en beperkingen van wetgeving rond arbeidstijden en tijdelijke contracten, de beschikbaarheid van het arbeidsaanbod tijdens de gewenste bedrijfstijden, en van de prikkels die uitgaan van de verschillen in loonkosten van jongere (jeugdloon) en oudere werknemers. De vakbonden achten deze dichotomie niet gewenst. Zij prefereren een andere mix van leeftijdsgroepen. In de commissie is met regelmaat over dit thema gesproken, waarbij steeds is aangegeven dat in de taakopdracht van de commissie met name levensfasebewust personeelsbeleid centraal staat, en niet de samenstelling van het personeelsbestand als zodanig. Levensfasebewust personeelsbeleid moet dan ontwikkeld worden voor alle levensfase- en leeftijdsgroepen, ongeacht de specifieke mix binnen het personeelsbestand. Dat laatste thema vergt een andere discussie dan in de commissie aan de orde is geweest.

18


3.3 Duurzame Inzetbaarheid van medewerkers 3.3.1. Inleiding Het vraagstuk van duurzame inzetbaarheid van medewerkers is sterk gekoppeld aan het gegeven dat de beroepsbevolking vergrijsd, langer moet doorwerken, en dat life-time employment bij één en dezelfde werkgever steeds minder realistisch lijkt. Duurzame inzetbaarheid is daarmee één van de belangrijkste thema’s binnen Levensfasebewust Personeelsbeleid. De Stichting van de Arbeid geeft in haar Beleidsagenda 2020 aan dat het bevorderen van arbeidsdeelname van ouderen (zoals o.a. afgesproken in het Pensioenakkoord van 2010) alleen dan mogelijk is, wanneer de sociale partners gerichte maatregelen kunnen afspreken die ertoe leiden dat werknemers bewust de regie over hun eigen loopbaan nemen. In de Beleidsagenda 202 geeft de Stichting een groot aantal maatregelen aan om hieraan invulling te geven, waarbij wordt opgemerkt dat concrete uitwerking aan de cao-tafel dient te geschieden. Beeldvorming ten aanzien van ouderen moet veranderen, en meer aandacht voor scholing en competentieverbetering, het hanteren van inzetbaarheidscans en arbo-aanpak, het bevorderen van deeltijdpensioen, loopbaanmogelijkheden op sectorniveau en naar andere sectoren bevorderen en meer baanmobiliteit binnen organisaties behoren tot de belangrijkste voorgestelde maatregelen. Het onderzoeksbureau Leeftijd & Werk heeft in een notitie over levensfasen en duurzame inzetbaarheid een onderscheid gemaakt naar 5 levensfasen. In de eerste fase, de oriëntatiefase, zijn jongeren (twintigers) hun beroepsidentiteit aan het ontwikkelen en wisselen zij regelmatig van baan. Opleiding en ontwikkeling in de breedte vergroten hun inzetbaarheid. In de tweede fase, de ambitiefase (25-35 jaar) zijn werknemers sterk gericht op het combineren van carrière en privé (gezin) en wordt inzetbaarheid vooral bepaald door de work-life balance. De derde fase (stabilisatiefase, 35-45 jaar) vergt voldoende autonomie om kennis en ervaring uit te nutten. Inzetbaarheid is dan vooral gericht op motivatiebehoud en verminderen fysieke belastbaarheid (vergroten weerstand). In de vierde fase (de balansfase, 45-55 jaar) spelen leefstijl en belastbaarheid een grotere rol en vraagt inzetbaarheid om het bepreken van fysieke en mentale belasting. In de vijfde fase (verzilveringsfase, 55-65 jaar) spelen leefstijl en beperkte mobiliteit evenzo een rol, en is inzetbaarheid vooral van belang bij arbeidstijden en werkbelasting. Duurzame inzetbaarheid betekent voldoende kennis en competenties, voldoende vitaliteit en arbeidsvermogen, een goede afstemming tussen belasting en belastbaarheid, tussen werk en privé, en dat gedurende alle levensfasen. Bovendien vraagt het om voldoende motivatie om deze potentiele inzetbaarheid ook daadwerkelijk te realiseren. Gericht zoeken naar mogelijkheden binnen en buiten het bedrijf (de organisatie) en/of buiten de sector, het voeren van een eigen regie, en goede ondersteunende afspraken tussen werkgevers en werknemers moeten deze inzetbaarheid bevorderen. Inzetbaarheid wordt vaak in beeld gebracht door de Workability Index van de Finse wetenschapper Illmariinen. Daarbij wordt een brede vragenlijst aan werknemers voorgelegd met onderwerpen als gezondheid, competenties, normen en waarden, en werkomstandigheden, werkinhoud, werkeisen, sociale werkomgeving, management en leiderschap, alsmede de ervaren steun vanuit familie en vrienden en bekenden. In Nederland wordt deze vragenlijst o.a. afgenomen door de Stichting Blik op Werk. Uit onderzoek blijkt dat werknemers bij toenemende leeftijd vaak zelf een daling van hun inzetbaarheid inschatten. Er zijn recent in Nederland twee markante studies uitgebracht die een breed overzicht bieden van allerlei wetenschappelijke en ‘grijze’ studies rond inzetbaarheid. Het gaat dan om: -

Duurzaam inzetbaar; werk als waarde. ZonMw, (o.a. Burdorf en Schaufeli), 2010

-

Duurzame inzetbaarheid van oudere werknemer SIGak, Radboud Nijmegen, 2012

Enkele aandachtspunten uit deze studies: - Wat verstaan we onder (duurzaam) inzetbaar? “DI betekent dat werknemers in hun arbeidsleven doorlopend over daadwerkelijk realiseerbare mogelijkheden alsmede over de voorwaarden beschikken om in huidig en toekomstig werk met behoud van gezondheid en welzijn te (blijven) functioneren. Dit impliceert een werkcontext die hen hiertoe in staat stelt, evenals de attitude en motivatie om deze

19


mogelijkheden daadwerkelijk te benutten”. -

Hoe meten we dat? Veldwerk, studies, indices (DIX, WAI)

- Waar hangt het van af? Vaak worden persoonskenmerken (leeftijd, geslacht, opleiding, etniciteit, regio; gezondheidskenmerken, psychologische kenmerken, leefstijl, en werkgerelateerde zaken als motivatie en tevredenheid), familiekenmerken (partner, work-life balance), werkkenmerken (inhoud, regelruimte, taakeisen, arbeidsvoorwaarden en verhoudingen, fysiek klimaat), organisatiekenmerken (grootte, type, HRbeleid, structuur) en macro-economische determinanten (wetgeving, groei, onzekerheid, sociale zekerheid) onderscheiden. - Hoe beïnvloeden we inzetbaarheid? Vaak worden genoemd loopbaanbeleid (flexibiliteit), arbeidsomstandig-hedenbeleid (incl. gezondheid) en arbeidsvoorwaardenbeleid (deeltijdpensioen, vrije dagen). -

Wie is verantwoordelijk voor inzetbaarheid? Werkgever (beleid) én werknemer (mentaliteit).

3.3.2. Nadere uitwerking voor de supermarktbranche In de bijeenkomst van 8 juni is in de commissie een discussie gestart over de invulling van het thema inzetbaarheid voor de supermarktbranche. Daarvoor is een eerste notitie van de hand van Evers gebruikt. De leden van de commissie hebben, al dan niet met raadpleging van hun achterban, het schema verder ingevuld vanuit hun perspectief.

Invuloefening Op de y-as staan de mogelijke vormen van inzetbaarheid vermeld. Op de x-as staan de actoren/ determinanten aangegeven. In de commissie is geconstateerd dat het schema mede afhankelijk is van leeftijd en functieniveau. Wat leeftijd betreft onderscheiden we 3 groepen: jongeren tot 23 jaar, middelbare leeftijd (23-50 jaar) en ouderen (50+). Wat functieniveau betreft onderscheiden we leidinggevenden en uitvoerenden (kassa, verkoop). Dat betekent dat het schema 3*2 = 6 keer ingevuld kan worden, dus voor elk van de 6 te onderscheiden groepen. In de tabel kan met steekwoorden worden aangeven: hoe inzetbaarheid dan vorm krijgt, welke problemen er nu zijn, en welke acties gewenst zijn. Een voorbeeld:

Schema voor jongeren met uitvoerende functie (voorbeeld) Inzetbaarheid Actoren Andere taken

Persoon

Familie

-

-

Werk/wg Organisatie/wg

Korte scholing?

Macro

Is bij grote

-

organisaties gemakkelijker Andere functies Andere tijden

-

-

Korte scholing?

idem

Mogelijke

-

-

-

samenloop

met studie

Arbeidstijden, bedrijfstijden

Andere locaties - - - idem -

Op basis van de antwoorden van de commissieleden is voor elk van de 6 onderscheiden groepen een overzicht geconstrueerd. De gedetailleerde uitkomsten van de inzetbaarheidsmatrix zijn weergegeven in Bijlage 3. We bespreken nu de belangrijkste resultaten voor de grootste groepen medewerkers. We onderscheiden achtereenvolgens: -

Jongeren (<23 jaar) met uitvoerende functies: 71% van alle medewerkers

-

Middelbaren (23-50) met uitvoerende functies: 16%

-

Ouderen (50+) met uitvoerende functies (4%) en leidinggevende functies (1%)

-

Jongeren met leidinggevende functies: 2%

-

Middelbaren (23-50) met leidinggevende functies: 6%

Aansluitend gaan we in op de relatie tussen inzetbaarheid enerzijds en thema’s als vervoer, scholing, werktijden en macro-aspecten anderzijds, zonder daarbinnen nadrukkelijk naar leeftijdsgroepen te kijken.

20


3.3.3. Relatie inzetbaarheid en roosters / scholen / sociaal leven bij jongeren, uitvoerende functies Zoals eerder bleek, is dit veruit de grootste groep van medewerkers in de branche, ruim 70 procent van alle medewerkers. De voornaamste activiteit van deze groep is school of opleiding. De arbeidstijdenwet (ATW) stelt kaders waarbinnen mag worden ingeroosterd. De combinatie van beschikbaarheid en de ATW vraagt flexibiliteit van de werkgever en werknemer. De vraag is of de ATW-kaders (nog) passend en noodzakelijk zijn of dat deze ruimer zouden kunnen / moeten om de inzetbaarheid te vergroten. Het huidige formatiemanagement kan beperkend zijn voor de ontwikkeling van de inzetbaarheid, omdat zeker in grootwinkelbedrijven veel taken en functies enkelvoudig van aard zijn (veel taakdifferentiatie). Hierdoor ontstaat geen ervaring om andere functies te kunnen bekleden. Tegelijkertijd geldt voor deze groep medewerkers dat de omvang van de contracten doorgaans zeer beperkt is en dat ook de contractduur beperkt is: de gemiddelde diensttijd is kort. Dit blijkt uit de hoge mate van instroom en uitstroom in deze groep. Bovendien geldt dat het veelal een bijbaantje is; de meeste werknemers volgen al een (andere) algemene of beroepsopleiding en zijn voor hun carrièreperspectief niet primair gericht op een loopbaan binnen de supermarktbranche. Overigens blijkt dat veel interne doorstroom naar leidinggevende functies in de branche bestaat uit werknemers die al op jonge leeftijd zijn gestart (zie par. 3.3.5 voor meer details). Vanuit werkgevers is opgemerkt dat de Arbeidstijdenwet in de praktijk wel een obstakel is voor de inzetbaarheid. Dit ligt aan de in hun ogen bureaucratische rompslomp en hoge boetes bij overtredingen. Het probleem is dat schoolroosters vaak aan het begin van een schooljaar diverse keren wijzigen. Dit moet worden geregistreerd en meegenomen in de inroostering van werktijden. Bij jongeren zelf is veel onbegrip over de beperkingen en wijzigingen van schoolroosters worden vaak niet of te laat doorgegeven. Caopartijen hebben evenwel geen zeggenschap over de ATW. Werkgevers merken ook op dat de Arbo regelgeving beperkend kan zijn voor de inzetbaarheid van jongeren onder de 16 jaar: volgens de Arbowet mogen zij niet werken met snijmachines en evenmin kassadraaien. Vanuit de vakbonden wordt hieraan toegevoegd dat de inzetbaarheid van jongeren wordt beperkt doordat zij geen zeggenschap hebben over hoe lang (arbeidsduur en lengte van het dienstverband) zij in de branche mogen werken. De conclusie is dat het bevorderen van inzetbaarheid voor deze groep jongere medewerkers in uitvoerende functies in het algemeen niet gericht moet zijn op het bevorderen van loopbaanen doorstroomkansen binnen de branche (lees: andere taken en andere functies). Het inzetbaarheidsvraagstuk concentreert zich vooral op andere tijden en locaties, waarbij met name de inroostering en de zeggenschap hieromtrent en mogelijk de omvang van het dienstverband (< 12 uur per week) en de duur van het dienstverband de aandacht verdienen.5 Deze conclusie gaat nadrukkelijk niet op voor hulpkrachten die doorstromen in het bedrijf. Bij deze categorie is het verloop laag, en zijn loopbaangesprekken en functioneringsgesprekken zeker relevant. De commissie beveelt aan om voor de groep hulpkrachten, ongeacht hun leeftijd, via enkele gerichte pilots de mogelijkheden van zelfroostering nader te onderzoeken.

3.3.4. Relatie inzetbaarheid en gezinsleven / zorg bij middelbare leeftijd, uitvoerende functies Deze categorie omvat circa 16 procent van alle medewerkers en kent relatief veel vrouwen met part time dienstverband. Inzetbaarheidsvraagstukken concentreren zich hier nadrukkelijk op taken en functies enerzijds en tijden en locaties anderzijds. Wat betreft taken en functies is duidelijk dat het investeren in scholing hierbij van belang zijn, al lijken de mogelijkheden voor afwisseling in taken vaak beperkt. Bovendien wordt ook verwezen naar de psychologische component: de bereidheid om andere taken of functies te zoeken of te accepteren. Ook de vaak vaste weekpatronen als gevolg van privé en zorgtaken beperken de inzetbaarheid als werktijden veranderen. Verruiming van mogelijkheden ten aanzien van de kinderopvang kan de inzetbaarheid voor deze groep medewerkers vergroten.

5

21

Voor jongeren in uitvoerende functies speelt ook de werk-prive balans een rol als het gaat om inzetbaarheid. Daarbij kan wel worden opgemerkt dat daar waar voor de meeste werknemers geldt dat privé alles is buiten het werk, voor schoolgaande jongeren er eerder sprake is van een school-privé balans, waarbij juist de privétijd wordt gebruikt om o.a. op vrijwillige basis te gaan bijwerken. LEVENSFASEBEWUST PERSONEELSBELEID IN DE SUPERMARKTBRANCHE

Ook het arbeidsvoorwaardelijke toeslagregime in de avond beperkt de inzetbaarheid voor deze groep. Jongere hulpkrachten zijn veelal flexibeler en hebben geen recht op toeslagen en worden daarom op avonduren veel ingezet. Vooralsnog hoeft dit geen probleem te zijn. Het arbeidsaanbod in de avond is ruim aanwezig. De uren overdag zijn voor supermarkten moeilijker in te vullen. Werkgevers pleiten in dit verband voor flexibele contractvormen, bijvoorbeeld voor werkende moeders met schoolgaande kinderen, waarbij in een periode van schoolvakanties de inzetbaarheid van deze groep beperkt kan zijn. De conclusie is dat het bevorderen van inzetbaarheid voor deze groep medewerkers in het algemeen gericht moet zijn op het bevorderen van kennis en het vergroten van de bereidheid om andere taken en functies te kunnen vervullen. Goede functionerings- en beoordelingsgesprekken kunnen hieraan een bijdrage leveren, met als doel te komen tot loopbaanbeleid, scholingsplannen, et cetera. Inzetbaarheid op andere tijden is vooralsnog geen issue. De commissie beveelt wel aan om in de toekomst de mogelijkheden van zelfroostering nader te onderzoeken, mogelijk via enkele gerichte pilots.

3.3.5. Relatie inzetbaarheid en fysiek bij ouderen Binnen de supermarktbranche is de omvang van de groep oudere werknemers beperkt. Het gaat om circa 5 procent van alle medewerkers. Het inzetbaarheidsvraagstuk concentreert zich in deze groep vooral op persoonskenmerken en inrichting van het werk. De fysieke belasting en slijtage door het ouder worden beperken de inzetbaarheid van ouderen. Algemeen geldt dat in Nederland door arbo-beleid de belasting van werknemers afneemt, maar dat de belastbaarheid van werknemers ook afneemt door veranderende persoonlijke omstandigheden (bv overgewicht) waardoor per saldo de inzetbaarheid niet vergroot. Vitaliteitsbevordering en preventie zijn dan goede instrumenten. Ook het aanpassen van de werkplek behoort hiertoe. De branche beschikt over een gevinkte Risico Inventarisatie en Evaluatie (RI&E) en uit exitgesprekken blijkt dat arbo-gerelateerde redenen nauwelijks aanleiding zijn om de branche te verlaten. Een Arbo-catalogus kan beperkt bijdragen aan het vergroten van de duurzame inzetbaarheid. Wel kunnen op deze wijze best practices worden gedeeld. Door het aanpassen van de werktijden en het sturen op deeltijdpensioen kan het Arbo-risico worden verkleind, waarbij moet worden aangetekend dat 62% van de werknemers ouder dan 50 jaar niet full time werken (zie tabel 7). Een deel van de oudere werknemers heeft een leidinggevende functie. Uit de inventarisatie van de commissie blijkt dat men verwacht dat ook hier de fysieke component (belastbaarheid) aan de orde is, en daarnaast ook nadrukkelijk het risico van ervaringsconcentratie binnen één functie. Aandacht voor scholing (vooral leidinggevende vaardigheden) is dan gewenst. Daarnaast wordt als instrument ook demotie genoemd, waardoor een betere balans tussen belasting en belastbaarheid ontstaat. Demotie heeft dan wel gevolgen voor de arbeidsvoorwaarden. De conclusie is dat voor oudere werknemers het inzetbaarheidsvraagstuk zich concentreert op belasting en belastbaarheid. Aanpassingen van de werkplek en gerichte bevordering van vitaliteit en preventie kunnen de risico’s verkleinen. Voor oudere leidinggevenden wordt meer aandacht gevraagd voor scholing en gerichte demotie.

3.3.6. Jongeren en middelbaren met een leidinggevende functie Deze groepen vormen samen circa 8 procent van alle werknemers. Zij zijn van groot belang voor de continuïteit en kwaliteit in de bedrijfsvoering. Voor jongeren geldt dat hiermee een verdere loopbaan binnen de branche kan worden opgestart. Zo blijkt uit een intern onderzoek van de DetailResultGroup dat in 2011 ongeveer 60 procent van de vacatures voor leidinggevende posities is ingevuld door interne kandidaten, en de overige 40 procent door instroom van buiten. Bij de interne doorstroming naar leidinggevende posities blijkt dat het dan gaat om werknemers die destijds al op zeer jonge leeftijd (gemiddelde leeftijd 20 jaar) zijn ingestroomd, terwijl de gemiddelde leeftijd bij indiensttreding van leidinggevenden die extern instromen circa 30 jaar is. Dit is een belangrijke indicatie dat jongeren niet louter en alleen worden ingezet omdat ze flexibel (en goedkoop) zijn, maar ook als kweekvijver dienen voor toekomstig kader. Overigens beveelt de commissie aan om in de toekomst meer gericht onderzoek naar dit type loopbaanen doorstroomprofielen in de branche te (laten) verrichten. Het inzetbaarheidsvraagstuk voor jongere leidinggevenden concentreert zich vooral rond scholing en

22


persoonlijke ontwikkeling. Naast het vergroten van klantgerichtheid en affiniteit met de branche wordt specifiek aandacht gevraagd voor interne en externe opleidingen, taak- en functieroulatie, en traineeships. Als belangrijke nevenvoorwaarden behoren daarbij contractomvang (voldoende groot) en contractvorm (vaste contracten), waardoor het psychologisch contract tussen werkgever en werknemer wordt versterkt en de terugverdienperiode van opleidingen wordt verkleind. Bij leidinggevenden van middelbare leeftijd ziet de commissie inzetbaarheidsvraagstukken op het terrein van arbeidstijden (werk/privé tijdens het spitsuur van het leven) en scholing annex coaching. Een goed loopbaanbeleid kan inzetbaarheid vergroten, mits het functiehuis voldoende mogelijkheden omvat. Langere openingstijden maken daarbij flexibele aanwezigheid van leidinggevenden mogelijk, zodat een betere werk-privé balans kan worden gevonden. De conclusie is dat voor leidinggevenden van jongere en middelbare leeftijd het inzetbaarheidsvraagstuk zowel persoonlijke aspecten kent (werk/privé) als scholing en (leiderschaps-)vaardigheden. Voor werkgevers is het van belang tijdig nieuw potentieel te herkennen en hierop gepaste loopbaantrajecten te ontwikkelen.

3.3.7 Relatie inzetbaarheid en vervoer Bij jongeren en uitvoerenden in het algemeen vormt afstand en vervoer nauwelijks een knelpunt. Deze groepen wisselen niet van winkel. Bij wijzigingen van lokale marktomstandigheden of (bij uitzondering) door verstoorde arbeidsverhoudingen in de winkel kan dit wel spelen. In de praktijk worden hiervoor indien nodig adequate regelingen voor overeengekomen met de werknemer. Leidinggevenden worden wel vaker overgeplaatst en daar kan vervoer wel beperkend zijn voor de inzetbaarheid. De commissie ziet op dit thema geen algemene problemen.

3.3.8. Relatie inzetbaarheid en scholing Voor nieuwe medewerkers hebben werkgevers introductieprogramma’s beschikbaar met trainingen voor de functie waarin de werknemer start. De introductieprogramma’s zijn een mix van e-learning en training of coaching in de praktijk. De introductieprogramma’s bieden werkgevers in eigen beheer aan waarbij (soms deels) gebruik wordt gemaakt van aanbod vanuit de branche op www.supermarkt.nl. Hier kan iedere werknemers een eigen opleidingenpaspoort aanmaken en vullen met CBL certificaten. Veel werkgevers stellen behalen van eigen of CBL certificaten verplicht om te mogen starten in een functie. Voorbeelden hiervoor zijn de veiligheidsinstructie en trainingen voor voedselveiligheid en regels rond alcoholverkoop voor kassamedewerkers. Voor hulpkrachten is de mogelijkheid van scholing niet beperkend voor hun inzetbaarheid. Groter knelpunt is de beperking van de mogelijkheid om meer uren te kunnen / mogen gaan werken. Wanneer werknemers full time of voor onbepaalde tijd gaan werken, volgen deze een vaktraining of beroepsopleiding. Vaak intern en op specifieke taken gericht. Dit is voor de werkgever noodzaak om een kwalitatief adequate bezetting in de winkel te krijgen. De trainingen en opleidingen worden door de werkgever geïnitieerd en bekostigd. Wanneer het gaat om grotere investeringen in opleidingen van werknemers, is het gebruikelijk om een studieovereenkomst overeen te komen met een bepaling dat studiekosten door de werknemer worden terugbetaald wanneer deze binnen een afgesproken termijn uit dienst gaat. Van belang is of deze opleidingen aanbodgericht of vraaggericht moeten zijn. De meeste opleidingen worden nu aanbodgericht aangeboden. Bij vraaggerichte opleidingen vraagt verwachtingsmanagement aandacht. Kleine winkels kennen meer allround functies, maar hebben minder leidinggevende posities. Grote vestigingen hebben meer leidinggevende functies en daar is een adequate opleiding voorwaardelijk voor carrièrestappen. De conclusie hier is dat werkgevers prioriteit geven aan loopbaanplanning en functioneringsgesprekken voor full timers en “lange” part-timers. Bij veel hulpkrachten is dit niet zinvol omdat het gaat om bijbanen en een hoog verloop. Vanuit maatschappelijk perspectief gezien kan een opleiding wel bijdragen aan een

23


betere en bredere arbeidsmarktpositie van sommige van deze hulpkrachten. In de loopbaangesprekken worden afspraken over trainingen en opleiding gemaakt. In de praktijk kunnen of willen niet alle werknemers een opleiding volgen. Haalbaarheid en maatvoering van de opleiding kunnen de inzetbaarheid beperken. 3.3.9. Relatie inzetbaarheid en werktijden In de winkel wordt het werkaanbod bepaald door vaste patronen die te maken hebben met: -

De klantenstromen gedurende de dag / week

-

Binnenkomst en verwerking van de vracht

-

De productie-uren op versafdelingen die weer samenhangen met de klantenstromen.

De inzetbaarheid van werknemers wordt beperkt door afspraken in de CAO. De bovengrens van 12 uur voor hulpkrachten leidt tot mindere inzetbaarheid van werknemers en tot meer ‘koppen’ op de winkelvloer. Voor werknemers vergroot meer zeggenschap over werktijden de bereidheid tot flexibiliteit. Dit issue speelt voor alle leeftijdsgroepen. Meer zeggenschap over werktijden kan samengaan met een grotere mate van verantwoordelijkheid. Dit kan resulteren in zelfroostering. In de praktijk worden nu de werkroosters door werkgevers opgesteld. Vooral in kleinere winkels komt wel grotere mate van verantwoordelijkheid en zeggenschap voor. Wanneer werknemers op geplande tijden niet kunnen of willen werken, zijn zij zelf verantwoordelijk en dienen ze zelf passende vervanging te regelen. Dit is niet branchebreed praktijk. De commissie heeft ook gekeken naar de inzet van medewerkers tijdens de bedrijfstijden, uitgesplitst naar contractvorm en naar leeftijdsgroep. Daarvoor is gebruik gemaakt van gedetailleerde roosterplanningen binnen een aantal supermarkten. Op basis daarvan is het volgende overzicht geconstrueerd. Inzet medewerkers naar contract en naar leeftijd 4 winkels, variërend in grootte

aantal werknemers

Inzet werknemers naar contract ma-vr

FT

PT

HK

Totaal

160 140 120 100 80 60 40 20

24


21-22

20-21

19-20

18-19

17-18

16-17

15-16

14-15

13-14

12-13

11-12

10-11

9-10

8-9

7-8

0

aantal werknemers

Inzet werknemers naar contract za-zo

FT

PT

HK

Totaal

100 90 80 70 60 50 40 30 20 10

aantal werknemers

Inzet werknemers naar leeftijd ma-vr

tot 23 jaar

23-50 jaar

50+/+

21-22

20-21

19-20

18-19

17-18

16-17

15-16

14-15

13-14

12-13

11-12

10-11

9-10

8-9

7-8

0

Totaal

160 140 120 100 80 60 40 20

aantal werknemers

Inzet werknemers naar leeftijd za-zo

tot 23 jaar

23-50 jaar

50+/+

21-22

20-21

19-20

18-19

17-18

16-17

15-16

14-15

13-14

12-13

11-12

10-11

9-10

8-9

7-8

0

Totaal

100 90 80 70 60 50 40 30 20 10

25


21-22

20-21

19-20

18-19

17-18

16-17

15-16

14-15

13-14

12-13

11-12

10-11

9-10

8-9

7-8

0

Uit deze overzichten blijkt duidelijk dat tijdens door-de-weekse dagen de inzet van medewerkers primair tot stand komt door de inzet van part-timers en deels full-timers, en dat vanaf circa 16.00 uur het aantal hulpkrachten (lees: vooral jongeren tot 23 jaar) fors toeneemt tot ongeveer 20.00 uur. Op zaterdag en zondag is de inzet in belangrijke mate gebaseerd op hulpkrachten, bijna driekwart van het totaal. Het aantal 50+ ers is in het weekend vrijwel nihil in vergelijking met het totaal. Ook dan is de inzet primair afkomstig van jongere medewerkers (lees: hulpkrachten). Deze cijfers en grafieken bevestigen het algemene beeld over de mate van inzet en de differentiatie in tijd en dagen per onderscheiden subgroep. De conclusie is dat inzetbaarheid per leeftijdsgroep zeker wordt beïnvloed door de werktijden, en de bijbehorende arbeidsvoorwaardelijke aspecten ten aanzien van de contractomvang.

3.3.10 Relatie inzetbaarheid en macro-aspecten Macro-aspecten zijn externe gegevens zonder revolutionaire impact die de inzetbaarheid van werknemers beperken. Te denken valt aan verruiming van winkeltijden, ICT-ontwikkelingen bij de kassa en logistieke en administratieve operatie, etc. In de analyse van de commissie spelen deze aspecten geen directe rol. Uiteraard zullen mogelijke veranderingen in wetgeving, zowel openingstijden en –dagen als arbeidstijden een uitwerking hebben op de wijze van inrichting van de werkprocessen en de inroostering van personeel. Ook veranderingen rond wetgeving ten aanzien van ziekte en arbeidsongeschiktheid, en mogelijk de financiering van pensioenen, zullen een effect sorteren op de branche. Wetgeving rond studeren, zoals de langstudeerdersboete, zullen wellicht ook een effect kennen, positief omdat studenten eerder een bijbaan nodig hebben, negatief omdat deze bijbaan juist studievertragend werkt. Het geldt zeker ook voor nieuwe wetgeving ten aanzien van de pensioenleeftijd. Langer doorwerken, bijvoorbeeld tot 67 jaar, zal meer problemen kunnen genereren rond de inzetbaarheid van ouderen, zoals hierboven al besproken (paragraaf 3.3.5). Het ligt niet op de weg van de commissie nu al te nadrukkelijk te speculeren over de uitkomsten van deze mogelijk nieuwe wetgeving.

3.3.11 Inzetbaarheid en verzuim Inzetbaarheid wordt ook weerspiegeld in het omgekeerde: niet-inzetbaarheid als gevolg van verzuim. Het analyseren van verzuimgegevens is gebaseerd op onderzoeksgegevens die beschikbaar zijn gesteld door Vakcentrum Zorgportaal. De gegevens van VC Zorgportaal6 hebben betrekking op 2009, 2010 en 2011. Uit de rapportages blijkt dat het aantal ziekmeldingen (frequentie) in 2010 gelijk was aan 0,21 en daarmee is gedaald ten opzichte van 2009 (0,33). In 2011 is deze meldingsfrequentie nagenoeg onveranderd (0,22). Ook de gemiddelde verzuimduur is gedaald. In 2010 bedroeg deze nog 15,8 dagen, in 2011 gaat het om 12,8 dagen. Daarmee is ook het uiteindelijke verzuim als geheel in 2011 afgenomen tot circa 2,7 procent. Landelijk gezien is dit zeker laag te noemen. Een nadere analyse per leeftijdsgroep wijst uit dat er grote verschillen zijn. Bij jongeren tot 25 jaar is het verzuim lager dan 1,5 procent, terwijl bij de groep middelbaren (3,7 procent) en ouderen (4 procent) dit duidelijk hoger ligt. Zowel meldingsfrequentie als verzuimduur nemen dan duidelijk toe.

6

26

De data van VC Zorgportaal betreffen ruim 1000 ondernemers en worden gezien als redelijk representatief voor de branche. LEVENSFASEBEWUST PERSONEELSBELEID IN DE SUPERMARKTBRANCHE

4 Personeelsbeleid en arbeidsvoorwaardenbeleid Een belangrijke subvraag in het onderzoek betreft: “Welke wijzigingen in personeelsbeleid en arbeidsvoorwaardenbeleid zijn nodig?” Werkgevers en vakbonden verschillen in visie over de wijze waarop de branche zou moeten inspelen op ontwikkelingen in de samenleving en de arbeidsmarkt. Het arbeidsvoorwaardenbeleid, dat voor een belangrijk deel wordt bepaald door CAO-afspraken, is hierbij een belangrijk instrument. Hierbij spelen vooral vergrijzing van de samenleving en ontwikkelingen in de soorten dienstverbanden van medewerkers.

4.1 Inleiding Er komt veel op de detailhandel af. In financieel opzicht zal er de komende tijd sprake zijn van een aantal moeilijke jaren, vanwege de economische conjunctuur en overheidsbezuinigingen (in de regel dus lastenverhogingen). In personeel opzicht zullen demografie en arbeidsmarkt structureel gaan veranderen waardoor de noodzaak op productiviteitstoename groot is. In de supermarktbranche zelf zien we toename van concurrentie door andersoortige winkels, e-commerce, en de introductie van nieuwe technologie zoals zelfscannen. Voor CAO-partijen voldoende redenen om te kijken naar veranderingen en verbeteringen in het sociaal beleid in de branche om deze uitdagingen tegemoet te kunnen treden.

Facts In het voorgaande hoofdstuk zijn diverse analyses verricht waaruit de volgende nu relevante conclusies te trekken zijn: -

De potentiele beroepsbevolking daalt

-

De feitelijke beroepsbevolking zal tot 2016 licht blijven stijgen

-

De toename van arbeidsdeelname zit vooral bij ouderen (langer doorwerken)

-

Aan de vraagzijde is macro-economisch sprake van een lichte krimp die mogelijk tot 2014 zal aanhouden.

- Bijna driekwart van de medewerkers in de supermarktbranche is jonger dan 23 jaar. In termen van fulltime equivalenten valt bijna de helft in deze leeftijdsgroep. - De omvang van de groep jongeren zal de komende jaren gaan krimpen. Het aandeel van de groep ouderen (50-65 jaar) is in de supermarktbranche daarentegen juist laag, terwijl het aandeel ouderen op de arbeidsmarkt als geheel zal gaan toenemen. - De pensioenleeftijd gaat de komende jaren stijgen. Hierdoor kunnen problemen ontstaan rond vitaliteit en inzetbaarheid van oudere werknemers. - Het vergroten van de arbeidsparticipatie en de inzetbaarheid van mensen met een arbeidshandicap staan hoog op de politiek-maatschappelijke agenda. - Flexibiliteit via ruime openingstijden is voor consumenten één van de zes hoofdmotieven bij de keuze van de supermarkt, een tendens die al jaren gaande is. - Onder de groep jongeren tot 23 jaar is vooral sprake van hulpkrachten en primair een contract voor bepaalde tijd. De uitstroom en doorstroom in deze leeftijdscategorie is zeer hoog. Voor de andere onderscheiden leeftijdsgroepen is het beeld duidelijk anders: meer contracten voor onbepaalde tijd en meer fulltimers. Echter jongeren die aangeven een carrière te willen hebben in de branche worden goed begeleid en opgeleid. - Er is sprake van een zeer grote dynamiek in het werknemersbestand. De uitstroom is jaarlijks circa 32 procent, en ook de doorstroom binnen de branche is hoog. De dynamiek zit vooral in de jongere leeftijdsgroepen. - Tijdens door-de-weekse dagen komt de inzet van medewerkers primair tot stand door de inzet van part-timers en deels full-timers, en vanaf circa 16.00 uur neemt het aantal hulpkrachten fors Op zaterdag en zondag is de inzet in belangrijke mate gebaseerd op hulpkrachten, bijna driekwart van het totaal. Het aantal 50+ ers is in het weekend vrijwel nihil in vergelijking met het totaal. Ook dan is de inzet primair afkomstig van jongere medewerkers (lees: hulpkrachten). - Het ziekteverzuim is circa 2,7 procent. Landelijk gezien is dit zeker laag te noemen. Bij jongeren tot 25 jaar is het verzuim lager dan 1,5 procent, terwijl bij de groep middelbaren (3,7 procent) en ouderen (4 procent) dit duidelijk hoger ligt. Zowel meldingsfrequentie als verzuimduur nemen dan duidelijk toe.

27


Constateringen Daarnaast heeft de commissie mogelijke inzetbaarheidsaspecten naar leeftijdsgroep en functie verkend, en komt daarbij tot de volgende constateringen (zie Tabel 9).

Tabel 9. De belangrijkste inzetbaarheidsvraagstukken per doelgroep. functie

Jongeren (tot 23 jaar)

Middelbaren (23-50 jaar)

Ouderen (ouder dan 50 jaar)

Uitvoerende functies

Werktijden

Kennisbevordering

Belasting en

belastbaarheid

Lokaties

Bereidheid tot

andere taken

en functies

Vitaliteit

Scholing

Gerichte demotie

Leidinggevende functies

Belasting en

Werk-prive

Werk-prive

belastbaarheid

Scholing Scholing

Demotie

Leiderschapsvaardig- Leiderschapsvaardig-

heden heden Scholing

- Het bevorderen van inzetbaarheid voor jongeren tot 23 jaar in uitvoerende functies concentreert zich primair op andere tijden en locaties. - Het bevorderen van inzetbaarheid van middelbaren met uitvoerende functies moet gericht zijn op het bevorderen van kennis en het vergroten van de bereidheid om andere taken en functies te kunnen vervullen. Goede functionerings- en beoordelingsgesprekken kunnen hieraan een bijdrage leveren. Inzetbaarheid op andere tijden is vooralsnog geen issue. - Voor oudere werknemers concentreert het inzetbaarheidsvraagstuk zich op belasting en belastbaarheid. Aanpassingen van de werkplek en gerichte bevordering van vitaliteit en preventie kunnen de risico’s verkleinen. Voor oudere leidinggevenden wordt meer aandacht gevraagd voor scholing en gerichte demotie. - Voor leidinggevenden van jongere en middelbare leeftijd kent het inzetbaarheidsvraagstuk zowel persoonlijke aspecten (werk/privé) als scholing en (leiderschaps-)vaardigheden. Voor werkgevers is het van belang tijdig nieuw potentieel te herkennen en hierop gepaste loopbaantrajecten te ontwikkelen. - De meeste opleidingen worden nu aanbodgericht aangeboden. Bij vraaggerichte opleidingen vraagt verwachtingsmanagement aandacht. Kleine winkels kennen meer allround functies, maar hebben minder leidinggevende posities. Grote vestigingen hebben meer leidinggevende functies en daar is een adequate opleiding voorwaardelijk voor carrièrestappen - Werkgevers leggen een prioriteit bij loopbaanplanning en functioneringsgesprekken bij full timers en “lange” part timers. Bij veel hulpkrachten is dit niet zinvol omdat het gaat om bijbanen en een hoog verloop. In de loopbaangesprekken worden afspraken over trainingen en opleiding gemaakt. In de praktijk kunnen of willen niet alle werknemers een opleiding volgen. Haalbaarheid en maatvoering van de opleiding kunnen de inzetbaarheid beperken.

28


Wat leert ons dit voor het te voeren personeelsbeleid en arbeidsvoorwaardenbeleid? Het betreft dan thema’s zoals -

Duurzame inzetbaarheid oudere werknemers

-

Pensioenen en demotie / uittreding (VUT), juridische consequenties van bereiken 65 jaar

-

Beloning: jeugdloonschalen, toeslagen, ADV, vakantiedagen, etc.

-

Inroostering en flexibiliteit, werktijden, zeggenschap.

-

Deskundigheid en opleiding

- Ziektekosten

4.2 Duurzame inzetbaarheid van (oudere) werknemers In de commissie is uitgebreid stilgestaan bij de betekenis van een document van de zijde van de Stichting van de Arbeid, getiteld: Beleidsagenda 2020: investeren in participatie en inzetbaarheid (d.d. juni 2011). Centraal hierin staat de noodzaak om in 2020 te komen tot het normaliseren van de arbeidsmarktpositie van ouderen en daartoe het Loopbaan- en personeelsbeleid voor 55-plussers te versterken. Uitgangspunt: het moet normaal worden gevonden dat er alles aan wordt gedaan door werkgever en werknemer om zelf gezond en gemotiveerd werkend de AOW leeftijd te behalen. In de commissie heeft de discussie zich met name toegespitst op de top 5 van onderwerpen rond dit thema. Deze worden in onderstaande tabel weergegeven.

Tabel 10. Top 5 van onderwerpen rond het thema Duurzame Inzetbaarheid

29

Top Onderwerp

Reden

1

Baanmobiliteit binnen organisaties bevorderen en vergroten

Mobiliteit, preventiebeleid

(investeren in behoud, verbreding, verbetering productieve

inzetbaarheid en stimulering interne baanmobiliteit)

Sector en ondernemingsniveau doorstroom en

loopbaanmogelijkheden in kaart brengen, ook buiten de branche.

2

Loopbaanbeleid ontwikkelen en faciliteren (loopbaangesprek en

Employability en scholing

loopbaanscan)

EVC beter benutten (kennis en ervaring oudere werknemers

benutten)

Gericht HR beleid employability stimuleren en faciliteren

3

Vitaliteit, gezondheid

Proactief en preventief beleid aan gezondheidsmanagement,

en arbeidsomstandigheden

vitaliteitsbeleid en bevorderen gezonde leefstijl

Cao/arbeidsvoorwaarden deeltijdpensioen

4

Omvorming generieke ontziemaatregelen indien niet leiden tot

Arbeidskosten en productiviteit

bijdrage participatie en inzetbaarheid

Loongebouw objectiveren verschillen ouderen en jongeren

5

Re-integratie werkhervattingskansen

Bij voldoende geschiktheid voor de functie, ouderen uitnodigen

oudere werklozen

voor het sollicitatiegesprek met mogelijkheid tot volwaardige

kans voor aanname. Flankerend beleid blijft nodig alsmede

afdekken ziekteverzuimrisico’s.


Algemeen Werknemers geven aan dat het pensioenakkoord weliswaar is achterhaald, maar dat de beleidsagenda over vitaliteit aan belang heeft gewonnen. Het is een opdracht aan sociale partners om de discussie over duurzame inzetbaarheid te starten. De beleidsagenda bevat 15 concrete aanbevelingen. Voor een deel zijn deze onderwerpen reeds besproken in de matrix over inzetbaarheid. Werkgevers pleiten voor een praktische aanpak bij het samenbrengen van ideeën en best practices om de inzet van werknemers van alle leeftijden te verbeteren. Hiervoor heeft de VGL een 5-tal onderwerpen in kaart gebracht (zie bovenstaande tabel). Tijdens de commissiebesprekingen is bij herhaling gesproken over het thema van leeftijdmix: de verdeling van het personeelsbestand over leeftijdscategorieën. Er is sprake van duidelijke verschillen van inzicht en meningen, en deze zijn binnen de commissie niet oplosbaar gebleken. Werkgevers geven aan dat het belangrijk is om in de winkel een evenwichtige opbouw van het personeelsbestand te hebben. Zij hebben baat bij een gezonde mix van jong en oud. Werkgevers vragen aandacht voor vertekende beeldvorming in kleine winkels. De leeftijd van ondernemers is daar niet in de plaatjes meegenomen, wat het totaalbeeld vertekent. Werkgevers geven aan dat er een natuurlijke fit is tussen de inzet van groepen werknemers en de leeftijd van werknemers. Gemiddeld worden ouderen meer overdag ingezet en jongeren meer in de avonden en weekenden. De samenstelling van de opbouw van het personeelsbestand is geen toeval. Werkgevers geven aan dat de branche tal van banen biedt aan jongeren en laaggeschoolden voor een startfunctie om de arbeidsmarkt te betreden. Nederland heeft baat bij de relatief lage jeugdwerkloosheid die dit oplevert. Gelijke beloning van jong en oud zal geen grote verschuiving opleveren in de opbouw van het werknemersbestand, maar wel een forse loonkostenstijging opleveren. Door de fit van aanbod en vraag van werk door de diverse categorieën werknemers, zullen werknemers profiteren bij wie de beloning geen issue is. Werkgevers geven verder aan dat de hoogte van de beloning en het ontbreken van toeslagen geen drempel zijn voor duurzame inzetbaarheid van jongeren in de branche. Werknemers erkennen dat de branche veel jongeren in dienst heeft, maar vinden dat de balans wel is doorgeslagen door de arbeidsvoorwaardelijke prikkels. Zij betwijfelen of ouderen dezelfde kansen hebben als jongeren bij gelijke geschiktheid. De branche heeft volgens hen een nadrukkelijke verantwoordelijkheid om meer ouderen in dienst te nemen. In de huidige situatie vindt verdringing plaats van ouderen door jongeren met kleine contracten. Dit is mede een gevolg van de arbeidsvoorwaardelijke kaders in de CAOafspraken.

Mobiliteit, preventiebeleid Baanmobiliteit kan de duurzame inzet van ouderen vergroten. Het gaat om zowel interne mobiliteit en externe mobiliteit, die zowel binnen als buiten de branche of sector kan plaatsvinden (cascade model). Zo kan bijvoorbeeld de competentie ‘klantgerichtheid in de winkel’ worden vertaald in ‘mensgerichtheid in de zorg’. Daarbij moet ook worden gedacht aan het tweerichtingsverkeer, zoals dat in de Stichting van de Arbeid is benoemd. Supermarkten kunnen oudere werknemers via externe mobiliteit laten instromen in andere sectoren zoals de zorg, maar dienen tegelijkertijd als branche ook een instroom van ouderen uit andere branches naar de supermarkten als mogelijkheid te overwegen. In vervolgstappen moeten eerst mobiliteitsstromen van werknemers in aantallen in kaart worden gebracht. Onderzocht moet worden wat mogelijk is en onder welke voorwaarden. Werknemers geven aan dat de vergrijzing en langer doorwerken betekent dat taken in mantelzorg toenemen. Dit wordt onderschreven door werkgevers die aangeven dat in informele gesprekken problemen in de privé sfeer en risico van uitval vaak duidelijk worden. Werkgevers hechten In het overheidsbeleid meer waarde aan risico-afdekking dan aan subsidiëring van loonkosten van groepen werknemers. Doordat we allen langer zullen moeten doorwerken, dienen we tijdig vast te stellen hoe lang medewerkers in een bepaalde functie werkzaam kunnen blijven. Goede arbo-voorzieningen en juiste instructie over het gebruik zijn noodzakelijk, zowel collectief als individueel. Wellicht zijn afspraken mogelijk met verzekeraars over de verdeling van risico’s. In de supermarktbranche is ontziebeleid voor ouderen via andersoortig werk lastig invulbaar. Functies zijn vaak al een mix aan werkzaamheden. Inperking hiervan bij ouderen zou scheefgroei kunnen veroorzaken

30


bij de functies van overige werknemers. Maatwerk kan hierbij helpen: afwisseling in de mix aan taken kan voor oudere werknemers tot meer inzetbaarheid leiden. Binnen de supermarkt kunnen hierover tussen werkgever en werknemer aanvullende afspraken worden gemaakt, zij het dat in de praktijk de mogelijkheden hiertoe beperkt kunnen zijn. Voor oudere werknemers is meer autonomie in taakuitoefening en meer gerichte vormen van mentoring en coaching mogelijk een oplossing voor duurzame inzetbaarheid. Ook demotie bij leidinggevende ouderen moet bespreekbaar zijn. Werknemers zijn van mening dat de Workability Index (WAI) hierbij een goed instrument zou kunnen zijn. De WAI brengt het werkvermogen in beeld, voor nu en in de toekomst.

Employability en scholing Dit wordt uitgewerkt in paragraaf 4.6

Arbeidsproductiviteit in relatie tot beloning en (deeltijd)pensioen Dit wordt uitgewerkt in paragraaf 4.3

Reïntegratie Dit wordt uitgewerkt in paragraaf 4.7

4.3 Pensioenen en demotie / uittreding (VUT), juridische consequenties van bereiken 65 jaar Werkgevers geven aan dat in de communicatie niet goed naar voren komt dat deeltijd-pensioen mogelijk is. Dit komt doordat door het standaard optellen van ouderdomspensioen en prepensioen. Hierdoor komt de intentie dat prepensioen bedoeld is om de pensioenleeftijd naar voren te halen niet naar voren. Door deze communicatie lijkt het alsof eerder stoppen wordt bestraft door een korting van het pensioen. Van de prepensioenregeling wordt redelijk gebruik gemaakt. Om vervroegen van uittreden te bevorderen is zorgvuldige planning noodzakelijk. Individueel advies over financiële planning is niet realiseerbaar, maar CAO-partijen kunnen wel aangeven welke vragen moeten worden meegenomen in een keuzeproces van de werknemer. Uiteraard zal daarbij ook de omvang van het contract zelf van betekenis zijn. Werkgevers vragen aandacht voor risico’s voor de werkgever wanneer een werknemer doorwerkt na 65 jaar. Hierbij gaat het om risico-aansprakelijkheid en verzuimverzekeringen en de vraag hoe werkgevers en werknemers uit elkaar gaan (einde dienstverband), gekoppeld aan de flexwet. In het algemeen heeft productiviteit geen relatie met de leeftijd van de werknemer. De CAO kent wel een aantal ontziemaatregelen voor ouderen. Middelen die zijn gemoeid met deze ontziemaatregelen zouden beter ingezet kunnen worden in loopbaanbegeleiding en opleidingen. Dit instrumentarium moet eerst worden ontwikkeld voordat generieke maatregelen worden vervangen. Bovendien is nieuwe wetgeving in de maak die zaken op dit terrein moet gaan regelen. Een toename van het aantal ouderen zal hogere kosten betekenen die niet kunnen worden gecompenseerd met hogere productiviteit. Het gevolg zal zijn meer automatisering en verlies aan arbeidsplaatsen. Er bestaat dus veel onbekendheid rondom de mogelijkheden binnen de pensioenregeling om vroegtijdig geheel of gedeeltelijk te stoppen met werken. Voor werknemers zou beter inzichtelijk moeten worden gemaakt welke de mogelijkheden zijn. Bij het bereiken van de leeftijd van 55 jaar zou de werkgever contact dienen op te nemen met de werknemer om samen de mogelijkheden te bespreken. Ook vanuit het pensioenfonds dient meer duidelijkheid en communicatie te komen over vroegtijdig (deeltijd-)pensioen. Wellicht kan de werkgever hiertoe jaarlijks samen met het pensioenfonds bijeenkomsten beleggen voor het personeel.

31


Nader onderzoek lijkt gewenst rond de vraag of werknemers ook na hun 65e (c.q. 66e, et cetera, als het kabinetsvoornemen wordt doorgezet) te laten doorwerken, mede gelet op de beperkingen van wetgeving op dit punt (bijvoorbeeld aansprakelijkheid bij ziekte en arbeidsongeschiktheid).

4.4 Beloning: jeugdloonschalen, toeslagen, ADV, vakantiedagen, etc. Op het gebied van beloning van jongeren (loonschalen) zien werkgevers geen directe noodzaak tot aanpassing vanuit het perspectief van hun duurzame inzetbaarheid. Ook vanuit het arbeidsmarktperspectief geldt dat geen aanpassingen nodig zijn: de lonen in de supermarktbranche liggen hoger (zeker in combinatie met de ADV-toeslag) hoger dan in concurrerende branches zoals de horeca. De supermarktbranche blijft voor jongeren aantrekkelijk qua flexibiliteit (ruime bedrijfstijden) waarbij de jonge werknemer zijn werktijden kan laten aansluiten op het schoolrooster. Indirect zien we dit ook terug in de bezettingsgrafieken in paragraaf 3.3.9. Het gros van de gewerkte uren na 20.00 uur ’s avonds en na 18.00 uur (zaterdag) wordt gevuld door hulpkrachten. De salariëring van deze vaak jongere medewerkers is volgens de werkgevers marktconform. De commissie heeft dit punt niet specifiek nader onderzocht. Werknemers gaan uit van het principe “gelijk loon voor gelijk werk”. Door verschillen in beloning ontstaat volgens hen verdringing en dit heeft gevolgen voor de duurzame inzetbaarheidskansen van bepaalde groepen. Belonen van jongeren heeft daarmee indirect effect op de inzetbaarheid van ouderen.

4.5 Inroostering en flexibiliteit, werktijden, zeggenschap. In het kader van duurzame inzetbaarheid is gebleken dat voor werknemers op jonge en middelbare leeftijd inroostering en flexibiliteit belangrijke factoren kunnen zijn. Voor jonge uitvoerenden (m.n. hulpkrachten) geldt dat inroosteringsflexibiliteit van groot belang is in de samenloop van werktijden, privétijden en schooltijden. Voor uitvoerenden op middelbare leeftijd, en ook voor leidinggevenden (jong èn middelbaar) is inroostering van belang in het kunnen combineren van werk en privé. Zeggenschap en (gedeeltelijke) autonomie wat betreft werktijden kan daarnaast de aantrekkelijkheid van de supermarktbranche als werkgever positief beïnvloeden. Het optimaliseren van zeggenschap op het werkrooster is daarmee van evident belang. Door bijvoorbeeld self-service portals in te richten kan een werknemer zijn beschikbaarheid laten matchen met het werkaanbod (in de zorgsector is dit al op vele plekken geïntroduceerd). De ruime bedrijfstijden laten een dergelijke flexibiliteit meer dan gemiddeld toe. Ook voor leidinggevenden. Door zelfroostering te versterken worden afbreukrisico’s rond inzetbaarheid verkleind, en kunnen werknemers hun specifieke (vaak gedifferentieerde) wensen goed uit de verf laten komen. Voor leidinggevenden en voor BHV gelden in het algemeen striktere aanwezigheidsregels en is de roostervrijheid beperkter. De commissie denkt in dit verband aan de mogelijkheid te komen tot pilot-studies om de mogelijkheden van zelfroostering nader te verkennen.

32


4.6 Deskundigheid en opleiding Het hebben van deskundige, goed opgeleide werknemers is binnen elke organisatie van eminent belang, dus ook binnen de supermarktbranche. Dit kan bovendien de algemene inzetbaarheid van werknemers op de arbeidsmarkt vergroten. Scholing en opleiding is belangrijk in alle leeftijdsfases. In het kader van duurzame inzetbaarheid gaat het bij scholing om het investeren en het op peil houden van kennis en competenties in de vorm van functie- en vakgerichte scholing en om het investeren in de ontwikkeling en loopbaan van medewerkers. Het ontwikkelen en gebruik maken van talenten van mensen staat daarbij centraal. EVC’s, BOP (bedrijfsopleidings-/ontwikkelingsplan), POP’s (persoonlijk ontwikkelingsplan) en POB’s (persoonlijk opleidingsbudget) zijn instrumenten die kunnen worden ingezet. Zij hebben slechts zin als zij onderdeel zijn van een breed scholings- en ontwikkelingsplan. Investeren in scholing, persoonlijke ontwikkeling en mobiliteit van alle werknemers van alle leeftijden levert betere en breder inzetbare werknemers op, die over een betere positie op de arbeidsmarkt beschikken. Scholing is investeren in de medewerker en de organisatie en is een verantwoordelijkheid van beide partijen. Daarnaast vraagt duurzaam inzetbaar ook om instrumenten die ingezet kunnen worden voor werknemers die niet verder willen of kunnen leren en hun totale arbeidsleven laaggeschoold werk willen of moeten doen. Ook voor deze groep moet het werk dat ze doen zodanig ingericht zijn dat ze gemotiveerd en vitaal de pensioenleeftijd kunnen halen. Om ervoor te zorgen dat werknemers goed toegerust zijn voor hun functie, zal - bijvoorbeeld in samenwerking met het CBL – het reeds bestaande opleidingshuis verder kunnen worden uitgebouwd, zodat het nog beter aansluit bij de benodigde kennis en vaardigheden. Dit opleidingshuis kan tevens gebruikt worden om mensen te interesseren om te kiezen voor een loopbaan binnen de supermarktbranche. Door te investeren in opleidingen en vaardigheden kan de intrinsieke motivatie van werknemers worden vergroot en dissatisfactie (vaak leidend tot achterblijvend functioneren en ziekteverzuim) worden tegengegaan. In het opleidingshuis dient per functieniveau benoemd te zijn welke (vak-)opleiding, praktijkopleiding of themadag vereist is en welke vaardigheidstrainingen doorlopen dienen te worden. Daarnaast dienen de vaardigheidstrainingen ook individueel te kunnen worden ingezet waar nodig. E-learning moet daarbij zeker worden overwogen. Mogelijk kunnen de bijeengebrachte opleidingen worden gecertificeerd via een EVC of een opleidingenpaspoort. In het kader van een CAO zijn hiervoor in samenhang met het Sociaal Fonds mogelijk afspraken te maken, die kaderstellend zijn en in de vorm van maatwerk op ondernemingsniveau verder kunnen worden geregeld en ingevuld.7 Jaargesprekken geven goed zicht op de kwaliteit van de werkzaamheden en de prestaties van de werknemer. Bovendien geven deze gesprekken zicht op wensen, ambities en groeipotenties. De commissie beveelt aan om deze gesprekscycli met grote regelmaat te voeren, en bij het bereiken van bepaalde leeftijden (45/50/55 jaar) ook expliciet stil te staan bij toekomstverwachtingen en –mogelijkheden van medewerker en visie van leidinggevende hierop. Standaardformulieren per functieniveau (inclusief noodzakelijke competenties) kunnen hierbij van dienst zijn. Tevens dienen jaargesprekken om zicht te krijgen op de professionele ontwikkeling en wensen van leidinggevenden en talenten. Hiertoe zou twee keer per jaar een ‘vlootschouw’ kunnen worden ingericht

7

33

FNV Bondgenoten heeft in 2011 een project gestart onder de titel ‘’Winnen met Leren’’. De bond heeft samen met werkgevers bij de sociale fondsen geld vrijgemaakt voor werknemers om een opleiding te volgen zodat ze een sterkere positie op de arbeidsmarkt krijgen en zichzelf kunnen blijven ontwikkelen. De enige voorwaarde is dat de opleiding of cursus bijdraagt aan versterking van de positie op de arbeidsmarkt en dat de werknemer werkzaam is in een van de drie deelnemende branches, waaronder de modebranche. De supermarktbranche neemt op dit moment geen deel aan dit project. LEVENSFASEBEWUST PERSONEELSBELEID IN DE SUPERMARKTBRANCHE

en geactualiseerd. Binnen het kader van strategische personeelsplanning kan zo een optimale koppeling van vraag en aanbod worden bereikt.

4.7 Reïntegratie Recentelijk (2 oktober 2012) heeft de Eerste Kamer ingestemd met de modernisering van de Ziektewet. Momenteel komen er onevenwichtig veel werknemers met een tijdelijk dienstverband in de WIA en Ziektewet. Werkgevers en UWV moeten zich meer inspannen om zieke werknemers met een tijdelijk contract te reïntegreren. Premies worden hiermee gevariabiliseerd (al naar gelang de instroom), en ook zieke werknemers zelf worden geprikkeld. De lasten vanuit de werkgever gezien zullen door deze maatregelen worden verhoogd. Daarmee bestaat het risico dat werkgevers terughoudend zullen zijn bij het aannemen van reïntegrerende werkzoekenden. Ziekteverzuim moet goed worden geanalyseerd naar frequentie en duur. Risicogroepen moeten in kaart worden gebracht en fysieke en psychische klachten tijdig benoemd en aangepakt. In voorkomende structurele gevallen kan via outplacement worden bereikt dat een werknemer buiten de branche emplooi kan vinden in een baan die minder gezondheidsklachten meebrengt. Onderzocht moet worden welke de huidige en potentiele mobiliteitsstromen zijn, wat mogelijk is en onder welke voorwaarden. Maatschappelijk gezien zal de druk op het indienstnemen van gedeeltelijk arbeidsongeschikten (ouderen en wajongers) gaan toenemen. In veel supermarkten is al sprake van deze reïntegratie. De risico-afdekking vormt daarbij voor veel werkgevers wel een punt van aandacht.

34


5 Rol van het georganiseerd overleg (GOL) -

Welke rol kan het Georganiseerd Overleg Levensmiddelen spelen in dit proces?

- Is er onderscheid tussen vestigingen van zelfstandig ondernemers en filialen (VGL, Levensmiddelenbedrijf)? In een gezamenlijke notitie van AWVN, FNV, CNV en De Unie, getiteld Naar nieuwe arbeidsverhoudingen (2011) wordt het belang van duurzame inzetbaarheid verder onderstreept. Daarbij passen ook duurzame arbeidsverhoudingen. Stabiel, constructief en innovatief. Zoeken naar een nieuwe gemeenschappelijke agenda. In de notitie wordt een lans gebroken om voor alle werknemers, ongeacht de contractvorm en ongeacht eventuele handicaps (Wajong, WSW), aandacht te geven aan kennis, vitaliteit en inzetbaarheid. Nieuwe arbeidsvoorwaardelijke arrangementen moeten dit ondersteunen, net als preventieve en vitaliteit bevorderende maatregelen. Het doel is om zo individuele belangen van werknemers enerzijds en bedrijfsbelangen van werkgevers anderzijds optimaal te integreren. Vanuit werkgevers wordt daarbij ook nadrukkelijk de wens tot duurzame flexibiliteit naar voren gebracht. Inzetbaarheid en flexibiliteit vragen dan om veerkracht en weerbaarheid van werknemers. Als deze wordt bevorderd, dan kan meer aandacht ontstaan voor interne flexibiliteit (multi-inzetbaarheid binnen de organisatie) naast de meer bekende externe flexibiliteit (uitzendwerk, zzp-ers). Bovendien, zo wordt gesteld, moet dit ook uitmonden in een duurzaam beloningsbeleid en geaccepteerde inkomensverhoudingen. Veel van deze thema’s komen aan bod op de cao-tafel. De onderlinge samenhang is duidelijk, en ook de wederzijdse afhankelijkheid van de partijen. Dat geldt ook voor de supermarktbranche. Het over-enweer recht doen aan de diverse belangen is een essentieel onderdeel van duurzaam onderhandelen. Het kan leiden tot wederkerig risicomanagement: de werkgever is gebaat bij duurzame flexibiliteit om de bedrijfsvoering optimaal te laten zijn, de werknemer bij duurzame inzetbaarheid om zijn baan en inkomen te verzekeren. Daarnaast is duidelijk een trend zichtbaar naar decentralisatie in het arbeidsvoorwaardenoverleg, waarbij op centraal niveau primair de algemene kaders worden bepaald en op decentraal niveau de specifieke uitwerking vorm krijgt, veelal in overleg tussen werkgever en OR. Deze ontwikkeling is niet nieuw. Ongeacht de specifieke politieke kleur van het kabinet geldt dat werkgevers en werknemersorganisaties steeds meer individuele verantwoordelijkheid hebben gekregen bij het vormgeven van sociale zekerheidsarrangementen. De omvorming van de WAO naar de WIA, de gefaseerde afschaffing van de ziektewet en de introductie van de Pemba, daarna de radicalisering door de verplichting tot twee jaar loondoorbetaling bij ziekte. Ook rond bijstand zien we een decentralisatie naar gemeenten. Kortom: veel sociale zekerheid wordt of is al gedecentraliseerd. De komende jaren worden verdere veranderingen verwacht ten aanzien van de WSW en Wajong door de nieuwe Wet Werken naar Vermogen. De werkgever betaalt de eerste 6 maanden bij werkloosheid, sectoraal gedifferentieerd. Bovendien wordt verwacht dat het ontslagrecht wordt gemoderniseerd, waarbij een koppeling gelegd gaat worden naar inzet van werkgever en werknemer en het stimuleren van Van Werk Naar Werk arrangementen (transitiebudget). De ouder levensloop en spaarloonregelingen zijn ondergebracht in een vitaliteitsregeling (met onzekere toekomst). Dit alles moet leiden tot permanente inzetbaarheidsprikkels voor werknemers en voor werkgevers. Deze partijen moeten de lastige materie samen oplossen. Dit biedt ook nieuwe kansen. Het GOL is primair op centraal niveau actief. Indachtig bovenstaande ziet de commissie als kaderstellend beleid rond duurzame inzetbaarheid voor het GOL daarbij twee belangrijke terreinen voor verdere activiteiten en betrokkenheid ontstaan. Ten eerste de ontwikkeling van samenhangende sociale zekerheids- en arbeidsvoorwaardenpakketten in een kaderstellend verband. Het benoemen en ontwikkelen van gerichte speerpunten rond het thema

35


duurzame inzetbaarheid van werknemers in alle levensfasen behoort hiertoe. Het gezamenlijk ontwikkelen van goede structuren voor opleiden en trainen, een gezamenlijk opleidingshuis, het bevorderen van mobiliteit, het creatief aanbrengen van innovaties in vervroegde uittreding en het stimuleren van preventieve acties om uitval tegen te gaan behoren tot de instrumenten hierbij. Ten tweede zien wij voor het GOL een duidelijke taak als het gaat om innoverende arbeidsverhoudingen waarbij de eerder gemelde dichotomie in de samenstelling van het personeelsbestand wordt omgezet in passende arrangementen die beter aansluiten bij de preferenties en uitgangspunten van de betreffende doelgroep. Een duidelijk herkenbare professionele route voor werknemers met loopbaanperspectieven en een maatwerkoplossing voor (tijdelijke) hulpkrachten, jong of oud. Kortom, een vernieuwende cao die meer recht kan doen aan de uiteenlopende achtergronden en wensen van de betrokken groepen werknemers.

36


6 Conclusies en aanbevelingen 6.1 Conclusies In het onderzoek van de commissie komen enkele duidelijke conclusies naar voren. Allereerst wordt een duidelijke dichotomie zichtbaar tussen twee groepen werknemers, namelijk de jonge hulpkrachten voor wie werken in de supermarkt een tijdelijke bijbaan is, en de overige werknemers voor wie dit werk een vaste baan vertegenwoordigt. Deze dichotomie is niet alleen zichtbaar in het functiegebouw, maar ook in de inzet op dagdelen en –uren, en logischerwijs ook in verloopintensiteiten. Voor medewerkers tot 23 jaar – de facto driekwart van alle medewerkers – geldt een duidelijk ander beeld dan voor de overige leeftijdsgroepen. De uitstroom en doorstroom in deze leeftijdscategorie is zeer hoog. Dit sluit aan op de door werkgevers gewenste numerieke flexibiliteit. Voor de andere onderscheiden leeftijdsgroepen is het beeld duidelijk anders: meer contracten voor onbepaalde tijd en meer fulltimers. Deze dichotomie weerspiegelt de uitkomst van bedrijfseconomische keuzen van werkgevers, waarbij zij rekening houden met mogelijkheden en beperkingen van wetgeving rond arbeidstijden en tijdelijke contracten, de contractomvang in relatie tot toeslagen, de beschikbaarheid van het arbeidsaanbod tijdens de gewenste bedrijfstijden, en van de prikkels die uitgaan van de verschillen in loonkosten van jongere (jeugdloon) en oudere werknemers. In de commissie is deze dichotomie bij herhaling onderwerp van gesprek geweest. Daarbij is van de zijde van de vakbonden aangegeven dat zij deze dichotomie als onwenselijk ervaren. Zij pleiten voor een meer demografisch-representatieve afspiegeling van het werknemersbestand. Deze mix in de samenstelling van het personeelsbestand is uiteraard in de praktijk niet ‘toevallig’ ontstaan. Ook in vele andere EU landen bestaat een dergelijke dichotomie in de personeelsformatie van de supermarkten, terwijl daar geen sprake is van jeugdlonen. De belangrijkste factor in deze samenstelling van het personeelsbestand lijkt de beschikbaarheid in de avonduren. Het arbeidsaanbod in de groep jongeren is ruim voorhanden, zeker op uren (avonden) waarin voor veel andere leeftijdsgroepen de werk-privé balans beduidend meer kan worden geschaad. Onderzocht zou kunnen worden onder welke condities het voor werkgevers bedrijfseconomisch gezien aantrekkelijk zou kunnen worden gemaakt om voor de groep hulpkrachten te streven naar een demografisch gezien meer evenwichtiger verdeling tussen jongeren en ouderen. Daarbij moet dan ook aandacht worden gegeven aan de verschillende achtergronden en kenmerken van deze leeftijdscohorten met de mogelijke spanningen tussen beider ‘culturen’. De commissie is evenwel niet ingericht om dergelijk onderzoek te verrichten. De bestaande mix in leeftijdsgroepen is een uitgangspunt, geen discussiepunt. De commissie is niet ingesteld om uitspraken te doen over wat een evenwichtige verdeling moet zijn. De commissie heeft zich primair gebogen over de vraag hoe – gegeven de leeftijdmix - voor alle leeftijdsgroepen in deze mix de inzetbaarheid van de betreffende groepen medewerkers kan worden vergroot en geborgd. Het bevorderen van inzetbaarheid voor de groep jongere medewerkers in uitvoerende functies in het algemeen moet niet primair gericht zijn op het bevorderen van loopbaanen doorstroomkansen binnen de branche (lees: andere taken en andere functies). Het inzetbaarheidsvraagstuk concentreert zich hier vooral op andere tijden en locaties, waarbij met name de inroostering en de zeggenschap hieromtrent en mogelijk de omvang van het dienstverband (minder dan 13 uur per week) en de duur van het dienstverband de aandacht verdienen. Deze conclusie gaat nadrukkelijk niet op voor hulpkrachten die doorstromen in het bedrijf. Bij deze categorie is het verloop laag, en zijn loopbaangesprekken en functioneringsgesprekken zeker relevant. Uit gesprekken blijkt dat studenten met een WO- of HBOopleiding een belangrijke groep vormt van doorstromers binnen de branche. Voor deze groepen is carrière maken in de branche zeker aan de orde, vaak nadat zij als hulpkracht en part-timer tijdens hun studie zijn gestart met werken. Exacte gegevens over de omvang van deze groep ontbreken evenwel zie verderop bij aanbevelingen).

37


Het bevorderen van inzetbaarheid voor de groep medewerkers in uitvoerende functies en van middelbare leeftijd moet in het algemeen gericht zijn op het bevorderen van kennis en het vergroten van de bereidheid om andere taken en functies te kunnen vervullen. Goede functionerings- en beoordelingsgesprekken kunnen hieraan een bijdrage leveren, met als doel te komen tot loopbaanbeleid, scholingsplannen, et cetera. Inzetbaarheid op andere tijden is vooralsnog geen issue. Het bevorderen van inzetbaarheid van oudere werknemers (zowel voor uitvoerenden als voor leidinggevenden) concentreert zich op de balans tussen belasting en belastbaarheid. Aanpassingen van de werkplek en gerichte bevordering van vitaliteit en preventie kunnen de risico’s verkleinen. Voor oudere leidinggevenden wordt meer aandacht gevraagd voor scholing en gerichte demotie. Het bevorderen van inzetbaarheid van leidinggevenden van jongere en middelbare leeftijd kent zowel persoonlijke aspecten (werk/privé) als functiegebonden aspecten zoals scholing en (leiderschaps-) vaardigheden. Voor werkgevers is het van belang tijdig nieuw potentieel te herkennen en hierop gepaste loopbaantrajecten te ontwikkelen. Werkgevers geven doorgaans prioriteit aan loopbaanplanning en functioneringsgesprekken voor full-timers en “lange” part-timers. Bij veel hulpkrachten is dit niet zinvol omdat het gaat om bijbanen en een hoog verloop. Vanuit maatschappelijk perspectief gezien kan loopbaanplanning wel bijdragen aan een betere en bredere arbeidsmarktpositie van sommige van deze hulpkrachten. In de loopbaangesprekken worden afspraken over trainingen en opleiding gemaakt. In de praktijk kunnen of willen niet alle werknemers een opleiding volgen. Haalbaarheid en maatvoering van de opleiding kunnen de inzetbaarheid beperken. De inzetbaarheid voor alle leeftijdsgroepen wordt daarnaast ook beïnvloed door de werktijden en bedrijfstijden, en de bijbehorende arbeidsvoorwaardelijke aspecten ten aanzien van de contractomvang. Er bestaat veel onbekendheid rondom de mogelijkheden binnen de pensioenregeling om vroegtijdig geheel of gedeeltelijk te stoppen met werken. Voor werknemers zou beter inzichtelijk moeten worden gemaakt welke de mogelijkheden zijn. Bij het bereiken van de leeftijd van 55 jaar zou de werkgever contact dienen op te nemen met de werknemer om samen de mogelijkheden te bespreken. Ook vanuit het pensioenfonds dient meer duidelijkheid en communicatie te komen over vroegtijdig (deeltijd-)pensioen. Wellicht kan de werkgever (c.q. de brancheorganisatie) hiertoe jaarlijks samen met het pensioenfonds bijeenkomsten beleggen voor het personeel.

6.2 Aanbevelingen Binnen de commissie is duidelijke overeenstemming over de wens om voor de supermarktbranche een ‘stip aan de horizon’ aan te geven voor de komende jaren. Daarbij moeten de eerder gememoreerde externe ontwikkelingen op de arbeidsmarkt (vooralsnog laagconjunctuur, dalende vraag, en juist een stijgend aanbod) worden gecombineerd met tal van interne ontwikkelingen zoals bijvoorbeeld de nieuwe technologie van zelfscanning en de opkomst van andere concurrenten. Hoe ziet de supermarktbranche er over 10 jaar uit? Is het mogelijk in dit verband te komen tot een gezamenlijke (werkgevers en vakbonden samen) visie en missie voor de branche als geheel? Een dergelijke gezamenlijke visie kan leiden tot herkenbare en wederzijdse inspanningen om juist samen de branche te versterken. De commissie pleit voor het instellen van een dergelijke taskforce, waarin de korte-termijn tegenstellingen ondergeschikt worden gemaakt aan de gezamenlijke lange-termijn belangen. De commissie heeft een top 5 van onderwerpen rond het thema Duurzame Inzetbaarheid in beeld gebracht. De betreffende tabel uit paragraaf 4.2 willen we graag nog even laten terugkeren bij deze aanbevelingen.

38


Top 5 van onderwerpen rond het thema Duurzame Inzetbaarheid Top Onderwerp

Reden

1

Baanmobiliteit binnen organisaties bevorderen en vergroten

Mobiliteit, preventiebeleid

(investeren in behoud, verbreding, verbetering productieve

inzetbaarheid en stimulering interne baanmobiliteit)

Sector en ondernemingsniveau doorstroom en

loopbaanmogelijkheden in kaart brengen, ook buiten de branche.

2

Loopbaanbeleid ontwikkelen en faciliteren (loopbaangesprek en

Employability en scholing

loopbaanscan)

EVC beter benutten (kennis en ervaring oudere werknemers

benutten)

Gericht HR beleid employability stimuleren en faciliteren

3

Vitaliteit, gezondheid

Proactief en preventief beleid aan gezondheidsmanagement,

en arbeidsomstandigheden

vitaliteitsbeleid en bevorderen gezonde leefstijl

Cao/arbeidsvoorwaarden deeltijdpensioen

4

Omvorming generieke ontziemaatregelen indien niet leiden tot

Arbeidskosten en productiviteit

bijdrage participatie en inzetbaarheid

Loongebouw objectiveren verschillen ouderen en jongeren

5

Re-integratie werkhervattingskansen

Bij voldoende geschiktheid voor de functie, ouderen uitnodigen

oudere werklozen

voor het sollicitatiegesprek met mogelijkheid tot volwaardige

kans voor aanname. Flankerend beleid blijft nodig alsmede

afdekken ziekteverzuimrisico’s.

Wat betreft het eerste punt (mobiliteit en preventiebeleid) beveelt de commissie aan om in de toekomst de mogelijkheden van zelfroostering nader te onderzoeken, mogelijk via enkele gerichte pilots. Daarbij moet eerst worden onderzocht welke mogelijkheden er binnen en buiten de branche als zijn en of deze toepasbaar zijn voor supermarkten. Zijn er elders al best practices, en zijn deze exporteerbaar naar de supermarkten? Verder beveelt de commissie aan om in de toekomst meer gericht onderzoek te laten verrichten naar omvang en richting van de instroom, doorstroom en uitstroom van diverse groepen medewerkers in de branche. De huidige data zijn vaak onvoldoende om beter inzicht te verkrijgen in de loopbaanen doorstroomprofielen in de branche. Wat betreft het tweede punt, employability en scholing, is het van belang dat werknemers goed toegerust zijn voor hun functie. De commissie geeft hierbij in overweging om het reeds bestaande opleidingshuis van het CBL verder uit te bouwen, zodat het nog beter aansluit bij de benodigde kennis en vaardigheden. Dit opleidingshuis kan tevens gebruikt worden om mensen te interesseren om te kiezen voor een loopbaan binnen de supermarktbranche. In het opleidingshuis dient per functieniveau benoemd te zijn welke (vak-)opleiding, praktijkopleiding of themadag vereist is en welke vaardigheidstrainingen doorlopen dienen te worden. Daarnaast dienen de vaardigheidstrainingen ook individueel te kunnen worden ingezet waar nodig. E-learning moet daarbij zeker worden overwogen. Mogelijk kunnen de bijeengebrachte opleidingen worden gecertificeerd via een EVC of een opleidingenpaspoort. In het kader van een CAO zijn

39


hiervoor in samenhang met de sociale partners mogelijk afspraken te maken, die kaderstellend zijn en in de vorm van maatwerk op ondernemingsniveau verder kunnen worden geregeld en ingevuld. Jaargesprekken geven goed zicht op de kwaliteit van de werkzaamheden en de prestaties van de werknemer. Bovendien geven deze gesprekken zicht op wensen, ambities en groeipotenties. De commissie beveelt aan om deze gesprekscycli met grote regelmaat te voeren, en bij het bereiken van bepaalde leeftijden (45/50/55 jaar) ook expliciet stil te staan bij toekomstverwachtingen en –mogelijkheden van medewerker en visie van leidinggevende hierop. Standaardformulieren per functieniveau (inclusief noodzakelijke competenties) kunnen hierbij van dienst zijn. Tevens dienen jaargesprekken om zicht te krijgen op de professionele ontwikkeling en wensen van leidinggevenden en talenten. Hiertoe zou twee keer per jaar een ‘vlootschouw’ kunnen worden ingericht en geactualiseerd. Binnen het kader van strategische personeelsplanning kan zo een optimale koppeling van vraag en aanbod worden bereikt. Nader onderzoek lijkt gewenst rond de vraag of werknemers ook na hun 65e (c.q. 66e, et cetera, als het kabinetsvoornemen wordt doorgezet) te laten doorwerken, mede gelet op de beperkingen van wetgeving op dit punt (bijvoorbeeld aansprakelijkheid bij ziekte en arbeidsongeschiktheid). Voor het GOL ziet de commissie twee belangrijke terreinen voor verdere activiteiten en betrokkenheid ontstaan. Ten eerste de ontwikkeling van samenhangende visie en missie rond de toekomstbestendigheid van de branche: sociale zekerheids- en arbeidsvoorwaardenpakketten voor duurzame inzetbaarheid van werknemers in alle levensfasen, zoals opleiden en trainen, een gezamenlijk opleidingshuis, het bevorderen van mobiliteit, het creatief aanbrengen van innovaties in vervroegde uittreding en het stimuleren van preventieve acties om uitval tegen te gaan. Ten tweede het ontwikkelen van innoverende arbeidsverhoudingen om te komen tot passende arrangementen die goed aansluiten bij de preferenties en uitgangspunten van elke leeftijdsgroep, zoals een professionele route voor werknemers met loopbaanperspectieven en maatwerkoplossingen voor (tijdelijke) hulpkrachten, jong of oud.

40


Bijlagen 1. Relevante kenmerken van werknemers in de supermarktbranche

2. Profiel op basis van gegevens uit Sociaal Fonds Levensmiddelen

3. Uitkomsten van de inzetbaarheidsmatrix

41


Bijlage 1. Relevante kenmerken werknemers supermarktbranche Gedurende de zomerperiode van 2012 is vanuit CBL een inventarisatie gepleegd van relevante kenmerken van het werknemersbestand in de supermarktbranche, gezien in het licht van de probleemstellingen van de commissie. Het gaat dan in concreto om aantallen medewerkers, onderscheiden naar leeftijdsgroep, functiecategorie, deeltijdfactor, en arbeidsrelatie. Deze vier elementen zijn in onderlinge samenhang verzameld en maken diverse analyses mogelijk. Leeftijd is onderscheiden in 4 groepen: -

15-22 jaar

-

23-34 jaar

-

35-49 jaar

-

50-65 jaar

Functiecategorie is in 3 groepen onderscheiden: -

Leidinggevenden (LG)

-

Kassamedewerkers (KM)

-

Verkoopmedewerkers en overige medewerkers (VOM)

Deeltijdfactor is in 3 groepen onderscheiden: -

Fulltimers (FT)

-

Parttimers (PT)

-

Hulpkrachten (HK)

Arbeidsrelatie is in 2 groepen onderscheiden: -

Contract voor bepaalde tijd (BT)

-

Contract voor onbepaalde tijd (OT)

De gegevens zijn verzameld bij Albert Heijn, Deen, DRG (Detail Result Group), Lidl, en Poeisz. In totaal omvat de onderzoeksgroep 108.364 medewerkers, een substantieel aantal van alle medewerkers in de branche. Er is geen informatie beschikbaar van speciaalzaken, buurtsupers of zelfstandige supermarkthouders. De vooronderstelling is dat de responsgroep in voldoende mate representatief is voor de branche als geheel. Uit een vergelijking met data van het Sociaal Fonds (waar ook de zelfstandige supermarkten inzitten) blijkt dat in elk geval de leeftijdsverdeling in onze steekproef zeer representatief is (zie Bijlage 1).

42


Uitkomsten op hoofdlijnen Leeftijd Zoals Tabel 1 laat zien is bijna driekwart van de medewerkers jonger dan 23 jaar. Ook in termen van fulltime equivalenten is deze leeftijdsgroep het grootst (vormt bijna de helft). Bij jongeren tot 23 is deeltijd sterk vertegenwoordigd. De p/a ratio, het aantal personen per full-time arbeidsplaats, bedraagt meer dan 5. Dit correspondeert met een gemiddelde werkweek van circa 6-7 uur. Bij de oudere leeftijdsgroepen zien we meer reguliere patronen.

Tabel 1 leeftijd

aantal

aandeel

fte

aandeel

p/a ratio

15-22

79.324 73% 15.047 45%

23-34

12.465 12% 7.341 22% 1,7

35-49

10.850 10% 7.126 21% 1,5

50-65

5.725 5% 3.745 11% 1,5

Totaal

5,3

108.364 100% 33.259 100%

3,3

In Tabel 2 zien we dat de arbeidsrelatie van jongeren tot 23 jaar fors verschilt van de overige groepen. De verhouding tussen contracten voor bepaalde tijd en die voor onbepaalde tijd (BT/OT) is voor jongeren ongeveer 6, terwijl voor de overige leeftijdsgroepen juist een contract voor onbepaalde tijd overheerst.

Tabel 2 Leeftijd

Bepaalde tijd

Onbepaalde tijd

BT/OT

15-22

67.909 11.369

6,0

23-34

2.374 10.124

0,2

35-49

767 10.083

0,1

50-65

165 5.521

0,0

Totaal

71.215 37.097

1,9

Functiegroepen en flexibiliteit. Eerst koppelen we leeftijdsgroepen aan functiegroepen (zie Tabel 38). Hieruit blijkt dat het aandeel van verkoopmedewerkers en overige medewerkers (VOM) veruit het grootst is, gevolgd door kassamedewerkers (KM). De omvang van leidinggevenden en die van overige medewerkers is beperkt, zoals mocht worden verwacht. Terwijl jongeren tot 23 jaar circa 73 procent vormen van het totaal aantal medewerkers, is hun aandeel in de functiegroep Leidinggevenden duidelijk lager. Opvallend is dat voor de groep 23-34 jaar het relatieve aandeel van leidinggevenden hoger is dan voor de oudere leeftijdsgroepen.

Tabel 3 Leeftijd LG % KM % VOM % Totaal

8

43

15-22

2.278 25% 21.811 74% 55.235 79% 73%

23-34

3.488 38% 2.507 8% 6.470 9% 12%

35-49

2.498 27% 2.934 10% 5.418 8% 10%

50-65

898 10% 2.255 8% 2.572 4% 5%

Totaal

9.162 100% 29.507 100% 69.695 100% 100%

In de tabellen is steeds gekeken naar de relatieve aandelen per kolom. Zo vormt bijvoorbeeld de groep 23-34 jaar circa 12 procent van alle medewerkers, en maar liefst 38 procent van alle leidinggevenden. In dat geval spreken we van ‘meer dan proportioneel’. Analoog vormt de groep 15-22 jaar circa 73 procent van alle medewerkers terwijl hun aandeel in de groep leidinggevenden 25 procent bedraagt: duidelijk minder dan proportioneel. Percentages zijn dus gebaseerd op kolomtotalen, niet op regeltotalen. LEVENSFASEBEWUST PERSONEELSBELEID IN DE SUPERMARKTBRANCHE

In Tabel 4 staat per functiegroep weergegeven de flexibiliteitskenmerken in termen van contractvorm. Duidelijk is dat contracten voor bepaalde tijd (BT) in alle functiegroepen domineren, behalve bij leidinggevenden.

Tabel 4 Functie Aantal % BT % OT % BT/OT LG

9.162 8% 1.208 2% 7.954 21% 0,15

KM

29.507 27% 20.082 28% 9.425 25% 2,1

VOM

69.695 64% 49.925 70% 19.770 53%

2,5

Totaal 108.364 100% 71.215 100,0% 37.097 100%

1,9

De flexibiliteit wordt ook zichtbaar in de hoeveelheid deeltijdcontracten en bij de hulpkrachten. De hierin opgesloten numerieke flexibiliteit (schuiven met uren) is duidelijk verschillend. Bij leidinggevenden is de parttime factor meer dan proportioneel, en het aandeel van hulpkrachten laag. Bij overige medewerkers is het beeld gemiddeld. Voor kassamedewerkers domineert de parttime factor, bij verkoopmedewerkers is juist de groep hulpkrachten meer dan proportioneel.

Tabel 5 Functie

Aantal

LG KM VOM Totaal

9.162

%

Parttimers

% Hulpkrachten

%

8% 1.573 10% 2.239

3%

29.507

27% 5.452

34% 22.777

28%

69.695

64% 8.970

56% 55.831

69%

108.364 100% 15.995 100% 80.847 100%

Leeftijd en flexibiliteit Voor jongeren tot 23 jaar is een arbeidscontract voor bepaalde tijd sterk overheersend (zie tabel 2). Voor de overige leeftijdsgroepen geldt dit niet, en overheerst de onbepaalde-tijd contractvorm. Bij jongeren tot 23 jaar is daarnaast de werkvorm “hulpkracht” de dominante vorm (zie tabel 6), bij de overige leeftijdsgroepen is een parttime-contract relatief gezien meer aan de orde. Dat geldt zeker voor de oudere groep medewerkers, waar een parttime contract in circa de helft van de gevallen aan de orde is.

Tabel 6 Leeftijd Aantal % Fulltime % Parttime % Hulpkracht % 15-22 79.324 73% 849 7% 3.489 22% 74.986 93% 23-34 12.465 12% 4.262 37% 4.277 27% 3.926 5% 35-49 10.850 10% 4.228 37% 5.267 33% 1.355 2% 50-65

5.725

5% 2.183 19% 2.962 19%

580 1%

Totaal 108.364 100% 11.522 100% 15.995 100% 80.847 100%

Conclusie: dichotomie In de supermarktbranche is sprake van een duidelijke dichotomie. Daarbij wordt de cesuur gevormd door leeftijd. Voor medewerkers tot 23 jaar – de factor driekwart van alle medewerkers – geldt een duidelijk ander beeld dan voor de overige leeftijdsgroepen. Onder de groep jongeren tot 23 jaar is vooral sprake van hulpkrachten en primair een contract voor bepaalde tijd. Dit sluit aan op de door werkgevers gewenste numerieke flexibiliteit. Voor de andere onderscheiden leeftijdsgroepen is het beeld duidelijk anders: meer contracten voor onbepaalde tijd en meer fulltimers.

44


Bijlage 2. Profiel op basis van gegevens uit Sociaal Fonds Levensmiddelen Profiel SF Levensmiddelen

Aantal werknemers

180.754

Aantal werkgevers met personeel

3.621

Aantal werkgevers zonder personeel

1.643

Man / vrouw verhouding

44 / 56

Gemiddelde salaris

€ 5.244

Verdeling Aantal 15 t/m 22 jaar

131.397

73%

23 t/m 34 jaar

22.282

12%

35 t/m 49 jaar

16.800

9%

50 t/m 65 jaar

8.553

5%

Salarisverdeling Aantal

%

< € 15.000

161.769

89%

€ 15.000 - € 30.000

15.799

9%

€ 30.000 - € 50.000

2.571

1%

> € 50.000

615

0%

Leeftijdsgroepen

45

%

Salarisverdeling

15 t/m 22 jaar

< € 15.000

23 t/m 34 jaar

€ 15.000 - € 30.000

35 t/m 49 jaar

€ 30.000 - € 50.000

50 t/m 65 jaar

> € 50.000


Bijlage 3. Uitkomsten van de inzetbaarheidmatrix De cao-partijen hebben de inzetbaarheidmatrices naar hun eigen inzichten ingevuld. Onderstaande uitkomsten gevende meningen aan van deze partijen. Daarbij is gebruik gemaakt van kleuren om de verschillen in beeld te brengen:

In het blauw de antwoorden van VGL en Vakcentrum

In het groen de antwoorden van FNV/CNV

Schema voor jongeren met uitvoerende functie Inzetbaarheid Actoren Andere taken

Persoon

Familie Werk/wg

Organisatie/wg

Macro

Jeugd iha:

Mist ervaring/opleiding

Afhankelijk van organi-

Alcoholbeleid overheid/

strakke sturing/

Basis scholing/intro

satiemodel (specifiek vs

Arbowetgeving (bv. Kas-

begeleiding nodig

Scholing nodig

allround)

sawerk & laden/lossen &

voortgangs en functione-

Specialisering / formatie-

duwen/trekken)

ringsgesprekken

management -> minder

Formatiemt beperkt

taakroulatie

mogelijkheid

BT nodigt niet uit tot

Meer taken -> hogere

wederzijdse investering

loonschaal

Contractomvang werkt beperkend om taken uit te breiden. Jeugdloon beperkt doorstroom.

Andere functie

Kweekvijver voor

Mist ervaring/opleiding

Makkelijker bij grotere

Arbeidstijdenwetgeving

leidinggevende

Basis scholing

organisaties

(kassa)

functies

Scholing nodig

Weinig doorgroeimoge-


lijkheden / functiehuis

ringsgesprekken

beperkt

Formatiemt beperkt

BT nodigt niet uit tot

mogelijkheid

wederzijdse investering

Andere taken -> hogere

contractomvang werkt

loonschaal

beperkend -> niet inpasbaar in alle functies jeugdloon beperkt doorstroom.

Andere tijden

Sluit niet aan

Vakanties

invloed / zeggenschap

Sluit niet aan bij werktij-

bij studie/sport/

familie

rooster

den leidinggevenden

hobby

bij meer flexibiliteit (ge-

- toeslagen i.c.m.

Samenloop met

ven/nemen) hoort groter

contractomvang werkt

studie/gewijzigde

contract.

beperkend -> bepaalde

schoolroosters/

tijden vanuit kostenover-

examenweken/

weging gunstiger

sportactiviteiten School/studie sociaal leven Andere lokaties

Locatie moet bereikbaar zijn per fiets of OV

46


Winkeltijdenwet

Schema voor middelbaren met uitvoerende functie Inzetbaarheid Actoren Andere taken

Persoon Familie

Werk/wg

Organisatie/wg Macro

Niet altijd

Investeren in scholing

Grotere afwisseling in

openstaand

Adequate instructie

werk vaak slechts beperkt

voornieuwe/

Scholing nodig

mogelijk

andere taken



ringsgesprekken


Formatiemt beperkt

taakroulatie Jeugdloon

mogelijkheid

beperkt mogelijkheden


oudere collega (door-

loonschaal

stroom/instroom).

Kennis en ervaring

Werkdruk

inzetten Beeldvorming werkt tegen Andere functie

Andere tijden

Past niet bij

Aanbod basis scholing

Beoordelings-/functione-

interesses

Scholing nodig

rings systeem

werknemer. Deze



heeft gevoel

ringsgesprekken


gedegradeerd

loopbaancoaching

beperkt

te worden,

Formatiemt beperkt

Jeugdloon beperkt moge-

arbeidsrelatie

mogelijkheid

lijkheden oudere collega

verslechtert


(doorstroom/instroom).

(relatief) meer

loonschaal

gehecht aan eigen

Beeldvorming werkt

functie

tegen

Sluit niet aan op

Sluit niet aan bij gezinsle-


Duurder wegens toe-

sport/hobby

ven/kinderopvang

rooster/vrije tijd

slagen

Sociale

Gezinssituatie (kids/part-

Bij meer flexibiliteit (ge-

toeslagen i.c.m. contract-

verplichtingen

ner) vaak belemmerend


omvang werkt beper-

sociaal leven

gezin

contract

kend -> bepaalde tijden

scholing/studie

kinderopvang mantelzorg

vanuit kostenoverweging gunstiger

Andere lokaties

Door grotere reistijd

Vergoeding reiskosten

lijker in

gezinsleven

stedelijke

Snel bij kinderen willen

omgeving

zijn Gezin, mantelzorg

47

Makke-

mist werknemer deel


Schema voor ouderen met uitvoerende functie Inzetbaarheid Actoren Andere taken

Persoon Familie

Werk/wg


Fysiek zwaarder

Investeren in scholing,

Goedkopere krachten

of moeilijk

aanpassen werkplek,

beschikbaar

te leren na

rekening houden met

adequate beoordings/

jarenlang dezelfde

fysieke beperkingen

functioneringsprocedure

werkzaamheden

Scholing nodig


Gezondheid



fysieke

ringsgesprekken

taakroulatie

mogelijkheden

loopbaancoaching


Formatiemt beperkt


mogelijkheid

(doorstroom/instroom)


Werkdruk

loonschaal kennis en ervaring inzetten Andere functie

Zeer gehecht aan

Investeren in scholing

Goedkopere krachten

eigen functie

Basisscholing

beschikbaar

fysieke

Scholing nodig


mogelijkheden



ringsgesprekken

beperkt

Formatiemt beperkt

jeugdloon beperkt moge-

mogelijkheid




loonschaal Andere tijden

Past niet bij

Geen tijd voor gezins-

Beschikbaarheid werk

Werkaanbod volgt vast

arbeidsverleden,

leven

Aanpassing werktijden

patroon

geen tijd voor

Gezinssituatie soms

(deeltijd werken/deeltijd-

toeslagen i.c.m. contract-

hobby

belemmerend

pensioen

omvang werkt beper-

Sociale

gezin


kend -> bepaalde tijden

verplichtingen

(klein)kinderopvang

rooster/vrije tijd

vanuit kostenoverweging

fysieke

mantelzorg

Bij meer flexibiliteit (ge-

gunstiger


mogelijkheden

contract. Andere lokaties

Veel reistijd, fysiek

gezin

lastig met OV

(klein)kinderopvang

Sterke voorkeur

mantelzorg

vervoerskosten

voor “eigen winkel”/ vaak minder mobiel

48


Schema voor jongeren met leidinggevende functie Inzetbaarheid Actoren Andere taken

Persoon opleidingsniveau

Familie Werk/wg

Organisatie/wg

Macro

Beschikbaarheid?

Specialisering / formatiemt -> minder

Arbo-

Scholing nodig: ook meer

taakroulatie + leidinggevende functie

wetgeving

specifiek op leidinggevende

krijgt meer inhoud als leiding wordt

vaardigheden.

gegeven over meerdere taken cq.

Voortgangs- en functione-

functiegroepen.

ringsgesprekken.

BT nodig niet uit tot wederzijdse

Formatiemt beperkt mogelijk-

investering.

heid.

Contractomvang werkt beperkend om

Meer taken -> hogere loon-

taken uit te breiden + daadwerkelijk

schaal.

leidinggevende functie inhoud te geven.

Andere functie

Genoeg ervaring?

Mist ervaring, aansluiting op

Investeren in andere opleiding/ervaring.

Belangrijk:

(dure) opleiding

Duurt vaak langer voordat rendement

klantgerichtheid

Opleidingshuis (intern/extern)/

terug is gezien opleidingsduur

en affiniteit met

Functieroulatie – traineeship

Loopbaantraject

de branche


Weinig doorgroeimogelijkheden/func-


tiehuis beperkt.

vaardigheden.

BT nodig niet uit tot wederzijdse


investering.

ringsgesprekken

Contractomvang werkt beperkend om


taken uit te breiden + leidinggevende

heid.

functie inhoud te geven.


Jeugdloon beperkt doorstroom.

schaal. Andere tijden

Sluit niet aan op

Niet kunnen samenwerken/

Toeslagen i.c.m. contractomvang werkt

Winkel-

privéleven

aansturen van collega’s

beperkend -> bepaalde tijden vanuit

tijden

School/studie

omdat die op andere tijden

kostenoverweging gunstiger.

Sociaal leven

werken Invloed/zeggenschap rooster. Bij meer flexibiliteit (geven/ nemen) hoort groter contract.

Andere lokaties

Reistijd gaat

Investeren in reiskosten/

Extra reiskosten (vrije ruimte werk-

ten koste van

vervoersmiddel beschikbaar

kostenregeling)

privéleven

stellen

Spreiding filialen

Adequate reiskostenregeling

49


Schema voor middelbaren met leidinggevende functie Inzetbaarheid Actoren Andere taken

Andere functie

Persoon Familie Werk/wg

Organisatie/wg

Macro

Beschikbaarheid taken

Investeren in studie/opleiding

Mondiger

Mondiger werknemers

Specialisering/formatiemt ->

klanten


minder taakroulatie + leidingge-

specifiek op leidingge-

vende functie krijgt meer inhoud

vende vaardigheden.

als leiding wordt gegeven over


meerdere taken cq. functiegroe-

ringsgesprekken.

pen.

Formatiemt beperkt moge-

Jeugdloon beperkt mogelijkhe-

lijkheid.

den oudere collega (doorstroom/


instroom).

loonschaal.

Werkdruk.

Kennis en ervaring inzetten

Contractomvang kan beperkend

(coaching/begeleiding)

werken om leidinggevende taken

Beeldvorming werkt tegen.

goed inhoud te geven.

demotivatie

demotivatie,

Niet statusverho-

Minder dure krachten kun-

Investeren in dure studie met

sluit niet aan

gend

nen functie ook vervullen

stageperiode en gewenningspe-

bij persoonlijke

Loopbaanplannen


riode om nieuwe ondergeschik-

interesses en

partner

specifiek op leidingge-

ten te leren kennen

kwaliteiten

vende vaardigheden.

Loopbaanbeleid

Opleidingsniveau/


Weinig doorgroeimogelijkheden/

Psychische

ringsgesprekken.

functiehuis beperkt.

belastbaarheid

Loopbaancoaching.

Jeugdloon beperkt mogelijkhe-

Formatiemt beperkt moge-

den oudere collega (doorstroom/

lijkheid.

instroom).

Andere taken -> hogere loonschaal. Beeldvorming werkt tegen. Andere tijden

Conflicterend met

Kinderopvang,

Sluit niet aan op tijden

Past niet binnen openingstijden

sport, hobby

minder gezinstijd

van werknemers waaraan

bedrijf

Sociale

Eisen gezinssitu-

leiding gegeven moet

Langere openingstijden: maakt

verplichtingen

atie – spitsuur

worden

flexibele aanwezigheid leiding

Sociaal leven

Gezin

Invloed/zeggenschap op

mogelijk

Scholing/studie

Kinderopvang

rooster/vrije tijd.

Toeslagen i.c.m. contractomvang

Mantelzorg

Bij flexibiliteit (geven/ne-

werkt beperkend -> bepaalde

men) hoort groter contract.

tijden vanuit kostenoverweging gunstiger.

Andere lokaties

Afscheid van

Meer reistijd, min-

Investeren in reiskosten en

Extra reiskosten nemen substan-

huidige collega’s,

der gezinstijd

beschikbaarheid vervoer-

tieel deel vrije ruimte in (werk-

inwerken in nieuw

Gezin

middel

kostenregeling)

team

Mantelzorg

Adequate reiskostenrege-

Spreiding filialen

ling

50


Schema voor ouderen met leidinggevende functie Inzetbaarheid Actoren Andere taken

Persoon Familie

Werk/wg


Demotivatie

Taakverlichting /begeleiding

Aanpassen werkplek

Opkomst

Gezondheid

jonge leidinggevenden

Specialisering/formatiemt

mobile/ict

Fysieke


-> minder taakroulatie +

toepassingen

mogelijkheden


leidinggevende functie

in werkomge-

vaardigheden.

krijgt meer inhoud als

ving

Voortgangs en functionerings-

leiding wordt gegeven over

gesprek.

meerdere taken cq. functie-

Loopbaancoaching.

groepen.



heid.




schaal.

Werkdruk.

Kennis en ervaring inzetten

Contractomvang kan

(coaching/begeleiding)

beperkend werken om

Beeldvorming

leidinggevende taken inhoud te geven.

Andere functie

Na jarenlange

Grote investering in opleiding/

Dure werknemer gaat

ervaring in

stage en gewenningsperi-

functie doen die ook door

dezelfde functie.

ode. Duurt lang voordat er

goedkopere (jongere) kracht

Groot risico dat

rendement is. Met name als

kan worden gedaan

werk niet bij

werknemer bijna met pensioen

Uitstroombeleid

persoon past,

gaat

Weinig doorgroeimogelijkhe-

meer kans op

Arbeidsvoorwaarden bij demo-

den / functiehuis beperkt.

ziekte

tie/ scholing/ vereist minimum


Kennis/

aantal uren per week


opleidingsniveau/

Scholing nodig: ook specifiek


acceptatie (igv

op leidinggevende vaardig-

demotie)/

heden.

generatiekloof

Voortgangs- en functionerings-

fysieke

gesprek

mogelijkheden.

Formatiemt beperkt mogelijkheid. Andere taken -> hogere loonschaal. Beeldvorming

Andere tijden

Fysiek zwaar,

Sluit niet aan op

Invloed/zegenschap rooster/

Sluit niet aan bij bedrijfs-

meer risico op

tijden partner,

vrije tijd.

profiel

ziekte

komt niet overeen

Bij flexibiliteit (geven/nemen)

Toeslagen i.c.m. contrac-

Sociale

met privétijd

hoort groter contract.

tomvang werkt beperkend

activiteiten

Thuissituatie

-> bepaalde tijden vanuit

Fysieke

Gezin

kostenoverweging gunstiger.

mogelijkheden

(klein)kinderopvang mantelzorg

Andere lokaties

Emotioneel

Veel reistijd,

Vergoeding reiskosten, be-

Extra reiskosten nemen

afscheid collega’s.

minder tijd voor

schikbaar stellen vervoer

substantieel deel vrije ruimte

meer reistijd is

privé

Adequate reiskostenregeling

in (werkkostenregeling)

extra vermoeiend

51


Spreiding winkels

LEVENSFASEBEWUST PERSONEELSBELEID IN DE SUPERMARKTBRANCHE

Recommend Documents