Aan de slag met levensfasebewust personeelsbeleid I m p re ss ies u it tw ee pilotprojecten
Opdrachtgevers: Sectorfondsen Zorg en Welzijn en Taskforce Ouderen en arbeid
Uitvoering: IVA Onderzoek en Advies Ria Hermanussen Jeroen Koppens Mei 2004
2
3
Inhoudsopgave
1.
I n l e id i n g
1
1.1. 1.2. 1.3.
Aanleiding 1 Aanpak pilotprojecten: het leernetwerk 2 Structuur eindrapportage 3
2.
De bet eken is va n leve n s fas ebew ust pe rs on ee ls bele id
2.1. 2.2.
Het eigen personeelsbeleid als vertrekpunt 5 De kern van levensfasebewust personeelsbeleid 6
3.
N u t en noo dza ak
3.1. 3.2.
Probleembesef 11 Opvattingen over mens en organisatie 13
4.
T oe pas s ing va n l e ve n sf a se bew u st p er so ne e ls be le i d 1 5
4.1. 4.2. 4.2.1. 4.2.2. 4.2.3. 4.2.4.
Levensfasegericht handelen in de praktijk 15 Condities en randvoorwaarden 20 Integraal management 20 Speelruimte creëren 20 Stuurinstrumenten en -informatie 22 Gedeelde verantwoordelijkheid 22
5.
H a nd re i kin g vo o r d e i m p l ement at ie va n le ve n sf a seb ew ust personeels beleid 25
5
11
I
II
Hoofdstuk 1 Inleiding
1 . 1 . A an l e id i ng In deze brochure wordt een voorstel gedaan voor de implementatie van levensfasebewust personeelsbeleid. Het is een vervolg op het verkennend onderzoek van het IVA uit 2002 naar relevante levensfasen in de beroepsloopbanen van thuiszorgmedewerkers. Voor de vormgeving en implementatie van levensfasebewust personeelsbeleid bestaat geen vast stramien. Er kan geen blauwdruk worden gegeven. Iedere instelling heeft daarvoor teveel unieke kenmerken. Deze brochure bevat daarom ook geen pasklaar model. Veel meer is het een handreiking, met concrete suggesties en handvatten om het levensfasebewust handelen en sturen in thuiszorgorganisaties te stimuleren en te bevorderen. Deze handreiking is ontwikkeld in opdracht van de partijen die betrokken zijn bij het Convenantsoverleg Arbeidsomstandigheden Thuiszorg (CAT) en de Taskforce Ouderen en arbeid. De gegevens voor deze brochure zijn verzameld bij twee thuiszorginstellingen. Deze instellingen waren al een tijd bezig met de ontwikkeling van levensfasebewust personeelsbeleid en zagen in de deelname aan het pilotproject een kans om verdere stappen te zetten in de implementatie ervan. Van de ervaringen die in de twee instellingen zijn opgedaan met het 'oefenen in implementeren' wordt in deze brochure verslag gedaan.
1
1 .2 . Aan pak p ilot pr o je cte n: h et le er netw erk Als aanpak voor het pilotproject is gebruik gemaakt van een zogenaamde leernetwerkbenadering. Wat is een leernetwerk? Een leernetwerk stimuleert het leren door kennis- en ervaringsuitwisseling tussen een beperkt aantal leidinggevenden van één instelling. Het is een vertrouwelijke en veilige omgeving waarin deelnemers de mogelijkheid geboden wordt om te reflecteren op het eigen handelen. Dit proces is ondersteund door twee begeleiders van het IVA die zowel inhoudelijk als procesmatig bijdragen leverden. Het leernetwerk is twee keer bij elkaar gekomen. Tijdens deze bijeenkomsten stond de eigen praktijk van leidinggevenden centraal. De deelnemers brengen met behulp van voorbereidingsopdrachten eigen casuïstiek in en de kennis- en ervaringsuitwisseling tijdens de twee bijeenkomsten leidde tot inzichten waarmee weer in de eigen praktijk geëxperimenteerd kon worden. In beide instellingen hebben vier leidinggevenden deelgenomen aan het leernetwerk. Tussen de beide bijeenkomsten is de deelnemers gevraagd hun bevindingen te delen met collega’s. Zo bleven de leerervaringen niet beperkt tot een kleine groep, maar hadden ook anderen profijt van de activiteiten van het leernetwerk. De implementatie van levensfasebewust personeelsbeleid is wat ons betreft geen ‘technisch proces’. Het volstaat niet om nieuwe maatregelen of initiatieven te ontwikkelen. Het succesvol toepassen van LBP vraagt vooral om een cultuurverandering: - om een gemeenschappelijke erkenning van nut en noodzaak van LBP; - om een andere manier van denken over de inzet en kwaliteiten van de eigen medewerkers in relatie tot de uitvoering van het primaire proces; - om een omslag van reactief handelen naar pro-actief handelen; - om een erkenning dat leeftijd niet alleen gebreken met zich meebrengt, maar ook kansen en mogelijkheden. Om te werken aan deze cultuurverandering moeten organisaties kanalen openen om met elkaar in dialoog te gaan over veranderingen in opvattingen, houding en gedrag. Dat is de reden waarom we in dit pilotproject gekozen hebben voor een benadering waarin ‘dialoog’ een belangrijke plaats inneemt. In beide instellingen is het leernetwerk gestart met een kleine groep direct leidinggevenden (i.e. leidinggevenden die de operationele teams aansturen). Hiervoor is gekozen omdat zij belangrijke cultuurdragers zijn binnen een instelling, maar ook omdat zij sleutelfiguren zijn in de uitvoering van LBP. De vraag ‘hoe LBP geïmplementeerd kan worden en wat daar voor nodig is, kan dan ook het beste beantwoord worden door samen met leidinggevenden in de vorm van een ‘natuurlijk experiment’ te oefenen met LBP. Naast de uitwisseling tussen direct leidinggevenden hebben we in het leernetwerk ook ruimte gecreëerd voor de dialoog met hoger management, P&O en collega leidinggevenden. 2
1 . 3 . S t r uctu ur e in dr ap po rt a ge Deze eindrapportage dient een tweeledig doel. We laten op de eerste plaats zien hoe we in het leernetwerk te werk zijn gegaan. Op basis van die ervaringen trekken we inhoudelijke conclusies over de toepassing van LBP en doen we uitspraken over de meerwaarde van deze benadering voor de implementatie van LBP. Op de tweede plaats hopen we dat deze rapportage voor andere thuiszorginstellingen een handreiking is met inhoudelijke en procesmatige aanknopingspunten om vorm te geven aan LBP binnen de eigen organisatie. Het programma van de leernetwerkbijeenkomsten vormt de leidraad voor de structuur van deze rapportage. Programma leernetwerkbijeenkomsten Programma eerste bijeenkomst - Beeldvorming: wat is de essentie van LBP? - Het nut en de noodzaak om met LBP de slag te gaan. - Levensfasegericht handelen: bespreking van eigen casuïstiek. Programma tweede bijeenkomst - Omgaan met dilemma’s. - Condities en randvoorwaarden voor levensfasegericht handelen. - De rol van het team. Dit betekent dat we in hoofdstuk 2 starten met de betekenis van LBP. We beschrijven het proces van beeldvorming dat we met de deelnemers doorlopen hebben en trekken enkele conclusies over de essentie van LBP. In hoofdstuk 3 gaan we in op het nut en de noodzaak om met LBP aan de slag te gaan. Een succesvolle implementatie vraagt enerzijds om een gemeenschappelijk gevoel van urgentie. Anderzijds moet het management ervan overtuigd zijn dat LBP – inclusief de opvattingen die aan dit concept ten grondslag liggen – een goed middel is om tegemoet te komen aan eventuele problemen die het gevolg zijn van de levensfaseopbouw binnen de instelling. In hoofdstuk 4 staat het handelen van leidinggevenden centraal. Door middel van casusbesprekingen hebben we in kaart gebracht wat levensfasegericht handelen van hen, van teams en van de organisatie vergt. De inhoudelijke conclusies en de procesopbrengsten van de leernetwerkbenadering zijn tot slot samengevat in hoofdstuk 5.
3
4
Hoofdstuk 2 De betekenis van levensfasebewust personeelsbeleid
“Levensfasebewust personeelsbeleid? Weer iets nieuws!” Deze uitspraak typeerde de houding van de leidinggevenden bij de start van het leernetwerk. Bij beide pilotinstellingen was de opstelling aanvankelijk gereserveerd en afwachtend. Er blijken diverse misvattingen te bestaan over de essentie van levensfasebewust personeelsbeleid (LBP). Daarom zijn we gestart met een beeldvormende discussie: hoe verhoudt LBP zich tot het personeelsbeleid binnen de instellingen en wat is de beoogde toegevoegde waarde? 2 . 1 . H et e ig en pe rson ee l sbe l e id a ls ve rt re kp unt Beide pilotinstellingen hebben gekozen voor een ontwikkelingsgericht personeelsbeleid1. De verantwoordelijkheid voor de uitvoering daarvan ligt bij het middenmanagement dat in direct contact staat met de individuele medewerkers en de teams waarin het werk wordt uitgevoerd. De motieven voor een ontwikkelingsgerichte inzet van de personeelsinstrumenten zijn gebaseerd op de erkenning dat: - de eisen die aan vakbekwaam handelen in de thuiszorg worden gesteld aan voortdurende veranderingen onderhevig zijn; - die veranderingen zowel te maken hebben met ontwikkelingen in de vraag naar thuiszorg en in de financiering ervan alsook met de met leeftijd, ervaring en persoonlijke omstandigheden variërende wensen en mogelijkheden van individuele medewerkers; - beleid dat is afgestemd op de mogelijkheden en beperkingen van de individuele medewerker zowel de werkgever als de werknemer voordelen biedt. Het tijdig herkennen en rekening houden met de sterke en kwetsbare kanten van medewerkers verhoogt niet alleen de motivatie maar voorkomt ook dat medewerkers uitvallen als gevolg van fysieke overbelasting of burnout.
1. De kerngedachte achter ontwikkelingsgericht personeelsbeleid is dat de capaciteiten van personeel de belangrijkste hulpbron binnen een organisatie vormen. Die capaciteiten moeten optimaal gekend, gemobilseerd, ontwikkeld en benut worden.
5
In het verlengde van dit denken over de relatie tussen personeel en werk, is – met name bij P&Ofunctionarissen en OR-leden – interesse ontstaan voor een levensfasegerichte aanpak van het personeelsbeleid. Beide instellingen zijn LBP gaan zien als één van de belangrijke speerpunten van hun sociaal beleid en hebben hun visie hieromtrent verwoord in een beleidsnotitie. Leidinggevenden en de ondernemingsraad zijn hierover, zij het summier, van op de hoogte gesteld. Daarna is het onderwerp stel gevallen. De instellingen worstelen met de vraag hoe je levensfasegericht denken en handelen in de organisatie kunt activeren. Deze achtergrond vormt het vertrekpunt voor de bijeenkomsten van het leernetwerk. 2 . 2 . D e k ern va n l e ve n sf a se bew u st p er so ne e ls be le i d De aftrap van de eerste bijeenkomst stond in het teken van beeldvorming. Wat is eigelijk de essentie van LBP? We hebben samen met de deelnemers een discussie gevoerd over een aantal stellingen. Stellingen over LBP LBP: - ...is oude wijn in nieuwe zakken - ...staat gelijk aan seniorenbeleid - ...is vooral in het belang van de medewerker - ...is niet meer of minder dan goed personeelsbeleid - ...is een hype - ...vormt een extra belasting voor het middenmanagement Er blijken diverse misvattingen te bestaan over de kern van LBP. Door een uitwisseling van kennis, opvattingen en perspectieven zijn we tot de volgende conclusies gekomen: 1. De kern is goed personeelsbeleid LBP draait niet om het formuleren van nieuw of ander beleid. De kern is goed personeelsbeleid. Het ontwikkelen van LBP heeft daarom ook alleen zin als de ontwikkelingsgerichte opdracht van personeelsbeleid binnen de instelling centraal staat. In het beleid moet tot uitdrukking komen dat de instelling erkent dat de medewerkers de belangrijkste hulpbron zijn. Om het goed en gemotiveerd functioneren van medewerkers te bevorderen moet vervolgens gezorgd worden voor een goede en doeltreffende inzet van personeelsinstrumenten en voorzieningen. Daarbij gaat het dan om instrumenten en voorzieningen op het gebied van: - functioneren en beoordelen; - opleiding en training; - functie- en taakbeleid (taakverbreding en –verrijking en teamontwikkeling); - interne en externe mobiliteit. 6
De toegevoegde waarde ten opzichte van ontwikkelingsgericht personeelsbeleid is dat LBP ervan uitgaat dat de inzetbaarheid van medewerkers sterk beïnvloed wordt door de levensfase waarin ze verkeren. Elke levensfase brengt beperkingen, maar ook kansen met zich mee. Om continuïteit in inzetbaarheid te waarborgen, is het noodzakelijk om gedurende de hele loopbaan steeds een goede match te vinden tussen werk en werkomstandigheden enerzijds en competenties, persoonlijke omstandigheden en belastbaarheid van medewerkers anderzijds. Om dit te kunnen realiseren zijn aanvullende voorzieningen nodig, zoals: - verlofregelingen - voorzieningen voor kinderopvang - deeltijdpensioen - aanpassingen in werktijden 2. Levensfasebewust personeelsbeleid betekent pro-actief handelen Het personeelsbeleid heeft nu vaak een te curatief, reagerend karakter. Pas wanneer er zich problemen voordoen met de inzetbaarheid, de gezondheid of de motivatie van medewerkers wordt er gezocht naar passende oplossingen. Dat geldt ook voor de inzet van opleidingen en trainingen. Het aanbod ervan is in principe goed, maar is vaak nog te veel gericht op het hier en het nu. In de toekomst zou de inzet meer pro-actief moeten zijn, gericht op het voorkomen van uitval en geïntegreerd in ontwikkelingen in de levensloop. Vooral in slijtzame functies in de thuiszorg kun je zien aankomen dat er op enig moment risico’s kunnen ontstaan. Zowel leidinggevenden als medewerkers zouden hier tijdig over na moeten denken en met elkaar afspraken moeten maken over passende stappen gericht op duurzame inzetbaarheid. Zo’n pro-actieve manier van handelen ontwikkelt zich echter niet zo maar. Van belang is het levensfasegericht denken en handelen in een instelling te activeren en te stimuleren. Leidinggevenden zouden sensitiever moeten zijn voor de kwaliteiten en beperkingen van medewerkers in verschillende levensfasen. Daarnaast zouden ze creatiever moeten zijn in het zoeken naar de juiste balans tussen mens en werk. De erkenning dat deze balans er in de ene levensfase anders uitziet dan in de andere, zou meer leidend moeten zijn bij het inzetten van de eerder genoemde personeelsinstrumenten. Dit betekent onder meer dat: - functioneringsgesprekken beter benut worden en er vanuit een levensfasebewuste visie vooruitgekeken wordt naar de toekomst. - de mogelijkheden en beperkingen van de verschillende levensfases richting geven aan te besteding van opleidingsgelden en doorstroommogelijkheden; 3. Levend houden van LBP door dialoog Het pro-actief levensfasegericht handelen is op de eerste plaats een kwestie van cultuur. Het willen erkennen van de met de verschillende levensfases samenhangende mogelijkheden en beperkingen, gaat vooraf aan het sensitief en creatief kunnen anticiperen op knelpunten en problemen. Om zo’n cultuurverandering in een organisatie te bewerkstelligen kan niet volstaan 7
worden met een notitie levensfasebewust personeelsbeleid. Van belang is dat LBP als richtlijn voor het handelen binnen een instelling eerst wordt geactiveerd en vervolgens levend wordt gehouden. Dit kan alleen als er kanalen zijn voor informatie-uitwisseling en communicatie. Vanuit het sociaal beleid wordt aangegeven waarom de instelling waarde hecht aan LBP en wat zij in de uitvoering van leidinggevenden (en ook van medewerkers) verwacht. Leidinggevenden toetsen of het beleid en de personeelsinstrumenten geschikt en doeltreffend zijn in het levensfasebestendig maken van loopbanen in de thuiszorg. Dit kan eventueel leiden tot bijstelling of vernieuwing van beleid en organisatie, bijvoorbeeld op het gebied van werving en selectie, het opleidingsaanbod of de taak- en functiestructuur in de instelling. Dialoog tussen lijn en staf De P&O-afdeling in een van de pilotinstellingen heeft behoefte aan feedback vanuit de lijn over mogelijkheden voor verbetering van activiteiten en werkwijzen. In de arbeidsmarktcommunicatie merkt deze afdeling dat jongeren het beeld hebben dat het werkaanbod in de thuiszorg niet meer aansluit bij hun wensen en ambities. Ze ambiëren grotere contracten met meer mogelijkheden voor financiële zelfstandigheid. P&O merkt dat leidinggevenden vanwege het grotere uitvalrisico hiertoe niet of nauwelijks over te halen zijn. Er is nu geen kanaal om standpunten over en weer uit te wisselen. Gelet op de hoge werkdruk onder leidinggevenden is het niet raadzaam om voor deze uitwisseling allerlei nieuwe overleg- en communicatiekanalen te ontwikkelen. Het is beter om zoveel mogelijk gebruik te maken van de bestaande mogelijkheden voor overleg en deskundigheidsbevordering die er voor leidinggevenden zijn. 4. Levensfasebewust personeelsbeleid is meer dan seniorenbeleid In LBP is niet alleen aandacht voor de wensen en behoeften van ouderen (zoals in het seniorenbeleid), maar ook van jongeren, medewerkers met gezinnen, herintreders etc. Voor elke levensfase gelden zowel kansen als beperkingen. Alle levensfases zijn het gecombineerde effect van: - de persoonlijke omstandigheden van een medewerker, waarbij het vooral gaat om de gezinssituatie en of men al dan niet de zorg heeft voor kleine kinderen; - leeftijd, als indicator voor vermindering van de fysieke mogelijkheden voor het werk; - mate van levens- en beroepservaring als aanwijzing voor de mate waarin men opgewassen is tegen de psychische belasting van het werk en voor soort interesses en ambities die men koestert (Hermanussen et al, 2001).
8
Relevante levensfases in de thuiszorg In de eerste fase – tot ongeveer 25 jaar– gaat het om de jongere medewerkers. Deze groep is flexibel, heeft nog geen gezinsverplichtingen, wil economisch zelfstandig kunnen zijn en wil zich door ervaring, opleiding en bijscholen bekwamen in het vak. De onervarenheid maakt hen kwetsbaar in confrontatie met 'moeilijke' cliënten. Goede coaching, begeleiding en loopbaanondersteuning zijn daarom van belang. Indien dit ontbreekt leidt dit tot werkdruk en mogelijk tot ziekteverzuim en vroegtijdige uitstroom. De tweede fase – ongeveer 25-34 jaar – is diffuus en bestaat uit een groep die streeft naar een evenwichtige afstemming van werk en zorgtaken. De beroepsambities verminderen en ook het werk van de partner bepaalt (of beperkt) de mogelijkheden en de mate van flexibiliteit in het werk. Er is ook een kleinere maar wel groeiende groep die zich naast het gezin wil blijven ontwikkelen in het werk. Deze groep is ambitieus en stelt belang in loopbaanmogelijkheden en groei in het werk. Hun inzetbaarheid en flexibiliteit is groter. Dit verschil in ambities bepaalt in deze fase ook het verschil in belastbaarheid van beide groepen. In de derde fase – ongeveer 35-44 jaar – zijn er opgroeiende kinderen en vraagt de combinatie van werk en gezin om een goede afbakening van werktijden. Dit beperkt de flexibiliteit. Tegelijkertijd is er de wens om de grote ervaringskennis te benutten voor verdere ontwikkeling en groei in de loopbaan. Men ontwikkelt ambities voor leidinggevende, coachende of begeleidende functies. Een niet goed afgestemde balans tussen privé en werk kan een belangrijke belasting zin voor deze groep evenals – als men al lang in de thuiszorg werkt – de eerste verschijnselen van fysieke slijtage. In de vierde fase – tussen 45-54 jaar – heeft men te maken met het 'lege nest'. Het werk wordt voor velen weer belangrijk vanwege het sociale contact met collega's maar ook omdat men de opgebouwde ervaring wil inzetten in nieuwe functies of rollen in de organisatie (mentor, coach, leidinggevende). Training en bijscholing om dit doel te bereiken zijn in deze fase aan de orde. De vermindering van fysieke belastbaarheid wordt in deze fase actueel. De vijfde fase – vanaf 55 jaar -- is diffuus en bestaat net zoals de tweede fase uit twee groepen. Een deel is bezig met de afbouw van het werk en de voorbereiding op het pensioen. Voor anderen is het werk juist een stuk levensvervulling. In alle gevallen is het uitvoerende werk fysiek zwaar en vindt er omschakeling plaats naar een andere functie of een ander takenpakket.
9
5. Het denken in levensfasen is een steun in de rug De beeldvormende discussie heeft bij de deelnemers aan het leernetwerk voor een omslag gezorgd. Door het LBP te ontdoen van allerlei misvattingen en door te dringen tot de essentie blijkt dat alle deelnemers de meerwaarde ervan erkennen voor, zowel voor hun eigen handelen als voor het beter kunnen functioneren van hun medewerkers. Zij geven daarbij aan dat: - Levensfasegericht handelen naadloos aansluit bij hun dagelijkse praktijk van werken oftewel bij de manier waarop zij invulling geven aan de coachende en ondersteunende stijl van leidinggeven die van hen wordt verwacht. - Levensfasegericht handelen is een goed hulpmiddel voor een effectieve en efficiënte inzet van de in de instelling beschikbare personeelsinstrumenten en voorzieningen. Het draagt bij aan terugdringing van verzuim en verloop en langs die weg aan het realiseren van hun eigen managementdoelen. - Levensfasegericht handelen is een hulpmiddel voor het vinden van een goede balans tussen belangen van de organisatie en het individu. In één van de pilotinstellingen wordt daar nog aan toegevoegd dat LPB goed aansluit bij de organisatiecultuur van de instelling waarin vanuit respect voor ieder individu (medewerker en klant) naar de beste oplossingen wordt gezocht.
10
Hoofdstuk 3 Nut en noodzaak
Na de beeldvormende discussie hebben we uitgebreid stilgestaan bij de vraag waarom het na het verschijnen van de beleidsnotities binnen de twee pilotinstellingen stil is gebleven rond het onderwerp LBP. De leidinggevenden uit beide pilotinstellingen geven twee belangrijke verklaringen voor deze constatering. Op de eerste plaats ontbreekt het in hun ogen aan een gemeenschappelijk gevoel van urgentie (probleembesef). Op de tweede plaats vragen ze zich af of het hoger management de opvattingen die aan het concept LBP ten grondslag liggen daadwerkelijk ondersteunt. Over dit nut en belang van LBP gaat dit hoofdstuk. 3 . 1 . P ro b le e mbe sef In de optiek van de deelnemers aan de leernetwerken is een gezond, gemotiveerd en duurzaam inzetbaar personeelsbestand voorlopig nog een van de belangrijkste zorgpunten in de thuiszorg. Zij constateren dat: - de arbeidsmarkt vergrijst en ontgroent en dat dit weerslag heeft op de leeftijdsopbouw van het eigen personeelsbestand; - de fysieke en mentale belasting van het werk hoog zijn en onderkennen de risico's hiervan voor verzuim, WAO-instroom en verloop; - een adequaat ziekteverzuimbeleid en een preventief arbobeleid alleen niet toereikend zullen zijn om de risico’s van de huidige leeftijdsopbouw op te vangen; - er sprake is van een groeiende individualisering van wensen en behoeften van medewerkers; - medewerkers in de thuiszorg langer deelnemen aan het arbeidsproces en dat dit op korte of middellange termijn consequenties heeft voor de inzetbaarheid en de productiviteit van de medewerkers.
11
Probleembesef “Onze instelling is sterk aan het vergrijzen. Vrouwen hebben een andere loopbaanoriëntatie dan vroeger. Ze blijven veel langer actief in het arbeidsproces, ook omdat ze zich het financieel niet kunnen permitteren om vervroegd te stoppen met werken. Daarom neemt de groep die van plan is door te werken tot aan het pensioen snel toe. Voor zoveel ouderen is er geen vervangend werk als dit fysiek te zwaar voor hen wordt. Bovendien hebben we ook geen jongeren die het kunnen overnemen. De consequenties hiervan voor de productiviteit zijn groot. Een enkele oudere meer tijd geven voor het verrichten van de werkzaamheden is geen probleem, maar wat te doen als de groep ouderen veel groter wordt?” Citaat van een deelnemer aan het leernetwerk De discussies in het leernetwerk hebben duidelijk gemaakt dat er onder leidinggevenden in het middenkader sprake is van een duidelijk probleembesef. De deelnemers vinden het echter verontrustend dat er op instellingsniveau zo weinig blijk gegeven wordt van allerlei demografische en maatschappelijke ontwikkelingen en de betekenis daarvan voor de personeelssamenstelling in de eigen instelling. Beide pilotinstellingen hebben inzicht in de huidige levensfaseopbouw van het personeelsbestand, maar we constateren dat ze niet weten hoe deze opbouw er over vijf of tien jaar uitziet. Levensfaseopbouw binnen pilotinstellingen -
Pilotinstelling X: ruim twee op de vijf medewerkers is ouder dan 45 jaar. Daarnaast is slechts 5% van de medewerkers jonger dan 25 jaar.
-
Pilotinstelling Y: iets minder dan twee op de vijf medewerkers is ouder dan 46 jaar en 6% is jonger dan 25 jaar
Ook is er geen beeld van naar levensfasen gedifferentieerde ken- en stuurgetallen op het gebied van verzuim-, verloop- en productiviteit. Om een gemeenschappelijk probleembesef te ontwikkelen, is het van belang om: - scenario's te ontwikkelen voor de levensfaseopbouw over 5 of 10 jaar; - de levensfaseopbouw in het peroneelsbestand te vertalen in een levensfaseprofiel door per levensfase informatie te verzamelen over bijvoorbeeld verzuim-, verloop- en productiviteitscijfers. Dit profiel geeft een eerste inzicht in risico's die samenhangen met levensfasen; - de levensfaseprofielen te verdiepen door de uitkomsten van medewerkersraadplegingen te orderen naar levensfasen. Hierdoor ontstaat per levensfase ook inzicht in werkstressoren en energiebronnen;
12
-
binnen het management een discussie te voeren over de risico's van ongewijzigd beleid voor: productiviteit, kwaliteit van het zorgaanbod, verzuim, WAO-instroom en verloop.
3 . 2 . Op va t t i nge n o ve r m en s en o rg an i sat ie Onevenwichtigheden in de levensfaseopbouw kunnen op korte of langere termijn leiden tot knelpunten in het functioneren van de instelling. Naast een gemeenschappelijk gevoel van urgentie, moet er binnen een instelling ook draagvlak en enthousiasme zijn voor LBP als middel om deze knelpunten effectief op te lossen. Dit kan alleen gerealiseerd worden als het management deze overtuiging uitstraalt. Ze moet een actief pleitbezorger zijn van de opvattingen over (het functioneren van) mens en organisatie die aan het concept LBP ten grondslag liggen. Anders blijft de implementatie van LBP steken in mooie woorden. LBP met succes invoeren betekent dat het management: - erkent dat werk en individu continu in balans moeten zijn om continuïteit in inzetbaarheid te kunnen waarborgen (een belang van zowel de instelling als de individuele medewerker); - inziet dat preventieve maatregelen niet alleen een kostenpost vormen, maar juist noodzakelijk zijn om deze balans te bereiken; - respectvol wil omgaan met de diversiteit binnen het personeelsbestand. Ze wil de sterke kanten van medewerkers in verschillende levensfasen benutten en de beperkingen zoveel mogelijk ontzien; - individuele ontwikkeling en ontplooiing stimuleert en het vanzelfsprekend vindt dat medewerkers van taak of functie veranderen vanwege beter passende mogelijkheden. De leidinggevenden in het leernetwerk hebben niet het gevoel dat de ontwikkeling van LBP in hun instellingen gestart is vanuit deze opvattingen en dat dit één van de belangrijke redenen is dat LBP niet echt leeft in de organisatie.
13
14
Hoofdstuk 4 Toepassing van levensfasebewust personeelsbeleid
In beide bijeenkomsten van het leernetwerk is veel aandacht besteed aan de toepassing van LBP. Door casuïstiek te bespreken die deelnemers zelf inbrengen, hebben we meer inzicht gekregen in de wijze waarop leidinggevenden vormgeven aan levensfasegericht handelen en welke randvoorwaarden en condities daarbij gelden. In dit hoofdstuk werken we de belangrijkste conclusies uit. 4 . 1 . Le ve n s f as ege r ich t ha nd e len i n d e p ra kt i jk We hebben de deelnemers gevraagd om voor de eerste bijeenkomst twee verschillende casussen te beschrijven waarin een medewerker de vraag voorlegt om haar werksituatie (bijvoorbeeld werktijden of werkinhoud) aan te passen aan haar persoonlijke (leef)omstandigheden. De deelnemers konden voor deze beschrijving gebruik maken van voorvallen waarmee ze te maken hebben gehad of van fictieve – maar realistische – situaties. Het gaat in ieder geval om vragen die leidinggevenden over het algemeen niet direct kunnen honoreren. Tijdens de bijeenkomst hebben we deze casussen besproken volgens een vaste procedure: - iedere deelnemer ligt de achtergronden van zijn casus toe; - uitwisseling van casussen: iedere deelnemer werkt een aanpak uit voor de casus van een collega; - terugkoppeling en discussie; - confrontatie met aanpak van de inbrenger van de casus.
15
Voorbeelden van casussen Hoe kunnen we het best omgaan met de volgende situaties? “Een van mijn medewerkers heeft een dochter dat bijzonder onderwijs nodig heeft. Op de leeftijd van zeven jaar moet ze met de bus mee, die haar om acht uur komt ophalen. Gezien de leeftijd van het kind kan mijn medewerker haar niet alleen laten oversteken en alleen laten wachten. Hierdoor kan ze pas om 8.30 uur bij de eerste cliënt zijn terwijl het de afspraak is om om acht uur bij de eerste cliënt te beginnen.” “Twee medewerkers (55 en 57 jaar) geven aan dat ze het tempo van collega’s niet meer kunnen bijbenen. Ze zeggen meer tijd nodig te hebben om een cliënt te verzorgen.” “Een medewerker kwam bij mij om te vragen of ze na haar zwangerschapsverlof op andere uren zou kunnen gaan werken. Ze wil niet om acht uur, maar om negen uur starten. De zorgvraag in dit team concentreert zich tussen 8.00 en 10.00 uur. Ze is dus hard nodig. De kans bestaat dat als het werken voor haar te ‘gecompliceerd’ wordt dat ze gaat stoppen. Ze voldoet erg goed en het zou een verlies zijn als ze niet kon blijven. Het aanpassen van de werktijden zou een precedent kunnen zijn voor andere medewerkers die in dezelfde situatie zitten.” De bespreking van de eigen casuïstiek in de bijeenkomsten van het leernetwerk brengt ons tot de volgende conclusies: 1. Leidinggevenden handelen al sterk levensfasegericht De vragen waarmee leidinggevenden geconfronteerd worden, betreffen vooral verzoeken tot contractwijziging (verkleining of vergroting van het contract) en functieaanpassing. Daarnaast dienen zich ook vragen aan die betrekking hebben op mogelijkheden voor verticale en horizontale ontwikkeling en persoonlijke groei. De casussen die door de deelnemers zijn ingebracht maken duidelijk dat zij goed op de hoogte zijn van de wensen en behoeften van individuele medewerkers, bijvoorbeeld: - de moeder met schoolgaande kinderen die liever om 09.00 uur begint dan om 08.00 uur, terwijl vroeg in de ochtend de piek in het werk ligt; - de ambitieuze jonge verzorgende die graag een opleiding tot verpleegkundige wil volgen, terwijl er reeds voldoende verpleegkundigen in het team zitten; - de oudere medewerker die liever niet meer deelneemt aan een cursus of aan een vernieuwingsproject; - etc. 16
De discussies over de aanpakken die men voorstaat, laten tevens zien dat direct leidinggevenden in hun dagelijks werken gewend zijn om voor deze vragen een individuele maatwerkoplossing te zoeken. Meer sensitiviteit en betere kennis over kenmerken en eigenschappen van de verschillende levensfasen zou de kwaliteit van deze oplossingen sterk kunnen verbeteren. De overgang “Over de psychische en fysieke klachten die samenhangen met de overgang is nog weinig bekend. Ook wordt het onderwerp gemeden in functioneringsgesprekken, vanwege de schroom bij zowel de leidinggevende als de medewerker om hierover te praten.” Wel wordt de groep medewerkers in de overgang steeds groter. Citaat van een deelnemer aan het leernetwerk We denken dat inzicht in en kennis over levensfasen het mogelijk maken om: - tijdig de kansen en bedreigingen in iemands functioneren te signaleren. Hierdoor kunnen leidinggevenden anticiperen op vraagstukken van medewerkers in plaats van ad hoc reageren op (nood)situaties; - de waarneming en de interpretatie van het functioneren van individuen aan te scherpen. Hierdoor zijn leidinggevenden nog beter in staat om maatwerk te leveren. Het volgende voorbeeld van een leidinggevende uit een van de leernetwerken kan dit verduidelijken. Scholing voor ouderen De instelling heeft besloten om alle verzorgenden C een opfriscursus te laten volgen. Een 55jarige medewerkster meldt zich steeds af wegens ziekte of dringende persoonlijke omstandigheden. Na een gesprek met haar ontdekt de leidinggevende dat de afmeldingen smoesjes waren. De medewerkster heeft aangegeven dat ze – gezien haar leeftijd – het nut van scholing niet inziet. De leidinggevende komt tot de conclusie dat ze vanwege haar leeftijd de nieuwe vakinhoudelijke ontwikkelingen niet meer kan bijbenen. In goed overleg is besloten om haar te ontzien van het scholingsprogramma. Op het eerste gezicht lijkt dit een passende oplossing. Iemand met tegenzin naar een cursus sturen, leidt alleen tot frustratie. Maar het is de vraag of de medewerker en de organisatie daadwerkelijk gebaat zijn bij deze oplossing. Uitsluiting van de opfriscursus kan de inzetbaarheid van deze medewerkster (nog verder) beperken en dat is voor zowel de medewerkster als voor de organisatie een negatieve ontwikkeling. Het is ook de vraag of de leidinggevende wel een goede inschatting gemaakt heeft van de situatie. Is de terughoudendheid om scholing te volgen het gevolg van gebrek aan investerings17
bereidheid of spelen andere belemmeringen een rol? Het is bekend dat ouderen, als het gaat om scholing, angst kunnen hebben dat hun leervermogen niet meer toereikend is; dat ze het tempo niet bij kunnen houden of dat het schrijven van een scriptie hen niet meer goed af zal gaan. Met deze kennis in het achterhoofd had de leidinggevende wellicht gekozen voor een andere oplossing. Tijdens de discussie over deze casus is bijvoorbeeld het idee geopperd om in scholingsituaties ouderen te koppelen aan jongeren, die met hun recentere opleidingservaring vaak veel bedrevener zijn in het maken van werkstukken en in de omgang met een computer. Zo’n oplossing zou ook ten goede kunnen komen aan de verhouding tussen jongere en oudere medewerkers. Jongeren kijken in werksituaties meestal nogal op tegen de ervaren oudere medewerkers. Door jongeren een rol te geven in de scholing van een oudere, ontstaat er meer evenwicht. Een andere oplossing is het opleidingsprogramma voor oudere medewerkers aan te passen omdat uit de literatuur bekend is dat oudere medewerkers anders leren dan jongeren. Levensfasevraagstukken2 leiden tot dilemma's bij leidinggevenden De uitwisseling over praktijksituaties in het leernetwerk heeft aangetoond dat levensfasevraagstukken vaak complex zijn en dat leidinggevenden bij het oplossen van deze vraagstukken te maken krijgen met diverse dilemma’s. In de tweede bijeenkomst van het leernetwerk hebben we deze dilemma’s besproken. Dit heeft geleid tot een overzicht van handige gesprekstactieken. Dilemma's Hoe kun je best de balans bewaken tussen de belangen
Gesprekstactieken Zodra medewerkers praten over fysieke beperkingen, ook benadrukken waartoe ze nog wel in staat zijn.
van de organisatie, medewerkers, teams en cliënten? Hoe zorg je ervoor dat uitzonderingsposities die je
-
Medewerkers keuzes aanbieden of voorstellen doen
gecreeërd hebt niet opgevat worden als verworven
onder bepaalde condities (bijvoorbeeld voor een
rechten?
bepaalde periode).
Hoe voorkom je dat van maatregelen die je neemt in een
-
Hoe zorg je ervoor dat de zorg voor medewerkers niet
Duidelijkheid verschaffen naar het team over de achtergronden en de reikwijdte van deze maatregelen.
individuele situatie een precedentwerking uitgaat? -
Medewerkers ook confronteren met de (financiële) gevolgen van persoonlijke wensen.
omslaat in betutteling? -
Niet direct als leidinggevende de aap op de schouders nemen: medewerkers stimuleren om zelf met ideeën te komen
Hoe ga je om met een situatie dat velen vragen, maar dat de mogelijkheden beperkt zijn?
2
Medewerkers direct duidelijkheid verschaffen over mogelijkheden en beperkingen.
We gebruiken in deze rapportage de term levensfasevraagstukken voor verzoeken voor aanpassingen in de werksituatie die het
gevolg zijn van veranderingen in de persoonlijke leefomstandigheden.
18
-
2. Uitwisseling van ervaringen verrijkt het eigen handelen Leren van elkaar – zoals in de leernetwerkbijeenkomsten – is belangrijk om LBP handen en voeten te geven. Daarbij gaat het dan om uitwisseling van oplossingen, de middelen die daarvoor ingezet zijn, de keuzes en afwegingen die daarbij een rol hebben gespeeld, de knelpunten, de dilemma’s bij de verschillende keuzealternatieven en de randvoorwaarden die bepalen of oplossingen al dan niet te realiseren zijn. De werkwijze in het leernetwerk heeft volgens ons aangetoond dat een regelmatige kennis- en ervaringsuitwisseling tussen leidinggevenden over praktijksituaties een belangrijk hulpmiddel is om: - gezamenlijk een palet aan interventies te ontwikkelen om levensfasegericht te handelen; - het denken in levensfasen levend te houden in de dagelijkse werkpraktijk; - meer inzicht te krijgen in levensfasevraagstukken bij medewerkers; - gericht input te leveren aan verdere beleids- en instrumentontwikkeling. De kennis- en ervaringsuitwisseling is niet beperkt gebleven tot de deelnemers aan het leernetwerk. We hebben hen ook gevraagd om tussen de twee bijeenkomsten hun inzichten te delen met andere collega’s, opdat de leerervaringen verspreid kunnen worden. Een van de deelnemers heeft op basis van het gesprek met een directe collega een overzicht van best practices opgesteld. Best practices -
-
Hanteer een formeel plan van aanpak: daarmee neem je de vraag serieus, pak je het grondig aan en heb je onderbouwing. Ga altijd het gesprek aan. Hoe gek een vraag ook mag lijken. Leg – in het kader van zelfsturing – een link naar het team. Laat het team meekijken en meedenken in de vraag van de medewerker. Spiegel de vrager, zodat deze weet wat zijn/haar verzoek inhoudt en hoe hij/zij daar zelf in staat. Laat de praktijk leidend zijn voor de aanpak van de vraag. Beleid moet daarin ondersteunend zijn. Niet andersom. Verschuil je in je beslissing niet achter de regels, maar toon aan waarom iets wel of niet kan. Zorg dat je de consequenties van een verzoek goed inschat voordat je een beslissing neemt. Zorg ervoor dat alle partijen weten dat als we A afspreken we ook A bedoelen. Leg daarom afspraken schriftelijk vast. Leg bij elke beslissing duidelijk uit dat zowel het individu als het team en de organisatie een verantwoordelijkheid hebben. Houd het organisatiebelang goed voor ogen. Leg dit belang ook aan de medewerker uit waardoor direct duidelijk is aan welke voorwaarden voldaan moet worden.
19
4 . 2 . C o nd it ie s e n ra nd vo o rw aard en In de gesprekken met leidinggevenden in het leernetwerk is een aantal condities en randvoorwaarden aan bod gekomen die noodzakelijk blijken te zijn om met succes in de praktijk LBP te kunnen toepassen. 4 . 2 .1 . In t eg ra a l m ana ge me nt Beide pilotinstellingen hebben ‘integraal management’ ingevoerd. Dit betekent dat leidinggevenden resultaatverantwoordelijk zijn op het gebied van financiën, zorgbeleid en personeelsbeleid. Ze zijn de eerstverantwoordelijken om oplossingen te zoeken die zowel aan het organisatie- als het medewerkerbelang tegemoet komen. Dit verklaart waarom leidinggevenden – ondanks de grootte van de span of control – reeds gewend zijn om te zoeken naar individuele maatwerkoplossingen voor vraagstukken van medewerkers. Integraal management is dus een belangrijke voorwaarde om te komen tot ‘beleid op maat’, één van de pijlers van LBP. 4 . 2 .2 . Sp ee l ru i mt e cr eë re n In de wijze waarop leidinggevenden met verzoeken van medewerkers voor contract- of functieaanpassing omgaan kan een twee-stapsbenadering worden herkend. 1. De verzoeken worden eerst getoetst op wet- en regelgeving, CAO-afspraken en richtlijnen van de instelling zelf. Naast wettelijke kaders, bijvoorbeeld ten aanzien van ouderschapsverlof, beschikken de instellingen ook over eigen interne richtlijnen, bijvoorbeeld ten aanzien van de minimale contractomvang. Een huishoudelijke hulp die het verzoek indient voor contractreductie en maximaal 10 uur wil werken zal zo’n verzoek bij één van de pilotinstellingen in beginsel niet gehonoreerd krijgen, terwijl reductie tot minimaal 12 uur wel mogelijk is. Afwijking van de instellingsregels wordt zo min mogelijk gedaan uit angst voor precedentwerking. 2. Daarnaast worden verzoeken getoetst op de betekenis ervan voor de productiviteit en de continuïteit van het zorgaanbod van het team. De inwilliging van een verzoek wordt dan in sterke mate bepaald door de mogelijkheden om verlies aan productiviteit en discontinuïteit in het zorgaanbod tegen te gaan. Organisatiebelang, teambelang, cliëntbelang en medewerkerbelang worden in onderlinge afweging gebracht. De mate waarin er mogelijkheden zijn voor een evenwichtige match tussen de verschillende belangen, is afhankelijk van de speelruimte van leidinggevenden. Deze speelruimte wordt beïnvloed door allerlei factoren op het niveau van het team, maar ook keuzes van de instelling, ontwikkelingen in de sector of in de vraag van cliënten.
20
Op teamniveau heeft een leidinggevende bijvoorbeeld te maken met - de teamsamenstelling (beschikbaarheid van competenties en leeftijds- en levensfaseopbouw). De teamsamenstelling is van invloed op de mogelijkheden om openvallende taken door andere teamleden te laten vervullen; - de variatie in functies en taken die door een team vervuld worden en daarmee de mogelijkheden om in taken te kunnen schuiven; - de teambereidheid om constructief mee te werken aan het ontwikkelen en realiseren van oplossingen. Het is bijvoorbeeld niet mogelijk alle ouderen minder uren te laten werken of geen weekenddiensten meer te laten draaien. Door het grote groeiend aantal ouderen in het personeelsbestand zou onderbezetting in bepaalde diensten het gevolg kunnen zijn. Daarnaast leiden dit soort maatregelen tot overbelasting bij andere medewerkers. Andere oplossingen zijn ook niet onbeperkt bruikbaar. Niet alle oudere medewerkers kunnen bijvoorbeeld een begeleidende of coachende functie krijgen of herplaatst worden in administratieve functies. Als een instelling LBP wil voeren, zal het vaak nodig zijn om het scala aan mogelijkheden om de werksituatie van medewerkers aan te passen – en daarmee de speelruimte van leidinggevenden – te vergroten. Dit kan alleen gerealiseerd worden als een instelling bereid is zich te herbezinnen op haar (kern)activiteiten, het gekozen organisatieconcept en de daarbij horende taak- en functiestructuur. In de leernetwerken zijn hiervoor de volgende suggesties gedaan: -
-
-
Uitbreiding van de dienstverlening. Indien een instelling bereid is om naast haar kerntaak nieuwe ‘producten’ te ontwikkelen, ontstaan nieuwe taakcombinaties om medewerkers op in te zetten. In een van de pilotinstellingen worden voorbeelden genoemd als stervensbegeleiding, een oppascentrale voor kinderen van medewerkers en het aanbieden van overbruggingszorg. Decentralisatie van taken en meer zelfsturing van teams. Een van de pilotinstellingen werkt met zelfsturende teams. Een groot aantal coördinerende taken zoals planning, coaching, voorzitterschap, praktijkbegeleiding en RIO-coördinatie worden binnen het team uitgevoerd. Dit biedt aanvullende mogelijkheden om het takenpakket te matchen met de interesses, beperkingen en ontwikkelingsbehoeften van medewerkers. Hoe meer variëteit er is in taken, hoe meer mogelijkheden er in principe zijn voor verschuivingen in het takenpakket. Voldoende doorgroeimogelijkheden. Hoewel beide pilotinstellingen de afgelopen jaren geïnvesteerd hebben in verruiming van de doorgroeimogelijkheden, zijn er toch nog knelpunten. Om deze knelpunten weg te nemen, zullen bepaalde keuzes in de organisatie van het werk heroverworgen moeten worden. Door de grote span of control zijn er bijvoorbeeld weinig leidinggevende posities. Bij een pilotinstelling heeft een aantal medewerkers een managementopleiding gevolgd, maar nu blijkt dat niet iedereen zonder meer kan doorstromen. Ook de doorgroeimogelijkheden van thuishulp naar verzorgende blijken te stokken. Veel thuishulpen willen wel een opleiding tot verzorgende volgen, maar kunnen niet aan de slag. Tot slot constateren de leidinggevenden van een van de pilotinstellingen dat de functie verzorgende C 21
-
een doodlopende functie is. De instelling heeft besloten om op dit niveau maar zeer beperkte mogelijkheden tot differentiatie (door toewijzing van aandachtsgebieden) toe te staan. Evenwichtige teamsamenstelling. De levensfaseopbouw van een team en de inzetbaarheid van afzonderlijke teamleden bepaalt in sterke mate de mogelijkheden voor onderlinge verschuivingen (bijvoorbeeld ouderen inzetten op lichtere taken en jongeren inzetten op zwaardere taken). Daarnaast is de teamsamenstelling (met name de hoeveelheid verpleegkundigen die binnen een team werkzaam zijn) zeer bepalend voor de doorgroeimogelijkheden van een verzorgende op niveau C. Leidinggevenden moeten – via hun personeelsplanning – consequent sturen op een evenwichtige teamsamenstelling.
4 . 2 .3 . Stu ur i nst ru m en t en en – in f o rm at ie Voor een effectieve toepassing van LBP hebben leidinggevenden de juiste stuurinstrumenten nodig om adequaat te kunnen anticiperen en reageren op vragen van medewerkers. Functioneringsgesprekken voeren vanuit een levensfasebewuste visie biedt de mogelijkheid om beter zicht te krijgen op de wensen en behoeften van medewerkers. Daarnaast moeten leidinggevenden over tools beschikken om keuzes en beslissingen beter te kunnen verantwoorden. Hierbij kan men denken aan de inzet van assessments om het potentieel van medewerkers die willen doorgroeien beter te kunnen beoordelen. Ook de beschikbaarheid van relevante informatie vergemakkelijkt het levensfasegericht handelen. Enkele voorbeelden zijn: - een actueel instellingsbreed vacature-overzicht; - up-to-date informatie over vacatures bij samenwerkingspartners; - inzicht in de mogelijkheden en beperkingen van bestaande regelingen; - inzicht in de wensen en behoeften van medewerkers uit andere teams; - een database waarin de instelling ervaringen van leidinggevenden met het oplossen van levensfasevraagstukken documenteert; - managementinformatie geordend naar levensfasen (bijvoorbeeld productie-, verzuim- en verloopcijfers ordenen naar levensfasen); - een overzicht per functie van mogelijke carrièrepaden. 4 . 2 .4 . G ede e ld e ve r an tw oorde l ij k he i d Hoewel de leidinggevende een cruciale rol vervult, is de toepassing van LBP in onze ogen een gedeelde verantwoordelijkheid van direct leidinggevende, team en individu. Rol van het team In de tweede bijeenkomst van het leernetwerk hebben we uitgebreid stilgestaan bij de rol van het team in het oplossen van levensfasevraagstukken. Het succes van oplossingen wordt namelijk niet alleen bepaald door de geschiktheid in een bepaalde situatie, maar ook door het draagvlak voor deze keuze binnen het team. Om die reden heeft het team een belangrijke rol in het 22
verkennen en afwegen van mogelijkheden en oplossingen en zou ze ook een stem kunnen hebben in de definitieve keuze. Of een team hiertoe in staat is, is afhankelijk van de kennis en vaardigheden van het team. - Heeft het team voldoende inzicht in mogelijke oplossingsrichtingen en de consequenties van elk van deze oplossingen? - Is het team volwassen genoeg en wil het zelf verantwoordelijk zijn voor een levensfasebewuste handelingswijze? - Is er voldoende samenwerking en openheid in het team om goed om te kunnen gaan met wensen en verzoeken van individuele teamleden? De mate van invloed die een team heeft kan sterk variëren en wordt mede bepaald door de ontwikkelingsfase waarin een team zich bevindt: -
de leidinggevende onderzoekt zelf de verschillende oplossingsalternatieven en brengt deze in als basis voor besluitvorming; de leidinggevende en medewerkers kijken samen vooruit naar goede oplossingen en leggen deze voor aan het team; het team weegt en oordeelt zelf en de leidinggevende toetst achteraf of springt bij als een team er niet uitkomt.
Levensfasevraagstukken kunnen volgens ons een prima kapstok vormen om de ontwikkeling van teams te stimuleren. Ze gaan namelijk over inzetbaarheid, onderlinge werkverdeling en flexibiliteit. Deze onderwerpen hebben betrekking op de taakvolwassenheid van een team. Daarnaast stellen levensfasevraagstukken de relationele volwassenheid van een team op de proef. Zijn medewerkers in staat om samen tot oplossingen te komen? Kunnen ze omgaan met de spanningen die het gevolg zijn van levensfasevraagstukken, zoals de spanning tussen medewerkers met en zonder kinderen over bijvoorbeeld de vakantieplanning. De wijze waarop teams levensfasevraagstukken aanpakken, zegt ook iets over de organisatorische volwassenheid van een team en haar leden. Is er naast het eigen belang ook oog voor het organisatiebelang? Houdt een team – bij de zoektocht naar geschikte oplossingen – ook rekening met bijvoorbeeld de productiviteitsafspraken? Stimuleren van loopbaanplanning Individuele medewerkers hebben ook een eigen verantwoordelijkheid. Medewerkers moeten zelf nadenken over de eigen loopbaanplanning: wat zijn mijn wensen en behoeften voor nu en in de toekomst. Binnen de pilotinstellingen is dit niet vanzelfsprekend. Medewerkers zijn sterk gericht op hun eigen werk en hechten veel waarde aan het belang van de klant. Zij zien ook dat de organisatie veel aandacht besteedt aan de kwaliteit van de dienstverlening voor de cliënt. Daardoor worden wensen en zorgen niet altijd uitgesproken. Medewerkers gaan er bij voorbaat vanuit dat – gezien de aard van het werk – aan bepaalde behoeften niet voldaan kan worden. Ook zijn er medewerkers die door hun sterke betrokkenheid bij de cliënt en de organisatie niet tijdig aan de 23
bel trekken. Hierdoor kunnen situaties ontstaan die niet gewenst zijn (uitval, verloop e.d.). Door middel van een permanente dialoog tussen leidinggevende en medewerker zal het verantwoordelijkheidsgevoel voor de eigen loopbaan bij medewerkers verder ontwikkeld moeten worden.
24
Hoofdstuk 5 Handreiking voor de implementatie van levensfasebewust personeelsbeleid
Deze brochure bevat een eerste verkenning van de invoering van levensfasebewust personeelsbeleid (LBP). Bij twee thuiszorginstellingen zijn hiermee oefeningen gedaan in de vorm van een leernetwerk. Een leernetwerk stimuleert het leren door kennis- en ervaringsuitwisseling op basis van aan de praktijk ontleende casuïstiek. In elke instelling is door vier leidinggevenden deelgenomen aan het leernetwerk. Leidinggevenden zijn in een instelling niet alleen belangrijke cultuurdragers, ook zijn zij sleutelfiguren in de uitvoering van LBP. Met hen is in elke instelling in twee bijeenkomsten gesproken over: - de essentie van levensfasebewust personeelsbeleid; - het nut en de noodzaak van LPB; - levensfasegericht handelen: bespreking van eigen casuïstiek; - omgaan met dilemma’s en het zoeken naar balans tussen organisatiebelang en medewerkersbelang; - condities en randvoorwaarden voor levensfasegericht handelen; - de rol van het team. De belangrijkste ervaringen uit de leernetwerkwerkbijeenkomsten zijn dat: - levensfasebewust personeelsbeleid vooral een manier van kijken is naar je medewerkers in relatie tot het werk en de werkvereisten. - het opzetten van een ‘levensfasebril’ het mogelijk maakt om pro-actief te handelen. Niet afwachten tot zich knelpunten in het functioneren voordoen maar al tijdig daarop anticiperen met passende maatregelen en voorzieningen. - het pro-actief levensfasegericht handelen op de eerste plaats een kwestie is van cultuur. Het gaat om de bereidheid om met elkaar de beperkingen en de kansen van de verschillende levensfasen te willen erkennen. Maar ook om de bereidheid daaraan consequenties voor het handelen te verbinden. Dat geldt zowel voor de leidinggevenden als voor de medewerkers. Sturen door dialoog Een cultuurverandering is niet van de ene dag op de andere gerealiseerd. De beste strategie lijkt die van de kleine stappen. Vaak is het ook niet nodig om vooraf en vanaf de zijlijn van de organi25
satie uitvoerige beleidsplannen en instrumenten te ontwikkelen. Van belang is wel dat vanuit het sociaal beleid het kader wordt aangegeven: waarom hecht de instelling waarde aan LBP en wat verwacht zij in de uitvoering van leidinggevenden (en ook van medewerkers). Leidinggevenden toetsen of het beleid en de personeelsinstrumenten geschikt en doeltreffend zijn voor het levensfasebestendig maken van loopbanen in de thuiszorg. Centraal in zo’n strategie staat de dialoog tussen beleid en leiding. Nodig daarvoor is dat er kanalen zijn voor informatie en communicatie. Daarbij geeft het beleid sturing aan het handelen op de werkvloer en de werkvloer geeft op haar beurt voeding aan het beleid en eventuele beleidsvernieuwing. Dat hoeven geen nieuwe kanalen te zijn, beter is het om zoveel mogelijk gebruik te maken van de bestaande mogelijkheden voor overleg en deskundigheidsbevordering die er voor leidinggevenden zijn. Om zo’n dialoog tussen beleid en leiding op gang te brengen en ook levend te houden is het nodig dat het nut en de noodzaak van LPB op alle niveaus in de organisaties erkend wordt. Dat betekent dat naast een gemeenschappelijk gevoel van urgentie, er binnen een instelling ook draagvlak en enthousiasme moet zijn voor LBP als middel voor het beter in balans brengen van mens en werk. Dit kan alleen gerealiseerd worden als het management deze overtuiging uitstraalt. Ze moet een actief pleitbezorger zijn van de opvattingen over (het functioneren van) mens en organisatie die aan het concept LBP ten grondslag liggen. Anders blijft de implementatie van LBP steken in mooie woorden. Leren van elkaar Procesmatig hebben de ervaringen in het leernetwerk laten zien dat leren van elkaar – zoals in de leernetwerkbijeenkomsten is gebeurd – belangrijk is om LBP in een instelling handen en voeten te geven. Daarbij gaat het dan om uitwisseling van oplossingen, de middelen die daarvoor ingezet zijn, de keuzes en afwegingen die daarbij een rol hebben gespeeld, de knelpunten, de dilemma’s bij de verschillende keuzealternatieven en de randvoorwaarden die bepalen of oplossingen al dan niet te realiseren zijn. De werkwijze in het leernetwerk heeft volgens ons aangetoond dat een regelmatige kennis- en ervaringsuitwisseling tussen leidinggevenden over praktijksituaties een belangrijk hulpmiddel is om: - gezamenlijk een palet aan interventies te ontwikkelen om levensfasegericht te handelen; - het denken in levensfasen levend te houden in de dagelijkse werkpraktijk; - meer inzicht te krijgen in levensfasevraagstukken bij medewerkers; - gericht input te leveren aan verdere beleids- en instrumentontwikkeling. Condities en randvoorwaarden Het succes van LBP wordt medebepaald door een aantal randvoorwaarden in de organisatie. Daarbij gaat het dan vooral om de mate waarin leidinggevenden op de werkvloer zijn toegerust voor het genereren van oplossingen die zowel aan het organisatie- als het medewerkerbelang tegemoet komen. Daarbij gaat het dan om zaken als decentralisatie van taken en bevoegdheden, 26
het regelvermogen van de leidinggevenden om taken en functies aan te passen, de beschikbaarheid van adequate ken- en stuurgetallen en het vermogen van medewerkers en team om levensfasegerecht te kunnen handelen.
27
