Instrumenten Levensfasebewust Personeelsbeleid In dit artikel zal een inventarisatie worden gemaakt van instrumenten die op het gebied van levensfasebewust / leeftijdsbewust personeelbeleid in de praktijk worden toegepast.
1. Categorieën instrumenten Een eerste bruikbare indeling van maatregelen op het gebied van leeftijdsbewust personeelsbeleid is op macro-, meso- en microniveau. Op het macroniveau zijn de overheid en landelijke belangenverenigingen actief met algemene maatregelen en adviezen. Het mesoniveau richt zich op de bedrijfssectoren en de CAO afspraken en het microniveau richt zich op individuele organisaties. Maatregelen op macro- en mesoniveau scheppen de kaders voor een specifieke organisatie. De maatregelen op de verschillende niveaus moeten op elkaar aansluiten voor een goed resultaat. Ik wil een aantal concrete instrumenten onderzoeken die organisaties kunnen gebruiken en richt me daarom in de eerste plaats op het microniveau. Er worden vele verschillende instrumenten/methoden gebruikt voor de realisering van leeftijdsbewust personeelsbeleid in een organisatie (microniveau). De gebruikte instrumenten verschillen per sector en per organisatie. Dit is onder andere afhankelijk van de mate van vergrijzing in een organisatie/sector en de aard van het werk dat wordt verricht. Ondanks de verschillen tussen de individuele organisaties en sectoren kunnen de instrumenten op het gebied van leeftijdsbewust personeelsbeleid ingedeeld worden in categorieën. Ik heb gekozen voor de categorisering van Simone Aarendonk (2003) die in haar doctoraalscriptie vijf globale categorieën onderscheidt. Zij maakt onderscheid tussen maatregelen op het gebied van management (paragraaf 1.1), scholing en training (1.2), aanpassing van functies (1.3), (niet inhoudelijke) arbeidsvoorwaarden (1.4) en mobiliteit (1.5). De verschillende dimensies van leeftijdsbewust personeelsbeleid zijn aan elkaar gerelateerd. Zo kunnen scholing en loopbaangesprekken gebruikt worden ter bevordering van de mobiliteit. Ook hier is het van belang om aandacht te besteden aan de samenhang tussen de verschillende maatregelen.
1.1 Management Leidinggevenden in organisaties spelen een cruciale rol in de uitvoering van HRM-beleid en dus ook in de uitvoering van leeftijdsbewust personeelsbeleid (Ilmarinen, 2006; Meijer en Mevissen, 2005). Het (lijn)management is volgens Ilmarinen (2006) de belangrijkste factor die de inzetbaarheid van ouderen beïnvloedt. Voor een effectief leeftijdsbewust personeelsbeleid moeten de leidinggevenden op de hoogte zijn van de achterliggende motieven en de beschikbare instrumenten. Zo moet er interesse en draagvlak ontstaan onder managers, die het leeftijdsbewuste personeelsbeleid in de praktijk moeten uitvoeren. De rol van de lijnmanagers heeft lange tijd weinig aandacht gekregen (Leisink et al., 2004). Er werd (impliciet) van uitgegaan dat lijnmanagers het personeelsbeleid gericht op ouderen automatisch en neutraal uitvoerden. Onderzoek in het begin van het millennium wees anders uit (Thijssen en Van der Heijden,
1
2002). De wensen van (lijn)managers ten aanzien van de ideale leeftijdsopbouw in de organisatie en de beelden die de managers hebben van oudere werknemers zijn van groot belang voor de daadwerkelijke realisatie van leeftijdsbewust personeelsbeleid. Vooroordelen onder managers dat ouderen minder productief en flexibel zouden zijn en de wens voor een piramidale leeftijdsopbouw (veel jongeren, weinig ouderen) beperken de motivatie van managers om ouderen in dienst te nemen en te houden (Leisink et al., 2004). De achterliggende motieven voor leeftijdsbewust personeelsbeleid kunnen onduidelijk zijn voor werkgevers. Wanneer de arbeidsmarktproblemen niet direct voelbaar zijn voor werkgevers / managers, wordt de noodzaak voor het voeren van een leeftijdsbewust personeelsbeleid niet goed onderkend. Uit onderzoek (Henkens en Van Sollinge, 2003; Schippers en Henderikse, 2007) blijkt dat er nauwelijks urgentie wordt gevoeld bij leidinggevenden om ouderen langer in dienst te houden. Gezien de negatieve beeldvorming over ouderen (op het gebeid van prestaties en flexibiliteit) en de stijgende loonkosten was vervroegde uittreding van oudere werknemers en het aannemen van nieuw personeel dan een financieel aantrekkelijke optie voor de werkgever (de zogenaamde verversingsstrategie). Er lijken concrete personeelstekorten bij de organisatie nodig te zijn, voordat werkgevers gaan investeren in de oudere werknemers en hen stimuleren langer door te werken. Een perspectief op langere termijn met kennis over toekomstige arbeidsmarktproblemen is noodzakelijk wil leeftijdsbewust personeelsbeleid voldoende aandacht krijgen van de werkgevers / managers. Het overheidsingrijpen op de regelingen van vervroegde uittreding heeft de financiële aantrekkelijkheid van vervroegde uittreding sterk beperkt en dus zullen werkgevers nu enigszins gedwongen worden een andere strategie te ontwikkelen die beter inspeelt op de toekomstige arbeidsmarktontwikkelingen. Naast het motief om oudere langer in dienst te houden in verband met toekomstige schaarste op de arbeidsmarkt, is leeftijdsbewust personeelsbeleid ook van belang voor ouderen die niet langer willen doorwerken, maar nog wel enkele jaren te gaan hebben. Zij moeten die laatste jaren zo productief mogelijk worden ingezet. Doordat de leidinggevenden van mening zijn dat de productiviteit en de capaciteiten van ouderen verslechteren, werd beleid voor de oudere werknemer vooral gericht op ontziemaatregelen (met daarnaast afspraken over vervroegde uittreding). De ontziemaatregelen, zoals meer vrije dagen en ‘lichtere’ taken, kosten de werkgever vaak geld en beïnvloeden de beeldvorming over de oudere werknemer in negatieve zin. Er werden immers alleen maatregelen genomen om op de teruglopende capaciteiten van de werknemer in te spelen. Maatregelen om gebruik te maken van de positieve aspecten van ouderdom (ervaring, inzicht) kregen nauwelijks aandacht. De nadruk op de negatieve aspecten van ouder worden, heeft tot gevolg dat de beeldvorming over ouderen door leidinggevenden en andere collega’s negatief beïnvloed wordt, maar dat geldt ook voor de beeldvorming van de oudere werknemer ten aanzien van zichzelf. Dit werkt demotiverend. Ilmarinen (2006) wijst op het belang van de juiste houding van de lijnmanager ten aanzien van het ouder worden. Wanneer de manager het ouder worden beschouwd als een negatieve ontwikkeling, zal de waardering voor oudere werknemers ook negatief zijn. Wanneer de leidinggevende ook positieve aspecten van ouder worden inziet, zal hij ook een meer positief beeld van oudere werknemers krijgen. Uit onderzoek
2
van Remery, Henkens, Schippers en Ekamper (2003) blijkt dat de werkgevers bij de vraag wat de verwachte gevolgen zijn van een ouder wordend personeelsbestand, met name negatieve aspecten noemen. Tabel 2. Door werkgevers verwachte consequenties van de veroudering van het personeelsbestand in 2002 (zeer)
neutraal
onwaarschijnlijk
(zeer) waarschijnlijk
Hogere loonkosten
7%
20%
73%
Meer weerstand tegen verandering
12%
31%
57%
Meer verzuim
9%
35%
56%
Meer kennis en ervaring
14%
30%
56%
Verandering organisatie van het werk
17%
31%
52%
Noodzaak tot het verbeteren van
14%
36%
50%
16%
34%
50%
Minder conflicten in de organisatie
30%
55%
15%
Negatieve gevolgen voor het imago van
40%
45%
15%
52%
41%
7%
arbeidsomstandigheden Minder enthousiasme voor nieuwe technologie
de organisatie Hogere productiviteit
Bron: Remery, Henkens, Schippers en Ekamper (2003) Deze negatieve beeldvorming is deels onterecht (Nauta et al., 2004) maar heeft wel tot gevolg dat (lijn)manager minder geneigd zijn ouderen in dienst te nemen, te houden en in hen te investeren. Als de beeldvorming over ouderen realistischer wordt, zal de manager de oudere werknemer meer waarderen en daarom kan juiste informatie over de capaciteiten en productiviteit van oudere werknemers leeftijdsbewust personeelsbeleid (gericht op ouderen) stimuleren. Ten tweede zijn volgens Ilmarinen (2006) de vaardigheden voor het werken in teams van belang voor managers. Werknemers hebben tegenwoordig minder behoefte aan hiërarchische sturing. Een manager kan zijn medewerkers beter motiveren door ze te ondersteunen en te stimuleren in plaats van ze te commanderen en dit geldt zeker voor oudere werknemers die over het algemeen veel werkervaring hebben. De behoefte aan een meer coachende stijl van leidinggeven benadrukt het belang van de sociale vaardigheden van de manager. De manager moet op deze manier de diversiteit van zijn team optimaal proberen te benutten. Dit brengt ons bij een volgend aandachtspunt. Door het ouder worden, worden werknemers meer uniek in fysiek, mentaal en sociaal opzicht en hebben ze meer behoefte aan maatwerk. Leisink et al. (2004) wijst ook op het belang van een gedifferentieerde aanpak. Managers zijn vaak terughoudend met onderscheid maken tussen individuen, maar voor een effectief leeftijdsbewust personeelsbeleid is dit noodzakelijk. De andere werknemers moeten dit individuele onderscheid accepteren. Op de laatste plaats, en dit sluit aan bij het belang van sociale vaardigheden, wijst Ilmarinen (2006) op het
3
belang van de communicatieve vaardigheden van de managers. Veranderingen op het werk (reorganisaties) worden door oudere werknemers als grotere obstakels gezien dan door jongere werknemers. Daarvoor is het van belang dat de manager naar de werknemers kan luisteren en samen met hen tot een oplossing kan komen (Ilmarinen, 2006). De manager kan gebruik maken van de ervaring van oudere werknemers en deze participatie heeft een positieve invloed op de motivatie van de oudere werknemer. Leisink et al. (2004) wijst op het belang van functionerings- en loopbaangesprekken en de mogelijkheid om deze te vertalen in concrete vervolgstappen. Ook in dit kader zijn de sociale en communicatieve vaardigheden van managers belangrijk. Functioneringsgesprekken zouden moeten bijdragen aan het optimaliseren van het functioneren van een werknemer. Goede prestaties / gedragingen moeten voortgezet worden en eventuele problemen in het functioneren moeten geconstateerd en weggenomen worden. Gelijkwaardigheid en openheid in het gesprek zouden er voor moeten zorgen dat de werknemer zijn ontevredenheid kan uitten (bijvoorbeeld over werkdruk of arbeidsomstandigheden), waarop de manager kan anticiperen. Zo kan de manager proberen de motivatie en prestatie van de medewerker (samen met de medewerker) te verbeteren. Concrete vervolgplannen moeten de inzichten uit het gesprek omzetten in daadwerkelijke actie ter verbetering van het functioneren van de medewerker. Functioneringsgesprekken met oudere werknemers dienen (deels) op andere wijze gevoerd te worden dan met jongere werknemers. Zo zijn oudere werknemers zijn over het algemeen minder gericht op promotie en werken zelfstandiger. In een beoordelingsgesprek wordt de werknemer beoordeeld door zijn leidinggevende. Dit gesprek is niet gelijkwaardig, maar de werknemer krijgt wel de gelegenheid om te reageren op het oordeel van de manager. Aan deze beoordeling kunnen consequenties (beloning, promotie of ontslag) gekoppeld worden. Aan het beoordelingsgesprek gaat vaak een functioneringsgesprek vooraf. Een combinatie van beiden in één bijeenkomst kan moeilijkheden opleveren, aangezien het functioneringsgesprek gelijkwaardig gevoerd wordt en het beoordelinggesprek ongelijkwaardig. Loopbaangesprekken zijn gericht op de ontwikkeling van de werknemer op langere termijn. Er wordt verder gedacht dan het functioneren in de huidige functie. Zo worden loopbaanpaden uitgezet en wordt er deskundig personeel voor de toekomst gekweekt. De medewerker zou hierdoor ook op de langere termijn gemotiveerd en productief blijven, omdat de functies die hij vervult op zijn wensen en capaciteiten worden afgestemd. Daarnaast kan de werknemer zijn capaciteiten verder ontwikkelen door middel van scholing, wat in een goed loopbaangesprek ook aan de orde hoort te komen. DSM was een van de eerste die dit soort gesprekken toepaste. Eind jaren 90 werden er zogenaamde stroomgesprekken gevoerd ter ontwikkeling van de medewerkers. Tegenwoordig maken steeds meer organisaties gebruik van loopbaangesprekken. Een veelgebruikte term in dit kader is POP: persoonlijk ontwikkelingsplan. Loopbaanbegeleiding kan voorkomen dat een werknemer vastroest in een functie en aan het eind van zijn carrière uitgeblust is. Het moet ervoor zorgen dat de medewerker zich blijft ontwikkelen tijdens zijn loopbaan en verschillende functies bekleedt. Henkens en Van Sollinge (2003) wijzen op het belang van een gesprek met oudere werknemers over de invulling van de laatste fase van hun loopbaan. Hieraan wordt in de praktijk weinig expliciete aandacht
4
gegeven door leidinggevenden en werknemers. Aandacht besteden aan de laatste fase van de loopbaan en deze inrichten naar wens en capaciteiten van de medewerker, kan ervoor zorgen dat de medewerker ook in deze fase nog gemotiveerd en productief bezig is (Henkens en Van Solinge, 2003). Andere praktische instrumenten voor leeftijdsbewust personeelsbeleid zijn scans om te inventariseren hoe het personeelsbestand is samengesteld en de risico’s die aan het personeelbestand / de individuele werknemer verbonden zijn. Een bekend instrument op dit gebied is de Work Ability Index (WAI) van het Finse Institute for Occupational Health. Hiermee kan de inzetbaarheid en gezondheid van individuele werknemers worden gemeten en vervolgens kunnen daarover voorspellingen voor de toekomst worden gedaan. De leeftijdsspiegel is een voorbeeld van een scan die zich niet richt op individuele werknemers, maar een beeld geeft van het gehele personeelsbestand en de bijbehorende risico’s (website Servicepunt MKB, april 2007). Een aantal van dit soort scans zijn te vinden op de website van TNO-arbeid (www. leeftijdophetwerk.nl, april 2007). Het ontwikkelen van voldoende draagvlak, inzicht en vaardigheden bij lijnmanagers kan door middel van een aantal activiteiten gerealiseerd worden (Thunnissen et al., 2000). Ten eerste dient de leidinggevende door middel van informatie en communicatie op te hoogte gebracht te worden van het belang van leeftijdsbewust personeelsbeleid. Zo kan bijvoorbeeld de onrealistische negatieve beeldvorming over ouderen door middel van communicatie en informatie weggenomen worden. Ten tweede kunnen leidinggevenden scholing en training krijgen op het gebied van leeftijdsbewust personeelsbeleid. Ten derde moeten de lijnmanagers voldoende beschikking hebben over middelen en instrumenten om leeftijdsbewust personeelsbeleid uit te voeren. Het HRM-beleid in de organisatie moet de leidinggevende een duidelijk kader geven, waarbinnen hij kan handelen (Leisink et al., 2004). Tijd en geld voor bijvoorbeeld loopbaanbegeleiding en scholing is noodzakelijk om een effectief leeftijdsbewust personeelsbeleid te realiseren. Op de laatste plaats kunnen de lijnmanagers door hun bovengeschikte (mede) beoordeeld worden op hun rol in het leeftijdsbewuste personeelsbeleid van de organisatie. Leeftijdsbewust personeelsbeleid heeft pas op de langere termijn effect en kan hierdoor te weinig aandacht van de managers krijgen. Dit aspect meenemen in de beoordeling van managers kan het belang van het beleid verduidelijken (Thunnissen et al., 2000).
Voorbeeld POP’s: DSM stroomgesprekken DSM voerde eind jaren negentig de zogenaamde stroomgesprekken in en DSM Geleen ontving mede op basis van deze gesprekken de Cum L’oude prijs van de Taskforce Ouderen en Arbeid in 2003. Met de stroomgesprekken wil DSM bewust werken aan de ontwikkeling van haar medewerkers. De gesprekken zijn voortgekomen uit de wens om brandweermannen die bij DSM werkten na hun 55ste (dan mogen zij met Functioneel Leeftijd Ontslag: FLO) een andere functie bij DSM te geven. In de stroomgesprekken wordt besproken wat de werknemers willen en kunnen en op basis daarvan worden loopbaanpaden uitgezet. DSM gaat er over het algemeen van uit dat een medewerker drie jaar een bepaalde functie bekleedt. Daarna zal worden bepaald of een nieuwe stap in de loopbaan gewenst is. Hierbij gaat het om zowel verticale of horizontale mobiliteit. Elke medewerker heeft via zijn PC toegang tot een actueel overzicht van alle
5
vacatures en de carrièrewijzer biedt de medewerkers praktische hulpmiddelen (bijvoorbeeld op het gebeid van gespreksvoering). DSM gaat uit van de eigen verantwoordelijkheid van de medewerkers, maar de gesprekken zijn niet vrijblijvend. Over het nakomen van gemaakte afspraken (bijvoorbeeld het volgen van opleiding) moet door de medewerker verantwoording worden afgelegd. Om de gesprekken goed te laten verlopen heeft DSM het management, maar ook de werknemers op gesprekstraining gestuurd. Voor management worden daarnaast discussiebijeenkomsten georganiseerd om het managent bewust te maken van (de noodzaak van) leeftijdsbewust personeelsbeleid (Osse, 1999; Jury Rapport Cum l’oudeprijs, 2003, Stichting van de Arbeid, 2006).
Voorbeeld ontwikkelingsgesprekken ouderen: PUP’s op VMBO-college Boxtel Henkens en Van Solinge (2003) wezen erop dat afspraken maken over de invulling van de laatste fase van de loopbaan van groot belang is voor de motivatie en productiviteit van oudere medewerkers. Op een VMBO-school hebben ze daarom het zogenaamde PUP (Persoonlijk UittredingsPlan) ingevoerd naast de functioneringsgesprekken en POP’s (Meijer en Mevissen, 2005). Het PUP is ontstaan toen een docent halverwege het schooljaar met pensioen mocht, maar zowel de docent als de directeur dit minder gewenst vonden. Er werd afgesproken de nog te werken uren over het hele schoolhaar te verdelen en dit initiatief werd door beide partijen als zeer positief gewaardeerd. Tegenwoordig biedt de directeur alle medewerkers van 56 of ouder een PUP aan. Deelname is vrijwillig, maar over het algemeen zijn de docenten hierin geïnteresseerd. In het onderwijs is de overheidsregeling Bapo (Bevordering ArbeidsParticipatie Oudere werknemers) van kracht. Hierdoor hebben oudere docenten het recht om minder uren te maken, terwijl zij daar relatief weinig salaris voor hoeven in te leveren (zie ook paragraaf 2.2.4). In het PUP wordt (o.a.) besproken hoe de docent de (deels doorbetaalde) vrije uren van de Bapo-regeling en andere verlofregelingen wil gebruiken. De docent kan de vrije tijd direct opnemen of opsparen om eerder te kunnen uittreden. Deze begeleiding is wel arbeidsintensief en dus duur. De persoonlijke inspanning van de directeur was een belangrijke aanjager van het initiatief en deze blijven een belangrijke succesfactor voor het PUP. Omdat het PUP duidelijkheid schept en iedereen dus weet waar hij aan toe is, wordt het PUP gewaardeerd onder de docenten (Meijer en Mevissen, 2005).
1.2 Scholing en training Scholing en training verbeteren de productiviteit en inzetbaarheid van een werknemer. Opleidingsniveau en kansen op de arbeidsmarkt zijn ook voor ouderen sterk verbonden (EOCD, 2005). Daarnaast werkt scholing motiverend en is zo ook indirect van invloed op het functioneren van werknemers. In onze huidige kenniseconomie met snelle technologische ontwikkelingen wordt regelmatige scholing bovendien van steeds groter belang. Oudere werknemers zijn over het algemeen minder goed opgeleid dan jongere werknemers (Ilmarinen, 2006). Daarnaast nemen oudere werknemers, met name boven de 50, relatief gezien aanzienlijk minder deel aan opleidingen. Uit onderzoek blijkt dat het volgen van opleidingen afneemt, naarmate de leeftijd, het aantal jaren werkervaring en de duur van het dienstverband bij de organisatie toeneemt (Groot en Maassen
6
van den Brink, 1997). Dorhout et al. (2002) geven wee verklaringen voor de beperktere deelname van ouderen aan scholing. Ten eerste heeft een jonge, onervaren medewerker waarschijnlijk meer scholing nodig om zich in te werken in de functie en ten tweede verwacht de werkgever langer profijt te hebben van de betaalde scholing, omdat de jongere medewerker langer gebruik kan maken van de nieuw aangeleerde kennis en vaardigheden. Tegenover het tweede argument staat echter dat jongere medewerkers over het algemeen sneller van baan verwisselen dan oudere werknemers (Dorhout, Maassen van den Brink en Groot, 2002). Groot en Maassen van den Brink (1997) formuleren op basis van een aantal internationale studies nog een aantal andere determinanten voor deelname aan opleidingen zoals: •
Opleidingsniveau: hoger opgeleiden volgen vaker een opleiding dan lager opgeleiden (onder andere gesteund door Ilmarinen, 2006).
•
Bedrijfs- en beroepskenmerken: Hogere functieniveaus (met name managementfuncties) volgen vaker een opleiding dan lagere functieniveaus.
•
Omvang van de organisatie: In grotere organisaties worden meer opleidingen gevolgd dan in kleinere organisaties.
•
Fulltime - parttime baan: Fulltimers volgen vaker een opleiding dan parttimers.
•
Privaat - publiek: Publieke werknemers volgen vaker een opleiding dan private werknemers.
•
Werkloosheid: Deelname aan bedrijfsopleidingen neemt af naarmate de werkloosheid hoger is.
•
‘Training tracks’: Een werknemer die al een bedrijfsopleiding gevolgd heeft, zal daarna vaker bedrijfsopleiding genieten dan medewerkers die nog geen opleiding gevolgd hebben.
(Groot en Maassen van den Brink, 1997) We zien ook een aantal verbanden binnen deze categorisering. Overheidswerknemers krijgen meer scholing dan private werknemers. Daarnaast werken er bij de overheid relatief veel hoogopgeleiden en is de omvang van overheidsorganisaties over het algemeen groot. Hoogopgeleiden en werknemers in grote organisaties genieten vaker opleidingen en dit past in de conclusie dat publieke werknemers vaker opleidingen volgen. De constatering dat er bij overheidsorganisaties meer ouderen werken zou het aantal gevolgde opleidingen echter negatief beïnvloeden. In het artikel van Dorhout, Maassen van den Brink en Groot (2002) wordt geconcludeerd dat de deelname aan opleidingen van werknemers van boven de 50 (zowel privaat als publiek) significant minder is. Ilmarinen (2006) constateert een significante afname aan de deelname aan opleiding bij werknemers boven de 55. Uit specifieker onderzoek naar de deelname aan opleidingen bij de Rijksoverheid blijkt dat Rijksambtenaren boven de 40, niet significant minder scholing krijgen dan werknemers onder de 40 (Maassen van den Brink et al. 2001). Ook blijkt uit dit onderzoek dat er geen grote verschillen zijn in de opleidingsbehoeften tussen overheidswerknemers boven en onder de 40. Uit de resultaten van een flitspanel-onderzoek onder overheidswerknemers, blijkt dat de behoefte van oudere overheidsmedewerkers in loopbaangerichte scholing significant afneemt boven de 55, maar de behoefte aan functiegerichte opleiding ongeveer gelijk blijft. Daarbij wordt aangegeven dat 40% van de 55+ werknemers verwacht binnen 5 jaar te stoppen met
7
werken (Flitspanel, 2007). De leeftijdsgrens die wordt gekozen kan van belang zijn voor de uitkomst van de onderzoeken en maakt vergelijken minder eenvoudig. Ten tweede blijkt uit het onderzoek van Maasen van den Brink, Groot en Dorhout (2001) onder Rijksambtenaren, en dit ondersteunt de eerdere bevinding van Groot en Maassen van den Brink (1997), dat er bij de Rijksoverheid meer scholing wordt aangeboden dan bij de gemiddelde werkgever. De tevredenheid over de scholingsmogelijkheden en de gevolgde scholing is hoog bij de (oudere) werknemers van de Rijksoverheid. Het plezier in het werk wordt vergroot en men zegt beter om te kunnen gaan met de mentale belasting (Maassen van den Brink et al., 2001). Uit hetzelfde onderzoek blijkt ook dat er nauwelijks afspraken worden gemaakt over concrete loopbaanperspectieven na het volgen van de opleidingen. Er is wel een duidelijke behoefte onder de medewerkers naar een geïntegreerd scholings- en loopbaanbeleid met voor aandacht individuele wensen en eigenschappen (Maassen van den Brink et al., 2001). De aansluiting van de scholing bij andere HRM-instrumenten is van belang voor een integraal HRM-beleid en in het verlengde daarvan een integraal leeftijdsbewust personeelsbeleid. Dorhout, Maassen van den Brink en Groot (2002) zijn van mening dat de bestaande negatieve beeldvorming over het leervermogen van ouderen deels onterecht is. Er zijn bepaalde capaciteiten die afnemen, zoals de mogelijkheid om abstracte contextloze kennis uit het hoofd te leren en de reactiesnelheid neemt enigszins af, maar het leervermogen blijft beter intact dan men over het algemeen denkt. Een oorzaak van de afname van bepaalde leercapaciteiten heeft overigens grotendeels te maken met het niet meer gewend zijn aan klassikale scholing met abstracte kennis en ervaringsconcentratie. Ervaringsconcentratie wil zeggen dat een werknemer lange tijd eenzelfde functie heeft uitgevoerd en geen nieuwe kennis of vaardigheden heeft kunnen opdoen. Het wordt dan moeilijker om te leren op gebieden die buiten dit ervaringsveld liggen. Ervaringsconcentratie komt met name voor bij eenzijdige en lagere functies (Thijssen, 1992; 1996). Een oplossing hiervoor is de medewerkers gedurende hun gehele loopbaan te blijven scholen (‘een leven lang leren’). Het verschil tussen het leervermogen van ouderen en jongeren is dus beperkt en de voorwaarden voor succesvolle scholing voor ouderen en jongeren zijn dus ook beperkt. Dat wil echter niet zeggen dat de opleidingen die worden aangeboden ook aan deze voorwaarden voldoen. Er is nog veel sprake van frontale klassikale scholing en er is weinig sprake van praktische leervormen. Dit is voor zowel jonge als oudere werknemers minder effectief (Dorhout, Maassen van den Brink en Groot, 2002). Ondanks de constatering dat de scholing van ouderen minder hoeft te verschillen van de scholing van jongeren dan men over het algemeen denkt, zijn er een aantal zaken waarmee rekening gehouden kan worden om de scholing beter af te stemmen op de oudere werknemer. Ten eerste hebben we gezien dat oudere werknemers uit het flitspanel-onderzoek minder behoefte hebben aan loopbaangerelateerde scholing. Naast dit verschil in inhoud van de opleidingen, zal ook de manier van leren enigszins aangepast moeten worden aan de oudere werknemer. Ilmarinen (2006) formuleert de volgende aandachtpunten bij scholing van oudere werknemers: •
Leerstrategie: ouderen leren makkelijker wanneer de nieuwe kennis wordt gekoppeld aan de al beschikbare kennis (in plaats van abstracte contextloze kennis).
8
•
Leeromstandigheden: er moet rekening gehouden worden met de afname van de zintuiglijke waarnemingen van ouderen (ouderen hebben bijvoorbeeld meer licht nodig bij het lezen)
•
Gebruik van beelden: daarmee wordt bedoeld dat het belang van de nieuwe kennis direct in relatie moet worden gebracht met de meerwaarde die de kennis oplevert bij het uitvoeren van de functie.
•
Relaxation: de sfeer tijdens de opleiding moet ontspannen zijn. Ouderen hebben soms meer tijd nodig om kennis uit het hoofd te leren. Een beschermende omgeving waar fouten gemaakt mogen worden is belangrijk voor oudere werknemers.
•
Tijdsduur: samenhangend met het vorige punt, zouden oudere werknemers hun tijd moeten kunnen nemen om in eigen tempo te leren.
Er is weinig systematisch onderzoek verricht naar de resultaten van bedrijfsopleidingen en over de effecten van opleidingen is dus weinig bekend. Uit de beperkte onderzoeken blijkt dat de resultaten aanzienlijk verschillen per opleiding, organisatie en medewerker én manier van onderzoeken. Uit een onderzoek naar de gevolgen voor de werknemer blijkt dat de opbrengst (in de vorm van een hoger salaris) in Nederland voor een werknemer gemiddeld 21% bedraagt (Groot, Hartog en Oosterbeek, 1994). De opbrengst van de bedrijfsopleiding van oudere werknemers neemt af, maar is nog steeds hoog: 10%. De effecten op het inkomen van de bedrijfsopleiding worden groter naarmate men meer deelneemt aan bedrijfsopleidingen Ook over de opbrengsten van scholing voor de werkgever is weinig bekend en ook daar zijn de verschillen groot (zo varieerde de productiviteitstoename van een overzichtsstudie van Bartel [2000] tussen de 7% en 200%). Dorhout et al. (2002) concluderen naar aanleiding van een aantal case studies dat de opbrengsten voor de werkgever over het algemeen hoger zijn dan wordt verwacht. Ook Bartel (2000) concludeert dit aan de hand van haar overzichtsstudie. Een relatief nieuwe vorm van het organiseren van scholing voor medewerkers is de POR: Persoonlijke Ontwikkelingsrekening. De individuele werknemer krijgt dan een bepaald budget en heeft zelf de verantwoordelijkheid om zich daarmee verder te ontwikkelen binnen bepaalde randvoorwaarden. Randvoorwaarden kunnen bijvoorbeeld gesteld worden met betrekking tot het tijdstip van de te volgen scholing. Het idee achter POR’s is dat werknemers zelf het beste kunnen bepalen wat in het belang van de ontwikkeling van hun loopbaan is. Oudere werknemers kunnen zo het budget besteden aan functiegerichte opleidingen en jongere werknemers kunnen het budget besteden aan loopbaangerichte scholing. Hoewel POR’s maatwerk op het gebeid van scholing en ontwikkeling mogelijk maken, is er ook gelijkheid en duidelijkheid, want alle medewerkers krijgen een bepaald budget (ongeacht de leeftijd). In de CAO kunnen afspraken gemaakt worden over het gebruik van POR’s en de overheid kan de regeling stimuleren door middel van belastingvoordelen of door een financiële bijdrage op de rekening van de medewerker te storten. In Zweden en Engeland wordt al gebruik gemaakt van Persoonlijke Ontwikkelingsrekeningen. In beide landen storten de overheden naast de werkgevers geld op de rekeningen. In Nederland is ook geëxperimenteerd met soortgelijke regelingen. Het ministerie van OC&W heeft begin 2001 enkele pilots geïnitieerd op het gebied van ‘individuele leerrekeningen’. Het doel van deze leerrekeningen was de medewerker meer invloed te geven in zijn eigen ontwikkeling, de motivatie en belangstelling van medewerkers voor opleidingen te vergroten en te komen tot een meer vraaggestuurd opleidingsaanbod. Uit
9
deze pilots bleken de mogelijkheden van individuele leerrekeningen voor met name lager opgeleiden. De pilots werden verlengd en in overleg met het ministerie van SZW ook toegepast op werklozen. Uit de pilots bleek dat de leerrekening inderdaad een effectief instrument is om meer vraagsturing te realiseren. De rekeninghouders bleken daarnaast ook zeer gemotiveerd voor de zelfgekozen opleiding. Ook het bewustzijn van de noodzaak en de mogelijkheden voor ontwikkeling van de werknemer door middel van scholing en trainingen werden bij zowel de werknemers zelf als de werkgevers verbeterd. Een andere conclusie uit het project was dat Financiële steun van de overheid noodzakelijk is om een individuele leerrekening voor iedereen financieel aantrekkelijk te maken. De subsidiering van pilotprojecten met betrekking tot leerrekeningen wordt op dit moment (2007) voortgezet door het ministerie van SZW (Groenenberg, 2004; Website CINOP, maart 2007). Een ander relatief nieuw instrument op het gebied van scholing en ontwikkeling is EVC: Erkennen van Verworven Competenties. Door middel van EVC worden eerder ontwikkelde vaardigheden ‘officieel’ in kaart gebracht en beoordeeld. ‘EVC beoogt de erkenning, waardering en verdere ontwikkeling van wat een individu heeft geleerd in elke mogelijke leeromgeving: in formele omgevingen zoals op school, maar ook in niet-formele of informele omgevingen zoals de werkplaats of thuis’ (website kenniscentrum EVC, maart 2007). Door middel van EVC kunnen bestaande vaardigheden en kennis in kaart worden gebracht en gecertificeerd. De competenties kunnen gemeten worden aan de hand van bestaande opleidingen. De verworven competenties kunnen direct officiële diploma’s of certificaten opleveren voor de medewerker, of men kan door middel van (beperkte) aanvullende scholing bepaalde diploma’s of certificaten halen (website kenniscentrum EVC, maart 2007). Met name voor ouderen werknemers is EVC van belang, omdat oudere medewerkers over het algemeen over minder officiële diploma’s beschikken, maar wel veel werkervaring hebben. Die werkervaring kan door middel van EVC inzichtelijk gemaakt worden en zo worden de competenties van de oudere medewerkers op hun waarde geschat.
Voorbeeld Erkennen van Verworven Competenties (EVC): Mondriaan onderwijsgroep De Mondriaan onderwijsgroep maakt bij de opleiding SPW (Sociaal Pedagogisch Werker) gebruik van de EVC procedure om vaardigheden en kennis van (potentiële) studenten met werkervaring in kaart te brengen en te bepalen welke vrijstellingen zij kunnen krijgen. Mondriaan biedt een combinatiepakket aan, waarbij eerst de eerder verworven competenties worden beoordeeld en erkend en vervolgens een verkorte SPW opleiding wordt aangeboden. Er kan ook alleen een EVC procedure worden doorlopen zonder aanvullende opleiding, maar dit vindt in de praktijk nauwelijks plaats. Aan de hand van een quick scan wordt een inventarisatie gemaakt van de mogelijkheden van de deelnemer. De organisatie waar de kandidaat werkt moet een erkend leerbedrijf zijn, de werkgever moet het proces steunen en er moet begeleiding zijn vanuit de organisatie. Betrokkenheid en ondersteuning vanuit de werkgever is een belangrijke succesfactor voor het project. Wanneer er voldoende mogelijkheden zijn kan de student een portofolio aanmaken, waarmee hij of zij moet kunnen aantonen welke competenties er verworven zijn. De kandidaat wordt tijdens het proces begeleid door een trajectleider vanuit de school en een praktijkbegeleider vanuit de organisatie. De beoordeling van de portofolio wordt verzorgd door zowel een beoordelaar vanuit de school als een beoordelaar vanuit het werkveld. Aan het begin van het traject wordt aangegeven hoe de kandidaat kan
10
bewijzen dat hij / zij bepaalde competenties heeft verworven wordt. Wanneer de kandidaat voldoende kan bewijzen dat hij of zij de competenties heeft verworven, worden deze erkend. Wanneer er twijfels bestaan, kan er gevraagd worden om aanvullende bewijzen of kan er een toets worden afgenomen. Vervolgens wordt er een persoonlijk ontwikkelingsplan opgesteld waarin per individu wordt aangegeven welke vakken nog gevolgd moeten worden en waar vrijstellingen voor zijn verkregen. De meeste kandidaten zijn afkomstig uit de kinderopvang en de Stichting Rijswijkse Kinderopvang is net als de Mondriaan opleidingsgroep zeer tevreden over het resultaat. Het EVC-proces levert volgens hen een betrouwbaar beeld op van de competenties van een medewerker (Website Kenniscentrum EVC, april 2007).
1.3 Aanpassing functies Door middel van arbeidsadaptatie of competentiematching (Thunnissen et al., 2000) worden functies en medewerkers op elkaar afgestemd. De medewerker kan worden geworven en geselecteerd op basis van gewenste eigenschappen en hij/zij kan vervolgens worden geschoold en ontwikkeld. Zo kan men de juiste personen op de functies plaatsen. Daarnaast kunnen de functies in organisaties ook worden aangepast aan de medewerkers om de taken te laten aansluiten bij de capaciteiten en wensen van de werknemers. Functieverbreding (meer verschillende taken op hetzelfde niveau) en functieverrijking (ook voorbereidende, ondersteunde en uitvoerende taken) zijn ideeën uit de sociotechniek en zouden het werk afwisselender moeten maken en de medewerkers meer complete / afgeronde taken moeten geven. Meer afgeronde taken en meer afwisseling zouden een positief effect hebben op de arbeidsmotivatie van de werknemers. Taakverbreding en / of taakverrijking kan ook beschouwd worden als een preventieve oplossing voor de problemen met ervaringsconcentratie. Ervaringsconcentratie treedt op wanneer een werknemer lange tijd eenzelfde functie heeft uitgevoerd en geen nieuwe kennis of vaardigheden heeft kunnen opdoen. Ook functieroulatie werkt motiverend, kan de inzetbaarheid van de medewerker vergroten en is een preventieve oplossing voor ervaringsconcentratie. Op functieroulatie kom ik terug in paragraaf 1.5, wanneer ik instrumenten op het gebied van mobiliteit bespreek. Oudere werknemers hebben deels andere competenties en wensen dan jongere werknemers en daar kan bij de (her)inrichting van functies rekening mee worden gehouden. In het verleden werd de nadruk gelegd op ‘ontziemaatregelen’ om functies aan te passen aan oudere werknemers. Dit zijn maatregelen waarmee oudere werknemers worden vrijgesteld van het uitvoeren van belastende werkzaamheden (Thunnissen et al., 2000). Ontziemaatregelen kunnen de belasting van de oudere werknemer afstemmen op zijn capaciteiten en zo kan de werknemer langer inzetbaar blijven. Met name bij fysiek zware beroepen (stratenmaker, bouwvakker) is de noodzaak tot verlichting van taken onderkend. Door middel van taakversmalling kunnen belastende taken uit de functieomschrijving van de medewerkers worden geschrapt. Daarnaast kan men ook denken aan technologische hulpmiddelen om belastende taken van (oudere) werknemers over te nemen. In autofabrieken is automatisering duidelijk zichtbaar, maar ook in de zorg wordt er gebruik gemaakt van hijskraantjes om patiënten op te tillen en de medewerker die de koffiemachines onderhoudt op het ministerie van Binnenlandse Zaken heeft een kar met een motortje erin. Belastende taken uit voeren met behulp van technologie in plaats van de taken over te dragen aan jonger
11
personeel heeft het voordeel dat men de jongere werknemers niet extra belast. Leeftijdsbewust personeelsbeleid heeft immers tot doel werknemers duurzaam in te zetten en daarmee moet men al op jonge leeftijd beginnen, zodat de werknemers op latere leeftijd niet versleten zijn. Naast de overbelasting van de jongere werknemers kan overdracht van belastende taken aan andere werknemers ook negatieve beeldvorming over ouderen stimuleren. De jongeren moeten immers de zware klussen opknappen die de ouderen niet meer kunnen. Bij belasting moeten we niet alleen aan fysieke belasting denken. Ook mentale belasting wordt door een oudere werknemer anders ervaren dan door een jongere werknemer. Hartklachten naar aanleiding van mentale overbelasting spelen bijvoorbeeld een grotere rol bij ouderen. Jongeren zullen minder snel last krijgen van hun hart, maar kunnen ook mentaal lijden onder hoge mentale belasting. Problemen met mentale belasting zijn meer persoonsafhankelijk en moeilijk te constateren (voordat het te laat is). Aandacht voor mentale belasting bij functioneringsgesprekken en maatwerk is van belang om problemen met mentale overbelasting te voorkomen bij zowel oudere als jongere werknemers. Door alleen aandacht te geven aan ontlasting / verlichting van het takenpakket van ouderen, komt echter de nadruk te liggen op de taken die de ouderen niet meer (zo goed) kunnen, wat de beeldvorming over de ouderen niet ten goede komt. Ook maken deze regelingen de oudere werknemer duurder voor de werkgever. Natuurlijk moeten de belastende taken worden aangepast aan de capaciteiten van de oudere werknemer. Echter, ontziebeleid moet wel gebaseerd zijn op aanwijsbare redenen, zoals fysiek belastend werk. Als dit niet gebeurd is het ontzien van oudere werknemers overbodig en mogelijk in strijd met de wet gelijke behandeling op grond van leeftijd bij de arbeid (WGBl). De WGBl is in 2004 in werking getreden en verbiedt het maken van onderscheid op het gebied van leeftijd, tenzij er een objectieve rechtvaardiging voor is (Stichting van de Arbeid, 2005). Functies zouden bovendien niet alleen verlicht moeten worden voor oudere werknemers. Zij zouden ook aangepast moeten worden aan de vaardigheden van ouderen die zich juist in positieve zin ontwikkelen, zoals ervaring, verantwoordelijkheid, risico-inschatting, inzicht etc. Deze aanpassingen van functies in positieve zin zouden de motivatie en het zelfrespect van de oudere werknemer en de beeldvorming van de rest van de organisatie over ouderen verbeteren (Ziekemeyer, 1998). Ook wordt er beter gebruik gemaakt van de capaciteiten van de oudere werknemer en is deze dus productiever voor de werkgever. Daarom zien we tegenwoordig een (beperkte) verschuiving van ‘ontziebeleid’ naar ‘kansenbeleid’ (Thunissen et al., 2000). Uit de sociotechniek is het idee van zelfsturende teams ontstaan. De teams die divers zijn samengesteld, voeren een afgeronde taak uit (taakverrijking) en hebben veel zelfstandigheid en eigen verantwoordelijkheid. De teams worden samengesteld uit verschillende individuen, die elkaar kunnen aanvullen. In deze context zou men kunnen denken aan het combineren van oudere en jongere werknemers in een team. De jongere werknemers kunnen dan bijvoorbeeld de fysiek belastende taken voor hun rekening nemen en de ouderen kunnen op basis van hun ervaring en inzicht de jongeren adviseren en de verantwoordelijkheid op zich nemen. Ook wanneer een organisatie geen gebruik maakt van zelfsturende teams, kunnen jongere werknemers samenwerken met oudere werknemers en/of kunnen oudere werknemers fungeren als een
12
soort mentor voor jongeren. Hierdoor wordt de kennis overgedragen en behouden in de organisatie en krijgt de oudere werknemer er een nieuwe (motiverende) taak bij die aansluit bij zijn / haar competenties en werkervaring.
Voorbeeld taakverlichting: Milieudienst Groningen Functieaanpassing vindt vaak plaats bij fysiek zware taken. Daar worden problemen met langdurige uitvoering van belastende taken het eerst opgemerkt. Bij de milieudienst Groningen wil men het personeel flexibel kunnen inzetten, zodat de fysiek zware taken niet langdurig door dezelfde personen worden uitgevoerd. Zo moet voorkomen worden dat deze medewerkers in de WIA terecht komen. De organisatie biedt de medewerkers vaste banen, maar geen vaste functie-inhoud. In het takenpakket van de dienst zitten zowel fysiek belastende als lichte taken. Wanneer een medewerker zijn functie (tijdelijk) niet meer kan uitvoeren, kan hij binnen de afdeling (tijdelijk) een andere functie voor zijn rekening nemen. Via het klussenbord wordt aangegeven welke tijdelijke werkzaamheden verricht moeten worden. Personeelszaken bemiddeld tussen de vraag en aanbod naar deze vervangende werkzaamheden. Wanneer iemand zijn functie helemaal niet meer kan uitvoeren wordt een andere taak binnen of buiten de dienst gezocht. Sommige functies, zoals het laden van vuilniszakken, mogen maar een bepaald aantal jaren worden uitgevoerd. Daarna wordt een minder belastende functie voor hen gezocht. Het schoonhouden van de binnenstad is een functie die bedoeld is voor werknemers die geen zware taken meer kunnen uitvoeren. Om de werknemers breed inzetbaar te houden en voor te bereiden op mogelijke toekomstige functies, wordt er in scholing en training geïnvesteerd. Er worden bijvoorbeeld computercursussen gegeven, zodat medewerkers die helemaal geen fysieke arbeid meer kunnen verrichten, administratief werk kunnen uitvoeren. Daarnaast worden jongere werknemers aan oudere gekoppeld om fysieke en mentale kracht te combineren. De genoemde maatregelen hebben het verzuim en het verloop binnen de dienst aanzienlijk teruggebracht (Cum l’oude juryrapport, 2003; A+O Fonds Gemeenten, 2005).
Voorbeeld functieaanpassing: Co-docentschap Een voorbeeld van het inzetten van de positief ontwikkelde competenties van ouderen zijn de experimenten met co-docentschap in het onderwijs. Er worden teams samengesteld die verantwoordelijk zijn voor een groep leerlingen. In deze teams worden de jongere docenten ingezet voor de standaardtaken terwijl de meer ervaren docenten nieuw lesmateriaal ontwikkelen of zich bezighouden met leerlingen met specifieke problemen. Minder voor de klas staan (standaard taak) kan ook als vorm van taakverlichting worden gebruikt, wanneer lesgeven als (zware) mentale belasting wordt ervaren (A+O Fonds Gemeenten, 2005).
1.4 (Niet inhoudelijke) arbeidsvoorwaarden Naast het aanpassen van de functie kunnen ook de niet-inhoudelijke arbeidsvoorwaarden worden afgestemd op de werknemers. Daarbij wil ik allereerst het belang van maatwerk (nogmaals) benadrukken. Verschillende werknemers hebben verschillende behoeften. Door in te spelen op de individuele behoeften, kan de inzetbaarheid en arbeidssatisfactie verbeterd worden. Bij ‘arbeidsvoorwaarden á la carte’ of het ‘cafetariamodel van arbeidsvoorwaarden’, kan de werknemer zelf zijn arbeidsvoorwaardenpakket
13
samenstellen uit de aangeboden regelingen. De werknemer kan bijvoorbeeld bepalen of hij zijn overuren wil laten uitbetalen, of hij tijd voor tijd wil, of dat hij deze uren opspaart voor langdurig verlof of vervroegd pensioen. Het cafetariamodel heeft echter ook nadelen. Zo kunnen de kosten voor de werkgever toenemen, omdat alle werknemers individuele aandacht nodig hebben. Ten tweede kunnen de keuzes van de werknemers gezamenlijk ongunstig uitkomen voor de werkgever (BRON)(toepassing?) Door middel van flexibele werktijden kunnen medewerkers in een bepaalde levensfase hun privéleven en werk beter op elkaar afstemmen. Bij de Rijksoverheid bestaat de mogelijkheid om 4 dagen 9 uur te werken en zo een volledige werkweek te draaien. Daarnaast is het mogelijk om bepaalde taken thuis te verrichten (Thunnissen et al., 2000). De huidige ICT-mogelijkheden hebben veel barrières om thuis te werken weggenomen. Maatregelen op dit gebied zijn zeker niet alleen van belang voor oudere werknemers, maar bijvoorbeeld ook voor (jonge) vaders en moeders, hoewel ook is gebleken dat een werknemer die ouder wordt meer belang gaat hecht aan familie en vrienden (Henkens en Van Solinge, 2003). Ook zijn er tegenwoordig veel regelingen om in deeltijd te werken of met deeltijdpensioen te gaan. Deeltijdwerken wordt veel toegepast tegenwoordig. Naast de vele vrouwelijke werknemers die van deze mogelijkheid gebruik maken, werken tegenwoordig ook steeds meer mannen in deeltijd. Bijna de helft van alle werknemers in Nederland werkt minder dan 35 uur in de week (Berkhout, Dustmann en Emmer, 2007). Deeltijdwerken is bedoeld voor alle werknemers, maar in sommige organisaties zijn er speciale regelingen voor ouderen. Een voorbeeld is de mogelijkheid voor ouderen om minder te werken en daarvoor een kleiner dan evenredig deel van het salaris te hoeven in te leveren, zoals in de bouwsector en bij de Rijksoverheid het geval is. Er wordt dus relatief minder salaris ingeleverd dan dat er tijd voor wordt teruggekregen. Bij het Rijk moet 5% van het salaris worden ingeleverd om 1 dag in de week minder te werken. Deze regelingen kunnen echter beschouwd worden als leeftijddiscriminatie (i.v.m. de wet gelijke behandeling op grond van leeftijd bij de arbeid, WGBl) en daarom heeft de overheid haar de ‘pasregelingen’ (partiele arbeidsparticipatie senioren) in 2007 aangepast. Daarnaast maken deze regelingen oudere werknemers duurder. Door middel van deeltijdpensioen kan een werknemer zijn carrière rustig afbouwen. Deeltijdpensioen kan zowel voor als na het 65ste levensjaar gerealiseerd worden. Uit onderzoek van Henkens en Van Solinge (2003) blijkt dat veel werknemers graag hun carrière geleidelijk willen afbouwen. Of de werknemers dat ook na hun 65ste willen is de vraag, want de meesten zien het als mogelijkheid om alvast meer vrije tijd te hebben voor men daadwerkelijk met pensioen gaat (Henkens en Van Solinge, 2003). Ondanks de interesse voor deeltijdpensioen en de mogelijkheden daartoe bij veel pensioenregelingen, wordt er nog maar weinig gebruik van gemaakt (Stichting van de Arbeid, 2005). Volgens gegevens van de Nederlandse Bank (2007) heeft 73% van de werkende bevolking de mogelijkheid om met deeltijdpensioen te gaan en 53% heeft de mogelijkheid om na het 65ste levensjaar door te werken (Min SZW, 2007). Vervolgens zijn er speciale verlofregelingen voor ouderen. Na een bepaalde leeftijd krijgen werknemers er extra vrije dagen bij. Deze verlofregelingen maken oudere werknemers echter duurder voor een werkgever en dit gaat ten koste van de beeldvorming van werkgevers over ouderen. Daarnaast kan de
14
levensloopregeling gebruikt worden om medewerkers te laten sparen voor verlof in de levensfase waar zij denken dat verlof nodig is. De nieuwe levensloopwet heeft echter pas op de langere termijn effect en bij het vergrijzingsvraagstuk hoeft nog niet veel van deze regeling verwacht te worden. (toepassing?) Een andere aanpassing in de arbeidsvoorwaarden is de vrijstelling van oudere werknemers voor onregelmatige arbeidstijden, zoals nachtdiensten. Voor ouderen kunnen deze diensten meer belastend zijn dan voor jonge werknemers. In de wetgeving is vastgelegd dat werknemers boven de 55 geen nachtdiensten meer hoeven uit te voeren. Ook deze ontziemaatregel heeft gevolgen voor de beeldvorming over ouderen, zoals al eerder is beschreven. Leeftijdsbewust personeelsbeleid richt zich ook op de gezondheid van medewerker. Een goed arboverzuim- en re-integratiebeleid zou hier aan moeten bijdragen, zodat de werknemers duurzaam ingezet kunnen worden (Stichting van de arbeid, 2005). Aanpassingen aan de werkplek (bijvoorbeeld meer licht of betere bureaustoelen) en sportfaciliteiten kunnen bruikbare instrumenten zijn om medewerkers gezond te houden. Daarnaast kunnen voor (oudere) werknemers periodieke arbeidsgeneeskundig onderzoeken (PAGO) worden georganiseerd, zodat de belastbaarheid van ouderen kan worden gemeten en gezondheidsproblemen in een vroeg stadium kunnen worden onderkend. De Stichting van de Arbeid (2005) beveelt structurele invoering van de PAGO’s aan. Competentiebeloning kan ook een nuttig instrument zijn voor leeftijdsbewust personeelsbeleid. Beloning op basis van anciënniteit heeft als gevolg dat de werknemer periodiek een salarisverhoging krijgt tot hij aan het maximum van zijn schaal zit. Dit systeem is gebaseerd op het idee dat een medewerker elk jaar meer relevante werkervaring krijgt en dus productiever wordt. Een verband tussen ouderdom en een (automatische) toename van productiviteit is echter niet per definitie aanwezig. Hierdoor is een oudere werknemer relatief duur voor de werkgever. Competentiebeloning houdt in dat een werknemer aan de hand van zijn vaardigheden wordt betaald. Daardoor zal een oudere werknemer die minder competent wordt aan het eind van zijn carrière minder salaris krijgen. Door de werknemer te belonen aan de hand van zijn competenties, zal de relatie tussen productiviteit en salaris ‘rechtvaardiger’ worden. De werkgever betaald een werknemer meer, omdat hij beter in staat is zijn werkzaamheden uit te voeren, niet omdat hij ouder wordt. Daarnaast wordt een medewerker gestimuleerd zijn competenties te ontwikkelen. Het meten van competenties is echter aanzienlijk moeilijker dan het meten van leeftijd. Doordat in de meting van de vaardigheden meetfouten niet onwaarschijnlijk zijn, kan de draagvlak onder de werknemers voor het systeem beperkt zijn en werkt het systeem demotiverend. Competentiebeloning wordt in Nederland (nog) niet veel gebruikt. Ilmarinen (2006) wijst op het belang van de werknemer om invloed uit te oefenen op zijn eigen werkzaamheden. Dit geldt voor elke werknemer, maar met name voor de oudere werknemer omdat ouder worden samengaat met een toename van persoonlijke verschillen. Met andere woorden: hoe ouder werknemers worden, hoe meer zij van elkaar gaan verschillen (Ilmarinen, 2006). Eigen inbreng zou de werkzaamheden en de werkomstandigheden beter kunnen laten aansluiten bij persoonlijke eigenschappen
15
en wensen. Ilmarinen wijst specifiek op de inbreng van de werknemer op het gebied van: het nemen van pauzes, de volgorde van de uitvoering van taken, de werkmethodes, de snelheid van werken en de werklast. Een ruime meerderheid van werknemers in Europa (60% - 80%, afhankelijk van geslacht, land en onderwerp) in de EU geeft aan dat zij inderdaad invloed kunnen uitoefen op hun eigen werkzaamheden (Ilmarinen, 2006). Voorbeeld cafetariamodel arbeidsvoorwaarden / arbeidsvoorwaarden á la carte: ECT De hoge gemiddelde leeftijd en de wens voor een nieuw pensioen systeem waren belangrijke redenen voor havenbedrijf ECT om in de nieuwe CAO meer keuzevrijheid aan de werknemers te geven. Net als bij de VMBO-school waar de persoonlijke uittredingsplannen worden gemaakt (zie pag. …) kunnen oudere werknemers kiezen om de ontziemaatregelen direct op te nemen of om ze op te sparen voor bijvoorbeeld vervroegde uittreding, deeltijdpensioen of een hoger pensioen. Hiervoor kan een medewerker vijf vakantiedagen per jaar sparen, zes adv-dagen en eventueel de seniorendagen. Ook overwerk kan in vrije tijd worden uitbetaald en dit kan ook worden opgespaard. Naast sparen voor vervroegd pensioen, een vierdaagse werkweek of een hoger pensioen, kunnen de (jongere) medewerkers ook sparen voor bijvoorbeeld kinderopvang, ouderschapsverlof of een grote reis (Osse, 1999).
Voorbeeld flexibele werktijden: Academisch Ziekenhuis Utrecht. Het Academisch Ziekenhuis Utrecht heeft voor een deel van de operatiekamers een nieuw rooster opgesteld, waarbij de werknemers gegarandeerd binnen schooltijden werken. Ook in schoolvakanties hoeven de medewerkers niet te werken. Zo is een ouder thuis op de tijden dat de kinderen vrij van school zijn. Het ziekenhuis heeft tot hiertoe besloten, omdat zij personeelstekorten had en er onvoldoende bezetting was op de operatiekamers. Door dit nieuwe rooster zijn veel werknemers terug gekomen die ontslag hadden genomen vanwege zorgtaken thuis (A+O fonds Gemeenten, 2005).
Voorbeeld telewerken: IBM Japan Na enkele experimenten heeft IBM Japan in 1999 besloten om een belangrijk deel van het personeel te laten telewerken. Van de 22.000 medewerkers kunnen er 4.000 thuis, bij de klant of in een ‘satelliet kantoor’ hun werkzaamheden uitvoeren. De telewerkers bij IBM zijn voornamelijk verkopers, systeembeheerders en consultants, die een groot deel van hun tijd bij klanten doorbrengen. Niet elke medewerker krijgt het recht om telewerker te worden. IBM stelt als eis dat de medewerker minimaal 18 maanden in (gewone) dienst is geweest en daarnaast beoordeelt de organisatie of de medewerker zelfstandig genoeg kan werken. IBM ontwikkelt zelf technologie op dit gebied, waardoor er beschikking is over de juiste kennis en modernste apparatuur om telewerken mogelijk te maken. De werknemers zijn uitgerust met lap-tops, communicatieapparatuur en software om toegang te krijgen tot de virtuele administratie (intranet). Redenen voor het invoeren van telewerken waren: betere relaties met klanten, hogere arbeidsproductiviteit, minder kosten voor dure kantoorruimte in Tokyo en besparing van het milieu. Betere afstemming tussen werk en privé was (officieel) geen reden voor de invoering van telewerken bij IBM, maar natuurlijk heeft telewerken hier wel invloed op. Van de telewerkers werkt 80% regelmatig vanuit huis. IBM probeert het contact met de telewerkers wel instant te houden, om de telewerkers betrokken te houden met de organisatie en het team
16
waarin ze werken. De resultaten van het de invoering van telewerken zijn positief. Uit evaluaties blijkt de arbeidsproductiviteit inderdaad te zijn toegenomen, de relaties met de klanten zijn verbeterd en er is geld bespaard doordat minder kantoorruimte nodig is. Of het milieu ontlast wordt is (nog) niet geheel duidelijk. De telewerkers reizen minder naar het kantoor, maar gebruiken die tijd vaak om meer klanten te bezoeken (relaties met de klant te verbeteren). Ook de telewerkers zelf zijn tevreden met de nieuwe vorm van werken. Zij geven aan dat de relatie tussen werk en gezin is verbeterd (Website ICT and sustainable development, april 2007) .
1.5 Mobiliteit Een structureel loopbaanbeleid is een centraal aspect van leeftijdsbewust personeelsbeleid. Het regelmatig verwisselen van functie of werkzaamheden levert een positieve bijdrage aan de inzetbaarheid van personeel. De andere functie of de andere werkzaamheden, moeten deels vergelijkbaar zijn en deels nieuw, zodat de werknemer zich kan ontwikkelen op nieuwe gebieden, maar ook zijn bestaande kennis en vaardigheden kan gebruiken (Thunnissen et al., 2000). Mobiliteit kan verticaal (ander functieniveau) of horizontaal (zelfde functieniveau) en intern (binnen de organisatie) of extern (buiten de organisatie) plaatsvinden. Bij externe mobiliteit kan men onderscheidt maken tussen mobiliteit binnen de dezelfde sector of intersectoraal. Verticale mobiliteit kan promotie en demotie inhouden. Oudere werknemers kunnen op basis van hun ervaring en kennis een hogere functie met meer verantwoordelijkheden gaan uitvoeren. Daarnaast kan in dit verband aan een mentorfunctie van de oudere werknemer voor de jongere werknemer gedacht worden. Demotie is de vrijwillige overplaatsing naar een lagere functie met een lagere beloning. Bij daling van de productiviteit van de (oudere) medewerker kan deze maatregel de loonkosten voor de werkgever verlagen. ‘Een stapje terug doen’ en salarisverlaging werkt echter niet motiverend. Demotie wordt in het algemeen niet als positieve ontwikkeling gezien en uit onderzoek blijkt dat demotie leidt tot een significant lagere baantevredenheid bij de medewerker (Groot en Maassen van den Brink, 1998). Dit kunnen redenen zijn waarom demotie in de praktijk maar weinig voor komt. In de beperkte gevallen dat de oudere werknemer een lagere functie krijgt, dan is dit vaak niet in combinatie met salarisverlaging. Gezondheidsproblemen en dreiging van ontslag worden als voornaamste reden gebruikt (in plaats van productiviteitsdaling)(Groot en Maassen van den Brink, 1998). Horizontale mobiliteit is gericht op het veranderen van functie op hetzelfde hiërarchische niveau. Het kan gaan om een andere functie of vergelijkbare functie bij een andere organisatie of afdeling. Afwisseling kan een positieve werking hebben op de motivatie van werknemers en kan ervaringsconcentratie voorkomen. Organisaties, zoals het ministerie van Buitenlandse Zaken, nemen zichzelf voor om werknemers om de vier á vijf jaar een andere functie aan te bieden (Thunnissen et al., 2000). Gedwongen functieroulatie kan echter op onbegrip en weerstand stuiten. Het werken aan de hand van projecten is ook een manier om afwisseling en uitdaging in de werkzaamheden van werknemers in te bouwen. Tevens kan een werknemer nieuwe ervaring en kennis opdoen. Daarnaast kan een medewerker intern of extern gedetacheerd worden.
17
Externe mobiliteit is mobiliteit tussen verschillende organisaties. Daarbij kan weer onderscheid gemaakt worden tussen mobiliteit binnen een sector en intersectorale mobiliteit. Intersectorale mobiliteit kan een oplossing zijn om overbelasting die te maken heeft met een bepaalde beroepsgroep (stratenmaker) te voorkomen. Intersectorale mobiliteit kan ook een oplossing zijn voor sectoren die vanwege bepaalde redenen moeten inkrimpen. Zo is veel scheepvaartindustrie niet meer rendabel en moet de Rijksoverheid duizenden werknemers laten afvloeien vanwege bezuinigingen. Intersectorale mobiliteit is echter niet eenvoudig te realiseren. De werknemer moet immers veel andere vaardigheden aanleren en daar de motivatie voor kunnen opbrengen. Outsourcing is een vorm van externe mobiliteit, waarbij meerdere (oudere) werknemers met behulp van de organisatie een eigen bedrijf opzetten. Over het algemeen verloopt externe mobiliteit bij oudere werknemers vaak moeilijk (Schabracq, 1998). De begeleiding van mobiliteit, doormiddel van bijvoorbeeld loopbaangesprekken en scholing, is belangrijk voor het succes van de overstap. Grote organisaties als Heineken, ABN Amro en IBM hebben speciale mobiliteitscentra opgericht. Kleine organisaties zijn hier zelf niet toe in staat en in de literatuur wordt daarom gepleit voor samenwerking tussen kleine organisaties bijvoorbeeld op sectorniveau. Het begeleiden van interne mobiliteit is voor organisaties vaak interessanter dan het begeleiden van externe mobiliteit. Toch zijn er in veel CAO’s afspraken gemaakt over de mobiliteit tussen verschillende organisaties. Voor de overheid is het begeleiden van externe mobiliteit (na ontslag van personeel) van groter belang dan voor private organisaties, omdat de overheid op het gebeid van de WW eigen risicodrager is. De overheid betaalt de uitkering voor de ex-werknemer zelf en realiseert dus kostenbesparing wanneer zij de ex-werknemer aan een nieuwe baan helpt.
Voorbeeld mobiliteit: Gemeentelijk Uitzendbureau Rentree 55 Kleine organisaties kunnen samenwerken om effectief mobiliteitsbeleid te realiseren. De gemeente Venray is in samenwerking met tien andere gemeenten in 2003 begonnen met het opzetten van een gemeentelijk uitzendbureau ‘Rentree 55’. Het uitzendbureau voor ouderen heeft als doel de kennis van ouderen voor gemeenten te behouden en de inzetbaarheid van ouderen te vergroten. Er is een stichting opgericht die zich richt op de match tussen vraag en aanbod van tijdelijk werk binnen de deelnemende gemeenten. Aanleidingen voor het initiatief waren de vergrijzing binnen de gemeente Venray met de bijbehorende dreiging voor tekorten aan personeel en het feit dat ex-werknemers die vervroegd waren uitgetreden, hadden aangegeven dat zij nog wel werkzaamheden wilden verrichten op projectbasis. Rentree 55 is bedoeld voor werknemers die vervroegd zijn uitgetreden of door reorganisaties overbodig zijn geworden, maar ook voor oudere werknemers die nog bij een van de aangesloten gemeenten in dienst zijn, maar tijdelijk iets anders willen en kunnen doen. Deze doelgroep kan zich aanmelden bij het uitzendbureau. De aangesloten gemeenten geven aan voor welke projecten zij mensen zoeken. Rentree 55 bemiddelt tussen beide partijen, maar is juridisch gezien geen partij wanneer er een contract tussen werkgever en werknemer wordt ondertekend. Het project rentree 55 is nog in ontwikkeling en van de resultaten is nog weinig bekend. De samenwerking met de andere gemeenten leverde vertraging op van het project. Veel gemeenten hebben
18
de aanpak van de vergrijzing (nog) niet hoog op de agenda staan. Het overtuigen van omliggende gemeenten van de noodzaak van het project was een belangrijk onderdeel van de totstandkoming van het uitzendbureau (A+O fonds gemeenten, 2005; Website A+O Fonds Gemeenten, april 2007).
Voorbeeld mobiliteit: Regiopolitie Noord Oost Gelderland Bij de regiopolitie Noord Oost Gelderland worden mensen op bepaalde functies geprikkeld en uiteindelijk gedwongen van functie te veranderen. Hiervoor is heeft de organisatie het zogenaamde stoplichtmodel ingevoerd. Allereerst wordt vastgesteld hoe lang het wenselijk is dat eenzelfde persoon een bepaalde functie mag uitvoeren. Daarbij wordt gekeken naar zowel het belang van mobiliteit voor de organisatie als voor (de ontwikkeling van) het individu. Stel dat voor een bepaalde functie vastgesteld is dat deze maximaal zes jaar door eenzelfde persoon mag worden uitgevoerd. Dan staat het stoplicht voor de functie de eerste vier jaar op groen. Vervolgens gaat het stoplicht twee jaar op oranje. Dit betekend dat de medewerker kan/moet gaan zoeken naar een andere functie die bij zijn of haar interesse en capaciteiten past. Hierbij wordt de werknemer ondersteund vanuit de organisatie. Na zes jaar gaat het stoplicht op rood en als de medewerker dan nog geen andere functie heeft gevonden zal hij of zij worden overgeplaatst. In dit stadium is geen/weinig inspraak meer mogelijk (A+O Fonds Gemeenten, 2005).
Bron: Master scriptie m.b.t. Instrumenten Levensfasebewust Personeelsbeleid, Wouter van der Torre (nog niet gepubliceerd).
19
20
Literatuur Aarendonk, S. (2003). Oudere werknemers: een overzicht van maatregelen om oudere werknemers langer voor het arbeidsproces te behouden. (doctoraalscriptie) Amsterdam, Universiteit van Amsterdam. Bartel, A.P. (2000). Measuring the Employer's Return on Investments in Training: Evidence from the Literature. In: Industrial Relations. Volume 39 (3). Blackwell Synergy. Dorhout, P., Maassen van den Brink, H., Groot, W. (2002). Hebben ouderen de toekomst? EOCD. (2005). Ageing and employment policies: Netherlands. Parijs, EOCD. Flitspanel. (2007). Groenenberg, R. (2004). Experimenteren met de individuele leerrekening. In: T. Eimers, L. Nieuwenhuis en A. Westerhuis. CINOP Jaarboek 2004: Een leven lang leren: de leervraag centraal? Den Bosch, CINOP. Groot, W., Maassen van den Brink, H. (1997). Bedrijfsgerelateerde scholing en arbeidsmarkt flexibiliteit van oudere werknemers. ’s Gravenhage. Groot, W., Maassen van den Brink, H. (1998). De positie van ouderen op de arbeidsmarkt. In: Opleiding en ontwikkeling. 11de jaargang, nr 6. Groot, W., Hartog, J. en Oosterbeek, H. (1994). Returns to within-company scholing of employees: the case of the Netherlands. In: L. Lynch. Training in the private sector: International Comparisons. Chicago, University of Chicago Press. Henkens, K. en Solinge, van H. (2003). Het eindspel: werknemers, hun partners en leidinggevenden over uittreden uit het arbeidsproces. Assen, Van Gorkum. Ilmarinen, J. (2006). Towards a longer worklife: Ageing and the quality of worklife in the European Union. Helsinki, Finnish Institute for Occupational Health, Ministry of Social Affairs and Health. Leisink, P., Thijssen, J.G.L., Vries, de H., Walter, E., Velde, van der M. (2003). Ouderenbeleid in Arbeidsorganisaties: Een verslag van een verkennend onderzoek bij schildersbedrijven en regionale opleidingscentra. Utrecht, Utrechtse Hogeschool voor Bestuurs- en Organisatiewetenschap, Universiteit Utrecht. Maassen van den Brink, Groot en Dorhout. (2001). Scholings en loopbaanbeleid: een onderzoek onder ’oudere’ werknemers bij de overheid. Amsterdam, Universiteit van Amsterdam. Meijer en Mevissen, 2005 (Regioplan beleidsonderzoek) Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid. Beeksma, M., Junger, E.C. en de la Croix, J. (2007). Perspectief op langer doorwerken (2006): Een onderzoek naar CAO-afspraken tussen sociale partners met betrekking tot langer doorwerken. Den Haag. Nauta, A., Bruin, M.R. de en Cremer, J. (2004). De mythe doorbroken: gezondheid en inzetbaarheid oudere werknemers. Hoofddorp, TNO-arbeid.
21
O+A Fonds Gemeenten. (2005). Levenslang inzetbaar: leeftijdsbewust personeelsbeleid voor gemeenten. Osse, P. (1999). Doorlopende banen: over de verantwoordelijkheid van werkgever en werknemer voor een interessante en gezonde loopbaan. Amsterdam, FNV pers. Remery, C., Henkens, K., Schippers, J. Ekamper, P. (2003). Managing an aging workforce and a tight labor market: views held by dutch employers. In: Population Research and Policy Review. Springer Netherlands. Vol. 22, nr 1. februari 2003. Stichting van de arbeid. (2005). Arbeid en leeftijd: aanbevelingen ter bevordering van de arbeidsdeelname van ouder wordende werknemers. Den Haag, Stichting van de Arbeid. Schabracq, M.J. (1998). Medewerkers van boven de veertig: de verborgen strategische factor. Deventer, Kluwer BedrijfsInformatie. Taskforce ouderen. (2003). Cum l’oude juryrapport. Thijssen, J.G.L. en Heijden van der B.I.J.M. (2002). The influence of contextual and managerial factors upon HRD activities for older employees. In: T.M. Egan and S.A. Lynhan. Procedings AHRD Conference 2002. Honolulu, AHRD. Thijssen, J.G.L. (1996). Leren, leeftijd en loopbaanperspectief. Deventer, Universiteit Brabant. Thunnissen, M.A.G., Thijssen, J.G.L. en Lange, de W.A.M. (2000). Beleid zonder management: De praktijk van leeftijdsbewust personeelsbeleid. Tilburg, OSA. Website CINOP. (2007). Expertisecentrum voor opleiden en leren. www.cinop.nl. maart 2007. Website Kenniscentrum EVC. (2007). www.kenniscentrumevc.nl. maart 2007. Website ICT and sustainable development. (2007). www.sustainit.org. april 2007. http://www.sustainit.org/case-studies/docs/60-ibm.pdf Website Aeno (A+O fonds gemeenten). www.aeno.nl. april 2007. http://www.aeno.nl/fileadmin/Leeftijdsbewust_Persbeleid/Documenten/Rentree55PilotVenrayLBP_versie070 205.pdf Website leeftijdsbewust personeelsbeleid van TNO-arbeid: www.leeftijdophetwerk.nl. april 2007. http://www.leeftijdophetwerk.nl/aandeslag/?keyword=aandeslag-instrumenten Website Servicepunt MKB. www.servicepuntmkb.nl. april 2007. http://www.servicepuntmkb.nl/media/downloads/051201AWVN_Leeftijdsspiegel_NL.pdf Ziekemeyer, M. (1998). ‘M≠1’. In: Personeelsbeleid. Vol. 34, nr 11.
22
