ACTIVEREND PERSONEELSBELEID

Stappenplan 2011-2012

ACTIVEREND PERSONEELSBELEID A&O-fonds Waterschappen

Emma van Vliet Secretaris/projectmanager A&O-fonds Waterschappen November 2010

A&O-fonds Waterschappen | Stappenplan 2011-2012 Activerend Personeelsbeleid

1

Uitgangspunten van het Activerend Personeelsbeleid 2010 – 2011


2

INHOUDSOPGAVE 1. Inleiding 1.1 Aanleiding 1.2 Werkwijze

`

2. Doelstelling 2.1 Richting voor de komende jaren 2.2 De opbouw

3. Kader 3.1 De waterschappen vergrijzen 3.2 Activerend personeelsbeleid is onontkoombaar 3.3 Hoog op de agenda van de sociale partners 3.4 Diversiteit en eigentijds werkgeverschap 3.5 Het Nieuwe Werken 3.6 De terminologie Activerend Personeelsbeleid 3.7 De rode draad in Activerend Personeelsbeleid

4. Visie op de toekomst 4.1 Persoonsgericht maatwerk 4.2.Gesprekscyclus: het hart van het HR-instrumentarium 4.3Vrijblijvendheid voorbij 4.4.Cruciale rol leidinggevenden 4.5.Stevig samenspel 4.6Essentieel in alle levensfasen: 4.6.1 Ontwikkeling 4.6.2 Mobiliteit 4.6.3 Vitaliteit 4.7Organisatie van het werk 4.7.1 Het Nieuwe Werken

5. Huidige situatie 5.1 Verscheidenheid en ongelijkheid 5.2 Breed aanbod 5.3 Focus en samenhang 5.4 Conclusies

6.Stappenplan 2011-2012 6.1 Bestaande instrumenten en impulssubsidies 6.2 Nieuwe activiteiten voor 2011 en 2012 6.2.1 WERKwijzer Activerend Personeelsbeleid 6.2.2 Kennis delen via Mentoring of Meester-Gezel relaties 6.2.3 Agenderen van actuele deelthema’s 6.2.4 Expertisesysteem SPP vertaalslag naar activiteiten 6.2.5 Stimuleren vitaliteitsprogramma’s 6.2.6 Platformactiviteiten regionale mobiliteitsnetwerken 6.3 Reeds lopende activiteiten voor 2011

7. Het borgen van de resultaten 7.1 Successen vieren en resultaten borgen 7.2 Kennismanagement

8. Planning en Middelen 8.1 Mensen en middelen 8.2 Tijdslijn/Planning


blz.4 blz.4 blz.4 blz.4 blz.4 blz.4 blz.5 blz.5 blz.5 blz.5 blz.5 blz.5 blz.5 blz.6 blz.7 blz.7 blz.7 blz.7 blz.8 blz.8 blz.8 blz.8 blz.8 blz.9 blz.9 blz.9 blz.10 blz.10 blz.10 blz.10 blz.11 blz.11 blz.12 blz.13 blz.13 blz.14 blz.15 blz.15 blz.16 blz 17 blz.17 blz.18 blz.18 blz.18 blz.19 blz.19 blz.19

3

1. Inleiding 1.1.Aanleiding In aansluiting op het stappenplan Leeftijdbeleid 2008-2010 is in opdracht van het A&O-fonds Waterschappen samen met de begeleidingscommissie Leeftijdbeleid een visie op Activerend Personeelsbeleid ontwikkeld en een stappenplan 2011-2012 opgesteld. Hierbij zijn de uitkomsten meegenomen van het onderzoek ‘Ontzien en Ontwikkelen in de publieke sector’ dat in opdracht van de VSO is opgesteld. Dit stappenplan Activerend Personeelsbeleid 2011-2012 vormt een onderdeel van de Meerjarenplanning 2011-2012 A&O-fonds Waterschappen. Bij de uitwerking is gebruik gemaakt van analyse van trends en ontwikkelingen in de ‘binnen- en buitenwereld’ van de waterschapssector. De CAO thema’s zijn leidend: Nieuwe werkzekerheid, arbeidsmarkt en flexibilisering. 1.2.Werkwijze Het stappenplan is in de periode augustus - november 2010 in drie werksessies ontwikkeld. Om de transfer van informatie en ervaringen van en naar de waterschapsorganisaties te garanderen zijn er tussentijds gesprekken geweest met collega’s vanuit HR, Management en OR. Hierbij is gebruik gemaakt van de waarderende benadering van organisatieanalyse en organisatieleren. Deze methodiek richt zich op wat er goed gaat en het begrijpen en bevorderen van innovaties. De kern is dat alles waaraan je aandacht geeft, groeit. Richt je de aandacht op wat fout gaat in de organisatie, dan zul je meer problemen tegenkomen en stagneert de ontwikkeling.

2. Doelstelling 2.1 Richting voor de komende jaren Dit stappenplan biedt richting, samenhang en een gemeenschappelijk houvast voor de komende jaren. Binnen de kaders is er alle ruimte voor invulling op lokaal niveau. Het effect van een overkoepelende visie op activerend personeelsbeleid is sterk afhankelijk van de mate waarin de top van de waterschappen deze visie (uit)dragen en als leidraad meenemen in de dagelijkse aansturing. Doorslaggevend voor de uitvoeringspraktijk zijn de leidinggevenden. De kwaliteit en betrokkenheid van leidinggevenden is cruciaal voor het vormgeven van activerend, strategisch personeelsbeleid en het welslagen van duurzame inzetbaarheid. Daarnaast is van belang in hoeverre HRM professionals in staat zijn hier krachtig in te adviseren en een vertaalslag te maken van visie naar praktijk, van gemeenschappelijke kaders naar een organisatiespecifieke aanpak en vice versa. In de praktijk moet het gebeuren. Dus: aan de slag! Van de medewerkers wordt verwacht dat ook zij een eigen verantwoordelijkheid nemen ten aanzien van duurzame inzetbaarheid. 2.2 De opbouw In hoofdstuk 1 is de aanleiding en werkwijze voor het tot stand komen van dit document kort uiteengezet. Hoofdstuk 2 gaat in op de doelstelling van het stappenplan en de opbouw. Hoofdstuk 3 benoemt de richtinggevende thema’s die het kader vormen voor dit stappenplan. Hoofdstuk 4 geeft een schets van de gedroomde toekomst en de kenmerken daarvan. Hoofdstuk 5 beschrijft de huidige stand van zaken en de lessen die daaruit zijn getrokken. Hoofdstuk 6 bevat de stappen voor 2011 en 2012 en legt een relatie met reeds beschikbare instrumenten en subsidies die kunnen worden ingezet. Hoofdstuk 7 beschrijft de wijze waarop resultaten worden geborgd. Hoofdstuk 8 gaat in op de personele en financiële middelen en de tijdslijn.


4

3. Kader 3.1 De waterschappen vergrijzen Meer dan 50 % van het personeelsbestand in de sector Waterschappen is boven de 45 jaar, waarvan een groot deel met een lang dienstverband. Dat vraagt gerichte aandacht zodat alle medewerkers gedurende de gehele loopbaan gezond en vitaal hun bijdrage kunnen blijven leveren. Alle veranderingen in de levensloop stelt immers specifieke eisen aan de wijze waarop waterschappen het werk optimaal organiseren.

3.2 Activerend Personeelsbeleid is onontkoombaar De toenemende uitstroom van deskundige en ervaren medewerkers en het krimpende aanbod van gekwalificeerd personeel en jonge schoolverlaters, maken het voeren van leeftijdbeleid tot een welhaast onontkoombaar gegeven. Daar komt bij dat diversiteit in Nederland een sociologisch gegeven is. Het personeelsbestand van de toekomst zal ook voor de Waterschappen ongetwijfeld een meer gevarieerd personeelsbestand zijn. Voordeel is dat heterogene teams creatiever en beter toegerust zijn om complexe problemen op te lossen dan de meer homogene teams. Ruimte voor individuele kwaliteiten en achtergronden leidt bovendien tot betere samenwerking en kennisuitwisseling en een meer uitdagende werksfeer waardoor jongere generaties worden aangetrokken. 3.3 Hoog op de agenda van de sociale partners Activerend Personeelsbeleid staat dan ook nadrukkelijk op de agenda van sociale partners in de sector Waterschappen. Bij de CAO onderhandelingen zijn afspraken gemaakt die hebben geleid tot het programma Activerend Personeelsbeleid, ondergebracht bij het A&O-fonds Waterschappen. In het meerjarenplan 2011- 2012 is aangegeven dat in dit kader activiteiten moeten plaatsvinden en de instrumenten beschikbaar moeten zijn waardoor medewerkers langer productief, gezond, gemotiveerd en betrokken blijven en zelf ook verantwoordelijkheid nemen voor de eigen loopbaan. 3.4 Diversiteit en eigentijds werkgeverschap Diversiteit, of dat nu naar leeftijd, etniciteit of sekse is, werkt niet vanzelf. De verschillende kwaliteiten en competenties dienen professioneel aangestuurd te worden. Een meer divers personeelsbestand is een eerste stap. Maar belangrijker is een organisatiecultuur waarin mensen zich gewaardeerd voelen en zich in staat gesteld weten om de eigen sociale identiteit in alle facetten en loyaliteiten uit te drukken. Kortom: goed en eigentijds werkgeverschap. 3.5 Het Nieuwe Werken Het Nieuwe Werken is gewoon werken, gebaseerd op nieuwe mogelijkheden, uitgangspunten, regels en kaders die er voorheen niet waren. Daardoor ontstaan nieuwe arbeidspatronen, arbeidsverhoudingen en arbeidsrelaties. Het biedt mogelijkheden voor een betere balans voor werk en privé en draagt bij aan aantrekkelijk en modern werkgeverschap. Het Nieuwe Werken is in een apart project van het A&Ofonds Waterschappen ondergebracht, maar houdt ook verband met activerend personeelsbeleid en arbeidsmarktbeleid. 3.6 De terminologie Activerend Personeelsbeleid In de vorige beleidsperiode is uit de veelheid van begrippen gekozen voor kort en bondig: Leeftijdbeleid; overigens breed gedefinieerd als: pro-actief, integraal onderdeel van samenhangend P&O–beleid en


5

instrumentarium, gericht op optimale inzetbaarheid, van alle medewerkers in alle levensfasen, gedurende de hele loopbaan. Leeftijdbeleid is een gangbaar begrip binnen de sector geworden, al kunnen invullingen en accenten verschillen. Minstens zo gangbaar inmiddels, is het begrip duurzame inzetbaarheid; het vermogen van mensen om werk te krijgen en te houden. Deze term heeft als voordeel dat het leeftijdsaspect minder centraal komt te staan. De in het onderzoek Ontzien en Ontwikkelen geïntroduceerde term Activerend Personeelsbeleid blijkt onbekend. Het is echter een term die de tijdgeest goed weer geeft en – niet onbelangrijk!benadrukt dat medewerkers, meer dan voorheen geacht worden zelf de regie over hun loopbaan te voeren. Dat wil zeggen initiatief tonen, verantwoordelijkheid nemen en niet afwachten tot de leidinggevende, de werkgever of P&O met een oplossing komt. De term waar het A&O-fonds Waterschappen voor heeft gekozen is kortweg Activerend Personeelsbeleid. 3.7 De rode draad in Activerend Personeelsbeleid Activerend Personeelsbeleid is vertaald in drie kernbegrippen die als een rode draad door dit plan van aanpak lopen: Activeren

Verbinden

Bewegen

Alle betrokkenen nemen hun eigen verantwoordelijkheid en leveren hun eigen aandeel (HRM, Management, Leidinggevenden, Medewerkers). Dat vraagt van P&O en Management/leidinggevenden een meer faciliterende rol. Bewust keuzes maken en daar ook voluit voor gaan. Dat vraagt van alle betrokkenen dat ze daarover met elkaar in gesprek gaan en concrete afspraken maken In actie komen, stappen zetten om resultaten te boeken en loslaten wat niet meer van toepassing is. Ook dat geldt voor alle betrokkenen.


6

4. Visie op de toekomst Met de begeleidingscommissie is een toekomstvisie geconstrueerd waarin de volgende thema’s richtinggevend zijn. Ze kunnen beschouwd worden als ankers in de praktijk. Wanneer hier de aandacht naar uitgaat, worden resultaten geboekt. 1. Persoonsgericht maatwerk 2. Gesprekscyclus hart van het HR instrumentarium 3. Vrijblijvendheid voorbij 4. Cruciale rol leidinggevenden 5. Stevig samenspel 6. In alle levensfasen cruciaal: Ontwikkeling, Mobiliteit en Vitaliteit 7. Organisatie van het werk

De gedroomde toekomst in 2015 • • • • •

De waterschapssector staat bekend als een aantrekkelijke werkgever waar jong en oud graag willen (blijven) werken Ontwikkeling, mobiliteit en vitaliteit staan hoog op de agenda Zowel op sectoraal als lokaal niveau wordt gericht gestuurd en samengewerkt rond duurzame inzetbaarheid Door alle waterschappen wordt de zorg voor duurzame inzetbaarheid gezien als een gezamenlijke verantwoordelijkheid van organisatie en medewerker Van medewerkers wordt daarin een grote mate van zelfsturing verwacht

Richtinggevende thema’s 4.1 Persoonsgericht maatwerk Vanzelfsprekend zijn de stappen die genomen worden en de mate van begeleiding per persoon verschillend, afhankelijk van ieders mogelijkheden, ambities en te voorziene organisatieontwikkelingen. Verschil mag er zijn, daar wordt open over gepraat en medewerkers accepteren dat ook. Zij weten dat er veel ruimte is om werk en privé in alle fases van leven en loopbaan optimaal te combineren. HRM is meer dan voorheen persoonsgericht maatwerk in lijn met de doelen die de organisatie als geheel nastreeft en de opgaven waar de organisatie op dat moment voor staat. Kenmerkend voor de aanpak van de waterschappen is: • Koersen op kansen • Denken in oplossingen • Creëren van mogelijkheden • Begrenzen waar nodig • Aanhakend bij bestaand beleid en instrumentarium 4.2 Gesprekscyclus: hart van het HR instrumentarium De gesprekscyclus is het hart van het HR instrumentarium. In die gesprekken moet het gebeuren! Daar worden verwachtingen uitgewisseld en afspraken gemaakt. Zo zijn de verwachtingen rond inzetbaarheid bij indiensttreding expliciet onderwerp van gesprek en ook daarna is het standaard een onderdeel van de hele gesprekscyclus met het plannings- voortgangs- en beoordelingsgesprek. Het ‘psychologisch contract’ tussen medewerker en leidinggevende wordt regelmatig besproken en waar nodig bijgesteld. 4.3 Vrijblijvendheid voorbij Medewerkers van waterschappen nemen zelf de regie en verantwoordelijkheid voor hun carrière en inzetbaarheid. In de periodieke gesprekken worden medewerkers door hun leidinggevende geïnformeerd over te verwachten (organisatie) ontwikkelingen, zodat zij daarmee rekening kunnen houden in hun loopbaanplannen. De organisatie ondersteunt individuele medewerkers door het aanbieden van brede ontwikkelingsmogelijkheden (mobiliteit, gezondheid, weerbaarheid) en een professioneel loopbaanbeleid. Voor wie initiatief neemt blijkt er altijd meer te kunnen dan je dacht, met alle respect en zonder betutteling.


7

4.4 Cruciale rol leidinggevenden Leidinggevenden zijn bedreven in het coachen en faciliteren van medewerkers in hun ontwikkeling en: • Zijn vaardig in het voeren van ‘een goed gesprek’; zowel open, stimulerend en volgend als begrenzend, richtinggevend, taakstellend • Zijn oprecht betrokken, hebben oog voor talenten van medewerkers (ook als die elders ingezet worden, bijvoorbeeld vrijwilligerswerk) • Hebben lef om door te vragen en waar nodig te begrenzen en te benoemen • Pakken meer dan voorheen actief hun personele taken • Beschikken over een organisatiebrede focus De ervaring heeft hen geleerd dat wat goed is voor de afdeling, dat niet hoeft te zijn voor de ontwikkeling van de organisatie en de medewerker. Het enerzijds gericht kunnen sturen op resultaat en anderzijds coachen en faciliteren van (groepen) medewerkers in hun ontwikkeling blijkt voor sommige leidinggevenden een lastige combinatie. Daarom wordt er veel geïnvesteerd in leiderschapsontwikkeling. Hoger management investeert daarnaast in het ontwikkelen van een gedeelde visie op het gewenste leiderschap. 4.5 Stevig samenspel In het merendeel van de waterschappen is een breed draagvlak voor activerend personeelsbeleid en duurzame inzetbaarheid. Hoger management, leidinggevenden, medewerkers, OR en P&Oprofessionals zijn nauw betrokken. Een ieder is: • Op de hoogte van de inhoud, de kaders en de eigen rol bij het in praktijk brengen van activerend personeelsbeleid en duurzame inzetbaarheid • In staat om de vertaalslag te maken van beleid naar concreet gedrag • Ondersteunt de beleidsrichting en voelt zich betrokken om achterliggende ambities tot een succes te maken. Op basis van een strategische personeelsplanning zit P&O als sparringpartner van het management stevig in de regierol in het samenbrengen van vraag en aanbod op de interne (en externe) arbeidsmarkt en heeft daarnaast de blik op ‘buiten en de toekomst’ gericht. 4.6 Essentieel in alle levensfasen: Ontwikkeling, Mobiliteit en Vitaliteit 4.6.1 Ontwikkeling Bij de werving en selectie wordt niet alleen meer gekeken naar de inzetbaarheid voor de functie waarop men solliciteert, maar veel meer naar de toekomstige inzetbaarheid op andere functies. De wil en vaardigheid om te leren, te ontwikkelen en daarvoor verantwoordelijkheid te nemen is van groot belang. Werven en selecteren op dergelijke aspecten vraagt een andere focus in het selectieproces. Ook als de opleidingsachtergrond niet direct aansluit bij dat wat er in de organisatie nodig is, wordt talentvolle kandidaten de mogelijkheid geboden zich intern verder te scholen. Mogelijkheden om (door) te groeien zijn voor alle medewerkers zichtbaar en haalbaar, ongeacht hun leeftijd en functie. Ontwikkeling is niet voorbehouden aan specifieke functiegroepen of enkel gericht op het bereiken van een managementfunctie. Groei (horizontaal of verticaal) is voor iedereen mogelijk zodat iedereen het optimale uit zijn of haar talenten en mogelijkheden kan halen. Opleiding- en ontwikkeltrajecten (maar ook beoordeling- en beloningsstructuren) raken steeds beter ingericht op het daadwerkelijk ondersteunen van brede en duurzame inzetbaarheid van alle medewerkers. Netwerken worden op verschillende terreinen en niveaus gestimuleerd en ondersteund, inclusief het gebruik van sociale media. Er is veel interactie en onderlinge samenwerking, zowel intern als met de buitenwereld. Medewerkers in de waterschapssector weten elkaar goed te vinden als het gaat om de ontwikkeling van hun vak of van zichzelf. 4.6.2 Mobiliteit Medewerkers worden gestimuleerd om periodiek verschillende rollen in te nemen en te variëren en rouleren in taken. Projectmatig werken heeft een hoge vlucht genomen en competenties als proactiviteit, ondernemerschap, initiatief nemen, omgevingssensitiviteit en regie voeren zijn gemeengoed. Hiërarchische verhoudingen vormen daarin geen belemmering. Mensen zijn flexibeler en zelfbewuster geworden; weten beter wat ze kunnen en willen. Het is normaler dan voorheen om daarover te praten en ondernemend te zijn. Om meer flexibel en dynamisch te opereren, wordt er nauwelijks meer gewerkt


8

met strikte en uitgewerkte functiebeschrijvingen. Gekoppeld aan het werken in projecten worden steeds vaker rolprofielen gebruikt, waarin resultaatgebieden zijn beschreven. Een aanzienlijk deel van de medewerkers is in algemene dienst. Daarnaast is een ruime variatie in contractvormen, vaker dan voorheen in de vorm van een tijdelijk dienstverband. Mobiliteit binnen de sector is gewoon geworden en samenwerking met gemeenten en provincies staat stevig in de steigers. De grenzen op de sectorale arbeidsmarkt zijn geslecht, en daarmee is het potentiële werkveld voor getalenteerde medewerkers fors verbreed. Hierdoor zijn de waterschappen er in geslaagd om grotere groepen jongeren aan te trekken en medewerkers tot 45 jaar langer te boeien en aan de organisatie te binden. 4.6.3 Vitaliteit Binnen de verschillende waterschappen is inmiddels veel aandacht voor gezondheidsmanagement. Medewerkers van alle leeftijden en niet alleen in de fysiek zware beroepen, worden op allerlei manieren gestimuleerd om vitaal, veerkrachtig en veilig hun werk te kunnen uitvoeren. Veel waterschappen gebruiken een periodieke check van hun medewerkers. Op basis daarvan worden concrete projecten gestart en persoonsgerichte oplossingen ontwikkeld. 4.7 Organisatie van het werk De uitstraling van waterschappen anno 2015 is minder ambtelijk geworden. Er wordt meer dan voorheen gebruik gemaakt van de mogelijkheden om thuis/elders te werken. Excellente ICT, facilitaire ondersteuning en anders ingerichte kantooromgeving flexibele en opgave gerichte indeling en keuze van werkplekken helpen hierbij. Voor zowel werkgever en werknemer wordt de flexibiliteit groter, werk en privé zijn makkelijker te combineren, de continuïteit in het werk is makkelijker te waarborgen ook in deeltijdfuncties. Medewerkers regisseren dat merendeels zelf en zoals de HR monitor 2014 laat zien, met succes. Thuiswerken blijkt niet ten koste te gaan van de resultaten, al blijkt het niet voor iedere functie te kunnen en levert het niet iedere medewerker of iedere leidinggevende even veel werkplezier. Het bewaken van de grenzen (tussen werk en vrije tijd), loslaten van controlebehoefte en het managen op afstand zijn aspecten die aandacht en ondersteuning behoeven. 4.7.1 Het Nieuwe Werken Verdergaande samenwerking, fusies en verhuizingen hebben een flinke impuls aan Het Nieuwe Werken gegeven. Enkele waterschappen zijn bij de koplopers gaan horen. Zij hebben veel ervaring opgedaan en de impact op arbeidsinhoud, arbeidsverhoudingen en de kwaliteit van het werk aan den lijve ervaren. Naarmate werk meer onafhankelijk wordt van tijd en plaats, wordt de noodzaak groter om de invulling van arbeidstijdenbeleid, regels rond thuiswerken, digitalisering van werk opnieuw te bekijken. Het A&O-fonds Waterschappen speelt een belangrijke rol in het delen van de kennis en ervaring.


9

5. Huidige situatie Hieronder onze belangrijkste conclusies ten aanzien van de huidige situatie. 5.1 Verscheidenheid en ongelijktijdigheid Het vorige stappenplan 2008 – 2010 heeft bijgedragen aan het agenderen van leeftijdbeleid. Dat heeft de waterschappen de gelegenheid geboden om die stappen te zetten, die voor hen op dat moment aan de orde waren. Waterschappen hebben hun eigen vraagstukken, prioriteiten en ontwikkelingsgang. Op dit moment zien we een brede waaier aan activiteiten en initiatieven om te komen tot een meer activerend personeelsbeleid. 5.2 Breed aanbod Om tegemoet te komen aan de verschillen tussen de waterschappen zijn er conform het stappenplan 2008-2010 verschillende instrumenten en stimuleringsubsidies specifiek gericht op leeftijdbeleid beschikbaar gekomen: • • • • •

Quick-scan leeftijdbeleid Regionale werkconferenties voor Management, P&O en OR. Impulstrajecten/stimuleringssubsidie Leeftijdbeleid Overzicht van best practices Versterken van netwerken en stimuleren van samenwerking rond leeftijdbeleid

Daarnaast dragen ook andere producten en diensten uit het Meerjarenplan 2008-2010 A&O-fonds Waterschappen bij aan het vormgeven van activerend leeftijdbeleid. De ontwikkelde instrumenten kunnen daar ook voor gebruikt worden. Denk hierbij aan: • Strategische personeelsplanning (expertsysteem SPP) • Handleiding stagebeleid • EVC-trajecten en de ondersteuning van het leerwerkloket • A&O-Ontwikkelscan • Inventarisatie (water)opleidingen Daarnaast zijn verschillende stimuleringssubsidies beschikbaar, zoals: • ESF-subsidie • Impulssubsidie Strategische Personeelsplanning • Impulssubsidie Strategisch Opleidingsplan In algemene zin ondersteunend zijn bijvoorbeeld de: • HR-monitor • Arbocatalogus sector Waterschappen.

5.3 Focus en samenhang Het brede aanbod wordt gewaardeerd. Tegelijkertijd is er een grote behoefte aan samenhang en focus om activerend personeelsbeleid vorm te geven. Enerzijds omdat de sector voor gemeenschappelijke uitdagingen staat. Anderzijds omdat de complexiteit en dynamiek binnen de afzonderlijke organisaties en op de arbeidsmarkt om focus en samenhang vraagt.


10

5.4 Conclusies Door in het stappenplan 2011-2012 voort te bouwen op lopende initiatieven en bestaande instrumenten wordt het draagvlak vergroot. Door aan te sluiten bij de actuele vraagstukken op lokaal niveau kan de meerwaarde van het stappenplan al in het eerste contact duidelijk gemaakt worden. Activerend personeelsbeleid is dan niet iets nieuws wat erbij komt, maar een thema wat het reeds bestaande verbindt en versterkt. Om de gewenste focus en samenhang te realiseren zijn de volgende uitgangspunten doorslaggevend: • • •

Het werken vanuit een grondhouding gericht op Activeren, Verbinden en Bewegen Het voortbouwen en gebruik maken van de bestaande instrumenten en impulssubsidies die de afgelopen periode door het A&O-fonds zijn ontwikkeld en beschikbaar zijn gesteld Het ontwikkelen van nieuwe activiteiten die bijdragen aan het realiseren van de zeven richtinggevende thema’s zoals die zijn verwoord in de toekomstvisie.

6. Stappenplan 2011-2012 Het stappenplan 2011-2012 geeft concreet aan wat er gaat gebeuren tot aan eind 2012. De activiteiten voor 2011 zijn nu het meest duidelijk en tot een redelijk detailniveau ingevuld. De maanden die volgen zullen stapsgewijs steeds duidelijker worden. Het is noodzakelijk dat het een levend document blijft op basis waarvan stappen naar de toekomst gezet kunnen worden. Dit wil zeggen dat met enige regelmaat de visie en strategie er op worden nageslagen. Zijn we nog op koers? En wat zijn logische vervolgstappen en sluit het allemaal nog aan op de nieuwe realiteit? Keer op keer moet vanuit de nieuw ontstane context gekeken worden of de visie en strategie nog waardevol zijn en of de geplande activiteiten nog samenhang vertonen en leiden naar het gewenste resultaat.


11

6.1.Bestaande instrumenten en impulssubsidies Het A&O-fonds Waterschappen heeft in de afgelopen periode reeds instrumenten ontwikkeld en impulssubsidies beschikbaar gesteld die bijdragen aan activerend personeelbeleid . De beschikbare instrumenten en impulssubsidies zijn gerangschikt onder de volgende fasen: a. Analyse en diagnose b. Plannen maken c. Uitvoeren a. Analyse en diagnose Aan de basis van alle activiteiten ligt een heldere analyse en diagnose van de situatie. Meten is weten Het A&O-fonds Waterschappen biedt daartoe al concrete instrumenten aan: • HR-Monitor • A&O-Ontwikkelscan • Expertisesysteem Strategische Personeelsplanning (SPP) • Organisatiescan leeftijdbeleid b. Plannen maken Het A&O-fonds Waterschappen biedt daartoe al stimuleringssubsidies aan: • Impulssubsidie Strategisch Personeelsbeleid • Impulssubsidie Strategisch Opleidingsbeleid c. Uitvoeren Hierbij wordt het aanbod geordend langs de lijnen van de HR-cyclus: instroom, doorstroom en uitstroom Het A&O-fonds biedt daartoe concrete instrumenten en informatiebladen aan die gebruikt kunnen worden in de organisatie: • Instroom o Stage (en trainee) projecten o Maatschappelijke stages o EVC o Inventarisatie wateropleidingen o Werkbezoeken, dynamic duo’s en stimuleringssubsidies in het kader van een meer diverse instroom (project Diversiteit) • Doorstroom Het A&O-fonds biedt daartoe concrete instrumenten en informatiebladen aan die gebruikt kunnen worden in de organisatie: o A&O-Ontwikkelscan o EVC o Stageprojecten o Inventarisatie (water)opleidingen • Uitstroom Het A&O-fonds biedt daartoe concrete instrumenten en informatiebladen aan die gebruikt kunnen worden in de organisatie. o EVC o Ontwikkelscan, nu meer gericht op wat elders mogelijk is o Inventarisatie mobiliteitscentra en – netwerken d. Ten slotte In meer algemene zin is de volgende kennis en instrumentarium beschikbaar: o Arbocatalogus sector Waterschappen o Hulp bij ESF aanvragen o (LinkedIn)werk groep(en) o Diversiteitsproject o Toolkit Het Nieuwe Werken (medio 2011 beschikbaar) o Maatschappelijke stage (informatieblad medio 2011 beschikbaar) o Arbeidsmarktbeleid (rapportages begin 2011 beschikbaar) o Nader te bepalen nieuwe projecten in 2011 en 2012


12

6.2 Nieuwe activiteiten voor 2011 en 2012 • • • •

Werkconferenties Strategische Personeelsplanning: van planning naar uitvoeringsagenda Versterken mobiliteit en samenwerking met gemeenten en provincies Meester-gezel trajecten stimuleren en faciliteren Stimuleren van de toepassing van vitaliteits- en gezondheidsprogramma’s

6.2.1 WERKwijzer Activerend Personeelsbeleid Resultaat: Ten eerste een handzaam totaaloverzicht van beschikbare HR-instrumenten waarmee leidinggevenden, medewerkers en P&O’ ers activerend personeelsbeleid in iedere levensfase kunnen vormgeven: samen, ieder vanuit hun eigen rol en verantwoordelijkheid. Ten tweede de ervaringen geïnventariseerd, kennis gedeeld en mogelijke behoefte aan vervolgactiviteiten in kaart gebracht. Om tegemoet te komen aan de behoefte aan focus en samenhang wordt in 2011 de WERKwijzer ontwikkeld. Dit instrument bouwt voort op soortgelijke overzichten die – onder verschillende namenbinnen en buiten de sector in omloop zijn. Op basis van die ervaringen wordt een maatwerk-instrument voor de sector ontwikkeld inclusief een handleiding om het op een activerende manier in te zetten in de gesprekscyclus. Streven is dat de WERKwijzer tijdens het Jaarcongres ‘Klaar voor de toekomst’ in april 2011 gepresenteerd wordt. Focus en Samenhang De WERKwijzer maakt het bestaande, beschikbare HR – en Arbo-instrumentarium per levensfase in een oogopslag duidelijk. Hierin worden ook afspraken vanuit de CAO en belastingafspraken meegenomen, zoals de premiekorting voor medewerkers boven de 62 jaar. Behalve inzicht biedt het overzicht de medewerkers en leidinggevenden concrete handvatten om optimaal aan te sluiten bij veranderingen in gezondheid, capaciteiten, werksituatie, motivatie, ambities, werk/privé balans. Bewustwording en draagvlak De WERKwijzer stimuleert bij leidinggevenden en medewerkers het inzicht in: • Veranderingen die (kunnen) optreden gedurende de levens- en loopbaanfase • Mogelijkheden die de organisatie biedt om de voordelen in iedere fase optimaal te benutten en • Mogelijkheden om op een positieve manier van de ene naar de andere fase door te groeien. Activeren De WERKwijzer maakt de keuzemomenten en de mogelijkheden in de verschillende levens- en loopbaanfasen inzichtelijk en geeft mogelijke routes aan, maar is niet verplichtend. Iedere medewerker houdt zelf de verantwoordelijkheid voor de eigen keuzes. Ook voor leidinggevenden geldt: het blijft individueel maatwerk. Medewerker en leidinggevende bekijken samen wat in de praktijk het beste is om gezond, gemotiveerd en met plezier aan het werk te zijn en te blijven. P&O ondersteunt waar nodig. Verbinden Het overzicht van beschikbare maatregelen en instrumenten stimuleert medewerker en leidinggevende om het gesprek aan te gaan. Omdat iedereen hetzelfde overzicht gebruikt, wordt kennis gedeeld en ontstaat er een gezamenlijke taal waarin leidinggevenden, medewerkers en P&O communiceren.


13

Bewegen De WERKwijzer kan gebruikt worden gedurende de hele gesprekscyclus, vanaf het moment van in dienst treden tot aan het vertrek uit de organisatie. Systematische aandacht voor ontwikkeling, mobiliteit en vitaliteit wordt daarmee in alle levensfasen integraal onderdeel van de gesprekscyclus. Omdat de WERKwijzer voor zowel leidinggevenden als medewerkers behulpzaam is in de plan-, voortgangs- en beoordelingsgesprekken, groeit het draagvlak voor activerend, levensfasegericht beleid als vanzelf. Met de introductie van de WERKwijzer worden waterschappen een concreet instrument geboden om verschillende doelstellingen zoals geformuleerd in de toekomstvisie in praktijk te brengen. Waterschappen die actief aan de slag gaan met de WERKwijzer wisselen hun ervaringen uit via een LinkedIn-groep. Waar nodig kan het A&O-fonds Waterschappen starters verwijzen naar koplopers zodat optimaal van elkaar kan worden geleerd. In de loop van 2012 wordt gepeild wat de ervaringen met de WERKwijzer zijn. Waar zijn aanscherping en bijstelling van het instrument en de handleiding zinvol? Is er behoefte aan vervolgactiviteiten? Planning • Ontwikkeling en presentatie: • Inventariseren ervaringen, kennis delen • Behoefte aan bijstelling en vervolgactiviteiten peilen

Kwartaal 1 2011 Doorlopend 2011-2012 Kwartaal 3 en 4 2012

6.2.2 Kennis delen via Mentoring of Meester-Gezel relaties Resultaat: Praktische handreikingen ter ondersteuning van (minimaal 5) mentorprogramma’s die op lokaal niveau uitgevoerd worden. Waterschappen willen voorkomen dat kennis, ervaring en netwerken verloren gaan met de uitstroom van ervaren (oudere) medewerkers. Mentoring of het werken in tijdelijke meester –gezel relaties is een praktische vorm van kennismanagement die bovendien meer ervaren, en vaak ook oudere medewerkers de kans biedt een nieuwe rol te vervullen: die van mentor, inspirator en kennismakelaar. Ontwikkeling, mobiliteit en vitaliteit kunnen zo een extra impuls krijgen Kennis en ervaring overdragen, vernieuwen en vasthouden Kennis, ervaring en netwerken worden tussen oudere en jongere collega’s uitgewisseld. Het is een éénop-één-overeenkomst tussen een oudere medewerker (de senior of ‘meester’) en een jongere medewerker (de junior of ‘gezel’). Meestal betreft het een afgebakend traject van een half jaar tot een jaar. Uitgangspunt is dat er wederzijds van elkaar geleerd wordt. Daarmee kan mentoring bijdragen aan het verrijken en borgen van bestaande kennis en innovaties stimuleren. Samen aan de slag Waterschappen die gerichte plannen hebben om mentoring of ‘meester-gezel-relaties’ in de organisatie in te voeren, kunnen gebruik maken van de werkconferenties die het A&O-fonds Waterschappen gaat organiseren. De good practices van de “koplopers” worden onder de aandacht gebracht bij andere waterschappen. Zo ontstaat er een pool van P&O’ers, leidinggevenden, mentoren en mentees die kan worden ingezet om hun ervaringen over te dragen. Hiertoe wordt het volgende aangeboden: 1. Bijeenkomst voor P&O’ers en leidinggevenden De aftrap wordt gevormd door een bijeenkomst voor P&O’ers en leidinggevenden. Daarin worden concrete handreikingen gegeven om geplande mentortrajecten (nog beter) in te richten, te faciliteren en te monitoren. Valkuilen en succesfactoren worden besproken, tips & trics gaan mee naar huis in de vorm van een handleiding die elders al getest en beproefd is. In bijvoorbeeld onderwijs, in diversiteitsen integratieprogramma’s, maar ook binnen de lokale en rijksoverheid is inmiddels veel ervaring met mentoring opgedaan, ook specifiek op het vlak van activerend leeftijd beleid. Deze ervaring kan hierbij worden toegepast. 2. Werkconferentie voor mentoren en mentees In de eerste helft van 2012 wordt twee maal een werkconferentie voor mentoren en mentees (starters, stagiaires, herintreders) aangeboden. In deze bijeenkomst krijgen mentoren en mentees de instrumenten aangereikt om hun samenwerking vorm te geven en worden zij in de gelegenheid gesteld ervaringen uit te wisselen met collega’s uit andere regio’s. De uiteindelijke locaties zijn afhankelijk van de regio waar de meeste belangstelling is van Waterschappen die hetzij in de startblokken staan of al bezig zijn met deze vorm van het waarderen en behouden van kennis en ervaring voor de organisatie. Tijdens de uitvoering van hun mentorprogramma’s kunnen de betrokken waterschappen via een


14

LinkedIngroep ervaringen en tips uitwisselen. Er wordt een aanzet gemaakt met het inventariseren van succesfactoren die als input dienen voor verdere activiteiten en kennisdeling op dit terrein en afspraken voor 2013 en verder. Planning • Bijeenkomst voor P&O’ers en leidinggevenden Kwartaal 4 2011. • 2 x een werkconferentie voor mentoren en mentees Kwartaal 1 en 2 2012 6.2.3 Agenderen actuele deelthema’s Resultaat: Beschikbare kennis, ervaring rond actuele en weerbarstige deelthema’s is ontsloten en wat ontbreekt/nodig is, is in kaart gebracht. Het A&O-fonds Waterschappen wil nadrukkelijker een rol spelen in het agenderen en uitwisselen van aanwezige kennis en ervaring rond voor Waterschappen nieuwe of weerbarstige deelthema’s, zoals: • Gericht stimuleren van interne mobiliteit • Demotie/ een stap opzij • Samenwerken in tijden van krimp • Resultaatgerichte (output) sturing Op basis van de behoeften in de sector/regio wordt vier maal per jaar rond een specifiek thema samen met en op locatie van een van de waterschappen een bijeenkomst van een dagdeel georganiseerd. Door middel van een gestructureerde brainstorm wordt uitgewisseld: • Wat er al beschikbaar is aan kennis en ervaring m.b.t. tot het specifieke onderwerp • Wat ontbreekt of is nog nodig om verdere stappen te zetten Per keer wordt een andere interactieve, inspirerende werkvorm gebruikt; denk aan de brainstormcarrousel of het worldcafe dat in sommige Waterschappen al gebruikt wordt. P&O’ers kunnen dergelijke werkvormen naderhand binnen de eigen organisatie inzetten om gestructureerde brainstormsessies te organiseren en daarmee het draagvlak te vergroten. Het A&O-fonds bouwt gaandeweg aan een overzicht van bruikbare werkvormen en P&O’ers die er ervaring mee hebben en benaderd kunnen worden als vraagbaak/facilitator elders in de sector. Voor de bijeenkomst worden zowel P&O’ers als leidinggevenden en OR uitgenodigd. Planning • Twee maal een themabijeenkomst • Twee maal een themabijeenkomst

Kwartaal 3, 4 Kwartaal 1, 2

2011. 2012

6.2.4 Expertsysteem SPP: vertaalslag naar activiteiten Resultaat: Voortzetting introductie SPP in twee regionale workshops en vier regionale werkconferenties waarin de vertaalslag wordt gemaakt van strategisch analyse naar uitvoeringsagenda. Verlenging lopende activiteit Introductie SPP Het expertsysteem Strategische Personeelsplanning is in het najaar van 2010 geïntroduceerd in de sector tijdens vier regionale workshops voor leidinggevenden en P&O en in twee bijeenkomsten voor OR-leden. Deze activiteiten worden in 2011 verlengd met twee regionale workshops voor leidinggevenden en P&O en één voor de OR. Vier regionale workshops “Vertaalslag naar activiteiten” In deze regionale workshops voor leidinggevenden, P&O en OR worden de best practices gedeeld die de impulssubsidies hebben opgeleverd en wordt een aanscherping gemaakt van de vertaling van de informatie die het systeem levert naar concrete activiteiten die leiden tot activerend personeelsbeleid. Hierin worden ook de ervaring met de Werkwijzer Activerend Personeelsbeleid meegenomen. Planning • Twee Regionale workshops ” Introductie SPP” voor P&O’ers en leidinggevenden en OR • Vier regionale workshops “Vertaalslag naar activiteiten” voor P&O’ers en leidinggevenden

Kwartaal 1

2011

Kwartaal 3, 4 Kwartaal 1

2011 2012


15

6.2.5 Stimuleren vitaliteitsprogramma’s Resultaat: Vier concrete voorbeelden om het werkvermogen, de vitaliteit en gezondheid van medewerkers (in fysiek zware beroepen) met als doel 1) systematisch en geïntegreerd te meten en 2) een stevige impuls te geven. De resultaten worden gedeeld in de sector. De gezondheid, vitaliteit en het werkvermogen van medewerkers( in fysiek zware beroepen) vraagt vanaf het moment van in dienst treden systematische aandacht. Dat kan op allerlei manieren, bijvoorbeeld in gesprekken met de leidinggevende, via medische checks, PAGO, PMO of WAI. We weten immers dat er een relatie is tussen bijvoorbeeld verhoogde bloeddruk, steeds dezelfde repeterende bewegingen of een afwijkend cholesterolprofiel en de productiviteit en het werkplezier van medewerkers. Hoe zorg je dat dergelijke gezondheidsaspecten in samenhang de aandacht krijgen die ze verdienen? En dan niet alleen bij oudere medewerkers of medewerkers die gedurende langere tijd of steeds hetzelfde fysiek zware werk verrichten. Het is ook van toepassing op iedere medewerker. Meten is weten Hoewel een check slechts een middel is om tot een passende aanpak voor medewerkers te komen, blijft het van belang systematisch de juiste factoren te meten. Alleen dan kun je gezondheidsrisico’s verminderen of voorkomen. Te vaak testen of te veel verschillende meetinstrumenten inzetten helpt niet. Het maakt mensen testmoe en creëert desinteresse in gezondheidsaspecten. De vraag is dan ook wat een handige, geïntegreerde, activerende aanpak is om werkvermogen te meten en gezondheidsrisico’s in kaart te brengen van met name medewerkers in fysiek zware beroepen. En dan aan de slag Weten is niet genoeg. Ook met het beste meetinstrument ben je er niet. De resultaten leiden alleen tot een betere gezondheid van mens en organisatie als ze worden toegespitst op en teruggekoppeld naar de persoon. Daarnaast zou er voorlichting gegeven moeten worden om risico’s te verminderen en (ook de jongere) collega’s te attenderen op het belang van effectief en preventief gezondheidsmanagement. Daarnaast zal er ook in de organisatie van het werk het een en ander moeten veranderen. Ook daarmee hebben waterschappen al de nodige ervaring opgedaan, denk aan bijvoorbeeld taakroulatie of het in duo’s laten werken van jong en oud. Een extra impuls Via stimuleringssubsidies worden maximaal vier waterschappen in de gelegenheid gesteld om het instrument van hun voorkeur te testen en op grond van de resultaten de follow up te organiseren. Twee subsidies zijn bedoeld voor waterschappen die op een gestructureerde, geïntegreerde wijze het werkvermogen van fysiek zwaar belaste medewerkers willen onderzoeken. De twee andere subsidies zijn bedoeld voor waterschappen die deze slag al gemaakt hebben en concreet aan de slag willen met hun plannen voor (persoonlijke en groepsgewijze) follow-up. Planning: • Stimuleringssubsidies voor vier pilotprojecten • Kennis en ervaringen delen binnen de sector

Kwartaal 3 en 4 Kwartaal 1


2011 2012

16

6.2.6 Platformactiviteiten regionale mobiliteitsnetwerken Resultaat: inzicht in en benutten van regionale mobiliteitsnetwerken en het versterken van de samenwerking tussen gemeenten, provincies en waterschappen en leren van regionale netwerken Via internet, bijeenkomsten en brochures stimuleren en ondersteunen we waterschappen bij regionale samenwerking op het terrein van mobiliteit en ontwikkeling. We maken via internet een digitaal knooppunt waar we waterschappen informeren over regionale samenwerking op terrein van Mobiliteit en Ontwikkeling. Tevens ontsluiten we contactgegevens, good practices en relevante rapporten en onderzoeken. Het A&O-fonds Waterschappen werkt samen met het A+O fonds Gemeenten dat al op dit thema samenwerkt met BZK - vanuit het programma Krachtig bestuur. We ondersteunen regionale netwerken in de sector met platformactiviteiten. We werken daarbij samen met BZK en andere relevante partners. In november 2010 is samen met BZK een landelijke dag over Mobiliteit georganiseerd. Voor 2011 verkent BZK in samenwerking met overige overheids- en publieke sectoren de mogelijkheid van het organiseren van een landelijke week van de mobiliteit begin 2012. Vanuit het A&O-fonds Waterschappen wordt gedacht aan het organiseren van een week van de mobiliteit in samenwerking met de andere sector in 2011. Het sluit goed aan bij de thema’s waar we mee bezig zijn zoals activerend personeelsbeleid, diversiteit en inspelen op de ontwikkelingen zoals bezuinigingen en flexibiliteit. Planning • Week van de mobiliteit

Kwartaal 1

2012

6.3 Reeds lopende activiteiten voor 2011 •

Impulssubsidie Strategische Personeelsplanning Dit project is in 2010 gestart. De subsidies voor de Strategische Personeelsplanning kan aangevraagd en uitgevoerd worden tot 1-5-2011. De ervaringen worden verwerkt in een overzicht best practices en voor de sector beschikbaar gesteld. • Impulssubsidie Strategisch Opleidingsplan Dit project is in 2010 gestart. De subsidies voor het Strategisch Opleidingsplan kan aangevraagd en uitgevoerd worden tot 1-5-2011. De ervaringen worden verwerkt in een overzicht best practices en voor de sector beschikbaar gesteld. Meer informatie is te vinden op de website www.aenowaterschappen.nl

Planning • Impulssubsidie Strategische Personeelsplanning • Impulssubsidie Strategisch Opleidingsplan • Best practices

tot 1-5 tot 1-5 kwartaal 3


2011 2011 2011

17

7. Het borgen van de resultaten Het levend houden van het activerend leeftijdbeleid vergt een lange adem. Successen moeten worden gevierd, gedeeld en verankerd om ervoor te zorgen dat zichtbaar wordt dat activerend personeelsbeleid lonend is.

7.1 Successen vieren en resultaten borgen Resultaat: Draagvlak voor activerend personeelsbeleid verder vergroot, resultaten zijn meer verankerd en return on investment (tijd, geld en energie)is zichtbaar gemaakt. Sinds het vorige stappenplan is er duidelijk vooruitgang geboekt. Het werken met begeleidingscommissies, werkgroepen en klankbordgroepen heeft zijn vruchten afgeworpen. De bemiddelende rol van het A&O-fonds eveneens. Waterschappen en P&O’ers weten elkaar beter te vinden. Dit zal op verschillende manieren in 2011 en 2012 worden doorgezet, zowel integraal als in aparte activiteiten.

7.2 Kennismanagement Resultaat: borgen en toegankelijk maken van kennis rondom leeftijdbeleid voor iedereen Kennismanagement kun je zo groot en zo klein maken als je wilt. Het A&O-fonds heeft gekozen voor een pragmatische invulling. Dat wil zeggen dat de gecreëerde kennis van het A&O-fonds digitaal wordt opgeslagen en via de internetpagina kan worden ontsloten. Een eenvoudig proces van borgen, beheren en ontsluiten wordt vastgelegd en uitgevoerd. Uitgangspunt is een overzichtelijke kennisbank die eenvoudig te beheren is en makkelijk te ontsluiten voor iedereen.


18

8. Middelen en Planning 8.1 Mensen en middelen Het A&O-fonds huurt mensen en organisaties in met expertise voor de specifieke onderdelen. De begeleidingscommissie ondersteunt het secretariaat van het A&O-fonds Waterschappen bij het opzetten en uitvoeren van projecten. Voorwaarde voor het functioneren van de begeleidingscommissie is dat er voldoende inbreng is vanuit werkgevers- en werknemersvertegenwoordiging. Het A&O-fonds heeft een regiefunctie, treedt op als secretaris en draagt zorg voor communicatie. Dankzij deze ondersteuning worden de volgende doelstellingen gerealiseerd: • Inbreng van kennis en behoeften vanuit de praktijk • Feedback uit de praktijk tijdens het ontwikkelingsproces van producten en activiteiten • Draagvlak voor de invulling van de producten en activiteiten • Een basis voor het toetsen en uitzetten van communicatieactiviteiten. Vanuit het bestuur hebben zich twee bestuurders verbonden aan het project Activerend Personeelsbeleid De begeleidingscommissie vergadert gemiddeld vier tot zes keer per jaar bij • De start van het project • Bij belangrijke tussentijdse adviesmomenten • Bij de oplevering van het concepteindproduct Soms is het voor de voortgang van het project noodzakelijk beslissingen te nemen die niet eerst aan de begeleidingscommissie voorgelegd kunnen worden. Om vertraging in het project te voorkomen sluit de projectleider het voorstel in dat geval kort met de voorzitter van de begeleidingscommissie en zo nodig met het DB. Het gaat dan met name om nieuwe zaken die niet in het projectplan staan. Of om het aanbesteden van zaken waarbij een snelle start belangrijk is.

8.2 Tijdslijn/Planning In het schema op de laatste pagina staat aangegeven wanneer welke activiteiten met welke doorlooptijd gepland staan.


19


20

ACTIVEREND PERSONEELSBELEID

Recommend Documents