-/i
•3 .y
é>
Z7-f34
n • f •
ie
i.
JJÏ'I
Ministerie van Verkeer en Waterstaat
Nota Personeelsbeleid
//, tl l*J h T: 'C' iC
- . ".-•• "- • • ..'••'-W • .-•ü*i#:" '': e
'• •
'i:V\ vi'S ifl !ï
' ••''Tr: .,
\ V £ 'fe- .'••.
^1%
*
r
Inhoudsopgave
Hoofdstuk I:
INLEIDING Schema Beleidsplan
Hoofdstuk II:
DOELEINDEN, UITGANGSPUNTEN EN MIDDELEN VAN HET PERSONEELSBELEID VOOR DE BURGERLIJKE RIJKSDIENST (VASTGESTELD DOOR DE MINISTERRAAD OP 14 JANUARI 1977)
Hoofdstuk I I I : DE PERSONEELSFUNCTIE FUNCTIEGERICHTE ASPECTEN Paragraaf 1: a. Formatiebeleid b. Personeelsplanning
5 8
10 16 18 18 20
PERSOONSGERICHTE ASPECTEN a. Werving, selectie, indiensttreding b. Introductie, vorming, opleiding en training c. Personeelsbeoordeling d. Loopbaanbegeleiding e. Begeleiding van veranderingsprocessen f. Zorg voor het welbevinden
28 30 31
Paragraaf 3:
RECHTSPOSITIE
38
Paragraaf 4:
OVERLEG
40
Paragraaf 5:
ADMINISTRATIE ALS BELEIDSINSTRUMENT
43
Paragraaf 2:
Hoofdstuk IV: DEFINITIES
23 26
33 35
46 3
HOOFDSTUK I
Inleiding Het is de taak van de leiding om op alle niveaus binnen een organisatie duidelijk te maken welke zowel op korte als op langere termijn haar doelstellingen zijn. Elk personeelslid heeft het recht ook in dit opzicht te weten waar hij of zij aan toe is. Is het in een kleine organisatie nog mogelijk dat de leiding rechtstreeks aan de medewerkers vertelt wat er van hen wordt verwacht, in een grote organisatie is rechtstreeks contact tussen de leiding en alle medewerkers niet haalbaar en inefficiënt. Eén van de manieren om de doelstellingen, de uitgangspunten en de beschikbare middelen kenbaar te maken is een beleidsnota. In deze nota wordt de uitwerking van de ideeën gepresenteerd betreffende de wijze waarop het personeelsbeleid gestalte krijgt. Het personeelsbeleid maakt deel uit van het totaalbeleid binnen het Ministerie. Al naar gelang het deelgebied waarop de aandacht is gevestigd, is er sprake van verschillende soorten van beleid, zoals: - politiek beleid; - financieel beleid; - economisch beleid; personeelsbeleid - organisatie beleid; - producten en diensten beleid; - informatie beleid; etc. Het personeelsbeleid is dus dat onderdeel van het totale beleid dat zich richt op de zorg voor een adequate bemanning en op vraag5
stukken rondom de mens in de werksituatie, in samenhang met de andere beleidsgebieden. Meer concreet gaat het om de taak, de plaats, de arbeidsvoorwaarden en de rol van het personeel in de departementale organisatie. De verantwoordelijkheid voor beleidsvorming en beleidsformulering binnen Verkeer en Waterstaat berust bij de departementsleiding. Voor wat de personeelssector betreft is het formuleren van het personeelsbeleid echter slechts een eerste stap. De volgende moet zijn de uitvoering van het beleid. Daarna zal op ruime schaal aandacht moeten worden besteed aan de overdracht van het personeelsbeleid binnen Verkeer en Waterstaat. Daartoe zullen onder andere beleidsbesprekingen plaatsvinden, niet alleen tussen het Ministerie en de daaronder ressorterende diensten, maar tevens tussen de dienstleiding en de dienstafdelingen. Tijdens deze beleidsbesprekingen zal de nodige ruimte moeten worden geboden om invloed op het beleid uit te oefenen. De aansluiting van het personeelsbeleid op de realiteit in de diensten is van doorslaggevend belang voor het bereiken van het gestelde doel. De ervaring leert dat betrokkenheid bij de beleidsvorming leidt tot grotere bereidheid om zich daadwerkelijk in te zetten voor de realisatie van het te voeren beleid. Het beleid moet bovendien telkens worden aangepast aan veranderende omstandigheden. Van de medewerkers op uitvoerend niveau mag worden verwacht dat zij daarbij waardevolle suggesties kunnen respectievelijk zullen doen, vanzelfsprekend met inbreng van hun praktijkervaring. Uiteraard zal bij de beleidsvorming en de aanpassing het Georganiseerd Overleg meespreken. Er dient niet alleen een afstemming te bestaan tussen personeelsbeleid en de overige beleidsgebieden; het personeelsbeleid dient tevens interdepartementaal gelijkgericht te zijn. Vanuit dit gezichtspunt heeft de vergadering van de Hoofden van de Departementale Personeelsdiensten, met vertegenwoordigers van het Directoraat-Generaal voor Overheidspersoneelsbeleid (de I.C.P.R.) de algemene doelstellingen, uitgangspunten en middelen van het personeelsbeleid van de burgerlijke Rijksdienst geformuleerd. Deze hebben de goedkeuring van de Raad voor de Rijksdienst en de Ministerraad verkregen. Om het personeelsbeleid van Verkeer en Waterstaat hieraan voort 6
durend te kunnen toetsen is de visie van de Interdepartementale Coördinatievergadering Personeelsbeleid Rijksdienst integraal weergegeven (zie Hoofdstuk II). In Hoofdstuk III komen respectievelijk aan de orde: functiegerichte aspecten, paragraaf 1) personeelsgerichte aspecten, paragraaf 2) rechtspositie, paragraaf 3) overleg, paragraaf 4) administratie als beleidsinstrument, paragraaf 5) terwijl in Hoofdstuk IV de definities zijn opgenomen. De aspecten van het personeelsbeleid, behandeld in bovenstaande hoofdstukken, zullen verder worden uitgewerkt in diverse deelnota's. Het zal duidelijk zijn dat het daarin neergelegde personeelsbeleid toekomstgericht is. De realisering zal dan ook eerst in de komende jaren geleidelijk gestalte kunnen gaan krijgen. Om, tot besluit, de relatie van het personeelsbeleid met het totaalbeleid binnen Verkeer en Waterstaat te illustreren en daarbij tevens de samenhang tussen de verschillende beleidsgebieden, binnen de na te streven organisatie, op een vereenvoudigde wijze weer te geven, volgen nu eerst twee schematische overzichten.
7
(MEERJAREN)
_J N.B.
ETC.
INFORMATIEBELEID
PRODUKTEN EN DIENSTENBELEID
ORGANISATIE BELEID
PERSONEELSBELEID
ECONOMISCH BELEID
FINANCIEEL BELEID
POLITIEK BELEID
BELEID M I N I S T E R VAN VERKEER EN WATERSTAAT
BELEIDSPLAN
"
T_
Bovenstaand schema geeft voorbeelden van verschillende soorten van beleid, zoals genoemd op blz. 2. Het beoogt geen uitputtende opsomming te zijn.
8
(MEERJAREN) PERSONEELSBELEIDSPLAN ,r
FORMATIEPLAN
PERSONEELSBEZETTING
FUNCTIE ONDERZOEK FUNCTIE WAARDERING
PERSONEELSPLANNING
FORMATIEVASTSTELLING
PERSONEELSADMINISTRATIE
'
PERSONEELSVOORZIENING
PERSONEELSPLAN WERVING SELECTIE IN DIENST TREDING INTRODUCTIE
LOOPBAANBELEID
FOLLOW UP VORMING OPLEIDING TRAINING PERSONEELSBEOORDELING BELANGSTEL. REGISTRATIE + TOEKOMSTVERW. LOOPBAANBEGELEIDING UIT DIENST TREDING
FORMATIE SCHEMA
PRE PENSION. EXITINTERV.
HOOFDSTUK II
Doeleinden, uitgangspunten en middelen van het personeelsbeleid voor de burgerlijke rijksdienst (vastgesteld door de ministerraad op 14 januari 1977) 1.
Ter inleiding
Het realiseren van de doelen van een organisatie vereist beleid op verschillende gebieden, zoals dat van de benodigde financiële en materiële middelen en dat van de bij die organisatie werkzame personeelsleden. Het onderdeel van het beleid dat zich in het bijzonder met dit laatste bezighoudt, is het personeelsbeleid. Het richt zich in essentie op de relatie tussen de arbeidsorganisatie en de personeelsleden, met name op de taak, de plaats, de arbeidsvoorwaarden en de rol van het personeel in die organisatie. Tussen het personeelsbeleid en de overige onderdelen van het totale beleid dient een nauwe afstemming te bestaan. Daartoe behoren de sociale vraagstukken naast de vraagstukken van financiële, technische en organisatorische aard niet alleen van meet af aan de volle aandacht te verkrijgen, maar ook mede bepalend te zijn voor de te nemen beslissingen. Vanwege het bijzondere karak10
ter van een belangrijk deel van de Rijksoverheidstaken kan het wenselijk zijn voor het daarbij betrokken personeel specifieke regelingen en voorzieningen te treffen. Gezien het hierboven gestelde zal men dus niet alleen moeten letten op wat voor het goed functioneren van de overheid, maar evenzeer op wat voor het daarvoor aan te stellen personeel noodzakelijk, wenselijk en rechtvaardig is. Beide grootheden, personeel en arbeidsorganisatie, maken de laatste decennia sterk versnellende ontwikkelingen door, die op dit moment bepaald nog niet afgesloten zijn. Integendeel, de wijze waarop zij zich voor het eerst of verder zullen ontwikkelen, begint zich pas nu wat duidelijker af te tekenen. Als gevolg van deze ontwikkelingen gaat de verhouding personeel - arbeidsorganisatie aan inhoud winnen, zowel in de breedte (zij betreft meer onderwerpen), als in de diepte (die onderwerpen worden ingewikkelder en raken elkaar meer). Een en ander hangt onder andere samen met de toegenomen welvaart en het feit dat het personeel in zijn totaliteit gemiddeld hoger en veelal ook anders is opgeleid dan vroeger. Hierdoor koestert het, zowel individueel als collectief, ook andere en intenser behoeften en verwachtingen ten opzichte van de arbeidsorganisatie. Behalve werk, inkomen en bestaanszekerheid verlangt het personeel ook mogelijkheden tot zelfverwerkelijking en ontplooiing. Anders gezegd: naar de mogelijkheid om ook in de arbeidsorganisatie (voor wat betreft het te verrichten werk en de omstandigheden waaronder dit moet worden gedaan) volwaardig mens te zijn. In verschillende opzichten willen de personeelsleden hun arbeid ten behoeve van die organisatie in het licht van de toekomst zien. Voor de arbeidsorganisatie geldt dit laatste in feite evenzeer, zowel om in het menselijk vlak als om in het technische vlak gelegen factoren. Deze maken het namelijk noodzakelijk dat regelmatig aandacht wordt besteed aan de vraag of de doelen, waarop het beleid wordt gericht, moeten worden bijgesteld. Hetzelfde geldt voor de wijze, waarop de bij de uitvoering van dat beleid betrokkenen dienen samen te werken. En ook voor de vraag hoe te midden van het vele dat verandert de voor een goede gang van zaken noodzakelijke stabiliteit kan worden bewaard. Het met elkaar sterker in relatie en beter in evenwicht brengen van 11
personeel en organisatie vraagt in toenemende mate om hernieuwde bezinning en vormgeving en om meer en andere vormen van samenspraak, gericht op grotere doorzichtigheid en meer mogelijkheden tot beïnvloeding. In vele arbeidsgemeenschappen is men daarbij tot de conclusie gekomen dat het zinvol is de grondbeginselen, op basis waarvan de werkgever deze onderwerpen wil benaderen, neer te leggen in een stuk waarmee ook het personeel zich kan verenigen. Men bereikt daarmede allereerst een grotere duidelijkheid ten behoeve van eigen doordenking en een steviger basis voor overlegvormen. Daarnaast wordt het te voeren en gevoerde personeelsbeleid beter voor bespreking en toetsing vatbaar. Dit is niet alleen van belang voor de personeelsdiensten en hun functionarissen, maar ook voor de personeelsleden en hun vertegenwoordigers en voor de andere beleidssectoren die met het personeelsbeleid tot een integratie moeten komen. Zo'n stuk moet dan niet alleen de gezamenlijke doeleinden inhouden waarop de personeelsleden en de organisatie in haar totaliteit zich trachten te richten, maar ook de uitgangspunten en de belangrijkste middelen aangeven, welke bij de realisering in acht genomen, respectievelijk gebruikt zullen worden. Ook voor de Rijksdienst is de tijd aangebroken om tot zo'n omschrijving over te gaan. Dit houdt in dat het hierna volgende niet alleen aangeeft hetgeen reeds bestaat, maar ook hetgeen waarnaar gestreefd wordt. 2.
Doeleinden
Het rijkspersoneelsbeleid is gericht op het verwezenlijken van de volgende doeleinden in hun onderlinge samenhang: a. De aanwezigheid van voldoende personeel van voldoende kwaliteit om de bestaande en toekomstige taken van de Rijksdienst zo goed en zo doelmatig mogelijk te helpen verrichten; b. Een zo goed en zo groot mogelijke bijdrage van het personeel aan de voorbereiding, uitvoering en vernieuwing van het regeringsbeleid en van het bestuur; c. Het welbevinden van het personeel, zowel individueel als groepsgewijs, zó dat men ook in de arbeidssituatie volwaardig mens kan zijn; d. Ontwikkelings- en ontplooiingsmogelijkheden voor het personeel. 12
3.
Uitgangspunten
Bij de verwezenlijking van de onder 2 gestelde doeleinden zal van het volgende worden uitgegaan: a. De ambtenaar moet in de arbeidsorganisatie overeenkomstig de menselijke waardigheid kunnen functioneren. b. De doelen 3 en 4 van het overheidspersoneelsbeleid zijn niet ondergeschikt maar nevengeschikt aan de doelen 1 en 2, wat betekent dat zij elkaar over en weer begrenzingen opleggen. Bij de bepaling van het beleid van de rijksoverheid dienen daarom van meet af aan de door haar als zodanig te behartigen belangen en de belangen van haar personeel zorgvuldig tegen elkaar te worden afgewogen. Het op de doelen 3 en 4 gerichte sociale beleid vindt zijn bovengrens daarbij niet bij het economisch wenselijke maar bij het economisch mogelijke en zijn benedengrens bij het sociaal aanvaardbare. c. Bij de ontwikkeling van en het gestalte geven aan het personeelsbeleid dienen de personeelsleden individueel, groepsgewijs en/of via hun vertegenwoordigers te worden betrokken. Hierbij dienen openheid en duidelijkheid in acht genomen te worden en de eigen levenssfeer van het personeelslid te worden beschermd. d. Bij de bepaling van de aan iemand op te dragen taken en bij de daaraan te verbinden verantwoordelijkheden dient rekening te worden gehouden met zijn/haar behoefte aan ontplooiing en met de daarvoor binnen de organisatie aanwezige of eventueel te scheppen mogelijkheden. Dit dient in samenspraak met betrokkene te gebeuren. e. De beloning berust in principe op zo objectief mogelijk vast te stellen grondslagen welke bekend worden gesteld en aansluiten bij wat naar maatschappelijke opvattingen rechtvaardig is. Daartoe behoren allereerst relatieve functiewaarde, ervaring, persoonlijke inzet en/of prestatie. f. De Rijksdienst én het personeelslid dragen beide, zij het op onderscheiden wijze, verantwoordelijkheid voor het realiseren van de doeleinden van het personeelsbeleid. 4.
Middelen
Onderstaand overzicht dient ter illustratie van de wijze waarop de in 2 vermelde doeleinden worden nagestreefd, waarbij geen uitputtende opsomming beoogd is. 13
De genoemde middelen, die overigens nog niet alle volledig ontwikkeld zijn, dienen in hun onderlinge samenhang te worden bezien. a. Formatievaststelling, gebaseerd op doelmatige organisatiestructuren en -procedures. b. Eigentijdse, rechtszekerheid biedende arbeidsvoorwaarden met procedures voor rechtsverkrijging. c. Personeelsplanning en loopbaanbegeleiding, rekening houdend met de behoeften en mogelijkheden van de dienst en van het personeel. d. Werving en selectie, gesteund door voorlichting aan en studie van de arbeidsmarkt en waar mogelijk mede gericht op verdere ontplooiing. e. Introductie, interne en externe vorming, opleiding en training, gericht op verdere ontplooiing en op de behoefte van de dienst. f. Systematische personeelsbeoordeling, ten behoeve van de uitoefening van de huidige functie en mede als middel voor de prognose van de geschiktheid voor andere functies. g. Tewerkstelling overeenkomstig de taakstelling van de dienst en de aard, aanleg en voorkeur van betrokkene. Tevens bedrijfsgeneeskundige en arbeicjspsychologische zorg voor het evenwicht tussen de fysieke en/of psychische belasting in de functie en de belastbaarheid van het individu. h. Begeleiding van arbeidsgroepen niet toepassing van inzichten op het terrein van organisatie-ontwikkeling. /'. Hulpverlening aan personeelsleden in sociale moeilijkheden van materiële of immateriële aard, die zijn ontstaan door de werksituatie, daarmede verband; houden ofwel daarop van invloed zijn. /. Een goede materiële werkomgeving. k. Afstemming van het personeelsbeleid op voor dat beleid relevante ontwikkelingen in en buiten de Rijksdienst. /. Goed georganiseerde, toegeruste en geïnformeerde personeelsdiensten die hun beleid in voldoende mate op elkaar afstemmen en een wezenlijke inbreng hebben bij het bepalen van het te voeren personeelsbeleid. m. Open overleg met de personeelsleden en/of hun vertegenwoordigers over de arbeid, arbeidsvoorwaarden en arbeidsomstandigheden en het scheppen van voor dit overleg noodzakelijke faciliteiten.
14
n. o. p.
Voorlichting over het personeelsbeleid aan alle erbij betrokkenen. Samenwerking tussen O- en P-disciplines, gericht op het structureren van organisaties en functies die arbeidssatisfactie, zelfstandigheid en ontplooiing bevorderen. Zodanige vorming en opleiding van lijnchefs dat zij het personeelsbeleid optimaal in hun functioneren integreren; de selectie voor chefsfuncties mede richten op geschiktheid in dit opzicht.
15
HOOFDSTUK III
De personeelsfunctie Alles wat ter verwezenlijking van de doeleinden van het personeelsbeleid moet worden verricht kan tot de personeelsfunctie worden gerekend. Hiertoe behoren onder andere de regeling van de arbeidsvoorwaarden, de zorg voor een goed arbeidsklimaat en voor voldoende personeel qua aantal en kwaliteit alsmede het beheer van het personeelsbestand. In wezen gaat het hierbij om de integratie van de mens in het totaal van departementale structuren en activiteiten. De personeelsfunctie dient te worden uitgeoefend op alle leidinggevende niveaus, samen met de personeelsdiensten. De arbeidsverhouding departement-personeelslid concretiseert zich in de dagelijkse relatie tussen chef en medewerker. Deze chef moet in feite de hierboven bedoelde integratie van het sociale in het totale systeem voor het dienstonderdeel zo goed mogelijk realiseren. Hij dient dit te doen binnen de aan zijn onderdeel toevertrouwde doelstellingen, ook op het gebied van het personeelsbeleid. Daartoe dient hij niet alleen over voldoende bevoegdheden te beschikken, naar ook samen te werken met de personeelsafdeling. De mogelijkheden van de chef zijn echter begrensd, des te sterker, naarmate de arbeidsorganisatie complexer is en het personeelsbeleid meer gedifferentieerd is. In verband hiermee verrichten de personeelsdiensten een groot aantal taken ten behoeve van de leiding. Deze taken zijn van initiërend, adviserend, uitvoerend en evaluerend karakter en brengen in toenemende mate rechtstreeks contact met het zittende personeel (zowel individueel als groepsgewijs), met vertrekkend
16
personeel (o.a. exit-interviews) en met de omgeving (o.a. de arbeidsmarkt, de onderwijsinstellingen) met zich. Door de toenemende complexiteit van deze taken ontstaat de noodzaak van een verder gaande professionalisering van de personeelsdiensten. Deze professionalisering verdient per aspect aandacht. Het vroegere personeelsbeleid kenmerkte zich door zijn economische gerichtheid. Dit impliceerde dat daarbij in het bijzonder de factor arbeid een geaccentueerde plaats innam. Het betekende niet dat normen op het terrein van de ethiek, rechtvaardigheid, ontplooiing, welbevinden van mensen e.d. in het personeelsbeleid geen rol speelden, doch wel dat zij overwegend secundair waren, zij vervulden dus afgeleide functies. Momenteel wint meer en meer de gedachte terrein, dat het doel van het personeelsbeleid niet uitsluitend gericht moet zijn op een (zo goed mogelijk) tot zijn recht doen komen van de factor arbeid, doch mede op het zodanig structureren van arbeid dat deze voor de werkende mens een menswaardige, zinvolle en verantwoordelijke activiteit betekent. Arbeid dient volgens deze opvatting mede tot bewustwording en vorming van de mens. De hierna volgende aspecten van het personeelsbeleid bij het ministerie van Verkeer en Waterstaat zullen dan ook tegen deze achtergrond beschouwd moeten worden. Het initiatief voor het huidige beleid ligt niet alleen bij de personeelsdiensten, doch ook bij de diensten, die de hun opgedragen taken optimaal willen vervullen.
17
PARAGRAAF
1
Functiegerichte aspecten Als één van de doeleinden van het personeelsbeleid is eerder genoemd de zorg voor voldoende personeel van voldoende kwaliteit om de gestelde taken zo doelmatig mogelijk te verrichten. Daartoe is het noodzakelijk om inzicht te hebben in de bestaande (en toekomstige) taken (gestructureerd in functies), zodat een verantwoord formatiebeleid kan worden gevoerd. Door de kwantificering en kwalificeringen het werkpakket wordt tevens een indicatie verkregen voor dei benodigde personeelsbezetting naar aantallen en kwaliteiten. De functiegerichte aspecten van het personeelsbeleid worden dan ook onderscheiden in het formatiebeleid en personeelsplanning. In dit hoofdstuk worden deze aspecten respectievelijk onder de punten a. en b. behandeld. a. Formatiebeleid Het formatiebeleid tracht tot verantwoorde formatieplannen en formaties te komen. Hiertoe richt het formatiebeleid zich op het vaststellen van de ter realisering van beleidsplannen nodige en in organisatorische, personele en financiële opzichten verantwoorde personeelsformaties, rekening houdende met de mogelijkheden (jaarlijkse begrotingen, meerjarenplannen e.d.). Daartoe dienen de ter realisering van beleidsplannen nodige taken te worden samengevoegd tot functies, die zoveel mogelijk: een motiverende inhoud hebben, onder andere door de erin aanwezige ontplooiingsmogelijkheden van de werkers; met het oog op het promotie- en mutatiebeleid op elkaar aansluiten.
18
Bij het formatiebeleid zijn ook de afdelingen op het gebied van Organisatie en van Financiën nauw betrokken. De activiteiten in het kader van het formatiebeleid kunnen op onderstaande wijze worden onderverdeeld: 7.
Formatieplan
Het samen met een dienstonderdeel opgestelde formatieplan, dat door een dienst wordt afgeleid van het algemene beleidsplan, geeft aan welke functies - naar aard, aantal en niveau, en gelet op de structuur van de betreffende eenheid in de komende jaren zullen moeten worden vervuld. Het formatieplan is tevens een uitgangspunt voor activiteiten in het kader van andere personele taken, zoals personeelsplanning, werving en selectie, introductie, vorming en opleiding en loopbaanbeleid. Op deze wijze wordt het mogelijk zinvol te anticiperen op toekomstige ontwikkelingen en hun personele consequenties. 2.
Taakstructurering
Het gaat hier onder andere om de aansluiting van het werk aan het welbevinden en de behoefte aan ontplooiingsmogelijkheden van de werknemer. Een en ander kan gevolgen hebben voor de gehele arbeidsorganisatie, zowel op het terrein van de organisatiestructuur als de functiewaarde. 3.
Functiebeschrijving
Voor het formatiewerk bestaat behoefte aan beknopte op essentiële punten toegespitste informatie over dienstonderdelen en functies. Een goede functie-omschrijving dient, via analyse van de functie, een bruikbare informatie te geven, welke onder meer moet dienen ter bepaling van het functieniveau. Hierbij gaat het om wezenlijke informatie over het werk, dat in een functie behoort te worden verricht, dat wil zeggen om de opgedragen c.q. op te dragen taken en niet over de wijze waarop (goed of slecht) dit gebeurt. 19
Aan de functiebeschrijvingen zijn functie- en opleidingseisen te ontlenen. Ten behoeve van het personeelsbeleid is het noodzakelijk te beschikken over een werkbaar en up to date bestand van beschrijvingen van alle bij het Ministerie voorkomende functies. 4.
Functiewaardering
Het waarderen bepaalt zich in eerste aanleg tot onderling vergelijken van bij het departement voorkomende functies en het vaststellen van de waarde daarvan aan de hand van een referentiekader - bestaande uit B.B.R.A. en reeksen van functietypen - dat regelmatig moet worden getoetst en bijgesteld door het Ministerie van Binnenlandse Zaken in overleg met de Ministeries. De wens tot grotere openbaarheid bij het tot stand komen van de functiewaardering brengt met zich, dat de functiewaarderingsnormen in bevattelijke bewoordingen moeten worden gesteld. 5.
Formatiebewaking
Dit houdt in dat alle mutaties in de bezetting, zoals bijvoorbeeld vacaturemeldingen, bevorderings- en indiensttredingsvoorstellen getoetst worden aan de mogelijkheden, welke de vastgestelde formaties bieden. 6.
Formatieberaad
Het formatieberaad beoogt in overleg tussen vertegenwoordigers van Personeelszaken, van de Directies Financieel-economische Zaken en Comptabiliteit en Organisatie en de betrokken diensthoofden alsmede vertegenwoordigers van het Ministerie van Binnenlandse Zaken en het Ministerie van Financiën te komen tot een goedgekeurde formatie. b. Personeelsplanning Onder planning kan hier worden verstaan het aangeven van de wijze(n) waarop in de, uit de formatieplannen voortvloeiende, behoeften van de diensten en dienstonderdelen kan worden voorzien, alsmede de consequenties daarvan, teneinde de leiding in de gelegenheid te stellen adequate beleidsbeslissingen te nemen. 20
Het is voor de leiding en voor de personeelsdienst van een organisatie van groot nut om inzicht te hebben in knelpunten die zich in de personeelsvoorziening in de toekomst zullen of kunnen voordoen. Een goede personeelsplanning voorziet daarin door - op grond van een analyse van de beschikbare gegevens en onder andere door middel van de techniek van opvolgingssimulatie - de consequenties van het voorgenomen beleid bloot te leggen. Door bepaalde maatregelen te nemen kan de leiding trachten knelpunten tijdig aan te pakken en de uitkomsten voor de toekomst in de gewenste richting te beïnvloeden. Hiertoe is onder andere inzicht nodig in de arbeidssituatie en in de meerjarenplannen van de diensten, welke op personeelsgebied hun neerslag vinden in de formatieplannen. Omdat de leiding voor het bereiken van haar doelen mensen nodig heeft, zullen analyses op dit gebied niet kunnen worden gemaakt zonder dat daarin bijvoorbeeld gegevens zijn verwerkt over wat de medewerkers kunnen en willen. Deze informatie, die onder andere afkomstig is uit de personeelsbeoordeling, toekomstverwachting en belangstellingsregistratie, kan middels de activiteiten van loopbaanbegéleidingscommissies worden samengevat in loopbaanadviezen. Deze zullen eveneens in de planning moeten worden ingevoerd. Als personeelslid kan men eigenlijk niet geheel zinvol en duidelijk zijn belangstelling uitspreken als men niet enigszins bekend is met de mogelijkheden die de dienst (eenheid) in de toekomst te bieden heeft. Hetzelfde geldt voor de formulering - door directie en chefs - van de toekomstverwachtingen. Ook daarbij moeten de vermoedelijke mogelijkheden èn onmogelijkheden van de dienst als referentiekader aanwezig zijn. De meerjarenplannen c.q. formatieplannen moeten uiteindelijk deze informatie leveren zowel om het personeel meer bewust in de besluitvorming ten aanzien van de eigen loopbaan een rol te laten spelen maar ook om meer bruikbare loopbaanadviezen te krijgen. Loopbaanprocedures en personeelsplanning zijn zodoende deels onderling van elkaar afhankelijk. Personeelsplanning dient een informatiesysteem te zijn voor leiding èn personeel en aan te sluiten aan de meerjarenformatieplanning van de diensten.
21
Ze moet erop gericht zijn de personeelsbehoeften, gerekend over een bepaalde periode, te vergelijken met het interne personeelsaanbod naar aard, aantal en niveau. Indien uit deze vergelijkingen zou blijken, dat het interne personeelsaanbod niet toereikend is om in de geplande personeelsbehoeften zowel in kwantitatieve als in kwalitatieve zin geheel te voorzien, dan zal dienen te worden aangegeven op welke wijze het verschil tussen behoefte en aanbod overbrugd zou kunnen worden. Alsdan zullen daaruit actieplannen voortvloeien. De planning blijft actueel door deze regelmatig bij te stellen. Uit deze bijstelling ontstaat een nieuw beeld dat vergeleken kan worden met het voorgaande, en dat kan weer de basis vormen van te nemen beleidsbeslissingen.
22
PARAGRAAF
2
Persoonsgerichte aspecten Naast de in het vorige hoofdstuk besproken functionele aspecten, die door hun aard een onpersoonlijk karakter dragen, is er een aantal andere activiteiten, waarbij het personeelsbeleid zich meer richt op de werker als individu en mens. Deze activiteiten nemen een aanvang bij de indiensttreding en eindigen bij het verlaten van het Ministerie, hetzij bij pensionering, hetzij op een vroeger tijdstip. In dit verband spreken we van het loopbaanbeleid. Hieronder verstaan we derhalve het geheel van activiteiten, die zich gedurendede gehele loopbaan van een medewerker richten op de individuele ontplooiingsmogelijkheden. Dit kan leiden tot verplaatsingen, waarbij enerzijds rekening dient te worden gehouden met de wensen alsmede de potentiële capaciteiten van de medewerker en anderzijds met de plaatsingsmogelijkheden binnen de organisatie van het departement. Daarbij zal binnen een langetermijnstrategie voldoende slagvaardigheid voor een korte-termijn-aanpak aanwezig moeten zijn. Voor de continuïteit van het functioneren van het departement is het namelijk zeer wenselijk dat de mobiliteit van het personeel, rekening houdend met het welbevinden, wordt verhoogd door deze niet te baseren op ad hoc beslissingen en toevalstreffers maar op een systematische aanpak op langere termijn. In de huidige situatie vindt echter vaak nog te weinig bezinning op de verdere ontwikkeling van de organisatie plaats en wordt in de behoeften aan personeel nog teveel voorzien op een wijze, die op het afzonderlijke geval is gericht. De gevolgen daarvan kunnen zijn: onevenwichtige bezoldigingsverhoudingen, niet tijdige opsporing en benutting van de aanwezige kwaliteit, niet kunnen honoreren van verwachtingen, geen 23
tijdige voorbereiding van potentiële kandidaten op andere/hogere functies en - uiteindelijk - onbevredigend functioneren en onnodig verloop. Een geïntegreerd loopbaanbeleid houdt niet in dat aan iedereen ook daadwerkelijk bevredigende promotiemogelijkheden kunnen worden gegeven. Wel kan door een dergelijk beleid aan iedereen duidelijkheid worden gegeven met betrekking tot het al of niet aanwezig zijn van perspectieven en de mate waarin hun realisering waarschijnlijk is. Als uitbouw van een departementaal loopbaanbeleid kan hierbij ook gedacht worden aan een interdepartementale aanpak. Bij de uitvoering van het loopbaanbeleid zal onder meer moeten worden uitgegaan van de volgende punten: er is een structurele aanpak nodig, dat wil zeggen, de in de organisatie te vervullen functies moeten afgeleid zijn van formatieplannen en deze op hun beurt weer van beleidsplannen. Bovendien moeten de functies zo mogelijk onderling bij elkaar aansluiting vinden; het personeel moet de kans krijgen zich door zijn werk en door opleiding te ontwikkelen, zowel in zijn huidige functie als met het oog op andere, volgende functies; ontwikkelingsmogelijkheden en ambities voor andere/zwaardere functies moeten periodiek en systematisch worden geïnventariseerd, zodat (potentiële) kwaliteit tijdig kan worden onderkend en op de behoeften van het departement kan worden afgestemd; taakverlichting c.q. verandering van functie voor personeel dat door omstandigheden (leeftijd, gezondheid en dergelijke) in de huidige functie niet meer optimaal kan functioneren. Voor het personeel dient het systeem doorzichtig te zijn. De aan het loopbaanbeleid te geven uitvoeringsvorm zal situationeel bepaald dienen te worden. Dat betekent dat de opzet en uitvoering per dienst kan verschillen in verband met de bestaandeen ook met de te verwachten en/of na te streven situatie met betrekking tot het functie- en personeelsbestand, het arbeidsklimaat, het al of niet beschikken over uitgewerkte loopbaanlijnen en -patronen, etc. Dat neemt niet weg dat het loopbaanbeleid binnen de diensten 24
onderling op elkaar moet (kunnen) aansluiten. Afgezien van de specifieke behoeften per dienst(onderdeel) is op het gebied van loopbaanbeleid een aantal algemene taken te onderscheiden: - Ontwikkeling van en voorlichting over het loopbaanbeleid. • Het ontwikkelen van een op de behoeften en mogelijkheden van de dienst c.q. het departement en het personeel afgestemd loopbaanbeleid. Dit kan onder andere geschieden via een systematische loopbaanbegeleiding al of niet via van te voren ontworpen loopbaanlijnen en loopbaanpatronen; • het evalueren en toetsen van de uitvoering van het hierboven genoemde beleid in de onderscheidene velden (bepaalde dienstonderdelen dan wel bepaalde personeelscategorieën) en het leveren van bijdragen aan bijstelling en verdere ontwikkeling van dit beleid; • het geven van voorlichting over dit beleid en over de loopbaanmogelijkheden in het algemeen en'over de te verwachten ontwikkelingen in de dienst c.q. het departement, met name voor zover die ontwikkelingen van belang zijn voor het toekomstige vacaturebestand. -
Uitvoering van het loopbaanbeleid in de betrokken velden. • het beschikken over: de nodige informatie over het functiebestand (op basis van beleidsplannen en formatieplannen) en te verwachten ontwikkelingen daarin; voor het loopbaanbeleid relevante gegevens over personeelsleden met betrekking tot het verleden (onder andere opleiding en afgelegde loopbaan), de vervulling van de huidige functie (personeelsbeoordeling) en de door hen gewenste, respectievelijk voor hen mogelijk geachte toekomst (belangstellingsregistratie, respectievelijk toekomstverwachting) ; • het systematisch confronteren van ontwikkelingen en mogelijkheden in het functiebestand met ontwikkelingen en mogelijkheden van individuele personeelsleden, en het op grond daarvan opstellen van op individuele personeelsleden gerichte plannen; • het realiseren van deze plannen in samenwerking met de belanghebbenden binnen en buiten de personeelsafdeling 25
(huidige en toekomstige chefs, en eventueel collega s en medewerkers, betrokkenen, opleidingsfunctionarissen, en anderen) en het controleren van de voortgang in de uitvoering daarvan. Om het loopbaanbeleid gestalte te geven is het nodig een integratie te doen plaatsvinden van de activiteiten zoals deze in de hierna volgende punten a. t / m f. worden behandeld. a. W e r v i n g , selectie en indiensttreding Zoals uit het voorgaande reeds is gebleken, zal het niet altijd mogelijk zijn om de personeelsbehoeften te dekken uit het reeds aanwezige arbeidspotentieel. Gelet op de doelstelling om een tijdige en in kwantitatief en kwalitatief opzicht adequate voorziening in vacatures bij de diensten van het departement te waarborgen zal alsdan tot werving moeten worden overgegaan. Hierbij kan men onder andere denken aan: werving op korte en lange(re) termijn interne en externe werving sollicitatiebehandeling en selectie van kandidaten begeleiding bij indiensttreding evaluatie van de gebezigde wijze van werving, selectie en begeleiding bij indiensttreding. In dit verband dient ook aandacht te worden besteed aan de plaatsing van minder-valide krachten, die door aanpassing van de functies c.q. het treffen van materiële voorzieningen als mens in het maatschappelijk gebeuren kunnen (blijven) functioneren. Daarnaast brengen de maatschappelijke ontwikkelingen met zich, dat ook aandacht dient te worden besteed aan functies die door meer dan één functionaris afwisselend in gedeeltelijke dagtaak worden vervuld. 1.
Ten aanzien van de werving kan onder andere worden opgemerkt dat: het aanbeveling verdient een zo nauwkeurig mogelijke functie-omschrijving van de vacante arbeidsplaats op te stellen, waaraan de functie-eisen worden ontleend; 26
-
-
potentiële sollicitanten kennis moeten kunnen nemen van voor hen interessante vacatures (zie personeelsplanning); bij vacature-bekendmaking, minimaal informatie verschaft dient te worden over: functie en werkzaamheden, formele functie-eisen, naam en aard van de dienst, standplaats, salariëring, bijzondere arbeidsvoorwaarden of -omstandigheden en selectie-aspecten; het geven van voorrang aan interne sollicitanten in zijn algemeenheid de voorkeur heeft. Dit sluit aan èn bij de personeelsplanning èn bij de loopbaanbegeleiding.
Ten aanzien van de selectie kan onder andere worden opgemerkt dat: van een zorgvuldige selectieprocedure slechts sprake kan zijn wanneer een aantal persoonlijke rechten van de sollicitant zoveel mogelijk worden gerespecteerd. Deze zijn onder andere: • recht op een eerlijke kans op aanstelling; • recht op informatie; • recht op privacy; • recht op doorzichtigheid van de procedure; • recht op efficiënte toepassing van de procedure; • recht van bezwaar en beroep; voor het begin van de feitelijke selectie zal moeten worden vastgesteld welke informatie over de sollicitant nodig is voor een verantwoorde beslissing. De functie-omschrijving en de functie-eisen vormen hierbij het uitgangspunt; de keuze van informatie-bronnen of selectiemiddelen in een reële verhouding dient te staan tot de gewenste informatie; het gebruik van een selectie-middel moet te verantwoorden zijn vanuit de functie-eisen; aan gerechtvaardigde verlangens van kandidaten met wie een selectie-gesprek heeft plaatsgevonden om zich ter plekke over de arbeidssituatie nader te informeren, medewerking dient te worden verleend; het wenselijk is ernaar te streven dat de selectie-procedure zo kort mogelijk duurt; de gegevens van afgewezen sollicitanten vernietigd of teruggezonden dienen te worden, tenzij er op korte ter27
-
mijn een andere vacature ontstaat waarvoor een kandidaat in aanmerking kan en wil komen; bij een afwijzing van de sollicitant wordt medegedeeld welke motieven tot de afwijzing hebben geleid.
b. Introductie, v o r m i n g , opleiding en training Introductie, vorming, opleiding en training vormen niet op zichzelf staande activiteiten, maar maken deel uit van een geïntegreerd personeelsbeleid. Wordt daarmee enebijds getracht de medewerkers beter toe te rusten voor huidige en toekomstige taakuitoefening, anderzijds gaat het ook om algemene ontwikkeling, waarbij het belang van de ambtenaar meer persoonlijk wordt gediend. Dit alles tegen de achtergrond van het streven naar het verkrijgen van voldoende bekwaam personeel voor nu en in de toekomst en tevens tot het bewerkstelligen van arbeidsvoldoening van dit personeel. Introductie, vorming, opleiding en training van personeel dient enerzijds gericht te zijn op de behoeften van de medewerkers, anderzijds op de vereisten van de organisatie. Deze activiteiten die elk op een geëigende wijze daartoe bijdragen, kunnen hun startpunt vinden, zowel bij de medewerker als bij een organisatieonderdeel. 1.
Onder introductie wordt verstaan het begeleiden van personeelsleden bij het zich inleven in; een nieuwe werkomgeving (kennis van doeleinden, taken, werkwijze etc.) en het zich bewust laten worden van hun plaats in de arbeidsorganisatie, alsmede van hun ontwikkelingsmogelijkheden gedurende de eerste fase van hun loopbaan. Vorming betekent: stimuleren van het proces van ontwikkeling dat zich afspeelt in personen of groepen in samenhang met hun situatie. Hiermee kan men komen tot verwerkelijking van mogelijkheden die men heeft, maar waaraan men door innerlijke of uiterlijke factoren belemmerd, nog niet is toegekomen. Onder opleiding worden de activiteiten begrepen die erop gericht zijn iemand kennis en inzicht te doen verkrijgen of vergroten die nodig zijn voor een adequate taakvervulling. 28
Training probeert de benodigde houding en vaardigheden voor een juiste taakvervulling te ontwikkelen. Deze vier activiteiten richten zich ofwel op individuen ofwel op bepaalde personeelscategorieën. De taken in verband met introductie, vorming, opleiding en training van medewerkers hebben een doelstellend, ontwikkelend, uitvoerend, beherend en evaluerend karakter. Zij worden in een opleidingsplan vastgelegd. Het vaststellen van dit opleidingsplan op korte of lange termijn dient aan te sluiten bij en te passen in het algemene departementale beleid en de behoeften van personeelsleden of personeelscategorieën. Het ontwikkelen van introductie-, vormings-, opleidings- en trainingsactiviteiten vindt plaats in het kader van bovenbedoeld opleidingsplan. Bij de vaststelling van prioriteiten wordt aangesloten op loopbaanplannen, beoordelingsuitkomsten en toekomstverwachtingen van medewerkers bij Verkeer en Waterstaat. Veel aandacht dient bij het ontwikkelen van opleidingsactiviteiten te worden geschonken aan de integratie van het opleidingsplan in de loopbaanbegeleiding. Bij de uitvoering gaat het om de voorbereiding, verzorging en begeleiding van leersituaties in cursusverband en in de werkomgeving. Bovendien zal moeten worden geadviseerd inzake methodische en didactische aspecten van opleidings- en vormingsactiviteiten naast voorlichting inzake het opleidingsbeleid, de opleidingsmogelijkheden en de bestaande studiecapaciteiten zowel binnen als buiten de rijksoverheid. Het verzamelen en verwerken van informatie op opleidingsgebied en over opleidingsmogelijkheden is hiervoor uiteraard noodzakelijk. Tot beheer wordt onder meer gerekend: • het initiëren van aanvullingen op en wijzigingen van bestaande regelingen op het terrein van het opleidingsbeleid en • het selecteren en plaatsen van kandidaten voor cursussen en opleidingen. 29
Methoden en resultaten zullen moeten worden geëvalueerd om bijstelling van het opleidingsbeleid mogelijk te maken. De resultaten van de evaluaties worden verwerkt in de opleidingsplannen en in de adviezen over opleiding en vorming of training in de werksituatie. Voor de inpassing van bovenomschreven taken in het personeelsbeleid bij Verkeer en Waterstaat is frequent overleg nodig met de functionarissen die belast zijn met respectievelijk formatiezaken, personeelsplanning, werving en selectie, personeelsbeoordeling en loopbaanbegeleiding. Daarbij zullen tevens contacten moeten worden gelegd met Opleidingscentra binnen en buiten de rijksoverheid. c. Personeelsbeoordeling Bij de personeelsbeoordeling gaat het om periodiek en op systematische wijze een oordeel van de chefs te verkrijgen met betrekking tot de wijze waarop een personeelslid gedurende een zeker tijdsverloop zijn functie heeft vervuld alsmede omtrent zijn gedragingen tijdens de uitoefening daarvan. De via deze beoordeling verkregen informatie dient - haast gegevens van andere aard - chefs, dienstleiding en personeelsafdeling in staat te stellen tot het doen c.q. nemen van verantwoorde voorstellen respectievelijk beslissingen ten aanzien van dienstverband, bezoldiging, opleiding, bevordering, verplaatsing en dergelijke en tot evaluatie van onder andere selectie- en opleidingsactiviteiten. Daarnaast kunnen de beoordelingsactiviteiten een positieve invloed uitoefenen op het leidinggeven van de chefs, terwijl ook onvolkomenheden in organisatie- en functiestructuren, werksituaties e.d. vaak zichtbaar worden gemaakt. Verder is de beoordeling van betekenis voor de betrokken medewerker zelf, onder andere door hem aanknopingspunten te geven voor verbetering van zijn functievervulling en voor meer inzicht in zijn eigen mogelijkheden. De personeelsbeoordeling wint zowel voor de dienst als voor de betrokkenen aan waarde naarmate de objectiverende invloed van tussentijdse gesprekken over de functievervulling en hetgeen daarop invloed heeft, groter is. De systematische beoordeling van de functievervulling, ook wel de methodische personeelsbeoordeling genoemd behoort mede 30
een bijdrage te leveren aan de verdere ontwikkeling van de bij de beoordeling betrokken medewerkers. De methodische personeelsbeoordeling dient niet te worden gezien als een op zichzelf staande activiteit, doch als een essentieel deel van het leidinggeven. Wil de methodische personeelsbeoordeling dan ook een zinvolle plaats hebben in het personeelsbeleid, dan moet aan de volgende voorwaarden worden voldaan: ze dient gesprekken tussen chefs en medewerkers te bevorderen; ze dient te waarborgen dat er een zekere continuïteit en follow-up van de gesprekken bestaat; ze dient te stimuleren tot harmonisch functioneren in de organisatie-eenheid; ze dient als middel om tot de ontwikkeling van de medewerkers bij te dragen. De personeelsbeoordeling kan worden gezien als een bijdrage tot het voeren van een geïntegreerd loopbaanbeleid. Een constante zorg voor verbetering van de kwaliteit en de toepassing van de personeelsbeoordeling is in dit verband vereist. d. Loopbaanbegeleiding Een optimale inzet van het personeel kan onder meer worden verkregen door het bij de uitstippeling van zijn loopbaan te betrekken en zijn capaciteiten en ambities zo volledig mogelijk te benutten. Op grond hiervan is het in het algemeen wenselijk om in het kader van een systematische aanpak van het bezettingsvraagstuk, bij het bezetten van openvallende plaatsen zoveel mogelijk voorrang te geven aan het reeds aanwezige personeel. De externe werving blijft dan hoofdzakelijk beperkt tot functies die niet of niet goed van binnenuit bezet kunnen worden. Een belangrijk aspect van dit deel van het loopbaanbeleid wordt gevormd door de op de individuele persoon gerichte begeleiding. Deze begeleiding vindt plaats op basis van gegevens over de behoeften en mogelijkheden van het departement, dienst of afdeling enerzijds en gegevens over de wensen en mogelijkheden van de medewerker anderzijds. Dit leidt tot onderstaande omschrijving van loopbaanbegeleiding, nl.: Het regelmatig met elk personeelslid bespreken van zijn wensen en geschiktheid met betrekking tot zijn loopbaan, alsmede met 31
betrekking tot zijn mogelijkheden binnen en eventueel buiten de betreffende dienst van het Ministerie van Verkeer en Waterstaat, alsmede het treffen van de maatregelen die ten aanzien van het personeelslid in het kader van het loopbaanbeleid wenselijk of noodzakelijk zijn. 7.
Procedure
Met elke medewerker wordt periodiek - als regel eens per twee jaren - een beoordelingsgesprek gevoerd. Aansluitend aan dit gesprek over de functievervulling zal nagegaan worden of er behoefte bestaat aan een uitvoerig gesprek over de toekomst van de medewerker, een zogenaamd loopbaangesprek. Deze behoefte zal moeten blijken uit de belangstellings- en toekomstverwachtingsregistratie. Indien blijkt dat óf de medewerker óf de chef behoefte heeft aan een loopbaangesprek, dan zullen de wensen en mogelijkheden van de medewerker afgezet worden tegen de behoeften en mogelijkheden van de dienst c.q. het departement. Dit betekent dat de gegevens uit de personeelsbeoordeling, de belangstellingsregistratie en de toekomstverwachtingsregistratie van de betreffende medewerker vergeleken worden met gegevens welke uit de personeelsplanning afkomstig zijn. Als resultaat van het gesprek dat uit deze confrontatie voortvloeit komt een loopbaanadvies tot stand. Voor de realisatie daarvan zullen in gezamenlijk overleg afspraken moeten worden gemaakt. Deze afspraken kunnen activiteiten van de zijde van het departement op korte termijn inhouden, zoals opleiding, taakherstructurering, maar ook activiteiten die pas ondernomen zullen worden indien de situatie op een bepaalde wijze verandert, zoals b.v. door verplaatsing, promotie of pensionering van een ander personeelslid. Ook kan blijken dat een medewerker (voorlopig nog) niet geschikt geacht wordt voor een door hem gewenste functieverandering. Nadat de medewerker bij eventueel verschil van mening in staat is gesteld zijn visie kenbaar te maken, worden de conclusies van het loopbaangesprek en de daaruit voortvloeiende activiteiten door de betreffende autoriteit vastgesteld en wordt de medewerker in kennis gesteld van de conclusies.
32
2.
Instrumenten
Voor het opstellen van de voor de loopbaanbegeleiding benodigde adviezen is informatie nodig welke onder meer kan worden verkregen door middel van onderstaande instrumenten. De personeelsbeoordeling. Hierbij gaat het met name om een systematische oordeelsvorming door chefs met betrekking tot de wijze waarop een personeelslid gedurende een bepaalde periode zijn functie heeft vervuld, alsmede zijn gedragingen tijdens de vervulling daarvan. De belangstellingsregistratie. Hierin kan de medewerker zijn wensen, meningen en opvattingen met betrekking tot zijn loopbaan voor de eerstkomende jaren neerleggen. De toekomstverwachtingsregistratie. Uitgaande van de sterke en minder sterke punten van de medewerker trachten zijn directe chef en zijn naast-hogere chef verwachtingen te formuleren t.a.v. zijn uitwisselbaarheid, ontwikkelingsmogelijkheden en te verwachten plafond. De personeelsplanning. Deze geeft de kwalitatieve en kwantitatieve personeelsbehoefte over een bepaalde periode weer. Als achtergrond van de toekomstverwachting fungeren niet alleen de huidige en de in het verlengde daarvan liggende functies, maar ook de functies die daarvoor in aanmerking komen op grond van de belangstellings- en toekomstverwachtingsregistratie. Het opleidingsplan. Bij de opstelling van het opleidingsplan is onder meer aansluiting gezocht aan de behoeften van personeelsleden c.q. de personeelsplanning. e. Begeleiding van veranderingsprocessen Doel van deze activiteit, die door de afdelingen op het gebied van personeelszaken en organisatie gezamenlijk wordt verricht, is het zodanig begeleiden van veranderingsprocessen, dat de veranderingsbekwaamheid en -bereidheid van de daarbij betrokkenen (verder) worden ontwikkeld. Onder organisatieveranderingen kan men in dit verband verstaan 33
veranderingen binnen het departement of dienst (onderdeel), die betrekking hebben op of gevolgen hebben voor taakverdeling en samenwerking. Vele onderdelen van de rijksdienst - zo ook het departement van Verkeer en Waterstaat - maken, evenals vele andere organisaties, door interne en externe invloeden geleidelijke en/of snelle veranderingen door, waarbij de organisatievraagstukken complexer en omvangrijker worden. Deze soms vrij ingrijpende veranderingen roepen vaak gevoelens op van onzekerheid bij het personeel. Met andere woorden: een verandering van de organisatie, die technisch wenselijk c.q. noodzakelijk en economisch efficiënt is, moet bovendien aanvaardbaar zijn, wil ze met succes worden doorgevoerd. Organisatie-structuren en procedures beïnvloeden rechtstreeks het gedrag van de mens die in de organisatie werkt. Daarom moeten organisatieveranderingen mede worden beoordeeld op hun effect ten aanzien van samenwerkingsverhoudingen, arbeidsmotivatie, arbeidsproductiviteit, instelling ten opzichte van het werk, en dergelijke. De verantwoordelijkheid voor het functioneren van een dienstonderdeel en voor het in goede banen leiden van zich daarin voordoende veranderingen berust primair bij de leiding op de verschillende niveaus. Een aanpak door middel van organisatie-ontwikkeling is gericht op een integrale benadering van de behoeften en mogelijkheden van het personeel en van de structurele, organisatorische wenselijkheden en mogelijkheden. Organisatie-ontwikkeling zal gevolgen hebben voor de al bestaande taken van de personeels- en organisatiesector, onder andere meer teamwork en andere methodieken en procedures met name met betrekking tot op ontwikkeling van de organisatie gerichte planning en dergelijke. Bovendien kan organisatie-ontwikkeling ertoe leiden dat het personeel ook meer betrokken kan worden bij andere onderdelen van het personeelsbeleid, waardoor de kans dat de doelen van dit beleid worden bereikt, toeneemt. Verandering vraagt aanpassing en dit kan mede konsekwenties hebben op het vlak van Vorming en Opleiding. Richten de vormings- en opleidingsactiviteiten zich tot nu toe vooral op de ont34
wikkelingsbehoeften van individuele personeelsleden, bij het begeleiden van veranderingsprocessen benadert men tevens arbeidsgroepen in hun organisatorisch verband. Verder kunnen taken ontstaan in verband met het invoeren van een systeem van management-ontwikkeling, werkoverleg enz. Binnen de personeelsafdeling zal ten aanzien van het bovenstaande met name samenwerking plaatsvinden met: de specialisten voor bedrijfsgeneeskunde, bedrijfsmaatschappelijk werk en bedrijfspsychologie en -sociologie; vormings- en opleidingsfunctionarissen; functionarissen voor formatiezaken; functionarissen die (mede) belast zijn met loopbaanzaken; personeelsfunctionarissen die in het veld werken. f. Zorg voor het welbevinden Als één van de doeleinden van het personeelsbeleid werd genoemd de verwezenlijking van het welbevinden van het personeel, zowel individueel als groepsgewijs, zó, dat men ook in de arbeidssituatie volwaardig mens kan zijn. Zowel voor de groep als voor het individu dient hiertoe aan een aantal voorwaarden te worden voldaan. Deze zijn: Inzicht in de gevolgen voor het welbevinden bij het treffen van regelingen, maatregelen e t c ; Begrip voor de omstandigheden die het welzijn beïnvloeden; Het waar mogelijk rekening houden met die gevolgen en omstandigheden; Het scheppen van mogelijkheden tot ontwikkeling en ontplooiing; Duidelijkheid van het beleid; Inzicht in en begrip voor het eigen functioneren binnen het werkverband. Ook bij een optimale uitvoering van de overige genoemde, met name persoonsgerichte, aspecten van de personeelsfunctie is het mogelijk dat zowel individuele personeelsleden als groepen werknemers in zodanige omstandigheden (dreigen te) komen dat hun welbevinden daardoor ten nadele wordt beïnvloed. De oorzaken daarvan kunnen liggen in de persoon zelf of in zijn privésituatie, maar ook in de groep of organisatie waartoe hij behoort. 35
Hoewel de oorzaken in een aantal gevallen weliswaar tot één van de genoemde gebieden te herleiden zijn, zal er meestal sprake zijn van een complex van oorzaken en beïnvloeding over en weer. Zo kunnen in het individu gelegen oorzaken, al dan niet beïnvloed door de omstandigheden en gebeurtenissen in de privésfeer of werkomgeving, zijn welbevinden in de weg staan. Daarnaast kunnen omstandigheden in de werksituatie of veranderingen daarin onverwachte en moeilijk te verwerken problemen voor individuele of groepen personeelsleden met zich meebrengen. De chef heeft in de eerste plaats ter zake een taak, daarin bijgestaan door de personeelsafdeling of -functionaris die met de uitvoering daarvan is belast. Toch mag van de chef evenmin als van de personeelsfunctionaris(sen) een bevredigende oplossing van alle problemen worden verwacht. De daarvoor noodzakelijke deskundigheid zal hun immers in vele gevallen ontbreken. Deze deskundigheid ligt op het gebied van de bedrijfsgeneeskunde, het bedrijfsmaatschappelijk werk, de bedrijfs- en sociale psychologie en de ergonomie. De op deze terreinen geschoolde deskundigen zullen met de chef de zorg voor het welbevinden voor hun rekening nemen. Zij hebben echter niet uitsluitend of voornamelijk een taak ten aanzien van het oplossen van reeds ontstane problemen. Het is daarnaast van even groot belang dat zij een bijdrage leveren met betrekking tot het signaleren en voorkomen van bedoelde problemen. Op grond van hun deskundigheid en ervaring zal ook een bijdrage kunnen worden geleverd aan de ontwikkeling en evaluatie van het personeelsbeleid, opdat dit zich mede richt op het voorkomen van problemen. In relatie tot het welbevinden kunnen de volgende curatieve en preventieve taken worden onderscheiden: 1. Ten aanzien van de individuele personeelsleden en/of arbeidsgroepen het desgevraagd verlenen van hulp door: het geven van meer inzicht in de eigen problematiek; het geven van adviezen; het verlenen van bemiddeling; het verwijzen naar hulpverlenende instanties. 2. Ten aanzien van de leiding van het departement en van onderdelen daarvan: het adviseren bij het nemen van beleidsbeslissingen; 36
-
3.
het signaleren van nadelige gevolgen van regelingen, maatregelen en omstandigheden; - het verkennen en zichtbaar maken van de behoefte aan nieuwe regelingen, voorzieningen etc; - het initiëren van voorstellen daartoe. Het desgevraagd adviseren aangaande problemen in de relatie chef-medewerker(s).
De taken van de verschillende deskundigen dienen duidelijk vast te staan en op elkaar te worden afgestemd. Gezien de huidige onderbrenging van de genoemde specialismen in verschillende organisaties zullen duidelijke afspraken over samenwerking moeten worden gemaakt. Waar nodig dienen de verschillende taken met betrekking tot de zorg voor het welbevinden in aparte organisatorische kaders te
worden ondergebracht, zoals bijvoorbeeld de sociale teams of in werkgroepsverband. Dit alles niet alleen vanwege een goede uitoefening van de taken in onderlinge samenwerking maar ook met het oog op een duidelijk beeld over deze specifieke vormen van zorg onder alle lagen van het personeel. Deze duidelijkheid is vooral van belang voor de bereidheid van chefs en personeel tot het inschakelen van de betrokken deskundigen. De zorg voor het welbevinden dient te worden gecontinueerd, ook bij beëindiging van de loopbaan, in die zin, dat voor binnenkort te pensioneren ambtenaren en hun levenspartner voorlichtingsbijeenkomsten worden gehouden welke zich richten op de fase nè de pensionering.
37
PARAGRAAF
3
Rechtspositie Een goed personeelsbeleid is ondenkbaar zonder een stelsel van rechtspositieregelingen, binnen het raam waarvan het beleid wordt gevoerd. Onder rechtspositie of arbeidsvoorwaarden verstaan we het geheel van (algemeen verbindende) voorschriften dat de dienstverhouding en de daaruit voortvloeiende rechten en verplichtingen tussen de overheid en de ambtenaar (alsmede de arbeidscontractant) beheerst en objectiveert. Mét de rechtspositie wordt beoogd, genoemde dienstverhouding, zowel voor wat betreft de daarvoor geldende regels als voor wat betreft hun uitvoering, aan algemene beginselen van behoorlijk bestuur (zoals rechtszekerheid, gelijkheid, evenredigheid, enz.) te onderwerpen. De werkzaamheden op het gebied van de rechtspositie zijn naar hun aard te verdelen in: 1. het opstellen van regelingen en de coördinatie van de toepassing daarvan 2. het toepassen van de regelingen. De rechtspositieregelingen, zowel de algemene (geldend voor de gehele rijksdienst) als de bijzondere (die voor bepaalde departementen en/of diensten gelden, en passen moeten binnen de algemene regelen), zijn - als het goed is - steeds 'in beweging'. Er moet voor worden gezorgd dat deze regelingen gelijke tred houden met de maatschappelijke ontwikkelingen en inzichten en daar mede gestalte aan geven. Verstarring van de regelingen belemmert namelijk een goed gericht personeelsbeleid of maakt dit onmogelijk. Van wezenlijk belang is, dat over duidelijke en voor ieder begrijpelijke voorschriften wordt beschikt. 38
Een goede voorlichting hierover aan het personeel is een eerste vereiste. In analogie aan de door de Minister van Sociale Zaken voorgestane regeling van het klachtrecht voor individuele werknemers (adviesaanvrage van de Minister van Sociale Zaken aan de S.E.R. van 13 oktober 1977, Nr. 149.947 Directie Arbeidsverhoudingen) is het streven erop gericht in overeenstemming met de Minister van Binnenlandse Zaken te komen tot opneming in het A.R.A.R. van een procedureregeling van het klachtrecht. Het recht van klacht zou slechts twee beperkingen moeten kennen: a. de klacht moet betrekking hebben op de arbeidssituatie van de klager b. ter zake van de klacht moet geen beroep openstaan op de ambtenarenrechter. De nadere uitwerking van de procedureregeling zou in de verschillende Bijzondere Commissies dienen plaats te vinden, waarbij onder meer te denken valt aan punten als klachtinstantie, klachtenopvang, klachtenbegeleiding, voortgangscontrole, faciliteiten, rapportage, geheimhouding, etc.
39
PARAGRAAF
4
Overleg In de huidige opvattingen omtrent een personeelsbeleid is invloed van het personeel op het te voeren beleid door middel van inspraak onontbeerlijk. Deze inspraak geschiedt door middel van overleg. Gezien de ontwikkelingen van de laatste jaren moeten twee vormen van overleg worden onderscheiden, te weten: 1. het Georganiseerd Overleg; 2. het werkoverleg. ad 1.
De structuur en werking van het georganiseerd overleg is geregeld in Hoofdstuk XI van het A.R.A.R. Er wordt van georganiseerd overleg gesproken, omdat er niet rechtstreeks met het personeel, maar met vertegenwoordigers van de vakorganisaties (de 'erkende' centrales van overheidspersoneel) overleg wordt gepleegd. Dit overleg over de in Hoofdstuk XI A.R.A.R. aangegeven onderwerpen en aangelegenheden vindt plaats, voordat het bevoegde gezag ter zake beslissingen neemt dan wel zijn beleid vaststelt. Het overleg bij de rijksoverheid wordt onderscheiden in: het overleg met de Centrale Commissie voor Georganiseerd Overleg in Ambtenarenzaken het overleg met bijzondere commissies het overleg met dienstcommissies. Omdat een ruime inspraak van de ambtenarenorganisaties over (onder meer) het gehele terrein van het personeelsbeleid noodzakelijk wordt geacht voor de totstandkoming van een verantwoord beleid, zal er dezerzijds naar worden gestreefd het overleg met de bijzondere commissies en 40
dienstcommissies zoveel mogelijk inhoud en betekenis te geven. Met dat doel voor ogen zijn er in samenwerking met vertegenwoordigers van de ambtenarenorganisaties richtlijnen opgesteld om het funktioneren van het dienstcommissie-overleg te bevorderen en te stimuleren. In het algemeen zal - in het kader van dit streven - met de commissies overleg gepleegd worden op basis van de volgende uitgangspunten: gelijkwaardigheid van partijen zoveel mogelijk gelijke en adequate informatie voor beide partijen informatie en inschakeling van de commissies op een dusdanig tijdstip, dat de commissies nog de gelegenheid hebben zich ter zake te oriënteren om tijdens het overleg argumenten te kunnen aanvoeren, die nog zinvol kunnen worden meegewogen bij de besluitvorming. Eerst onder deze condities zal er sprake kunnen zijn van daadwerkelijk overleg, dat immers een open dialoog tussen 2 partijen veronderstelt, die op basis van een gelijkwaardige inbreng een discussie aangaan met de intentie om zo mogelijk tot een gemeenschappelijk standpunt te komen. ad 2.
Onder werkoverleg kan men verstaan, het periodiek bespreken van de werkzaamheden, de werkuitvoering en de werkomstandigheden van de eigen eenheid tussen de leiding en de medewerkers zelf. In dit overleg worden dus zaken van afdelingsbelang besproken. Essentieel voor werkoverleg is, dat er een wederzijdse communicatie plaatsvindt in deze zin, dat de (afdelings)leiding zich bij haar besluitvorming ten aanzien van het werk en de werkomstandigheden door haar medewerkers laat beïnvloeden. Werkoverleg en Georganiseerd Overleg zijn niet strijdig met elkaar doch ze vullen elkaar aan. Werkoverleg is een van de middelen om gestalte te geven aan een personeelsbeleid, dat zich ten doel stelt het werk en de werksituatie zodanig te organiseren, dat deze tegemoetkomen aan de behoeften en capaciteiten van de
41
medewerkers. Hierdoor zullen de medewerkers beter gemotiveerd worden en in staat zijn om een bijdrage te leveren tot het effectief en efficiënt functioneren van de organisatie. Werkoverleg kan ertoe bijdragen dat de eisen van de organisatie (efficiënte bedrijfsvoering) en de verlangens van de medewerkers (persoonlijke ontplooiingsmogelijkheden) beter op elkaar worden afgestemd. Wil werkoverleg een kans van slagen hebben, dan zal aan een aantal voorwaarden moeten worden voldaan, onder andere: Er moet behoefte bestaan aan deze vorm van participatie, zowel bij de leiding als bij de medewerkers. Werkoverleg moet met name worden gedragen door de top en dient in principe plaats te vinden op alle niveaus van een organisatie. Werkoverleg dient als één van de middelen om gestalte te geven aan het in een organisatie te voeren personeelsbeleid en te passen in de doelstelling van de organisatie. De deelnemers moeten over voldoende ter zake doende informatie beschikken Enige structurering is noodzakelijk, zoals met betrekking tot fequentie, mate van inspraak, voorzitterschap, verslaglegging, etc.
42
PARAGRAAF
5
Administratie als beleidsinstrument Voorwaarde is het beschikbaar hebben van een geheel van systematisch vastgelegde informatie aangaande de personele aspecten van de organisatie. De administratie in bovenbedoelde zin vervult een verbindende functie ten opzichte van de reeds behandelde aspecten van het personeelsbeleid. Men kan namelijk personeelsbeleid in een omvangrijke, complexe en aan verandering onderhevige organisatie, zoals het departement, slechts op verantwoorde wijze voeren, indien men beschikt over relevante, actuele objectieve, gemakkelijk toegankelijke, snel reproduceerbare en overzichtelijke informatie. Het streven om de administratiefunctie te ontwikkelen van een activiteit met een registratief-documentair karakter tot managementinstrument, ten behoeve van een op de toekomst gericht personeelsbeleid dient daarom krachtig te worden bevorderd. Ook is de administratie noodzakelijk voor de registratie van gegevens over het tot stand komen van beslissingen, zodat de leiding door vergelijking van volgende gevallen de eenheid van beleid kan bevorderen. Voor de structurering van de schriftelijke informatiestromen en voor het beoordelen van de vraag, op welke pJaatsen binnen de personeelssector bepaalde administratieve taken het beste kunnen worden ondergebracht, is het nodig zich te realiseren, welke voorwaarden aan de onderscheidene administraties moeten worden gesteld. Deze hangen af van de situatie en - bij het afwegen van meer voorwaarden - van de waarde die men aan elk daarvan toekent. 43
Aan de situatie gebonden voorwaarden bepalen de structurering van deze schriftelijke communicatie. De spreiding van informatiebronnen vraagt coördinatie. Het is duidelijk dat er voor diverse doeleinden binnen het personeelsbeleid administratie wordt gevoerd. Op het gebied van de administratie zijn dan ook een aantal functies te onderscheiden, waaronder: geheugen-functie. Het verzamelen en vastleggen van informatie die later nodig zal kunnen zijn; verantwoordings-functie. Het geven van informatie ten behoeve van de verantwoording over het gevoerde personeelsbeleid; analyserende en beleids-evaluerende functie. Het statistisch bewerken en systematisch analyseren van informatie ten behoeve van het beleid; deze informatie kan onder andere bestaan uit de verkregen gegevens uit exit-interviews, op grond waarvan het gevoerde beleid kan worden geëvalueerd en zonodig bijgesteld. initiërende-functie. Het ondersteunen van het beleid door actief mee te denken en suggesties te doen op grond van interpretatie van de beschikbare informatie; controlefunctie. Het administratief volgen van de uitvoering van het personeelsbeleid ten behoeve van de controle op die uitvoering; bewaar- en registratiefunctie. Het - wettelijk voorgeschreven - voeren van administratie ten aanzien van documenten en officiële stukken en vastleggen van bepaalde gegevens. De laatste jaren wordt actief bijgedragen tot een aantal ontwikkelingen die de bijdrage van de administratie-functie aan de voorbereiding, uitvoering en evaluatie van het personeelsbeleid kunnen wijzigen of vergroten. Bovendien zijn ze van invloed op de structurering van de informatiestromen en op de taakvorming met betrekking tot de administratie-functie en stellen ze meer eisen aan de coördinatie. Een aantal van deze in verschillende stadia verkerende ontwikkelingen zijn: de integratie en uniformering van de personeels- en salarisadministratie met de hiervoor noodzakelijke centralisatie van informatiesystemen binnen het departement; het opnemen van meer gegevens over personeelsleden en 44
-
-
-
-
functies in deze gecentraliseerde informatiesystemen (onder andere de formatie- en organisatie administratie); de toename van de automatisering en de daarmee gepaard gaande teruggang van de betekenis van de handadministratie (bv. data-entry-system); de bij beleidsvoerders groeiende belangstelling voor de betekenis van de administratie voor het personeelsbeleid, bijvoorbeeld voor het loopbaanbeleid, personeelsplanning en dergelijke; de toenemende kennis op het gebied van de administratieve organisatie; de behoefte aan grotere privacy en duidelijkheid, welke zwaardere eisen stelt ten aanzien van de toegankelijkheid, snelheid van reproduceren en wijze van presentatie van bepaalde, uit administratie afkomstige informatie, met inachtneming van de eisen die uit oogpunt van vertrouwelijkheid moeten worden gesteld; de toenemende behoefte aan beleidsanalyse en beleidsevaluatie onder andere aan de hand van exit-interviews, waarvoor ook de personeelsadministratie gegevens moet leveren, bijvoorbeeld voor statistische verwerking, etc.
Wil de administratiefunctie de gewenste bijdragen leveren aan de verschillende onderdelen van het personeelsbeleid, dan is samenwerking tussen alle betrokkenen en coördinatie van de verschillende informatiesystemen zonder meer noodzakelijk. Een belangrijke factor hierbij is het feit dat administratieve procedures langs verschillende wegen lopen, zoals: beginnend elders in het departement en eindigend bij de personeelsafdeling of andersom; beginnend bij een onderdeel van de personeelssector en eindigend bij hetzelfde of een ander onderdeel daarvan; beginnend binnen het departement bij of via de personeelsafdeling en eindigend buiten het departement.
45
HOOFDSTUK IV
Definities Belangstellingsregistratie Het vastleggen van iemands belangstelling voor werkzaamheden van bepaalde aard/materie/niveau, zijn voorkeur voor plaatsing bij een bepaald(e) dienst(onderdeel), etc. Beleidsplan Geeft aan welke taken een dienst (eenheid) in een bepaalde periode moet verrichten om de in het plan gestelde doeleinden te verwezenlijken. Bevordering Promotie, verhoging van rang. Capaciteiten Het geheel van aanleg en verworvenheden dat de geschiktheid bepaalt. Diagonale functieverandering Verplaatsing naar een functie van hoger niveau met een andere materie en eventueel aard van werkzaamheden. Ervaring In de praktijk opgedane kennis en vaardigheid. Exit-interview Het gesprek dat wordt gevoerd met een medewerker die de dienst verlaat omtrent zijn werkbeleving.
46
Formatie De kwantitatieve omvang in personeelsplaatsen van een organisatie-eenheid en de zich daarbinnen voordoende kwalitatieve structuur (soorten, niveaus en aantallen der functies). Formatiebeleid Het beleid dat gericht is op het systematisch vaststellen van formatieplannen met inachtneming van ter zake geldende voorschriften en bepaalde besluitvormingsprocedures. Formatieplan Het plan dat tegen de achtergrond van het algemene beleidsplan wordt opgesteld en aangeeft welke functies de organisatie in de komende (5) jaren vermoedelijk zal moeten vervullen om de gestelde taken behoorlijk te kunnen verrichten. Het formatieplan heeft zowel betrekking op de structuur van de organisatie als op de functies zelf, naar kwaliteit en kwantiteit, Formatieberaad Overleg tussen vertegenwoordigers van het betreffende departement (dienstleiding, Directie Personeelszaken, Directie Financieel-economische Zaken en Comptabiliteit en Directie Organisatie) met vertegenwoordigers van het Ministerie van Binnenlandse Zaken (Directie Formatiezaken) en van het Ministerie van Financiën (Inspectie Rijksfinanciën) omtrent het formatieplan om tot een goedgekeurde formatie te geraken. Formatiebewaking Toetsen van promoties en andere mutaties (zoals indiensttredingen, overplaatsingen) aan de geldende formatie. Functie Het min of meer duurzame samenstel van werkzaamheden door de ambtenaar te verrichten krachtens hetgeen hem door het bevoegde gezag is opgedragen. Functie waardering Het op grond van onderlinge vergelijking van functies en door toetsing aan het vigerende referentiekader (reeksen van functietypen en normfuncties) toekennen van een functieniveau. 47
Functiebeschrijving Een beknopte op essentiële punten (zoals aard van het werk, materie, plaats in de organisatie) toegespitste informatie over één functie. Functie-eisen De eisen waaraan de functievervulling kwalitatief en kwantitatief moet voldoen. Functiefamilie Categorie functies die naar een of meer criteria, relevant voor loopbaanbeleid, verwant zijn. Functieniveau (Hoofdgroep en) schaal van het Bezoldigingsbesluit (B.B.R.A.) waarin de functie is ingedeeld. Horizontale functieverandering Verplaatsing naar een functie op hetzelfde niveau met andere materie en/of aard van werkzaamheden. Inspraak Het betrokkenen in de gelegenheid stellen hun standpunten/meningen/motivaties/argumenten etc. naar voren te brengen; meespreken. Loopbaan De reeks door iemand in het verleden vervulde functie(s), de huidige functie en de in de toekomst te vervullen functies. Loopbaanbegeleiding Het regelmatig met iemand bespreken van zijn wensen en geschiktheid en de (on)mogelijkheden binnen, en eventueel buiten, de betreffende dienst, en van mogelijke maatregelen die ten aanzien van hem in het kader van het loopbaanbeleid wenselijk of noodzakelijk zouden kunnen zijn. Loopbaanbeleid Het beleid ten aanzien van de gehele loopbaan; omvat loopbaanbegeleiding, vormings- en opleidingsbeleid en het beleid ten aanzien van het werk in de functie. 48
Loopbaandocumentatie Geordende verzameling van persoonsgegevens die voor de loop-' baan relevant zijn. Loopbaanfijn Reeks functies die logisch op elkaar aansluiten zodanig dat de functie(s) van lager niveau een noodzakelijke voorbereiding vorm(t)(en) op de daaropvolgende hogere functie(s). Loopbaanpatroon Loopbaanlijn of stelsel van loopbaanlijnen met de termijnen die in acht genomen moeten worden en de voorwaarden waaraan voldaan moet worden om van functie te veranderen. Loopbaanplan, individueel Uitgestippeld deel van de toekomstige loopbaan van één individu. Medezeggenschap Het mee beslissen van betrokkenen (twee-zijdig). Mutatie Verandering van functie of verplaatsing naar eenzelfde functie elders. Openheid Het mededelen aan betrokkene van alle op hem betrekking hebbende en overige voor hem relevante informatie (eenzijdig). Personeelsbeoordeling Beoordeling hoe iemand de afgelopen periode de hem opgedragen werkzaamheden heeft verricht. Personeelsplan De maatregelen die men in een bepaalde periode vermoedelijk zal moeten treffen op het totale gebied van het personeelsbeleid. Persoonlijke eigenschappen Eigenschappen als intelligentie, stressbestendigheid, verantwoordelijkheid kunnen dragen, contactuele vaardigheid en dergelijke. 49
Promotie- en Mutatiebeleid Het deel van het loopbaanbeleid dat betrekking heeft op promoties en mutaties. Selectie-eisen De eisen waaraan de functievervuller moet voldoen om een adequate functievervulling mogelijk te maken. Systeem van functiewisseling Loopbaanpatroon waarin horizontale en/of diagonale functieveranderingen systematisch ingebouwd zijn. 7"aakstructurering Het zodanig (her)inrichten van de functie, dat zo verantwoord als mogelijk is tegemoet wordt gekomen aan de behoefte aan ontplooiingsmogelijkheden van de individuele werknemer met inachtneming van diens capaciteiten en binnen het kader van het betreffende beleidsplan. Toekomstverwachting (Geschiktheidsadvies) Prognose van de geschiktheid voor andere, met name hogere, functies of werkzaamheden. Veld Eén of meer functiecategorieën waarvoor één loopbaanbeleid gevoerd wordt. Verticale functieverandering Verplaatsing naar een functie van hoger niveau met dezelfde materie.
50
// *
v. s fe
Mi • •
£ ^
5
V^
-i?,1 -^S
