rijkswaterstaat
rijkswaterstaat hoofddirectie van de waterstaat afdeling personeel
eerste nota personeelsbeleid
april 1974
inhoud blz.
I
II
Inleiding De kwantitatieve en kwalitatieve behoefte aan personeel nu en in de toekomst
III IV V
VI
VII
5
8
Het voorzien in de personeelsbehoefte
14
Opleiding en Vorming
18
Personeelszorg in enge zin
23
Rechtspositie
26
Samenvatting
29
Bijlagen A Administratie, registratie en documentatie
34
B Geraadpleegde literatuur
38
3
I inleiding In de geschiedenis van de wlJze waarop de productiefactor arbeid binnen de organisatie wordt bestuurd kunnen sinds het einde van de 1ge eeuw vijf heersende benaderingswijzen worden onderscheiden. Tot in de twintiger jaren werd de mens gezien als een economisch wezen, dat van nature lui en werkschuw was en dat alleen door economische prikkels tot arbeid bereid was. De besturing van de productiefactor arbeid, waaraan o.a. Taylor, Gilbreth, Fayol en Max Weber de wetenschappelijke basis gaven ("Scientific Management"), had plaats vanuit de behoeften van de organisatie en droeg het karakter van personeelsbeheer. Sinds de dertiger jaren is de opvatting gaQn h~ersen dat de menselijke drijfveer tot arbeid niet alleen door fysiologische behoeften (eten en drinken) wordt bepaald. Sociale en ego- behoeften zijn evenzeer belangrijk, zo niet belangrijker (Maslov). Tijdens de dertiger jaren stond bij de besturing van de productiefactor arbeid de relatie arbeider - "arbeidsklimaat" centraal. Het personeelswerk richtte zich op het bevredigen van behoeften aan geborgenheid, erkenning, status en zekerheid en droeg het karakter van personeelszorg. De wetenschappelijke inzichten werden verkregen tijdens het zg. "Hawthorneonderzoek". De belangrijkste vertegenwoordigers van deze zg. "Human Relationsschool" waren Mayo, Roethlisberger en Dickson. Gedurende de veertiger jaren had de besturing van de productiefactor ar'beid voornamelijk plaats vanuit de relatie managergroep, waarbij de nadruk werd gelegd op het functioneren van de groep. Ook in deze periode droeg het personeelswerk het karakter van personeelszorg. De voornaamste vertegenwoordigers van deze zg. "Group Dynamics-school" waren Lewin en Rogers.
Tijdens de vijftiger en zestiger jaren werd van de veronderstelling uitgegaan, dat de mens een autonoom wezen is, dat van nature tot arbeid is gemotiveerd en dat, mits hij de vrijheid krijgt, zijn eigen behoeften met die van de organisatie zal trachten te harmonîëren. In deze jaren werd de productiefactor arbeid in hoofdzaak bestuurd op basis van zowel de behoeften van de organisatie als van de mens in de organisatie en kreeg het karakter van personeelsbeleid. De wetenschappelijke stroming met o.a. Argyris, Likert, Mc. Gregor, Blake en Mouton, Lammers en Reddin, droeg de naam "Management Styles".
5
Thans wint onder de naam "0rgan ization Development" de opvatting aan betekenis, dat de besturing van de productiefactor arbeid uit moet gaan van de mens als autonoom, maar complex wezen, dat functioneert in een voortdurend veranderende complexe organisatie. Het personeelswerk dient daarbij ook het karakter te dragen van personeelbeleid. Vertegenwoordigers van deze stroming zijn o.a. Reddin, Lievegoed, Zwart en Schein. Bij de praktische vormgeving moet rekening worden gehouden met de heersende opvattingen in de samenleving over de wijze waarop personeelsbeleid behoort te worden gevoerd. Aan deze opvattingen wordt onder meer bijgedragen door de overheid, de vakbonden, verenigingen op het gebied van het personeelsbeleid en grote ondernemingen. Bij de vorming van het personeelsbeleid van de Rijkswaterstaat zal bovendien rekening mOeten worden gehouden met de regels, die door de Ministers van Binnenlandse Zaken, Verkeer en Waterstaat zijn vastgesteld. Het personeelsbeleid van de Rijkswaterstaat dient erop gericht Le zijn bij voortduring het nodige personeel van de vereiste kwa-
liteiten beschikbaar te hebben teneinde de aan de Rijkswaterstaat opgedragen taken op doelmatige wijze te kunnen vervullen in een arbeidssituatie waarin het personeel zich wel bevindt en optimaal tot ontplooiing kan komen. Het personeelsbeleid wordt gezien als een integrerend onderdeel van het totale beleid van de Rijkswaterstaat. De voorbereiding van het personeelsbeleid heeft namens de Directeur-Generaal plaats bij de afdeling Personeel van de Hoofddirectie van de Waterstaat. Het personeelsbeleid wordt vastgesteld door de Directeur-Generaal na overleg in de daartoe beschikbare overlegstructuren. De uitvoering van het personeelsbeleid geschiedt door de afdeling Personeel van de Hoofddirectie van de Waterstaat en de Rijkswaterstaatsdiensten, die worden of zullen worden bijgestaan door de Stafbureaus Personeelszaken. Er zal naar worden gestreefd de diensten bij de uitvoering de nodige zelfstandigheid te verlenen. De wijze waarop en het tempo waarin het personeelsbeleid gestalte krijgt wordt mede bepaald door de kwantitatieve en kwalita-
6
tieve bezetting van de afdeling Personeel van de Hoofddirectie van de Waterstaat en de Stafbureaus Personeelszaken bij de diensten van de Rijkswaterstaat. In deze Eerste Nota Personeelsbeleid wordt uiteengezet op welke wijze wordt gedacht de eerstkomende jaren binnen het kader van bovengenoemde uitgangspunten gestalte te geven aan het vaststellen van de kwantitatieve en kwalitatieve behoefte aan personeel nu en in de toekomst (Hoofdstuk 11), het voorzien in deze behoefte (Hoofdstuk 11), de opleiding en vorming (Hoofdstuk IV), de personeelszorg in enge zin (Hoofdstuk V) en het bevorderen van de rechtspositie (Hoofdstuk VI). In de bijlagen wordt uiteengezet hoe de daartoe nodige administratie, registratie en documentatie moet worden ingericht (Bijlage A), en een opgave gedaan van de geraadpleegde literatuur (Bijlage B). De nota is een streefnota. Met opzet is de nota een eerste nota genoemd, omdat het vanwege de voortdurende veranderingen in en buiten de organisatie noodzakelijk zal zijn het beleid en de middelen tot het beleid periodiek in beschouwing te nemen en aan te passen.
7
11 de kwantitatieve en kwalitatieve behoefte aan personeel nu en in de toekomst Op 31 december 1973 bedroeg het aantal plaatsen in de personeelsformatie van de Rijkswaterstaat, zoals deze door de Minister van Binnenlandse Zaken is goedgekeurd, 12.583. Hiervan waren er op genoemde datum 11.292 bezet. De onderbezetting ten opzichte van de personeelsformatie bedroeg derhalve 10,3 %. Volgens de begroting voor het dienstjaar 1974 zijn gelden beschikbaar voor 11.427 man. In tabellen figuur 1 is het verloop van de aantallen formatieplaatsen, de begrotingsaantallen, de werkelijke sterkte en de be-zettingsgraad gedurende de periode 31 december 1964 tot en met 31 december 1973 weergegeven.
Het verloop van de aantallen formatieplaatsen, de begrotingsaantallen, de ~erkelijke sterkte, en de bezettingsgraad gedurende de periode 31-12-64 tot en met 31-12-73
Tabel 1:
peildatum
formatieplaatsen
begrotingsaantallen
werkelijke sterkte
31-12-64 31-12-65 31-12-66 31-12-67 31-12-68 31-12-69 31-12-70 31-12-71 31-12-72 31-12-73
9.184 9.624 9.861 10.059 10.980 11 .565 12.094 12.354 12.501 12.583
7.901 8.442 8.782 9.163 9.655 10.069 10.540 11 .005 11.114 11. 327
8.048 8.405 8.600 9.093 9.682 10.125 10.540 11.002 10.973 11.292
bezettingsgraad 87,6 87,3 87,2 90,4 88,2 87,5 87,2 89,1 87,8 89,7
De personeelsleden van de Rijkswaterstaat zlJn in zeer uiteenlopende functies en op diverse terreinen werkzaam. Tabel 2 geeft een inzicht in de verdeling van het personeelsbestand op 31 december 1973 naar de categorieën van functionarissen en hun gemiddeld opleidingsniveau. Tabel 2:
De verdeling van het personeelsbestand rp 31 december 1973 naar de categorieën van functionarissen en hun gemiddeld opleidingsniveau.
categorieën van functionarissen academici in technische functies
8
aantal 421
opleidingsniveau wo
Tabel 2:
(vervolg)
categorieên van functionarissen
academici in administratieve functies hogere administratieve medewerkers technisch en waterstaatkundig ambtenaren assistenten waarnemers werktuigkundigen en technici scheepvaartmeesters rekenaars middelbaar administratieve medewerkers opzichters landmeetkundige ambtenaren tekenaars laboranten en analisten lagere administratieve medewerkers fotografen objectenpersoneel, kantonniers, chauffeurs, enz.
aantal
opleidingsniveau
59 1458 146 194 374 387 136 678 1814 196 573 83 1179 16
wo vwo hbo hbo/mbo hbo/mo hbo/mbo/mo/lbo hbo-lo vwo/me vwo/mo mbo mbo/mo mbo/mo/lbo mo mo/lo lbo
3528
lbo/lo
50
11292
Totaal
verklaring afkortingen: wo vwo hbo mo mbo lbo
10
wetenschappelijk onderwijs voorbereidend wetenschappelijk onderwijs hoger beroepsonderwijs middelbaar onderwijs (MAVO) middelbaar beroepsonderwijs lager beroepsonderwijs lage ronde rwi j s
Tabel 3 bevat een globale weergave van de verdeling van het personeelsbestand op 31 december 1973 naar de terreinen van werkzaamheid.
9
..... o
aantallen
14.000
13.000
/,.--
12.000
.
.-.--'-'-'-'- .-'-'-
formatieplaatsen
/' /' ./' ,/ ,/
./
11.000
/
~---""
_.-- --
begrotingsaantallen werkelijke sterkte
/
/ 10.000 /'
/
.--'
...,; &-
...,;
,.-,:;
...,; ~
"""
/' ./ /'
9'000
8.000
7.000 1964
Fiquur
1
65
66
67
68
Het verloop van de aantallen
69
70
71
72
73
peildatum
formatieplaatsen. de werkelijke sterkte en de
begrotingsaantallen gedurende de periode 31 december 1964 tot en met 31 december 1973.
Tabel 3: De gZobale verdeling van het personeelsbestand op 31 decem-
ber 1973.naar de terreinen van werkzaamheid in aantaZlen en procenten.
terreinen van werkzaamheid
aantal
leiding en staf administratie beleidsondersteuning studie voorbereiding en uitvoering beheer - objecten kantonniers onderhoud huishoudelijke zaken
740 1613 1122 646 2478
7 14 10 6 22
1871 1081 1493 248
16 10 13 2
11292
100
~
Totaal
percentage
Indien wordt uitgegaan van voortzetting van de gemiddelde groei van bovengenoemde aantallen en wanneer wordt rekening gehouden met het streven de onderbezetting te beperken tot ongeveer 5%, dan zal het aantal formatieplaatsen eind 1980 ongeveer 14.350 en de werkelijke sterkte ongeveer 13.650 bedragen. Dat is een gemiddelde groei van ongeveer 350 man per jaar. Als gevolg van het streven van de laatste kabinetten de groei van het overheidspersoneelsbestand te matigen, zijn sedert 1972 financiële beperkingen opgelegd en blijven de aantallen achter bij de gemiddelde toeneming van de begrotingsaantallen sinds 31 december 1964. In het licht van deze situatie is het niet onmogelijk dat de werkelijke sterkte de komende jaren jaarlijks met gemiddeld niet meer dan 200 man zal toenemen, waardoor eind 1980 het personeelsbestand ongeveer 12.700 man en het aantal formatieplaatsen ongeveer 13.350 zullen bedragen. Dit zal tot gevolg hebben, dat de Rijkswaterstaat de uitvoering van haar taken in harmonie zal moeten brengen met de mogelijkheden van het beschik.bare personeelsbestand en in bepaalde gevallen taken of taakdelen zal moeten uitbesteden.
11
Daar moet worden verwacht, dat de taken van de Rijkswaterstaat op verscheidene terreinen zullen toenemen, zal de uitvoering van die taken moeten worden bevorderd door een toenemende bedrijfsdoelmatigheid door middel van organisatorische maatregelen, mechanisering, automatisering, enz. Het bezwaar van prognoses als deze is het globale karakter ervan en de basering op verleden en huidige situaties. Het is echter wenselijk de toekomstige personeelsbehoefte meer exact te kunnen bepalen op basis van de uit te voeren taken. De voor een dergelijke prognose nodige gegevens zijn ten dele aanwezig (de tienjarenplannen, de planning van de Rijkswegenfondswerken, de netwerkplanningen van grote objecten enz.), maar voor het vaststellen van de kwantitatieve en kwalitatieve behoefte aan personeel in de toekomst zijn deze ontoereikend. In samenwerking met de hoofdafdelingen van de Hoofddirectie van de Waterstaat en met behulp van o.m. door de diensten te verstrekken gegevens zal worden gestreefd naar een duidelijke en gedetailleerde weergave van de uit te voeren taken op korte, middellange en lange termijn, waaruit het nodige personeelsbestand naar aantallen en kwaliteiten kan worden afgeleid. Hiervoor nodig zijn opganieke functiebeschPijvingen~ die de te verrichten werkzaamheden zodanig groeperen en waarderen dat zij passen binnen de geldende maatschappelijke opvattingen in het algemeen en de functiereeksen, die worden opgesteld in het kader van de structurele herziening van het B.B.R.A. in het bijzonder. Mede door de eruit afgeleide opleidings-, selectie- en benoemingseisen kunnen zij de uitgangspunten bieden voor het te voeren personeelsbeleid (formatiezaken, personeelsvoorziening, opleiding en vorming, personeelsbeoordeling enz.). Van enkele categorieën van personeel zijn reeds functiebeschrijvingen beschikbaar, terwijl van andere categorieën van personeel functiebeschrijvingen in voorbereiding zijn of nog ter hand moeten worden genomen. Gezien de uitgebreidheid en gecompliceerdheid van het maken van functiebeschrijvingen zal een en ander nog enige jaren vergen. De vastgestelde en voorspelde totale kwantitatieve en kwalitatieve behoefte aan personeel zal moeten worden vertaald in categopale loopbaanmodellen. Dit heeft plaats met behulp van personeelspyramides, die de opbouw van een personeelsbestand grafisch weergeven. De theoretische personeelspyramide illustreert de ideale opbouw van het personeel voor wat betreft aantal, leeftijd en rang. Het geeft een loopbaanpatroon aan, dat in verhouding tot de mogelijkheden van betreffende categorie op de arbeidsmarkt, voldoende
12
aantrekkelijk is om de vereiste hoeveelheid personeel van de nodige kwaliteit aan te trekken en voor de dienst te behouden. Om te komen tot een wenselijk- of werkmodel moet de theoretische pyramide, die een streefmodel is, worden aangepast aan de werkelijke gegevens. Op langere duur kan dit werkmodel naar het theoretische model worden omgebogen. Voor het moment moet het werkmodel echter worden vergeleken met de huidige opbouw van de betrokken categorie van personeel, waardoor de verschillen en daarmee de praktische loopbaanmogelijkheden van de categorie personeel zichtbaar worden. Die m~gelijkheden kunnen door verschillende maatregelen worden beïnvloed, hoofdzakelijk door aanpassing van de formatie. Ook deze maatregelen zullen doorgaans slechts geleidelijk kunnen worden doorgevoerd. Een loopbaanmodel geeft gemiddelde mogelijkheden. Aangezien elke categorie van personeel bepaalde gemiddelde capaciteiten vertoont, zullen de gemiddelde mogelijkheden op het grootste deel van de categorie van toepassing zijn. Uiteraard zullen de mogelijkheden voor degenen, die bij de gemiddelde capaciteiten achter blijven, geringer zijn, terwijl degenen met hogere capaciteiten betere mogelijkheden zullen hebben. Het doseren van 'deze betere mogelijkheden dient met beleid te geschieden, om de gemiddelde mogelijkheden daarbij niet zo sterk aan te tasten, dat de harmonie van de opbouw van betreffende categorie verloren gaat. Op basis van deze loopbaananalyses wordt het mogelijk ten aanzien van formatie, personeelsvoorziening (werving en selectie, loopbaanbegeleiding) en opleiding en vorming alternatieve beleidslijnen en hun gevolgen te formuleren en daaruit keuzen te ma-ken. In voorbereiding zijn thans analyses van de loopbaanmoqelijkheden van enkele categorieën van personeel, die in de loop van 1974 gereed zullen komen. Daarna zullen ook analyses van de loopbaanmogelijkheden van de overige categorieën van personeel ter hand kunnen worden genomen. Later zullen de verkregen categorale loopbaanmodellen en de per dienstonderdeél op te stellen meerjarige personeelsformaties met elkaar in harmonie moeten worden gebracht. De meerjarige personeelsformaties moeten ieder jaar aan de hand van de jongste gegevens worden bijgesteld en voor wat betreft het vaststellen van de behoefte aan personeel op korte termijn worden geconcretiseerd in voor het komende jaar geldende personeelsformaties en personeelsbegrotingen.
13
111 het voorzien in de personeelsbehoefte staan bij het vaststellen van de personeelsbehoefte de belangen van de organisatie voorop, bij het voorzien in de personeelsbehoefte spelen de belangen van de mens in de organisatie de grootste rol. (personeelszorg in ruime zin). Het wordt daarbij.wenselijk geacht een minder ambtelijke en een meer persoonlijk gerichte benadering van de bij de personeelsvoorziening betrokken personen le bevorderen. Het wordt noodzakelijk yeacht de personeelsvoorziening, die plaats heeft binnen het kader van de geldende rechtsregels (hoofdstuk VI), zo veel mogelijk te doen geschieden van binnenuit, terwijl daarbij optredende problemen moeten worden opgevangen door een opleiding en vorming (hoofdstuk IV) en/of een passende personeelszorg in enge zin (hoofdstuk V). Uit een personeelsvoorziening van binnenuit vloeit voort dat de externe personeelsvoorziening hoofdzakelijk zal plaatshebben aan de basis. De externe personeelsvoorziening wordt grotendeels door de omvang van de basis bepaald en kan worden onderscheiden in externe werving op lange termijn en externe werving en selectie op korte termijn. De activiteiten m.b.t. de externe werving op lange termijn omvatten of zullen gaan omvatten: 1. het geven van voorlichting op H.T.S.'en en M.T.S. 'en, welke voorlichting zich ook zal moeten gaan uitstrekken tot de H.E.A.O.- en M.E.A.O.-scholen. Bij de voorlichting wordt gebruik gemaakt van brochures voor H.T.S. 'ers en een H.T.S.bulletin, terwijl brochures voor M.T.S.'ers, H.E.A.O.'ers en M.E.A.O.'ers en een M.T.S.-bulletin zullen worden ontworpen; 2. het organiseren van en het verlenen van medewerking aan het organiseren van excursies naar onderdelen van de Rijkswaterstaat; 3. het tijdelijk tewerkstellen en begeleiden van studenten en leerlingen van T.H., H.T.S., H.E.A.O. en buitenlandse onderwijsinstellingen; 4. het vGrlenen van faciliteiten voor het maken van scripties en andere werkstukken door studenten en leerlingen van de diverse instellingen van onderwijs; 5. het bevorderen van de contacten met de diverse instellingen van onderwijs, bijvoorbeeld via de Commissie "Praktijkjaar", de Commissie "Contacten Bedrijfsleven" (M.T.S.) en het organiseren van bedrijfsconferenties in het kader van het contact tussen het hoger technisch ondeL~ijs en het bedrijfsleven. De externe werving en selectie op korte termijn zal zich moeten gaan toespitsen op het groepsgewijze al of niet in interdepartementaal verband recruteren van hen die pas zijn afgestudeerd of de school net hebben verlaten en van hen die binnenkort zullen afstuderen of de school zullen gaan verlaten.
14
Zo neemt de Rijkswaterstaat in interdepartementaal verband deel aan de werving en selectie van pas afgestudeerde en binnenkort af te studeren economen en juristen (het project Bezetting Hogere functies Rijksdienst) • Het proces van personeelsvoorziening bestaat uit het bijeenbrengen van kandidaten (werven) en hieruit door vergelijking van de uit de organieke functiebeschrijvingen afgeleide opleidings-, selectie- en benoemingseisen met de kwaliteiten van de kandidaten een keuze te doen (selectie). Tot de voornaamste instrumenten, die de gegevens voor deze vergelijking moeten verschaffen en die als gevolg hiervan in hun structuur gelijk moeten zijn, behoren: het selectiegesprek, de door de Rijks Geneeskundige Dienst verrichte medische keuring, het door de Rijks Psychologische Dienst uitgevoerde psychologisch onderzoek en de volgens de normen van het Ministerie van Binnenlandse Zaken uitgevoerde methodische personeelsbeoordeling. Ges~reefd wordt naar een meer systematisch gevoerd selectiegesprek aan de hand van uit de organieke functiebeschrijvingen afgeleideopleidings~, selectie- en benoemingseisen. Het selectiegesprek dient bij de oordeelsvorming te worden aangevuld met en getoetst aan de door de andere instrumenten gemeten kwaliteiten. Uit een oogpunt van rendement is het noodzakelijk en z~l het noodzakelijk blijven het psychologisch onderzoek selectief te gebruiken, te weten voor degenen aan wiens functievervulling bijzondere of hoge eisen worden gesteld en voor adspirant deelnemers aan langdurige en kostbare opleidingen.
De methodische personeelsbeoordeling, die thans op het gehele rijksoverheidspersoneel voorzover dat nog niet de leeftijd van 60 jaar heeft bereikt, van toepassing is, heeft plaats volgens het "Beoordelingsvoorschrift burgerlijk rijkspersoneel 1972". Het wordt zowel in het belang van de dienst als de beoordeelde onjuist geacht eventuele tekortkomingen in een beoordeling niet tot uiting te brengen, zodat de kans op verbetering wordt ontnomen .. Evenmin is het juist beoordeelde eerst bij het beoordelingsgesprek met eventuele tekortkomingen te confronteren. De taak van de personeelsbeoordelingsadviseurs is het adviseren van de beoordelaars, ,het mede ontwikkelen en handhaven van gelijke en juiste normen en het verzekeren dat aan het ter zake dienende voorschrift wordt voldaan. Beoordelingsresultaten moeten nauwkeurig worden bestudeerd en geanalyseerd, om daaruit bruikbare conclusies te kunnen trekken ten aanzien van het loopbaanbeleid.
15
Teneinde de oordeelsvorming over de potentiële kandidaten te bevorderen is besloten tot invoering van een belangstellings-, opleidings- en ervaringsregistratie en een toekomstverwachting. In 1972 werd een proef begonnen met een ontwerp belangstellings- en ervaringsregistratie. Dit experiment werd in 1973 uitgebreid en zal in 1974 worden voortgezet. Hoewel de structuur van de belangstellingsregistratie aansluit aan de andere genoemde instrumenten, is daarbij - in tegenstelling tot instrumenten, die uitgaan van de beho~ften van de organisatie - uitgegaan van de behoeften van de mens in de organisatie. Dit betekent dat bij de oordeelsvorming geen negatieve conclusies omtrent de capaciteiten aan de meegedeelde voorkeuren en wensen mogen worden verbonden. Hoogstens kan t.b.v. de oordeelsvorming een indruk worden verkregen van de motivatie van de kandidaat. In 1973 is een proef gestart met een toekomstveY'UJachting. Hierbij geven de chefs hun mening over de ontplooiingsmogelijkheden van hun medewerkers en kunnen daartoe eventueel suggesties doen. Voor de duur van de proef is besloten de chefs de toekomstverwachting met hun personeelsleden te doen bespreken en deze voor gezien te laten paraferen. De personeelsvoorziening van binnenuit zal erop moeten worden gericht het in dienst getreden personeel te stimuleren en in de gelegenheid te stellen zich te bekwamen voor hogere functies. Hoewel elke categorie van personeel zijn eigen vooropleidingseisen heeft, is het in beginsel niet uitgesloten, dat personeelsleden door veelzijdige ervaring en aanvullende opleidingen een niveau bereiken, dat aansluit aan een categorie van personeel waarvoor hogere vooropleidingseisen gelden. Tot de vergroting van de kennis en ervaring kan worden bijgedragen door opleiding en vorming. Deze dient reeds te beginnen zodra een personeelslid in dienst treedt teneinde zich zo sneL mogelijk aan de hem vreemde en snel veranderende arbeidssituatie aan te kunnen passen en op de optredende veranderingen te kunnen anticiperen. (Hoofdstuk IV) De ontplooiing gedurende de loopbaan wordt mede verkregen door gerichte functiewisselingen. Omdat de te verrichten taken in omvang toenamen en in vele gevallen ook ingewikkelder werden is de laatste jaren het aantal formatieplaatsen sterk toegenomen en had veelvuldig herwaardering van functies plaats. Thans is duidelijk sprake van een afnemende groei van de personeelsformaties. Op sommige terreinen zal een zekere stabilisatie optreden, op andere terreinen is een teruggang te voorzien, terwijl op het gebied van nieuwe ·taken een groei in activiteiten is te verwachten.
16
Door de toenemende samengesteldheid van tal van problemen zal de vervulling van vele functies hogere eisen gaan stellen. Aanvullende opleiding zal veelal nodig zijn om ook de moderne methoden en technieken, die bij de taakvervulling beschikbaar zijn en komen, te kunnen hanteren. Als gevolg van deze ontwikkelingen zal het tempo van herwaardering van functies, dat de Rijkswaterstaat vele jaren gewend is geweest, afnemen, waardoor het in toenemende mate noodzakelijk zal zijn voor het verkrijgen van een hogere rang van functie te veranderen. Dit kan een verandering van dienst en daarmee in vele gevallen een verandering van woon- en standplaats tot gevolg hebben. Naast functiewisselingen binnen de Rijkswaterstaat zlJn voor bepaalde categorieën van personeel, hoewel in beperkte mate, ook functiewisselingen mogelijk in het kader van ontwikkelingshulp. Beseft wordt, dat de verplaatsingen, hoewel nodig met het oog op de loopbaanmogelijkheden, dikwijls nadelen van sociale en economische aard met zich meebrengen. Getracht zal worden het verplaatsingsbeleid zoveel mogelijk af te stemmen op de belangen van de personeelsleden en eventuele bezwaren waar mogelijk te verlichten. Teneinde de opleidings- en vormingsactiviteiten en de gerichte functiewisselingen op de juiste momenten te kunnen doen plaatshebben zal ernaar worden gestreefd aan de hand van de categorale loopbaanmodellen voorlopige loopbanen op te stellen. De voorlopige loopbanen moeten aan de hand van de plaatsingsmogelijkheden worden geïntegreerd in plaatsingsplannen zowel op lange als op korte termijn. Voor enige categorieën van personeel is een en ander reeds voor een deel mogelijk, terwijl voor andere categorieën van personeel zal worden getracht een en ander zo spoedig mogelijk te verwezenlijken. In een voortdurend veranderende organisatie wordt een beroep gedaan op het aanpassingsvermogen van de mens daarin. Hierbij kunnen zich problemen voordoen zoals conflicten tussen personen onderling, conflicten tussen personen en functies, afwezigheid wegens ziekte en verloop onder personeel. Dergelijke problemen doorkruisen de in het voorgaande.beschreven interne selectie op lange termijn en maken het noodzakelijk de plaatsingsplannen voortdurend bij te stellen.
17
IV opleiding en vorming Bij de huidige zich snel voltrekkende maatschappelijke, wetenschappelijke en technologische ontwikkelingen is elke arbeids~ situatie aan voortdurende veranderingen onderhevig. Dit heeft tot gevolg een snelle veroudering van kennis; bovendien wordt bij voortduring een wissel getrokken op het aanpassingsvermogen van de mens in zijn arbeidssituatie. Om de problemen, die uit deze veranderingsprocessen voortvloeien te verminderen is binnen de organisatie een voortdurende opleiding en vorming noodzakelijk. Deze is temeer noodzakelijk, daar het onderwijs in het algemeen en het beroepsonderwijs in het bijzonder als gevolg van genoemde veranderingsprocessen er hoe langer hoe meer toe overgaat personen af te leveren met een aan hun opleidingsniveau aangepaste basiskennis, terwijl het gereed maken voor de vervulling van hun functies hoe langer hoe meer overgelaten gaat worden aan de werkgever. Zodoende wordt het in toenemende mate noodzakelijk de opleiding en vorming reeds te. beginnen zodra men als lid van de organisatie toetreedt. De personeelsleden moeten worden voorbereid op toekomstige situaties door hen enerzijds de nodige kennis en vaardigheden bij te brengen (opleiding) en anderzijds hun persoonlijkheid zodanig te ontwikkelen dat zij zich bewust zijn van hun plaats en verantwoordelijkheden in huidige en toekomstige situaties (vorming). Psychologische en pedagogische inzichten, alsmede jarenlange praktijkervaringen hebben ertoe geleid, dat in het bedrijfsleven een standaardmodel voor opleiding en vorming binnen de organisatie tot ontwikkeling is gekomen met als onderdelen: 1. introductie van nieuwe leden; 2. vakspecialisatie; 3. dé-specialisatie; 4. gedurende de gehele loopbaan algemene vorming en 5. gedurende de gehele loopbaan gerichte functiewisselingen. (figuur 3) figuur 3: Schematische weergave van het opleidings- en vormings-
model zoals dat in het bedrijfsleven wordt gehanteerd.
(j)
.w ..c:
U oH lo-i (j)
tJ>
tJ>
I
..., (j)
.w
'H
algemene
.-I (j)
U
~
tB
dé-specialisatie
~
til til
vorming
oH
:;:
vakspecialisatie
.. stages
18
introductie
_-_
.•. ,
De ervaringen met dit model in het bedrijfsleven zlJn gunstig, hoewel als voorwaarden voor het slagen ervan moeten worden genoemd: 1. Alle leden van de organisatie moeten overtuigd zlJn van de noodzaak tot opleiding en vorming. Dikwijls worden opleidingsen vormingsprogramma's als negatief of vrijblijvend benaderd. 2. De leiding van de organisatieëenheden moet zich bewust zijn van haar verantwoordelijkheid voor de zorg voor de opleiding en vorming van hun medewerkers, niet slechts t.b.v. het functioneren van hun eigen organisatieëenheid, maar t.b.v. de gehele organisatie. Vaak is de leiding van een organisatieeenheid te zeer gericht op het eigen onderdeel. 3. De deelnemers aan opleidings- en vormingsprogramma's moeten daartoe gemotiveerd zijn. Zij moeten zich bewust worden van de zin ervan zowel voor de organisatie als voor het eigen welzijn. Hiervoor zijn een juiste voorlichting en systematische beoordeling en selectie van de deelnemers vereist.
Naar aanleiding van het voorgaande verdient het ook voor de Rijkswaterstaat aanbeveling de opleiding en vorming volgens bovengenoemd model te ontwikkelen, met dien verstande, dat vanwege de heterogene samenstelling van het personeelsbestand een algemeen opleidings- en vormingsprogramma, dat voor ieder geldt, niet mogelijk is. Ieder nieuw personeelslid bij de Rijkswaterstaat zal moeten worden gefntroduceerd~ waarbij de vorm en inhoud van de introductie, afhankelijk van het niveau en de functie zullen varieren. Met de introductie van nieuwe functionarissen wordt beoogd de nieuwe personeelsleden bekend te maken met de taak, organisatie en werkwijze van de Rijkswaterstaat, het personeel van de Rijkswaterstaat, de arbeidsvoorwaarden en de nodige huishoudelijke zaken. Bij de vakspecialisatie gaat het erom de personeelsleden geschikt te houden voor hun huidige en te maken voor hun toekomstige functies. De dé-specialisatie is erop gericht de personeelsleden geschikt te maken voor bedrijfsvoering door het tot ontwikkeling brengen van persoonlijke kwaliteiten en het eigen maken van technieken van leidinggeven. De algemene vorming beoogt de personeelsleden te orienteren over de algemene aspecten en achtergronden van hun huidige en toekomstige functies, alsmede vaardigheden te verkrijgen in communicatieve en groepsprocessen. Het bijzondere hierbij is het leren functioneren binnen het ambtelijk apparaat.
19
Met de gerichte functiewisseZing wordt beoogd ervaring te verbreden, verantwoordelijkheidsgevoel tot ontplooiïng te brengen en gelegenheid te bieden zich naar aanleg en voorkeur te ontwikkelen.
om tot opleidings- en vormingsprogramma's te geraken is het noodzakelijk de behoefte aan opleiding en vorming nauwkeurig af te bakenen. De behoeftebepaling heeft plaats op basis van bestaande of te maken functiebeschrijvingen, bezien in het perspectief van een functiereeks. Voorts kunnen de wensen van de leiding van de diensteenheden als hulpmiddel ter hand worden genomen. Het bepalen van de behoefte aan opleiding en vorming moet geschieden in meetbare factoren van kennis, inzicht, vaardigheid en gedrag. Met deze doelen en een vantevoren vereist kennis-, ontwikkelings- en prestatieniveau van de potentiële deelnemers als gegeven moeten opleidings- en vormingsprogramma's worden samengesteld. In een aantal gevallen kan gebruik worden gemaakt van reeds bestaande opleidings- envormingsprogramma's. In andere gevallen zullen de nodige programma's moeten worden ontwikkeld. In de gevallen dat de nodige opleidings- en vormingsprograma's niet op de markt beschikbaar zijn, zal het waarschijnlijk aanbeveling verdienen de ontwikkeling ervan uit te besteden aan daartoe gespecialiseerde instellingen. Weliswaar zal de Rijkswaterstaat de nodige gegevens daarvoor moeten leveren. Bij de samenstelling van de opleidings- en vormingsprogramma's zal tevens moeten worden vastgesteld op welke wijze en met welke hulpmiddelen zij zullen worden gepresenteerd en welke activiteiten van de deelnemers zullen worden verwacht. Tenslotte worden de opleidings- en vormingsprogramma's operationeel gemaakt door ze in de tijd te programmeren, de nodige didactische hulpmiddelen en ruimten beschikbaar te stellen, de nodige docenten te recruteren, alsmede de deelnemers te selecteren en hen tijdens de opleiding en vorming te begeleiden. Na afloop van elk programma moet worden nagegaan of en in hoeverre de opleidingsresultaten aan de gestelde doelen hebben beantwoord. Tevens is het noodzakelijk de inhoud van de programma's voortdurend aan de zich wijzigende behoeften en hun doelmatigheid te toetsen. (figuur 4) In een aantal opleidings- en vormingsbehoeften wordt of kan reeds worden voorzien. Genoemd worden o.a. de opleiding tot waterstaatkundig ambtenaar, de Wacu-cursus van het Koninklijk Onderwijsfonds voor de Scheepvaart, de cursussen Rijkswaterstaats-
20
Figuur 4:
Ontwikkelingsmodel voor opleiding en vorming
INVENTARISATIE OPLEIDINGSVRAGEN I
BEPALING BEHOEFTE
GEGEVENS
OPLEIDING EN VOR-
DEELNEMERS
MING
I
I FORMULERING DOELEN
BEPALING DEELNE-
OPLEIDING EN VOR-
MERSPOPULATIE
MING I
BEPALING INHOUD OPLEIDING -EN VORMING
I
I
I
LEERPSYCHOLOGISCHE
DIDACTISCHE
EISEN
EISEN
I
I
I PLAN
I OPLEIDING EN VORMINC;
_I:-I ----
~~LTAAT_~
L:=_]=
Ir-.
- -E-V-A-L-U-ATIE
---I 21
administratie, de opleiding voor scheepvaartrneester van het LOl, de postdoctorale cursus Civiele Techniek, de postacademiale cursussen Verkeerskunde en Gezondheidstechniek, de Teleaccursus Computerkunde en diverse cursussen onder auspiciën van o.a. het Rijks Bestuursstudie Centrum (R.B.C.). In 1974 zal een introductieprogramma voor academici worden gestart, terwijl de overige opleiding en vorming ten behoeve van deze categorie van personeel verder zal worden uitgewerkt. Voorts worden de mogelijkheden onderzochL om te komen tot een op de behoeften van de Rijkswaterstaat afgestemde opleiding "Vaardigheid in samenwerken" (training in sociale vaardigheden) . Naast het introductieprogramma voor de academici is een introductieplan voor alle nieuw in dienst getreden personeelsleden in een ver gevorderde staat van voorbereiding. In samenwerking met het Koninklijk Technicum P.B.N.A. te Arnhem is een opleiding tot grondaankoper in ontwikkeling. Deze zal in 1974 kunnen beginnen. Naarmate loopbaanpatronen van de verschillende categorieën van personeel gereed komen, zullen aan de hand daarvan opleidings- en vormingsprogramma's worden ontwikkeld. Teneinde de opleidings- en vormingsprogramma's ook metterdaad aan hun doelstellingen te laten beantwoorden is het wenselijk door middel van een goede voorlichting de gehele Rijkswaterstaatsdienst tot een actieve medewerking te brengen. Aan de leiding van de diensteenheden zal voorlichting worden gegeven met betrekking tot het vaststellen van de behoefte aan opleiding en vorming, het bijdragen aan de ontwikkeling van opleidings- en vormingsprogramma's en het hanteren van opleiding en vorming. Voorts zal een studiegids worden samengesteld en op ruime schaal worden verspreid. Hierin worden alle voor de Rijkswaterstaat belangrijke opleidingen, cursussen, e.d. vermeld, alsmede de mogelijkheden tot vergoeding van gemaakte studiekosten. De eerste studiegids zal in 1974 verschijnen.
22
V personeelszorg in enge zin Met de personeelszorg in enge zin wordt beoogd het menselijk functioneren binnen de organisatie te bevorderen en problemen zoals aan het eind van hoofdstuk 111 worden genoemd, te voorkomen. De personeelszorg in enge zin begint op het moment van indiensttreding, wanneer de eerste verwachtingen ontstaan omtrent de mogelijkheden en onmogelijkheden van het toekomstig functioneren in de dienst, en eindigt met het voorbereiden en begeleiden van het uittreden uit de organisatie als gevolg van pensionering, ziekte, reorganisatie e.d. en het bieden van hulp aan de nabestaanden van overleden personeelsleden.
Problemen in de arbeidssituatie kunnen ontstaan door factoren, die in de arbeidssituatie zijn gelegen, maar kunnen ook het gevolg zijn van problemen daarbuiten. Immers, de gevolgen van problemen beperken zich veelal niet tot de situatie waarin ze zijn ontstaan. Daarnaast doen zich problemen voor, die zowel. in hun oorzaken als gevolgen beperkt blijven tot de privésituatie, waarover de personeelszorg in enge zin zich echteL ook kan uitstrekken. Voor een passende personeelszorg in enge zin is kennis van en inzicht in de sociale processen binnen de organisatie en de externe invloeden daarop een noodzakelijke voorwaarde. De bedoelde kennis en inzicht kunnen worden verkregen door persoonlijke contacten met het personeel. Mede ter bevordering van deze persoonlijke contacten is overgegaan tot het benoemen van personeelsfunctionarissen bij de diensten van de Rijkswaterstaat. Met behulp van systematisch gevoerde selectiegesprekken, beoordelingsgesprekken, loopbaangesprekken en exit-interviews is het mogelijk verwachtingen omtrent het functioneren binnen de organisatie aan de ervaringen te toetsen. Met uitzondering van het exit-interview werd in hoofdstuk 111 reeds ingegaan op de aard en inhoud van deze gespreksvormen.
Het bijzondeLt van het exit-interview, dat op vrijwillige basis zal worden gehouden met allen, die de organisatie op eigen verzoek gaan verlaten, is gelegen in het feit, dat deze techniek naast het verwerven van kennis van en inzicht in de sociale processen, die tot de ontslagaanvraag hebben geleid, mede is bedoeld als afscheidsgesprek, waarbij moet worden geprobeerd een eventuele negatieve houding jegens de organisatie weg te nemen. In 1973 werd een proef begonnen met een hiertoe ontworpen systeem.
23
Hoewel de behoefte aan onderling vergelijkbare gegevens noodzaakt tot een bepaalde mate van standaardisering van het vraaggesprek en daarmee tot het hanteren van methodische technieken, dienen de gespreksfunctionarissen voor het bevorderen van de natuurlijkheid van het gesprek e~ van de betrouwbaarheid van de gegevens een zo groot mogelijke vrijheid te hebben om de gesprekssituatie op de persoon af te stemmen.
Voor het bevorderen van een juist gebruik van de genoemde technieken verdient het aanbeveling de gespreksfunctionarissen periodiek te laten deelnemen aan een groepstraining in het voeren van vraaggesprekken. In beginsel dienen maatregelen tot het voorkomen en reguleren van optredende problemen, om het functioneren van de medewerker in de dienst te bevorderen. Zij omvatten onder meer gesprekken, sociaal- psychologische onderzoeken, organisatorische voorzieningen, verplaatsingen en rechtspositionele maatregelen. In deze gevallen gaan de initiatieven in eerste aanleg uit van de chefs en/of de personeelsfunctionarissen, die zich kunnen laten adviseren en bijstaan door de bedrijfsarts, de bedrijfsmaatschappelijk werker en/of de bedrij'fspsycholoog, die vanuit hun eigen vakgebied betrokken zijn bij het menselijk functioneren in relatie tot de arbeidssituatie. Naast deze tweezijdige incidentele contacten kan het aanbeveling verdienen op het niveau van de regionale directies een gezamenlijk periodiek overleg van de personeelsfunctionaris met de bedrijfsarts en de bedrijfsmaatschappelijk werker in te stellen.
Indien de personeelsleden dat wensen behoeft de personeelszorg niet beperkt te blijven tot de arbeidssituatie, met dien verstande dat waar particuliere of gemeenschapsvoorzieningen beschikbaar zijn, de feitelijke hulpverlening in hoofdzaak beperkt blijft tot bemiddeling en verwijzing, zoals b.v. naar bureaus voor levens- en gezinsmoeilijkheden, gemeentelijke of kerkelijke sociale instellingen. In het voorgaande werd reeds gewezen op de functie van het exit-interview als afscheidsgesprek met degenen, die de organisatie op eigen verzoek verlaten. Ten aanzien van de andere ontslaggronden zal de personeelszorg in enge zin in hoofdzaak moeten bestaan uit voorlichting, verwijzing en mogelijk bemiddeling.
In 1972 is op initiatief van de Directeur Personeelszaken van het Ministerie voor de personeelsleden, die de pensioengerechtigde leeftijd naderen, naast voorlichting in brochurevorm begonnen met het houden van bijeenkomsten, waar aan hen en hun echtgenoten voorlichting wordt gegeven over de gevolgen van pensionering, zoals op het gebied van het inkomen, de overige rechtspositionele voorzieningen, de tijdsbesteding, medische zorg enz .. Gestreefd wordt deze bijeenkomsten ongeveer twee jaar voor het bereiken van de pensioengerechtigde leeftijd te doen plaatshebben.
25
VI rechtspositie De regels voor het functioneren van de mens in relatie tot zlJn arbeidssituatie hebben tot doel temidden van voortdurende veranderingen binnen en buiten de organisatie de juiste verhou~ingen binnen de organisatie te bevorderen, aan te geven wat de rechten en plichten van de personeelsleden zijn en een gelijke rechtsbedeling te bevorderen en te bewaken. Behalve door formeel vastgestelde regels wordt het menselijk functioneren in de arbeidssituatie bepaald door handelingen en gedragingen, zowel van de zijde van de werknemer als die van de werkgever, die niet formeel zijn vastgelegd. Deze informele regels betreffen doorgaans algemeen aanvaarde gedragsregels omtrent intermenselijke verhoudingen. Naast alqemene regels omtrent het menselijk functioneren in de samenleving zijn er meer specifieke regels voor ambtenaren, voor het personeel van de Rijkswaterstaat of zelfs voor een bepaalde functionaris. In deze regels is veelal aangegeven wat kan of moet worden gedaan bij gedrag dat in positieve of negatieve zin van het gangbare afwijkt. Voor een juiste toepassing en naleving van de regels moet worden zorg gedragen; veranderende omstandigheden maken het noodzakelijk die regels aan te passen wanneer zij niet langer toereikend zijn. Zonodig moeten nieuwe regels worden opgesteld. De personeelsfunctionarissen bij de diensten van de Rijkswaterstaat dragen in deze bij door het geven en doorgeven van adviezen aan de personeelsleden en het doen van voorstellen met betrekking tot het verbeteren of ctanvullen van bestaande regels. Het is van belang de personeelsleden te doordringen van de noodzaak of het nut van de bestaande regels. Aanmoediging en het tonen van waardering voor goede prestaties kan het personeel tot een niveau van inspanning brengen, dat het bevrediging kan geven doordat goede werkproducten worden afgeleverd. Dat dit de dienst ten goede komt, hoeft geen betoog. Naast de informele manieren van waardering, bieden het A.R.A.R. en het B.B.R.A.mogelijkheden de blijk van waardering meer tastbaar te maken. Van die middelen moet een gepast gebruik worden gemaakt. Door aanwijzingen, instructieve gesprekken, aanmerkingen en correctieve gesprekken, kan bij overtreding van de regels in vele gevallen het nemen van disciplinaire maatregelen worden vermeden
26
en kan worden bevorderd dat, in geval zulke maatregelen toch nodig zijn, deze als rechtvaardig worden ervaren. Ontstaat het vermoeden, dat het functioneren vaneen personeelslid niet meer voldoende met behulp van informele maatregelen kan worden beheerst, dan is het noodzakelijk dat het hoofd van dienst reeds in een vroeg stadium de Directeur-Generaal hiervan in kennis stelt. Dit moet gepaard gaan met een duidelijke schriftelijke rapportering van de relevante feiten en omstandigheden. De Directeur-Generaal kan hieraan een nader onderzoek verbinden en besluiten al of niet disciplinaire maatregelen te doen treffen. Voor het bepalen van de juiste maatregelen is het van belang het afwijkend gedrag steeds te bezien tegen de achtergrond van de omstandigheden, het gedrag in het verleden, de persoonlijkheid en andere factoren, die het functioneren in relatie tot de arbeidssituatie beïnvloeden. Het beheersen van de intermenselijke processen vereist van de dienst-chefs en de personeelsfunctionarissen een grote sociale vaardigheid, aan het verkrijgen waarvan onder andere kan worden bijgedragen door het in hoofdstuk IV genoemde trainingsprogramma "Vaardigheid in Samenwerken". De rechtscheppende en rechtsvernieuwende activiteiten op rechtspositioneel terrein nemen hoe langer hoe meer toe zowel in breedte als in diepte. In de eerste plaats zijn er de door de Minister van Binnenlandse Zaken vast te stellen regels voor de rechtspositie van het Rijkspersoneel; van de belangrijke momenteel aan de orde zijnde zaken kunnen onder andere worden genoemd de hoofdstuksgewijze herziening van het A.R.A.R. en het A.O.B. en de structurele herziening van het B.B.R.A. Voor wat betreft de activiteiten van de Rijkswaterstaat in deze gaat het om het leveren van constructieve bijdragen in het algemeen en het ten behoeve van het personeel van de Rijkswaterstaat ontwerpen en vaststellen van reglementen, instructies en uitvoeringsvoorschriften.
Gestreefd wordt naar het tot stand brengen van een systematische documentatie van voorschriften op het gebied van personeelsaangelegenheden die overzichtelijker en handzamer is dan de bestaande. De functionarissen, die met de uitvoering van het personeelsbeleid en het personeelsbeheer zijn belast, zullen dan over een naslagwerk beschikken en geïnteresseerde personeelsleden zullen beter de gelegenheid hebben kennis te nemen van de geldende regels.
27
Omdat het geheel van regels voor de meeste personeelsleden doorgaans weinig toegankelijk en duidelijk is, zal worden getracht de voorlichting hieromtrent te verbeteren. De hedendaagse ontwikkeling naar een grotere mate van democratisering in de samenleving heeft het gebeuren binnen de arbeidsorganisatie niet onberoerd gelaten. Medezeggenschap en overleg in het bedrijf genieten thans grote belangstelling. Het overleg van de Rijkswaterstaat met de vertegenwoordigers van het personeel dateert reeds van 1923 en vindt momenteel gestalte in het overleg met de Bijzondere Commissie van Overleg voor ambtenaren werkzaam bij de Waterstaat. Naast dit formele overleg hebben regelmatig informele besprekingen plaats tussen vertegenwoordigers van de vakorganisaties en het hoofd van de afdeling Personeel van de Hoofddirectie van de Waterstaat. In 1970 werd het overleg uitgebreid met het overleg met dienstcommissies, die thans in bijna alle directies en daarmee overeenkomende diensten van de Rijkswaterstaat zijn ingesteld. Er wordt naar gestreefd het overleg met de dienstcommissies, zinvol te doen zijn, opdat de personeelsleden zich ook door middel van hun organisaties bij het gebeuren van de Rijkswaterstaat betrokken zullen voelen.
28
VII samenvatting Het personeelsbeleid van de Rijkswaterstaat wordt gezien als een integrerend onderdeel van het totale beleid van de Rijkswaterstaat. Als zodanig berust de verantwoordelijkheid voor het te voeren personeelsbeleid bij de Directeur-Generaal. Het personeelsbeleid van de Rijkswaterstaat heeft plaats binnen het kader van de maatschappelijke opvattingen omtrent personeelsbeleid en de regels, die door de Ministers van Binnenlandse Zaken en Verkeer en Waterstaat zijn vastgesteld. Het personeelsbeleid van de Rijkswaterstaat dient erop gericht te zijn bij voortduring het nodige personeel van de vereiste kwaliteiten beschikbaar te hebben teneinde de aan de Rijkswaterstaat opgedragen taken op doelmatige wijze te kunnen vervullen in een arbeidssituatie waarin het personeel zich wel bevindt en optimaal tot ontplooiing kan komen.
De voorbereiding van het personeelsbeleid heeft namens de Directeur-Generaal plaats bij de afdeling Personeel van de Hoofddirectie van de Waterstaat. Het personeelsbeleid wordt vastgesteld door de Directeur-Generaal na overleg in de daartoe beschikbare overlegstructuren. De uitvoering van het personeelsbeleid heeft behalve bij genoemde afdeling plaats bij de onderscheidene Rijkswaterstaatsdiensten, die worden of zullen worden bijgestaan door de Stafbureaus Personeelszaken. Er zal naar worden gestreefd de diensten bij de uitvoering de nodige zelfstandigheid te verlenen.
Bepaling Personeelsbehoefte Met betrekking tot het bepalen van de kwantitatieve en kwalitatieve behoefte aan personeel nu en in de toekomst zal worden getracht te komen tot een meer exacte vaststelling van de personeelsbehoefte. Enerzijds kan dit gebeuren door het verkrijgen van een duidelijker inzicht in meerjarige (werk)plannen en anderzijds door het verwezenlijken van een bestand van organieke functiebeschrijvingen, die de te verrichten taken zodanig waarderen en groeperen, dat een ef~ectieve tewerkstelling van het beschikbare personeel zoveel mogelijk kan worden bevorderd.
Loopbaanbeleid categorale loopbaanmodellen zullen worden ontworpen om een meer gericht loopbaanbeleid te kunnen ontwikkelen, waarmee ma-
29
ximale ontplooiing van de capaciteiten van het personeel kan worden verkregen. De categorale loopbaanmodellen zullen in harmonie moeten worden gebracht met per dienstonderdeel op te stellen meerjarige personeelsformaties.
Personeelsvoorziening Het beleid zoveel mogelijk uit. De externe zaak richten op
met betrekking tot de personeelsvoorziening zal worden gericht op vacaturevervulling van binnenpersoneelsvoorziening zal zich daarmee in hoofdde recrutering aan de basis.
Op leiding en Vorming Gestreefd wordt naar een introductieplan voor alle nieuw in dienst getreden personeelsleden. Daarnaast zullen voor diverse categorieën van personeel gebaseerd op de behoeften van de dienst en passend binnen de categorale loopbaanmodellen opleidings- en vormingsprogramma's worden ontwikkeld. Een aantal opleidingen en cursussen is reeds beschikbaar. Nieuwe zijn in voorbereiding. Opleiding en vorming zullen worden bevorderd door een goede voorlichting in het kader waarvan een studiegids is samengesteld.
Loopbaanbegeleiding In sterkere mate dan voorheen, toen het als gevolg van de uitbreiding van de formatie en de daaruit voortvloeiende.herwaardering van functies in veel gevallen mogelijk was binnen de eigen dienst, zelfs in de eigen functie carrière te maken, zal het voor het bereiken van een hogere rang noodzakelijk zijn van functie te veranderen en daarmee in een aantal gevallen van woon- en standplaats. Om de opleidings- en vormingsactiviteiten en de gerichte functiewisselingen op de juiste momenten te kunnen doen plaatshebben zal ernaar worden gestreefd voor het personeel aan de hand van de categorale loopbaanmodellen voorlopige loopbanen op te stellen. De voorlopige loopbanen moeten aan de hand van de plaatsingsmogelijkheden worden geintegreerd in plaatsingsplannen op korte en op lange termijn. Ter ondersteuning van het plaatsings- en het loopbaanbeleid zullen naast de huidige hulpmiddelen nieuwe hulpmiddelen worden voorbereid, zoals een belangstelling-, opleidings- en ervaringsregistratie en een toekomstverwachting.
30
PersoneeZszorg Het beleid met betrekking tot de personeelszorg zal erop worden gericht het contact tussen de dienstleiding en het personeel te verbeteren. Hiermee wordt beoogd problemen te voorkomen en optredende problemen reeds in een vroeg stadium te reguleren. Mede ter bevordering van dat contact is overgegaan tot het benoemen van personeelsfunctionarissen bij de buitendiensten.
RechtspositiebeZeid De rechtscheppende en rechtsvernieuwende activiteiten op rechtspositioneel terrein nemen sterk in omvang toe. Deze activiteiten bestaan ~it het leveren van constructieve bijdragen in het algemeen en het ten behoeve van het personeel van de Rijkswaterstaat-ontwerpen en vaststellen van reglementen, instructies en uitvoeringsvoorschriften. Er zal naar worden gestreefd de belangen van het personeel binnen het geheel van regels te waarborgen, de personeelsleden met de regels bekend te doen zijn en hen te motiveren daarnaar te handelen. Zinvol overleg met het personeel zal worden bevorderd.
31
bijlagen
33
bijl. A
I administratie, registratie en documentatie In het voorgaande is gewezen op de noodzaak de vorming van het beleid te kunnen baseren op en het laten ondersteunen door betrouwbare gegevens. Dit betekent dat moet worden gestreefd naar een doelmatig systeem van administratie, registratie, documentatie en statistische verwerking van relevante gegevens, signalering van te nemen beslissingen en een periodieke dan wel incidentele verstrekking van gegevens aan de bij de vorming van het beleid betrokken functionarissen. De voornaamste elementen van de administratie, registratie en documentatie zijn of zullen worden: formatieschema's, functiebeschrijvingen, personeelskaarten, personeelsbeoordelingsformulieren, toekomstverwachtingsformulieren, belangstellings-, opleidings- en ervaringsregistratieformulieren, exit-interviewprotocollen, loopbaankaarten, persoonsdossiers, zakendossiers, statistieken en publicaties e.d. (De samenhang tussen de diverse elementen is in figuur A weergegeven). Op de personeelskaarten, waarvan de bestaande binnenkort door nieuwe meer op de behoeften afgestemde zullen worden vervangen, zullen de "beheersgegevens" worden geregistreerd zoals de naam, geboortedatum, burgerlijke staat, resultaten van geneeskundige onderzoeken, antecedentenonderzoek, veiligheidsonderzoek, geheimhoudingsverklaring, eed of belofte, ambtsjubilea, gegevens vanwege het A.B.P., het dienstverband, bezoldiging, enz. Voor het registreren van de loopbaangegevens is besloten tot invoering van Zoopbaankaarten waarop de opleiding, de in het verleden zowel buiten als bij de Rijkswaterstaat beklede functies, de belangstelling, de resultaten van de methodische personeelsbeoordeling, en de toekomstverwachting worden geregistreerd. Zijn de personeelsgegevens op de personeels- en loopbaankaarten beknopt weergegeven, wat voor een dagelijks gebruik voldoende is, de uitgebreide en volledige gegevens, waaraan incidentele behoefte bestaat, zullen in persoonsdossiers worden opgeslagen. Van elk personeelslid zal een persoonsdossier worden bijgehouden waarin alle voor het te voeren personeelsbeleid relevante persoonsgegEc'vens zoals gespreksformulieren (van o.a. selectiegesprekken, loopbaangesprekken) , de tot dusverre afzonderlijk opgeslagen methodische personeelsbeoordelingsformulie ren, de be langste 1.1 ings-, opleidings- en ervar ingsregis tratieformulieren, de Ü1 ontwikkeling zijnde exit-interviewprotocollen, enz. zullen worden opgenomen. De gegevens, die niet direct betrekking hebben op individuele personeelsleden, maar meer op het personeelsbeleid in het algemeen of op onderdelen daarvan zoals artikelen uit vak-
34
bondsbladen, R.P.A.-bulletin, tijdschriften op het gebied van het personeelsbeleid, verslagen, begrotingen, jurisprudentie, nota's, enz. worden per onderwerp bijeengebracht of zullen per onderwerp worden bijeengebracht in zakendossiers. Door de diverse aspecten van het personeelsbeleid te kwantificeren en statistisch weer te geven wordt niet alleen bijgedragen tot een beter inzicht in de omvang, samenstelling en ontwikkeling van het personeelsbestand, maar ook tot het verkrijgen van argumenten voor de vorming van het beleid. Periodiek worden reeds per dienstonderdeel, categorie van personeel, terreinen van werkzaamheid en in onderlinge samenhang statistische overzichten samengesteld van de ontwikkeling van de aantallen formatieplaatsen, de werkelijke aantallen personeelsleden, en de volgens de begroting toegestane aantallen personeelsleden. Tevens wordt de ontwikkeling van de personeelskosten periodiek bezien in het licht van de begrote uitgaven van de Rijkswaterstaat, de Rijksbegroting en het netto nationale inkomen tegen marktprijzen. Voorts worden statistische activiteiten ontplooid of zullen worden ontplooid met betrekking tot de werving en selectie zoals het registreren van het aantal binnengekomen sollicitaties, het aantal gevoerde selectiegesprekken, het aantal aan een psychologisch onderzoek onderworpen kandidaten, het aantal afgewezen kandidaten, enz., met betrekking tot de opleiding en vorming zoals het registreren van het aantal deelnemers aan opleidings- en vormingsprogramma's, de resultaten ervan, de tegemoetkoming in studiekosten, enz. en met betrekking tot de resultaten van de methodische personeelsbeoordeling, waarmee thans in samenwerking met de Rijks Psychologische Dienst een proef wordt genomen. Terwijl de gedachtenontwikkeling bij het Ministerie van Binnenlandse Zaken en bij andere departementen in deze nauwlettend zal worden gevolgd, zal in 1974 worden begonnen met de opzet van een registratie per dienstonderdeel, geslacht en leeftijd van de afwezigheid wegens ziekte naar het aantal ziekmeldingen en de duur van de afwezigheid wegens ziekte. Het verwezenlijken van een doelmatig systeem van administratieve, registratie, documentatie en statistische verwerking van relevante gegevens en signalering van te nemen beslissingen is in sterke mate afhankelijk van de in interdepartementaal verband te ontwikkelen en door het Ministerie van Binnenlandse Zaken te coördineren automatisering en integratie van de personeels- en salarisadministratie van de onderscheiden rijksdiensten. Voor een groot aantal personeelsgegevens heeft reeds automatische verwerking plaats. In ontwikkeling is thans de integratie van de func-
35
tie- en opleidingsgegevens, waartoe in een aantal proefgebieden binnen de rijksoverheid enkele codestelseIs op hun bruikbaarheid worden getoetst. Een van de proefgebieden is de Rijkswaterstaat, waar een werkgroep, die bestaat uit vertegenwoordigers van het Ministerie van BinnnenlandseZaken, de Directie Organisatie van het Ministerie en de afdeling Personeel van de Hoofddirectie van de Waterstaat, een proef zal nemen met een organisatie-, formatie- en bezettingscode. Daarna zullen proeven volgen met codes voor de functieinhoud en de opleiding.
36
rl [
formatieschema '5
cr
organieke functiebeschrijving
'" '" '"
I---------j
y
i
personeelskaart
l
:J <0
r
:J
exit - interview belangstellings-, opleidings ervari ng sreg i stra tie
loopbaan kaart
toekomstverwachting methodische
I
statistiek
~
en
~.
'"
!!'.
I
:J <0
:J
personeelsbeoordeling
I persoonsdossiers
I begroting
a.
~.
., '"
zakendossiers
<0
I publicaties
e.d.
1...- - - - - - - 3 ) - - - - - - - - - - - -
<0
~ '"
:J
I werving
en selectie
I
personeelsbeoordelingen
I ~
Figuur
A
opleiding
en
vorming
I
Samenhang van de elementen van administratie, registratie en documentatie
bijl. B
Igeraadpleegde literatuur 1. 2. 3.
4. 5. 6. 7.
8.
9.
10.
11.
12. 13.
14,
15.
16.
17.
38
Aanschrijving van de Directeur-Generaal van de Rijkswaterstaat inzake maatschappelijke zorg van 9 juli 1968, nr. PB 43998. Aanschrijving van de Directeur-Generaal van de Rijkswaterstaat inzake personeelsbeoordeling van 9 augustus 1972, nr.PB 52359. Aanschrijvingen van de Directeur-Generaal van de Rijkswaterstaat inzake belangstellings-, opleidings- en ervaringsregistratie van 30 mei 1973, nr. P 39084 en van 13 juni nr. P 42109. Algemeen Rijksambtenaren Reglement en Arbeids Overeenkomsten Besluit, 's-Gravenhage, bijgewerkte officieuze uitgaven. Beschikking van de Minister van Verkeer en Waterstaat van 14 mei 1973, nr. 22388. Besluit van 25 juni 1958 tot het treffen van een nieuwe regeling inzake de coördinatie van de Rijkspersoneelsaangelegenheden. Brief van de Minister van Verkeer en Waterstaat aan alle personeelsleden inzake maatschappelijke zorg van 31 oktober 1972, nr. C.A.P. / P 25093. Brief van de Minister van Verkeer en Waterstaat aan de Dames en Heren Ambtenaren inzake bedrijfsgeneeskunde van 21 december 1966, nr. C.A.P. 17206. Bureau Planning, Personeelsplanning Rijkswaterstaat, een gedachtevorming over de grondslagen van een personeelsplanning, november 1972 (intern). Circulaire van de Minister van Binnenlandse Zaken inzake personeelsbeoordeling van 3 oktober 1972, nr., AB72/U 2623 met bijgevoegde afschriften van het voorschrift en de officiële toelichting daarop. Das, J., Historisch overzicht van de benadering van de productiefactor arbeid, "discussie-inleiding", gehouden tijdens de afsluiting van het introductieprogramma voor jonge academici in de personeelssector op 1 en 2 februari 1973 te Lage Vuursche. Haringman, J.M., Nota inzake Introductie en verdere vorming van ingenieurs, februari 1972, Bedrijfssociologie 2. Haringman, J.M., Rapport inzake Kennis van en inzicht in de sociale processen die tot het besluit tot ontslag hebben geleid, 14 augustus 1972, Bedrijfssociologie 1. Memorie van Toelichting bij de Rijksbegroting voor het dienstjaar 1972, Hoofdstuk XII Verkeer en Waterstaat (zitting 19711972-11500) . Memorie van Toelichting bij de Rijksbegroting voor het dienstjaar 1973, Hoofdstuk VII Binnenlandse Zaken en Hoofdstuk XII Verkeer en Waterstaat (zitting 1972-12000). Ministerie van Binnenlandse Zaken, Directie Overheidspersoneelsbeleid, Aanbevelingen inzake het bedrijfsmaatschappelijke werk in de rijksdienst, april 1971 nr. OP 71/125. Nota inzake Opleiding en Vorming bij de Rijkswaterstaat, november 1972, PO 1.
18. Reddin, W.J., Managerseffectiviteit, Alphen aan den Rijn 1973. 19. Rijkswaterstaat, De afdeling Personeel van de Hoofddirectie van de Waterstaat, 's-Gravenhage (1972). 20. Schein, E., Organisatiepsychologie, Utrecht 1967. 21. Schuurman, K.L. Managementsstijlen, (Nivé documentatie).
39
Uitgave Rijkswaterstaat - Hoofddirectie van de Waterstaat 's-Gravenhage Grafische verzorg ing Bureau Publicaties en Octrooien Offsetdruk Onderafdeling Reprografie
40
74011 ZBP
,.
-~
•
.'
