rijkswaterstaat
rijkswaterstaat hoofddirectie van de waterstaat afdeling personeel
personeelsplanning
INHOUD Inleiding
11
Bedrijfsplanning
Beschikbare middelen Piekbelasting
111
Behoeftebepaling
a. leiding en staf b. voorbereiding en uitvoering van werken c. bediening, beheer en onderhoud van objecten d. administratieve ondersteuning e. beleidsondersteunende diensten f. huishoudelijke dienst g. verdeling personeel over activiteiten h. automatisering i. uitbesteding j. kwalitatieve planning k. formatie I. formatieplan
5 9
11 12 13 13 13 15 16 16 17 18 18 18 19 20 20
IV
Loopbaanplanning
23
V
Wervingsplanning
25
VI
Plaatsingsplanning
27
VII
Opleidingsplanning
29
VIII
Slot
31
BIJLAGEN
A Personeel ingedeeld naar activiteiten B Lijst van belangrijke wetten, besluiten, nota's e.d. C Beleidsformulering Rijkswaterstaat o Plaatsingsplan administratieve ambtenaren
33 35 37 38
3
INLEIDING Aanleiding tot deze nota is de manifeste behoefte bij de Rijkswaterstaat om over een betere personeelsplanning te kunnen beschikken. Bij de jaarlijkse begrotingsbesprekingen gaat het in overwegende mate om het aantal medewerkers, waarover de Rijkswaterstaat in het volgende begrotingsjaar zal kunnen beschikken. De gegevens die voor het opstellen van de ontwerp personeelsbegroting van de diensten worden verkregen tonen aan, dat die diensten nog niet alle over een duidelijke eigen personeelsplanning beschikken. Mede daardoor is het nog niet mogelijk geweest voor de Rijkswaterstaat in zijn totaliteit een betrouwbare personeelsplanning te presenteren. Het gevaar is dan aanwezig, dat door het ontbreken van voldoend betrouwbare gegevens onjuiste beslissingen worden genomen, ten detrimente van de dienst en zijn medewerkers. In 1976 werd de functionele beleidsgroep personeelsplanning en personeelsinzet ingesteld om via onderzoek door een aantal werkgroepen tot een beter inzicht in de bestaande personeelsinzet te komen en daaruit een betrouwbare personeelsplanning te verkrijgen. Eind 1977 wordt het eindrapport van de beleidsgroep tegemoet gezien. De voorliggende nota poogt degenen, die bij personeelsplanning zijn betrokken of een bijdrage daaraan kunnen leveren, een beter inzicht te geven in de factoren die de personeelsinzet en de personeelsplanning bepalen. Personeelsplanning kan aan de ene kant worden beschouwd als een voortdurende activiteit waardoor een organisatie er zeker van is dat ze het juiste aantal mensen heeft en de juiste soort mensen, op de juiste plaats, op de juiste tijd, bezig met de activiteiten waardoor zij economisch gezien het nuttigst zijn. Het doel van personeelsplanning is dan het leggen van een verbinding tussen besluiten m.b.t. werving, selectie, beloning, opleiding, functiestructuur, promotielijnen e.d. op zo'n wijze, dat er keuzemogelijkheden kunnen worden opgesteld die geclassificeerd kunnen worden aan de hand van verschillende vormen van baten. Het wegen van de verschillende baten resulteert in besluiten tot "zelf maken" (interne voorraad gebruiken) of "kopen" (externe voorraad gebruiken). De dienst/organisatie is dan een input-output-systeem, waarin werving, beloning, opleiding en ontslag regel mechanismen zijn om de doorstroming van mensen in het systeem te leiden, opdat de gewenste output wordt verkregen. Een deel van de prikkel tot personeelsplanning berust op de verdere ontplooiing van een instrument voor een kosten-baten-analyse, ervan uitgaande dat het streven van het bedrijf gericht is op het maximaliseren van de winst en van non-profit-organisaties op het minimaliseren van de kosten. Men kan ook een ander uitgangspunt kiezen voor personeelsplanning. Het doel van personeelsplanning zou dan omschreven kunnen worden als: het leggen van een verbinding tussen mensen op verschillende plaatsen in de organisatie, zodanig dat er een balans ontstaat tussen aanwezige capaciteit in mensen, machines en materiaal enerzijds en wensen en behoeften van de aanwezige deelnemers aan de organisatie anderzijds. Hieruit ontstaan dan keuzemogelijkheden t.a.v. richting, opbouwen omvang van de organisatie of delen ervan, die bijvoorbeeld kunnen resulteren in besluiten tot uitbreiding van opleidingsfaciliteiten, aanpak van functieroulatie, taakstructurering enz. De dienst/organisatie is dan een sociaal systeem dat functioneert binnen economische en techni5
sche mechanismen, gericht op samenwerking en persoonlijke ontwikkeling van mensen. Een deel van de prikkel tot personeelsplanning berust op de verdere ontwikkeling van instrumenten voor participatie en begeleiding. Welk uitgangspunt men ook kiest voor zijn personeelsplanning, het is onontkoombaar in een grote dienst als de Rijkswaterstaat, dat die planning op systematische wijze geschiedt. Alleen met als achtergrond een betrouwbaar en goed bruikbaar bestand aan gegevens en een goed systeem voor verwerking en presentatie van die gegevens kan tot de juiste beslissingen leiden.
. . . mobiliteit . .. De mobiliteit van de Nederlandse werknemer is over het algemeen laag, zowel geografisch gezien als uit een oogpunt van vakgebondenheid. Zijn geografische mobiliteit is gering als gevolg van streekgebondenheid, relatiegebondenheid en huisvestingsproblemen. Hier is een belangrijk verschil met bijvoorbeeld de Amerikaanse werknemer, die al sinds het begin van de moderne historie van dat land er niet tegenop heeft gezien duizenden mijlen te reizen om werk te zoeken. De Nederlander is ook sterk vakgebonden en bezit daardoor geen grote functionele mobiliteit. Zijn scholing is sterk vakgericht; aanvullende scholing is weliswaar in verschillende vormen beschikbaar, doch voor herscholing ten behoeve van de overgang naar een ander vak zijn de mogelijkheden beperkt. Herscholing dient doorgaans door de werkgever zelf te worden georganiseerd. Voorbeelden daarvan zijn in toenemende mate in het bedrijfsleven te vinden, doch nog weinig binnen de overheid. Om vorenstaande redenen is het aantrekken van personeel van de juiste kwaliteit zelfs bij een relatief ruime arbeidsmarkt niet zo eenvoudig. Het ontslaan van personeel is voorts aan talrijke beperkende factoren onderhevig, dit in tegenstelling tot bijvoorbeeld in de Verenigde Staten waar in het bedrijfsleven mensen worden ingehuurd naar behoefte en veelal ook weer ontslagen naar behoefte .
... aanname
6
. . . verplaatsing . ..
ontslag ...
De rijksoverheid kampt uiteraard eveneens met de moeilijkheden bij het aantrekken van personeel en kent de ontslagbeperkingen in het bijzonder omdat de rechtspositie van de ambtenaar een bijzonder hechte is. Aldus zijn aanname van personeel, verplaatsing naar andere functies en ontslag regelmechanismen met beperkte werking op korte termijn. Naarmate personeelsproblemen langer tevoren kunnen worden onderkend, kunnen deze regelmechanismen met meer effect worden toegepast. Wil de overheid het voor de uitvoering van haar taken vereiste personeel verkrijgen, behouden en geschikt houden voor de zich in tijd wijzigende opdrachten, dan dient daarom een goede personeelsplanning te bestaan. Deze planning valt uiteen in: 1. behoeftebepaling 2. loopbaanplanning 3. wervingsplanning 4. plaatsingsplanning 5. opleidingsplanning. In het volgende zullen deze planningsaspecten afzonderlijk worden behandeld. Hierbij dient te worden opgemerkt, dat men deze aspecten weliswaar kan onderscheiden, doch niet kan scheiden. Het dient te worden beseft, dat personeelsplanning, zoals ook technische en financiële planning, een onderdeel vormt van de bedrijfsplanning. Het is daarom van belang allereerst aan die bedrijfsplanning aandacht te besteden.
7
11
BEDRIJFSPLANNING
Om de personeelsbehoefte te kunnen vaststellen is allereerst nodig, dat er bedrijfsplanning bestaat. Als een bedrijf een constante stroom levert van een enkel produkt lijkt de behoeftebepaling al erg eenvoudig: de behoefte aan personeel zou constant moeten zijn. Maar zelfs een bedrijf met een constante produktenstroom zal onderhevig zijn aan veranderingen: de grondstoffen veranderen van prijs, de produktiemiddelen verouderen en moeten vervangen worden, het loonbeeld verandert onder druk van maatschappelijke ontwikkelingen, terwijl het door concurrentie meer moeite zal kunnen kosten om dezelfde hoeveelheid produkten aan de man te brengen. Wellicht zal het daardoor nodig zijn efficiënter te produceren, minder mensen in de produktie tewerk te stellen, meer mensen in marktonderzoek en verkoop. Dat zijn wellicht niet dezelfde mensen als in de produktie bespaard zijn. Uiteraard is de toekomst steeds onzeker. Maar het is nodig voortdurend te bestuderen hoe het heden uit het verleden is voortgekomen en wat de mogelijke en de meest waarschijnlijke ontwikkelingen in de toekomst zullen zijn, wil men een goede bedrijfsplanning kunnen opstellen om daaruit de personeelsbehoefte te kunnen afleiden. Een totaalplanning is doorgaans gecompliceerd. Het is daarom goed te trachten de behoeftebepaling in een aantal overzichtelijke delen te splitsen en te bezien door welke factoren deze delen worden beheerst. Bij de Rijkswaterstaat zou men kunnen zeggen, dat het produkt is te vinden in het doen
uitvoeren van werken en het verlenen van diensten. Bij de uitvoering van werken behoren: a. planstudie b. grondverwerving c. voorbereiding d. uitvoering. Tot de dienstverlening kunnen worden gerekend: 1. de bediening van objecten (sluizen, stuwen, bruggen, gemalen) 2. het beheer van landwegen, vaarwegen, dijken en havens 3. het onderhoud van objecten, landwegen, vaarwegen, dijken en havens. Een ander deel van de dienstverlening is te vinden in de bestuurs/juridische sector, waar veelal de zorg ligt voor de uitvoering van wetten en regelingen. Het zal wellicht in een later stadium mogelijk zijn dit element van de dienstverlening nader te isoleren. Voorshands wordt het ondergebracht bij de "administratieve ondersteuning". De totstandkoming van een produkt vraagt een organisatie, waarin de leidinggevende functies bezet dienen te zijn. 9
Deze functies vragen op verschillende niveaus ondersteuning van staffunctionarissen, die zelf geen leiding geven en buiten de hiërarchie (de "lijn") staan. Aldus ontstaat de activiteit "leiding en staf". Vervolgens vraagt de organisatie een administratieve ondersteuning om de noodzakelijke administratieve handelingen te kunnen verrichten. Geen produkt kan een blijvende marktwaarde hebben als aan de ontwikkeling van dat produkt geen aandacht wordt besteed. Dit vraagt onderzoek en ontwikkeling in velerlei vormen, hetgeen is ondergebracht in de activiteit "beleidsondersteuning'~ Tenslotte is een "huishoudelijke dienst" vereist, om aan het personeel de nodige dagelijkse zorg te kunnen besteden en bepaalde diensten als bewaking, transport e.d. te kunnen leveren. Aldus ontstaan zes activiteiten die in de meeste bedrijven van welke aard ook terug te vinden zullen zijn: 1. leiding en staf 2. voorbereiding en uitvoering van werken } (produktie) 3. bediening, beheer en onderhoud van objecten 4. administratieve ondersteuning 5. beleidsondersteuning (onderzoek en ontwikkeling) 6. huishoudelijke dienst. In bijlage A is aangegeven welke categorieën personeel bij de Rijkswaterstaat in deze activiteiten zijn ondergebracht. Bedrijfsplanning is in de eerste plaats gericht op het te leveren produkt: welke behoefte zal in de toekomst aan dit produkt bestaan en op welke wijze zal het bedrijf aan deze behoefte kunnen voldoen. De Rijkswaterstaat kent al vele jaren de 1D-jarenplannen, die elk jaar worden opgesteld voor de komende 10 jaren. Daaraan wordt voor de wegenbouw een 5-jaren-uitvoeringsplan verbonden. Deze plannen zijn gericht op de noodzakelijk geachte werken en geven aldus een mogelijkheid de behoefte aan personeel voor de voorbereiding en uitvoering daarvan te kunnen voorspellen. Daaruit volgt dan meteen een behoefte aan dienstverlenend personeel: immers als een weg gereed is, dienen daarvoor kantonniers te worden ingezet; als een sluis gereed is, vraagt dat bedienend personeel. Het is duidelijk, dat maatschappelijke en technische ontwikkelingen vaak leiden tot andere wensen en mogelijkheden. Derhalve geven 10-jarenplannen en ook de 5-jaren uitvoeringsplannen voor personeelsplanning geen zekerheid. Een nieuwe regering kan andere plannen gaan koesteren ten aanzien van de wegenbouw, de havenontwikkeling, het gebruik van de vaarwegen. Binnen de zittingsperiode van een regering worden echter steeds meerjarenramingen gemaakt, die 4 jaar uitlopen op de in behandeling zijnde begroting. Deze meerjarenramingen geven al een zekerder houvast omtrent de uit te voeren werken en aldus omtrent de personeelsbehoefte voor deze activiteit. De voor één jaar vastgestelde begroting en de daaruit afgeleide werkplannen vormen tenslotte het meest exacte gegeven, echter slechts op korte termijn. Ten gevolge van politieke beslissingen kunnen onverwachte bezuinigingen optreden in de loop van een jaar en komen ook bedragen beschikbaar voor onverwachte projecten. Reden om de planning enige soepelheid te geven; op een reserve aan personeel moet in het algemeen niet worden gerekend. Dit deel van de bedrijfsplanning is duidelijk gericht op de voorbereiding en uitvoering van werken en de daaruit voortvloeiende behoefte aan bedienend personeel. Op de uitwerking daarvan wordt later teruggekomen. Als zodanig is het - zoals reeds gezegd - produktgericht en redelijk concreet. 10
Andere activiteiten, zoals leiding en staf, administratieve ondersteuning en beleidsondersteuning zijn daarvan af te leiden. Een ander deel van de produktgerichte bedrijfsplanning ligt besloten in de bestuurlijke taak van de Rijkswaterstaat. Die is terug te vinden in een veelheid van wetten, besluiten en regelingen, die tot een personeelsinspanning leiden, die kwantificeerbaar moet zijn. Zo zijn de gevolgen voor de Rijkswaterstaat van de Wet verontreiniging oppervlaktewateren voor een goed deel te vertalen in een aantal vergunningen dat moet worden uitgegeven, een aantal controles dat moet worden verricht, een aantal heffingen dat moet worden opgelegd. Te meten is hoeveel manuur 1 actie gemiddeld vraagt en zo is het benodigde personeel over een reeks van jaren te berekenen. Kwantificering zal niet altijd eenvoudig zijn, doch de mogelijkheden moeten ook niet onderschat worden. Het is in ieder geval noodzakelijk deze wezenlijke produktgerichte activiteit (het verlenen van diensten aan de gemeenschap) te formuleren, de wetten, besluiten e.d. te inventariseren en de daaraan verbonden werkzaamheden uit te drukken in benodigd personeel van een bepaalde kwaliteit. Bijlage B geeft een overzicht van een aantal van deze regelingen. Tenslotte zijn er talrijke nota's over vele onderwerpen, de Rijkswaterstaat betreffende. Nota's zijn veelal beleidsintenties, bevatten nog geen uitvoeringsbepalingen. Zij zullen in sommige gevallen ook niet tot uitvoering komen omdat de betreffende bewindsman er de nodige machtiging niet voor kan verkrijgen. Maar zij geven een kijk in de toekomst en bevorderen de voorspelling van de toekomstige personeelsbehoefte. Bijlage C geeft een overzicht van de meest belangrijke bestaande en in bewerking zijnde nota's. De taak van het heden is veelal wel bekend, die van de toekomst in mindere mate. Aangezien de toekomst reeds morgen begint is het voorspellen van die toekomst toch een urgente zaak. Duidelijke bedrijfsplanning, gericht op het te leveren produkt - waarbij goed in het oog moet worden gehouden dat ook een overheidsinstantie een produkt levert - is een essentiële voorwaarden voor een vruchtbare personeelsplanning. Veelal wordt die bedrijfsplanning verdeeld in: projectplanning - gericht op 1 enkel project overall of sectorplanning - gericht op 1 enkele sector (bijvoorbeeld voorbereiding en uitvoering) bedrijfs (directie)planning - het samenstel van alle sectorplannen van een directie dan wel het gehele bedrijf (de RWS).
Beschikbare middelen Bedrijfsplanning dient realistisch te zijn en gericht op de (waarschijnlijk) beschikbare middelen financieel, materieel, personeel. De financiële middelen zijn vaak doorslaggevend, bepalen ook de beschikbare materiële middelen en zij zouden de personele middelen geheel bepalen, ware het niet dat bij het rijk de personele middelen mede worden bepaald door politieke of sociaal-economische factoren, die buiten de zeggenschap van de dienst staan. Het komt meermalen voor, dat de optelsom van deelplannen leidt tot een totaalplan, waarvoor de benodigde middelen niet beschikbaar zullen komen zodat bijstelling nodig is. Hier ligt een belangrijke taak voor de leiding van de dienst, die ervoor dient te zorgen, dat de onderdelen van het bedrijfsplan in harmonie zijn. Het is immers niet doelmatig het accent op onderzoek te leggen, als het produkt (werken, beheer) dat volume onderzoek gedurende de beschouwde periode niet vraagt. Ook is het ondoelmatig het accent te leggen op het constructieve element 11
met verwaarlozing van de wetenschappelijke onderbouw. Tenslotte is het duidelijk dat het weinig zin heeft een sluis te bouwen, als er geen personeel beschikbaar is om die te bedienen. Voorbeelden dienen als illustratie; de praktijk is vaak ingewikkelder dan de voorbeelden suggereren.
Piekbelasting De bedrijfsplanning kan een gelijkblijvende totale taak vertonen, met een in aantal gelijkblijvende personeelsbehoefte, maar ook een stijgende lijn met een groeiende personeelsbehoefte, dan wel een dalende lijn met een afnemende personeelsbehoefte. Elke bedrijfsplanning zal op de langere termijn een van deze drie lijnen laten zien. Evenwel, vlak zijn die lijnen zelden; er zullen pieken en dalen zijn.
. .. piekbelasting . .. Geleidelijke stijgingen en dalingen zullen kunnen worden geabsorbeerd. Geeft verhoging van de personeelssterkte in beginsel geen probleem, anders is het gesteld met verlaging van de personeelssterkte, die slechts soepel kan worden opgevangen voorzover die zich binnen het normale personeelsverloop afspeelt. De ontwikkeling van de personeelsbehoefte dient zich zoveel mogelijk langs een vloeiende lijn af te spelen: er zal dan sprake kunnen zijn van een constant wervingsvolume, een constante opleidingsinspanning, een niet geforceerd verloop. Deze geleidelijkheid zal niet alle pieken kunnen opvangen. Als zich pieken in de personeelsbehoefte voordoen, zal in eerste instantie gepoogd moeten worden door gewijzigde bedrijfsplanning die pieken af te vlakken. Waar dit niet mogelijk is, dienen voor de pieken bij voorkeur tijdelijke werkkrachten te worden ingehuurd dan wel de daaraan verbonden werkzaamheden te worden uitbesteed. Voor het personeel in dalen dienen tijdelijk andere werkzaamheden te worden gevonden. Indien zulks in één directie niet mogelijk is, zijn die wellicht in andere directies voorhanden. Het is in het belang van het personeel aan de daarbij nodige (tijdelijke) tewerkstellingen mee te werken, daar anders ontslag zou moeten volgen wegens overtolligheid.
12
111
BEHOEFTEBEPALING
Het bepalen van de kwantitatieve en kwalitatieve behoeften aan personeel is het uitgangspunt van alle verdere personeelsplanning. Als immers niet duidelijk kan worden vastgesteld hoeveel personeel van welke kwaliteit nu en in de toekomst nodig is, komt alle verdere personeelsplanning op losse schroeven te staan en blijft er niet veel anders over dan te pogen van dag tot dag in de zich steeds als verrassing voordoende personeelsproblemen te voorzien. Dat dit voor het betrokken personeel - dat dan ook met onverwachte beslissingen van verplaatsing en ontslag zal worden geconfronteerd - niet plezierig zal zijn, hoeft geen betoog. Maar ook het bedrijf zal met zo'n gebrek aan planning niet gediend zijn omdat het benodigde personeel dan steeds te laat arriveert en op een zich nieuw voordoende taak niet of onvoldoende voorbereid is.
a. Leiding en staf In het voorgaande is reeds gesteld, dat de activiteit "leiding en staf" grotendeels organisatorisch bepaald is.
. . . leiding en staf . ..
De leidende functies in de organisatie (de chef-posities) dienen doorgaans bezet te zijn. Zolang de organisatie niet wordt gewijzigd is het aantal chef-posities niet aan belangrijke veranderingen onderhevig. De ontwikkeling in aantal is aldus goed te voorzien dan wel in te schatten. Ook de stafposities laten zich redelijk exact voorspellen aan de hand van de ontwikkelingen in de taakstelling van de dienst. Het aantal beleidsstukken, nota's, studies e.d., dat van een overheidsorganisatie wordt gevraagd, wordt mede beïnvloed door het politieke en sociale klimaat en het karakter van de zittende regering. Het stafelement is daardoor over een periode langer dan de zittingsperiode van de regering niet exact te voorspellen. De activiteit "leiding en staf" is weinig budget-afhankelijk. Slechts bij belangrijke budgetwijzigingen over een aantal jaren zal tot uitbouw of inkrimping van de organisatie moeten worden overgegaan en daarmee tot uitbreiding of inkrimping van de leidinggevende functies.
b. Voorbereiding en Uitvoering van werken Zoals reeds op blz. 5 werd gesteld, is de V en U-activiteit te splitsen in: a. planstudie b. grondverwerving c. voorbereiding d. uitvoering. 13
· .. voorbereiding en uitvoering . .. Uit het 1D-jarenplan en uit het 5-jaren uitvoeringsplan van het Rijkswegenfonds - welk laatste plan aansluit op de jaarlijkse begroting van het Ministerie van Verkeer en Waterstaat - is de inspanning, die aan planstudie moet worden gegeven te bepalen. Aangezien planstudie zich uitstrekt tot en met de tracébepaling komt het aspect inspraak hier sterk in het geding. In weinig dichtbevolkte gebieden zoals de IJsselmeerpolders, is inspraak doorgaans geen zwaarwegende factor. Veel alternatieve tracé's zullen niet worden vereist; in dichtbevolkte en milieugevoelige gebieden ligt de situatie moeilijker. Het is niet met zekerheid van tevoren te bepalen of een bepaald project veel of weinig alternatieve oplossingen zal vereisen. Voor de personeelsplanning dient dit echter niet als een grote onbekende te worden gepresenteerd, daar binnen een directie het patroon van inspraak bekend is en aldus redelijk voospelbaar zal zijn. Zodra het tracé is vastgesteld, kan de grondwerving beginnen. Het volume van de grondaankoop en daarmee het benodigde personeel is goed voorspelbaar uit de meergenoemde 10- en 5-jarenplannen. Ook de feitelijke voorbereiding (het voorbereiden van het bestek) en uitvoering is een goed voorspelbaar aspect. Niettemin doen zich hier onzekerheden voor in de vorm van annuleringen van projecten doordat de benodigde gelden niet zijn verkregen, in de vorm van vertragingen door inspraak e.d., dan wel doordat zich onvoorziene projecten voordoen. In dit kader wordt verwezen naar hetgeen is vermeld onder "Piekbelasting" (blz. 9). Er is nog geen eenduidige relatie gevonden tussen beschikbare financiën en benodigd personeel. Niettemin wordt over voldoende bedri,ifservaring beschikt om voor de voorzienbare projecten een goede personeelsplanning te kunnen maken. Elk project heeft zijn projectplanning, die loopt van de eerste pennestreek tot het in gebruiknemen van het geconstrueerde object. De personeelsbehoefte van het project dient in die planning te worden opgenomen. Door samenvoegen van de projectplannen wordt het sectorplan verkregen. Het is waarschijnlijk, dat zo'n sectorplan in eerste aanleg personeelspieken en- dalen zal vertonen. Ten behoeve van een doelmatige personeelsbezetting is het wenselijk door bijstelling van de projectplannen te trachten deze pieken en dalen af te vlakken. Dit vraagt goed wederzijds begrip van de technici en de personeelsfunctionarissen. Men dient zich te realiseren, dat de personeelsfactor zo zwaar kan wegen, dat moet worden besloten een activiteit uit te stellen of daarvan af te zien. 14
· .. beheer en onderhoud . ..
c. Bediening, beheer en onderhoud van objecten Bij deze activiteit ligt het accent op bediening en beheer. Hierdoor wordt de personeelsbehoefte grotendeels bepaald; de factor onderhoud is een afgeleide van het aantal en de aard van in beheer zijnde objecten. Objecten personeel is te verdelen in: 1. brug-, sluis-, stuw-, tunnel-, gemalen- en pontpersoneel 2. wegkantonpersoneel 3. rivier- en kanaalkantonpersoneel 4. personeel bij zee- en havenwerken 5. varend personeel 6. verkeersgeleidend personeel (radarposten e.d.). De behoefte aan personeel in groepen 1. en 6. is exact vast te stellen. Dit personeel werkt doorgaans in dienstroosters, die aan een vaste formule voldoen. Daar over een periode van meer jaren het gereedkomen van objecten goed is te voorzien is behoeftebepaling hier zeer goed uitvoerbaar. Het afstoten van objecten is een minder goed voorspelbare aangelegenheid. De behoefte aan personeel in groep 2. is eveneens goed vast te stellen. In het steunpuntenrapport en het kortgeleden uitgebrachte rapport: "Het uitvoeren van onderhoudswerkzaamheden op autosnelwegen buiten de normale werktijden" is de behoefte aan personeel per eenheid van weg aangegeven. Plaatselijke omstandigheden kunnen afwijkingen van de algemene regels vertonen, doch zijn dan ook als afwijking ten gunste of ongunste bekend. Voor personeel in de groepen 3. en 4. zijn niet dezelfde nauwkeurige normen gesteld als in de groepen 1. en 2. Niettemin zijn de behoeften plaatselijk goed bekend; wijziging in dit aantal is beperkt in verband met het stabiele karakter van de te bedienen objecten. Het bestand aan vaartuigen in de Rijkswaterstaat is exact bekend, terwijl een planning op langere termijn bij de hoofddirectie in bewerking is. Per directie zal daaruit het vaartuigenbestand en de daarop vereiste bemanning voor een reeks van jaren nauwkeurig bekend zijn. De personeelsbehoefte in groep 5. is mede aan de hand van opgestelde dienstroosters aldus goed voorspelbaar. Onderhoud van objecten vindt ten dele plaats door het bedienend personeel, ten dele door aan dienstkringen voor onderhoud toegevoegd personeel en ten dele door werktuigkundige diensten. 15
De juiste toedeling van personeel over deze mogelijkheden wordt sterk bepaald door de vereiste specifieke kundigheden. Het uitvoeren van onderhoud in eigen beheer is niet steeds noodzakelijk; hierop wordt nader teruggekomen onder het hoofd "Uitbesteding". Het onderhoudsvolume is uit de begroting af te leiden, waarmee de personeelsbehoefte voor dit onderdeel kan worden bepaald.
~
i
- ,71(nU:t'lumil"'lIiG"'l""ilç"--""''''cv
d. Administratieve ondersteuning
..
Deze activiteit is in de regionale directies hoofdzakelijk te vinden in de RF hoofdafdeling, in het directiesecretariaat en in de afdel ing Personeel. Voor verschillende onderafdelingen zijn in de TSABEZ en TSARrapporten reeds normen te vinden. Deze algemene normen dienen echter per directie te worden vertaald. De rapporten, die wellicht nog zullen worden gevolgd door andere rapporten, geven een analyse van de taken die in de verschillende onderafdelingen moeten worden vervuld. Kwantificering van een aantal van die taken zal moeilijk zijn, doch in veel gevallen kan zulk een kwantificering een hulpmiddel zijn om de personeelsbehoefte nu en in de naaste toekomst vast te stellen. Gedacht kan worden aan totaal aantal verwerkte stukken voor een archiefafdeling. Hier kan een historisch overzicht behulpzaam zijn om het volume in de toekomst te voorspellen en daarmee te bepalen of de bezetting van heden ook in de toekomst kan/dient te worden gehandhaafd. Voorts zijn zulke analyses te maken voor aantallen vergunningen, beroepszaken, ontheffingen e.d. en voor de administratieve verwerking van bestekken e.d. Juist een aangepaste organisatie, waar de taken duidelijker dan voorheen gegroepeerd zijn en waar die taken ook diepgaander geanalyseerd zijn, biedt een goede mogelijkheid om in de administratieve sector tot een nauwkeuriger personeelsbehoeftebepaling voor het heden en de toekomst te komen. De bouwdiensten en de technisch wetenschappelijke directies zullen voor de personeelsplanning in de administratieve sector ook steun kunnen vinden in het TSABEZ-rapport. De toepasselijkheid van genoemde rapporten voor de hoofddirectie is minder duidelijk, hoewel ook daar de mogelijkheden voor kwantitatieve analyse niet moeten worden onderschat.
e. Beleidsondersteunende diensten Hieronder worden gerekend de technisch-wetenschappelijke diensten. Deze diensten dienen ieder voor zich een bedrijfsplan te hebben, dat na integratie in het totale Rijkswaterstaatsbeleid - waaraan de technisch-wetenschappelijke diensten in het bijzonder steun verlenen - door de Directeur-Generaal dient te worden goedgekeurd. Duidelijke deeltaakanalyse is hier vereist om vast te stellen voor welke bouw- en beheersactiviteit die deeltaak dienstig is. Slechts op die wijze kan worden bereikt dat het bedrijfsplan rationeel gericht is. 16
... beleidsondersteunende diensten . ..
Niettemin dient' een zekere ruimte te worden gelaten voor onderzoek dat niet direct zijn toepassing kan vinden (inventieve ruimte). Bedrijfsplannen bestaan reeds voor verschillende van deze diensten en de ontbrekende zullen in het kader van de Functionele Beleidsgroep Personeelsplanning en Personeelsinzet worden ontwikkeld. Zij dienen periodiek te worden bijgesteld. Uit de deeltaakanalyses zullen partiële personeelsbehoeften voorkomen, die opgeteld weer kunnen leiden tot sterke pieken en dalen, zodat dan weer tot een meer egale personeelsbehoefte dient te worden gekomen door bijstelling van de bedrijfsplannen. Deze bedrijfsplannen zijn uiteraard ook een basis voor de in deze activiteit benodigde leiding en staf, administratieve ondersteuning en huishoudelijke dienst.
f. Huishoudelijke dienst Het huishoudelijk personeel bestaat uit bedrijfsrestaurantpersoneel, personeel van de technische dienst, portiers, bodes, chauffeurs, magazijnpersoneel, schoonmaakpersoneel en personeel van reprografische diensten.
.' ... huishoudelijke dienst . ..
17
De laatste jaren is ten gevolge van de aanpassing van de organisatie en de daaraan verbonden concentratie van diensten een aantal bedrijfsrestaurants opgericht en is de behoefte aan technisch personeel toegenomen. Thans is een zekere stabilisatie bereikt, waarmee deze activiteit een bekende grootheid is geworden, ook voor de toekomst. Het planningselement manifesteert zich voornamelijk hierin, dat bepaalde werkzaamheden binnen de huishoudelijke dienst, welke thans worden verricht door personeel in ambtelijk verband, op basis van te sluiten overeenkomsten voor het verrichten van diensten worden uitbesteed aan particuliere bedrijven. Ook combinatie van portierswerkzaamheden met bode- en andere werkzaamheden is het bestuderen waard. Gewaakt dient te worden tegen onvolledige dagvulling. In zo'n geval kan wellicht een particuliere firma de nodige diensten voordeliger verzorgen. De activiteit bestrijkt een beperkt percentage van het personeelsbestand, dat in de toekomst eerder zal afnemen dan toenemen.
g. Verdeling personeel over activiteiten In de huidige personeelsbezetting van de Rijkswaterstaat (1 januari 1977) bestrijken de hoger beschreven activiteiten de volgende afgeronde percentages: Leiding en staf 9,5 % Voorbereiding en uitvoering 21 % Bediening, beheer, onderhoud objecten 37 % Administratieve ondersteuning 15 % Beleidsondersteuning 15 % Huishoudelijke dienst 2,5 % De afgelopen 3 jaren is een lichte verschuiving geconstateerd in de richting van "leiding en staf" ten koste van "voorbereiding en uitvoering".
h. Automatisering Automatisering heeft een belangrijke invloed op de personeelsplanning. Dit biedt de mogelijkheid eentonige routinewerkzaamheden door een machine te laten verrichten, versnelt bepaalde behandelings- en rekenprocessen aanzienlijk en verhoogt de nauwkeurigheid van processen. Veelal wordt verondersteld, dat automatisering personeel bespaart. Dat is in feite ook zo, doch door de toename van de te behandelen processen is niet gauw sprake van een feitelijke teruggang in de personeelsbehoefte. De mate van automatisering die een bedrijf zich financieel kan veroorloven is mede bepalend voor de kwantitatieve en kwalitatieve personeelsbehoefte van het bedrijf. Een goed automatiseringsplan is daarom bij de personeelsplanning een vereiste. De Rijkswaterstaat beschikt over zulk een plan, dat periodiek wordt bijgesteld en dat een duidelijk beeld geeft van alle aspecten van het automatiseringsproces: materieel zowel als personeel.
i. Uitbesteding Het is niet altijd doelmatig "alles zelf te doen". Werkzaamheden met een continue karakter, die "bedrijfseigen" zijn (een weinig exacte term) en die produktgericht. dan wel produktondersteunen"d zijn, worden veelal in eigen beheer uitgevoerd. Werkzaamheden die bepaalde ambtelijke bevoegdheden vragen, dienen door een ambtelijk apparaat te worden uitgevoerd. 18
· .. uitbesteding . .. Voor sommige activiteiten is behoud van een bepaald minimum capaciteitsniveau als" garantie" -niveau noodzakelijk, daar anders bepaalde kwal iteiten verloren zouden kunnen gaan. Zo zou het kunnen voorkomen, dat in een lange periode geen dijken meer zouden worden gebouwd. Een commerciële firma zou dan snel naar een ander produkt overschakelen en de vaardigheid in dijkenbouw verliezen. In een laaggelegen land als Nederland is het onaanvaardbaar, dat de Rijkswaterstaat de kennis van dijkenbouw geheel zou kwijtraken. De Rijkswaterstaat toont m.b.t. uitbesteding een gevarieerd beeld: waar vrijwel alle ontwerpwerkzaamheden binnen de Rijkswaterstaat plaatsvinden, wordt alle uitvoering "uitbesteed", opgedragen aan aannemers. Een deel van het benodigde onderzoek wordt door de Rijkswaterstaat zélf gedaan, een deel wordt uitbesteed aan het Laboratorium voor Grondmechanica, het Waterloopkundig Laboratorium, de RAND-corporation en vele andere lichamen. Voor werk met een discontinue karakter kan een bedrijf niet blijvend ingericht zijn. De daarvoor benodigde vaardigheid zou lang ongebruikt liggen. Het is dan doelmatiger dat werk uit te besteden aan firma's die voor dat specifieke werk ingericht zijn. Zo is als voorbeeld het wel erg plezierig om over eigen bedrijfstelevisiemonteurs te beschikken, die altijd klaar staan om reparaties te verrichten, maar als er voor die monteurs geen dagtaak is weggelegd, worden zij niet efficiënt gebruikt. Een bedrijf kan ook niet alzijdig bekwaam zijn. Elk bedrijf heeft een gerichtheid, die het minder bekwaam maakt voor bedrijfsvreemde werkzaamheden, waarin andere bedrijven grotere bekwaamheden bezitten en dus doelmatiger kunnen werken. Te denken valt hier aan onderhoud van rollend en varend materieel, de exploitatie van bedrijfsrestaurants, het verrichten van schoonmaakwerkzaamheden e.d. Het is vaak nuttig een kostenvergelijking te maken tussen werk, uitgevoerd in eigen beheer en werk, opgedragen aan andere bedrijven. Waar die vergelijking in het voordeel van uitbesteden uitkomt, moet uitbesteding ernstig worden overwogen.
j. Kwalitatieve planning Behoeftebepaling beperkt zich uiteraard niet tot louter aantallen. De kwaliteit van het personeel naar vooropleiding, vervolgopleiding en ervaring is even belangrijk. Kwalitatie~ planning is door de dienst goed te verrichten, als de bedrijfsplanning in detail is uitgewerkt, de taken daarin zijn toegewezen en de te vervullen functies zijn vastgesteld. Het vaststellen van de bij de functies behorende rangen ligt buiten controle van de dienst; die ligt via de hoofddirectie (afdeling Personeel) en het Ministerie van Verkeer en Waterstaat in handen van het Ministerie van Binnenlandse Zaken. Niettemin is in termen van rangen een redelijke voorspelling te maken, gebonden als zij zijn aan 19
de reeds voor vele functies beschikbare functiebeschrijvingen, aan in ontwikkeling zijnde functiereeksen en aan de organisatorische structuur van de dienst. De verschillende organisatieniveaus hebben immers min of meer standaard mediane rangsniveaus, die voor het heden bekend zijn. Door belangrijke wijziging in het takenpakket kan de organisatorische opbouw echter veranderen, waardoor iich in de zwaarte van functies en dus de daaraan verbonden rangen wijzigingen kunnen voordoen. Het inschatten van de voor de toekomst benodigde rangen is in wezen een afgeleide functie van de voor de vervulling van toekomstige taken benodigde bekwaamheden, mede bepaald door opleiding en ervaring. Opleiding is een hanteerbare eenheid die moet worden toegepast voor vervulling van de huidige functie van betrokkene of ter vervulling van een toekomstige functie. Opbouwen ervaring, voorzover die niet wordt "ingekocht" door indienstnemen van personeel van "buiten", vraagt tijd, is daarmee een voorspelbare eenheid, die echter niet versneld kan worden en dus goede loopbaan- en plaatsingsplanning vraagt. Kwalitatieve planning ligt aldus sterk in de sfeer van de loopbaanplanning, de plaatsingsplanning en de opleidingsplanning. k. Formatie
De behoefte aan personeel - in aantal en kwaliteit - wordt vastgelegd in het formatieschema, dat als voorstel door de betreffende directie wordt opgesteld en na een tijdsintensieve procedure, door het Ministerie van Binnenlandse Zaken wordt goedgekeurd. Het machtigt de directie tot het vervullen van functies, die in de functiebeschrijvingen bepaalde eisen aan de bezetting stellen.
. .. formatie . .. ~
Het aantal functies binnen de formatie dat in feite bezet mag worden, wordt separaat vastgesteld aan de hand van de jaarlijkse personeelsbegroting voor de RWS. In de formatie moet als gevolg van opgelegde beperkingen t.a.v. het personeelsbestand momenteel omstreeks 5% van het aantal plaatsen onvervuld blijven. Het wordt aan het hoofd van dienst overgelaten te bepalen welke plaatsen hij wil bezetten. De formatie is een neerslag van de personeelsbehoefte voor een periode van ca. 1Y2 jaar. Bij het opstellen van de formatie is sprake van personeelsbehoefteplanning op korte termijn. I. Formatieplan
Aan het formatievoorstel dient steeds een formatieplan te worden toegevoegd, dat dient aan te geven met welke functies de formatie de komende 4 jaar uitgebreid zal moeten worden en welke functies in die periode kunnen vervallen. Dit is in wezen een personeelsbehoefteplan op middellange termijn, zowel kwantitatief als kwalitatief. Het formatieplan zal gebaseerd zijn op het meer globale personeelsbehoefteplan op lange termijn, dat is afgeleid van het bedrijfsplan. Hoewel ook het formatieplan onzekerheden zal bevatten, is het niettemin een meer exacte benadering van het gewenste functiebestand voor de komende jaren. 20
Het formatieplan wordt door de betreffende dienst opgesteld als verlengstuk van de formatievoorstellen. De in het plan opgenomen wijzigingen ten opzichte van het lopende formatievoorstel worden als resultaat van het formatieonderzoek niet vastgesteld, doch wel kan een indicatie worden gegeven omtrent de realiseerbaarheid. Met het voorbehoud van nog bestaande onzekerheden kan het formatieplan uitgangspunt zijn voor gesprekken met personeelsleden, wier functie zal komen te vervallen en voor wie tijdig een andere functie binnen de directie, binnen de RWS dan wel binnen het Ministerie van Verkeer en Waterstaat dient te worden gevonden om voortijdig ontslag te voorkomen en voor wie ook de nodige aanvullende opleiding dan wel omscholing dient te worden geregeld. Indien wijziging in standplaats/woonplaats nodig blijkt kan betrokkene dan voor zijn gezin tijdig maatregelen nemen dan wel kan hij uitzien naar een andere werkgever als verplaatsing voor hem onaanvaard· baar is. Een stuk personeelszorg doet hier haar intrede.
21
IV LOOPBAANPLANNING Loopbaanplanning is grotendeels een kwantitatieve aangelegenheid, waarbij categorieën van personeel met gelijksoortige opleiding en dus vergelijkbare kwaliteiten volgens ambtelijke rang worden gegroepeerd en aan de hand van verloopcijfers wordt bezien wat de verticale doorstroming en wat aldus de gemiddelde bevorderingsgang kan zijn. Hierbij worden grafische methoden gebruikt, die nader zijn omschreven in de brochure" Loopbaanbeleid en loopbaanbegeleiding bij de RWS" die in 1976 is uitgegeven. Thans zijn ook mathematische modellen in ontwikkeling in samenspraak met de TH Eindhoven, de zgn. Markov modellen, die een meer flexibele rekenwij· ze mogelijk maken en talrijke alternatieven aan de hand van variabele factoren zichtbaar kunnen maken. Loopbaanplanning vindt doorgaans centraal plaats, mede omdat die planning aan waarde en betrouwbaarheid wint, naarmate met grotere groepen kan worden gewerkt. Aldaar wordt ook getracht aan te geven op welke wijze de bestaande situatie met de bestaande opbouw aan rangen in harmonie is te brengen met wat zich als "wenselijk" loopbaanpatroon voordoet, mede in vergelijking tot loopbaanmogelijkheden die voor de betreffende categorie van personeel elders bestaat. Uiteraard moet het ontwikkelde loopbaanpatroon in redelijke concurrentie kunnen staan met die mogelijkheden elders. Uit de loopbaanpatronen worden de plaatsingspatronen afgeleid terwijl ook de noodzakelijke "voeding" aan de basis, oftewel het jaarlijks te werven aantal nieuwe medewerkers, kan worden berekend. Loopbaanplanning is aldus een voorwaarde voor een goede plaatsingsplanning en wervingsplanning, terwijl ook opleidingsplanning er door wordt gevoed, aangezien de tijdstippen worden aangegeven waarop aanvullende opleiding dient te zijn afgerond. Nadat centraal een loopbaanpatroon is ontwikkeld, zal decentraal moeten worden bezien in hoeverre de bestaande rangstructuur het mogelijk maakt het ontworpen patroon te volgen. Veelal zal een decentrale dienst binnen dat patroon zijn eigen werving, verplaatsing, opleiding en bevordering kunnen uitvoeren voor de lagere niveaus; voor de hogere niveaus worden per onderdeel de aantallen te klein om dat mogelijk te maken en zullen die handelingen centraal moeten worden uitgevoerd.
23
Loopbaanplanning is een veelzijdige aangelegenheid die van veel waarde is om het personeel duidelijkheid te geven omtrent zijn toekomstige mogelijkheden binnen een bedrijf en draagt in belangrijke mate bij aan de ontplooiing van capaciteiten van de medewerkers. Het is bovendien de basis voor een groot stuk systematiek in het personeelsbeleid en geeft daardoor een bijdrage aan het voorkomen van willekeur. Verwezen wordt ook naar het rapport Promotie en Mutatiebeleid, uitgegeven door het Ministerie van Binnenlandse Zaken in april 1974.
24
V
WERVINGSPLANNING
Werving heeft een structureel aspect en een incidenteel aspect. Voor het structurele aspect is planning mogelijk. In het vorige punt werd reeds betoogd, dat uit de loopbaanplannen het wervingsvolume aan de basis per categorie personeel kan worden berekend. Dit wervingsvolume is mede bepalend voor de te ondernemen voorlichting, het wervingsbudget (advertentiekosten, folders e.d.) en de bezetting van een afdeling personeelsvoorziening. Er kan ook worden vóórgewerkt op te verwachten vacatures, zodat goed ingewerkte kandidaten beschikbaar kunnen zijn als de vacature ontstaat. Dit vraagt soms een tijdelijke overbezetting, doch als continuiteit een zaak van belang is moet zo'n overbezetting als noodzakelijk worden aanvaard. Werving is nauw verwant aan de verplaatsingsplannen en hoort daarom met het opstellen en uitvoeren van die plannen samen in één afdeling personeelsvoorziening. Doorgaans worden vacatures door interne werving vervuld, hetgeen via een aantal stappen tot werving aan de basis zal leiden. Mislukt echter die interne vacaturevoorziening op een bepaald niveau, dan dienen kandidaten van buiten te worden aangetrokken. Welke plaatsen op welk niveau dat zullen zijn is niet exact te voorzien, doch uit historische cijfers is het volume af te leiden, hetgeen weer een factor is bij het bepalen van de bezetting van de afdeling personeelsvoorziening, het wervingsbudget e.d. In bepaalde gevallen is deze incidentele werving wèl te voorzien, bv. bij pensionering van een medewerker, waarvoor duidelijk binnen de dienst geen opvolger aanwezig is. Veelal vindt dit plaats bij een kleine categorie of voor speciale functies, die in het bedrijf weinig voorkomen.
25
VI
PLAATSINGSPLANNING
In de eerder genoemde brochure "Loopbaanbeleid en loopbaanbegeleiding bij de RWS" is een hoofdstuk gewijd aan de loopbaanbegeleiding . Gesteld is, dat een loopbaanpatroon nodig is om tot een schema van functiewisseling te komen. Het begeleiden van die functiewisseling is een deel van de loopbaanbegeleiding. Als voorbeeld kan worden genoemd het functiewisselingspatroon van de civiel ingenieur: hij komt in de rang van ingenieur in dienst en komt na 6 jaar (huidige regeling) voor bevordering tot ingenieur 1e klas in aanmerking. Het is gebruikelijk na 4 à 5 jaar een andere functie te bieden. Vijf jaar na bevordering tot irl (elf jaar na afstuderen) komt hij in aanmerking voor bevordering tot hoofdingenieur en moet dan verplaatst worden naar een hoofdingenieursfunctie. Bevordering tot hoofdingenieur A vindt meer selectief plaats tussen 5 en 10 jaar na bevordering tot hoofdingenieur. Sommige hoofdingenieurs zullen slechts één enkele hoofdingenieursplaats bekleden, anderen twee, vóórdat ze tot hoofdingenieur A worden bevorderd. In ieder geval wordt bezien of verplaatsing nuttig of nodig is nadat de hoofdingenieur 5 jaar die rang bekleedt. Zo ook wordt verplaatsing van een hoofdingenieur A overwogen als hij 8 jaar die rang in één functie bekleedt. Aldus ontstaat een duidelijk functiewisselingsschema, dat niet hard wordt gehanteerd, doch de basis van de plaatsingsplannen vormt. Betrokkenen kunnen op een jaarlijkse "transferlist" worden geplaatst als zij volgens het schema aan verplaatsing toe zijn. Gesprekken worden dan gevoerd met hoofden van dienst en betrokkenen, er ontstaan verplaatsingsketens, dan wel er worden afspraken gemaakt om de verplaatsing uit te stellen. Verplaatsingen vinden soms ook eerder plaats op verzoek van het hoofd van dienst, van betrokkene zelf of omdat het takenpakket verandert. Naarmate hogere rangen worden bezien komt het moment dichterbij, dat betrokkkenen door pensionering de dienst zullen verlaten. Voor de hoogste functies is het zinvol opvolging reeds 10 jaar vóór dat tijdstip te bezien. Vast moet dan staan uit evaluatieprocessen, wie volledig geschikt zijn voor opvolging en wie potentieel geschikt zijn. Bezien kan dan worden wat nog aan de vorming van de potentiële opvolgers ontbreekt: dienen zij nog een andere ervaring op te doen of aanvullende opleiding te genieten (b.v. in management). Een dergelijke planning vormt een goede basis van gesprek met personeelsleden die door hun leeftijd en positie zeker recht op duidelijkheid omtrent hun toekomstige positie hebben. Niettemin is die duidelijkheid niet voor 100 % te geven doordat onverwachte gebeurtenissen lange termijnplanning vaak doorkruisen. Duidelijkheid is echter niet het privilege van de hoger geplaatste. Bij alle homogene catagorieën van personeel waarvoor een loopbaanpatroon is ontwikkeld en een functiewisselingsschema is ontworpen is ook voor de lagere rangen - wellicht via het hulpmiddel van de "transferlist" - een plaatsingsschema te ontwerpen en een opvolgingsschema bij pensionering.
27
Het is uiteraard op lange termijn niet te voorspellen wie tussentijds de dienst verlaat. Veelal is die vacaturevorming slechts op termijn van enkele maanden bekend. Dit mag echter geen onoplosbaar probleem vormen, daar het volume van de tussentijdse dienstverlaters per categorie uit historische gegevens is af te leiden en uit het beoordelingsbeeld, de toekomstverwachting en de belangstellingsregistratie bekend kan zijn welke medewerker(sl van betrokken categorie voor vervulling van de betreffende vacature in aanmerking komen. Een verplaatsing staat zelden alleen, heeft veelal een verplaatsingsketen tot gevolg tot aan de persoon die van buiten wordt aangetrokken dan wel tot de functie die niet meer vervuld hoeft te worden. Aldus ontstaat een verplaatsingsschema ofwel een korte termijn verplaatsingsplan. Uit lange termijnplannen voor de sub-top wordt ook een beeld verkregen van de vacaturevorming door pensionering, zodat ook aan personen uit lager gelegen rangen een indruk kan worden gegeven omtrent hun bevorderingskansen in andere functies en met hen kan worden bezien of een andere plaatsing in eigen rang dan wel aanvullende opleiding hun een betere kans op selectie voor die vacatures kan bieden. In bijlage D is een voorbeeld gegeven van een simpel schema waarop toekomstige functieverwisselingen kunnen worden gepland.
28
VII
OPLEIDINGSPLANNING
Opleiding en vorming moet zinvol en doelgericht zijn, zowel voor de dienst als voor betrokkene zelf, en is daartoe doorgaans gericht op het functioneren, àf wel in de huidige functie, àfwel in een toekomstige functie. In meergenoemde brochure "Loopbaanplanning en loopbaanbegeleiding bij de RWS" is het doel van opleiding en vorming in het loopbaanpatroon nader aangegeven. Maar ook buiten een loopbaanpatroon is er behoefte aan opleiding en vorming. In de eerste plaats kan er verschil bestaan tussen de opleidingseisen die de functie stelt en de opleiding die betrokkene heeft genoten. Aanvullende opleiding kan noodzakelijk zijn. In de tweede plaats kan het gebeuren, dat hoewel betrokkene aan de formele opleidingseisen van de functie voldoet, zijn functioneren niet toereikend is. In bepaalde gevallen kan aanvullende opleiding en vorming uitkomst bieden. In de derde plaats kunnen vormende cursussen gewenst zijn om de onderlinge samenwerking en communicatie - horizontaal dan wel verticaal - te verbeteren. Voorts zijn er informatieve cursussen die dienen om het personeel in zijn vakgebied of in algemene zin op de hoogte te brengen van nieuwe technieken, nieuwe methoden, nieuwe ideeën. Tenslotte is er behoefte aan introductie van nieuwe personeelsleden. Nadat de behoefte aan opleiding en vorming is vastgesteld kan aan de vervulling daarvan uitvoering worden gegeven; nadat vaststaat, wie welke opleiding of cursus moet volgen kan bezien worden welke middelen daartoe beschikbaar zijn. Een cursusprogramma kan dan worden opgesteld en het betrokken personeel worden ingelicht wanneer het welke cursus dient te volgen. Aangezien het niet steeds mogelijk is een ieder op elk moment uit zijn dagelijks werk te halen voor het volgen van een opleiding of cursus is het ook om die reden nodig een planning op korte en middellange termijn te maken en de beschikbaarheid van de cursisten te regelen. Doordat de scholing in Nederland een meer algemeen karakter zal gaan krijgen, zal de behoefte aan bedrijfsopleidingen geleidelijk toenemen. 29
VIII SLOT Op blz. 4 zijn vijf verschillende soorten personeelsplanningen opgesomd, die in de daarop volgende bladzijden zijn uitgewerkt. Samen vormen zij de personeelsplanning die nodig is om personeelsbeleid te voeren. Zonder planning is het niet mogelijk zinvol met personeelsleden te spreken over hun toekomstige mogelijkheden en soepel in te spelen op wijzigingen in het bedrijfsbeleid.
Opsteller: Illustraties:
K. de Waij, hoofd afdeling Personeel met medewerking van de staf van de afdeling Personeel. C. Baanvinger. 31
BIJLAGE A
Personeel ingedeeld naar activiteiten. Leiding en Staf: Hoofden van Hoofdafdelingen, Afdelingen en Onderafdelingen. Hoofden van dienst met hun staf, waaronder de personeelsfunctionaris, directie-secretaris, personeel met de rang van ir, ref (11), tha bd, waha. Hoofden dienstkring. Hoofden Studiedienst en Staf (wetenschappelijk personeel). Voorbereiding en Uitvoering
Personeel in bouwdiensten en technische diensten in regionale directies (technische rangen, teken- en rekenpersoneel). Grondaankopers'
Bediening, beheer en onderhoud van objecten
Brug-, sluis-, stuw-, pontveer- en vaartuigenpersoneel (w.o. ook werktuigkundigen op vaartuigen). Havendienst-, verkeerstorenpersoneel en verkeersleiders. Kantonniers en hulpkantonniers, alsmede toezichthouders en onderhoudskrachten in kantons. Technische dienst dienstkringen en werktuigkundige diensten (rijksambtenaar/chauffeur van dienstkringen inbegrepen, alsmede werktuigkundige in tunnels).
Administratieve ondersteuning
Personeel met een administratieve rang, met uitzondering van hogergenoemden, in alle organisatie-onderdelen (incl. voorlichting).
Huishoudelijke dienst
Personeel ingedeeld bij de huishoudelijke dienst (bodes, chauffeurs, kantinepersoneel, reprografie e.d.).
Beleidsondersteuning
Personeel ingedeeld bij studiedienst/afdeling, met uitzondering van leiding en staf, administratief personeel, huishoudelijk personeel, objecten personeel en werktuigkundig personeel. Personeel t.b.v. de ondersteuning van het beleid (DVK, Wat. & Wat., DIV, Meetk.Dst., RWBL, RIZA), m.u.v. personeel vallend onder bovengenoemde categorieën.
mei 1977 33
BIJLAGE B
Lijst van voor het RWS-beleid belangrijke wetten, besluiten, nota's e.d. I. Van de wetten voor de uitvoering waarvan de Minister van Verkeer en Waterstaat weliswaar
niet de eerstverantwoordelijke bewindsman is, doch die in betekenende mate mede ten grondslag liggen aan het door de RWS te voeren beleid, zijn als de belangrijkste te noemen: de Grondwet de Provinciewet (Stb. 1962, 17) de Wet op de Ruimtelijke Ordening (Stb. 1962,286) de Onteigeningswet (Stb. 1851, 125) de Wet AROB (Stb. 1975,281). 11. Van de wetten en besluiten voor de uitvoering waarvan de Minister van Verkeer en Waterstaat de eerstverantwoordelijke bewindsman is en waarop derhalve het door de RWS te voeren beleid in hoofdzaak steunt, zijn als belangrijkste te noemen: Wet van 28 februari 1891, Stb. 69 tot vaststelling van bepalingen betreffende 's Rijks Waterstaatswerken. Algemeen reglement van politie voor rivieren en Rijkskanalen (Stb. 1919, 765) Rijkswegenreglement (Stb. 1927,240) Baggerreglement (Stb. 1934,562) Rijksrivierdijkenreglement (Stb. 1937,576) Rijkszeeweringenreglement (Stb. 1937,5790). Wet houdende bepalingen ter voorkoming van aanvaring of aandrijving op de openbare wateren in het Rijk, die voor de scheepvaart openstaan (Stb. 1891,91). Bijzonder aanvaringsreglement Westerschelde (Stb. 1924, 419) Binnenaanvaringsreglement (Stb. 1926, 317) Vaarrregiement (Stb. 1965, 133) Besluit Rijnvaart politie regtement 1970 (Stb. 1972,48). Keurenwet (Stb. 1895, 139) Waterstaatswet 1900 (Stb. 1900, 176) Het Organiek Besluit Rijkswaterstaat (Stb. 1971, 42) Bevoegdhedenwet (Stb. 1902, 54) Belemmeringenwet - Verordeningen (Stb. 1899, 129) Wet inzake Droogmakerijen en Indijkingen (Stb. 1904,147) Rivierenwet (Stb. 1908, 339) Verenwet (Stb. 1921, 838) Zuiderzeesteunwet (Stb. 1925, 290) Zuiderzeesteunbesluit 1963 (Stb. 350) Belemmeringenwet - Privaatrecht (Stb. 1927, 159) Wegenwet (Stb. 1930, 342) Wet inzake Beheer en Onderhoud Wegen (Stb. 1932, 552) Wrakkenwet (Stb. 1934, 401) Wegenverkeerswet (Stb. 1935, 554) Wegenverkeersreglement (Stb. 1950,377) Reglement verkeersregels- en verkeerstekens (Stb. 1966, 181) Reglement Kentekenregistratie (Stb. 1974,547). Verkeerswet tegen lintbebouwing (Stb. 1937,522) Wet bescherming waterstaatswerken in oorlogstijd (Stb. 1952,367) 35
Deltawet (Stb. 1958, 246) Wet schade oesterkwekers (Stb. 1966,399) Wet olieverontreiniging zeewater (Stb. 1958,344) Wet op het Rijkswegenfonds (Stb. 1965,30) Ontgrondingenwet (Stb. 1965, 509) Rijksreglement ontgrondingen (Stb. 1971,518) Wet Uitkeringen Wegen (Stb. 1966,367) Besluit van 21 januari 1969, Stb. 21 houdende vaststelling van het Rijkswegenplan 1968. Wet verontreiniging oppervlaktewateren (Stb. 1969, 536) Uitvoeringsbesluit verontreiniging rijkswateren (Stb. 1970,536) Uitvoeringsbesluit artikel 1, derde lid, Wet verontreiniging oppervlaktewateren (Stb. 1974, 709) Deltaschadewet (Stb. 1971, 86) Wet verontreiniging zeewater (Stb. 1975, 352).
111 Voor het RSW-beleid zijn voorts van - steeds meer toenemend - belang de verpl ichtingen die Nederland gehouden is na te komen uit hoofde van verdragen met andere mogendheden, dan wel als lid van internationale/supranationale gemeenschappen (UNO/EG/BeNelux). Behalve aan het communautaire recht voortvloeiend uit het EG - verdrag en daarop gebaseerde verordeningen en richtlijnen kan hierbij onder meer gedacht worden aan: Rijnvaartovereenkomsten, gebaseerd op de Acte van Mannheim Verdrag inzake het Wegverkeer (Wenen 1968) Verdrag inzake Verkeerstekens (Wenen 1968) Schelde-regime uit hoofde van het Belgisch/Nederlandse Verdrag van 1839 I.M.C.O.-verdragen m.b.t. het zeerecht Nederlands/Duits Grenswaterenverdrag. IV Voor het in de (nabije) toekomst door RWS te voeren beleid zullen van belang worden de tot wet verheven, thans in voorbereiding/behandel ing zijnde ontwerpen van wet zoals de Wet op de Waterhuishouding de Grondwaterwet de Wet op de Waterkeringen de Wet redegebieden de Vaarwegenverkeerswet.
36
BIJLAGE C Beleidsformulering Rijkswaterstaat
Belangrijke onderdelen van het beleid van de Rijkswaterstaat zijn samengevat in nota's, waarin de Regering c.q. de Minister van Verkeer en Waterstaat haar (zijn) voornemen met betrekking tot het in de toekomst te voeren beleid kenbaar maakt. Als de belangrijkste kunnen worden genemd: 1. Op lange termijn (25 à 30 jaar) Structuurschema's voor: - Verkeer en vervqer - Vaarwegen - Waterhuishouding } - Zeehavens nog uit te brengen (1977) - Buisleidingen Deze nota's zijn onderdeel van de 3e Nota Ruimtelijke Ordening; de ruimtelijke implicaties van het gekozen beleid krijgen als planologische kernbeslissing een wettelijke status. De structuurschema's worden elke 5 jaar herzien. 2. Op middellange termijn (10 à 15 jaar) - Rijkswegenplan (nieuwe versie 1978 in voorbereiding) - Vaarwegennota (1975) - Nota Waterhuishouding (1968) Het ligt in het voornemen ook deze nota's elke 5 jaar te herzien. 3. Op korte termijn (5 jaar) - De meerjarenbegroting met Memorie van Toelichting en eventuele uitvoeringsschema's. Deze vorm is nieuw en moet nog worden ontwikkeld. We kennen tot heden: . -
Indicatief Meerjarenplan voor de waterhuishouding Uitvoeringsschema Rijkswegen Meerjarenplan Personenvervoer Parkeernota De beveiliging van het land tegen stormvloeden
In voorbereiding zijn voorts: - Nota betreffende het waterschapsbestel - Nota inzake beheer Noordzeekust 4. Daarnaast gelden interne beleidsnota's als - voortschrijdend 1D-jarenplan - 10 jarenplan aanleg wegen en oeververbindingen - Nota Personeelsbeleid
37
Funtie/rang
Naam
Hoofd afd.BEZ - N.Br.
J. Jansen - ref.
Hoofd buro KOS - Limb.
P. Pieterse - aha A
Hoofd buro FI N - Bor
K. Klaassen - aha
1e medew. RFR - Gld.
G. Gerritsen - AI
38
Sedert
1977
1978
1979
198
e.o.
Pietel
I
Klaas
I
Gerrit
11 aan te trekken
BIJLAGE D
Plaatsingsplan administratieve ambtenaren
1982
1983
Opmerkingen
1985
1984
e.o 1992
e.o. 1990
I J
SPD'er
aan te trekken SPD'er
1985 andere functie
I
1984 tweede functie
e.o=eervol ontslag 39
ontwerp/litho's/offsetdruk/uitgave: Hoofddirectie van de Waterstaat/Bureau Reprografie/Koningskade 4/'s-Gravenhage 117798867
40
•