LEVENSFASEBEWUST PERSONEELSBELEID

Concept versie 6

LEVENSFASEBEWUST PERSONEELSBELEID

Vastgesteld door het DTO Vastgesteld door het bestuur Instemming door GMR

Levensfasebewust personeelsbeleid

d.d.: d.d.: d.d.:

Blz 1

Concept versie 6

Inhoud: Hoofdstuk 1:

Inleiding

Blz 3

Hoofdstuk 2:

Wat is levensfasebewust personeelsbeleid?

Blz 4

Hoofdstuk 3: 3.1: 3.2: 3.3: 3.4:

De verschillende levensfasen De Twintiger De Dertiger De Veertiger De Vijftiger en daarboven

Blz 5 Blz 5 Blz 5 Blz 6 Blz 6

Hoofdstuk 4: 4.1:

Instrumenten De Active Aging Scan

Blz 8 Blz 9

Hoofdstuk 5:

Stappenplan

Blz 10


Blz 2

Concept versie 6

1: Inleiding ‘Personeel is het fundament van de organisatie’ is een veel gehoorde opmerking. Een terechte opmerking, want je kunt prachtige plannen hebben, een mooi gebouw, voldoende financiën en de nieuwste materialen en methoden: zonder personeel komt van dit alles niets terecht. In het onderwijs is het niet anders en dit stelt eisen aan het te voeren personeelsbeleid. Vragen als: Hoe komen we aan bekwaam personeel? Hoe begeleiden we nieuw personeel? Hoe zorgen we dat personeelsleden hun bekwaamheid verder kunnen blijven ontwikkelen en voldoende uitdaging vinden? Hoe voorkomen we dat personeelsleden voortijdig uitvallen? Hoe kunnen we mensen langer binden aan onze organisatie? Vragen die ook binnen onze Stichting gesteld worden en waarop we de juiste antwoorden willen geven. Wij beschouwen Levensfasebewust Personeelsbeleid niet als een losstaand onderdeel van het IPB, maar als een onderdeel dat daar integraal deel van uit maakt. Dit beleidstuk zal dan ook geen concrete richtlijnen aanreiken, waarin beschreven staat hoe de Stichting (de directeur) het beste om kan gaan met een personeelslid in een bepaalde levensfase. Veeleer wil dit beleidstuk handvatten aanreiken en richting geven. Levensfasebewust personeelsbeleid is bij uitstek beleid dat ‘op maat’ toegepast moet worden. Bij het schrijven van dit stuk is gebruik onder andere gemaakt van de volgende bronnen: • “Leeftijdsbewust personeelsbeleid”, Stichting R.K. Basisonderwijs De Groene Waarden • “Plezier in je werk hebben en houden, brochure leeftijdsbewust personeelsbeleid”, regionale Platvorm Partners in Onderwijs Utrecht en omgeving (PiO) • “Leeftijdbeleid: jong gedaan, oud verleerd”, J.A. van Krimpen


Blz 3

Concept versie 6

2: Wat is levensfasebewust personeelsbeleid? Onder een levensfasebewust personeelsbeleid wordt verstaan: ‘het systematisch op maat ontwikkelen van personeelsbeleid voor jongeren en ouderen met het doel maximale ontplooiing en optimale ervaring van hun kwaliteiten’. (Meijers, 1997) Dit beleid is erop gericht om elk personeelslid zo lang mogelijk op een zinvolle manier aan het arbeidsproces te laten deelnemen. Zorgvuldig omgaan met het personeel, daar gaat het dus om. Bewustzijn van leeftijd en het effect daarvan op de professionele handelen is daar een onderdeel van dat steeds meer aandacht krijgt. Het blijkt dat er, onafhankelijk van de persoon, leeftijdsspecifieke kenmerken zijn: iedere leeftijdsfase heeft eigen kenmerken die in meer of mindere mate te herkennen zijn in het functioneren. Personeelsbeleid dat gericht is op een optimale inzet van het personeel stimuleert dat hier binnen de (school)organisatie aandacht voor is. Of het nu om twintigers, dertigers, veertigers, vijftigers of zestigers gaat: iedereen ervaart het als een grote steun als er meegedacht wordt over de beleving van het werk. Medewerkers die zich gewaardeerd voelen omdat ze de kans krijgen zich te ontplooien, worden minder snel ziek of wijken minder snel uit naar een andere baan, zo blijkt uit de praktijk. De relatie tussen verzuim, verloop, opleiding en zelfontplooiing vraagt om een samenhangende inzet van de gebruikelijke instrumenten van personeelsbeleid. Maatwerk is hierbij het sleutelwoord. Elk mens is immers anders, met andere kwaliteiten, mogelijkheden en belemmeringen. Het is daarom van belang per medewerker te bekijken wat nodig is om in een bepaalde functie optimaal te (blijven) functioneren. Levensfasebewust personeelsbeleid vraagt om actie op vier niveaus: 1. Bovenschools. In afstemming tussen het bovenschools management en de directies kan beleid opgezet worden dat recht doet aan (leeftijdsspecifieke) kenmerken en er op gericht is personeelsleden te versterken in hun motivatie tot functioneren. 2. De school/het team. Binnen de school kan op verschillende momenten aandacht besteed worden aan het effect van leeftijd op het functioneren van de teamleden: bijvoorbeeld bij het taakbeleid, functioneringsgesprekken, het maken van de groepenindeling. 3. Het personeelslid zelf. Door erkenning van (leeftijdsspecifieke) kenmerken blijkt het mogelijk baas te blijven van het eigen functioneren. 4. Samenleving. Omdat wij niet primair verantwoordelijk zijn voor deze vierde groep en er ook geen invloed op hebben, zullen we hier in dit beleidstuk verder geen aandacht aan besteden. In principe komt elk personeelslid voor dit beleid in aanmerking. Het uitgangspunt is dat elk personeelslid in enige tijd in de organisatie met participatie- of functioneringsproblemen te maken kan krijgen. Bij levensfasebewust personeelsbeleid ligt de nadruk op preventie. Op een structurele wijze wordt getracht knelpunten in het functioneren en de belastbaarheid vroegtijdig te signaleren en deze op zodanige wijze aan te pakken dat het geen problemen worden. Levensfasebewust personeelsbeleid is maatwerk en is geïntegreerd in de totale strategie van de organisatie. Het is bijgevolg dan ook een kwaliteitsaspect van het personeelsbeleid en is nauw verbonden met de volledige werking van de organisatie. Het is echter niet alleen een verantwoordelijkheid van het bestuur, maar een gedeelde verantwoordelijkheid van directie, individu en samenleving. Iedere bijdrage leidt tot een win-win situatie waar zowel individu, organisatie en samenleving voordeel bij hebben. Individu • grotere arbeidssatisfactie • minder stress • aandacht voor persoonlijke ontwikkeling • betere benutting van capaciteiten • betere combinatie werkprive • meer waardering voor ervaren werknemers


Organisatie (bestuur en school) • daling ziekteverzuim en ziektekosten • beter beheer van menselijk kapitaal • vermijden van verlies aan kennis en kunde • grotere inzetbaarheid van de personeelsleden • flexibeler personeelsbestand; om sneller in te spelen op de snel veranderende omgeving. • Meer betrokken en

Samenleving • betaalbaarheid van de sociale zekerheid • stijging pensioenleeftijd • minder discriminatie op basis van leeftijd op de arbeidsmarkt • dynamischer arbeidspotentieel.

Blz 4

Concept versie 6 gemotiveerde personeelsleden

3: De verschillende levensfasen Mensen hebben in verschillende levensfasen specifieke wensen, behoeften en vaardigheden. De opgave is om rekening te houden met de veranderende behoeften en mogelijkheden van de zich ontplooiende en ouder wordende medewerker. Beleid dat zich richt op het ontwikkelen, optimaal benutten en het behouden van capaciteiten, kennis en ervaring van medewerkers, verhoogt de inzetbaarheid van die medewerkers. Zij zijn duurzaam inzetbaar, gezond en gemotiveerd, ongeacht hun leeftijd. Hieronder geven we een beeld van algemene kenmerken die (kunnen) horen bij een bepaalde levensfase. Niet iedereen doorloopt alle levensfasen en niet iedereen bevindt zich op dezelfde leeftijd in dezelfde fase. Expliciet willen wij dan ook vermelden dat we ons realiseren met onderstaande beschrijvingen mensen ‘in een hokje’ te plaatsen. Dat is uiteraard niet de bedoeling. Het is daarom belangrijk onderstaande stukken te lezen als richtinggevend aan de directeur en/of leidinggevende als deze over levensfasebewust personeelsbeleid nadenkt. Voor de rest blijft het levensfasebewust personeelsbeleid expliciet maatwerk! De afstemming van dit maatwerk vindt plaats bij gesprekken (zoals het functioneringsgesprek) en zal per individu verschillen. 3.1: De Twintiger Voor jongeren (tot ongeveer eind twintig, begin dertig) is werk veelal een manier om de eigen identiteit vorm te geven. Dit is een proces van zoeken en leren. Zij zijn op zoek naar antwoorden op vragen als: ‘wat kan ik’, ‘wat wil ik’ en ‘wat vind ik leuk’. De twintigers in de school zijn vaak de mensen met de meeste ambitie, maar stellen in de ogen van de andere collega’s de meeste eisen: ‘ik kom vier dagen werken en wil op vrijdag vrij!’ Mogelijke risico’s voor de twintiger zijn: • Overbelasting leidt tot burn out • Onderbelasting leidt tot vertrek • Leefstijl en ontbreken van persoonlijke effectiviteit leiden tot conflicten Aandachtspunten voor de leidinggevende: De twintiger leeft vanuit een positieve gestemdheid. Het leven ligt nog voor hem en hij staat er open tegenover. Hij heeft nog weinig zelfkennis en is bezig met het verkennen van zijn eigen grenzen en mogelijkheden. Hij moet nog ontdekken wat bij hem hoort en wat niet. De twintiger zoekt situaties waarin hij zichzelf kan uitproberen. Het werk heeft dikwijls nog een voorlopig karakter. Hij ziet graag op korte termijn resultaten van zijn werk. Zijn motivatie neemt sterk af als hij aan iets werkt waarvan pas over een of twee jaar het resultaat zichtbaar zal zijn. De twintiger werkt graag samen met mensen die hem mogen. Hij is nog geen solist. Anderen moeten hem duidelijk maken wie hij is en wat hij kan. Een leidinggevende zou een twintiger veel afwisseling moeten bieden. Op die manier kan hij ervaren wat hij wel en niet kan. Hij zou ook taken moeten krijgen die net iets boven zijn kunnen liggen en moet snel resultaten kunnen zien. Hij heeft anderen nodig om zicht en greep te krijgen op zijn eigen functioneren, met andere woorden, er moeten situaties gecreëerd worden waarin het mogelijk is dat hij van (liefst een aantal verschillende) anderen feedback krijgt op zijn functioneren en uitgedaagd wordt om zijn handelen beschouwend te bekijken. Reflectie is belangrijk en is niet iets wat een twintiger vanuit zichzelf makkelijk kan en doet. Leren door trial and error is karakteristiek voor het leren van veel beginners: probeer te herhalen wat goed ging en vermijd wat niet goed ging. In het ontwikkelingsproces staat het leren van de ervaring in een bepaalde schoolcontext centraal. Zinvol leren vanuit die ervaring vindt alleen plaats als er systematisch op die ervaring gereflecteerd wordt. Een twintiger heeft hulp nodig om die ervaringen te selecteren en te ordenen en hier systematisch op te reflecteren. 3.2: De Dertiger Eind twintig, begin dertig treedt een nieuwe fase in. Het zich settelen met een partner en het al of niet krijgen van kinderen speelt een grote rol. Tegelijkertijd worden in deze fase vaak loopbaanstappen gezet die bepalend zijn voor de verdere carrière. Belangrijk is opnieuw een balans te vinden tussen de eisen gesteld door het werk en de wensen in het privéleven. Veel ouders, en dan nog steeds vooral de moeders, kiezen er in deze periode voor een stapje terug te doen. Omdat in het onderwijs ruim 75 Levensfasebewust personeelsbeleid

Blz 5

Concept versie 6 procent van de personeelsleden vrouw is, betekent dit nogal wat voor de organisatie. De prioriteit leggen bij de thuissituatie, heeft flinke gevolgen voor de inzet en de belastbaarheid in de school. Mogelijke risico’s voor de dertiger zijn: • Overbelasting/ onderbelasting leidt tot burn out of overspanning • Tijdelijk verminderde lichamelijke en psychische belastbaarheid Aandachtspunten voor de leidinggevende: De dertiger kent doorgaans zijn eigen grenzen en mogelijkheden. Nuchter, zakelijk, rationeel en planmatig pakt hij de dingen aan. Hij is vitaal en energiek en neemt veel hooi op zijn vork. De dertiger vaart en vertrouwt op zijn verstand, het ontbreekt hem nogal eens aan inlevingsvermogen. In het werk zoekt de dertiger naar ontwikkelingsmogelijkheden. Hij wil zichzelf ontplooien en is in staat verantwoordelijkheden te dragen die verder reiken dan zijn eigen werk. Hij kan afwachten en hoeft niet direct resultaat te zien. Hij houdt van werk waarin een beroep wordt gedaan op zijn verstandelijke capaciteiten: plannen, organiseren, het opzetten van systemen en het stellen van doelen en prioriteiten. Een leidinggevende zou een dertiger niet te veel uit handen moeten nemen. Hij zou zijn werkzaamheden zoveel mogelijk zelf moeten kunnen plannen en organiseren. Een leidinggevende zou de dertiger de kans moeten geven om zich professioneel te ontwikkelen. De leidinggevende zou moeten proberen een eenzijdige rationele ontwikkeling te voorkomen door dertigers te stimuleren de zaak ook eens door de ogen van anderen te zien. 3.3: De Veertiger Eind dertig of na de veertig breekt een periode aan waarin men evalueert en nadenkt over hoe het verder moet. Men stelt zich vragen als: ‘waar sta ik’, ‘wat heb ik bereikt’ en ‘wat wil ik nog bereiken’. Het antwoord op deze vragen kan leiden tot een omslag in de loopbaan waarin de eigen wensen en behoeften meer aandacht krijgen. Voor mensen met kinderen is deze fase vaak een nieuwe start; ze hoeven minder tijd te steken in de verzorging en er ontstaat weer meer tijd en aandacht voor het werk. Mogelijke risico’s voor de veertiger zijn: • Weet veel van weinig • Kennis en kunde niet actueel • Verlies motivatie • Vermindering marktwaarde • Verminderde lichamelijke- en psychische weerstand Aandachtspunten voor de leidinggevende: Veel mensen realiseren zich op hun veertigste met schrik dat de helft van het leven erop zit. En terugblikkend vragen ze zich af: is dit nu alles wat het leven te bieden heeft. Veel veertigers moeten zich innerlijk heroriënteren. Zij zullen nieuwe waarden en normen gaan zoeken. De periode waarin afscheid wordt genomen terwijl het nieuwe nog niet is gevonden, is een overgangsperiode. Het is belangrijk dat leidinggevenden niet schrikken van de problematiek van de veertiger en in staat zijn een beschouwend gesprek te voeren waarin de veertiger geholpen wordt een nieuwe zingeving in zijn werk te ontdekken. Soms kunnen veranderingen van taakinhoud wenselijk zijn. Het is van belang om de crisis te beschouwen als een ontwikkelingsopgave, zowel voor de persoon in kwestie als voor de organisatie. 3.4: De Vijftiger en daarboven In de levensfase boven de vijftig/vijfenvijftig speelt voor de meeste mensen in het onderwijs ambitie een minder grote rol. Het is de tijd van oogsten: men heeft veel levenservaring en routine. Om deze mensen nog extra te motiveren is het zaak veel gebruik te maken van de aanwezige kennis en ervaring, deze serieus te nemen en op waarde te schatten. Het inzoomen op de kwaliteit van medewerkers is belangrijk in deze fase. ‘Wat weet jij wat wij nog niet weten en hoe ga je dit aan ons overdragen’ is de centrale vraag. Mogelijke risico’s voor de vijftiger (+) zijn: • Verminderde fysieke belastbaarheid en verminderd herstelvermogen kunnen leiden tot overbelasting • Verlies motivatie • Verlies marktwaarde Aandachtspunten voor de leidinggevende: Levensfasebewust personeelsbeleid

Blz 6

Concept versie 6 Dankzij innerlijke rust en stabiliteit kunnen de jaren na het vijftigste jaar een bron zijn van nieuwe creativiteit. Men heeft afscheid genomen van de expansieve levensfase en er is sprake van een minder eenzijdige oriëntatie op zelfbevestiging en zelfexpansie. De vijftiger die na de roerige jaren rondom en na zijn veertigste een nieuw evenwicht heeft gevonden, leeft in harmonie met zichzelf en zijn omgeving. Hij hoeft niet meer zo nodig en zoveel te bewijzen en streeft niet meer in de eerste plaats naar versterking van zijn eigen positie. Hij is in staat tot een grotere objectiviteit en beschikt over het vermogen om moeilijke beslissingen te nemen. Hij kan afstand nemen en op die manier een helikopterfunctie vervullen. De vijftiger die geen nieuwe levensoriëntatie heeft gevonden, kan in krampachtigheid vervallen. Hij kan in die situatie zaken als een bedreiging ervaren. Deze vijftiger heeft moeite met het luisteren naar anderen. Hij ziet weinig nieuwe kansen en mogelijkheden. Sommige leidinggevenden zijn onterecht van mening dat je een vijftiger nauwelijks meer kunt veranderen. De vijftiger is veelal te stimuleren door hen te motiveren hun bijdrage te blijven leveren, waarbij gebruik gemaakt kan worden van zijn specifieke inzichten, ervaringen en vaardigheden.


Blz 7

Concept versie 6

4: Instrumenten In een levensfasebewust personeelsbeleid houdt men rekening met de leeftijd van het personeelslid. Dit uitgangspunt wordt op een systematische wijze gehanteerd, bij zoveel mogelijk instrumenten die thuishoren in het integraal personeelsbeleid. De bedoeling is altijd dat naar een goede aansluiting wordt gezocht tussen de leeftijd en capaciteiten van het individuele personeelslid en de werkzaamheden die moeten worden verricht. In het kader van een levensfasebewust personeelsbeleid worden in de regel zes groepen instrumenten genoemd, die met name kunnen worden benut. Dit zijn: A personeelsplanning; B gesprekkencyclus; C loopbaanplanning; D taakdifferentiatie en taakwaardering; E opleiding en scholing; F sociale begeleiding. Een ideaal levensfasebewust personeelsbeleid omvat al deze groepen. Van belang is deze instrumenten niet alleen voor levensfasebewust personeelsbeleid in te zetten als er een ‘probleem’ wordt gesignaleerd (reactief), maar juist ook voordat problemen zich voordoen, zodat deze voorkomen kunnen worden (pro-actief). A: Personeelsplanning Bij het aanstellen van leraren die net van de opleiding afkomen, kan rekening worden gehouden met het feit dat deze personeelsleden niet direct een volledig takenpakket op zich kunnen nemen. Zij concentreren zich in het eerste jaar op hun lessentaak en de voorbereiding op het lesgeven. De overige taken zijn beperkt en worden in de loop van de tijd op het normale niveau gebracht. Er kunnen mentoren voor deze starters worden aangewezen. Dit zijn andere personeelsleden met een vergelijkbaar vak- en takengebied die de starters met raad en daad terzijde staan en hen wegwijs maken in de school. Voor nieuwe leraren in de school, die al elders hebben gewerkt, kan een vergelijkbare voorziening worden getroffen. Bijvoorbeeld een half jaar enige vermindering van de lessentaak. De resterende tijd wordt dan ingevuld met behulp van een inwerkplan dat in overleg met de betrokkene naar wens kan worden ingevuld. De van toepassing zijnde personeelsinstrumenten: introductie en begeleiding van nieuw personeel, en taakbeleid. Voor een meer specifieke beschrijving van dit onderdeel verwijzen we naar het beleidsstuk • ’Werving en Selectie’; hierin wordt beschreven welke procedures wij op stichtingniveau hanteren voor het aantrekken van nieuw personeel • ‘Normjaartaak en taakbeleid’; hierin wordt op Stichtingsniveau beschreven welke mogelijkheden er op schoolniveau zijn om nieuw personeel tegemoet te komen in hun takenopbouw. • Op schoolniveau hebben sommige scholen een beleidstuk dat de begeleiding van nieuwe leerkrachten beschrijft. B: Gesprekkencyclus In de gesprekkencyclus onderscheiden we startgesprekken, voortgangsgesprekken, en evaluatiegesprekken als gesprekkencyclus bij het persoonlijk ontwikkelingsplan (POP). Daarnaast kennen wij functioneringsgesprekken en beoordelingsgesprekken. Bij functioneringsgesprekken wordt per definitie aandacht besteed aan taakbelasting, motivatie, toekomstperspectief en loopbaanplanning. De leeftijdsfactor wordt daarbij in ogenschouw genomen en is dus ook één van de uitgangspunten bij deze gesprekken. Dit houdt in dat naar mogelijkheden gezocht wordt de belastbaarheid op peil te houden, bijvoorbeeld door taakdifferentiatie of taakverlichting. Ook bij deze gesprekken geldt (bij uitstek) dat het levensfasebewust personeelsbeleid een uitgangspunt moet zijn bij ieder gesprek. Levensfasebewust personeelsbeleid komt niet pas bij het signaleren van een ‘probleem’ in beeld, maar wordt pro-actief ingezet om problemen te voorkomen en motivatie te vergroten. • Voor een meer specifieke beschrijving van dit onderdeel verwijzen we naar de beleidsstukken ‘Normjaartaak en taakbeleid’; hierin wordt op Stichtingsniveau beschreven welke mogelijkheden er op schoolniveau zijn om nieuw personeel tegemoet te komen in hun takenopbouw. • ‘Competentie Management’; hierin wordt de volledige gesprekkencyclus uitvoerig besproken.


Blz 8

Concept versie 6 C: Loopbaanplanning Voor onderwijspersoneel dat dreigt vast te lopen wordt naar alternatieven gezocht. Bijvoorbeeld een nieuwe functie, een functie bij een andere school of een aangepast takenpakket. Deze loopbaanplanning komt dan in elk functioneringsgesprek aan de orde. Ook hierbij geldt dus dat dit onderwerp niet alleen als reactie op gesignaleerde problemen wordt besproken, maar als pro-actief middel om problemen voor te zijn en motivatie te vergroten. Naar aanleiding van het functioneren en de gebleken belastbaarheid van betrokkene wordt het loopbaanplan eventueel bijgesteld en/of uitgebreid. Hierbij kan uiteraard ook gedacht worden aan loopbaanplanning buiten de Stichting. Loopbaanplanning omvat elke personeelscategorie (directie, onderwijzend en onderwijsondersteunend personeel) en elke levensfase. Voor een meer specifieke beschrijving van dit onderdeel verwijzen we naar het beleidsstuk • ‘Competentie Management’; hierin wordt de volledige gesprekkencyclus uitvoerig besproken. • ‘Mobiliteit’; hierin worden de mogelijkheden van mobiliteit binnen of buiten de stichting besproken. D: Taakdifferentiatie en taakwaardering Taakdifferentiatie en taakwaardering vormen kansen om een loopbaanplanning in het onderwijs over alle personeelscategorieën goed vorm te geven. Voor een meer specifieke beschrijving van dit onderdeel verwijzen we naar het beleidsstuk • “Functiebouwwerk”; hierin worden de mogelijkheden voor taakdifferentiatie en taakwaardering uitvoerig besproken. E: Opleiding en scholing Ieder personeelslid stelt een persoonlijk ontwikkelingsplan (POP) op. In de gesprekken die hierbij horen wordt voor elk individu in kaart gebracht waar scholingsbehoeften bestaan. De levensfase waarin het personeelslid zich bevindt, wordt meegenomen als uitgangspunt bij deze gesprekken. Voor een meer specifieke beschrijving van dit onderdeel verwijzen we naar het beleidsstuk • Competentie Management’; hierin wordt de volledige gesprekkencyclus uitvoerig besproken. • ‘Normjaartaak en taakbeleid’; hierin wordt op Stichtingsniveau beschreven welke afspraken er zijn over de urentoekenning voor nascholing en professionalisering. • Op schoolniveau hebben sommige scholen een intern nascholingbeleid dat de mogelijkheden voor nascholing beschrijft. F: Sociale begeleiding In het functioneringsgesprek wordt consequent besproken hoe het persoonlijk met het personeelslid gaat. De directie maakt duidelijk, dat met ‘ouder worden’ of ‘net beginnen’ op een redelijke wijze rekening wordt gehouden in het personeelsbeleid, zonder dat dit per definitie negatieve gevolgen heeft. Daarmee wordt enerzijds ‘goed werkgeverschap’ gestalte gegeven en anderzijds mogelijk voorkomen dat personeelsleden gedemotiveerd raken, vastlopen of zelfs uitvallen. Voor een meer specifieke beschrijving van dit onderdeel verwijzen we naar het beleidsstuk • ‘Competentie Management’; hierin wordt de volledige gesprekkencyclus uitvoerig besproken. 4.1: Active Aging Scan Het kan zijn dat individuele scholen de noodzaak voelen om een meer gedetailleerd inzicht te krijgen in de eigen situatie op het gebied van levensfasebewust personeelsbeleid. Het ABP biedt die scholen (gratis) de mogelijkheid om een ‘Active Aging Scan’ uit te voeren. Deze scan geeft de leidinggevende inzicht in: • de stand van zaken in de organisatie met betrekking tot levensfasebewust personeelsbeleid; • de leeftijdsopbouw van het personeelsbestand, nu en in de toekomst; • beeldvorming en feiten rond (oudere) werknemers binnen de organisatie; • in-, door- en uitstroom heden en verleden De scan resulteert in een advies met aangrijpingspunten voor aanpassingen op maat op het gebied van levensfasebewust personeelsbeleid voor de school.


Blz 9

Concept versie 6

• 5: Stappenplan voor het toepassen van Levensfasebewust personeelsbeleid Wanneer een medewerker aangeeft problemen te hebben met haar werkzaamheden, kan middels onderstaand stappenplan gehandeld worden: a. Verkennen In eerste instantie inventariseert de directeur wat er aan de hand is. Hierin hebben zowel directeur als medewerker een eigen verantwoordelijkheid: de directeur staat open voor signalen van de werknemer en de werknemer geeft zelf tijdig aan als hij problemen ervaart. In een gesprek worden de problemen verder uitgediept: wat ligt op school, wat ligt thuis. De directeur maakt vooral gebruik van open vragen (hoe, wat, waar enz.). Misschien is het nodig dat de werknemer eerst een periode bijhoudt wanneer er klachten komen (bij welke activiteit of moment van de dag), om zo tot de kern van het probleem te komen. Eventueel kan het open spreekuur van de bedrijfsarts door de werknemer worden bezocht. b. Voorlichten Nadat voor zowel de directeur als de werknemer, duidelijk is wat de oorzaak van het probleem is, wordt gekeken wat mogelijk is om het probleem aan te pakken. Door middel van het stellen van open vragen laat de directeur, de werknemer zelf oplossingen bedenken. Lukt dit niet dan kan de directeur suggesties geven. Te denken valt aan gerichte coaching, andere aanpak klassenmanagement, takenverdeling in de thuissituatie aanpassen enz. Ook kan de directeur gerichte scholing aanbieden. Bij dit proces kan eventueel de staffunctionaris “Personeel” worden betrokken. Een huisarts kan ook van betekenis zijn indien het probleem meer in de thuissituatie ligt. c. Vitaliseren Door regelmatig in gesprek te gaan met de medewerker wordt de vooruitgang bekeken. In deze gesprekken ligt de nadruk op hoe de werknemer positieve energie uit zijn werk haalt. De werknemer maakt korte verslagen van deze gesprekken/legt tips die goed werken, vast. d. Verlichten Mocht bovenstaande geen verlichting geven, kan er gekeken worden hoe de schooltaak zodanig aangepast kan worden, dat deze werkbaar is voor zowel de organisatie als de werknemer. Belangrijk hierbij is de communicatie: de directeur betrekt de werknemer bij mogelijke (tussen)oplossingen. Hier wordt door de werknemer een plan van gemaakt. In dit plan staan in ieder geval de beginsituatie en het doel waarnaar wordt gestreefd. Ook staan er evaluatiemomenten in. Indien de directeur instemt met het plan wordt dit ondertekend en in het dossier van de werknemer gevoegd. Bij dit proces kan eventueel de staffunctionaris “Personeel” worden betrokken. De evaluaties worden schriftelijk vastgelegd en ondertekend voor akkoord door de werknemer. e. Vertrekken Als door het verlichten van de taak, het probleem niet werkbaar wordt, kan geconcludeerd worden dat de functie niet meer passend is voor de werknemer. In overleg kan gezocht worden naar ander werk of de werknemer kan zelf beslissen om te stoppen met werken. De algemeen directeur en staffunctionaris “Personeel” spelen hierbij een rol. In overleg met hen wordt gekeken óf er binnen de Stichting mogelijkheden zijn voor ander werk. Mocht het zo zijn dat de werknemer gedwongen ontslagen dient te worden, wordt er gehandeld volgens hoofdstuk 3.3 (externe mobiliteit) van beleidsstuk “Werving, selectie en mobiliteit”. Belangrijk hierbij is een uitgebreid dossier, bijgehouden door de directeur.


Blz 10

LEVENSFASEBEWUST PERSONEELSBELEID

Recommend Documents