Integraal Personeelsbeleid In het onderwijs van de jaren negentig is de aandacht voor de ‘kwaliteit van de arbeid’ gegroeid. Sociale en psychische aspecten van de ‘bedrijfsvoering’ blijken van doorslaggevend belang. Anders gezegd: kwaliteit van personeel en management bepalen in sterke mate de kwaliteit van de school en onderwijs. Kortom, het kapitaal van de SKPO Eindhoven e.o. zijn de mensen die er werken. Personeelsbeleid is in ontwikkeling. In de jaren 90 werd er in het onderwijs nog gesproken over Human Resource Management (HRM) tegenwoordig spreken we over Integraal Personeelsbeleid (IPB). In de eerste bijeenkomst richten we ons op de term personeelsbeleid om in de tweede bijeenkomst in te gaan op het integrale karakter van een goed personeelsbeleid. Veel van de arbeidsvoorwaarden zijn door de overheid vastgesteld. Het Rechtspositiebesluit Onderwijspersoneel (nog tot 1-8-2004), de CAO en de “Akte van Benoeming” zijn bepalend voor primaire en secundaire arbeidsvoorwaarden. Daarnaast kan de werkgever zelf beleid ontwikkelen en op sommige aspecten ten positieve van de basisbepalingen afwijken. Doorgaans speelt de GMR daarbij een belangrijke rol.
Wat wordt onder Integraal Personeelsbeleid (IPB) verstaan Integraal personeelsbeleid betekent het regelmatig en systematisch afstemmen van de inzet, kennis en bekwaamheden van de medewerkers op de inhoudelijke en organisatorische doelen van de organisatie. Deze afstemming is ingebed in de strategische positie en gerelateerd aan de onderwijscontext van de school. Hierbij wordt professioneel gebruikgemaakt van een samenhangend geheel van instrumenten en middelen die gericht zijn op de ontwikkeling van de individuele medewerker (IPB Bureau Den Haag). Missie en visie
Strategische doelen
IPB beleid
Personeelsbeheer en zorg
Personeelsbeleid Instroom
Formatievaststelling en PSA (AKROS)
Overheidsregeling en CAO
Arbo- en verzuimbeleid
Personeelsadministratie Doorstroom
Uitstroom
Figuur 1
1/7
SKPO/AM/6-10-2003
laatste wijziging 5-3-2004
Missie en visie
Onderwijs en zorg
Financiën en beheer
Strategische doelen
IPB Beleid
Personeelsbeheer en zorg
Personeelsbeleid
Figuur 2
De SKPO-doelen Niet alle doelstellingen zijn gericht op de totale organisatie een aantal beperken zich tot de school of de bovenschoolse organisatie. Er zit spanning in de verticale integraliteit van het personeelsbeleid; elk bovenschools beleid, instrument beperkt de vrijheid van de school. De SKPO heeft de integrale verantwoordelijkheid van de schooldirectie hoog in het vaandel staan. De doelstellingen, zowel schools als bovenschools: Op zowel het niveau van de school als op bovenschools niveau is er sprake van een gedeelde visie; In de organisatie wordt het geformuleerde strategisch beleid van de SKPO/school en de daarvan afgeleide sturing van medewerkers op zijn competenties zichtbaar voor alle niveaus van de organisatie; De organisatie (school, SKPO) vertaalt daadwerkelijk het beleid naar de praktijk, zowel inhoudelijk, als op het terrein van faciliteiten (inzet van middelen en medewerkers); In de organisatie is sprake van een samenhangende inzet van personeelsbeleidsinstrumenten. Ieder personeelslid is medeverantwoordelijk voor het eigen functioneren en voor een loopbaan afgestemd op de doelstelling van de (bovenschoolse) organisatie; De SKPO bevordert personeelsbeleid dat is gericht op intergratie, verbreding en verdieping van de diverse instrumenten voor personeelsbeleid. Er wordt daarbij rekening gehouden met de vaak gewenste verschillen tussen de scholen: o verschillende onderwijsvisies van de scholen; o verschillen in leidinggevende stijlen van de directies; o verschillen in besturingsvisie; o maatschappelijke omgevingsfactoren. Deze doelstellingen zijn indirect vertaald naar de taakstellende doelen die voor 2004 zijn vastgesteld (‘Strategisch beleid SKPO 2004’). Het accent in het strategisch beleid is ook dit jaar gericht op het hebben van voldoende personeel en voldoende gekwalificeerd personeel. De kwantitatieve doelen liggen veelal op het terrein van werving, overeenkomsten met de Pabo’s en het terugdringen van ziekteverzuim. De kwalitatieve taakstellende doelen zijn meer gericht op competentiemanagement en opleiding. Deze doelen versterken elkaar (integraal). Adequaat
2/7
SKPO/AM/6-10-2003
laatste wijziging 5-3-2004
opgeleid personeel dat zich betrokken voelt bij de schoolorganisatie zal een lager verzuim kennen en niet snel geneigd zijn om de organisatie te verlaten. Ook zal een organisatie die in staat is deze doelen te benaderen en goed voor het voetlicht te brengen een sterkere positie op de arbeidsmarkt innemen.
De taakstellende doelen 2004 op het terrein van, en gerelateerd aan, IPB Onderstaand de taakstellende doelen zoals die in het programma voor 2004 zijn opgenomen. 14. Het ziekteverzuim wordt gereduceerd van 8,6% naar 7,1% per 01-01-2004 op basis van meting per 01-04-2004. 15. In 2004 starten zes nieuwe scholen met de invoering van het traject competentiemanagement. 16. De zes scholen die in 2004 starten met competentiemanagement kunnen tevens de relatie leggen tussen competentiemanagement en integrale kwaliteitszorg. 17. In 2004 zullen de vier scholen die in 2003 al gestart zijn met competentiemanagement persoonlijke ontwikkelingsplannen opstellen. 18. De vier scholen die in 2001 zijn gestart met competentiemanagement hebben dit volledig geïmplementeerd, waartoe er een passend monitoringssysteem wordt gebruikt. 19. Alle directievacatures binnen de SKPO worden ingevuld. 20. In 2004 zal een masterclass “manager primair onderwijs” worden uitgevoerd. 21. De doelstellingen van de masterclass ‘manager primair onderwijs’ worden geëvalueerd. 22. Alle reguliere formatieplaatsen binnen de SKPO worden ingevuld. 23. Bij iedere directeur zal in het kader van het schoolbezoeken gesondeerd worden naar zijn behoefte aan intervisie. 24. Er zal worden onderzocht of de intentieverklaring met Fontys-pabo wordt omgezet in een overeenkomst 25. Het BMT zal in 2004 met alle directeuren gesprekken voeren over hun welzijn, de gang van zaken op de school en over hun functioneren in dit verband. 26. Onderzoek naar de vorm en inhoud van af te sluiten managementcontracten tussen BMT en schooldirecteuren. 27. Ondersteuning van de directies bij de gevolgen van de implementatie van nieuwe instrumenten / beleid voor werving van personeel, waaronder deeltijdwerk, invoering nieuwe functies en begeleiding van nieuw personeel.
3/7
SKPO/AM/6-10-2003
laatste wijziging 5-3-2004
Onderverdeling IPB Er zijn vele ordeningssystemen in zwang. Om de stand van zaken omtrent IPB binnen de SKPO inzichtelijk te maken is besloten om te kiezen voor een indeling die de loop van het dienstverband volgt. Deze indeling van Instroom, Doorstroom en Uitstroom is arbitrair evenals de keuze welke instrumenten onder deze drie koppen moeten worden ingedeeld. Het moet slechts gezien worden als een onderverdeling die de overzichtelijkheid ten dienste staat. Deze onderverdeling wordt vanaf februari 2004 ook in de SKPO-Gids gehanteerd. Dit overzicht is niet bedoeld om een volledig beeld te geven van de inhoud van alle activiteiten die in het kader van personeelsbeleid in onze organisatie worden uitgevoerd. Het beperkt zich tot een korte omschrijving van activiteiten op een deelterrein van IPB. Een uitwerking van deze activiteiten is opgenomen in deel 2 van de SKPO-Gids.
Instroom • Werving De werving op de arbeidsmarkt geschiedt door zowel de schooldirecties als door de personeelsadviseurs . De notitie “werving” die in 2002 door het Plenum, de BAC-PZ en het BMT is opgesteld wordt jaarlijks geëvalueerd en bijgesteld. De werving voor (potentiële) directiefunctionarissen wordt verzorgd door het BMT. Vanaf de aanvang van de wet m.b.t. de Instroom en Doorstroom-regeling lag de werving van deze werknemers bij de afdeling personeelszaken van OBE. Vanaf 1-1-2004 wordt deze taak door de stafafdeling van het BMT uitgevoerd. • Selectie De selectie van groepsleerkrachten en onderwijsassistenten wordt uitgevoerd door de personeelsadviseurs en de Benoemingsadviescommissie van de betreffende school. In de praktijk werken personeelsleden vaak een aantal maanden tot een jaar op verschillende scholen ter vervanging van afwezige leerkrachten. Gedurende deze periode worden deze tijdelijk aangestelde personeelsleden nauwlettend gevolgd en meerder malen, vaak dus door verschillende directies, beoordeeld. De selectie van directieleden (directeur, adjunct-directeur en afdelingshoofd) geschiedt formeel door de Benoemingsadviescommissie. Bij een unaniem besluit van de commissie is deze bevoegd tot benoeming over te gaan. Een belangrijke voorselectie ligt echter bij de instroom voor de masterclass. Van deze selectie maken uit een LS1-onderzoek (psychologische test op potentiële competenties), een zelfassessment, de informatie van de huidig leidinggevende(n) en een aantal gesprekken met twee leden van het BMT waarin nader op de resultaten van LS1 wordt ingegaan. Na een jaar deelname aan de masterclass volgt een LS2 –onderzoek, waarin vijf collega’s anoniem een uitgebreide vragenlijst invullen over het functioneren van de betrokken functionaris. Bij de werving en selectieprocedures wordt altijd de sollicitatiecode conform de CAO gerespecteerd.
4/7
SKPO/AM/6-10-2003
laatste wijziging 5-3-2004
• Benoemingsbeleid De SKPO kent een aantal regelingen die in acht worden genomen bij de aanstelling van een nieuwe personeelslid. Deze regelingen zijn zowel van kracht bij interne mobiliteit als bij aanstelling van mensen van buiten de organisatie. Het betreft de regelingen: o familierelaties; voorkomt het aanstellen van familieleden op dezelfde school en wordt dus ook op schoolniveau uitgevoerd; o deeltijdarbeid; regelt het recht op deeltijdarbeid en geeft tevens de grenzen daarbij aan. Deeltijdbeleid wordt op de scholen naar de eigen situatie uitgewerkt en uitgevoerd; o identiteit; geeft aan wat van werknemers verwacht wordt ten aanzien van geloofsidentiteit. Deze regeling wordt door de scholen uitgevoerd.
Doorstroom • Mobiliteit Reeds vele jaren wordt er binnen de SKPO door leerkrachten en directieleden gebruik gemaakt van de mogelijkheid om eens op een andere school te gaan werken. Uitvoering geschiedt door de personeelsadviseurs voor niet-directiefuncties en door het BMT voor de directiefuncties. In het verleden zijn er geen cijfers bijgehouden over de aantallen overplaatsingen waardoor het moeilijk is aan te geven hoeveel personeelsleden de laatste vijf jaar van de mogelijkheid gebruik hebben gemaakt. Een schatting geeft een percentage van rond de 60%. In het voorjaar van 2004 wordt het vigerende beleid bijgesteld en als onderdeel van IPB opgenomen in de SKPO-Gids. Het BMT erkent de positieve effecten die zowel voor betrokkene als de schoolorganisatie uitgaan bij een goed functionerend mobiliteitsbeleid. Een te frequente wisseling in het team is niet wenselijk evengoed als een wisseling van school door een teamlid, vaker dan om de pakweg 6 jaar, veelal niet gunstig is. In de komende jaren zal er gezocht worden naar beleid dat personeelsleden dat lang aan dezelfde school is verbonden stimuleert zich eens op een andere school te oriënteren. • Scholing De na- en bijscholing van personeel wordt grotendeels op schoolniveau vastgesteld en uitgevoerd. Nu nog aan de hand van de functioneringsgesprekken, maar in de toekomst meer en meer vanuit de persoonlijke ontwikkelingsplannen gekoppeld aan de functie- en schoolcompetenties. Scholing gebeurt bij de bekende instituten. Op het gebied van coaching op het terrein van interactie met gebruik van video zijn, vanwege het ontbreken van deze specifieke trainingen, zowel voor leidinggevenden als voor leerkrachten interne programma’s opgezet. De kwaliteit en werkwijze van deze interne opleidingstrajecten onderscheiden zich door hun kwaliteit en het integrale karakter. De kwaliteit van deze programma’s heeft een positieve uitwerking op de arbeidsmarkt. Vanuit de streefdoelen van WSNS is er een scholingsprogramma opgezet voor een integrale schoolontwikkeling. De scholing richt zich op de drie lagen binnen de school; directie, interne begeleiders en leerkrachten. In al deze lagen wordt dan gebruik gemaakt van de methode School Video Interactie Begeleiding (SVIB). Hieraan participeren 33 directieleden en interne begeleiders van 13 scholen. Om deze vorm van coaching meer te institutionaliseren zal er in 2004 een inventarisatie plaatsvinden van de afgestudeerde SVIB-ers binnen de SKPO. Doel is voor hen een intervisie aanbod te ontwikkelen om tot een bredere professionalisering in de scholen te komen. Veel scholen van de SKPO hebben gekozen voor het intergraal kwaliteitszorgsysteem Koality Kids, een systeem dat samen met het CPS naar de SKPO-situatie is doorontwikkeld. Samen met het CPS en de DOBA worden trainingen voor de verbeterteams aangeboden. Ook voor toekomstig leidinggevenden is een eigen scholingstraject opgezet, waarover onder in de volgende paragraaf meer.
5/7
SKPO/AM/6-10-2003
laatste wijziging 5-3-2004
• Management development Al weer zes jaar worden er binnen de SKPO op bovenschools niveau uitvoering gegeven aan activiteiten in het kader van management development. Deze activiteiten zijn in augustus 2001 samengebracht en uitgebreid tot de masterclass. De masterclass is een tweejarig opleidingstraject gekoppeld aan de dagelijkse activiteiten als (startend) leidinggevende. In mei 2003 zijn de eerste 11 deelnemers gecertificeerd. Op dit moment is er een starters groep en een tweedejaars groep met in totaal 24 deelnemers. Het traject ondersteunt de ontwikkeling van leidinggevenden tot een volwassen directiemanager en leidt tot een landelijk erkend certificaat. • Competentiemanagement De pilot competentiemanagement wordt door het BMT en de staf ingevuld en op de scholen begeleid. Dit jaar zal dit voor de eerste vier scholen leiden tot een afgerond integraal instrument dat de school helpt bij de verdere professionele ontwikkeling. Nadat het schoolteam gezamenlijk de visie voor de komende jaren heeft geformuleerd wordt deze omgezet in schoolcompetenties. Hieruit worden de functiecompetenties, wat verwachten wij voor kennis en vaardigheden van onze mensen, gedestilleerd. Vervolgens wordt door iedereen in de school op gestructureerde wijze gewerkt aan de eigen kennis en bekwaamheden in de richting van de competenties zoals die voor de school zijn vastgesteld. Om dit proces te ondersteunen is er een website ontwikkeld waar de schooldirecties en teams op eenvoudige wijze de eigen competenties in beeld kunnen worden gebracht. Deze software maakt het zeer eenvoudig om daarna, de door directie en collega’s ingevoerde informatie, in een persoonlijk ontwikkelplan en een actieplan om te zetten. • Flexibele beloning. Op dit moment is er geen beloningsbeleid binnen de SKPO vastgesteld. De enige activiteit van de organisatie op dit terrein ligt in het beschrijven en waarderen van de functie van afdelingshoofd. Het BMT is niet voornemens om in de komende jaren beleid te gaan initiëren gericht op beloningsdifferentiatie op functies of speciale taken. Er zal wel onderzocht worden of, en hoe eenmalige toelages kunnen worden verstrekt. • Functioneringsgesprekken Op de scholen worden volgens een vastgesteld reglement en een geaccordeerde procedure regelmatig functioneringsgesprekken gehouden. Op scholen waar competentiemanagement is ingevoerd zullen deze gesprekken worden vervangen door voortgangsgesprekken. In deze gesprekken is plaats ingeruimd voor het persoonlijk ontwikkelgesprek, de bespreking van het eerstvolgende persoonlijk actieplan en de relatie tussen de functionaris en diens leidinggevende. Er vinden al enkele jaren geen functioneringsgesprekken meer plaats tussen het BMT en de directeuren. In 2004 zijn we gestart met de schoolbezoeken waarin met alle directies gesprekken worden gevoerd. Er vinden jaarlijks functioneringsgesprekken tussen bestuur en de leden van het BMT plaats. De functioneringsgesprekken met de personeelsleden van de staf worden met de direct leidinggevenden van het BMT gevoerd. Ook deze gesprekken zullen steeds meer worden omgevormd tot een voortgangsgesprek. • Beoordelingsgesprekken Momenteel worden alleen door de schooldirecties met tijdelijk aangestelde personeelsleden beoordelingsgesprekken gevoerd. Hiervoor is een gespreksformulier en procedure opgesteld. Deze gesprekken stellen de medewerker in staat om zich in korte tijd gericht op de functiecompetenties te ontwikkelen en spelen een beslissende rol bij de bepaling of een tijdelijke aanstelling in een dienstverband voor onbepaalde tijd wordt omgezet. Er vinden geen reguliere beoordelingsgesprekken plaats met vast aangesteld personeel anders dan in specifiek daartoe omschreven begeleidings- en supervisietrajecten.
6/7
SKPO/AM/6-10-2003
laatste wijziging 5-3-2004
• Arbeidsvoorwaarden Er wordt optimaal gebruikgemaakt van de mogelijkheden die de CAO biedt. De SKPO geeft de medewerkers de gelegenheid om deel te nemen aan de spaarloonregeling, een fietsplan, een pc-privéplan en een aantal collectieve verzekeringen. • Loopbaanoriëntatie Zowel preventief als curatief kan op advies van een van de personeelsadviseurs aan een medewerker een loopbaanoriëntatietraject worden aangeboden. Bij curatieve trajecten is vaak al sprake van uitval en/of burn-out en speelt de Arbo-dienst vaak ook een adviserende rol. Het streven van de organisatie is echter om in de fase die daaraan vooraf gaat reeds een loopbaanoriëntatietraject aan te bieden. Daarbij wordt gebruik gemaakt van eigen deskundigheid maar vaak ook van specifiek daartoe opgeleide, ervaren begeleiders. Een dergelijk traject kan leiden tot terugkeer in de eigen functie, overplaatsing, outplacement, naen bijscholing, demotie, etc. etc..
Uitstroom • Outplacement Omdat iemand is uitgekeken op onderwijs, in het verleden een verkeerde keuze heeft gemaakt of na verschillende verbeteracties niet voldoende functioneert kan er door beide partijen, of een van hen, worden besloten de arbeidsrelatie af te sluiten. Het is natuurlijk plezierig als meteen aansluitend op deze beëindiging een baan elders kan worden aanvaard. Is dit niet het geval dan kan na overleg met een personeelsadviseur worden besloten om een outplacementtraject op te pakken. Er zijn omstandigheden waarin de organisatie besluit bij te dragen aan de kosten van een dergelijk traject. • Werkgelegenheidsbeleid / ontslagbeleid Het bestuur dient een keuze gemaakt te hebben tussen een beleid dat zich richt op het voorkomen van ontslag, waarbij er ook garanties moeten worden afgegeven of het ontslagbeleid waarin de afvloeiingsvolgorde een belangrijke rol speelt. De eerste optie geeft meer ruimte voor eigen beleid maar brengt wel financiële risico’s met zich mee. De tweede optie is beleidsarm maar kent nauwelijks nog risico’s. In 2004 zal een voorstel worden uitgewerkt en aan bestuur en GMR worden voorgelegd. • Postactieven In 2002 zijn er op bovenschools niveau activiteiten gestart om gepensioneerden, mensen die vaak vele jaren voor de SKPO of een van de rechtsvoorgangers hebben gewerkt, bij de organisatie betrokken te houden. Doordat mensen op verschillende scholen hebben gewerkt of de personele bezetting op de ‘oude’ school sterk is gewijzigd is hier behoefte aan. Mensen worden in de gelegenheid gesteld om betrokken te blijven bij onderwijs, de organisatie, kennis te nemen van nieuwe ontwikkelingen en elkaar periodiek te treffen. Hiertoe ontvangt men, indien men dat op prijs stelt, een uitnodiging voor de nieuwjaarsreceptie en wordt er éénmaal per jaar een onderwijsgerelateerde activiteit georganiseerd.
7/7
SKPO/AM/6-10-2003
laatste wijziging 5-3-2004
