DE PRAKTIJK. Medewerkers in beweging SECTOR WATERSCHAPPEN 7 VOORBEELDEN VAN ACTIVEREND PERSONEELSBELEID THEMAMAGAZINE NUMMER 1 SEPTEMBER 2014 PAGINA 1

THEMAMAGAZINE | NUMMER 1 | SEPTEMBER 2014

DE PRAKTIJK SECTOR WATERSCHAPPEN

Medewerkers in beweging 7 VOORBEELDEN VAN ACTIVEREND PERSONEELSBELEID

A&O-FONDS WATERSCHAPPEN THEMAMAGAZINE SEPTEMBER 2014

PAGINA 1

INHOUD

1 2 3 4 PAGINA 2

Themamagazine HOOGHEEMRAADSCHAP VAN DELFLAND

PAGINA 6

Training ‘Baas in eigen loopbaan’ Hoe krijg je mensen in beweging in hun loopbaan? Binnen het Hoogheemraadschap van Delfland is onlangs gestart met de training ‘Baas in eigen loopbaan’. De animo bleek groot. De eerste groep is inmiddels enthousiast aan de slag gegaan. Een ‘kadootje’ voor de medewerkers en het team P&O. Daarnaast een belangrijke impuls aan activerend personeelsbeleid binnen de organisatie.

HOOGHEEMRAADSCHAP DE STICHTSE RIJNLANDEN

PAGINA 8

De klussenbank Uitwisseling van kennis en ervaring, mobiliteit en flexibiliteit. Populaire termen in het huidige P&O-beleid, maar hoe doe je dat in de praktijk? Hoogheemraadschap de Stichtse Rijnlanden ging het ‘gewoon doen’. Inmiddels is daar een paar maanden de ‘klussenbank’ operationeel. Een laagdrempelige methode om klussen die voorheen werden uitbesteed of bleven liggen nu door eigen medewerkers of collega’s uit de watersector te laten uitvoeren. Medewerkers kunnen zich zo ontwikkelen op een andere plek en de organisatie bespaart kosten op inhuur. Een win-winsituatie!

WATERSCHAP GROOT SALLAND

PAGINA 10

Week van de uitwisseling Een organisatie die zich meer richt op de buitenwereld. Een belangrijke doelstelling van het Waterschap Groot Salland. Om hier invulling aan te geven zijn diverse activiteiten opgezet. Een daarvan is de ‘Week van de uitwisseling’ waarbij medewerkers letterlijk een kijkje nemen over de grenzen van de eigen organisatie. Kennis halen en brengen, ideeën opdoen en uitzetten, netwerken, samenwerken en nadenken over de eigen loopbaanontwikkeling. Het initiatief kent in potentie vele opbrengsten voor zowel de organisatie als medewerkers.

WATERSCHAP REEST EN WIEDEN

PAGINA 12

Drie ellen-methodiek voor duurzame inzetbaarheid Arbo- en P&O-professionals gezamenlijk aan de slag met het thema duurzame inzetbaarheid. Voor veel organisaties nog toekomstmuziek. Binnen het Waterschap Reest en Wieden inmiddels de normaalste zaak van de wereld. Organisatiebreed werkt men met een integrale methode rond duurzame inzetbaarheid: de drie-ellen-methodiek: loopbaan, lijf en leren. Zowel leidinggevenden als medewerkers zijn er mee vertrouwd en hebben er baat bij.

MEDEWERKERS IN BEWEGING 7 VOORBEELDEN VAN ACTIVEREND PERSONEELSBELEID

Medewerkers in beweging 7 VOORBEELDEN VAN ACTIVEREND PERSONEELSBELEID

5 6 7

WATERSCHAP BRABANTSE DELTA

PAGINA 14

Strategische personeelplanning Voldoende en kwalitatief goed personeel, zowel nu als in de toekomst. Om de organisatie klaar te stomen voor de toekomst startte Brabantse Delta in 2011 met het uitvoeren van een strategische personeelsplanning (SPP). Hierbij werden zowel het directieteam als de afdelingshoofden nauw betrokken. Dit leidde niet alleen tot waardevolle input voor afdelingsplannen en de gesprekscyclus met medewerkers, maar gaf ook richting aan het P&O-beleid.

HOOGHEEMRAADSCHAP VAN RIJNLAND

PAGINA 16

De lerende organisatie Een organisatie waar leren een vanzelfsprekend onderdeel is van het werkproces. Een uitdagende wens van de directie van het Hoogheemraadschap van Rijnland. Om handen en voeten te geven aan een ‘lerende organisatie’ is gestart met diverse vernieuwende leeractiviteiten. Zo is E-learning geïntroduceerd en wordt gewerkt aan de oprichting van de Rijnland Aquademie.

WATERSCHAP GROOT SALLAND

PAGINA 18

Training persoonlijke effectiviteit en communicatieve vaardigheden Verantwoordelijkheid op een lager niveau in de organisatie brengen. Dat is een van de speerpunten in het organisatiebeleid van Waterschap Groot Salland. Met trainingen leren medewerkers hun persoonlijke effectiviteit en communicatieve vaardigheden te verbeteren. Dit versterkt niet alleen de verantwoordelijkheid ten aanzien van hun takenpakket, maar ook ten aanzien van de eigen persoonlijke loopbaanontwikkeling.


PAGINA 3

Activerend personeelsbeleid

PAGINA 4


Inleiding Activerend personeelsbeleid

Beschrijvingen

Het stimuleren en faciliteren van de ontwikkeling en implementatie van activerend personeelsbeleid binnen waterschapsorganisaties, vormt een van de speer punten van het A&O-fonds Waterschappen. Activerend personeelsbeleid heeft tot doel om medewerkers in beweging te laten komen ten aanzien van hun eigen loopbaanontwikkeling en inzetbaarheid voor de organisatie. De werkgever vervult hierbij een ondersteunende en faciliterende rol.

Voor het opstellen van de beschrijvingen in dit themamagazine zijn interviews gehouden met de enthousiaste ‘trekkers’ van deze initiatieven binnen de verschillende waterschapsorganisaties. Per initiatief zijn de volgende relevante elementen beschreven: aanleiding, doel, aanpak, resultaten en tips. Bij ieder voorbeeld staan de contactgegevens van de geïnterviewde. Bij vragen kunt u dus zelf contact met hen opnemen. Tot slot presenteren we de belangrijkste leerpunten van de zeven voorbeelden.

Activiteiten en instrumenten In 2010 is het Stappenplan 2011–2012 activerend personeelsbeleid opgesteld. Op basis hiervan zijn door het A&O-fonds Waterschappen de afgelopen jaren diverse activiteiten ondernomen en instrumenten ontwikkeld. Deze ondersteunen leidinggevenden, P&O, OR en medewerkers bij het invulling geven aan activerend personeelsbeleid in de praktijk.

Laat u inspireren! Elkaar stimuleren en van elkaar leren. Dat is het primaire doel van het themamagazine DE PRAKTIJK van het A&O-fonds Waterschappen, waarvan deze publicatie onderdeel uitmaakt. Laat u ook inspireren door de voorbeelden in deze publicatie over activerend personeelbeleid!


PAGINA 5

Training ‘Baas in eigen loopbaan’ Hoe krijg je mensen in beweging in hun loopbaan? Binnen het Hoogheemraadschap van Delfland is onlangs gestart met de training ‘Baas in eigen loopbaan’. De animo bleek groot. De eerste groep is inmiddels enthousiast aan de slag gegaan. Een ‘kadootje’ voor de medewerkers en het team P&O. Daarnaast een belangrijke impuls aan activerend personeelsbeleid binnen de organisatie.

AANLEIDING EN DOEL

Stil staan bij loopbaan Het Hoogheemraadschap van Delfland is de afgelopen jaren geconfronteerd met bezuinigingen, fusies en reorganisaties. Ontwikkelingen die medewerkers aan het denken zet over hun eigen loopbaan. Om hen hierbij te faciliteren is door het team P&O een trainingsprogramma opgestart dat positief is ontvangen.

AANPAK

Eigen loopbaanontwikkeling Binnen Delfland is Carola Kalkman als senior adviseur P&O de initiator van de training, waarbij haar eigen loopbaanontwikkeling een belangrijke rol speelde. ‘Onze senior adviseur die loopbaanadvies in haar takenpakket had, ging met pensioen.

Medewerkers bewuster laten nadenken over hun loopbaan Door de bezuinigingen werd de vacature niet vervuld en is mij gevraagd om het loopbaanadvies intern er bij te nemen. Ik heb dat gedaan en hiervoor de opleiding ‘Loopbaanadvisering door HR’ gevolgd. Tijdens de opleiding heb ik zelf ervaren hoe belangrijk het is om af en toe eens stil te staan bij je eigen loopbaan.’ Tijdens het HR Festival hoorde ze van de training ‘Baas in eigen loopbaan’ zoals die binnen de sector Gemeenten wordt uitgevoerd. ‘Ik dacht gelijk, dit is echt iets voor onze organi-

PAGINA 6

satie, dat moeten wij ook gaan doen!’ Ze diende een voorstel in bij haar teamleider en kreeg groen licht. In mei 2014 startte de eerste groep, een tweede groep staat in de startblokken.

Terugkijken op je loopbaan De training is door een extern bureau ontwikkeld en wordt onder andere binnen gemeenten al op brede schaal met succes ingezet. De training bestaat uit twee dagdelen in groepsverband en een tweetal individuele coachingsgesprekken na iedere groepsbijeenkomst. ‘Op de eerste dag wordt er vooral teruggeblikt op je loopbaan tot nu toe’, vertelt Carola. ‘Wat heb je allemaal gedaan en kun je dat aangeven in een loopbaanbiografie. Ook wordt je gevraagd om met een ‘emotielijn’ aan te geven welke periode in je loopbaan je tot nu toe het leukste vond en welke minder leuk. Voor de eerste dag vul je overigens ook nog een aantal testen in om een beeld te krijgen van je persoonlijkheid, voorkeurstijlen en drijfveren. Aan het einde van de dag houdt iedereen een presentatie over zichzelf: wie ben je, wat is je kracht, wat zou je willen leren of veranderen en hoe zie jij de toekomst. Hierop geven de mede-cursisten dan feedback.’

Focus op loopbaanontwikkeling De tweede dag staat in het teken van de loopbaanontwikkeling: waar sta ik nu en waar wil ik naar toe. ‘Aan het einde van de tweede dag geven de cursisten allemaal een persoonlijke pitch over wat ze willen bereiken in hun loopbaan. Welke stappen willen ze maken’, aldus Carola. ‘Ongeveer


1

Aan het einde van de tweede dag geven de cursisten een persoonlijke pitch over wat ze willen bereiken in hun loopbaan een maand na de tweede bijeenkomst hebben de cursisten een tweede persoonlijk gesprek met een loopbaancoach. Hiervoor maken ze een actieplan en geven ze aan wat ze al bereikt hebben en wat er nodig is om verder te komen’. Als medewerkers graag nog een gesprek willen met een loopbaancoach dan kunnen ze bij haar terecht.

Train-de-trainer Carola vertelt dat het externe trainingsbureau voor de eerste twee groepen die zijn gestart, de trainer levert. ‘Ik ben er echter bij en volg ook het train-de-trainer programma van het bureau. De tweede groep ga ik samen met een externe trainer doen om te oefenen zodat ik daarna de trainingen helemaal alleen kan gaan geven’.

twee keer tien medewerkers’. De meeste deelnemers zijn tussen de 35 en 50 jaar geeft ze aan. Meerdere deelnemers hebben net een samenvoeging van teams achter de rug. Vaak gaat dit ook gepaard met andere taken en werkprocessen. ‘Veel deelnemers willen met de training antwoord krijgen op vragen als: past deze nieuwe situatie bij mij? Zijn er voor mij ook nog andere uitdagingen? Wat heb ik tot nu toe gedaan en wat vond ik echt leuk?’.

Eerste reacties

HOOGHEEMRAADSCHAP VAN DELFLAND INFORMATIE OVER PROJECT Carola Kalkman, senior adviseur P&O [email protected] | 015 - 2608108

in groepsverband met collega’s en de feedback van hen werd als waardevol ervaren.’ Op de vraag of een dergelijke training niet te hoge verwachtingen schept ten aanzien van de loopbaanmogelijkheden binnen de organisatie, antwoordt ze resoluut: ‘Dit zijn zaken die je moet bespreken met je leidinggevende in de gesprekscyclus. Als medewerker zul je jezelf hierin ook proactief moeten opstellen, waarbij je soms verder moet kijken dan je eigen team. Er liggen wellicht ook kansen bij andere teams of wellicht andere waterschappen’.

Op het moment van het interview is de eerste trainingsdag van de eerste groep net afgerond. ‘De deelnemers waren zeer positief. Men vond het opstellen van de biografie een goede methode om zicht te krijgen op wat je in je loopbaan energie heeft gegeven en gekost. Ook het werken

RESULTAAT

Eerste twee groepen snel gevuld ‘Vooraf was ik toch wel nieuwsgierig of er intern voldoende animo zou zijn voor de training’, vertelt Carola. ‘Nadat we het op intranet hadden gezet kwamen er echter zeer veel positieve reacties binnen. De twee trainingen waar we mee gingen starten zaten dan ook binnen no-time vol,


TIPS Tot slot geeft Carola aan dat ze graag haar positieve ervaringen met andere organisaties die ook aan de slag willen met de training, wil delen. ‘Ik denk dat het goed is wanneer dit soort trainingen in gezamenlijkheid met andere organisaties wordt opgestart. Dit stimuleert ook de mogelijkheid van intra-sectorale mobiliteit’.

PAGINA 7

De klussenbank Uitwisseling van kennis en ervaring, mobiliteit en flexibiliteit. Populaire termen in het huidige P&O-beleid, maar hoe doe je dat in de praktijk? Hoogheemraadschap de Stichtse Rijnlanden ging het gewoon ‘doen’. Inmiddels is daar een paar maanden de ‘klussenbank’ operationeel. Een laagdrempelige methode om klussen die voorheen werden uitbesteed of bleven liggen nu door eigen medewerkers of collega’s uit de watersector te laten uitvoeren. Medewerkers kunnen zich zo ontwikkelen op een andere plek en de organisatie bespaart kosten op inhuur. Een win-winsituatie!

AANLEIDING EN DOEL

Idee vanuit de organisatie ‘Kunnen we misschien binnen de organisatie iets doen met het ruilen van werk?’ Zomaar een idee van een medewerker van het Hoogheemraadschap de Stichtse Rijnlanden. Opgeschreven en gedeponeerd in de ideeënbus. Voor het team P&O sloot dit idee mooi aan bij een tweetal behoeften vanuit de organisatie. Op de eerste plaats het bezuinigen op inhuur van externen voor tijdelijke klussen en ten tweede een grotere behoefte aan uitwisseling van kennis en ervaring, flexibiliteit en doorstroom van medewerkers. Hiermee was de basis gelegd voor de ‘klussenbank’. AANPAK

Klussenbank Jacqueline Börnemann, P&O adviseur bij het Hoogheemraadschap, adopteerde de verdere uitwerking van het idee binnen het P&O-team. Zij kreeg het fiat van de directie en vertaalde het idee naar een ‘klussenbank’. ‘We zien dat tijdelijke klussen nu vaak worden uitbesteed aan externen. Een kostbare zaak. Met de klussenbank kunnen we nu intern gaan zoeken of mensen tijdelijk deze klussen kunnen uitvoeren, naast

PAGINA 8

Medewerkers zijn groter dan hun functie of geheel in plaats van hun huidige werk, of door collega’s uit de watersector via de Waterkennisbank’. In totaal werden drie laagdrempelige lunchpresentaties gehouden om de medewerkers te informeren, waarbij de directie de aftrap deed. Op 30 januari van dit jaar ging de klussenbank officieel van start.

Minimale spelregels Om de klussenbank zo laagdrempelig mogelijk te houden, zijn er minimale spelregels aan verbonden. ‘Voor de klussenbank kunnen zowel interne klussen als externe klussen worden aangemeld, bijvoorbeeld van andere organisaties binnen de sector waterschappen’, aldus Jacqueline. ‘We werken daarbij in beginsel met gesloten beurzen. Bij invulling van een externe klus is er doorgaans sprake van detachering tegen loonkosten. De enige voorwaarde is dat de leidinggevende van de medewerker die een klus gaat uitvoeren toestemming

geeft. De klussenbank is voor iedereen zichtbaar op het intranet waar de klussen in puntige profieltjes worden weergegeven. Zo is het een transparant systeem en bereikt het ook medewerkers die hier niet zo snel zelf mee zouden komen. Medewerkers kunnen zich mondeling of via een emailadres aanmelden voor een klus en veelal wordt het dan ook gelijk geregeld.’

Gewoon werk Jacqueline benadrukt dat het hier gaat om ‘gewoon werk’. ‘We zien de klussen als volwaardig werk en behandelen het dan ook zo. Er is dus ook altijd een evaluatie na afloop en het wordt ook meegenomen in de beoordelingscyclus’.


2

HOOGHEEMRAADSCHAP STICHTSE RIJNLANDEN INFORMATIE OVER PROJECT Jacqueline Börnemann, P&O adviseur [email protected] | 030 - 6345975

RESULTAAT

Eerste aanmeldingen De klussenbank is nu een paar maanden van start en Jacqueline vertelt enthousiast over de eerste resultaten. ‘In april waren al 16 klussen geplaatst: 12 interne klussen en vier externe klussen. In totaal zijn acht daarvan reeds ingevuld. Het gaat om uiteenlopende klussen veelal in de functie van een tijdelijke projectleider, maar ook is intern iemand gevonden die een fotogalerij gaat maken voor onze website en iemand die ondersteuning biedt bij het instellen van alle iPads die in de organisatie worden geïntroduceerd. Bij deze laatste twee klussen gaat het om mensen die hiermee ervaring hebben opgedaan buiten hun werk. Zo maak je dus optimaal gebruik van talenten van medewerkers.’ Daarnaast signaleert ze dat er vaak een domino-effect in de organisatie ontstaat als iemand een klus gaat doen. ‘Zijn of haar taken worden dan weer door iemand anders overgenomen en zo ontstaat er een ‘treintje’ van mensen die allemaal tijdelijk andere taken gaan doen’.

Medewerkers komen los van hun functie en worden ‘leniger’ als het gaat om het uitvoeren van andere taken gekeken naar hoe je klussen kan afbakenen en kan wegzetten. Er wordt anders nagedacht over hoe je werk kunt invullen en het inspireert mensen.’ Ze ziet dat de klussenbank helpt om de organisatie los te maken van het denken in functies. ‘Het werkt activerend voor zowel de organisatie als individuele medewerkers. Medewerkers komen los van hun functie en worden ‘leniger’ als het gaat om het uitvoeren van andere taken’.

Borgen van voortgang Regelmatig kijkt de afdeling P&O waar ze staan met de klussenbank. ‘Recentelijk is het nog positief geëvalueerd door de directie’, vertelt Jacqueline. ‘Om de klussenbank levendig te houden in de organisatie communiceren we regelmatig over de successen ervan, dit in de vorm van korte interviews in de interne nieuwsbrief met medewerkers die recentelijk een klus hebben uitgevoerd.’

TIPS

Andere energie Zelf signaleert ze ook een ‘andere energie’ binnen de organisatie. ‘Je ziet dat er in de organisatie nu al veel creatiever wordt

Een belangrijke tip die ze wil meegeven aan andere organisaties die hier ook een start mee willen maken is het creëren van draagvlak bij de directie en medewerkers. ‘Zorg vooral dat je vooraf draagvlak hebt. Laat het geen speeltje zijn van P&O, maar dat het gedragen wordt vanuit de directie en medewerkers. Ga het vervolgens dan vooral gewoon doen!’


PAGINA 9

Week van de uitwisseling Een organisatie die zich meer richt op de buitenwereld. Een belangrijke doelstelling van het Waterschap Groot Salland. Om hier invulling aan te geven zijn diverse activiteiten opgezet. Een daarvan is de ‘Week van de uitwisseling’ waarbij medewerkers letterlijk een kijkje nemen over de grenzen van de eigen organisatie. Kennis halen AANPAK

en brengen, ideeën opdoen en uitzetten, netwerken, samenwerken en nadenken over de eigen loopbaanontwikkeling. Het initiatief

Website

kent in potentie vele opbrengsten voor zowel de organisatie als medewerkers. AANLEIDING EN DOEL

Gemeente Zwolle De ‘Week van de uitwisseling’ komt voort uit het innovatieprogramma van de gemeente Zwolle. In eerste instantie is het project daar gestart om de interne uitwisseling binnen de gemeente te bevorderen. In 2011 is er voor gekozen om een bredere uitwisseling te stimuleren met diverse organisaties uit de stad. Inmiddels is het een jaarlijks terugkerende activiteit, waar diverse regionale organisaties aan deelnemen. De gemeente Zwolle coördineert en organiseert de organisatie-overstijgende activiteiten, zoals de website www. jouwuitwisseling.nl.

Sociale innovatie Het Waterschap Groot Salland, met het hoofdkantoor in Zwolle, heeft besloten om in 2014 voor de eerste keer mee te doen aan de ‘Week van de uitwisseling. Deze vindt plaats in de derde week van juni. ‘Vanuit ons platform sociale innovatie is hiervoor het initiatief genomen’, vertelt Anneke van Bussel, adviseur Opleiding en

PAGINA 10

Doordat het initiatief al een paar jaar loopt, kostte het voor het waterschap weinig inspanning om aan te sluiten. ‘We zijn het gewoon gaan doen’, vertelt Anneke. Voor het initiatief is een website ontwikkeld www.jouwuitwisseling. nl. Hierop staat van alle deelnemende Ontwikkeling bij het waterschap en tevens organisaties een korte profielschets en ook een overzicht van de functies waarvoor de interne projectleider van de ‘Week van medewerkers van andere deelnemende de uitwisseling’. ‘Het initiatief sluit mooi organisaties zich kunnen inschrijven om aan bij onze behoefte om medewerkers meer om zich heen te laten kijken, over de een dag mee te lopen. ‘Op de website is grenzen van het waterschap. Ze kunnen zo hiervoor een formulier te downloaden, netwerken met de ‘buitenwereld’ en kennis waarop de medewerkers de functie kunnen met hen delen. Hoe werken anderen en kan aangeven en ook een motivatie. Wat je dat ook toepassen in je eigen organisatie wil je er mee bereiken? Ik ontvang deze en werk? Daarnaast kan het medewerkers ook stimuleren om na te denken over hun eigen loopbaanontwikkeling.’

Vanuit hun voorbeeldfunctie gaan twee directieleden een dag meelopen bij de directie van een gemeente en een provincie MEDEWERKERS IN BEWEGING 7 VOORBEELDEN VAN ACTIVEREND PERSONEELSBELEID

3

WATERSCHAP GROOT SALLAND INFORMATIE OVER PROJECT Anneke van Bussel, adviseur Opleiding en Ontwikkeling [email protected] | 038 - 4557472

Kijkje in de keuken van een andere organisatie formulieren en stem dat dan af met de afdelingen waar deze functies zijn. De externe medewerkers krijgen vervolgens de naam van een collega of leidinggevende. Hiermee kunnen ze contact opnemen om een afspraak te plannen om in de ‘Week van de uitwisseling’ een (halve) dag mee te lopen met een van onze collega’s’, aldus Anneke. ‘Het is dus niet zo dat medewerkers ook echt van functie ruilen’. Dit jaar hebben zich 21 uiteenlopende organisaties aangemeld, zoals gemeente, politie, theater, woningstichting, hogeschool, provincie, bank, zorginstelling, bibliotheek.

Eigen medewerkers De eigen medewerkers van het waterschap kunnen via de website en met het formulier zelf direct contact opnemen met externe organisaties waar ze een dag willen meelopen. ‘Intern hebben we het initiatief gecommuniceerd via de nieuwsbrief en interne website. Tevens hebben we flyers opgehangen en leidinggevenden en directieteams geïnformeerd’. Om het goede voorbeeld te geven hebben daarnaast twee directieleden zich ook aangemeld om een dag bij de directie van een gemeente en een provincie te gaan meelopen.

RESULTAAT

Positief ontvangen Op het moment van het interview moet de ‘Week van de uitwisseling’ nog plaatsvinden. ‘We hebben dus nog geen concrete resultaten, maar het initiatief is positief ontvangen’. Anneke ontving zelf een kleine twintig aanmeldingen van mensen die een dag bij het waterschap willen meelopen. ‘Het gaat hier om uiteenlopende functies, van projectleider, vergunningverlener tot muskusrattenvanger.’ Een vergelijkbaar aantal van de eigen medewerkers heeft zich aangemeld bij een van de 21 andere organisaties. ‘Zelf ga ik een halve dag meelopen op de hogeschool Windesheim, ik wil graag zien hoe zij daar hun corporate academy


hebben opgezet.’ Ze is niet bang dat het initiatief tot een massale uitocht zal leiden van medewerkers die ergens anders gaan werken. ‘Misschien ontdek je zo juist hoe leuk je eigen werk is! Als je toch al langer van plan was om de organisatie te verlaten, dan hak je nu wellicht de knoop door’, geeft ze aan. ‘Ik verwacht echter eerder dat het de medewerkers juist stimuleert om zichzelf binnen het waterschap verder te ontwikkelen en daar ook zelf de regie in te nemen. Het is mijn hoop dat mensen zo in beweging komen.’ In het najaar wordt het project geëvalueerd.

TIPS Echte tips over het project kan ze pas geven na de evaluatie. ‘Wel denk ik dat het goed is dat je als organisatie dit soort initiatieven stimuleert. Het geeft mensen de gelegenheid om verder te kijken dan de eigen functie en organisatie en op tijd in beweging te komen ten aanzien van hun eigen loopbaan. Een voorwaarde om goed te kunnen functioneren op een steeds flexibel wordende arbeidsmarkt.’

PAGINA 11

Drie ellen-methodiek voor duurzame inzetbaarheid Arbo- en P&O-professionals gezamenlijk aan de slag met het thema duurzame inzetbaarheid. Voor veel organisaties nog toekomstmuziek. Binnen het Waterschap Reest en Wieden inmiddels de normaalste zaak van de wereld. Organisatiebreed werkt men met een integrale methode rond duurzame inzetbaarheid: de drie-ellen-methodiek: loopbaan, lijf en leren. Zowel leidinggevenden als medewerkers zijn er mee vertrouwd en hebben er baat bij.

AANLEIDING EN DOEL

Medewerkers buitendienst In 2009 startte het Waterschap Reest en Wieden met een project rond de inzetbaarheid van medewerkers in de buitendienst. Aanleiding was de dreigende uitval van een aantal medewerkers. Veelal als gevolg van de eenzijdige belasting in het werk. ‘Voor ons was dat toen een reden om meer preventief aan de slag te gaan en meer diversiteit toe te passen in het werk. Daarnaast wilden we mensen ook confronteren met wat de gevolgen kunnen zijn als men niet in beweging komt. Het bespreekbaar maken’, aldus Heleen Thiescheffer, werkzaam als beleidsmedewerker P&O en trainer/coach binnen het waterschap. ‘Voor ons was dat eigenlijk het startpunt om meer vanuit een integrale visie te gaan werken en het moment dat arbo- en P&O-professionals ook meer samen gingen optrekken in projecten. Een samenwerking die veel heeft opgeleverd.’

AANPAK

Drie ellen-methodiek

Checklist

Geen dikke beleidsnotities werden geschreven, men ging gewoon aan de slag. De eerdere beleidsthema’s ‘leeftijdsbewust beleid’ en ‘arbobeleid’ werden samengevoegd tot het beleidsthema ‘duurzame inzetbaarheid’. Een tastbaar resultaat van de nauwe samenwerking tussen de professionals. Al werkende kwam de ‘Drie ellen-methodiek’ tot stand. ‘De drie ellen staan voor loopbaan, lijf en leren’, vertelt Heleen. ‘Dat is hoe wij hier in de organisatie het begrip duurzame inzetbaarheid vertalen. Wij benaderen deze thema’s niet los van elkaar, maar in verbinding met elkaar. Inmiddels is de hele organisatie vertrouwd geraakt met het ‘Drie-ellen’-begrip.’

De kern en het succes van de methodiek ligt volgens Heleen in het durven bespreekbaar maken van het onderwerp duurzame inzetbaarheid in al zijn facetten. ‘We proberen continue om mensen aan te spreken op hun eigen verantwoordelijkheid. Ze te confronteren met de mogelijke gevolgen als ze niets doen. Gewoon alles bij de naam noemen.’ Vooral de leidinggevenden hebben hierbij een belangrijke rol. Om hen hierbij te faciliteren werd een checklist gemaakt. Per thema (loopbaan, lijf en leren) worden hierop vragen genoemd die men binnen de gesprekscyclus kan stellen alsmede een lijst met instrumenten en interventies die in de organisatie beschikbaar zijn. ‘We zien dat veel leidinggevenden hier mee aan de slag gaan. Indien ze hier moeite mee hebben dan coachen we ze op individueel niveau. We kiezen bewust niet voor groepsgewijze trainingen. De ene leidinggevende heeft daar nu eenmaal meer ondersteuning bij nodig dan de andere.’

Beweging in het hoofd en in het lijf PAGINA 12


4

WATERSCHAP REEST EN WIEDEN

Continue mensen aanspreken op hun eigen verantwoordelijkheid, confronteren met de mogelijke gevolgen als ze niets doen

INFORMATIE OVER PROJECT Heleen Thiescheffer beleidsmedewerker P&O en trainer/coach [email protected] 0522 - 276731 Anko Meulman, adviseur VGW [email protected] 0522 - 276733

RESULTAAT

Beweging in hoofd en lijf Alle projecten worden opgehangen aan de drie-ellen-methodiek. ‘Centrale thema is het stimuleren van ‘beweging in je hoofd en in je lijf’‘, aldus Heleen. Zo is men onder andere actief met het trainen en coachen op het gebied van loopbaanontwikkeling, healthchecks, PMO en diverse gezondheidsactiviteiten zoals samen wandelen, schaatsen en fietsen. Intern is er een activiteitenkalender opgezet waarop alle mogelijkheden staan aangegeven. ‘Binnen de organisatie denken en handelen we momenteel in inzetbaarheid(scijfers) en niet meer in verzuim(cijfers); wat kan je wel in plaats van wat kan je niet.’ Daarnaast voert men jaarlijks een monitor uit rond veiligheid, gezondheid en welzijn. Daar worden direct ook vervolgacties aan gehangen.

Langer vitaal

Lange adem

De afgelopen jaren ziet Heleen duidelijk een trend dat mensen meer aandacht hebben voor hun ontwikkeling en hierover eerder in gesprek gaan met hun leidinggevende. ‘Als je aangeeft dat je wat wil, is er veel mogelijk. Daarnaast hebben we op dit moment ook uitstekende inzetbaarheidcijfers. Ik zie ook dat mensen nu meer op de juiste plek binnen de organisatie zitten. Mensen hebben nu vaker werk dat echt bij hen past, ook gelet op hun veranderende belastbaarheid. Zo hebben twee muskusrattenbestrijders nu een functie als receptionist en bode. Al met al heeft dit tot resultaat dat medewerkers nu duurzamer inzetbaar zijn voor de organisatie.’

Heleen benadrukt nog eens dat het hier niet gaat om ‘een projectje’ van een jaar, maar dat ze hier al jaren mee bezig zijn. ‘Je moet het continue bespreekbaar blijven maken in de organisatie, anders zakt het weer in als een plumpudding. Het is nooit klaar.’ Om het levendig te houden communiceert men intern veel over het project en deelt men de ervaringen. ‘Hierbij wordt met name de persoonlijke beleving van medewerkers benadrukt. Dat spreekt uiteindelijk toch het meest tot de verbeelding’, aldus Heleen.

TIPS De belangrijkste tip die zij heeft voor andere organisaties: ‘Je moet het gewoon gaan doen! Niet te veel energie steken in dikke beleidsplannen.’ Daarnaast is zij een sterke voorstander van helder en eerlijk communiceren richting medewerkers. ‘Blijf mensen eerlijk aanspreken en wijzen op hun eigen verantwoordelijkheden. Leg de verantwoordelijkheid in de organisatie en voorkom dat de aap bij jou op de schouder zit!’


PAGINA 13

Strategische personeelsplanning

Voldoende en kwalitatief goed personeel, zowel nu als in de toekomst. Om de organisatie klaar te stomen voor de toekomst startte Brabantse Delta in 2011 met het uitvoeren van een strategische personeelsplanning (SPP). Hierbij werden zowel het directieteam als de afdelingshoofden nauw betrokken. Dit leidde niet alleen tot waardevolle input voor afdelingsplannen en de gesprekscyclus met medewerkers, maar gaf ook richting aan het P&O-beleid.

AANLEIDING EN DOEL

Waterschap toekomstgericht maken Binnen het Waterschap Brabantse Delta vindt een vergrijzing van het personeelsbestand plaats. De verwachte uitstroom wegens het bereiken van de pensioenleeftijd is de komende jaren dan ook hoog. In 2011 was de toenmalige leeftijdsopbouw aanleiding voor de organisatie om na te gaan denken over de consequenties hiervan. Zowel voor de kwantitatieve als kwalitatieve personele bezetting op de (middel)lange termijn. Hoe kunnen we personeels- en managementinstrumenten meer toekomstgericht inzetten en de organisatie meer toekomstgericht maken? Dat was de centrale vraagstelling. Om deze te kunnen beantwoorden is in 2011 een organisatiebrede SPP uitgevoerd. Deze exercitie wordt in 2014 herhaald.

PAGINA 14

AANPAK

Organisatiedoelen centrale kader

organisatiebrede visie. Hoe ziet het cluster er over 3 jaar uit? Is er een krimp of groeiscenario? Welke kernwaarden en talenten zijn dan belangrijk? ‘Tot slot is gevraagd om met een smiley aan te geven hoe ze verwachten dat de werknemers binnen hun cluster deze ontwikkelingen zullen ontvangen’, aldus Edwin. ‘Deze creatieve werksessies hebben sterk bijgedragen aan bewustwording en een gezamenlijke focus op de toekomst.’

Bilateraal overleg afdelingshoofden

‘Na deze werksessies hebben de personeelsadviseurs met alle afdelingshoofden ‘Bij de SPP 2011 hebben we de zogenaamde afzonderlijk overleg gevoerd’, geeft trechter-aanpak gehanteerd’, aldus Edwin Suzanne aan. ‘Input voor deze gesprekken van Ravenstein, beleidsmedewerker P&O vormden allereerst de interne en -externe en Suzanne Heemskerk, personeelsadviseur ontwikkelingen die van invloed zijn op de bij het waterschap. Beiden waren nauw afdeling. Op basis daarvan is de ambitie van betrokken bij de uitvoering van het traject. de afdeling bepaald met daaraan gekoppeld ‘De organisatiedoelstellingen vormden het de toekomstige personele behoefte. Door centrale vertrekpunt. In een heisessie heeft de salarisadministratie is een ‘foto’ van het het directieteam eerst een organisatiebrede bestaande personeelsbestand gemaakt. Dit visie gevormd voor de toekomst.’ bestond uit een overzicht van de belangrijkste personele kerngegevens zoals aantal medewerkers, fte, geslacht, leeftijd, functieniveau, opleidingsniveau, salarisniveau. Samen met het afdelingshoofd zijn vervolgens met behulp van de HR3P-methode de kwaliteiten van alle medewerkers in kaart Vervolgens hebben P&O-ers met ieder gebracht. Ook is een inschatting gemaakt managementteam van de afzonderlijke van de vertrekkans van elke medewerker. Op clusters werksessies gehouden over hun basis van al deze gegevens is tot slot een toekomstvisie en ambitie in relatie tot de SWOT-analyse uitgevoerd.’

Inventarisatie op clusterniveau


De afdelingshoofden hebben concrete maatregelen geformuleerd die nodig zijn om hun afdeling toekomstproof te maken

5

WATERSCHAP BRABANTSE DELTA INFORMATIE OVER PROJECT Edwin van Ravenstein beleidsmedewerker P&O [email protected] 076 - 5641179

RESULTAAT

Afspraken over acties ‘De afdelingshoofden hebben daarna concrete maatregelen geformuleerd die nodig zijn om hun afdeling toekomstproof te maken’, vult Edwin aan. ‘Vervolgens was het aan de afdelingshoofden om deze acties te borgen in de afdelingsplannen en in de jaarlijkse gesprekscyclus met de medewerkers. Dit heeft in de praktijk uiteindelijk geleid tot verschillende initiatieven op het terrein van vervanging en mobiliteit, ontwikkeling, kennisborging en functieopbouw.’

aldus Edwin. ‘Zo werd bijvoorbeeld duidelijk dat met de natuurlijke uitstroom veel ervaringskennis verloren zou gaan en dat sommige organisatieonderdelen daardoor afhankelijk waren van de ervaringskennis van één of slechts enkele medewerkers. Dit heeft geleid tot de ontwikkeling van een model voor de borging van ervaringskennis.’

Monitoring

‘Dit jaar gaan we opnieuw een SPP uitvoeren’, vertelt Edwin.’ We zijn inmiddels drie jaar verder en het is tijd voor het maken van een nieuwe foto. Het is een continue proces, met het toekomstgericht maken van je organisatie ben je nooit klaar!’ Het volgende traject kent een aantal aanpassingen. ‘Het zal meer ‘Daarnaast heeft de analyse van de resulgericht zijn op procesgericht werken, taten van de SPP op organisatieniveau ook afdelingshoofden wordt gevraagd om ook mede richting gegeven aan het P&O-beleid’, over de afdelingsgrenzen heen te kijken.

Input voor het P&O-beleid

Toekomstgericht werken begint in het hier en nu A&O-FONDS WATERSCHAPPEN THEMAMAGAZINE SEPTEMBER 2014

Daarnaast willen we nu minimaal twee keer per jaar de voortgang bespreken. Ook gaan we intensiever kijken of er patronen te herkennen zijn in de voorgenomen maatregelen. Dit vormt richtinggevende input voor het P&O-beleid.’ Het succes van de aanpak heeft de belangstelling gewekt van andere waterschappen. ‘Onlangs heb ik onze ervaringen gepresenteerd bij de waterschappen Roer en Overmaas en Peel en Maasvallei.’

TIPS Als tip aan andere organisaties die met SPP willen starten geven Edwin en Suzanne mee om aandacht te besteden aan het herkennen van patronen en rode draden in de voorgenomen maatregelen. ‘SPP moet richtinggevende input kunnen leveren voor het tactische en strategische P&O-beleid.’ Verder adviseren zij om het vooral pragmatisch en overzichtelijk te houden, over de afdelingsgrenzen heen te kijken en in gesprek te blijven met de afdelingshoofden. ‘Het afdelingshoofd is de eigenaar van de voorgenomen maatregelen. P&O is de businesspartner die meedenkt, spart en spiegelt.’

PAGINA 15

De lerende organisatie Een organisatie waar leren een vanzelfsprekend onderdeel is van het werkproces. Een uitdagende wens van de directie van het Hoogheemraadschap van Rijnland. Om handen en voeten te geven aan een ‘lerende organisatie’ is gestart met diverse vernieuwende leeractiviteiten. Zo is E-learning geïntroduceerd en wordt gewerkt aan de oprichting van de Rijnland Aquademie.

AANLEIDING EN DOEL

Lerende organisatie Net als andere waterschappen maakt ook het Hoogheemraadschap van Rijnland een organisatieverandering door. Dit is ingegeven door de wens om flexibeler te kunnen werken en sneller in te kunnen spelen op veranderingen in de omgeving. ‘Van buiten naar binnen’ is dan ook een belangrijk credo binnen de organisatie. Deze transitie vraagt nadrukkelijk om beweging binnen de organisatie en de juiste competenties en vaardigheden bij leidinggevenden en medewerkers. Voor de organisatie aanleiding om te gaan werken aan de ‘lerende organisatie’.

AANPAK

E-learning ‘Tot voor kort was er binnen de organisatie nog niet echt sprake van een centraal opleidingsbeleid’, vertelt John Martens, adviseur opleidingen binnen het Hoogheemraadschap van Rijnland. ‘We hadden ook onvoldoende zicht op wat er aan opleidingen en cursussen werd gedaan en waar dat allemaal werd ingekocht’. Een eerste stap richting centraal leren was de invoering van E-learning. ‘Hiervoor is een breed pakket aan opleidingen en cursussen ingekocht bij één aanbieder. Het aanbod moest toegankelijk zijn voor alle medewerkers in de organisatie.’

PAGINA 16

Leren als vanzelfsprekend onderdeel van het werkproces Rijnland Aquademie Mede geïnspireerd door andere academies, zoals bij Waternet en waterschap De Dommel, is het Hoogheemraadschap Van Rijnland gestart met de oprichting van de Rijnland Aquademie. ‘Binnen onze directie was er een sterk draagvlak om hiermee te beginnen’, vertelt John. ‘Dit kwam mede doordat Gert van der Kooij, één van de directeuren hier goede ervaringen mee had opgedaan in zijn vorige functie bij Waternet’. Eind 2012 werd een projectgroep opgericht die startte met het opstellen van een plan van aanpak. ‘Vervolgens begon onze ontdekkingstocht naar hoe een interne academie er uit zou moeten zien’. Inmiddels bevindt de projectgroep zich in de eindfase en zal de Rijnland Aquademie naar verwachting na de zomervakantie zijn deuren openen.

RESULTAAT

Blended learning ‘Het E-learning-traject is niet helemaal geworden wat we er van hadden gehoopt’, moet John eerlijk bekennen. ‘We kunnen zien dat veel mensen op intranet het aanbod bekijken, maar de daadwerkelijke deelname is toch gering. Binnen de Rijnland Aquademie zal E-learning zeker nog een plaats krijgen, maar vooral worden ingezet om bijvoorbeeld een startkwalificatie te kunnen halen voor een bepaalde opleiding of cursus. Het zogenaamde ‘blended learning’.

Nieuwe manieren van leren Wat John betreft zal binnen de Rijnland Aquademie vooral de nadruk liggen op nieuwe vormen van leren. ‘We willen graag toewerken naar een lerende organisatie waar we met elkaar en van elkaar leren. De focus op ‘individueel leren’ past hier anno 2014 niet echt meer bij. Leren doe


6

Leren doe je vooral samen. De focus op ‘individueel leren’ past niet echt meer bij een lerende organisatie je vooral ook samen.’ Binnen de Rijnland Aquademie worden daarom aan het begin van ieder cursusjaar regiegroepen geformeerd bestaande uit leidinggevenden en ‘keyplayers’. ‘Deze groepen halen op wat er concreet speelt binnen de processen en wat ze anders zouden willen. Vervolgens kijken we naar welke leer/werk-trajecten hier bij passen. Voordeel van deze werkwijze is dat hierdoor de proceseigenaren ook daadwerkelijk eigenaar blijven. De Rijnland Aquademie faciliteert hierbij.

Eigenaar leerproces

HOOGHEEMRAADSCHAP VAN RIJNLAND INFORMATIE OVER PROJECT John Martens, adviseur opleidingen j.martens@rijnland,net | 06 - 29079798

Beweging Alhoewel de organisatie nog aan het begin staat van een nieuwe fase, zijn volgens John de eerste resultaten al zichtbaar. ‘Doordat de organisatie op alle lagen er mee bezig is, zie je voorzichtig beweging ontstaan. Medewerkers uiten zich makkelijker en geven ook duidelijker hun wensen aan. De ontwikkeling van een nieuw functiehuis die momenteel plaats vindt zal ook stimuleren dat mensen meer in beweging komen. Zij gaan daardoor mogelijk ook eerder op andere plekken in de organisatie werken. Leren zal hierbij een centrale rol innemen’.

‘Binnen de organisatie maken we daarnaast de medewerker nadrukkelijk zelf eigenaar van zijn eigen leerproces, waarbij deze de leidinggevende ook meeneemt in dit proces’, vertelt John. Om de medewerker hierbij te ondersteunen is een persoonlijke leeromgeving ingericht in een Learning Management System (LMS). ‘Hierin staat een overzicht van zijn of haar opleidingen, diploma’s en kan men opleidingen plannen. We creëren via LMS één portaal voor leren en kennis delen.’


TIPS John geeft aan dat het starten met een lerende organisatie alles te maken heeft met visie en cultuur. ‘Met een duidelijke, door de directie gedragen visie kan je het eerste zaadje planten om te werken aan een lerende organisatie’. Om medewerkers aan het leren te krijgen moet je volgens hem vooral het gesprek met ze aangaan. ‘Leren moet leuk zijn. Daar waar je energie van krijgt dat ga je ook doen. Ga dus het gesprek aan om te zien waar mensen energie van krijgen en maak ze eigenaar van hun eigen leerproces, daar zit de sleutel’.

PAGINA 17

Persoonlijke effectiviteit en communicatieve vaardigheden Verantwoordelijkheid op een lager niveau in de organisatie brengen. Dat is een van de speerpunten in het organisatiebeleid van Waterschap Groot Salland. Met trainingen leren medewerkers hun persoonlijke effectiviteit en communicatieve vaardigheden te verbeteren. Dit versterkt niet alleen de verantwoordelijkheid ten aanzien van hun takenpakket, maar ook ten aanzien van de eigen persoonlijke loopbaanontwikkeling. AANLEIDING EN DOEL

Verantwoordelijkheid lager niveau Als gevolg van veranderende organisatiedoelstellingen en bezuinigingen, is door Waterschap Groot Salland eind 2013 een organisatieverandertraject gestart. Hierbij zijn vier organisatiecompetenties benoemd: verantwoordelijkheid, samenwerken, resultaatgericht en klantgericht. Door het wegvallen van een laag van leidinggevende functies ontstond er een noodzaak om de verantwoordelijkheid op een lager niveau te plaatsen. Voor de organisatie en medewerkers een behoorlijke cultuuromslag. Om dit doel te kunnen bereiken is, naast een ontwikkeltraject voor leidinggevenden, een tweetal trainingen ontwikkeld voor medewerkers.

Verantwoordelijkheid basis van activerend personeelsbeleid Anneke van Bussel, adviseur Opleiding en Ontwikkeling op de afdeling P&O van het Waterschap, was nauw betrokken bij de ontwikkeling van de trainingen. ‘De trainingen zijn in samenwerking met een tweetal externe bureaus opgezet. Zij zijn gestart met het geven van de trainingen. Inmiddels geef ik zelf nu ook de training voor de uitvoerende medewerkers samen met een collega-trainer van het Waterschap Reest en Wieden’.

Tweetal trainingen

Persoonlijke effectiviteit en communicatieve vaardigheden

Voor de medewerkers op HBO/academisch niveau is begin 2014 de zesdaagse opleiding ‘Zelf aan het stuur’ van start gegaan. Voor de medewerkers op MBO/HBO uitvoerend niveau werd de driedaagse training ‘Persoonlijk leiderschap: heb LEF’ opgezet.

In beide trainingen is er ruim aandacht voor de onderwerpen persoonlijke effectiviteit en communicatieve vaardigheden. ‘In de cursus persoonlijk leiderschap gaat het niet om leiding geven aan anderen, maar leiding geven aan je eigen persoon, aan

AANPAK

PAGINA 18

wie je bent, je eigen ontwikkeling’, aldus Anneke. ‘Het nemen van verantwoordelijkheid speelt hierbij een belangrijke rol, zowel bij het uitvoeren van je eigen werk, de samenwerking met collega’s als je eigen loopbaanontwikkeling.’ In de training wordt gebruik gemaakt van het instrument ‘De cirkel van 8’. Dit instrument maakt inzichtelijk dat het in iedere situatie mogelijk is om keuzes in gedrag te maken. Je kunt denken in mogelijkheden of in problemen. Het model is behulpzaam bij het bewust worden van je gedrag. Bij het trainen van communicatieve vaardigheden wordt gebruik gemaakt van de KLUTS-methode; Kijken, Luisteren, Uitvragen, Toetsen en Samenvatten. In de training ‘Zelf aan het stuur’ zijn ook onderwerpen gerelateerd aan organisatieontwikkeling opgenomen, zoals procesgericht werken, de rol van opdrachtgever en opdrachtnemer en bestuurlijke sensitiviteit.


7

WATERSCHAP GROOT SALLAND INFORMATIE OVER PROJECT Anneke van Bussel adviseur Opleiding en Ontwikkeling [email protected] | 038-45574728

Open inschrijving ‘Medewerkers kunnen zich zelf aanmelden voor de trainingen, het betreft een open inschrijving’, vertelt Anneke. ‘Leidinggevenden proberen binnen de gesprekscyclus medewerkers te stimuleren om hier aan deel te nemen. Daarnaast is er intern via intranet en de nieuwsbrief bekendheid aan gegeven.’ Van de ruim 400 medewerkers hebben inmiddels al rond de 130 personen aan een van de twee trainingen deelgenomen. Voor de buitendienstmedewerkers is er inmiddels een aangepaste variant opgezet. De cursus is hier verkort naar vier halve dagen.

RESULTAAT

Positieve evaluaties De evaluaties van de trainingen door de medewerkers zijn zeer positief. ‘Medewerkers geven aan dat de geleerde vaardigheden goed zijn toe te passen in het werk. Men is nu beter in staat om gesprekken te sturen en anderen in beweging te krijgen door zichzelf anders op te stellen’, aldus Anneke. ‘Medewerkers geven aan meer zelfvertrouwen te hebben, zich meer verantwoordelijk te voelen en hierdoor ook zelf meer het initiatief te durven nemen’.

Medewerkers nemen door de training niet alleen meer de verantwoordelijkheid over hun werk maar ook over de eigen loopbaan


Regisseur van je eigen loopbaan Volgens Anneke is verantwoordelijkheid ook de basis voor activerend personeelsbeleid. ‘Regisseur zijn van je eigen loopbaan betekent ook verantwoordelijkheid nemen, keuzes maken, voor jezelf opkomen en een proactieve houding aannemen. Door de trainingen nemen medewerkers niet alleen meer de verantwoordelijkheid over hun werk maar ook over de eigen loopbaan. Door de ontwikkelde communicatieve vaardigheden kunnen zij hierover ook beter het gesprek aan gaan met hun leidinggevende.’ De trainingen dragen er volgens haar dan ook toe bij dat medewerkers in beweging komen. Naast haar functie als adviseur vervult Anneke ook de rol als coach binnen het ‘talentpunt’ in de organisatie. ‘Ik merk daar de laatste tijd dat medewerkers nu meer open zijn over wat ze willen in hun loopbaan en dit ook bespreekbaar durven te maken.’ TIPS Ze kan de trainingen van harte aanbevelen aan andere organisaties binnen de Waterschappen. Naast het aanbieden van vakinhoudelijke scholing is het volgens haar van belang dat ook de ontwikkeling van houding en gedrag dient te worden gefaciliteerd vanuit de organisatie. ‘Dit levert uiteindelijk niet alleen een meerwaarde op voor individuele medewerkers maar ook voor de organisatie!’

PAGINA 19

Leermomenten In dit nummer van het themamagazine DE PRAKTIJK zijn zeven inspirerende voorbeelden van activerend personeelsbeleid binnen waterschapsorganisaties gepresenteerd. Alhoewel het om uiteenlopende initiatieven gaat kan een aantal gemeenschappelijke leermomenten worden ontdekt. Deze vatten we hieronder samen: 1. AAN DE SLAG GAAN ‘We zijn het gewoon gaan doen’. Een opmerking die opmerkelijk vaak terug kwam in de interviews. Aan veel van de gepresenteerde initiatieven gingen geen uitgebreide voorbereidingen of dikke beleidsnotities vooraf. Men ging gewoon aan de slag. Vaak ook werd gekozen om klein te beginnen.

5. OVER DE GRENZEN Medewerkers in beweging krijgen vraagt ook om een organisatie die over de eigen grenzen durft te kijken. In diverse initiatieven werd gestimuleerd om over de eigen afdelingsgrenzen te kijken. Ook werd samenwerking gezocht met andere (waterschaps)organisaties.

2. DRAAGVLAK CREËREN BIJ DIRECTIE

6. ERVARINGEN DELEN

Draagvlak onder de directie was bij veel initiatieven een voorwaarde alvorens te starten. Dit om te voorkomen dat het werd gezien als een ‘speeltje’ van P&O. Tevens werd er voor gezorgd dat dit draagvlak binnen de directie ook zichtbaar werd in de organisatie onder de medewerkers. Bijvoorbeeld door leden van de directie te betrekken bij de communicatie over het initiatief of ze een voorbeeldfunctie te laten vervullen.

Een goed voorbeeld doet goed volgen. Ook bij activerend personeelsbeleid. Bij meerdere initiatieven zijn de ervaringen van medewerkers die aan het initiatief hebben deelgenomen gebruikt om andere medewerkers te interesseren voor het project en ‘over de streep’ te trekken. Vaak ging dit in de vorm van een interview in een nieuwsbrief of intranet.

3. ENTHOUSIASTE PROJECTLEIDER Stuk voor stuk kunnen de geïnterviewde personen worden getypeerd als enthousiaste ambassadeurs van hun project. Personen die bevlogen kunnen vertellen over hun initiatief en hiermee ook in staat zijn om intern het project te kunnen ‘verkopen’ en tot een succes te maken. 4. BESPREEKBAAR MAKEN Het bespreekbaar maken van de eigen verantwoordelijkheid van medewerkers voor hun loopbaan en inzetbaarheid, vormde de kern van meerdere initiatieven. Bij diverse projecten is dit geborgd in het gesprek tussen de leidinggevende en de medewerker binnen de jaarlijkse gesprekscyclus.

PAGINA 20

Instrumenten A&O-fonds Waterschappen Waterschapsorganisaties die zelf ook aan de slag willen gaan met activerend personeelsbeleid, kunnen hierbij gebruik maken van diverse instrumenten die door het A&O-fonds Waterschappen zijn ontwikkeld. Deze instrumenten kunt u vinden op de website van het fonds www.aenowaterschappen.nl. Hieronder vindt u een overzicht van de beschikbare instrumenten. • Toolkit gesprekscyclus voor leidinggevenden | voor medewerkers • Toolkit modern & flexibel werken voor P&O | voor medewerkers • Toolbox Het Nieuwe Werken • Expertsysteem strategische personeelsplanning • A&O ontwikkelscan • Scan vitaal in je werk • Informatieblad loopbanen voor waterschappers • Erkenning van verworven competenties (EVC)

Colofon Opdrachtgever Stichting A&O-fonds Waterschappen Programmamanager Emma van Vliet Eindredactie Bart de Zwart Emma van Vliet Concept, tekst en realisatie Bart de Zwart Met dank aan Geïnterviewde medewerkers waterschappen Vormgeving ]RUURD[‘s Grafisch Ontwerp Fotografie iStockphoto Uitgave

© Stichting Arbeidsmarkt- en Ontwikkelingsfonds Waterschappen, Den Haag. September 2014 Stichting A&O-fonds Waterschappen bevordert en ondersteunt vernieuwende activiteiten op het gebied van arbeidsmarkt en HRM-beleid. Actuele informatie over de verschillende projecten treft u aan op www.aenowaterschappen.nl.

Rechten Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden vermenigvuldigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand of openbaar gemaakt, in enige vorm of op enigerwijze, hetzij elektronisch, mechanisch door fotokopieën, opnamen of enige andere manier, zonder voorafgaande toestemming van de Stichting A&O-fonds Waterschappen. Hoewel aan deze uitgave de grootst mogelijke zorg is besteed, kunnen de samenstellers niet aansprakelijk gesteld worden voor eventuele onjuistheden, noch kunnen aan de inhoud rechten worden ontleend.


DE PRAKTIJK. Medewerkers in beweging SECTOR WATERSCHAPPEN 7 VOORBEELDEN VAN ACTIVEREND PERSONEELSBELEID THEMAMAGAZINE NUMMER 1 SEPTEMBER 2014 PAGINA 1

Recommend Documents