De bouwprocesmanager in een sector in beweging

De bouwprocesmanager in een sector in beweging It is not the strongest or the most intelligent who will survive but those who can best manage change. Charles Darwin

Een publicatie van: Johan Wastenecker / Koen de Koning Ronald Pool / Sander Wijlens

Colofon Tekst en tekstredactie: Johan Wastenecker / Koen de Koning / Ronald Pool / Sander Wijlens Opmaak & ontwerp: Sieger Miedema / Controlled Escape www.controlledescape.com

Index 1. 1.1 1.2 1.3 1.4 2. 3. 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 3.7 4. 4.1 4.2 4.3 5. 6.

Inleiding Leeswijzer Voor wie? De auteurs Interviews Het bouwproces in historisch perspectief Actuele ontwikkeling en toekomstperspectief BIM Ketensamenwerking Systems Engineering LEAN Geïntegreerde contracten / UAV-GC Private kwaliteitsborging Turntoo concept Visie op bouwprocesmanagement Visie SKOOB Visie van de geïnterviewden Visie van de auteurs Aanbevelingen Dankwoord & bronnenlijst

3 3 3 4 4 7 13 15 18 22 24 25 30 32 35 37 37 40 45 49

1

2

1. Inleiding Bouwprocesmanagement is een nieuwe, alomvattende management-aanpak voor de bouw- en installatiebranche. Kenmerkend voor deze aanpak is een vroegtijdige risicoanalyse van mogelijke

een markt voor deze 'nieuwe’ functie? Wie betaalt deze managers eigenlijk? In welke omgeving moet deze bouwprocesmanager dan gaan werken? En welke kwaliteiten zijn daarvoor nodig? Hebben wij deze kwaliteiten? Is bouwprocesmanagement een nieuwe hype? In deze publicatie beantwoorden wij in het kader van onze eindopdracht van de opleiding deze vragen en geven wij u onze visie hierop.

knelpunten op technisch en organisatorisch gebied. Verder een be1.1 Leeswijzer tere afstemming tussen verschillende, elkaar beïnvloedende processen, en een openhartige samenwerking tussen bouwpartners en opdrachtgevers en tussen bouwpartners onderling. Doel is het bereiken van een hogere bouwkwaliteit, minder faalkosten en meer efficiency. De bouwprocesmanager werkt volgens deze principes, hanteert deze aanpak, en geeft daarmee invulling aan de gedachte

In hoofdstuk 1 ‘Inleiding’ staat beschreven hoe deze publicatie tot stand is komen en voor wie deze bestemd is. Tevens worden de auteurs en de geïnterviewden aan u voorgesteld. Hoofdstuk 2 ‘Het bouwproces in historisch perspectief’ beschrijft de ontwikkelingen en de problemen in de bouwsector in de afgelopen decennia. In hoofdstuk 3 ‘Actuele ontwikkelingen en toekomstperspectief’ komen diverse actuele ontwikkelingen zoals BIM, Ketensamenwerking, Systems Engineering, UAV-GC, LEAN, Private Kwaliteitsborging en het Turntoo concept aan de orde. De visie op bouwprocesmanagement vanuit verschillende invalshoeken komt in hoofdstuk 4 aan de orde en in hoofdstuk 5 worden aanbevelingen voor de toekomst gegeven. Ten slotte treft u in hoofdstuk 6 ons dankwoord aan voor degenen die hun medewerking hebben verleend aan de totstandkoming van deze publicatie.

van integraal en LEAN bouwen.

Wanneer wij schrijven over de bouwprocesmanager kan dit uiteraard zowel een man of een vrouw zijn. In deze publicatie schrijven wij niet hij of zij. Met hij als verwijzing naar de bouwprocesmanager bedoelen wij ook zeker zij, maar voor de leesbaarheid schrijven we het niet zo uit.

Zo opent SKOOB (Stichting Kennis Overdracht Ontwikkeling Bouwprocesmanagement) haar website over de opleiding bouwprocesmanagement (www.bouwprocesmanagement.org). Vanaf september 2012 tot juni 2014 hebben wij de eerste leergang van deze opleiding gevolgd en door onze visie op bouwprocesmanagement te publiceren zijn maken wij onderdeel uit van de eerste lichting afgestudeerde bouwprocesmanagers in Nederland! Maar is er ook

1.2 Voor wie? Deze publicatie is geschreven voor alle medewerkers in de bouwbranche die zich bezig houden met het organiseren van (delen van) het bouwproces, van initiatief tot aan onderhoud en beheer.

3

1.4 Interviews 1.3 De auteurs En wie zijn wij dan? Wij zijn Johan, Koen, Ronald en Sander. Vier jonge gedreven werknemers, werkzaam binnen verschillende takken van de bouwbranche.

4

Naam Leeftijd Woonachtig Werkt bij Functie

: : : : :

Johan Wastenecker 34 Oldebroek Woningstichting De Woonplaats Werkvoorbereider

Naam Leeftijd Woonachtig Werkt bij Functie

: : : : :

Koen de Koning 30 Heerhugowaard Aannemingsbedrijf K. Dekker BV Werkvoorbereider

Naam Leeftijd Woonachtig Werkt bij Functie

: : : : :

Ronald Pool 36 Steenwijk Nieman Raadgevende Ingenieurs Specialist

Naam: Leeftijd: Woonachtig: Werkt bij: Functie:

: : : : :

Sander Wijlens 28 Hengelo Dura Vermeer Hengelo BIM Engineer

Een eigen visie hebben en op papier zetten. Een mooie en interessante opdracht, maar hoe bepaal je je visie? Hebben wij na 2 jaar studeren een visie? Of is dit dan niet onze visie maar de visie van SKOOB en haar docenten? Er zijn genoeg mensen met een visie op de bouw en op bouwprocesmanagement, met rijke ervaring en/of een frisse blik op de toekomst. We hebben daarom tien personen vanuit de volle breedte van de bouwsector door middel van stellingen en vragen om hun visie gevraagd. Op de volgende bladzijde stellen wij de geïnterviewden aan u voor. In deze publicatie leest u met regelmaat citaten uit deze interviews.

Naam : Ruud Damhuis Werkt bij : Universiteit Twente / Dura Vermeer Functie : Student “Een procesmanager is essentieel om niet te verzanden in technische details maar om oog voor de rode draad van het project te houden.”

Naam : George de Witte Werkt bij : De Witte – Van der Heijden Architecten Functie : Architect “Het belangrijkste is dat een procesmanager onafhankelijk is en dat hij het proces kan structureren/aansturen.”

Naam : Nils den Hartog Werkt bij : Royal Haskoning DHV Functie : Projectmanager “Projecten zijn gebaat bij open en eerlijk werken door alle partijen.”

Naam : Albert van Lohuizen Werkt bij : Brink Climate Systems Functie : Manager verkoop Nederland “Focus moet wellicht niet alleen liggen op innovatie in techniek maar ook door de bewustwording bij de klant vergroten.”

Naam : Joost Fijneman Werkt bij : Bouwend Nederland Functie : Directeur Aanbestedingsinstituut “De manager met verstand van techniek komt verder.”

Naam : Bob Gieskens Werkt bij : Bouwend Nederland Functie : Hoofd Brancheontwikkeling “Om succesvol te zijn moet je de wensen van de klant overtreffen.”

Naam : Barbara Middelhoff Werkt bij : Stichting Pioneering Functie : Chef werkplaats innovatieve processen “Binnen de huidige en toekomstige ontwikkelingen in de bouwsector heb je als manager heel andere competenties nodig dan uitsluitend technische kennis.”

Naam : Maarten Huisman Werkt bij : ABT Velp Functie : Hoofddirectievoerder “Hard op de inhoud, zacht op de relatie.”

Naam : Kees van Greevenbroek Werk bij : CRH Structural Functie : Verkoop “Het mooie van deze crisistijd is dat de bereidwilligheid tot samenwerken enorm groot is geworden, ik hoop dat we dit in betere tijden straks vasthouden.”

Naam : Martin Brinkhuis Werkt bij : ProRail Functie : Projectmanager “Het is van belang dat je met vertrouwen met elkaar omgaat, echter word je binnen een team gelijktijdig afgerekend op winst maken.”

5

Een procesmanager is essentieel om niet te verzanden in technische details maar om oog voor de rode draad van het project te houden.

6

Hoofdstuk 2 Het bouwproces in historisch perspectief

7

8

De bouwsector in Nederland heeft een vrij negatief en conservatief imago. Bij velen leeft er een gevoel van onbehagen over de gang van zaken binnen de bouw. Dit uit zich in klachten over de kwaliteit van het gebouwde, twijfelachtige concurrentie- en aanbesteding-

Eén van de oorzaken voor de problemen in de bouw is het marktmodel, ofwel de manier waarop vraag en aanbod elkaar ontmoeten. Het marktmodel in de bouwsector stamt nog uit de negentiende en twintigste eeuw waarin bouwen een ambacht was. Inmiddels is de wereld radicaal veranderd, maar de manier waarop men in de bouwsector zaken doet, lijkt nog veel op het pre-industriële tijdperk. Veel projecten worden namelijk benaderd als een ‘uniek’ project, waarbij de klant initieert en bedrijven uitvoeren. Het puur op prijs aanbesteden is nog een veel voorkomende praktijk.

spraktijken, gebrek aan wederzijds respect tussen bouwpartners, kostenoverschrijdingen, hoge faalkosten en een tekort aan innovatie.

“De bouwsector in Nederland is in het algemeen conservatief. Een veel gehoorde uitspraak in dit verband is: “we hebben het altijd zo gedaan, dus waarom zouden we het anders doen”. In principe bouwen we al 3000 jaar op dezelfde manier. Iedere keer stapelen we stenen. Als je eens op een andere manier wilt detailleren of op een andere manier wilt vormgeven krijg je nog wel eens de volgende reacties: dat doen we normaalgesproken nooit zo, of dat is lastig.” George de Witte Afbeelding 1: uitnodiging traditionele aanbesteding Bron: Leeuwarder Courant van 16 september 1916

9

De sector is voornamelijk prijsgedreven, er heerst veelal wantrouwen tussen partijen en er is sprake van korte termijn denken. Dit is een structureel en internationaal probleem.

Veel zaken zijn in de bouwsector bij het oude gebleven omdat er geen noodzaak tot veranderen was. Iedereen verdiende voldoende geld met de gebruikelijke manier van werken”.

Ruud Damhuis

“Ik hoorde onlangs de volgende opmerking van een grote bouwer: hij verbaasde zich erover dat, met hetgeen hij nu wist, er in de goede tijden in de bouw niet veel meer winst gemaakt is. Barbara Middelhoff

Bij traditionele bouwprojecten is er sprake van een nogal rigide scheiding tussen ontwerp en uitvoering. Daarnaast is er veel versnippering op het gebied van onderaannemers en leveranciers. Beide aspecten veroorzaken een aantal schadelijke effecten. Om te beginnen komt de technisch-organisatorische coördinatie van ontwerp en uitvoering in het gedrang. Er wordt onvoldoende geprofiteerd van de inbreng en capaciteit van de betrokken partijen. Een sterke dominantie van ontwerpers frustreert in sterke mate het innovatief vermogen van uitvoerende partijen. Andersom komt het ook voor dat een architect een innovatief plan bedenkt en dat de bouwer vervolgens stelt dat het niet ‘maakbaar’ is. Bovendien heeft het

ernstige consequenties voor het bouwproces zelf. Onvolkomenheden en onmogelijkheden komen pas tijdens de uitvoering aan het licht. Dit maakt het bouwproces extra storingsgevoelig en het veroorzaakt faalkosten. In tijden van hoogconjunctuur en groei was er geen directe noodzaak voor bouwers om te innoveren. De omzet werd toch wel verkregen, met name door de ontwikkeling van grondposities.

1 Het bouwproces kan volgens het NNI (Nederlands Normalisatie Instituut) worden omschreven als: “een aaneenschakeling van opeenvolgende activiteiten of deelprocessen, die resulteren in te hanteren uitgangspunten en middelen om resultaten te bereiken, met als einddoelen een bouwwerk gereed te hebben en dit bouwwerk te beheren en te gebruiken, waarna de activiteiten of deelprocessen met het slopen van het bouwwerk eindigen. Bij het bouwproces is inbegrepen het bereiken van niet aan het project gebonden resultaten, zoals op de markt aangeboden bouwproducten die als middelen worden gebruikt voor het realiseren van bouwwerken.”

10

In de afgelopen jaren is er in de bouwsector in positieve zin ontzettend veel aan het veranderen. Door de crisis in de bouw is de urgentie hiervoor zeer hoog. Als partijen nu niet op een andere wijze gaan samenwerken en het nalaten processen binnen hun organisaties hierop aan te passen is er een grote kans op faillissement.

In Nederland was er geen echte noodzaak tot een totaalinnovatie omdat bouwers jarenlang omzet toch wel verkregen door de ontwikkeling van grondposities en de bouwclaims.

Opdrachtgevers zullen zich veel meer rondom functionele eisen bewegen en niet zozeer om hoe het er uit moet zien en hoe het gebouwd moet worden. Waarom ben ik de meest efficiënte partij om dit te bepalen? Als ik een probleem goed kan definiëren kunnen er mogelijk tien oplossingen komen. Waarom zou ik proberen dan één oplossing te zoeken terwijl er nog veel meer interessante oplossingen zijn?

Ruud Damhuis

Martin Brinkhuis

Eén van de grote veranderingen in de sector is dat opdrachtgevers er voor kiezen om bouwopgaven op een geheel andere wijze op de markt te brengen. Zij besteden steeds minder aan op basis van een traditioneel bestek en tekeningen, maar leggen de verantwoordelijkheid voor het ontwerp bij de opdrachtnemer door middel van geïntegreerde contractvormen. Nog een aantal belangrijke ontwikkelingen op dit moment zijn BIM, LEAN, Ketensamenwerking en Systems Engineering. Deze ontwikkelingen bespreken we verderop in deze publicatie. Om meer productwaarde op korte en op lange termijn te creëren zullen bouwers optimaal moeten samenwerken met de installateur, de architect, de gemeente en misschien in bepaalde gevallen zelfs wel met een sociaal pedagoog.

Niet alleen de crisis is oorzaak van de ingezette veranderingen. Er wordt door opdrachtgevers meer en meer op een integrale, minder gefragmenteerde, manier naar bouwopgaven gekeken. Voorbeelden hiervan zijn het energetische en duurzaamheidsaspect, leefbaarheid, marktwaarde, enzovoort. Door initiatieven zoals de Stroomversnelling van Energiesprong, met de doelstelling om 100.000 woningen energieneutraal te renoveren, worden er standaardconcepten ontwikkeld. Hierdoor kunnen er op een industriële manier grote aantallen woningen gerenoveerd worden.

11

Op het gebied van vernieuwende vraag- en aanbodprocessen wordt er op dit moment heel veel geëxperimenteerd en geleerd. Visie, investeringsruimte en een lange adem zijn hierin van groot belang. Mensen moeten hiervoor ook de ruimte krijgen en open staan. Het gaat erom dat je eerst bepaalde gewoonten in processen kunt loslaten om vervolgens op een niveau te komen dat je echt op een fundamenteel andere wijze kunt gaan denken en nieuwe inzichten kunt krijgen. Barbara Middelhoff

12

Wat ook meespeelt, is dat mensen veranderen op het gebied van waarden. Door maatschappelijke veranderingen, zoals het fenomeen krimpregio’s, verandert ook het bouwproces. In plaats van woningen met een levensduur van 50 jaar, is het wellicht in bepaalde gevallen verstandiger te bouwen voor een periode van 15 jaar. Samenvattend kan gesteld worden dat vrijwel alle huidige ontwikkelingen in de bouwsector te maken hebben met het optimaliseren van de samenwerking tussen partijen om hiermee meer productwaarde te creëren en faalkosten te beperken.In nieuwe vormen van samenwerking is er een grote rol weggelegd voor de bouwer in een meer coördinerende en meedenkende rol. Binnen consortia kan deze rol ook bij andere partijen liggen, zoals de architect of de installateur. De bouwprocesmanager kan vanuit verschillende partijen als regisseur van het bouwproject fungeren.

Hoofdstuk 3 Actuele ontwikkeling en toekomstperspectief

13

14

De bouwwereld is aan het veranderen, en daarmee ook de rol van de bouwprocesmanager. Behalve innovaties op productniveau zijn er

om projecten efficiënter te organiseren. In het vervolg van deze

Door BIM verandert onze rol in het bouwproces. Voorheen nam een opdrachtgever een architect in de arm en vertelde hij wat hij wilde. De architect maakte een plan en nodigde partijen uit voor een aanbesteding. We gaan als partijen nu meer samenwerken.

publicatie bespreken we deze procesinnovaties en ontwikkelingen.

George de Witte

een aantal belangrijke actuele procesinnovaties. De bouwprocesmanager krijgt met deze procesinnovaties te maken en kan ze inzetten

3.1 BIM BIM is momenteel een veel besproken en daarmee interessante ontwikkeling in de bouwwereld. De afkorting BIM staat voor Building Information Modelling, maar kan ook worden vertaald naar Bouwwerk Informatie Model of Bouwen Informeren Modelleren. BIM is een werkmethode, gebaseerd op samenwerken en informatie delen, die maakt dat alle relevante informatie gedurende de levenscyclus wordt opgeslagen, gebruikt en beheerd, ondersteund door een of meerdere digitale (3D gebouwmodellen. Alle partijen die bij het bouwproces betrokken zijn werken met dezelfde informatie en zien dus van elkaar wat er gebeurt. De informatie is dan ook continu voor betrokken partijen beschikbaar en altijd actueel.

Figuur 1: BIM - Building Information Modeling Bron: www.cadix.nl

15

oplevering van het project een actueel BIM-model waarmee hij beheer kan worden gevoerdvoeren over het gebouw. Gegevens voor onderhoud en nazorg zijn eveneens beschikbaar voor de opdrachtgever.

BIM is de toekomst! Maar BIM is absoluut meer dan het 3D tekenen. BIM is kosten, beheerfase, nazorg en afspraken maken. BIM is de toekomst en we kunnen er al veel mee, maar het heeft nog een hele weg te gaan. Maarten Huisman

Een voorbeeld uit eigen werkervaring: Een appartementengebouw wordt door een architect, constructeur en installateur gemodelleerd in een 3Dsoftwarepakket. De partijen werken samen, wisselen modellen en informatie uit om te komen tot een kloppend definitief ontwerp (DO). Vanaf het DO worden de modellen gecontroleerd (clash-controle). Een clash-controle wordt gehouden om modellen te controleren ten opzichte van elkaar middels software. Hierdoor kunnen onderdelen van verschillende partijen die door elkaar heen lopen of niet aansluiten worden besproken en opgelost. Onderaannemers en leveranciers leveren hun modellen en informatie aan. Zo worden de door de constructeur getekende balkonplaten vervangen door de productiemodellen van de prefab-leverancier en worden de kozijnen uitgewisseld voor complexe kozijnmodellen met informatie over het type kozijn, glasafmetingen, kleur, enzovoorts. Detailoplossingen en problemen worden uitgebreid besproken en zo wordt er naar een uitvoeringsgereed model gewerkt. De opdrachtgever wordt betrokken bij het gehele proces, levert tijdig zijn input en heeft een goed beeld van het te behalen eindresultaat. Bij start uitvoering worden de werken productietekeningen uit de BIM-modellen gegenereerd en kan de bouw starten. Tijdens de bouw worden door de toezichthouder en de uitvoerder afwijkingen en kwaliteitscontroles geregistreerd en middels foto’s gekoppeld aan het BIM-model. Zo heeft de opdrachtgever bij

16

Van groot belang is de toepassing van de ‘model-checker’. We hebben bij grote projecten doorgaans één keer per week een clash-moment. Met de participerende partijen worden gezamenlijk de problemen besproken en oplossingen bepaald. George de Witte

Genoemd voorbeeld geeft een beeld in hoeverre momenteel gebruik gemaakt wordt van BIM. Er zijn ook voorbeelden bekend waarin calculaties en planningen ook worden gegenereerd met behulp van BIM. De mogelijkheden zijn eindeloos en de ontwikkelingen volgen elkaar in rap tempo op. De meeste bij de bouwwereld betrokken bedrijven zijn nu bezig met of in aanraking gekomen met BIM. Eveneens ontstaat er een nieuwe partij die desgewenst door opdrachtgever of opdrachtnemer kan worden ingeschakeld, de ‘BIM-specialist’. Het niveauverschil in de bouwwereld op het gebied van BIM is groot en de omschakeling naar BIM levert nog lang niet altijd efficiëntie in kosten en processen op.

De voordelen spreken veelal voor zich. De valkuilen zijn interessant om nogmaals te benoemen en toe te lichten. Dit zijn de aandachtspunten waar de bouwprocesmanager rekening mee dient te houden.

CRH Structural investeert in BIM . Ketenbreed 3D modelleren wint aan terrein, wij zien BIM als een goede tool voor samenwerking en ketenintegratie. Wij hebben een fulltime BIM manager. Hij ondersteunt onze partners(aannemers, constructeurs en architecten) en werkt aan BIM optimalisaties. Kees van Greevenbroek

Er zijn vele beweegredenen en voordelen te noemen voor opdrachtgever, opdrachtnemer en bouwprocesmanager om BIM toe te passen: - Reduceren van faalkosten (voorkomen van fouten); - Versnelling van de bouwtijd; - Kwalitatief een beter gebouw, beter gebouwd!; - Visualisatie (gebruikers beter betrekken bij het ontwerp); - Eenduidige uitwisseling en hergebruik van informatie; - Verbeterde procesbeheersing; - Samenwerking (middels innovatie) bevorderen. Er zijn ook voldoende valkuilen te benoemen: - BIM is (nog) niet eenduidig; - Verschil in (detaillering)niveaus; - Aansprakelijkheid (ontwerpwijzigingen); - Eigendom (modellen); - Inzet onderaannemers en leveranciers; - Coördinatie (wie regisseert het proces).

BIM (nog) niet eenduidig: De informatie die in het model gestopt wordt kan afwijken van de werkelijkheid. Zoals ook voor 2D-tekenwerk geldt, kunnen er nog steeds fouten gemaakt worden in het tekenwerk. Eveneens kan het voorkomen dat niet de juiste informatie aan het model gekoppeld wordt, of dat de informatie niet meer up-to-date is. Het maken van een BIM-model blijft mensenwerk en is dus aan fouten onderhevig. Verschil in (detaillering) niveaus: Bij het bouwen van een BIM-model is het van belang dat er een verwachting en een einddoel wordt vastgesteld, tot welk niveau wordt er uitgewerkt. Moet het BIM-model een letterlijke kopie zijn van de eindsituatie of mogen bepaalde onderdelen achterwege blijven of in mindere mate worden uitgewerkt? Aansprakelijkheid (ontwerp, wijzigingen): Wijzigingen in een BIM-model kunnen ook faalkosten veroorzaken. Beslissingen, keuzes dienen op het juiste moment bekend te zijn, zodat deze eenduidig in het model verwerkt kunnen worden. Eveneens kunnen fouten in het model consequenties hebben in de praktijk. Als de aannemer een fout in het BIM-model van de architect één op één nabouwt wie is er dan aansprakelijk? Eigendom (modellen): De partij die het model uitwerkt investeert zijn uren hierin. Hoe wordt voorkomen dat een ander deze kennis één op één overneemt? Of is dit juist een kans? Bijvoorbeeld wanneer het product van een leverancier in het BIM-model opgenomen wordt omdat dit in 3D voorhanden is. Inzet onderaannemers en leveranciers: In sommige gevallen wordt de productie van de bouwelementen vanuit het BIM-model gegenereerd. Veelal is dit echter nog niet het geval, omdat software hiervoor nog niet beschikbaar is. Het kan dus voorkomen dat leveranciers hun 3Dmodellen in hun 2Dsoftware overtekenen om de productie aan te kunnen sturen. Ook dit kan worden gezien als (noodzakelijke) faalkosten. Coördinatie (wie regisseert het proces): Bij het uitwerken van het BIM-model ontstaat een nieuw nog relatief onbekend werkproces. Er is niet in alle gevallen duidelijk wie dit proces coördineert en hoe er aangestuurd moet worden. De manager van dit BIM-proces heeft inhoudelijke kennis van BIM en de bijbehorende software nodig. Hij heeft feitelijk alle kwaliteiten nodig die een Bouwprocesmanager ook nodig heeft.

17

3.2 Ketensamenwerking Het is de vraag wie de regie neemt en wie het beheer van het BIM-model op zich gaat nemen. Het is vooral belangrijk dat de afspraken van tevoren goed vastgelegd worden. Daarnaast is het belangrijk dat je de juiste partners kiest. George de Witte

De definitie van Ketensamenwerking is als volgt: “Het managen van activiteiten die gericht zijn op de coördinatie van verschillende schakels in de keten, met als doel de gehele keten te optimaliseren als ware het één eenheid (één gezamenlijke organisatie). Dit in tegenstelling tot de situatie waarbij iedere speler in de keten zich richt op het optimaliseren van zijn eigen individuele prestatie.” Ketensamenwerking kan ook vertaald worden in co-makership. Om meer praktijkkennis op te doen aangaande ketensamenwerking hebben we Tom Rikhof, projectmanager bij Dura Vermeer benaderd. Tom Rikhof heeft zijn ervaring opgedaan in een ketensamenwerkingstraject met woningbouwvereniging Portaal, vestiging Amersfoort. De slogan die tijdens dit traject werd gevoerd was: “waarom moeilijk doen als het samen kan.”

Taken voor de bouwprocesmanager BIM is momenteel een van de meest besproken ontwikkelingen in de bouwwereld. BIM staat voor verandering in de bouw. Echter blijft het aankomen op de mensen en hoe we met elkaar samenwerken. Juist hier is een belangrijke rol weggelegd voor de bouwprocesmanager, vanuit het gemeenschappelijk belang van het project en het projectteam de samenwerking managen, ook voor BIM. BIM kan de motor zijn voor een cultuurverandering binnen de volledige breedte van de bouwsector, echter deze gedragsverandering zal toch echt door de mensen zelf moeten gebeuren. De bouwprocesmanager zal de procesverandering die BIM vraagt op een goede manier moeten begeleiden, en de betrokken partijen meenemen in dit proces om een optimaal resultaat te realiseren.

Ketensamenwerking is net een huwelijk; je kunt alleen lang en met plezier samenwerken als je continu blijft bouwen aan je relatie. Tom Rikhof

Prof. dr. ir. V.H. Gruis gebruikt de volgende vier dimensies om ketensamenwerking in te kaderen: - Alle partijen van de productieketen zijn betrokken, inclusief gespecialiseerde opdrachtnemers, toeleveranciers en eindgebruikers;

18

- Ketenpartners zijn betrokken van initiatief tot en met beheerfase; - Ketenpartners zijn bij meerdere projecten betrokken; - Winst en risico zijn rechtvaardig en transparant verdeeld. Wanneer er over ketensamenwerking gesproken wordt, is ook vertrouwen een veelbesproken term. Vanuit de rol van bouwprocesmanager gezien is dit een lastige term. Je hebt met veel verschillende partijen en personen te maken en er spelen verschillende belangen. Iedereen wil prettig samenwerken, maar uiteindelijk gaat het voor iedereen ook om risico’s te beperken en winst halen. Dit is juist waarin ketensamenwerking kan ondersteunen. Gezamenlijk risico’s bepalen en bewaken om voor elke partij in de keten (meer) winst te kunnen behalen. Gezamenlijk meer winst behalen is makkelijker gezegd dan gedaan. Hoe valt dit te organiseren? Bij het werken met partijen waarmee al een vertrouwensband bestaat, is dit wellicht makkelijker te organiseren. Maar als het gaat over winst delen, en dus een kijkje geven in elkaars portemonnee, dan wordt het lastiger. De vraag is of ketensamenwerking een hype is van de laatste paar jaren, of dat dit een ontwikkeling is die zich gaat voorzetten. In ieder geval biedt het voldoende uitdagingen voor een bouwprocesmanager om hier goede sturing aan te geven, in welke fase van het proces dan ook.

Tom Rikhof benoemt ook het bij elkaar brengen van zakelijke doelen en belangen. Zodat partijen projectongebonden, over meerdere projecten, gaan denken en handelen als één organisatie. Ze leren van elkaar en genieten elkaars vertrouwen door openheid en transparantie en respect voor elkaars bedrijfsvoering. In de Cobouw hebben de volgende artikelen gestaan over ketensamenwerking:

KPN had in het verleden honderden bedrijven voor bouwkundig onderhoud. Na een reorganisatie is dat aantal teruggebracht tot vier, die samenwerken in een keten. Zij stemmen hun plannen op elkaar af en besparen zo voor henzelf en voor KPN veel geld. De onderhoudspartijen proberen geld te besparen door bijvoorbeeld inzet van een steiger voor meerdere onderhoudsaspecten aan gevels en daken. En door onderhoudsprojecten per regio op te pakken. KPN zegt hierover; “onze ketenpartners hebben niets te klagen, ze hoeven niet in concurrentie te doen, er is continuïteit in de werkstroom en ze kunnen het uitvoeren wanneer het hun het beste uitkomt. Een betere opdrachtgever kunnen ze zich toch niet wensen?” Voordelen voor KPN zijn, betrouwbare partners, service en kwaliteit. Met name de besparing op het uitbesteden en bewaken van opdrachten waar genoemd als groot voordeel. Cobouw 169: Maandag 1 oktober 2013

“Het managen van alle activiteiten die gericht zijn op de coördinatie van verschillende eenheden in de keten met als doel de gehele keten te optimaliseren als ware het één eenheid, in plaats van het optimaliseren van elke eenheid afzonderlijk.”

Belangrijkste ontwikkeling vanuit dit artikel is dat KPN het vertrouwen bij de keten neerlegt om tot een goede oplossing te komen. KPN legt hiermee niet zijn plannen stuk voor stuk in de markt, maar vertrouwt op vaste partners waarbij het proces en de kwaliteit voor KPN betrouwbaar is en soepel verloopt.

Tom Rikhof

19

Binnen de huidige en toekomstige ontwikkelingen in de bouwsectorheb je als manager heel andere competenties nodig dan uitsluitend technische kennis.

20

Het belangrijkste is dat een procesmanager onafhankelijk is en dat hij het proces kan structureren/aansturen.

21

Hoe valt de afgifte van een bouwvergunning te versnellen? Door de gemeente als partner een bouwketen binnen te halen. Pilots in Rotterdam en Elburg verliepen voor partijen tot tevredenheid. De gemeente Rotterdam ziet de voordelen: “voor de grote projecten denk ik dat het achteraf toetsen vanachter het scherm voorgoed voorbij is” Cobouw 151: Woensdag 5 september 2013

Belangrijkste ontwikkeling vanuit dit artikel is dat de gemeente aanschuift bij ontwerpteambesprekingen en niet pas het ontwerp controleert wanneer dit gereed is. Fouten kunnen hierdoor eerder worden uitgesloten en de vergunninguitgifte kan versneld plaatsvinden. Taken voor de bouwprocesmanager Ketensamenwerking en het werken in partnerships (consortia) is een nog relatief nieuwe ontwikkeling. Een goede aansturing en management van dit innovatietraject zijn van groot belang. De bouwprocesmanager is de spil in het proces om de ketenpartijen goed te laten samenwerken en te communiceren in de rol van de verbindende schakel.

3.3 Systems Engineering “Systems Engineering is een werkmethode om op een gestructureerde wijze systemen te ontwikkelen, te realiseren en te beheren. Daarbij is aandacht voor stakeholders en beheersing van raakvlakken tussen techniek en andere disciplines in een project van belang. De ambitie is het leveren van een kwaliteitsproduct dat in de gebruikersbehoefte voorziet en de doelen van de klant nastreeft. ” Zo introduceert het Centrum voor Regelgeving en Onderzoek in de Grond-, Water- en Wegenbouw en de Verkeerstechniek (CROW) dit initiatief van ProRail en Rijkswaterstaat op haar website.

22

Figuur 2: Gestructureerd ontwikkelen en realiseren Bron: www.infostrait.nl Als gemeentes met Systems Engineering aan de slag gaan, zou dit ook wel eens aan de B&U kant van de bouw steeds vaker toegepast kunnen worden. Een zoekopdracht op Google geeft aan dat in 2012 de Rijksgebouwendienst, Dienst Vastgoed Defensie en Dienst Landelijk Gebied bezig waren met Systems Engineering. Ook voor de nieuwbouw en renovatie van het Haga Ziekenhuis in Den Haag is een DBM-contract met Systems Engineering Light opgesteld. Stichting Pioneering publiceert al sinds 2008 op haar website over Systems Engineering en verschillende toepassingen in de praktijk. Systems Engineering is bijvoorbeeld toegepast bij de bouw van een appartementencomplex te Almelo dat in 2012 is opgeleverd. Daarnaast is er in 2012 door deze stichting een symposium georganiseerd over de combinatie BIM & Systems Engineering.

Er is nog veel verlies in de bouw, zaken gaan verkeerd, moeten weer worden afgebroken. Hierin worden in deze tijd van crisis concrete stappen gezet. Dat gaat met name om tijd te besteden om dingen in een keer goed te doen. System Engineering is een tool die hierbij helpt. Dit wordt met name toegepast bij de grotere en complexere projecten. Ook bij kleinere projecten wordt het wel toegepast; afgevraagd kan worden of dit de juiste manier is om het te beheersen. System Engineering is ook wel specifiek voor de grotere opdrachtgevers. ProRail en Rijkswaterstaat zijn hier bijvoorbeeld op ingericht, in tegenstelling tot gemeentes. Voor gemeentes kan worden afgevraagd of men naar een System Engineering Light moet gaan. Daar moet over nagedacht worden.

Als opdrachtgevers dit met z’n allen zo blijven vragen verwacht ik dit wel. Naar verwachting zullen aannemers selectiever zijn in het beantwoorden van de vragen van de opdrachtgever. Het zou wel eens mogelijk kunnen zijn dat er vanuit de opdrachtnemers een schifting komt in probleemoplossend vermogen. De ene opdrachtnemer is heel goed in problemen op stationsgebied, de ander op ziekenhuisgebied, de ander op beheer van gebouwen van de rijksoverheid. Er komt meer een specialistische dan een alleskunnende aannemer. Op welke vragen kan ik heel goed antwoord geven? Bedrijven zullen veel meer gaan nadenken, en zich afvragen; waar ben ik goed in?

Nils den Hartog

Martin Brinkhuis

Kortom, Systems Engineering groeit binnen de bouwsector. Maar overleeft Systems Engineering ook de crisis? Doordat de opdrachtgever vaker functionele eisen omschrijft en niet meer hoe het gebouwd moet worden, rijzen calculatiekosten bij aannemers nogal eens de pan uit. Dit wordt veroorzaakt doordat er tijdens de calculatie niet alleen een begroting maar ook een ontwerp moet worden gemaakt om tot een gedegen offerte te komen.

Tijdens onze interviews vroegen we; ‘Wat gebeurt er met deze ontwikkelingen als de markt weer aantrekt?’. Barbara Middelhoff antwoordt als volgt:

Op de vraag of Martin Brinkhuis verwacht dat aannemers ook in betere tijden zoveel energie in deze intensieve vraagstukken steken antwoord hij:

23

Dat is koffiedik kijken, maar ik denk dat de ontwikkelingen doorzetten. Ik geloof niet dat de markt weer op het oude niveau komt. Niet alleen de crisis is oorzaak van de ingezette veranderingen. Er wordt door opdrachtgevers meer en meer op een integrale, minder gefragmenteerde manier, naar bouwopgaven gekeken. Voorbeelden hiervan zijn het energetische aspect, leefbaarheid, onderhoud en beheer, enzovoort. Barbara Middelhoff

De stelling van Barbara Middelhoff sluit aan bij de introductie van Systems Engineering van CROW waar wij dit hoofdstuk mee openden “een werkmethode om op een gestructureerde wijze systemen te ontwikkelen, realiseren en beheren.”

Taken voor de bouwprocesmanager Is Systems Engineering een ontwikkeling waar de toekomstige bouwprocesmanager mee te maken krijgt? Of is het een modetrend die na de crisis weer verdwijnt? Gezien de reacties tijdens de interviews en de ontwikkelingen vanuit opdrachtgevers verwachten wij dat Systems Engineering vroeg of laat bij iedere bouwprocesmanager op zijn pad komt. Bij kleinere of minder complexe projecten zal er wellicht gekozen worden voor Systems Engineering light maar dan nog komt de bouwprocesmanager er mee in aanraking. Iedere bouwprocesmanager zal hier klaar voor moeten zijn. Hij zal daarom kennis moeten hebben van ontwerptrajecten (VO, DO, UO). Hij moet communicatief vaardig zijn om niet alleen te communiceren met de opdrachtgever maar ook met andere stakeholders., kunnen

24

beoordelen of eisen SMART (Specifiek, Meetbaar, Ambitieus, Realistisch en Tijdgebonden) zijn omschreven. De bouwprocesmanager zal bekend moeten zijn met het aantoonbaar maken van eisen in de juiste fase van het project. Daarnaast is het inventariseren van risico’s van een nog groter belang doordat de opdrachtgever niet meer exact omschrijft wat hij wil maar alleen de functionele eisen waaraan het eindproduct moet voldoen.

3.4 LEAN “LEAN is een filosofie en vooral manier van werken waarbij alles en iedereen in de onderneming zich richt op het creëren van waarde in alle processen en het elimineren van verspillingen. Door de klant centraal te stellen creëer je maximale toegevoegde waarde voor de klant tegen minimale inspanning. Hierdoor verbetert de kwaliteit, dalen de kosten en daardoor stijgt de winst. Het resultaat is ook meetbaar op andere vlakken: hogere klanttevredenheid en meer betrokkenheid van de medewerkers.” Bron: www.sixsigma.nl. Op deze website kunt u ook het filmpje “Wat is LEAN” bekijken. LEAN is de laatste jaren bekend geworden in de bouwwereld en wordt gebruikt om processen te optimaliseren. LEAN is een tool die voor de bouwprocesmanager veel waarde kan hebben, mits het goed gebruikt wordt. LEAN gaat over verspillingen voorkomen en processen efficiënter maken. De nadruk ligt op continu verbeteren. LEAN wordt in de bouwwereld veelal gebruikt om planningen efficiënter te maken. Doelstelling hierbij is om onnodige verspilling van tijd, en dus ook wachttijden te voorkomen. Het proces moet zo gepland worden dat de taken naadloos in elkaar overlopen zonder dubbelingen of periodes waarin niets gebeurd. Om dit te realiseren wordt er gepland door de uitvoerende personen zelf. Bijvoorbeeld een voorman van het metselbedrijf. Hij plant zelf zijn productie reëel in en is hierdoor meer betrokken bij het project. Er wordt aan de uitvoerende partijen gevraagd een dagplanning op te stellen waarin de personeelsinzet vermeld wordt. Vaak wordt er voor gekozen om middels memostickers de dagen achter elkaar te plannen. Wanneer partijen onder elkaar de stickers ophangen is duidelijk te zien waar de overlap en aansluiting tussen de taken zit. Hierdoor kan het proces efficiënter in elkaar geschoven worden.

Bij LEAN wordt er ook veel gebruikt van visueel management. Door met kleuren en plaatjes in beeld te brengen wat er gevraagd wordt of gemaakt moet worden. Over LEAN is al veel geschreven. Het meest duidelijk wordt het in beeld gebracht door filmpjes of oefeningen die in de groep getoond en beoefend kunnen worden. Doordat LEAN bekend is bij veel productiebedrijven is dit een ontwikkeling die aanhoudt. Bedrijven die LEAN oppakken zullen het blijven doorontwikkelen en hierdoor stappen maken in efficiency.

Taken voor de bouwprocesmanager

Wij verwijzen graag naar filmpjes over LEAN op Youtube; • http://www.youtube.com/watch?v=wfsRAZUnonI ; • Four Principles Lean Management – Get Lean in 90 seconds, of • zoek op Youtube naar ‘lean game’ of ‘lean oefening’.

3.5 Geïntegreerde contracten / UAV-GC Er wordt tegenwoordig steeds meer gekozen om opdrachten te geven op basis van UAV-GC waarbij het belangrijkste kenmerk is dat de scheiding tussen ontwerp en uitvoering wordt opgeheven. De keuzevrijheid voor de aannemer wordt vergroot.

LEAN is vooral dingen just-in-time (JIT) te doen om zo min mogelijk verspilling te krijgen in het proces. Daar kan de bouw nog veel leren van andere industrieën waar dit veel meer ingeburgerd is. Hier is nog veel winst te behalen. Nils den Hartog

Voor de bouwprocesmanager kan LEAN een belangrijke tool zijn om toe te passen in de te managen processen. Echter, dit vraagt om voldoende kennis van LEAN bij de bouwprocesmanager. Wanneer de bouwprocesmanager hier geen kennis van heeft, is het aan te raden om hiervoor eerst een training te volgen of kennis in te huren.

Figuur 3: Vrijheid opdrachtgever en aannemer bij contracten Bron: www.gtl.nl

25

Wij hebben deze ontwikkeling ook voorgelegd aan Kees van Greevenbroek.

CRH Structural wordt vaak vroegtijdig betrokken bij zelf ontwikkelende aannemers om mee te denken in het ontwerp- en bouwproces voor design en construct opdrachten. Door samen te werken vanaf het schetsontwerp tot en met de oplevering ontstaat een optimale ketensamenwerking waarbij je, middels een mix van producten, een op maat gemaakt bouwsysteem biedt. Hierdoor creëer je een win-win situatie. CRH Structural biedt vloer-,wand- en casco-oplossingen met toegevoegde waarde. Een goed voorbeeld is het fabrieksmatig assembleren van kozijnen (vaak reeds beglaasd en afgelakt) op prefab binnenspouwbladen. Hierdoor is het casco eerder wind-en waterdicht en verkort je de bouwtijd. Kees van Greevenbroek

26

Martin Brinkhuis gaf ons hierover het volgende aan:

Opdrachtgevers zullen zich veel meer rondom functionele eisen bewegen en niet zozeer om hoe het er uit moet zien en hoe het gebouwd moet worden. Martin Brinkhuis

Zijn de architecten, constructeurs en ingenieursbureaus wel de partijen in de bouwketen die de meest efficiënte oplossing voor een probleem kunnen bepalen? Uitvoerende partijen worden uitgedaagd om met creatieve oplossingen te komen om aan de steeds kortere bouwtijd en hogere kwaliteitseisen te voldoen. Hierdoor wordt de bouwsector gedwongen om de kloof tussen ontwerp en uitvoering te verkleinen en misschien wel op te heffen. De installaties worden een relatief steeds grotere component van het bouwwerk. Daarnaast spelen onderhoudskosten van een gebouw na oplevering een steeds belangrijkere rol voor de opdrachtgever. Ook dit zijn redenen waarom de uitvoeringsdeskundigen (niet alleen de aannemer maar ook de installateur!) steeds eerder in het bouwproces bij het ontwerp worden betrokken. Ruud Damhuis vroegen we of de rol van de aannemer maar een tussenstap is in het bouwproces:

Nee, de rol van de aannemer wordt juist groter doordat ontwerpende taken en projectmanagement steeds vaker bij de aannemer komen te liggen. Terwijl dit in het verleden vaker de verantwoordelijkheid van de architect in de rol van bouwheer was. Dit is een goede ontwikkeling omdat de “harde knip” tussen ontwerp en uitvoering hiermee verdwijnt. In verhouding tot de bouwkundige aannemer wordt de rol van de installateur wel steeds groter. De aannemer en de installateur komen op termijn meer naast elkaar te staan in plaats van onder elkaar. Verder zal de aannemer meer en meer betrokken worden bij de life-cycle van een gebouw. Bijvoorbeeld het aanbieden van langetermijncontracten voor onderhoud en beheer. Vanwege de verschuiving van ontwerp- en projectmanagementtaken zal de rol van ingenieurs- en architectenbureaus waarschijnlijk kleiner worden. Ruud Damhuis

Wat betekent die grotere rol voor de aannemer dan voor de jarenlange deskundigheid bij adviesbureaus, opzichters en directievoerders? In ons gesprek met Maarten Huisman bespraken we deze ontwikkeling in de bouw.

Traditionele directievoering blijft wel, maar wordt minder. Dit geldt ook voor traditioneel toezicht. Dit laatste wordt uiteraard ook mede ingegeven door de private kwaliteitsborging. De aannemer moet zijn kwaliteit aantonen en bewaken. Hier hebben diverse aannemers momenteel nog moeite mee. Maar daar gaat het wel meer naartoe. De traditionele opdrachtgeversrol verschuift ook meer voor de adviesbureaus. De aannemer wordt ook een belangrijke opdrachtgever voor deze bureaus. De aannemer zal de adviseur dan mogelijk behandelen als onderaannemer. Zij kunnen ervoor kiezen om hier al dan niet in mee te gaan. Maarten Huisman

Taken voor de bouwprocesmanager Op basis van onze interviews en de huidige ontwikkelingen in de bouwsector zoals de terugtrekkende opdrachtgever, private kwaliteitsborging, steeds hogere eisen, groter bestandsdeel van installaties, enzovoorts, vervaagt de grens tussen ontwerp en uitvoering steeds meer. Bovendien sluit de huidige UAV steeds minder aan bij de groeiende ontwikkelingen van BIM en Systems Engineering. De vernieuwde afspraken tussen opdrachtgevers en opdrachtnemers in de bouw over deze taken en verantwoordelijkheden zijn vastgelegd in de UAV-GC. Naar verwachting wordt dit de nieuwe “bijbel van de bouw” en dus zeer belangrijk voor de bouwprocesmanager.

27

Focus moet wellicht niet alleen liggen op innovatie in techniek maar ook door de bewustwording bij de klant vergroten.

28

“Het mooie van deze crisistijd is dat de bereidwilligheid tot samenwerken enorm groot is geworden, ik hoop dat we dit in betere tijden straks vasthouden.”

29

Zoals al in hoofdstuk 3.3 aangegeven zal de bouwprocesmanager kennis van het ontwerp – en uitvoeringstraject moeten hebben. Goed kunnen communiceren met de diverse stakeholders. Daarnaast wordt door deze contractvorm het analyseren van risico’s een belangrijke tool voor de bouwprocesmanager. Doordat de opdrachtnemer vroegtijdig wordt gecontracteerd zullen er veel grotere risico’s liggen in zijn opdracht waarvan moet worden vastgesteld wie daarvan de eigenaar is.

3.6 Private kwaliteitsborging Zoals eerder beschreven is private kwaliteitsborging één van de huidige ontwikkelingen in de bouw. Wat houdt deze privatisering van het bouwtoezicht nu in? In veel gevallen van bouwwerkzaamheden is een omgevingsvergunning voor het bouwen nodig. Een dergelijke vergunning wordt aangevraagd bij het bevoegd gezag, in de meeste gevallen de gemeente. De gemeente toetst of het aannemelijk is dat het plan voldoet aan de eisen van welstand, het bestemmingsplan en het vigerende bouwbesluit. In het geval dat het aannemelijk is dat het plan voldoet, wordt een vergunning afgegeven. Gedurende de bouw wordt toezicht gehouden of wordt gebouwd overeenkomstig de vergunning en of wordt voldaan aan de geldende voorschriften. De Commissie Dekker heeft in 2008 een rapport gepubliceerd naar aanleiding van hun onderzoek naar de rol van wet- en regelgeving in het bouwproces. Hierbij heeft de commissie zich afgevraagd waarom bouwers niet zelf kunnen zorgen voor een plan dat voldoet aan de voorschriften. Zeker als het gaat om het voldoen aan de eisen van het Bouwbesluit stelt de commissie dat een toetsing achterwege kan blijven. Een vergunninghouder moet nu al zorgen dat een bouwwerk als het klaar is, voldoet aan alle regels. Als een vergunninghouder het goed weet te organiseren, dan is een vergunning voor

30

het bouwtechnische deel niet meer nodig. Voor het toezicht zullen instrumenten worden ontwikkeld die het mogelijk maken zelf de borging van de kwaliteit vast te stellen.

Bouwplan / initiatief

Ruimtelijke toestemming

Instrument kwaliteitsborging

Toestemming om te bouwen!

Figuur 4: Private kwaliteitsborging in stappen samengevat. Bron: informatieblad Private kwaliteitsborging in het bouwtoezicht (ministerie van BZK, september 2012) Het uitgangspunt van het nieuwe stelsel is dus: de bouw doet er een stap bij, de overheid doet een stap terug. Waar eerst gedacht werd aan een tweesporenstelsel is dit, op basis van het Algemeen Overleg (AO) tussen de Kamercommissie en minister Blok voor Wonen en Rijksdienst op 27 maart 2014, (momenteel) weer van de baan. Het tweesporenstelsel ging uit van de mogelijkheid om: - Een vergunning voor het bouwen aan te vragen bij de gemeente, of zonder vergunning te bouwen indien de initiatiefnemer aantoonbaar gebruik maakt van een goede private kwaliteitsborging. - Wat nu het uiteindelijke stelsel exact zal worden is onduidelijk. Maar zeker is dat de rol van wet- en regelgeving in het bouwproces zal veranderen. Onder private kwaliteitsborging wordt hier dus verstaan: de initiatiefnemer organiseert het bouwproces zodanig dat er voldoende waarborgen zijn die ervoor zorgen dat het eindresultaat voldoet aan het Bouwbesluit. Dit kan door gebruik te maken van toegelaten instrumenten. Zo’n instrument voor private kwaliteitsborging is afgestemd op het type bouwwerk en op de risico’s die aan het bouwen zijn verbonden. Zo kan voor een eenvoudig bouwwerk met een eenvoudig instrument worden volstaan, maar zal bijvoorbeeld bij een ziekenhuis een ‘zwaarder’ instrument vereist zijn met meer waarborgen dat het uiteindelijke gebouw veilig en gezond is.

Taken voor de bouwprocesmanager De bouwprocesmanager zal vanaf het begin van het bouwproces moeten sturen op een aansluitend instrument voor de borging van de kwaliteit tijdens het gehele proces. Deze borging zal doorgezet moeten worden tot na oplevering en mogelijk tijdens beheer en onderhoud (bijvoorbeeld conditiemeting gebouwen). Omdat bij een UAV-GC contract het borgen van de kwaliteit reeds de verantwoording is van de opdrachtnemer, kan de bouwprocesmanager hier zijn voordeel voor het project mee doen. Echter, er hoeft niet meer door zowel

Traditionele directievoering blijft wel, maar wordt minder. Dit geldt ook voor traditioneel toezicht. Dit laatste wordt uiteraard ook mede ingegeven door de private kwaliteitsborging. De aannemer moet zijn kwaliteit aantonen en bewaken. Hier hebben diverse aannemers momenteel nog moeite mee. Maar daar gaat het wel meer naartoe, ook hier zal op bezuinigd worden.

“Ook de door de overheid, consumenten en (ontwerpende, leverende en bouwende) marktpartijen gewenste private kwaliteitsborging vraagt om verantwoordelijkheid en dus om een integrale (holistische) benadering van bouwprojecten! Goede samenwerking binnen een bedrijf, maar ook met verschillende partijen (bedrijven, overheden, consumenten, belanghebbenden) is een voorwaarde voor succes.” Handboek daken, BIM Media

te beoordelen. Afhankelijk van de positie van de bouwprocesmanager in het proces is er iemand die hem betaalt. Afgevraagd kan worden in hoeverre je dan nog de onafhankelijke rol kunt vervullen. Wordt hij dan niet nog een adviseur die handelt in het belang van zijn opdrachtgever?

Maarten Huisman

het bevoegd gezag, de opzichter als de aannemer te worden gekeurd. Tevens zijn er plannen vanuit het bevoegd gezag om bij nieuwe projecten korting te geven op de legeskosten die in rekening gebracht worden bij het aanvragen van een omgevingsvergunning. De bouwprocesmanager zal hier de taak hebben om de borging van de kwaliteit van de bouwer te toetsen, eventueel zelf steekproeven te laten nemen en het opleverdocument

31

Geen keurslager principe!?

In Engeland is een grote traditie van de traditionele contracten, waarbij de Engineer een onafhankelijke rol had, ook contractueel vastgelegd, ten opzichte van een adviseur van de opdrachtgever. De Engelse Engineer neemt zijn besluiten onafhankelijk van de opdrachtgever en de aannemer. Daar wordt hij betaald door de opdrachtgever. Dit is in de Nederlandse cultuur minder sterk vastgelegd. Het voordeel hiervan is dat deze Engineer als onafhankelijke wordt gezien, zowel door de opdrachtgever als door de aannemer. Hierbij wordt wel opgemerkt dat het gaat om traditionele contracten.” “De partijen zouden zich vooraf aan de bouwprocesmanager moeten conformeren. Dit vraagt iets van de partijen en van de bouwprocesmanager.” Nils den Hartog

“Wil de bouw zijn eigen vlees keuren? Onverstandig, oordeelt zij. Private kwaliteitsborging is allemaal prachtig mooi, op papier ziet het er goed uit, maar als je aan het eind van de dag zelf moet gaan verklaren dat je je werk goed hebt gedaan. Tja.” Monika Chao-Duivis Cobouw 65: Maandag 7 april 2014

Een veel gehoorde klacht is dat de slager zijn eigen vlees keurt. Zowel het bevoegd gezag als de opdrachtgever wil overtuigd worden van de juiste kwaliteit van het gebouw. Om dit te borgen en het “slager keurt zijn eigen vlees” principe te voorkomen moet van de opdrachtnemer geëist worden om zijn toetsings– en keuringsmethodieken vast te leggen in diverse plannen. Door deze plannen voor start van de werkzaamheden te toetsen, kan de opdrachtgever beoordelen of de opdrachtnemer zijn proces goed heeft ingericht. Na acceptatie van dit plan kan de opdrachtgever en wellicht ook het bevoegd gezag middels audits steekproefsgewijs bekijken of de opdrachtnemer zich houdt aan zijn ingerichte proces. Hierdoor hoeft niet, bij bijvoorbeeld iedere betonstort een keuring door opdrachtgever en het bevoegd gezag plaats te vinden. Daarnaast kan bij de UAV-GC contracten de opdrachtgever nog steeds stoppunten opleggen op punten waar hij alsnog wil keuren. Mogelijk zou bij het invoeren van private kwaliteitsborging dit recht ook bij het bevoegdgezag moeten komen te liggen.

3.7 Turntoo concept Een minder bekende ontwikkeling die grote veranderingen in de bouwsector en de relatie tussen bouwers, leveranciers en opdrachtgevers kan bewerkstelligen is het Turntoo concept van Thomas Rau (architect).

32

Ik verwacht dat de manier waarop we tegen gebruik en bezit aankijken zal veranderen. Neem bijvoorbeeld het Turntoo concept van Thomas Rau. De gedachte hierbij is dat je alles in een gebouw in bruikleen hebt. Als klant betaal je enkel voor het gebruik, de producenten blijven eigenaar en behouden daardoor de beschikking over hun eigen grondstoffen. Barbara Middelhoff Figuur 5: schema Turntoo Bron: www.rau.eu “Het idee dat producten altijd het eigendom moeten worden van consumenten is niet meer van deze tijd. Als consument ben je vooral geïnteresseerd in de prestatie van een product, en niet in het bezitten daarvan. Voldoende licht, comfortabel zitten, schone was, daar gaat het om. We moeten gaan consumeren op basis van de prestatie van producten” aldus Thomas Rau. Om dit te bewerkstelligen startte Thomas Rau Turntoo, een platform dat zich inzet voor de transitie van de huidige lineaire economie naar een circulaire economie. In de visie van Turntoo ontstaat er een wereld waarin producten voorraadkamers zijn van herbruikbare grondstoffen. Het middel daarbij is een andere klant-producent relatie: als klant betaal je alleen voor het gebruik, de producenten blijven eigenaar en behouden daardoor de beschikking over hun eigen grondstoffen. Vanuit de ruimte zie je het meteen: onze aarde, dat is alles wat we hebben. Maar je ziet ook dat het een gesloten geheel is, er komt nooit meer iets bij. Toch gebruiken steeds meer mensen, steeds meer producten en deze producten vernieuwen ook steeds sneller. Maar de aarde groeit niet mee, dus de druk op alles waar producten van zijn gemaakt neemt toe. Dat zie je terug in de prijzen voor grondstoffen: steeds hoger en onvoorspelbaarder – dit is voor iedereen een probleem.

De basis van Turntoo is dat alle gebruikte materialen eigendom blijven van de producent of leverancier. Hierbij wordt het product zodanig ontworpen dat de materialen aan het einde van de gebruiksduur terug gewonnen worden en ter beschikking staan voor een volgende productiecyclus. De prijs die je op de markt voor de materialen van deze nieuwe producten zou betalen is daarmee irrelevant geworden. Het product is dus niet alleen een materieel, maar ook een financieel depot. Een belangrijk voordeel: als gebruiker betaal je niet langer voor de materialen – je wordt immers geen eigenaar. Je betaalt alleen nog maar voor het gebruik. Bijvoorbeeld: licht per uur, zitten per dag of gebouwde omgeving per jaar. Deze diensten op prestatie basis zijn geregeld in een Turntoo contract. Het product gaat na de gebruiksperiode terug naar de producent, die weer een nieuw product maakt van de terug te winnen grondstoffen. Op deze manier is de producent onafhankelijk geworden van de prijs van de grondstoffen in de toekomst.

33

Taken voor de bouwprocesmanager De bouwprocesmanager zal in de toekomst in meer of mindere mate in aanraking komen met Turntoo of soortgelijke concepten. We zien bijvoorbeeld op dit moment al dat woningcorporaties de eigendom en exploitatie van collectieve duurzame warmteopwekkingsinstallaties bij derden onderbrengen. Men koopt in dit geval “warmte” in plaats van een “installatie”. De bouwprocesmanager zal op de hoogte moeten zijn van de juridische en contractuele implicaties van dergelijke constructies. Het eigendom van delen (in dit geval de warmteopwekkingsinstallatie) van het gebouw komt bijvoorbeeld bij een andere partij te liggen. Daarnaast heeft het consequenties voor het gebouwbeheer op lange termijn.

34

Hoofdstuk 4 Visie op bouwprocesmanagement

35

36

4.1 Visie SKOOB Bouwprocesmanagement is een nieuwe, allesomvattende management-aanpak voor de bouw- en installatiebranche. Kenmerkend voor deze aanpak is een vroegtijdige risicoanalyse van mogelijke knelpunten op technisch en organisatorisch gebied, een betere afstemming tussen verschillende, elkaar beïnvloedende processen, en een openhartige samenwerking tussen bouwpartners en opdrachtgevers en tussen bouwpartners onderling. Doel is het bereiken van een hogere bouwkwaliteit en meer efficiency. De bouwprocesmanager werkt volgens deze principes, hanteert deze aanpak, en geeft daarmee invulling aan de gedachte van integraal en lean bouwen. Een bouwprocesmanager moet een brede technische kennis hebben, verbanden zien in een planning die anderen niet zien, een vooruitziende blik hebben in de voortgang van de processen en de vaardigheden hebben om van een bouwteam “een team” te maken. De persoonlijkheid van de bouwprocesmanager is van grote invloed op de wijze van samenwerken, de teamspirit en de communicatie. De bouwprocesmanager organiseert, coördineert en leidt (delen van) het totale bouwproces. Het realiseren van de projectdoelen staat hierbij centraal. De klant en “de werkvloer” waar het product voor de klant gerealiseerd wordt, vormen het uitgangspunt van zijn denken en handelen. Tijdens het totale bouwproces worden continu keuzes gemaakt en zijn er (onvoorziene) gebeurtenissen. Deze hebben (in)direct gevolgen voor het bouwproduct en het bouwproces. De bouwprocesmanager houdt de samenhang tussen bouwtechniek, installatietechniek, bouwproces en bouwmanagement voor ogen. Hij werkt vanuit de vraag wat de mogelijke invloed op de waarde van het product voor de klant en op de kosten voor realisatie, onderhoud en beheer is. De bouwprocesmanager waarborgt dat het proces effectief en efficiënt verloopt en dat het proces en het product aan de gestelde eisen voldoen. Hij heeft de kennis en vaardigheden om een optimale en prettige samenwerking tussen organisaties en tussen mensen te waarborgen. De bouwprocesmanager is de spil in het ontwerpen, ontwikkelen, voorbereiden en/of realiseren van het bouwproduct. Op basis van risico’s en kansen beheerst hij integraal de aspecten kwaliteit, geld, tijd, veiligheid, milieu, informatie en organisatie.

Kortom, de bouwprocesmanager kijkt breder dan het onderdeel waar hij in het verleden specifiek voor is opgeleid. De bouwprocesmanager is een specialist in integraliteit en samenwerken. Hij dient over veel kennis van zaken en over vele kwaliteiten en vaardigheden te beschikken.

4.2 Visie van de geïnterviewden Diverse geïnterviewden zijn gevraagd naar hun visie op bouwprocesmanagement, de bouwprocesmanager en welke competenties deze manager dient te bezitten. Daarnaast hebben de geïnterviewden een aantal prikkelende stellingen voorgelegd gekregen. In het vervolg van deze paragraaf zijn de meest interessante citaten vanuit de interviews weergegeven.

Kenmerken van een bouwprocesmanager?

Een bouwprocesmanager zal een punaiseprofiel moeten hebben. Het overzicht om de disciplines te overzien, maar ook de diepte hebben om in problemen bij afstemming tussen partijen degene te zijn die een analyse kan maken om te doorgronden hoe het nu eigenlijk zit. Andere competenties zijn het oog voor het proces, het oog voor belangen van alle proces deelnemers. Nils den Hartog

37

De bouwprocesmanager is een manager van techniek, processen en moet daarnaast ook heel veel sensitiviteit hebben. Bouwmanagement is naast zorgen dat het buiten gewoon loopt, ook de partijen zo blijven masseren en behandelen dat er nog wel gevoel is voor de belangen van de diverse partijen. Dat er gevoel is of hetgeen wordt gevraagd door de opdrachtgever ook redelijk en billijk is. Een bouwproces managen is meer dan het kijken hoe het proces van vandaag loopt en kijken naar wat er morgen of overmorgen gedaan moet worden. Een bouwprocesmanager moet meer vooruitkijken en nadenken en vooral vastleggen voor het nageslacht waarom zaken zo worden gedaan, waarom iets is goedgekeurd, op basis waarvan en wat was de motivatie, wat is er gebeurd en wat is de oorzaak. Beslissingen moeten traceerbaar zijn. De bouwprocesmanager is een generalist in plaats van een specialist. Hij kan vanuit het proces blijven denken. Niet te veel op de inhoud, alhoewel dit soms wel nodig is, maar altijd weer snel op het proces betrekken. Hij weet waar de krachten van de andere betrokkenen liggen en kan deze mensen bij elkaar brengen. Hij moet hard zijn wanneer nodig, maar zacht als dit het toelaat. Hij moet hier zijn repertoire op aan kunnen passen. Maarten Huisman

38

Moet een bouwprocesmanager beschikken over Soft Skills?

Het type persoon, zijn achtergrond en competenties die hij nodig heeft kunnen per opgave heel verschillend zijn. Aan de ene kant zien we meer lange termijn samenwerkingen ontstaan waarbij je met concepten repeterende opdrachten kunt uitvoeren. Daarnaast ontstaan er gelegenheidssamenstellingen. Met de partners binnen deze samenstellingen spreek je af wie de coördinerende rol heeft. Dit kan tijdens het proces ook verschuiven. Binnen de huidige en toekomstige ontwikkelingen in de bouwsector heb je als manager heel andere competenties nodig dan technische kennis. Het gaat veel meer over organisatorische aspecten, het optimaliseren van de samenwerking en werkelijk je opdrachtgever kunnen uithoren wat hij nu echt belangrijk vindt. Samengevat de soft-skills. Barbara Middelhoff

Bij contact met partijen zijn soft skills essentieel. Meedenken in het proces en snappen wat er bedoeld wordt. ‘Waarom zeggen mensen wat ze zeggen?’. Echter details moeten niet in de weg staan om processen te kunnen blijven overzien. Technisch inzicht, basiskennis, blijft van groot belang. Joost Fijneman, Bob Gieskens

Een goede bouwprocesmanager moet goed kunnen luisteren. Hij moet sensitiviteit hebben, niet alleen aan zichzelf denken, maar ook zaken vanuit andere perspectieven kunnen bekijken. Hij moet een bruggenbouwer zijn en als belangrijkste hij moet durven een besluit te nemen. Naast dat hij de techniek begrijpt, moet hij weten waar hij het over heeft en weten waar zijn beperkingen liggen. Dat hij weet wanneer hij bij moet schakelen en weet wanneer hij moet zeggen dat hij iets niet weet. Hij moet een teamspeler zijn.

Vanuit de basis, het contract, moet er met elkaar worden samengewerkt. Hard op de inhoud, zacht op de relatie maar altijd met respect voor elkaar. Hij moet inlevingsvermogen hebben, hij moet flexibel zijn. Hij moet zich kunnen bewegen in inhoudelijke professionaliteit. Hij moet beschikken over technische kennis, hij moet management skills hebben en ook de soft skills. Een keiharde bouwprocesmanager redt het niet in Nederland, we zijn te veel een poldermodel. Naast de bovenstaande competenties heeft een bouwprocesmanager flair nodig, je moet soms iets met een lach kunnen brengen, met een bepaalde spontaniteit en niet altijd zo serieus. Een bouwprocesmanager moet een bepaalde manier van overwicht en stevigheid hebben, wat je zegt klopt en daar sta je achter. En hij moet een bepaalde autoriteit hebben. Maar tot slot wees ook gewoon attent en laat ook je zachte kant zien. De techniek begrijpen mensen wel, maar daar zit het hem niet in. Maarten Huisman

Maarten Huisman

39

Moet een bouwprocesmanager beschikken over technische kennis? Op de vraag of de bouwprocesmanager moet beschikken over technische kennis zijn de meningen verdeeld. Barbara Middelhoff is van mening dat iemand zonder een bouwkundige achtergrond een prima manager in de bouw kan zijn. George de Witte geeft aan dat het niet beschikken over technische kennis mogelijk is, maar echt handig is het volgens hem niet. Albert van Lohuizen zegt hierop dat een bouwprocesmanager er wel wat van moet weten. Joost Fijneman en Bob Gieskens denken dat de manager met verstand van techniek verder komt en dat technisch inzicht, basiskennis, van groot belang blijft. Ruud Damhuis stelt dat een projectmanager wel over basiskennis van techniek moet beschikken om technische specialisten aan te kunnen sturen. Volgens Maarten Huisman moet een bouwprocesmanager absoluut over technische kennis beschikken. Hij merkt wel op dat mensen de techniek vaak wel begrijpen, maar daar zit het hem niet in! Tot slot vraagt Nils den Hartog zich af hoe ver de technische kennis moet gaan. De meerderheid van de geïnterviewden vindt een bepaalde mate van technische kennis noodzakelijk bij de bouwprocesmanager. Maar ook de soft skills zijn uitermate belangrijk.

4.3 Visie van de auteurs Bijna twee jaar studie, veel, heel veel informatie uit lessen, gastcolleges, interviews en kennisuitwisseling met medestudenten. Met al deze informatie in onze rugzak het doel om een visie te vormen op bouwprocesmanagement. Maar wat is nu eigenlijk een visie, en wat is bouwprocesmanagement. De term Bouwprocesmanagement hebben wij aan het begin van onze opleiding reeds ontleed waaruit de volgende definitie naar voren is gekomen. “Bouwprocesmanagement is taalkundig een samenvoeging van drie woorden; bouw, proces en management. Als we de woorden afzonderlijk opzoeken in het woordenboek komen we op de volgende uitleg voor het woord bouw: het bouwen, oprichten, samenstellen van een huis, brug enz., voor het woord proces: verloop, ontwikkelingsgang en voor het woord management: (Eng) het leiden van een bedrijf, instelling of onderneming of een onderdeel daarvan.

40

Vraag die hierbij ontstaat is of je een technisch persoon moet opleiden tot manager en procesdenker of dat je een procesdenker met management skills technisch opleidt. Joost Fijneman, Bob Gieskens

Vrij vertaald kunnen we Bouwprocesmanagement uitleggen als: ‘het leiden van het proces om te komen tot een bouwwerk.’ Maar wat is een visie? Volgens www.google.nl: “De term visie verwijst naar het gewenste langetermijnperspectief van een organisatie. Er is slechts één visie per organisatie.” Wanneer we de definitie van bouwprocesmanagement en visie samenvoegen komen wij tot de volgende onderzoeksvraag: “Wat is het gewenste langetermijnperspectief op het leiden (managen) van het proces van het bouwen van een bouwwerk?” Door de opleiding bouwprocesmanagement zijn wij opgeleid tot (aankomend) bouwprocesmanager. Een functie die zoals SKOOB deze schetst “van korrel tot borrel” aanwezig is om het bouwproces te begeleiden van initiatief tot oplevering en onderhoud. Daarbij komen wij op de volgende vraag: Hoe denken wij in de toekomst een goede leider van het bouwproces te worden of te zijn?

Kenmerken van een bouwprocesmanager Zoals al in deze publicatie is aangegeven zijn er veel nieuwe ontwikkelingen in de bouw. Wat moet of kan een goede bouwprocesmanager met deze ontwikkelingen, en de nog niet bekende ontwikkelingen die ons ongetwijfeld in de toekomst staan te wachten? Bij alle nieuwe producten of ideeën hoort een marketingtheorie (innovatietheorie van Rogers) welke ons vertelt over de spreiding van een innovatie binnen een groep. Deze groep is onderverdeeld in een bepaalde curve. Deze curve is hier weergegeven.

wel belangrijk dat niet alle nieuwe ontwikkelingen blindelings in worden gezet op zijn project of binnen zijn organisatie. Steeds zal de afweging moeten worden gemaakt of de investering wel gerechtvaardigd en rendabel is en of dit een waardevermeerdering brengt voor het bouwproces.

Moet een bouwprocesmanager beschikken over Soft Skills? Tot tien jaar geleden waren de hoogste managers in de bouw de beste in hun vak. Bijna iedereen begon “onderaan” de carrière-ladder, eerst als leerling, daarna als timmerman, degene die ambitie had deed naast zijn werk een opleiding en werd assistent uitvoerder, daarna uitvoerder en de beste en meest ervaren uitvoerder werd projectleider. Uiteindelijk werd de beste en meest ervaren projectleider directeur. In dit proces werd vooral gelet op je technisch inhoudelijke kennis over het bouwproces. Had je een vraag of kwam je er niet meer uit dan vroeg je het aan je leidinggevende die daar, door zijn ervaring, altijd net iets meer van wist dan jijzelf. Tot ongeveer tien jaar geleden kon dit doordat het bouwproces minder complex was en er minder veranderingen in de bouw waren. Gezien de ontwikkelingen zoals onder meer BIM, LEAN, Systems Engineering en geïntegreerde contracten is het niet meer mogelijk om het bouwproces grotendeels op basis van technisch kennis te leiden. Daarom is voor het slagen van het project het van groot belang om een goed team met de juiste kennis om je heen te verzamelen. Echter doordat de manager niet meer zelf alle kennis in pacht heeft zal het aansturen van dit team andere competenties vergen.

Figuur 6: innovatietheorie Rogers Bron: http://nl.wikipedia.org/wiki/Innovatietheorie_van_Rogers Moet een bouwprocesmanager een “innovator” zijn? Wij denken van niet. Innovatie is erg belangrijk, zeker binnen de bouw, echter deze koplopers betalen over het algemeen erg veel geld voor het nieuwste van het nieuwste. Kijk maar eens naar de mensen die voorheen de eerste Iphones, Ipads of google glass hadden. Een bouwprocesmanager behoort volgens ons bij de “early adopters” of bij de “early majority”. Het is voor een bouwprocesmanager belangrijk dat hij nieuwste ontwikkelingen volgt en waar nodig omarmt om zo het functioneren van zijn proces en/of project binnen zijn organisatie steeds te verbeteren. Het is echter

Een goede bouwprocesmanager is zelfbewust, hij weet wat zijn eigen gedrag voor invloed heeft op anderen en kan zichzelf een spiegel voorhouden. Ook herkent een bouwprocesmanager de sterke en zwakke punten en karaktereigenschappen bij anderen. Eigenlijk zou je de bouwprocesmanager kunnen vergelijken met een coach; hij zorgt niet alleen dat hij een elftal heeft met alle benodigde technische kwaliteiten maar zorgt daarbij ook dat de teamleden zich op hun gemak voelen en gewaardeerd worden. In het team is het belangrijk dat een ieder zijn sterke punten worden benut en hun zwakke punten worden aangevuld. Om het proces te sturen moet de bouwprocesmanager toch de regie in handen houden en mensen op hun verantwoordelijkheden kunnen aanspreken. Daarom vinden wij, zoals geïnterviewde

41

Maarten Huisman al zei, dat het belangrijk is dat de bouwprocesmanager het motto heeft “hard op de inhoud, zacht op de relatie”.

Figuur 7: Competentiemodel Bron: www.123management.nl De bouwprocesmanager heeft een sociale antenne nodig. Hij herkent een ieder zijn belangen en legt deze bloot. De bouwprocesmanager moet een vragensteller zijn.

Figuur 8: Thomas-Kilmann instrument Bron: www.123management.nl

In ieder project of proces zijn er conflicterende belangen. Afhankelijk van de situatie kan de bouwprocesmanager deze op verschillende manieren oplossen. Het inzetten van het Thomas-Kilmann instrument (zie figuur 8) is hierin een belangrijke methodiek met onderstaande mogelijkheden bij conflicterende belangen: - Een knoop door hakken wanneer een snelle beslissing of actie noodzakelijk is; - Samenwerken om inzichten vanuit verschillende belangen samen te brengen; - Een compromis zoeken als de belangen niet erg groot zijn; - Een conflict mijden als de schade mogelijk groter is als de te behalen winst; - Zich aanpassen om de harmonie te bewaren.

42

Iedereen heeft hierin een voorkeursstijl, het gaat er om dat de bouwprocesmanager zich bewust is van zijn voorkeursstijl en deze kan aanpassen of uitschakelen wanneer dit nodig is. Als bouwprocesmanager is het van belang te weten welke actie welke reactie oproept. Dit volgens het principe van de roos van Leary (zie figuur 9). Doordat de bouwprocesmanagers de acties en reacties herkent leert hij niet alleen de mensen begrijpen maar kan hij ook inspelen op iemands gedrag om zo het proces optimaal te leiden.

manager is volgens ons geen specialist maar een generalist met een goede helicopterview over het gehele bouwproces. Om als bouwprocesmanager een goede generalist te zijn moet hij technisch onderlegd zijn. Maar daarnaast ook weet hebben van wet –en regelgeving, juridische zaken, kosten, planningen, contracten, risico’s, omgeving, vergunningen enzovoorts. Kortom een duizendpoot die van alles een beetje verstand heeft. Ook moet de bouwprocesmanager de zelfkennis hebben om te weten wanneer zijn “beetje verstand” niet toereikend is en bij wie en wanneer hij deze kennis inschakelt.

Risicomanagement Bij diverse onderdelen is het begrip ‘risico’ al benoemd. Zo heeft u al gelezen dat voor bouwmanagement een vroegtijdige risicoanalyse van mogelijke knelpunten op technisch en organisatorisch gebied kenmerkend is, dat ketensamenwerking kan ondersteunen om gezamenlijk risico’s te bepalen en te bewaken, dat bij Systems Engineering het inventariseren van risico’s van een groter belang wordt en dat op basis van risico’s en kansen de bouwprocesmanager integraal de aspecten kwaliteit, geld, tijd, veiligheid, milieu, informatie en organisatie beheerst. Figuur 9: Roos van Leary Bron: www.123management.nl

Moet een bouwprocesmanager beschikken over technische kennis? Heeft een bouwprocesmanager technisch inhoudelijke kennis nodig? Het is, door de steeds complexer wordende bouwwereld, in het huidige bouwproces niet meer mogelijk om te beschikken over alle technisch inhoudelijke kennis. Het is echter wel van belang dat de bouwprocesmanager tot op een bepaald niveau technische kennis heeft zodat hij risico’s in een bouwproject kan onderkennen en kritisch kan zijn naar het team rondom hem. Dit zorgt voor een goed soepel lopend proces, waarbij steeds kritisch naar de genomen beslissingen kan worden gekeken. Te veel aan kennis van een specifieke onderdeel geeft bovendien het risico dat de bouwprocesmanager zich te veel focust op een bepaald onderdeel. De bouwproces-

Maar welke risico’s treden nu op tijdens een project of proces? Is ieder risico een bedreiging voor het projectresultaat? Hoe beheerst een bouwprocesmanager deze risico’s? Een, in onze ogen, goede definitie van risicomanagement is gegeven in Risicomanagement van P.F. Claes: ‘Risicomanagement is een systematisch en regelmatig onderzoek naar de risico’s die mensen, materiële en inmateriële belangen en activiteiten bedreigen en de formulering en implementering van een geïntegreerd beleid met betrekking tot risicoreductie, risico-overdracht en risicofinanciering.’ Door risico’s te inventariseren te benoemen kunnen gezamenlijk de risico’s worden beheerst of worden vermeden. Een groot risico voor een bouwer kan een te dragen of te verzekeren risico zijn voor een opdrachtgever of gebruiker. Belangrijk is dat een dergelijk risico wordt benoemd en besproken. Niet ieder risico hoeft op te treden en de kans van het optreden van een risico kan een groot gevolg hebben. Ieder lid van het projectteam moet zich bewust zijn van zijn invloed op het optreden van de risico’s. Beheersmaatregelen worden in overleg

43

opgesteld en bewaakt. De bouwprocesmanager zal met de risico-analyse als hulpmiddel het proces sturen en het projectteam ondersteunen.

Reikwijdte van de bouwprocesmanager Vanaf wanneer is er een rol weggelegd voor de bouwprocesmanager? En wanneer stopt zijn rol? Tijdens de opleiding is aangegeven dat de bouwprocesmanager idealiter aanwezig is “van korrel tot borrel”. Om vanaf initiatief tot aan oplevering en misschien wel tijdens gebruik en onderhoud betrokken te zijn bij het project als bouwprocesmanager is lastig te realiseren. Wie schakelt de bouwprocesmanager in? Bij wie is hij dan in dienst? Wie betaalt hem? In de initiatieffase zal dit geen fulltime functie zijn, doet hij daarnaast dan nog enkele andere projecten? Wordt dit niet teveel als deze toevalligerwijs gelijktijdig in voorbereiding en/of uitvoering gaan? Ligt het project op zijn gat als er iets met de bouwprocesmanager gebeurt? Wat als de bouwprocesmanager eens iets anders wil? Is de bouwprocesmanager eindverantwoordelijk voor het project of kan hij functioneren in de laag onder de projectverantwoordelijke? Soortgelijke vragen stelden wij onszelf ook al in de inleiding. Het is volgens ons een zeer goed streven om een bouwprocesmanager te hebben welke gedurende het gehele project aanwezig is echter door de vele randvoorwaarden zoals hierboven aangegeven zal dit in de praktijk vaak moeilijk te realiseren zijn. Het gaat naar onze mening om dat de bouwprocesmanager zoveel en zolang mogelijk wordt ingezet om het proces te begeleiden als “vriend van het project” waarbij hij de kennis en continuïteit waarborgt. Om dit te kunnen doen is de beste bouwprocesmanager is volgens ons: - diegene die zich het best aanpast op de innovaties en de veranderende vraag in de markt; - een generalist met verstand van het bouwproces; - Iemand met helicopterview; - een coach die de optimale prestatie uit het team haalt.

44

De toekomst zal moeten uitwijzen in hoeverre en waar de bouwprocesmanager een rol krijgt in het bouwproces. Het belangrijkste doel van de bouwprocesmanager is het doel dat in de bouw vaak vergeten wordt. Het altijd nadenken bij de vraag “waarom bouwen we dit bouwwerk”. Dit geïnspireerd op de lezing van Simon Sinek welke tijdens de opleiding diverse malen is teruggekomen. (http://www.ted.com/talks/simon_sinek_how_great_leaders_inspire_action) - Wij bouwen dit omdat zieken dan beter kunnen worden in dit ziekenhuis. - Wij renoveren zodat de bewoners hier straks fantastisch kunnen wonen. - Wij transformeren dit pand zodat dit vervallen kantoor straks huisvesting biedt aan woningzoekende studenten. En zo kan voor ieder project een “Waarom” vraag worden gesteld en bewaakt door de bouwprocesmanager!

Hoofdstuk 5 Aanbevelingen

45

46

Hoe kan de rol van de bouwprocesmanager en de visie op bouwprocesmanagement verder gebracht worden? We komen daarmee terug op de “Waarom” vraag uit het vorige hoofdstuk. Wat is het

Vanuit de geïnterviewden is voorgesteld om een pilot te doen met de inzet van een bouwprocesmanager. Door het volgen en evalueren van een pilotproject kan praktische input opleveren voor de verdere ontwikkeling van de opleiding en de kijk op bouwprocesmanagement in het algemeen. Dit sluit prima aan bij de missie van SKOOB om kennisoverdracht en onderzoek op het gebied van praktisch bouwprocesmanagement te bevorderen en te ondersteunen.

onderliggende doel en wat willen we bereiken met bouwprocesmanagement? Het gaat uiteindelijk om het creëren van klantwaarde. Dit doel dient leidend te zijn voor alle onderliggende competenties en instrumenten van de bouwprocesmanager.

Het initiatief om een stichting (SKOOB) op te richten ten behoeve van kennisoverdracht en onderzoek op het gebied van bouwprocesmanagement is een goed begin. Om het verder te brengen en het meer gemeengoed te laten worden zal het breed onder de aandacht gebracht moeten worden. Omdat bouwprocesmanagement veel raakvlakken heeft met vernieuwing in de bouw bevelen we aan om aansluiting te zoeken bij bestaande platforms op dit gebied. Bijvoorbeeld met ‘Stichting Pioneering’ of ‘Vernieuwing Bouw’. Beide organisaties staan onder meer voor het optimaliseren van de samenwerking in de bouw. Binnen themabijeenkomsten en seminars kan de visie op bouwprocesmanagement verder uitgedragen worden.

De partijen zouden zich vooraf aan de bouwprocesmanager moeten conformeren. Dit vraagt iets van de partijen en van de bouwprocesmanager. Interessant zou het zijn om een soort pilot te doen en dit vervolgens te evalueren. Nagedacht moet worden waar in het proces de bouwprocesmanager waarde toe kan voegen. Er zal moeten worden begonnen met een paar projecten te doen en kijken of je kan onderbouwen dat het iets oplevert. Nils den Hartog

Op het gebied van de opleiding bevelen we aan om meer samenwerking te zoeken met gevestigde kennisinstellingen zoals hogescholen zodat het thema ook aandacht krijgt binnen de reguliere opleidingen. Binnen de opleiding zelf zal er een goede balans gezocht moeten worden tussen de ontwikkeling van ‘soft skills’ en de meer technische onderwerpen. We denken dat het meer naar de voorgrond brengen van het eerstgenoemde aspect in de afgelopen twee jaar een goede ontwikkeling is.

47

“Het is van belang dat je met vertrouwen met elkaar omgaat, echter wordt je binnen een team gelijktijdig afgerekend op winst maken”

48

Hoofdstuk 6 Dankwoord & bronnenlijst

49

50

Graag willen wij iedereen bedanken die aan de totstandkoming

Bronnenlijst

van deze publicatie een bijdrage heeft geleverd. Ten eerste denken

Lessen en gastcolleges opleiding Bouwprocesmanagement SKOOB RRBouwrapport 139: Ketensamenwerking in de bouw. RRBouwrapport 144: Aan de slag met BIM; gewoon doen! SBR-brochure: Het kan best anders in de bouw (1988) BVR-publicatie nr. 41: Juridische aspecten van Ketensamenwerking Kamerstuknummer 32757-92: Verbetering kwaliteitsborging Onderzoekrapport: Privaat wat kan, publiek wat moet. Vertrouwen en Verantwoordelijkheid in het Bouwproces, Commissie Fundamentele Verkenning Bouw 14 mei 2008

we hierbij aan de geïnterviewden die tijd wilden vrijmaken om hun visie op de huidige ontwikkelingen in de bouwsector met ons te delen en meegedacht hebben over de rol van de bouwprocesmanager. Hun input is van grote waarde geweest voor de inhoud van deze publicatie en de vorming van onze visie. Daarnaast willen we de docenten en gastsprekers bedanken voor de input tijdens de

Onderzoekrapport: Risicoaansprakelijkheid als vervanging van overheidstoezicht in de bouw? Crisislab 21 juni 2012 Nieuwsbrief 2013-ERB-P055, Expertisecentrum Regelgeving Bouw: Private toetsing van en toezicht op het bouwen in het buitenland

lessen. Peter Kuindersma bedanken we in het bijzonder voor de Infoblad Ministerie van BZK: private kwaliteitsborging in de bouw

begeleiding en de opbouwende kritiek bij de schrijven van de deze publicatie. Tot slot bedanken we onze werkgevers die ons de moge-

Projectmanagement 3.0, coproductie van Hogeschool Utrecht, PRO6Managers en Tineke Jacobs, 2012

lijkheid hebben gegeven deze opleiding te volgen.

Risicomanagement, P.F. Claes 2008

Johan Wastenecker Koen de Koning Ronald Pool Sander Wijlens

Website The Art of Management: www.123management.nl Website Stichting Pioneering: www.pioneering.nl Website kenniscentrum CROW: www.crow.nl Website Lean Six Sigma: www.sixsigma.nl Website Turntoo: www.turntoo.com Wikipedia: http://nl.wikipedia.org/wiki/Innovatietheorie_van_Rogers

51

Copyright © juni 2014 Johan Wastenecker / Koen de Koning / Ronald Pool / Sander Wijlens