Leeftijdsbewust Personeelsbeleid in de Sociale Werkvoorziening

omslag opa V2 lc.ai

C

M

Y

CM

MY

CY

CMY

K

14-04-2008

13:17:06

Leeftijdsbewust Personeelsbeleid in de Sociale Werkvoorziening Onderzoeksrapportage

Auteur: drs. M. Beerens Eindredactie: drs. F. J. Simons Datum: 31 maart 2008

Dit project werd mede mogelijk gemaakt door een bijdrage uit EFS-Equal II.

Leeftijdsbewust Personeelsbeleid in de SW - 2008

1

Voorwoord Voor u ligt het onderzoeksrapport ‘Leeftijdsbewust Personeelsbeleid in de Sociale Werkvoorziening’. In het kader van het project ‘Structuur’ en in opdracht van Cedris is door Vocational Research Institute in de periode oktober 2007 tot maart 2008 een onderzoek uitgevoerd naar leeftijdsbewust personeelsbeleid in de sociale werkvoorziening. Deze rapportage vormt het resultaat van het uitgevoerde onderzoek. Naast een beschrijvende component kent het onderzoek ook een adviserende component voor leeftijdsbewust personeelsbeleid in de swsector in Nederland. De uitvoer van dit onderzoek was niet mogelijk geweest zonder de medewerking van: Brancheorganisaties Cedris, OSB en VHG, en van de sw-bedrijven Avelingen groep, Breed, Drechtwerk, Empatec, !Go, Promen, De Risse groep BV, Tomingroep, Weener groep, Wezo, WSD-groep en alle andere sw-bedrijven en projectpartners die hebben meegewerkt aan de dataverzameling van dit onderzoek. Het onderzoeksteam wil graag alle betrokken organisaties en hun medewerkers bedanken voor hun constructieve bijdrage.

Vocational Research Institute Rotterdam, maart 2008


2

INHOUDSOPGAVE 1

INLEIDING .....................................................................................................................5 1.1 1.2 1.3

ACHTERGROND ........................................................................................................5 DOELSTELLING VAN HET PROJECT ..............................................................................5 OPZET RAPPORTAGE.................................................................................................6

2. CONCLUSIES EN AANBEVELINGEN ..............................................................................7 2.1 2.2

CONCLUSIES ............................................................................................................7 AANBEVELINGEN .......................................................................................................8

3. HET ONDERZOEK ..........................................................................................................10 3.1 DOEL .....................................................................................................................10 RANDVOORWAARDEN .............................................................................................10 3.2 AFBAKENING ..........................................................................................................10 3.3 3.4 DEFINITIES / KERNBEGRIPPEN..................................................................................11 3.4.1. Doelgroep ...........................................................................................................11 3.4.2. Definities .............................................................................................................11 3.5. METHODE EN SAMENSTELLING STEEKPROEF ............................................................13 3.6 RESPONS ...............................................................................................................15 4. VERGRIJZING IN DE SOCIALE WERKVOORZIENING..................................................16 4.1 LEEFTIJDSOPBOUW: HUIDIG EN TOEKOMSTIG ............................................................16 4.2 KENMERKEN VAN DE SW-POPULATIE ........................................................................17 4.2.1 Competentieniveau ..............................................................................................17 4.2.2 Soort en mate van beperking ...............................................................................18 4.2.3 Ontwikkelingen van verwachte in- en uitstroom van de Sw-populatie ..................22 4.2.4 Arbeidsperspectief voor de Sw-populatie .............................................................25 4.3 ONTWIKKELING VAN TAKENPAKKET IN RELATIE TOT HET OUDER WORDEN....................27 5. DEMOGRAFISCHE ONTWIKKELINGEN IN RELEVANTE SECTOREN.........................34 5.1 SCHOONMAAK ........................................................................................................34 5.1.1 Leeftijdsopbouw: huidig en toekomstig.................................................................34 5.1.2 Instroom en uitstroom ..........................................................................................35 5.1.3 Kansen en bedreigingen in relatie tot demografische ontwikkeling.......................36 5.1.4 Kansen voor de sociale werkvoorziening .............................................................37 5.2 GROENVOORZIENING ..............................................................................................37 5.2.1 Leeftijdsopbouw: huidig en toekomstig.................................................................38 5.2.2 Instroom en uitstroom ..........................................................................................39 5.2.3 Kansen en bedreigingen in relatie tot demografische ontwikkeling.......................40 5.2.4 Kansen voor de sociale werkvoorziening .............................................................41 5.3 SCHOONMAAK VERSUS GROENVOORZIENING ............................................................42 6. LEEFTIJDSBEWUST PERSONEELSBELEID IN DE SOCIALE WERKVOORZIENING .43 6.1 6.2 6.3

OMSCHRIJVING VAN LEEFTIJDSBEWUST PERSONEELSBELEID (LBP)...........................43 HOUDING TEN OPZICHTE VAN LBP IN DE SOCIALE WERKVOORZIENING........................45 LBP: EEN BESCHRIJVING VAN MAATREGELEN IN DE SOCIALE WERKVOORZIENING ........48

7. LEEFTIJDSBEWUST PERSONEELSBELEID IN RELEVANTE SECTOREN .................53 7.1 7.2 7.3

SCHOONMAAK ........................................................................................................53 GROENVOORZIENING ..............................................................................................55 VOORBEELDEN UIT ANDERE SECTOREN EN ORGANISATIES .........................................56


3

BIJLAGEN ...........................................................................................................................65 BIJLAGE I: BRONNEN ..........................................................................................................65 BIJLAGE II: OVERZICHT MAATREGELEN LEEFTIJDSBEWUST PERSONEELSBELEID .....................67 BIJLAGE III: OVERZICHT VAN DE RESPONSBEDRIJVEN DIE HEBBEN MEEGEWERKT AAN HET ONDERZOEK .......................................................................................................................71 BIJLAGE IV: HANDREIKING LITERATUUR EN RELEVANTE INTERNETSITES .................................72


4

1 INLEIDING 1.1

Achtergrond

Nederland vergrijst. Volgens het Centraal Bureau voor de Statistiek is veertien procent van de totale bevolking ouder dan 65 jaar. Rond 2040 bereikt de vergrijzing haar hoogtepunt; dan is 23 procent van de totale bevolking ouder dan 65 jaar. Tevens vergrijst het personeelsbestand van veel organisaties in Nederland. Hierdoor neemt het draagvlak van sociale voorzieningen af, ontstaat er krapte op de arbeidsmarkt, valt kennis en ervaring weg en zijn er te weinig handen en hoofden om de economie draaiend te houden. De Nederlandse overheid stimuleert daarom het langer doorwerken van werknemers. Vroeger stoppen met werken wordt minder aantrekkelijk gemaakt door het aanpakken van mogelijkheden tot eerder uittreden. Langer werken wordt financieel aantrekkelijker gemaakt door onder andere flexibele pensioensregelingen. Ook in de sociale werkvoorziening vergrijst het personeelsbestand, zowel het ambtelijke kader als de Wsw-gesubsidieerde medewerker, en ook voor haar medewerkers geldt het streven van de overheid dat mensen langer doorwerken. De overheidsmaatregelen die hiervoor worden genomen maken het voor sw-bedrijven noodzakelijk aandacht te besteden aan het ouder wordende personeel. Daarnaast dient de sociale werkvoorziening in Nederland meer nadruk te gaan leggen op de door- en uitstroom van Wsw-gesubsidieerde medewerkers naar de reguliere arbeidsmarkt, waardoor de oudere werknemer ook een extra aandachtspunt kan worden. 1 Er is echter nog weinig bekend over de mate waarin vergrijzing van het personeelsbestand en inzetbaarheidproblemen bij oudere medewerkers in de sociale werkvoorziening spelen.

1.2

Doelstelling van het project

Aangezien de maatschappelijk, demografische ontwikkelingen niet aan de sw-sector voorbijgaan, wil Cedris aandacht besteden aan de vergrijzing in de sector. Cedris is hiervoor het project ‘Ouderenparticipatie in de arbeidsmarkt’ (OPA) gestart. In dit project stelt Cedris het uitwisselen van kennis, ervaring en informatie tussen alle lidbedrijven voorop zodat zij een goede basis hebben om zelf actief aan de slag te gaan met hun eigen leeftijdbewust beleid. Om deze doelstelling te bereiken wordt in dit project aandacht geschonken aan het in kaart brengen van demografische ontwikkelingen in de sw-sector en in relevante sectoren en aan leeftijdsbewust personeelsbeleid. Aan de hand van deze kennis wordt een vertaalslag gemaakt naar de ontwikkeling van leeftijdsbewust personeelsbeleid in drie ‘best-practice’ swbedrijven. In de laatste fase van het project worden de opgedane kennis, informatie en ervaring uitgewisseld en verspreidt naar alle leden van Cedris. Dit project vloeit voort uit eerder verricht onderzoek door Vocational Research Institute (VRI). VRI heeft in 2004 een quickscan uitgevoerd naar ouderenbeleid in de sw-sector. Verder heeft Workability Europe, in samenwerking met VRI, een onderzoek uitgevoerd naar ‘age-

1

De nadruk op doorstroom van Wsw-gesubsidieerde medewerkers wordt veroorzaakt door een wetswijziging in de Wet Sociale Werkvoorziening, die voorschrijft dat Wsw-gesubsidieerde werknemers, indien mogelijk, op de reguliere arbeidsmarkt te werk gesteld dienen te worden.


5

awareness in Sheltered Workshops in Europe’. 2 Het project sluit aan bij de bevindingen van beide onderzoeken. Deze rapportage geeft een landelijk overzicht van de demografische ontwikkelingen in de sw-sector en twee aanverwante marktsectoren: de schoonmaak en de groenvoorziening. Beide sectoren zijn van belang omdat ze kansen bieden om Wsw-gesubsidieerde medewerkers aan het werk te helpen op de reguliere arbeidsmarkt en omdat er binnen veel sw-bedrijven een verschuiving plaatsvindt van productiewerkzaamheden naar dienstverlening, waarvan de schoonmaak en de groenvoorziening een onderdeel zijn. Ontwikkelingen in beide sectoren zijn van invloed op de mogelijkheden voor Wswgesubsidieerde medewerkers. Tevens worden enkele scenario’s van leeftijdsbewust personeelsbeleid en gebruikte maatregelen in de sw-sector in kaart gebracht.

1.3

Opzet rapportage

In hoofdstuk 2 worden enkele conclusies en adviezen naar aanleiding van het uitgevoerde onderzoek gepresenteerd. Daarna vindt u in hoofdstuk 3 een beschrijving van de centrale doelstelling in het onderzoek en een beschrijving van de onderzoeksopzet. In hoofdstuk 4 komen de kenmerken van de sw-sector en de gevolgen van het ouder wordende personeelsbestand aan bod. Hoofdstuk 5 biedt een overzicht van de kenmerken en kansen en bedreigingen van twee relevante sectoren voor de SW, namelijk de schoonmaak en de groenvoorziening. Een beschrijving van leeftijdsbewust personeelsbeleid (LBP) en de bevindingen van LBP in de sw-sector komen in hoofdstuk 6 aan bod. In hoofdstuk 7 zijn goede voorbeelden van LBP in de schoonmaak, de groenvoorziening en andere sectoren opgenomen. Verder vindt u in bijlage I een overzicht van literatuur die voor dit onderzoek is geraadpleegd. In bijlage II treft u een overzicht aan van mogelijke maatregelen van leeftijdsbewust personeelsbeleid. In bijlage III vindt u ter informatie een lijst van de sw-bedrijven die aan dit onderzoek hebben meegewerkt. In bijlage IV geven wij u een overzicht van relevante literatuur en internetsites met betrekking tot leeftijdsbewust personeelsbeleid en swgerelateerde onderwerpen.

2

Vocational Research Institute (2004). Quickscan Ouderenbeleid. Rotterdam: VRI. / Workability Europe (2005). Age-awareness in Sheltered Workshops in Europe. Brussel: Workability Europe.


6

2. CONCLUSIES EN AANBEVELINGEN In onderstaande paragrafen worden de conclusies en aanbevelingen weergegeven die naar aanleiding van de in het onderzoek gegenereerde resultaten kunnen worden gemaakt.

2.1 Conclusies Oorzaken van veroudering van het personeelsbestand in de SW: Het personeelsbestand binnen de muren van de SW wordt ouder. Dit heeft een aantal oorzaken: 1. Werknemers die de SW zijn ingestroomd na 1 januari 1998 worden gestimuleerd om de SW door te stromen naar een zo regulier mogelijke plaatsing. Het gaat dan vaak om jongere werknemers die korter in de sociale werkvoorziening werkzaam zijn geweest. 2. Door de wetswijziging van de Wsw wordt het plaatsen van de Wsw-gesubsidieerde medewerker op de reguliere arbeidsmarkt steeds belangrijker. Hierdoor zullen de Wsw-gesubsidieerde medewerkers aan de ‘bovenzijde’ het eerste doorstromen naar een zo regulier mogelijke plaatsing. De gemiddelde doorstroom leeftijd zal hierdoor afnemen omdat de doorstroomsnelheid van SW naar een meer reguliere plaatsing toeneemt. 3. Door de wetswijziging van de Wsw wordt de indicatie ‘strenger’, waardoor meer instroom plaatsvindt van ‘zwakkere’ en oudere medewerkers in de SW. 4. Trends als ontgroening en vergrijzing van de Nederlandse samenleving ontgaan ook de SW niet. De instroomleeftijd van de Wsw-gesubsidieerde werknemer neemt toe en het instroomaantal neemt af. Gevolgen van de veroudering van het personeelsbestand in de SW: Een toename van de gemiddelde leeftijd van de Wsw-gesubsidieerde medewerker in de SW heeft een aantal consequenties: 1. Gezondheidsproblemen zullen toenemen, waardoor ook het ziekteverzuimpercentage en de duur van ziekteverzuim kan toenemen; 2. Oudere medewerkers ondergaan een aantal veranderingen, zoals een afname van fysieke en mentale belastbaarheid, een verandering van cognitieve vermogens en een verandering in arbeidsmotivatie; 3. Een afnemende bereidheid om te veranderen en een toenemende ervaringsconcentratie en kennisachterstand kunnen een rol gaan spelen voor de ouder wordende medewerker; 4. Vergrijzing zet een rem op de mogelijkheden voor meer ‘begeleid werken’ en detachering. In het licht van de wetswijziging van de SW is een vergrijzend personeelsbestand minder flexibel. De SW investeert veel in arbeidsontwikkeling, maar de aansluiting met de markt buiten de muren van de SW stuit op veel vooroordelen t.o.v. ouderen; 5. Er zal meer gebruik gemaakt worden van ontziemaatregelen in de CAO; 6. De productiviteit kan afnemen en de aanwezigheid van kennis en ervaring neemt af.


7

Wat doen sw-bedrijven aan de gevolgen van een ouder wordend personeelsbestand: De sw-sector in Nederland is zeer divers. Sommige bedrijven zien zichzelf als productiebedrijf waar targets behaald dienen te worden. Andere bedrijven zien zich als een ‘arbeidsontwikkel’ bedrijf waar de competenties en mogelijkheden van de Wswgesubsidieerde medewerker centraal staan. De verandering in aandacht van het plaatsen van werknemers binnen de muren van de SW naar buiten de muren van de SW, in gang gezet door de wetswijziging van de Wsw, zal het zwaartepunt naar ‘arbeidsontwikkel’ bedrijf doen verschuiven. Hierdoor wordt er veel geïnvesteerd in de individuele medewerker in de sw-sector. Daarom zijn veel sw-bedrijven van mening dat het ouder wordende personeelsbestand geen extra aandacht behoeft. Er wordt immers in geïnvesteerd. Mochten zich problemen voordoen dan worden die ter plaatse opgelost. De ouder wordende werknemer vormt aldus nog geen structureel aandachtspunt in veel sw-bedrijven. Toch wordt er in de SW veel gedaan dat de consequenties van het ouder wordende personeel kan afremmen. Individueel maatwerk staat hoog in het vaandel bij de sociale werkvoorzieningbedrijven in Nederland. Arbeidsontwikkeling en het aanbieden van aangepast werk is het hoofddoel van de sociale werkvoorziening voor haar Wswgesubsidieerde medewerkers. Innoveren en implementeren van arbeidsplaatsen, aanpassingen op maat, ontwikkeling en scholen van medewerkers zijn dagelijkse bezigheden in de sociale werkvoorziening. Veel sw-bedrijven vinden leeftijdsbewust personeelsbeleid dan ook vanzelfsprekend. De ‘core business’ van de SW is immers het leveren van maatwerk om een medewerker aan het werk te houden, ongeacht leeftijd. Voor deze ‘aanpassing op maat’ worden de reeds aanwezige personeelsinstrumenten ten volle benut. Goed werkgeverschap en een juiste uitvoer van de Wet sociale werkvoorziening staan hier immers voor garant.

2.2 Aanbevelingen Het initiëren van leeftijdsbewust of levensfasebewust personeelsbeleid De sociale werkvoorziening verandert. Door de wetswijziging van de Wsw vindt er een verandering plaats waarin de arbeidsontwikkeling van medewerkers een sterk impuls krijgt. Deze overgang naar arbeidsontwikkeling is een goed uitgangspunt om leeftijdsbewust/ levensfasebewust personeelsbeleid te initiëren. Pak CAO-afspraken aan Veel werknemers stromen eerder uit door CAO-afspraken, zoals pensioensregelingen en andere ontziemaatregelen. Afhaken in de SW blijkt voor oudere werknemers voordelig. Een verandering in afspraken kan ouderen langer inzetbaar houden. Breng de gevolgen van het ouder wordende personeelsbestand in kaart Elk individueel sw-bedrijf kan in kaart brengen wat een ouder wordend personeelsbestand voor gevolgen heeft voor de eigen organisatie. Hierdoor wordt het mogelijk om beleid gericht vorm te geven zodat het aansluiting vindt bij de behoefte van de organisatie. Blijf investeren in ouder wordende werknemers Breng in kaart waar oudere werknemers behoefte aan hebben. Versmelt deze behoefte met de systematiek van functioneringsgesprekken en beoordelingsgesprekken, POP/IOP’s, scholing en training.


8

Neem leeftijdsbewust personeelsbeleid op in de CAO Door het opnemen van leeftijdsbewust personeelsbeleid in de CAO, zoals de groenvoorziening heeft gedaan, wordt initiatief gegenereerd. Het staat op de agenda waardoor implementatie meer draagvlak krijgt. Betrek de ouder wordende medewerker in de vormgeving van beleid Voor het slagen van leeftijdsbewust personeelsbeleid is het vinden van draagkracht in de organisatie noodzakelijk. Leg leeftijdsbewust personeelsbeleid dan ook niet op van bovenaf, maar betrek ook de OR in de vormgeving van het beleid. Creëer een lange termijnvisie De ad hoc maatregelen die door veel sw-bedrijven worden ingezet is ‘kortetermijnpolitiek’. Tracht een lange termijnvisie te ontwikkelen voor de organisatie en de werknemers. Meet het draagvlak van deze visie en ga samen na hoe deze visie vorm te geven en te bereiken. Maatregelen treffen voor een aparte doelgroep werpt drempels op voor andere groepen. Leeftijdsbewust beleid is bedrijfsbeleid die iedereen binnen de hele organisatie aangaan. Bestaand beleid kan opnieuw onder de loep worden genomen om er voor te zorgen dat maatregelen erop gericht zijn alle medewerkers duurzaam inzetbaar te houden. Samenhang en een structurele aanpak zijn van belang voor de effectiviteit van leeftijdsbewust personeelsbeleid. Neem initiatief Goede voorbeelden van leeftijdsbewust personeelsbeleid werken stimulerend en kunnen aanzetten tot implementatie van beleid. Maar wacht er niet op! Ook leeftijdsbewust personeelsbeleid is maatwerk dat aansluit bij de specifieke behoeften en knelpunten van een organisatie. Neem daarom zelf initiatief.


9

3. HET ONDERZOEK Het Nederlandse overheidsbeleid en de vergrijzing en ontgroening van de Nederlandse arbeidspopulatie heeft consequenties voor de sociale werkvoorziening in Nederland. De consequenties voor de sw-sector zijn echter vrijwel onbekend. Daarom is het uitwisselen en het vergaren van kennis, ervaring en informatie noodzakelijk.

3.1 Doel Het doel van dit onderzoek is een overzicht te bieden van de huidige stand van zaken van de ervaringen van de sw-bedrijven met betrekking tot leeftijdsbewust beleid in relatie tot hun eigen demografische ontwikkeling en ontwikkeling van relevante sectoren om hen heen. Hierbij heeft VRI antwoord proberen te geven op de volgende vragen: •

• •

•

3.2

Facts & figures voor wat betreft de huidige en toekomstige leeftijdsopbouw en specifieke kenmerken van de brede groep medewerkers, zoals competentieniveau en mate en type handicap en arbeidsperspectief van de eigen medewerkers en ontwikkeling van verwachte instroom en uitstroom; Facts & figures van de leeftijdsopbouw en aanwezige competenties en kenmerken in relatie tot de veranderende omgeving en de ontwikkeling van hun takenpakket; Facts & figures en algemene trends van demografische ontwikkeling van relevante sectoren rondom de sociale werkvoorzieningen en kansen en bedreigingen van die demografische ontwikkeling (vergrijzing) voor medewerkers aan de onderkant van de arbeidsmarkt; Leeftijdsbewust beleid; ophalen, beschrijven en delen van ervaringen, best practices binnen de sw-bedrijven en bij de meest relevante sectoren op het terrein van leeftijdsbewust beleid.

Randvoorwaarden

De inzet van VRI binnen het project Ouderen Participatie in de Arbeidsmarkt (OPA) richt zich op ondersteuning van de projectpartners bij de uitvoering van de volgende activiteiten: 1. Opzetten en uitvoeren desk research naar demografische ontwikkelingen binnen de sw-sector en ontwikkelingen rondom de SW en andere relevante sectoren; 2. Opzetten en uitvoeren van landelijk veldonderzoek bij sw-bedrijven omtrent ontwikkelingen en verwachte ontwikkelingen rondom het personeelsbestand. 3. Uitgangspunt van dit onderzoek is dat minimaal twintig procent van de sw-bedrijven in Nederland actief zijn betrokken bij het onderzoek. Tijdens de projectperiode is er structureel overleg met de deelnemende sw-bedrijven.

3.3

Afbakening

Een handreiking van Cedris naar de sw-sector is het samenstellen van een handboek “Leeftijdsbewust Personeelsbeleid” voor de sw-sector. Dit handboek zult u niet aantreffen in deze rapportage. Deze rapportage beantwoordt de onderzoeksvragen zoals gesteld in paragraaf 3.1. Het beoogt niet een handleiding te zijn van leeftijdsbewust personeelsbeleid voor de sociale werkvoorziening. Uiteraard kan deze rapportage worden gebruikt als aanzet


10

tot een handboek voor leeftijdsbewust personeelsbeleid in de sociale werkvoorziening in Nederland.

3.4 Definities / kernbegrippen In onderstaande paragraaf wordt, in alfabetische volgorde, een beknopt overzicht gegeven van termen en kernbegrippen die in het kader van de sociale werkvoorziening worden gebruikt. 3.4.1. Doelgroep De doelgroep in dit onderzoek wordt gevormd door de Wsw-gesubsidieerde medewerkers werkzaam in de sociale werkvoorziening in Nederland. Dit zijn personen met een Wswindicatie, die nog niet de leeftijd van 65 jaar hebben bereikt en die door lichamelijke, verstandelijke of psychische beperkingen uitsluitend onder aangepaste omstandigheden tot regelmatige arbeid in staat zijn.3 De bovengenoemde aangepaste omstandigheden kunnen verschillende vormen aannemen: 1. Beschut werken: dit is een dienstbetrekking binnen de muren van het sw-bedrijf 2. Werken op locatie : dit is een dienstbetrekking bij het sw-bedrijf, maar het sw-bedrijf werkt niet in een beschutte omgeving; bijvoorbeeld werken in de groenvoorziening of in de schoonmaak. 3. Detachering: werknemers zijn in dienst van een sw-bedrijf maar werken binnen een andere organisatie. Dit kan zowel groepsgewijs als individueel. 4. Begeleid werken: de Wsw-gesubsidieerde medewerker krijgt begeleiding van een swbedrijf maar is in dienst van het bedrijf waar de werknemer werkt. Eind 2006 bevinden zich 99.333 personen in het werknemersbestand van de sociale werkvoorziening in Nederland. Dit werknemersbestand bestaat eind 2006 uit: • • •

62% dienstbetrekkingen van vóór 1998 35% dienstbetrekkingen vanaf 1998 3% arbeidsovereenkomsten begeleid werken.

Het merendeel van de personen, die eind 2006 deel uitmaken van het werknemersbestand, is werkzaam binnen het sw-bedrijf (78% interne plaatsing), zowel in een beschutte werkplek als in werken op locatie. Het totale aandeel detacheringen van personen in het werknemersbestand komt op 19%, 13% individueel gedetacheerd en 6,5% in groepsverband gedetacheerd. De overige 3% heeft in 2006 een arbeidsovereenkomst begeleid werken. 4 3.4.2. Definities In onderstaande paragraaf wordt een overzicht gegeven van de belangrijkste termen en begrippen die in het onderzoek zijn gebruikt. Voor elk genoemd begrip wordt een korte definitie gegeven die bij de uitvoering van het onderzoek als leidraad heeft gediend. 5

3

Definitie afkomstig uit: Wet Sociale Werkvoorziening, www.wetten.nl Bron: jaarrapportage Wsw-statistiek 2006. 5 De definities zoals u ze hier aantreft zijn allen afkomstig uit de verschillende bronnen die in Bijlage I staan vermeldt. 4


11

Competentieniveau: In dit onderzoek wordt met competentieniveau bedoeld het geheel van vaardigheden die nodig zijn voor het verkrijgen van een diploma van een beroepsopleiding. Deze diploma’s bestaan op vier niveaus: • • • •

Niveau 1: assistent beroepsbeoefenaar Niveau 2: medewerker / basisberoepsbeoefenaar Niveau 3: zelfstandig medewerker / zelfstandig beroepsbeoefenaar Niveau 4: middenkaderfunctionaris / gespecialiseerd beroepsbeoefenaar

Leeftijdsbewust Personeelsbeleid: Beleid dat zich kenmerkt door individueel maatwerk en dat is gericht op het zo lang mogelijk vitaal, gemotiveerd en inzetbaar houden van ouder wordende werknemers. Voor een uitgebreide beschrijving van leeftijdsbewust personeelsbeleid verwijzen we u naar hoofdstuk zes. Ontgroening: Ontgroening is het afnemen van het aandeel jongeren in de bevolking als gevolg van een afname van het geboortecijfer. Personeelsstromen in de sociale werkvoorziening: Instroom: met instroom in de sw-sector worden alle Wsw-geïndiceerden bedoeld die van de wachtlijst naar het personeelsbestand van een sw-bedrijf stromen. Doorstroom: met doorstroom in de sw-sector wordt de verandering van ‘arbeidsvorm’, zoals genoemd in paragraaf 3.4.1, bedoeld van individuele Wsw-gesubsidieerde medewerkers. Een voorbeeld hiervan is de doorstroom van een werknemer binnen de beschutte muren van het sw-bedrijf naar werk op locatie, of van detachering naar begeleid werken. Uitstroom: met uitstroom uit de sociale werkvoorziening worden alle Wsw-gesubsidieerde medewerkers bedoeld die een arbeidsbetrekking vinden op de reguliere arbeidsmarkt en daardoor niet meer zijn ‘verbonden’ met een sw-bedrijf (begeleid werken is dus geen uitstroom, maar wordt gezien als doorstroom); en alle Wsw-gesubsidieerde medewerkers die wegens het bereiken van de pensioensleeftijd, of alle andere mogelijke oorzaken, geen recht meer hebben op Wsw-subsidie. Doorstroom en uitstroom naar de reguliere arbeidsmarkt In deze rapportage is zowel doorstroom als uitstroom naar de reguliere arbeidsmarkt mogelijk. Met doorstroom naar de reguliere arbeidsmarkt wordt detachering en begeleid werken bedoeld. De subsidie voor de Wsw-gesubsidieerde medewerker blijft gehandhaafd maar de medewerker werkt in een reguliere positie op de arbeidsmarkt. Uitstroom naar de reguliere arbeidsmarkt betekent dat de subsidie voor een werknemer stopt en de werknemer werkzaam is op de reguliere arbeidsmarkt. Sociale werkvoorziening: De sociale werkvoorziening is een overheidsvoorziening op grond van de Wet Sociale Werkvoorziening en biedt mensen met een arbeidsbeperking een aangepaste werkplek in een zo regulier mogelijke, aan de beperking aangepaste, werkomgeving. De verantwoordelijkheid voor de uitvoering van de sociale werkvoorziening ligt bij de gemeenten. De feitelijke en dagelijkse uitvoering ligt bij de sw-bedrijven. Startkwalificatieniveau: Het minimale onderwijsniveau in de ogen van de Nederlandse overheid dat nodig is om kans te maken op duurzaam geschoold werk in Nederland. Een startkwalificatie is een beroepsopleidingdiploma van niveau 2 en hoger. Sw-bedrijf: Het sw-bedrijf is de uitvoerorganisatie die de Wet Sociale Werkvoorziening toepast.


12

Sw-sector: De sw-sector bestaat uit alle 90 uitvoerorganisaties van de overheidsvoorziening sociale werkvoorziening, de sw-bedrijven in Nederland. Vergrijzing: Vergrijzing is het toenemen van het aantal ouderen in de bevolking waardoor een stijging van de gemiddelde leeftijd wordt veroorzaakt. Wet Sociale Werkvoorziening (Wsw): een wet met als doel dat gemeenten aan zoveel mogelijk ingezetenen, die volgens een indicatiebeschikking of herindicatiebeschikking tot de doelgroep behoren, een dienstbetrekking of arbeidsovereenkomst aanbieden voor het verrichten van arbeid onder aangepaste omstandigheden. Deze arbeid is gericht op het behouden dan wel het bevorderen van de arbeidsbekwaamheid mede met het doel het kunnen gaan verrichten van arbeid onder normale omstandigheden.6 Wetswijziging Wet Sociale Werkvoorziening: Wetswijzigingen van de Wet Sociale Werkvoorziening die per 1 januari 2008 van kracht werden. De hoofddoelstelling van de wetswijziging is het investeren in het aangepast werken in een zo regulier mogelijke omgeving en de omslag van aanbod- naar vraagsturing: •

Aangepast werken in een zo regulier mogelijke omgeving: ter bevordering van de maatschappelijke integratie en participatie van de cliënt en het bevorderen van zijn of haar arbeidsbekwaamheid dient de arbeidsplaats bij voorkeur in een zo regulier mogelijke omgeving te worden gerealiseerd; 7

•

De omslag van aanbod- naar vraagsturing: het realiseren van een arbeidsplaats die past bij de capaciteiten en mogelijkheden van de cliënt en waarbij niet het aanbod aan arbeidsplaatsen, maar de mogelijkheden en capaciteiten van de cliënt centraal staat.

Deze doelen zijn niet nieuw. Ook de voorgaande wet beoogt meer sw-werknemers werkzaam te laten zijn bij een reguliere werkgever en hun individuele mogelijkheden bij plaatsing meer centraal te stellen. Zoals in de wet staat, moet “de arbeid van de swwerknemer (…) gericht zijn op het behouden dan wel het bevorderen van de arbeidsbekwaamheid van de werknemer, mede met het oog op het kunnen gaan verrichten van arbeid onder normale omstandigheden”. De wetswijziging van de Wsw gaat dus niet over een nieuwe visie op de Wsw, maar over het daadwerkelijk realiseren van veranderingen in de uitvoeringspraktijk om eerder geformuleerde doelen te realiseren.

3.5. Methode en samenstelling steekproef In nauw overleg met de projectpartners is een plan van aanpak opgesteld dat diende als basis voor de uit te voeren onderzoeksactiviteiten, waaronder de desk research, het veldonderzoek en de op te leveren eindrapportage. In samenwerking met een klankbordgroep van sw-bedrijven zijn op de volgende manieren gegevens verzameld. Desk research: Gestart is met het opzetten en uitvoeren van desk research naar demografische ontwikkelingen binnen de sw-sector en ontwikkelingen rondom de SW en andere relevante sectoren. De desk research is vooral kwantitatief van aard geweest en omvat een analyse 6

Definitie afkomstig uit: Inspectie Werk & Inkomen (2007). Uitvoering Wet sociale werkvoorziening 2006. R07/20: Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid. 7 Met ‘zo regulier mogelijk’ wordt bijvoorbeeld het detacheren van een Wsw-gesubsidieerde medewerker bedoeld, als dat het ‘hoogst’ haalbare is voor een werknemer.


13

van aanwezige informatie in statistiek en onderzoek met betrekking tot demografische ontwikkelingen binnen de sw-sector en ontwikkelingen rondom de SW. Daarnaast omvat de desk research een onderzoek naar trends en ontwikkelingen bij andere sectoren die relevantie hebben voor de sw-bedrijven. Ten behoeve hiervan is samenwerking gezocht met relevante brancheverenigingen zoals OSB (schoonmaakbranche) en VHG (groenvoorziening). Door desk research is inzicht verkregen in de volgende informatie: - Huidige en toekomstige leeftijdsopbouw in de sw-sector; - Specifieke kenmerken van de brede groep eigen sw-medewerkers, zoals competentieniveau en mate en type handicap; - Arbeidsperspectief van de eigen medewerkers; - Ontwikkeling van verwachte instroom en uitstroom. - Leeftijdsopbouw en competenties - Demografische kenmerken en ontwikkeling van sw-medewerkers in relatie tot de veranderende omgeving en de ontwikkeling van hun takenpakket. - Kansen en bedreigingen van demografische ontwikkelingen (vergrijzing / ontgroening) in andere sectoren voor medewerkers aan de onderkant van de arbeidsmarkt. Daarnaast heeft een literatuurstudie bijgedragen aan een overzicht van maatregelen op het gebied van leeftijdsbewust beleid. Veldonderzoek: Parallel aan de desk research heeft een landelijk veldonderzoek bij de sociale werkvoorziening plaatsgevonden omtrent ontwikkelingen en verwachte ontwikkelingen rondom het personeelsbestand en het in kaart brengen van toegepaste maatregelen betreffende leeftijdsbewust personeelsbeleid. De resultaten van de desk research dienden als basis voor het opstellen van een vragenlijst, welke in de tweede onderzoeksfase werd vervaardigd ten behoeve van de uitvoering van het veldwerk. Deze vragenlijst bestond uit een combinatie van vragen, gericht op het verkrijgen van zowel kwalitatieve als kwantitatieve gegevens. De vragenlijst werd digitaal verspreid richting de hoofden P&O binnen alle 90 sw-bedrijven met het verzoek de lijst in te vullen. In deze vragenlijst werd de sw-bedrijven onder andere gevraagd medewerking te verlenen aan diepte-interviews. De schriftelijke enquête was gericht op het verifiëren en verdiepen van gegevens rondom het personeelsbestand van sw-bedrijven en de verwachte ontwikkelingen daarbinnen naar leeftijd en (overige) kenmerken. In de schriftelijke enquête zijn de volgende onderwerpen aan bod gekomen: -

Huidige leeftijd leeftijd bij binnenkomst leeftijd bij uitstroom verschuiving van pensioenleeftijd aanwezige competenties beleid gericht op ontwikkeling van competenties aanwezig leeftijdsbewust beleid

Diepte interviews: De diepte interviews bij sw-bedrijven waren bedoeld om trends en ontwikkelingen enerzijds en goede voorbeelden van leeftijdsbewust beleid anderzijds te achterhalen en nader te analyseren.


14

Het uitgangspunt van al deze onderzoeksactiviteiten was dat de resultaten bijdragen aan een overzichtelijke publicatie met betrekking tot de belangrijkste demografische ontwikkelingen binnen sw-bedrijven, ontwikkelingen rondom de SW en andere relevante sectoren.

3.6 Respons Uitgangspunt van dit onderzoek was dat minimaal twintig procent van de sw-bedrijven in Nederland actief zou zijn betrokken bij het onderzoek. Momenteel zijn er in Nederland 90 swbedrijven. Een actieve betrokkenheid van 20% betekent dat minimaal 18 sw-bedrijven deelnemen aan het project. De vragenlijst is uitgezet naar alle hoofden P&O van alle sw-bedrijven in Nederland. Van deze bedrijven hebben 28 bedrijven op de vragenlijst gereageerd; een respons van 31%. 8 Binnen de 28 responsbedrijven zijn circa 20.000 Wsw-gesubsidieerde medewerkers actief. Deze steekproef vormt 21% van het totale aantal Wsw-gesubsidieerde medewerkers in Nederland, en geldt als representatief voor de doelgroep Wsw-gesubsidieerde medewerkers in Nederland. Uit figuur 3.1. blijkt immers dat voor een 5% betrouwbaarheidsinterval een steekproef nodig is van 384 werknemers in de sw-sector. Figuur 3.1: Benodigde steekproefgrootte in verscheidene populaties voor een 5% betrouwbaarheidsinterval Grootte van de populatie Grootte van de steekproef 50 44 100 80 150 108 200 132 250 152 300 169 400 196 500 217 800 260 1.000 278 1.500 306 2.000 322 3.000 341 4.000 351 5.000 357 10.000 370 50.000 381 1.000.000 384 Bron: Russell Bernard 1994

Van de sw-bedrijven die een vragenlijst hebben ingevuld zijn elf bedrijven benaderd voor aanvullende informatie. Deze bedrijven hebben in een persoonlijk interview, in een telefonisch interview of via een aantal schriftelijke vragen aanvullende informatie geleverd. Bij de keuze van deze sw-bedrijven is getracht de landelijke spreiding en de variatie van grootte tussen de bedrijven te weerspiegelen. De conclusies en aanbevelingen in deze rapportage worden gedragen door een representatieve afspiegeling van de sw-sector in Nederland.

8

In Bijlage III vindt u een overzichtslijst van de namen van responsbedrijven.


15

4. VERGRIJZING IN DE SOCIALE WERKVOORZIENING Een belangrijk onderdeel van dit onderzoek vormt een beschrijving van de situatie in de sociale werkvoorziening omtrent leeftijdsopbouw, structurele kenmerken van de sw-populatie en de gevolgen van het ouder worden van het personeelsbestand. In dit hoofdstuk wordt een overzicht gegeven van de stand van zaken in de sw-sector in Nederland.9

4.1 Leeftijdsopbouw: huidig en toekomstig De Wsw-gesubsidieerde medewerker in de sociale werkvoorziening wordt ouder. Volgens de Wsw-statistiek van 2006 is ruim de helft (55%) van de Wsw-gesubsidieerde medewerkers 45 jaar of ouder; de gemiddelde leeftijd is 44,8 jaar. De respons op de vragenlijsten bevestigt dit beeld; 54,5% van de Wsw-gesubsidieerde medewerkers is ouder dan 45 jaar (zie figuur 4.1.) Figuur 4.1.

Gemiddelde leeftijdsopbouw van Wswgesubsidieerde medewerkers in de respons bedrijven 37,5% 32,3%

40% 30%

16,0% 7,5%

20% 10% 0%

6,5%

0,7% < 18 jaar

18-25 jaar

25-45 jaar

45-55 jaar

55-60 jaar

60-65 jaar

Bron: VRI 2008

De gemiddelde leeftijd van werknemers met een dienstbetrekking in de sociale werkvoorziening is de laatste jaren licht toegenomen; van 43,3 jaar in 2001 tot 44,8 jaar in 2006. Dit komt doordat de oudere leeftijdscategorieën in percentage toenemen en de jongere leeftijdscategorieën in percentage afnemen, zoals figuur 4.2.uit de Wsw-statistiek (2006) aangeeft. De wachtlijst van Wsw-geïndiceerden laat echter een toename zien van jongeren onder de 23 jaar. 10 Een landelijke toename van jongeren met een Wajong-uitkering heeft invloed op de toename van jongeren op de wachtlijst. Deze toename op de wachtlijst wordt echter niet weerspiegeld door een toename van jongeren in het personeelsbestand van sw-bedrijven. Een mogelijke verklaring hiervoor is dat jongeren op de wachtlijst eerder doorstromen en uitstromen naar regulier werk.

9

Gegevens zijn veelal gebaseerd op de jaarrapportage Wsw-statistiek 2006. Hierin wordt voornamelijk gebruik gemaakt van standgegevens ultimo 2006. 10 Het jaarrapport Wsw-statistiek geeft aan dat 22% van de mensen die instromen op de wachtlijst jonger is dan 23 jaar.


16

Figuur 4.2: Kenmerken werknemers met een dienstbetrekking van eind 2001 tot eind 2006 Eind 2001 Eind 2002 Eind 2003 Eind 2004 Eind 2005 Eind 2006 Geslacht Man 76% 76% 75% 74% 74% 73% Vrouw 24% 24% 25% 26% 26% 27% Leeftijd Jonger dan 23 jaar 3% 4% 4% 4% 4% 4% 23-24 jaar 2% 2% 2% 2% 2% 2% 25-34 jaar 17% 16% 15% 14% 14% 13% 35-44 jaar 30% 29% 28% 27% 27% 26% 45-54 jaar 33% 33% 33% 33% 34% 34% 55 jaar en ouder 15% 16% 18% 19% 20% 21% Gemiddelde leeftijd (in jaren) 43,3 43,5 43,7 44,0 44,3 44,8 Soort beperking Lichamelijk 41% 39% 39% 38% 37% 36% Licht verstandelijk 29% 30% 29% 30% 30% 30% Matig verstandelijk 4% 4% 4% 4% 4% 4% Psychisch 13% 12% 11% 11% 10% 10% Matig psychisch 5% 7% 9% 11% 13% 14% Ernstig psychisch 1% 2% 2% 2% 2% 2% Overig 6% 5% 5% 5% 4% 4% Arbeidsbeperking Licht verstandelijk 2% 3% 3% 3% 2% 2% Matig 93% 90% 88% 87% 88% 88% Ernstig 5% 7% 9% 10% 10% 11% Totaal 100% 100% 100% 100% 100% 100% (n=93.375) (n=93.860) (n=95.270) (n=96.720) (n=97.079) (n=96.437) Bron: jaarrapportage Wsw-statistiek 2006

Er is sprake van ontgroening en vergrijzing van het personeelsbestand in de sociale werkvoorziening. Deze trend zal zich de komende jaren voortzetten doordat de instroomleeftijd van Wsw-gesubsidieerde medewerkers toeneemt. In paragraaf 4.2.3. wordt uitgebreid bij deze ontwikkeling stilgestaan.

4.2 Kenmerken van de sw-populatie 4.2.1 Competentieniveau Het competentieniveau van de Wsw-gesubsidieerde medewerker wordt bepaald door een aantal factoren, zoals: de soort en mate van beperking van de werknemer, cognitieve vermogens van de individuele werknemer, het trainings- en opleidingsaanbod van het swbedrijf. Een aantal generalisaties zijn echter mogelijk. Wat opvalt in de onderzoeksgegevens is dat een meerderheid van werknemers die instromen in de SW beschikken over een laag competentieniveau (veelal lager dan niveau 1 of niveau 1) en dat jongere werknemers een lager competentieniveau bezitten (zie figuur 4.3.).11 11 Veel sw-bedrijven registreren geen informatie met betrekking tot competentieniveaus van hun werknemers. Van het zeer kleine aantal sw-bedrijven die enige informatie gegeven omtrent competentieniveau (n=9) valt evenwel op te maken dat competentieniveaus toenemen naarmate de Wsw-gesubsidieerde medewerker ouder wordt.


17

Figuur 4.3: Meer dan 40% in onderstaande leeftijdscategorieën beschikt over de volgende competentieniveaus: lager dan niveau 1 Niveau 1 Niveau 2 Niveau 3 Niveau 4 18-30 jaar X X 30-45 jaar X X 45-55 jaar X X X 55-60 jaar X X 60-65 jaar X X X X Bron: VRI 2008

Daarnaast valt op dat naarmate medewerkers ouder worden, het competentieniveau toeneemt. De hoogste competentieniveaus bevinden zich immers in de hoogste leeftijdscategorieën. Een waarschijnlijke verklaring hiervoor is de toenemende werkervaring en kennis omtrent de werkzaamheden van oudere werknemers, maar ook de investering van training en opleiding door het sw-bedrijf in de individuele werknemer. Een andere verklarende factor zou kunnen zijn dat Wsw-gesubsidieerde medewerkers die voor 1998 zijn ingestroomd, over ‘hogere’ competentieniveaus beschikken. 4.2.2 Soort en mate van beperking Wsw-gesubsidieerde werknemers: Het overgrote deel van de Wsw-gesubsidieerde medewerker heeft een lichamelijke of licht verstandelijke beperking, respectievelijk 36% en 30%, zoals figuur 4.4. aangeeft. De arbeidsbeperking van de grootste groep medewerkers wordt geclassificeerd als ‘matig’ (88% in 2006). In de laatste vijf jaar heeft het personeelsbestand echter een aantal veranderingen ondergaan. Het aantal medewerkers met een lichamelijke beperking is licht gedaald; van 41% in 2001 tot 36% in 2006. De groep medewerkers met een matig psychische beperking is echter toegenomen; van 5% in 2001 tot 14% in 2006 (zie figuur 4.2). Ook in de ‘mate van arbeidsbeperking’ zijn veranderingen te bespeuren. De ‘matige arbeidsbeperking’ van het personeel is licht afgenomen; van 93% in 2001 tot 88% in 2006. De groep medewerkers met een ‘ernstige arbeidsbeperking’ is ruim verdubbeld; van 5% in 2001 tot 11% in 2006.


18

Figuur 4.4: Kenmerken werknemers met een dienstbetrekking in 2006 Begin 2006 Instroom Uitstroom Eind 2006 Geslacht Man 74% 64% 73% 73% Vrouw 26% 36% 27% 27% Leeftijd Jonger dan 23 jaar 4% 19% 6% 4% 23-24 jaar 2% 4% 3% 2% 25-34 jaar 14% 18% 13% 13% 35-44 jaar 27% 27% 20% 26% 45-54 jaar 34% 25% 21% 34% 55 jaar en ouder 20% 7% 38% 21% Gemiddelde leeftijd (in jaren) 44,3 37,0 46,5 44,8 Soort beperking Lichamelijk 37% 25% 39% 36% Licht verstandelijk 30% 25% 22% 30% Matig verstandelijk 4% 2% 3% 4% Psychisch 10% 1% 10% 10% Matig psychisch 13% 40% 19% 14% Ernstig psychisch 2% 6% 4% 2% Overig 4% 0% 4% 4% Arbeidsbeperking Licht verstandelijk 2% 6% 2% 1% Matig 88% 67% 83% 88% Ernstig 10% 27% 15% 11% Totaal 100% 100% 100% 100% (n=97.079) (n=4.908) (n=5.555) (n=96.437) Bron: Jaarrapport Wsw-statistiek, 2006

Voor deze veranderingen in het personeelsbestand kan een aantal verklaringen worden gegeven: 1. Verandering van instroom in SW 2. Verandering van uitstroom uit SW 3. Veroudering van het personeelsbestand van SW Mensen op de wachtlijst: Naast de mensen werkzaam in het sw-bedrijf staan er mensen met een Wsw-indicatie op de wachtlijst. Ook deze mensen zullen het personeelsbestand van de SW in de toekomst bepalen. Eind 2006 stonden er 19.506 mensen op de wachtlijst.12 De soort en mate van arbeidsbeperking van de mensen op de wachtlijst zag er als volgt uit (zie figuur 4.5):

12

Bron: jaarrapportage Wsw-statistiek 2006.


19

Figuur 4.5: Soort beperking naar arbeidsbeperking (wachtlijst einde 2006) Soort beperking Arbeidsbeperking Licht Matig Ernstig Totaal Lichamelijk 85% 25% 17% 25% Licht verstandelijk 2% 23% 26% 23% Matig verstandelijk 0% 1% 6% 3% Matig psychisch 13% 48% 35% 44% Ernstig psychisch 1% 2% 15% 5% Totaal 100% 100% 100% 100% (n=532) (n=14.340) (n=4.634) (n=19.506) Bron: jaarrapportage Wsw-statistiek 2006

Mensen met een matig psychische beperking en een matige arbeidsbeperking vormen een meerderheid op de wachtlijst. De wachtlijst heeft de laatste vijf jaar een aantal veranderingen ondergaan, zoals blijkt uit figuur 4.6: Figuur 4.6: Profiel wachtlijst van eind 2001 tot en met eind 2006 Eind Eind Eind 2001 2002 2003 Eind 2004 Eind 2005 Eind 2006 Geslacht Man 64% 63% 64% 63% 63% 62% Vrouw 36% 37% 36% 37% 37% 38% Leeftijd Jonger dan 23 jaar 17% 19% 19% 19% 20% 19% 23-24 jaar 5% 5% 5% 4% 4% 4% 25-34 jaar 23% 21% 20% 19% 19% 19% 35-44 jaar 28% 26% 26% 26% 26% 26% 45-54 jaar 23% 23% 24% 24% 25% 25% 55 jaar en ouder 4% 5% 6% 7% 7% 7% Gemiddelde leeftijd (in jaren) 36,2 36,1 36,3 36,6 36,7 36,9 Arbeidsbeperking Licht 12% 12% 11% 11% 7% 3% Matig 56% 56% 56% 58% 65% 74% Ernstig 31% 32% 33% 31% 29% 24% Totaal 100% 100% 100% 100% 100% 100% (n=5.715) (n=5.845) (n=8.435) (n=13.030) (n=15.457) (n=19.545) Bron: jaarrapportage Wsw-statistiek 2006

Het aantal mensen met een lichte arbeidsbeperking neemt af; van 12% in 2001 tot 3% in 2006. Het aantal mensen met een matige arbeidsbeperking neemt fors toe; van 56% in 2001 tot 74% in 2006. Mensen met een ernstige arbeidsbeperking laten een daling zien van 7%; van 31% in 2001 tot 24% in 2006. De afname van mensen met een lichte arbeidsbeperking en de toename van mensen met een matige arbeidsbeperking is deels te verklaren door het verdwijnen van de categorie ‘licht’ vanaf 2005. Verandering van instroom: De indicatiestelling van de Wsw is sinds 2005 de verantwoordelijkheid van het CWI. Door de wetswijziging die de overheid aan de sociale werkvoorziening in Nederland heeft opgelegd, krijgen meer mensen een adviesindicatie begeleid werken van het CWI. Doel van de wetswijziging is immers om meer mensen aan een arbeidsplek op de reguliere arbeidsmarkt


20

te helpen. Figuur 4.7 toont aan dat de indicatie ‘begeleid werken’ is toegenomen van 35% in 2004 tot 52% in 2006 en dat de indicatie ‘niet begeleid werken’ is afgenomen van 65% in 2004 tot 48% in 2006. Door deze ‘strengere’ selectie stromen meer mensen de SW in met een psychische beperking en met een ‘ernstigere’ arbeidsbeperking. Ook de mensen met het advies begeleid werken stromen de SW in (45%) maar wel met het doel om zo snel mogelijk weer uit te stromen. Figuur 4.7: Besluit arbeidsbeperking en advies werkvorm bij doelgroep geïndiceerden van 1e indicaties in 2006, 2005 en 2004. 2004 2005 2006 Besluit arbeidsbeperking Licht 11% 4% Matig 60% 69% 81% 29% 26% 19% Ernstig Advies werkvorm begeleid werken niet begeleid werken Totaal

35% 65%

47% 53%

52% 48%

100% n=11.655

100% n=9.786

100% n=10.845

Bron: Jaarrapport Wsw-statistiek 2006

Verandering van uitstroom: Invloed van de wetswijziging gaat ook uit naar de uitstroom van medewerkers. Het doel om meer mensen aan het werk te krijgen op de reguliere arbeidsmarkt geldt niet alleen voor mensen die de Wsw kunnen instromen maar ook voor medewerkers die al werkzaam zijn in de SW. Dit betekent dat medewerkers met de hoogste competenties als eerste doorstromen of uitstromen naar regulier werk. Hierdoor blijven werknemers met een ‘ernstigere’ (arbeids)beperking achter in het sw-bedrijf. Een indicatie van het profiel van Wsw-gesubsidieerde medewerkers die uitstromen naar de reguliere arbeidsmarkt kan misschien gegeven worden aan de hand van het profiel van de medewerker die doorstroomt naar begeleid werken: •

• •

De gemiddelde leeftijd van de mensen die doorstromen naar begeleid werken is anderhalf jaar lager dan die bij de mensen die doorstromen naar een dienstbetrekking; De groep die doorstroomt naar begeleid werken kent een relatief groter aandeel mensen met een ernstig psychische beperking; De groep die doorstroomt naar begeleid werken kent een relatief groter aandeel mensen met een matige arbeidsbeperking en een kleiner aandeel mensen met een ernstige arbeidsbeperking.

Veroudering van het personeelsbestand: Door een veroudering van het personeelsbestand kunnen arbeidsbeperkingen van medewerkers toenemen. Een medewerker met een matige arbeidsbeperking kan met het vorderen van de leeftijd een ernstiger arbeidsbeperking ontwikkelen.


21

4.2.3 Ontwikkelingen van verwachte in- en uitstroom van de Sw-populatie

Figuur 4.8: Ontwikkeling omvang werknemersbestand vanaf 2000 Beginstand Instroom Uitstroom 2000 91.473 6.765 2001 92.510 6.165 2002 93.375 7.155 2003 94.950 7.080 2004 96.520 7.445 2005 98.310 6.255 2006 99.200 5.340

Eindstand 5.728 5.300 5.580 5.510 5.655 5.365 5.185

92.510 93.375 94.950 96.520 98.310 99.200 99.333

Bron: jaarrapport Wsw-statistiek 2006

De instroom van medewerkers van wachtlijst naar sw-bedrijf wordt voor een groot deel bepaald door overheidsbeleid. Indien de overheid de taakstelling van een sw-bedrijf verandert heeft dit directe gevolgen voor de instroom (en daarmee ook de wachtlijst) van werknemers. Een hogere taakstelling betekent meer subsidie en meer instroom; een lagere taakstelling betekent minder subsidie en minder instroom. Om de instroom van medewerkers te vergroten en de druk op de wachtlijst enigszins te beperken neemt de omvang van het dienstverband bij nieuwe instromers af. Kregen Wswgesubsidieerde medewerkers in het verleden een voltijdscontract van 38 uur per week, nu krijgen nieuwe medewerkers vaak een gemiddeld 32 uren contract. Het beleid van de overheid is immers dat er gemiddeld 32 uur per week gesubsidieerd wordt. Hierdoor is het mogelijk meer mensen aan het werk te krijgen in de SW en kan de instroom toenemen. Instroom Volgens de Wsw-statistiek 2006 is de gemiddelde instroomleeftijd van Wsw-gesubsidieerde medewerkers 37 jaar. Deze gemiddelde instroomleeftijd is in de jaren tussen 2001 en 2006 licht toegenomen. Dit komt met name door een lichte toename in deze periode op de wachtlijst van mensen in de leeftijdscategorie 45+; deze toename bedraagt 6%. Deze toename kan weer verklaard worden door het langer worden van de wachtlijsten en een toename van de wachttijd van mensen op de wachtlijst. Volgens de Wsw-statistiek 2006 is de gemiddelde wachttijd 16,4 maanden, en staat 40% van Wsw-geïndiceerden op de wachtlijst tussen de 1 en 2 jaar. Hierdoor neemt de leeftijd van mensen op de wachtlijst toe. De gemiddelde leeftijd van de ‘nieuwe’ Wsw-gesubsidieerde medewerker is met 37 jaar gemiddeld zeven jaar lager dan de gemiddelde leeftijd van het al werkende personeel (44,3 jaar). Door veranderingen in de leeftijdssamenstelling van de Nederlandse bevolking, door vergrijzing en ontgroening, en de toename van de wachttijd op de wachtlijsten zijn de verwachtingen dat de instroomleeftijd in de toekomst zal toenemen. In het kort kan de instroom van toekomstige medewerkers in de sociale werkvoorziening als volgt worden samengevat: 1. De leeftijd van medewerkers die de Wsw instromen wordt hoger; 2. De instroom wordt gekenmerkt door een toename van mensen met een psychische beperking en een ‘ernstigere’ arbeidsbeperking;


22

Uitstroom Uitstroom van medewerkers is afhankelijk van zeer veel factoren. Sociale werkvoorzieningbedrijven laten daarom ook een grote variatie aan uitstroomcijfers zien. Zo wordt bijvoorbeeld op de vraag hoeveel procent van de Wsw-gesubsidieerde medewerkers het bedrijf voor hun 65ste verlaat, zeer divers geantwoord. De percentages bevinden zich tussen de nul en vijfennegentig procent.13 Van belang voor de door- en uitstroom is ‘hoe lang’ de Wsw-gesubsidieerde medewerker voor het sw-bedrijf heeft gewerkt. Het is makkelijker voor een Wsw-gesubsidieerde medewerker de SW door te stromen of uit te stromen als deze medewerker korter voor het sw-bedrijf werkzaam is geweest. Medewerkers die al langer in dienst zijn van het sw-bedrijf zijn meer ‘geïnstitutionaliseerd’ en zijn minder bereidt tot verandering van werk en werkomgeving. Ook van belang is het feit dat werknemers die voor 1998 in dienst zijn van een sw-bedrijf niet verplicht zijn mee te werken aan het uitstromen uit het sw-bedrijf. Sinds de indicatietaakstelling van de Wsw-gesubsidieerde medewerker in 1998 is ingevoerd dienen Wsw-gesubsidieerde medewerkers die na 1 januari 1998 in een sw-bedrijf instromen, actief mee te werken, indien mogelijk, aan door- en/of uitstroom naar een zo regulier mogelijke plaatsing op de arbeidsmarkt. Een periodieke herindicatie is hiervan een voorbeeld. Krijgen deze werknemers bij een herindicatie geen Wsw-indicatie dan dienen zij uit te stromen. Dit betekent dat Wsw-gesubsidieerde medewerkers die vóór 1998 in dienst zijn van een swbedrijf niet hoeven uit te stromen. De grootste uitstroom van Wsw-gesubsidieerde medewerkers vindt plaats in de leeftijdscategorie 55+. Een verklaring hiervoor kan zijn dat er in het verleden een aantal wetswijzigingen hebben plaatsgevonden die de mogelijkheid tot pensionering hebben veranderd. De mogelijkheid van met pensioen gaan is opgeschoven van 60 jaar naar 62,5 jaar. Wsw-gesubsidieerde medewerkers blijven hierdoor langer in dienst. In vergelijking met het ‘zittende’ personeelsbestand stromen er meer mensen uit met een psychische beperking en relatief minder mensen met een licht verstandelijke beperking. Ook mensen met een ernstige arbeidsbeperking stromen relatief meer uit dan mensen met een matige arbeidsbeperking. 14 De toename van de gemiddelde leeftijd van de Wsw-gesubsidieerde medewerker heeft volgens de meerderheid van sociale werkvoorziening bedrijven in ieder geval geen invloed op de uitstroom van deze medewerkers voor hun 65ste (zie figuur 4.9)

13 14

Bron: VRI 2008 Wsw-statistiek, 2006


23

Figuur 4.9

Is de laatste 5 jaar het percentage van Wswmedewerkers dat uitstroomt voor hun 65-ste veranderd? 59%

23%

18%

Toegenomen

Afgenomen

Gelijk gebleven

Bron: VRI 2008

Redenen die door de sociale werkvoorziening worden gegeven die wel gevolgen hebben voor de uitstroom van medewerkers, zijn de volgende (zie figuur 4.10): Figuur 4.10

Belangrijkste redenen waarom Wswmedewerkers nu voor hun 65-ste met pensioen gaan

41%

CAO-afspraken

45%

Psychisch of lichamelijk op zijn Geen plezier meer in het werk

14%

Bron: VRI 2008

Uit bovenstaande tabel blijkt dat de meerderheid van de Wsw-gesubsidieerde werknemers voor hun 65ste uitstroomt vanwege het psychisch of lichamelijk op zijn (45%). 15 Door wetswijzigingen die door de overheid aan de sociale werkvoorziening worden opgelegd zal de doorstroom van medewerkers in de toekomst toenemen. Aangezien deze Wswgesubsidieerde medewerkers een werkplek dienen te vinden buiten de beschutte muren van de sociale werkvoorziening. De belangrijkste groei voor detacheren, werken op locatie, begeleid werken en regulier werk wordt veroorzaakt door personen die vanaf de wachtlijst de sociale werkvoorziening instromen. Zij verblijven relatief kort binnen de muren van de sociale werkvoorziening waardoor geen ‘institutionalisering’ van de werknemer binnen de muren plaatsvindt. Het zullen voornamelijk de Wsw-gesubsidieerde medewerkers aan de

15

Uit onderzoek van VRI (2005) blijkt daarnaast ook dat het ontbreken van loopbaanperspectief een belangrijke rol speelt in het uitstromen van Wsw-gesubsidieerde medewerkers (VRI en Workability Europe (2005) Age awareness in Sheltered Workshops in Europe.).


24

’bovenzijde’ zijn die het eerst door- of uitstromen naar de reguliere arbeidsmarkt.16 Zij beschikken over competenties waar de reguliere arbeidsmarkt om vraagt. Hierdoor zal de gemiddelde doorstroomleeftijd afnemen omdat, naar waarschijnlijkheid, de doorstroomsnelheid van SW naar reguliere arbeidsmarkt toe neemt. Minder afhankelijk van competenties van medewerkers is de doorstroom van personeel. De Wsw-gesubsidieerde medewerker aan de ‘onderzijde’ hoeft niet altijd achter te blijven binnen de beschutte muren van het sw-bedrijf. Door groepsdetachering van zowel werknemers aan ‘onderzijde’ als aan ‘bovenzijde’ kan een sterk team gevormd worden en blijven werknemers niet achter in een beschutte werkplek.17 Dit heeft de volgende consequenties: • • •

De sw-sector veroudert doordat jongere werknemers die zijn ingestroomd na 1 januari 1998 zo regulier mogelijk geplaatst dienen te worden; De sw-sector verandert doordat werknemers die na 1998 de SW zijn ingestroomd aan de bovenzijde sneller door- en uitstromen; De sw-sector verstopt ‘binnen de muren’ omdat mensen die zich aan de onderzijde bevinden en ouder zijn moeilijker aansluiting vinden met werken op locatie, detachering of begeleid werken en met de reguliere arbeidsmarkt en vaker meer ‘geïnstitutionaliseerd’ zijn waardoor de wil tot verandering afneemt.

4.2.4 Arbeidsperspectief voor de Sw-populatie Volgens onderzoek van Research en Beleid bestaan er twee soorten arbeidsmarkten voor de SW: een arbeidsmarkt van de SW en een arbeidsmarkt voor de SW. 18 De arbeidsmarkt van de SW is de markt waarin kandidaten voor de sociale werkvoorziening een werkplek nodig hebben en krijgen en uiteindelijk weer dienen uit te stromen. De Wswgesubsidieerde medewerker staat centraal en niet de vraag naar werk. Niet het succes van het sw-bedrijf, maar de overheid bepaalt hoeveel werkplekken er zijn. Het sw-bedrijf doet ook niet aan selectie, in tegenstelling tot het reguliere bedrijfsleven. Arbeidsvoorwaarden in de SW zijn minder flexibel aangezien werknemers moeten doorstromen of uitstromen naar de reguliere markt.19 Uitstroom dient dus niet te worden voorkomen. De arbeidsmarkt voor de SW is de markt van reguliere werkgevers waarnaar de Wswgesubsidieerde medewerker dient uit te stromen. Sw-bedrijven in Nederland zijn actief in zeer diverse sectoren. De meeste bedrijven zijn actief in de verpakkingssector, de productiesector, facilitaire dienstverlening, schoonmaak en de groenvoorziening. De industrie vormt de grootste sector: in deze sector werkt bijna de helft van de medewerkers (47%). Een kwart werkt in de groensector (25%). Bouw/dienstverlening(14%) en detachering (15%) bieden samen werk aan eenderde van de medewerkers. Daarnaast zijn bedrijven ook actief in onder andere schilderen, postbezorging, drukkerijen en kringloop. Veel van deze activiteiten vinden plaats in het sw-bedrijf.

16

Hier worden Wsw-gesubsidieerde medewerkers bedoeld die na 1998 de SW zijn ingestroomd. Een goed voorbeeld van deze strategie is het sw-bedrijf !GO. In hoofdstuk 6 vindt u hiervan een uitgebreide beschrijving. 18 Bolhuis, P., P.M. de Klaver & D. Grijpstra (2006). Verkenning Arbeidsmarkt Sociale Werkvoorziening. Leiden: Research voor Beleid, i.o. SBCM 19 Een voorbeeld van een minder flexibele arbeidsvoorwaarde is dat de lonen die in de CAO genoemd staan geen minimumlooneisen zijn, maar een wettelijk salaris waar niet van afgeweken kan worden. Dit blijkt ook uit SEO onderzoek. 17


25

Er is echter een verandering gaande in de sectoren waarin de sociale werkvoorziening actief is. Productiewerkzaamheden nemen af en diensten, zoals schoonmaak en groenvoorziening, nemen toe.20 In welke sector een Wsw-gesubsidieerde medewerker te werk gesteld zal worden, hangt af van een aantal factoren. De soort en mate van beperking, de mate van de arbeidsbeperking, de competenties en vaardigheden van de werknemer en de beschikbaarheid van werk in de sector bepalen waar een Wsw-gesubsidieerde medewerker zal werken. Vaak wordt uitgegaan van individueel maatwerk om een geschikte arbeidsplaats te vinden. Medewerkers met een lichamelijke beperking vormen de grootste groep in alle sectoren waarin de SW werkzaam is. Ook in de detachering vormen zij de grootste groep. In de verpakkingsindustrie werken voornamelijk medewerkers met een verstandelijke beperking. Zij werken relatief minder in de dienstverlening. Werknemers met een psychische beperking werken voornamelijk in de dienstverlening en in het groen. 21 Ook arbeidsmarktfactoren op de reguliere arbeidsmarkt, de arbeidsmarkt voor de SW, spelen een rol voor het arbeidsmarktperspectief van de sw-populatie. Vergrijzing en ontgroening van de Nederlandse arbeidsmarkt maakt het moeilijk om aan voldoende personeel te komen. Het vinden van het juist geschoolde personeel is in sommige sectoren een groot probleem. Daarnaast worden sommige sectoren gekenmerkt door een hoge doorstroom van personeel, door het ontbreken van, onder andere, doorgroeimogelijkheden of de mogelijkheid van het vinden van een betere baan. De beurt is aan de sociale werkvoorziening om hier haar kansen te grijpen. De sociale werkvoorziening verwacht dat de vraag naar Wsw-gesubsidieerde medewerkers voornamelijk zal toenemen in de schoonmaaksector en de groenvoorziening (zie figuur 4.11). Ook beide sectoren geven aan kansen te zien voor Wsw-gesubsidieerde medewerkers. 22 In hoofdstuk 5 zullen beide sectoren kort worden beschreven. Figuur 4.11

Vraagverwachting van Wsw-gesubsidieerde medewerkers op de reguliere arbeidsmarkt Productie Facilitair Vraag blijft gelijk Vraag neemt toe

Verpakken

Vraag neemt af Schoonmaak Groenvoorziening 0%

20%

40%

60%

80%

100%

Bron: VRI 2008

20

Informatie uit persoonlijke communicatie met Cedris. Wapstra, B., H. van de Pol en C. van ’t Hoft (2002). Ziekteverzuim in sw-bedrijven: een onderzoek naar beïnvloedbaar en niet-beïnvloedbaar verzuim in sw-bedrijven. Den Haag: SGBO . 22 Informatie uit persoonlijke interviews met de brancheorganisatie voor de schoonmaak, OSB, en de brancheorganisatie voor de groenvoorziening, de VHG. 21


26

Zoals zal worden aangegeven in het volgende hoofdstuk worden zowel de schoonmaakbranche als de groenvoorziening gekenmerkt door een aantal gemeenschappelijke kenmerken. Door deze gemeenschappelijke kenmerken is de verwachting van VRI dat vooral de jongere Wsw-gesubsidieerde medewerker aansluiting zal vinden bij de groeiende vraag naar werknemers in beide sectoren.

4.3 Ontwikkeling van takenpakket in relatie tot het ouder worden Mensen komen binnen met een beperking en naarmate mensen ouder worden gaan deze beperkingen steeds meer meespelen. Hier moet een leidinggevende rekening mee houden! Bijvoorbeeld, ouderen kunnen de productiesnelheid niet aan, misschien moet er dan wel een extra persoon bijgeplaatst worden om de productie toch te halen. Werk en werktijden worden altijd aangepast. Het gaat om individueel maatwerk. Dit is soms zeer moeilijk, sommige werkzaamheden kunnen niet zo makkelijk worden aangepast. - Tomingroep -

Het ouder worden van de Wsw-gesubsidieerde medewerkers heeft gevolgen voor de sociale werkvoorziening in Nederland. Deze ‘verouderingsproblematiek’ levert een aantal knelpunten op voor zowel de werknemer als de organisatie. Veranderingen van de werknemer Ouder wordende werknemers ondergaan in het algemeen een aantal veranderingen. Veel van deze veranderingen hebben te maken met de inzetbaarheid van oudere werknemers en kunnen als volgt worden samengevat:23 • • • • • •

Toename gezondheidsproblemen; Afname van fysieke en mentale belastbaarheid; Verandering van cognitieve vermogens; Verandering in de arbeidsmotivatie; Afnemende bereidheid om te veranderen; Toenemende ervaringsconcentratie en kennisachterstand.

Door veel oudere werknemers wordt hun werk en takenpakket fysiek en emotioneel als steeds zwaarder ervaren. Een groot aandeel ouderen hebben last van overmatige slijtage doordat ze in hun werk lange tijd eenzijdig fysiek belast werden. Daarnaast heeft een grote groep ouderen een lange tijd hetzelfde werk gedaan, waarbij ze geen nieuwe kennis of vaardigheden hoefden te verwerven. Er is sprake van ervaringsconcentratie en een kennisachterstand. Dit maakt het moeilijk over te stappen naar een andere functie, andere werkzaamheden of een nieuwe manier van werken. Hierdoor ontstaat het beeld dat ouderen minder bereid zijn te veranderen. Ook verandert de motivatie van de werknemer. Loopbaanontwikkeling en scholing worden misschien minder belangrijk. Zingeving en waardering des te meer. Wordt er niet op deze veranderingen ingespeeld dan kan het zijn dat oudere werknemers voordat zij de pensioensleeftijd hebben bereikt, uit het arbeidsproces stromen. 24 Naast alle bovenstaande factoren spelen in de sociale werkvoorziening de individuele beperkingen van medewerkers een grote rol. Europees onderzoek toont bijvoorbeeld aan dat 23

Uit: Ilmarinen, 2007 De pensioenregeling voor de Wsw-sector is met ingang van 1 januari 2006 veranderd. In de oude pensioenregeling was het mogelijk om met pensioen te gaan op 61-jarige leeftijd met een uitkering van 80% van het salaris. In de nieuwe regeling is de pensioensleeftijd verhoogd (zie CAO-partijen 2007) 24


27

de beperking van werknemers toeneemt naarmate men ouder wordt. 25 Ook wordt door swbedrijven aangegeven dat werknemers met een verstandelijke beperking ‘sneller’ oud worden. 26 Verder is ook de arbeidsbeleving afhankelijk van de soort “beperking”: monotoon en repeterende arbeid wordt als positief ervaren door medewerkers met een verstandelijke beperking. Dit levert wel meer arbeidsrisico’s op. Werkdruk, tijdsdruk en werk met continue prestatie is negatief voor medewerkers met een psychische beperking. De gezondheid van lichamelijk gehandicapten neemt sneller af naarmate ze ouder worden. 27 Al deze factoren beïnvloeden de inzetbaarheid van werknemers. Deze inzetbaarheid toont echter grote individuele verschillen. Die verschillen worden onder andere veroorzaakt door persoonsafhankelijke factoren (bijvoorbeeld de soort en mate van beperking van de Wswgesubsidieerde medewerker), maar ook door het personeelsbeleid van de organisatie. Individuele capaciteiten en behoeftes, de ervaren kenmerken van het werk, en factoren in de persoonlijke situatie hangen samen met de mate van betrokkenheid en de wil om langer door te werken (Aarendonk, 2003a).

Persoonsfactoren: • Leeftijd • Sekse • Soort beperking • Opleiding • Gezondheid • Etc.

Inzetbaarheid

Organisatiefactoren: • Beelden over ouderen • Fysieke belasting • Arbo-beleid • Loopbaanbeleid • Functieduur • Etc.

Eerder gedaan onderzoek naar beïnvloedbaar ziekteverzuim in de sociale werkvoorziening sluit hierop aan (Lemmens & Van der Wal 2007). Lemmens en Van der Wal spreken van zogenaamde belastende factoren die op het terrein van de organisatie liggen en de factoren die van invloed zijn op de belastbaarheid en inzetbaarheid van het individu. Bij belastende factoren gaat het over: • Arbeidsinhoud • Arbeidsomstandigheden • Arbeidsverhoudingen • Arbeidsvoorwaarden De belastbaarheid gaat over thema’s als: • Motivatie • Kwalificatie • Gezondheid • Privé-omstandigheden Zoals aangegeven in paragraaf 4.2.3 is de voornaamste reden waarom Wsw-gesubsidieerde medewerkers voor hun 65e het sw-bedrijf verlaten dat ze fysiek en psychisch op zijn. Het ontlasten van het ouder wordende personeel van fysiek zware taken lijkt een oplossing. Ook het beperken van overuren voor oudere werknemers of ouderen een dagje minder laten werken kunnen werknemers langer aan het arbeidsproces deel laten nemen. Helaas gaan deze ontziemaatregelen uit van de beperkingen van oudere werknemers en niet van de mogelijkheden die oudere werknemers kunnen bieden. 25 26

27

European Foundation for the Improvement of Living and Working Conditions, Grammenos 2003. TNO inventarisatie, in samenwerking met Cedris, van inzetbaarheidproblemen oudere werknemers, 2004.

Uit: Kruif, de F. (2004).


28

Veel ouderen hebben bredere ervaring en meer vakkennis; beschikken over levenservaring en mensenkennis; zijn geloofwaardiger voor klanten; zijn flexibel qua werktijden; zijn zeer geschikt voor mentortaken; zijn zeer loyaal; leveren kwalitatief beter werk af; zijn vaak efficiënter; hebben een rijk ontwikkelde basiskennis en leveren ook nog financieel voordeel op omdat voor 50-plussers een vrijstelling voor de WAO basispremie bestaat. Al deze mogelijkheden van de oudere werknemer vragen niet om het ontlasten van de ouder wordende werknemer, maar om de oudere werknemer langer aan het werk te houden. Veranderingen voor het bedrijf Hierboven zijn een aantal veranderingen beschreven die een werknemer kan ondergaan bij het ouder worden. Ook voor het sw-bedrijf heeft het ouder worden van haar medewerkers een aantal gevolgen, bijvoorbeeld: • • • • •

Vergrijzing zet een rem op de mogelijkheden voor meer ‘begeleid werken’ en detachering; Er zal meer gebruik gemaakt worden van ontziemaatregelen in de CAO; Het ziekteverzuimpercentage en de duur van ziekteverzuim neemt toe; De productiviteit kan afnemen; Aanwezigheid van kennis en ervaring neemt af.

In de werkvormen ‘begeleid werken’ en detachering dient de werknemer zoveel mogelijk in een reguliere werkomgeving te werken, op de reguliere arbeidsmarkt. Arbeidsmarktfactoren op de reguliere arbeidsmarkt spelen daarom een rol bij de plaatsing van een werknemer, zoals leeftijd en competenties. Werkgevers hebben liever een jongere werknemer en oudere Wsw’ers zijn moeilijker in beweging te krijgen. De gemiddelde leeftijd van Wsw-gesubsidieerde medewerkers die begeleid werken is aanzienlijk jonger dan de gemiddelde leeftijd van Wsw-gesubdisieerde medewerkers met een dienstbetrekking in de sociale werkvoorziening (respectievelijk 36 jaar en 45 jaar). Om oudere werknemers aan werk te helpen buiten de sociale werkvoorziening vergt daardoor extra inspanning. Daarnaast blijken begeleid werken en detacheren nauwelijks te spelen bij oudere werknemers in de SW. Een kanttekening moet hierbij wel worden gemaakt. In de sociale werkvoorziening is sprake van twee verschillende ‘peildata’ voor werknemers: werknemers die vóór 1 januari 1998 en na 1 januari 1998 de sociale werkvoorziening zijn binnengekomen. Op 1 januari 1998 werd de nieuwe werkvorm ‘begeleid werken’ geïntroduceerd in de sociale werkvoorziening. Sinds die tijd wordt geprobeerd Wsw-gesubsidieerde medewerkers in een begeleide werkplek te plaatsen. In de praktijk bleek dat sw-medewerkers die voor 1 januari 1998 in een sw-bedrijf werkten niet doorstroomden naar ‘begeleid werken’ en liever binnen de muren van het bedrijf werkzaam bleven. Sw-medewerkers die na 1 januari 1998 een sw-bedrijf instroomden, stroomden sneller uit naar een ‘begeleide werkplek’ en zijn daardoor ook gemiddeld jonger dan de medewerkers binnen de muren van de SW (zie figuur 4.12).


29

Figuur 4.12

Deelpopulaties eind 2006, opbouw naar gemiddelde leeftijd 37

eerste indicatie

36

1e ind. Doelgroep wachtlijst

37 45

dienstbetrekkingen (totaal) dienstbetrekkingen vanaf 1-1-1998

39

begeleid werken

36 0

5

10

15

20

25

30

35

40

45

50

Bron: Wsw-statistiek 2006

Door de gemiddelde leeftijdstoename van het personeelsbestand zullen ook meer swmedewerkers gebruik kunnen gaan maken van leeftijdsgebonden ontziemaatregelen in de CAO, zoals de seniorenregeling (art. 44) of verlofregelingen (art. 38). 28 Onderzoek naar de seniorenregeling heeft aangetoond dat door een wijziging van de pensioenregeling van 1 januari 2006 meer werknemers langer doorwerken en daarmee dus ook langer gebruik maken van de seniorenregeling. 29 Ook zal door het ouder worden van het personeelsbestand het ziekteverzuimpercentage en de verzuimduur toenemen. Vanaf 45 jaar neemt het gemiddelde ziekteverzuimpercentage van Wsw-gesubsidieerde medewerkers toe (zie figuur 4.13). Voor ongesubsidieerde medewerkers in de sociale werkvoorziening neemt het ziekteverzuimpercentage echter af naarmate de werknemer ouder wordt.

28 29

CAO voor de sociale werkvoorziening van 1 januari 2006 tot 1 november 2007. Onderzoek seniorenregeling binnen de CAO sociale werkvoorziening. CAO partijen. Den Haag 2007


30

Figuur 4.13

Gemiddelde ziekteverzuimpercentage van SW-medewerkers Wsw-gesubsidieerde medewerkers 16%

ongesubsidieerde professionals 13,5%

13,3%

14% 12% 10%

7,7%

8%

13,2%

11,5%

10,6%

6,5%

7,0%

6,0% 4,4%

6% 4% 2% 0% 18-30 jaar

30-45 jaar

45-55 jaar

55-60 jaar

60-65 jaar

Bron: VRI 2008

Een toename van de verzuimduur is vanaf 60 jaar aan de orde, zowel voor de Wswgesubsidieerde medewerker als de ongesubsidieerde professional (zie figuur 4.14). Figuur 4.14

Gemiddelde verzuimduur in weken van SW-medewerkers naar leeftijdsgroep Wsw-gesubsidieerde medewerkers 3,5

2,7

3

Ongesubsidieerde professionals 3,3

2,7

2,7

2,1

2,4

2,5

1,9

2 1,5

1,6

1,5

45-55 jaar

55-60 jaar

1,3

1 0,5 0 18-30 jaar

30-45 jaar

60-65 jaar

Bron: VRI 2008

De ziekteverzuimfrequentie neemt echter af voor beide categorieën werknemers (zie figuur 4.15). In het algemeen melden jongere medewerkers zich vaker ziek, maar als oudere medewerkers zich ziek melden, zijn ze vaak langer ziek.


31

Figuur 4.15

Gemiddelde ziekteverzuimfrequentie SW-medewerkers per leeftijdsgroep Wsw-gesubsidieerde medewerkers 3

2,6

2,5

2,2 2

2

2

Ongesubsidieerde professionals

2,1 1,7

1,8 1,3

1,5

1,4 1

1 0,5 0 18-30 jaar

30-45 jaar

45-55 jaar

55-60 jaar

60-65 jaar

Bron: VRI 2008

Naast de consequenties van vergrijzing voor de doorstroom naar ‘begeleid werken’, het gebruik van leeftijdsgebonden ontziemaatregelen in de CAO en de verzuimcijfers, spreken sw-bedrijven de volgende verwachtingen uit (zie figuur 4.16): • • •

De productiviteit van werknemers neemt af; Het kennisniveau neemt af; De aanwezigheid van ervaring en kennis neemt af.


32

Figuur 4.16

pr

m

od

ed

uc

ew

tiv

er

ite

it

ke

rs

te

vr

ed

en

he

id

De verwachtingen van de gevolgen van vergrijzing in de swsector over 5 jaar:

nn

is

Blijft gelijk

n

ke

Neemt toe

id

rs

m

ke

ge

0,0%

20,0%

40,0%

60,0%

80,0%

100,0%

aa

nt

al

m

ed

ew

er

aa

nw

ez

ig

de

he

ld

id

e

va

le

n

ef

tij

er

d

va

rin

g

en

ke

ni

nn

is

ve

au

va

Neemt af

Bron: VRI 2008


33

5. DEMOGRAFISCHE ONTWIKKELINGEN IN RELEVANTE SECTOREN 5.1 Schoonmaak Schoonmaak vormt een belangrijke sector voor sw-bedrijven in Nederland. Het werk is eenvoudig, behoeft relatief weinig opleiding en er zijn veel handen nodig. Ontwikkelingen in de schoonmaakbranche zijn daarom van belang voor de sociale werkvoorziening. De schoonmaakbranche in Nederland bestaat uit 200.000 werknemers. Bij de Kamer van Koophandel staan 8000 bedrijven geregistreerd. Hiervan zijn 5000 ‘business to business’ bedrijven. OSB, de brancheorganisatie van de schoonmaak, representeert ongeveer 600 holdings met zo’n 140.000 werknemers. 30 Het grootste deel van de omzet (75%) in de schoonmaak wordt gevormd door regulier schoonmaakwerk, het schoonmaken van bedrijven en kantoren. Dit werk wordt voor het merendeel uitgevoerd door parttime medewerkers, voornamelijk vrouwen. Daarnaast zijn er een aantal specialistische functies, zoals glas- en gevelreiniging, industriële reiniging, calamiteitenreiniging, reiniging en zorg en reiniging van rollend materieel, dat voornamelijk wordt uitgevoerd door mannen in een fulltime dienstverband. 5.1.1 Leeftijdsopbouw: huidig en toekomstig De vergrijzing heeft gevolgen voor de leeftijdsopbouw van het personeel. Tussen 1991 en 2007 is het aandeel jongeren tot 24 fors afgenomen, van 23% naar 14%.31 Het aandeel 4554 jarigen is in dezelfde periode toegenomen, van 16% naar 24%. Personen van 55 jaar en ouder zijn ook toegenomen. Maakte zij in 1991 nog maar 7% uit van het personeelsbestand, nu is dat 11% (zie figuur 5.1.).

30 31

Informatie uit persoonlijk interview met OSB. Informatie uit: Werken in de schoonmaak- en glazenwasserbranche. Research voor Beleid, 2007


34

Figuur 5.1: Kerncijfers schoonmaak en glazenwasserbranche Bedrijven aantal met personeel aantal zonder personeel schoonmaak interieur van gebouwen glazenwassen gespecialiseerde schoonmaak Personeel geslacht leeftijd

opleidingsniveau nationaliteit omvang dienstverband functie

Mannen Vrouwen 15-24 jaar 25-34 jaar 35-44 jaar 45-54 jaar 55 jaar en ouder Laagopgeleid Uitsluitend Nederlandse nationaliteit Niet-Nederlandse nationaliteit Parttime <35 uur Fulltime >35 uur Schoonmaker meewerkend voorman Specialist Objectleider Glazenwasser Anders

3.445 3.410 81% 46% 62%

39% 61% 14% 21% 30% 24% 11% 71% 79% 21% 76% 24% 74% 8% 5% 5% 2% 3%

Bron: Werken in de schoonmaak en glazenwasserbranche, research voor beleid, 2007

5.1.2 Instroom en uitstroom De instroom in schoonmaakbedrijven bestaat voornamelijk uit werknemers uit andere branches en werknemers uit andere schoonmaakbedrijven. Er zijn enkele minimumeisen voor selectie van personeel, maar opleidingseisen worden bijna niet gesteld aan uitvoerende medewerkers. Binnen de bedrijven bestaat weinig doorstroom naar hogere functies. Dit komt omdat het aantal leidinggevende posities klein is en de uitvoering van schoonmaakwerkzaamheden om veel personeel vraagt. Tussen bedrijven is er wel veel doorstroom als gevolg van contractwisselingen, waarbij het personeel wordt overgenomen door het andere schoonmaakbedrijf. Ook de mogelijkheid om bij een ander bedrijf meer uren of op andere tijden te werken zorgt voor doorstroom tussen schoonmaakbedrijven. Uitstroom vindt voornamelijk plaats aan de onderkant en de bovenkant van de leeftijdsgroepen van het personeel in de schoonmaakbedrijven. Veel jongeren stromen uit omdat ze ergens anders meer uren per week kunnen werken of op andere tijden kunnen werken. Schoonmaakwerk is voornamelijk werk in de avonduren en dat creëert druk op de balans tussen werk en privé leven. Oudere werknemers stromen voornamelijk uit doordat het werk fysiek te zwaar wordt of omdat ze met pensioen gaan. Ook de verbetering van de economische conjunctuur heeft invloed op de uitstroom. Oudere werknemers gaan op zoek naar ander en ‘beter’ werk.


35

5.1.3 Kansen en bedreigingen in relatie tot demografische ontwikkeling Bedreigingen In relatie tot demografische ontwikkelingen in Nederland ziet de schoonmaakbranche de volgende belangrijke bedreigingen: 1. 2. 3. 4. 5.

Forse door- en uitstroom van oudere werknemers; De grote hoeveelheid tijdelijke contracten; De minder sterke binding van werknemers met het schoonmaakbedrijf; Het investeren in personeel; Scholing van werknemers wordt belangrijker.

Forse door- en uitstroom van personeel: Een ontwikkeling die redelijk ingrijpende gevolgen heeft voor de leeftijdsopbouw van het personeel is de vergrijzing. Door het ouder worden van het personeel neemt de uitstroom van ouderen in de branche toe. Ook zorgt het ontbreken van carrièrekansen in de schoonmaakbranche voor een grote doorstroom van jongere en oudere werknemers. De grote hoeveelheid aan tijdelijke contracten: Tijdelijke banen zijn veelvoorkomend in de branche. Werknemers met een tijdelijke baan zijn minder gebonden aan het type werk of het bedrijf dan werknemers die vanwege de werkinhoud of met uitzicht op een vast contract de schoonmaak instromen. De minder sterke binding van werknemers met het schoonmaakbedrijf: Veel werknemers zijn meer gehecht aan de locatie waar ze werken dan aan de eigen, betalende werkgever. Dit draagt niet bij aan de binding met het bedrijf. 32 Het investeren in personeel: Door het grote aandeel laaggeschoold en uitvoerend werk, de beperkte binding van werknemers en de relatief grote door en uitstroom blijft investeren in personeel een knelpunt. Veel werkgevers lossen daarom bestaande knelpunten met ad hoc maatregelen op. Het komt ook voor dat werknemers zelf geen opleiding willen volgen omdat deze in tijden plaatsvinden dat ze niet aan het werk zijn of dat de opleidingstijd moeilijk geregeld kan worden met het privé-leven van de werknemer. Scholing van werknemers wordt belangrijker: De vraag naar personeel verandert ook in kwalitatieve zin. De vraag naar personeel met de juiste sociaalcommunicatieve vaardigheden en een vakopleiding nemen toe doordat opdrachtgevers hogere eisen gaan stellen. Deze zijn niet altijd aanwezig. Dit maakt scholing en ontwikkeling van toekomstig personeel noodzakelijk. Een kanttekening is hier echter op zijn plaats. Alle vakopleidingen in de schoonmaakbranche worden vergoed vanuit de RAS bijdrage die elke werkgever doet. Aan ontwikkeling en scholing van toekomstig personeel wordt in de schoonmaakbranche hard gewerkt.

32

Informatie uit persoonlijk interview OSB.


36

Kansen De schoonmaakbranche geeft de volgende belangrijkste kansen aan voor de toekomst van de schoonmaakbranche: 1. De uitbreidingsvraag naar nieuwe werknemers neemt toe; 2. De vervangingsvraag van nieuwe werknemers groeit; De uitbreidingsvraag naar nieuwe werknemers neemt toe: Door een aantrekkende economie neemt de uitbreidingsvraag toe. Een aantrekkende economie zorgt voor meer banen in de schoonmaakbranche en voor langduriger contracten tussen opdrachtgever en schoonmaakbedrijf. Hierdoor zijn meer werknemers nodig. De vervangingsvraag van nieuwe werknemers groeit: Door de vergrijzing neemt de uitstroom van oudere medewerkers toe, maar daarmee ook de vervangingsvraag. Niet alleen worden er meer mensen in de schoonmaak gezocht, door de hoge uitstroom moeten ook meer medewerkers vervangen worden.

5.1.4. Kansen voor de sociale werkvoorziening Als gevolg van een structurele bevolkingsdaling op de Nederlandse arbeidsmarkt kan aan de toename van de uitbreidings- en vervangingsvraag van medewerkers in de schoonmaak niet meer tegemoet worden gekomen. In de toekomst kan dit problemen opleveren voor het verkrijgen van voldoende personeel op de reguliere arbeidsmarkt. Voor werknemers uit de sociale werkvoorziening bestaan er kansen om de ‘gaten’ in de reguliere arbeidsmarkt op te vullen. In de schoonmaak neemt de vraag naar personeel met de juiste sociaalcommunicatieve vaardigheden en een vakopleiding toe doordat opdrachtgevers hogere eisen gaan stellen. Deze zijn niet altijd aanwezig. Dit maakt scholing en ontwikkeling van toekomstig personeel noodzakelijk. Ook dit vormt een kans waar de sociale werkvoorziening op kan inspelen. Door het zorg dragen voor opleiding en ontwikkeling van Wsw-gesubsidieerde medewerkers, nemen de kansen voor Wsw-gesubsidieerde medewerkers in de schoonmaaksector toe. De eerste zet voor gezamenlijke actie tussen de schoonmaakbranche en de sociale werkvoorziening is genomen met het maken van afspraken over samenwerking tussen Cedris en OSB.

5.2 Groenvoorziening “Groen is hot voor de SW!” Wsw-werknemers vormen een groot deel van de totale werkgelegenheid in de groensector, zoals figuur 5.2. aangeeft (45%). De groensector bestaat uit meer dan 15.000 reguliere werknemers en bijna evenzoveel Wsw-werknemers. Volgens de VHG, de brancheorganisatie voor de groensector in Nederland, laat de groenvoorziening een omzetstijging zien. Dit geldt niet alleen voor reguliere bedrijven, ook veel sw-bedrijven volgen deze trend. De ontwikkelingen die zich in de groensector voordoen zijn daarom van belang voor de sociale werkvoorziening in Nederland.


37

Figuur 5.2: Indicatie verdeling bedrijven en werkgelegenheid per type bedrijf, 2005 Bedrijven Werkgelegenheid Deeltijdhoveniers 9% 0% Kleine hoveniers particulier (tot 3 fte) 49% 9% Middelgrote hoveniers particulier (3 tot 9 fte) 14% 10% Grote hoveniers particulier (>9fte) 2% 4% Hoveniers gemengd, particuliere en zakelijke markt 7% 4% Kleine zakelijke hoveniers (tot en met 7 fte) 5% 1% Grote zakelijke hoveniers (>7 fte) 1% 4% Groenvoorzieners 5% 8% Gemengd groenvoorzieners/hoveniers 2% 11% sw-bedrijven (= sociale werkvoorziening) 2% 45% Gemengd tuincentra/hoveniers 2% 1% Gemengd boomverzorgers/hoveniers 25 1% Totaal groensector 100% 100% Bron: BVO 2005

De groensector in Nederland bestaat uit verschillende deelsectoren te weten de hoveniers, de groenvoorzieners, de boomverzorgers, de interieurbeplanters en de dak- en gevelbegroeners. De sociale werkvoorzieningbedrijven zijn veelal actief in de sector groenvoorziening.33 Dit komt doordat in de groenvoorziening veel uitvoerend werk door relatief laag geschoold personeel verricht wordt. Ongeveer 27% van de werknemers in de groenvoorziening heeft een opleiding op basisschoolniveau. Slechts 20% van de werknemers hebben MBO of hoger als opleiding. In de hovenierssector ligt het gemiddelde opleidingsniveau hoger. Daar heeft 63% van de werknemers minimaal MBO (zie figuur 5.3.). Figuur 5.3: Aandeel werknemers per opleidingsniveau bij vast dienstverband in 2006 Basisschool LBO/VMBO/MAVO MBO/HAVO/VWO HBO/Universiteit Hoveniers 6% 31% 60% 3% Groenvoorzieners 27% 52% 18% 3% Bron: Enquête Productschap Tuinbouw 2006

5.2.1 Leeftijdsopbouw: huidig en toekomstig De leeftijd van werknemers in de groenvoorziening in Nederland is relatief laag. Ongeveer 63% van alle werknemers is jonger dan 45 jaar. De gemiddelde leeftijd in de groenvoorziening is echter hoger dan de leeftijd in de hovenierssector (zie figuur 5.4.). 34 Figuur 5.4: Relatieve opbouw personeelsbestand 2005 15 jaar of 16 tot en met jonger 22 jaar Hoveniers 0% 13% Groenvoorzieners 0% 14%

23 tot en met 45 jaar 69% 49%

46 tot en met 54 jaar 14% 27%

55 jaar of ouder 4% 10%

Bron: Enquête productschap Tuinbouw 2005

De relatief lage leeftijd van werknemers wordt door de VHG verklaard doordat de groensector een relatief jonge sector is, maar ook door de hoge uitstroom in de sector. 35 Door de vergrijzing van de Nederlandse beroepsbevolking in het algemeen, verwacht ook de 33

Zuilichem, van H. en J.K. Boon (2007). Arbeidsmarktmonitor tuinbouw 2006. Zoetermeer: Productschap Tuinbouw, Afdeling Beleid & Onderzoek 34 Colland Bestuursbureau (2007). Enkele aspecten van de arbeidsmarkt in het hoveniersbedrijf 2005. Zoetermeer. 35 Informatie uit persoonlijk interview met de VHG.


38

groenvoorziening meer instroom van oudere werknemers en wordt het zittende personeel ouder. Hierover meer in de volgende paragraaf. 5.2.2 Instroom en uitstroom Instroom De totale instroom van nieuwe medewerkers voor regulier werk bedroeg in 2006 ongeveer 4.050 medewerkers. Het aandeel vaste medewerkers bedroeg 1.600 en het aantal tijdelijke medewerkers bedroeg 2.450. Binnen de groensector gaat ongeveer 60% van deze instromers bij een groenvoorziener aan de slag en bijna 30% bij een hovenier. 36 Daarnaast is bijna de helft van de instromers afkomstig uit een andere tuinbouwsector en is ongeveer een kwart schoolverlater. Een relatief grote groep van instromers in de groenvoorziening bestaat uit werklozen (zie figuur 5.5.). Figuur 5.5: Instroom van laatste nieuwe werknemer naar herkomst 2006

Instroom Hoveniers Groenvoorziening

ander bedrijf in de tuinbouw 48% 48%

ander bedrijf uit andere sector 10% 10%

werkloos 0% 15%

arbeidsongeschikt schoolverlater overig 0% 26% 16% 10% 17% 2%

Bron: Enquête Productschap Tuinbouw 2006

Aangezien de leeftijdsopbouw in de groensector sterk overeenkomt met de leeftijdsopbouw van de Nederlandse beroepsbevolking verwachten de meeste werkgevers een toekomstige instroom van iets oudere werknemers. Uitstroom De uitstroom van oudere medewerkers in de groenvoorziening is hoog. Vooral de uitstroom naar prepensioen of VUT is zeer hoog voor medewerkers in de groenvoorziening (20%). 37 Dit is een gevolg van de hogere gemiddelde leeftijd in de groenvoorziening in vergelijk met de hovenierssector, maar wordt ook veroorzaakt door de fysieke belasting van het werk. Dit komt ook terug in de ziekteverzuimpercentages in de groensector. Het percentage ziektedagen dat wordt veroorzaakt door rugklachten en overige klachten van het bewegingsapparaat bij medewerkers van 55 jaar en ouder ligt hoger dan bij de totale groep werknemers (zie figuur 5.6.). Figuur 5.6: Ziektedagen naar aard van de klacht (eerste ziektejaar, eerste drie kwartalen 2006) Aard klachten Hoveniers Hoveniers 55+ Ov. Klachten bewegingsapparaat 36,3% 36,8% Rugklachten 14,8% 17,4% Bron: www.sazas.nl

36 37

Arbeidsmarktmonitor Tuinbouw 2006 Enquête Productschap Tuinbouw 2006


39

Uit onderstaande figuur blijkt dat de zwaarte van het werk veruit de belangrijkste reden is om de sector te verlaten. Figuur 5.7.

Drijfveren voor werknemers om de groensector te verlaten Overig Weinig carrieremogelijkheden Inhoud werk Uitgekeken op werk Salariering Slechte verhouding werkgever Persoonlijke omstandigheden Zwaarte werk 0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

45%

Bron: Groei in Groen? Bedrijfsvergelijkend onderzoek VHG 2006

5.2.3 Kansen en bedreigingen in relatie tot demografische ontwikkeling Bedreigingen In relatie tot demografische ontwikkelingen in Nederland ziet de groensector de volgende belangrijke bedreigingen: 1. Het is moeilijk om aan deskundig en goedgeschoold personeel te komen; 2. Enkele structurele kenmerken van de branche zorgen voor instroomknelpunten; 3. Een negatief imago van de branche bij het ‘publiek’ bemoeilijkt het aantrekken van nieuw personeel. Het is moeilijk om aan deskundig en goedgeschoold personeel te komen: Het aantal zelfstandige groenvoorzieningbedrijven en het aantal beschikbare arbeidsplaatsen is de laatste jaren toegenomen. Door een aantrekkende economie is de vraag naar werknemers in de sector gegroeid. Deze groei in arbeidsplaatsen is niet enkel kwantitatief, maar ook kwalitatief toegenomen. Er wordt van de werknemer meer opleiding verwacht. Volgens het Productschap Tuinbouw was gemiddeld 80% van de vacatures in de groensector in 2006 op middel niveau. Bij hoveniers werd 11% laag opgeleid en nauwelijks hoog opgeleid personeel gevraagd, terwijl bij de groenvoorzieners geen vraag was naar laag opgeleiden. 38 Enkele structurele kenmerken van de branche zorgen voor instroomknelpunten: Onvoldoende carrièreperspectief in de groenvoorziening en het fysiek zware werk maken dat de reguliere arbeidsmarkt een tekort aan instromers kent om alle arbeidsplaatsen in te

38

Arbeidsmarktmonitor tuinbouw 2006


40

vullen. Het Productschap Tuinbouw geeft de volgende knelpunten bij werving van vast personeel in de groensector (zie figuur 5.8.): Figuur 5.8: Belangrijkste knelpunten bij werving van personeel in de groensector 2006 Knelpunt Hoveniers Groenvoorzieners Groensector Er is weinig geschoold personeel te vinden 33% 25% 31% Er is weinig ongeschoold personeel te vinden 2% 0% 1% Ik kan geen ervaren mensen vinden 18% 29% 22% Mensen kunnen elders meer verdienen 3% 0% 2% Mensen vinden het werk te saai 0% 4% 1% Mensen vinden het werk te zwaar 2% 4% 2% Mensen willen niet op tijden werken die ik wil 4% 8% 4% Uitzendbureau kunnen niet de mensen leveren die ik wil 2% 0% 1% Overig 37% 29% 36% Bron: Enquête Productschap Tuinbouw 2006

Een negatief imago van de branche bij het ‘publiek’ bemoeilijkt het aantrekken van nieuw personeel: Doordat de groenvoorziening ook laaggeschoolde arbeid kent, met name in de SW hoek, heeft het werk voor veel mensen een negatief imago. Veel Nederlanders hebben het beeld van werknemers die met een sigaret op de lippen op hun schoffel leunen. Dit beeld draagt niet bij aan een positief imago van de groenvoorzieningsector en aan het idee dat groenvoorziening echt een vak is. Kansen De groei in de arbeidsmarkt levert niet enkel knelpunten op, zoals het moeilijk vinden van goedgeschoold personeel, maar biedt ook kansen. De VHG geeft zelf de volgende kansen aan: 1. Groen krijgt meer aandacht in de beleidssfeer: 2. Groen biedt mogelijkheden voor Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen. Groen krijgt meer aandacht in de beleidssfeer: De marktomvang van de groenvoorziening in Nederland neemt toe. Meer werk in de ‘openbare markt’ komt beschikbaar doordat groen meer aandacht krijgt van de politiek. De aandacht voor milieuproblematiek, meer groen in de wijk of het tegengaan van co2 uitstoot, groeit, Hierdoor neemt de vraag naar groenvoorzieners toe. Groen biedt mogelijkheden voor Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen: Ook heeft de groenvoorziening een positief imago betreffende de kansen die het biedt voor Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen. Mensen met een beperking of uitstromers uit een andere branche kunnen emplooi vinden in de groenvoorziening. 39 5.2.4

Kansen voor de sociale werkvoorziening

Door een arbeidstekort op de reguliere arbeidsmarkt zoekt de VHG actief naar samenwerking met de sociale werkvoorziening. Uitdrukking aan deze actieve zoektocht naar samenwerking wordt gegeven door het uitbrengen van een folder en het organiseren van bijeenkomsten voor de SW met als thema: “Wat kan de SW voor bedrijven op de reguliere arbeidsmarkt betekenen?” 39

Oud-medewerkers van TNT post krijgen voorlichting omtrent werk in de groenvoorziening.


41

Door de wetswijzigingen in de sociale werkvoorziening en de ontwikkeling van productiebedrijf naar arbeidsontwikkelbedrijf, ziet de VHG ook mogelijkheden om de SW in te schakelen als reïntegratiebedrijf voor haar eigen leden/medewerkers. Veel sw-bedrijven zijn als lid aangesloten bij de VHG en kunnen zorgen voor een kruisbestuiving van de swexpertise en andere leden van de brancheorganisatie.

5.3 Schoonmaak versus groenvoorziening Uit bovenstaande paragrafen blijkt dat zowel de schoonmaakbranche als de groensector in Nederland een aantal overeenkomstige structurele kenmerken vertonen: 1. Beide sectoren worden gekenmerkt door een hoge uitstroom van jongere medewerkers die uitstromen naar een andere branche, en oudere medewerkers die uitstromen naar ander werk of VUT of prepensioen; 2. Het werk in de schoonmaak en de groenvoorziening wordt als zwaar ervaren; 3. Het werk in de schoonmaak en de groenvoorziening biedt een beperkt carrièreperspectief. Daarnaast kampen de schoonmaaksector en de groensector met een aantal overeenkomstige bedreigingen: 1. Het aantrekken van nieuw personeel op de reguliere arbeidsmarkt wordt bemoeilijkt door bovenstaande structurele kenmerken; 2. Beide sectoren geven aan het te moeilijk te vinden om aan goed opgeleid personeel te komen. Verder beleven beide sectoren een groei van arbeidsplaatsen door een aantrekkende economie.


42

6. LEEFTIJDSBEWUST PERSONEELSBELEID IN DE SOCIALE WERKVOORZIENING De Nederlandse arbeidspopulatie wordt ouder. Er worden minder mensen geboren die voor toekomstige instroom in de arbeidspopulatie zorgen, en het zittende personeel wordt ouder en stroomt uit. Deze trends zijn ook zichtbaar in het personeelsbestand en op de wachtlijst van de sociale werkvoorziening en omringende sectoren als de schoonmaak en de groenvoorziening. Door de krapte die hierdoor ontstaat op de arbeidsmarkt is het van belang om oudere werknemers langer gemotiveerd inzetbaar te houden. Een belangrijk instrument waarmee ondernemingen het voor ouderen mogelijk en aantrekkelijk kunnen maken langer in dienst te blijven, is leeftijdsbewust personeelsbeleid.

6.1 Omschrijving van leeftijdsbewust personeelsbeleid (LBP) Leeftijdsbewust personeelsbeleid is niet nieuw. Al sinds de jaren tachtig onderkennen managers dat de vergrijzing van de samenleving een probleem zal gaan worden en voor krapte op de arbeidsmarkt zal zorgen.40 Deze krapte zorgt ervoor dat we ‘vijftigers’ hard nodig hebben. In veel literatuur wordt een onderscheid gemaakt tussen ouderenbeleid ‘oude stijl’ en ouderenbeleid ‘nieuwe stijl’. Voor ouderenbeleid ‘nieuwe stijl’ wordt meestal de term leeftijdsbewust personeelsbeleid gebruikt. LBP ‘oude stijl’: Het ouderenbeleid ‘oude stijl’ richt zich op specifieke leeftijdsgrenzen, zoals de VUT vanaf 57,5 jaar en geen onregelmatige diensten vanaf 55 jaar. De collectieve behandeling van ouderen typerend voor deze vorm van beleid. CAO-afspraken en VUT-regelingen die op sectorniveau worden afgesproken zijn veelal van dit type. In het algemeen hebben maatregelen in het kader van ouderenbeleid ‘oude stijl’ betrekking op de arbeidsvoorwaarden van het werk, maar niet op de inhoud van het werk. Hierbij wordt als uitgangspunt de beperkte inzetbaarheid van oudere werknemers gehanteerd. In ouderenbeleid ‘oude stijl’ zijn twee verschillende strategieën zichtbaar. 1. De verversingsstrategie: gebaseerd op aantrekkelijke uittredings – en vertrekregelingen. 2. De verzorgingsstrategie: gebaseerd op maatregelen die oudere werknemers ondersteuning bieden, zoals het verminderen van de werkbelasting. LBP ‘nieuwe stijl’: Leeftijdsbewust personeelsbeleid, of ouderenbeleid ‘nieuwe stijl’, gaat niet uit van leeftijdsgrenzen maar houdt rekening met de meestal grote individuele verschillen tussen medewerkers en gaat ervan uit dat bepaalde fasen in het leven hun eigen eisen aan het individu stellen. Leeftijdsbewust personeelsbeleid is gericht op het zo lang mogelijk vitaal, gemotiveerd en inzetbaar houden van (ouder wordende) werknemers, uitgaande van

40

Dalen, van J. & G. Lammersen (2008) De kracht van kleinschalig experimenteren. In: Gids voor personeelsmanagement. Februari: pp. 30-33.


43

individueel maatwerk. 41 Het is beleid gericht op ‘employability’ , brede en flexibele inzetbaarheid van alle werknemers. Ook in leeftijdsbewust personeelsbeleid zijn twee verschillende strategieën zichtbaar. 1. de ontwikkelingsstrategie: gebaseerd op begeleidingsmaatregelen die op langere termijn effect hebben, zoals scholing en training (preventieve maatregelen). 2. de blokkeringstrategie: gebaseerd op dwang tot flexibilisering door bijvoorbeeld het minder aantrekkelijk maken van financiële uittredingsregelingen (curatieve maatregelen). De algemene doelstellingen van leeftijdsbewust personeelsbeleid kunnen als volgt worden samengevat: a. Leeftijdsbewust personeelsbeleid is gericht op het optimaal benutten en behouden van capaciteiten, kennis en ervaring van medewerkers, rekening houdend met veranderende behoeften en mogelijkheden van ouder wordende werknemers. b. Leeftijdsbewust personeelsbeleid is er op gericht dat voorkomen wordt dat kennis, ervaring en competenties voortijdig verloren gaan. c. Leeftijdsbewust personeelsbeleid gaat uit van de eigen verantwoordelijkheid van de medewerker voor diens eigen loopbaan en wordt daarbij gecoacht, ondersteund en gefaciliteerd door de leidinggevende. Een ideaaltypische situatie van een volledig gerealiseerd leeftijdsbewust personeelsbeleid voldoet aan de volgende voorwaarden: 42 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

41 42

Duurzame inzetbaarheid is centraal gesteld en geldt voor alle medewerkers; De continue ontwikkeling van medewerkers staat centraal; Er is sprake van preventief personeelsbeleid om te anticiperen op knelpunten in de inzetbaarheid van werknemers; Er is sprake van individueel maatwerk; De factor leeftijd wordt niet als onderscheidend criterium gehanteerd bij de uitvoering van het personeelsbeleid; De beperkte inzetbaarheid wordt geaccepteerd door aanpassingen in de functie of het takenpakket of door begeleiding naar het moment van uittreden (verzorgingsstrategie); De beperkte inzetbaarheid wordt geflexibiliseerd door het stimuleren van ‘leren en ontwikkelen van kennis en vaardigheden’ (ontwikkelingsstrategie)

Aarendonk 2003b; 83-84 Uit: S.D. Nero, 2007


44

6.2 Houding ten opzichte van LBP in de sociale werkvoorziening Reeds in 2004 is uit onderzoek van VRI gebleken dat er een aantal verschillende benaderingswijzen van ouderenbeleid gehanteerd worden in de sociale werkvoorziening (zie figuur 6.1). 43 Figuur 6.1.

Omschrijving huidige ouderenbeleid binnen de SW ad hoc beleid

43%

ontziemaatregelen

22%

preventie

14%

geen beleid

18%

anders

20%

Bron: VRI 2004

Een meerderheid van responsbedrijven gaf aan gebruik te maken van ad hoc beleid: daar waar zich knelpunten voordoen worden ter plekke oplossingen gezocht zonder dat deze oplossingen structureel worden opgenomen in het personeelsbeleid. De vraag of sw-bedrijven belangstelling hadden voor het formuleren van een structureel ouderenbeleid voor de sw-sector werd door iets meer dan de helft van de sw-bedrijven (51%) positief beantwoord, en door iets minder dan de helft (49%) negatief.44 In 2008 is deze situatie niet veel anders. De belangstelling voor het formuleren van leeftijdsbewust personeelsbeleid is iets toegenomen ten opzichte van 2004. Zo’n 56% procent geeft aan plannen te hebben voor het invoeren van LBP voor Wsw-gesubsidieerde medewerkers, de overige 44% heeft dergelijke plannen niet (zie figuur 6.2.). Een groter deel van de sw-bedrijven heeft echter wél plannen omtrent het invoeren van LBP voor haar ongesubsidieerde medewerkers (65%).

43 44

VRI Quickscan SW – Ouderenbeleid, 2004 VRI Quickscan SW – Ouderenbeleid, 2004


45

Figuur 6.2.

Heeft u plannen voor het invoeren van Leeftijdsbewust personeelsbeleid voor Wswgesubsidieerde medewerkers of ongesubsidieerde professionals 65% 56% 44% 35% Wsw-gesubsidieerde medewerkers ongesubsidieerde medewerkers

Ja

Nee

Bron: VRI 2008

Analyse van de onderzoeksgegevens toont aan dat een meerderheid van sw-bedrijven maatregelen ten aanzien van leeftijdsbewust personeelsbeleid nog niet bewust toepast. Over het bestaan van leeftijdsbewust personeelsbeleid in de sw-sector en het invoeren en gebruiken ervan bestaan verschillende meningen. In enkele sw-bedrijven is leeftijdsbewust personeelsbeleid voor Wsw-gesubsidieerde medewerkers, volgens de definitie zoals die uit de literatuur naar voren komt, vanzelfsprekend (en zelfs ideaaltypisch). De ‘core business’ van de sociale werkvoorziening is de ontwikkeling van haar werknemers. Een veelgehoorde opmerking binnen sw-bedrijven is dat er niets anders gebeurd dan personeelsbeleid innoveren en implementeren. De term ‘leeftijdsbewust personeelsbeleid’ leidt dan ook tot enige verwarring in de sector. Vanuit de sw-sector wordt voornamelijk gewerkt vanuit één van de volgende drie scenario’s of zienswijzen: SCENARIO 1: Sw-bedrijf levert individueel maatwerk, en vindt dat dit ook door anderen LBP genoemd kan worden. Leeftijdsbewust Personeelsbeleid is zodanig een aandachtspunt dat we individueel maatwerk willen leveren. Het aanbod van Wsw’ers is sturend voor beleid, niet de ideeën met betrekking tot beleid! Alle mogelijke maatregelen die bijdragen aan individueel maatwerk, kunnen worden ingezet. Dit is per medewerker verschillend. Dit maatwerk heeft zeker invloed op de uitstroom. Naar mijn mening werken medewerkers van ons bedrijf hier met plezier. Hierdoor willen ze bij ons blijven werken. Ik ken zelfs een aantal medewerkers die ook graag na hun 65-ste zouden willen blijven werken. Dit is helaas in de CAO niet mogelijk. - Wezo-


46

Er is sprake in de organisatie van leeftijdsbewust beleid voor alle medewerkers, in die zin dat alle medewerkers maatwerk geleverd krijgen. We spreken binnen de organisatie niet van groepen medewerkers, maar van individuen. In de literatuur over leeftijdsbewust personeelsbeleid kom je veel maatregelen tegen, zoals: extra verlofuren voor bepaalde leeftijdscategorieën of andere ontziemaatregelen. Daar maken wij géén gebruik van. Wij leveren echt individueel maatwerk! - WSD groep -

SCENARIO 2: Sw-bedrijf levert individueel maatwerk, maar vindt dat het niet doet aan LBP. Elke Wsw-gesubsidieerde medewerker heeft een trajectbegeleider die samen met de werknemer een IOP opstelt. In deze IOP’s worden niet echt leeftijdsbewuste afspraken gemaakt. Wij houden ons voornamelijk bezig met de nieuwe doelgroep (na 1998 in dienst), of er individuele afspraken zijn voor de oude doelgroep, weet ik niet. Vaak gaat het er om dat medewerkers in hun laatste werkzame jaren met rust gelaten worden, dus niet meer detacheren of opleiden of iets dergelijks.

SCENARIO 3: Sw-bedrijf levert individueel maatwerk, maar ziet hierin geen LBP. Er is wel behoefte aan LBP in de organisatie. Binnen onze organisatie zijn ze op het moment druk bezig met een inventarisatie van hiaten en problemen in het personeelsbestand (zowel bij leidinggevenden als uitvoerenden), aangezien het bestand er nu zo uit ziet dat er over 2 jaar problemen moeten worden opgelost. Naar aanleiding van deze inventarisatie worden maatregelen getroffen. Er wordt voornamelijk gedacht in opleidingen: mensen met een vakbekwame opleiding zijn nodig / welke mensen zijn in staat opgeleid te worden / welk soort opleidingen hebben we nodig? De vraag: “Hoe om te gaan met werknemers ouder dan 60?” speelt hierbij een belangrijke rol! Op het moment hebben we dus geen vastliggend leeftijdsbewust personeelsbeleid. - Tomingroep -

Wij hebben nog geen beleid op papier of kaders geformuleerd rond LBP. Het is wel onze intentie om dit te gaan doen dit jaar, maar we hebben nog geen stukken. In de praktijk lopen we wel aan tegen een verouderend personeelsbestand en worden er ad hoc oplossingen gevonden door middel van het toepassen van de seniorenregeling, herplaatsing in lagere functies, etc. - Promen -


47

Uit de onderzoeksgegevens kan niet worden afgeleid welke van bovenstaande scenario’s het meeste voorkomen. Wel kan worden aangegeven dat 56% van alle responsbedrijven plannen heeft om leeftijdsbewust personeelsbeleid structureel aan te pakken (zie figuur 6.2).

6.3 LBP: een beschrijving van maatregelen in de sociale werkvoorziening Individueel maatwerk staat hoog in het vaandel bij de sociale werkvoorzieningbedrijven in Nederland. Arbeidsontwikkeling en het aanbieden van aangepast werk is het hoofddoel van de sociale werkvoorziening voor haar Wsw-gesubsidieerde medewerkers. Innoveren en implementeren van arbeidsplaatsen, aanpassingen op maat, ontwikkeling en scholen van medewerkers zijn dagelijkse bezigheden in de sociale werkvoorziening. Veel sw-bedrijven vinden leeftijdsbewust personeelsbeleid dan ook vanzelfsprekend in de sociale werkvoorziening. De ‘core business’ van de SW is immers het leveren van maatwerk om een medewerker aan het werk te houden, ongeacht leeftijd. Voor deze ‘aanpassing op maat’ worden de reeds aanwezige personeelsinstrumenten ten volle benut. Goed werkgeverschap en een juiste uitvoering van de Wet sociale werkvoorziening vormen de garantie voor een sterk leeftijdsbewust personeelsbeleid in de sw-sector. Voldoet het swbedrijf aan beide criteria dan is LBP ‘core business’. Voorbeelden van leeftijdsbewuste maatregelen in de SW: Individuele aanpassing van een werkplek en werkuren/ een goed passende werkplek: Sw-bedrijf: Een medewerker op de salarisadministratie deed het goed, maar ik had het idee dat ze op haar tenen liep. Dit gaf de medewerkster tijdens een functioneringsgesprek zelf aan. Hierna zijn we gaan kijken naar een andere werkplek. Binnen de afdeling hebben we haar geplaatst bij archivering en de medewerkster is nu zeer tevreden. Een andere medewerker wilde graag minder uren werken. Hierop hebben wij de arbeidstaken aangepast waardoor minder werken een mogelijkheid werd. Sw-bedrijf: Ons sw-bedrijf biedt een brede benadering. Een goed passende werkplek is het meest bruikbaar om medewerkers langer en gemotiveerd aan het werk te houden. Alle mogelijke maatregelen worden ingezet als ze bijdragen aan een passende oplossing voor het individu. Bedrijfsbeleid is uitgaan van een zeer diverse aanpak met een maximale aansluiting op het individu. Gezondheidsbevordering – het aanpassen van een werkplek: In ons bedrijf zijn wij gestart met een pilotproject fysiotherapie. Een therapeut komt op de werkvloer kijken welke aanpassingen er op de werkplek moeten worden gemaakt. De therapeut geeft advies over de inrichting van een werkplek en tijdens de werkzaamheden van de werknemer bekijkt de therapeut of er ergonomisch en ‘naar bewegingsapparaat’ gewerkt wordt. Zo niet, dan krijgt de werknemer geleerd om ergonomisch te werken. Hiermee willen wij uitval van de werknemer in de toekomst voorkomen.


48

POP/IOP Uit de onderzoeksgegevens blijkt dat in alle responsbedrijven POP/IOP ingezet wordt om individuele behoeften en ontwikkelingsmogelijkheden, zoals scholing, in kaart te brengen. Sw-bedrijf: Iedere medewerker krijgt 1 keer per jaar een POP, tenzij tussen medewerker en leidinggevende anders wordt afgesproken. Naar aanleiding van deze POP wordt een scholingsplan gemaakt. Sw-bedrijf: Met elke medewerker wordt jaarlijks een IOP-gesprek gevoerd. Hieruit komen verzoeken om scholing. Sw-bedrijf: Iedere Wsw-medewerker heeft een IOP. In het IOP wordt aandacht geschonken aan ontwikkelingsmogelijkheden. Als daar een opleiding voor nodig is dan wordt deze ook gegeven. Sw-bedrijf: Voor iedere werknemer is er een POP. In 2008 wordt onze begeleiding geïntensiveerd waardoor de opvolging en initiatie van ontwikkeling hoger in het vaandel komt te staan. Sw-bedrijf: Wij bieden onze medewerkers zeer veel aan mogelijkheden en het invullen van individuele behoeften. Deze behoeften komen naar voren in een POP/IOP. Loopbaanbegeleiding en mobiliteit Werknemers die bij ons instromen zijn wel of niet in staat bepaald werk te doen. Wij kijken naar de combinatie ‘beperking’ en ‘mogelijkheden’, niet naar de onmogelijkheden van een werknemer. Kunnen mensen ‘verpakken’ dan stromen ze in bij de afdeling verpakken. Is de werknemer in staat tot het volgen van een opleiding, en heeft de werknemer een bepaalde mate van zelfstandigheid, dan kan deze werknemer worden opgeleid en eventueel doorstromen naar ander werk, bijvoorbeeld productie of schoonmaak.


49

De werkladder van Cedris De brancheorganisatie voor SW organisaties Cedris heeft de werkladder ontwikkeld. Met deze werkladder kunt u per individu bepalen: • •

wat de afstand tot de reguliere arbeidsmarkt is; in welke mate mensen kunnen worden gestimuleerd om op een ‘hogere’ trede te komen.

Deze werkladder is een belangrijk instrument om mensen te begeleiden. Het is een proces, waarin de mijlpalen en doelstellingen per medewerker worden vastlegt. Om de voortgang te bewaken en terugval te voorkomen, kunnen op de gezette tijden evaluaties worden gepland. Het systeem bewaakt of de mijlpalen worden behaald en attendeert op de geplande evaluatiegesprekken. Zo houden sw-bedrijven inzage in de voortgang van de vooruitgang van hun medewerkers. Scholing: Uit de onderzoeksgegevens wordt duidelijk dat scholing door alle responsbedrijven wordt toegepast. De doelstelling van de SW is immers om mensen met een afstand tot de reguliere arbeidsmarkt aan een reguliere plaatsing te helpen. Opleiding en ontwikkeling van de Wsw-gesubsidieerde medewerker is een middel om dit doel te bereiken. De scholing die wordt aangeboden aan de Wsw-medewerker is zeer divers: van assertiviteitstrainingen en EHBO tot cursus Voorman en Heftruckchauffeur. Het gaat om zowel algemene scholing als functiespecifieke opleidingen. Een veelgehoorde uitspraak is echter: “Er bestaan in de SW geen specifieke maatregelen voor specifieke leeftijdscategorieën (die in de CAO niet meegerekend). De mate waarin maatregelen worden gebruikt, verschilt wel per leeftijdscategorie. Jongeren kiezen bijvoorbeeld meer voor opleiding dan ouderen. Ouderen hebben misschien meer het idee ‘het zal mijn tijd wel duren’. Alle ondersteunende maatregelen worden echter aan iedereen aangeboden, ongeacht leeftijd. Wat ze er zelf mee willen doen is een individuele keuze.”


50

Gesprek over leeftijdsfase specifieke CAO-regelingen: Uit de onderzoeksgegevens blijkt dat alle responsbedrijven aan haar Wsw-gesubsidieerde medewerkers informatie verschaft over leeftijdsfase specifieke CAO-regelingen (zie onderstaande tabel).45

Biedt uw organisatie heldere informatie over eventuele leeftijdsfase specifieke CAOregelingen? Wsw-gesubsidieerde medewerkers

Nee, beslist niet

Nee, nauwelijks

ongesubsidieerde professionals

0% 0%

0%

7%

29% 23%

Ja, enigzins

64%

Ja, beslist 0%

20%

40%

60%

77% 80%

100%

Bron: VRI 2008

45

In de CAR-UWO, de CAO-regeling voor ambtenaren bij de gemeente, staat Leeftijdsbewust Personeelsbeleid opgenomen.


51

Het sw-bedrijf !GO Meer dan de helft (55%) van het personeelsbestand van !GO is ouder dan 45 jaar. Dit komt doordat de instroom van jongere medewerkers minder wordt. Dit heeft gevolgen voor de bedrijfsvoering; medewerkers die individueel worden gedetacheerd stromen sneller uit naar vervroegd pensioen, en de nieuwe doelgroep die instroomt is moeilijker te plaatsen. Vooral 50-plussers maken gebruik van de mogelijkheden en leeftijdsregels in de CAO om minder te gaan werken. Vele haken fysiek af of willen het in ieder geval rustiger aan gaan doen. Wat doet !GO Bij !GO werkt men met een soort ‘buddy-systeem’ om eerder te beginnen met het ontzien van de oudere werknemer. Op de productieafdeling zien ze de productiesnelheid van een oudere werknemer afnemen. Om toch aan het productiepeil te voldoen zetten ze een extra kracht bij de oudere werknemer. De ‘extra’ kracht is vaak een jongere werknemer. De oudere werknemer functioneert als coach en begeleider van deze jongere werknemer. Hierdoor kan de oudere werknemer het rustiger aan doen, zijn kennis en ervaring wordt benut, hij kan zich voorbereiden op de uitstroom van het werk en de continuïteit van het werk gaat niet verloren voor de opdrachtgever. Het mes snijdt aan twee kanten. Ook zijn ze bij !GO niet bang voor eventuele gevolgen van de wetswijziging, zoals het overblijven van de ‘wat zwakkere en oudere werknemer’ binnen de muren van het swbedrijf. Door detachering van gemengde groepen werknemers, bestaande uit ‘sterkere’ en ‘zwakkere’ medewerkers, wordt een sterk team gevormd waarin men elkaar ondersteund en stimuleert. Hierdoor blijven de ‘zwakkere’ medewerkers niet achter binnen de muren van het sw-bedrijf, maar zij blijken het juist goed te doen buiten de muren van de SW. !GO gebruikt de juiste samenstelling van een groep voor detachering juist als een versterking om mensen langer gemotiveerd aan het werk te houden. Daarnaast is de manier van begeleiding van medewerkers bij !GO sinds 1 januari 2008 iets veranderd. Voorheen was de direct leidinggevende van de sw-medewerkers het aanspreekpunt voor problemen en ontwikkeling. Vanaf 1 januari 2008 werken ze bij !GO met vaste consulenten. Elke sw-medewerker heeft zijn eigen, persoonlijke consulent die de ontwikkeling van de medewerker stimuleert en in de gaten houdt. Zo probeert men bij !GO vanuit een onafhankelijkere positie met de ontwikkeling van haar medewerkers aan de slag te gaan. De vruchten van dit beleid zijn nu nog niet zichtbaar, maar op de wat langere termijn verwacht men positieve resultaten in de ontwikkeling van haar medewerkers.


52

7. LEEFTIJDSBEWUST PERSONEELSBELEID IN RELEVANTE SECTOREN

7.1 Schoonmaak De schoonmaakbranche wordt gekenmerkt door fysiek zwaar werk. Het verzuimpercentage was daardoor erg hoog, ongeveer 12%. Financiering door O&O fondsen maakte een investering in Arbo-zorg, andere materialen en machines, training van coaches en leidinggevenden, ergonomische aanpassingen en het trainen van signaalherkenning voor uitval, mogelijk. Het verzuim is hierdoor teruggebracht tot 6%. 46 Maar nog niet overal. Veel kleine bedrijven kenden in het verleden geen uitgeschreven personeelsbeleid. De instelling was dat er gewoon gewerkt moest worden. Bij uitval lag er een lijstje naast de telefoon met mensen die gebeld konden worden ter vervanging. Door krapte op de arbeidsmarkt worden de telefoonlijstjes steeds kleiner en ook kleine bedrijven beginnen zich te realiseren dat ze structureel aandacht moeten gaan besteden aan hun personeel. Daarnaast is het moeilijk klachten van een werkgever tijdig te signaleren. Dit komt doordat werknemers in de schoonmaak meer binding hebben met de locatie waar ze werken dan met het bedrijf of werkgever. Er is weinig contact tussen direct leidinggevende die zich meestal op kantoor bevindt en de werknemer op locatie. Hierdoor wordt later gesignaleerd wat er met een werknemer aan de hand is en worden klachten van een werknemer te laat erkend. Het aantal ‘onopgemerkte signalen’ is echter in het recente verleden gereduceerd door meer aandacht te besteden aan het herkennen van verzuimsignalen.47 De WerkVermogensMonitor Om tijdig aan te zien komen of werknemers een vergrootte kans hebben om uit te vallen, wordt in de schoonmaakbranche gebruik gemaakt van de WerkVermogensMonitor; een test met 60 vragen die risicofactoren met betrekking tot uitval van een individuele werknemer in kaart brengt. De kracht van dit instrument is individueel maatwerk. In plaats van dure preventieve maatregelen in te voeren voor grote groepen medewerkers, laat de Werk Vermogens Monitor zien op welke terreinen preventieve maatregelen kunnen worden genomen op individueel niveau. Inzicht in de correlatie tussen werkvermogen en kans op uitval van een individuele werknemer scheelt tijd, regelgeving en vooral kosten. De Werk Vermogens Monitor voorspelt met een zekerheid van 85-90% de kans op langdurige uitval (>6 maanden). De brancheorganisatie voor de schoonmaak, OSB, is dan ook zeer enthousiast over deze monitor. Bij OSB hadden ze al langer het idee dat het concentreren op eenzijdige factoren, bijvoorbeeld de zwaarte van het werk of de werkdruk, niets zegt over uitval van schoonmakers. Uitval is niet aan één factor te koppelen. Dit maakt preventie lastig, want het is niet zeker op welk terrein preventiemaatregelen moeten worden toegepast. Daarnaast zijn preventietrainingen duur en ook reïntegratie kost veel geld. Aan veel schoonmaakbedrijven is deze investering niet besteedt. Het meest gevoelige lichaamsdeel van de ondernemer is tenslotte zijn portemonnee.

46

Het betreft hier een geschat percentage op basis van cijfers van Arbo-diensten . Onder andere in de opleiding ‘Coachend Leidinggeven’ en vanuit het project ‘Voorkomen van psychisch verzuim’ is aandacht besteed aan het herkennen van verzuimsignalen. 47


53

De methode UNIREF Naast de Werk Vermogen Monitor vindt er in de schoonmaak nog een andere ontwikkeling plaats, de methode UNIREF. Deze methode, ontwikkeld door OSB, tracht de restcapaciteit van individuele medewerkers beter af te stemmen op de functiebelasting. UNIREF staat voor: Uniformering Normbepaling Individuele Restcapaciteit En Functiebelasting. De methode stelt de werkgever in staat om op eenvoudige en eenduidige wijze de restcapaciteit van een werknemer en de functiebelasting van de werknemer te koppelen, waardoor de inzetbaarheid van de werknemer transparant wordt en toeneemt. Uitval wordt hiermee voorkomen. De aanleiding voor het ontwikkelen van deze methode waren de volgende factoren: • • • •

Verschillende instanties (zoals Arbo-diensten en het UWV) ‘spreken niet dezelfde taal’. Klachten en mogelijkheden van werknemers zijn hierdoor moeilijk vergelijkbaar; Externe deskundigen bepalen wat er bij een werkgever nog kan; Behoefte aan snellere, duurzamere (her)plaatsing; Preventief handelen in verband met behoud van personeel.

Daarnaast is UNIREF ook ontwikkeld om het sentiment zo veel mogelijk uit de reïntegratieproblematiek te halen. Nu zijn werkgevers uit andere branches vaak wat terughoudender als het gaat om het aannemen van mensen met een beperking als ze geen concreet beeld hebben van de restcapaciteit. Een fictief voorbeeld: Een glazenwasser met rugklachten zal minder snel worden aangenomen bij bedrijven die ook fysiek zwaar werk beoefenen. Deze beoordeling is dan grotendeels ingegeven door perceptie over de klacht, perceptie over de functie die de werknemer in het verleden uitoefende en vaak onvoldoende op de hoogte zijn van de eigen functiebelasting. Door deze componenten uniform te kwantificeren, kom je makkelijker tot een vergelijk. Dus stel de functiebelasting voor het component “tillen of dragen”: Tillen of dragen Normaal: kan ongeveer 15 kg tillen of dragen, staat gelijk aan :**** (4 sterretjes) Licht beperkt: kan ongeveer 5- 10 kg tillen of dragen, staat gelijk aan *** (3 sterretjes) Beperkt:, kan ongeveer 1- 5 kg tillen of dragen, staat gelijk aan: ** (2 sterretjes) Sterk beperkt: kan ongeveer tot 1 kg tillen of dragen, staat gelijk aan: * (1 sterretje) Bovenstaand item inclusief het aantal kg is vastgesteld door het UWV, De hoeveelheid sterretjes is wat OSB zelf heeft onderzocht in correlatie met de overige componenten die op een FML (FunctieMogelijkhedenLijst) staat die het UWV gebruikt (en als het goed is ook de bedrijfsartsten) om de mate van belastbaarheid vast te stellen. Stel dat een glazenwasser licht beperkt is op tillen/dragen, kan deze persoon nog steeds 5- 10 kg tillen, zijnde 3 sterretjes tillen. Als een bedrijf volgens dezelfde methodiek zijn functiebelasting heeft beschreven, kan het dus zijn dat (ongeacht “beroepssoort”) uitkomt dat iemand 3 sterretjes moet kunnen tillen/dragen. Daarmee vindt er dus een objectieve match plaats tussen de functiebelasting en restcapaciteit daar waar dit nu vaak wordt beïnvloed door sentiment (“heeft die persoon rugklachten? Dat zal hij/zij bij mij niet kunnen werken want bij ons is het ook zwaar werk voor de rug). Door de UWV bepalingen aan te houden wordt er dus gewerkt volgens die standaarden en kan er later, mits goed geïnterpreteerd, nooit discussie ontstaan op de Reïntegratie-inspanningen, over de mate van passendheid van werk etc. Daarnaast wordt er door de “ontvangende” werkgever eerder gedacht in mogelijkheden dan in bezwaren, immers, tillen is tillen. Of je hovenier bent, glazenwasser, beveiliger, chauffeur etc. De gegeven kwantiteiten ( 15 kg , 5- 15 kg .) worden door het UWV bij iedereen gehanteerd, ongeacht beroep. Het UNIREF instrument wordt op het moment ontwikkeld als integratie instrument. In de toekomst hoopt OSB dit instrument ook als preventie instrument in te zetten.


54

7.2

Groenvoorziening

Leeftijdsbewust personeelsbeleid (LBP) in de groenvoorziening is een onderwerp dat de komende tijd veel aandacht zal krijgen. Net zoals de schoonmaak, wordt ook de groenvoorziening gekenmerkt door fysiek zwaar werk. Hierdoor raken mensen versleten, maar de VHG wil de werknemers van haar leden zolang mogelijk aan het werk houden. De eerste stappen zijn hiertoe gezet. In de CAO voor het Hoveniersbedrijf in Nederland, waar de groenvoorziening onder valt, is een protocol opgenomen met betrekking tot Leeftijdsbewust personeelsbeleid. Dit protocol, en het signaleren van een aantal knelpunten op de arbeidsmarkt, is het initiatief geweest om met LBP aan de slag te gaan. Er is een onderzoeksbureau in de arm genomen en op het moment worden twee projecten ontwikkeld: 1. Ontziemaatregelen ombouwen naar levensfasebewust beleid; 2. Een project gericht op kleine bedrijven, aangezien zij weinig middelen tot hun beschikking hebben voor personeelsbeleid. Dit project wordt enkel uitgevoerd indien subsidie beschikbaar komt. Als start wordt een inventarisatie gemaakt van de visie, verwachtingen en wensen omtrent leeftijdsbewust personeelsbeleid van de leden en haar werknemers van de VHG. Naar aanleiding van deze informatie zullen “pakketten van LBP” worden ontworpen met een zelfde waarde waaruit individuele bedrijven kunnen kiezen. Het uiteindelijke doel is om deze ‘keuzepakketten’ mogelijk op te nemen in de CAO. Daarnaast vinden er met kleinere bedrijven paneldiscussies plaats waarin zowel werkgevers als werknemers deelnemen. In deze discussies staan de wensen, behoeften en ervaringen van de deelnemers centraal. Tevens wordt de vraag gesteld of de bovengenoemde keuzepakketten aanpassing behoeven aan de grootte van het bedrijf. Verder wordt voor de kleinere bedrijven een handboek ‘Leeftijdsbewust Personeelsbeleid’ opgesteld. De VHG geeft ook aan dat er een ontwikkeling gaande is van verschuiving van de onderwijstaak van scholen naar bedrijven. De brancheorganisatie ziet naar aanleiding van deze ontwikkeling volop mogelijkheden om ouderen in te zetten op scholing/training/coaching trajecten. Niet enkel de VHG neemt het initiatief tot het invoeren van leeftijdsbewust personeelsbeleid in de groenvoorziening. Ook individuele werkgevers nemen maatregelen om hun werknemers langer gemotiveerd aan het werk te houden. Het houden van functioneringsgesprekken, gericht verzuimbeleid, coaching, functieroulatie, loopbaanbegeleiding en persoonlijke ontwikkelingsplannen voor werknemers zijn standaard instrumenten die door veel werkgevers worden ingezet (zie figuur 7.1.). Figuur 7.1: Instrumenten die door werkgevers gebruikt worden bij de ontwikkeling van werknemers, 2006 Instrument Hoveniers Groenvoorzieners Functioneringsgesprekken 72% 85% Gericht verzuimbeleid 49% 88% Coaching 62% 77% Functie- of taakroulatie 40% 47% Loopbaanbegeleiding van uw vaste krachten 31% 51% Persoonlijke ontwikkelplannen voor uw medewerkers 31% 72% Bron: Enquête Productschap Tuinbouw 2006


55

7.3 Voorbeelden uit andere sectoren en organisaties Voor een opsomming van mogelijke maatregelen voor leeftijdsbewust personeelsbeleid verwijzen wij u naar bijlage II. A+O fonds Gemeenten De Stichting Arbeidsmarkt en Opleidingsfonds (A+O fonds) Gemeenten is in 1993 door de Sociale Partners in deze sector opgericht. Met het A+O fonds bevorderen en ondersteunen de Sociale Partners vernieuwende activiteiten in de sector op het gebied van arbeidsmarkt en HRM-beleid activiteiten die erop gericht zijn organisaties en personen in de sector optimaal te laten functioneren. In gezamenlijkheid beogen de Sociale Partners impulsen te geven opdat gemeenten aantrekkelijke arbeidsorganisaties zijn, waardoor een goede dienstverlening aan de burgers kan worden gerealiseerd. Op het gebied van Leeftijdsbewust Personeelsbeleid verstrekt het A+O fonds informatie en advies voor de implementatie van beleid in de praktijk (inventariseren/uitvoeren/beoordelen). Inventariseren: Bij het inventariseren van het huidige en toekomstige personeelsbestand worden de volgende stappen doorlopen: • Inventarisatie van het huidige personeelsbestand •

Inventarisatie van het toekomstige personeelsbestand

•

Identificeren knelpunten

De inventarisatie van het huidige personeelsbestand valt uiteen in een tweetal onderdelen: 1. kwantitatieve personeelsinventarisatie; 2. kwalitatieve personeelsinventarisatie. Uitvoeren (het 5W model): Het 5 W model beschrijft de stappen die behoren bij het ontwikkelen en beheren van beleid. 1. Willen Als eerste stap worden vragen gesteld over de intentie om het betreffende beleidsvraagstuk aan te pakken. Het commitment in de organisatie op strategisch tactisch en uitvoerend niveau wordt vastgesteld. Daarnaast wordt geïnventariseerd of voldaan is aan de randvoorwaarden (tijd, geld etc.) om uitvoering van het beleid mogelijk te maken. 2. Weten Vervolgens wordt een inventarisatie gemaakt van het huidige en toekomstige personeelsbestand, en wordt een probleeminventarisatie en –diagnose uitgevoerd. Daarnaast wordt onderzocht welke elementen in het huidige beleid gerelateerd zijn aan het vraagstuk waarvoor het nieuwe beleid een oplossing moet bieden. Tenslotte wordt vastgesteld of er voldoende stuurinformatie beschikbaar is om het beleid uit te voeren, te evalueren en in een latere fase bij te stellen. 3. Wegen De probleeminventarisatie of -diagnose geeft aan op welke punten nieuw beleid of een beleidsaanpassing gewenst is. Het is meestal onmogelijk alle ideeën en mogelijkheden te realiseren. In deze derde stap wordt daarom vastgesteld welke acties prioriteit krijgen. Daarbij moeten randvoorwaarden als de organisatiestrategie of de beschikbare financiële middelen in acht worden genomen.


56

4. Werken Op basis van de actiepunten die in de vorige stap zijn vastgesteld wordt een Plan van Aanpak opgesteld. Van belang hierbij is dat de plannen SMART worden uitgewerkt. Vervolgens wordt het beleid ingevoerd, waarbij het van groot belang is om zowel beleid als bijbehorende instrumenten te verankeren (borgen) in de bestaande organisatie en organisatieprocessen. 5. Waken Het waken betreft zowel de voortgang als het effect van het beoogde beleid. Het is van belang regelmatig te monitoren of de voortgang van het project volgens plan verloopt. Vervolgens moet na enige tijd worden vastgesteld of het beleid het gewenste resultaat heeft. Op basis van deze evaluatie moet het beleid mogelijk worden bijgesteld. Beoordelen Alvorens een leeftijdsbewust personeelsbeleid vorm te geven is het van belang deze maatregelen en/of beleidsonderdelen op te sporen. Nieuw beleid zal immers moeten aansluiten op het bestaande beleid, of het bestaande beleid moeten vervangen. Voorkomen moet worden dat (onderdelen van) het nieuwe en het oude beleid elkaar tegenwerken. Bij het beoordelen van het huidige personeelsbeleid onderscheiden we acht thema’s: Werving & Selectie Personeel & Planning Arbeidsvoorwaarden & Beloning Feedback & Beoordeling Loopbaan & Mobiliteit Opleiding & Ontwikkeling Taakinhoud & Arbeidsorganisatie Leidinggeven Bij elk van deze thema’s wordt allereerst gekeken of er onderdelen van het beleid zijn die specifiek gericht zijn op een speciale doelgroep. Het kan daarbij bijvoorbeeld gaan om een bewuste en expliciete keus om beleid speciaal voor ouderen te maken, bijvoorbeeld het toekennen van extra vakantiedagen aan ouderen, of het beperken van het aantal scholingsdagen voor deze groep. Het is ook mogelijk dat het beleid onbedoeld voornamelijk een effect heeft op een bepaalde doelgroep. Dit is bijvoorbeeld het geval als er specifieke regels zijn voor mensen die voor en na een bepaalde datum (datum van fusie, reorganisatie, etc.) zijn aangenomen. In dergelijke gevallen is het aannemelijk dat de groep medewerkers die voor deze datum is aangenomen voor een veel groter deel uit ouderen bestaat dan de andere groep. Behalve naar de inhoud van het beleid moet ook worden gekeken naar de uitvoering van het beleid. Immers, beleid kan op schrift voor iedereen gelden, maar in de praktijk vooral worden toegepast voor een bepaalde groep. Zo is het in veel organisaties de regel om jaarlijks POP-gesprekken te voeren, maar vaak wordt daarbij in de praktijk een uitzondering gemaakt voor ouderen. Dit vanuit de gedachte dat deze groep toch niet meer geïnteresseerd is in verandering. Kortom, bij het beoordelen van het personeelsbeleid moet worden gekeken naar leeftijdsaspecten bij geformuleerd en gepraktiseerd beleid, en moet gelet worden op zowel bedoelde als onbedoelde effecten van beleid. (www.aeno.nl) Ook de website van de Vereniging van Nederlandse gemeenten (www.vng.nl) besteedt aandacht aan leeftijdsbewust personeelsbeleid. Op de website kunt u een handleiding leeftijdsbewust personeelsbeleid voor gemeenten downloaden (klik op beleidsvelden/P&O beleid).


57

DE LEEFTIJDSSPIEGEL AWVN, dienstverlenende werkgeversvereniging Om sociale zekerheid, gezondheidszorg en pensioenen betaalbaar te houden en om te waarborgen dat bedrijven in een vergrijzende en ontgroenende samenleving over voldoende gekwalificeerd personeel kunnen blijven beschikken, is het noodzakelijk de arbeidsparticipatie van ouderen te verhogen. Op verzoek van het ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid hebben AWVN en het Servicepunt Arbeidsmarkt MKB een toetslijst, de Leeftijdsspiegel, ontwikkeld. Dit is een compacte vragenlijst (23 vragen) waarmee een onderneming of sector een beeld krijgt hoe ze ervoor staat en welke acties op het gebied van leeftijdsbewust personeelsbeleid wenselijk zijn. De leeftijdsspiegel nodigt eenieder die zich met leeftijdsbewust beleid bezighoudt uit om zich eerst te verdiepen in de vraag hoe medewerkers gezond de eindstreep kunnen halen. In alle gevallen zal het om maatwerk gaan. (www.awvn.nl) GEMEENTE EDE Verbetering begint met bewustwording. En het tegengaan van vooroordelen. In de gemeente Ede werkt een speciale projectgroep bestaande regelingen uit en zwengelt de discussie over beeldvorming en beleidsontwikkeling aan. Met het oog op morgen, want aanbevelingen voor de lange termijn verdienen de voorkeur: arbeidsmobiliteit, loopbaanplanning, gereserveerde functies voor ouderen, mentorschap in combinatie met meer juniorfuncties en periodiek onderzoek naar interesse, motivatie en belastbaarheid. Maatwerk Seniorenbeleid is geen confectiewerk. Het loopbaancentrum biedt een op elk individu gesneden oplossing. Analyse-instrumenten helpen bij de loopbaanbegeleiding. Een degelijke basis voor het overdenken en invullen van nieuwe perspectieven. (Uit: De kracht van acht; Task Force Ouderen en Arbeid)


58

GEMEENTE DEN HAAG Personeelsplanning bij het groenbedrijf Het groenbedrijf van de dienst Stadsbeheer is een gemeentelijk aannemingsbedrijf. De gemiddelde leeftijd is ruim 46 jaar. Het management besefte dat vergrijzing de productiviteit ongunstig beïnvloedde. Problemen waar men mee te maken had waren: aandoeningen aan het bewegingsapparaat als gevolg van fysiek zwaar werk, moeilijk herplaatsbaar personeel, weinig externe mobiliteit, stagnerende omzet en toenemende concurrentie. De continuïteit van het bedrijf werd hierdoor bedreigd. Het management heeft toen besloten tot aanpassing van het personeelsbeleid door meer te regisseren op de in-, door- en uitstroom van personeel. Men plaatste het personeelsbeleid stevig in het algemene bedrijfsbeleid. Instroom wilde men realiseren door actieve werving van jonge hoveniers en medewerkers met al meer werkervaring. Doorstroom werd gefaciliteerd door bedrijfsspecifieke opleidingen (intern en extern), werken in specialistische ploegen en taakverbreding. Uitstroom beschouwde men als het resultaat van: vraag van de markt, natuurlijk verloop, reïntegratiemogelijkheid na ziekte en preventiemaatregelen, waardoor medewerkers elders komen te werken. Er zijn gerichte maatregelen genomen om het risico van verlies van verworven kennis en ervaring te beperken. Met behulp van de universiteit van Tilburg is ter ondersteuning voor het groenbedrijf een model voor personeelsplanning ontwikkeld: het ‘HR3P-model’ (Human Resource Performance – Potential – Portfolio). Dit model is gebaseerd op aannamen over ontwikkeling in productiviteit, verwachtingen t.a.v. omzetontwikkeling en kansberekeningen t.a.v. personeelsverloop. Hierdoor kan de personeelsbehoefte en personeelsbeschikbaarheid op de korte en middellange termijn beter worden afgestemd op verwachte ontwikkelingen in productiviteit en personeelsopbouw. De waarnemingen van het management krijgen hierdoor een meer kwantitatieve onderbouwing door meerjarige statistieken. Door middel van het HR3P-model kan men ook een scherper beeld krijgen van het personeelsbestand in termen van de huidige prestaties en toekomstige groeimogelijkheden en wensen. De uitkomsten van HR3P-model worden meegenomen in de planning van wervingsactiviteiten en de interne doorstroom. Tevens kan men via een opleidingsprogramma werken aan de ontwikkeling van medewerkers. De arbeidsrisico’s voor ‘mid-lifers’ kunnen worden beperkt door een mobiliteitsprogramma. Kanttekeningen op het model zijn er ook. Alleen productiviteit en verloopkans blijken substantieel beïnvloedbaar. De interpretatie van de cijfers vereist volgens het management veel inzicht in de specifieke situatie van het bedrijf. De resultaten van het in-, door- en uitstroombeleid: • meer instroom door imago van aantrekkelijk bedrijf; • instroom van nieuwe kennis en kunde, hierdoor blijft bedrijf ‘up to date’; • meer mobiliteit en dus medewerkers meer flexibel inzetbaar; • meer gekwalificeerd personeel; • borging kwaliteit van prestatie en product; • betere dienstverlening; • een evenwichtige opbouw in het personeelsbestand; • minder ziekteverzuim; • bedrijf is zakelijker en socialer geworden; • meer continuïteit in bedrijfsvoering. (Uit: Levenslang inzetbaar, 2005)


59

GEMEENTE GRONINGEN Milieudienst Als mensen hun werk bij de milieudienst (tijdelijk) niet meer kunnen uitvoeren, probeert de dienst hen andere mogelijkheden aan te bieden. Hierbij maakt men gebruik van het ‘klussenbord’, waarop dagelijks door leidinggevenden tijdelijke werkzaamheden worden aangeboden. PZ-medewerkers bemiddelen tussen vraag en aanbod van dit tijdelijke werk. Wie niet meer in de buitendienst kan werken, wordt ingezet als coach voor jongere collega’s en voor WIW-ers. Of men wordt lid van het ‘huiskamerteam’, een groep die speciaal bezig is met het schoonhouden van de binnenstad. Dit is werk waar de groep zeer trots op is. (Uit: Levenslang inzetbaar, 2005 / zie ook: De kracht van acht; Task Force Ouderen en Arbeid) GEZONDHEIDSZORG Academisch Ziekenhuis Maastricht (AZM) Het AZM heeft onder andere de volgende maatregelen genomen: •

•

een werkgroep leeftijdsbewust personeelsbeleid per afdeling, die per functie de leeftijdsgerelateerde knelpunten in kaart brengt en zonodig verbeteringen aanbrengt. Een budget voor aanvullende maatregelen ter bevordering van inzetbaarheid. Dit wordt vooral geïnvesteerd in het wegnemen van knelpunten die ouderen ervaren.

(Uit: Levenslang inzetbaar, 2005) HEINEKEN Transparante interne arbeidsmarkt Heineken bevordert de mobiliteit door de interne arbeidsmarkt transparant te maken. Alle interne vacatures worden gemeld op een digitale vacaturebank. Op die website is ook het organogram van de organisatie zichtbaar, inclusief alle functieprofielen en korte testen waarmee medewerkers zelf kunnen vaststellen of ze geschikt zijn voor de beschreven functie. Zo kan iedereen zich optimaal oriënteren op de mogelijkheden in het bedrijf, zowel op de korte als de langere termijn. (Uit: Levenslang inzetbaar, 2005) ONDERWIJS CO-DOCENTSCHAP: Koppeling jongere en oudere werknemer In het onderwijs wordt geëxperimenteerd met het werken met co-docenten: een groep docenten begeleidt een groep leerlingen, waarbij de beginnende docenten de meer standaardwerkzaamheden uitvoeren terwijl de meer ervaren krachten vooral aandacht besteden aan het begeleiden van leerlingen met specifieke problemen of het ontwikkelen van nieuw lesmateriaal. (Uit: Levenslang inzetbaar, 2005)


60

PHILIPS LIGHTING Stereotype beelden over ouderen bestrijden Centraal bij Philips staat het bevorderen van ontwikkelingsmogelijkheden voor ouderen. Dit doet men onder andere door het actief bestrijden van vooroordelen over ouderen. Men geeft leidinggevenden een actieve rol in de ‘workshop 55+’, waarin laagopgeleide productiemedewerkers worden getraind en een persoonlijk ontwikkelingsplan leren opstellen. Omdat vooral veel leidinggevenden een negatief beeld hebben over laagopgeleide oudere werknemers snijdt het mes hierbij aan twee kanten: ouderen worden breder inzetbaar en hun leidinggevenden leren dat ook oudere laagopgeleide werknemers wel degelijk ambities hebben. Opvallend is tevens de leergang 55+. Hierin kunnen deelnemers zich beraden op hun kernkwaliteiten en de mogelijkheden om deze beter te benutten in het werk. (Uit: Levenslang inzetbaar, 2005)


61

SAPPI MAASTRICHT Verzilvering in plaats van vergrijzing Papieren tijgers bijten niet. Bij Sappi in Maastricht zetten ze woorden als arbeidsomstandigheden, bedrijfsgeneeskunde en inzetbaarheid om in daden. De papierfabriek zet veiligheid en risicobeheersing voorop, gevolgd door een flinke dosis waardering. Ze doet veel om ongevallen tegen te gaan. Preventieve en curatieve bedrijfsfysiotherapie vindt plaats op locatie. En mochten er toch blessures zijn, dan worden die binnenshuis behandeld. De inzetbaarheid van senioren krijgt extra aandacht, want de gemiddelde leeftijd van de achthonderd papiermakers is 46. Ze werken er onder relatief zware arbeidsomstandigheden. Het staat zwart op wit: het ziekteverzuim is teruggelopen van 8,5% naar 4,8%. Het aantal ongevallen per jaar is gedaald van 44 in 1999 naar 1 in 2004. Het resultaat van een uitgekiend beleid op gebied van gezondheid, ziekteverzuim, milieu en kwaliteit. Dat mag wat betreft de Maastrichtenaren best als voorbeeld dienen voor de rest van de bedrijfstak. De papiergigant gaat bovendien voor de hoofdprijs: een internationale certificering voor haar veiligheid- en arbobeleid. In 2003 kreeg het bedrijf al een nominatie van de Stichting Kroon op het Werk. Aandacht • Outsourcen is out Nieuwe ronde, nieuwe kansen. Ter bevordering van de reïntegratiemogelijkheden van uitgevallen ploegendienstmedewerkers worden een aantal activiteiten weer onder eigen beheer uitgevoerd. Zoals het milieupark, bedrijfsbeveiliging, onderhoud bedrijfsgebouwen. • Introductie loopbaanbegeleidinggesprekken Terug naar de bron. Personeelsplanning staat of valt met loopbaanbesprekingen. Die houden ook rekening met de speciale kwaliteiten van senioren. Randvoorwaarden op centraal niveau ondersteunen individueel maatwerk. • Empowerment De mens achter de medewerker krijgt de volle aandacht. Zo zijn de opleidingsbudgetten verdubbeld en krijgen mensen zoveel mogelijk regelruimte. Werk wordt gedelegeerd. Gevolg is dat medewerkers met meer plezier naar hun werk komen en het langer volhouden. Opgelet Zonder betrokken middenkader kom je nergens. Zij dient doordrongen te zijn van de overtuiging dat de nieuwe aanpak werkt. Dat vraagt veel geduld en investeringen in bewustwording. Het veel gehoorde excuus ‘geen tijd’ geldt niet meer. Verantwoordelijk en gemotiveerd personeel neemt op den duur werk uit handen van de leidinggevenden. (Uit: De kracht van acht; Task Force Ouderen en Arbeid)


62

SIEMENS Mobiliteit en Jobrotation Mobiliteit en jobrotation vormen de kern van het leeftijdsonafhankelijk personeelsbeleid bij Siemens. Aanleiding voor de invoering van een systeem van jobrotation was uitval en uitstroom van oudere servicemedewerkers. Medewerkers in de buitendienst hebben te maken met onregelmatige diensten en flexibele werktijden. Dit is vooral aantrekkelijk voor jongere medewerkers. Wanneer medewerkers ouder worden, maar ook door veranderingen in de persoonlijke omstandigheden, kan dit minder aantrekkelijk worden. Als oplossing kwam Siemens met een systeem van jobrotation, waarin de organisatie en de medewerkers gezamenlijk investeren in de flexibele inzetbaarheid. Bij nieuwe medewerkers wordt in de arbeidsovereenkomst ook een ‘jobrotation clausule’ opgenomen. Deze clausule houdt in dat de medewerker, binnen het vaste contract, slechts voor de duur van 2 tot 3 jaar voor de desbetreffende functie is aangenomen. Hoewel het veranderen van functie geen verplichting is, geeft Siemens wel aan dat het behoud van dezelfde functie niet bevorderlijk is voor iemands carrière binnen Siemens. Jobrotation moet ervoor zorgen dat medewerkers niet vastroesten in hun ontwikkeling. Tevens moet dit voorkomen dat ouderen al vroeg gaan ‘voorsorteren’ en zich helemaal instellen op vervroegde uitstroom. Liever ziet Siemens dat medewerkers zoeken naar mogelijkheden om zo lang mogelijk op een prettige manier door te werken. (Uit: Levenslang inzetbaar, 2005)


63

STADSDEEL AMSTERDAM OUD-ZUID Eerlijke werkverdeling stopt slijtage Schoon genoeg van alle uitvallers en afvallers. De Reinigingsafdeling van Stadsdeel Amsterdam Oud-Zuid pakt het probleem bij de wortels aan. De sterkste schouders dragen er de zwaarste lasten. Ouderen mogen het wat rustiger aandoen. Van dit beleid is de hele organisatie doordrongen. Al bij de voordeur begint de voorlichting over mogelijkheden en kansen in het bedrijf. Sleur krijgt geen kans dankzij intensieve begeleiding, afwisselende taken en uitwisseling van kennis. Zo plukken ze in Amsterdam de vruchten van elkaar. De jaren tellen dubbel in de ploegendienst. Hoge ziektecijfers en flinke slijtage na pakweg twaalf dienstjaren tekenen voor lelijke grafieken. Het stadsdeel gooit het roer om en komt met een praktisch plan. De gemêleerde ploegen zijn zo samengesteld dat iedereen een hanteerbare hoeveelheid werk op z’n bord krijgt. Daarnaast worden de driehonderd medewerkers gestimuleerd om op tijd een volgende loopbaanstap te nemen, in de vorm van een opleiding of stage. Aandacht Werkverdeling: Ploegen kennen een indeling naar leeftijd. Jongeren doen het fysiek zwaardere werk. De ouderen krijgen de lichtere taken. Deze regel is ingegeven door de hoge slijtage na twaalf tot vijftien jaar. Uitbesteed werk terughalen: Oude functies zijn weer in huis. Werk dat eerder was uitbesteed, zoals de graffitiaanpak en transport, komt weer in eigen beheer. Medewerkers die een stapje terug moeten, kunnen op deze plaatsen aan de slag. Palet aan maatregelen: Iedereen mag rondkijken naar de mogelijkheden. Opleidingen en stages bij andere gemeenteonderdelen geven inzicht in alternatieve, misschien meer passende werkzaamheden. En speciale seniorenregelingen gaan uit van minder werken en vrijstelling van overwerk. (Uit: De kracht van acht; Task Force Ouderen en Arbeid)


64

Bijlagen Bijlage I: Bronnen Aarendonk, S. (2003a). Wat beweegt gemeenteambtenaren langer door te werken?: verslag van een onderzoek. Amsterdam: Universiteit van Amsterdam, A+O fonds gemeenten en Taskforce Ouderen & Arbeid. Aarendonk, S. (2003b). Oudere Werknemers: een overzicht van maatregelen om oudere werknemers langer voor het arbeidsproces te behouden. Amsterdam: Universiteit van Amsterdam. Bolhuis, P. & E. Flapper (2007). Jaarrapport Wsw-statistiek 2006. Leiden: Research voor Beleid. Bolhuis, P., P.M. de Klaver & D. Grijpstra (2006). Verkenning Arbeidsmarkt Sociale Werkvoorziening. Leiden: Research voor Beleid, i.o. SBCM. CAO partijen (2007). Onderzoek seniorenregeling binnen de CAO sociale werkvoorziening. Den Haag. Colland Bestuursbureau (2007). Enkele aspecten van de arbeidsmarkt in het hoveniersbedrijf 2005. Zoetermeer. Dalen, van J. & G. Lammersen (2008) De kracht van kleinschalig experimenteren. In: Gids voor personeelsmanagement. Februari: pp. 30-33. European Foundation for the Improvement of Living and Working Conditions (2003) Grammenos. Giffen, van T., J. Holleman & J. Leenheer (2007). Groei in Groen? Bedrijfsvergelijkend onderzoek VHG 2006. Amsterdam: SEO economisch onderzoek. Ilmarinen, J.E. (2007). Aging Workers. Finnish Institute of Occupational Health. Inspectie Werk & Inkomen (2007). Uitvoering Wet sociale werkvoorziening 2006. R07/20: Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid. Kruif, de F. (2004). Handleiding voor een risicoinventarisatie & -evaluatie (RI&E) in de sociale werkvoorziening. Houten: Servicepunt Arbo Wsw. Lemmens, E. & M. van der Wal (2007). Beinvloedingsmogelijkheden van verzuim in de sector SW. Bussum/Houten: SBCM. Nero, S.D. (2007). Over leeftijdsbewust beleid bij gemeenten: een verkennend onderzoek naar de realisatie van leeftijdsbewust beleid en de bepalende factoren daartoe in gemeentelijke overheidsorganisaties. Erasmus Universiteit Rotterdam: Human Capital Group. Nuyens, M. & S. de Vries (2005). Levenslang Inzetbaar; leeftijdsbewust personeelsbeleid voor gemeenten. A+O fonds Gemeenten.


65

Ruig, de L. & D. Grijpstra (2007). Werken in de schoonmaak- en glazenwasserbranche. Leiden: Research voor Beleid. Russell Bernard, H. (1994) Research Methods: Qualitative and Quantitative Approaches. Thousand Oaks: SAGE Publications. Simons, F.J. (2004). Quickscan Ouderenbeleid. Rotterdam: Vocational Research Institute. Task Force ouderen en arbeid (zonder datum). De kracht van acht. Zuilichem, van H. en J.K. Boon (2007). Arbeidsmarktmonitor tuinbouw 2006. Zoetermeer: Productschap Tuinbouw, Afdeling Beleid & Onderzoek. Internetbronnen: www.cbs.nl www.awvn.nl www.sazas.nl www.wetten.nl


66

Bijlage II: Overzicht LBP maatregelen (Bron: VRI 2008) Maatregelen gerelateerd aan leeftijdsbewust personeelsbeleid komen in vele soorten en maten. In de literatuur omtrent leeftijdsbewust personeelsbeleid worden drie soorten maatregelen onderscheiden: 1. curatieve maatregelen; 2. preventieve maatregelen; 3. ontziemaatregelen. Onder curatieve maatregelen worden verstaan: Alle maatregelen die gericht zijn op het verhelpen van slijtage en knelpunten in het functioneren van ouder wordende medewerkers. Onder preventieve maatregelen worden verstaan: Alle maatregelen die gericht zijn op het voorkomen van slijtage en knelpunten in het functioneren van ouder wordende medewerkers. Onder ontziemaatregelen worden verstaan: Alle maatregelen die gericht zijn op het besparen van de belasting van de ouder wordende werknemer. Daarnaast kunnen maatregelen onderscheiden worden op het terrein van inzetbaarheid. Aarendonk (2003) onderscheidt vijf terreinen: 1. 2. 3. 4. 5.

deskundig management; Scholing en training; Aanpassen van functies aan medewerkers; Mobiliteit; Arbeidsvoorwaarden.

Maatregelen die in de sw-sector voorkomen, worden aangegeven met een sterretje. Maatregelen die genomen kunnen worden door deskundig management zijn de volgende: Loopbaanbegeleiding; Roulatie van managers; Ondersteuning van managers door experts; Scholing en training van managers; POP/IOP*; Profielensysteem*; Langer doorwerken financieel aantrekkelijker maken; Wegnemen van leeftijdsdiscriminatie; Meer evenwichtige verdeling van werk over het leven; Ouderen Employability; Competentiemanagement*; Tijdig in gesprek gaan om samen de laatste arbeidsjaren in te vullen; Gebruik maken van teams met mensen van verschillende leeftijden*;

Creatief toepassen van functie herontwerp*; Ontwikkelen van arbeidsvoorwaarden op maat; Functioneringsgesprekken*; Gezondheidsbevordering*; Tonen van respect in de werkomgeving*; Gebruik maken van capaciteiten van medewerkers*; Specifieke competenties van oudere medewerkers in kaart brengen; Werkbelevingsonderzoeken; WorkAbility Index*; Gezond eten in de kantine*; Bevorderen/stimuleren van meer beweging*; EVC-procedures*;


67

Het in stand houden van veranderbaarheid; Opstellen van risicoprofielen; Het bestrijden van negatieve beeldvorming over ouderen; Risico-inventarisatie en –evaluatie*; Benutten van seniore capaciteiten*; Assessment van competenties*; Instellen van werkgroep leeftijdsbewust personeelsbeleid die per afdeling/per functie leeftijdsgerelateerde knelpunten in kaart brengt

en verbeteringen aanbrengt; Een makkelijk toegankelijk personeelsinformatiesysteem; Inzetbaarheidstesten; Formuleren van concrete tussendoelen en een duidelijk einddoel van LBP; Meer verantwoordelijk geven of management taken afstaan aan oudere werknemers met veel kennis van de organisatie; Vermijden van eenzijdig ontziebeleid.

Bovenstaande maatregelen zijn voorbeelden van preventieve maatregelen.

Maatregelen die genomen kunnen worden op het gebied van scholing en training zijn de volgende: Scholing en scholingsprogramma's*; Functiegerichte scholing*; Ouderen inschakelen als coach*; Fittest; Zelf training en ontwikkelprogramma's creëren voor een lerende organisatie*;

Persoonlijke Ontwikkelings Rekening (POR); EVC-procedures*; Capaciteitsontwikkeling*.

Bovenstaande maatregelen zijn voorbeelden van preventieve maatregelen. Maatregelen die genomen kunnen worden op het gebied van aanpassing van functies aan medewerkers, zijn de volgende: Thuis werken; Minder werken*; Aangepast werk*; Demotie; Aangepaste werktijden*; Verlichten van arbeidsbelasting*; Kortere werktijden*;

Taakverlichting*; Geen onregelmatige werktijden; Creëren van duo-banen; Functieherontwerp*; Ontzien van overwerk*; Taakdifferentiatie; Ontheffing van taken*.

Bovenstaande maatregelen zijn voorbeelden van curatieve, preventieve en ontziemaatregelen. Maatregelen die genomen kunnen worden op het gebied van mobiliteit zijn de volgende: Demotie; Promotie*; Werken op basis van projecten; Outplacement; Outsourcing;

Loopbaanbegeleiding; Salarisafspraken voor functieverandering; Jobrotation; Stages/Detachering/terugkeergaranties*.

Bovenstaande maatregelen zijn voorbeelden van preventieve of ontziemaatregelen.


68

Maatregelen die genomen kunnen worden op het gebied van arbeidsvoorwaarden zijn de volgende: Salarisafspraken voor functieverandering; Een goede balans tussen werk en privé; Pensioen Stimuleringsmaatregelen dagindeling; Extra vrije dagen; Afbouwen van loopbaan; Pre-Pensioen Deeltijdpensioen; Seniorenregeling*; Recht op deeltijdwerk; FPU-VUT Functioneel Leeftijdsontslag; Seniorendagen; Arbeidstijdenwet; CAO afspraken; CAO-afspraken; Minder werken met behoud van Flexibele pensioenregelingen; pensioensopbouw; Verlofregelingen voor studie of zorg; TOP-regeling; Belonen op basis van competenties. Bovenstaande maatregelen zijn voorbeelden van curatieve, preventieve en ontziemaatregelen.

Maatregelen van de overheid: Stimuleren van het in dienst nemen van meer ouderen, of ze langer in dienst te houden, door: premiekortingen op WAO, geen afdracht sociale premies. Langer werken financieel aantrekkelijker te maken door: flexibele pensioenregelingen, knipbepalingen, het veranderen van de AOW-wetgeving, verhoogde arbeidskorting na 57 jaar. Meer evenwichtige verdeling van arbeid over het leven door: de wet financiering loopbaanonderbreking; de wet arbeid en zorg; de wet aanpassing arbeidsduur. Zorgdragen voor employability van ouderen door: de stimuleringsmaatregel Scholingsaftrek Oudere Werknemers; Arbowetgeving die 55+ vrijstelt van nachtdiensten. Zorgdragen voor afname van de kosten van het zorgstelsel door: bijvoorbeeld 50+ een aantal dagen in de zorg te laten werken als hun eigen baan vastloopt (experiment gemeente Amsterdam). Premiekortingen voor werkgevers voor het aannemen van werknemers van 50+. Belasting en premiemaatregelen om negatieve financiële gevolgen voor eerder stoppen met werken te stimuleren. Weghalen van belemmerende drempels om langer door te werken. kosten van ouderen en vergrijzing terug dringen ROL van belangenorganisaties: Verhogen van bewustwording en verruimen van denkkader; Verzamelen en verstrekken van informatie, methoden en instrumenten; Uitoefenen van externe druk op zowel overheid als werkgevers en werknemers; Stimuleren van druk binnenuit; Laten zien dat leeftijdsbewust personeelsbeleid werkt; Aanbieden van opleidingen zowel voor de doelgroep als voor het management. Ouderenorganisatie ANBO wilt: Aandacht voor arbeidsomstandigheden; om- her- en bijscholing voor ouderen; doorstromingsperspectieven; flexibele pensionering; recht op deeltijdwerk; verbod op


69

leeftijdsdiscriminatie; regelingen voor zorgen calamiteitenverlof; het doorbreken van vooroordelen en negatieve beeldvorming. CAO's De meeste afspraken hebben betrekking op maatregelen die oudere werknemers ontzien in de vorm van taakverlichting door minder of aangepaste arbeidsuren zoals extra vakantiedagen, aangepaste arbeidstijden, of arbeidsduurverkorting. In minder dan een kwart van alle CAO's wordt over loopbaanombuiging gesproken in de vorm van een lagere functie (demotie). OR Werknemers moeten zelf invloed uit kunnen oefenen op het personeelsbeleid bijvoorbeeld via een formeel orgaan als de Ondernemingsraad.


70

Bijlage III: Overzicht van de responsbedrijven die hebben meegewerkt aan het onderzoek. De sw-bedrijven die aanvullende informatie hebben aangeleverd, zijn voorzien van een sterretje. ADZ (Administratief Dienstencentrum Zeeland) BV - Vlissingen AM Groep - Hoofddorp Avelingen Groep – Gorinchem * Breed – Nijmegen * Combiwerk - Delft Concern voor Werk NV - Emmeloord De Betho - Goes De Risse groep – Weert * De Sluis Groep - Woerden De Zuidhoek - Zierikzee Dethon - Terneuzen Drechtwerk – Dordrecht * Empatec NV – Sneek * !GO – Oosterhout * I&M Kampen - Kampen MareGroep NV - Voorhout MTB - Maastricht Paswerk - Cruquius Promen – Gouda * Sallcon groep N.V. – Deventer SWZ (Sociale Werkvoorziening Zeist) - Zeist Tomingroep BV – Hilversum * Weener Groep - Den Bosch * Westrom - Roermond Wezo Groep Holding NV – Zwolle * WML - Waalwijk WSD-groep – Boxtel * WVS Binnenhof - Roosendaal


71

Bijlage IV: Handreiking literatuur en relevante internetsites Aarendonk, S. (2003a). Wat beweegt gemeenteambtenaren langer door te werken?: verslag van een onderzoek. Amsterdam: Universiteit van Amsterdam, A+O fonds gemeenten en Taskforce Ouderen & Arbeid. Aarendonk, S. (2003b). Oudere Werknemers: een overzicht van maatregelen om oudere werknemers langer voor het arbeidsproces te behouden. Amsterdam: Universiteit van Amsterdam. Bolhuis, P., P.M. de Klaver & D. Grijpstra (2006). Verkenning Arbeidsmarkt Sociale Werkvoorziening. Leiden: Research voor Beleid, i.o. SBCM. Buul, van G.J.C.M & J.F.J. Maas (2004). Brochure LEVENSFASENGERICHT PERSONEELSBELEID. Fontys Hogeschool voor Personeel en Arbeid: i.o. Sectorfondsen Zorg en Welzijn. CAO partijen (2007). Onderzoek seniorenregeling binnen de CAO sociale werkvoorziening. Den Haag. Castermans, A.G., Hester, S.B. & J. van der Hoeven (2007). Advies Commissie Gelijke Behandeling inzake Leeftijdsonderscheid in sociale plannen. CGB-Advies/2007/05. Directie Arbeidszaken Openbare Sector (2007). Levensfasebewust personeelsbeleid. Een Flitspanelonderzoek onder overheidspersoneel over de behoefte aan en beschikbaarheid van HRM-voorzieningen. Ernst & Young en Regioplan Beleidsonderzoek (2006). Stand van zaken modernisering Wsw: onderzoeksrapport. Den Haag. European Commission (2006). The demographic future of Europe – from challenge to opportunity. Brussels: Commission of the European Community. Ilmarinen, J.E. (2007). Aging Workers. Finnish Institute of Occupational Health. Kok, D.L.J., I.B.E.A.M Avontuur, F. Bannink & J.J. Gelevert (2005). Goede praktijkvoorbeelden in de WSW. Successen in het kader van de modernisering van de Wsw. Utrecht: Berenschot. Kruif, de F. (2004). Handleiding voor een risicoinventarisatie & -evaluatie (RI&E) in de sociale werkvoorziening. Houten: Servicepunt Arbo Wsw. Nero, S.D. (2007). Over leeftijdsbewust beleid bij gemeenten: een verkennend onderzoek naar de realisatie van leeftijdsbewust beleid en de bepalende factoren daartoe in gemeentelijke overheidsorganisaties. Erasmus Universiteit Rotterdam: Human Capital Group. Nuyens, M. & S. de Vries (2005). Levenslang Inzetbaar; leeftijdsbewust personeelsbeleid voor gemeenten. A+O fonds Gemeenten. Oden, M. & S. van den Heuvel (2008). Zeg eens B: eindrapportage Regiegroep GRIJSWERKT. Den Haag. Regiegroep GrijsWerkt (2006) De teerling is geworpen.


72

Schouten & Nelissen (2005). Het ontwikkelingspotentieel van oudere werknemers. Samenvatting van de presentatie op de werkconferentie van met de titel ‘Oudere werknemers:uitdagen of afschrijven?’ Zaltbommel. Servicepunt Arbeidsmarkt MKB (zonder datum). Meten=Weten. Inventarisatie van leeftijdsgerelateerde personeelscijfers in uw branche. Servicepunt Arbeidsmarkt MKB (zonder datum). Meten=Weten. Inventarisatie van leeftijdsgerelateerde personeelscijfers in uw onderneming. SGBO Onderzoek & Adviesbureau van Nederlandse gemeenten (2002). Ziekteverzuim in sw-bedrijven. Stigt, van der J. (2007). Een leven lang prettig werken. Levensfasebewust beleid van FNV Bondgenoten. FNV Bondgenoten. Task Force ouderen en arbeid (zonder datum). De kracht van acht. Overzicht van interessante links naar websites gerelateerd aan leeftijdsbewust personeelsbeleid: http://www.senior-power.nl/ http://www.goc.nl/leeftijdsbewust-opleiden-met-checklists.aspx http://www.arbowsw.nl/index.php?id=12 http://www.vng.nl/smartsite.dws?ch=def&id=60887 http://www.efa.org.uk/ http://www.leeftijdophetwerk.nl/ http://infosite-leeftijdsbewust-personeelsbeleid.nl/ http://www.aeno.nl/ http://www.talentvergrijstniet.nl/ http://agentschap.szw.nl/ http://www.leeftijd.nl/ http://www.nvp-plaza.nl/ http://senioren.startpagina.nl/ http://www.npoe.nl/ http://www.cgb.nl/ http://www.50plusexpertisecentrum.nl/ http://www.zowilikoudworden.nl/


73

omslag opa V2 lc.ai

C

M

Y

CM

MY

CY

CMY

K

14-04-2008

13:17:06

Leeftijdsbewust Personeelsbeleid in de Sociale Werkvoorziening

Recommend Documents