LEEFTIJDSBEWUST PERSONEELSBELEID WERKINSTRUMENT

LEEFTIJDSBEWUST PERSONEELSBELEID

WERKINSTRUMENT

1

Op 25 oktober 2012 organiseert ACV-Openbare Diensten een seminarie over leeftijdsbewust personeelsbeleid in de openbare sector. In voorbereiding daarvan is dit werkinstrument uitgewerkt met het oog op de ondersteuning van de afgevaardigden.

© september 2012, ACV-Openbare Diensten Redactie: ACV-Openbare Diensten - Barbara Janssens, Miet De Bruycker

Gebruik van de inhoud van deze uitgave is toegestaan mits bronvermelding.

ACV-Openbare Diensten Helihavenlaan 21 1000 Brussel www.acv-openbarediensten.be

2

LEEFTIJDSBEWUST PERSONEELSBELEID

WERKINSTRUMENT

3

I NLEIDING Naast de arbeidsvoorwaarden wint de manier waarop het personeelsbeleid wordt gevoerd aan toenemend belang. Een goed personeelsbeleid is belangrijk willen we ervoor zorgen dat de openbare sector een aantrekkelijke werkgever blijft. ACVOpenbare Diensten hecht veel belang aan die invalshoek. In de krachtlijnen van het congres in 2010 werden dan ook een aantal standpunten daaromtrent naar voor geschoven. Het is in dat kader dat het project ‘Leeftijdsbewust personeelsbeleid’ bij ACV-Openbare Diensten zijn weg heeft gevonden. ACV-Openbare diensten organiseert op 25 oktober 2012 een studiedag rond het thema Leeftijdsbewust personeelsbeleid en publiceert naar aanleiding daarvan een achtergronddocument en een werkinstrument. Dit instrument dient als inspiratiebron voor onze leden, voor de militanten die dit thema aanhangig willen maken in het sociaal overleg en voor al degene die begaan zijn met een goed personeelsbeleid in de openbare sector. Je zal merken dat de instrumenten en voorbeelden die we in deze bundel aanbieden, niet allemaal nieuw zijn. Er bestaat dan ook al heel wat materiaal en voorbeelden uit verschillende sectoren omtrent leeftijdsbewust personeelsbeleid. De meerwaarde van deze bundel is dat we ze allemaal hebben samengebracht. Ook de voorbeelden hebben we uitgekozen zodat het werkinstrument als inspiratiebron kan dienen om een eerste of misschien volgende stap te zetten in een leeftijdsbewust personeelsbeleid. Het werkinstrument is opgedeeld in zes grote delen. De grote delen komen overeen met het achtergronddocument. In het eerste deel bekijken we wat er nodig is om met een leeftijdsbewust personeelsbeleid te starten. Een leeftijdsbewust personeelsbeleid ontstaat niet zomaar uit het niets. Maatregelen worden genomen omdat er een probleem gedetecteerd wordt of omdat er bij de personeelsleden bepaalde kwesties en/of gevoeligheden leven die gekoppeld zijn aan de leeftijd of de levensfase waarin iemand zit. Om de slaagkans te verhogen hebben we het ook nog over het belang van draagvlak creeren. In het tweede deel bekijken we mogelijke instrumenten die inspelen op het vereenvoudigen van de relatie tussen het arbeids- en gezinsleven. We bespreken in dit hoofdstuk flexibele dienstroosterplanning, gezinsvriendelijke diensten en anders werken. In het derde deel bespreken we de stimulansen voor een duurzame loopbaan: mobiliteit, competenties, vorming,...We reiken een aantal instrumenten aan waarmee je als werkgever, militant of personeelsmedewerker vorm kan geven aan je loopbaan of die van je medewerkers. In het vierde deel van het instrument hebben we het over mogelijke maatregelen die een organisatie kan nemen om zich voor te bereiden op (veel) pensioneringen. We staan eerst stil bij enkele vormen van kennisoverdracht en het aanwerven van nieuwe personeelsleden. Vervolgens hebben we het over de loopbaan van een 504

plusser. Hoe kan je die werknemers blijven motiveren? Loopbaanbegeleiding voor 50-plussers en skill-pooling zien we als één van de oplossingen. Tot slot staan we stil bij de voorbereiding op de pensionering en het voeren van exitgesprekken. In het voorlaatste deel hebben we het over omgaan met fysiek of mentaal zware jobs. Hoe kan je onder andere overbelasting in kaart brengen en negatieve gevolgen van stress voorkomen? Tot slot zien we in het zesde deel op welke manier we als leidinggevende, HRverantwoordelijke, militant, naar andere generaties kunnen kijken. We wensen u alvast veel leesgenot en hopen dat dit werkinstrument en het achtergronddocument een extra aanzet kunnen zijn voor een leeftijdsbewust persoonsbeleid bij de overheid.

Barbara Janssens, Miet De Bruycker

5

D EEL 1: E EN LEEFTIJDSBEWUST PERSONEELSBELEID STARTEN Een leeftijdsbewust personeelsbeleid starten kan je enkel als je kennis hebt over de organisatie. Het is belangrijk dat je een overzicht maakt van hoe het personeelsbestand er uit ziet. Een organisatie met voornamelijk jonge medewerkers zal prioritair andere maatregelen vragen dan een organisatie met een ouder leeftijdsbestand. Meestal wordt een leeftijdsbewust personeelsbeleid opgestart omdat er vanuit het personeel vraag is naar bepaalde maatregelen. Hoe dan ook, volgens ons is het noodzakelijk te weten wat er bij het personeel leeft. Het is heel belangrijk op voorhand te peilen hoe het personeel over bepaalde kwesties op de werkvloer denkt en hoe zij graag de oplossingen voor die problemen willen invullen. De laatste noodzaak om een leeftijdsbewust personeelsbeleid op te starten, met kans op slagen, is de betrokkenheid van het personeel. Het is belangrijk draagvlak te creëren bij zowel alle leidinggevenden als bij al het personeel.

P ERSONEELSONDERZOEK In het begin is het belangrijk wat interessante cijfers uit de organisatie te verzamelen en te onderzoeken wat er bij de werknemers op de werkvloer allemaal leeft. We maken hier een globaal overzicht van wat je allemaal kan onderzoeken bij de personeelsleden. Aan u om zelf te selecteren welke informatie je nodig hebt. Je kan ook een globaal beeld opmaken.

O N DE R ZO EK

V AN D E L E E F T I JD SP I RA MI D E

Maak een overzicht van het aantal medewerkers en hun leeftijd. Leeftijd 15-24 jaar 25-34 jaar 35-44 jaar 45-55 jaar 55-59 jaar 60-64 jaar Totaal aantal personen

Aantal personen

Aantal personen %

100%



Is de leeftijdspiramide in verhouding?



Wie gaat er de komende jaren op pensioen? Over hoeveel mensen gaat het? Op welke diensten zitten deze personen? Moeten er maatregelen genomen worden? Het kan bijvoorbeeld zijn dat de leeftijdspiramide mooi in evenwicht is in uw organisatie maar dat er bepaalde diensten zijn waar enkel oudere werknemers zitten die in een tijdsspanne van 5 jaar allemaal op pensioen gaan.



Projectie in de tijd: hoe ziet ons personeelsbestand er binnen 10 jaar uit, reke-

6

ning houdend met de gegevens waarover we nu beschikken? Worden er grote veranderingen van noden verwacht met betrekking tot het personeel? Deze vragen kunnen al een aantal problemen detecteren waarvoor je tijdig een oplossing kan bedenken. Bv. Een tijdig aanwervingsbeleid starten zodat op een aantal cruciale functies een nieuwe werknemer kan dubbel lopen met een oude werknemer. Misschien is er nood aan een bepaalde vorm van kennisoverdracht, of moet interne rotatie gestimuleerd worden omdat op de ene dienst veel oudere collega’s samen zitten en op de andere veel jongere. In deze publicatie kan je alleszins een aantal ideeën vinden die tot een oplossing kunnen leiden. Wil je een vragenlijst die speciaal gericht is op de ouderenpopulatie in je onderneming dan kunnen we de Senior Power Quickscan aanraden. Deze vragenlijst is opgebouwd rond de consequenties van de vergrijzing van het personeelsbestand. Je kan het instrument vinden onder ‘tools’ op de website van leeftijdenwerk of je kan rechtstreeks surfen naar volgende website: http://www.leeftijdenwerk.be/html/pdf/D12_senior_power_quickscan.pdf

O N DE R ZO EK

S C HO LI N G EN O N T W I K K E LI N G

Onderzoek hoeveel mensen er hebben deelgenomen aan vorming. 

Aantal mensen die deelgenomen hebben aan vorming:



Gemiddeld aantal vormingsdagen:



Hoeveel vormingen waren op vraag van de werkgever? Hoeveel vormingen op initiatief van de werknemer?



Hoeveel van de vormingen kaderen in de huidige functie? Hoeveel in het kader van een toekomstige functie? Hoeveel vormingen zijn niet functiegebonden?



Wordt leren en ontwikkeling als belangrijke waarde gezien in de organisatie?



Kunnen alle leeftijden deelnemen aan scholing? Nemen ouderen evenveel deel als de jongere personeelsleden?



Wordt iedereen gestimuleerd om te blijven leren? ( alle leeftijden en alle niveaus)



Houdt men rekening met de manier waarop (oudere) volwassenen leren?



Welke kwantitatieve en kwalitatieve ontwikkeling qua personeel is nodig in de toekomst?



Is er voldoende interesse voor de nodige scholing?

Breng de opleidingsbehoeften van de personeelsleden in kaart. Opleidingsbehoeften kan je op verschillende manieren in kaart brengen. Je kan informatie verzamelen tijdens een functionerings- of samenwerkingsgesprek. Je kan de benodigde vaardigheden voor bepaalde functies in kaart brengen of de nieuwe vaardigheden en competenties nodig bij de start van een nieuw strategisch project. Ook kan je medewerkers en leidinggevenden systematisch bevragen. Hoe beter de opleidingsbehoeften gedetecteerd worden, hoe groter de slaagkans van een opleidingstraject. http://www.limob.be/limob/limob.nsf/webopen/vormingsbarometer = gratis tool voor het in kaart brengen van vormingsbehoeften

7

P E R SO N E E L SM O BI LI T EI T Maak per jaar een overzicht van de in-, door- en uitstroom van uw organisatie. Leeftijd

Aantal nieuwe personeelsleden aantal %

15-24 jaar 25-34 jaar 35-44 jaar 45-55 jaar 55-59 jaar 60-64 jaar 65 jaar en + Aantal mensen uit dienst Aantal

Doorstroming op hoger niveau

Doorstroming op hetzelfde niveau

Doorstroming op lager niveau

Totaal doorstroming

aantal

aantal

aantal

aantal

%

%

Reden uit dienst

%

%

%

Gemiddelde leeftijd uit dienst

Definitief pensioen: ……. Einde contract WN: ……. Zelfde job andere werkgever:….. Andere job andere werkgever:….. Ontslag:…… Overleden:…….

INSTROOM 

Zijn er problemen met het vinden van nieuwe medewerkers?



Weten de nieuwe medewerkers voldoende wat hun jobinhoud is?



Worden nieuwe medewerkers goed onthaalt zodat ze zich welkom voelen op hun nieuwe werkplaats?



Weten nieuwe medewerkers wat eventueel mogelijkheden zijn qua mobiliteit in de organisatie mochten zij daarvoor geïnteresseerd zijn?

DOORSTROOM 

Hebben medewerkers doorgroeimogelijkheden?



Is er binnen de organisatie sprake van mobiliteit onder het personeel (zowel horizontaal als verticaal, als intern als extern)



Grijpen medewerkers kansen om door te groeien aan of wordt er intern weinig geschoven?



Welke personeelsleden zouden mogelijk aan jobrotatie kunnen doen?



Worden periodiek de loopbaanwensen besproken in loopbaan- of functioneringsgesprek met werknemers uit alle leeftijdsgroepen? (ook bij ouderen?)



Wordt op basis van deze gesprekken voor werknemers in alle leeftijdsgroepen een loopbaanplan opgesteld, bijvoorbeeld een persoonlijk ontwikkelingsplan?

UITSTROOM 

Is er een trend te ontdekken in de vertrekredenen van de medewerkers?

8

V ER Z UI MCI J F ER S Hoge verzuimcijfers kunnen soms wijzen op bepaalde problemen: personeelsleden die kampen onder te hoge werkdruk of te fysiek zwaar werk en onvoldoende kunnen herstellen, gedemotiveerde mensen,… Daarom is het belangrijk om verzuimcijfers bij te houden. Het kan je ook een zicht geven op mogelijke verschillen tussen oudere en jongere medewerkers. In veel bedrijven zijn ouderen wat langer ziek, maar wel minder vaak. Op het saldo ziektedagen zit niet veel verschil. Als dit in uw organisatie wel zo is, heeft de oorzaak veelal te maken met de arbeidsomstandigheden.

Leeftijd

Aantal ziekteperiodes per medewerker

Totaal aantal ziektedagen

Gemiddeld aantal ziektedagen per ziekteperiode

Verzuimpercentage (= aantal verzuimdagen/aantal beschikbare werkdagen)

15-24 jaar 25-34 jaar 35-44 jaar 45-55 jaar 55-59 jaar 60-64 jaar 65 jaar en + Totaal personeel

W AT DE

LEEFT ER BIJ DE M EDEWERKERS ?

T EV R ED E N H EI DS E N Q U Ê T E

Personeel blijft nog altijd de drijvende kracht achter het succes van uw organisatie. Ontevreden medewerkers of medewerkers die zich niet verbonden voelen met de organisatie zijn vaak minder gemotiveerd, sneller afwezig en zullen minder hard werken. Ontevredenheid kan door allerlei zaken ontstaan: door de leidinggevenden, het management, de collega’s, slechte werkingsmiddelen, slechte arbeidsomstandigheden,… Als iemand het gevoel heeft dat hij niet lekker kan werken, kan dit drie verschillende reacties tot gevolg hebben (www.medewerkerstevredenheid.nl)“De eerste reactie is terugtrekken. Bijvoorbeeld door te laat komen, afwezig zijn of ontslag nemen. Daarnaast kunnen een passieve en ongeïnteresseerde houding voorkomen als reactie op ontevredenheid. Tot slot is een respons op ontevredenheid een assertieve/ agressieve reactie, waarbij een daadwerkelijk schadelijke actie tot stand komt.” Als de leiding op de hoogte is van de zaken die het personeel tegen de borst stoot, dan kunnen er maatregelen genomen worden. Op regelmatig tijdstip een tevredenheidsenquête houden, kan ervoor zorgen dat de medewerkers gemotiveerder zijn, zich meer betrokken voelen en het idee hebben dat ze inspraak hebben in de organisatie. Hieronder vind je voorbeeldvragen die gesteld kunnen worden. Probeer er voor uw organisatie de essentiële vragen uit te kiezen.

9

ALGEMENE INFORMATIE

De enquête wordt best anoniem ingevuld. Als personeelsleden veel informatie van hun moeten geven, dan zullen ze minder geneigd zijn eerlijk op de vragen te beantwoorden. In een kleine organisatie vraag je daarom ook beter niet naar algemene informatie van de persoon die de enquête invult. Maar in een grote organisatie kan je bijvoorbeeld wel vragen naar de leeftijd en het geslacht van de respondent en ook het aantal jaren dat de persoon in dienst is, kan interessant zijn. Geef voor elke stelling een cijfer in de mate dat je het eens of oneens bent met de stelling: 1. 2. 3. 4. 5.

Volkomen mee eens Mee eens Ik weet het niet Oneens Volkomen mee oneens.

BETROKKENHEID MET DE ORGANISATIE In hoeverre voelt u zich verbonden met uw huidige werkgever? 

Ik voel me verbonden met mijn huidige werkgever



Ik doe mijn werk graag.



Ik ga met plezier naar mijn werk.



Ik kan met fierheid over mijn werk spreken tegen vrienden en familie.



Ik heb het afgelopen jaar actie ondernomen om ander werk te vinden.



Ik zou graag dit jaar andere werk vinden.

WERK INHOUDELIJK 

Mijn werk vormt voldoende uitdaging.



Mijn capaciteiten worden voldoende benut.



Mijn werk draagt bij aan de bedrijfsresultaten.



Ik heb voldoende verantwoordelijkheid.



De opdrachten dat ik uitvoer vind ik interessant.



Het is me voldoende duidelijk wat van mij verwacht wordt.



Er zit voldoende afwisseling in mijn werk.

SAMEN WERKEN IN DE OR GANISATIE 

Op mijn afdeling is iedereen bereid elkaar te helpen en samen te werken waar nodig.



Ik ben tevreden over de samenwerking en afspraken tussen collega’s op de afdeling.



Ik ben tevreden over de manier waarop mijn afdeling met andere afdelingen samenwerkt.



In de organisatie heerst er een open sfeer en kunnen problemen in de werksituatie bespreekbaar gemaakt worden.

10



Bij verdeling van taken wordt er rekening gehouden met de voorkeuren van alle medewerkers.



Ik krijg waardering van mijn collega’s.



Ik ben tevreden over de interne communicatie.



Ik ben tevreden over het nakomen van afspraken en besluiten.



De leiding zou moeten streven naar verbetering van communicatie.

ONTPLOOIINGSKANSEN 

Ik ben tevreden over de mogelijkheden die ik krijg om mij persoonlijk te ontplooien.



Ik ben tevreden over de opleidingsmogelijkheden die mij ter beschikking staan.



Ik ben tevreden over de mate waarin mijn werk aansluit bij mijn kwaliteiten en capaciteiten (competenties).

ARBEIDSOMSTANDIGHEDEN 

Ik ben tevreden over mijn salaris en overige arbeidsvoorwaarden.



Ik ben tevreden over de hygiëne en netheid van ons gebouw.



Ik ben tevreden over de voorzieningen voor het personeel.



Ik ben tevreden over de sfeer en inrichting van het gebouw.



Ik heb doorgaans te veel werk.



Mijn werk is mentaal belastend.



Om mijn opdrachten uit te voeren werk ik in een normaal tempo.



In onze organisatie worden er voldoende stappen genomen om werkdruk tegen te gaan.



Ik beschik over alle middelen die ik nodig heb om mijn opdrachten goed uit te voeren.



Ik beschik over alle informatie die ik nodig heb om mijn opdrachten goed uit te voeren.

LEIDINGGEVENDEN EN MA NAGEMENT 

Ik ben tevreden over de ondersteuning door mijn direct leidinggevende.



Ik ben tevreden over de beschikbaarheid en aanspreekbaarheid van mijn directe leidinggevende.



Ik ben tevreden over de manier waarop mijn direct leidinggevende leiding geeft.

Het kan ook een meerwaarde zijn om steeds ruimte te laten voor opmerkingen of suggesties. Personeelsleden kunnen dan eventueel al kleine zaken aangeven die ze toch graag anders zien. Het is dan aan de leiding om daar mee om te gaan. FOD JUSTITIE - tevredenheidsenquête ‘Omdat het DG EPI veel belang hecht aan de tevredenheid van haar personeel en om beter te kunnen inspelen op de noden van haar medewerkers, vond in maart 2010 een tevredenheidsenquête plaats in de gevangenissen, het Veiligheidskorps, de centrale garage, de opleidingscentra en de CDRGA. Het personeel van het centrale bestuur werd reeds in 2008 bevraagd.

11

De enquête kreeg de naam HappyPeople@EPI en verliep in samenwerking met de FOD P&O en een externe firma die de resultaten verzamelden en analyseerden. Aangezien niet alle personeelsleden van het bewakings- en technisch personeel over een computer beschikken en om toch iedereen de kans te geven zijn of haar mening te geven, kon het personeel de enquête zowel online als op papier invullen. In totaal nam 25% van het personeel deel. De globale participatiegraad was dus eerder laag. De enquête maakte duidelijk dat het personeel het minst tevreden is over communicatie en organisatiecultuur. Jobinhoud scoorde wel zeer goed.’

NOG

EN K E L E I N T ER E SS AN T E W E B SI T E S :



www.medewerkerstevredenheid.nl: Op deze website vind je onder meer 16 tips voor een succesvol onderzoek naar medewerkerstevredenheid.



www.tevredenheidsonderzoek.com: achtergrondinformatie over tevredenheid bij medewerkers

F OCUSGESPREKKEN

EN WO RKSHOPS

Het is altijd interessant om mensen in groep naar hun mening te vragen, of gezamenlijk te zoeken naar een oplossing of samen een brainstorm te houden over wat de mogelijkheden zijn. In een focusgesprek kan je bijvoorbeeld peilen naar de mening van je medewerkers en snij je eventueel aan de hand van stellingen een aantal onderwerpen aan waar iedereen op kan reageren. Doordat mensen op elkaar reageren kan je sneller wat reacties en emoties losweken dan dat je individueel een vraag stelt. Terwijl je bij een enquête meer op zoek gaat naar kwantitatieve informatie krijgt je hier meer diepgang. Je krijgt niet enkel het antwoord, maar vaak ook de oorzaken, bijkomende problemen, achterliggende keuzes,… die leiden tot het antwoord. Workshops zijn wat actiever dan focusgesprekken. Meestal wordt er meer eigen inbreng en creativiteit gevraagd. Samen wordt er bijvoorbeeld gezocht naar mogelijke oplossingen voor bepaalde problemen op de werkvloer. Of er kan een brainstorm gehouden worden. Ook hier zorgt de interactiveit ervoor dat je snel doorhebt wat de slaagkansen van bepaalde voorstellen zijn. Ideeën die door de groep gedragen worden, zullen meer kans op slagen hebben dan voorstellen die gewoon door één persoon bedacht zijn, maar niet afgetoetst werden bij andere medewerkers.

Bij P&O werd er in 2006 gewerkt rond leeftijdsbewust personeelsbeleid. Er werden onder meer twee workshops georganiseerd. De eerste peilde naar wat er leeft binnen de groep werknemers. Aan de hand van vier vragen werd er gekeken hoe werknemers hun werkgever en werkomgeving ervaren. 

Wat maakt dat je met plezier, graag en goed blijft werken in de organisatie?



Wat maakt dat je hier tegen je zin werkt en zo snel mogelijk wilt stoppen?

12



Wat zou de organisatie kunnen doen om je met plezier, graag en goed te laten werken tot op hoge leeftijd?



Hoe zou een loopbaan in de organisatie er moeten uitzien om dat te bewerkstellingen?

Daarna volgde een tweede workshop. Deze peilde meer naar ‘wat we doen’ en er werd een brainstorm gehouden over wat op korte en lange termijn kon gedaan worden om het personeel met plezier, graag en goed te doen werken. Enkele van volgende punten kwamen naar voor in de workshops: 

Optimaliseren van de ontwikkelcirkels met aandacht voor alle levensfasen waarbij communicatie over de individuele professionele wensen mogelijk is, er een persoonlijk ontwikkelingsplan kan worden opgemaakt en waarbij er aan loopbaanbegeleiding wordt gedaan.



Op lange termijn wenste men een vereenvoudiging van de procedures om te komen tot flexibele en transparante loopbaanmogelijkheden en –paden.



Op lange termijn wou men een eigen loopbaanbegeleidingsdienst in stafdienst P&O en extern op federaal niveau.



Zaken over de verhouding werk- en woonverkeer



Zaken over verlof, wedde, prestatiebeloning, …



…

Bron: De BAUW, P-E, EKKA, M, e.a., 2006. Levensfasebewust personeelsbeleid, KULeuven, Instituut voor de overheid.

SENSIBILISEREN EN DR AAGV LAK CREËREN Vind je als militant dat er niet voldoende aandacht is voor leeftijdsbewust personeelsbeleid en wil je graag dat er op de werkvloer meer aandacht aan dit thema besteedt wordt? Dan zal je mensen ook moeten sensibiliseren en draagvlak creëren op de werkvloer. Je dient daarvoor niet alleen het management maar ook de collega’s van het belang van een leeftijdsbewust personeelsbeleid te overtuigen. Wil je alle leidinggevenden en het management overtuigen, dan moet je voorbereid zijn op alle mogelijke vragen. Het is in dat opzicht belangrijk dat je je bewust bent van alle voor- en nadelen van een leeftijdsbewust personeelsbeleid (VANMULLEM, K & HONDEGHEM, A, 2005). Richt je niet alleen tot de leidinggevenden, maar ook tot de sleutelfiguren in de organisatie. Dat zijn mensen die veel invloed hebben in de organisatie en die een belangrijke rol kunnen spelen bij het overtuigen van het management.

Voordelen     

Nadelen

Voor het individu Grotere arbeidsvreugde  Het individu moet zelf energie en tijd investeren in zijn loopbaan. Minder stress Aandacht voor de persoonlijke ontwikkeling Betere benutting van de capaciteiten Betere combinatie arbeid-en gezin

13

     

Meer waardering voor ervaren werknemers Voor de organisatie Daling ziekteverzuim en –kosten  Het kost meestal geld. Beter beheer van ‘human capital’  Er kruipt veel tijd en energie in zo’n project. Vermijden van verlies aan kennis en kunde Grotere inzetbaarheid van de medewerkers Flexibeler personeelsbestand om sneller in te spelen op de snel evoluerende omgeving Je collega’s of de medewerkers kan je op diverse manieren sensibiliseren. Maar twee zaken zijn daarbij zeer belangrijk. 

De personeelsleden moeten zich betrokken voelen. Dat kan o.a. door rekening te houden met de wensen van de medewerkers (zie vroeger in dit hoofdstuk). Door te peilen naar hun mening en hen te betrekken bij een workshop of focusgesprek, creëer je reeds een zekere betrokkenheid. Maar ook naar de verdere invulling van het project toe kan je een deel van de verantwoordelijkheid bij de medewerkers leggen.



De personeelsleden willen degelijke en eerlijke communicatie. De manier waarop er over het project gecommuniceerd wordt is heel belangrijk. De medewerkers willen van hun leidinggevenden horen dat ze positie innemen en dat ze bepaalde zaken op de werkvloer willen verwezenlijken om zo hun personeel te motiveren. 55-plussers willen horen dat hun baas nog met oudere werknemers wilt werken en mensen met een gezin willen horen dat de baas begrip heeft voor hun situatie.

Hilde Martens, Joke Manshoven e.a. hebben in 2006 reeds een instrument uitgewerkt om leeftijdsbewust personeelsbeleid bespreekbaar te maken op de werkvloer en een project op te starten (MARTENS, H., MANSHOVEN, J., e.a, 2006). Voor sensibiliseren van het management en de collega’s verwijzen we graag naar hun instrument. Je kan het vinden op de website: http://www.leeftijdenwerk.be/html/pdf/Martens_2006.pdf. We overlopen hieronder enkele praktische methodieken uit het instrument die kunnen gebruikt worden om draagvalk te creëren.

Draagvlak creëren bij het management Een concreet instrument om te werken aan een draagvlak bij het managementKlankbordgroep aan de hand van 7S-Model van McKinsey Het 7S-Model van McKinsey is een mogelijkheid om de centrale focus van leeftijdsgericht beleid, met name ontwikkeling en ‘werkgoesting’ in elke levensloopbaanfase, te koppelen aan strategie, structuur, systemen, stijl van leidinggeven, staf of personeel, significante waarden en sleutelvaardigheden. De 7 factoren verwijzen naar verschillende organisatieaspecten die een totaalbeeld geven van een leeftijdsgericht personeelsbeleid. Voor elk van de factoren kan de relatie gelegd worden met ontwikkeling en enthousiasme in de loopbaan. Tijdens een klankbordgroep met het management kan men werken rond dit model. In het in-

14

strument van Martens, Manshoven e.a. vind je een overzicht van hoe je zo’n project kan aanpakken.

Draagvlak creëren bij de collega’s en andere medewerkers 

‘Wat leeft er’-actie over langer, anders en met plezier werken binnen de organisatie. In deze methode wordt eerst per twee en daarna in groep bekeken hoe mensen hun werk beleven, of ze hun werk graag doen en of er mogelijk zaken zijn die ze kunnen verbeteren. Er wordt eveneens gekeken naar de wenselijke loopbaan. In groep worden deze ideeën samengevat en worden er prioriteiten gesteld. De resultaten uit de besprekingen worden verwerkt tot actievoorstellen. Dan wordt er gekeken of er een project kan opgestart worden en of verankering in de organisatie mogelijk is. Het gedetailleerder stappenplan en twee interessante voorbeelden (Stad Hasselt en Umicore Overpelt) kan je terugvinden in het document.



Brainstorm in de projectgroep rond randvoorwaarden, draagvlak en acties in het kader van leeftijdsbewust personeelsbeleid. Er wordt hier eerst een zeer open brainstorm gehouden. Er wordt pas in een tweede fase bekeken of de ideeën implementeerbaar of innovatief zijn en wat eventueel zaken zouden kunnen zijn voor de toekomst. Hoe je het kan aanpakken en een voorbeeld van Stad Hasselt, vind je in het instrument.



Workshop ‘leeftijdsbewust personeelsbeleid’ middels klankbordgroepen. Hier wordt in groep aan de hand van een aantal stellingen en vragen een analyse gemaakt van wat er leeft bij de werknemers. Ook hier wordt gewerkt met een voorbeeld.

15

D EEL 2: A RBEID EN GEZIN In dit hoofdstuk bekijken we mogelijke instrumenten die inspelen op het vereenvoudigen van de relatie tussen het arbeids- en gezinsleven. We bespreken in dit hoofdstuk flexibele dienstroosterplanning, gezinsvriendelijke diensten en anders werken. Voor meer achtergrondinformatie verwijzen we graag naar het achtergronddocument.

F LEXIBELE

DIENSTROOST ERPLANNING

Een actueel en correct dienstrooster is onvermijdelijk in een organisatie waar een goede dienstverlening voorop staat. We hebben het o.a. over de zorg, politie, brandweer, ambulance- en taxidiensten en de kinderopvang. Tegelijkertijd stellen we vast dat veel werknemers problemen ondervinden bij het goed laten aansluiten van werktijden op zorg- en privéactiviteiten. Daarbij heb je de individuele ritmes en voorkeuren van werknemers, de ene werkt graag in de ochtend, de andere liever ’s avonds. Jongeren verwachten autonomie en flexibiliteit, ouderen ervaren gezondheidsproblemen indien ze nachtarbeid moeten verrichten, meedraaien in een collectief rooster is niet altijd een evidentie voor hen. Een oplossing kan gevonden worden in het geven van meer invloed en verantwoordelijkheid over werktijden aan medewerkers. Een praktijkvoorbeeld: De Stad Gent wil een meer werkbare en wendbare organisatie zijn en zet in op innovatieve arbeidsorganisatie. De stad start met een veranderingstraject in 5 van haar diensten. Dit houdt o.a. in dat personeelsleden in team hun werkuren kunnen vastleggen en taken kunnen verdelen. Flexibel roosteren is een unieke vorm van dienstroosterplanning. Een organisatie heeft op bepaalde momenten van de dag een bepaald aantal medewerkers met bepaalde kwalificaties nodig. De organisatie bepaalt eerst voor elk uur van de dag, elke week en elke periode de minimale en maximale bezittingsgraad. Het werkaanbod is het uitgangspunt van de roosterplanning. Om tot een optimaal rooster te komen onderscheid je best 3 stappen:

S T AP 1 – M E D EW E RK E RS

S T EL L EN H U N RO O ST ER O P

Iedere medewerker bepaalt wanneer en hoe lang hij wil werken, zonder rekening te houden met anderen. Een periode meer avonddiensten draaien? Een dag vrij houden voor een verjaardag? Alles wat de medewerker belangrijk vindt, kan hij of zij meenemen, natuurlijk binnen het kader van bezettingseisen, Arbeidstijdwet en andere afspraken. De medewerkers stellen hun ideaal rooster op. Alle wensen tellen in principe even zwaar mee.

S T AP 2 – V O O R LO P I G

R O O ST ER K O M T T O T S T A N D

Door alle wensen bij elkaar op te tellen ontstaat een teamoverzicht. Het gaat er nu om het rooster rond te krijgen. Iedere medewerker kan voor zichzelf beslissen of het mogelijk is zich aan te passen. Misschien kan iemand een uurtje vroeger beginnen of op woensdag werken in plaats van op dinsdag. Het team heeft de gezamenlijke ver-

16

antwoordelijkheid om de roosterpuzzel op te lossen. Aan het einde van deze fase sluit 80 à 90% van het rooster meestal aan op de bezettingseisen.

S T AP 3 – D E FI N I T I E F

R O O ST ER

Het streven om het rooster voor iedere medewerker 100% passend te maken is in de praktijk niet haalbaar. Vaak zullen nog een aantal problemen overblijven. De planner of teamleider zal voor deze laatste aanpassingen de knoop zelf moeten doorhakken. Voor een eerlijke verdeling van de lusten en lasten kan een puntensysteem gehanteerd worden. Zo kan je objectief vaststellen welke medewerker aan de buurt is om roosterknelpunten op te lossen. Als laatste wordt het definitieve rooster verspreid onder alle medewerkers. Achteraf plan je best nog een evaluatie. Er bestaan goede ICT programma’s die het opstellen van dienstroosterplanningen eenvoudiger maken en ervoor zorgen dat medewerkers zelf mee hun rooster kunnen bepalen. Het diensthoofd voert bijvoorbeeld een standaardrooster in en personeelsleden kunnen via een centraal geautomatiseerde planningstool via internet aanpassingen doen. Mensen kunnen zo zelf shiften wisselen. Het diensthoofd kan tegelijk overzicht houden en moet enkele de aanpassingen goedkeuren.

G EZINSVRIENDELIJKE

DI ENSTEN

Om de werknemer te helpen in zijn zoektocht naar een evenwicht tussen arbeid, gezin en vrije tijd kan de werkgever overwegen om gezinsondersteunende diensten te organiseren of aan te bieden. P R A K T I SC H E A AN P AK

STAP 1 – ANALYSEER DE BEHOEFTE N Bepaal op voorhand wat je precies wil te weten komen. Stel de vragen zo dat je een duidelijk antwoord krijgt. Beschrijf de voorwaarden om van de dienst gebruik te kunnen maken zo correct mogelijk, prijskaartje, frequentie, … Vermeld duidelijk dat na vaststelling van een behoefte zal onderzocht worden of het mogelijk en haalbaar is deze dienst daadwerkelijk aan te bieden. Er bestaan verschillende manieren om werknemers te bevragen: 

Enquête



Groepsdiscussie



Brainstormtechniek

Na de bevraging moeten de resultaten bewerkt en geanalyseerd worden. Aan de hand van deze resultaten krijgt u een duidelijke indicatie van de noden en behoeften van de werknemers. STAP 2 - HAALBAARHEIDSSTUDIE Het is erg belangrijk om te onderzoeken of het opstarten van een gezinsvriendelijke dienst effectief haalbaar is voor de organisatie. Er moet nagegaan worden of het financieel en organisatorisch haalbaar is en of het draagvlak groot genoeg is om de opzet van de gezinsvriendelijke dienst te doen slagen.

17

Financieel Stel een financieel plan op met kosten-batenanalyse. Overweeg eventueel een samenwerking met andere partners. Ga na met welke organisaties/ondernemingen in de buurt je een samenwerking kan opstarten. Of overweeg om gebruik te maken van het aanbod van een bestaande dienstverlener, dit kost weinig geld en moeite en het initiatief kan snel van start gaan. Maak wel geode afspraken en neem deze op in een samenwerkingsovereenkomst.

Organisatorisch Voor bepaalde diensten zullen er aanpassingen moeten gebeuren aan de infrastructuur. Ook over vervoer van goederen en personen moet nagedacht worden. Voor bepaalde diensten is er bewaking of permanentie nodig wat een extra personeelskost kan meebrengen of extra belasting van eht eigen personeel, hou hier ook rekening mee.

Draagvlak Zorg ervoor dat het project gedragen wordt doorheen de hele organisatie, zowel door het management, de vakbondsafvaardiging als het voltallig personeelsbestand. STAP 3 – START GEZINSVRIENDELIJKE DIENST Na het doorlopen van bovenstaande stappen bent u goed voorbereid voor het opstarten van een gezinsvriendelijke dienst en kan je gerust beginnen aan de uitvoering ervan. (BRON: Evenwicht werkt. Gids voor de organisatie van gezinsvriendelijke diensten in ondernemingen, VOKA)

A NDERS

WERKEN

Volgens het concept ‘Anders Werken’ is een werkplek niet langer persoons- maar taakgebonden. In functie van de taak die je moet uitvoeren kies je de meest efficiënte werkplek. De aangepaste werkplek is echter slechts één aspect. Om succesvol te zijn moet ook een cultuur- en mentaliteitsverandering plaatsvinden. Medewerkers krijgen te realiseren doelen mee en worden gestimuleerd om verantwoordelijkheid op te nemen, een doorgedreven digitalisering en stimuleren van telewerk dragen ook hun steentje bij. P R A K T I SC H E A AN P AK

‘Anders Werken’, hoe begin je daar praktisch gezien aan? Je kan acht belangrijke stappen onderscheiden in het veranderingstraject (SD Worx, HR Kenniscentrum, Future of Work, 2011) STAP 1 Stel jezelf de vraag of de andere manier van werken aansluit bij je missie, visie en strategie. Versterkt ze je waarden en organisatiedoelstellingen? Welke impact heeft ze op medewerkers, klanten, dienstverlening, … De eerste stap eindigt met een duidelijke visie en heldere doelstellingen rond het ‘anders’ organiseren van werk

18

STAP 2 Ga na hoe de organisatie vandaag werkt en waarin die aanpak verschilt van wat je wenst. Maak een analyse van de noodzakelijke opdrachten en taken, de continuïteits- en kwaliteitseisen, de aanwezige competenties en huidige manier van leidinggeven. STAP 3 Aan de hand van een afweging tussen kosten (bv. IT-investeringen, opleiding, coaching,…) en baten (bv. Besparingen op infrastructuur, lagere verzuimcijfers,…), maak je een keuze over de opstart van het project. Welk deel van het werk verander je eerst, wat volgt later? Start je met pilootprojecten of kies je voor een integraal traject? Cruciaal bij deze stap zijn de opmaak van een communicatieplan en een concreet projectplan met meetpunten. STAP 4 Vormen de basis voor een effectieve andere manier van werken: meer autonomie, werk dat uitgaat van de sterktes van de medewerker, meer samenwerking in teams. Dit alles vraagt om een nieuwe visie op leiderschap. In dialoog met de leidinggevende wordt zijn nieuwe rol gedefinieerd. De leiderschapscultuur wordt aangepast en nieuwe, noodzakelijke vaardigheden worden aangebracht via voorbeeldgedrag, opleidingen en coaching. STAP 5 Op basis van de beoogde resultaten en de aanwezige competenties worden, in samenspraak met de medewerkers, de taken per team verdeeld. De medewerkers bepalen zelf de manier waarop (waar en wanneer) ze hun resultaten behalen, ze maken duidelijke afspraken rond beschikbaarheid en bereikbaarheid. STAP 6 ‘Anders Werken’ vraagt om gepaste ondersteuning: een correct juridisch kader, afspraken met preventiedienst, up-to-date IT- en communicatiemiddelen voor maximale samenwerking en overleg, eventueel infrastructuuraanpassingen. STAP 7 Het ‘Anders Werken’ concept moet ook in andere processen verankerd worden (HRbeleid, organisatiecultuur, …) STAP 8 Werk anders organiseren is niet alleen een voordeel voor de organisatie op zich, maar zorgt ook voor een vriendelijke en vlotte dienstverlening, duurzame tewerkstelling, verhoogde diversiteit op de werkvloer, verbetering van de arbeidskwaliteit en verhoging en verlenging van de tewerkstellingsgraad. Zorg ervoor dat ‘anders’ werken geïmplementeerd is in uw strategisch en duurzaam HR-beleid.

19

D EEL 3: V ORMING , LOOPBANEN , MOBILITEIT , COMPETENTIES , … In dit deel hebben we het over loopbanen, mobiliteit, competentiemanagement, vorming,... Deze thema’s zijn meestal sterk met elkaar verbonden. Het zijn allemaal vormen van personeelsbeleid die erop gericht zijn de duurzaamheid van de medewerker te verhogen. We reiken je dan ook graag enkele instrumenten aan waarin je als werkgever, militanten of als medewerker vorm kan geven aan je eigen of iemand anders zijn loopbaan. We hebben het eerst over vorming en levenslang leren en staan kort stil bij de nodige stappen die nodig zijn om een strategisch vto-beleid uit te werken. Daarna schakelen we over naar werken met competenties. We bieden een stappenplan aan om een competentiebeleid in te voeren en hebben het even over de kwaliteitskit voor elders verworven competenties. Vervolgens hebben we het over mogelijke vormen van loopbaanbegeleiding en bieden we een stappenplan aan om een persoonlijk ontwikkelingsplan op te stellen. Ten slotte halen we nog enkele andere maatregelen aan die een duurzame loopbaan stimuleren.

V ORMING L EV EN S LAN G

L ER EN , M O D EW O O RD O F H A RD E R E A LI T EI T ?

Levenslang leren, iedereen heeft er de mond van vol. Meer dan ooit staat het verwerven en up-to-date houden van kennis, vaardigheden en attitudes centraal. In dit digitaal tijdperk, waarin kennis steeds sneller veroudert, werkwijzen complexer worden en aan evoluties onderhevig en maatschappelijke veranderingen zich in snel tempo manifesteren, moet men zich nieuwe competenties in ijltempo eigen maken. Leren maakt deel uit van het dagelijks leven, leren en werk gaan hand in hand. (VIVO: Op Stap, Instrument ter ondersteuning van uw strategisch VTO-beleid, 2004) UI T BO U W V AN E EN ST R A T EG I S C H

VTO- B EL EI D

Een strategisch vormingsbeleid is een geïntegreerd vormingsbeleid afgestemd op de visie en missie, de strategische doelstellingen van de organisatie en op het algemene personeelsbeleid. Ook het financiële plaatje maakt er deel van uit. (Definitie H. Vandromme & K. Verplancke, p.187 boek Personeelsbeleid in lokale besturen). STAP 1: DETECTIE VORMINGSBEHOEFTEN Een vormingsbehoefte kan vastgesteld worden door vanuit het huidig functioneren een analyse te maken van het wenselijke en/of toekomstige gedrag. Bij discrepantie zullen de oorzaken van het probleem verkend moeten worden. Pas als vaststaat dat de discrepantie te wijten is aan een gebrek aan competentie kan vorming een gepaste oplossing bieden. Een vormingsbehoefte kan op verschillende manieren aangebracht worden: via de vormingsverantwoordelijke, door alertheid van de leidinggevende en door signalisatie door het personeelslid zelf. Opvolgen van evaluatieverslagen kan hierbij nuttig zijn.

20

STAP 2: DOELSTELLINGEN VASTLEGGE N Nadat is vastgelegd welke opleidingen noodzakelijk zijn, is het belangrijk om de opleidingsdoelstellingen (wat moet bereikt worden, welke inhoud en vorm?) vast te leggen en te bespreken met de betrokken actoren (leidinggevende, opleider, cursist). Een vormingsdoelstelling geeft aan welke inzichten en competenties, vaardigheden en attitudes de cursist moet bezitten na de vormingsactiviteit. STAP 3: OPLEIDINGSVORMEN Leren kan plaatsvinden in zeer verschillende contexten en door tal van werkvormen. Hoe ruimer de gehanteerde mix van lesstijlen en werkvormen, hoe groter het leervermogen van de organisatie en kans op succes. We geven kort een aantal leervormen mee: traditioneel leren, leren via samenwerkingsvormen als groepswerken, rollenspelen, casestudies en brainstormsessies, digitaal leerplatform, peertraining en coaching. De gekozen methoden hangen af van het onderwerp, het leerdoel, de leertijd, beschikbare middelen, maturiteit cursisten, de stijl en expertise van de docent. STAP 4: TRANSFER NAAR WERKVLOER Vormingsactiviteiten hebben pas een meerwaarde voor de organisatie als de aangeleerde kennis, vaardigheden en/of attitudes ook effectief worden toegepast op de werkvloer en de wordt doorgegeven binnen de organisatie. Tal van factoren kunnen deze transfer bevorderen/bemoeilijken en dit zowel voor, tijdens als na de opleiding. De bevorderende maatregelen/mogelijke drempels kunnen te maken hebben met organisatorische aspecten (mate van ondersteuning en ruimte op de werkplaats om het geleerde toe te passen) en didactische aspecten (alles wat te maken heeft met het leertraject zelf). STAP 5: EVALUATIE Organisaties investeren veel tijd, geld en energie in opleiding, maar vergeten wel eens om de resultaten ervan te evalueren. Nochtans maken net deze evaluaties het mogelijk na te gaan of de beoogde doelstellingen bereikt zijn, of de opleiding haar vruchten afwerpt op de werkvloer, of de kwaliteit goed zat en kan aantonen waar verbetering of optimalisatie nodig is. Evaluatie kan op 4 niveaus: 

Tevredenheid deelnemer (reactieniveau), onmiddellijk na de vorming



Evaluatie van verworven kennis en vaardigheden (leerniveau), binnen de week na de vorming



Worden de vaardigheden toegepast in de werksituatie (gedragsniveau), meten binnen 4 à 6 weken na de vorming



Heeft de opleiding merkbare impact op de realisatie van de organisatiedoelstellingen (organisatieniveau)

Neem enkel die aspecten in de evaluatie op waarmee je later iets wil doen en maak vooraf voldoende duidelijk wat het uiteindelijke doel is van de evaluatie.

21

W ERKEN HOE

MET COMPETENTI ES

EE N CO M P E T EN T I E B E L EI D UI T V O ER EN

Er bestaan verschillende modellen van hoe een competentiebeleid dient uitgevoerd te worden. We geven hier een stappenplan weer wat volgens ons een samenvattend model is van wat er te vinden is op internet en wat toch belangrijk blijkt in de praktijk. Het model is vooral geïnspireerd op het model van Denolf, Ruys en Vermeire. (HONDEGHEM, A., PLATTEAU, E., e.a.,2012) STAP1: FORMULEER HET STRATEGISCH BELANG Er kunnen diverse redenen zijn waarom je als organisatie een competentiebeleid in je organisatie wilt invoeren: omdat je als werkgever vindt dat je personeelsleden meer moeten ondersteund worden in hun loopbaan binnen de organisatie, omdat je gerichter en beter wil aanwerven, … Competentiemanagement vraagt een strategische aanpak. Het is een middel om bepaalde doelstellingen te halen of te verbeteren mbt het personeelsbeleid, het is dan ook een continu proces. STAP 2: ONTWIKKEL EEN VISIE, STEL DOELSTELLINGEN VOOROP Een competentiebeleid uitwerken doe je niet zomaar. Het kost heel wat tijd en inspanningen en de implementatie ervan betekent meestal een ingrijpende verandering voor de organisatie. Sta daarom eens stil bij de visie van je organisatie. Een goede visie geeft een kort en helder antwoord op de vraag: hoe zien we onszelf in de toekomst? Een praktijkvoorbeeld: De provincie Vlaams-Brabant formuleert haar missie als volgt: ‘Bijdragen tot de verbetering van de kwaliteit in een duurzame samenleving via een open dialoog en door nauwe samenwerking met burgers, organisaties en andere besturen en door het voeren van een streekbeleid.’ In deze fase worden de doelstellingen uitgeschreven en ga je dieper in op wat je wil bereiken met het beleid, ook wordt een concrete planning opgesteld. TIP: maak uw doelstellingen SMART: specifiek, meetbaar, aanpasbaar, realistisch en tijdsgebonden. STAP 3: CREËER EEN ACTIEPLAN EN ZORG VOOR EE N DRAAGVLAK Na het uitschrijven van de doelstellingen start het plannen. Leg de verschillende acties vast. Bepaal dan per onderdeel het doel, het gewenste resultaat, de communicatie erover, de timing, de acties die u wilt ondernemen, en de partijen die u erbij wilt betrekken. Meestal wordt er gekozen voor een projectmatige aanpak. Er wordt een werkgroep samen gesteld met mensen uit verschillende geledingen van de organisatie. Zorg ervoor dat één iemand in de organisatie de planning en het te behalen resultaat bewaakt. Communiceer daarnaast helder tav de rest van de medewerkers. Betrek verschillende partijen: krijgt iemand de kans om zelf iets in te brengen? Dan vermindert de weerstand en schept u betrokkenheid.

22

STAP 4 MAAK EEN COMPETENTIEWOORDENBOEK EN –PROFIELEN OP Het competentiewoordenboek verzamelt alle belangrijke competenties voor uw organisatie: zowel gedrags- als vaktechnische competenties. Per competentie somt het woordenboek de gedragsindicatoren op: meetbare en observeerbare gedragingen. Die geven een specifiek beeld van de competentie, zodat iedere medewerker begrijpt wat die inhoudt en er correct over communiceert. Maak een bedrijfseigen competentiewoordenboek. Er bestaan heel veel voorbeelden. Het is evenwel belangrijk dat je niet zomaar een competentiewoordenboek overneemt. Het is immers zo dat niet elke organisatie dezelfde competenties nodig heeft, dezelfde inhoudelijk invulling geeft aan competenties en de volgorde geeft aan de competenties. Uiteraard kan je de bestaande boeken gebruiken als inspiratiebron. Bouw uw competentiewoordenboek stapsgewijs op. Betrek daarbij alle relevante partijen. Breidt desnoods voor deze taak uw werkgroep uit en laat ook andere medewerkers deelnemen. Voor het maken van een overzicht kan je een brainstorm houden, een vragenlijst opstellen, mensen samen laten discussiëren in kleinere groepen,… Richt u op de competenties die uw organisatie nodig heeft en niet zozeer op deze die reeds in de organisatie aanwezig zijn. Hou alle functies in het achterhoofd. Definieer elke competentie duidelijk en bepaal de gedragsindicatoren van elke competentie. Hou hierbij rekening dat je de overlappende competenties uit verschillende functies omschrijft op die manier dat ze voor de verschillende functies kunnen gebruikt worden. Voorzie voldoende tijd en middelen, maar vermijd dat het project blijft aanslepen. Maak op basis van het competentiewoordenboek competentieprofielen op. Let op! Functieprofielen en competentieprofielen zijn niet hetzelfde. Bij een functieprofiel ligt de nadruk op de taken die moeten uitgevoerd worden, bij een competentieprofiel kijkt Werving & men naar kennis, vaardigheden en selectie attitudes. STAP 5: MEET AANWEZIGE COMPETENTIES EN EEN STAPPENPLAN

Verloning

Evaluatie

MAAK

De volgende stap is een actieplan uit te werken waarin men de nodige stappen en middelen Loopbaan voorziet om de kloof tussen gewenste en aanwezige competenties te dichten of zo klein mogelijk te maken.

Werken met competenties Wie doet wat? Training & opleiding

De competenties kunnen geïntegreerd worden in de werving & selectie, de evaluties, gekoppeld worden aan vorming, verloning,… afhankelijk van wat de doestellingen zijn van de organisatie.

23

Enkele tips en valkuilen van het competentiemanagement: VALKUILEN

TIPS 



Het opzetten en uitwerken van een competentiebeleid vergt tijd en energie. Hou daar op voorhand voldoende rekening mee. Kies voor een projectmatige aanpak. Begin elk initiatief eerder in kleine groep en leer uit de ervaringen, problemen, fouten,… om vervolgens het initiatief uit te breiden naar al het personeel



Communiceer helder naar het personeel. Zorg voor transparantie.



Doe maximaal beroep op de expertise die aanwezig is in de organisatie. Zelf als je met een externe deskundige werkt.



Zorg dat het competentiebeleid niet te eenzijdig benadert wordt vanuit het ondernemingsperspectief.



Sommige competentiewoordenboeken zijn niet vlot hanteerbaar. Zorg dat werken met competenties ook niet vervalt in een administratieve rompslomp.



Niet alle competenties zijn even gemakkelijk te observeren en niet allemaal even goed te evalueren. Probeer toch ook oog te hebben voor die competenties.



Vereng het aanwervingsbeleid niet tot louter competentiescreening. Hou ook rekening met wie de persoon is.



Betrek alle hiërarchische niveaus in het project.



Bedenk dat een competentiebeleid ook gevolgen heeft. Het is bijvoorbeeld niet gratis.



Zorg dat het competentiebeleid ook geldt voor leidinggevenden.



Competentiemanagement heeft het meeste slaagkans als het vertrekt vanuit een motiverende en positieve boodschap (bv. Het aanbieden van meer groeikansen voor het personeel)



Bewaar het objectieve karakter bij het evalueren van medewerkers.



Zorg dat je niet te veel de nadruk legt op competenties die onvoldoende ontwikkeld zijn

Competentiebeleid is nooit af. Zorg dat het project opgevolgd kan worden.



Competentiebeleid wordt vaak herleid tot het aspect van evolueren van individuele prestaties. Vermijd dat dit gebeurt.



NOG

EN K E L E N U T T I GE W E B SI T ES EN P RO J E CT E N

De website: www.competentiebeleid.be Als je doorklikt naar ‘Tools’ kan je een aantal interessante hulpmiddelen vinden voor het competentiebeleid. De website: www.competentindesocialprofit.be Interessant is de bundel die in 2009 door de SERV gemaakt werd in het kader van de competentieagenda 2010. Er staan heel wat samenvattingen in over wat organisaties en ondernemingen al gedaan hebben. Daarnaast staan er 8 uitgewerkte cases in. Je kan de bundel vinden op: www.competentindesocialprofit.be > voorbeelden (Bij ‘goed om te weten’ in de rechter kolom) > en dan zie je de link staan op de pagina. De website: www.diverscity.be Bij ‘Thema’s’ vind je heel wat zaken en voorbeeld voor competentiemanagement in de lokale sector.

24

Competentiewoordenboek Federale Overheid http://www.fedweb.belgium.be/fr/binaries/dictionnaire_woordenboek_tcm11995283.pdf Het competentiewoordenboek van de stad Antwerpen biedt naast algemene informatie ook een heleboel uitgeschreven competenties, opgedeeld in zes competentieclusters. De A-waarden die beschreven staan in dit woordenboek kunnen beschouwd worden als kerncompetenties. Het competentiewoordenboek is beschikbaar op http://www.antwerpen.be/docs/Stad/Bedrijven/Personeelsmanagement/Competen tiewoordenboek_2008.doc Competentiewoordenboek Vlaamse Overheid beschrijft 32 gedragsindicatoren en 4 waardegebonden competenties die voor elke werknemer bij Vlaamse Overheid van toepassing zijn. Dit woordenboek is echter enkel beschikbaar voor personeelsleden van de Vlaamse Overheid en niet online consulteerbaar. http://www.agoweb.be//ontwikkelingeninzetbaarheid/competentiemanagement/in dex.aspx?mId=885

E LDERS

VERWORVEN COMPE TENTIES

K W A LI T EI T SK I T EVC De Universiteit Gent en Cesor bvba ontwikkelden een zelfevaluatieinstrument voor EVC. Dit instrument is bedoeld voor organisaties die een EVC-procedure aanbieden, maar ook als leidraad voor organisaties die een eigen EVC-procedure willen uitwerken. Dit instrument is ontwikkeld vanuit de in de praktijk opgebouwde expertise rond kwaliteitsbewaking bij EVC-procedures. De Universiteit Gent bracht de verschillende kwaliteitskenmerken in kaart die de betrokkenen in het EVC-debat als belangrijk aanduiden en operationaliseerde die kenmerken in de zelftest. Hoewel het standpunt van ACV-Openbare diensten is dat er een algemene regeling voor erkenning en certificering van verworven competenties moet komen, laten we jullie graag met de kwaliteitskit kennis maken. De kit is ontwikkeld om de kwaliteit van EVC-procedures te bewaken. Je kan je EVC-procedure online testen of je kan de test downloaden (in wordversie). Voor meer informatie: http://www.evcvlaanderen.be/in_de_praktijk/kwaliteit/kwaliteitskit_evc.html

O PVOLGEN

VAN DE LOOPB AAN

L O O P B AA N B E G E L EI DI N G

V O L G EN

Ben je op zoek naar nieuwe uitdagingen? Of een volgende stap in je loopbaan? Of wil je gewoon weten of je wel de juiste man op de juiste stoel bent? Als je aan de voorwaarden voldoet kan je om de zes jaar gratis loopbaanbegeleiding volgen bij

25

een erkend loopbaanbegeleidingsinstituut en dit dankzij de Vlaamse gemeenschap en het Europees Sociaal Fonds. Voor interessante loopbaanbegeleidingcentra: 

Arabel vzw -JUMP http://www.jump-arabel.org/ http://www.arabel.org/ tel: 02/ 229 02 29 (tel) [email protected]



VDAB (niet volledig gratis, max 50 euro) Op diverse plaatsen in Vlaanderen http://vdab.be/loopbaanbegeleiding/vdab_contactadressen.shtml



Voor nog meer begeleidingscentra: http://vdab.be/loopbaanbegeleiding/loopbaanbegeleidingscentra.shtml

L OOPBAANBEGELEIDING

AANBIEDEN OP DE WERKVLOER

Als je als organisatie zelf loopbaanbegeleiding wil aanbieden dan kan je best eens surfen naar www.expeditieloopbaan.be. Deze website is een handige tool voor wie wil starten met loopbaanbegeleiding op de werkvloer. Je wordt er wegwijs gemaakt in loopbaanbegeleiding, je kan je organisatie voorbereiden op loopbaanbegeleiding en de site biedt zelf ondersteuning voor mensen die loopbaancoach wensen te worden. Je kan je organisatie en jezelf testen. Een praktijkvoorbeeld: Perspectiefgesprekken Vlaamse overheid De Vlaamse overheid organiseert perspectiefgesprekken met de medewerkers over de ontwikkeling van de eigen loopbaan om te bepalen welke richting men uit wil/kan en hoe verder ontwikkeling in functie van deze wensen kan ingevuld worden. Elk personeelslid mag een perspectiefgesprek aanvragen. Als het gesprek aangevraagd wordt moet het binnen een redelijke termijn plaatsvinden. Voor het voeren van een gesprek gaat de voorkeur uit naar de evaluator maar dit kan ook een hogere leidinggevende of iemand van de personeelsdienst zijn. Intern raden ze aan om een personeelslid dat reeds tien jaar in dezelfde functie werkzaam is een perspectief gesprek te laten voeren. Daar wordt meer uitgebreid nagegaan of de huidige functie - ook op langere termijn bekeken – nog altijd de meeste geschikte is en of er wel of een meer doorgedreven inspanning op het vlak van inzetbaarheid wenselijk is.

E EN P ERSOONLIJK

LOOPBAANP LAN OPST ELLEN

Ben je iemand die liever zelf de uitdaging aanneemt om op zoek te gaan of je wel tevreden bent in je loopbaan en wat je toekomstperspectieven zijn, dan kan je zelf ook de oefening doen met volgende stappen die je helpen je eigen loopbaanplan op te stellen.

26

Een eigen loopbaanplan of persoonlijk ontwikkelingsplan is een document waarin staat in welke richting jij je de komende jaren wilt ontwikkelen. En welke stappen/cursussen /leerpunten daarvoor nodig zijn. Je stelt voor jezelf een aantal doelen voorop omdat je die wilt bereiken, omdat je dat belangrijk vindt en probeert deze aan de hand van een zekere planning te verwezenlijken. Bij de ene persoon kan het gewoon gaan om dingen aanleren voor zichzelf omdat hij/zij dat gewoon graag wil kunnen. Bij anderen zal het gaan om competenties verwerven met als doel een job uit te oefenen die hem/haar meer ligt. Hoe dan ook, een eigen loopbaanplan zal je vooruit helpen. Eenmaal je bewust bent van wat je goed kan en wat je graag doet en wat je wilt bereiken, zal je er ook sneller naar handelen. Als je zelf je doelstellingen al bepaald hebt dan kan je meteen naar stap 3. Anders begin je beter vanaf stap 1. Als je echt wil veranderen, probeer dan in de laatste fase, wanneer je het effectief ontwikkelingsplan opstelt, je leidinggevende te betrekken. Want hij/zij kan een grote rol spelen in het vervullen van uw plan. Bovendien heb je hun steun nodig als je een andere of hogere functie ambieert in de eigen organisatie.

S T AP 1: B R EN G

J E EI G E N SI T UAT I E I N K A ART

Elk mens is uniek. Iedereen, dus ook elke werknemer is een individu, een persoon. Elkeen heeft sterke eigenschappen en punten waar hij/zij niet zo goed in is. Om zelfbewust te worden moet je je vooral richten op je sterke punten en niet op je zwakke punten. We onderzoeken wat jouw sterke en zwakke punten zijn en wat je met deze kennis kunt aanvangen op werkgebied. ZOEKTOCHT NAAR JE STE RKTES Kennis van zaken, hoort altijd bij een bepaald werk/functie. Zo zal een groenarbeider bij een gemeente goed het verschil moeten kennen tussen onkruid en een kostbare bodembedekker. Naast kennis beschikt een mens over een aantal vaardigheden. Deze zijn, meer dan uitsluitend (opgedane) kennis, doorslaggevend om te weten welke functies precies bij jou horen. In de volgende oefening zoeken we jouw sterke punten. Kruis aan waarin je goed bent. Wat appreciëren mensen bij jou? Wat bewonderen ze in jou?. Op welke vlakken komt men bij jou raad vragen? □

ik ben goed in communicatie

□

ik ben goed in resultaten behalen

□

ik ben collegiaal

□

ik ben goed in plannen en organiseren

□

ik kan me soepel opstellen

□

ik help anderen om zich te ontwikkelen

27

□

ik ben goed in relaties opbouwen

□

ik ben creatief en vindingrijk

□

ik kan snel dingen aanleren

□

ik ben goed in het analyseren van problemen

□

ik ben plichtsbewust en loyaal

□

ik denk steeds positief

□

ik ben een doorzetter

□

ik kan onafhankelijk werken

□

ik kan gemakkelijk mensen overtuigen en beïnvloeden

□

ik kan goed onderhandelen

□

ik heb een groot inlevingsvermogen

□

ik neem initiatief

□

ik ben goed in leiding geven

□

ik heb geen problemen met waardering en dankbaarheid tonen

□

ik heb veel zelfbeheersing

□

ik heb veel orde

□

ik kan goed vergeven

□

andere: ….

Sterktes kunnen zwaktes compenseren. Bijvoorbeeld: een verpleegkundige is zeer flexibel en is steeds bereid met collega’s te wisselen als deze erom vragen. Maar dezelfde verpleegkundige is ook iemand die niet snel met oplossingen komt als er zich een probleem stelt. Deze zwakkere kant zal door haar bereidwilligheid tot wisselen waarschijnlijk niet eens opgemerkt worden door de collega’s en de leidinggevende. De meeste mensen beschouwen in het algemeen hun sterke eigenschappen als iets gewoon, als niets bijzonders. Nochtans maken deze sterke eigenschappen dat je een uniek en waardevol persoon bent. Leer je sterke eigenschappen te koesteren. Je mag niet aarzelen deze in de verf te zetten als je meedoet aan examens of bij functioneringsgesprekken. ZOEKTOCHT NAAR JE ZWAKKERE PUNTEN Iedereen heeft punten die eerder negatief zijn. Dit is niet erg. Een mens kan niet in alles uitblinken. Zoals het belangrijk is te weten waarin je uitblinkt, is het even nuttig te weten waarin je minder goed bent. Het is namelijk zo dat een werknemer die vooral werk uitoefent waarbij de zwakkere punten aan bod komen, vaak ook minder gemotiveerd is. De kans dat dit een gefrustreerde werknemer is, is bijzonder groot. Als je een functie uitoefent die je graag doet, zal dit een functie zijn die vooral je sterke punten aanspreken. Welke zijn je zwakkere punten? Hiervoor doen we de oefeningen uit het vorige hoofdstuk nog eens, maar dan omgekeerd. Hou in gedachten dat je geen angst moet hebben voor de uitkomsten. Enkel door je mindere punten te accepteren, krijg je de

28

kans om deze te verbeteren. Als je ze niet accepteert, zal je steeds in dezelfde valkuilen blijven lopen. Kruis aan in welke zaken je niet of minder goed bent? □

ik ben niet goed in communicatie

□

ik ben niet goed in resultaten behalen

□

ik ben niet echt collegiaal

□

ik ben niet goed in plannen en organiseren

□

ik kan me niet soepel opstellen

□

ik help anderen niet om zich te ontwikkelen

□

ik ben niet goed in relaties opbouwen

□

ik ben niet creatief en vindingrijk

□

ik kan niet snel dingen aanleren

□

ik ben niet goed in het analyseren van problemen

□

ik ben niet plichtsbewust en loyaal

□

ik denk niet steeds positief

□

ik ben niet een doorzetter

□

ik kan niet onafhankelijk werken

□

ik kan niet gemakkelijk mensen overtuigen en beïnvloeden

□

ik kan niet goed onderhandelen

□

ik heb een niet groot inlevingsvermogen

□

ik neem geen initiatief

□

ik ben niet goed in leiding geven

□

ik heb problemen met waardering en dankbaarheid tonen

□

ik heb niet veel zelfbeheersing

□

ik heb niet veel orde

□

ik kan niet goed vergeven

□

andere: …

Mensen zijn geneigd om datgene te doen wat ze het beste kunnen. Zaken die je moeilijker afgaan of vaardigheden aanspreken waarin je minder goed bent, zal je trachten te vermijden. Het kan zijn dat je dergelijke taken uitstelt, doorgeeft aan anderen of zelfs helemaal ontwijkt. Ga de uitdaging aan en probeer die taken toch uit te voeren. Ervaring en oefening helpen immers om te groeien in bepaalde vaardigheden, om van zwakkere, sterke punten te maken. Als je je onzeker voelt, kan je hiervoor de hulp van collega’s, buren, familie, … inroepen. Op die manier zal je misschien ondervinden dat je over meer talenten beschikt dan je oorspronkelijk dacht.

29

Vorming en opleiding kunnen je mindere punten verbeteren. Als werknemer heb je niet alleen een vormingsplicht, maar ook een vormingsrecht. Maak gebruik van dit recht om vormingen voor te stellen, om jezelf te ontplooien. Als je bepaalde mindere kantjes aanpakt, zullen ook jouw familie en vrienden hiervan meegenieten. Opgelet: om van zwakkere naar sterke punten te gaan, is voldoende tijd nodig. Hierin moet je realistisch zijn. Stel vast wat je in sterkere en mindere mate hebt en vraag je af wat je wel of niet wil gebruiken en wat je meer of minder wil ontwikkelen.

S T AP 2: B R EN G WIL.

I N K A ART W A T JI J B E LAN G RI JK V I N DT E N W A T J E

Je weet nu wat je sterke kanten zijn en welke je mindere. Maar zit je wel in de juiste functie op het werk? Iedereen heeft eigen gedachten, gedragingen en zaken waar men belang aan hecht. Deze zijn gevormd door opvoeding, vrienden, de school waar men naar toe ging, enz. Wij gaan ook zodanig op in onze dagelijkse bezigheden, dat we soms de belangrijke zaken uit ons leven uit het oog verliezen. Om je gelukspeil zo hoog mogelijk te houden, heb je hier best wèl aandacht voor. Concentreer je op datgene wat voor jou belangrijk is in het leven en niet op wat andere mensen jou wijsmaken. Wat goed is voor anderen, is niet noodzakelijk goed voor jou. Stel je voor dat je morgen een grote prijs wint in een loterij. Zo groot dat je niet meer hoeft te werken. Maar eigenlijk zou je toch nog graag willen werken omdat je iets om handen zou hebben: 

Wat voor werk zou je dan willen doen?



Is dat je eigen functie of iets heel anders?



Is dat bij je huidige werkgever?



Waarom zou je dat werk willen doen?



Welke elementen zitten daarin die voor jou belangrijk zijn?



Kan je dat werk nu ook al doen?



Moet je daarvoor opofferingen maken en ben je daartoe bereid?

WAT ZIJN JOUW SUCCESSEN EN KWALITEITEN ? WAT ZIJN JE INTERESSES? Ga even terug in je herinneringen. Er zijn ongetwijfeld momenten waarin je iets verwezenlijkt hebt, op het werk, of tijdens het uitoefenen van je hobby,… die je gelukkig maakten en je een goed gevoel gaven. Denk eerst gerust in het geheel aan je herinnering. Probeer er dan de handelingen uit te halen jij goed kan en/of graag doet. Enkele voorbeelden: Succeservaring

Kwaliteiten en competenties

Je geeft training bij een voetbalploeg en merkt dat je er in slaagt op korte termijn je spelers veel bij te leren. Je krijgt heel veel lof van

Je kan goed uitleggen hoe iets moet. Je kan fouten detecteren bij personen en verbeteren.

30

Welke jobs kunnen daar aan vasthangen Werken op een vormingsdienst. Iets met coaching, loopbaanbegeleiding organiseren, werken als HRmedewerker

andere coaches Je hebt een vervangingscontract van 5 maanden gedaan voor de functie teamcoördinator. Je team heeft goede prestaties geleverd. Je hebt onlangs een eigen website gemaakt en vond dit heel fijn om te doen. Bovendien mag het resultaat er zijn.

Je kan goed taken verdelen Je kan goed omgaan met verantwoordelijkheid. Je kent heel wat van groepsdynamiek Je bent creatief geweest Je bent sterk in ICT.

functies met veel verantwoordelijkheid en voor leidinggevende functies

een job in de ICT-wereld

WAT ZIJN JE INTERESSES? Wat zijn de activiteiten die je het allerleukst vindt om te doen, in je werk en privé? WAT ZIJN JOUW LOOPBAANVOORWAARDEN? Loopbaanvoorwaarden zijn zaken die je belangrijk vindt in je werk. Hieronder heb je een lijst met allerlei verschillende loopbaanvoorwaarden. Duidt voor jou de 5 belangrijkste loopbaanvoorwaarden aan.

□

Aanzien hebben

□

Afwisselend werk

□

Alleen werken

communicatiemiddelen

□

Plezier in het werk

□

□

Precies werken

Geen avondwerk

□

□

Geen verantwoordelijkheid dragen

Prettige werkomgeving

□

Andere helpen

□

Bedrijfswagen

□

Problemen oplossen

□

□

Beslissingen nemen

Geld verdienen

□

Rechtvaardigheid

□

□

Bijdragen aan de samenleving

Gemakkelijk kunnen combineren met privéleven

□

Reizen

□

Respect

□

Resultaat hebben

□

Risico’s nemen

□

Rustig werken

□

Samenwerken

□

Serieus genomen worden

□

Succes hebben

□

Toezicht houden

□

Uitdaging

□

Uitvoerend werk

□

Vakmanschap

□

Vast werkpatroon

□

Vaste werkplaats

□

Veel contacten hebben

□

Verandering

□

Vriendschappen

□

Controleren

□

□

Gewaardeerd worden

Creatief kunnen bezig zijn

□

Goed loon

□

□

De baas zijn

Hard werken

□

□

De beste zijn

Het milieu verbeteren

□

□

Eerlijkheid

Het vak leren

□

□

Eerst denken dan doen

Hogerop komen

□

Iets nieuws bedenken

□

Inzetten voor anderen

□

I-Phone, I-Pad, GSM, Laptop, …

□

Eigen baas zijn

□

Eigen tijd indelen

□

Eindverantwoordelijkheid dragen

□

Erbij horen

□

Experimenteren

□

Fijne collega’s

□

Gebruik kunnen maken van moderne

□

Jezelf kunnen zijn

□

Kwaliteit leveren

□

Lichamelijk werk

□

Medezeggenschap

□

Mooi werk leveren

□

Nieuwe dingen maken

□

Onafhankelijkheid

31

□

Vrije tijd

□

Vrijwilligerswerk

□

Zaken kunnen aftoetsen

□

Zelfontplooiing

□

Zinvol werk doen

Zeggen wat je ervan vindt

□

Zorgen voor anderen

□

Andere:…

□

Vrolijkheid

□

□

Werken onder tijdsdruk

□

Zekerheid

Winst maken

□

Zelf oplossingen bedenken

□

Wie graag op een ludieke manier op zoek gaat naar zijn ideale beroepskeuzen kan op internet een testje afnemen. We raden aan de resultaten niet al te serieus te nemen. Maar wie weet kan het inspireren… http://www2.computable.nl/apps/carriere/ http://www.est-interprise.nl/kennisnet/beroepskeuze/bku.php

S T AP 3: B R EN G

I N K A A RT N AA R W AT J E W I LT EV O L UE R EN EN W A T JE D AA R V O O R MO ET DO E N

Een eerste cruciale vraag is natuurlijk welke richting je uit wilt gaan. Wil je gewoon een aantal zaken veranderen in je eigen job; eventueel enkele nieuwe uitdagingen aangaan of wil je veranderen van werkgever en liefst ook nog een andere functie uitoefenen? Met je pluspunten, minpunten, dromen, interesses en voorwaarden in het hoofd, moet je beslissen welke kant je op wilt gaan. WELKE RICHTING WIL JE UIT? Uitoefenen van dezelfde job Je wilt je job behouden… Misschien ben je op zoek naar wat meer uitdagingen? Of zijn er zaken die je graag anders zou zien op het werk. Praat er eens over met je leidinggevende.

Je doet je werk graag, maar hebt nood aan een andere omgeving. Ga op zoek naar een nieuwe job bij een andere werkgever

Binnen de organisatie waarin je nu werkt Je hebt nood aan een nieuwe uitdaging maar je blijft graag binnen de eigen organisatie.   

Wat zijn je mogelijkheden (bespreek het met je leidinggevende) Aan welke competenties moet je nog werken? Maak samen met je leidinggevende een planning op.

Bij een nieuwe werkgever Je wilt een nieuwe weg inslaan:  

 

Wat zou je graag willen doen? Heb je daarvoor de nodige competenties? Welke vorming heb je nodig om je droomjob uit te oefenen? Wat zijn de loopbaanvoorwaarden? Maak je planning op: wat ga je wanneer doen om je droom te verwezenlijken?

Uitoefenen van een andere job

32

JE ZORGT ZELF VOOR VE RANDERING Denk je nu: “Wat maakt het allemaal uit? Ik kan mijn werk toch niet veranderen.” Dit is een normale reactie, want meestal hebben mensen het gevoel dat er weinig kan veranderd worden, dat zij op veel zaken weinig tot geen invloed hebben. Maar soms is veranderen niet zo moeilijk als het lijkt. Het vraagt veel energie die je zelf moet opbrengen. Veel mensen kunnen dat niet en staan zo zichzelf in de weg. Toch kan je altijd hulp of begeleiding vragen. Onthoud dat ieder van ons over mogelijkheden beschikt. Het klopt dat je als werknemer niet alles kunt veranderen. Bijvoorbeeld een verzorgende zal eigenlijk altijd geconfronteerd worden met wisselende ploegen, aangezien in een rusthuis de verzorging 24 u op 24 en 7 dagen op 7 verzekerd moet worden. Alsook zal men niet kunnen vermijden dat men al eens onverwachts moet inspringen voor een zieke collega. De permanentie verzekeren is dus een element waar men geen invloed op heeft. Toch zal er meer kunnen veranderen dan op het eerste zicht lijkt. Probeer daarom te kijken op welke factoren jijzelf of de vakbond eventueel wel een invloed kunnen uitoefenen. Zo kan in het voorgaande voorbeeld gekeken worden naar procedures voor het inspringen, wanneer en hoe de dienstregelingen opgemaakt worden en of mensen niet zelf in dienstregelingen een bepaalde vorm van inspraak kunnen krijgen, … De permanentie die er moet zijn (= onveranderbaar), kan met andere woorden op verschillende manieren ingevuld worden (= veranderbaar). Als je zaken wilt veranderen kan dit op verschillende domeinen. Je kunt jezelf, jouw denkwijzen, trachten te veranderen. Maar je kunt ook elementen uit je werk of jouw bestuur proberen te wijzigen. Veranderen is moeilijk. Om verandering te brengen is moed, tijd en een optimistische, hoopvolle kijk op de wereld nodig. De meeste mensen willen eigenlijk liever niets veranderen in hun leven. Zij hebben schrik voor de gevolgen van verandering. Ze hebben het gevoel hun zekerheid, hun veilige routine kwijt te raken. De werkelijkheid is echter dat het gevoel van zekerheid grotendeels een illusie is. Veel mensen vinden het ook lastig om te kiezen. Kiezen is toch altijd ook verliezen? Zij hebben schrik om de verkeerde keuze te maken en daarom spelen ze op veilig en houden ze alles bij het oude, vertrouwde. Maar indien nodig moet je durven veranderen. Willens nillens verandert jouw leven. Wanneer je zelf de controle behoudt in wat je doormaakt, zal je ervaren dat het leven veel meer voldoening geeft.

S T AP 4: M AAK

J E P ER S O O N LI JK P LA N O P

De cruciale vragen om jouw persoonlijk plan op te maken: 1. 2. 3.

Wat is je doel? Naar welke situatie wil je veranderen? En in welke tijdspanne wil je dat veranderen? Is dit haalbaar en een realistisch doel? Beschik je over voldoende tijd en energie? 33

4. 5.

Indien nodig, denk je dat je je leidinggevende aandeelhouder kan maken van dit plan? Wat moet je allemaal doen om het doel te behalen? Wat zijn de subdoelen? Wat moet je wanneer ondernemen?

Geef per doel aan: 

welke concrete activiteit je gaat ondernemen.



wat het gewenste resultaat is: wat zijn de zichtbare, waarneembare of zelfs meetbare kennis en vaardigheden die je wilt verwerven?



wanneer je de ontwikkelingsactiviteiten gaat uitvoeren.



welke ondersteuning en faciliteiten je nodig hebt. Denk aan: o je eigen uren (met name: extern te besteden uren) o uren van je leidinggevende, docent, begeleider of coach o budget voor een opleiding of cursus o leermiddelen zoals een boek of studiepakket

Er bestaan verschillende persoonlijke ontwikkelingsplannen. Hieronder een voorbeeld van een persoonlijk ontwikkelingsplan:

Ontwikkelingsdoel 1. Klantgericht werken

2. Excel leren

3. Leidinggeven als teamleider

4. … Ondertekening Medewerker:

Ontwikkelingsactiviteit Zes keer een donderdagmiddag meewerken op de servicebalie onder supervisie van dienstverantwoordelijke Cursus volgen om het programma excel onder de knie te krijgen.

Zelfstudiepakket Praktisch Management doorlopen.

Gewenst resultaat

Planning

Benodigde ondersteuning en faciliteiten 24 werkuren supervisie van dienstverantwoordelijke

Inzicht: welke benadering levert tevreden klanten op? Ervaring: hoe doe je dat?

15 maart tot 1 mei

Voldoende beheersing van het programma om de voorkomende werkzaamheden zelfstandig te verrichten. Basiskennis en elementaire vaardigheden op het gebied van leidinggeven. In staat om operationeel leiding te geven aan een team van 5 medewerkers op MBO-niveau.

Voor 31 december afgerond

Externe cursus van 10 lessen, onder werktijd te volgen.

Dit jaar zelfstudie. Volgend jaar een stage-opdracht en praktijkervaring.

Zelfstudiepakket Praktisch Management. Stage-opdracht met tweewekelijks een uur begeleiding van Harrie Koning.

Leidinggevende: Datum: Bron: http://www.leren.nl/cursus/leren_en_studeren/pop/voorbeeld.html

34

ENKELE

Z AK EN O M I N H E T A C HT E RHO O F D T E H O U D EN A LS J E V O O R UI T W I LT I N J E L O O P B AA N

CREËER MOGELIJKHEDEN-BEREID JE VOOR Een goede planning is noodzakelijk. Hiervoor moet je voldoende tijd nemen. Als je bijvoorbeeld graag een bepaalde vorming volgt, ga dan op voorhand na welke vorming je exact wilt volgen, hoeveel de vorming kost, hoeveel tijd je hiervoor nodig hebt. Vergeet vooral niet goed te argumenteren waarom het belangrijk is dat je deze vorming volgt voor jou en de werkgever. GRIJP JE KANSEN Soms is er een unieke gelegenheid om een stapje dichter te komen bij je droomjob, de functie die je graag wilt doen. Misschien komt dit op een moment dat het niet echt past. Toch is het verstandig om je kans te grijpen als de mogelijkheid zich voordoet, want komt er wel een tweede keer? BEWAAR JE KRACHT Je blijft best gefocust op wat je wilt. Als de aandacht vermindert, kan je op een zijspoor van je leven terechtkomen. Als je er bijvoorbeeld op gebrand bent een bepaald diploma te halen, leg dan je focus daarop en probeer al je energie te gebruiken om die doelstelling te verwezenlijken. Als je je aandacht laat verslappen van wat je echt wilt doen, dan zal je misschien nooit kunnen doen waar je altijd al van droomde. STREEF NAAR HET BEST MOGELIJKE RESULTAAT Haal het beste uit jezelf. Zorg dat je uitgedaagd wordt in jouw werk. Als je dit niet doet, zal je je werk vlug saai vinden. Let wel op! Perfectie nastreven en hierdoor te hoog grijpen is niet zinvol. Dit leidt alleen maar tot frustraties. OVERWIN OBSTAKELS-LEER UIT FOUTEN Foute keuzes maken, hoort bij het leven. Zo eenvoudig is het. Maar als je een verstandig bent, dan leer je uit deze verkeerde keuzes, zodoende zal je ze niet opnieuw maken. HOU VAST AAN WAT WERK T EN GEEF OP WAT NIET WERKT Als je weet hoe je bepaalde zaken op je werk moet aanpakken om te krijgen wat je wenst, hou je je best aan deze tactiek. Deze werkwijze moet wel regelmatig geëvalueerd worden. Als blijkt dat er betere methodes bestaan, kan je opteren om je tactiek wat aan te passen. Je steekt best geen energie in zaken die niet het gewenste resultaat geven. Meestal zijn er meerdere mogelijkheden om te bereiken wat je wilt. VERBETER JE WEERBAARHE ID VOOR MOCHT ER IETS FOUT LOPEN Als je een beslissing neemt, schat dan ook alle mogelijke gevolgen ervan in. Probeer vooruit te denken. Dit maakt je weerbaarder als er toch iets fout gaat. Op die manier verminder je de stress, de zorgen en de angsten die bij een beslissing kunnen horen. Als het misloopt, richt je je best op de zaken waar je invloed op kunt uitoefenen.

35

NEEM DE JUISTE BESLIS SINGEN Als je de vorige 9 gedragingen al goed opvolgt, zal deze tip vanzelf komen. Als je alles goed overweegt en je blijft gefocust op de doelen in je leven, is de kans veel groter dat je de juiste beslissingen neemt. De kans op verkeerde keuzes verminderen op die manier drastisch. Het belangrijkste is dat je in elk geval durft beslissingen te nemen. Je moet durven veranderen. LEER TE PRESTEREN ONDER DRUK Er zijn veel mensen die het moeilijk hebben om te presteren onder druk. Als je goed blijft nadenken, blijf je veel rustiger zodat je niet bezwijkt onder de druk. ZOEK HULP Als je je kans op succes nog wilt vergroten, zoek je ook best hulp bij mensen die de kennis bezitten die je zelf misschien niet hebt. Dit is geen teken van zwakte; dit is eerder een vorm van je mogelijkheden uit te breiden doordat je goed geïnformeerd bent.

A NDERE

MAATREGELEN DI E EEN DUURZAME LOOPBAAN STIMULEREN

T R AN SP AR AN T E

CO M M UN I C A T I E O V E R I N T E R N E MA RK T EN P R O MO T I E MO G ELI JK H ED E N

Wanneer er nieuwe vacatures zijn, is het best deze eerst intern te verspreiden. Zo kunnen medewerkers zich kandidaat stellen voor deze functie. Medewerkers hebben op die manier ook de tijd om met hun leidinggevende af te toetsen of ze geschikt zijn voorde functie alvorens er een effectieve selectieprocedure aan gekoppeld wordt. Personeelsleden die niet op de hoogte zijn van interne vacatures of te laat op de hoogte zijn, maar zich wel graag kandidaat hadden gesteld, zien dit als een gemiste kans. Deze gemiste kans kan ervoor zorgen dat de medewerker zich minder gemotiveerd voelt.

P R O MO T EN

V AN M UT AT I E EN JO BRO T A T I E I N T E RN

Het effectief promoten van mutatie en jobrotatie gaat nog een stap verder dan transparante communicatie over interne vacatures. Als één of meerdere van onderstaande elementen op uw organisatie van toepassing zijn, dan kan jobrotatie (een deel van) de oplossing zijn (www.dejuistestoel.be): 

Je hebt een medewerker die voor langere tijd afwezig is en je heb geen tijd om een externe op te leiden.



(verwachte) toename van het takenpakket.



Een aantal mensen in de organisatie hebben last van ‘Repetitive Strain Injuries’ (RSI). Dat zijn allerlei klachten die te maken hebben met het gedurende lange tijd herhaaldelijk uitvoeren van dezelfde, soms kleine en op zich niet inspannend lijkende bewegingen.



Je hebt moeite om de juiste medewerkers te vinden



U dreigt cruciale kennis uit de organisatie te verliezen (pensioen, verloop, …)



Je wilt het lerend vermogen van uw medewerkers up- to- date houden



U hebt meer nood aan polyvalentie en ruimere inzetbaarheid op uw dienst. 36



U wil werken aan de kwaliteit van de arbeid (meer variatie in het werk brengen, vermijden dat mensen vastgeroest raken in hun job/functie,…)



U wil uw medewerkers gemotiveerd houden



Er is kennis in de organisatie, die slechts bij 1 persoon aanwezig is.



De leeftijdsstructuur van de verschillende diensten zijn niet optimaal. Door jobrotatie kan dit verbeterd worden.

VOORDELEN VAN JOBROTATIE VOOR DE WERKGEVER 

De onderneming verstevigt haar competitiviteit door haar medewerkers polyvalenter en breder inzetbaar te maken



Het actief houden van het lerend vermogen van medewerkers maakt organisatieverandering, invoering van nieuwe technologieën of gecertificeerde kwaliteitsstandaarden sneller realiseerbaar



De organisatie biedt mogelijkheden op interne mobiliteit, wat een motiverende factor kan zijn



Doordat medewerkers breder inzetbaar zijn, kunnen leemtes makkelijker worden opgevangen



Unieke kennis maakt een onderneming kwetsbaar. Jobrotatie voorkomt dat kennis bij één medewerker zit en kan dus worden gezien als een vorm van kennisborging



Jobrotatie kan een antwoord bieden op knelpuntvacatures

VOOR DE MEDEWERKER 

De medewerker verstevigt zijn positie op de arbeidsmarkt doordat hij/zij de kans krijgt om kennis op te doen en vaardigheden te ontwikkelen die zijn functioneren ten goede komen



De medewerkers krijgen de kans om verschillende competenties te ontdekken en te ontwikkelen, doordat ze herhaaldelijk met andere werksituaties en andere problemen worden geconfronteerd



Jobrotatie biedt kansen tot ontplooiing van capaciteiten en bevordert hierdoor de motivatie van uw medewerkers



Jobrotatie bevordert de interne mobiliteit waarbij medewerkers kunnen doorgroeien naar een andere functie.

Bron: http://www.dejuistestoel.be

J O BR O T A T I E

I N D E O R G AN I SAT I E

In dit stappenplan vertrekken we vanuit de invalshoek dat jobrotatie voor alle medewerkers gepromoot wordt. STAP 1: DOELSTELLINGEN EN STRATEGIE BEPALEN Het is belangrijk om uw doelstellingen te bepalen. Deze zullen immers de strategie bepalen die je voor de organisatie zal kiezen. 

Bepaal wat u wil bereiken met jobrotatie, m.a.w. waarop het een antwoord moet bieden.



Probeer in te schatten welke invloed dit zal hebben op de organisatiecultuur. 37



Creëer je een win-winsituatie voor zowel de organisatie als medewerker? Ik het kader van motivatie is dit een belangrijke toetssteen. Als het niets oplevert voor de medewerkers, zal er misschien wel tegenstand komen. Denk al na over hoe je draagvlak kan creëren.



Bepaal je aanpak. Wil je jobrotatie aanbieden aan iedereen? Of is het enkel nuttig op bepaalde afdelingen voor één bepaalde functie? En wil je direct alles tegelijkertijd aanpakken, of start je met één dienst of functie? Welke vorm van jobrotatie voorzie je? Wil je dat verschillende mensen diverse taken kunnen opnemen of wil je gewoon mensen laten roteren als ze dat wensen (in het kader van motivatie)?



Breng mogelijke obstakels in kaart.



Welke timing voorzie je?



Hoe ga je dit traject opvolgen? (werkgroep, ondernemingsraad, …)



Bespreek dit voorstel met de mensen van de ondernemingsraad of syndicaal comité (indien u werknemersvertegenwoordigers hebt) om hun betrokkenheid en input te verwerven. Bovendien kunnen zij een belangrijke rol spelen bij de communicatie naar het personeel.

STAP 2: CONTROLEER EERST OF E R AAN INTERNE JOBROT ATIE GEDAAN KAN WORDEN. Breng alle jobs die voor jobrotatie in aanmerking komen in kaart. Maak een lijst van welke jobs ongeveer gelijkwaardig zijn qua competenties of werkdruk en waar mensen dus eventueel een verschuiving kunnen maken. Na dit stappenplan bespreken we enkele methodieken die kunnen helpen bij het in kaart brengen van deze jobs. Als jobrotatie in de organisatie mogelijk is, is het belangrijk om een strategie voor de organisatie op te stellen. Deze kan natuurlijk altijd nog tijdens het project aangepast worden. 

Is elke taak die tot de voorgestelde rotatie behoort afgetoetst aan de hand van de aanwezige functieprofielen?



Zijn de aanwezige functieprofielen up-to-date?



Weeg de jobs tegen elkaar af in functie van jobrotatiemogelijkheden.



Maak eventueel gebruik van de inzetbaarheidsmatrix (zie verder)

STAP 3: BESPREEK HET PROJECT MET DE MEDEWERKERS. Eerlijke en volledige communicatie is belangrijk. Organiseer daarom een vergadering met uw medewerkers om naar hun interesse te peilen of bespreek het individueel met personeelsleden die betrokken kunnen worden in het rotatieproject. Een personeelsbevraging kan nuttige informatie opleveren. Het is niet alleen belangrijk om de medewerkers te informeren, maar ook om ze te overtuigen en te mobiliseren. Als je denkt dat er voldoende draagvlak is, leg dan de opgemaakte lijst voor aan alle betrokken medewerkers rekening houdend met: • •

de haalbaarheid van het project (o.m. m.b.t. logistieke haalbaarheid, …) de compatibiliteit van de jobs waartussen wordt geroteerd

38

o o

o o o

Zijn alle medewerkers die betrokken zijn in het jobrotatiesysteem voldoende opgeleid om alle taken te kunnen uitvoeren? Is er voor alle betrokken medewerkers een adequate inloopperiode voorzien? Dit om te verzekeren dat ze gekwalificeerd zijn om alle taken op zich te nemen en fysiek en mentaal in staat zijn om de job te doen Kunnen deze medewerkers extra worden ondersteund? (logistiek, extra aanpassingen aan de werkpost, …) Worden er formele follow-up evaluaties uitgevoerd met alle betrokken partijen? Worden de voor- en nadelen van de jobrotatie opgevolgd en in kaart gebracht?

STAP 4: VOER HET PROJECT UIT Als er consensus is tussen de medewerkers en leiding, kan je het systeem van jobrotatie opstarten in de voorziene afdeling of voor de voorziene functie. Zorg ervoor dat het project tussendoor geëvalueerd wordt zodat medewerkers de kans hebben mogelijke problemen aan te geven.

D E I N Z ET B AA RH EI D S M AT RI X Een handig instrument bij het opzetten van onder andere een jobrotatiesysteem is een inzetbaarheidsmatrix. Opbouw: Op de verticale as staat welke taken of competenties er nodig zijn voor de uitvoering van een bepaalde functie/taak en vervolgens kan per medewerker (=horizontale as) van de afdeling worden aangegeven in hoeverre iemand over die competenties beschikt. Voorbeeld van een inzetbaarheidsmatrix

39

Bron:http://www.dejuistestoel.be/sites/default/files/toolbox/DiversityRemix_0604. pdf Bruikbaar voor: 

Als uit de ingevulde matrix blijkt dat bepaalde taken/competenties maar door een beperkt aantal medewerkers kunnen worden uitgevoerd, zijn deze taken/competenties kritisch.



De ingevulde matrix geeft bovendien inzicht in de opleidingsbehoeften van de medewerkers en kan dienen als startpunt voor de ontwikkeling van kennis en vaardigheden.

Het opzetten, invullen en bijhouden (!) van de inzetbaarheidsmatrix vereist een zorgvuldige voorbereiding en dito communicatie met de medewerkers. Ook het opleidingstraject en eventuele wijzigingen in de functiewaardering moeten vooraf helder zijn. Als aan die voorwaarden is voldaan, is de matrix een waardevol instrument.

1 : 3 & 3 : 1 – REGEL ‘De 1:3 & 3:1 regel kan als vuistregel dienen om jobrotatie in te voeren. Door aan deze eenvoudige regel te voldoen, ontstaat er een solide organisatie, die bestand is tegen onvoorziene omstandigheden. 1 : 3 & 3 : 1 = ‘één persoon beheerst drie taken en drie personen beheersen één taak.’ Vooral in kleine organisaties komt vaak voor dat één taak slechts door één persoon wordt beheerst. Wordt deze ene persoon ziek of is deze persoon om een of andere reden afwezig, dan kan de taak niet worden vervuld. Zijn er daarentegen drie personen in een organisatie die de taak beheersen, dan wordt de kans zeer klein dat zij alle drie gelijktijdig afwezig zijn. Door één persoon drie taken te laten beheersen, kunnen deze dan breder en flexibeler worden ingezet. Hierdoor ontstaat een solide organisatie. […] Let wel, [...] elke organisatie, activiteit en medewerker is uniek. Maatwerk is hier de boodschap.’ Bron:http://www.dejuistestoel.be/sites/default/files/toolbox/DiversityRemix_0604. pdf

40

D EEL 4: V EEL OUDEREN VERLATEN DE ORGANISATIE In het eerste deel van dit instrument hebben we het al gehad over personeelsonderzoek. Als daaruit blijkt dat er binnenkort heel veel mensen tegelijkertijd op pensioen gaan, dan zit je goed in dit hoofdstuk. Dit hoofdstuk focust zich immers op maatregelen die je kan of moet nemen als er in de komende jaren veel personeelseden op pensioen gaan in je organisatie. Voor de organisatie is het van groot belang dat niet alle kennis en ervaring verdwijnen als verschillende medewerkers tegelijkertijd of op korte termijn met pensioen gaan. Daarom staan we stil bij een aantal vormen van kennisoverdracht. Daarna bespreken we het aanwerven van nieuwe personeelsleden. Vervolgens hebben we het over de loopbaan van een 50-plusser. Sommige 50-plussers beoefenen al geruime tijd dezelfde job en hebben last van een dalende motivatie. We geven tips hoe je die mensen kan blijven motiveren. We hebben het even over loopbaanbegeleiding en skill-pooling voor 50-plussers . Tot slot staan we even stil bij de voorbereiding van de pensionering en het voeren van exitgesprekken.

K ENNISOVERDRACHT Kennismanagement wil niet zeggen dat ALLE kennis gedeeld dient te worden. Sommige kennis is voor de ene medewerker relevant maar voor de andere niet omdat die er bijvoorbeeld een andere werkwijze op na houdt. Sommige kennis is wel nodig om je taak naar behoren uit te oefenen en wordt dan ook best rechtstreeks doorgegeven aan de nieuwe medewerker. In veel gevallen dient kennis niet overgedragen te worden maar moet ze gewoon beschikbaar zijn. Kennis aanleren die je niet nodig hebt, betekent tijdsverspilling. Daarom is het belangrijk om kennis op een of andere manier beschikbaar te houden voor collega’s. Je kan het vergelijken met een geneesmiddel. Je leest pas de bijsluiter als je het geneesmiddel gebruikt. Het gaat dus in feite om het verpakken van kennis in de juiste portie en in een handig formaat, zodat deze kennis op het juiste moment naar de goede plaats kan worden getransporteerd.

K R I T I EK E

K EN N I S I D EN T I FI C E R EN EN V AS T LE G G EN

Als personeelsleden uit dienst gaan – om gelijk welke redenen – is het belangrijk dat hun meest essentiële kennis en kunde bewaard blijft; vastgelegd wordt op papier of eventueel aan een collega of nieuw personeelslid doorgegeven wordt. MAAK EEN DIAGNOSE VAN DE SITUATIE BINNEN DE ORGANISATIE GEBASEERD OP OBJECTIEVE GEGEVE NS

• •

De leeftijdspiramide van de verschillende entiteiten binnen de organisatie Een inventaris van diensten waar zeer gespecialiseerde of gevarieerde kennis nodig is

41

•

Een overzicht van probleemsituaties en kritieke incidenten in de organisatie doordat bepaalde kennis verdwijnt of schaars wordt.

BRENG DE IMPACT VAN K ENNISVERLIES OP DE ORGANISATIE IN KAART •

• •

Als een groot aantal personeelsleden van eenzelfde dienst of met dezelfde functie vertrekken, dan kunnen één of meerdere strategische doelstellingen in gevaar komen Bij onverwacht kennisverlies moet de verloren kennis zorgvuldig opnieuw worden opgebouwd of er moeten strategische aanpassingen gebeuren In bepaalde gevallen is het effect van kennisverlies direct tastbaar en kwantificeerbaar. In andere gevallen is de impact moeilijk meetbaar, maar net zo groot. Door het vertrek van een ervaren collega kan een dienst bv. zijn netwerk van relaties met collega’s van andere overheidsdiensten verliezen dat hem in staat stelde om vlug nuttige informatie te verkrijgen voor het behandelen van dossiers van zijn dienst.

Een uitgebreide informatiebrochure over het organiseren van kennisoverdracht vind je op: http://www.fedweb.belgium.be/nl/publicaties/km_methodologischegids_seniorsjun iors ENKELE TIPS Het is niet eenvoudig om kennis te identificeren en over te dragen. Er is dus zeker een bewustwording en opleiding inzake kennisbeheer nodig. Maak gebruik van moderne communicatie- en informaticatechnologieën om kennis te delen: intranet, een personeelsportaal, een SharePoint,… Dit zorgt ervoor dat gegevens op afstand kunnen worden uitgewisseld. Kennisdeling zorgt bij de betrokken personeelsleden voor een gevoel van erkenning. De werknemers die hun kennis doorgeven, voelen zich nuttig terwijl zij die de kennis krijgen zich betrokken en gemotiveerd voelen.

E EN

P R AK T I JK V O O R B EE L D : D ER A LE O V E R H EI D

S EN I O R S -

JU N I O R S - P RO J E CT BI J D E

FE-

De FOD P&O heeft een methodologische gids ‘seniors – juniors’ uitgewerkt rond het thema kennisoverdracht. De gids is gebaseerd op succesvolle praktijken uit zowel privé als overheidsondernemingen. De werkmiddelen zelf werden uitgetest op de FOD Sociale Zekerheid. Samengevat gaat het over een project waarbij men de ervaren, meestal oudere personeelsleden (de “seniors”) zal samen zetten met een minder ervaren, meestal jonger, personeelslid (de “junior”). Uiteraard moet men voor dit project eerst de risicovolle kennisdomeinen in de organisatie identificeren. Er zal eerst gekeken worden of er al dan niet kennisoverdracht moet plaatsvinden. In sommige jobs is het niet nodig dat er kennis wordt doorgegeven omdat het eenvoudig is en er een volledig uitgeschreven handleiding over bestaat. Maar in de meeste jobs is het toch wenselijk dat vergaarde kennis en expertise niet verloren gaan. 42

Daarna wordt er gekeken of er juniors beschikbaar zijn. De leidinggevende bepaalt wie junior wordt, uiteraard rekening houdend met de loopbaanperspectieven en – wensen van de juniors. Als er geen juniors beschikbaar zijn, dan zal men de kennis en expertise moeten vastleggen via andere middelen. Concreet vertaalt de kennisoverdracht zich in vier verschillende werkvormen of combinaties ervan. Niet elke werkvorm is geschikt voor elke manier van kennisoverdracht. De werkmiddelen waarmee men werkt zijn het peterschap, de community of practice, de evaluatie na actie en jobrotatie. Naast de gids is er ook een toolbox “seniors-juniors” die in de praktijk gebruikt kan worden als hulpmiddel voor de seniors en juniors die hun kennis moeten delen. De toolbox bestaat uit drie delen: de takenkaart, het kennisoverdrachtplan en de survival kit. De takenkaart helpt de senior bij het identificeren van de taken waarvoor kennisoverdracht noodzakelijk is. Het kennisoverdachtplan helpt de senior en de junior bij het ontwerpen van een efficiënt actieplan. De survival kit helpt de senior van wie de opvolger nog niet in dienst is bij het neerschrijven van de essentiële kennis. Meer info over dit project vind je op: http://www.fedweb.belgium.be/nl/over_de_organisatie/kennismanagement/Kennis overdracht

D ELEN

V AN NETWERKEN

Ervaren medewerkers hebben meestal een sterk netwerk uitgewerkt. Ze weten wie ze kunnen aanspreken om bepaalde informatie sneller te krijgen. Wanneer veel mensen tegelijkertijd de organisatie verlaten, kan het een voordeel zijn om een open netwerk te creëren. KENNISKAARTEN – DELEN VAN EEN NETWERK De kenniskaart omvat zelf geen kennis, maar is een beschrijving van de beschikbare kennis en vaardigheden die bij medewerkers aanwezig zijn. De kaart is dus een verwijzing naar personen (of plaatsen) waar de nodige kennis is voorzien. Doel is om snel de juiste mensen bij elkaar te kunnen vinden als er zich een bepaald probleem voordoet. De kenniskaart omvat niet alleen persoonsgegevens, maar ook de werkervaring, de kennis en kunde van die persoon, de vaardigheden, belangrijke publicaties, eventueel de opleiding dat de persoon genoten heeft, … Je kan de kenniskaarten op papier uitwerken of op computer (bv. Een gemeenschappelijk adresboek). Je sorteert best op onderwerp of op naam. Afhankelijk van de noden in je organisatie. Kenniskaarten kunnen succesvol ingezet worden als: 

Er vooraf concrete ideeën zijn over het gebruik in de praktijk.



Ze aansluiten bij de organisatiedoelstellingen.



Individuele medewerkers baat hebben bij de invoering van de kenniskaarten. 43



De beschikbaarheid optimaal is (bijvoorbeeld online 24 uur per dag).



Het onderhoud goed geregeld is (door medewerkers elk half jaar alert te maken op



het up-to-date houden).

Bron: Van der Spek, R., Kingma, J. e.a. (2009), Methoden en instrumenten voor kennisgericht organiseren.

I NTERGENERATIONAAL

LE REN

Voor meer informatie over intergenerationeel leren verwijzen we naar het laatste deel ‘diverse generaties op de werkvloer’ van dit instrument.

A ANWERVING

VAN N IEUWE PERSONEELS LEDEN

Meestal worden de medewerkers die op pensioen gaan vervangen. Als mensen op pensioen gaan, is dit een uitgebreide kans om te kijken of de organisatie zo verder wil werken en op zoek moet naar een persoon met dezelfde competenties als zijn voorganger, of dat de functie eventueel een andere invulling moet krijgen. Als je weet wie en wat je zoekt dan komt het erop aan de juiste man/vrouw aan te werven. •

•

•

Zorg dat je een aantrekkelijke werkgever bent. ACV-Openbare diensten heeft in 2010 een achtergronddocument ‘Op zoek naar een aantrekkelijke werkgever’ uitgewerkt. Je vind daarin terug wat we verstaan onder een aantrekkelijke werkgever bij de overheid. Zorg voor een objectieve en eerlijke sollicitatieprocedure. Een personeelslid is meer gemotiveerd als hij weet dat hij via een eerlijke en objectieve manier verkozen is om de job uit te oefenen. Hij/zij zal ook gemotiveerder zijn om te werken aan een loopbaan binnen de organisatie omdat de persoon weet dat hij/zij objectief geëvalueerd zal worden. Zorg voor een goed onthaalbeleid

Een goed onthaalbeleid: • • • • • •

Houd rekening met de wettelijke bepalingen bij het onthaal van nieuwe medewerkers Duid een verantwoordelijke aan die instaat voor het onthaal en de introductie van de nieuwkomer. Zorg voor een goede voorbereiding en verwittig de betrokkenen (receptie, naaste collega’s,…) Overhandig een onthaalbrochure met relevante informatie en neem de tijd om door de inhoud ervan te gaan. Vraag of alles duidelijk is over het arbeidscontract en het arbeidsreglement: neem de tijd. Geef duidelijke informatie over wettelijke regelingen die de werkgever in orde zal brengen: zoals RSZ, kinderbijslag, vakantiegeld, verzekeringen, …

44

•

•

Overhandig en bespreek niet alle documenten tegelijkertijd en door mekaar, niet iedereen is ‘administratief’ ingesteld of kan zomaar direct een hoop nieuwe informatie verwerken. Formaliteiten zijn een noodzakelijk kwaad waar men doorheen moet. Om problemen te vermijden of weerstanden te overwinnen is het belangrijk om uitleg te verstrekken aan de nieuwe medewerkers en aan te geven welk nut elk document heeft. Neem de nodige tijd om dit alles door te nemen. Geef uitleg over het huishoudelijk reglement: pauzes, werktijden, ziektes of werkverlet.

I NTEGRATIE

VAN EE N ERVARINGSEXPERT IN DE AANWERVINGSPROCEDURE Ingeval van pensionering kan je – als personeelsverantwoordelijke - het personeelslid dat weg gaat eventueel mee betrekken in de aanwervingsprocedure. Die persoon kan dan bij de debriefing vertellen of hij de kandidaten zijn functie al dan niet ziet uitoefenen en wat zijn redenen daartoe zijn. Natuurlijk kan niet iedereen dat. Het personeelslid moet in staat zijn objectief te blijven en een juiste inschatting te maken van wat zijn functie-inhoud is. Bovendien moet de persoon oog hebben voor eventuele veranderingen van de functie naar de toekomst toe. Een bekwaam persoon zal zeker een meerwaarde kunnen betekenen voor de juryleden om te beslissen wie de nieuwe opvolger wordt.

DE

LOOPBAAN VAN EEN

50- PLUSSER

Enkele nuttige sites voor zowel werknemer als werkgever: Interessante website: www.dejuistestoel.be

HOE

O U D ER E W E RK N E M ER S MO T I V ER EN ?

Prof. Hilda Martens, die onderzoek verricht naar LBPB aan de Universiteit Hasselt, bracht 8 factoren in kaart die oudere werknemers kunnen aanzetten om met plezier langer te blijven werken. 45

De 8 motivatiefactoren voor zilveren werknemers zijn: • • • • • • • •

Werkinhoud Arbeidsomstandigheden Arbeidsvoorwaarden Collega’s en leidinggevenden Informatieoverdracht Doorgroeimogelijkheden Beloningen Persoonsgebonden factoren

In een cahier over langer werken formuleerde de VDAB acht tips bij bovenstaande acht motivatoren: Stem werkinhoud en capaciteiten op elkaar af: een correcte afstemming tussen de capaciteiten van een werknemer en de gestelde eisen is cruciaal. Over- of onderschatting van de ervaring van oudere werknemers kunnen zijn/haar motivatie ondergraven. Bied een goede sociale sfeer: heerst er een leuke sociale sfeer op de werkvloer met goede sociale contacten tussen leidinggevende en teamgenoten, dan draagt dit bij tot het langer gemotiveerd houden van de oudere werknemer. Verzorg uw communicatie: een open communicatie laat toe de grieven, wensen en capaciteiten van de oudere werknemer in kaart te brengen. Bied aangepaste doorgroeimogelijkheden: bij oudere werknemers vergroot aan het einde van de loopbaan vooral de nood aan zelfontplooiing. Probeer hierop gepast in te spelen, dit kan op uiteenlopende manieren. Sommigen hebben nood aan een andere invalshoek, je kan hen dan bv. een coachende rol geven, zo behouden ze hun vertrouwde werkterrein maar moeten ze dit vanuit een ander perspectief benaderen. Anderen gaan zich liefst verdiepen in een bepaalde materie, je kan hen een expertenfunctie aanbieden. Creëer respectvolle arbeidsomstandigheden: arbeidsomstandigheden hebben voor oudere werknemers een symbolische waarde. Zij associëren de kwaliteit van hun werkomgeving met het belang dat de organisatie aan hen hecht. Ergonomische maatregelen voor oudere werknemers lijken maar een beperkt effect te hebben op hun tevredenheid. Bied flexibele werktijden: mogelijkheden om deeltijds te werken en het zelf kiezen van de werkuren verhogen de motivatie van de oudere werknemers. Denk na voor u opslag geeft: een hoger salaris is slechts een beperkte motivator. Een beter evenwicht tussen werk – privé en goede contacten met collega’s en leidinggevenden, erkenning, verantwoordelijkheid en uitdagende opdrachten hebben voor zilveren werknemers een grotere motiverende kracht. Schenk aandacht aan de individuele wensen en behoeften van medewerkers: zowel jonge als oudere werknemers willen waardering krijgen als persoon en op basis van taken, erkenning is een belangrijke factor in motivatie.

46

Wil je graag meer weten www.ouderenenarbeid.be

over

motiveren

van

ouderen

surf

naar:

L O O P B AA N G E SP R EK K E N Er zijn overheidsdiensten die speciaal voor oudere werknemers gesprekken organiseren over hun loopbaan. ACV-Openbare diensten vindt dat een goede zaak. In de toekomst zal men bij de officieel erkende loopbaancentra daar ook meer aandacht voor hebben. De VDAB lanceert in dit verband de zilvercoach.

VDAB –

D E ZI LV E R CO A C H

De VDAB wil in de toekomst een extra vorm van dienstverlening aanbieden voor oudere werknemers. De zilvercoach zal een aanspreekpunt zijn waar men met leeftijdsgebonden problematieken terecht kan. • • • • • • •

Personeelslid dat een actieve monitorende houding aanneemt i.v.m. de leeftijdsproblematiek in de regio (vb generatieproblemen). Coachen (= empowerment van de medewerker): informeren, ondersteunen, oriënteren. Drempels verlagen: gemakkelijker maken om iets bespreekbaar te stellen. Aanspreekpunt voor 50-plussers in de regio maar ook voor leidinggevenden of HR-medewerkers. Monitoring van 50-plussers (wat leeft er in de regio en binnen deze doelgroep – hij/zij neemt indien nodig een initiatief). Sensibilisering (info verzamelen betreffende de doelgroep, hierover communiceren en belanghebbenden sensibiliseren). Ondersteuning of bemiddeling bij perspectiefgesprekken (indien medewerkers de leidinggevende niet zien zitten).

Voorlopig zit het project nog in de opstartfase.

S K I L L - P O O LI N G Skill-pooling of het uitwisselen van ‘skills’ of vaardigheden en expertise van werknemers van minimum 50 jaar. Een bedrijf dat een oudere werknemer niet meer voltijds tewerk kan stellen, maar tezelfdertijd graag de werknemer zou willen behouden omwille van de kennis en expertise, kan de persoon ten dienste stellen aan een andere organisatie. De persoon werkt halftijds werken voor de eigen organisatie en werkt halftijds voor een andere organisatie. Het biedt de medewerker een extra carrièrewending terwijl dat intern in de eigen onderneming niet mogelijk is. (VANMULLEM, K. & VAN HONDEGHEM, A., 2005)

V O O R B ER EI DI N G

O P EI N D E C A RRI È RE EN P EN S I O N E RI N G

In verschillende grote overheidsorganisatie (FOD defensie, Vlaamse overheid) kan je een sessie volgen ter voorbereiding op het pensioen. Dit is een aanrader voor mensen die op pensioen gaan omdat ze op voorhand al eens geconfronteerd worden met welke voor- en nadelen er aan pensionering gekoppeld zijn. Sommige mensen kijken heel hard uit naar pensionering en hebben geen oog voor enkele valkuilen. Anderen zijn bang voor pensionering en zijn blij dat ze op een eerlijke manier gerustgesteld kunnen woorden.

47

Volgende zaken worden meestal besproken: • • • •

Alles wat met ouder worden te maken heeft: lichaam en geest, veranderen van voeding, gezondheid, relatie en gezin,… Hoe kan je de pensionering goed invullen, hoe zorg je dat je niet in het zwarte gat valt? Zelfbeeld van gepensioneerde en hoe de samenleving naar gepensioneerden kijkt. Wat veranderd er in de persoonlijke situatie: financieel, relationeel, fysieke conditie, …

Als er in uw overheidsorganisatie geen ‘voorbereiding op pensionering’ georganiseerd wordt, dergelijke sessies worden ook georganiseerd door sommige gemeentebesturen of door vzw’s die met deze thema’s bezig zijn. Maar ook de werkgever kan al eens een gesprek aanbinden met de medewerker. Het personeelslid zit zeker met vragen omtrent zijn pensioen en afscheid: • • • •

Wanneer kan ik juist op pensioen en wat zijn de mogelijkheden? Hoe wordt er gedaan op het einde van mijn loopbaan? Een pensioenberekening Ga ik de collega’s nog terug zien?

Niet alles is natuurlijk de verantwoordelijkheid van de werkgever. Maar het bespreekbaar maken van een aantal zaken kan ervoor zorgen dat de medewerker op een mooie manier zijn carrière kan afsluiten en met een goed gevoel terug kan kijken naar de organisatie waar hij gewerkt heeft.

E XITGESPREKKEN Een exitgesprek is een gesprek met een medewerker die van plan is de organisatie te verlaten. Het gesprek wordt enkel gevoerd als de ex-medewerker niet ontslaan is omwille van dringende redenen. Het doel is niet om iemand te overhalen om alsnog te blijven. Wel is het de bedoeling om met een goed gevoel de werkrelatie af te sluiten en te achterhalen of er bepaalde zaken mee bepaald hebben dat de medewerker kiest voor verandering. De deelname aan het gesprek is van beide kanten dus eerder vrijwillig. Een goed exit-gesprek levert winst op voor zowel de organisatie als voor het individu. Het lijkt ons dan ook een aanrader om een exitgesprek te houden met medewerkers die op pensioen gaan.

HOE

V O ER J E E EN EXI T G ESP R EK

Bereid je voor op het gesprek. En kijk eens terug naar het verloop van het selectiegesprek, de evaluatiegesprekken, de gewonnen competenties,…Die dingen kunnen je eventueel helpen je in te leven in de situatie van de vertrekkende medewerker. HET GESPREK : • •

Zorg dat je het ijs breekt. Licht nogmaals het doel en de werkwijze van het gesprek toe.

48

•

•

•

Vertel waarvoor je de informatie gaat gebruiken (voor de verbetering van je organisatie). Gegevens uit exitinterviews gebruik je nooit voor een beoordeling van een andere werknemer. Uit, als je daar behoefte aan hebt, je teleurstelling over zijn vertrek, maar geef er geen waardeoordeel bij. Vraag door. Het is voor de werknemer belangrijk dat hij goed afrondt en objectief kan terugkijken op deze baan. Voor het bedrijf is het van belang om te weten te komen wat nu de feitelijke reden was van zijn ontslag en of het bedrijf daar wat van kan leren. Laat het verhaal het verhaal zijn. Het is voor een goed gesprek met voldoende diepgang van het grootste belang om de werknemer zijn of haar verhaal te laten vertellen. Laat hem uitspreken en breek daar niet op in. Voel je niet persoonlijk aangesproken, zelfs als de vertrekkende werknemer een zeer kritische of zelfs vijandige houding aanneemt. De valkuil is hier dat je in de verdediging schiet en dan is er geen open dialoog meer mogelijk. Je kunt natuurlijk wel jouw verhaal naast het verhaal van de werknemer zetten. Gevoelens mogen daarbij over en weer beslist op tafel komen. Zeker als je bedenkt dat de paden zich in de toekomst toch weer kunnen kruisen.

NA HET GESPREK : •

•

Maak tijdens of na het gesprek aantekeningen en vergeet daarbij de gemaakte afspraken met uw werknemer niet. Werk alles zo kort mogelijk na het gesprek uit, want na verloop van tijd gaat veel informatie verloren of weet je niet meer in welke context de werknemer iets heeft gezegd. Doe iets met de uitkomsten. Het biedt je niet alleen de mogelijkheid om verbeteringen binnen het bedrijf door te voeren, maar ook om stil te staan bij de vraag of je het potentieel van je werknemers wel volledig benut en hen voldoende perspectief kunt bieden.

Bron: www.droomendaad.com

49

D EEL 5: O MGAAN MET FYSIEK OF MENTAAL ZWARE JOBS

D ETECTEREN

VAN OVERBE LASTING EN IN KAART BREN GEN VAN ZWAAR BELASTENDE TAKEN .

K N I P P ER LI C HT M ET E R De knipperlichtmeter is een methode om de draaglast- en draagkracht van je werknemers te onderzoeken. De Knipperlichtmeter is een diagnose-instrument dat op korte tijd een duidelijk beeld geeft van de fysieke en emotionele werkbelasting van verzorgenden. Het werd specifiek ontwikkeld voor oudere werknemers. In 2007 heeft de Landelijke thuiszorg in samenwerking met het ervaringsfonds deze methode ontwikkeld. Het is een instrument dat in de eerste plaats ontwikkeld is voor de zorgsector. Voor anderen is het een handig inspiratiemiddel. Uit de praktijk blijkt de knipperlichtmeter een handig instrument voor alle werknemers, bijvoorbeeld als ondersteuning van functioneringsgesprekken. Een vragenlijst peilt naar fysieke belasting (12 vragen) en werkdruk (14 vragen). Het duurt slechts 20 minuten om ze in te vullen. Verzorgenden geven de 26 items een score van 1 tot 9. Elk van deze scores is onderverdeeld in drie kleuren: groen, oranje en rood. Daarna overlopen de diensthoofden/teamverantwoordelijken/… de scores met de verzorgenden. Door de kleurscores valt het meteen op waar er problemen liggen. Tijdens het gesprek zoekt men samen naar mogelijke oplossingen. Hoe vul je de vragenlijst in ? Bij elk onderwerp staat een uitspraak. Het is de bedoeling dat jij aangeeft hoe vaak deze situatie bij jou voorkomt. Je kan antwoorden geven van 1 tot en met 9, in kleur variërend van rood via oranje naar groen. • • •

Rood staat voor ‘probleem’ : je omcirkelt 1, 2 of 3 als de genoemde uitspraak nooit tot uiterst zelden bij jouw cliënten voorkomt. Oranje staat voor ‘risico’ : je omcirkelt 4, 5 of 6 als de genoemde uitspraak af en toe voorkomt. Groen staat voor ‘alles oké’ : je omcirkelt 7, 8 of 9 als de genoemde uitspraak vaak tot altijd op jou van toepassing is.

Er staat ook een kolom “Niet van toepassing” (NVT) voor de gekleurde kolommen bij de vragenlijst fysieke belasting. Hier omcirkel je de nul, indien dit in jouw opdracht niet voorkomt. Bijvoorbeeld : je verplaatst geen zorgbehoevende personen of je hebt momenteel geen cliënten waarbij je verzorging doet. Belangrijk om weten : veel rood scoren, betekent niet dat jij je werk niet goed doet of de job van verzorgende niet aankan. Het is een signaal voor jouw dienst dat er 50

iets aan de arbeidsorganisatie schort. Bij alle vragen gaat het er dus om dat jij aangeeft hoe jij er over denkt. Als er in de stelling bijvoorbeeld ‘voldoende materiaal’ staat, gaat het erom of jij het voldoende vindt. Het maakt niet uit of de collega’s of jouw verantwoordelijke daar anders over denken, het gaat om jouw mening en jouw draagkracht en draaglast ! En het kan de diensten gezinszorg in de toekomst helpen om de werkomstandigheden van verzorgenden in de thuiszorg te verbeteren. Tot slot, het is belangrijk dat je bij elke vraag je mening geeft, ook al vind je ze onduidelijk of moeilijk. Je kan je commentaar over het verbeteren van de vragen op het bijgevoegde blad kwijt. Gebruik de kolom NVT (niet van toepassing) enkel indien echt nodig. Wanneer je te weinig thema’s / vragen voor ons inkleurt, krijgen wij immers geen goed zicht op jouw fysieke belasting.

V R A GE N LI J ST - F YSI EK E

Hoe is jouw fysieke belasting ? 1.

2.

3.

4.

Werkhouding Ik zorg voor voldoende afwisseling in mijn bewegingen Ergonomisch materiaal Ik beschik over materiaal dat mij toelaat om in een gemakkelijke houding te werken Dragen van voorwerpen Ik zorg ervoor dat ik enkel lichte voorwerpen til, draag en verplaats (vb. minder dan 12 kg, …) Hulp bij dragen van lasten Ik gebruik hulp bij het tillen, dragen, en verplaatsen van zware lasten, zowel voorwerpen als cliënten (vb. gebruik van draaischijf, hoogde laagbed, hulp 2 persoon, actieve of passieve tillift, rolstoel, glijlaken, …)

5.

6.

Verplaatsen van cliënten Ik pas rugsparende technieken toe bij het verplaatsen van cliënten Lichamelijk welbevinden Ik voel mij lichamelijk goed bij het uitvoeren van mijn taken (vb. schouders, nek, rug, polsen, …)

B E L AS T I N G

NVT

ROOD = nooit / zeer zelden

ORANJE = soms

GROEN = vaak / altijd

0

1

2

3

4 5 6

7 8

9

0

1

2

3

4 5 6

7 8

9

0

1

2

3

4 5 6

7 8

9

0

1

2

3

4 5 6

7 8

9

0

1

2

3

4 5 6

7 8

9

0

1

2

3

4 5 6

7 8

9

51

V R A GE N LI J ST

W ER K D R UK

Hoe is jouw werkdruk ? 1.

2.

3.

4.

5.

7.

ORANJE

GROEN

3

4 5 6

7 8

9

2

3

4 5 6

7 8

9

1

2

3

4 5 6

7 8

9

1

2

3

4 5 6

7 8

9

1

2

3

4 5 6

7 8

9

1

2

3

4 5 6

7 8

9

1

2

3

4 5 6

7 8

9

ORANJE

GROEN

1

2

Ik heb voldoende tijd om bij mijn cliënten iets te eten, te drinken, naar toilet te gaan, …

1

Complexiteit Ik kan de complexiteit in mijn werk aan (vb. meerdere cliënten op 1 dag, verschillende cliëntsituaties in 1 week) Emotionele belasting Ik kan emotioneel belastende situaties in mijn werk voldoende opvangen (vb. overlijden van een cliënt, psychisch zieke cliënt, opname cliënt in rusthuis, …) Grensoverschrijdend gedrag Ik ervaar mijn werkomgeving als respectvol (vb. geen ongewenste intimiteiten, geen verbaal of fysiek geweld, geen pesterijen, …).

6.

ROOD

Werktempo Ik werk in een normaal tempo (niet te gejaagd, beschikbare tijd is voldoende, …) Pauze

Reistijd Ik ervaar de verplaatsingen naar mijn cliënten als haalbaar Jobtevredenheid Ik ben tevreden met mijn taakinvulling

Omgaan met werkdruk 8.

Problemen oplossen Ik heb voldoende mogelijkheden om problemen in mijn werk zelf op te lossen (vb. omdat ik voldoende deskundig ben, omdat ik daar voldoende ervaring mee heb, …)

9.

10.

11.

12.

13.

ROOD

Combinatie werk – gezin Ik kan mijn werk combineren met mijn privéleven Afstand nemen Ik kan mijn werk loslaten (vb. thuis pieker ik niet over werkproblemen en kan er afstand van nemen, …) Plezier in het werk Ik doe mijn werk graag en zie er niet tegen op om te gaan werken Ondersteuning door verantwoordelijke Ik kan terecht bij mijn verantwoordelijke rond zaken die ik op het werk meemaak Ondersteuning door collega’s

1

2

3

4 5 6

7 8

9

1

2

3

4 5 6

7 8

9

1

2

3

4 5 6

7 8

9

1

2

3

4 5 6

7 8

9

1

2

3

4 5 6

7 8

9

52

Ik kan terecht bij mijn collega’s rond zaken die ik op het werk meemaak Ondersteuning door cliënten en mantelzor14. gers Ik heb een goede relatie met mijn cliënten en mantelzorgers (vb. ik krijg veel terug zoals respect, dankbaarheid, vriendschap, ik kan mijn takenpakket met hen overleggen, …)

O N DE R ZO EK

1

2

3

4 5 6

7 8

9

1

2

3

4 5 6

7 8

9

N AA R A B S EN T EÏ S M EB E L EI D / ZI EK T EV E R ZUI M

Hiervoor verwijzen we graag naar het hoofdstuk personeelsonderzoek in deel 1 van dit instrument. HO E D E N E GAT I EV E G EV O L GE N V AN ST RE S S V O O RK O ME N ?

In de praktijk besteden veel organisaties meer aandacht aan stressinterventie dan aan stresspreventie. Dat betekent dat men als organisatie pas aan de slag gaat als het kwaad al is geschied. Vaak is het verzuimbeleid erop gericht om het aantal ziekmeldingen zo snel mogelijk te verminderen en wordt er voorbij gegaan aan de oorzaken van het verzuim. De activiteiten en maatregelen gericht op stresspreventie worden ook wel stressmanagement genoemd. In onderstaande figuur staat een stappenplan afgebeeld waarin uiteengezet wordt hoe een stressmanagementprogramma eruit kan zien. Stappenplan preventie werkstress: STAP 1 – VISIE OP STRESS FORMULEREN Een noodzakelijke voorwaarde voor een doeltreffende aanpak van psychosociale risico’s is het engagement van het beleid en het management. De visie op een doeltreffend beleid heeft te maken met: 

Eisen gesteld aan de medewerkers;



Regelmogelijkheden, creativiteit;



Sociale ondersteuning en waardering;



Ontwikkelen van kennis en vaardigheden;



Participatief beleid, creatief meedenken;



Arbeidsorganisatie: inhoud, omstandigheden, voorwaarden en verhoudingen.

STAP 2 – COMMUNICEREN EN SENSIBILISEREN Via een breed overleg en besprekingen met management, middenkader, overlegorganen, doelgroepen, komen tot een constructieve instelling waarbij taboes over het begrip stress doorbroken worden. Trek hiervoor voldoende tijd uit.

53

STAP 3 – SCOPE BEPALEN Aan de hand van een primaire diagnose kan je achterhalen waar de problemen zich situeren en van daaruit een meer diepgaande risicoanalyse uit te voeren. Je kan je toespitsen op het onderzoek van de stressoren, zowel de subjectieve als de objectieve, bv.: 

De arbeidsinhoud;



De vereisten of verplichtingen;



De gevraagde inspanning;



De arbeidsverhoudingen (sociale omgeving, waardering, respect, …);



De arbeidsvoorwaarden;



Het gebrek aan regelruimte.

Je kan ook uitgaan van de reacties van de werknemer op stress: 

De gevolgen van stress op de gezondheid;



De stressverschijnselen;



Het verwerkingsvermogen (belastbaarheid);



De stemming: positief (optimistisch, enthousiast, opgewekt) of negatief (somber, ellendig, gedeprimeerd);



De motivatie;



De arbeidstevredenheid of –ontevredenheid;



Het welbehagen, …

Ook beïnvloedende omgevingsfactoren kunnen het voorwerp van onderzoek zijn: 

Het inkomen, de beloning, de loopbaanmogelijkheden, de werkzekerheid;



De loopbaanontwikkeling, gebrek aan loopbaanperspectieven, werkonzekerheid, weerslag van de over of onderpromotie,…



De structuur en het klimaat binnen de organisatie;



De rol binnen de organisatie: onduidelijk of tegenstrijdig



De slechte arbeidsomstandigheden (slecht ingerichte werkpost, materiaal van slechte kwaliteit, onvoorspelbare werktijden, rigide planning);



Fysieke risico’s



De interface werk-privé



De karakteristieken van het werk kan je ook onderzoeken:



De variatie in vaardigheden (afwisseling)



De taakidentiteit;



De belangrijkheid van het werk;



De feedback;



De intrinsieke arbeidsfactoren: wisselend werk, werkoverlast, onvoldoende werk, …

STAP 4 – BEPALEN VAN DE DOELGROEP De doelgroep kan collectief zijn of zich toespitsen op een bepaald individu of werkpost.

54

Je hebt verschillende mogelijkheden: 

Een werkpost



Een afdeling



De volledige onderneming



Een activiteitensector

STAP 5 – INVENTARISEREN EN EVALUEREN Afhankelijk van de scope kan je de methode voor inventariseren en analyseren vaststellen. STAP 6 – RAPPORTEREN De verwerking en rapportering met vertaling naar de organisatie via: 

Een interne werkgroep



Een participatie van doelgroepen;



Benchmark met organisatie uit zelfde sector;



Toetsing gegevens bij direct leiding;



Toetsing door diepte-interviews.

STAP 7 – MOGELIJKE MAATREGELEN VASTSTELLEN Betrek alle geledingen bij het samenstellen van het strategisch plan en de actieplannen. Preventiemaatregelen neem je op het niveau van de organisatie of het individu. Overzicht mogelijke maatregelen:

Organisatie

    

  Individu

  



Preventief Werkdruk optimaal houden Promotiekansen creëren Duidelijkheid in taken en rollen Arbeidsbesparende hulpmiddelen voorzien en gebruiken Multidisciplinair team dat brainstormt over de verschillende actoren op elk niveau Infovergadering en duidelijke communicatie Promoten aangepaste stijl leidinggeven en sociale omgang Alertheid om stressfactoren te detecteren zodat tijdig ingrijpen mogelijk is Zorgen voor voldoende ontspanning, rust, gezonde voeding, niet roken,… Training interpersoonlijke vaardigheden, empathie, assertiviteit, copinstrategiën en stressmanagement Humor, sociaal engagement en ondersteuning



    

 

   

Correctief Belastende omstandigheden onderzoeken en correctieve maatregelen implementeren Inlassen mogelijkheid tot time-out Medisch toezicht op de arbeidsorganisatie Risicoanalyse Klimaat verbeteren en stresstoestanden bespreekbaar maken Problemen snel aanpakken

Rust nemen, afwisseling en ontspanning Gewoontegedrag veranderen: goede verdeling rust- en arbeidstijd, leren loslaten, sporten, enz. Eventueel tijdelijk ondersteunende medicatie (onder toezicht arts) Steun en klankbord zoeken Periodiek medische onderzoek Therapie

55

STAP 8 – TRANSPARANT IMPLEMENTEREN VAN MAATREGELEN Let op volgende noodzakelijke elementen : 

Goede communicatie over de gekozen maatregelen;



Start zo zichtbaar mogelijk;



Betrek de overlegorganen;



Bouw feedback van de doelgroepen in.

STAP 9 –EVALUATIE Doel is het psychosociale welzijn op langere termijn te garanderen. Voer om de 2 à 3 jaar een nieuwe peiling uit, hou rekening met nieuwe elementen en ga na of de materie welzijn nog bespreekbaar is.

56

D EEL 6: D IVERSE GENERATIES OP DE WERKVLOER Generatiemanagement is hot. Daarom hebben we dit thema toegevoegd aan ons project leeftijdsbewust personeelsbeleid. In dit hoofdstuk overlopen we kort de vier generaties, bekijken we steeds vanuit een andere bril hoe de verschillende generaties functioneren en hebben we het tenslotte over intergenerationeel leren. Voor meer informatie verwijzen we ook hier graag naar het achtergronddocument.

Momenteel werken 4 verschillende generaties samen op de werkvloer: 

De protestgeneratie of vroege babyboom-generatie (geboren halfweg jaren ’40 tot halfweg jaren ‘50)



Generatie X, de verloren generatie of late babyboom-generatie (geboren halfweg jaren ’50 tot eind jaren ‘60)



Generatie Y of de pragmatische generatie ( geboren eind jaren ’60 tot begin jaren ‘80)



De milleniumgeneratie (of millenials) of de generatie van de screenagers. (geboren jaren 80’ tot midden jaren ’90)

Elke generatie heeft zijn eigen manier van denken en handelen. De manier waarop ze omgaan met informatie, kennis, collega’s, leidinggevenden, … is verschillend. Een generatiemanagement is dus zeker op zijn plaats. Volgens Bontekoning moeten leidinggevenden in het kader van een leeftijdsbewust personeelsbeleid andere vaardigheden en kwaliteiten aanwenden ten aanzien van de verschillende generaties. Intuïtie en mensenkennis zijn belangrijke eigenschappen voor de nieuwe manager. Een leidinggevende moet kunnen zien waaruit zijn personeel energie haalt en moet kunnen ingrijpen bij problemen.

D E G ENERATIEBRIL Situaties op de werkvloer worden door de verschillende generaties door een andere bril bekeken. Elke generatie heeft zijn ambities, voorkeuren, sterktes en zwaktes. Zo zijn er generaties die houden van structuur, generaties die houden van uitdaging,… We geven hier een overzicht van hoe je als leidinggevende, HR-verantwoordelijke, personeelsverantwoordelijke, militant, het best kan omgaan met elke generatie.

D E P R O T E ST GE N ER AT I E 

Ga in gesprek met vijftigers en zestigers als je wilt weten wat hun motiveert. Ze communiceren het liefst in een gesprek over hun eigen persoon en carrière.



Blijf vorming aan deze generatie aanbieden. Let wel dat de vorming aansluit bij hun leerstijl: kleinschalig, on-the-job en gericht op inhoud. Vaardigheidstrainingen in klassikaal verband zijn niet aan deze generatie besteed.



Zorg ervoor dat oudere werknemers op het eind van hun loopbaan nog inzetbaar zijn.



Babyboomers houden ervan kennis en ervaring te delen. Bijvoorbeeld met jonge en nieuwe personeelsleden. Een mentor of coachrelatie lukt beter met de pragmatische generatie dan met de generatie van de screenagers. Zij leren immers op een andere manier. 57



Stimuleer samenwerkingsverbanden tussen deze generatie en de generatie van de screenagers. De protestgeneratie werkt graag samen, is politiek handig, hebben realiteitszin en beschikken over ervaring. Deze kenmerken koppelen aan de innovativiteit en de leergierigheid van de jongste generatie kan zorgen voor innovatieve hoogten.

DE

V E R L O R EN GE N ER A T I E



Deze generatie heeft nood aan reflectie. Af en toe een bewust reflectiemoment aanbieden is dus voor hun een meerwaarde.



Deze generatie wil werken aan zijn persoonlijke ontwikkeling. Doelen vastleggen via een functioneringsgesprek of via een eigen persoonlijk ontwikkelingsplan.



De werkgever dient net als voor de protestgeneratie de medewerkers te stimuleren aan hun langdurige inzetbaarheid te werken.



Deze generatie wordt graag scherp gehouden en wordt graag betrokken bij nieuwe ontwikkelingen en activiteiten.



Opgelet, veel medewerkers in deze generatie zijn betrouwbare doorzetters die te laat aan de bel trekken als de werkbelasting niet meer aankunnen. Daardoor wordt uitval onverwacht versneld.

DE

P R AG M AT I S CH E G EN ER AT I E



De pragmaten hebben nood aan uitdagende projecten, variatie en complexiteit. Ze worden graag uitgedaagd en zoeken bewust de grenzen op.



Pragmaten leren graag van anderen (rolmodellen). Zij willen leren van de vorige generaties en kunnen dus zeker functioneren in een mentor-coach relatie met de leden van de protestgeneratie. Daarbij is wel belangrijk dat de mentor of coach voldoende assertief is en doelgericht feedback kan geven.



Om een burnout te voorkomen is het belangrijk om voldoende maatregelen aan te bieden die bijdragen aan een goede balans van werk en privé voor zij die in de spitsuurfase (levensfase) zitten.



Het is de meest verwende generatie volgens de vorige generaties. Ze passen zich moeilijker aan, bijvoorbeeld aan een veranderend economisch klimaat.

DE

G EN ER AT I E V AN D E S C R E EN AG E RS



Deze groep is zeer leergierig en heeft behoefte aan voldoende mogelijkheden en ruimte om zichzelf verder te ontwikkelen.



Net als de pragmaten houden ze van uitdagingen. Omdat ze nog geen ervaring hebben, hebben ze wel nood aan heldere kaders en concrete en duidelijke opdrachten.



De screenagers zijn nog niet goed met het aangeven van grenzen. Ze laten zich meeslepen door eigen enthousiasme.



Screenagers zijn sociaal, communicatief vaardig en echte netwerkers. Het op de juiste moment en manier inzetten van deze kenmerken kan een organisatie veel voordelen opleveren.



Werk moet zinvol zijn voor deze generatie.



Het is raadzaam om open te staan voor initiatieven die deze generatie ontplooit ten aanzien van maatschappelijk verantwoord ondernemen.

58

Bron: Uit Zestor, 2009. Handreiking Generatiemanagement. Kansen en mogelijkheden van de verschillende generaties.Den Haag, 23 blz.

I NTERGENERATIONAAL

LE REN

Jongere medewerkers zijn vaak mee met de laatste technologische tendensen, … terwijl oudere werknemers heel wat ervaring hebben en de sector meestal door en door kennen. Beide hebben ze dus aan elkaar heel wat te bieden. Het is dan ook niet slecht voor een organisatie om intergenerationeel leren of het delen van kennis tussen generaties te bevorderen. Teams die zijn samengesteld uit medewerkers die beschikken over alle relevante competenties om de objectieven van het team te bereiken blijken ook beter te functioneren. Aandacht en respect voor leeftijdsspecifieke competenties en de complementariteit hierin biedt een meerwaarde voor de teamsamenwerking en dus voor de organisatie. Uitgebreide informatie vind je via: http://www.fedweb.belgium.be/nl/publicaties/km_intergen.jsp?referer=tcm:120126683-64

59

B RONNEN Bombaerts, G. en Martens, H. (2009). De hofnar en de kanarie onderweg. Leeftijdsbewust personeelsbeleid als antwoord op vergrijzing en ontgrijzing. Kluwer, Mechelen. Bontekoning, A. (2007). Generaties in organisatie, Amsterdam. Cedefop & European Commission Education and Culture DG. (2009). European Guidelines for validating non-formal and informal learning, (via www.evcvlaanderen.be). Delfortry A., Van Dooren, W., Segers, J. & Janvier, R. (2012). Personeelsmobiliteit binnen de Vlaamse overheid. Een kwantitatieve en kwalitatieve studie naar de determinanten van (horizontale) mobiliteit. Universiteit Antwerpen. De Bauw, P., Ekka, M., e.a. (2006). Levensfasebewust personeelsbeleid, KULeuven, Instituut voor de overheid Hondeghem, A., Platteau E., e.a. (2012). Personeelsbeleid in lokale besturen. Slimme besturen investeren in menselijk kapitaal. Van Den Broele, Brugge. http://www.competentiebeleid.be http://www.evcvlaanderen.be/in_de_praktijk/kwaliteit/kwaliteitskit_evc.html http://www.leeftijdenwerk.be http://www.limob.be/limob/limob.nsf/webopen/vormingsbarometer Lambrechts, F. & Martens, H. (2007). Met goesting blijven werken en leren. Lessen uit drie onderzoeksprojecten. In Over Werk, 3-4/2007, 128-133. Martens, H., Lambrechts, F. e.a. (2005). Zilveren instrumenten en processen – Langer met goesting werken. In Over Werk, 1/2005, 148-152. Martens, H., Manshoven, J., e.a. (2006), Leeftijdsbewust personeelsbeleid. Doe-hetzelf instrument. Universiteit Hasselt. Martens, H. (2004) Leeftijdsbewust Personeelsbeleid, Gemotiveerde zilveren werknemer is goud waard. SD Worx, HR Kenniscentrum, Future of Work, 2011 Sentrall, Stress in de praktijk, Luc Van Hamme, 2011 Van Cauter, D. (2012) Werkschrift. Werken om (beter) te leven. Van der Spek, R. Kingma, J. e.a. (2009) Methoden en instrumenten voor kennisgericht organiseren. Vanmullem, K. & Hondeghem, A., (2005), Een leeftijdsbewust personeelsbeleid: stand van zaken binnen het ministerie van de Vlaamse Gemeenschap. Bestuurlijke Organisatie Vlaanderen. Vdab (2006) VDAB-cahier. Langer werken. 60

Voka, Evenwicht werkt. Gids voor organisatie van gezinsvriendelijke diensten in ondernemingen. Zestor, (2009). Handreiking Generatiemanagement. Kansen en mogelijkheden van de verschillende generaties. Den Haag.

61

I NHOUD Inleiding................................................................................................................................................................... 4 Deel 1: Een leeftijdsbewust personeelsbeleid starten ........................................................................................... 6 Personeelsonderzoek .......................................................................................................................................... 6 Wat leeft er bij de medewerkers?....................................................................................................................... 9 Focusgesprekken en workshops ....................................................................................................................... 12 sensibiliseren en draagvlak creëren .................................................................................................................. 13 Deel 2: Arbeid en gezin ......................................................................................................................................... 16 Flexibele dienstroosterplanning ........................................................................................................................ 16 Gezinsvriendelijke diensten .............................................................................................................................. 17 Anders werken .................................................................................................................................................. 18 Deel 3: Vorming, loopbanen, mobiliteit, competenties, … ................................................................................... 20 Vorming ............................................................................................................................................................. 20 Werken met competenties ............................................................................................................................... 22 Elders verworven competenties ....................................................................................................................... 25 Opvolgen van de loopbaan ............................................................................................................................... 25 Loopbaanbegeleiding aanbieden op de werkvloer ........................................................................................... 26 Een Persoonlijk loopbaanplan opstellen ........................................................................................................... 26 Andere maatregelen die een duurzame loopbaan stimuleren ......................................................................... 36 Deel 4: Veel ouderen verlaten de organisatie ....................................................................................................... 41 Kennisoverdracht .............................................................................................................................................. 41 Delen van netwerken ........................................................................................................................................ 43 Intergenerationaal leren ................................................................................................................................... 44 Aanwerving van nieuwe personeelsleden ........................................................................................................ 44 Integratie van een ervaringsexpert in de aanwervingsprocedure .................................................................... 45 De loopbaan van een 50-plusser ....................................................................................................................... 45 Exitgesprekken .................................................................................................................................................. 48 Deel 5: Omgaan met fysiek of mentaal zware jobs ............................................................................................... 50 Detecteren van overbelasting en in kaart brengen van zwaar belastende taken. ............................................ 50 Deel 6: Diverse generaties op de werkvloer ......................................................................................................... 57 De Generatiebril ................................................................................................................................................ 57 Intergenerationaal leren ................................................................................................................................... 59 Bronnen................................................................................................................................................................. 60 Inhoud ................................................................................................................................................................... 62

62

63

64