Op weg naar leeftijdsbewust personeelsbeleid. Routeplanner voor gemeenten

Op weg naar leeftijdsbewust personeelsbeleid Routeplanner voor gemeenten

1

>

Inhoudsopgave

colofon

Inleiding

3

Noodzaak: waarom leeftijdsbewust personeelsbeleid?

5

Levensfasen en generaties

6

Routeplanner: waar stapt u op?

10

Station 1: Meten is weten

13

1.1 Reistips

13

1.2 Tussenstations

14

1.2.1 Organisatiescan A+O fonds Gemeenten

14

1.2.2 Scan Duurzame inzetbaarheid

14

1.3 Aanvullende reisinformatie

16

Station 2: Draagvlak en daadkracht creëren

18

2.1 Reistips

18

2.2 Reisadvies

18

2.3 Reizigers

19

2.4 Aanvullende reisinformatie

24

Station 3: Actieplannen

25

3.1 Reistips

25

3.2 Geslaagde acties van andere organisaties

25

3.3 Reisbestemming: competente, gemotiveerde

en gezonde medewerkers

27

3.4 Tussenstation: competent en gemotiveerd

27

3.5 Tussenstation: gezond aan het werk

33

Station 4: Borging

37

4.1 Reistips

38

4.2 Heeft u uw bestemming bereikt?

38

Bijlage 1: Organisatiescan, kwantitatief deel: P&O-kengetallen

40

Bijlage 2: Analyse gegevens organisatiescan

42

Bijlage 3: Organisatiescan, kwalitatief deel: Personeelsbeleid en P&O-instrumenten

45

Bijlage 4: Overzicht van aandachtspunten en actiepunten

46

Bijlage 5: Scan Duurzame inzetbaarheid

47

Bijlage 6: Extra informatie over meten=weten

50

Bijlage 7: Aanvullende informatie over verkrijgen draagvlak

60

<

2

>

Inleiding D e z e ro u t e p l a n n e r i s e e n p r a k t i s c h e le i d r a a d o m a a n d e s l a g t e g a a n m e t le e f t i j d s b e w u s t p e r s o n e e l s b e le i d . Z o d a t le e f t i j d s b e w u s t p e r s o n e e l s b e le i d o p d e a g e n d a s t a a t e n b l i j f t s t a a n . D e z e ro u t e p l a n n e r helpt u om aan de slag te gaan met de uitdagingen waar gemeenten voor staan, zoals samenwerking, klantgerichtheid en digitalisering van de d i e n s t v e r le n i n g . Alle medewerkers Het doel van leeftijdsbewust personeelsbeleid is de inzetbaarheid van álle medewerkers te verhogen. Mensen met wensen, ambities en mogelijkheden bij wie we het beste naar boven willen halen. Het gaat niet alleen om oudere medewerkers, maar om medewerkers van alle leeftijden en levensfasen.

CAO en leeftijdsbewust personeelsbeleid In de CAO Gemeenten 2005-2007 is afgesproken dat gemeenten per 1 januari 2008 Leeftijdsbewust personeelsbeleid hebben ingevoerd. Desondanks blijkt uit de Personeelsmonitor 2007 van het A+O fonds Gemeenten dat dit bij slechts 24% van de gemeenten het geval is; 76% is nog bezig met de invoering. Met deze routeplanner wil het A+O fonds Gemeenten stimuleren om in 2010 leeftijdsbewust personeelsbeleid daadwerkelijk te hebben ingevoerd.

Iedereen aan de slag De routeplanner richt zich in eerste instantie op de medewerkers bij de afdeling P&O. Over het algemeen houden zij zich bezig met de implementatie van leeftijdsbewust personeelsbeleid. Daarnaast kan deze uitgave ook een hulpmiddel zijn voor leidinggevenden, directies en ondernemingsraden.

Betrokkenheid Voor een effectief leeftijdsbewust personeelsbeleid moet de organisatie op alle niveaus doordrongen zijn van het belang hiervan. Betrokkenheid van de gemeentesecretaris en de wethouder of burgemeester met verantwoordelijkheid voor personele zaken is essentieel. De OR ondersteunt het proces met kritische vragen over inhoud en voortgang. Maar ook dienst- of sectorhoofden moeten het belang van leeftijdsbewust personeelsbeleid inzien en de verbinding leggen met de ambitie om voor de burgers een goede dienstverlener te zijn. Daarvoor is breed inzetbaar personeel een voorwaarde. Het is noodzakelijk om alle medewerkers voortdurend optimaal inzetbaar te houden. De leidinggevenden stimuleren medewerkers om zich nieuwe methoden, technieken en ideeën eigen te maken.

< 3 >

De routeplanner: Het startpunt van de reis… Om te bepalen waar uw gemeente staat met de invoering van leeftijdsbewust personeelsbeleid kunt u de routeplanner invullen. Op basis daarvan ziet u waar uw organisatie nu staat en hoe u uw reis kunt vervolgen.

Eerste station: Meten is weten Heeft uw gemeente nog te weinig inzicht in cijfers en ontwikkelingen? Start dan bij het station ‘Meten is weten’ met het maken van een diagnose.

Tweede station: Draagvlak en daadkracht creëren Bent u al op weg met leeftijdsbewust personeelsbeleid maar is er nog onvoldoende draagvlak in uw gemeente? Ga dan naar het station ‘Draagvlak en daadkracht creëren’.

Derde station: Actieplannen Bent u op zoek naar instrumenten om leeftijdsbewust personeelsbeleid in praktijk te brengen? Ga dan naar het station ‘Actieplannen’.

Vierde station: Borging Ziet u uw bestemming al in de verte? Ga dan naar het station ‘Borging’ om leeftijdsbewust personeelsbeleid te integreren in P&O-beleid.

Noodzaak: waarom leeftijdsbewust personeelsbeleid? Een reiziger vertrekt zelden zonder bagage. Daarom starten we met een aantal argumenten die u kunt gebruiken om het management van uw gemeente mee te nemen in het belang om met leeftijdsbewust personeelsbeleid aan de slag te gaan. In het eerste hoofdstuk besteden we ook aandacht aan levensfasen, generaties en het omgaan met verschillen. We geven aan waarom het belangrijk is rekening te houden met veranderende behoeften en wensen van medewerkers.

Goede reis! Het A+O fonds Gemeenten wenst u een goede reis. Kijk op www.aeno.nl voor aanvullende informatie, achtergrondartikelen en publicaties (onder ‘Inzetbaarheid’). Heeft u vragen? Neem dan contact op met de Helpdesk Aan de Slag, telefoon (030) 744 01 72, of stuur een e-mail naar [email protected].

< 4 >

Noo d z a a k : w a a r om l e e f t i j d s b e w u s t personeelsbeleid? Wilt u het topmanagement van uw gemeente overtuigen om met le e f t i j d s b e w u s t p e r s o n e e l s b e le i d a a n d e s l a g t e g a a n ? We b i e d e n u e e n a a n t a l a rg u m e n t e n o m d e n o o d z a a k v a n le e f t i j d s b e w u s t p e r s o n e e l s b e le i d t e a g e n d e re n . O o k g a a n w e i n o p le v e n s f a s e n , g e n e r a t i e s e n h e t b e l a n g v a n o m g a a n m e t v e r s c h i l le n . I n d i t h o o f d s t u k k o m e n d e c i j f e r s a a n d e o rd e o m u w a rg u m e n t a t i e t e onderbouwen.

Argumenten om met leeftijdsbewust personeelsbeleid aan de slag te gaan Gemeenten veranderen, het werk verandert Gemeenten worden geconfronteerd met veranderingen: nieuwe vormen van dienstverlening, samenwerking met andere gemeenten, efficiencyverbetering en de toenemende invloed van ICT. Het is belangrijk dat medewerkers nieuwe vaardigheden en competenties leren en zo gemotiveerd, met plezier én vertrouwen met deze veranderingen kunnen omgaan. Investering in ieders belang Het werken aan een brede en langdurige inzetbaarheid van medewerkers is in ieders belang. Onder inzetbaarheid wordt daarbij verstaan ‘de mate waarin personen in staat zijn en bereid zijn betaald werk te vinden en te behouden’. Brede en langdurige inzetbaarheid vergroot de kans dat de veranderingen binnen de gemeente door de medewerkers begrepen, gedragen en uitgevoerd worden. Functies, de gevraagde kennis en competenties veranderen. Medewerkers moeten in staat zijn mee te veranderen en zich te blijven ontwikkelen. Dat gaat niet vanzelf, voor niets gaat de zon op. Met alle medewerkers echt in gesprek gaan, naar hen luisteren, hen binden en behouden vraagt aandacht en investering. Investering in medewerkers leidt tot groei van organisatie en medewerkers. Het vraagt werkgeversverantwoordelijkheid én werknemersverantwoordelijkheid. Krappere arbeidsmarkt Zoals blijkt uit de hierna volgende diagram is de gemeentelijke sector sterk vergrijsd. De gemiddelde leeftijd van de gemeentelijke bezetting in 2007 was 44,8 jaar. Door de vergrijzing in de gemeentelijke sector ontstaan problemen in de personeelsbezetting. Gemeenten kunnen niet alle functies met nieuw talent van buiten de organisatie invullen. Daarom is investering in de ontwikkeling van ’zittende’ medewerkers noodzakelijk.

< 5 >

Alle gemeenten

1,6% 15,8%

G4

2,0% 17,5%

100.000 of meer inwoners (excl. G4)

1,5% 16,0%

50.000 tot 100.000 inwoners

1,6% 15,7%


1,4% 14,7%


1,4% 14,4%

29,2%

34,2%

Minder dan 10.000 inwoners

1,6% 14,6%

29,3%

34,0%

0% 10%

29,6%

33,7%

29,6%

32,5%

29,6%

20%

14,6% 4,7% 13,5% 4,8%

34,2%

14,7% 4,0%

29,0%

33,8%

15,4% 4,5%

30,2%

34,2%

14,5% 4,9%

30%

40%

50%

60%

15,5%

5,2%

15,8% 4,6% 70%

80%

90% 100%

jonger dan 25 jaar

25 tot 35 jaar

35 tot 45 jaar

45 tot 55 jaar

55 tot 60 jaar

60 jaar en ouder

Gemeentelijke bezetting in personen naar leeftijdsklasse en gemeentegrootteklasse in procenten in 2007. Bron: Salarisbestanden gemeenten

Veranderbereidheid neemt af bij te beperkte investering Het vooroordeel is dat investering in oudere medewerkers leidt tot verspilling van geld, terwijl juist non-investering leidt tot verspilling van menselijk kapitaal. Oudere medewerkers hebben binnen hun loopbaan vaak nog vijf, tien of vijftien jaar te gaan. Mits deze medewerkers in hun jongere jaren niet langdurig en eenzijdig fysiek of mentaal zijn overbelast. Als ze de kans krijgen om bij te blijven in hun vak, kunnen zij hun kennis en ervaring inzetten en overdragen. In de publicatie Levenslang Inzetbaar1 treft u meer informatie aan over de veranderingen in inzetbaarheid bij het ouder worden. Continu investeren in ontwikkeling stimuleert de mobiliteit en veranderbereidheid van medewerkers. Leeftijdsbewust personeelsbeleid is erop gericht alle medewerkers gedurende hun hele loopbaan betrokken en actief te houden. Va n ‘ O n e s i z e f i t s a l l’ n a a r ‘ O n e s i z e f i t s m e ’ Ieder mens is anders. Ruimte voor meer maatwerk in het P&O-beleid zorgt ervoor dat mensen beter en prettiger werken. Dit leidt tot meer productiviteit, minder verzuim, minder verloop en gezonde en tevreden medewerkers. Gezien de toenemende verscheidenheid van mensen, culturen en levensfasen binnen uw organisatie en op de arbeidsmarkt, is het steeds belangrijker om rekening te houden met die verschillen. In de volgende paragraaf gaan we nader in op die verschillen in levensfasen en generaties. De nadruk ligt daarbij op verschillen in levensfasen omdat over de invloed van generaties nog weinig bekend is.

Levensfasen en generaties Levensfasen en generaties: omgaan met verschillen Aandacht voor levensfasen staat al bij veel gemeenten op de agenda. Het resultaat is een divers P&Obeleid, met bijvoorbeeld meer contractvormen en keuzemenu’s van arbeidsvoorwaarden.

< 6 >

De rol die betaald werk speelt in het leven van mensen is niet gedurende het hele leven dezelfde. Wat voor een veranderingen zich voordoen en wanneer dat gebeurt, is natuurlijk voor iedereen verschillend. Er is echter wel een patroon zichtbaar. Voor jonge starters (onder de dertig) is werk veelal een manier om de eigen identiteit vorm te geven. Dit is een proces, met veel uitproberen, grenzen zoeken en leren: samenwerken en functioneren in een organisatie. Maar er moet ook een antwoord worden gevonden op basale vragen als ‘Wat kan ik?’, ‘Wat wil ik?’ en ‘Wat vind ik leuk?’. Rond de dertig is het spitsuur: een nieuwe fase waarin mensen een gezin starten. Tegelijk zetten mensen in deze fase vaak cruciale loopbaanstappen. Deze kunnen grote invloed hebben op het verdere werkzame leven. Er worden dus op twee fronten hoge eisen gesteld. In deze fase zijn mensen op zoek naar een nieuw evenwicht tussen de eisen die gesteld worden door het werk en door het privéleven. Veel ouders, vaak vrouwen, kiezen ervoor om minder te gaan werken. Na de veertig treedt veelal een stabilisatie op in het denken over de toekomst. Het dringt door dat deze toekomst niet oneindig is. Dit leidt tot een evaluatie: waar sta ik, wat heb ik bereikt, en wat wil ik nog bereiken? Dit kan leiden tot een duidelijke koersverandering, omdat helder wordt dat bepaalde wensen te weinig aan bod zijn gekomen. Er treedt een besef op van ‘nu of nooit’. Zingeving wordt belangrijker, en werk wordt steeds meer gezien als manier om die zingeving te bereiken en steeds minder als manier om zichzelf te bewijzen. Voor ouders die kinderen hebben opgevoed is in deze of de volgende fase soms sprake van een hernieuwde start; ze hebben weer meer tijd en aandacht voor hun werk. Boven de vijftig wordt verdieping en zingeving steeds belangrijker. De deskundigheid en ervaring is ijzersterk, maar mensen lopen soms tegen hun fysieke grenzen aan. Vaak ontstaat ook de wens om de eigen kennis en ervaring over te dragen aan minder ervaren collega’s. Als we niet aan deze wensen tegemoetkomen, bestaat het gevaar van vastroesten, gebrek aan motivatie en een gevoel van zinloosheid. Soms zijn deze medewerkers minder prestatiegericht, maar de behoefte om uitgedaagd te worden blijft. Rekening houden met levensfasen De veranderingen per levensfase hebben gevolgen voor de manier waarop men in het werk staat en daarmee ook voor passende werkzaamheden. Medewerkers in verschillende levensfasen hebben veranderende drijfveren, visie op werk en binding met organisaties. Het is daarom belangrijk het P&Obeleid voortdurend af te stemmen op de belastbaarheid en de behoeften van medewerkers, rekening houdend met die levensfasen. Dit levert concrete resultaten op: een betere balans tussen werk en privé, bredere inzetbaarheid, minder ziekteverzuim en een hogere medewerkertevredenheid. Levensfasen en arbeidsvoorwaarden Op het gebied van arbeidsvoorwaarden betekent dit dat veel gemeenten keuzemenu’s aanbieden:

flexibiliteit in contractvormen arbeidstijden

thuiswerkmogelijkheden

duobanen

variabele begin- en eindtijden

finderopvang

zorgverlof

levensloopregelingen.

< 7 >

Levensfase Aandachtspunten m.b.t. arbeidsvoorwaarden Jonge starters Levensloopregeling (verlofsparen voor langere vakanties), scholing en persoonlijke ontwikkeling Spitsuur van het leven Zorgverlof (kinderen), levensloopregelingen, (aanvullend) pensioenopbouw Stabilisatie Zekerheid, scholing, sabbatical en eventuele heroriëntatie, (aanvullend) pensioenopbouw Deskundige senior

Zorgverlof (mantelzorg)

Veroudering

Pensioen

Levensfasen en arbeidsvoorwaarden. Bron: Handboek Levensfasegericht personeelsbeleid, Qidos 2006

Generaties Naast het bestaande inzicht in levensfasen, zijn de verschillen tussen generaties een nieuwe invalshoek in dit thema. Kenmerken van generaties zijn: Iedere generatie ontwikkelt een eigen herkenbare identiteit van waaruit ze hun werk en de werkomgeving beïnvloeden. Iedere generatie kan vernieuwen; het is inherent aan de impuls om zaken anders te benaderen dan de vorige. Het is een misvatting dat alleen de jongste generatie innovatie in een organisatie brengt. Generatiegenoten communiceren en vinden makkelijker aansluiting bij hun eigen generatie; uitwisseling tussen generaties gebeurt vaak te weinig. De invloed van een generatie op de bedrijfscultuur en besluitvorming neemt toe als steeds meer mensen uit dezelfde generatie een coördinerende en leidinggevende rol krijgen. De bedrijfscultuur wordt opnieuw geformuleerd.

Het binden en boeien van alle generaties vraagt om veelvormigheid in beleid.

Om de kracht van verscheidenheid te benutten, moet het personeelsbestand uit een mix van generaties bestaan. Een goede verstandhouding binnen bedrijven vraagt om een dialoog tussen de generaties, verantwoordelijkheid van de organisatie maar ook van medewerkers zelf. Het helpt als medewerkers gestimuleerd worden regelmatig stil te staan bij heden, verleden en toekomst. Daarom zijn er in de cao afspraken gemaakt over persoonlijke ontwikkelingsgesprekken en is er op verzoek van de werknemer recht op een loopbaanadvies na elke periode van vijf jaar. Medewerkers hebben in hun privéleven bepaalde verantwoordelijkheden die zij goed en zelfstandig aankunnen. Dat verwacht de organisatie ook binnen het werk, medewerkers moeten zelf aan hun ontwikkeling werken. Toch blijkt aanvullende coaching vaak nodig om medewerkers te stimuleren hun loopbaan en leven daadwerkelijk in eigen hand te nemen.

< 8 >

Het model Levensfasen & Generaties (zie schema) illustreert de samenhang tussen de punten die aan bod zijn gekomen.

GOED WERKGEVERSCHAP

INTERGRAAL HR BELEID

DUURZAME INZETBAARHEID

GEMOTIVEERDE, COMPETENTE, GEZONDE MEDEWERKERS

GENERATIEMANAGEMENT

LEVENSFASEBEWUST PERSONEELSBELEID

20-ers

30-ers

40-ers

50-ers

60-ers

Levensfasen en generaties in schema

Samengevat Leeftijdsbewust personeelsbeleid voor alle leeftijden: stimuleert dat alle medewerkers competent, gemotiveerd, gezond en breed inzetbaar

willen en kunnen werken, nu en in de toekomst;

houdt rekening met het feit dat behoeften, wensen en eisen rondom arbeid niet constant

zijn maar per levensfase en per persoon veranderen;

houdt kennis en kunde up-to-date;

houdt veranderbereidheid in stand en stimuleert mobiliteit;

stelt medewerkers in staat om zich te ontwikkelen binnen hun huidige functie en

naar andere functies te groeien.

< 9 >

Station meten = weten

Station draagvlak

Station actieplannen

Station borging

Ro u t e p l a n n e r : w a a r s t a p t u o p ? Duurzame inzetbaarheid is een kwestie van maatwerk en kan worden bereikt door oog te hebben voor verschillen in de organisatie. Verschillen tussen man en vrouw, opleiding, ambities en… naar levensfase. Voordat gewerkt wordt aan invoering van leeftijdsbewust personeelsbeleid moet daarom eerst de vraag worden beantwoord of duurzame inzetbaarheid wordt bevorderd vanuit het perspectief van levensfasen. Sommige gemeenten, zoals de gemeente Leeuwarden, zijn gericht op individueel maatwerk en willen daarom in het beleid geen onderscheid maken naar leeftijd of levensfase. Indien de gemeente ervoor kiest duurzame inzetbaarheid te bevorderen door middel van een leeftijdsfasebewust personeelsbeleid is een eerste stap om samen met een collega, leidinggevende, diensthoofd of een OR-lid de vragen te beantwoorden van de routeplanner. U kunt dan zelf bepalen waar uw gemeente staat met de invoering van leeftijdsbewust personeelsbeleid. Op een van de stations in de routeplanner kunt u vervolgens informatie vergaren om uw reis te verdiepen. En dat is meteen ook uw startpunt voor het vervolgtraject. Als u tussendoor iets vergeten bent, kunt u teruggaan. Als een bepaald station voor u niet belangrijk is, kunt u natuurlijk gewoon doorreizen. U bepaalt zelf de bestemming, de route en de reistijden.

< 10 >

1. Personeelsbezetting en -planning? Kent u de samenstelling van uw personeelsbestand naar leeftijd en functieduur?

Ja

Nee

Kent u de omvang van de in-, door- en uitstroom in de afgelopen vijf jaar?

Ja

Nee

Kent u de omvang van het verloop en verzuim binnen de organisatie naar leeftijd e.d.?

Ja

Nee

Heeft u inzicht in de te verwachten in-, door- en uitstroom binnen de organisatie?

Ja

Nee

Heeft u inzicht in de te verwachten bezettingsknelpunten van specifieke doelgroepen?

Ja

Nee

Routeadvies:

5x ja:

1x of meer nee:

U bent op weg met

U bent nog onvoldoende bekend

leeftijdsbewust personeelsbeleid

met de omvang van de ontwikkelingen

binnen de organisatie.

Reis verder en beantwoord

de volgende vragen

Ga naar Station 1 ‘Meten is weten’

2. Ontwikkeling en perspectief? Investeren alle medewerkers van jong tot oud in hun ontwikkeling?

Ja

Nee

Zijn leidinggevenden gericht op ontwikkeling van alle medewerkers?

Ja

Nee

Is P&O voldoende gericht op ontwikkeling van alle medewerkers?

Ja

Nee

Biedt de organisatie loopbaanbegeleiding en perspectief voor alle leeftijden?

Ja

Nee

Werkt de ondernemingsraad mee aan invoering van leeftijdsbewust personeelsbeleid? Ja

Nee

Routeadvies:

5x ja:

1x of meer nee:

U bent op weg met

U bent nog onvoldoende draagvlak voor


leeftijdsbewust personeelsbeleid.


Ga naar Station 2 ‘Draagvlak en

de volgende vragen

daadkracht creëren’

< 11 >

3 . I e d e re e n c o m p e t e n t , g e m o t i v e e rd e n g e z o n d ? Heeft uw gemeente een actieplan om de competenties van medewerkers van alle leeftijden te ontwikkelen?

Ja

Nee

Heeft uw gemeente een actieplan om alle medewerkers gemotiveerd te houden?

Ja

Nee

Ja

Nee

Heeft uw gemeente een actieplan om alle medewerkers gezond te houden en om uitval van medewerkers te voorkomen?

Routeadvies:

3x ja:

1x of meer nee:

U bent op weg met

Er zijn te weinig actieplannen voor


leeftijdsbewust personeelsbeleid.


de volgende vragen

Ga naar Station 3 ‘Actieplannen’

4 . I n t e g r a a l P & O - b e le i d ? Heeft de gemeente het leeftijdsbewust personeelsbeleid geïntegreerd in het P&O-beleid? Is dit beleid op alle medewerkers van toepassing?

Ja

Nee

Ja

Nee

Ja

Nee

Is het leeftijdsbewust personeelsbeleid geborgd bij management en medewerkers en wordt er naar gehandeld? Wordt er – daar waar nodig – door P&O en het management samengewerkt aan kwaliteitsverbeteringen van leeftijdsbewust personeelsbeleid?

Routeadvies:

3x ja:

1x of meer nee:

U heeft leeftijdsbewust

Leeftijdsbewust personeelsbeleid is

personeelsbeleid ingevoerd.

nog geen integraal onderdeel van het

Monitor en evalueer regelmatig

P&O-beleid.

de resultaten en houd

het beleid up-to-date.

Ga naar Station 4 ‘Integreren in P&O-beleid’

< 12 >

Station meten = weten Station draagvlak


Station borging

S tat i o n 1 : m e t e n = w e t e n Opstappen op station 1 betekent inzicht krijgen in het personeel – leeftijd en levensfase – dat nu in uw organisatie werkt. En in wat op korte of langere termijn nodig is. De interne organisatieontwikkelingen, komende veranderingen en ontwikkelingen op de arbeidsmarkt zijn belangrijk. Meten is weten is geen doel op zich. Het gaat om het belang en de urgentie van de problematiek rondom de huidige en toekomstige personeelsbezetting. En over de inzetbaarheid van álle medewerkers. Het vastgestelde belang en de urgentie bepalen hoe u verder op reis gaat met leeftijdbewust personeelsbeleid. Een belangrijke eerste stap is feiten, cijfers en ontwikkelingen op een rij te krijgen. Dit station biedt u een handvat om informatie te verzamelen over uw eigen organisatie.

1.1 Reistips Enkele reistips op basis van ervaringen van andere organisaties: Kijk vooral naar het aantal jaren waarin de huidige functie wordt verricht (functieduur), naar capaciteiten, werkstijl en werkbelasting. Laat u niet leiden door leeftijd en vooroordelen daarover. Belang en urgentie kunt u aantonen met behulp van een kwantitatieve en kwalitatieve analyse van de huidige en toekomstige personeelsbezetting. Stap van denken en praten over naar doen. Ga snel aan de slag met de vastgestelde personele knelpunten en ontwikkelingen

Tip van de Gemeente Zwolle ‘Breng het van macro naar micro, maak het voelbaar. Leeftijdsbewust personeelsbeleid heeft alles te maken met strategische personeelsplanning. Vertaal de analyse naar functies en naar afdelingen.’ Breng in kaart bij welke afdelingen en functies in uw gemeente verschuivingen in de leeftijdsopbouw gaan plaatsvinden, kwalitatief en kwantitatief: Advies- en beleidswerk Baliewerk Buitendienst Handhaving Ondersteunende diensten

< 13 >

Kijk allereerst eens naar de volgende vragen. Kunt u deze vragen kwantitatief en kwalitatief goed beantwoorden, ga dan naar het volgende station. Zijn er nog open einden, neem dan de tussenstations. Hoe ontwikkelt de organisatie zich, krijgen we binnenkort en/of in de toekomst bezettingsproblemen? Waar in de organisatie gaat dit spelen? Gaat het om specifieke personeelsgroepen? Bijvoorbeeld: bepaalde functies, functiegroepen, functieniveaus en/of leeftijdsgroepen. Gaat het om specifieke probleemgebieden? Bijvoorbeeld: instroom, professionele ontwikkeling, leeftijdsopbouw, functieverblijftijd, belasting en gezondheid, arbeidsverzuim, doorstroom, loopbaanperspectief, kennis en expertise behoud, uitstroom. Hoe groot zijn de knelpunten in aantallen? Hoe groot zijn de knelpunten in termen van vakexpertise, competenties en kennisbehoud? Wanneer gaan de knelpunten spelen?

1 . 2 Tu s s e n s t a t i o n s Om goed inzicht te krijgen in nut en noodzaak van leeftijdsbewust personeelsbeleid en een gedegen analyse te maken, adviseren wij een aantal tussenstations te nemen. In de bijlagen vindt u hiervoor: 1.2.1 Organisatiescan A+O fonds Gemeenten De organisatiescan heeft de volgende onderdelen: Kwantitatief: P&O-kengetallen (bijlage 1) Analyse van de gegevens (bijlage 2) Kwalitatief: Personeelsbeleid en P&O-instrumenten (bijlage 3) Overzicht van de aandachts- en actiepunten (bijlage 4). Een digitale versie van de organisatiescan kunt u vinden op www.aeno.nl. 1.2.2 Scan Duurzame inzetbaarheid De scan Duurzame inzetbaarheid (bijlage 5) biedt leidinggevenden inzicht in de mate van inzetbaarheid van de eigen medewerkers. Het biedt P&O’ers inzicht in hoe leidinggevenden binnen uw gemeente het P&O-beleid ervaren. Zet de scan uit onder enkele leidinggevenden. Dit levert veel informatie op die u bij uw uitwerking van het leeftijdsbewust beleid verder kan helpen en daarmee betrekt u de leidinggevenden.

< 14 >

Aan de hand van onderstaande vragen kunt u controleren of u klaar bent voor het volgende station. Heeft u een volledig en eenduidig inzicht in de vraag welk personeel u nu in huis heeft en wat u op korte of langere termijn nodig heeft, kwantitatief én kwalitatief? Dit inzicht hoeft niet voor de hele gemeentelijke organisatie te gelden, maar kan ook afgebakend worden tot een bepaald(e) organisatieonderdeel of afdeling.

Ja

Nee

Ja

Nee

Ja

Nee

Ja

Nee

Ja

Nee

Ja

Nee

Ja

Nee

Ja

Nee

Ja

Nee

Heeft u zicht op de problematiek en/of specifieke knelpunten rondom leeftijdsbewust personeelsbeleid? Heeft u aandachtspunten en actiepunten geformuleerd en vastgelegd in een tussentijdse rapportage die door het betrokken hoger management is gefiatteerd? Heeft u medereizigers uit uw organisatie ontmoet die het belangrijk vinden samen met u op te trekken om de gezamenlijk geformuleerde ideeën en plannen te gaan uitdragen? Die vinden dat het aan de slag gaan met leeftijdsbewust personeelsbeleid niet alleen een zaak van P&O is, maar juist een aanpak vereist die door alle geledingen gedragen wordt? Kunt u het belang en de urgentie van het oplossen van die problematiek en/ of specifieke knelpunten op het gebied van leeftijdsbewust personeelsbeleid aantonen?

Kunt u de risico’s aantonen als u niets onderneemt?

Kunt u de voordelen – voor management, medewerkers en andere betrokkenen – van de geformuleerde oplossingen benoemen en communiceren? Kunt u prioriteiten en/of speerpunten voor actieplannen aangeven en beargumenteren? Weet u waar u gaat beginnen? Weet u waarmee u ervaring gaat opdoen? En wat u daarna gaat ondernemen? Wiens medewerking vereist is om uw plannen succesvol te laten zijn? Welke aanvullende kennis of ervaring u daarvoor nodig heeft? Plant u om voor eind 2010 ‘leeftijdsbewust personeelsbeleid’-proof te zijn? Straalt u geloof en vertrouwen uit dat de geformuleerde acties en oplossingen mogelijk en haalbaar zijn?

De meeste vragen met ja beantwoord? Dan heeft u zicht op het probleem, u heeft actiepunten geformuleerd en u heeft er vertrouwen in dat deze haalbaar zijn. Ga dan door naar station 2. De meeste vragen met nee beantwoord? U bent nog niet helemaal klaar om door te reizen. Investeer nog eens extra in de vragen waar u nee op heeft geantwoord. Of maak een tussenstap: organiseer een rondetafelgesprek of een kleine werkconferentie met collega’s, enkele leidinggevenden, een afvaardiging uit de ondernemingsraad of een paar werknemers. Bespreek met hen de uitkomsten van uw ‘meten is weten’-acties. Toets de oplossingsrichtingen en aanpakken die u denkt te gaan ondernemen. Bespreek met hen de hiervoor genoemde vragen en formuleer uw aandachtpunten, actiepunten en tijdsfasering.

< 15 >

1 . 3 A a n v u l le n d e re i s i n f o r m a t i e Voor alternatieve routeadviezen en aanvullende bagage voor station 1 verwijzen wij u naar bijlage 6 en naar www.aeno.nl/index.php?id=1525. Daar vindt u de alternatieve bronnen, instrumenten en meetmethodieken. We lichten ze hier in het kort toe. 1. Personeelsmonitor A+O fonds Gemeenten Niveau: gemeente Elke gemeente die deelneemt aan de Personeelsmonitor heeft toegang tot het dashboard waar u gegevens vindt over bezetting, instroom, uitstroom en ontvangen subsidies van het A+O fonds Gemeenten. Via dit dashboard is een simulatie mogelijk van de personeelsopbouw. U kunt hiermee een voorspelling doen van hoe uw personeelsbestand er over drie of vijf jaar uitziet. Een gemeente kan zichzelf vergelijken met gemeenten van dezelfde omvang of met gemeenten in de eigen regio. Dit dashboard bevat gegevens van 2002 tot en met 2007 en is gebaseerd op de gegevens van salarisadministraties. Het dashboard is alleen toegankelijk voor gemeenten, elke gemeente heeft een contactpersoon die over inloggegevens beschikt. Wilt u inloggen op het dashboard? http://www.personeelsmonitorgemeenten.nl/custom/login.cfm 2 . S t r a t e g i s c h e p e r s o n e e l s p l a n n i n g ( SPP ) Niveau: gemeentelijke organisatie Strategische personeelsplanning is het voorbereiden, vormgeven en implementeren van strategisch beleid rond instroom, doorstroom en uitstroom van personeel. Het doel van strategische personeelsplanning is inzicht te verkrijgen in de vraag welk personeel de organisatie op korte en langere termijn nodig heeft, rekening houdend met ontwikkelingen op de arbeidsmarkt. Uit de Monitor Gemeenten 2007 van het A+O fonds blijkt 14% van de gemeenten een vorm van strategische personeelsplanning heeft ingevoerd. Dit is vooral het geval bij gemeenten met 100.000 of meer inwoners. Het A+O fonds faciliteert de ontwikkeling van SPP met interactieve workshops. 3 . P e r s o n e e l s s c h a a r s t e s c a n ( PSS ) Niveau: gemeentelijke organisatie(onderdeel) De PSS van de Gemeente Venray is een instrument dat zowel objectief als subjectief (aan de hand van een bundeling van interne en externe bronnen) de schaarste in een organisatie kan meten en kan weergeven in een scorecard (in de vorm van een ‘verkeerslichtmodel’). Onderdeel van PSS zijn drie (gedigitaliseerde) vragenlijsten: een voor de HR-manager, een voor de leidinggevenden en een voor de medewerkers. Via internettoepassingen kan een ieder op een voor hem gewenst moment de vragenlijst invullen. De informatie wordt samengevoegd met diverse landelijke bronnen (onder andere data van het CBS en het ROA). Het resultaat is een professioneel rapport in diagrammen op het niveau van: genereren van instroom binden met doorstroom beheersen van uitstroom.

< 16 >

4 . HR 3 P - m o d e l Niveau: afdeling/organisatie(onderdeel) Om de veerkracht van een afdeling met (oudere) medewerkers te analyseren kan gebruik worden gemaakt van het HR3P-model (Human Resource - Performance - Potential - Portfolio). De HR3Pmethode omvat 4 stappen: 1.

Beoordeling van de prestatieniveaus;

2. Beoordeling van het potentieel; 3. Portfolio analyse; 4. Bepalen van oplossingsrichtingen. Met de HR3P-matrix kunnen beschikbare kwaliteiten binnen een organisatieonderdeel in kaart worden gebracht. Meer informatie is te vinden op de website: http://www.leeftijdophetwerk.nl/public/2/downloads/81/81_oa_5_model_voor_analyse_veerkracht_ personeel.pdf 5 . V l o o t s c h o u w Niveau: afdeling/organisatie(onderdeel) In een vlootschouw wisselen lijnmanagement en betrokken P&O’ers onderling beelden uit over de afdelingsbijdragen, de resultaten, het functioneren en de ontwikkeling van de medewerkers. Op deze wijze kan intersubjectief consensus worden bereikt over zaken als: beloning en bonussen; ontwikkelpotentieel en -mogelijkheden binnen de functie en/of vakgebied; speciale extra rollen en taken op basis van getoonde kwaliteiten, aanwezige talenten en ontwikkelpotentieel; doorgroeipotentieel en loopbaanmogelijkheden naar andere functie en/of vakgebied, binnen de afdeling of organisatiebreed. 6 . A f d e l i n g s f o t o Niveau: afdeling De afdelingsfoto geeft een momentopname van het arbeidspotentieel op een afdeling met vier hoofdonderwerpen: 1.

Functioneren (binnen de huidige functie)

2. Ontwikkelen (binnen de huidige functie) 3. Bewegen (binnen de huidige functie en/of naar een andere functie) 4.

Portfolio (personeelsgegevens en kengetallen).

7 . O n d e r z o e k Niveau: landelijk Algemene informatie over demografische ontwikkelingen en de gevolgen ervan voor regio’s en sectoren vindt u op: www.aeno.nl (kies voor ‘Arbeidsmarkt’), www.cbs.nl (kies voor dossier ‘Vergrijzing’), www.cpb.nl (kies ‘Arbeidsmarkt en welvaartsstaat’, kies vervolgens ‘Vergrijzing’). Of ga naar www.werk.nl (zoek op ‘arbeidsmarkt’).

< 17 >

Station draagvlak Station meten = weten


Station borging

s tat i o n 2 : draagvlak en daadkracht creëren De reis naar invoering van leeftijdsbewust personeelsbeleid wordt door de gehele organisatie gemaakt en niet alleen door P&O. Opstappen op station 2 betekent gesignaleerde knelpunten bespreken met alle belanghebbenden, hen erover informeren en hen erbij betrekken. Als gezamenlijke belangen zijn vastgesteld en er voldoende draagvlak is, dan kunt u verder op reis. Voordat we ingaan op de rol van alle belanghebbenden geven we eerst een aantal reistips en -adviezen om draagvlak en daadkracht te creëren.

2.1 Reistips Enkele reistips op basis van ervaringen van andere organisaties: Leeftijdsbewust personeelsbeleid is een gezamenlijke verantwoordelijk: directie en ondernemingsraad, P&O, management en medewerkers bespreken de knelpunten en maken afspraken over oplossingsrichtingen en actieplannen. Zoek en bespreek het gezamenlijke belang om met leeftijdsbewust personeelsbeleid aan de slag te gaan. Spreek het management aan op verantwoordelijkheid, de risico’s van niets doen, actiebereidheid en voorbeeldgedrag. Praat niet over medewerkers, maar met hen: betrek medewerkers van het begin tot het einde.

2.2 Reisadvies Het draagvlak en de daadkracht bij de reisgenoten zijn doorslaggevend voor het invoeren van leeftijdsbewust personeelsbeleid. Beproefde manieren om draagvlak en daadkracht te creëren: Presenteer de bevindingen uit ‘Meten is weten’ en/of je oplossingsrichtingen aan alle reisgenoten. Organiseer doelgroepgerichte of gemixte werkbijeenkomsten, waarin (top)managers, medewerkers en ondernemingsraad mee kunnen brainstormen over de oplossingsmogelijkheden gericht op leeftijdsbewust personeelsbeleid. Zet het hoofd P&O, de gemeentesecretaris of een van de diensthoofden op een zeepkist en laat hem/haar het belang van leeftijdsbewust personeelsbeleid enthousiast uitdragen op momenten waarop veel medewerkers aanwezig zijn.

< 18 >

Organiseer rondetafelgesprekken, lunchmeetings, focusgroepen, speciale werkoverlegbijeenkomsten, prikbordacties, interviews en artikelen in het huismagazine rondom leeftijdsbewust personeelsbeleid. Maak er een project van of organiseer een pilot om ideeën uit te proberen met actieve deelname van enkele managers, OR-leden en medewerkers. Houd het onderwerp op de agenda van werkoverleggen en informeer de hele organisatie over voortgang en tussentijdse resultaten. Maak en gebruik een activiteitenplan en een communicatieplan en betrek de reisgenoten daarbij. Zet het thema op de agenda van alle individuele gesprekken en de jaarlijkse gesprekscyclus. Deel meningen, ervaringen en resultaten over leeftijdsbewust personeelsbeleid met het (top) management, de diensten afdelingshoofden. Maak project en aanpak deel van eigen jaarafspraken met de direct leidinggevenden. Zoek sponsors en bondgenoten voor project en aanpak. Organiseer en onderhoud netwerken van ambassadeurs en ervaringsdeskundigen, binnen en buiten de eigen organisatie. Ga op zoek naar aansprekende voorbeelden en goede resultaten over leeftijdsbewust personeelsbeleid binnen andere gemeenten en organisaties. Nodig P&O’ers uit die organisaties uit om een presentatie te verzorgen tijdens de lunch of het werkoverleg. Ga niet het wiel opnieuw uitvinden. Er zijn al heel veel goede resultaten, goed werkende instrumenten en inspirerende voorbeelden elders gerealiseerd. Leer, implementeer, communiceer en overtuig.

2.3 Reizigers Het ideale reisgezelschap bestaat uit vijf reizigers die samen op reis gaan. Die reizigers komen uit de volgende groepen: 1.

De medewerkers

2.

De direct leidinggevenden

3.

P&O

4.

De ondernemingsraad

5.

Het management

In deze paragraaf gaan we in op de rol en de betrokkenheid van deze vijf groepen. 1. De medewerkers: iedere medewerker heeft eigen verantwoordelijk en moet zelf initiatief nemen Iedere medewerker weet zelf het best wat zijn ambities zijn en in hoeverre de huidige functie ook op lange termijn voldoende uitdaging en bevrediging biedt. Daarom is het aan de medewerker om tijdig initiatief te nemen om in gesprek te gaan over inzetbaarheid en toekomst. Daarnaast is iedere medewerker verantwoordelijk voor zijn of haar eigen gezondheid en levensstijl en het tijdig signaleren van veranderingen in zijn of haar inzetbaarheid en belastbaarheid. Ook voor het onderhouden en verder ontwikkelen van de eigen vakspecifieke kennis, vaardigheden en competenties is de medewerker mede verantwoordelijk, zodat zijn of haar functioneren en loopbaan duurzaam is én blijft.

< 19 >

Goed voorbeeld: Gemeente Leeuwarden ‘Het project BV Ik is erop gericht instrumenten te ontwikkelen en aan te bieden die medewerkers ondersteunen bij het maken van keuzes in hun loopbaan en op factoren die van invloed zijn op die keuzes.’ Doelstellingen van het project: Medewerkers van alle leeftijden stimuleren om hun persoonlijke belangen en behoeftes in balans te brengen met hun loopbaanontwikkeling en -ambities. Medewerkers stimuleren om een persoonlijk ondernemersplan, de BV Ik, te ontwikkelen. Faciliteiten bieden om medewerkers te ondersteunen bij het creëren van een balans tussen persoonlijke en loopbaanbelangen, startpunt hierbij is het ontwikkelen van een persoonlijk ondernemingsplan, de BV Ik. Met behulp van de persoonlijke ondernemingsplannen zicht krijgen op de persoonlijke en loopbaanbelangen van medewerkers en de knelpunten die zich daarbij voordoen. Beter inspelen op specifieke omstandigheden en behoeften van medewerkers in verschillende fasen van hun leven en loopbaan. Arbeidsvreugde van alle medewerkers verhogen. Medewerkers binden aan de organisatie en hun duurzame inzetbaarheid waarborgen.

2. De direct leidinggevenden: integraal verantwoordelijk voor uitvoering van leeftijdsbewust personeelsbeleid Bij leeftijdsbewust personeelsbeleid speelt individueel maatwerk bij de organisatie van het werk en de inzet van het personeelsinstrumentarium een grote rol. De direct leidinggevende speelt daarbij een cruciale rol. P&O zal leidinggevenden voldoende moeten toerusten met informatie en faciliteiten om daadwerkelijk dat individuele maatwerk te kunnen bieden. Handreikingen voor leeftijdsbewust leidinggeven: Ken de risico’s voor de inzetbaarheid die samenhangen met leeftijd, levensfase en loopbaanfase. Stel vast hoe u leeftijdsbewust leiding geeft: hoe houdt u rekening met leeftijd, levensfase en loopbaan van uw medewerkers? Zorg voor een open cultuur waarin medewerkers zich vrij voelen zich te uiten. Ga na hoe u de kennis en ervaring van uw medewerkers optimaal benut om de organisatiedoelstellingen te bereiken. Stel de functieduur en de veranderbereidheid van de medewerkers vast. Benut deze informatie bij jaar- of functioneringsgesprekken, ga ook in op individuele wensen en behoeften, belasting en belastbaarheid, en inzet van capaciteiten. Durf onderscheid te maken. Spreek medewerkers die zich niet ontwikkelen aan op hun houding en gedrag. Stimuleer medewerkers om zelf na te denken over hun inzetbaarheid en sta open voor hun oplossingen. Stel vast wat u van P&O nodig heeft om u verder te ontwikkelen op dit onderwerp.

< 20 >

Goed voorbeeld: Gemeente Enschede ‘Kwaliteit van leiding geven is misschien wel de meest cruciale factor bij het aan de slag gaan met duurzame inzetbaarheid van alle medewerkers. Uiteindelijk gebeurt het immers allemaal in de relatie tussen medewerker en leidinggevende. De gemeente Enschede vindt een training voor het management in leiderschapsontwikkeling van doorslaggevend belang. Bovendien is coaching en training van het management in diverse P&Oaspecten ook belangrijk voor optimaal integraal management. Het aanspreken op gedrag, het deskundig beoordelen van de medewerker en de focus op ontwikkeling van de medewerker zijn hierbij belangrijke thema’s. Een goede doorvoering van integraal management is bij de gemeente Enschede vooral succesvol geworden door het samenspel tussen het management en P&O, het commitment van het concernmanagementteam, permanente aandacht voor het onderwerp en zaken die er toe doen benoemen. In dit laatste geval gaat het om het benoemen van problemen, prestatieafspraken en ontwikkelafspraken door managers.’

3. P&O: initieert, adviseert en ondersteunt met raad en daad Leeftijdsbewust personeelsbeleid levert een bijdrage aan de ontwikkeling van medewerkers van alle leeftijden en daarmee ook aan de ontwikkeling van de gemeente. Met de organisatiedoelen voor ogen sluit het personeelsbeleid aan bij het individuele belang van medewerkers, hun behoeften en ambities. Bovendien reflecteert goed leeftijdsbewust personeelsbeleid op het imago van de gemeente als een goede werkgever waar medewerkers graag werken. Door gerichte ontwikkeling en inzet van het personeelsinstrumentarium werkt u aan een goede afstemming van de (veranderende) doelstellingen van de organisatie op de wensen, behoeften en mogelijkheden van de individuele medewerker. Individueel maatwerk staat bij leeftijdsbewust personeelsbeleid centraal. Aan de slag gaan met leeftijdsbewust personeelsbeleid is vooral een kwestie van doen. Het voegt geen nieuwe, ingewikkelde theorieën of instrumenten toe, maar vraagt om bewustwording van kansen, bedreigingen en actie. Aandachtsgebieden voor P&O op het gebied van leeftijdsbewust personeelsbeleid: Trends (andere werkmethoden, nieuwe dienstverlening, andere ICT en dergelijke) signaleren en vertalen naar benodigde functie- en opleidingsniveaus van de medewerkers. Leeftijdsbewust personeelsbeleid initiëren en formuleren, binnen de kaders die de organisatie hanteert. Waken over de uitvoering van leeftijdsbewust personeelsbeleid. Leidinggevenden ondersteunen en hen in staat stellen om, in samenspraak met hun medewerkers, optimale arbeidsomstandigheden en arbeidsvoorwaarden aan te bieden. Voor leidinggevenden een goed instrumentarium beschikbaar stellen zoals competentiemanagement, functioneringsgesprekken, loopbaangesprekken, beoordelingsgesprekken, opleidingen scholingsbeleid en ondersteuning bij het verkrijgen van bijbehorende budgetten. Met leidinggevenden spreken over hun vaardigheden om goed met medewerkers te communiceren,en het aangeboden instrumentarium optimaal te gebruiken. Initiatieven ondernemen (scholing, instructie) als leidinggevenden hier onvoldoende op presteren.

< 21 >

Leidinggevenden ondersteunen en met hen meedenken bij de aanpak en de invoering van beleid gericht op een duurzame inzetbaarheid van de medewerkers. Voorbeeldgedrag laten zien, beïnvloeden, faciliteren, signaleren, kritische vragen stellen. Zorgen dat ook de leidinggevenden door hun manager vanuit leeftijdsbewust beleid worden aangesproken. Afspraken over leeftijdsbewust beleid door de gemeentesecretaris laten vastleggen in resultaatgerichte afspraken met de leidinggevenden. Binnen en buiten de eigen gemeente op zoek gaan naar aansprekende voorbeelden en goede aanpakken en deze intern communiceren. 4. De ondernemingsraad: helpt draagvlak te creëren voor leeftijdsbewust personeelsbeleid De ondernemingsraad zorgt voor aandacht van de bestuurder voor knelpunten in de arbeidsomstandigheden en arbeidsvoorwaarden van medewerkers. De ondernemingsraad kan een belangrijke agenderende en controlerende rol vervullen bij het opzetten en uitvoeren van leeftijdsbewust personeelsbeleid. Nog niet alle ondernemingsraden hebben leeftijdsbewust personeelsbeleid op de agenda gezet. In een aantal gevallen komt dat doordat de ondernemingsraad zich concentreert op zijn controlerende functie. P&O zal de ondernemingsraad dan moeten ondersteunen om het onderwerp – goed gedocumenteerd – te kunnen agenderen. Hoe kan de ondernemingsraad het ontwikkelen van leeftijdsbewust personeelsbeleid aanpakken? Leeftijdsbewust personeelsbeleid op de agenda van het overleg met de bestuurder plaatsen door knelpunten te signaleren en gebruik te maken van het initiatiefrecht. Nadenken over praktische en haalbare voorstellen op het gebied van leeftijdsbewust personeelsbeleid en experimenten en pilots (laten) uitvoeren. Onderzoeken of aansluiting gevonden kan worden met andere prioriteiten van de directie of het bestuur. Arbeidsvoorwaarden voorstellen die rekening houden met levensfasen. 5. Het (top)management: drager van het beleid De gemeentesecretaris, portefeuillehouder P&O en dienst- of sectorhoofden zijn de belangrijkste dragers van het leeftijdsbewust personeelsbeleid. Zien zij het belang en het nut van leeftijdsbewust personeelsbeleid in, dan wordt er daadwerkelijk op gestuurd. Leeftijdsbewust personeelsbeleid moet dan ook bijdragen aan de ambitie om voor de burgers een uitstekend dienstverlener te zijn en aan de ambitie van goed werkgeverschap. Zij zullen dit onderwerp dan op de strategische agenda moeten plaatsen én houden. Heeft het (top)management zijn betrokkenheid uitgesproken, dan impliceert dit dat: er budget ter beschikking wordt gesteld; de gemeentesecretaris tijdens meetings ‘op de zeepkist stapt’ en het belang van leeftijdsbewust personeelsbeleid onderstreept; een opdracht is gegeven voor het uitvoeren van pilots en projecten; het onderwerp wordt ingebed in het P&O-beleid en de visie van de gemeente.

< 22 >

Aan de hand van onderstaande vragen kunt u controleren of u klaar bent voor het volgende station. Is de problematiek of zijn specifieke knelpunten rondom leeftijdsbewust personeelsbeleid bekend bij medewerkers, leidinggevenden, ondernemingsraad en het hoger management?

Ja

Nee

Ja

Nee

Ja

Nee

Ja

Nee

Ja

Nee

Ja

Nee

Ja

Nee

Ja

Nee

Ja

Nee

Ja

Nee

Ja

Nee

Ja

Nee

Ja

Nee

Onderstrepen zij het belang, de urgentie en de noodzaak om met leeftijdsbewust personeelsbeleid aan de slag te gaan? Zijn er binnen de organisatie bevlogen, betrokken en vasthoudende kartrekkers – met zakelijke motieven – om met leeftijdsbewust personeelsbeleid aan de slag te gaan? Vertegenwoordigen zij een dwarsdoorsnede

van de organisatie? Weten zij wat van hen verwacht wordt qua inzet,

bijdragen en tijd? Zijn zij bereid resultaatgericht samen te werken en voorkomende problemen op te lossen? Zoekt u bij het ontwikkelen van leeftijdsbewust personeelsbeleid aanknopingspunten bij andere beleidsterreinen? Merkt u dat medewerkers actiever dan voorheen bij hun huidig functioneren en hun toekomst stilstaan en hierover nadenken? Merkt u dat de ondernemingsraad meer dan voorheen belang hecht aan inzetbaarheid en toekomst van huidig en toekomstig personeel? Merkt u dat direct leidinggevenden meer dan voorheen belang hechten aan inzetbaarheid en toekomst van hun medewerkers? Merkt u dat het hoger management meer dan voorheen belang hecht aan inzetbaarheid en toekomst van het huidige en toekomstig personeel? Heeft u van het MT de opdracht gekregen leeftijdsbewust personeelsbeleid te ontwikkelen? Heeft de OR toegezegd periodiek vragen aan de bestuurder te stellen over de invoering van leeftijdsbewust personeelsbeleid?

De meeste vragen met ja beantwoord? Dan is er draagvlak binnen uw organisatie ontstaan om met leeftijdsbewust personeelsbeleid aan de slag te gaan. Alle geledingen zijn klaar om hun verantwoordelijkheid op te pakken. Ga door naar station 3. De meeste vragen met nee beantwoord? U bent nog niet helemaal klaar om door te reizen. Investeer nog extra in de vragen waar u nee op heeft geantwoord.

< 23 >

2 . 4 A a n v u l le n d e re i s i n f o r m a t i e Meer bagage voor station 2 kunt u vinden in bijlage 7 en op http://www.aeno.nl/index.php?id=1525. Daar staat een aantal instrumenten en methodieken beschreven om draagvlak en daadkracht te creëren. We lichten ze hier in het kort toe. 1 . F o c u s g r o e p e n Niveau: organisatie/afdeling/team Een focusgroep is een (aantal) groepsgesprek(ken) met representatieve vertegenwoordigers van een specifieke doelgroep over hun behoeften, belangen en beweegredenen ten aanzien van een afgebakend onderwerp. 2 . W e r k o v e r l e g e n t h e m a t i s c h e o v e r l e g v o r m e n Niveau: afdeling/team Geef extra aandacht aan het thema door het te bespreken in regulier werkoverleg of andere thematische overlegvormen met medewerkers, zoals werkbijeenkomsten, rondetafelgesprekken, lunchbijeenkomsten, en pizzasessies.

< 24 >

Station actieplannen Station meten = weten

Station draagvlak

Station borging

s tat i o n 3 : a c t i e p l a n n e n Vanaf dit station gaat u echt aan de slag met leeftijdsbewust personeelsbeleid. Station 1 heeft u inzicht opgeleverd over de aanwezige en te voorziene knelpunten. Aansluitend heeft station 2 bewustwording en draagvlak voor oplossingen en actie opgeleverd. Station 3 biedt een aantal instrumenten waar u uit kunt kiezen en waar u maatwerk van kunt maken. U treft hier mogelijkheden en richtingen aan van waaruit u uw eigen route en uw eigen concrete aanpak kunt samenstellen.

3.1 Reistips Enkele reistips op basis van ervaringen van andere organisaties: Begin klein en eindig groot(s): begin met een pilot op afdelingsniveau of met een beperkte aandachtsgroep en leer daarvan. Communiceer successen. Het gaat om maatwerk: beleidslijnen zijn goed, maar vanwege diversiteit in werk en medewerkers binnen uw organisatie levert maatwerk de beste resultaten op. Deel goede ervaringen en valkuilen: laat anderen leren van uw aanpak, activiteiten en ervaringen. We starten met een overzicht van mogelijke acties die voor andere gemeenten succesvol bleken. Daarna benoemen we een aantal praktische instrumenten en methodieken om in te zetten in het kader van leeftijdsbewust personeelsbeleid. Deze instrumenten hebben betrekking competenties, motivatie en gezondheid.

3 . 2 G e s l a a g d e a c t i e s v a n a n d e re o rg a n i s a t i e s Onderstaand een overzicht van mogelijke acties die voor andere organisaties succesvol bleken. Deze lijst is niet volledig, maar wel praktisch en ideaal als ideeëngenerator voor uw eigen acties.

Bepaal een streefsituatie wat betreft:

- leeftijden en leeftijdsopbouw

- vrouw-manverdeling

- voltijd-deeltijdverhouding

- diversiteit, culturele achtergronden

- vooropleiding, ervaring en specialismen

- vakkennis en -vaardigheden en competenties.

Ja

Nee

tot bijvoorbeeld maximaal drie of vijf jaar.

Ja

Nee

Stimuleer functie-, taakroulatie en doorstroom (intern en extern).

Ja

Nee

Maximaliseer functieverblijfsduur (van functiegarantie naar baangarantie)

< 25 >

Maak tijdelijke interne proefplaatsingen, functiestages en ervaringsprogramma’s mogelijk om de functie te leren kennen en te ervaren, vooruitlopend op definitieve plaatsing.

Ja

Nee

Ja

Nee

Ja

Nee

Ja

Nee

on-the-job of scholing voor vacature(s).

Ja

Nee

Verzorg inwerkbegeleiding en mentoring van nieuwe medewerkers.

Ja

Nee

medewerkers.

Ja

Nee

Plan, organiseer en monitor talenten doorstroomtrajecten.

Ja

Nee

Bied assessments, tests en scans aan gericht op ontwikkeling en loopbaan.

Ja

Nee

Bied introductie-, inwerken mentorprogramma’s aan voor en door medewerkers. Organiseer personeelspools en uitwisselingen met andere gemeenten, provincie, rijksorganisaties en andere aanverwante organisaties. Zet medewerkers meer in op toegevoegde waarde en talenten en laat de functie- en competentieprofielen minder leidend zijn. Stel vacatures pas extern open als zeker is dat binnen een termijn van 6 tot 12 maanden geen interne kandidaten geschikt zijn of dat worden via training

Meet het ontwikkelpotentieel gericht op doorstroom en loopbaanstappen van

Maak een verdiepingsslag door extra accent te leggen op ontwikkelen loopbaangesprekken (intern en extern), zo nodig boven op de reguliere gesprekscyclus (intern en extern).

Ja

Nee

Zet EVC-trajecten op en voer deze uit.

Ja

Nee

Ja

Nee

Ja

Nee

Ja

Nee

Ja

Nee

Stimuleer thuiswerken.

Ja

Nee

Ja

Nee

Ja

Nee

Ja

Nee

Ja

Nee

Ja

Nee

Stel per medewerker een (digitaal) portfolio op.

Zorg voor opleiding, training en coaching gericht op ontwikkeling en loopbaan: dat wil zeggen toekomstgericht maatwerk met een duidelijk perspectief. Stel standaard en/of maatwerkbudgetten (eigen ontwikkelbudget) beschikbaar voor investeringen in ontwikkeling en loopbaan. Organiseer kennisgerichte mentorsystemen: tussen generaties, gericht op systematisch leren van elkaar. Flexibiliseer werktijden en breng maatwerk aan.

Breng variatie en maatwerk aan in de arbeidsvoorwaarden, gebaseerd op leeftijden en generaties. Maak gebruik van stimuleringsregelingen en subsidiemogelijkheden van het A+O fonds Gemeenten. Ontsluit kennis, sla deze op en maak die via ICT-applicaties beschikbaar voor anderen. Deel, verspreid en vermeerder kennis via werkoverleg, thematische bijeenkomsten (kennisdagen), kennisnetwerken, workshops en cursussen.

< 26 >

3 . 3 R e i s b e s t e m m i n g : c o m p e t e n t e , g e m o t i v e e rd e en gezonde medewerkers In essentie zijn actieplannen voor leeftijdsbewust personeelsbeleid gericht op: 1.

Competente medewerkers. Creëer condities om kennis, kunde en competenties permanent te ontwikkelen, waardoor medewerkers optimaal inzetbaar zijn en kunnen blijven.

2. Gemotiveerde medewerkers. Creëer condities waardoor de medewerker gemotiveerd en met plezier werkt, zodat wordt bijgedragen aan een optimale inzetbaarheid. 3.

Gezonde medewerkers. Creëer condities voor een gezonde en veilige werkplek, zodat voldoende energie overblijft om zich ook privé te blijven ontwikkelen. Dit is de basis voor een gezond werkend bestaan.

Het is de keuze van de gemeente – afhankelijk van gestelde prioriteiten, personele knelpunten en risico’s – te starten met een van deze drie doelstellingen, of een combinatie hiervan.

3 . 4 Tu s s e n s t a t i o n : c o m p e t e n t e n g e m o t i v e e rd Leeftijdsbewust personeelsbeleid is geen nieuw ingewikkeld instrument voor personeelsbeleid. Het is vooral een andere manier van kijken naar de verschillen in de inzetbaarheid van medewerkers. Daarbij wordt een relatie gelegd met de leeftijd, de loopbaan of de levensfase van de medewerkers. Leeftijdsbewust personeelsbeleid is op een proactieve manier omgaan met de verschillen en veranderingen in inzetbaarheid door te kiezen voor maatwerk bij de inzet van instrumenten. Hieronder treft u een selectie van instrumenten en methodieken aan die is samengesteld op basis van de gekozen aanpak van andere gemeenten en organisaties. 1 . M a n a g e r s e n P & O - a d v i s e u r s a c t i v e r e n e n o n t w i k k e l e n Soms is het zinvol kennis over leeftijdsbewust personeelsbeleid te versterken door training of workshops in de organisatie. Er zijn diverse standaard- en inhouseopleidingen, -trainingen en -workshops voorhanden. Het thema is steeds vaker onderdeel van management- en P&O-leergangen. U kunt natuurlijk ook zelf bepaalde zaken trainingen en/of workshops organiseren als u daarvoor voldoende kennis/informatie in huis heeft. Tip Het A+O fonds Gemeenten organiseert in 2009 en 2010 workshops en intervisiebijeenkomsten voor managers en P&O-adviseurs die inhoudelijk aansluiten op deze routeplanner. Doel: aan de slag met duurzame inzetbaarheid in de eigen praktijk. Daarnaast worden er workshops loopbaanstimulering voor leidinggevenden georganiseerd. Ook voor de OR worden in de regio workshops over dit onderwerp aangeboden. 2 . A s s e s s m e n t s , t e s t s e n s c a n s Om zicht te krijgen op individuele ontwikkeling van medewerkers, zijn er diverse instrumenten beschikbaar. Belangrijk is na te gaan met welk doel u een assessment, test of scan zou willen inzetten: Gericht op de huidige functie: dit zijn met name ontwikkelgerichte instrumenten. Zij leveren een sterkte-zwakteanalyse en een ontwikkelprofiel op met daarin de competenties waaraan de medewerker moet werken om optimaal te functioneren in de huidige functie. Gericht op een andere functie: dit zijn vooral loopbaangerichte instrumenten. Zij geven medewerkers inzicht in: wie ben ik, wat wil ik, en wat kan ik?

< 27 >

Wilt u de interactie op afdelingsniveau in kaart te brengen en inzicht krijgen in de bijdragen van direct leidinggevende aan de professionele ontwikkeling, de persoonlijke groei en het perspectief van hun medewerkers, dan kunt u ook checklists in de vorm van 90°- of 360°-beoordelingen inzetten, waarbij twee (leidinggevende en medewerker) of meer betrokkenen de checklist invullen. De uitkomsten van deze checklists, tests en scans zijn bij uitstek geschikt om functioneren en inzetbaarheid bespreekbaar te maken. Voorbeelden van tests: 1.

Test je werkplezier

http://www.plezieropjewerk.nl/testpagina.html

2.

Mijn beste competenties zijn

http://www.123test.nl/competenties-test/

3.

Test je competenties

http://www.4impact.nl/competentietest.php

4.

Test je talenten

http://www.intermediair.nl/partner.jsp?lid=iol_ta

5.

Test je drijfveren

http://www.start.nl/cgi-bin/loopbaantest.pl

6.

Test je leerstijl

http://www.123test.nl/leerstijl/

7.

Test je inzetbaarheid

http://fnvloopbaanspiegel.humatix.nl/

Tot slot, een goed gesprek over met een medewerkers over zijn functioneren en ontwikkeling kan ook de noodzakelijke informatie bieden om een ontwikkelingsplan af te spreken en/of om vervolgstappen te maken.

Tip: Ontwikkelscan A+O fonds Gemeenten Voor individuele gemeentemedewerkers heeft het A+O fonds een ontwikkelscan gemaakt om hen te ondersteunen bij het nadenken over hun eigen ontwikkeling. De ontwikkelscan sluit goed aan bij de cao-afspraak; elke gemeenteambtenaar heeft vijfjaarlijks recht op een loopbaanadvies. Voor een eerste oriëntatie en inzicht in competenties kan de medewerker zelf de scan invullen. De resultaten kan hij of zij met de leidinggevende bespreken. Doelstelling De ontwikkelscan stimuleert gemeenteambtenaren zelf initiatief te nemen om na te denken over hun ontwikkeling en loopbaan en daar actief mee aan de slag aan te gaan. Het maakt medewerkers beter bewust van hun competenties. De ontwikkelscan is een laagdrempelige en vrijwillige manier om hierover na te denken, waarbij de volgende vragen aan bod komen:

wie ben ik?

wat kan ik?

wat wil ik?

Wat is het? De ontwikkelscan bestaat uit een set vragen die een werknemer via internet invult. Direct daarna krijgt de werknemer een terugkoppeling in de vorm van een gemakkelijk leesbaar, interpreteerbaar en printbaar rapport. De scan stelt een aantal gerichte vragen aan de medewerker en geeft op basis van antwoorden direct een aantal adviezen. Het resultaat is bruikbaar bij de gesprekkencyclus met de leidinggevende. Kijk voor meer informatie over de ontwikkelscan op de website van het A+O fonds Gemeenten (www.aeno.nl).

< 28 >

3. Beoordelings- en functioneringsgesprekken Maak leeftijdsbewust personeelsbeleid een vast onderdeel van uw jaarlijkse gesprekscyclus door in gesprekken met alle medewerkers competenties, motivatie en gezondheid aan bod te laten komen. Belangrijk is om in te gaan op en rekening te houden met de leeftijdsfase en de werk-privésituatie van medewerkers. Deze gesprekken zorgen ervoor dat leeftijdsbewust beleid structureel op de agenda staat. Mogelijke vragen en gespreksonderwerpen ten behoeve van beoordelings- en functioneringsgesprekken:

Bieden je werkzaamheden voldoende uitdaging?

Wat zijn je wensen en behoeften voor het komende jaar of voor de toekomst?

Zou je iets anders willen doen op een andere afdeling of werkzaamheden ruilen met een collega?

Welke scholing of training ga je de komende periode volgen?

Vind je dat je werk-privésituatie in balans is?

Hoe is het gesteld met de verhouding belasting-belastbaarheid en met je gezondheid?

Aanvullende vragen:

Wat is belangrijk in jouw levensfase in relatie tot hun werk en privéleven?

Wat draagt positief bij aan werkmotivatie en -ambities?

Wat zijn de belangrijkste knelpunten met betrekking tot kennis, kwaliteiten, motivatie en gezondheid?

Waardoor worden die knelpunten veroorzaakt?

Hoe kunnen de knelpunten worden opgelost? (denk in mogelijkheden, zoals ontwikkeltrajecten, loopbaanbegeleiding, functieroulatie en healthchecks)?

Welke rol kun je daar als medewerker zelf in spelen?

Welke rol speelt de organisatie en de manager bij het oplossen van die knelpunten?

4 . O n t w i k k e l - e n l o o p b a a n g e s p r e k k e n Ontwikkel- en loopbaangesprekken met alle medewerkers zijn een belangrijke bouwsteen van leeftijdsbewust personeelsbeleid. In principe zijn deze gesprekken een regulier onderdeel van de jaarlijkse gesprekscyclus binnen gemeenten. Echter in de praktijk blijkt dat hieraan vaak te weinig aandacht wordt besteed. Terwijl deze gesprekken juist cruciaal zijn om functioneren en inzetbaarheid te bespreken en bevorderen.

De levensfaseprofielen zijn ook onderdeel van de persoonlijke ontwikkelen loopbaangesprekken. Mogelijke vragen: Welke invloed heeft de levensfase van medewerkers op afspraken over de persoonlijke ontwikkeling en groei?

Hoe staat het met belastbaarheid in relatie tot levensfase?

Hoe staat het met de werkmotivatie in relatie tot levensfase?

Welke arbeidsvoorwaarden zijn van belang?

Welke wensen en verwachtingen heeft de werknemer met betrekking tot steun en begeleiding van de manager en vanuit de organisatie?

< 29 >

Aandachtspunt Het is belangrijk dat managers het voeren van ontwikkelen loopbaangesprekken beheersen, zich bewust zijn van verschillen naar levensfase en leeftijd en hun kennis in praktijk kunnen brengen. 5 . O p l e i d i n g , t r a i n i n g e n w o r k s h o p s Vaak is het opleidingsaanbod onvoldoende afgestemd op de praktijkervaring van medewerkers. Ouderen voelen zich daarom onvoldoende aangesproken om aan opleidingen, trainingen en workshops deel te nemen. Het is daarom van belang na te gaan of vorm en inhoud van opleidingen, trainingen en workshops voldoende ‘leeftijdsbewust personeelsbeleid’-proof is. Kijk naar knelpunten en ontwikkelingen, stel prioriteiten en pas het ontwikkelcurriculum aan. In combinatie met ontwikkelen loopbaangesprekken is opleiding cruciaal. Belangrijk is dat er medewerkers van alle leeftijden aan opleidingen, trainingen en workshops deelnemen. En niet, zoals nu vaak de praktijk blijkt, dat er vanaf een bepaalde leeftijd (45+) niet meer in opleidingen geïnvesteerd wordt omdat die investering kostentechnisch minder interessant en minder rendabel zou zijn. Ook moet voorkomen worden dat oudere medewerkers zelf geen interesse hebben om door deelname aan opleidingen in hun vakgebied bij te blijven. Tips Dit betekent waarschijnlijk een combinatie van aanpassingen:

Doe onderzoek naar behoeften, wensen en eisen per leeftijdsgroep.

Breng meer diversiteit in het ontwikkelaanbod: pas dit aanbod zowel qua inhoud als leervormen aan leeftijdsgroepen aan (jongeren leren anders dan ouderen). Zorgen er voor en monitor dat medewerkers van alle leeftijden deelnemen aan opleiding, training en workshops. Maak het ontwikkelaanbod toegankelijk en gebruiksvriendelijk voor managers en medewerkers van alle leeftijden. Het A+O fonds heeft een nieuwe scholingsregeling die subsidie geeft voor de scholing van laagopgeleide medewerkers en medewerkers van 55 jaar en ouder. Het A+O fonds vergoedt 50% van de opleidingskosten met een maximum van € 1.500. Maak gebruik van deze regeling.

< 30 >

Goed voorbeeld Gemeente Zwolle: uit de opleidingscatalogus Het motto voor 2008 is ‘Zet eens een andere bril op’, met andere woorden: sta open voor nieuwe leerervaringen en kijk met een andere bril. Want juist dan verandert er wat en ontwikkelt iemand zich als mens en medewerker. Samen maken we de stad

Regievoering: samen de stad maken, hoe doen we dat?

Paradoxen in het werk hanteren als uitdaging

Lezingenreeks door interne en externe sprekers

Focus: realiseren van belangrijkste prioriteiten

Energieker, efficiënter en effectiever vergaderen

Werkwijzen en aanpakken

Collega als klant of uitvoerder: opdrachtgever-opdrachtnemer

Professionele ontwikkeling

Schriftelijke communicatie: tips om het zo eenvoudig en helder mogelijk te houden

Creatief schrijven

Instructiebijeenkomst ‘webteksten plaatsen’

Babylonische spraakontwarring

Omgaan met lastige klanten, intimidatie en agressie

Gezond en energiek werken

Gezond en effectief werken

Opzij, opzij, opzij: balans aanbrengen tussen werk en privé

Meditatie op het werk (basis- en vervolgworkshop)

Levensfasen, generaties en werk

Creëer eigen toekomst

Passie in het werk

Loopbaanoriëntatie: nadenken over werk en persoonlijkheid

Het aanbod is vernieuwend, spreekt dus ook de ervaren medewerkers aan en speelt in op voor gemeente relevante trends.

6 . C o a c h i n g Coaching kan gebruikt worden als een vorm van begeleiding om persoonlijke ontwikkeling te versterken, dit kan individueel of in groepsverband (intervisie). Coaching is voornamelijk gericht op motivatie en competenties. Het aansluiten van persoonlijke doelen en werk leidt tot een duurzame relatie en motivatie. Competent-zijn geeft energie en vertrouwen.

< 31 >

Tip De meerwaarde is de persoonlijke begeleiding van een gericht ontwikkelproces op basis van een gelijkwaardige een-op-eenrelatie met een coach. De meest voor de hand liggende coach is de manager die al coachend leiding geeft, of een mentor vanuit een ander team. Ervaren medewerkers kunnen uitstekend als coach geschikt zijn voor hun jongere collega’s, trainees en stagiairs. 7 . M e e s t e r - g e z e l : m e n t o r i n g Bij mentoring wordt een medewerker met bepaalde kennis en ervaring (mentor) gekoppeld aan iemand die daar meer over wil weten en leren (mentee). Mogelijke vertrekpunten zijn een verschil in generatie, in leeftijd of in ervaring. Seniormedewerkers kunnen bijvoorbeeld worden ingezet als mentor voor jongeren in hun gemeente of in een aantal samenwerkende gemeenten. Mentorschap in de praktijk Een belangrijke voorwaarde voor mentoren en mentees is dat zij geïnteresseerd zijn in en openstaan voor persoonlijke groei. Beiden zijn in staat om positieve feedback te geven en zij kijken met een positieve blik naar de kwaliteiten van hun collega’s en omgekeerd. Met mentoring is voor de mentor, de mentee en de organisatie voordeel te behalen. Denk aan erkenning voor de mentor: hij wordt aangesproken op zijn kennis en ervaring. Ook komt hij, via de mentee, in contact met nieuwe kennis en ervaringen. De mentee leert sneller (tijdsbesparing!) doordat learning on the job plaatsvindt. Tip De relatie tussen mentoren en mentees kan op verschillende manier worden ingevuld: Mentor en mentee(s) voeren gesprekken over ervaringen van de mentee en over resultaten, plannen en vaardigheden. Mentor en mentee(s) bespreken werkmethoden, werkwijzen en bruikbare probleemoplossende strategieën. Mentor en mentee(s) wonen gezamenlijk bijeenkomsten bij, bezoeken externe relaties, lopen met hen mee en evalueren dit na afloop, werken eventueel samen aan een concreet project. De mentee observeert de mentor die in bepaalde situaties handelt en geeft hem/haar feedback. Mentor en mentee(s) wisselen meningen uit en discussiëren bijvoorbeeld over schriftelijke stukken of casussen, ze schrijven samen een artikel. 8 . L o o p b a a n b e g e l e i d i n g Loopbaanbegeleiding van medewerkers is bij uitstek geschikt om leeftijdsbewust personeelsbeleid en duurzame inzetbaarheid te stimuleren en bevorderen. De meerwaarde is dat de werkzame toekomst van een medewerker in relatie tot de organisatie in kaart wordt gebracht en gerealiseerd. Managers, P&O’ers, interne en externe loopbaanadviseurs en/of gespecialiseerde mobiliteitscentra kunnen daar ondersteuning bij verlenen. Veelal zijn de kaders, financiën en mogelijkheden al vastgelegd in het mobiliteitsbeleid van de gemeente. Tip Gebruik de eerder genoemde ontwikkelscan en laat leidinggevenden deelnemen aan de workshop Loopbaanstimulering die aangeboden wordt door A+O fonds Gemeenten.

< 32 >

Workshop Loopbaanstimulering Doelen:

bewustwording en mogelijkheden van loopbaanbeleid vergroten

kennis vergroten van loopbaaninstrumenten en competentiematrix

vaardigheden versterken: beïnvloeding, gespreksvoering en omgaan met weerstanden

typologieën en drijfveren herkennen.

Leidinggevenden krijgen antwoorden op vragen als:

Hoe blijven medewerkers gemotiveerd en uitgedaagd en wat kan ik als leidinggevende doen?

Hoe kan ik ontwikkeling blijven stimuleren?

Hoe kan ik medewerkers laten meegroeien met organisatieveranderingen?

Welk mogelijkheden zijn er om oudere medewerkers te behouden?

Hoe voorkom ik vroegtijdige uitval?

9 . P e r s p e c t i e f b i e d e n o p o n t w i k k e l m o g e l i j k h e d e n Bied alle medewerkers perspectief op ontwikkelmogelijkheden en bespreek hoe dit te realiseren. Dit is de grootste stimulans van professionele ontwikkeling en persoonlijke groei. Het bindt medewerkers aan uw organisatie. Denk daarbij aan de volgende mogelijkheden en combinaties: optimaliseren functie-inhoud: goede match tussen de doelen, functies en taken van de organisatie en de capaciteiten, behoeften en ambities van alle medewerkers

regelruimte in de functie

uitdagingen door extra rollen, projecten en opdrachten

mogelijkheden om ervaring op te doen in andere functies en met andere taken

functieverrijking en -verbreding

functie- en taakroulatie

anders werken op basis van levensfase en balans werk-privé

EVC- en certificeringtrajecten

duidelijke loopbaanpaden

mogelijkheden voor persoonlijke groei

perspectief uitbreiden bredere arbeidsmarkt

feedback geven!

3 . 5 Tu s s e n s t a t i o n : g e z o n d a a n h e t w e r k Uit de Monitor Gezond Werk 2004-2005. Arbo-, verzuim- en reïntegratiebeleid in de sector gemeenten van het A+O fonds Gemeenten blijkt dat 85% van de gemeenten met 50.000 tot 100.000 inwoners arbobeleid op papier heeft staan. Gemeenten nemen echter beperkte maatregelen om het arbeidsrisico, werkdruk en werkstress (44,3%) tegen te gaan. Gemeenten hebben vaak onvoldoende deskundigheid om specifieke arbeidsrisico’s in kaart te brengen. Er kan daarom in de praktijk nog een slag worden gemaakt om alle medewerkers in gemeenten gezond aan het werk te houden. De directe leidinggevenden, de arbocöordinator, de P&O’er en de bedrijfsarts zijn de belangrijkste uitvoerders van maatregelen.

< 33 >

Om leeftijdsbewust personeelsbeleid te bevorderen streven we naar een optimale gezondheid van alle medewerkers. Medewerkers hebben zelf verantwoordelijkheid om in hun privétijd vitaal en gezond te leven, maar zij kunnen ook in hun werksituatie gestimuleerd worden fit te blijven door goede arbeidsomstandigheden aan te bieden. Onder punt 10 tot en met 13 noemen we enkele mogelijkheden om dit te realiseren. 1 0 . V e r z u i m g e s p r e k k e n e n - b e g e l e i d i n g Verzuimgesprekken en -begeleiding zijn persoonlijke begeleidingsvormen gericht op leeftijdsbewust personeelsbeleid en duurzame inzetbaarheid. Bij werkgerelateerd verzuim en het zoeken naar oplossingen ligt de focus op belastbaarheid en gezondheid in combinatie met competenties en motivatie. Aandachtspunten in deze verzuimgesprekken en -begeleiding zijn:

leeftijd en levensfase: behoeften, wensen en eisen

balans tussen belasting en belastbaarheid

balans tussen werk en privé

balans in aansturing: resultaat versus mensgericht.

1 1 . A r b o g e s p r e k k e n e n - o n d e r z o e k Vanuit het aspect ‘gezond werken’ zijn er volop mogelijkheden om leeftijdsbewust personeelsbeleid en duurzame inzetbaarheid bespreekbaar te maken en praktisch in te vullen. Algemene hulpmiddelen zijn:

Arbocatalogus van A+O fonds Gemeenten

Gemeentelijk Incidenten Registratiesysteem

(Digitale) RI&E (Risico-inventarisatie en -evaluatie)

Gezondheidsmeter (vragenlijst over beleving van werk, arbeidsomstandigheden en gezondheid)

PAGO: Periodiek Arbeidsgeneeskundig Onderzoek.

In relatie tot leeftijd is met name de inzet van de Workabilty Index (WAI) een belangrijke toevoeging. De WAI is een vragenlijst waarmee gemeten kan worden hoe werknemers lichamelijk en geestelijk in staat zijn hun werk te doen. De WAI biedt werknemers en werkgevers de kans om iemands inzetbaarheid in kaart te brengen en draagt eraan bij werkenden duurzaam inzetbaar te houden. Met de vragenlijst wordt het werkvermogen gemeten en de mate waarin een werknemer lichamelijk en geestelijk in staat is zijn of haar werk uit te voeren. Via de WAI-vragenlijst maakt de individuele werknemer op vrijwillige basis een inschatting van zijn of haar werkvermogen. Dit is een goede voorspeller van iemands inzetbaarheid nu en in de toekomst. Werkvermogen staat niet op zichzelf; het staat sterk in relatie tot de aard van iemands werk, maar ook tot zijn of haar normen en waarden, competenties en gezondheid. Uit de antwoorden op de vragen rolt een score; hoe hoger die is, hoe beter het werkvermogen. De WAI is ontwikkeld in Finland, waar vergrijzing al twintig jaar een actueel thema is. Experts hebben er met steun van de overheid onderzoek en experimenten uitgevoerd, om mensen langer in goede gezondheid en met plezier te laten werken. De WAI is daaruit voortgekomen. Deze test is intussen vertaald in twintig talen en wordt in veel landen toegepast. 1 2 . W e r k - p r i v é b a l a n s Medewerkers kunnen invloed uitoefenen op de balans tussen de verantwoordelijkheden privé en op het werk. Door mogelijkheden aan te bieden om dit evenwicht te bereiken, zijn organisaties beter in staat om personeel aan te trekken, te behouden en te motiveren.

< 34 >

Voorbeelden van werk-privévoorzieningen: regelingen voor flexibele werktijden, zoals parttime werk en verkorte werkweken, gebruik van de zogeheten individuele werkkaart, maar ook de mogelijkheid om thuis te werken

verlofregelingen, zoals ouderschapsverlof of mogelijkheden voor onbetaald verlof

faciliteiten op de werkplek, zoals indien mogelijk een crèche

hulp bij het omgaan met stress.

1 3 . M e t e n i s w e t e n , o o k b i j g e z o n d h e i d Gezondheid heeft alles te maken met leeftijdsbewust personeelsbeleid. Dankzij preventieve en curatieve maatregelen blijven werknemers immers goed inzetbaar voor de organisatie. En blijft het voor werknemers plezierig werken bij de gemeente. Tip Maatregelen op het gebied van arbo-, verzuim- en reïntegratiebeleid vereisen zowel een algemene als een functiegroepgerichte aanpak. In de onderstaande tabel kunt u per functiegroep aangegeven waar risico’s ontstaan door een score te geven op de verschillende onderdelen. Op basis van de uitkomsten kunt u gerichte maatregelen treffen.

Scores

Werk-

op

vermogen digheid

Zelfstan- Afwis- seling

Werk-

Fysieke

Produc-

tempo

belasting tiviteit

f u n c t i e g r o e p

Arbeidsomstandig heden

Advies- en beleidswerk Baliewerk Buitendienst Handhaving Ondersteunende diensten

Tabel Risico’s van functieonderdelen per functiegroep

Belasting verminderen De belasting van medewerkers kan verminderd worden door bijvoorbeeld:

een goede afwisseling van zwaardere en lichtere taken;

een evenwichtiger spreiding van het werk. Plan in de periode met piekbelasting geen extra activiteiten of beperk het aantal vaste activiteiten, zoals vergaderingen;

een evenwichtige taakverdeling binnen een team of tijdelijke individuele taakverlichting.

< 35 >

Aan de hand van onderstaande vragen kunt u controleren of u klaar bent voor het volgende station. Zijn uw actieplannen succesvol afgerond én is er binnen uw gemeente beleid ontwikkeld en ingevoerd dat erop gericht is alle medewerkers van alle leeftijden competent, gemotiveerd en gezondheid te houden?

Ja

Nee

Ja

Nee

Ja

Nee

Ja

Nee

Ja

Nee

Ja

Nee

Ja

Nee

Ja

Nee

Ja

Nee

Ja

Nee

Ja

Nee

Ja

Nee

Ja

Nee

Ja

Nee

Hebben acties zichtbaar geleid tot de gewenste resultaten (bijvoorbeeld een lager verzuim of een toename van de medewerkerstevredenheid)? Zijn leidinggevenden en medewerkers met elkaar in gesprek gegaan over leeftijdsbewust personeelsbeleid? Beschikken leidinggevenden over de juiste middelen en vaardigheden om met medewerkers in gesprek te gaan, feedback te geven op hun functioneren en hen te ondersteunen in loopbaanstappen? Nemen medewerkers meer verantwoordelijkheid voor hun eigen loopbaan en ontwikkeling? Vindt de besteding van de opleidingsmiddelen evenredig over alle medewerkers van alle leeftijden plaats? Wordt slijtage, fysieke belasting en ervaringsconcentratie tegengegaan door medewerkers regelmatig nieuwe of andere taken te laten vervullen en zichzelf te laten ontwikkelen? Houdt de gemeente rekening met de wensen en verlangens van alle medewerkers, ongeacht hun leeftijd, waardoor de tevredenheid en motivatie stijgt? Zijn P&O-instrumenten ‘leeftijdsbewust personeelsbeleid’-proof gemaakt door ze uit te breiden met bijvoorbeeld vragen over competenties, motivatie en gezondheid? Kunnen P&O-instrumenten goed door leidinggevenden worden toegepast (vooral: functioneringsgesprekken, ontwikkelings- of loopbaangesprekken en beoordelingsgesprekken)? Sporen leidinggevenden knelpunten op het gebied van competenties, motivatie en gezondheid en belastbaarheid op én lossen zij die op? Ontwikkelen alle medewerkers van alle leeftijden zich en krijgen zij perspectief? Voeren managers actief leeftijdsbewust personeelsbeleid uit en tonen zij voorbeeldgedrag? Worden gevarieerdere toepassing van het arbeidsvoorwaarden- en werktijdenbeleid en generieke maatregelen meer en meer maatwerk?

De meeste vragen met ja beantwoord? Dan heeft u zicht op het probleem, u heeft actiepunten geformuleerd en u heeft er vertrouwen in dat deze haalbaar zijn. Ga door naar station 4. De meeste vragen met nee beantwoord? Op een aantal punten moeten de activiteiten geïntensiveerd worden. Wellicht heeft u inmiddels een aantal actieplannen bedacht en in uitvoering. Blijf actief op dit station tot u tevreden bent.

< 36 >

Station borging Station meten = weten

Station draagvlak


s t a t i o n 4 : b o rg i n g Op dit station ligt de nadruk erop uw ‘goede ervaringen’ van station 3 mee te nemen om deze te kunnen borgen in regulier P&O-beleid en -instrumentarium. Als u op dit station bent aangekomen, bent u op de meeste onderdelen klaar met het invoeren van leeftijdsbewust personeelsbeleid en het stimuleren van duurzame inzetbaarheid. Dit is het laatste deel van uw reis. Uw aanpak heeft al veel voordelen opgeleverd: Station 1: u weet wat er hand is en heeft anderen met een gedegen analyse kunnen overtuigen om aan de slag te gaan met leeftijdsbewust personeelsbeleid en duurzame inzetbaarheid. Station 2: u heeft draagvlak en daadkracht gecreëerd voor activiteiten voor het thema. Station 3: u heeft acties ondernomen en ervaringen opgedaan met praktische oplossingen. Station 4: u kunt nu de ‘goede ervaringen’ omzetten in ‘duurzame gewoontes’, die herkend en gedragen worden door direct betrokkenen, vooral door managers en medewerkers.

Goed voorbeeld: Gemeente Emmen ‘Het gaat om goed en puur HR-beleid an sich, alle definities voor duurzame inzetbaarheid zijn al in de instrumenten verweven. Het is ook op die wijze in de organisatie gecommuniceerd, zonder hypes of ingewikkelde terminologie. In 1998 is een stelling geponeerd die vandaag de dag nog steeds geldt: “De juiste mensen op de juiste plek op het juiste moment”. Deze stelling is alles overkoepelend en daarmee heeft Emmen al tien jaar succes.’

De meeste organisaties hebben al diverse personeelsinstrumenten ontwikkeld en in gebruik. U kunt op dit station ook opstappen en starten met een inventarisatie van de huidige instrumenten en het gebruik ervan. Check vervolgens of ze daadwerkelijk leeftijdsbewust personeelsbeleid voor alle medewerkers bevorderen en borgen. Er zijn vele checklists en scans ontwikkeld die u kunnen helpen de focus op leeftijdsbewust personeelsbeleid en duurzame inzetbaarheid te richten en te houden. We adviseren u om de ‘Alleleeftijdenchecklist’ te gebruiken om te bepalen hoe ver u bent met integreren van leeftijdsbewust personeelsbeleid en duurzame inzetbaarheid in het P&O-beleid en wat er verder nog gedaan moet worden. Waar nodig kunt u teruggrijpen naar de vorige stations uit deze routeplanner.

< 37 >

De checklist kan verfijnd worden van organisatieniveau naar afdelingsniveau. We dagen u uit om op organisatieniveau door de bril van leeftijdsbewust personeelsbeleid en duurzame inzetbaarheid te kijken naar het P&O-beleid en -instrumentarium. Alleleeftijdenchecklist Check of er binnen de volgende P&O-thema’s rekening gehouden wordt met de levensfasen van medewerkers: Functieontwerp, beschrijving en -waardering Competentieprofilering en -management Taakinhoud en werkorganisatie Personeelsbezetting en -planning Imagobuilding en arbeidsmarktcommunicatie Personeelsbezetting en -planning Imagobuilding en arbeidsmarktcommunicatie Werving en selectie Arbeidscontracten en -voorwaarden Leiderschap en management Introductie en inwerken Functioneren en ontwikkelen Begeleiding en coaching Opleiding en training Motivatie en medewerkerstevredenheid Verzuim en arbo Beoordelen en beloning Loopbaan en mobiliteit Verloop en outplacement

4.1 Reistips Enkele reistips op basis van ervaringen van andere organisaties: Deel goede ervaringen en valkuilen: laat anderen in uw organisatie leren van uw aanpak, activiteiten en ervaringen Neem de goede ervaringen en oplossingen op in het bestaande P&O-beleid en -instrumentarium. Dit beleid kunt u als visitekaartje gebruiken in uw arbeidsmarktcommunicatie en wervingsbeleid.

4 . 2 H e e f t u u w b e s t e m m i n g b e re i k t ? Als u de tekst in het kader kunt bevestigen, dan heeft u uw volgende bestemming bereikt. U kunt uitstappen en tevreden op uw reis terugkijken.

< 38 >

Bij de toepassing van alle P&O-instrumenten wordt binnen uw gemeente consequent aandacht besteed aan de levens- en loopbaanfase van iedere medewerker, zodat er maatwerk wordt geleverd. Binnen uw gemeenten wordt het geheel van personeelsinstrumenten gedurende elke levensfase van medewerkers ingezet. Hiermee blijven alle medewerkers van alle leeftijden gedurende hun hele loopbaan in beweging, raken zij gewend aan nieuwe situaties en weten zij met nieuwe technieken om te gaan, waardoor ‘vastroesten’ altijd voorkomen wordt.

Helaas kunt u niet op uw lauweren rusten. Leeftijdsbewust personeelsbeleid is een continu proces dat blijvend aandacht behoeft. Plan -> Do -> Check -> Act, de cyclus scherpt het beleid steeds verder aan. Monitor de voortgang en bepaal met het MT waar het beleid verder bijgeschaafd moet worden. Leeftijdsbewust beleid moet tussen de oren van de medewerkers, de leidinggevende en het (top) management komen en deel gaan uitmaken van het langetermijnbeleid. Betrokkenheid op alle niveaus is belangrijk voor de continuïteit van leeftijdsbewust personeelsbeleid. U kunt dat bereiken door regelmatig de (tussentijdse) resultaten van het beleid te presenteren . Wanneer blijkt dat de mobiliteit stijgt, de medewerkerstevredenheid toeneemt en het verzuim daalt, heeft u harde feiten om het belang en het succes van het beleid te onderstrepen. Vier de successen met de betrokkenen en blijf in gesprek met de opdrachtgever (het management) en de medewerkers. Laat weten hoe de acties zijn verlopen, met welk resultaat en welke plannen er nog zijn voor de toekomst. Tegelijkertijd krijgt u informatie over hoe de verschillende partijen het beleid ervaren. Tot slot In 2009 en 2010 biedt het A+O fonds Gemeenten de volgende activiteiten aan om het leeftijdsbewust personeelsbeleid van gemeenten te bevorderen: masterclasses voor gemeenten die al leeftijdsbewust personeelsbeleid hebben ingevoerd en inzicht willen krijgen in de laatste ontwikkelingen op dit terrein, bijvoorbeeld op het gebied van generatiemanagement; workshops duurzame inzetbaarheid om gemeenten met behulp van leeftijdsbewust personeelsbeleid te helpen strategische P&O-vraagstukken op te lossen; intervisiebijeenkomsten voor P&O, ondernemingsraad en MT om draagvlak voor invoering van leeftijdsbewust personeelsbeleid te verkrijgen; helpdesk ‘Aan de slag’ (procesbegeleiding/sparringpartner op afstand). Telefoon (030) 744 01 72 en e-mail [email protected]; aanbod van stimuleringsregelingen (stimuleringsregeling Duurzame inzetbaarheid, stimuleringsregeling Meer weten met uw netwerk, impulsregeling Inzetbaarheid).

Kijk op http://www.aeno.nl/index.php?id=168 voor de meest actuele informatie.

< 39 >

bijlage 1

Organisatiescan, kwantitatief deel: P&O-kengetallen

Gemeente: A a n t a l i n w o n e r s : A a n t a l l e n A a n t a l l e n Aantal medewerkers: Tot 25 jaar 25 tot 35 jaar Aantal fte: 35 tot 45 jaar 45 tot 55 jaar 55 tot 60 jaar 60 jaar en ouder Gemiddelde leeftijd Directie per afdeling/onderdeel Managementteam Afdeling Y Afdeling Z Instroom afgelopen vijf jaar Tot 25 jaar 25 tot 35 jaar 35 tot 45 jaar 45 tot 55 jaar 55 tot 60 jaar 60 jaar en ouder Uitstroom afgelopen vijf jaar Tot 25 jaar 25 tot 35 jaar 35 tot 45 jaar 45 tot 55 jaar 55 tot 60 jaar 60 jaar en ouder

< 40 >

M: V: M: V: M: V: M: V: M: V: M: V: M: V: M: V: M: V: M: V: M: V: M: V: M: V: M: V: M: V: M: V: M: V: M: V: M: V: M: V: M: V: M: V:

Gemeente: A a n t a l i n w o n e r s : A a n t a l l e n A a n t a l l e n Interne doorstroom Tot 25 jaar afgelopen vijf jaar 25 tot 35 jaar 35 tot 45 jaar 45 tot 55 jaar 55 tot 60 jaar 60 jaar en ouder Verwachtte uitstroom Tot 25 jaar binnen vijf tot tien jaar 25 tot 35 jaar 35 tot 45 jaar 45 tot 55 jaar 55 tot 60 jaar 60 jaar en ouder Gemiddelde verblijftijd Tot 25 jaar in de functie 25 tot 35 jaar 35 tot 45 jaar 45 tot 55 jaar 55 tot 60 jaar 60 jaar en ouder Arbeidsverzuim Tot 25 jaar Verzuimpercentage: % Ziekmeldingfrequentie: 25 tot 35 jaar Verzuimpercentage: % Ziekmeldingfrequentie: 35 tot 45 jaar Verzuimpercentage: % Ziekmeldingfrequentie: 45 tot 55 jaar Verzuimpercentage: % Ziekmeldingfrequentie: 55 tot 60 jaar Verzuimpercentage: % Ziekmeldingfrequentie: 60 jaar en ouder Verzuimpercentage: % Ziekmeldingfrequentie:

< 41 >

M: V: M: V: M: V: M: V: M: V: M: V: M: V: M: V: M: V: M: V: M: V: M: V: M: V: M: V: M: V: M: V: M: V: M: V: M: V: M: V: M: V: M: V: M: V: M: V:

bijlage 2

Analyse gegevens Organisatiescan O b s e r v a t i e s e n a n a ly s e Leeftijdsopbouw personeelsbestand Waar ligt het zwaartepunt in de leeftijdsopbouw op dit moment? Eventuele andere belangrijke observaties zoals: leeftijd gekoppeld aan etniciteit, sekse of specifieke functies; voor de organisatie cruciale kennis/ervaring gekoppeld aan een specifieke leeftijdscategorie; aantal parttimers in bepaalde leeftijdscategorieën; omvang van inhuur. Antwoord:

Verschillen per afdeling Is er sprake van een stijging/daling van de gemiddelde leeftijd? Zijn er: opvallende verschillen per afdeling? opvallende verschillen tussen mannen en vrouwen, naar etniciteit of functiegroep bijvoorbeeld? risicofuncties (voor wat betreft fysieke of mentale belasting, solofuncties, opeenstapeling van kennis en ervaring in één persoon et cetera)? Antwoord:

Instroom afgelopen vijf jaar Wat valt op aan de instroom? Wat is de totale omvang? Welke verschillen zijn er tussen de leeftijdscategorieën? Welke verschillen zijn er tussen mannen en vrouwen, etnische groepen, functiegroepen? Is het eenvoudig om vacatures te vervullen? Zal dat naar verwachting de komende tijd zo blijven? Zijn er moeilijk vervulbare functies? Antwoord:

< 42 >

Uitstroom afgelopen vijf jaar Wat valt op aan de uitstroom? Wat is de totale omvang? Gaat het vooral om vrijwillige of om gedwongen uitstroom? Is bekend waarom medewerkers uitstromen? Wat zijn de meest genoemde redenen? Welke verschillen zijn er tussen de leeftijdscategorieën, tussen mannen en vrouwen? Hoe verhoudt de uitstroom zich tot de instroom? Antwoord:

Doorstroom (intern) de afgelopen vijf jaar Wat valt op aan de interne doorstroom? Wat is de totale omvang? Gaat het vooral om verticale of horizontale doorstroming? Welke verschillen zijn er tussen de leeftijdscategorieën? Welke verschillen zijn er tussen mannen en vrouwen, etnische verschillen, bepaalde functies? Hoe verhoudt de doorstroom zich tot de instroom? Is er een relatie met uitstroom? Antwoord:

Verwachte uitstroom binnen vijf tot tien jaar Wat zijn de toekomstverwachtingen bij ongewijzigd beleid? Op welke leeftijd gaan medewerkers op dit moment gemiddeld met pensioen? Hoe lang blijven nieuwe collega’s gemiddeld in dienst? In welke andere leeftijdscategorieën verwacht u substantiële uitstroom? Antwoord:

Gemiddelde verblijftijd in de functie Is er zicht op de functieverblijftijd d.w.z. het aantal jaren dat mensen in dezelfde functie zitten en/of dezelfde taken vervullen? Zijn er op dit punt verschillen tussen mannen en vrouwen? Zijn er verschillen tussen bepaalde functiegroepen? Verblijftijd in de functie is dus niet hetzelfde als lengte van het dienstverband. Antwoord:

< 43 >

Arbeidsverzuim Wat valt op aan het verzuimpercentage, de verzuimfrequentie en de verzuimduur per leeftijdsgroep? Is er onderscheid tussen mannen en vrouwen? Zie ook eventuele analyses van de bedrijfsarts. Antwoord:

Inzicht in de externe omgeving Hoe blijft u op de hoogte van de (regionale) demografische ontwikkelingen? Beschrijf of en hoe P&O hiervoor zorgt. Hoe blijft u op de hoogte van veranderingen met betrekking tot nieuwe vormen van dienstverlening binnen uw gemeente en de personele impact daarvan? Beschrijf of en hoe P&O hiervoor zorgt. Hoe blijft u op de hoogte van veranderingen met betrekking tot efficiencyverbetering en de personele impact daarvan? Beschrijf of en hoe P&O hiervoor zorgt. Hoe blijft u op de hoogte van veranderingen met betrekking tot samenwerking met andere gemeenten en de personele impact daarvan? Beschrijf of en hoe P&O hiervoor zorgt. Hoe blijft u op de hoogte van veranderingen met betrekking tot de invoering en het gebruik van ICT en de personele impact daarvan? Beschrijf of en hoe P&O hiervoor zorgt. Hoe blijft u op de hoogte van vraag en aanbod op de arbeidsmarkt? Beschrijf of en hoe P&O hiervoor zorgt.

< 44 >

bijlage 3

Organisatiescan, kwalitatief deel: Personeelsbeleid en P&O-instrumenten G a e e n s t a p j e v e rd e r d o o r – i n k w a l i t a t i e v e z i n – h e t P & O - b e le i d e n - i n s t r u m e n t a r i u m t e a n a ly s e re n . V u l o n d e r s t a a n d e v r a g e n i n . N o d i g e e n p a a r c o l le g a ’s , le i d i n g g e v e n d e n o f O R - le d e n u i t o m d i t s a m e n m e t u t e doen. Op basis van de uitkomsten heeft u een indruk hoe het binnen uw gemeenten gesteld is met de toepassing en de kwaliteit van het P&Oinstrumentarium: P & O - b e le i d e n - i n s t r u m e n t a r i u m : O b s e r v a t i e s e n a n a ly s e Functionerings- en beoordelingssystematiek Vinden er regelmatig functionerings- en beoordelingsgesprekken plaats? Heeft P&O inzicht in de mate waarin (kwantiteit/uitvoeringspercentage) en de wijze waarop (kwaliteit) dat gebeurt? Worden de resultaten besproken op managementniveau? Loopbaangesprekken Komt loopbaanontwikkeling structureel aan de orde in functioneringsgesprekken? Worden er ook aparte loopbaangesprekken gehouden? POP-gesprekken Komt opleiding en ontwikkeling structureel aan de orde in functioneringsgesprekken? Worden er aparte POP-gesprekken gehouden? Worden de resultaten en de voortgang besproken op managementniveau? Worden de opleidingswensen van medewerkers jaarlijks geïnventariseerd? Wat gebeurt er op concernniveau met die informatie? Opleidingsplan Is er een strategisch opleidingsplan op concernniveau? Welk percentage van de loonkosten wordt uitgegeven aan opleiding en ontwikkeling? Is bekend welk percentage er aan de verschillende leeftijdsgroepen besteed wordt? Loopbaanbeleid Is er een loopbaanbeleid vastgesteld? Wordt er in de organisatie structureel en systematisch invulling gegeven aan loopbaanontwikkeling? Zijn er afdelingen waar actief invulling wordt gegeven aan loopbaanontwikkeling?

Conclusie En… heeft u een indruk hoe het binnen uw gemeenten gesteld is met de toepassing en de kwaliteit van het P&O-beleid en P&O-instrumentarium? Als dit blijkt tegen te vallen, formuleert u hiernaast de acties die u gaat ondernemen om tot verbetering te komen.

< 45 >

bijlage 4

Overzicht van aandachtspunten en actiepunten

O n d e r w e r p e n A a n d a c h t s p u n t e n A c t i e p u n t e n Werken aan gewenste leeftijdsopbouw Leeftijdsopbouw per afdeling per afdeling of functie gewenst? Vergroting instroom Voorkomen ongewenste uistroom Vergroting doorstroom Vermindering ongewenste uitstroom

De organisatiescan is ingevuld waardoor u zicht heeft op de in- en uitstroomcijfers en de opbouw van het personeel uitgespitst naar leeftijd. U heeft de gegevens geanalyseerd, en aandachtspunten en actiepunten geformuleerd.

< 46 >

bijlage 5

Scan duurzame inzetbaarheid D e z e s c a n b i e d t e e n le i d i n g g e v e n d e i n z i c h t i n d e h u i d i g e m a t e v a n inzetbaarheid van de eigen medewerkers. Het biedt P&O-ers ook inzicht i n h o e d e le i d i n g g e v e n d e n b i n n e n d e g e m e e n t e h e t P & O - b e le i d e r v a re n . L a a t o n d e r s t a a n d e s c a n i n v u l le n d o o r e n k e le le i d i n g g e v e n d e n . O o k d i t le v e r t v e e l i n f o r m a t i e o p d i e u b i j u w u i t w e r k i n g v a n h e t le e f t i j d s b e w u s t

A: Personeelsplanning H u i d i g e e n t o e k o m s t i g e s i t u a t i e Ja Meestal Soms Nee

Ik heb zicht op de leeftijdsopbouw van mijn personeelsbestand.

Ik heb goed overzicht over de gegevens rond doorstroom en uitstroom.

Ik kan gemakkelijk aan nieuw personeel komen.

Ik heb goed zicht op de functieverblijfsduur van mijn medewerkers.

De verdeling jongere en oudere medewerkers is in balans.

Als mensen vertrekken zijn de risico’s rond kennisbehoud

en ervaringsverlies bij mij bekend.

Ik heb goed zicht op de gedragscompetenties van al mijn medewerkers.

Ik heb goed zicht op de vakinhoudelijke kwaliteiten van al mijn medewerkers.

Mijn medewerkers – ongeacht hun leeftijd – hebben de juiste kwalificaties om hun functie goed uit te voeren.

Ontwikkelingen binnen en buiten onze gemeente (ICT, efficiency, samenwerking et cetera) maken het noodzakelijk

dat mijn medewerkers nieuwe of andere vaardigheden ontwikkelen.

Veranderende taken en werkwijzen binnen onze gemeente

maken het noodzakelijk dat al mijn medewerkers nieuwe

of andere vaardigheden ontwikkelen.

Ik heb zicht op de toekomstige samenstelling van het personeelsbestand.

In de toekomst voorzie ik geen problemen om aan personeel te kunnen komen.

Ik weet welke vakinhoudelijke kennis en vaardigheden al mijn medewerkers nu moeten ontwikkelen om ook

in straks succesvol bij te dragen aan de resultaten van de organisatie.

Ik weet welke sociale vaardigheden al mijn medewerkers

nu moeten ontwikkelen om straks succesvol bij te dragen

aan de resultaten van de organisatie.

< 47 >

B : To e p a s s i n g v a n P & O - i n s t r u m e n t e n H u i d i g e e n t o e k o m s t i g e s i t u a t i e Ja Meestal Soms Nee

Mijn aannamebeleid is proactief en succesvol.

Ik let erop of mijn medewerkers ook ergens anders binnen

de organisatie inzetbaar zijn.

Ik zorg ervoor medewerkers duurzaam inzetbaar te maken door te voorzien in stages, functieroulatie en training on the job.

Ik stimuleer al mijn medewerkers om andere taken op zich te nemen.

Ik stimuleer al mijn medewerkers – ongeacht hun leeftijd –

gebruik te maken van opleidingsmogelijkheden en

ik informeer iedereen hierover.

Al mijn medewerkers – ongeacht hun leeftijd – volgen regelmatig een opleiding of trainingen.

Voor opleiding en trainingen stel ik tijd en budget beschikbaar voor iedere medewerker.

Informatie over opleidingen en trainingen is toegankelijk voor al mijn medewerkers.

Ik stel al mijn medewerkers – ongeacht hun leeftijd – in de

gelegenheid om hun kwaliteiten te toetsen of te onderzoeken

door middel van tests, assessments, loopbaanadvies en dergelijke.

Ik bespreek tijdens periodieke gesprekken de loopbaan- en

ontwikkelingswensen met al mijn medewerkers,

waarbij leeftijd geen issue is.

Ik bespreek met iedere medewerker tijdens het functioneringsgesprek de voor de functie noodzakelijke sociale vaardigheden.

Ik bespreek met iedere medewerker tijdens het functionerings-

gesprek de voor de functie noodzakelijke vakinhoudelijke

kennis en vaardigheden.

Bij de beoordeling van iedere medewerker weeg ik de mate mee waarin de medewerker zelf aan zijn ontwikkeling heeft bijgedragen.

Ik neem preventief actie voor het oplossen van fysieke klachten, bijvoorbeeld door gezondheidsonderzoeken te laten uitvoeren.

Ik neem preventief actie voor het oplossen van psychische klachten, bijvoorbeeld door het laten uitvoeren van gezondheidsonderzoeken.

Ik draag zorg voor een goede balans tussen de privé- en

werksituatie van iedere medewerker, bijvoorbeeld door flexibele

werktijden toe te passen.

< 48 >

C: Ontwikkelpotentieel van mijn medewerkers H u i d i g e e n t o e k o m s t i g e s i t u a t i e Ja Meestal Soms Nee

Ik begeleid iedere medewerker in zijn of haar loopbaanontwikkeling.

Ik ben goed in staat om met al mijn medewerkers gesprekken

te voeren over hun loopbaanontwikkeling.

al mijn medewerkers.

Ik ken de motivatie van al mijn medewerkers om zich te ontwikkelen.

Ik stimuleer iedere medewerker zijn of haar ambities te realiseren.

Ik bespreek de mogelijkheden van al mijn medewerker om zich

buiten de organisatie verder te ontplooien.

Al mijn medewerkers nemen uit zichzelf nieuwe taken op zich of nemen initiatief hiertoe.

Al mijn medewerkers nemen zelf het initiatief om zich te blijven ontwikkelen.

Ik bied iedereen gelijke kansen, ongeacht leeftijd, sekse, afkomst, handicap of opleidingsniveau.

Ik maak geen onderscheid in de benadering medewerkers, ongeacht hun leeftijd.

Op mijn afdeling werken jongere en oudere medewerkers goed samen.

Ik bespreek fysieke klachten met iedere medewerker,

ook als deze er niet zelf over begint.

Ik ben op de hoogte van de ontwikkelingswensen van

Ik bespreek psychische klachten van iedere medewerker, ook als deze er niet zelf over begint.

< 49 >

bijlage 6 Extra informatie meten = weten Praktische tools: methoden, technieken en instrumenten E r z i j n v o o r g e m e e n t e n v e r s c h i l le n d e t o o l s v o o r ‘ M e t e n i s w e t e n ’ b e s c h i k b a a r , o p d i v e r s e n i v e a u s : b r a n c h e b re e d ( l a n d e l i j k ) , o rg a n i s a t i e o f s e c t o r b re e d ( g e m e e n t e l i j k ) o f a f d e l i n g s b re e d . Wa a r s c h i j n l i j k b e s t a a n die ook al bij uw gemeente, anders zijn ze via het A+O fonds Gemeenten t e v e r k r i j g e n . H i e ro n d e r z i j n d e b e l a n g r i j k s t e s a m e n g e v a t . 1 . P e r s o n e e l s m o n i t o r Niveau = gemeente De jaarlijkse Personeelsmonitor van het A+O fonds Gemeenten biedt informatie over ontwikkelingen in de sector op het terrein van arbeidsmarkt, scholing en personeelsbeleid. De monitor biedt informatie over:

ontwikkelingen in de werkgelegenheid

de verdeling van het aantal mannen en vrouwen

de leeftijdsopbouw

het ziekteverzuim en de mate van arbeidsongeschiktheid

opleiding en ontwikkeling


strategische personeelsplanning

vacatures.

De meerwaarde van de monitor bestaat uit de mogelijkheid het eigen personeelsbeleid te vergelijken met het personeelsbeleid van andere gemeenten. Zo passeert de samenstelling van het personeel de revue en wordt het voorgenomen personeelsbeleid sectorbreed aan het licht gebracht. De monitor is daarom ook geschikt als methode om te benchmarken. Wat levert een benchmark op?

Het bevordert de externe oriëntatie en het lerend vermogen.

Het draagt eraan bij een betere (personeels)strategie te vormen.

Het maakt het eigen functioneren van de P&O-discipline transparant.

Het levert input voor verbetering en innovatie van het personeelsbeleid.

Het kan leiden tot verhoging van efficiëntie, effectiviteit en kwaliteit van het personeelsbeleid.

Het creëert draagvlak voor verbetering, mits zorgvuldig uitgevoerd.

Hoe kunt u de personeelsmonitor gebruiken? 1. Monitor als input voor communicatie: Neem de uitkomsten van de monitor op in de communicatie over het personeelsbeleid met de medewerkers. Dat zorgt voor meer betrokkenheid bij en vertrouwen in het beleid. Zet de uitkomsten altijd af tegen gemeenten van gelijke grootte en het totaal om de overeenkomsten en verschillen goed aan te tonen. Succesfactor: maak een gegronde analyse van de uitkomsten en zorg dat de te presenteren resutaten begrijpaar en verstaanbaar zijn voor de medewerkers.

< 50 >

2. Monitor als input voor beleid: Gebruik de uitkomsten om het huidige personeelsbeleid mee te vergelijken: hebben we het goed gedaan, of zijn we op de goede weg? Zet de uitkomsten van de monitor slim in om draagvlak te creëren voor verbeterd of aangepast personeelsbeleid: deel de informatie met het management, de directie en de OR, zodat het geen speeltje van P&O blijft. Succesfactor: betrek vooral het management en toon aan dat het waardevol is specifieke P&Oinstrumenten in te zetten. 3. Monitor als input voor strategisch denken: Vertaal de uitkomsten naar strategisch beleid op de langere termijn: zo krijg je het management mee en verleg je de focus van de waan van de dag naar de lange termijn. Succesfactoren:

- Neem goede kennis van de cijfers en laat P&O deze terdege analyseren om er om er strategische (beleids)consequenties aan te verbinden.

-

Laat de analyses en cijfers ‘fysiek’ terugkomen in de beleidsvoornemens.

-

Zorg voor een goede samensmelting van beleid en cijfers.

-

Betrek medewerkers van begin tot einde.

2 . S t r a t e g i s c h e p e r s o n e e l s p l a n n i n g ( SPP ) N i v e a u = g e m e e n t e l i j k e o rg a n i s a t i e Strategische personeelsplanning is het voorbereiden, vormgeven en implementeren van strategisch beleid rond instroom, doorstroom en uitstroom van personeel.

Gemeente Zwolle gebruikt het volgende model.

Vitaliserend HRM-beleid

uitstroom

Vitaliserende personeelsplanning: optimale mix van jong, midlife, 50 en 60+, culturele achtergrond etc.

doorstroom

Medewerkers: - leeftijdsopbouw - kennis - houding - competenties etc.

instroom

Trends, ontwikkelingen, doelstellingen, strategie

binden & boeien

Model strategische personeelsplanning zoals toegepast door gemeente Zwolle

Uiteindelijk doel voor de gemeente is zorgen dat voldoende gekwalificeerde personen op de juiste momenten aanwezig zijn op de juiste plaats binnen de organisatie. P&O verschaft inzicht in welk personeel de organisatie op korte en lange termijn nodig heeft, rekening houdend met de ontwikkelingen op de interne en externe arbeidsmarkt. U vertaalt veranderingen in de organisatiekrimp of -groei door naar personele bezettingen.

< 51 >

U brengt in kaart of en waar tekorten ontstaan. U bekijkt voor de korte en lange termijn of het personeelsbestand in evenwicht is en of er maatregelen nodig zijn. U rekent de cijfers door met betrekking tot vertrek van medewerkers en pensionering. U helpt competentieverschuivingen in kaart te brengen voor diverse groepen functies. Zijn er verschillen, dan moet er ingegrepen worden en dat kan op vele manieren. Door personeel aan te trekken of te laten afvloeien, door opleiden, door te laten doorstromen of via outplacement of mobiliteit. Kijk hierbij zowel naar de hedendaagse situatie als naar de toekomst. De meerwaarde is evident: U helpt uw organisatie met vooruitkijken en anticiperen op knelpunten en ontwikkelingen. De potentiële arbeidsbehoeften worden zichtbaar en duidelijk: door proactief te zijn kunt u ervoor zorgen dat er meer mensen klaarstaan en er sneller kan worden geworven. U kunt tijdig uw P&O-beleid aanscherpen, aanpassen en verder ontwikkelen. De slagvaardigheid is vergroot: maatregelen kosten tijd, bijvoorbeeld de ontwikkeling van bepaalde doelgroepen. Hoe eerder u start, hoe groter de kans dat u tijdig uw bezetting op orde hebt. Wat wordt er van P&O verwacht? Vooral inzicht geven, oplossingsrichtingen genereren, actieplannen opstellen en begeleiden en P&O-beleid aanpassen en/of aanscherpen.

De Gemeente Zwolle benadert dit als volgt.

Nu aanwezig

Nu nodig

In de toekomst nodig

Visie van P&O gemeente Zwolle op personeelsbezetting en -behoefte

De huidige situatie in beeld gebracht: wat is er nu aanwezig en nodig? Wat is de huidige personeelsopbouw naar leeftijd, levensfase, geslacht, opleidingsniveau (of werken denkniveau) en etniciteit? Wat zijn de huidige in-, door- en uitstroomcijfers? Wat is de gemiddelde functieduur? Over welke kwaliteiten en talenten beschikken medewerkers van diverse generaties Wat is het ontwikkelingspotentieel van groepen medewerker, wat zijn de loopbaanwensen van medewerkers: jong, midlife, 50 en 60+? Hoe is de deelname aan opleidingen evenwicht naar leeftijd en functieniveau? Hoe worden medewerkers nu geboeid, wat zijn pullfactoren van de gemeente? Wat zijn lastig te vervullen vacatures/functies?

< 52 >

Toekomstdenken: wat is er nodig in de toekomst? Vertaal trends naar nieuwe taken, rollen en competentieprofielen. Is het gezien de ontwikkelingen noodzakelijk te werven, doorstroom of uitstroom te stimuleren? Zijn er retentiemaatregelen nodig voor bepaalde doelgroepen? Stel kennisborgingsprogramma’s op bij vertrek van specialisten. Ontwikkel scholingsprogramma’s.

Ook gemeente Wageningen is met SPP aan de slag gedaan. Hierna volgen hun ervaringen en enkele belangrijke tips. In het kader van levensfasegericht personeelsbeleid heeft de gemeente Wageningen de volgende activiteiten ondernomen. Als eerste hebben zij door middel van de Leeftijdsspiegel inzicht verkregen in hun huidige situatie en in wat er op de lange termijn gaat gebeuren of nodig is. De resultaten zijn weergegeven in de notitie ‘Aanzet tot levensfasebeleid’. De Leeftijdsspiegel biedt u letterlijk een spiegel van de situatie rond “ouder worden” in uw organisatie. Meer informatie over de Leeftijdsspiegel kunt u hier vinden: http://www.leeftijdophetwerk.nl/public/2/downloads/17/17_leeftijdsspiegel_(awvn_publicatie).pdf Aan de hand van de uitkomsten van de Leeftijdspiegel hebben zij een plan van aanpak gemaakt voor het management en de medewerkers, en een stimuleringregeling aangevraagd bij het A+O fonds. Om de competenties van het gehele personeelsbestand in beeld te krijgen is er een competentiemeting (OPQ) uitgevoerd. De OPQ is een persoonlijkheidsvragenlijst welke inzicht verschaft inzicht in het eigen werkgerelateerde gedrag, aanwezige en te ontwikkelen competenties, sterkten en zwakten en voorkeursrol binnen een team. De OPQ is een veel gebruikte persoonlijkheidsvragenlijsten voor onder andere loopbaan-, selectie- en management developmenttrajecten. Aan de hand van een zelfbeschrijvingsvragenlijst worden sterke kanten en aandachtspunten op 32 belangrijke dimensies in kaart gebracht. Driekwart van de medewerkers deed daaraan mee.Vervolgens heeft een extern bureau onderzoek gedaan naar het welbevinden en de werkbeleving van de medewerkers, binnen de verschillende levensfasen. Door dit onderzoek is er bewustwording over het belang van levensfasebeleid gecreëerd bij het management en de medewerkers. Naar aanleiding van de uitkomsten van dit onderzoek is de ‘Uitwerkingsnotitie Levensfasebeleid’ opgesteld. Het gebruik van de instrumenten heeft ertoe geleid dat het management zich bewust werd van de urgentie van levensfasebeleid en dat er bewustwording optrad bij de medewerkers. Het leidde tot de volgende concrete acties: Er is een managementtraining georganiseerd, waarin de leidinggevenden getraind werden op hun coachende vaardigheden en hun P&O-vaardigheden in relatie tot competentieprofielen. Er is een mobiliteitspool opgezet waaruit blijkt dat veel medewerkers over veel competenties beschikken die organisatiebreed kunnen worden ingezet. Er wordt een projectbureau opgezet, waar de medewerkers staan ingeschreven met specifieke vermelding van competenties, ambities en generieke vaardigheden. Via dit projectbureau kan men medewerkers selecteren, om ze vervolgens in te zetten op interne projecten. Daarmee worden beschikbare competenties beter benut voor de organisatie en wordt aan de medewerkers intern perspectief geboden.

< 53 >

Tips voor andere gemeenten Zorg ervoor dat alle actoren (P&O, management en medewerkers) betrokken worden bij SPP. Dit onderwerp is voor iedereen van belang, dus houd het organisatiebreed. Doordat wij alle actoren bij SPP hebben betrokken en wij alle behoeften zo concreet mogelijk proberen te vertalen naar beleid, staat dit onderwerp altijd op onze agenda. Zorg voor een goede follow-up; zorg dat de tijd tussen interviews, de uitslagen daarvan en concrete plannen zo kort mogelijk is. Doe het samen!

3 . P e r s o n e e l s s c h a a r s t e s c a n ( PSS ) N i v e a u = g e m e e n t e l i j k e o rg a n i s a t i e ( o n d e rd e e l ) Op basis van een wetenschappelijk onderbouwde rapportage wordt advies verstrekt over drie indicatoren: 1.

Genereren van instroom

2.

Binden met doorstroom

3.

Beheersen van uitstroom.

De PSS is het eerste instrument dat zowel objectief als subjectief (aan de hand van een bundeling van interne en externe bronnen) de schaarste in een organisatie kan meten en kan weergeven in een scorecard (in de vorm van een ‘verkeerslichtmodel’). Hoe werkt de PSS? Onderdeel van de scan zijn drie (gedigitaliseerde) vragenlijsten: een voor de HRmanager, een voor de leidinggevenden en een voor de medewerkers. Via internettoepassingen kan een ieder op een voor hem gewenst moment de vragenlijst invullen. De informatie wordt samengevoegd met diverse landelijke bronnen (onder andere data van het CBS en het ROA). Het resultaat is een professioneel rapport in diagrammen op het niveau van: 1 G e n e r e r e n v a n i n s t r o o m

a

wervingskracht

b

strategische positie op de arbeidsmarkt

c

snelheid werving / inzetbaarheid personeel

2 B i n d e n m e t d o o r s t r o o m

a

benutting potentieel

b

bindingskracht werkgever / leidinggevende

c

investeren in personeel

d

maatwerk arbeidsrelatie

3 B e h e e r s e n v a n u i t s t r o o m

a

feitelijk verloop

b

potentieel verloop

c

prioriteiten in P&O

< 54 >

Gemeente Venray Om de organisatie door te lichten, gebruikte Venray als eerste gemeente de Personeelsschaarstescan (PSS). De PSS maakt in- en extern een scan van toekomstige personeelsschaarste en geeft een organisatieadvies over instroom, doorstroom en uitstroom. De gegevens uit drie vragenlijsten, een voor de P&O-manager, een voor de leidinggevenden en een voor medewerkers, worden hiertoe gekoppeld aan extern beschikbare informatie over de arbeidsmarkt. Naast inzicht in de instroom, geeft de PSS een beeld van mogelijkheden om mensen te binden met doorstroom. Het laatste onderdeel van de PSS ging over het daadwerkelijke verloop. Daarbij is onder andere gekeken naar het feitelijke en potentiële verloop. Hanneke Beerkens is in Venray senior bedrijfsvoeringsadviseur, belast met personeelszaken : ‘Hoe goed zijn wij als organisatie in staat om mensen vast te houden?’ Antwoord op deze vraag werd gevonden via een medewerkertevredenheidsonderzoek (MTO), vertelt zij. ‘Medewerkers kregen onder andere de vraag of zij zich het afgelopen half jaar extern georiënteerd hadden of misschien daadwerkelijk actie hadden ondernomen richting een andere baan. Ook werd medewerkers gevraagd de ontwikkelmogelijkheden binnen de organisatie te beoordelen. Het MTO vroeg naar de bindingskracht van de leidinggevenden en het vertrouwen in de organisatie’, aldus Beerkens.

4 . HR 3 P - m o d e l N i v e a u = a f d e l i n g / o rg a n i s a t i e ( o n d e rd e e l ) Om de veerkracht van een afdeling met (oudere) medewerkers te analyseren kan gebruik worden gemaakt van het HR3P-model (Human Resource - Performance - Potential - Portfolio). Met de HR3P-matrix kunnen beschikbare kwaliteiten binnen een organisatieonderdeel in kaart worden gebracht.

<

Huidige performance

Slecht

Redelijk

Potentieel< Potentieel grenzen bereikt Groeimogelijkheden binnen huidige functiedomein Promoveerbaar op korte termijn (2/3 jaar) Nu reeds promoverbaar

< 55 >

Goed

Zeer goed/uitmuntend

De HR3P-methode omvat vier stappen: 1

Beoordeling van de prestatieniveaus

2

Beoordeling van het potentieel

3

Portfolio analyse

4

Bepalen van oplossingsrichtingen.

Stap 1: Prestatie Het prestatieniveau wordt per medewerker bepaald en uitgezet op een vijfpuntschaal. De schaal volgt de normale beoordelingsschaal. Het resultaat van de beoordelingscyclus kan hiervoor gebruikt worden. 1

Onvoldoende

2

Kan beter

3

Goed

4

Zeer goed

5

Uitmuntend

Stap 2: Potentieel Op de verticale as wordt het potentieel per medewerker uitgezet, ook op een vijfpuntschaal. 1.

Niveau is bereikt. Andere taak of functie zijn niet aan de orde.

2.

Een andere taak of functie van gelijke zwaarte binnen hetzelfde functionele gebied is mogelijk.

3.

Een andere zwaardere taak of functie binnen hetzelfde functionele gebied is mogelijk.

4.

Een andere taak of functie van gelijke zwaarte in een ander functioneel vakgebied is mogelijk.

5. Een andere zwaardere taak of functie in een (heel) ander functioneel vakgebied behoort tot de mogelijkheden. De potentieelbeoordeling kan zo nodig worden aangevuld door middel van een individuele of groepsassessment. Stap 3: Prestatie en potentieel Alle medewerkers worden aan de hand van de gegevens uit stap 1 en 2 in een cel van de matrix ondergebracht. Een analyse op sectorniveau kan worden gemaakt door de portfolioanalyses van de afdelingen binnen een sector samen te voegen. Om goed zicht te krijgen op de mogelijkheden van oudere medewerkers is het aan te bevelen om voor de leeftijdscategorieën 45-50, 50-55 en 55 en ouder een aparte matrix te maken. Stap 4: Portfolio De portfolio geeft een eerste aanwijzing voor de veerkracht van een afdeling of sector. Dit inzicht kan een begin zijn voor een discussie over aanpassing van het personeelsbeleid, de formatie of de opdracht van de afdeling of sector.

< 56 >

Gemeente Den Haag: Personeelsplanning bij het Groenbedrijf Het Groenbedrijf van de dienst Stadsbeheer is een gemeentelijk aannemingsbedrijf. De gemiddelde leeftijd van de medewerkers is ruim 46 jaar. Het management besefte dat vergrijzing de productiviteit ongunstig beïnvloedde. Problemen waar men mee te maken had waren: aandoeningen aan het bewegingsapparaat als gevolg van fysiek zwaar werk, moeilijk herplaatsbaar personeel, weinig externe mobiliteit, stagnerende omzet en toenemende concurrentie. De continuïteit van het bedrijf werd hierdoor bedreigd. Het management heeft toen besloten het personeelsbeleid aan te passen door meer te regisseren op de in-, door- en uitstroom van personeel. Men plaatste het personeelsbeleid stevig in het algemene bedrijfsbeleid. Instroom wilde men realiseren door actieve werving van jonge hoveniers en medewerkers met al meer werkervaring. Doorstroom werd gefaciliteerd door bedrijfsspecifieke opleidingen (intern en extern), werken in specialistische ploegen en taakverbreding. Uitstroom beschouwde men als het resultaat van: vraag van de markt, natuurlijk verloop, reintegratiemogelijkheden na ziekte en preventiemaatregelen waardoor medewerkers elders komen te werken. Er zijn gerichte maatregelen genomen om het risico van verlies van verworven kennis en ervaring te beperken. Met behulp van de Universiteit van Tilburg is ter ondersteuning voor het Groenbedrijf een model voor personeelsplanning toegepast: het HR3P-model (Human Resource – Performance – Potential – Portfolio). Dit model is gebaseerd op aannamen over ontwikkeling in productiviteit, verwachte omzetontwikkelingen en kansberekeningen van het personeelsverloop. Hierdoor kan de personeelsbehoefte en personeelsbeschikbaarheid op de korte en middellange termijn beter worden afgestemd op de verwachte ontwikkeling in productiviteit en personeelsopbouw. De waarnemingen van het management krijgen hierdoor een meer kwantitatieve onderbouwing door meerjarige statistieken. Het HR3P-model geeft ook een scherper beeld van de kwaliteit van het personeelsbestand in termen van de huidige prestaties en de toekomstige groeimogelijkheden en wensen. De uitkomsten van het HR3P-model worden meegenomen in de planning van wervingsactiviteiten en de interne doorstroom. Ook kan men via een opleidingsprogramma werken aan de ontwikkeling van medewerkers. De arbeidsrisico’s voor ‘midlifers’ kunnen worden beperkt door een mobiliteitsprogramma.

< 57 >

5 . V l o o t s c h o u w N i v e a u : a f d e l i n g / o rg a n i s a t i e ( o n d e rd e e l ) De vlootschouw is een intersubjectieve beoordelingsmethodiek en wordt uitgevoerd door lijnmanagement en betrokken P&O-adviseurs. input is veelal het totaal van de voorlopige beoordelingen van de resultaten en competenties van alle medewerkers van een afdeling/organisatieonderdeel en dus in onderlinge samenhang. De deelnemers wisselen onderling beelden uit over de afdelingsbijdragen, de resultaten, het functioneren en de ontwikkeling van de medewerkers. Op deze wijze kan intersubjectief consensus worden bereikt over zaken als: beloning en bonussen; ontwikkelpotentieel en -mogelijkheden binnen de functie en/of het vakgebied; speciale extra rollen en taken op basis van getoonde kwaliteiten, aanwezige talenten en ontwikkelpotentieel; doorgroeipotentieel en loopbaanmogelijkheden naar andere functie en/of vakgebied, binnen de afdeling of organisatiebreed. In feite wordt tijdens een vlootschouw de duurzame inzetbaarheid van de medewerkers op afdelingsniveau behandeld, ook al werd dat tot op heden vaak niet als zodanig benoemd. De meerwaarde voor een manager is een resultaat- en competentiegerichte potentieelmeting op afdelingsniveau. Het geeft een intersubjectief beeld van de resultaten en competenties van de afdeling, van wat er collectief ontwikkeld dient te worden en van de individuele bijdragen hierin. Dit in de context van de afdelingsopdrachten en -targets voor het komende jaar en daarna. De uitkomsten van de vlootschouw worden vervolgens tijdens beoordelings- en/of planningsgesprekken persoonlijk besproken met individuele medewerkers. Door hierin een accent te leggen op professionele ontwikkeling en persoonlijke groei wordt in feite de duurzame inzetbaarheid van de afdeling en de individuele medewerker in combinatie op de agenda gezet.

6 . A f d e l i n g s f o t o Niveau = afdeling De afdelingsfoto geeft een momentopname van het arbeidspotentieel op een afdeling en kent vier hoofdonderwerpen: 1.

Functioneren (binnen de huidige functie)

2.

Ontwikkelen (binnen de huidige functie)

3.

Bewegen (binnen de huidige functie en/of naar andere functie)

4.

Portfolio (personeelsgegevens en kengetallen)

< 58 >

4

5

3

6

9 5,7 4

Afstudeerjaar

Hoogst genoten opleiding

Deeltijd factor

B

Leeftijd

6

Totaal aantal jaren werkervaring

H 12 35 15 H 76 B

Financiële beloning

Salaris

Functieverblijftijd

Huidige functie

Gemiddeld

Doorstroming op korte termijn mogelijk (1-3 jaar)

Groeimogelijkheden buiten functiefamilie

Groeimogelijkheden binnen functiefamilie

Bewegingsbereidheid

Zoekgedrag

Breed inzetbaar

Gemiddeld

Extra bijdrage aan de organisatie

Kennisoverdracht

Zelfontwikkeling

Potentieel

Eindoordeel

7

Aantal gevolgde opleidingen en trainingen

6

Vakgebied

Medewerker Functioneren Jeroen Voorbeeld

Ontwikkelingsbereidheid

Leervermogen

Gemiddeld

Verzuim

Loyaliteit

Onmisbaarheid

Betrokkenheid (arbeidsmotivatie)

Competenties (vertoond gedrag)

Kwaliteitsniveau

Resultaten

Checklist Afdelingsfoto

Ontwikkelen Bewegen Portfolio 7

7

9

7

8 7,0 5

2

5

1

2

5 3,3 A

8

G

Eindoordeel: A = Niet Actief. Geen Beweger.Andere Functie. Eventueel dossier opbouw B = Re-Actief. Mogelijkheid tot bewegen. Intensief Situationeel Leidinggeven C = Actief. Beweger. Topper, maximaal prikkelen om te behouden

Gebruikerstips: Maak er voor uw afdeling maatwerk van door een eigen invulling van de kolommen. Houd de beoordelingsscores simpel en eenduidig: gebruik de bekende schoolrapportcijfers

(1 t/m 10). Het is in principe een persoonlijke beoordeling van de manager. De objectiviteit kan worden verhoogd door de tabel samen in te vullen met P&O of andere betrokkenen met kijk op de afdeling en te koppelen aan bijvoorbeeld het beoordelingssysteem. Dubbelcheck uw beoordelingen door paarsgewijze vergelijking en rangordening van de scores. Pas aan waar nodig. Gebruik de uitkomsten per medewerker bij de jaar- en POP-gesprekken met de medewerkers. Gebruik de uitkomsten op teamniveau voor uw jaarplannen en voor teamontwikkeling. Kijk naar de toekomst, bijvoorbeeld de komende drie jaar, en beantwoord dan de volgende vragen:

1.

Hoe ziet mijn afdeling eruit bij weinig nieuwe instroom?

2.

Wie zullen waarschijnlijk doorstromen of weggaan en kan ik dat intern opvangen?

3. Welke interne ontwikkelingen en veranderingen zijn te voorzien en wat betekent dat dan voor het functioneren, ontwikkelen en bewegen van de medewerkers?

4. Welke kwantitatieve en kwalitatieve personele bezetting heb ik nodig om de komende drie jaar mijn jaarresultaten waar te kunnen maken?

< 59 >

bijlage 7

Aanvullende informatie over verkrijgen draagvlak 1 . Fo c u s g ro e p e n Niveau: organisatie/afdeling/team Een focusgroep is een (aantal) groepsgesprek(ken) met representatieve vertegenwoordigers van een specifieke doelgroep over hun behoeften, belangen en beweegredenen ten aanzien van een afgebakend onderwerp. In een focusgroep kan over de volgende onderwerpen worden gesproken om duurzame inzetbaarheid te bevorderen:

betrokkenheid, motivatie en tevredenheid;

resultaatgerichtheid en competentieontwikkeling;

ondersteunen van professionele ontwikkeling;

ondersteunen van persoonlijke groei;

samenwerking tussen generaties;

voorkomen van verzuim en verloop.

2 . We r k o v e r le g e n t h e m a t i s c h e o v e r le g v o r m e n Niveau: afdeling/team Draagvlak voor leeftijdsbewust personeelsbeleid kan ook worden verkregen door het onderwerp te agenderen in werkoverleg en door thematische overlegvormen te organiseren zoals werkbijeenkomsten, rondetafelgesprekken, lunchbijeenkomsten en pizzasessies. De manager en de betrokken P&O-adviseur kunnen het volgende om het onderwerp leeftijdsbewust personeelsbeleid op de agenda te krijgen: Presenteer wat de organisatie verstaat onder ‘duurzame inzetbaarheid’ en licht toe waarom dit steeds belangrijker wordt voor de organisatie, de afdeling en de medewerkers zelf. Laat zien wat vooral de kwantitatieve en kwalitatieve personeelsbezetting en -planning is in relatie tot het hier en nu en de nabije toekomst en in relatie tot lopende en komende organisatieontwikkelingen, zie routeplanner station 1 ‘Meten is weten’. Stimuleer de discussie: verzamel meningen en inventariseer mogelijkheden om duurzame inzetbaarheid te bevorderen en te bewaken. Stuur aan op daadkracht, ‘wie wat gaat doen’: vanuit de organisatie, door de manager en door de medewerkers zelf.

Waak voor vage beloftes en afspraken.

De meerwaarde van deze aanpak is dat er bewustwording, draagvlak en daadkracht ontwikkeld wordt. Valkuil is ‘praatjes vullen geen gaatjes’. Zorg voor follow-up en bewaak het nakomen van afspraken.

< 60 >

Colofon Opdrachtgever Stichting A+O fonds Gemeenten, Den Haag Postbus 30435 2500 GK Den Haag 070 3738356 www.aeno.nl [email protected] Projectleider: Kees Koning Projectmedewerker: Kristl van Eijk Auteurs Cees van der Giesen, Human Capital Group Margot Ruijters, Human Capital Group Jan Stok, Human Capital Group Met dank aan

De leden van de Begeleidingscommissie Inzetbaarheid: R. Kuin, voorzitter, ABVA/KABO FNV F.W.B. Seifert, ABVA/KABO FNV N.F.J. de Clerck, CMHF H. Lamchachti, CvA/VNG M.R.J. van der Linden, Gemeente Rotterdam T.J.L.M. van der Made, Gemeente Breda H. Nijhof, Gemeente Enschede H.G.M.J. Wagemans, Gemeente ‘s-Hertogenbosch P.W. Wanrooy, Gemeente Neerijnen Vormgeving IM VormCommunicatie, Den Haag

Utgave Stichting A+O fonds Gemeenten, Den Haag, Februari 2009

Stichting A+O fonds Gemeenten bevordert en ondersteunt vernieuwende activiteiten op het gebied van arbeidsmarkt en HRM-beleid. Actuele informatie over de verschillende projecten treft u aan op www.aeno.nl. Rechten Alle rechten voorbehouden. Niets uit dit uitgave mag worden vermenigvuldigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand of openbaar gemaakt in enige vorm of op enigerwijze, hetzij electronisch, mechanisch door fotokopieen, opname of eniger andere manier, zonder voorafgaande toestemming van de Stichting A+O fonds Gemeenten. Hoewel aan deze uitgave de grootst mogelijke zorg is besteed, kunnen de samenstellers niet aansprakelijk worden gesteld voor eventuele onjuistheden, noch kunnen aan de inhoud rechten worden ontleend.

< 61 >

Op weg naar leeftijdsbewust personeelsbeleid. Routeplanner voor gemeenten

Recommend Documents