Op weg naar ‘Erasmus MC-waardig’ personeelsbeleid in 2018
Op weg naar ‘Erasmus MC-waardig’ personeelsbeleid in 2018 Werken bij het Erasmus MC is mooi! Dat zeggen onze medewerkers. Zij zijn trots, omdat ze werken bij een organisatie die ertoe doet, groot is en die veel mogelijkheden biedt. Dit alles maakt onze mensen bevlogen, betrokken en tevreden. Als Erasmus MC willen we dat niet alleen zo houden, we willen het nog aanzienlijk verbeteren. Hoe we dat tot 2018 gaan aanpakken, staat in deze notitie.
>
EEN TOPORGANISATIE! Het Erasmus MC is een professionele organisatie met een internationaal karakter. We zijn niet alleen de grootste zorgorganisatie in Nederland en het grootste universitair medisch centrum, maar in personele omvang zelfs de 29e grootste werkgever van Nederland. Ons wetenschappelijk onderzoek is toonaangevend en onze prestaties op dit vlak worden internationaal erkend en gerespecteerd. We leiden op grote schaal veelbelovende talenten van de toekomst op, in alle denkbare medische en verpleegkundige beroepen. We bieden daarnaast 24 uur per dag hypermoderne, veilige, mensgerichte zorg aan de inwoners van de dynamische regio Rotterdam-Rijnmond en ver daarbuiten.
‘DENKERS DIE DOEN’ Onze medewerkers hebben ons gebracht waar we nu staan. ‘Denkers die doen’, noemen we hen en dat motto maken ze elke dag waar. Tegenover hun uitstekend werknemerschap, moet van onze kant uitmuntend werkgeverschap staan. We zijn daarmee goed op weg. In het medewerkeronderzoek van 2015 beloonden Erasmus MC’ers hun werkgever met het rapportcijfer 7,1. Dat is een hogere score dan in 2013 en bovendien een hogere score dan die van andere universitaire medische centra.
5
ERASMUS MC WAARDIG PERSONEELSBELEID Maar we willen meer! We willen de in de strategische visie van het Erasmus MC beschreven ‘Erasmus MC waardige werkcultuur’ realiseren, we willen opklimmen naar ‘Erasmus MC waardig HR beleid’. Waarom? Omdat we onze ambities alleen met goede en gemotiveerde medewerkers kunnen realiseren en omdat we simpelweg een goede werkgever willen zijn. Daarvoor is nodig dat we onze werkcultuur nog beter laten aansluiten op de hoge kwaliteit en reputatie van het ‘merk’ Erasmus MC. Voor de komende twee jaar – de periode waarin ook ‘Koers 18: Zichtbaar Beter’ gestalte krijgt – zijn op HR-gebied (Human Resources) drie ambities geformuleerd. 6
‘IT TAKES TWO TO TANGO’ Medewerker zijn van het Erasmus MC is niet vrijblijvend. Wij verwachten dat Erasmus MC’ers innovatief werkgedrag tonen, verantwoordelijkheid nemen voor hun handelen en hierover verantwoording afleggen. Verantwoordelijkheid nemen óók voor het bijhouden van hun vakmanschap en hun inzetbaarheid, zowel fysiek als mentaal. Bereidheid om extra bij te dragen aan zaken die de goede naam van het Erasmus MC positief beinvloeden is vanzelfsprekend. Goed werkgeverschap en goed werknemerschap gaan hand in hand en kunnen niet zonder elkaar. Het resultaat hiervan is een organisatie die bij de tijd is, waar innovaties de kwaliteit verbeteren, met een hogere productiviteit, brede en blijvende inzetbaarheid en waar met plezier en vanuit vertrouwen wordt gewerkt.
3 HR AMBITIES
1
Het Erasmus MC wil een aantrekkelijke werkgever zijn waar
l De werkzaamheden interessant,
betekenisvol en inspirerend zijn en zich afspelen in een veilige omgeving met respect voor het individu l Medewerkers ervaren dat er oog is voor hun persoonlijke situatie en ambities. l ‘Toppers’ graag willen werken
2
Het Erasmus MC wil een vooruitstrevende werkgever zijn waar
l Ontwikkeling van medewerkers geen
abstract begrip is maar daadwerkelijk wordt gestimuleerd en gefaciliteerd. l De nieuwste werkwijzen en technologieen leidend zijn. l De medewerker zelf aan het roer staat van zijn/haar ontwikkeling.
3
Het Erasmus MC wil een betrouwbare werkgever zijn waar
l Ondanks voortdurende verandering
een mentaliteit heerst van ‘afspraak is afspraak’. l Objectief HR-beleid in alle bedrijfsonderdelen eenduidig wordt toegepast. l Zoveel mogelijk in gelijke omstandigheden gelijk wordt gehandeld en behandeld.
7
SPEERPUNTEN OP DE HR-AGENDA Bij het opstellen van de strategische HR agenda is gebruik gemaakt van de meerjarenstrategie Koers ’18: ‘Zichtbaar Beter’ en verschillende interne beleidsdocumenten. In de relatie van werkgever en werknemer komt het echter van twee kanten. Daarom hebben we ook ons oor in de organisatie te luisteren gelegd en aan een flink aantal medewerkers, leidinggevenden en Ondernemingsraad gevraagd: wat verwacht je van het Erasmus MC en wat heb je nodig? Hun input heeft mede geleid tot de volgende speerpunten, die ons zullen leiden naar ‘Erasmus MC-waardig’ personeelsbeleid in 2018.
DUURZAME INZETBAARHEID ‘Zoveel mensen, zoveel wensen’ en ‘zoveel hoofden, zoveel zinnen’. Twee spreekwoorden die de vele gesprekken, congressen en beleidsnotities over duurzame inzetbaarheid typeren. Duurzame inzetbaarheid staat in de ogen van het Erasmus MC voor een optimale fit tussen wat onze organisatie aan arbeid nodig heeft en wat de medewerker kan en wil brengen. Het betekent dat medewerkers hun capaciteiten optimaal kunnen benutten, gemotiveerd en vitaal zijn en zo maximaal bijdragen aan de doelen van de organisatie. We richten ons hierbij op medewerkers in álle leeftijdsfasen. Duurzame inzetbaarheid benaderen wij vanuit een viertal invalshoeken die in samenhang bijdragen aan de inzet van onze medewerkers: Vitaliteit, Financieel gezond, Ontwikkeling en Werk. We zoeken naar kleine, op maat gesneden oplossingen om bijvoorbeeld de balans werk/privé te verbeteren. Denk aan flexibele werktijden, vermindering van regels omtrent inzet van vrije dagen, werken op afstand, gezondheidsprogramma’s, hulp bij het combineren van werk en zorgtaken en hulp bij financiele keuzes rondom pensioen. We ontwikkelen hiervoor een (digitale) ‘menukaart’ met keuzemogelijkheden voor leidinggevenden én medewerkers. Gezond en gemotiveerd aan de slag kunnen blijven is ons doel en een gezamenlijke verantwoordelijkheid.
9
STRATEGISCHE PERSONEELSPLANNING
10
Onze organisatie is in beweging. De vraag naar zorg vanuit de samenleving verandert, zo ook het veld van wetenschappelijk onderwijs en onderzoek. Onze technieken en middelen veranderen. Ook aan de personele zijde is er altijd beweging. In een aantal functies zien we krapte ontstaan. Denk daarbij aan dialyse-, spoedeisende hulp- en intensive care verpleegkundigen. Daarnaast zullen we langer doorwerken door het verhogen van de AOW-gerechtigde leeftijd. We moeten de ontwikkelingen goed in de gaten houden en proberen scenario’s te ontwikkelen om in te spelen op deze veranderingen. Dit om personele tekorten of overschotten en de problemen die daaruit voortvloeien te voorkomen. Strategische personeelsplanning kan ons hierbij helpen. Onder strategische personeelsplanning verstaan we: weten hoe het personeelsbestand zich ontwikkelt, hoeveel mensen met welke capaciteiten we op langere termijn nodig gaan hebben en hoe we die twee zo goed mogelijk blijvend op elkaar kunnen laten aansluiten. Vooral van leidinggevenden zal worden gevraagd dat ze hierin hun regierol nemen. Zij kennen als geen ander het perspectief van hun organisatieonderdeel, de samenstelling van hun personeel en zij zien knelpunten aankomen. In hun eigen deelplannen en ontwikkelgesprekken met medewerkers kunnen zij sturen naar zowel praktische als duurzame oplossingen: bijvoorbeeld taken anders verdelen of bundelen en medewerkers tijdig om- of bijscholen. Bij dit alles speelt ook de noodzaak om terughoudend te zijn met de instroom van nieuwe medewerkers, ter beheersing van de personele kosten. Door slim te plannen blijven we de ontwikkelingen vóór.
MOBILITEIT Het Erasmus MC investeert in mobiliteit van medewerkers. Onder mobiliteit vallen alle loopbaankansen en -mogelijkheden die er zijn voor medewerkers. We richten ons zowel op mobiliteit binnen de eigen organisatie als op mobiliteit tussen organisaties, gericht op een plaats buiten het Erasmus MC. Mobiliteit wordt niet opgevat als een onderwerp waaraan pas gewerkt wordt wanneer het écht nodig is. We maken een omslag in het denken: het is een manier die zowel de organisatie als de medewerker meer flexibel maakt. Door bredere inzetbaarheid zijn medewerkers bijvoorbeeld ook eenvoudiger te herplaatsen op andere afdelingen als gevolg van reorganisaties. Op deze manier kan er sneller van werk-naar-werk begeleid worden. We willen naar een organisatie waar mobiliteit een vast onderdeel van het HR-beleid is en waar naast verticale doorstroom ook horizontale doorstroom mogelijk is. Een organisatie waarbij ook demotie onderdeel van gesprek kan zijn.
11
12
FLEXIBILITEIT Onze bedrijfsvoering vraagt in toenemende mate om een wisselende personeelsbezetting. Soms meer, soms minder. De inzet van tijdelijke dienstverbanden (bijvoorbeeld bij tijdelijk gefinancieerde onderzoeksprojecten) en het kunnen op- en afschalen bij wisselende bedrijfsdrukte is gewenst. Door recente wetgeving en cao bepalingen is onze bewegingsruimte op dit gebied kleiner geworden. Het is nodig dat we zaken anders gaan regelen en meer gebruik maken van alternatieven die wel mogelijk zijn. Zo streven wij, naast een vaste kern van medewerkers, naar een ‘flexpool’ van medewerkers die organisatie-breed bij ongeplande en onvoorziene omstandigheden ingezet kunnen worden. Wanneer daarnaast nog behoefte bestaat aan tijdelijke arbeidskrachten zal de organisatie deze extern inhuren. Op deze wijze spelen we in op de toenemende vraag naar flexibiliteit.
TALENT- EN LOOPBAANONTWIKKELING Het medewerkeronderzoek geeft aan dat de meeste mensen graag hun carriere willen voortzetten bij het Erasmus MC. Veranderingen in de organisatie en aanpassing van werkzaamheden zijn continue aan de orde, waardoor het Erasmus MC voortdurend behoefte heeft aan goede en talentvolle medewerkers. Aan de andere kant kan het Erasmus MC door deze veranderingen geen voorspelbare en gegarandeerde loopbanen bieden. Het is daarom noodzakelijk om in te zetten op een loopbaanbeleid dat het werkgeversbelang met het werknemersbelang verbindt. Dat wil zeggen; loopbaanbeleid dat medewerkers faciliteert om zich te kunnen ontwikkelen en aan te passen aan de veranderingen, zodat zij inzetbaar blijven. Toptalenten zich waar kunnen maken en medewerkers kunnen overstappen naar andere functies binnen of buiten de organisatie. We stimuleren de eigen verantwoordelijkheid van medewerkers voor hun ontwikkeling, zowel binnen hun huidige functie als in relatie tot hun loopbaan. Leidinggevenden brengen, samen met de afdeling HR, in kaart bij welke medewerkers sturing op ontwikkeling van extra waarde is en zoeken hier de juiste ontwikkel-mogelijkheden bij. Ook intensiveren we het (internationaal) scouten van nieuw talent met het bestaande systeem Talent Reviews, waarbij extra aandacht voor meer vrouwen op hogere onderzoek- en onderwijsposities gehandhaafd blijft.
13
OPLEIDINGSBELEID Bij het Erasmus MC staan opleiding en ontwikkeling van onze medewerkers hoog in het vaandel.Wij vinden het belangrijk dat onze medewerkers goed zijn opgeleid en voortdurend zelf actief aan hun persoonlijke ontwikkeling werken. Ons uitgangspunt is dat iedere medewerker minimaal aan één opleidingsactiviteit per jaar deelneemt. De komende jaren zal veel geïnvesteerd worden in het werken in de Nieuwbouw en het werken met de nieuwe zorgsuite. In de aanpak van deze opleidingsactiviteiten valt op dat meerdere organisatieonderdelen actief zijn, zoals de Zorgacademie, P&O adviseurs en Management Development. Het ontbreekt echter aan structuur, coördinatie en aan de vertaling van organisatie-ontwikkelingen in opleidingsactiviteiten. De afdeling HR neemt het voortouw voor verbetering en zorgt, samen met ‘de lijn’ voor ontwikkeling van opleidingsbeleid, de introductie van nieuwe leermethoden en –technieken en voor ondersteuning van de thema’s bij de vertaalslag van (strategische) organisatiedoelen naar concrete opleidingsplannen. De afdeling HR zal hierbij een makelaarsfunctie bekleden door het samenbrengen van bestaande expertise uit de verschillende afdelingen binnen het Erasmus MC. Daarbij zorgen we met elkaar voor verbetering van de registratie van scholing en trainingen om betrouwbare stuurinformatie te verkijgen. Op deze manier ontstaat er ook inzicht in het rendement. 14
LEIDERSCHAP Koers ’18 draait om cultuurverandering. Het Erasmus MC staat voor krachtig leiderschap waarbij leidinggevenden verantwoordelijkheid nemen en zorgdragen voor een professionele, open, respectvolle en veilige werkcultuur. Leidinggevenden zijn bepalend voor de realisatie van de organisatiedoelen en toepassing van het organisatiebeleid, inclusief de toepassing van het HR-beleid. De leidinggevende wordt daarmee beschouwd als cultuurdrager bij uitstek en bepaalt voor een groot deel de sfeer en de wijze van samenwerken. In onze leiderschapsvisie wordt dit vertaald naar ‘effectief leiderschap’ en drie rollen die alle leidinggevenden in zich dienen te hebben: verbindende leider, ondernemende leidinggevende en een verantwoordelijke manager. Het Erasmus MC heeft leidinggevenden nodig die zichzelf en hun medewerkers meenemen in de vele veranderingen en ervoor zorgen dat we samen onze ambities waarmaken. Daarin gaan we onze leidinggevenden bekwamen. In 2016 start een intensief leiderschapsprogramma, genaamd ‘Zichtbaar leiderschap’. Alle, meer dan 400, leidinggevenden zullen de komende jaren aan dit programma deelnemen, waarin intensief kennis wordt gemaakt met de ondernemende en verbindende rol die het Erasmus MC vindt passen bij modern leiderschap. Daarbij is er veel aandacht voor onder meer heldere organisatiedoelen (thema-overstijgend), duidelijke prestatie- en resultaatafspraken, het creeëren van een omgeving waar sociale veiligheid geborgd is en die rijk is aan feedback.
DE DIALOOG Het afstemmen van de wederzijdse verwachtingen over functioneren, ontwikkeling en toekomstperspectief vindt plaats in het jaargesprek. In het Erasmus MC wordt met elke medewerker een jaargesprek gehouden. In toenemende mate constateren wij echter dat deze beleidslijn niet altijd wordt gevolgd of dat zowel medewerkers als leidinggevenden het nut van het jaargesprek in twijfel trekken. Daarmee wordt het voeren van een jaargesprek een doel op zich in plaats van een instrument om het functioneren en de ontwikkeling van medewerkers te bespreken en te stimuleren. De komende periode onderzoeken wij de mogelijkheden om de dialoog tussen medewerker en leidinggevende te verbeteren en optimaal te ondersteunen. Hierbij is het streven om aan te laten sluiten op zowel de praktijk als de behoefte van medewerker én leidinggevende. Bij het onderzoek zal rekening worden gehouden met de mogelijkheden die de cao-UMC hiertoe biedt. In aansluiting hierop worden ook de huidige feedbackinstrumenten voor medisch specialisten herzien. In een onderzoekende en lerende omgeving als het Erasmus MC is het vanzelfsprekend dat medewerkers en leidinggevenden voortdurend met elkaar in dialoog zijn over wederzijdse verwachtingen en ambities.
ONS NIEUWE ERASMUS MC (ONE) De inhuizing in de nieuwbouw, de nieuwe manier van werken en het werken met de nieuwe zorgsuite in 2017/2018 zijn drie uitermate complexe operaties. Ze zijn niet alleen sterk met elkaar vervlochten, ze hebben ook verstrekkende gevolgen voor alle facetten van ons werk. Afdelingen worden gereorganiseerd, gebundeld of gesplitst. Naast een interne verhuizing worden velen van ons geconfronteerd met andere werkprocessen en andere functies met bijbehorende (andere) competenties. Iedereen – ongeacht zijn of haar functie – zal moeten investeren in scholing om te leren werken met nieuwe (digitale) systemen. We zullen (nog) meer afstanden gaan afleggen en op een andere manier met elkaar overleggen en communiceren. Hier ligt een grote opgave op HRgebied, met name bij het begeleiden van reorganisaties en daarmee zorgdragen voor een juiste toepassing van het Sociaal Beleidskader. Daarnaast liggen er adviestaken voor HR met betrekking tot de inrichting van de organisatie, functiegebouw en bevoegdheden-regeling. Als we willen dat ONE leidt tot nieuw elan en nieuwe inspiratie – en dat willen we! – dan moeten we samen bepalen wat het nieuwe gewenste gedrag is en hoe we elkaar kunnen prikkelen om optimaal van de vernieuwingen te profiteren.
17
WAT HEBBEN WE IN 2018 BEREIKT? Het Erasmus MC wil de positie als ‘top organisatie’ blijvend veroveren. Een ambitie die alleen met elkaar gerealiseerd kan worden. Door heldere afspraken te maken en duidelijke doelen te stellen die goed meetbaar zijn.
ONZE TOP 10
18
1
Het bereiken van een optimale arbeidsrelatie tussen de organisatie, de leidinggevenden en medewerkers is en blijft een belangrijk doel en komt onder andere tot uitdrukking in het medewerkeronderzoek. In 2015 was de eindscore van het medewerkeronderzoek gemiddeld een 7.1. Het is onze ambitie dat de gemiddelde score voor het Erasmus MC in 2018 beduidend hoger is.
2
Medewerkers en leiding gevenden vinden het vanzelfsprekend dat regelmatig wordt gesproken over functioneren en ambities, waarbij zij ondersteund moeten worden door de juiste systemen. Een gebruiksvriendelijke (digitale) tool helpt hen bij het structureren, registeren en bewaken van afspraken.
3
Het klimaat van leren en ontwikkelen is verder uitgebouwd en in de uitvoering gestructureerd. Iedere medewerker neemt jaarlijks aan minimaal één scholingsactiviteit deel. Daar wordt door de organisatie in geinvesteerd. Ons streven is ook dat iedere medewerker eind 2018 over een up to date eigen (digitaal) portfolio beschikt.
4
Activiteiten die gezondheid, vitaliteit en werkplezier bevorderen zijn uitgewerkt in een menukaart en worden intensief toegepast. We investeren in programma’s die de fitheid en vitaliteit bevorderen. In 2018 maakt minimaal 50% van de medewerkers hier gebruik van. Terugdringing van verzuim (nu gemiddeld 4,1%) naar minder dan 4% in 2018 is een belangrijk doel.
5
Duurzame inzetbaarheid is zeker voor de komende jaren een belangrijk onderwerp. Onder andere vergrijzing, lichamelijke belasting en balans tussen werk en privé krijgen dan ook meer aandacht. Hiermee blijft de aanwezige kennis en ervaring voor het ziekenhuis behouden en blijven medewerkers fit en met plezier aan het werk.
6
Talent- en loopbaan ontwikkeling staan prominent op onze agenda. Wij streven er naar dat in 2018 minimaal 60% van de vacatures wordt ingevuld door interne kandidaten. Het aantal vrouwen op hogere onderwijs- en onderzoeksposities neemt gestaag toe.
7
We weten hoe ons personeelsbestand zich ontwikkelt en we weten hoeveel medewerkers met welke capaciteiten op langere termijn nodig zijn, omdat iedere afdeling over een strategisch personeelsplan beschikt.
8
Ons personeelsbestand wordt gekenmerkt door een groot aantal medewerkers dat inzetbaar is in meerdere functies (kwalitatieve flexibiliteit). Daarnaast is het personeelsbestand zo samengesteld dat goed kan worden ingespeeld op wisselende bedrijfsdrukte (kwantitatieve flexibiliteit).
9
De vele veranderingen en reorganisaties die samenhangen met ONE zijn op een zorgvuldige manier uitgevoerd. De personele gevolgen zijn, met inachtneming van het Sociaal Beleidskader, voorzien van passende oplossingen.
10
Zodra we de hiervoor genoemde resultaten hebben behaald, zijn we ervan overtuigd dat het Top Employerschap daar als tiende resultaat automatisch uit voortvloeit. ‘Top Employer’ is een keurmerk van het CRF Institute, internationaal specialist op het gebied van onderzoek naar arbeidsvoorwaarden. Het wordt de beloning en bekroning voor onze HR-inspanningen!
19
TOT SLOT: DE HR-BASIS OP ORDE We kunnen onze ambities alleen verwezenlijken als de basis op orde is. Onder de basis verstaan we ‘het bouwwerk’: de HR-werksystemen die nu eenmaal nodig zijn, maar die je eigenlijk niet moet ervaren. Zoals de formulierenstroom en de bijbehorende administratieve verwerking. Op dit gebied lopen we achter. Onze processen gaan traag, er treden fouten op en we kunnen vaak niet meteen de actuele status zien van een aanvraag of mutatie. Daarnaast is het van belang om bijvoorbeeld verzuimgegevens en andere belangrijke personele data snel, simpel en correct weer te kunnen geven. Het is voor leidinggevenden en medewerkers frustrerend om lang te moeten wachten of onnodig veel formulieren te moeten invullen. Het werken met instabiele systemen en mogelijk incorrecte personeelsgegevens vergroot de kans op fouten. Maar de ‘basis op orde’ is meer dan alleen de administratieve organisatie. Het betekent ook zorgen voor een eenduidige uitvoering van beleid, het geven van eenduidige adviezen, weten wat wet- en regelgeving behelst en hoe dit toegepast moet worden. Het op orde brengen van de basis moet dan ook het comfort voor medewerkers en leidinggevenden verhogen én het risico voor de organisatie verlagen. Op een stevige basis kunnen we ons HR-beleid verder opbouwen. We willen verbetering bereiken door kritisch te zijn op processen én procedures. Zaken die eenvoudiger (lees: meer digitaal) kunnen en over minder schijven kunnen lopen, worden eenvoudiger. Minder ‘paarse krokodillen’ dus. We openen in 2016 een HR-servicedesk, waar elke medewerker zijn/haar HR-zaken kan regelen en bieden we ondersteuning aan afdelingshoofden bij hun HR-administratie. Ook starten we met de voorbereiding van een nieuw eigentijds HRM-systeem dat we op 1 januari 2017 (deels) in gebruik nemen. Daarnaast werken we hard aan het verbeteren van onze interne processen. We geven het management in het Erasmus MC eenduidig advies en decentrale regelingen worden vervangen door eenduidig Erasmus MC HR-beleid (met uiteraard in de toepassing daarvan oog voor de ‘couleur locale’).
21
HET ERASMUS MC IN CIJFERS
13.000
medewerkers, in fte 9.225
Grootste zorgorganisatie en grootste UMC van Nederland
70%
29e grootste werkgever
vrouw
van Nederland
Omzet
1.024
Buitenlandse medewerkers, verdeeld over 90 nationaliteiten
1,3 miljard euro
404
Jaarlijkse salariskosten miljard euro
0,7
vrijwilligers
434
verschillende functies
37,7%
223
van onze medewerkers is 45 jaar of ouder
Hoogleraren waarvan 109 bijzonder hoogleraren
1.375 stagiaires 3.448 studenten
Medewerkerstevredenheid
7,1
Dankwoord Met dank aan een ieder die heeft bijgedragen aan de totstandkoming van deze HR-agenda.
Op weg naar ‘Erasmus MC-waardig’ personeelsbeleid in 2018
