Extra aandacht voor leeftijdsbewust personeelsbeleid. Human Resources Magazine (mei 2004)

Extra aandacht voor leeftijdsbewust personeelsbeleid. Human Resources Magazine (mei 2004) De drie cases: leeftijdsbewust personeelsbeleid Case 1: Thermote & Vanhalst. Ervaring verwaarloosd door explosieve groei Een personeelsbestand dat op nauwelijks vijf jaar tijd meer dan verdubbelt en een gemiddelde leeftijd bij het personeel van 27 jaar. Je zou van minder de pedalen kwijtraken. Bij heftruckbedrijf Thermote & Vanhalst gebeurde dat net niet, onder meer omdat de oudere werknemers tijdig aan de alarmbel trokken. "Zij gaven ons de kapstok om er een strategie aan vast te hangen", zegt personeelsdirecteur Gerd Bellemans. Door Pol Bracke Een gemiddelde leeftijd van 27 jaar is dramatisch laag. Dat zagen ze drie jaar geleden bij Thermote & Vanhalst, met vestigingen in het West-Vlaamse Gullegem en Waregem, ook wel in, en er werd een strategie uitgetekend die de gemiddelde leeftijd van het personeel moest opkrikken en die tegelijkertijd de ervaring en kennis die vooral bij de oudere werknemers zat, herwaardeerde én via overdracht naar jongere medewerkers binnen het bedrijf moest houden. Gerd Bellemans schetst de context: "Het ligt voor de hand dat je bij rekrutering vooral jonge mensen over de vloer krijgt. Maar door de snelheid van onze uitbreiding, leidde dat tot een zeer kromgetrokken situatie. We kenden een netto aangroei van 100 werknemers per jaar, en dat in een - toen nog - zeer krappe arbeidsmarkt. Dat had als bijkomend effect dat de jonge mensen die kwamen aankloppen, vaak ook hoge eisen stelden inzake verloning en arbeidsvoorwaarden. Door de schaarste op de arbeidsmarkt kon je als werkgever moeilijk anders dan daar tot op zekere hoogte in meegaan. Bovendien hebben we ook veel arbeidskrachten uit Noord-Frankrijk gerekruteerd, wat in sommige afdelingen leidde tot een bijkomend onevenwicht inzake nationaliteit." Er ontstond binnen Thermote & Vanhalst een sfeer van "jongeren maken de groei". De oudere werknemers voelden zich stilaan verwaarloosd en kregen het gevoel dat ze niet meer op erkenning konden rekenen. Tot een echt conflict is het niet gekomen, maar de oudere medewerkers hebben op een bepaald moment wel gereageerd en hun wrevel kenbaar gemaakt. Legt Bellemans uit: "Door het feit dat Thermote & Vanhalst een organisch gegroeid familiebedrijf is, is er eerder nooit veel aandacht besteed aan structuren. Dat heeft zijn vooren zijn nadelen, maar heeft wel als gevolg dat de communicatie met de bedrijfsleiders zeer direct is. Als er de werknemers iets op de lever ligt, dan hebben ze er geen moeite mee om dat te uiten. Dat hebben ze dus ook gedaan, en hun kritiek was terecht. Want uiteraard maken de nieuwe, jonge krachten de groei van het bedrijf mogelijk, maar de inbreng van de oudere en ervaren werknemers was minstens van even groot belang. Zij zijn immers degenen die in die snel veranderende en turbulente omstandigheden voor stabiliteit en continuïteit zorgen én die over de vereiste kennis en ervaring beschikken die noodzakelijk is om de groei voldoende fundament te geven. Dat werd door het management te weinig gezien. Mede door hun reactie is daar de jongste twee jaar een duidelijke kentering in gekomen. De oudere werknemers hebben het ons eigenlijk gemakkelijk gemaakt: door aan de alarmbel te trekken, hebben ze ons eigenlijk een kapstok aangereikt waar we ons HR-beleid kunnen aan vasthangen. Zij hebben mee de richting aangegeven."

=

N

Ervaring niet technisch De oudere werknemers intern herwaarderen is een essentiële stap, maar heeft weinig invloed op het initiële probleem: het enorme onevenwicht in de leeftijdscurve. Om de gemiddelde leeftijd omhoog te halen, moeten uiteraard ook oudere werknemers van buitenaf worden aangetrokken. Ook daar is men bij Thermote & Vanhalst druk mee bezig geweest: intussen ligt de gemiddelde leeftijd tussen 34 en 35 jaar. De ervaring die de heftruckspecialist via de oudere werknemers wil binnenhalen, is niet op de eerste plaats gericht op de technische aspecten. Gerd Bellemans legt uit: "De ervaring die we vooral nodig hebben, is meer cultureel gekleurd, heeft meer met attitude te maken. De gewijzigde omstandigheden – namelijk een veel groter bedrijf - vragen immers ook een nieuwe wind, een andere kijk. Ik geef een voorbeeld: er heerste hier altijd een cultuur van veel en hard werken. Iedereen wilde zich bewijzen! Heel wat uren werden gepresteerd. Wie dit niet deed, werd wel eens scheef bekeken. Terwijl blijkt dat sommige mensen met voldoende ervaring en maturiteit binnen een ‘normale’ werkdag meer en beter presteren. Kwestie van de werkzaamheden in de juiste context te plaatsen, rekening te houden met ervaringen, doel- en planmatig tewerk te gaan." Eén van de algemene conclusies die werden getrokken, was dat het bedrijf meer nood had aan structuur, zowel in de organisatie als in de communicatie. Die structuur is intussen uitgebouwd. Daartoe werden ook sleutelfuncties bepaald, die werden toegewezen aan werknemers met een uitgebreide kennis en ervaring. Dus oudere werknemers. Hun verdiensten kregen niet alleen meer aandacht, maar bovendien werd ook een cultuur gestimuleerd waarbij kennis en vaardigheden worden overgedragen aan jongere collega’s. "Om zover te komen, is het uiteraard wel nodig dat die aanwezige kennis eerst wordt gestructureerd", geeft Gerd Bellemans nog mee. "Oudere werknemers die extern worden aangetrokken, worden bovendien expliciet gescreend op hun bereidheid om hun ervaring en vakkennis te delen met en door te geven aan anderen. Die ingesteldheid moet in het sollicitatiegesprek duidelijk uit de verf komen." Inhoud bepaalt structuur Meer structuur impliceert meer verantwoordelijke functies, wat doet veronderstellen dat oudere werknemers vooral werden aangetrokken voor leidinggevende taken. Maar zo ziet Gerd Bellemans het niet: "Als ik het heb over meer structuur in de organisatie, betekent dat niet meer hiërarchie. De structuur die uitgetekend is, heeft op de eerste plaats betrekking op communicatie en jobinhoud. De concrete inhoud van de functie bepaalt waarover iemand verantwoordelijkheid heeft. Een ervaren expert in een bepaald specialisme die zijn kennis ook doorgeeft aan collega’s, heeft op papier niet noodzakelijk een leidinggevende functie, maar zal zich vanuit zijn knowhow en autoriteit in de praktijk wel automatisch ontpoppen tot informele leider. En daar is het ons om te doen." Het leeftijdsevenwicht is bij Thermote & Vanhalst intussen nog niet voldoende hersteld. De Personeelsverantwoordelijke Bellemans wil de gemiddelde leeftijd de komende periode graag nog een drietal jaar optrekken, tot 37-38 jaar. "Dat wil dus zeggen dat we nog meer ervaring van buitenaf moeten aantrekken. We zijn realistisch genoeg om te beseffen dat de groei niet zal blijven duren en dat we om een bepaald moment in een stadium van consolidatie zullen terecht komen. Het is essentieel dat we tegen die tijd de jongere medewerkers mede-eigenaar

=

O

hebben gemaakt van de ervaring en de daaraan gekoppelde kennis die we eerder hebben binnengehaald." [email protected]

Case 2: Daikin. Vijftigplussers zorgen voor flexibiliteit De gemiddelde leeftijd van een vaste werknemer bij Daikin is 31 jaar, de gemiddelde leeftijd van een uitzendkracht ligt er twintig jaar hoger. Een pool van ruim 200 vijftigplussers zorgt er via interimcontracten voor flexibiliteit. Door Katleen Weytjens De nood aan tijdelijke mensen is groot bij Daikin. De producent van klimaatregelinginstallaties is immers een sterk seizoensgebonden onderneming. De productie in Oostende piekt tussen februari en juli. In deze maanden heeft het bedrijf dagelijks 200 tot 500 of zelfs nog meer tijdelijke arbeidskrachten nodig om aan de vraag van klanten te voldoen. En de flexibiliteitsystemen voor de medewerkers creëren het hele jaar door een behoefte aan tijdelijke ondersteuning: tijdskrediet, verschillende vormen van deeltijds werken op jaarbasis (bijvoorbeeld niet werken in de schoolvakanties), educatief verlof, zwangerschapsverlof, geen collectieve sluiting van het bedrijf meer,… Enkele jaren geleden stond Daikin voor het probleem dat het moeilijk mensen vond die tijdelijk aan de slag wilden. "De klassieke uitzendkracht zoekt vaak een vast contract. Dat kunnen wij niet meer bieden. We hebben de voorbije jaren een sterke groei gekend. Men had hierdoor het idee dat wie hier als uitzendkracht binnenkwam, later een vast contract kreeg. Maar deze tijden zijn voorbij. Nu blijven de uitzendkrachten tijdelijk", zegt Mieke Vandromme, verantwoordelijke van de personeelsondersteuningsgroep arbeiders. Het idee ontstond om oudere mensen aan te spreken: het Vijftigplus-project. Misschien zijn deze mensen geïnteresseerd in tewerkstelling via een interimcontract? De RVA beschikt over een grote groep vijftigplussers. "Creyf’s heeft in haar bestanden ook heel wat oudere mensen. Het is moeilijk om voor hen werk te vinden omdat men in bedrijven deze mensen wel eens durft afschrijven. Toch zijn heel wat van deze ouderen gemotiveerd om aan de slag te gaan", ervaart Rita Claeys, inhouse coördinator van Creyf’s bij Daikin Europe. In 2001 startte Daikin met acht oudere uitzendkrachten in het Vijftigplus-project. Ondertussen is de pool aangegroeid tot ruim 200 medewerkers. Voor het project werkt Daikin samen met de partners Creyf’s, T-Interim, RVA en VDAB. Het traject voor de uitzendkracht begint met een infosessie waarin geïnteresseerde kandidaten informatie krijgen: wie is Daikin, hoe zit het project in elkaar, wat heeft het bedrijf te bieden, wat mag je verwachten en wat niet. Er hoort ook een bedrijfsbezoek bij waardoor mensen zelf kunnen zien hoe het eraan toe gaat in de fabriek. Medewerkers van de RVA en de Pensioendienst zijn aanwezig om alle mogelijke vragen te beantwoorden: mag ik bijverdienen, welk effect heeft dit op mijn pensioen? "Na deze infosessie stelt gemiddeld de helft van de aanwezigen zich onmiddellijk kandidaat om in de pool opgenomen te worden. Anderen willen er liever nog eens over denken of er thuis nog eens over praten."

=

P

Kort na de infosessie nodigt Daikin de kandidaten uit voor een persoonlijk gesprek. Er volgt een medisch onderzoek en een handvaardigheidstest. Wie geschikt bevonden wordt in deze tweede ronde, krijgt een vijfdaagse opleiding bij de VDAB. "Die opleiding wordt nu gegeven door vijftigplussers die vroeger al in het project stapten. Zij weten waarover ze praten, kennen de gevoeligheden en de moeilijke punten", zegt Mieke Vandromme, die verantwoordelijk is voor het project. De week wordt afgesloten met een test. De geslaagden kunnen dan beginnen aan hun negendaagse, bezoldigde, stage in het bedrijf. Tijdens deze periode worden ze voortdurend opgevolgd door medewerkers van Daikin, Creyf’s en T-interim. Uiteindelijk volgt dan de eindevaluatie en worden de geslaagden opgenomen in de pool. Flexibel en tijdelijk Flexibiliteit en tijdelijke uitzendcontracten zijn de sleutelwoorden in het Vijftigplus-project. Mensen die in het project stappen kunnen kiezen uit heel wat formules. Niet iedereen werkt voltijds, deeltijds kan ook. Rita Claeys: "Een gegeerde formule is de duobaan, waarbij mensen telkens een week werken en dan een week vrij zijn. Maar die week loopt niet van maandag tot vrijdag maar van woensdag tot dinsdag. Dat heeft het voordeel dat de mensen vijf dagen in een afwisselend regime kunnen werken (drie dagen vroeg en twee dagen laat). Bij een ritme van maandag tot vrijdag kan dat niet. Bijkomend voordeel is dat de werkweek onderbroken wordt door het weekend, wat het minder zwaar maakt." "We streven ernaar om de pool zo groot mogelijk te maken. Zo kunnen we meer flexibiliteit creëren, zowel voor de vaste werknemers als voor de uitzendkrachten. Wie dat wil, kan trouwens van formule veranderen, hoewel natuurlijk niet elke maand", vult Mieke Vandromme aan. De uitzendkrachten werken met weekcontracten, maar krijgen telkens de garantie dat ze een maand aan de slag kunnen. Half mei, bijvoorbeeld, krijgt de interim te horen of er voor hem werk is tijdens de maand juni." De vijftigplussers die op het project afkomen, zijn erg divers. Rita Claeys: "Zo hebben we een man die tijdens zijn loopbaan doorgroeide tot manager, maar nu hier met plezier werkt. Er zijn mensen met een werkverleden in de horeca, bedienden, arbeiders en mensen die lange tijd niet actief waren op de arbeidsmarkt. De redenen waarom zij hier aan de slag gaan, zijn even uiteenlopend: sommigen hebben het geld nodig, anderen willen actief blijven en hun sociaal leven verder uitbouwen. We werken ook sterk aan het retentiebeleid via allerlei activiteiten. Creyf’s organiseert jaarlijks een receptie voor de vijftigplussers. Ze vormen immers een hechte groep tijdens de opleiding, maar zien elkaar nadien nog weinig omdat ze op andere momenten en in andere afdelingen werken. We zijn ook naar een voetbalwedstrijd van de nationale ploeg geweest, hebben een strandwandeling gemaakt, zijn gaan bowlen, hebben een kwisavond georganiseerd en een Gallo-Romeinse avond. Nu krijg ik regelmatig de vraag of ook de partners mogen deelnemen aan de activiteiten. En om de band met Daikin en de vaste werknemers te verstevigen wordt de pool ook uitgenodigd op evenementen van Daikin." Erin geloven en erin investeren Het was niet gemakkelijk om het Vijftigplus-project op te starten en de doelgroep te bereiken. Erin geloven en erin investeren, dat is het motto van Mieke Vandromme. "Het project is opgestart in 2001, maar we zijn al in 2000 begonnen met een campagne. We adverteren regelmatig in de kranten, zenden radiospots uit en komen op de regionale televisie. De campagne draait zowel rond actieve rekrutering als rond algemene bedrijfsinformatie. De VDAB schrijft ook mensen aan."

=

Q

Tot vorig jaar richtte Daikin zich enkel op de lokale markt, nu gaat het bedrijf ook nationaal. Het probeert mensen uit andere regio’s warm te maken om bij Daikin tijdelijk aan de slag te gaan. Werk en vakantie aan zee combineren. Bij een eerste infosessie in Antwerpen daagden er zestig geïnteresseerden op. "De volgende infosessie vindt in Oostende plaats, zodat mensen onmiddellijk kunnen zien waarover we praten. Je kunt foto’s van de fabriek laten zien, maar dat is niet hetzelfde als de sfeer zelf opsnuiven. Grootste drempel voor kandidaten die verder weg wonen is de verblijfplaats. Het is niet gemakkelijk om een betaalbare woning te vinden. En als we dan iets goedkoper vinden, dan zijn de kandidaten niet gelukkig met het geboden comfort. Ze zijn beter gewoon. Maar we blijven verder zoeken naar een oplossing." Ondertussen richten Daikin en Creyf’s zich ook op andere doelgroepen zoals huisvrouwen en werkstudenten. Onlangs hielden ze een eerste infosessie voor huisvrouwen, ook om te polsen wat de verwachtingen zijn van deze mensen en welke vrouwen zichzelf definiëren als huisvrouw. Andere mogelijkheid om de pool van tijdelijke werkkrachten uit te breiden, is complementaire bedrijven zoeken die hun piek in andere periodes hebben. "We zouden mensen graag, via onze partner, een vast contract aanbieden en hen dan in verschillende complementaire bedrijven laten werken naargelang de vraag. Maar wettelijk is dit nog niet mogelijk", betreurt Mieke Vandromme. Het hele project is een langetermijninvestering. "Nu begint de investering te lonen omdat heel wat mensen actief blijven. Ze hebben hun opleiding gehad en kunnen dus steeds ingeschakeld worden zonder bijkomende kosten.” Uitdaging Rosa Hoste werkt al meer dan drie jaar als uitzendkracht bij Daikin. Vroeger was zij zelfstandige, ze hield een krantenwinkel open en had een dagbladronde. Ze stopte haar activiteiten om voor haar schoonouders te zorgen. Nu wou ze terug aan de slag. Via een folder maakte ze kennis met Daikin en was snel gewonnen voor de formule. Ze werkt nu voltijds. "Ik heb ondertussen al op meerdere afdelingen gewerkt, met verschillende machines en in verschillende activiteiten. Af en toe krijg ik bijscholing om weer iets nieuws te leren. En dat is juist aangenaam. Er is voortdurend die uitdaging om bij te leren. Het is een totaal andere job dan vroeger." Rosa Hoste kan zich niet voorstellen dat ze hele dagen thuis zou zitten. "Via je werk krijg je het gevoel ergens bij te horen, opgenomen te worden in de maatschappij. Bovendien, door met jonge mensen te werken blijf je zelf ook jong van geest. Ik kreeg zelfs een nieuwe hobby via Daikin: naar (grote) voetbalwedstrijden gaan. Ik ben nu een hevige fan van Club Brugge." In het begin had Rosa het soms moeilijk met de steeds wisselende collega’s, maar nu is dat geen probleem meer. "Ik ken overal mensen en zij kennen mij. Misschien dat ik nog liever opnieuw als zelfstandige was begonnen, maar de administratieve rompslomp en het feit dat je nooit vrij bent, hield me tegen. Nu werk ik en de rest van de tijd ga ik op reis. Mooi toch, niet?" [email protected]

=

R

Case 3: EADS Defense and Security Systems Belgium. Eerst werken aan algemene tevredenheid EADS, gevestigd in Oostkamp en een voormalige afdeling van Siemens, stelt ongeveer 150 arbeiders tewerk. De gemiddelde leeftijd bedraagt er net geen 50 jaar. Vele arbeiders zijn vragende partij voor een vervroegde uitdiensttreding - bijvoorbeeld via brugpensioen. Vanuit de directie wordt getracht te stimuleren om toch langer in dienst te blijven. Daartoe werd, samen met De Witte & Morel, een pilootproject uitgewerkt dat in eerste instantie bestond uit een onderzoek dat peilde naar de tevredenheid en de verwachtingen van de arbeiders. De eerder hoge gemiddelde leeftijd van de werknemers is historisch zo gegroeid. Ruimte voor nieuwe instroom bleef uitermate beperkt. Het gevolg is dat vele van de huidige werknemers al een zeer respectabele staat van dienst hebben. Zegt HR-manager Jan Staessens: "In ons arbeidersbestand bevinden zich nogal wat laaggeschoolden. Velen onder hen hebben twintig jaar - of zelfs langer - dezelfde job uitgevoerd. Zij worden nu de jongste jaren geconfronteerd met een zeer snelle technische evolutie en de onvermijdelijke gevolgen voor de jobinhoud. Zo zijn de componenten die we produceren steeds kleiner geworden. Er komt tegenwoordig heel wat microscopisch werk bij kijken. Voor oudere werknemers is dat lang niet evident, onder meer omdat hun zicht minder scherp geworden is. Velen kiezen er dan ook zelf voor om vroegtijdig uit te stappen." Ander belangrijk gegeven in die context is dat heel wat medewerkers brugpensioen en aanverwante regelingen voor vervroegde uitdiensttreding als een evidentie, een soort verworven recht beschouwen. Velen komen bijgevolg zelf met een vraag naar vervroegde uitdiensttreding op de proppen. In principe kan de directie dat weigeren, maar dat brengt weinig zoden aan de dijk, vindt Jan Staessens: "Niet alleen omdat er dan dikwijls syndicale druk komt om toch aan de wensen van de werknemer te voldoen, maar ook omdat de werknemer in kwestie niet echt meer gemotiveerd is. De trend bij EADS is dat wie voortijdig kan gaan, ook gaat, op eigen vraag, zonder dat het bedrijf vragende partij is." Jan Staessens wijst er nog op dat ook tijdskrediet wordt gehanteerd in de afbouw van een loopbaan, maar dat de toepassing daarvan niet altijd voor de hand ligt en al eens organisatorische moeilijkheden oplevert. Veel alternatieven inzake jobrotatie en interne mobiliteit ziet de HR-manager voorlopig niet: "Voor mogelijkheden in dat verband is een arbeidersgroep van 150 personen vrij beperkt. Wel trachten we ongeveer een jaar vooraf in kaart te brengen wie in aanmerking komt voor vervroegde uitdiensttreding en of we het opportuun vinden om die persoon te begeleiden en stimuleren om toch aan de slag te blijven." Het onderzoek van De Witte & Morel richtte zich niet uitsluitend op de eindeloopbaanproblematiek, maar moest vooral inzichten verschaffen over de bronnen van motivatie en demotivatie, de arbeidstevredenheid bij de arbeiders en de sterktes en zwaktes van EADS op het vlak van werksfeer en werkomgeving. Het onderzoek gebeurde op basis van diepte-interviews met 25 arbeiders. Aan de hand van de loonlijst selecteerde De Witte & Morel een groep werknemers van verschillende leeftijden, afdelingen, loonklasse en geslacht. De interviews gebeurden anoniem en op basis van vrijwilligheid. De bevindingen die uit het onderzoek naar voren zijn gekomen, leveren niet onmiddellijk concrete elementen op met betrekking tot de problematiek van oudere werknemers, maar bracht wel enkele meer algemene bevindingen aan de oppervlakte. Zo blijkt de nood aan informatie en communicatie over het bedrijf, en over de situatie en de mogelijkheden van de werknemers groot te zijn. HR-manager Staessens stelt dan ook dat eerst en vooral werk moet worden gemaakt van

=

S

eenduidige communicatie- en informatiekanalen. Andere conclusies van het onderzoek zijn dat het management zich sterker moet profileren op de werkvloer en dat het opleidingsbeleid moet worden uitgebouwd. Vooral die laatste bevinding was vrij verrassend, geeft Jan Staessens mee: "We hadden een goed beeld van ons opleidingsbeleid. Bij de bedienden volgen we dat overigens nauwgezet op via de jaarlijkse functioneringsgesprekken. Bij de arbeiders hebben we die jaarlijkse evaluatie niet, waardoor het daar inderdaad wel moeilijk is om de opleidingsbehoeften concreet in te schatten. Maar hoe dan ook is het zeker niet zo dat onze vormingsinspanningen worden afgebouwd naarmate de leeftijd van de werknemer stijgt. Integendeel: jonge medewerkers leren gemakkelijker vanuit zichzelf, zodat we veeleer geneigd zijn om een extra inspanning te leveren voor oudere werknemers." Het onderzoek biedt niet meteen actiepunten die rechtstreekse impact hebben op het probleem van de hoge gemiddelde leeftijd en de vele vragen naar brugpensioen of soortgelijke regelingen. Toch is het volgens Jan Staessens geen maat voor niets: "Eerst en vooral moeten we de resultaten grondig doorpraten en toetsen aan onze eigen bevindingen. Dan komt het erop aan om te werken aan die aspecten waar alle werknemers bij betrokken zijn en baat bij hebben. Als je op die manier de algemene tevredenheid en motivatie kan optrekken, komt dat onvermijdelijk ook de oudere werknemers ten goede en zullen ze misschien een nieuwe dynamiek vinden om langer actief te blijven."=

=

T