Emberi Erőforrás Menedzsment (2009)

Bokor, Kováts, Csillag, Bácsi, Szilas:

Emberi Erőforrás Menedzsment (2009)

Készítette:

Ismeretlen

2011.május

állás, albérlet, jegyzet, tanár, tankönyv 1 / 38. oldal

1. Emberi erőforrás menedzsment kialakulása 

EEM def: emberek hatékony vezetésére vonatkozó tudás lefordítása vezetési elvekre+működési gyakorlatra

1.1. 

Az EEM fejlődése

személyzeti adminisztráció (1800-as évek vége) o mai munkaügyi tevékenység: fizetések szétosztása, szerződések kézbentartása o ma még kiterjedtebb és része a hr-nek



személyzeti menedzsment (1900-as évek eleje) o tradicionális HR feladatok megjelenése: felvétel, képzés, ösztönző bérezés, eü védelem o munkaerő: költségtényező o szervezetileg  önálló funkcionális területként ismerik el (bekerülhet a felsővezetésbe is a vezető)  munkaügyi (munkatársakra) és személyzeti (vezetőkre irányul) rész elkülönülése



emberi erőforrás menedzsment o korszerű HR feladatok megjelenése: teljesítménymérés, kompenzációmenedzsment, toborzás, kiválasztás o elvárás (együttesen): hatékonyságnövelés+alkalmazotti igények kielégítése o munkaerő: erőforrás (1970-es évek)



stratégiai emberi erőforrás menedzsment (1990-es évek) o feladat: vállalati versenyképességhez való hozzájárulás o fő kérdés: szervezeti kultúra/struktúra átalakítása, szükséges kompetenciakészlet biztosítása o miért stratégiai?  -felsővezetői nézőpont érvényesítése a HR-ben (funkcionális helyett)  -HR integrálása a stratégiai tervezésbe

1.2.

Környezeti kihívások

21. századi társadalmi trendek  

öregedő népesség az EU-ban (átlagéletkor nő, baby-boom vége, kevés születés) magasabb képzettség (gyakran túl magas!)



munkerő sokszínűsége (etnikum, nem, életkor, tapasztalatok) o munkaerő és tőke mobilitása is (Mo-n alacsony) o nem: nők egyre többen, bár még mindig koncentrálódnak szakmákban



munkával töltött idő növekszik (heti+korhatári) állás, albérlet, jegyzet, tanár, tankönyv 2 / 38. oldal



családmodell változása (kevesebb és későbbi gyerek, egyszülős családok)



társadalmi értékrend változás (egyéni+generációk) o értékrendek a világban  gazdagabb országokban fontosabb az önkifejezés  nemzeti történelmi hagyományok fontosabbak a vallásnál  skandinávia a kulturális modernizáció élországa (nem az usa)  szocializmus hatása meghatározó  istenbe vetett hit nőtt (gazdagabbakban csökkent kiv.: széles spirituál) o négy generáció (4 értékrend)  veteránok (II. vh előtt)  boomerek (II.vh-60)  X generáció (60-70s)  Y generáció (70-80s) o CSR (és stakeholder szemlélet)

    

technológiai fejlődés egyre gyorsuló üteme csökkenő avulási idő tudás-intenzív iparágakban egyre több munkaerő HR rendszerek fejlődése (e-learning, web alapú toborzás, intranet, adat-tárházak) jogi-szabályozási környezet változása (egységesedés, szabályozottság, magánszféra védelme)  globalizáció (expatrióták, mobilitás, költségcsökkentés, outsource)  vállalatokon belül: 21. századi szervezeti változások 

laposodnak a szervezetek o teamek, önszerveződések o decentralizáció o atipikus munkavégzési formák, hálózatos szervezetek



rugalmasság igénye o funkcionális: munkavállaló mozgása a funkciók között o számbeli: munkaadó képessége a gyors alkalmazkodásra (pl.: kölcsönzés) o pénzügyi: gyors alkalmazkodás (kollektív béralkuk helyett egyéni)

1.3.

EEM feladatok ellátói



szervezetileg



kisvállalatok: teljesen a felsővezető (bizalmi feladat)



közepes és nagyvállalatok: (3 típus) o önálló pozíció (először rendszerint gazdasági területen): először generalista o önálló szervezeti egység o felsővezető által irányított specialisták o DE: vonalbeli vezetőknek továbbra is fontos feladataik vannak

állás, albérlet, jegyzet, tanár, tankönyv 3 / 38. oldal



emberileg o felsővezető: önálló döntések (pl. kultúrafejlesztés)+szponzori-kommunikációs o munkavállaló: egyre inkább elvárás az aktív karrierépítés o szakszervezetk és üzemi tanács o külső tanácsadók, szakértők



EEM típusai o általában 100-200 munkavállaló/1 hr-es o jellemző (6): toborz-kiválaszt+képzés-fejl+kompenz+munkajog+munkaügyi kapcs+~ kérd -Hr-eshez szükséges képességek o üzleti tudás (ítélőképesség, ügyfélorientáció, külső kapcsolatok) o hr szakmai tudás (magatartástudomány: öszötnzés, fejlesztés, stb) o változások támogatása (befolyásolás, kreativitás) o személyes hitelesség (bizalom!)

1.4.

HR szerepek(1): a szerep jellege szerint



szolgáltatás: hr-es végez boizonyos feladatokat (pl. adminisztráció)



tanácsadás



koordináció: területek között (pl. teljesítménymenedzsment)

1.5. HR szerepek(1): a kifejtett tevékenység területe szerint: az Ulrich modell A modell: 4.

3.

2.

1.

1. Adminisztratív szakértő (tradicionális szerep) 

lényege: o szervezeti infrastrutúráért felel o HR folyamatok kialakítása+működtetése a toborz/kiválaszt/értékel/ösztönzésre, stb



trendek: o fő cél: hatékonyság o adatkezelés kiszervezése és IT o egyfajta belső szolgáltató: egy-egy területhez hr szakértő (generalista) kirendelése



fontos még o EEM rendszerek adminisztratív bázisai összefüggnek o EEM kontrolling (központi elemei: mutatószámrendszer, benchmarking) állás, albérlet, jegyzet, tanár, tankönyv 4 / 38. oldal

2. Érdekképviselő (tradicionális szerep)  

lényege: munkaváll érdekek képviselete felfelé+elkötelezettség növelése alul megvalósítás o törődés a munkavállalókkal(megbeszélések, „dobozok”,bizalom, workshopok, stb) o létszámleépítésnél munkavállalói érdekek figyelemmel tartása o közép/felsővezetők folyamatos képzése o egyenlő bánásmód: (=diszkrimináció hiánya<esélyegyenlőségi poliltika<sokszínűség menedzsment


két etikai kérdés o diszkrimináció-mentesség o magánszféra védelme: érzékeny adatokat kezelnek+titkos módszerek is



speciális: szakszervezetek o def.: érdekvédelmet szolgáló tartós munkavállalói egyesülése o típusai: szakmai/ágazati/vállalati alapon szerveződő o jellemző  alacsony társadalmi elfogadottság  szerepértelmezés, beszorulás

3. Változási ügynök (új szerep) 

lényege: folyamatok/kultúra alakítása a képességek fejlesztéséért



kritikus pontok o legfelső szint elkötelezése o többiek (középvezetők!) bevonása o először kis lépések (pilot projektek v részterületek szerint) o hr vezetés helyett facilitálás (tanácsadás)



eltérő irányú szerepvállalás o leépítésnél: kontroll szerep erősödése (HR iránti bizalom csökken o növekedés/kultúraváltás: fejlesztő szerep előtérben

4. Stratégiai partner (legdivatosabb szerep, túl nagy hangsúlyt kap) 

lényeg: a HR stratéga és gyakorlat üzleti stratégiához illesztése



megvalósítás: o HR szakemberek részt vesznek: üzleti strat/hr prioritások/akciók/stb megalkotban o olyan hr prioritások megfogalmazása melyek illeszthetőek az üzleti stratégiához



Ulrich szerint 5 dolog h stratégiai partnerré váljanak o ne terveket írjanak, hanem kérdéseket és akciókat o mutató és értékelő rendszer létrehozása (hr eredményeinek) o hr tervezés mint az üzleti tervezés része (ne különüljön el) o gyorsan+egyértelműen kimutatható akciókat a fókuszba o stratégiai képességekből kiinduló gondolkodást erősítsék (ez jelent versenyelőnyt) állás, albérlet, jegyzet, tanár, tankönyv 5 / 38. oldal



jól csinálni o valódi hozzáadott értéket termet (kitör a kiszolgáló szerepből) o ismeretei vannak (környezet, piac, ügyfél, mélyelemzési kompetenciák, stb)

Humán Tükör Kutatás 

hr adminiszratív rendszerek megítélése o sínen: kiválasztás, fizetés-menedzsment o zötyög: teljesítménymenedzs, kompetenciarendszerek, képz-fejlesztés, belső kommunikáció o kátyúban: karriermenedzsment, HR kontrolling



használt metaforák: harc, küzdelem (leggyakoribb); geladat-végrehajtás, sport, versengés, stb

2. EEM stratégia 2.1.

Stratégia szintjei



szervezeti (portfolió stratégiák)



üzletági



funkcionális területi (marketing, pénzügy, eem, stb) o ez alapján lehet tervezni: a tervezés a stratégia programozása (Mintzberg)

2.2. 

Stratégia és EEM stratégia egymásra épülése

5 modell o független o illeszkedő (szervezeti strat irányítja az eem-et) o dialógus (egyenrangú kölcsönös nyilak): eem korlátozottan hatással van a váll stratra o holisztikus (két gömb összefonódik) o EEM vezérelt (kölcsönös nyilak de eem-é erősebb)



még 2 modell o mitchigeni „hard” modell o harvardi „soft” modell

2.3.

EEM stratégia hozzájárulása a vállalati stratégiához



egyéni szint (elégedettség, motiváció, tudás)



szervezeti szint (teljesítmény, elkötelezettség, rugalmasság)

állás, albérlet, jegyzet, tanár, tankönyv 6 / 38. oldal

2.3.1. Stratégiai EEM modellje 

vállalati stratégia és kultúra



környezeti kihívások (versenytársak+vevők+munkaerőpiac+tech+kulturális tk+makrogazd+érintettek)



stratégiai emberi erőforrás modell (stratégiai választások és tervezés)



HRM tevékenységi területek (munkavégzési rendszerek, munkaerő áramlás, teljesítmény menedzsment, kompenzáció, képz-fejl)

 vállalat alapvető képességei (ktsghatékonys, váll/szervezeti kult, elkötelezettség, kompkészlet, bizalom) 

szervezeti teljesítmény+egyéni sikeresség

2.4. 

Lehetséges EEM stratégiák

vállalati piac, erőforrások illesztése o terjeszkedés: nagy növekedés, jól illeszkedő erőforrások (ee hatékony eloszlása) o fejlesztés: nagy növekedés, nem jól illeszkedő erőforrások (nagy ee befektetés vs kivonul) o fordulat: nincs növekedés, nem illeszkedő erőforrások (átképzés, leépülés) o termelékenység: nincs növekedés, de illeszkedő erőforrások



munkaerő jellemzői alapján o belső fejlesztés (értékes, munkaerőpiacon nehezen megkapható, lojalitás kérdése,) o felvásárlás (értékes, könnyen elérhető, standard tudású) o szerződés (nem egyedi, kis hozzáadott érték; sokszor kölcsönzés stb: kis befektetés) o szövetség (kis ha, nem rendszeres/strat font DE nehezen megszerez, bizalmi, hosszú képz)

2.5.

EEM tervezés

 

időhorizontja (5+, 2-5, 0-2 év) folyamata (2 modell) o tradicionális: stratégiai/operatív tervezés az alap, befolyásol a munkaerőpiac és eredmény: HR terv o integrált: ld. itt



Integrált modell o válaszlépések a környezeti hatások változásaira (ld. korábban) o jövőbeli célok meghatározása  kvalitatív tényezők: szervezet, magatartás, kultúra  kvantitatív tényezők: munkaerő-igény tervezése állás, albérlet, jegyzet, tanár, tankönyv 7 / 38. oldal





objektív módszerek: o múltbeli trendek o környezeti változásokat beépítő o munkatanulmány: egy termékhez szükséges munkaórák szubjektív módszerek: pl. vezetői becslések

o jelenlegi helyzet elemzése  kvalitatív tényezők: szervezet, magatartás, kultúra; EEM rendszerek (audit!)  kvantitatív tényezők: munkaerő-igény tervezése: nagyon részletes felmérés  egyéni (karrier és utódlási tervek-felsővezető!) és szervezeti szinten is o összevetés: döntések tervek  tervek: hr kínálati, szervezeti struktúra, munkavállalók kihasználtsága, kompenzációs  képzési és vezetőfejlesztési, teljmenedzs rendszer, mv kapcs, kommunikációs

2.6.

EEM kontrolling



def.: EEM tervezés kontrollja és beszámolórendszer működtetése



mutatószámrendszerek o 3 kritérium: szervezetjavítás mozgatórugója+korl számú mutató+üzl teljesítményhez kapcs o pl. BSC 4 dimenziója: pénzügyi+belső folyamatok+vevői+tanulás-fejlődés



benchmarking o viszonyítási alap: belső/versenytárs/általános (iparág-független) o vizsgált területek:  hatékonyság: pl. létszám (egy eem vezető mekkora területet lát el)  minőség  szolgáltatás színvonala: eem audit: belső ügyfelek elégedettsége

3. Munkakör menedzsment Munkakör menedzsment célja  

szervezet-egyén illesztése munkakör-egyén illesztése

Munkakör-menedzsment fő kérdései  egyén vagy csoport (termék jellege mit követel meg)  technológiai bizonytalanság mértéke (ha alcsony lehet sztanderdizálni)  munkavállalók közösségi igénye  munkavállalók növekedési igénye Alapfogalmak  pozíció: egy egyén által elvégzendő feladatokat+felelősségi körök (pl. hr asszisztens)  munkakör: egymáshoz hasonló feladatokkal és felelősségel járó pozíciók csoportja (pl. asszisztens) állás, albérlet, jegyzet, tanár, tankönyv 8 / 38. oldal

3.1. 

Tradicionális munkaszervezés (Taylor)

jellemző o specializáció o rutin (ismétlődő munka) o egyéni munkakör betöltők o a tervezést és az értékelést mások végzik Előny feladatváltásokhoz kevés idő kell rövidebb és olcsóbb tréningek szükségesek Olcsóbb a felvétel/munkavállaló cseréje teljesítmény könnyebben mérhető vezetés állapítja meg az új munkamódszereket lecsökkent a mv-i konzultáció ideje

3.2.

Hátrány magasabb hiányzás és fluktuáció termelés minőségének romlása (unalom és a frusztráció miatt) főleg fizikai és adminisztratívnál lehet, szellemieknél nem

Munkakör gazdagítási mozgalom



általános előzmények o Hawthorne-i kutatási program 1923.+Maslow, Herzberg szerepe o feltételezés: változatosság+eddig kihasználatlan képességek csökkentik a monotonitást



cél o ösztönző hatás növelése o munka változatosságának növelése o értelmesebb munkafeladatok



módszerek o rotáció (több munkakört jár végig) o munkakör bővítés (kiszélesedik) o munkakör gazdagítás (nagyobb felelősséget is kap)



munkakör gazdagítás: Hackman és Oldham elmélete (nem motivál vs motivál) o készségek változatossága (kevés vs sok) o feladat azonosíthatósága (munkafolyamat kis része vs egészet lefedi) o feladat hatása (kis vs nagy) o autonómia (kis vs nagy) o visszajelzés (hatékonység jól megállapítható vs nem)



Munkakör gazdagítás a gyakorlatban (ÁBRA) o felelősségi kör áthelyezése alsóbb szintre o előző munkafázis integrálása a munkakörbe o egyszerűbb munkafeladatok automatizálása/alacsonyabb tudásszintre helyezése o következő munkafázis integrálása a munkakörbe o munkakör fejlesztése: a jelenlegi munkafeladatok átszervezése állás, albérlet, jegyzet, tanár, tankönyv 9 / 38. oldal

3.3.

Csoportok



tradicionális munkacsoportok (lebontott dolgok, kevés önállóság)



önirányító munkacsoportok felelőssége o legkevésbé önálló: elbocsátás, felvétel, teljesítményértékelés o leginkább önálló: időbeosztás, ügyfélkapcsolatok, tréning

3.4.

Új tendenciák



üzleti folyamatok újraszervezése (BPR) o áramvonalasítja, leegyszerűsíti a folyamatokat o értékteremtő folyamatok szemlélet o eredmény: költségcsökkentés+hatékonyságnövelés



atipikus foglalkoztatási formák (mo: 19%) o rugalmas munkaidő o részmunkaidő o munkakör megosztás (többszörös részmunkaidő eltérő munkakörben) o távmunka

3.5.

Munkakörelemzés



általános o kiindulópontjai: szervezeti ábra (SZMSZ), folyamatábra o eredménye: munkaköri leírás (rendszerint munkaszerződés melléklete), elemzési dokumentum o megvalósítás során kritikus: szakember, kommunikáció, érintettek bevonása



információk o munkatevékenységek (mit csinál a munkavállaló) o magatartás/munkakör betöltési kritériumok o gépek, eszközök, berendezések, és segédeszközök o teljesítménykritériumok o munkaköri kontextus (mivel érintkezik, mi kell hozzá, stb) folyamata o cél tisztázása o előzetes információk összegyűjtése, és feldolgozása o reprezentatív pozíciók kiválasztása o munkaköri adatok összegyűjtése o munkaköri adatok véglegesítése



o munkaköri leírás elkészítése (ha cél volt), elemei  azonosítók (munkakör elnevezés, kód, felettes munkakör elnevezés, stb)  munkakör célja  feladatok és felelősségek  követelmények (készség, képesség, kompetencia, stb)  teljesítménymutatók állás, albérlet, jegyzet, tanár, tankönyv 10 / 38. oldal



módszerei: interjú, kérdőív, megfigyelés, naplózás



veszélyei o alkalmazottak/vezetők félelme o munkaköri elnevezések inflálódása o munkakörök feloldódása (változó feladatok)

3.6.

Kompetenciamenedzsment



fogalmak o kompetencia: egyén alapvető, mérhető tulajdonsága, ami meghatározza a feladat teljesítését o kompetencia-modell: munkakörhöz szükséges kompetenciák részletes leírása



elvek és trendek o McLelland: megalapozója, kompetencia kell (nem iq/végzettség); viselkedésinterjú feltaláló o Boyatzis: első empirikus mű; főleg vezetői kompetencia,  teljesítmény 3 meghatározója: munkaköri elvárás+szervezet környezete+egyéni komp o Spencer és Spencer: konkrét módszereket ajánl o Ulrich: szervezeti képesség (mint a versenyelőny 4. Formája)



kompetencia-modellek o kompetenciák összetevői: tudás+készségek+jellemzők+motiváció+attitűdértékek-önkép o láthatóság alapján:  felszín: készségek, tudás  mélyréteg: önkép, jellemző, motiváció o küszöbkompetencia (alapfeltétel) VS. differenciáló kompetencia (előny ha van)



kompetencia-modellek kialakítása o 3 fő jellemzője  érvényesség (időtálló, világos teljesítménykritériumok, sikeres magatartás azonosítása)  elfogadhatóság (elkészítése széles bevonással történt)  hozzáférhetőség (belső felhasználók értsék) Spenceri modell (leggyakoribb): 6 kompetencia csoport o teljesítmény és cselekvés o támogatás és mások segítése o befolyásolás o vezetői o kognitív o személyes hatékonyság  két típus: minden munkavállalóra vagy csak vezetőkre



állás, albérlet, jegyzet, tanár, tankönyv 11 / 38. oldal

4. Emberi erőforrás áramlás alrendszer  

munkaerő áramlás tartalma: toborzás/kiválasztás/áthelyezés/elbocsátás célja: cég munkaerő terveit egyeztetni az alkalmazottak elvárásaival

Munkaerő áramlási modellek (a„make or buy” döntés) Élethosszig

Fel vagy ki (FVK-modell)

Általános példa Szervezeti kultúra

Japán; minisztérium

Tanácsadó cégek, tanszékek

Erős Tapasztalt segítik újat

Erős Hordozói: szeniorok

Szervezeti tanulás Elkötelezetts ég Kompetencia HR rendszerek Beáramlás Karriermenedzsment Kompenzáció

Kapcsolati hálók segítik Erős Képzés-fejlesztés!

Újak fejleszthetnék de gyengék Fiatalok: erős+lehetőség Idős: kiégés? Képzés-fejlesztés!

Kintről alsó szintre Erős

Kintről alsó szintre Erős és elvárt az előrelépés!

Minden szintre Gyenge


Szintenként erősen differenciált

Piaci (rövis távú ösztönz)

4.1.

Be vagy ki (BVKmodell) Fizikai munk, kis cégek Gyengébb (főleg magas fluktációnál) Újak támogathatják (magas pozíciókban) Gyenge

Kiválasztás

Kiválasztás alapvető dilemmái 

munkakör/szervezethez (élethosszig/FVK: szervezethez; BVK: munkakörhöz illeszkedés)  döntéshozó (jó: hr és vonalbeli együtt)  módszer kiválasztása o haszna növekszik: fontos munkakör/több emberről döntünk/több jelentkező/pontos előrejelzés o érvényesség: a munkateljesítmény előrejelzése (tartalom és empirikus) o megbízhatóság: a mérés konzisztenciája (időben+értékelők között)  toborzás-kiválasztás folyamata o igény felmerülése o jóváhagyás o munkakör azonosítás (eddig volt v nem) o toborzás (cél: minél több jelölt) o kiválasztás (FVK: szervezethez illesztés; BVK: munkakörhöz illesztés) o szerződéskötés o orientáció/szocializáció állás, albérlet, jegyzet, tanár, tankönyv 12 / 38. oldal

Vegyes-modell

Felvétel!

Kiválasztási csapdák (kiválasztási helyzet „három arca”)   

vállalat célja: o reális kép a jelöltről o vonzó kép a vállalatről és megszerezni a legjobb jelöltet jelölt célja: o reális kép a vállalatról o vonzó kép magáról, eladni magát a legjobb helyre kiválasztást végzők célja o nem feltétlenül azonos a szervezet céljaival o politikai és hatalmi játszmák, egyéni szempontok és érzések

Kiválasztási módszerek összehasonlítása Módszer Önéletrajz, motivációs lev. Háttérinfo., referencia



Pocízió

Érvényesség

Megbízhatóság

Költség

Minden

Közép

Közép

Alacsony

Magasabb

Közép

Közép

Közép

Munkapróba

Munkafüggő

Magas

Magas

IQ teszt Személyiségteszt Képességteszt

Minden Minden Minden

Alacsony Közép Közép

Magas Magas Magas

Alacsony Közép Közép Közép

Interjú

Minden (kiv:fiz)

A-K

A-K

Közép

AC

Minden (kiv:fiz)

Magas

Magas

Magas

interjú o interjú típusai (minél strukturáltabb annál érvényesebb+megbízhatóbb)  viselkedési, kompetencia interjú: jelölt tapasztalata (múlt jól előrejelzi a jövőt)  szituációs (hipotetikus helyzet: kevésbé jó előrejelző)  stressz interjú (nyomásgyakorlás, kockázatos)  nem irányított interjú (szabadabb, nehezebben összehasonlítható) o interjú szakaszai  indítás  jelölt alkalmasságának vizsgálata  pozíció/vállalat eladása  zárás



Assessment Center (értékelő központ) o kompetencia és viselkedés vizsgálatára, fejlesztésére (FK) alkalmazott módszer o felépítése  munkára jellemző szituációs gyakorlatok: szerepjátékok, csoportmegbeszélések stb. állás, albérlet, jegyzet, tanár, tankönyv 13 / 38. oldal

 

több döntéshozó, több jelölt megfigyelés alapján, közös értékelés (objektív szempontok)

o erősségei:  sokrétű, megbízható+érvényes  igazságosnak tekintik a jelöltek  szubjektivitás minimálisra csökkenthető (csoportos értékelés) o gyengeségei:  erőforrás igényes, költséges  közös megbeszélés csoportdinamikai hatásai

4.2.

Szocializáció



def: munkakörbe (munka-egyén)+munkaszervezetbe (szervezet-egyén) való beilleszkedés



pszichológiai szerződés o def.: munkavállaló hiedelmeinek összessége a szervezettel való megállapodásáról o tartalma: szervezettel szembeni elvárások+egyén viselkedésére vonatkozó elvárások



Schein szocializációs modellje o szervezetbe való belépés előtt (pontatlan információk, téves elvárások, stb) o adaptáció, szocializáció (szervezeti valóság észlelése, szervezeti normák+egyéni szükségletek) o kölcsönös elfogadás (metamorfózis)



szervezeti szocializációban az egyén 4 területen szerez fontos munkavégzési ismereteket (Morrison) o munkavégzésbe való betanulás o szerep-tisztázás (érkező ingerek h milyen szerepet várnak tőle) o kultúra megtanulása (szervezetei) o társas integráció



szocializáció két hatása (Maanen-Schein) o megerősítés/felavatás: megerősítik a munkával kapcsolatos tapasztalatokat/attitűdöket o leépítés/megfosztás: identitás leépítése+cégnek megfelelő újjáépítése (pl. elfojtás)



szocializációs eszköztár: o orientációs programok (akár többnapos, tréningrendszer>), rotációs programok o segédeszközök (kézikönyv, intranetes felület) o személyes segítőtárs (mentoring illetve buddy rendszerek)

állás, albérlet, jegyzet, tanár, tankönyv 14 / 38. oldal

4.3.

Vállalat elhagyása



típusai o kilépés: munkavállaló döntése o elbocsátás: munkáltató döntése, munkavállaló magatartásával indokolva o létszámleépítés: munkáltató döntése, külső gazdasági körülménnyel indokolva o outplacement (gondoskodó létszámleép): =fenti DE segíti érzelmileg+újraelhelyezkedés



elbocsátás, mint alapvető változás az egyén életében o érzelmi sokk–tagadás–harag–veszteség elismerése, majd o elfogadás–alkalmazkodás–kreativitás és kockázatvállalás

4.4.

Elbocsátás (munkaadói szemmel)

 

megfelelő előkészítés (munkajogi kérdések+pozitív fedőtörténet) negatív érzések kezelése (gőzkieresztés)



helyzet újra-definiálása o fő cél: szétválás minimális károkkal (ne pereskedjen) o jövőre koncentrálás (vmi új kezdete) o „részesség a fedősztoriban”: saját elhatározásból (ha megtámadja, magának árt)

 

identitás megőrzése (korábbi sikerek összegyűjtése, stb) újra-elhelyezkedés elősegítése (ouplacement feladatok)

4.5.

Outplacement szolgáltatás



célok o rossz morál miatti problémák kezelése o munkaügyi perek számának minimalizálása o segítség hasonló állás keresésében



érzelmi támogatás (tanácsadás)



segítség új állás keresésében (készségfejlesztés, adminisztratív támogatás, kapcsolatok, stb)

4.6.

Vállalati márka



3 összetevő o jövőkép (menedzserek) o kultúra (alkalmazottak) o arculat (érintettek)



hr problémák a vállalati márkával o felsővezetés jövőképét ellenzik az alkalmazottak o retorika és valóság eltérése  ha nem inspiráló: szubkultúrák o szétcsúszik az arculat és a vállalati kultúra (belső és külső jegyek eltérnek) állás, albérlet, jegyzet, tanár, tankönyv 15 / 38. oldal

o arculat és a jövőkép eltérése (pl. fogyasztók nem fogadják el a terveket) 

employer branding (munkaadói márka) o vállalati márka speciális esete o toborzás/megtartás marketing-orientált felfogása (1990-es évek) o cég márkaüzenetet fejleszt ki és küld, szintjei  reputáció, arculat (érzelmi)  karrier ajánlat (racionális)  vállalati kultúra (érzelmi) o kommunikáció módja legalább annyira számít, mint annak tartalma (reklám vs. személyes)

5. Teljesítményértékelés 5.1.

Teljesítményértékelés és menedzsment gyökerei

 

korai informális teljesítmény visszajelzés (formális: céhek mestervizsga) formális teljesítményértékelés: (1800s Skócia, New Lanark, Robert Owen: színes farudak-napi munka)  1840s: termelési hatékonyság majd Taylor tudományos munkaszervezése (egyéni darabbér rendszer)  XX. század: munkapszichológia megjelenése o személyiségjegyeken alapuló értékelés (ügynökök, majd katonatisztek) o értékelő skálák kidolgozása 

1960: USA vállalatok 61%-a rendelkezik TÉR rendszerrel (1987: 96%) o személyiség jogi problémák ellen: formalizálás



jelen tendenciák: kidolgozottság+formális értékelés egyre több célú+stratégiai fontosságú

5.2.

Teljesítmények

Vállalati teljesítmény  eredményesség (célok elérésée)+gazdaságosság(hatékony erőforrás-felhasználás)  EU 2003 (2005): Számviteli Modernizációs Direktívája: nagy és közepes váll számára kötelező a o részletes beszámoló a "környezettel és a munkavállalókkal kapcsolatos kérdésekről" is  vállalati teljesítmény=egyéni teljesítmények+csoportteljesítmények+szinergia Egyéni teljesítmény összetevői  motiváció és erőfeszítések (célok és elvárások+erőfeszítés, szándék+karriervágy, stb)  környezet (munkafeltételek+normák+vezetői támogatás+jogi szabályozás+stb)  képességek, készségek (szaktudás+fizikai+érzelmi+kommunikációs+problémamegoldó+stb) állás, albérlet, jegyzet, tanár, tankönyv 16 / 38. oldal

5.2.1. Teljesítmény menedzsment (TM), mint az EE alrendszer 

célkitűzés, teljesítménymérés és értékelés, visszacsatolás, követés egységes rendszere



célja az egyéni teljesítmény és a vállalat stratégiai céljai közötti összhang megteremtése

5.2.2. TM és más EE rendszerek     

EE rendszerek szíve (integráló, összefogó, mozgásban tartó szerep) inputja: munkaköri leírások és kompetencialisták (ezek frissitését is segíti) tm hatása: javadalmazási+kompenzációs döntéseket outputja: képzési-fejlesztési igények információt is nyújt (karriertervezés, kiválasztás, stb)

5.2.3. TM rendszer céljai Célok a kutatók szerint Stratégiai célok Váll strat célok támogatása Kívánatos szervezeti kult kialalakítása TM hatékonyságának ellenőrzése Szervezeti változ támogatása

Fejlesztési célok Mv fejlesztés támogatása

Adminisztratív célok Visszacsatolás mv-nak

Mv elkötelezettség+motiváció javítása Beosztott közvetlen főnök kapcsolat erősítése Fejlesztési területek azonosítása

Kompenz/javadalmazási döntések támogatása Munkaerő áramlási döntések támogatása Hr tervezés inputját adja Jogi követelmények teljesít



TM céljai: konfliktus o korlátozott számú célt képes szolgálni  triviális feszültség: adminisztratív és fejlesztési célok között  célok eldöntése kritikus (vezetői!) döntés  célkonfliktus feloldása (értékelő-fejlesztő rendszerek időbeni eltolása) o célok sorrendje függ  vállalati stratégia alapelveitől  stratégia megvalósításának milyen fázisában vannak (innov szakasz: fejlesztés dominál)

állás, albérlet, jegyzet, tanár, tankönyv 17 / 38. oldal

5.2.4. TM minősége 

kritériumok o megbízhatóság: különböző értékelők értékelése mennyiben hasonlít o érvényesség: a teljesítmény releváns aspektusait mérjük  gyakori hibák  szándékos torzítások (beosztott félelme, pozícióféltés, csoportösszetartás, szabotálás, stb)  észlelési hibák (hozzám hasonló, kontraszt, halo(+) és horn(-) hatás, mintavételi hiba, stb)

5.3.  

TM folyamata

ÁBRA célkitűzés és kommunikáció o ez mi?: kétirányúság+participáció+iteráció+kommunikáció o konkrét célok forrása:  magas szintű vállalati célok (vízió, misszió, stratégia, értékek), stratégiai/üzleti tervek  munkaköri leírás, kompetencialista  korábbi értékelő-fejlesztő megbeszélések o hatékony célkitűzés alapelvei: SMART modell  személyre szabottság (S - specific): konkrétan mit kell tennnie  mérhetőség (M - measurable)  elérhetőség (A - attainable, achivable): mv-nek legyenek képességei/készségei stb  relevánsság (R - relevant, result oriented): mv fő munkaköréhez kell kapcsolódnia  időben meghatározottság (T - timely, time-bound)



teljesítménymérés és értékelés o ki értékeljen  értékelő személye: ismerje a munkakört+lássa a munkavégzést  MO: közvetlen felettes (96%) és magasabb szintű vezető (60%) pozitívum negatívum Közvetlen Teljes kép Pozícióféltés felettes Saját eredményére is kihat Nem látja(?) a munkavégzést Önértékelés Akítv részese+motiváció Szubjektív Azonos zintű mt- Látják a munkavégzést Szubjektív (csoport, k kapcsolatok) Beosztottak Vezetési stílus itt jön ki Anonimitás Nyitott a fejlesztő Rövid távú mv elégedettség javaslatokra hajsz Ügyfél/vevő Info+piaci visszajelzés Drága, nem mindig konkrét külső egyben Értékelő Sokoldalú, objektív Drága bizottság állás, albérlet, jegyzet, tanár, tankönyv 18 / 38. oldal



360 fokos visszajelzés: „minden egyben” o +: sokoldalú, objektív, fejlesztésnél és elbocsátásnál jól használható o -: Erőforrásigényes

  

milyen időtávon (havi, negyedéves, féléves, éves, speciális-pl.: próbaidő) egyéni vagy csoport teljesítmény (kultúra és hierarhikus szinttől is függ) eredményre alapozott vagy kompetencia-alapú teljesítmény o eredmény alapú teljesítményértékelés  számszerűsíthető, objektív mérőszámok (eladott mennyiség, nyereségesség, stb)  kulcs teljesítmény mutatók: elvárt teljesítményszintek  nehézség  nem mindenhova rendelhető mérőszám  egyén korlátozott befolyásoló hatása  rövid távú haszon-maximalizálást eredményezhet o kompetencia alapú értékelés  fókusz azokon a személyes tul-okon ami a legjobb eredményt hozza  kritikus vállalati folyamatok feltárása: ebből fejtik vissza az egyéni kompetenciát  tudás/készség/képesség: gyakran mérhetőek+fejleszthetőek  motiváció/attitűd: magatartáson át lehet következtetni+nehezen fejleszthető o jellemző: módszerek kombinálása  objektív eredménycélok: összekötik vállalati/egyéni teljesítményt  kompetencia célok: biztosíthatják a hosszútávú sikerességet

Visszacsatolás 

interjú típusai: o 3 típus  fizetési értékelés  potenciál értékelés  értékelő-fejlesaztő megbeszélés (ez utóbbi kifejtve)

Helyzet

Vezetői szándék

Vezetői készség

Elfogadtató

Figyelemfelhívó

Problémamegoldó

Értékelő tisztán látja a teljesítményt és h hol kell változni Rábeszélni a változtatásokra, Biztosítva motivációt+háttér

Nagyjából látja Fontos az értékelt véleménye Konfliktusok feltárása, negatív érzések kezelése

Nagyjából látja Közös megoldást keres.

Meggyezés Motiválás

Odafigyelés, Pozitív visszajelzés

Közösen feltárt ptoblémák gyökere után Koncentrálás a fejlesztő Igényekre Odafigyelés, Pozitív visszajelzés Támogató coach szerep állás, albérlet, jegyzet, tanár, tankönyv 19 / 38. oldal



eredményét tekintve (min van a hangsúly) o jó teljesítmény+lehet előrelépés: karrierlehetőség o jó teljesítmény+nem lehet előrelépés: motiváció fenntartása o javítható teljesítmény: fejlesztési terv o nem javítható, gyenge teljesítmény: elmozdítás

Fejlesztés o teljesítményproblémák eredete:  külső forrás  belső (motiváció, készségek-képességek): fejleszthetők o vezetői feladat: közös fejlesztési terv+folyamatos visszajelzés+fejlesztés támogatása o beosztott feladata: felelősségvállalás a célokért+problémák jelzése o fejlesztési lehetőségek : ÁBRA  élenjárók (őszinte visszajelzés, jutalom)  nem jól irányzott erőfeszítések (coaching, célkitűzés, képzés-fejl, munkakör átalakít)  kihasználatlanok (őszinte visszajelzés, tanácsadás, képzés-fejlesztés)  veszett fejszék(részletes, alapos visszajelzés+outplacement+fizetéscsökkentés)

6. Új kihívások: egységesség vs. rugalmasság 6.1.

Karrier

6.1.1. Karrier fogalma  

def.: eltérő szerepeink sorozata szakmai életpályánk során jelentésének változása o vasút: felszáll és biztos haladás o busz (80s): különböző útvonalak, átszállások o mountanbike (90s) 6.1.2. Karriermenedzsment két oldala

 

egyén: aktív, tudatos, motivált szervezet o hr szakértő: kidolgozza a karriermenedzsment eszköztárát o vonalbeli vezető: működtetik a karriermenedzymentet (mindennapi döntésekkel) 6.1.3. Karrierszakaszok

  

0-21 év: felkészülés a munka világára (szakmai önkép, területválasztás, tanulás) 18-25 év: belépés a munka világába (ajánlatkérés-elfogadás) 18-35 év: korai életpálya szakasz (szervezeti szocializáció, fejlődés, konkrét célok megfogalmazása) állás, albérlet, jegyzet, tanár, tankönyv 20 / 38. oldal

 

35-55 év: középső életpálya szakasz (újraértékelés-új célok, kevésbé individuális) 35-45 év: életpálya-közép válság (nem mindenkinél van: elbizonytalanodás a célokban)  45-55 év: életpálya záró szakasza (munkaharékonyság megőrzése, felkészülés a zárásra)  55+ év: visszavonulás, nyugdíj (átmenet előkészítése, új célok) 6.1.4. Karriermotivációk (Holland-féle tipológia)      

reál-orientált: gyakorlatias, inkább tárgyak mint emberek/eszmék intellektuális: kutató, problémamegoldó, individuális művészi: alkotó, önkifejező, erősen individuális szociális: emberközpontú, együttműködő, felelősségteljes vállalkozó: kezdeményező, energikus, vezető konvencionális: szabálykövető, precíz, megbízható o (adatok/ötletek és dolgok/emberek ellentétpárok alapján van a tipológia)

6.1.5. Karriermenedzsment rendszerek  

részei (ÁBRA) magába foglalja o tehetségmenedzsment: előreléptethtő mv-k fejlesztése o utódlásmenedzsment: kritikus pozíciók betöltésére (kock csökk)



jellemzői o formális (átlátható) o párhuzamos folyamatok o bizonytalanség nagy szerepe (állandó visszacsatolás)



alapelvek o világos értékelési kritériumok, és azon belül ellenőrz ő finomító megoldások o egyéni fókusz o áramlási szemlélet (max 1,5-3 év egy pozícióban) o vezetők bevonása

6.1.6. Utódlástervezés (=utódlásmenedzsment)  



vezetői pozíciókra potenciális betöltőinek keresése, fejlesztése korábban o egyfajta kockázatcsökkentési megoldás volt (névlista nem pipeline rendszer) o tehetségek elmennek, feszültségek a titkos kiválasztás miatt, rosszabb vezetől, stb ma o tehetségek megtartása is fontos o jövőbeli potenciál értékelése (múltbeli teljesítmény mellett): képzésfejlesztés szerepe! o nem névlista hanem tehetség-gyűjtők (pool-ok) a rendszer alapjai o felsővezetés (és nem hr) irányítás o érintettek bevonása, részleges nyitottság állás, albérlet, jegyzet, tanár, tankönyv 21 / 38. oldal

6.1.7. Karrierutak 

karrierlépések o előléptetés (Peter-elv: mindenki addig lép előre amíg inkompetens nem lesz) o áthelyezés (hasonló szintre: pl. szervezet laposodása v előléptetés előkészítése v külföldre) o visszalépés o kilépés



karrier elakadások o def.: valaki tartósan olyan szerepet tölt be, hol úgy érzi alacsony a továbblépés esélye o mindenki eljut ide, de kérdés h mennyivel nyugdíj előtt (ez viszi el a hr-esek legtöbb idejét) o megoldás: megújulás (vs. kiégés; pl. új motiváció, áthelyezés stb.) o nők: üvegplafon jelenség (fontos: a karrierjük során egy láthatatlan gátba ütköznek a nők a nemi megkülönböztetések miatt)



szakmai karrierutak o speciális iparágakban: tudás-intenzív, k+f, tanácsadás o hierachia mellett párhuzamos előrejutási rendszer (szaktudás szerint) pl. kiemelt szakértő 6.1.8. Tehetségek kiválasztása

 

tehetség összetevői: motiváció+érték+tudás+képesség továbblépés: 2-5 évente



3 kiválasztási lehetőség o üzleti területek vezetői szubjektíven o üzleti területek vezetői objektív kritériumok alapján o hr által szervezett megbeszéléssorozat; értékelők: üzleti területek vezetői



BAT: tehetség/potenciál mátrix ÁBRA 6.1.9. Karriertervezés

 

def.: szervezeti igények és mv összehangolása módja: rendszerint a közvetlen vezetővel (+ néha hr munkatárs) 6.1.10.



Tehetségek fejlesztése

trendek a karrierfejlesztésben: első két módszer kerül előtérbe, de sok az integrált megoldás o visszajelzésen és kapcsolaton alapuló (coaching, mentor, 360 fokos visszajelzés, stb) o tapasztalati tanuláson alapuló (rotáció, munkakör-gazdagítás, stb) o oktatási és tréning (tréning, szeminárium, előadás, stb)

állás, albérlet, jegyzet, tanár, tankönyv 22 / 38. oldal

o felsővezetőkkel való együttműködés (előadás, beszélgetés, akcióprojektet felsővezető vezet,stb) o mentorálás  coachingtől különbözőség: szakmai alá-fölérendeltség  segíthet a mentornak is: friss ötletek  funkciói  karrier-funkciók: szponzorálás+info átadás+bevezeti a szervezetbe+kihívást ad  pszicho-szociális funkciók: szerepmodell+támogatás+konzultáció (+barátság) 6.1.11.

Előadásanyag: fiatal vezetők kutatás eredményei



3 életszféra: magánélet (barátok, gyerekek,)+munkaélet (pénz, hatalom,)+citizenship (politika, műv)  nem azonosulnak a szereppel a vezetők 

karrierértelmezés: pénz, siker, előremenetel

  

nagyon erős az előrelépési vágy és a jövőbeni magas kerest iránti vágy nem hiteles számukra a vállalati karriermenedzsment előrejutáshoz nagyon fontos az önmarketing



multikép: riasztó (főleg nőknek)



női karriemodellek o karrierorientáltak  3-5 év jemény munka, hogy lehessen alkupozíciójuk a visszatérékor  max 1 év kihagyás a gyerek miatt o családorientáltak:  első években hangsúly a munkán  gyerekvállalás mint új életforma, hossú idő otthon, később a karrier újraindítása o „magamra számíthatok”: önálló karrier, egyforma felelősségvállalás a férfival



karrierváltók típusai o elhagyók: multiban felsővezető 35 után teljesen máshol folytatja o belépők: más szektorból multi világba és felsővezető lesz o ugrálók (kiemelkedők, keresgélők, visszatérők): többszöri szakma/szektorváltás o civilkedés: fő/mellékállásban

7. Képzés-fejlesztés 7.1.

Képzés-fejlesztés fogalma



def: vállalat irányította fejlődési folyamat, eredmény olyan tapasztalat/tudás stb ami jó a vállalatnak  képzés: rövidtávúbb, egyén munkakörhöz illesztése  fejlesztés: hosszab távú szervezeti kihívásokra készít fel állás, albérlet, jegyzet, tanár, tankönyv 23 / 38. oldal

7.2. Képzés-fejlesztési igények forrásai, szereplői, irányultsága 

forrásai o tudás/képességhiány (speciális igények, elavult iskolák,környezeti/szervezeti változások) o munkatársak igénye a fejlődésre o divathatások



szereplői o részt vevő munkatársak: fontos h felelősséget vállaljanak o fejlesztést megrendelő vezető: vállati stratégia szempontjából fontosat támogat+hagyja alkalmazni o fejlesztésért felelős hr szakember: megrendelő kielégítése+résztvevők inspirálása o fejlesztést lebonyolító szakember



irányultsága o egyéni/csoportos o szakmai/humán

7.3.

Képzés-fejlesztés lehetséges célcsoportjai



felnőttképzés o heterogén társaság (eltérő tapasztalatok és motiváció) o fő cél: alkalmazni tudják o rendszerint van belső motiváció, ezt csak támogatni kell



képzés-fejlesztés hasznosulását gátló tényezők o felső vezetés nem támogatja o ellentétes szervezeti kultúra o nincs ideje a munkában alkalmazni o szervezetlen/kapkodó munka: tűzoltások



egyéni készségek fejlesztése (kompetenciákat) o vezetőfejlesztés lépései: vezetői leltár/utódlási igényöszesített vezető igényszükségfelmérés  vezetőfejlesztési célok kijelölésevezetőfejlesztési programokprogramok értékelése



csoportos fejlesztés o típusai: tartalmi vagy együttműködést segítő o módszerei: pl. csapatépítés (tapasztalati tudást ad)



szervezeti szintű fejlesztés (szervezetfejlesztés) 4 szakasza o diagnózis (info gyűjtés, értékelés) o változtatási stratégia kialakítása o visszajelzés és beavatkozás o értékelés

állás, albérlet, jegyzet, tanár, tankönyv 24 / 38. oldal

7.4. 

Képzés-fejlesztés folyamata

fejlesztési igények felmérése o legkritikusabb, sokféle forrásból származhat (DE a jó a lentebbi ami proaktív) o fejlesztési igényfelmérés 3-szintű modellje  szervezeti szintű elemzés (környezet, vállstrat stb)  munkafeladat elemzés (ellátásához szükséges eszközök/kompetenciák feltárása)  egyéni elemzés (adott mv képessége/szükséges képesség; ha van luk: fejlesztés) o adatgyűjtési módszerek: interjú, kérdőív, megfigyelés, fókuszcsoport, dokumentumelemzés



fejlesztési célok kijelölése (3 célkategória) o fejlesztés lebonyolítására vonatkozó (pl. célcsoport, időzítés) o személyes fejlődésre és teljesítményre vonatkozó o vállalati és szervezeti egységekre vonatkozó (pl. fluktuáció csökkentése)



fejlesztendő munkatársak és a fejlesztők kiválasztása o résztvevők: teljesítménypotenciál+elkötelezettség o 4 lépcső munkatársaknál  hr osztály meghirdeti a programot  munkatársak egy része meghívót kap  vezető és beosztott közösen döntenek a tréningjelentkezésről  hr osztály rangsorol o értékelő személye: belső (mindennapinál) vs külső (innovatívnál)



fejlesztési terv és költségvetés elkészítése o rendkívűl részletes terv és költségvetés o fejlesztési anyagok kidolgozása: fenti jóváhagyása után már alsóbb szintű beosztottak



fejlesztők megbízása és felkészítése o személye: nem biztosan a terv kidolgozója o hitelesség+jó fejlesztői képességek



fejlesztés lebonyolítása o TNC: cél: egységes lebonyolítás: regionális fejlesztési centrumok o lehetséges decentralizált megoldás is: minden helyi egységhez külön fejlesztőteam



fejlesztés utókövetése és értékelés o növekvő fejlesztési költségek miatt egyre fontosabb, de még így is kevés figyelem o értékelés 4 szintje  reakciók (részvevők értékelése)  tanulás (mit tanultak meg; ha sikerült: sikeres tanulási transzfer)  viselkedés (megváltozott-e)  eredmények (szervezeti teljesítményre) állás, albérlet, jegyzet, tanár, tankönyv 25 / 38. oldal

o lehetőségek: részvevők elégedettsgémérése/mutatószámrendszer/képz-fejl auditja (átvilágít) o Kirkpatrik értékelési modellje  emóció: azonnal+helyszínen  tanulás: azonnal/1-6 hét+helyszínen/szervezetben  viselkedés: 1-4 hónap+on the job  eredmény/ROI: fél-1 év+gazdasági mutatók elemzése

7.5.

Képzés-fejlesztés formái



jelleg szerint o helye  on the job: tapasztalatszerzés+begyakorlás egyszerre, megvannak a spec körülmények  off the job: hosszabb idő a zavartalan tanulásra (fő kérdés: alkalmazható tudás lesz) o módszer: passzív/interaktív/aktív



orientáció o def: folyamat mely során az új munkatársak megismerkednek /szervezet/egység/ munkakör o típusai  formális/informális  vállalati szintű orientáció: misszió, vízió, szerv egységek viszonya, stb  szervezeti egység szintű orientáció: egység/munkakör/munkatársak bemutatása  személyes orientáció: munkatársak általi (buddy-rendszer) o eszközei  orientációs program: gyorsan kell elkezdeni+korlátozott info.  orientációs kézikönyv (intranet, stb)



vezetőfejlesztés eszközei o projektmunka, rotáció, külföldi kiküldetések: új tapasztalatok o coaching: külső szakértő/tapasztalt vezető nyújtja, hosszú távú és erőforrásigényes o mentorálás: mentor általában más szervezeti egységtől jön



akciótanulás: munkavégzéshez szorosan kapcsolódó fejlesztés (pl. betanítás)



előadás/konferencia/szervezett képzés: főleg átfogó ismeretek megszerzésénél



számítógép/intranet/internet alapú képzések: olcsó és rugalmas DE személytelen



üzleti szimulációk és virtuális valóság (ez a fejlettebb): pl. versengés csapatok közt

állás, albérlet, jegyzet, tanár, tankönyv 26 / 38. oldal



tréningek (ma a legnépszerűbb fejlesztési forma) o tantermi: esettanulmányok o készségfejlesztő (pl.: kommunikációs) o kreativitás: kitörés a hagyományos látásmódból o diverzitás: mv sokszínűség kezelésére o csapatépítő (ezen belül?: outdoor)

8. Kompenzáció 8.1.

Kompenzáció fogalma



def: része minden olyan anyagi/nem anyagi ellenszolgáltatás, amit a munkavállalók szervezett tagságukért+munkájukért



típusai o közvetlen kompenzáció: alapfizetés (MO-n ez dominál!)+változó fizetés o közvetett kompenzáció (juttatások): nyugdíjalap, fizetett szabadság, képzési hozzájárulás o nem anyagi kompenzáció: rugalmas munkaidő, karrierlehetőség, kihívás, stb.



javadalmazás: közvetett+közvetlen kompenzáció o ösztönzés: (ezen belül): jövőbeli teljesítményre sarkall

8.2.

Kompenzáció célja



célok: kielégítő+motivál+hatékony+megtartó+törvényes+méltányos (sokszor ellentmondanak)  elvárások: méltányosság+ösztönzés+átláthatóság+munkaerőpiaci versenyképesség  ütköző zóna: itt a legerősebb az érdekellentét  amire nem képes: képességen túlterjeszkedni+belső motiváció kialakítására

8.3.  

Szerződés részei

amit adunk: idő, energia amit kapunk: pszichológiai rész+materiális kompenzáció (van átváltás?…)

8.4.

Elvek és trendek



méltányosság o másokhoz viszonyítás (belső és külső méltányosság o igazságos bér szempontjai  megélhetési bér  méltányos bér (hozzájárulás szerint)  fenntartható bér (vállalat gazdasági szempontjai)



munkakörre vs. egyénre épül o munkakörre épülő rendszerek: átlátható, munkakör szervezeti értéke alapján, ez a gyakori állás, albérlet, jegyzet, tanár, tankönyv 27 / 38. oldal

 



o egyénre épülő: szenioritás/kompetencia/teljesítmény alapján jogosultság vagy teljesítmény titkosság o jelenleg: pletykák- feszültséget okoz (alulbecsülik a főnökét, túlbecsülik a vele egy szinten lévőt) o cél: fő irányvonalak, keretek nyilvánosak, egyes emberek fizetése nem munkavállalók bevonása (bizonyos mértékben kötelező is)

8.5.

Fizetéseket befolyásoló tényezők



belső tényezők o munkaadó pénzügyi lehetőségei, kompenzációs elvei o munkakör értéke, munkavállalók relatív hozzájárulása



külső tényezők o (regionális) munkaerő-piaci viszonyok o munkaügyi kapcsolatok (egyeztetési mechanizmusok)

8.6.  

Kompenzációs rendszer kialakítási folyamata

javadalmazási csomag elemeinek meghatározása (részeit lásd korábban) munkakör-értékelés o célja: munkakörök egymáshoz viszonyított relatív értékének meghatározása o módszerei

Alapelvek Munkakör egésze



Munkakör részekre bontása Másik Rangsorolás Tényezőmunkakörhöz összehasonlítás Pontozásos (!) Osztályozás Pontozásos módszer szempontok (Hay):tudás(input)+problémamegoldás(feldolgozás)+felelősség(output)



problémái o szubjektív folyamat (érdekharcok) o szervezeti felépítésből adódó (teamek: nincs munkakör; +egyéni erőfeszítést nem méri)



fizetési felmérések, összehasonlítások o cél: külső méltányosság+versenyképesség megőrzése (ne legyen túl alacsony vagy magas) o végrehajtó: rendszerint külső cég o nehézség: szervezetek közötti különbségek, állandóan változó fizetési viszonyok

állás, albérlet, jegyzet, tanár, tankönyv 28 / 38. oldal





fizetési kategória rendszerek o célja: áttekinthetőség és konzisztencia  sokszor egymást átfedhetik a sávok és eltérő fizetési pályák alakulhatnak ki  broadbanding (hány kategória legyen)  kevés szint+széles mozgástér a fizetésben  ok: egyre laposabb szervezetek  előny: horizontális karrierutak+munkakörváltás nélkül +vonalbeli vezetők!(veszély is) problémák o szervezeti konfliktusokhoz vezethet (a határvonalak…) o különösen veszélyes: ha nem átjárhatóak, mintegy kasztok

8.7.

Képesség vagy kompetencia alapú rendszerek



általános o -egyén alapú (de nem teljesítményalap; magát a potenciált díjazza) o -rendszerint kombinálják más rendszerekkel



célja: tudás megszerzésének ösztönzése



alkalmazása 2 nagy területen o munkacsoportok: minél több fázist képes elvégezni (ideális: mindet) o szakértők: megszerzett szakmai tudás alapján



problémák: drága+nehéz adminisztrálni és értékelni+elavult tudást is díjazza+felső korlát (mindent tud)

8.8.

Ösztönző fizetés



teljesítményhez kapcsolódik



három formája o változóbér o év végi fizetésemelés (teljesítmény alapján) o bónusz (teljesítmény alapján)



cél: motivál+teljesítményorientált embereket hoz be+visszacsatolást ad+rugalmas jövedelemkiáramlás



szükséges előfeltételek o egyénnek legyen ráhatása a teljesítményre és legyen tisztában a célokkal (ezek reálisak!) o jó mérési rendszer (világos és teljes) o megfelelő nagyságú jutalom: 5-10% a minimum



általános lehetőségek o alapja: egyéni/csoportos/szervezeti szintű o tartama: egyszeri/beépül a fizetésbe o előzetes célkitűzéshez kapcsolódó (motiválóbb!)/utólagosa jutalom o gyakoriság: minél magasabb hierarchikus szinten van, annál ritkább időközönként állás, albérlet, jegyzet, tanár, tankönyv 29 / 38. oldal





konkrét módszerek o darabbér: túlzott alkalmazása romboló o jutalék: leegyszerűsíti a komplex feladatokat, kis szervezeti elkötelezettség, nem mindig jó o szabadalmi részesedés és royalty: magasan kvalifikált munkáknál (DE ranghoz szokott kapcs) o részvénytulajdonlás: tulajdonosi tudatot teremt  felsővezetők: leggyakrabban részvényopciót problémák o bizalomcsökkenés, versengés nő o rövidtávúság, manipulálhatóság o formálissá válás

8.9.

Juttatások

  

célja: lojalitás, adóoptimalizálás aránya: 20-35% a kompenzációs csomagban (nő!) fontosabbak: nyugdíjbizt, eübizt, kedvezményes hitel, autó(!), rekreáció, költséghozzájárulás (adó!) o törvényileg erősen szabályozottak



cafeteria (=választható béren kívüli juttatások) o bruttó keretösszeg (adózás!) o mv jobban átérzi az összeg nagyságát, és költségérzékenyebb is



típusai o szabad felhasználású o kötött elemű (van amit muszáj) o csomag elvű (mv csoportok szerint eltérő) o kombinált (választhat csomag és szabad felhasználás közt

8.10.

Szervezetfejlesztés



szervezetfejlesztés gyökerei o „T-csoport”: (Lewin és tsai, 1946+National Training Laboratory 1947, Bethel, Maine) o „Felmérés-visszajelzés” (kérdőíves attitud felmérés (Rensis Likert, 1947) o „Akciókutatás” ( Lewin és Collier) o „Szociotechnikai rendszerszemlélet” (Trist, Emery és Bion)



szervezetfejlesztés (French és Bell 1995) o felsővezetés által vezetett és támogatott hosszú távú erőfeszítés o cél:  szervezet célmegvalósító, tanulási, és probléma-megoldási folyamatainak fejlesztése  különösen a szervezeti kultúra javítása o eszköz: tanácsadói-facilitátor+alkalmazott magatartástudományok

állás, albérlet, jegyzet, tanár, tankönyv 30 / 38. oldal

9. Munkaügyi kapcsolatok 9.1.  

def.: munkáltató és mv egymással, illetve az állammal fenntartott viszonya MO-n az állam szervesen beletartozik (EU: a szociális párbeszéd bipartit)

9.2. 

Fogalma

Munkaügyi kapcsolatok szereplői

érdekeik o stratégia: erő vagy konszenzus (rendszerint kevert, először erő) o érdekösszehanagolás: tulajdonos+menedzsment+alkalmazottak o közös érdek: szervezet fennmaradása (konfliktusmentesség+munkavállalói elégedettség



munkavállalói érdekképviseletek o szakszervezetek  4 típus:  szakmai (=horizontális)  általános  ágazati  vállalati (=vertikális)  MO-n: vállalati a jelentős, illetve az abból megalakuló ágazati szakszervezetek o üzemi tanács (50 fő felett; együttdöntési jogok) o lehetőségek  egycsatornás modell: szakszervezetk képviselik a tagokat,  vegyes csatornás modell: szakszervezetek képviselik a nem tagokat is  duális modell (rendszerint tv-ben): szakszerv+vmi(pl üt); mo: üzemi tanácsban szakszervesek



munkaadói érdekképviseletek o munkáltatói szövetségek (egymás közötti kommunikáció vagy kormány befolyásolása) o szakmai kamarák, gazdasági kamarák

9.3.

Kollektív szerződés és munkaszerződés

Kollektív szerződés  2 alapelv: maguknak kell megoldani+lehetőleg békés úton  kötheti: vállalati szinten olyan szakszervezet mely az üt szavazatainak felét megszerezte 

magyar jellemzők o kb. 3300 ilyen szerződés 900 ezer munkavállalóra o munkavégzést szabályozzák, bért nem (munkáltatónak jó) állás, albérlet, jegyzet, tanár, tankönyv 31 / 38. oldal



funkciói o munkabéke o érdekérvényesítő-megegyezést segítő funkció o egységesítés és egyéniesítés (azért rugalmas is…)

Kötelező tartalma  szint o lehet makro/szakmai/ágazati/mezo(területi)/mikro(vállalati) o NYEU: ágazati a domináns o MO: vállalati (~angolszász); országos szinten a minimálbér ilyen 

időbeli hatály: 2-3 év (konkrét bér) vagy határozatlan (általános elvek)



érvényességi kör o munkáltató  aki köti  mezo/makro szint: megkötő szervezet tagjára (ha később csatlakozik is)  ágazatinál miniszteri rendelettel kiterjeszthető a többiekre is o munkavállaló: mindenkire aki az adott munkáltatóval munkaviszonyban van személyi kör



Munkaszerződés o Munkatörvény szabályozza, kollektív szerződéstől csak a munkavállalók számára pozitív irányban lehet eltérni o kötelező elemek  munkaszerződés: név+lényeges személyi adatok+munkabér+munkakör+munkavégzés helye  közalkalmazott/köztisztviselő: besorolás+illetmény+előmenelhez előírt kötelezettség

9.4. 

Munkavállalói participáció

ok: gazdasági/társadalmi/társas



paticipációs intézmények: o direkt, műhelyszintű (pl. teamek): ez inkább leadership v menedzsment filozófia o indirekt-reprezentatív (vállalat döntési folyamatában képviseltetik magukat) o pénzügyi-tulajdonosi (pl. részvények)  participációs jogosítványok: információs/véleményezés/konzultációs/együttdöntési/önirányítás  üzemi tanácsok: főleg soft; európai üzemi tanács

9.5.

Munkaügyi konfliktusok

Fogalmak: o munkaügyi konfliktus: munkaügyi kapcs egyik szereplője egy kérdésről más véleménnyel rendelkezik o kollektív munkaügyi vita: munkaadó és üt/szakszervezet között állás, albérlet, jegyzet, tanár, tankönyv 32 / 38. oldal

o munkaügyi jogvita: vmilyen korábban lefektetett jog kikényszerítésére o érdekvita: nincs szabályozva semmilyen szerződésben; cél: jogszerzés (pl. koll tárgyalások) o munkaharc: munkaadó-munkavállaló közti nyílt konfrontáció Rendezési eljárások Szereplő 3. fél feladata Döntéshozó Nyilvánosság Elj fókusza Felek viszonya Elj időtartama  

Bíróság Bíró, stb, szakértő, stb Dönt

Arbitráció Hasonló a bírósághoz Dönt

Bíró Teljes Jog; múlt Versengő

Arbitrátor Nincs múlt Kompr.kereső

Mo: több év

Max hónapok

Mediáció Közvetítő +felek Segít dönteni

Egyeztetés Felek

Néhány alkalom

Néhány alkalom

Segít megérteni Felek Nincs döntés Nincs Nincs Jövő, megoldás Megértés Kompr.kereső Megértés

Mo: Munkaügyi Közvetítő és Döntőbírói Szolgálat +békéltető eljárás: cél: tárgyalás folytatása

Munkaharc eszközei 

munkavállaló o puha eszközök: aláírásgyűjtés/gyűlés/stb(nincs kár)+lassítás/paszív ellenállás (van kár) o kemény eszközök:  sztrájk  fajtái: figyelmeztető/spontán/vad/szolidaritási  kiterjedése: általános (mindenki)/teljes (ágazat)/részleges  terület/idő: folyamatos/megszakításos/váltakozó (mindig más üzem/lépés)  /bozóttűz/súlyponti (kulcsüzem)/mini-max  korlát:  nem jár munkabér  kollektív szerződés ellen nem lehet  cs gazdasági/szociális érdekekért 



munkáltató o munkaharc előtt: lojalitás erősítése, hangadók ellen eszközök o munkaharc alatt: termelés átütemezés, sztrájktörők

9.6. 

üzemfoglalás: valódi vagy szimbolikus (pl. ülősztrájk)

Vállalati stratégiák az érdekképviseletben

kulturális különbségek szerint o konzultatív: participáció! (skandináv, német) állás, albérlet, jegyzet, tanár, tankönyv 33 / 38. oldal

o formális: kollektív szerződési negatívum (Belgium, ibériai félsziget szakszervezet összefonódás az állammal) o laissez-faire: egyéni szerződések (franciák) 

hr szempontból o csendőr: féljenek szakszervezetbe lépni, állandó konfliktusok o bankár: kedvező egyéni szerződések, mv-k atomizáltak szakszervezet gyenge  egyént és szakszervezeteket is megpróbálják megnyerni

9.7.    

Trendek az EU-ban

munkaügyi kapcsolatok decentralizálódása (vállalati szint térnyerése) csökkenő súlyú szakszervezetek EU irányelvek: csak keretszabályzás DE ösztönzi a munkaügyi párbeszédet felxicurity (rugalmas biztonság): rugalmas alkalmazási szabályok+nagyvonalú támogatás+oktatás

9.8.

Belső kommunikáció



céljai: hr eszközök használatának támogatása! (info széosztás, motiválás, megértés, stb)



iránya o informális kommunikációs háló (grapevine) o formális: horizontális+vertikális



felelős: legtöbbször HR (harmadában PR)

10. EEM sajátosságai vállalatoknál 10.1.

EEM sajátosság nemzetközi vállalatoknál



vállalatok besorolása o hazai cégek: hazai EEM gyakorlat o nemzetközi (termelés csak otthon): EEM-ben vannak külföldi elemek (pl. értékesítő) o multinacionális: (aktív kiszervezés): expatrióták iráyítanak! (hr szerepe) o globális: kultúrákon átívelő, rugalmas EEM



nemzeti kultúrák eltérése (GLOBE kutatás kilenc tényezője) o teljesítményorientáció (USA): visszacsatolás o jövőorientáció (távol-kelet, angolszász): hosszú táv, lojalitás o hatalmi távolság (mexikó, japán): alacsony bevonás o bizonytalanságkerülés (portugál, görög): erős igény a strukturáltságra o individualizmus (német, latin.amerika, kelet-európa) o nem egyenlőség (skandináv): átjárhatóbb nemi szerepek állás, albérlet, jegyzet, tanár, tankönyv 34 / 38. oldal

o rámenősség (vs asszertivitás) (latin.amerika, kelet-európa): konfrontatív vizakezelés o humánorientáció o csoport-kollektivizmus: (távol-kelet; kelet-európa; latin.amerika) család szerep fontosabb 

EEM sajátosságai nemzetközi vállalatoknál o toborzás-kiválasztás 4 filozófiája  etnocentrikus: anyaországi expatriótákat küld  policentrikus: helybeli vezetők  régiócentrikus: régión belüli mozgás  geocentrikus: származás tökmindegy



expatriótákkal kapcsolatos o hr feladatok: képzés+mentor+mérlegalapú megközelítés (=életszínvonal)+repatriálás o kiküldetés mint emocionális folyamat: mézeshetek-kulturálid sokk-tanulásfejlődés o kudarc okai: kult sokk/rossz felkészítés/túlértékelt tárgyi tudás/családi ok/stb o siker okai: alkalmazkodás/szakmai-vezetői tudás/család adaptációja



magyar sajátosságok o globális vállalatok o regionális szolg. köz (SSC): magasan kvalifikált felelősségteljes feladat; üzleti terület/k+f o példa: központ meghatározó befolyása Mo-i multiknál  magas befolyás  vezetői kiválasztás/ösztönzés, tréning  szervezetfejlesztés  közepes befolyás  dolgozói javadalmazás/tréning  létszámtervezés  kis befolyás:  dolgozói kiválasztás  dolgozói érdekképviselet

10.2.

EEM a tudásalapú szervezetekben



tudás o tudásalapú def: nagy részben magasan kvalifikált munkatársakat alkalmaznak o tudás két típusa  explicit: leírható, megragadható, kommunikálható  átadása: kodifikáció által  tacit: egyén szintjén hosszú időn át felhalmozott, nehezen választható el tőle  ennek az átadása: tudástranszfer



hr tervezés: képességekre épülő erőforrástervezés (vállalati tudástérkép!)



munkakörmenedzsment állás, albérlet, jegyzet, tanár, tankönyv 35 / 38. oldal

o rugalmas+összetett+változatos munkakörök (egyébként a tudásmunkás elmegy) o rotáció+párhuzamos projektek=tacit tudás terjesztése, erős empowerment(bevonás) 

  

munkaerő-áramlás o toborzás: főleg belső ajánlás; fontos a vonzó vállalat image és a szervezeti illeszkedés o kilépés: főleg gyorsan fejlődő cégeknél veszélyes (stabilabbaknál a tacitot explicit kezdi) erős képzés-fejlesztés teljesítménymenedzsment o kompetencia-fejlesztésre irányul o egyéni mellet érdemes csapatszintű értékelést is a sok projekt miatt kompenzáció o egyéni szinten: kompetencia alapú o csoport szinten: teljesítményalapú

10.3.

EEM KKV-knál

 

Storey: külső bizonytalanság+belső konzisztencia (kicsiknál erősebbek) nagyság szerint: középvállalat (49-249 fő), kisvállalat (10-49 fő), mikrovállalat (<10 fő)  magyar trendek o alkalmazottak 60%; GDP 40%-a o sok kényszervállalkozás o sokszor rokonokat vonnak be o rövid távú orientáció, kilátástalanság(erősen veszélyeztetettek)  hr jellemző o nincs külön hr szakember/formális hr rendszer o korlátozott lehetőség (anyagi, rotáció, stb) o eltérő hangulati jellemzők

11. E-HR tevékenységek 

intranet alapon+valós időben működik, néha önkiszolgáló; segítésget nyújt vezetőknek és beosztnak



eddigi fejlődése o egyirányú kommunikáció: hr a mv-knak ad infokat o hr tranzakciók automatizálás (pl. adatok tárolása) o hr funkciók megváltozása (operatív fókuszt automatizáltuk); stratégiai fókusz előtérben példák o ERP (enterprise resource planning): adattárolásra és alapvető tranzakciók elvégzésére o vállalati portálok: főleg kommunikáció o vállalati „karrier” weboldal: önreklám+sokszor a kiválasztás első szakaszai is online



állás, albérlet, jegyzet, tanár, tankönyv 36 / 38. oldal

o intranet: leghatékonyabb kommunikációs eszköz munkadadókkal infomegosztásra

11.1.

HR tevékenység kiszervezése



formái o teljes (nem marad belső hr-es) o részleges o unkaerő-lízing (külső vállalkozó) o shared service center mint belső szolgáltató



jellemzők o közepes kiszervezehetőség: inkább az egyszerűbb, támogató területeket (tranzakcionálisakat) o segíti a stratégiai hr előtérbe kerülését o leggyakoribb ok: költségcsökkentés

12. Munkahelyi sokszínűség 

fejlődése o affimative actions(usa), positive actions (uk); eredménye: kvóták o érzékenységet növelő tréningek (cél: sztereotípiák leküzdése) DE nincs hosszú hatása o 90s: üzleti felfogása előtérben o európa: usa hatása erős (sok ellenérzést szül), önálló ötlet: nemi esélyegyenlőség



4 felfogás o emberi tőke felfogás: bevándorlás és demográfiai trendek miatt több új típusú mv o kulturális tőke felfogás: transznacionális stratégiákban előny a sokszínűség o tanulás és szinergia: a tanulás alapja az egyének különbözősége o igazságosság: etikai alapú, lényeg az esélyegyenlőség



sok vállalat törvényeknek akar megfelelni ezzel

12.1.

Munka és magánélet (WLB: work-life balance)



WLB rendszer: olyan elv/program attitűd, ami lehetővé teszi max eredményt+munkán kívüli életet  nők/új családmodellekkel még hangsúlyosabb

állás, albérlet, jegyzet, tanár, tankönyv 37 / 38. oldal

12.2.

Távmunka



def: alternatív munkahelye+önállóan és rendszeresen+e-kapcsolattartás a munkaadóval  erős üzleti szempontok  akkor érdemes ha o delegáló és rugalmas a szervezet vezetői stílusa o nyitott kommuikációs kutúra o elterjedt e-rendszerek o növekedési szakaszban könnyebb

12.3.

Munkahelyi stressz



stresszor: minden veszélyeztető külső behatás



pozitív (eustressz) vs. negatív (distressz)



munkahelyi stressz o terhelés és alkalmazkodóképesség különbsége o komoly testi és leki hatások o menekülés vagy megküzdés (flight or fight)  megküzdés: érzelemközpontú/problémaközpontú/támogatáskereső



magyar jellemők: o 1970: ausztriánál is jobb adatok, ma alacsony relatív várható élettartam (férfiak!) o forrása: bizonytalanság, elégedetlenség

Megterhelés-kontroll támogatás modell



Alacsony Magas

Döntési jogkör

Terhelés mértéke Alacsony Magas Magas stressz Passzív

Aktív

Alacsony stressz

stresszkezelés folyamata o életmód o stresszforrás o észlelés o megküzdés/fejlődés

állás, albérlet, jegyzet, tanár, tankönyv 38 / 38. oldal