Emberi Erőforrás Menedzsment

Tartalomjegyzék Bevezető .............................................................................................................................. 4 1. Alapfogalmak .................................................................................................................. 5 2. A közszférán belüli emberi erőforrás menedzsment alapfeladatai, értékei, rendszerei és befolyásoló tényezői ........................................................................................................... 9 3. Az emberi erőforrás tervezése ...................................................................................... 15 3.1.

Az EE tervrendszer ........................................................................................... 16

3.2.

A munkaerő-tervezési, létszámterv-készítési folyamat .................................... 16

3.3.

Az emberi erőforrás tervezés ............................................................................ 17

3.3.1. Az emberi erőforrás tervezés első fázisa: az elemzés ......................................... 17 3.3.2. A második fázis: akciótervezés ........................................................................... 18 4. A munkaköri leírás és elemzése .................................................................................... 21 4.1. Fogalma és stratégiai szerepe: ............................................................................... 21 4.2. A munkakörelemzés folyamata és módszertana. A munkaköri leírás ................... 24 4.3. Az állás minősítéséhez szükséges információk forrásai és begyűjtési módszerei. 26 4.4. Az állás elemzésének módszerei ............................................................................ 27 5. A személyzet toborozása és kiválasztása ...................................................................... 30 5.1 A toborozási folyamat ............................................................................................. 31 5.1.1. A szervezeten belülről vagy kívülről? ................................................................ 33 5.1.2. Toborzási források és módszerek........................................................................ 35 5.2 A kiválasztási folyamat ........................................................................................... 36 5.2.1. Kiválasztási módszerek ....................................................................................... 38 5.3 A leépítés ................................................................................................................ 41 6. Teljesítményértékelés. Az egyéni szakmai teljesítmények felmérése .......................... 44 6.1. A teljesítményértékelés folyamata, módszerei. ..................................................... 45 6.1.1. A teljesítmény felmérésének fő problémái ......................................................... 47 6.1.2. Ki méri fel a teljesítményeket? ........................................................................... 48 6.1.3. A felmérési interjú .............................................................................................. 49 6.1.4. A felmérési folyamatban megjelenő hibák forrása ............................................. 50

Emberi Erőforrás Menedzsment ________________________________________________________________________ 6.1.5. A teljesítmények felmérésének fontossága ......................................................... 53 7. A személyzetfejlesztés, szakmai felkészítés/továbbképzés .......................................... 55 7.1. A személyzetfejlesztés fogalma, szerepe ............................................................... 55 7.2. A személyzetfejlesztés folyamata, módszerei ........................................................ 56 7.3. A szakmai felkészítés/továbbképzés ciklusa ......................................................... 58 7.4. A szakmai felkészítési/továbbképzési program eredménytelenségének okai ........ 63 8. A személyzet motiválása............................................................................................... 64 9. A munkaügyi kapcsolatok rendszere ............................................................................ 72 9.1. A munkaügyi kapcsolatok fogalma, szerepe ......................................................... 72 9.2. Érdekképviseletek .................................................................................................. 72 9.2.1. Munkavállalói érdekképviseletek ....................................................................... 73 9.2.2. Munkáltatói érdekképviseletek ........................................................................... 75 9.3. Kollektív tárgyalások ............................................................................................. 75 9.3.1. A kollektív tárgyalás folyamata .......................................................................... 76 9.3.2. A kollektív tárgyalási taktikák ............................................................................ 79 9.4. A participáció ......................................................................................................... 80 9.5. A munkaügyi konfliktusok kezelése ...................................................................... 81 10. Változásmenedzselés – kultúraváltás .......................................................................... 83 10.1. Az egyéni és a szervezeti szintű változások ........................................................ 83 10.2. A változásmenedzsment modelljei ...................................................................... 85 10.3. Szervezeti kultúra – Emberi erőforrás menedzsment .......................................... 85 10.4. A szervezeti kultúra változtatása ......................................................................... 87 10.5. A szervezeti változások megvalósítása az emberi erőforrások területén ............. 89 11. Az emberi erőforrás menedzsment informatikai támogatása...................................... 91 11.1. Humán informatika – tegnap és ma ..................................................................... 91 11.2. Az EEM informatikai támogatásának fontossága ................................................ 93 11.3. Az „elektronikus-EEM” mint a jövő támogatási eszköze.................................... 94 12. Új kihívások és nemzetközi trendek ........................................................................... 98 12.1. Szervezeti tanulás................................................................................................. 98 12.2. A tudás ............................................................................................................... 100 12.2.1. Tudás, információ, adat................................................................................... 100

2

Emberi Erőforrás Menedzsment ________________________________________________________________________ 12.2.2. A kihívás: információ vagy tudás – avagy mi számít versenyelőnynek? ....... 102 12.3. Sokszínűség az EEM-ben .................................................................................. 102 12.4. Munkaerő-piaci marketing ................................................................................. 104 12.4.1. A munkaerő-piaci marketing feladata ............................................................. 105 12.4.2. A munkaerő-piaci marketing az EEM és a marketing közös része ................ 107 12.5. Felvásárlások és összevonások és az EEM ........................................................ 108 12.5.1. A problémák okai ............................................................................................ 108 12.5.2. A siker titka ..................................................................................................... 109 12.6. Az EEM módszerei a nemzetközi cégek gyakorlatában .................................... 110 12.6.1. A humán tényező a kultúrák metszéspontjában .............................................. 110 12.6.2. A nemzetközi EEM sajátosságai ..................................................................... 112 12.6.3. A nemzetközi EEM módszerei ....................................................................... 114 Könyvészet:..................................................................................................................... 121

3

Emberi Erőforrás Menedzsment ________________________________________________________________________

Bevezető A 90-es évtized első felében végbement társadalmi-gazdasági változások bebizonyították, hogy a vállalkozások sikeres működtetéséhez nem elegendő csak a tulajdonosváltást végrehajtani. A piacosítás során sokféle változtatást kellett végbevinni a vállalatok szervezetében. A piaci versenynek köszönhetően, ma már természetes, hogy a vállalkozások fokozatosan fejlesztik szervezetüket, különböző rendszerek kidolgozása által.1 Napjainkban az emberi erőforrás, mennyiségi és minőségi tekintetben egyre meghatározóbbá válik a piaci versenyben. Az emberi erőforrások kiemelkedő fontossága elismert a nyugati világban, egyre több vállalat tesz jelentős erőfeszítéseket annak érdekében, hogy javítsa emberi erőforrás menedzsmentjének hatékonyságát. E könyv pontosan az emberi erőforrás fontosságára, kíván rávilágítani, kiemelve számos olyan tényezőket melyek e jelenség menedzsmentjével kapcsolatosak kezdve a tervezési folyamattól egészen a teljesítményértékelésig. Fontosnak tartjuk hangsúlyozni és egy összegző tanulmány által nyomatékosítani azt, hogy milyen feladatokat is ölel fel az emberi erőforrás menedzsment és, melyek azok a tényezők melyekre minden szervezetnek figyelnie kell, annak érdekében, hogy az alkalmazottak fontosnak és értékelve érezzék magukat a vállalaton belül. A könyv elsősorban az egyetemistáknak hivatott segítséget nyújtani, de hasznos információkat hordozhat vállalatvezetők számára is, így szeretnénk mindazok figyelmébe ajánlani, akik tanulási céllal vagy az ismeretek gyakorlati hasznosításának céljából kívánnak foglalkozni a személyzeti menedzsment kérdéseivel. Ehhez kívánnak kellemes tanulmányozást: A szerzők

1

Farkas F. et.al., Budapest, 2008, o.17

4


1. Alapfogalmak A közintézmények, a profitorientált szervezetektől eltérően, nem bővelkednek erőforrásokban, azonban a létezőek közül a humán erőforrás a legértékesebb és a leghatékonyabb. Itt ki kell emelnünk, hogy „humán erőforrásról” beszélünk és nem „személyzetről”. A két kifejezés két különböző filozófiát, értelmezést jelent. Ha „személyzetet” említünk, akkor az intézmény alkalmazottjait olyan meghatározott és véges tényezőnek tekintjük, mint például egy írógépet: mindenkinek megvan a helye és a felhasználhatósága és velük szemben nincs további elvárás. A humán erőforrás azt jelöli, hogy minden egyén, ha a szükséges feltételeket biztosítják, fejlődni képes. A fogalom arra helyez hangsúlyt, hogy az alkalmazottak nem befektetést jelentenek egy szervezet számára, mint a fix vagy ingó tőke, hanem egy jövedelemforrást, ha a megfelelő lehetőségeket biztosítják számukra. A humán erőforrás menedzsment lényege, hogy a menedzserek kialakítsanak olyan feltételeket, amelyek lehetővé teszik az alkalmazottak teljesítményének növelését. A téma modern értelmezéséhez a következő alapvető kérdésre kell választ adnunk: A humán erőforrás mely jellemvonásai fontosak a lebonyolított szakmai tevékenység számára? A válasz nagyon nehéznek bizonyul, ha a szervezeten belüli minden egyes szakmát figyelembe veszünk, legyen az köz- vagy magánszféra. Könnyebb egy egyszerű és általánosabb feleletet adni: az illetékesség és a teljesítőképesség a két legfontosabb általános jellemvonás, ami a szervezeten belüli vagy a szervezetnek szükséges humán erőforrást illeti. Az egyik legkönnyebben értelmezhető képlet a humán erőforrást illetően a következő:

ILLETÉKESSÉG = ISMERETEK + KÉPESSÉGEK + JÁRTASSÁG Az (elméleti) ismeretek attól az iskolarendszertől függenek, amelynek minden egyén haszonélvezője, és amely olykor bizonyos területre történő szakmai felkészítésre korlátozódik. Ennek ellenére az elméleti ismeretcsomagot nem lehet túlzottan lecsökkenteni bizonyos szakterületre, mivel a munkahelyen fellépő konkrét helyzetek olyan általános jellegű ismereteket is megkövetelnek, amelyeket nem a szakosított oktatásban lehet elsajátítani.

5

Emberi Erőforrás Menedzsment ________________________________________________________________________ A képességek az egyén veleszületett tulajdonságai, amelyeket nem lehet kialakítani, csupán aktiválni és/vagy fejleszteni, mivel néha ezek lappangó, rejtett állapotban vannak, amíg elő nem hívják őket. A jártasság az elméleti ismeretek alkalmazásainak eredményeként jelenik meg, természetesen a képességekre is építve. Többnyire közvetett módon beszélnek róluk, gyakran esik szó általában vett szakmai tapasztalatról, vagy egy bizonyos szakmai területre való hivatkozásként. A tapasztalat közvetlen módon kötött a szolgálati időhöz, hogy az illető alkalmazott mennyi ideje végzi a munkát, s ennek a jelentősége megmutatkozik a fizetésében is. Ahhoz, hogy az egyén jelentős szakmai eredményt érjen el, ahhoz a jártasság nem elégséges. Még szüksége van valamire a kitűnő teljesítményhez. Ezt a második tényezőt a következő egyenlet adja meg:

TELJESÍTMÉNY = ILLETÉKESSÉG + MAGATARTÁS Az illetékesség három, a humán erőforrásra jellemző típus összegéből áll. A teljesítmény pedig, a szakmai eredményt jelenti a humán erőforrás menedzsment szempontjából. Hátra van annak tisztázása, hogy mit jelent az ezeket összekötő fogalom, a magatartás. A magatartás egy alkalmazott azon szándékát mutatja, hogy minél hasznosabb legyen a munkahelyén, hogy szakmai illetékességét teljes mértékben gyümölcsöztesse. A magatartás szorosan kötődik a motiváció kérdéséhez, ami a dolgozó személyes tulajdonságaihoz tartozik, ilyen például a lelkiismeretesség vagy annak a ténynek a tudatosítása, hogy valamit adnia kell azon juttatások fejében, amelyeket a szervezettől kap. Az illetékesség a korábbinál nagyobb mértékben függ a dolgozót körülvevő külső tényezőktől, amelyek meghatározó befolyással vannak rá, mint például a közvetlen vagy a közvetett felettes vezetési módja, a csoporttársakkal való viszony, az erőforrásokhoz való hozzáférés, a szervezeti környezet és kultúra, stb. A humán erőforrás fennemlített két összetevője hasznos viszonyítási alapot jelent a szakterület értelmezése során. Az első képletet a toborozás, a kiválasztás és előléptetés esetében használják, a másodikat pedig az egyéni szakmai teljesítmények felmérésekor vagy az alkalmazottak motiválása esetében.

6

Emberi Erőforrás Menedzsment ________________________________________________________________________ Az emberi erőforrás menedzsmentje azon szervezeti tevékenység, amely az alkalmazottak leghatékonyabb fellépését biztosítja a szervezeti és az egyéni célok elérése érdekében. Az emberi erőforrás menedzsmentje (EEM) számos tevékenységből áll, éspedig: 

A munkaköri leírás elemzése és kialakítása;



A személyzet tervezése;



A személyzet toborozása, kiválasztása és tájékoztatása;



Az alkalmazottaknak nyújtott tanácsadás személyes karrierjüket illetően;



A teljesítmények felmérése;



A munkahellyel járó előnyök és kompenzációk;



Egészség és biztonság;



A munkahelyi kapcsolatok;



A személyzet fegyelmezése, feladatkörének ellenőrzése és felmérése, stb.

A lista természetesen nem teljes, de tartalmazza az EEM körébe tartozó fontos tevékenységek nagy részét. Ha azt szeretnénk leírni, hogy mivel foglalkozik, és mit foglal magába az EEM, akkor e tevékenység három fontos jellemvonását kell megvizsgálni. 1. Az EEM cselekvés-orientált. Nem szabályokra, vagy leírásra összpontosít. Az EEM kiemeli és megkeresi az alkalmazottak problémáinak megoldását, segíti a szervezetet céljai elérésében, és az egyéneket a személyes fejlődésben. 2. Az EEM személy-orientált. Amennyiben ez lehetséges, az EEM minden személyt egyénileg kezel, olyan programokat és szolgáltatásokat nyújt, amelyek által az alkalmazott személyes szükségleteit tudja kielégíteni. 3. Az EEM jövő-orientált. Az EEM a szervezet általános céljaival foglalkozik, és azok elérését szolgálja azáltal, hogy a dolgozók illetékességi és motivációs kérdéseit kezeli. Az EEM által követett általános célok a következőket jelentik: 1. A szervezet segítése a közvetlen célok elérésében. 2. A munkaerő képességeinek és jártasságának hatékony felhasználása. 3. A szervezetnek jól felkészült és motivált alkalmazottakat biztosítson. 4. Növelje az alkalmazottak munkahellyel kapcsolatos elégedettségét.

7

Emberi Erőforrás Menedzsment ________________________________________________________________________ 5. Olyan munkahelyi környezet kialakítása, amely a „szervezet alkalmazottja” állapotot átalakítja egy személyes és társadalmi szempontból kielégítő helyzetté. 6. A személyzeti politikát ismertesse meg minden dolgozóval. 7. Segítse a szakmai etika érvényesülését. 8. Segítse az olyan változások bevezetését, amelyek hasznosak lehetnek az egyén, a csoportok, a szervezet és a közönség számára. A fenti célok egészet alkotnak. Ha teljesítik őket, az EEM tevékenysége hatékonynak és hasznosnak minősíthető. Három olyan stratégia létezik, amely által az EEM megújítását szolgálja. 1. A kliens-orientált szolgáltatásokra alapuló modell. A modell arra összpontosít, ahogyan a személyzeti osztály végzi tevékenységét. A modell feltételezi, hogy az EEM-osztály ugyanazon a feladatokat látja el, mint korábban, csak jobban és gyorsabban, tudatosítva azt a tényt, hogy a szervezet menedzsere és alkalmazottai az osztály kliensei és ezt szem előtt tartva viselkednek velük. 2. A szervezeti fejlődésre vagy a tanácsadásra alapuló modell. Ennek a modellnek a lényege az, amivel a személyzeti osztály foglalkozik. A modell szerint a személyzeti osztály tagjai új feladatokat kellene, vállaljanak a szervezeten belül, belső tanácsadóként működve számos területen, ugyanakkor magába foglalja azt a javaslatot is, mely szerint le kellene mondani a személyzeti osztály néhány hagyományos feladatáról. 3. A humán erőforrás stratégiai menedzsmentjének modellje. Ez a modell a személyzeti osztály szervezeten belüli helyére összpontosít, valamint a szervezeti politika szerinti hatalmára és szerepére. E modell szerint a személyzeti osztály a menedzsmentcsapat része kellene, legyen, és ennek megfelelően kell cselekednie, kapcsolatot teremtvén a humán erőforrás és a szervezeti célok és politikák között. Ellenőrző kérdések 1. Mi a különbség a személyzet és a humán erőforrás fogalmak között? 2. Határozza meg az illetékesség fogalmát! 3. Milyen elemekből áll a teljesítmény? 4. Mivel foglalkozik, és mit foglal magába az EEM?

8


2. A közszférán belüli emberi erőforrás menedzsment alapfeladatai, értékei, rendszerei és befolyásoló tényezői A Donald Klingner és John Nalbandian által Public Personal Management című dolgozatban kifejtett összefoglaló modell az emberi erőforrásra jellemző specifikus tevékenységek összességét csoportosítja a négy feladatkörnek megfelelő négy nagy kategóriába (ezeket mi alapfeladatoknak neveztük el). Egy teljes és hatékony személyzeti politika szempontjai szerint az alábbi feladatköri vázlatot állítottuk össze.

A EEM alapfeladata

A megfelelő tevékenységek - a humán erőforrás költségvetésének elkészítése

I. Tervezés

- az állások menedzsmentje - a humán erőforrás tulajdonképpeni tervezése - a toborozás

II. Beszerzés

- a kiválasztás - az előléptetés (részben)

III. Fejlesztés

-

a szakmai teljesítmények felmérése

-

a szakmai felkészítés

-

a szakmai fejlődés

-

a motiválás

-

az előléptetés -

a fegyelmezési szabályok

megalkotása és alkalmazása IV. Fegyelmezés

-

a közös munkavállalási szerződés

tárgyalása - a konfliktusok menedzsmentje 1. táblázat: Az EEM alapfeladatai (forrás: Dacian D. et.al, 2006, p. 201)

9

Emberi Erőforrás Menedzsment ________________________________________________________________________ Az EEM alapfeladataival foglalkozó tevékenységi listák egyike sem teljes, csupán a legfontosabb és legnyilvánvalóbb elemeket tartalmazzák. Mégis úgy véljük, hogy némi magyarázatra van szükség legalább egyes feladatok és tevékenységek kapcsán. A tervezés esetében, az állások menedzsmentje három póttevékenységen alapul: az elemzés, a leírás és az állások felmérése, az állások hierarchikus rangsorolása érdekében, a fontossági és összetettségi szintjétől függően. A végeredményt a szervezet kialakított szerkezete alkotja, amelyet a szervezeti struktúra (organigramm) képvisel. A beszerzési feladatkör eléggé világos a megfelelő tevékenységek szempontjából. Egy egyéni szempont megengedi, hogy foglalkozzunk, bár csak utalás szintjén, az előléptetéssel, amely a belső forrásokból való beszerzést is jelent, egy alsóbb fokú állás helyett egy felsőbb fokú, felszabadult vagy újonnan létrehozott állás elfoglalása. A fejlesztési feladatkör az, amely a legtöbb tevékenységet feltételezi, ezek nagy része alternatív következményként jön létre a személyes szakmai teljesítmény felmérése mellett. A fegyelmezés célja (az eredeti modellben a „Sanction” a neve) Klingner és Nalbandian felfogásában, hogy „meghatározza és betartsa azokat az elvárásokat és kötelezettségeket, amelyeket a munkaadók és a munkavállalók magukévá tesznek a másikkal való kapcsolatokban”. Következésképpen a tevékenységek nyilvánvaló módon megszabottak. A módszert, amely alapján e feladatköröket a közszférában vállalják, befolyásolja a négy – Klingner és Nalbandian által azonosított – személyzeti közrendszer együttműködése. Az amerikai szakemberek véleménye alapján, „a személyzeti közmenedzsment négy alapvető társadalmi érték kölcsönhatása, amelyek számos alkalommal összetűzésben vannak”. A felelősség az első alapvető érték, Klingner és Nalbandian szerint a következőkre vonatkozik: „azon meggyőződés, hogy a kormányzás (mint központi és helyi közigazgatási tevékenység) a polgárok akaratának rendelődik alá a választott képviselőkön keresztül”. Vagyis, a közintézmények támogassák a polgárok által választott, vagy a választottak által kinevezett vezetőket, mivel az intézmények hivatottak egy adott pillanatban a társadalom legnagyobb része érdekeinek megértésére és

10

Emberi Erőforrás Menedzsment ________________________________________________________________________ képviselésére. A felelősség alakítja a személyzeti politikai rendszert. E rendszert a választott vagy kinevezett hatóságok támogatják és alkalmazzák, akik bizonyos politikai jellegű elsőbbségekkel rendelkeznek, amelyeket követniük és teljesíteniük kell. A politikai szervezetek személyzetére jellemző egy olyan indikátorcsoport, amely magába foglal olyan értékeket, mint például a politikai vagy személyi hűség, amelyet az alkalmazottak többsége a vezetőséggel szemben nyilvánít meg. Ezen hűségi tényező birtoklása mellett, azon személyek is kedveltek a szervezeten belül, akik nagyon jó szakmai felkészültséggel vagy nagy tapasztalattal rendelkeznek. Ezek olyan tulajdonságok, melyek e modell támogatói körében nagy fontossággal bírnak, mivel egy olyan tisztviselői testület kialakulását eredményezik, amely nagymértékben növeli egy adott jelölt esélyeit, hogy a választási kampányban tett ígéreteket be tudja tartani. A második alapvető érték a hatékonyság, amely által a menedzsmenti tevékenység eredményei és befektetései közötti viszonyt maximalizálni lehet. A hatékonyság körül képzett rendszer a civil szolgáltatások rendszere (vagy közszolgáltatások) nevet viseli, két fontos érdeket követve: a közigazgatási hatékonyság javítása és az alkalmazottak jogainak tiszteletben tartása. Ez a rendszer helyettesíti a hűségre alapozott érdemindikátort a hatékonyság vagy teljesítmény indikátorával. Azon szakemberek, akik ezt a modellt támogatják, azért harcolnak, hogy a „politikát” eltávolítsák a közszféra humán erőforrás menedzsmentjének gyakorlatából, mivel úgy vélik, hogy a közigazgatás olyan elvek alapján kellene, működjön, amelyek sokkal rugalmasabbaknak, dinamikusabbaknak és hatásosabbnak bizonyulnak, akár a magánszektorban. A harmadik alapvető értéket azon egyéni jogok képezik, amelyekkel általában véve, az állampolgárok rendelkeznek, vagy különleges esetekben a közigazgatás alkalmazottai. Az egyéni jogok az állampolgárokat védik a magasabb szintű tisztségviselők visszaélései ellen. Ebben az esetben fontos helyet foglal el a törvényes keret, amely tartalmazza azon módszert, amely alapján a köztisztviselők a különböző hatóságok visszaélése ellen (akik magasabb hierarchikus helyet foglalnak el), vagy a politikai nyomás ellen védekezhetnek. A törvényes/bírósági támogatás pótlásaként azon személyzeti közrendszer jelent meg, amely az egyéni jogokra összpontosít, és a közös tárgyalási rendszer nevet viseli, mivel a tisztviselők azon jogára alapszik, hogy szakszervezeteket hozzanak létre, vagy

11

Emberi Erőforrás Menedzsment ________________________________________________________________________ szakszervezetekbe iratkozzanak be. A szakszervezetek jobban tudják képviselni érdekeiket a vezetőséggel folytatott tárgyalásokon. A negyedik és egyben utolsó alapérték a társadalmi méltányosság, amely azon társadalmi osztályokkal szembeni méltányosság biztosításával foglalkozik, amelyek hátrányos helyzetben vannak az alkalmazás és/vagy az előreléptetés során. Mint az egyéni jogok esetében, a társadalmi méltányosság is a helyességgel foglalkozik, de eltérően az említett, harmadik alapértéktől, e csoport vagy társadalmi osztály felé irányítja tevékenységét. A társadalmi méltányosság körül megjelent rendszer, állító tevékenységi rendszer (a különbségtétel csökkentése) nevet viseli, és úgy a közigazgatási intézményekben, mint a társadalomban támogatják azon személyek, akik szerint a képviselő demokrácia a reprezentatív bürokrácia létezésétől függ. A magánszektor és közszféra szervezeteihez tradicionálisan kapcsolódó értékrendszer alapvetően eltérő, ami a szervezet, a vezetés és az emberi erőforrások menedzselési környezetének lényegi különbségeit eredményezte. A 2.táblázatban a megkülönböztető sajátosságok legfontosabbjait állítottuk egymás mellé. Jellemzők Főbb mozgatók

Végcél

MAGÁNSZFÉRA

KÖZSZFÉRA

Piaci individuális

Kollektív választás,

választások, kínálat és árak,

szükségleti szempontok,

fogyasztói szemlélet,

állampolgári jogon járó

verseny

juttatások, jogszabályok

Fennmaradás a versenyben

A társadalmi érdek érvényesítése

Szervezeti jellemzők

Rugalmas, decentralizált, az Hierarchizált, bürokratikus, elérendő célokra

központosított szervezet

koncentráló szervezet Az alkalmazottaktól elvárt

A célok megvalósítása,

A szabályok betartása,

magatartás

kritikus szemlélet,

óvatosság, fegyelem

kreativitás Kontrolleszközök

Az elért eredményekhez

A szabályok

kapcsolt pozitív ösztönzők

megszegéséhez kapcsolt

12

Emberi Erőforrás Menedzsment ________________________________________________________________________ negatív szankciók A vezetés

Előre tekintő, jövőt

Az eredményeket nyomon

formáló, autonóm

követő, reagáló, korlátozottan autonóm

A tervezés szerepe a

Kritikus, alapvető, állandó,

Marginális, mechanikus,

vezetési funkciók között

sokdimenziós

alkalomszerű

2.táblázat: A magán és közszféra szervezeteinek tradicionális jellemzői (forrás: Dudás F., et.al., 2004, p.31)

Régóta folyik a vita a közigazgatási szakemberek között, hogy honnan is származzon a közigazgatási szektor menedzsmentjét és EEM gyakorlatát megújító, segítő tudás és tapasztalat. Ezzel a feltevéssel kapcsolatosan az alábbi két megoldás kristályosodott ki napjainkig: 

Belső erőkre támaszkodó közelítés, amely azt feltételezi, hogy az ágazat EEM problémáit a közigazgatásban dolgozók ismerik a legjobban. Az alkalmazható modelleket és módszereket ebben az ágazatban kell kialakítani. E felfogás képviselői szerint nem lehet és nem is érdemes máshonnan átvenni módszert és eljárást.



A külső erőkre támaszkodók, az üzleti élet nagyobb hatékonyságában bízok, viszont a „business” világában elterjedt EEM megoldások átvételétől remélik a megújulást.

Összegezve az EEM az alábbi ábrán látható közigazgatási rendszer működését és tevékenység eredményeinek javítását szolgálja.

13


1.ábra: EEM modellje a közszférában

Ellenőrző kérdések 1. Melyek az EEM alapfeladatai? 2. Milyen alaptevékenységeket lehet az EEM alapfeladatainak megfeleltetni? 3. Mely alapvető társadalmi értékek kölcsönhatásából határozható meg a személyzeti közmenedzsment? 4. Milyen jellemzők alapján különböztethető meg a magán- a közszférától? 5. Miért nehezebb megváltoztatni a közszféra szervezeteit, mint a magánszféráét?

14


3. Az emberi erőforrás tervezése A szervezetek rendeltetésszerű működése a távlati és az operatív gondolkodás összhangját feltételezi, melynek megteremtésére a stratégiai és operatív tervek egymásra épülő rendszere szolgál. A stratégiák és tervek funkcionális rendszerében egyre fontosabb szerephez jutnak az emberierőforrás-stratégiák és tervek. Az emberierőforrás-stratégia terveket, programokat és szándékokat foglal magában, amelyek a vállalat humán adottságainak oly módon való fejlesztésére szolgálnak, hogy azok megfeleljenek a külső és belső környezet jövőbeli szükségleteinek. Az emberierőforrás-menedzsment fejlődése során fokozatosan jutott el a tervezéstől az önálló humánerőforrás-stratégiához, majd korunkra jellemzően a szervezeti és a humán stratégia szoros szimbiózisához. Ezt a fejlődési folyamatot szemlélteti a következő ábra:

2.ábra: Az emberi erőforrás-stratégia és –tervezés fejlődése (forrás Journal of General Management 1998/23. In: Roóz-Rozgonyi, 2001, p. 171)

15


3.1.

Az EE tervrendszer

A munkaerő, illetve az EE tervezés során követett közelítésmódok, módszerek fejlődésének eredményeként a mai elméleti felfogások és gyakorlati megoldások sokszínűek. A definiálás emiatt tág értelmezést igényel. Az emberi erőforrás tervezést így tekinthetjük olyan, a környezeti és üzleti igényeket előrevetítő erőfeszítésnek, ami az e feltételek által támasztott emberi erőforrás követelmények kielégítésére törekszik.2 Azt igyekszik meghatározni tehát, hogy „Hogyan juthatunk el a jelenlegiből a kívánatos emberi erőforrás pozícióba?” E kérdéskör magában foglalja a „Hogyan biztosítsuk a szervezet számára szükséges alkalmazottakat?” alapkérdés megválaszolását is. Az utóbbi azonban eredetileg a munkaerő- vagy létszámterv-készítés territóriuma. E szűkebb, de alapvető fontosságú területen indult az EE terv készítése. A szervezetek éves, illetve operatív terveinek megvalósítását lehetővé tevő, megfelelő számú és szakmai összetételű munkaerőt, az éppen szükséges időpontra biztosítani – ez volt a tervezés fő célja és rendeltetése.

3.2.

A munkaerő-tervezési, létszámterv-készítési folyamat

A munkaerő- vagy létszámterv középpontjában tehát a szervezeti célok eléréséhez szükséges számú és összetételű alkalmazott biztosítása áll. A munkaerő-tervezés egyszerűen fogalmazva annak a tervezését jelenti, hogy „Hogyan biztosítsuk a szükséges munkaerőt a szervezet számára?” Fő célja eléréséhez három fázisra elkülöníthető elemzési és döntési sorozaton keresztül juthatunk el (lásd 3.ábra), melyek: -

a munkaerőigény előrejelzése;

-

a munkaerő-kínálat előrejelzése;

-

akciótervek az eltérések megszüntetésére.

A létszámtervezési folyamat eredménye tehát a szervezeti igényekből fakadó munkaerőkereslet és a rendelkezésre álló belső, illetve az elérhető külső munkaerő-kínálat kiegyensúlyozása.

2

Cascio W., 1998. In:Farkas F. et.al., 2008, p.91

16

Emberi Erőforrás Menedzsment ________________________________________________________________________ Összevetve 2. A munkaerő-kínálat előrejelzése

1. A munkaerőigény (kereslet) előrejelzés

Eltérések

ha semmi

vége ha felesleges

ha hiány

3. Akciótervek az eltérések megszüntetésére 3.ábra: A munkaerő-tervezési folyamat fázisai (forrás: Farkas F. et.al., 2008)

3.3. Az emberi erőforrás tervezés Az emberi erőforrás tervezés folyamata két alapvető fázisra bontható: az elemzésre és az akciótervezésre. Az elemzés a jelenlegi emberi erőforrás kondíció értékelése mellett a jövőbeli feltételek, események információinak megítélését célozza az emberi erőforrás célok megfogalmazása érdekében. Akciótervezéskor, az információk birtokában integrált csomagot állítanak össze az emberi erőforrás tevékenységekből, programokból, amelyek biztosítják a szervezet számára a kompetens, elkötelezett alkalmazottakat. A következőkben e tervezési folyamat elemeit tekintjük át, azok főbb tartalmát és jellemzőit kiemelve.

3.3.1. Az emberi erőforrás tervezés első fázisa: az elemzés A jelenlegi emberi erőforrás kondíciók értékelése Az ítéletalkotáshoz célszerűnek látszik legalább a következő három területet áttekinteni: -

A jelenlegi személyzeti tevékenységek értékelése. A tevékenységek vizsgálatával és/vagy a személyzeti tevékenységek különböző felhasználóinak (alkalmazottak, vezetők) megkérdezéseivel.

-

A munkát végző alkalmazottak és a munkák, munkakörök jellemzőinek elemzése. Az egyéni jellemzők felmérése a készségek, a gyakorlat, az igények,

17

Emberi Erőforrás Menedzsment ________________________________________________________________________ érdekek elemzését jelenti, míg a munkáé az elvégzendő feladatokat, az igényelt kompetenciát, szakképzettséget és a hozzá tartozó ellenszolgáltatásokat tartalmazhatja. -

Az alkalmazotti jellemzők és a munkakörök közötti megfelelés elemzése. Ennek hiánya ugyanis alacsony munkaelégedettséghez és munkateljesítményhez vezethet, illetve ezek a megfeleltetéssel javíthatók. Hasonló eredmény várható az érdekek, motiváció és az ajánlott ellenszolgáltatások illesztésétől is.

A jövőbeli kondíciók, események megítélése Ennek legfontosabb elemei a külső és belső környezet vizsgálata és az üzleti terv elemzése. -

a külső környezet vizsgálata főként a törvényekre, rendeletekre, a szakszervezetek és a munkaerőpiac jellemzőinek alakulására terjed ki, míg a belső környezeté a felső vezetés értékeire, illetve a céleléréssel szemben álló potenciális problémák feltérképezésére.

-

Az üzleti terv elemzése: az üzleti tervek (stratégiai, operatív) és az emberi erőforrás tervezés és tervek közötti szoros kétirányú kapcsolat igénye nyilvánvaló.

Az emberi erőforrás célok meghatározása A tervezés e döntő eleme szervezetenként eltérő tartalommal jelenhet meg. Leggyakrabban a termelékenység megerősítését, a munkaerőköltség kontrollját találhatjuk a célok között. Sokszor a törvényeknek való megfelelést és az alkalmazotti munkamagatartás különböző formáinak (pl. munkateljesítmény, hiányzás) befolyásolását tűzik ki célul. Az emberi erőforrás célok több forrásból származtathatóak, és legalább két alapfunkciót kell, hogy teljesítsenek. Egyrészt azt, hogy a személyzeti tevékenységeket a cél felé terelik, másrészt hogy olyan standardok legyenek, amelyek alapján az emberi erőforrás eredmények megítélhetők, értékelhetők.

3.3.2. A második fázis: akciótervezés A feltételek ismeretében és a célok birtokában kezdődhet a tervezés második fázisa, az akciótervezés. Ez alapvetően egy választási folyamat, amelyben eldöntjük, hogy milyen irányelvek, programok, akciók hogyan módosítandók az emberi erőforrás célok elérése

18

Emberi Erőforrás Menedzsment ________________________________________________________________________ érdekében. Elméletben e fázis is három részből áll: a különböző akcióterv-variánsok kidolgozásából, a variánsok értékeléséből és a választásból. A variánsok értékelésének használható kritériumai, illetve szempontjai a következők lehetnek: 1.a valószínűsíthető hasznok, előnyök, 2. az előrelátott költségek, 3.a technikai megvalósíthatóság, 4.a lehetséges következmények (pozitív, negatív) más emberi erőforrási akciókat, illetve a szervezet más részeit illetően. Az elkészült akciótervek különböző időtávra szólhatnak, a stratégiához kapcsolódó, hosszabb távútól az éves üzleti tervek részét képező emberi erőforrás tervekig. A tervek, a célkitűzések megléte az elkövetkező időszak menedzselési folyamatának alapelemét képezik. Ugyanilyen fontos elem azonban a tényleges események és azok eredményeinek nyomon követése. A visszacsatolás az eredeti célkitűzésekhez, az egybeesés vagy az eltérés megállapítása érdekében. A legfőbb okok, amiért gyakorolják az emberi erőforrás tervezését: A humán erőforrás hatékony felhasználása. A tervezés meg kell, előzzön minden más emberi erőforrás menedzsmenti tevékenységet. Pl. hogyan tudsz kiválasztani és toborozni, ha nem tudjuk, hány emberre van szükség? A folyamatok elemzése melyek a humán erőforrás menedzsmentet képezik, azt bizonyítják, hogy ezek hatékonysága és hatásossága az emberi erőforrás alapos tervezésétől függ. Az alkalmazottak megelégedettségi szintjének növelése. Azon alkalmazottak, akik olyan szervezeteknél dolgoznak, ahol gyakorlatba van ültetve a formális tervezés más fajta karrier lehetőségekkel rendelkeznek, mint azon munkások, akik olyan intézményekben dolgoznak, ahol a tervezés nem érez elsőbbséget. Elsősorban az előléptetés egy állandó és gyors folyamat: ha a menedzser a humán erőforrás részleg javaslatát megfogadva ügyel arra, hogy elégséges felsőfokú szabad pozíciókat tartson meg, akkor minden olyan kompetens munkás számára lehetőség áll fenn, hogy elő legyen léptetve. Az emberi erőforrás tervezése egy jó együttműködést feltételez a humán erőforrás menedzsment részlege és a szervezet vezetősége között. A leggyakrabban végrehajtott tevékenységek a személyzet tervezése esetén a következők: 1. Stratégiai menedzsmenti döntések

19

Emberi Erőforrás Menedzsment ________________________________________________________________________ 2. A jövőbeli kérések meghatározása 3. Az állások elemzése 4. Az ajánlott munkaerő elemzése 5. A feladatok megszervezésével kapcsolatos döntések 6. Cselekvési döntések: -

A munkaerő összetételének elemzésével kapcsolatban

-

Kevés munkások számának az orvoslása

-

A munkások többletének az orvoslása.

Az emberi erőforrás tervezés kapcsolata más HR (human resources)-funkciókkal. Az emberi erőforrás-tervezési folyamat stratégiailag kapcsolja össze az emberi erőforrásmenedzsment funkcióit azáltal, hogy célokat tűz ki működésükhöz. Az emberi erőforrástervezés nyomán a vezetés és a humánpolitikai apparátus közösen határozza meg az emberekkel kapcsolatos üzleti kérdéseket. E folyamat során a menedzsment prioritásokat fogalmaz meg, és meghatározza vízióját a tevékenységek olyan irányítására, amellyel a legközvetlenebbül befolyásolhatja a szervezet végső eredményeit. Ellenőrző kérdések 1. Sorolja fel az emberi erőforrás-tervezés fejlődésének fázisait! Mi jellemzi az egyes szakaszokat? 2. Mi a munkaerőterv készítésének fő célja? 3. Milyen fázisokra bontható fel az emberi erőforrás tervezése? 4. Mutassa be röviden a fázisokat!

20


4. A munkaköri leírás és elemzése 4.1. Fogalma és stratégiai szerepe: A munkakör a szervezet legkisebb azonosítható egysége, amelynek célja, dinamikája és a munkakörbetöltő által felelőse van. A munkakörelemzést egy olyan általános szisztematikus eljárásnak tekintjük, mely segítségével meghatározzuk a munkakör elvégzésével összefüggő: 1. szervezeti viszonyokat (pl. felettes, közvetlen beosztottak), 2. feladatokat és felelősségeket, 3. kapcsolatokat, 4. lehetőségeket és határokat, 5. munkaköri követelményeket (tudás, tapasztalat és képességek) A munkakörelemzés hagyományos felfogása szorosan kapcsolódik a tudományos vezetés által kialakított tömegtermelés koncepciójához. A munkaköri feladatokat és felelősségeket pontosan meghatározva hozzárendelték egyidejűleg több munkakörbetöltőhöz. A dolgozói kezdeményezést helyettesítették az ú.n. legjobb módon kivitelezhető munkafeladat elvégzéssel, amit a munkaköri leírásban is rögzítettek. A menedzsment minden szempontból ellenőrizte a munkavégzést. Ez a felfogás vitte sikerre az amerikai gazdaságot a XX. század közepén és második felében. Napjainkra azonban sokhelyütt bebizonyosodott, hogy a tudományos vezetés előzőekben leírt felfogása nincs összhangban a gazdaság igényeivel. A kor igényének megfelelő munkakörelemzésnek számos szerző szerint stratégiai szerepe van a vállalat emberi erőforrásainak menedzselésében. McCormick néhány olyan információtípust említ, amelyeket e folyamaton keresztül lehet megkapni: 1. A munkafolyamat tevékenységei: a. Az állással kapcsolatos tevékenységek (mi a munkakör tárgya és alanya); b. Az alkalmazottal kapcsolatos tevékenységek (az emberi viselkedési formák, és azon egyén személyes igényei, aki az állást elfoglalja). 2. A munkában használt eszközök és felszerelések 3. A munkakörrel kapcsolatos elemek, mind a kézzelfoghatók, mind a szervezetiek

21

Emberi Erőforrás Menedzsment ________________________________________________________________________ 4. A munkahelyi teljesítmény (különböző teljesítményi standardok, a tévedések értelme, az állással kapcsolatos feladatok elvégzéséhez szükséges időtartam) 5. A munkakör kontextusa (a fizikai feltételek, a munkaprogram, a szervezeti és társadalmi környezet) 6. A személyzettel kapcsolatos igények (a munkakör elfoglalásához igényelt ismeretek és képességek, a nevelési szint, a szükséges felkészítés és tapasztalat, az adottságok, fizikai és személyiségi jellemvonások). Ahogy láthattuk, az állás elemzése számos információt tár fel. A probléma abban rejlik, hogy a) kiválasszuk a fontos információkat és b) az összegyűjtött információkat rangsoroljuk jelentőségük szerint. Az állás elemzése által nyújtott információk a személyzet toborozásában és kiválasztásában, a teljesítmények felmérésében, a megfelelő bér megszabásában játszanak szerepet. Úgy látjuk, hogy két, alapvetően fontos irányt célszerű megkülönböztetni: 1. a munkakörelemzést 2. és a kompetenciaelemzést. A munkakörelemzésben használt módszerek a szervezet nagyságától, céljaitól, az időtől és az erre a célra fordítható összeg nagyságától függően különböznek. Ennek ellenére a legtöbb szervezet egy általános séma alapján végzi a munkakörelemzést, amelynek általában része: 1. elemzési módszer kiválasztása; 2. az információgyűjtés, 3. a munkafolyamat megfigyelése és elemzése, 4. az adatok rendszerezése, 5. az úgynevezett bizottsági áttekintés, 6. majd a munkaköri információk időnkénti felfrissítése. A továbbiakban ismerkedjünk meg a munkakörelemzés legfontosabb alapelveivel: 1. Minden munkakör elemezhető. 2. A munkakörelemzés eredménye javíthatja a kommunikációt a menedzsment és a dolgozók, valamint a dolgozói érdekképviseletek között. 3. A folyamat elősegítheti a tervezett változások megvalósítását.

22

Emberi Erőforrás Menedzsment ________________________________________________________________________ 4. A munkakörelemzés kiindulási alapként szolgálhat bármilyen EEM döntés megalapozásához. 5. A munkaköri követelmények megfelelő módon megjeleníthetők (operacionalizálhatóak). 6. A munkakörelemzés a megfigyelhető munkaköri magatartáson és folyamatokon alapulva hozzájárul a hatékony EEM megvalósításához. 7. Bármi, ami a munkakörre vonatkozóan írásba foglalandó, az a munkakörelemzés során vizsgálható. 8. Bármilyen hatékony módon is végezzük a munkakörelemzést és az arra épülő munkakörtervezést, termelni csak az ember, a munkakörbetöltő fog. A munkakörelemzés végső célja, hogy a különböző munkakörök jellemzőinek feltárásával és elemzésével megállapíthatók és értékelhetők legyenek a munkakört betöltővel szemben támasztott követelmények, a munkakör betöltéséhez szükséges ismeretek és készségek, azaz kompetenciák. A munkakörelemzés eredményeképpen készülnek el a munkaköri leírások és válik lehetővé a munkaköri követelmények részletesebb felvázolása. A munkakörelemzés 5 lépését Dessler és Turner az alábbiak szerint határozza meg:

4.ábra: A munkakörelemzés lépései Dessler és Turner szerint (forrás Koncz, 2004, p.303. In: Roóz, 2006, p.175)

23


4.2. A munkakörelemzés folyamata és módszertana. A munkaköri leírás A munkakörelemzés folyamata és a használt módszerek a szervezet nagyságától, céljaitól, az időtől és az e célra fordítható összeg nagyságától függően különbözhetnek. A különböző munkakörök esetében az alábbiak lehetnek a munkakörtartalom elemei: 

Szellemi munkakörök esetében: kreatív problémamegoldás, szakismeret, szakirányú tapasztalat, nyitottság a változásra, megbízhatóság, pontosság, precizitás, együttműködés, informatikai ismeretek, pszichés terhelés.



Fizikai munkakörök esetében: szakismeret, szakirányú tapasztalat, pontosság, megbízhatóság, felelősség, pszichés terhelés, fizikai körülmények, fizikai terhelés, együttműködés.



Vezetői funkciók esetében: irányítás, munkatársak menedzselése, döntés



Külső ügyfélkapcsolatoknál: kommunikáció, ügyfélkezelés, fellépés.

A munkakörelemzés egynél több végeredményt is hozhat, számos területen felhasználhatóak e munka outputjai. Ezért első lépésként el kell döntenie a munkakörelemzéssel kapcsolatban azt, hogy mire akarják felhasználni az információkat: 1. teljesítménykövetelmények megállapítására, 2. képzési program céljainak meghatározására, 3. munkakör-értékelésre, 4. toborzási és kiválasztási információk szerzésére stb. A legtöbb munkakörelemző az adatgyűjtést háttérvizsgálattal kezdi. Célszerű elemezni, hogy a szervezeti stratégiából adódóan hogyan alakulnak a munkaköri 1. célok, 2. elvárások, 3. fő feladatok, hatáskörök, 4. és a munkakör betöltéséhez szükséges követelmények.

24


5.ábra: A munkakörelemzés folyamata és tipikus elemei (forrás Farkas F. et.al., 2008, p.128)

A munkaköri leírás elkészítése nem egyenlő a munkakör elemzésével, ugyanis ez az állás szempontjából lényeges feladatok és igények vázlatát tartalmazza. A munkakör elemzése egy folyamat, amelyen keresztül a feladatokat és igényeket azonosítják. Tehát, a munkaköri leírás az elemzés rövid vázlatát tartalmazza. Általában a munkaköri leírás a következőket tartalmazza: 1. A munkakör megnevezése 2. A munkakörrel járó munka rövid vázlata 3. A munkakörrel járó feladatkör. A teljesítendő feladatok, a felhasználható anyagok, továbbá azok leírásai, pl. hogy a munkakör milyen vezető tevékenységet jelent. 4. A munkahellyel kapcsolatos feltételek és a fizikai környezet. 5. A társadalmi környezet. A munkacsoporttal kapcsolatos információk és a személyek közti kapcsolatok, amelyek a munkakör tevékenységeinek elvégzéséhez szükségesek. A munkaköri leírás tartalma a szervezet és a tevékenységi terület függvényében változik. Egyes területeken a munkaköri leírás formálisabb, míg más esetben, több információt tartalmaz és részletesebb. De függetlenül a különböző leírások valós tartalmától vagy az információk csoportosítási és bemutatási módjától, majdnem mindenik tartalmazza a fenn bemutatott öt információ-csoportot.

25

Emberi Erőforrás Menedzsment ________________________________________________________________________ A munkaköri leírás alapját képezheti bizonyos EEM tevékenységtípusok megvalósításának: az állások minősítése, az állások osztályozása, a teljesítmények felmérése, valamint a személyzet képzése, toborozása és kiválasztása.

4.3. Az állás minősítéséhez szükséges információk forrásai és begyűjtési módszerei. Megjegyzés: a következő bemutatott metódusok csak együtt használhatóak hatékony módon. Természetesen, minden attól függ, hogy mennyi idő és mekkora pénzforrás áll a rendelkezésre. A dokumentumok elemzése. Az irattárak, az előzetes tanulmányok és az ezek alapján megszerkesztett állásűrlapok tanulmányozásáról van szó, az előző évek felméréséről; röviden, bármely olyan dokumentum elemzése, amely kapcsolatban áll vagy fontos a jelenlegi elemzés számára. Ezen levéltári információk a jövőbeli elemzések alapját képezik. A megfigyelés. Itt arról van szó, amit a társadalomkutatók passzív megfigyelésnek neveznek. Röviden, mindez azt jelenti, hogy az elemző elmegy az illető helyre és megfigyeli azon személy tevékenységét, amely az elemzett állást foglalja el. Ebben az esetben két probléma adódhat: 1. Nyilvánvalóan, ez az eljárás nem alkalmazható az újonnan létrehozott vagy a jövőben létrehozandó állások esetében. 2. Az információk hibásak lehetnek – megfigyelhető az állás jelenlegi elfoglalójának tevékenysége, de ez lehet szubjektív viselkedésmód. A hátrányokon kívül a megfigyelés számos előnnyel is rendelkezik. Ezek közé sorolható a tény, hogy az elemző megismeri a tevékenységet, amit az elemzett állás feltételez és megfigyelhet olyan részleteket, amelyek másképp elkerülték volna a figyelmét. A megfigyelés akkor hatékony, amikor más módszerek is társulnak hozzá, mint az interjú vagy a kérdőív. Az interjú. A leggyakrabban alkalmazott módszer. Először az interjúkészítő meg kell, határozza, milyen interjútípust használ: rendszerezett vagy nem rendszerezett. A legjobb, ha létezik néhány előre meghatározott kérdés, amit majd később továbbfejlesztenek. Nagyon fontos, hogy az interjú alatt minél több információt begyűjtsünk.

26

Emberi Erőforrás Menedzsment ________________________________________________________________________ Másodjára, az elemző eldönti, hogy egyéneket vagy csoportokat kérdez ki. A legtöbb információt az egyéni interjú nyújtja, de ez nagy időbefektetést igényel. A csoportinterjúnak viszont az objektivitásuk sokkal nagyobb. Tulajdonképpen, a kéttípusú interjút együtt használják, először néhány egyéni interjút szerveznek meg, amit később egy csoportos interjú követ. A kérdőív. A kérdőíven belüli kérdések váltakoznak a speciálistól (pl. „Milyen gyakran teljesíti X tevékenységet?”) az általánosig (pl. „Meg van elégedve a tevékenységével?”). Rövidebb idő alatt megvalósítható, mint az interjú. A kérdőív másik előnye, hogy a standardizáltsága miatt, megengedi a különböző – szervezeteken belüli – állások összehasonlítását. Mechanikus eszközök. Számos esetben hasznos, hogy egy munkakör specifikus tevékenységeinek egyes részeit rögzítsék. A naplók. Ez egy ritkán alkalmazott technika, de néhány érdekes szempontot mutat be. Természetesen nem egy személyes naplóról beszélünk, hanem az elemzett állást elfoglaló alkalmazottak naplóiról. A naplóban azon tevékenységek felsorolása szerepel, amelyeket az alkalmazottak végeztek el egy bizonyos idő alatt, mely idő lehet egy fél óra vagy egy hónap is.

4.4. Az állás elemzésének módszerei Az állás elemzésének számos elemzési módszere létezik. A következő részben néhányat bemutatunk. Az elemző a módszer kiválasztása során bizonyos tényezőcsoportra támaszkodik: a) A módszer gyakorlatiassága – az alkalmazhatóságára vonatkozik. b) A módszer költségei c) A cél – a módszer kiválasztása attól függ, hogy mire akarjuk a szerzett információkat felhasználni. d) Az elemző tapasztalata – e tényező függvényében a kiválasztott módszerek egyszerűbbek vagy bonyolultabb, újabbak vagy régebbiek lehetnek. e) Az elemzett állás – minden állásnak megvannak a sajátosságai és gyakran, ezek határozzák meg a módszer kiválasztását. A küszöb-módszer. Ez a módszer a ’70-es években jelent meg, mely az állás leírására támaszkodik, olyan fogalmak függvényében,mint a személyi feladatok és 27

Emberi Erőforrás Menedzsment ________________________________________________________________________ jellemvonások, amelyeket a szóban forgó állás teljesítése feltételez. Felix Lopez szerint a feladatkörnek két eleme van: a feladat és a körülmények. A feladat a munkafolyamat része, amelyet az alkalmazott teljesít. Például, egy jelentés kitöltése. A körülmény egy munkafeltétel, amelyhez a munkavállalónak alkalmazkodnia kell, ilyen például a stressz. A küszöb-módszer egy jellemvonást határoz meg, mint megfigyelhető jellemvonási csomag, amely megkülönbözteti a személyeket egymástól. Egy sor kísérlet után 33 általános jellemvonást azonosítottak, amelyeket öt csoportra osztottak fel: fizikai, gondolkodásmódi, tanulási, motivációs és társadalmi. Például, a fizikai csoporthoz tartozó öt jellemvonás a következő: az erő, az ellenálló képesség, a gyorsaság, a látási és hallási képesség. Végül, meghatározzák, hogy mely jellemvonások tartoznak egy-egy feladatkörhöz és a vezetők az alkalmazottakkal együtt, ezek hierarchiáját is megszabják. A végeredmény az álláshoz szükséges tulajdonságok listája. Az állás alkotóelemeire összpontosító módszer. Kizárólag az alkalmazott jellemvonásaira vonatkozik (amit Primoff, ezen modell megalkotója elemeknek nevez), amelyek szükségesek egy bizonyos állás által feltételezett tevékenység sikeres teljesítéséhez. Ezen elemek közé sorolhatóak az ismeretek, a képességek, a készségek és egyéb jellemvonások. A folyamat egy szakcsoport kiértékelését teszi szükségessé, amely meghatározza az elengedhetetlen elemeket. A lista magába foglalhat akár ötven elemet is, melyeket a szakcsoport hierarchikus sorrendbe állít, négy különböző skála alapján: 1. Fontos, hogy a magas fokú teljesítménnyel rendelkező alkalmazottakat megkülönböztessék, a közepes szintűektől. 2. Azon szint, amelyen a gyengén teljesítőkre jellemző elemeket összegzik 3. A harmadik szint azt méri, hogy milyen problémák merültek fel egy adott feladatkör betöltése közben 4. Azon követelmény, hogy a pályázók birtokolják egy adott állás betöltéséhez szükséges elemeket. Ezután a skálán szerzett pontszámokat kombinálják, hogy minden egyes elemnek rangsoroljanak. Ezen rangsorolás mutatja meg az elemek fontosságát a humán erőforrás menedzsmentjének különböző tevékenységei szempontjából: alkalmazás, képzés, stb. A működés elemzése. Ez a módszer egy feladatlista elkészítését feltételezi, amit az alkalmazott, a vezető vagy az elemző készít el. A lista az állás leírását tartalmazza.

28

Emberi Erőforrás Menedzsment ________________________________________________________________________ Minden egyes feladatot úgy kell megfogalmazni, hogy a következő öt kérdésre nyújtson választ: Ki? Milyen tevékenységet bonyolít le? Milyen célból? Milyen eszközökkel? Milyen útbaigazításokat figyelembe véve? A feladatok meghatározása után az elemző – mérési skálák felhasználásával – felbecsüli összetettségüket. Ezen skálának három alkotóeleme van: 1. Az adatok: a mód, ahogyan az alkalmazott az ötletekhez, információkhoz és tényekhez igazodik; 2. Az emberek: a mód, ahogyan az alkalmazott viszonyul a munkatársakhoz és kliensekhez; 3. A munkálatok: milyen mértékben dolgozik eszközökkel és különféle felszerelésekkel. A továbbiakban a három kategórián belüli szinteket mutatjuk be: Adatok

Emberek

Munkálatok

1. Szintézis alapján

1. Mentor

1. Pontossági munkálatok

2. Koordinálás alapján

2. Tárgyalás

2. Összetevés

3. Elemzés alapján

3. Képzés

3. Működtetés/ellenőrzés

4. Összeállítás

4. Felülvigyázás

4. Vezetés

5. Számítás alapján

5. Meggyőzés

5. Kezelés

6. Másolás alapján

6. Beszélgetések/megjegyzések

6. Fenntartás

7. Összehasonlítás

7. Kiszolgálás

7. Forgatás

alapján 3.táblázat: Adatok - Emberek- Munkálatok (forrás: Dacian D. et.al, 2006, p.217)

A feladatok összetettségi szintjének meghatározásán kívül, az elemző és az alkalmazott meghatározza, hogy a három terület hány százalékban van jelen a munkavégzés során. A három százalék összeg a 100%-ot kell, kiadjon. Például, egy szociális asszisztens tevékenysége 35%-a adat, 60%-a ember és 5%-a munkálat. Az összetettségi szint és a százalékarány az állás globális leírását nyújtja. Léteznek más módszerek is, amelyeket jelen tanulmány nem mutat be, az anyagban szereplő három módszernek csupán szemléltető funkciója van, azt próbálja

29

Emberi Erőforrás Menedzsment ________________________________________________________________________ hangsúlyozni, hogy az állás elemzése egy összetett és átfogó folyamat, amelynek célja a minél átfogóbb információ-csomag összeállítása, amelyek később is felhasználhatóak. Ellenőrző kérdések 1. Melyek a munkakörelemzés legfontosabb alapelvei? 2. Határozza meg a munkakörelemzés lépéseit! 3. Miben különbözik a munkakörelemzés a munkaköri leírástól? Milyen elemeket tartalmaz a munkaköri leírás? 4. Sorolja fel az állás elemzésének módszerei, majd fejtse ki őket, röviden!

5. A személyzet toborozása és kiválasztása A két folyamatnak jelentős súlya van a humán erőforrások menedzsmentjében. Mivel nagymértékben e folyamatok eredményeitől függ egy szervezet személyzetének minősége, ismeretük és helyes alkalmazásuk lényeges az illető szervezet jó és hatékony működéséhez. A személyzet-biztosítás a gyakorlatban a legtöbbször a megüresedett pozíciók betöltését jelenti. A toborozás feladata, hogy az üresedést a potenciális jelentkezők tudomására hozza. Hogy a toborozás mennyire nehéz és összetett, időigényes feladat, több tényezőtől is függ. Közülük talán a legfontosabb a helyi munkaerőpiac. Ha itt túlkínálat van a megfelelően képzett munkaerőből, a toborzás egyszerű, és gyorsan eredményes lehet. Ahol a munkaerő-piaci helyzet kedvezőtlen, vagy a csúcstechnológia követelményeit kielégítő munkaerőre van szükség, a megfelelően képzett jelentkezők megnyeréséhez, vonzásához jól tervezett toborzási programra van szükség. A toborozás tehát az a tevékenység, amely által a szervezet a meghirdetett állásra a szükséges képességekkel rendelkező jelentkezőket vonzza. A kiválasztás az a folyamat, amely során a szervezet – bizonyos kritériumok alapján – a vizsgázók csoportjából kiválasztja a legmegfelelőbb személyt vagy személyeket. Léteznek olyan elemek, amelyek nagymértékben hozzájárulnak a toborozási és szelektálási folyamat sikeréhez:

30

Emberi Erőforrás Menedzsment ________________________________________________________________________ 

Egy illetékes és tanítható munkaerő létezése;



Információ-hálózat kialakítása a vizsgázók számára;



Egy aktív szervezeti környezet;



Olyan eszközök, amelyek által a legmegfelelőbb jelentkezőket válasszák ki.

Nyilvánvaló a lista folytatódhat. Megjegyzendő, hogy a toborozás és szelektálás területén a magán- és a közszféra különböző módszereket alkalmaz. A közhivatalok nem a legvonzóbb munkahelyek, sem Romániában, sem pedig Nyugaton. Az alacsony bérezés, a mindenhol létező bürokrácia taszítóvá teszi a szervezeti környezetet, szükség van a közigazgatási rendszer mielőbbi megreformálására, megújítására. Ehhez a következtetéshez jutottak az amerikaiak 1960-ban és a franciák 1975-ben. Azóta, minden nyugati közigazgatási rendszer átment egy reformperióduson. A reform az alkalmazottak toborozási és szelektálási folyamatát is befolyásolja. Ha a szervezet szakembereket is foglalkoztat hatékonyabb és ugyanakkor a külvilág irányába mutatott képet is javítja. Ez azt jelenti, hogy a meghirdetett állások sokkal vonzóbbak a vizsgázók számára.

5.1 A toborozási folyamat A toborozási folyamat fő célja, hogy minél több személy jelentkezzen és ezek közül a legmegfelelőbbet találják meg a kijelölt munkakörre. A közigazgatási intézmények nem fordítanak kellő figyelmet e folyamatra. Az a szokás (Ingrham szerint, 1990), hogy az első jelöltet alkalmazzák, aki minimális szinten megfelelőnek bizonyul. A toborozásra szánt költségvetés a legtöbb esetben nagyon kicsi (ha egyáltalán létezik). Mit lehet tenni? Elsősorban, egy jó toborozási folyamat lebonyolításához időre van szükség. A humán erőforrás jó betervezése elengedhetetlen: nem szabad abba a helyzetbe jutni, hogy hirtelen, új állások jelennek meg, amelyeket sürgősen be kell tölteni. A következő felkészítő elem, hogy egy üresedő állást a szervezet előnyére használjanak fel. Ahogy az állás űrlapjáról és elemzéséről szóló fejezet már bemutatta, az állás által feltételezett tevékenység meghatározása nagyon fontos. Ha egy állás szabadon marad, fontos, annak űrlapját újra felmérni. Amennyiben a betöltendő munkahely átlagos képességű, képzettségű személyt igényel, gyakran elegendő, ha a toborzás a helyi munkaerőpiacra irányul. Azonban, ha

31

Emberi Erőforrás Menedzsment ________________________________________________________________________ speciális készségű, ismeretű, képességű munkaerőre van szükség, a toborozási folyamat jóval összetettebb, pénz- és időigényesebb. Nem létezik optimális toborozási forma. Minden a változóktól függ: az állás típusától (vezetési vagy végrehajtási funkció, igényli-e a magas fokú képzettséget vagy sem, szükséges-e speciális felkészítés az illető tevékenység elvégzéséhez), a szervezet személyzeti politikájától (a magasabb állásokra a szervezet alkalmazottait előnyben részesítik-e), a szervezet típusától és ennek fejlődési fokától (hogy a szervezet/intézmény ismert-e vagy sem, működésének kezdetén,a csúcsán, vagy éppen hanyatlóban van, hogy a szervezet terjeszkedik vagy gyengül stb.), a szervezet által használt menedzsmenti típustól, a törvényi kontextustól, stb. A továbbiakban a toborozási folyamat 3 fő fogalmát mutatjuk be: 1. A munkaerő. E fogalom azon személyek összességére vonatkozik, akik a szelektálás során állnak rendelkezésre. A munkaerő vagy keretfogalom, amely a jelöltekről alkot számunkra képet, az összes toborzási stratégia felhasználásával. 2. A jelöltek csoportja. A fogalom a munkaerő egy szegmensére vonatkozik, amelyet csak bizonyos toborozási módszer/stratégia alkalmazásával érnek el. Több olyan elem létezik, amely a jelöltek csoportjának szerkezetét és nagyságát befolyásolják: a) A toborozási módszerek (a környezet, ahol reklámozzák, bizonyos reklámügynökségek felhasználása); b) A toborozási üzenet (mit mondanak a felajánlott állásról, a bérről, a feladatokról, az esélyekről és az a mód, ahogy az információkat bemutatják); c) A jelölttől kért képzettségi szint (diploma, tapasztalat, stb.); d) A közigazgatási eljárások (az év azon időszaka, amelyben a toborozás lebonyolódik, az előző toborozás iratai, stb.) 3.

A szelekcióra kiválasztott jelöltek csoportja. A fogalom a személyek

azon csoportjára vonatkozik, akik de facto felelősek a szervezet toborozási tevékenységéért. Példa: egy egyetemi felvételi vizsga esetében a munkaerő azon személyek összességét jelenti, akik beiratkozhatnak a vizsgára, vagyis mindazok, akik érettségi diplomával rendelkeznek. A jelöltek azok, akik hallottak a felvételiről, valamint az

32

Emberi Erőforrás Menedzsment ________________________________________________________________________ egyetem, amely a vizsgát meghirdeti. A jelöltek csoportját azon személyek alkotják, akik beiratkoztak a felvételire. Abban az esetben, ha maximális eredményeket akarunk elérni a toborozási folyamat révén, figyelembe kell vennünk mindhárom fogalmat, így tudjuk kiválasztani a legmegfelelőbb személyt a jelöltek közül.

5.1.1. A szervezeten belülről vagy kívülről? Egy másik kritikus probléma a terület, ahonnan a jelölteket toborozzuk. Más szóval: a szervezeten belülről, avagy kívülről keressen jelöltet, esetleg egyenlő esélyt ad mindkét kategóriának. Természetesen e szempont az állástól és a törvényi kontextus szerkezetétől függ. Nem létezik egy általános válasz erre a problémára. Mindenik variánsnak van előnye és hátránya. Ha nem akarnak külső jelölteket vonzani, a nyitott rendszert alakítsák át olyanná, amelyik a belső jelölteket részesíti előnyben. Ez a tény a magasabb állások esetében jól látható (amelyek a hierarchikus lista felső fokozatain találhatók.) Számos esetben a szelektálási folyamat lezajlik, mielőtt a meghirdetést közzétették volna (Hays, 1999). Mindkét toborozási formának vannak előnyei és hátrányai. Ezek az alábbi táblázatban vannak összefoglalva: Belső toborozás Előnyök

Hátrányok

Az alkalmazottak moráljának emelése

A szervezet újraalkotása

A képességek jobb felmérése

A nem előreléptetett személyek moráljának csökkenése

A teljesítmények megmagyarázása

Egy belső harcot vált ki az előreléptetések iránt

Egy előreléptetési lánc elkezdése

Egy nagyon pontos menedzseri programot igényel

A külső alkalmazás csak az alsó szintről kezdődik

33

Emberi Erőforrás Menedzsment ________________________________________________________________________ Külső toborozás Hátrányok

Előnyök A szervezet új szempontokra tesz szert

Azon lehetőség, hogy a szelektálás ne legyen megfelelő

Egy olcsóbb választás, mint egy szakember

A belső jelöltek moráljának csökkenése

felkészítése Nem támogatott a politikai csoportok

Egy alkalmazkodási időszak szükséglete az

kialakulása a szervezeten belül

új alkalmazott számára

4.táblázat: A toborozási formák előnyei-hátrányai (forrás: Dacian D. et.al, 2006, p.220)

A problémát csak a humán erőforrás tervezése által lehet megoldani: ha azonosított az új munkaerő szükséglete (abban az esetben, ha szervezet humán erőforrása kiöregedett vagy alulszakosodott), akkor külső toborozást kell végezni. Ha úgy vélik, hogy az állás nagymértékben a szervezet belső ismeretét feltételezi, akkor belülről keresnek egy megfelelő személyt. A jelöltek vonzása E terület a magánszektort próbálja követni. Így marketing tervek megjelenéséről lehet beszélni, amelyeken keresztül a menedzsmenti osztály a toborozási kampányt úgy alakítja, hogy a szükséges létszámú jelölteket vonzza. Különböző reklámeszközöket lehet felhasználni, a szóróanyagok terjesztésétől, amelyek a szervezet és a meghirdetett állás leírását tartalmazzák, egészen a televíziós reklámokig. Például, ha olyan jelölteket szeretnének vonzani, akik felsőoktatási diplomával rendelkeznek, akkor közvetlenül megkeresik a kívánt intézményeket, bemutatva a már végzett vagy az utolsó éves hallgatóknak a meghirdetett vizsga részleteit. Az utóbbi években a hirdetési módszer hódított területet. Számos közigazgatási intézmény rendelkezik számítógépes rendszerrel, ugyanakkor egyre többen interneteznek. A megoldás magától jön: az interneten való meghirdetés. Ha a tömegtájékoztatási szervekhez fordulnak, nagyon fontos hogyan állítják össze a toborozási hirdetést. Létezik néhány kulcskérdés, amelyre választ kell, adjon a hirdetés: 1. Mit akarunk elérni? 2. Kik azok az emberek, akikhez el akarunk jutni? 3. Mit

34

Emberi Erőforrás Menedzsment ________________________________________________________________________ kell az üzenet tartalmazzon ahhoz, hogy megfelelő csoporthoz eljusson? 4. Hogyan kell, az üzenetet bemutassuk? 5. Milyen környezetben kell, az üzenet megjelenjen, hogy a maximális hatást váltsa ki?

5.1.2. Toborzási források és módszerek A felhasznált toborozási módszertől függően különböző típusú jelöltekkel kerülnek kapcsolatba. Az elkövetkezőkben e problémát tárgyaljuk a külső/belső toborzás közötti különbség szempontjából. A belső toborozás esetében több eljárás alkalmazható: a. A szervezeten belüli szabad állások kifüggesztése egy hirdetőtáblára vagy a hírlevelek, e-mailek használata, stb. b. A belső adatbázis használata, amely információkat tartalmaz minden egyes alkalmazott képességéről és készségeiről, a személyes adatoktól a különböző olyan felmérések eredményéig, amely által az alkalmazottak képességeit kutatták. c. Az alkalmazottakon keresztüli toborozás. A szervezet minden tagja része egy bizonyos társadalmi környezetnek és vonzhatja az adott környezet személyeit a szabad állás irányába. Természetesen, a módszer fő kockázata a szubjektivitás. d. Az áthelyezés és az előléptetés módszerét is fel lehet használni a szervezeten belüli toborozáskor. e. A volt alkalmazottak és jelöltek toborozása kiváltképpen abban az esetben alkalmazható, ha hirtelen megjelenik egy szabad állás. A külső toborozás esetében a következő forrásokat használjuk fel: a. Az iskolák. Ebben az esetben a folytonos toborozás ajánlott és hosszútávon várható eredmény. b. Az egyetemek. A fennebbi megjegyzés érvényes ebben az esetben is, azonban új problémák is megjelennek: X állásra valójában felsőfokú diplomával rendelkező személyre van szükségünk? Kit választunk: egy olyan diákot, aki jeles tanuló, vagy egy olyan személyt, aki tanulmányi eredményei szempontjából gyengébb, de minden tulajdonsága megvan, amelyet az állás megkövetel? c. A szakszervezetek is jelenthetnek toborozási forrást egyes, jellegzetes állások esetében d. A szakmai egyesületek. 35

Emberi Erőforrás Menedzsment ________________________________________________________________________ e. A szervezetünkkel versengő szervezetek f. A munkaügynökségek. A külső toborzás egyik leggyakrabban alkalmazott technikája a tömegtájékoztatási szervekhez való folyamodás, az újsághirdetések, rádió, tv, stb. Természetesen, elektronikus eszközöket is használhatunk, de csak a toborozást kiegészítő módszerként, ugyanis az olyan országokban, mint pl. Románia, nem általános az internethez való hozzáférés.

5.2 A kiválasztási folyamat A sikeres kiválasztás eredménye a beválás. A cél az, hogy az új belépők – lehetőség szerint hamar és/vagy sokáig – a szervezet kiválóan teljesítő tagjai legyenek. Az első megjegyzés a személyzet kiválasztásával kapcsolatban, az, hogy ez nem egyoldalú folyamat, hanem egy szelektálási rendszer, amelyet több típusú teszt és vizsga alkot, egy szűrőberendezéshez hasonlóan. A személyzet szelektálási rendszerének jelentős tényezői:3 1. Az állások hierarchikus helye. Itt figyelembe vesszük a hatáskört, az álláshoz kapcsolódó felelősségeket, a feladatkört, stb. 2. A szabad és/vagy új állások megjelenésének gyakorisága 3. „Az állás láthatósága” (azon helyzetek, amelyekkel az állást elfoglaló személy szembesülni fog) 4. A jelöltek száma 5. Az állások leírása és felmérése 6. A szervezeti fejlődés szakasza, amelyben a szóban forgó intézmény van. E tényezők függvényében (+ az illető állásra vonatkozó egyéb fontos elemekkel kiegészítve) dolgozzák ki a személyzetszelektálási rendszert. A szakirodalom úgy véli, hogy a szelektáláson belüli fő problémát a használt rendszer objektivitása képezi, azaz a képessége, hogy valós módon és helyesen tesztelje a tulajdonságokat, amelyekre szükség van a meghirdetett állás elfoglalására. A hibák vagy az igényesség eltúlozására is sor kerülhet. Ebben az esetben is érvényes a megjegyzés: nem létezik ideális

3

Ursu, Ileana, Stegaroiu, Dan, Elemente ale unui sistem de selectare si cadrelor de conducere in Economia si organizarea intreprinderilor agricole, 7-8-as szám, Institutia de Economie Agrara, Bucuresti, 1980

36

Emberi Erőforrás Menedzsment ________________________________________________________________________ személyzetszelektálási rendszer, minden az állás kontextusától és a fenn említett elemektől függ. A hatékony szelektálási rendszer egyetemes és pontosan meghatározott cél felé irányul. Tehát, kritériumokra és elvekre van szükség, amelyek a szelektálási folyamat alapját képezik. A következő táblázat négy alapkritériumot tartalmaz, amelyek a szelektálási rendszer alapját képezik, bármely szervezeti környezeten belül. A szelektálási módszerekhez hasonlóan több kritériumos megközelítés ajánlott. A négy alapvető kritérium, amely a személyzet szelektálási és előléptetési rendszerének alapjául szolgál: A kritériumok által Kritériumok

feltételezett illetékességek

Az alkalmazási korlátok

meghatározása Azon képesség, hogy ragaszkodást mutassanak ki Hűség

a szervezettel vagy

Könnyen lehet tettetni

valamilyen fogalommal szemben Eredmények

A normák teljesítése vagy

Az eredmények mérése és

túllépése

kiértékelése olykor nehéz vagy lehetetlen

Munkában való régiség

Azon képesség, hogy ne

Nem minden év eltelése

cseréljen szakmát egy minél

jelent tapasztalatszerzést

hosszabb időszakon belül Szakmai felkészülés

Az állásnak megfelelő

Egy oklevél megszerzése

tanulmányi standardok

nem jelent feltétlenül

átvevése

illetékesség szerzést is

5.táblázat: Szelektálási módszerekhez alkalmazott kritériumok (forrás: Dacian D. et.al, 2006, p.223)

37


5.2.1. Kiválasztási módszerek A mai szokás, hogy átléphessünk a jelöltek hagyományos tesztelési módján, írott vizsga által. Mostanában teszt-csomagokat használnak nem pedig egyetlen tesztet. A továbbiakban a legelterjedtebb tesztelési módszereket fogjuk bemutatni. A „dosszié” vizsga A közigazgatásban ez a legelterjedtebb vizsgázási forma. Felhasználva a vizsgázó űrlapját vagy az életrajzát, a vizsgáztató bizottság több kritérium alapján ad pontokat. Általában a tanulmányok szintjét és típusát veszik figyelembe, valamint a tapasztalatot. Például, egy-egy pontot lehet adni minden év általános tapasztalatára, három pontot, ha olyan tapasztalattal rendelkezik, amelyet a meghirdetett állás feltételez, tíz pontot az állás által igényelt szakmai felkészültségre, és így tovább. A legnagyobb pontszámot elért jelöltek (előre meghatároznak egy számot) interjún vesznek részt, hogy a végső döntést meg lehessen hozni. Habár olcsó és könnyen alkalmazható, ez a típusú vizsgáztatás túl szubjektívnek tűnik, és számtalan esetben felmerül a hibás felmérés lehetősége. Akkor is ha több kritériummal dolgozik a vizsgáztató a legtöbb döntést saját véleménye alapján hozza meg. Ugyanakkor ez a módszer nagy hangsúlyt fektet a mennyiségi tényezőkre, szem elől tévesztve a minőségi tényezőket, amelyek sokkal fontosabbak lehetnek a munkahelyi teljesítmény szempontjából. Elmondható, hogy ez a vizsgáztatási mód túl nagy hangsúlyt helyez az oktatásra és tapasztalatra, amelyek azonban nem garantálják a munkahelyi teljesítményt. Az interjú Függetlenül a többi kiválasztási módszertől, majdnem minden szelektálási folyamat magába foglal egy interjút. Népszerűsége annak tulajdonítható, hogy a jelölteket „működésbe” lássák, hogy felmérjék, mennyire tudnak az új helyzetekben viselkedni, valamint problémákat vagy félreértéseket helyben, azonnal tisztázni. Létezik néhány jól meghatározott szabály az interjúkat illetően: 

Az interjú csendes, nyugodt légkörben kell, megvalósuljon;



Nem szabad kívülről megszakítani;



Az interjúkészítő csapat (tanácsos, hogy csapat legyen és ne egy személy) jól felkészült legyen, ismerve az állás és a jelöltek dossziéjait.

38

Emberi Erőforrás Menedzsment ________________________________________________________________________ Ezek az alapszabályok. Később meg kell választanunk az interjú típusát. Három típus létezik: 1. Az egyszerű interjú – Ebben az esetben nincs interjúvezető, csak azon területek vannak meghatározva, amelyekkel kapcsolatban az interjúkészítő kérdez. A kérdések típusa a jelölttől függ, nem ugyanaz minden jelölt esetében. 2. A rendszerezett interjú – Ebben az esetben létezik egy interjúkalauz, a kérdések ugyanazok minden jelölt esetében. 3. Stresszes körülmények között levezetett interjú – Az interjúkészítő szándékosan előidéz egy stresszes helyzetet, ebben a környezetben figyeli meg a jelölt viselkedését. A szelektálási folyamat során használt típus a rendszerezett interjú, mivel megengedi a jelöltek összehasonlítását, mivel a kérdések és válaszok felmérési módszerei ugyanazok. Mellőzni kell azon kérdéseket, amelyek a szóban forgó állást vagy szakmát, vagy etnikai, politikai, vallásos, nem vagy családi állapottal kapcsolatos témákat érintenek. Teljesítménytesztek Számos teljesítményi teszt létezik, amelyek felmérik a meghirdetett helyre pályázó jelöltek teljesítményét az állás elemzése alapján fontosnak ítélt kritériumok szerint. Például, egy könyvelő esetében a matematikai képességeket, míg egy titkárnő esetében a gépírást és a gyorsírást mérik fel. Több érv létezik, amelyek támogatják, vagy támadják ezen tesztek használatát. A szervezet hierarchikus létrájának alsóbb fokain elhelyezkedő állások számára e teszteket könnyebb kidolgozni és alkalmazni. A helyzet megváltozik az olyan állások esetében, amelyek menedzsmenti alkotóelemeket is tartalmaznak, vagy amelyek speciális vagy felsőfokú végzettséget igényelnek, mivel nem léteznek olyan tesztek, amelyek felmérnék a szükséges tulajdonságokat. A felmérési központok Bizonyos tulajdonságok, mint például a vezetés (leadership) vagy a zavaros helyzetek helyes felmérésének képessége nem könnyen mérhető vagy kiértékelhető. Egyetlen eszköz sem tudja mindezt leírni, bármennyire összetett is legyen. Így egy

39

Emberi Erőforrás Menedzsment ________________________________________________________________________ tesztcsomagot használnak, egy olyan rendszert, amelyben a különböző tesztelési módszerek úgy vannak csoportosítva, hogy a jelöltek képességeiről egy globális és objektív képet lehessen alkotni. Ahogy az előző bekezdés is mutatta, e metódust csak a vezetői állásokra használják, vagy azokra, amelyek speciális szaktudást igényelnek. A felmérési központok egy időben egy folyamatot és egy helységet is jelentenek, ahol mindez lebonyolódik. Ebben az esetben a szelektálási folyamatról beszélünk, a tesztcsomag alkalmazásáról. A helység a központ székhelye vagy bármilyen tesztelésre alkalmas helység. Más szavakkal egy szakosodott személyzetet szelektáló központról van szó, amely alkalmazható tesztekkel rendelkezik és olyan szakemberekkel, akik a szükséges képességekkel rendelkeznek. A felhasznált metódusok különbözhetnek a szerepjátéktól a szereposztásig, és magukba foglalják a szóbeli és írásbeli bemutatókat, a csoportbeszélgetéseket, a kísérleti helyzeteket stb. A jelöltek eredményeit felmérik, és egy végső pontszámmal illetik. Ezek után a szervezet humán erőforrás osztálya hozza meg a végső döntést. Nyilvánvaló, hogy ez a metódus költséges és nem használható abban az esetben, ha több állás van meghirdetve. Azonban, nagyon pontos és jó eredményei vannak. A személyzet szelektálásáról szóló fejezet végén egy teljes szelektálási modellt szeretnénk bemutatni, az összes szakaszt ismertetve, amelyet a szakirodalom szükségesnek tart. Első szakasz. A jelöltek fogadása. Ez a lépés, habár első látásra fölöslegesnek látszik, nagyon fontos a szervezetről kialakított kép szempontjából. Második szakasz. A bevezető interjú. Ez rövid, és azelőtt történik mielőtt a vizsgára való beiratkozási űrlapot kitölti a jelölt. Nem kötelező szakasz, célja a jelöltről való általános, kezdeti kép kialakítása. Az interjú az állás által feltételezett tevékenység iránt mutatott érdeklődést méri fel, a bérezési elvárásokat, a túlórázási szükségleteket, az állás által igényelt speciális képességeket (például a vezetési jogosítvány), stb. Harmadik szakasz. A felvételi kérvények. Ezen kérések több célt szolgálnak: a) A jelölt azon kérésének feljegyzése, hogy a meghirdetett állást el akarja foglalni. b) Az interjú előkészítőknek megadja azt a lehetőséget, hogy a jelöltnek az alapképzettségét több területen vizsgálják, mint a kezdeti interjú esetében.

40

Emberi Erőforrás Menedzsment ________________________________________________________________________ c) A személyzeti dosszié első eleme, azon személyek számára, akik a szervezet alkalmazottai lesznek. d) A szelektálási folyamat hatékonyságának felmérésére lehet felhasználni. Negyedik szakasz. Az önéletrajz (Curriculum Vitae). Ezen dokumentum az alkalmazási kérés által tartalmazott információkat részletezi. Mivel olyan információkat tartalmaz, amelyeket a jelölt be akar mutatni, jól összehangolódik az alkalmazási kéréssel, amely hasonló információkat tartalmaz. Ötödik szakasz. A szelektálási tesztek. Általában, olyan teszteket használnak, amelyek a jelöltek képességeit, készségeit és személyiségét tesztelik. Természetesen, léteznek speciális tesztek is, például azok, amelyek a jelölt vezetői készségeit ellenőrzik, ha egy vezetési állásról van szó. Hatodik szakasz. Az interjú. A metódust fennebb határoztuk meg. Megjegyzendő az a tény, hogy tanácsos, hogy az interjút egy csapat és ne egy személy bonyolítsa le. Ugyanakkor, időben kell megtervezni, hogy mindent tesztelni lehessen, amit az alkalmazó kíván (a tervezésbe a hely és az időszak is belefoglalódik). Következésképpen, kiemeljük azt a tényt, hogy a személyzet toborozása és szelektálása két szorosan kötődő és a szervezet számára nagyon fontos folyamat. A közigazgatás esetében, kiváltképpen akkor, ha reformon megy át (mint pl. a romániai közigazgatás) jelentősége még fokozottabb.

5.3 A leépítés A személyzetbiztosítási feladatok a szervezetbe való belépésen és a belső mozgáson túl egy további elemet is magukban foglalnak. Ez pedig a létszámcsökkentés, a leépítés. A vállalatok karcsúsítása, üzemek bezárása, az elbocsátás, hullámzó intenzitással, de azóta is folyamatosan jelen van. Versenykörnyezetben ugyanis a veszteséget, vagy a nyereség csökkenését tapasztaló, illetve az azt megelőzni szándékozó cégek szinte reflexszerűen nyúlnak problémamegoldásként a bérköltségek csökkenését eredményező létszámleépítéshez. Az e célt szolgáló megoldások, módszerek közül a ma legismertebbek, leggyakrabban alkalmazottak a következők:

41

Emberi Erőforrás Menedzsment ________________________________________________________________________ -

Az önkéntes távozást ösztönző programok: Főként az előnyugdíjazási lehetőséget kínáló változata ismert. Másik – főként Amerikában alkalmazott – verziója, hogy az elbocsátandó létszám és a pótlólagos felmondási díjak ismeretében az alkalmazottak önként jelentkezhetnek az ily módon ösztönzött távozásra. E módszer igazságosnak tűnik és önkéntes. Az utóbbi – az alkalmazottak szempontjából pozitív – jellemzője miatt lehet veszélyes az ezt alkalmazó cégnek. Így ugyanis nem tudja irányítani, hogy kik menjenek el, és kik maradjanak. Az önként távozók pedig általában a jobb, az értékesebb emberek. Ily módon a létszám és bérköltség csökken, de a maradók minősége miatt sokszor a termelékenység is.

- A fűnyíróelv Ilyenkor egységesen – pl. 10%-kal – csökkentik minden részleg méretét, függetlenül a hatékonyságkülönbségektől. Következményeként ugyan csökken a létszám és a bérköltség, ám mivel a maradók között osztják szét a távozók feladatait, terhelésük nő, bizonytalanságuk fokozódik, nő a feszültség köztük. Ilyen körülmények között a várt termelékenységnövekedés sokszor elmarad. -

A méretcsökkentés (downsizing), a karcsúsítás, illetve a helyes méretek kialakítása (right sizing) megnevezések mögötti gyakorlat azt célozza, hogy mindig az aktuális üzletmenet igényeit kielégítő létszámot foglalkoztassa a cég. E törekvés gazdasági indokai megkérdőjelezhetetlenek. Ám a megvalósításakor tudni kell, hogy egyrészt az igényt megállapító mérlegeléskor sok a becsléselem. Másrészt a „hire and fire”, az igény szerinti felvétel és elbocsátás elvének érvényesítése szintén morális problémákat okozhat – a sokak által igényelt lojalitás és elkötelezettség helyett.

-

A „re-engineering”, a szervezeti folyamatok újraszervezése több mint egy méretcsökkentési terv, ám szinte mindig az is párosul hozzá. Az új szemléletben újraépített szervezetek általában egyszerűsödnek, és kevesebb alkalmazottat igényelnek. A nem elég körültekintően végzett „átstrukturálási” folyamat zavart, káoszt, rossz hangulatot, munkaerő-elvándorlást okoz. Az egyszerűbb szervezet

42

Emberi Erőforrás Menedzsment ________________________________________________________________________ pedig a „túlélő” alkalmazottak számára karrierlehetőséget alig kínál. Ezek hiányában pedig túl sok lehetséges ember elhagyhatja a jó cégeket. Mint láttuk, a fent bemutatott létszámcsökkentési stratégiák bármelyike esetén jelentkezhetnek a tervezettel ellentétes, a cég jövője szempontjából negatív hatások. A várt megtakarítások sem mindig jelentkeznek, ezt egy amerikai felmérés4 a következőképpen tanúsítja: A kilencvenes évek első öt évében leépítést végrehajtó 700 vállalat későbbi eredményeit vizsgálva azt találták, hogy az esetek 34%-ban nőtt a termelékenység, ám 30%-ban csökkent. A cégek 83%-ánál pedig romlott az alkalmazottak hangulata. Ellenőrző kérdések 1. Határozza meg a toborzás és kiválasztás fogalmakat! 2. Milyen fogalmak köré koncentrálódik a toborzás folyamata? 3. Miért használ néhány szervezet külső forrásokat, képzett jelentkezők toborzásánál, amíg mások belső forrásokra támaszkodnak? 4. Hogyan teheti egy szervezet vonzóbbá magát a jelentkezők szemében? Hogyan növelhető annak az esélye, hogy a felvett jelentkezők ott is maradnak a szervezetnél? 5. Sorolja fel a szelektálási módszerekhez alkalmazott kritériumokat, illetve ezek alkalmazási korlátait! 6. Értékelje az egyes létszámcsökkentési (leépítés) megoldásoktól várható pozitív következményeket a távozók, maradók, illetve a szervezet szempontjából!

4

Cravotta, R-Kleiner, B. (2001): New developments concerning reductions in force. Management Research in America, 24.k. 3/4sz. pp.91-93. Ismerteti: Szende Gy. (2002): Új tapasztalatok és felismerések az elbocsátottakkal kapcsolatban az USA-ban. Humánpolitikai szemle, 2.szám, pp.60-65

43


6. Teljesítményértékelés. Az egyéni szakmai teljesítmények felmérése A teljesítményértékelés olyan folyamat, amelynek segítségével a szervezet formálisan vagy informálisan visszajelzést kap és ad alkalmazottai teljesítményéről. A formális teljesítményértékelés olyan eljárás, melynek segítségével rendszeresen és módszeresen értékelik, hogy az alkalmazottak hogyan feleltek meg az adott feladat vagy munkakör teljesítménykövetelményeinek. A teljesítményértékeléssel elérendő célok a következők: 

Az értékelt munkájának és magatartásának fejlesztése;



A vezetők és a beosztottak közötti együttműködés fejlesztése;



Az aktuális célok elérése;



A karriertámogatási akciók elindítása;



A munkatársak jövedelmének meghatározása;



A munkaköri leírások aktualizálása;



A személyzetfejlesztési terv megalapozása.

A teljesítményértékelés kapcsolata az emberierőforrás-menedzsment más funkcióival:

Munkakörelemzés, -értékelés

Javadalmazás

Személyügyi feladatok ellátása Teljesítményértékelés

Személyzetfejlesztés

Tervezés

6.ábra: A teljesítményértékelés kapcsolata az emberierőforrásmenedzsment más funkcióival (forrás: Roóz, 2006, p.199)

44


6.1. A teljesítményértékelés folyamata, módszerei.

7.ábra: A teljesítményértékelés folyamat (forrás: Roóz, 2001, p.273)

A teljesítményt gyakran formális teljesítményértékelési megbeszélésen értékelik, ahol az elmúlt periódus eredményeinek, eseményeinek megvitatására, és ehhez kapcsolódóan további célkitűzésekre, új követelmények meghatározására kerül sor. Itt dől el, hogy formális beszélgetésbe fullad-e az értékelés, vagy eredeti céljának megfelelően segíti mind a vezetőt, mind az alkalmazottat a jobb jövőbeli teljesítmény elérésében. Az egyén szakmai teljesítményének felmérése az a szint kiértékelése, amelyen az alkalmazott a ráruházott feladatokat teljesíti. Christian Batal a La gestion des ressources humaines dans le secteur public című dolgozatában azt sugallja, hogy a felmérésre egy általános, logikus vázlatot kell kialakítani, egy alapvető kérdéscsoportból kiindulva, amelyekre az adott állás függvényében válaszolunk. A Christian Batal által kidolgozott vázlatból kiindulva, amelyet helyenként módosítottunk, a következő logikus szerkezetet ajánljuk:

45


8.ábra: Christian Batal – teljesítmény mérési modellje (forrás Dacian D. et.al, 2006, p.228)

Megjegyzendő, hogy az elhelyezési sorrend nem merev, az alkotóelemek más sorrendet is elfoglalhatnak. Ugyanakkor, az egyes alkotóelemek közti párosítás nem kötelező, azért léteznek, hogy ne bonyolítsák jobban össze a logikai szerkezetet. Gerald Cole más vázlatot ajánl, amely sokkal egyszerűbb, és amelyet a továbbiakban mutatunk be:

9.ábra: Gerald Cole vázlata (forrás: Dacian D. et.al, 2006, p. 228)

Megjegyzendő, hogy Gerald Cole nem áll meg a vázlatában a felmérési folyamat fő és másodlagos szakaszainál. Hogy egy minél tisztább és teljesebb képet kapjunk a problémáról, a két vázlatot összekapcsolhatjuk, beolvasztva a Cole által azonosított három fő felmérési szakaszt (az első három alkotóelemet) a Batal által kidolgozott „tulajdonképpeni felmérés” modelljébe, Cole másodlagos szakaszait (a vázlat utolsó három, párhuzamos alkotóeleme) az „eredmények felhasználása” szakasszal lehetve azonosítani, amely a francia szakember vázlatában a visszacsatolást biztosítja.

46

Emberi Erőforrás Menedzsment ________________________________________________________________________ Végül megjegyzendő a Batal vázlatának szélesebb jellege, amely nem csupán a szakmai teljesítmény felmérésére korlátozódik, hanem alkalmazható más, a humán erőforrással kapcsolatos szempontok esetében is, mint a „Mit mérünk fel?” alkotóelem tartalma is bizonyítja. Mint ahogy a bevezető részben is láthattuk, két felmérési típus létezik, ezeket formális szintjük alapján különböztetjük meg: a) informális (nem hivatalos): -

ad-hoc módon szervezett felmérés, az eredmények kimutatott tények vagy intuíció következtetései;

-

másodlagos elemet képez a mindennapi menedzser-alkalmazott viszonyban b) formális (hivatalos):

-

kidolgozott tevékenységek, amelyeket tervezett és rendszeres módon visznek véghez (a törvény előírásainak megfelelően) Nyilvánvaló, hogy a Christian Batal és Gerald Cole által nyújtott vázlatokba

foglalt szakaszok a formális felmérésre vonatkoznak, mivel az informálisak sokkal tömörebbek és kevésbé rendszerezettek. A felmérés általános kitűzései közül a legnyilvánvalóbbakat mutatjuk be: 

Az egyén jelenlegi munkateljesítményének szintjét azonosítja;



Az alkalmazott gyenge és erős pontjait azonosítja;



Segíti az alkalmazottakat, hogy teljesítményeiket javítsák;



Az alkalmazottak pótlási alapját biztosítja, annak alapján, hogy miként járultak hozzá a szervezet céljainak eléréséhez;



Az egyéneket motiválja;



Azonosítja a szakmai felkészítés és továbbképzés igényét;



Azonosítja a lehetséges teljesítményeket;



A folyamatos tervezés számára biztosít információkat (szakmai karrier esetében).

6.1.1. A teljesítmény felmérésének fő problémái a. A felmérési dokumentumok megszerkesztése (fontosak a pontosan meghatározott kritériumok, számban korlátozva, könnyen érthetőek, mérhetőek és

47

Emberi Erőforrás Menedzsment ________________________________________________________________________ alkalmazhatóak kell, legyenek, indikátorok által meghatározott teljesítményi standardokat betartva). Jelentős különbség létezik a magán- és közszektor között a romániai szervezeti környezetben, mivel a közintézmények olyan törvényes kerettel rendelkeznek, amely szabályozza a szakmai teljesítmények felmérésének problémáját, valamint a megfelelő bérezését is, egy standard metodológiát állítva fel, amely pontos kritériumokat és jellegzetes számítási metódusokat foglal magába. b. A felmérés megközelítésének módja (a felmérés céljának helyes felfogása minden érintett személy által, a felmérést végző személyek hitelessége a felmért személyek szemében). c. A szervezeti kultúra (azon értékrendszer, amelyhez a szervezet tagjai csatlakoznak, amellyel a felmérés egész stratégiája összhangban kell, legyen).

6.1.2. Ki méri fel a teljesítményeket? a. A menedzserek a beosztottak teljesítményét mérik fel: -

A leggyakrabban használt metódus, amelyet az erős szervezeti hagyomány támogat;

-

A menedzserek naplókat töltenek ki, amelyekbe eseményeket és fontos magatartásokat jegyeznek fel az alkalmazottakról. Ily módon fontos információkat lehet szerezni. b. A beosztottak mérik fel a feletteseiket:

-

Azon összetűzési helyzeteket hangsúlyozza ki, amelyek a menedzser és beosztott között lép fel, lehetővé téve a menedzseri teljesítmény javítását és az illetékességhiány felfedezését;

-

A menedzserek kedves magatartását válthatja ki, a beosztottak szakmai teljesítményeire vonatkozó igények és feladatok kárára;

-

A szembeszállásoktól való félelem miatt a beosztottak számtalanszor elutasítják ezt a feladatot, vagy nem mérik fel objektív módon feletteseiket. c. Az egyenrangú alkalmazottak mérik fel egymást:

-

Elég ritkán alkalmazott modell (kiváltképpen a japán és a katonai szervezetek esetében fordul elő);

48


Abban az esetben igazán hatásos, ha a hierarchikus felettes felmérésével kapcsolják össze, kiemelve azon tényeket, amelyeket különbözőképpen mértek fel. d. Önfelmérés:

-

Abban az esetben alkalmazható, ha a bérezett elszigetelten dolgozik, vagy egyedülálló munkát végez;

-

Az a.) típusú felmérés előzheti meg;

-

Megengedi az alkalmazottak önnevelését a szakmai továbbképzés és a karrier fejlesztése irányában. e. Külső felmérő által végzett felmérés:

-

Általában nagyon hatékony, ha szakemberek végzik;

-

A felmérés objektivitásának előnyével rendelkezik, mivel hiányoznak a lehetséges hierarchikus következmények;

-

A fő hátrányt a megszervezés és a lebonyolítás magas költsége jelenti.

6.1.3. A felmérési interjú A felmérési interjú azon formális találkozás, ahol a menedzser és az alkalmazott találkozik, ahol a felmérési űrlappal kapcsolatos információkat beszélik meg, és amely nyomán bizonyos kulcsfontosságú határozatokat hoznak meg a bérezéssel, előreléptetéssel, felkészítéssel, stb. kapcsolatban. Megfigyelhető, hogy a felmérők tartózkodóak a felmérési interjúk elkészítésével szemben, megtalálva azon módszereket, hogy kivonják magukat a felmérési űrlapok teljes kitöltése alól, ami pedig a menedzseri csapatot illeti, megállapították, hogy helytelen módon használják a felméréseket, például az egyes átutalások, bérnövelések, stb. esetében. Két szélsőséges interjúrendezési stílus létezik: a. Közös problémákat beszélnek meg, amelyeknek kevés köze van a felmért személy tevékenységének javításához – az elkerülő stílus; b. A közvetlen felettes a felső vezetőség szóvivője szerepében tetszeleg, a beosztottak tudomására hozva a vezetőség határozatát, ami a felmérési tevékenységet illeti – az önkényes-diktatórikus stílus

49

Emberi Erőforrás Menedzsment ________________________________________________________________________ A Maier féle felmérési interjústílus megmutatja, hogyan fejlődik az interjú kibontakozása, az önkényes-diktatórikus menedzsmenti stílustól a demokratikusig:

10.ábra: Maier féle felmérési interjústílus (forrás: Dacian D. et.al, 2006, p. 232)

1. A közlési stílus: -

Ellenhatásos, negatív eredményeket fejt ki az interjúban résztvevő két fél között.

2. A közlési-eladási stílus: -

Csak abban az esetben van sikere, ha a menedzser nagyon meggyőző, olyan tulajdonságokról tanúskodva, mint azok, akik közvetlen marketinggel vagy eladással foglalkoznak (például, az áru bemutatása a kliens lakásán).

3. A közlési, meghallgatási stílus: -

Tájékoztatja az alkalmazottat az elért eredményei felől;

-

Bevonja az alkalmazottat a döntéshozatali folyamatba;

-

A felmért személy részéről pozitív választ kap.

4. A megosztási stílus: -

A problémák megoldására alapozott megközelítés;

-

A menedzserek és a beosztottak együtt dolgoznak, kisebb-nagyobb egyenlőségi szinten;

-

A legjobb eredmények érhetőek el.

6.1.4. A felmérési folyamatban megjelenő hibák forrása 1. Az alkalmazott függvényében változó standardok: - Az egyenrangú állásokat elfoglaló személyekből negatív reakciókat vált ki.

50

Emberi Erőforrás Menedzsment ________________________________________________________________________ 2. A pillanatnyi felmérés: - Általában, a közeli események nagyobb, erősebb hatással vannak a felmérésre, mint a régebbiek. Emiatt, az alkalmazottak sokkal lelkiismeretesebbek, ha a felmérési időszak közeleg. Ezen hiányosságot fel lehet számolni, ha a menedzserek feljegyeznek minden egyes kritikus incidenst (a maximális fontossággal bíró eseményeket és magatartásokat), ami a felmért személyhez kapcsolódik. 3. A felmérő szubjektivizmusa - A felmérő hibás értékrendszere vagy felfogása miatt olyan elemeket vesz figyelembe, mint a kor, nemzetiség, vallás, nemi hovatartozás, régiség, stb. - Nehezen küszöbölhető ki, ha a felmérő nem tudatosítja vagy ismeri el, hogy szubjektív. 4. A felmérő szigorúsága: - Ezen hibaforrás a felülértékelés, alulértékelés vagy „közepes felmérés” jelenségéhez vezethet. A felülértékelés okai: 

A menedzser azon óhaja, hogy a beosztottak jóindulatát megnyerje;



A menedzser inkompetenciája (kiváltképpen a felmérő esetében);



Azon félelem, hogy az alkalmazottak gyenge eredményei a menedzsert is jellemzik;



Az összetűzésektől, konfliktusoktól való félelem;



A beosztottak teljesítményével szembeni érdektelenség;

Az alulértékelés okai 

A menedzser azon óhaja, hogy minél erősebbnek tűnjön az alkalmazottak előtt;



Azon óhaj, hogy a hierarchikus főnökei szemében pozitívan szerepeljen;



Azon félelem, hogy a jó eredményt elérő beosztottak csökkenteni fogják hatalmát;



Túlzott kritikus szellem;



Azon hajlam, hogy a beosztottak esetében is ugyanazon értékrendszert alkalmazza, mint saját személyét illetően, aki a vezetői állást foglal el.

A „közepes felmérés” vagy az „átlagosság hibájának” forrásai: 

A felmérés objektívumának és céljának homályos megfogalmazása;



A beosztottakkal szembeni érdektelenség;



A beosztottak embertömegnek tekintése; 51

Emberi Erőforrás Menedzsment ________________________________________________________________________ 

A felmérési folyamat felületes megközelítése;



Egy közepes, általános eredmény elvárása, amely bizonyos elégedetlenséget vált ki, de nem elég nagyot, ahhoz, hogy problémákhoz vezessen. A fényhatás:

5. -

A menedzser csak egy felmérési kritériumot vesz figyelembe beosztottja teljesítményének értékelése során, nem törődve a többivel (egy gyakori példa az alkalmazott általános megítélésére, a munkahelyre érkezés pontosságának figyelembevétele). Az ellentéti hiba:

6. -

A személyek egymás közötti összehasonlításából ered, és nem vesz figyelembe minden felmérést, a teljesítményi standardok alapján. A teljesítményi felmérések eredményeinek közlése Helyes

-

Helytelen

Egy előző felkészülés megszervezése

-

-

A jövőbeli teljesítményekre és

-

A felmért személyek leckéztetése

fejlődésekre fektetett hangsúly

-

A negatív szempontokra való

A teljesítmények javítására szolgáló konkrét intézkedések

összpontosítás -

kihangsúlyozása -

A menedzser szerepének

A más alattvalókkal való összehasonlítás

-

A túlzott kritikus szellem

megjegyzése az alattvalók jelenbeli és jövőbeli teljesítményeiben 6.táblázat: A teljesítményi felmérések eredményeinek közlése (forrás: Dacian D. et.al, 2006, p. 234)

Ugyanakkor fontos megjegyezni és számon tartani a személyes teljesítmény felmérésének sikeres lezárásával kapcsolatos szempontokat: a gyengén teljesítő személyek mindig azt óhajtják, hogy az eredmények bizalmasak maradjanak, míg a magas teljesítménnyel rendelkező személyek ezen eredmények közlését szeretnék. Ezért a felelős személyek sok tapintattal kell rendelkezzenek, a végső eredmények közlése során.

52


6.1.5. A teljesítmények felmérésének fontossága A teljesítmény felmérése egy olyan folyamat, amely nagy jelentőséggel és befolyással bír szervezeti szinten, mivel az eredmények a következő alaptevékenységeket befolyásolják: 1. A toborozás, szelektálás és előléptetés A teljesítmény felmérése megvilágíthatja a tényt, hogy nem megfelelő személyeket választottak ki és alkalmaztak. Ugyanakkor jelezheti azt is, hogy az interjú nem nyújtott hasznos információkat, vagy, hogy az alkalmazási kritériumok hiányosak. 2. A szakmai felkészítés és továbbképzés A teljesítmények felmérése kimutathatja, hogy az alkalmazottak gyengén felkészültek, vagy, hogy továbbképzésre lenne szükség. 3. A tervezés A felmérési folyamat eredményeként kiderülhet, hogy az intézmény egyes osztályai személyzeti hiányossággal mások, pedig többlettel rendelkeznek. Az elemzések segíthetnek a személyzetszükséglet jövőbeli felmérésében, és azon képességek meghatározásában, amelyek e hiányosságok pótlására szükségesek. Ugyanakkor, az elemzések kimutathatják, hogy új szolgáltatásokra lesz szükség, valamint, hogy a régebbiekről le kell mondani, vagy változtatni kell rajtuk. 4. Az elemzés megszervezése, módosítása és kiértékelése A teljesítmény elemzése kimutathatja, hogy a szolgálati feladatok megváltoztak, hogy új standardokat kell felállítani, vagy, hogy maga a rendszer hibás és változtatást igényel. 5. Az érdemek jutalmazásának rendszerei A teljesítmények felmérése gyakran szoros kapcsolatban áll azon határozatokkal, amelyek szerint egy egyént előre kell léptetni, vagy le kell fokozni, fel kell emelni bérét, vagy le kell csökkenteni azt. 6. A költségvetés kezelése Mivel a teljesítmény elemzése az összes, fennemlített, létfontosságú területet érinti, mindez szorosan kötődik azon módhoz, ahogyan a szervezet elosztja pénzügyi forrásait a humán erőforrás között.

53

Emberi Erőforrás Menedzsment ________________________________________________________________________ 7. A motivációs tényezők Az elemzés típusa és a mód, ahogy a felmérés meg van szervezve, mély benyomást gyakorol az alkalmazottak magatartására. Kevés olyan intézményi tevékenység létezik, amely hasonló hatással rendelkezik, mint egy alkalmazott teljesítményének felmérése. A teljesítményértékelés stratégiai pozíciót foglal el a személyzetmenedzselési funkciók között. Az üzleti stratégiához illeszkedően választott tervezési paraméterei segítségével hatékonyan támogathatja annak megvalósulását a kultúraalakítási potenciál révén is. Az értékelésnek haszonnal kell járnia mind a munkaadó, mind a munkavállaló számára, kielégítve az érintettek sokrétű igényeit. A megfelelően kialakított teljesítményértékelési rendszer segítheti a szervezetet céljai elérésében azáltal is, hogy produktív alkalmazottakat fejleszt. Ellenőrző kérdések 1. Írja le a teljesítményértékelés folyamatát, sorolja fel a legfontosabb lépéseit! 2. Melyek a teljesítmény felmérésének fő problémái? 3. Soroljon fel, legalább három gyakori hibaforrást melyek a felmérési folyamat során jelenhetnek meg, majd fejtse ki ezeket röviden! 4. Milyen alaptevékenységeket befolyásol szervezeti szinten a teljesítmény felmérés?

54


7. A személyzetfejlesztés, szakmai felkészítés/továbbképzés A tudás, a tapasztalat, a szakismeret, a szervezeti magatartás, a szervezeti célokkal való azonosulás, az elégedettség mind olyan fogalmak, amelyek ugyan nehezen mérhetőek, de kétségtelenül a szervezeti vagyon részei. Fejlesztésük, működtetésük költséges és nem is mindig rövidtávon megtérülő befektetés. Tudásalapú, globalizálódó világunkban a szellemi tőke megújítása, állandó fejlesztése parancsoló szükségszerűség.

7.1. A személyzetfejlesztés fogalma, szerepe A személyzetfejlesztés célja elfogadni, támogatni és ösztönözni a tanulást – a teljesítményjavulás érdekében – az egyén, a szervezeti egységek és a szervezet szintjén egyaránt. A fejlesztés a különböző szervezeti szintek képességpotenciálját kívánja növelni, magasabb szintre hozni. Tökéletesíteni szeretné a tudást, a képességeket, a készségeket (kompetenciákat) és a magatartásmódokat. Az emberi erőforrás a legdinamikusabb azon az erőforrások közül, amelyekkel egy szervezet rendelkezik. Emiatt szükséges, hogy különös figyelmet szenteljen neki a vezetőség, ha azt szeretné, hogy maximális teljesítőképességét ki tudja használni a szakmai tevékenységen. Itt jelenik meg két fontos szereppel bíró tevékenység, éspedig a felkészítés és a szakmai továbbképzés. Gerald Cole a következő meghatározásokat adta meg: „A szakmai felkészítés – általában egy foglalkozásra való felkészülést feltételez, vagy egy speciális képesség kifejlesztését. Fogalmilag korlátozottabb, mint [...] a továbbképzés. Inkább az állás (vagy feladat) felé irányul (összpontosít), mintsem a személyre”. „A továbbképzés szélesebb fogalmat sugall: az ismeretek és képességek felhalmozását foglalja magába. Kevésbé irányul az állás felé, inkább a karriert követi. Sokkal inkább az alkalmazottak teljesítőképességére összpontosít, mintsem a pillanatnyi képességekre. Az alkalmazottakat alkalmazkodó erőforrásoknak tekinti.” Ami a szakmai felkészítés fogalmát és tartalmát illeti, egy utolsó megjegyzésre lenne szükség, azzal a ténnyel kapcsolatban, hogy a szakirodalom legnagyobb része

55

Emberi Erőforrás Menedzsment ________________________________________________________________________ szerint két alkotóeleme van: a szakmai képzés és a fejlesztés. Egyes szerzők mégis úgy vélik, hogy a fejlesztés a szakmai képzésnek egy része, míg mások a két fogalom közti különbségeket próbálják kihangsúlyozni, mint például a „Managementul resurselor umane” című kötet szerzői, Mathis, Nica és Rusu (Ed.Economica, 1998), a következő táblázat által: A szakmai felkészítés

A szakmai továbbképzés -

A már egy területen szakosodott munkások által elsajátított új ismeretek, képességek és készségek, amelyek úgy vannak

-

Az eredeti szakosodás

elismerve, mint a szakmához

-

Egy új mesterség elsajátítása

tartozó elemek -

A több szakosodással való rendelkezés

-

Az újra szakosodás

7.táblázat: A szakmai felkészítés, továbbképzés (forrás: Dacian D. et.al, 2006, p.236)

7.2. A személyzetfejlesztés folyamata, módszerei A személyzetfejlesztés egy folyamatos tevékenységsorozat, amely szervezett tanulást jelent abból a célból, hogy a szervezetben dolgozó egyént képessé tegye saját viselkedésének megváltoztatására. Funkciója az, hogy egyensúlyt biztosítson a munkaköri követelmények és a munkakört betöltő alkalmazottak teljesítménye között. A személyzetfejlesztés alapkérdései a következők: 

Mit fejlesszünk? (Tudás, képesség, készség, magatartás, stb.)



Kit fejlesszünk? (Alkalmazottak, vezetők)



Milyen módszerekkel? (Képzéssel, helyzetgyakorlattal, kombinált módszerekkel)



Ki végezze a fejlesztést? (Külső vagy belső munkatárs.)



Mi alapján és hogyan értékelhető a fejlesztés eredménye? (Controlling).

A személyzetfejlesztés egy komplex rendszer a szervezetben. Elemeit és kapcsolódásait az alábbi ábra szemlélteti:

56

Emberi Erőforrás Menedzsment ________________________________________________________________________ Szervezeti stratégia

Személyzetfejlesztési stratégia

Képzés

Fejlesztés

Karriermenedzsment

11.ábra: A személyzetfejlesztés, mint rendszer a szervezetben (Forrás: Roóz J., 2006, p.238)

Az ábráról leolvasható a személyzetfejlesztés és a stratégia szoros kapcsolata. Ez két dolgot is jelent; egyfelől azt, hogy az EEM személyzetfejlesztési stratégiájának a szervezeti stratégia megvalósulását kell szolgálnia, másfelől pedig, hogy a fő tevékenységcsoportokat a személyzetfejlesztési stratégia alapján kell működtetni. A személyzetfejlesztési stratégia a HR-stratégia része. A belső és külső fejlesztési tevékenységeket szabályozza azáltal, hogy: 

fejlesztési alapelveket határoz meg;



a szervezeti stratégiára alapozva fejlesztési területeket jelöl ki;



képzési, továbbképzési célokat határoz meg;



deklarálja a szervezet kötelezettség- és költségvállalását;



rögzíti a vezetők felelősségét, kompetenciáját és feladatát a munkatársak fejlesztése szempontjából;

A személyzetfejlesztési stratégia tartalmazza, hogy milyen képzési célokat tűzött ki a szervezet 

a külső képzés és továbbképzés;



a belső képzés és továbbképzés;



a szakképzés;



a vezetőképzés;

57


a nem képzés jellegű fejlesztés;



a karriertervezés és –menedzsment területein.

Képzésben általában alacsonyabb beosztású és képzettségű munkavállalókat részesítenek, és célja a jelenlegi munkakör jobb ellátása. Fejlesztés (development) keretében általában szakemberek és vezetők képességfejlesztése folyik a jövőre nézve kitűzött célokra irányultan. A karrierfejlesztés célja kettős: egyrészt az, hogy a szervezet érdekének megfelelően olyanok dolgozzanak a meghatározó munkakörökben, akik magas szakmai színvonalon és a lehető leghatékonyabban teljesítenek, másrészt pedig, hogy a munkavállalók világos érvényesülései, előrelépési perspektívát lássanak maguk előtt.5 Az oktatás-képzés folyamata és módszerei: E téren megkülönböztetjük: a (külső és belső) képzést; továbbképzést, szakképzést és vezetőképzést. Az oktatás és képzés felsorolt területei számos egyedi sajátossággal bírnak ugya, de átfedéseket is találhatunk közöttük az EEM elvégzendő feladatait illetően. A továbbiakban a szakmai felkészítés és továbbképzés problémáját fogjuk megközelíteni, mivel fő különbségük abban áll, hogy az első fogalom a jelen állásra képez ki, míg a második a jövőbeli lehetőségekre készít fel.

7.3. A szakmai felkészítés/továbbképzés ciklusa A probléma rendszerezett megközelítése a következő szakaszokat foglalja magába: 1. A szakmai felkészítés/továbbképzés politikájának meghatározása; 2. Azon szervezetek meghatározása, amelyek végrehajtják a szakmai felkészítést/továbbképzést; 3. A szakmai felkészítés/továbbképzés szükségletének azonosítása; 4. A szakmai felkészítés/továbbképzés tervezése; 5. A szakmai felkészítés/továbbképzés lebonyolítása; 6. A szakmai felkészítés/továbbképzés kiértékelése.

5

Roóz J., 2006, p. 239

58

Emberi Erőforrás Menedzsment ________________________________________________________________________ Amint a hatodik szakasz is befejeződött és az eredményeket közölték, a folyamat újraindul, elér a harmadik szintig, ez lévén azon szakmai felkészítés/továbbképzés ciklusa, amely a legtöbbször ismétlődik (ahogy azt a következő ábra is mutatja). Az egyes és kettes szakasz inkább a hosszú távú szervezeti politikához és stratégiához tartozik, ami nem azt jelenti, hogy nem lehet szintjükön javítani, amikor ez szükségesnek bizonyul.

12.ábra: A szakmai felkészítés, továbbképzés ciklusa (forrás: Dacian D. et.al, 2006, p.237)

A szakmai felkészítés/továbbképzés politikája Ezen politika kiváltképpen a szervezet általános stratégiájától függ a céloktól, amelyeket a szervezet maga elé kitűz, a szervezet által kívánt, megalkotott és tiszteletben tartott értékektől, és nem utolsó sorban a humán erőforrásra jellemző politikától. Azon szervek meghatározása, amelyek a szakmai felkészítést/továbbképzést bonyolítják le. A szervezetek politikájának gyakorlatba ültetése több úton és módon valósítható meg. Egyes szervezetek régi és jó hagyománnyal rendelkeznek, ami a menedzserek és a szakemberek saját „alkotását” képezi, az által, hogy a belső területen biztosítják a szakmai felkészítés/továbbképzés megszervezését, amely az összes ilyen fajta szükségleteket kielégít. Ezen programok legnagyobb részét belső erőforrásokból biztosítják, minimális külső segítséggel. Más szervezetek úgy találják helyesnek, hogy ezt a tevékenységet külső munkatársakra bízzák, oktatási intézményekre, tanácsadó cégekre vagy egyéb típusú magáncégekre. Más szervezetek a középutat választják, biztosítva a vezetési állásokban lévő személyeknek a munkahelyi szakmai felkészítést/továbbképzést a külső munkatársakra hagyva a menedzserek oktatását. 59

Emberi Erőforrás Menedzsment ________________________________________________________________________ A szakmai felkészítés/továbbképzés szükségletének azonosítása. A felkészítési igényt bármely hiányosság képviselheti, ami az ismereteket, megértési szintet, képességeket és készségeket illeti, valamint ezen elemek viszonyítását az állás követelményeihez és a szervezeti változásokhoz. A szakmai továbbképzés igénye abban az esetben jelenik meg, ha egy vagy több alkalmazott szintjén ki nem használt potenciál észlelhető. Amikor egy csapat a szakmai felkészítés/továbbképzés igényének elemzését végzi el, három szintről kell alapvető információkat gyűjtenie: 

A szervezeti szintről: a szervezetről, mint egészről szerzett információk (például, a szervezet szerkezetéről, a nyújtott szolgáltatásokról, a személyzeti szükségletekről, stb.);



Az állás szintjéről: A tevékenységekről és feladatkörökről szerzett információk (például, a munkaköri leírásokról, az ismeretekről, a képességekről és készségekről szóló megjegyzésekről, amelyeket az állás megkövetel, másrészt, pedig a közlési és vezetési tevékenységekről);



Az egyéni szint: az alkalmazottról szóló információk, mint például a felmérési űrlap, a képzési programok, a tesztelések eredményei stb.

Az információk begyűjtése a szakmai felkészítés/továbbképzés szükségletének elemzéséhez a következő metódusok által hajtható végre: 

A szervezettel, állásokkal és egyénekkel kapcsolatos adatok elemzése;



Az alkalmazottak által kitöltött kérdőívek eredményeinek elemzése;



A menedzserekkel készített interjúk elemzése, a saját és beosztottaik szakmai felkészítés/továbbképzés szükségletéről;



A személyzet megfigyelése, ami a feladatkörök teljesítési módját illeti;



A csoportbeszélgetések eredményeinek monitorizálása, a mindennapos szolgáltatások problémáit illetően;



A menedzserek, szakemberek és egyéb alkalmazottak által kitöltött munkanaplók elemzése.

A leggyakrabban használt metódus a már létező dokumentumokból való információgyűjtés, mint például az egyéni teljesítmény felmérésének adatlapja. Minél

60

Emberi Erőforrás Menedzsment ________________________________________________________________________ összetettebb az egyéni teljesítmények felmérésének adatlapja, annál nagyobbak az esélye a szakmai felkészítés/továbbképzés szükségletének teljesebb és pontosabb azonosítására. A szakmai felkészítés/továbbképzés tervezése Miután meghatározták a felkészítési/továbbképzési szükségleteket, az elvégzett elemzés alapján, az e tevékenységekkel felelős személyek rátérhetnek a szelektálásra és a szakmai felkészítés/továbbképzés elsőbbségeinek meghatározására, a tervezetek megalkotására, a költségek kiszámolására, és a tervezetek továbbjuttatására a felső vezetőséghez elfogadás céljából. E tervek kihangsúlyozzák a szakmai felkészítés/továbbképzés kulcsproblémáit, a megcélzott alkalmazottak számát, a felajánlott metódusokat, a programok előzetes továbbképzési tervét és a felbecsült költségeket. A szakmai felkészítési/továbbképzés programok kialakításakor mindig a következő tényezőket kell figyelembe venni: a) Milyen típusú felkészítésről lenne szó? b) Hogyan van biztosítva? c) Mikor van lebonyolítva? d) Ki bonyolítja le? e) Hol bonyolítják le? f) Melyek a szervezési költségek? A szakmai felkészítés/továbbképzés lebonyolítása A folyamat gyakorlati részét képviseli, amelyben gyakorlatba ültetik az előző, tervezési szakasz metódusait. A szakmai felkészítés/továbbképzés kiértékelése A kiértékelés a szakmai felkészítés/továbbképzés ellenőrzési folyamatához tartozik. Metódusainak célja, hogy feedback-et szerezzenek az elért eredményekről, és ez által meghatározzák a képzési folyamat értéket, az esetlegesen szükséges javítások érdekében, ha ezekre sor kerül. Monica Voicu és Bogdan Rusu szerint, akik az Economica kiadó által megjelentetett: „Managementul resurselor umane” (1998) kötet szerzői, a szakmai képzés felmérését úgy lehet elképzelni, mint egy folyamat, amely a következő szempontokat méri fel:

61


A képzettek reakcióját vagy magatartását a képzési program szerkezetét és minőségét illetően;



A képzési folyamatban elsajátított ismeretet;



A képzett személyek viselkedésének változását;



A felkészítésből származó eredményeket.

A két szerző szerint, a kiértékelés egyszerű, ha a folyamat két, lényeges elemét hasonlítjuk össze: a költségeket és a hasznot A költségek: 

A képzők bére és a velük kapcsolatos egyéb költségek (szállítás, elszállásolás, étkezés, stb.);



A szakmai képzés elkészítésére és megszervezésére felhasznált anyagokkal és felszerelésekkel kapcsolatos költségek (papír, íróeszközök, mappák, dossziék, kitűzők vásárlása, bizonyos anyagok sokszorosítása, a szükséges elektronikus felszerelés biztosítása, stb.);



A képzett személyek bére és egyéb, velük kapcsolatos költségek (szállítás, elszállásolás, napi díj, stb.);



Azon lehetséges problémák, amelyeket a képzésről hiányzó egyes személyek okozhatnak (egyes tervek késése, egyes, rég eltervezett tevékenységek elhalasztása vagy a róluk való lemondás, stb.);

A hasznok: 

A kurzust elvégző személyek tevékenységi teljesítményének növekedése, az ismeretek és a készségek tökéletesítése által, valamint az alkalmazott folyamatok és metódusok tökéletesítése;



A tévedések csökkentése azon problémák és helyzetek felértékelése és megközelítése esetében, amelyek a szakmai tevékenység lebonyolítása alatt jelennek meg;



Az anyagi, pénzügyi és a humán erőforrással kapcsolatos költségek csökkenése, a szervezeti rendszer tökéletesítése;



A tevékenység bürokratikus jellegének csökkentése;



A szervezeti környezet javítása.

62


7.4. A szakmai felkészítési/továbbképzési program eredménytelenségének okai 

Nem támogatják elegendő módon az újonnan elsajátított ismeretek gyakorlatba ültetését. Számos, a képzésről visszatért alkalmazott mond le a tanultak gyakorlatba ültetéséről, a megjelenő akadályok és nehézségek miatt;



A felkészítési programok és kiváltképpen a szakmai továbbképzési programok nem tartják számon azon kulturális környezetet, amelyben a szervezetek tevékenységüket lebonyolítják. Ez Romániában egy nagyon gyakran előforduló eset, ahol külföldi sikerhálózatokat alkalmaznak, amelyek nincsenek átalakítva. Így ezen hálózatok kevés eredménnyel járnak, nem adnak egyáltalán eredményt, vagy az eredmény negatív;



A képzettek által a képzés formális módon való tekintése (akik kényszerítve vannak, hogy részt vegyenek a programokon), vagy az ezen programok lebonyolításáért felelős személyek által (akik szintén kötelezve vannak, hogy a programokat megszervezzék, vagy csak pénzügyi érdekeket követnek), vagy mindkét fél által.

A tanulás élethosszig tartó szükségletté és folyamattá válik. A személyzetfejlesztés egyaránt feladatokat határoz meg a szervezet (nemcsak az emberi erőforrás részleg) és az egyes ember számára. A fejlesztési szükségleteket fel kell mérni, meg kell határozni, ezek kielégítésére az alkalmas módszereket meg kell találni és alkalmazni kell azokat. Ellenőrző kérdések 1. Mi a személyzetfejlesztés célja és funkciója? 2. Határozza meg a szakmai felkészítés és továbbképzése fogalmakat! 3. Mutassa be a szakmai felkészítés/továbbképzés ciklusát! 4. Mit értünk a szakmai felkészítés/továbbképzés politikája alatt? 5. Milyen tényezőket kell figyelembe venni a szakmai felkészítései/továbbképzési programok kialakításakor? 6. Sorolja fel a szakmai felkészítési/továbbképzési program eredménytelenségének okait!

63


8. A személyzet motiválása A humán erőforrások menedzsmentjének egyik brit szakembere, G.A.Cole, a következő összefogó meghatározást adja a szervezet motiválására: „A motiválás egy olyan folyamat, amelyben az emberek a különböző alternatív viselkedési formák között választanak, a személyes célok elérése érdekében”. Kiegészítésként, a következő meghatározást kapcsolhatjuk: „A motiváció a belső és a külső energiák összege, amely a viselkedést egy bizonyos cél elérése felé irányítja és vezeti, melyet elérve, egy meghatározott szükséglet elégítődik ki.”6 Ezen kiegészítő meghatározásokat megfejtve, a motivációs folyamat fő alkotóelemeit tudjuk azonosítani: viselkedés, cél, megelégedettség, szükségletek, energiák (mint erőforrások). A fennemlített elemeket egy okozati sorrendbe állítva a motiváció determinista modelljét kapjuk, amelyben az ösztönző szükségletek vezetnek a megfelelő viselkedéshez, felhasználva a szükséges erőforrásokat. Ezek az erőforrások olyan cselekvéseket váltanak ki, amelyek az elvárt célok vagy eredmények eléréséhez szükségesek, leállítják az ösztönző tevékenységeket és megelégedéshez vezetnek. A legtöbb motivációs elmélet alapjánál a szükségleti típusok állnak, amelyeket a továbbiak mutatunk be. Maslow szükséglet piramisának elmélete Abraham Maslow pszichológus az egyik legismertebb motivációs elmélet kidolgozója, amelyet a humán erőforrás menedzsmentje vett át. Elmélete szerint minden emberi igényt öt csoportba sorolhatunk, ezeket egy hierarchikus vázlatba állíthatjuk, ami meghatározza azt a rangsort, amelyben a szükségletek kielégítődnek. Egy piramis formájában ábrázolva (lásd az alábbi ábrát), Maslow azt állítja, hogy e szükségleteket az alaptól kezdve kell kielégíteni, a csúcs felé haladva:

6

Managementul resurselor umane, Robert L., Mathis, Panaite C.Nica, Costache Rusu, Bucuresti, Ed.Economica, 1998.

64


A személyes teljesítmények szükségletei A megbecsülési szükségletek Társadalmi szükségletek A fizikai és társadalmi biztonság szükségletei Fizikai szükségletek 13.ábra: Maslow szükséglet piramisa (forrás: Dacian D. et.al, 2006, p. 242)

1. Fiziológiai szükségletek – esetében olyan alapszükségletekről beszélünk, mint például élelem, szállás, pihenés, öltözködés és egyebek, amelyek a létezést és túlélést biztosítják. Az alapszükségletek létfontosságúak és szervezeti szinten megfelelő fizetésen, jobb munkafeltételeken, ésszerű munkaprogramon keresztül biztosíthatók. 2. A fizikai és társadalmi biztonság szükségletek különleges figyelmet igényelnek, főleg a munkahelyi biztonság elérése érdekében, tartalmazva a bérek módosítását az infláció mértékétől függően, a rendkívüli helyzetek által megkövetelt pótlékokat, valamint a szakmai tevékenység végén biztosított nyugdíjat. 3. A társadalmi vagy társulási szükségletek kategóriájába tartozik a barátság, a ragaszkodás, a hovatartozás kérdései, egyszóval az interperszonális viszonyok kielégítése. A szakmai tevékenység keretén belül ez a szükséglet azon óhajon keresztül nyilvánul meg, hogy a személy kapcsolatot teremtsen és tartson fenn a többi munkatárssal, erős szálakat kötve a munkacsoporttal. 4. A megbecsülés és társadalmi elismerés szükséglete arra vonatkozik, hogy minden embernek az a kívánsága, hogy több legyen, mint a társadalom/csoport egy egyszerű tagja, hogy megfelelő képet alakítson ki saját magáról, saját maga és embertársai szemében pozitívan legyen értékelve, hogy tiszteljék és értékeljék teljesítményeit. Szervezeti szinten igényeket abban a pillanatban elégítődnek ki, amikor egy projekt sikerrel zárul le, vagy előléptetés történik. Ilyenkor születik meg az erő, a magabiztosság és a tisztelet érzése.

65

Emberi Erőforrás Menedzsment ________________________________________________________________________ 5. A személyes teljesítmények szükséglete a piramis legmagasabb hierarchikus fokozatát képviseli, amely olyan szükségleteket foglal magába, mint az alkotó képesség tökéletesítése, valamint a szakmát érintő képességek fejlesztése, a saját potenciál maximális kihasználása. Maslow szerint az emberi szükségletek kielégítésének elve a következő: az egyén először a piramis alján lévő szükségleteket elégíti ki, lépcsőnként haladva felfelé. Amint egy szükségleti fok ki van elégítve, az egyén rátér a következő lépcsőn lévő szükségletek kielégítésére, így haladva egészen a csúcsig. Tehát csak a ki nem elégített szükségletek szolgálnak motivációs tényezőként, a többiek elveszítik e szerepüket, egészen a reaktiválásuk pillanatáig. Maslow elméletét sokan kritizálták, túl egyszerűnek és merevnek vélték. A kritikusok fő érvei közé tartozik, hogy az emberek nem követik a Maslow által leírt hierarchiát a szükségletek kielégítése érdekében, kiváltképpen a felső lépcsőkön elhelyezkedő szükségletek esetében és az, hogy az egyén komplex pszichológiája miatt, a legtöbb szükséglet összekapcsolódik, ami arra ösztönzi az egyént, hogy minél több igényt próbáljon meg egyidejűleg kielégíteni. Ennek ellenére az elmélet nagy népszerűségnek örvend a menedzserek körében, mivel hasznosnak bizonyul a beosztottak motivációinak megértésében. Herzberg duális tényezőinek modellje A Maslow szükségleti hierarchiájának fejlesztése és módosítása által, Frederich Herzberg ahhoz a következtetéshez jutott, hogy két tényezőcsoport létezik, amely befolyásolja az alkalmazottak és a munkahely közötti viszonyt: 

A motivációs tényezők (belső vagy fogalmi tényezők);



A tisztasági tényezők (külső vagy kontextuális tényezők). Ahhoz, hogy érzékelhessük az elmélet elemei között létező egyenértéket, társítsuk

az alábbi vázlatot Maslow szükségletpiramisával. Megjegyzendő, hogy a tisztasági tényezők a piramis alsó három fokozatának felelnek meg, míg a motivációs tényezők a következő kettőnek, amely a piramis csúcsán helyezkedik el: Motivációs tényezők 

Önfelfrissítés;



Elismerés;

66

Emberi Erőforrás Menedzsment ________________________________________________________________________ 

A saját személyért végzett munka;



Felelősség;



Előreléptetés

 Azon tényezők amelyek a végső megelégedéshez vezetnek

Tisztasági tényezők 

A személyek közti viszony



A vég politikája



Ellenőrzés



Bérek



A munkafeltételek

 Azon tényezők amelyek az elégedetlenséghez vezetnek

Herzberg elméletének központi eleme abban áll, hogy folytonossági törést észlel azon tényezők között, melyek szakmai területen megelégedéshez vezetnek és azok között, amelyek elégtelenséget okoznak. Az újdonság abban áll, hogy, a hagyományos elmélettől eltérően, amely minden tényezőt úgy kezel, mintha ugyanabban az időben megelégedést és elégedetlenséget is okozhat, Herzberg azt állítja, hogy a munka általi kielégülést csak egy bizonyos típusú tényező válthatja ki, éspedig a motivációs tényező, az elégedetlenséget pedig a tisztasági tényező. A motivációs tényezők szoros kapcsolatban állnak a munka jellegével, és az emberek mozgósítását célozzák meg annak érdekében, hogy eredményesebben dolgozzanak. A tisztasági tényezőket nem befolyásolja olyan nagymértékben a munka tartalma, de annál inkább hatással vannak rá a munkakörülmények. Ezek nem váltanak ki megelégedést, de ha nem érnek el egy bizonyos szintet elégedetlenségeknek lehetnek forrásai. Az elmélet fő kritikája, hogy empirikus szemszögből, Herzberget inkább a munka általi megelégedés foglalkoztatta, mintsem a munkafolyamat alatt tanúsított viselkedési mód. Ennek ellenére Herzberg megközelítése megfelelőnek bizonyult, kiváltképpen azon alkalmazottak esetében, akik szakemberek vagy akik vezetői állást foglalnak el.

67

Emberi Erőforrás Menedzsment ________________________________________________________________________ McClelland és Atkinson sikerelmélete Elméletüknek megfelelően, a szervezet azon környezet, ahol a szakmai tevékenység bonyolódik le és háromtípusú igényt elégít ki: 1.Az erő szükségletét; 2.A társulás szükségletét; 3.A teljesítmény szükségletét. Azokat az egyéneket, akik esetében domináns módon jelentkezik az erő szükséglete, az motiválja, hogy a szervezeten belül minél magasabb és befolyásosabb pozíciót foglaljanak el és ösztönözi őket minden egyes olyan tevékenység elvégzése, amely céljuk eléréséhez vezet. Azokat az egyéneket, akiknek társulásra van szükségük, legjobban az motivál, hogy munkájuk során gyakran kerüljenek összeköttetésbe munkatársaikkal. Ezen típusú személyek esetében ajánlott, hogy munkahelyükön ne dolgozzanak elszigetelten. A teljesítményi igényekkel rendelkező személyek a következő jellemvonásokkal rendelkeznek: 

Állandó teljesítési igényt nyilvánítanak meg;



Olyan feladatokat keresnek, melyek által minél nagyobb felelősség hárul rájuk;



A kihívó feladatokat keresik, melyek azonban nem túl nehezek, könnyen kezelhetők és teljesíthetők (nem vállalnak soha, el nem érhető célokat);



Folytonosan a visszacsatolás ismerését keresik munkájuk során;



Kevésbé érdekeltek a társadalmi igényekben kielégítésében, vagy a társulásban. A két kutató a teljesítmény szükségletét egy formalizáló folyamatnak veti alá,

abból a feltevéstől kiindulva, hogy egy tevékenység elvégzéséhez szükséges motivációs erő az ok, az elvárás és az ösztönzés értéke közötti eredmény függvénye. Motiváció = f (Ok * Elvárás * Ösztönző) McClelland kutatásainak eredményei számottevőek a menedzserek számára. A különböző állástípusok esetében különböző egyéntípusokra van szükség. Azok, akiket erőteljesen motivál a teljesítmény, a legjobb jelöltek lehetnek olyan állások betöltésére, ahol tisztán meghatározott célokat kell elérni, vagy jól megszabott tevékenységeket kell végrehajtani. Azon állások esetében, amelyek komoly vezetési és ellenőrzési képességeket igényelnek, azok az embertípusok ajánlottak, akiket az motivál, hogy az

68

Emberi Erőforrás Menedzsment ________________________________________________________________________ embereket és az eseményeket befolyásolják, nem pedig az, hogy konkrét feladatokat teljesítsenek. Victor Vroom elmélete az elvárt teljesítményekről. Ezen elmélet a motiváció megmagyarázása céljából összeköti az egyéni tényezőket (szükségletek, szakosodás, képességek, stb.) a szervezeti tényezőkkel (ellenőrzés megszervezése, jutalmazási rendszer, teljesítmények, stb.) Vroom úgy határozza meg a motiváció erejét, mint egy három értékből álló függvényt: F=A*I*V Ahol: F = A motivációs erő A = Az elvárás, ami az erő-teljesítmény közötti viszonyban fejeződik ki I = A közbenjárás, ami a teljesítmény-jutalom közötti viszonyon keresztül nyilvánul meg V = A kedvezmények, amelyek az eredményeknek negatív és pozitív kiértékelését jelentik, amelyek lehetnek úgy külsők (bér, előreléptetés, jutalmak), mint belsők (a siker által kiváltott büszkeség, azon érdek, hogy a megbízatást teljesítsék, stb.) Vroom szerint, a fő változók, amelyek a munkában való megelégedést váltják ki, a következők: 1. A felügyelet; 2. A csapatmunka; 3. A munka általi kielégülés; 4. A bér/fizetés; 5. Az előléptetési lehetőségek; 6. A munkaprogram. Számos elméleti és gyakorlati ellenőrzés nyomán, az elméletet sok kritika érte, melyek közül a legfontosabbnak azt tartjuk, amely az olyan fogalmak elégtelen tisztázásáról szól, mint az elvárások (A) és a közbenjárás (I). Az elmélet azt állítja, hogy a három fogalom között (A, I, V) nem létezik megkülönböztetés az időben való megjelenésüktől függően, az elvárás, a közbenjárás és a kedvezmények egyidejűsége csak valószínűsíthető.

69

Emberi Erőforrás Menedzsment ________________________________________________________________________ A méltányosság elmélete Ez az elmélet arra a tényre vonatkozik, hogy egy szervezet alkalmazottjai felmérik azon módot, ahogy az általuk nyújtott munkát megjutalmazzák. Ennek a felmérésnek az eredménye befolyásolja megelégedésüket és motivációjukat és kihatással van a személyek szociális-szakmai viselkedésére (az alábbi vázlat alapján). A jutalmak méltányosságának felfogása

Teljesítmény

Jutalom

Megelégedés

14.ábra: A méltányosság elmélete (forrás: Dacian D. et.al, 2006, p.247)

Mi több, az alkalmazottak hajlamosak a munkába fektetett erőfeszítést illetően és a feladatok teljesítése nyomán szerzett jutalmat összehasonlítani a kollégákkal. Vegyük egy olyan alkalmazott esetét, aki összehasonlítja magát munkatársával. Íme, a lehetséges esetek, melyek a jutalom méltányosságára vonatkoznak (az A alkalmazott szemszögéből, a B alkalmazottal szemben):

R1 1. E1 2.



R2 E 2 - Méltányos helyzet

R1 R 2  - Méltánytalan helyzet, amely az A alkalmazottnak előnyös és E1 E 2 hátrányos a B alkalmazottra nézve

3.

R1 R2  E1 E 2

- Méltánytalan helyzet, amely az A alkalmazott számára hátrányos és előnyös B számára

70

Emberi Erőforrás Menedzsment ________________________________________________________________________ Ahol: R – jutalom E – teljesítmény Az 1.eset nem rendelkezik azzal a potenciállal, amely nagy változásokat okozhat az A alkalmazott viselkedésében, mivel egy normális és helyesnek ítélt helyzetben van. A 2.helyzet előnyös az A alkalmazott számára, mikor az A-s alkalmazott rövidtávon pozitívan reagálhat, megpróbálva az elért előnyt azzal pótolni, hogy kiegészítő erőfeszítéseket tesz, úgy vélve, hogy a munkatárssal szembeni többlet egy ki nem használt teljesítőképesség jutalma, amely ösztönzőként hat jövőbeli tevékenységére. Hosszú távon azonban az elvégzett feladatok által nem igazolt előnybe való részesedés tudatosodása negatív hatással is rendelkezhet, arra késztetve az alkalmazottat, hogy megszakítsa szakmai erőfeszítéseit sőt, hogy lazítson, nem azonosítva többé a kapcsolatot az erőfeszítések, teljesítmények és jutalmak között. A 3.eset hátrányos az A alkalmazottra nézve, és egy széles sávú viselkedési változáshoz vezethet. Rövidtávon, az A alkalmazott fokozhatja erőfeszítéseit, szigorúbban végezve szakmai tevékenységét, úgy vélvén, hogy így felhívja a vezetőség figyelmét arra, hogy vele szemben hibát követtel el. Ugyanakkor, arra is gondolhat, hogy léteznek egyes részletek munkájával kapcsolatban, amelyeket szem elől tévesztett, de amelyek sokat számítanak a kapott jutalmak meghatározásánál. Azonban, ha az A alkalmazott meg van győződve arról, hogy készakarva mellőzték, vagy azt állapítja meg, hogy a számára hátrányos helyzet tovább folytatódik, akkor számos negatívhatású módszerhez folyamodhat. Ez úgy saját maga, mint szervezet számára sem lenne előnyös: barátságtalan magatartás, egyes megbízatások teljesítésének elutasítása, vagy megnyilvánul az egyik legtanulmányozottabb diszfunkcionális magatartás: a szórakozottság. A hátrányos megkülönböztetés az alkalmazottak jutalmazási rendszerében súlyos következménnyel járhat, mivel megjelenhet a hátrányban lévő alkalmazott azon hajlama, hogy a szervezet egyes javait vagy értékeit eltulajdonítsa azzal a céllal, hogy pótolja hátrányát (ami valós is lehet, de elképzelt is, a szóban forgó személy szubjektivitásától és érettségétől függően). Függetlenül attól, hogy mennyire összetettek és kifinomultak a motivációs problémákat elemző és megoldó elméletek és képletek, nem lehet egyik sem hatásos, ha

71

Emberi Erőforrás Menedzsment ________________________________________________________________________ elfelejtjük, hogy minden alkalmazott, minden egyén összetett szükséglettel rendelkezik, és ezért számításba kell venni úgy az anyagi-pénzügyi, mint a szoció-humán természetű költségeket. Ellenőrző kérdések 1. Melyek Maslow szükséglet piramisának elemei? 2. Mutassa be röviden Herzberg duális tényezőinek modelljét! 3. Fejtse ki Victor Vroom motivációs függvényét az elvárt teljesítményekről! 4. Mutassa be a méltányosság elméletét!

9. A munkaügyi kapcsolatok rendszere

9.1. A munkaügyi kapcsolatok fogalma, szerepe A munkaügyi kapcsolatok keretében a munkáltató és a munkavállaló (képviseletében a szakszervezet) intézményes keretek között érvényesíti érdekeit, előzi meg vagy oldja fel a keletkezett konfliktusokat. Ennek érdekében a munkaügyi kapcsolatok rendszere elsősorban az eredetileg gyengébb pozícióban lévő munkavállalók érdekérvényesítési szándékát támogatja, de az is belátható, hogy ez egyúttal megfelel a munkáltató hosszú távú, a munkabékét és a munkavállalók azonosulását stratégiai tényezőként kezelő érdekének is.7 A munkaügyi kapcsolatok kulcstényezői az érdekegyeztetés, a kollektív szerződések, a participáció és a munkaügyi viták.

9.2. Érdekképviseletek A munkaügyi kapcsolatok az esetek többségében nem közvetlenül az egyes munkavállalók és a munkaadók között szerveződnek, hanem külön érdekképviseletek közbeiktatásával. Ennek részben az a praktikus magyarázata, hogy az egyének szintjén a tárgyalás túl sok szereplőt vonna be, ezért már technikailag is nehéz lenne a kapcsolatok

7

Farkas F. et.al. 2008, p.321

72

Emberi Erőforrás Menedzsment ________________________________________________________________________ szervezése. Másrészt – és ez a legfőbb ok – az egyes munkavállalók nyilvánvalóan hátrányos helyzetben vannak a munkaadóval szemben, ami egy individuális érdekérvényesítési folyamatban többnyire lehetetlenné teszi az egyenrangú partnerkapcsolatok kialakulását. Ezért a munkavállalók közösen lépnek fel, érdekképviseletükön keresztül. Az érdekképviseletek alapvető társadalmi rendeltetése az egyedileg szétszórt és önmagában gyenge érdekérvényesítési képességek összefogása, az érvényesülés esélyeinek javítása azzal, hogy a közös fellépéssel megsokszorozható az egyes szereplők ereje. Az érdek-képviseleti szervezet ehhez nyújt szervezeti keretet. Elősegíti az érdekek feltárását, megfogalmazását és egyeztetését, képviseletet és védelmet nyújt más érdekekkel szemben. A továbbiakban mindkét oldalról (munkavállalói – munkáltatói) szeretnénk megközelíteni az érdekképviselet fogalmát.

9.2.1. Munkavállalói érdekképviseletek A munkavállalói oldal hagyományos és legjelentősebb érdek-képviseleti szervezete a szakszervezet. Ezek önkéntesen és hosszú távra létesített munkavállalói érdekszövetségek, amelyet tagjaik az egyesülési szabadság alapján, saját gazdasági és szociális helyzetük, munkafeltételeik megóvása és javítása céljából hoznak létre. A szakszervezetek alapvető „küldetése” az, hogy képviseljék és védjék a munkavállalói érdeket, ennek megfelelően igyekezzenek a munkaerő-piaci eseményeket a munkavállalók javára befolyásolni, alakítani. A szakszervezeti szerveződésnek különböző modelljei, rendezőelvei alakultak ki. Horizontális tagozódás szerint alaptípusnak a szakmai és ágazati szerveződés tekinthető. Vertikális dimenzióban pedig beszélhetünk országos, helyi szövetségekről és szervezeti (üzemi) szintű szakszervezetekről. A szakmai szakszervezetek egy adott, azonos szakma munkavállalóit képviselik (pl. mozdonyvezetők, pékek stb.) megfelelő vertikális tagoltságú szövetségi rendszerben. Alapvető előnye ennek a szerveződési elvnek az, hogy viszonylag homogén tagságot tömörít, ezáltal kevesebb belső érdekkonfliktussal, egyeztetési igénnyel kell számolnia. Legjellemzőbb hátránya viszont az, hogy mivel egyetlen szervezet dolgozói is sokféle

73

Emberi Erőforrás Menedzsment ________________________________________________________________________ szakmát képviselnek, a szervezeten belül is sokféle szakszervezetet kell működtetni, ami a munkaadónak és a szakszervezetnek is jelentős szervezési problémákat okoz.

15.ábra: A szakmai szakszervezetek kapcsolatrendszere (forrás: Farkas F. et.al., 2008, p.323)

Az ágazati szakszervezetek egy adott gazdasági ágazat dolgozóinak összességét tömörítik, függetlenül azok szakmai jellegétől, vállalati vagy területi elhelyezkedésétől. A szakszervezet egységesen képviseli egy adott ágazat munkavállalóit, egy szakszervezet áll szemben egy munkaadóval. Ezáltal hatékonyabbá válik a koordináció, megszűnik a megosztottság, és a munkaadó számára is egyszerűbb a kapcsolattartás. Ezek azok a tényezők, amelyek miatt az utóbbi évtizedekben ez a fajta szerveződés vált uralkodóvá. Hátránya ugyanakkor, hogy a szakszervezeten belül nehezebb az egyeztetés, mert ugyanahhoz a szakszervezethez különböző foglalkozási és érdekcsoportok tartoznak, ezáltal megnőhet annak a veszélye, hogy a domináns érdekcsoportok mögött háttérbe szorulnak a kisebb, kevésbé preferált munkavállalói rétegek.

16.ábra: Az ágazati szakszervezetek kapcsolatrendszere (forrás: Farkas F. et.al., 2008, p.323)

74


9.2.2. Munkáltatói érdekképviseletek A „klasszikus” munkaadói érdekképviselet szervezetei elsősorban a munkáltatók különböző szövetségei. A munkáltatók, ezeket a szövetségeket – az önkéntesség és a koalíciós szabadság elve alapján – saját vállalati, illetve munkaadói érdekeik védelmében hozzák létre. A különböző munkáltatói szövetségek általában ágazati elven szerveződnek és erre épülhetnek ezek regionális tagozatai, illetve országos csúcsszövetségei. Természetesen ezek között is jelentős különbségek alakulhatnak ki, elsősorban attól függően, hogy önmaguk hogyan határozzák meg saját funkciójukat és irányultságukat. Van olyan szövetség, amelyik inkább csak koordináló, egyeztető, szolgáltató szerepet lát el és van „erős”, jelentős mértékben centralizált döntésekre építő szövetség is. A vállalkozások piaci-gazdasági érdekeinek képviseletét a gazdasági kamarák látják el. A kontinentális Európában a közjogi kamarák terjedtek el, amelyek kötelező tagsággal rendelkeznek, a gazdasági szervezetek önkormányzataiként közjogi feladatokat is ellátnak, és természetesen képviselik a vállalkozások közös gazdasági érdekeit mind a kormányzati-önkormányzati szféra előtt, mind a piaci verseny tisztaságát megsértőkkel szemben.

9.3. Kollektív tárgyalások Általában a kétpólusú kapcsolatrendszer keretei között zajlik, azaz a munkaadó és a szakszervezet között jön létre. Az elosztási viszonyokban megjelenő ellentét feloldására irányul, egy eredendően konfliktus folyamatot próbál békés, tárgyalásos úton kezelni. A kollektív tárgyalások folytatására és megállapodás kötésére egyik oldalról a munkaadó vagy érdekképviseleti szervezete, másik oldalról a szakszervezet jogosult, mert csak a szakszervezet rendelkezik azzal a koncentrált szervezettel, tagsággal és „harci” eszközökkel, amelyik az érdekharcban kiegyenlített pozíciót biztosít a munkavállalók számára.8 A kollektív tárgyalás tágabb teret ad a munkavállalónak céljai eléréséhez, mint amit konzultációk révén elérhet (lásd 8.táblázat). A kollektív tárgyalás célja a munkaadók és

8

Hajós L.- Berde Cs., 2008, p.152

75

Emberi Erőforrás Menedzsment ________________________________________________________________________ munkavállalók között megállapodás, szerződés kötése a munkavállalók – munkaviszonyhoz kapcsolódó – igényeiről, a munkavállalói érdekek érvényesítéséről. A kollektív szerződések tartalma: 

jövedelem megállapítása (béremelési ütem, különböző juttatások);



munkaviszonyból származó jogok és kötelezettségek (munkaidő, szabadság, képzés);



a felek közötti kapcsolatrendszer (elvek, normák, szabályok meghatározása) KONZULTÁCIÓ

TÁRGYALÁS

A munkáltató várja az érdekképviselet

Mindkét félnek joga van a döntésekbe

véleményét.

beleszólni.

A döntés továbbra is a munkáltatói

Közös végeredményt kell elérni.

(vezetői) kiváltság. A döntésnél figyelembe veszik, vagy nem

A döntés a két pozíció közötti alkudozás

az érdekképviselet nézeteit.

végeredménye.

8.táblázat: A konzultáció és a kollektív tárgyalás összehasonlítása (forrás: Dienesné és mtsai, 1999. In: Hajós L.-Berde Cs., 2008, p.152)

9.3.1. A kollektív tárgyalás folyamata A megállapodáshoz vezető tárgyalás folyamata három nagyobb egységre bontható: a tárgyalások előkészítése, a tárgyalás lefolytatása és a tárgyalás eredményeinek összefoglalása, elfogadása (Dienesné és mtsai, 1999). A tárgyalás előkészítése különleges gondosságot és felkészülést igényel. Ez a legkevésbé látványos, ugyanakkor gyakran a legnehezebb és leghosszabb része az egész folyamatnak. a) A tárgyalások „belső” előkészítése a következő fontosabb feladatokat foglalja magába: 

a képviselt tagok elvárásainak felmérése;



a gazdasági feltételek, adottságok és lehetőségek vizsgálata. A szakszervezeti követelések alapja többnyire az áremelkedés, vagyis az infláció értékvesztés kiegyenlítése.

76


a hatalmi szituáció vizsgálata, az erőpozíció felmérése. A két fél erőviszonyától függően a megállapodási sáv eltolódhat a szakszervezet által meghatározott felső határ, vagy a munkaadó által meghatározott alsó határ irányába. Emiatt mindkét oldalnak fel kell mérnie saját erőpozícióit, amihez azonban sok tényezőt kell mérlegelni: szervezettségi fok, konkurenciaviszonyok az érdekképviseletben és a szövetségen belül, a képviselt tagság elszántsága és harci készsége.



a várható, célul kitűzött tárgyalási sáv meghatározása.



a delegáció összeállítása, stratégia kidolgozása. Meg kell állapítani, hogy az elérendő cél érdekében milyen stratégiát és taktikát célszerű alkalmazni, milyen legyen az induló ajánlat, figyelembe véve a másik oldal várható magatartását. Kritikus kérdés a delegáció vezetőjének kijelölése, mert ez a személy játssza a tárgyalások során a vezető szerepet, neki kell összefognia a delegációt és a meghatározott taktikát érvényesíteni.

b) A tárgyalás „külső” előkészítése alatt a környezeti feltételek számunkra kedvező alakítását értjük (hely, idő, stb.). A tárgyalás lefolytatása: a tárgyalás során megszerezhető információk alapján kell meghatározni, hogy ténylegesen mi lehet a megállapodás lehetséges sávja, hiszen a tárgyalás során kell elérni a lehető legjobb megoldást. Maga a tárgyalás többnyire hosszabb, több napig tartó folyamat, amíg az álláspontokat sikerül egyeztetni és el lehet jutni a megállapodás és a szerződéskötés stádiumáig (16. ábra). A tárgyalások általában az előzetes kapcsolatfelvétellel kezdődnek. Az ezt követő tényleges tárgyalási folyamat önmagában is több szakaszra bontható. Egyik lehetséges felosztás: 

az álláspontok konfrontációja: a felek ütköztetik egymással a javaslataikat, felmérik a közöttük lévő távolságot;



részletes tanácskozások: kifejtik és megvitatják az álláspontokat, keresik a meggyőzés és közelítés lehetőségét;



a másik fél taktikai puhítása, felőrlése a különböző tárgyalási eszközök célszerű alkalmazásával;

77


tanácskozás kisebb bizottságokban, ahol szakértők egyeztetik az álláspontokat, dolgoznak részleteken;



döntési krízis: a tárgyalási eredmények, lehetőségek és következmények mérlegelése alapján el kell dönteni, hogy mikor és milyen mértékű engedményeket érdemes, indokolt tenni, elfogadható-e a másik fél ajánlata;



megegyezés: a tárgyalás végeredménye, amit adott esetben megelőzhet, megalapozhat egyeztető eljárás vagy harc is.

17. ábra: A kollektív tárgyalás folyamata (forrás: Schienstock, 1982. In: Hajós L.-Berde Cs., 2008, p.158)

A tárgyalás befejezése: maga a tárgyalás önmagában csak egy fázis, eszköz a konfliktus feloldására. Nagyon fontos ezen túl a tárgyalássorozat és a megállapodás „utóélete” is. 

az eredmények értékelése: fontos az eredmény elfogadtatása, eredménytelenség esetén a folytatás lehetőségének meghatározása, a következtetések levonása, illetve a megállapodás betartása és betartatása. Ha a delegáció jó eredményt ért el, ez általában automatikusan megtörténik, ha viszont nem, akkor most már az érdekképviseleten belüli tárgyalás,

78

Emberi Erőforrás Menedzsment ________________________________________________________________________ egyeztetés határoz a tárgyalóasztalnál elért alku elfogadásáról vagy elvetéséről. 

a tárgyalások jóváhagyása esetén a megállapodás kihirdetése zárja a folyamatot. Elutasító vélemény esetén vagy az egyeztetés vagy a harc mellett lehet dönteni.



a folyamat végén mindenképpen szükség van egy utólagos értékelésre, „visszacsatolásra” (feedback).



végül ki kell alakítani azokat az eszközöket, mechanizmusokat, monitoring rendszereket, amelyek ellenőrzik és biztosítják a megállapodás betartását mindkét fél részéről.

9.3.2. A kollektív tárgyalási taktikák A tárgyalások eredményességét elsődlegesen a gazdasági, majd a szervezeti-hatalmi tényezők határozzák meg. A tárgyalás során az ezek által meghatározott keretek jelentik azt a mozgásteret, amelyet megfelelő tárgyalási taktikával az egyik vagy a másik fél jól vagy kevésbé jól ki tud tölteni. Taktikán azt a magatartásmódot értjük, amelyet mindkét oldal alkalmazhat a tárgyalás előkészítésénél, lebonyolításánál, lezárásánál azért, hogy a saját tárgyalási pozícióját erősítse meg, az elérhető eredményt javítsa.9 a) Disztributív taktika: a pozíciószerzésre, nyomásgyakorlásra irányuló taktika. Elosztásra irányuló eszközök, amelyek célja az elosztási vita során a saját pozíció javítása a másik oldal pozíciójának gyöngítése, a másik félre gyakorolt nyomás által (pl. pozíciószerzés szakmai érvekkel, ragaszkodás az eredeti állásponthoz, nyílt fenyegetés, indirekt nyomásgyakorlás, blöff). b) Integratív taktika: a másik fél megnyerésére irányuló taktika (pl. meggyőzés, közös megoldáskeresés). c) Attitudional taktika: a beállítódásra, a tárgyalási légkörre irányuló taktika (pl. kooperatív tárgyalási légkör kialakítása, a felelősség kívülre helyezése, a kompromisszumkészség jelzése).

9

László, 2001. In: Hajós L.-Berde Cs., 2008, p.159

79

Emberi Erőforrás Menedzsment ________________________________________________________________________ d) Intraorganizational taktika: ez nem a másik féllel szembeni, hanem a saját szervezeten belüli taktikák, amelyek azt célozzák, hogy a delegációt megbízó érdekképviseleti testület fogadja el a tárgyaláson kötött megállapodást, ismerje el eredményesnek a delegáció munkáját (pl. folyamatos konzultáció, utólagos elfogadtatás, követés, „utánzás”).

9.4. A participáció Participáció alatt a munkavállalók számára intézményesen biztosított olyan részvételi lehetőségét értünk, amellyel a munkavállalók képviselői a vállalati - szervezeti döntési folyamatok részesei lehetnek. A participáció a gyakorlatban a munkavállalóknak azt az aktív magatartását jelenti, amellyel hatást gyakorolnak a szervezeti együttműködésre, a munkáltatóval való együttes cselekvésre. Ugyanakkor a részvétel a munkaadó által biztosított lehetőséget és közreműködést is jelent: a tulajdonos olyan magatartását feltételezi, amely a hosszabb távú együttműködésre épít, s a közös érdekek felismerésének garanciáján nyugszik. A participáció sokféle szempontból közelíthető és minősíthető.10 Egyik oldalról a vállalat, a menedzsment – munkavállalókkal szembeni – intézkedési, döntési hatáskörének bizonyos mértékű korlátozását jelenti. Másik oldalról viszont megteremti a munkavállalói érdekképviselet lehetőségét a munkavállalókat érintő vállalatirányítási és üzemi döntésekben. A participáció épp azért jött létre, hogy a munkavállalói érdekek ebben az alárendeltségi kapcsolatrendszerben is megjelenhessenek: a menedzser úgy hozzon döntéseket, hogy ismeri és mérlegeli az azzal kapcsolatos munkavállalói érdekeket. A munkaügyi kapcsolatok rendszere a participációnál általában a következő alapelvekből indul ki: a) autonómia: a participáció nem közvetlen munkavállalói részvételt jelent, hanem képviseletet. Az adott testület a menedzsmenttől független, de – a választáson és visszahíváson túl – független a választóitól is.

10

Doros J, 2000. In: Farkas F. et.al., 2008 p.335

80

Emberi Erőforrás Menedzsment ________________________________________________________________________ b) együttműködés: a munkavállalók és a szervezet együttes jóléte, eredményessége érdekében kooperációra törekszik, kompromisszum kész, a konfliktusok békés levezetése a célja. c) bizalom: az együttműködés feltételezi a felek egymás iránti kölcsönös bizalmát és ennek alátámasztására a kemény harci eszközök kölcsönös kizárását. A folyamatos együttműködés fenntartása érdekében a konfliktust igyekeznek kizárni ebből a kapcsolatrendszerből.

9.5. A munkaügyi konfliktusok kezelése A kollektív tárgyalások nem mindig vezetnek eredményre, és így a tárgyalások egy adott pozícióban megállapodás nélkül megszakadhatnak. A munkaügyi kapcsolatok rendszere – mivel a konfliktusokat tárgyalások útján kívánja rendezni – erre az esetre hozta létre a konfliktuskezelő eljárásokat. Legyen még egy utolsó tárgyalásos esély arra, hogy feloldódjon a konfliktus, ne következzen be munkaharc, ne legyen szükség harcra a két fél között, vagy az minél előbb érjen véget. A konfliktuskezelés alapgondolata ennek során az, hogy az egymással szemben álló két fél mellé odaállít egy külső, semleges harmadik felet. Ennek a külső, a partnerek egyikéhez sem tartozó félnek a feladata a békítés, a közvetítés vagy egyeztetés, illetve a vitatott kérdés eldöntése.11 A fejlett piacgazdaságokban a munkaügyi viták több típusát lehet megkülönböztetni: a vitában résztvevő felek érintettségétől függően egyéni és a kollektív vitákat, a vita tárgyától és a kezelési eljárástól függően jog- és érdekvitákat. Egyéni munkaügyi vitáról akkor beszélünk, amikor a vita tárgya egyetlen munkavállalóra vonatkozik, vagy több munkavállalót egyénileg érint. Az-az, ha „az adott konfliktus vonatkozásában az egyén munkavállalói pozícionáltsága az egyedüli döntő tényező még akkor is, ha egyidejűleg több munkavállaló – akár ugyanazon tárgy összefüggésében – áll vitában”.12 Kollektív munkaügyi vitáról akkor beszélünk, ha a vita munkavállalók egy csoportját, mint kollektív egészét érinti, azaz olyan kérdésekkel kapcsolatos, amelyek rájuk, mint közösségre vonatkoznak.

11 12

Hajós L.-Berde Cs., 2008, p.163 Kiss, 1996. In: Hajós-Berde, 2008, p.163

81

Emberi Erőforrás Menedzsment ________________________________________________________________________ Az egyéni és kollektív viták megkülönböztetése a gyakorlatban nem mindig egyszerű, előfordul, hogy a viták kezelésének szabályai miatt kollektív érintettség esetén is egyéni vitaeljárást kell alkalmazni. Az is előfordulhat, hogy az egyéni vita kollektív vitává válik, mert olyan kérdésről van szó, amelyben a munkavállalók egésze vagy érdekképviseleti szerve is érintett. Jogvitákról akkor beszélünk, ha az egyik fél úgy ítéli meg, hogy a másik nem tartotta be a jogszabály előírásait, megsértette, nem biztosította az őt megillető jogokat. A vita tehát egy létező jog alapján keletkezik. Az érdekvita azt jelenti, hogy a felek közötti vitának nincs jogszabályi alátámasztása, esetleg épp egy ilyen jogszabály létrehozása körül keletkezett a konfliktus. Ha a tárgyalások közvetlenül nem vezetnek eredményre, egyeztetés vagy közvetítés, esetleg döntőbíráskodás, jogviták esetén pedig a munkaügyi bíróság lehet eszköz a konfliktus feloldásában. Ellenőrző kérdések 1. Fogalmazza meg a munkaügyi kapcsolatok lényegét, funkcióját! 2. Mi az érdekképviseletek lényege, miért szükséges ezek működtetése? 3. Vázolja fel a kollektív tárgyalás folyamatát! 4. Mi különbözteti meg, és mi kapcsolja össze a kollektív tárgyalásokat és a participációt? 5. Mi a funkciója és hogyan működik az egyeztetés (békéltetés, közvetítés)? 6. Jellemezze a munkaügyi konfliktusok típusait!

82


10. Változásmenedzselés – kultúraváltás Az új évezredben a vállalatok emberi erőforrás menedzsmentjének új és igen jelentős feladatokkal kell megbirkóznia. Módosulnak a külső határok és feltételek, új irányzatok rajzolódnak ki. A munkavállalók a vállalatvezetés érdeklődésének középpontjába kerülnek és egyre inkább önálló, felelősségteljes munkatársnak kell őket tekinteni. Nem elég követelményeket támasztani velük szemben, de biztosítani kell képességeik, szakértelmük fejlesztését is. Ezeket az új feladatokat olyan kulturális környezetben kell megoldani, amelyben a műszaki, gazdasági, ökológiai és társadalmi feltételek mélyreható átalakulásokon, változásokon mennek keresztül. A változások a szervezetek világának mindennapos velejárói. Változások keletkezhetnek a szervezetben (vagy a környezetben) a menedzser akaratán kívül is. Más esetben a változásokat a menedzser tudatosan kezdeményezi és indítja el. Mindkét esetben mérlegelést kíván, hogy a változások kinek az érdekeit érintik, kik az érintettjei – kik az érdekhozói, akik közvetlenül vagy közvetve befolyásolhatják a változások megvalósulását. A változások kezdeményezése és megvalósítása sokszereplős folyamat: az egyes egyének és különböző csoportok támogatják, vagy éppen ellenzik a szervezetben végbemenő változásokat. A változásmenedzselés sikerének titka: felismerni a változási kényszert (vagy lehetőséget), és kidolgozni a célszerű változtatások racionális cselekvési változatait.

10.1. Az egyéni és a szervezeti szintű változások A változásokat hatókörük alapján két nagy csoportba sorolhatjuk: -

individuális (egyéni, személyi) szintű változások és

-

szervezeti szintű változások.

Ha megfigyeljük a 15.ábrát – amelyet Harol Leavitt rajzolt fel először és Charles Handy használta könyvében13 - a változások szintjeinek hasonló ábrázolását látjuk. A különbség csupán annyi, hogy a szervezeti szintű változást kifejező mezők három részre tagolódnak:

13

-

a feladatokat,

-

a struktúrákat és

Változásmenedzsment. Szöveggyűjtemény 4.rész, 1995: A változás példái

83


a rendszereket érintő változások szerint.

Ezek egymással kölcsönös kapcsolatban vannak, a változások rugalmasan kapcsolódnak egymáshoz, illetve következnek egymásból. Ez nem jelenti azt, hogy a változásoknak azonos mértékben kell érintenie mind a három tényezőt. Feladatok

Struktúrák

Rendszerek

Emberek 18.ábra: A változások szintjei (forrás: Farkas F. et.al., 2008, p.389)

A szervezeti változásokról szólva fontos különbséget tenni, az elkerülhetetlen változások és a szervezet tagjai (és a menedzsment) által kezdeményezett változtatások között. A tervezett szervezeti változások problémájával a szervezetelmélet legkiválóbb kutatói is gyakran foglalkoznak. A vizsgálódások öt fontosabb terület köré csoportosíthatók. Ezek: 1.A beavatkozási módszer és stratégia. Vagyis a változás módszerének megválasztása. 2.A nagyméretű, összetett rendszerekben végbemenő változások megvalósítása. 3.A változás mértékének a felbecsülése, vagyis a változásoknak kitett hatásterület meghatározása. 4.A bukás, illetve a sikertelenség elkerülésére irányuló módszerek alkalmazása. 5.A változások elméleti kidolgozottsága, alátámasztottsága. Azon elméleti keretek, folyamatleírások, amelyek az elméleti alapokból kiindulva igyekeznek biztosítani a változásmenedzsment sikerességét.

84


10.2. A változásmenedzsment modelljei A változásmenedzsment szakirodalma a változások modelljeinek széles tárházát kínálja a gyakorlati alkalmazások számára. Ezek a modellek együttesen a változások felépítményi szerkezetét (Change architecture14) adják, amely magába foglalja a sikeres változáskezeléshez szükséges komponenseket. Így az architektúra része: a változások fázisai, a tanulási ciklusok vagy hurkok, a programok, a változási folyamat építőkövei. A modellek közül talán a legismertebb, a jelentős mértékű nagyvállalati mintán kipróbált Kotter-modell.15 E modell szerint a változásmenedzsment folyamatának nyolc szakasza van, amelyek mindegyike az átalakítás sikerét veszélyeztető nyolc súlyos hiba egyikével áll kapcsolatban. Az átalakulás első négy szakasza a megmerevedett status quo fellazítását segíti. Minderre nem volna szükség, ha a változás könnyen menne. Az ötödiktől a hetedikig terjedő szakasszal vezetik be az új eljárásokat a napi gyakorlatba. Az utolsó szakasz a vállalati kultúrában teremti meg a változások alapjait és segíti azok megszilárdítását. A 8 fázis, felsorolva, az alábbi lépéssorozatot írja le: 1. A változás halaszthatatlanságának érzékeltetése. 2. A változást irányító csapat létrehozása. 3. A jövőkép és stratégia kidolgozása. 4. A változás jövőképének kommunikálása. 5. Az alkalmazottak hatalommal való felruházása az átfogó cselekvéshez. 6. Gyors győzelmek leírása. 7. Az eredmények megszilárdítása és további változások elérése. 8. Az új megoldások meggyökereztetése a kultúrában.

10.3. Szervezeti kultúra – Emberi erőforrás menedzsment Az emberi erőforrás menedzsment szakemberei a sikerhez vezető út egyik fontos elemeként a szervezeti kultúrában rejlő lehetőségek kihasználását jelölik meg. Egy szervezet munkájának megítélése nem csak a gazdasági eredményeken keresztül történhet, hanem az olyan immateriális faktorokkal, mint a szervezeti kultúra színvonala. Bizonyítják ezt azok a tapasztalatok is, melyek szerint a humánerőforrás14 15

Hoecklin L., 1994. p. 137, In: Farkas F. et.al., 2008, p.391 Amikor a vezető feleslegesség válik, 1991, In: Farkas F. et.al. 2008, 391

85

Emberi Erőforrás Menedzsment ________________________________________________________________________ menedzsmentképzésben, a menedzserek különböző tréningein egyre több alkalommal fordul elő és kap kiemelt szerepet a szervezeti kultúrában rejlő lehetőségek kiaknázása.16 Egy adott szervezet kultúrája a benne élő szervezeti tagok számára természetes, a mindennapok munkájának és viselkedésének velejárója. Azaz a szervezeti kultúra elemei, értékei nem mindig tudatosulnak a szervezeti tagokban. Ehhez az is hozzájárulhat, hogy maguk a szervezetek vezetői sem mindig élnek tudatosan és szisztematikusan a kultúra szervezetformáló, a magatartást és viselkedést befolyásoló erejével. Bakacsi (2001) a szervezeti kultúra kialakulását meghatározó tényezőket az alábbiak szerint csoportosítja: Vannak olyan külső hatások, amelyek befolyásolják a szervezeti tagok értékválasztásait, hiedelmeit, ugyanakkor a szervezetek nem tudják ezeket befolyásolni. Ide tartozhat a természeti környezet, a társadalmat és az abban működő szervezet feltételeit alakító történelmi események, valamint a történelmi fejlődés eredményeként kialakuló szélesebb társadalmi kulturális feltételek is. A társadalmi értékrend magába foglalja azokat az értékeket és hiedelmeket, amelyeket az adott társadalom tagjai széles körben osztanak (pl. egyéni szabadság igénye, a jóra és rosszra vonatkozó erkölcsi felfogások). Beszélhetünk továbbá szervezet-specifikus tényezőkről, amelyek alapvetően befolyásolják a szervezeti kultúra kialakulását. Ide tartozhat a szervezetre jellemző technológia, ami nagymértékben meghatározza, hogy milyen struktúrát alakíthat ki a vállalat, milyen érintkezési pontok és függési viszonyok alakulnak ki a tagok között. Ugyanakkor jelentősen befolyásolja a szervezet tagjainak kiválasztását is, hiszen a dolgozóknak, a technológiának megfelelő szakképzettséggel, készségekkel kell rendelkezniük, amelyek sajátok szakmakultúrákat emelnek be a szervezet keretei közé. Igen fontos szervezet - specifikus tényező a szervezetek történelme. Már a kezdetektől számos olyan hatás éri a szervezeteket, amelyek alapvetően formálják a bennük meggyökeresedő gondolkodást és értelmezést. Elsősorban az alapítóknak van lehetőségük arra, hogy személyes példájukkal meghatározzák a feladatokhoz való hozzáállás módját. Az általuk képviselt értékek, személyes példáik, történeteik, a későbbi

16

Hajós-Berde, 2008, p.131

86

Emberi Erőforrás Menedzsment ________________________________________________________________________ generációk gondolkodásmódját is befolyásoló legendákká, mítoszokká, végső soron a szervezeti kultúra részévé válnak. A szervezeti kultúra része a cég szervezeti tőkéjének. Rendkívül fontos tényező, tulajdonképpen a mérleg nyelvének szerepét tölti be a vállalatnál a változtatásokban, az új stratégia kialakításában, az emberi erőforrás menedzsmentben. A szervezeti kultúra alapvetően meghatározhatja az emberi erőforrás menedzsment koncepcióját: vannak szervezetek, melyek az emberi erőforrásban csupán változó költséget látnak, s nem törődnek a cég emberi oldalával, míg más vállalatok a hangsúlyt az emberi tényezőkre helyezik.

10.4. A szervezeti kultúra változtatása A kultúra rendkívül hatékony eszköz lehet a szervezeti tagok magatartásának, munkájának befolyásolásában, a szervezeti struktúra kialakításában, stabilizálásában, az emberi erőforrás gazdálkodás valamennyi területén. Ugyanakkor az erős kultúra korlátozza a szervezet rugalmasságát, alkalmazkodó képességét és akadálya lehet a változásoknak is. A feltételektől függően vagy a folytonosság biztosítására, vagy a gyökeres átalakulás serkentésére van szükség. A két cél eltérő megvalósítási módszereket igényel.17 A fennálló kultúra erősítése Ha az eredmények azt erősítik meg a vezetőkben, hogy a vállalat jól működik, az a cél, hogy ez tartósan így maradjon. Ilyenkor a meglévő kultúra fenntartása, konzerválása, fejlesztése a cél. A módszerek, amelyekkel a vállalati kultúra erőssége növelhető, emberközpontúak: törődés a munkatársakkal, a fennálló korlátokon belül megadható legnagyobb döntési és cselekvési szabadság biztosítása, egyértelmű, világos és igazságos szabály- és normarendszer érvényesítése. A fennálló kultúra átformálása A vállalati kultúra átalakításának többféle indítéka lehet. A kultúraváltás leggyakoribb okai:

17



technológiai változások,



piaci hatások,

Barakonyi K., 2004

87


a társadalmi környezet változásai,



növekedés, fúzió,



változás a célokban, küldetésben,



etikai, erkölcsi problémák,



globalizáció, internacionalizálódás. A vállalati kultúra alakításának/átalakításának folyamata a jelenben meglevő,

aktuális kultúra feltérképezésével kezdődik. A szükséges átalakításokhoz meg kell határozni a kívánatosnak tartott összvállalati kultúrát. A meglévő és a kívánt kultúra összehasonlításából meg lehet állapítani a jelentősebb eltéréseket, módszereket lehet kidolgozni az eltérések csökkentésére illetve megszüntetésére.18 A kultúra megváltoztatásának négy alaptípusát tudjuk elkülöníteni:19 1. Az agresszív eljárás a hatalom gyakorlására épül, a felső vezetés által kikényszerített, utasításokkal végrehajtott. Nélkülözi a beleérző képességet, konfliktusokkal és félelmekkel terhes. 2. A részvételre épülő eljárás integráló, az optimális megoldást közösen igyekszik megtalálni, kiküszöböli a végrehajtási utasításokat, kerüli a drámai fordulatokat, fokozatosságra törekszik, időt hagy a változás megérlelésének, minimalizálja a konfliktust. 3. Az átnevelés a kultúra megváltoztatását tanulási folyamat révén éri el. A vállalat tagjai kultúrájukat felülvizsgálják, megismerik az elemzések eredményeit. A vezetők feladata a kialakult helyzetből kivezető irányvonalak meghatározása. 4. Az informális hálózatokra építő kultúra-átalakítás nem az organigramban leképezett hatalmi struktúrán alapul, nem a vállalat felső vezetéséből indul ki. Sokkal inkább a vállalat informális, láthatatlan kapcsolatrendszerét használja fel a változtatáshoz. Az utóbbi időszakban egyre gyakrabban lehetünk szemtanúi a vállalat-fúzióknak, a versenytársak felvásárlásának. A kutatások azt mutatják, hogy a fúziók igen jelentős része nem hozza a várt eredményeket. A sikertelenség okai között a vállalati kultúrák

18 19

Hajós-Berde, 2008, p. 141 Bate, 1997

88

Emberi Erőforrás Menedzsment ________________________________________________________________________ integrálása körüli gyakori feszültség is szerepel. A fúziók során szükségesség váló kultúra-összehangolás ma a humán tényezők egyik legaktuálisabb kérdése. A kultúraváltásnak és a kultúrák találkozásainak a 16.ábrán bemutatott állapotait különböztetjük meg. Az ábra azt foglalja össze, hogy a különböző kultúrájú szervezetek találkozása esetén milyen állapotok lehetségesek, és ezek hogyan jellemezhetők. A négy állapotnál egy eset olyan, amikor valamelyik szervezet kultúrája eltűnik, két esetben (asszimiláció, integráció) valamelyik szervezet kultúrájának dominanciája előbb-utóbb érvényre jut, míg a szeparáció esetében az eltérő kultúrák egymás mellett tovább élnek. INTEGRÁCIÓ

ASSZIMILÁCIÓ

A szervezeti kultúra és a menedzsment összeolvadása

Az összeolvadás után az egyik cég kultúrája dominál, de a másik szervezet kultúrája beépül

SZERVEZETI KULTÚRÁK TALÁLKOZÁSAI SZEPARÁCIÓ Strukturális változás nélkül működnek tovább, az eredeti kultúrák elkülönülten tovább élnek.

DEKULTURIZÁCIÓ Az új tulajdonos ráerőlteti saját kultúráját a régire, úgy hogy az eredetit megszünteti.

19.ábra: A kultúraváltás típusai (forrás: Szemes-Világi, 2001. In: Hajós-Berde, 2008)

10.5. A szervezeti változások megvalósítása az emberi erőforrások területén Ha elemezni kívánunk egy konkrét változási problémát az emberi erőforrás menedzselés területén, a változók nagy számát fogjuk észlelni. Közülük néhány a változás irányába hat, míg mások éppen a változás ellen hatnak. Kurt Lewin nevéhez fűződik az a modell,20 amelyet ő erőtér-analízisnek nevezett, és amelyik igen látványos módon foglalja össze a változás során szerepet játszó tényezőket (erőket). Lewin modellje szerint:

20

-

vannak hajtóerők, amelyek a változás irányába mutatnak,

-

vannak fékezőerők, amelyek igyekeznek a változás ellen hatni, és

Lewin K., 1951

89


a rendszer (szervezet) mindaddig egyensúlyban van, amíg a hajtó- és fékezőerők egyensúlyban vannak,

-

mihelyt a hajtóerők nagyobbak, erősebbek lesznek a fékezőerőknél, megindul a változás.

Az erőtér-analízist – egy általánosított szervezetre nézve – a 17.ábra szemlélteti. A hajtóerők és a fékezőerők viszonya a menedzsment tudatos beavatkozásának eredményeként is változhat: -

erősödnek a hajtóerők és/vagy

-

gyengülnek a fékezőerők.

A változás irányába mutató erők

Egyensúly

A technológiaváltás A tudásgyarapodás A munkaerő változása Az életmínőség változása

A szervezet állapota

Gazdasági rendszerváltás Tulajdonosváltás

A változás ellen ható erők Egyéni eredetű okok: - félelem az újtól, - ragaszkodás a szokásokhoz, - függőség másoktól, - gazdasági jellegű okok, - különböző értékelés. Szervezeti jellegű okok: - a hatalmi pozíció fenyegetettsége, - a szervezeti struktúra, - erőforráskorlátok - korábbi befektetés hatásai.

20.ábra: Erőtér-analízis általános modellje példával illusztrálva (forrás: Farkas F. et.al., 2008, p.403)

A változások megvalósításában az emberi erőforrás szakterületnek kiemelt feladata van. A 2002 tavaszán végzett, 112 szervezetre kiterjedő empirikus kutatások21 arra mutatnak, hogy a súlypontok az alábbiak: -

belső tanácsadói szerepek ellátása, módszertani segítségnyújtás és belső kommunikáció,

21

-

fejlesztéssel összefüggő feladatok ellátása, mint felkészítés, képzés,

-

a változással szembeni ellenállás csökkentése és

Nemeskéri Gy., 2002

90


a funkcióellátással összefüggő tevékenységek végzése a változások érdekében (változások a személyzeti apparátusban és az általa elvégzett szakmai feladatokban).

Ellenőrző kérdések 1. Mi a különbség az egyéni és szervezeti szintű változások között? 2. A szervezeti kultúra és az emberi erőforrás gazdálkodás összefüggései? 3. A kultúraváltás típusai? 4. Melyek a tervszerű szervezeti változás hajtóerői és melyek a fékezőerői? Milyen minőségi viszonyban vannak ezek egymással? Mi szükséges ahhoz, hogy az emberi erőforrás menedzsmentet érintő változás meginduljon?

11. Az emberi erőforrás menedzsment informatikai támogatása 11.1. Humán informatika – tegnap és ma Az a hatalmas technológiai és alkalmazástechnikai fejlődés, amit a köznyelvben infokommunikációs átalakulásnak szoktak nevezni, erőteljes változásokat hozott magával a szervezetek működésére, az erőforrások értékelésére nézve. Könnyen elérhetővé váltak információs tartalmak, olcsóvá és gyorssá vált a dokumentumok cseréje, a kommunikáció, s mindez lehetővé teszi, hogy másképpen gondolkodjunk az emberi erőforrás szerepéről, használatáról a vállalati munkában. Ugyanakkor nyilvánvaló, hogy eközben átalakulnak a foglalkoztatási helyzet jellemzői is, eltűnnek szakmák, munkakörök; megjelennek, átalakulnak, felértékelődnek a tudástermelő foglalkozások (a „szakértők”, professzionalisták). Kialakul az információátalakító, -terjesztő foglalkozási kör (e-learning tananyagkészítők, információbrókerek, új könyvtárosok, adatbázis-építők stb.) és az infrastruktúrát kezelők rétege (programozók, stb.). Sokan magát a folyamatot inkább a „Networked Society” kialakulásához vezető technológiai változásként fogják fel, hiszen a térbeli kapcsolatok jelentősége teljesen megváltozott: a hálózati üzemmódok általánossá válásával globálisan lehet csoportmunkát végezni távollévő emberekkel, beosztottakkal.

91

Emberi Erőforrás Menedzsment ________________________________________________________________________ Az információs társadalomról sokféle érdekes és értékes elmélet, elgondolás született, hiszen a változásokat látva a társadalomtudósok késztetve érzik magukat modellek felvázolására: hova vezet mindez? Daniel Bell szerint a rohamos automatizálás, robotizálás csökkenti az ipari termelői létszámot, ezzel nő a harmadik szektor szerepe, felértékelődik a tudás. A londoni szociológus Anthony Giddens állítja: ma a társadalomban a felügyelet egyre kiterjedtebb, szabályozottabb; a modern állam egyre bonyolultabb és kifinomultabb rendszerekkel „felügyeli” az állampolgárt és a gazdasági folyamatokat – ez egyfajta „új rabszolgaság”.22 Nem tudjuk, valóban „új gazdaságban” élünk-e, vagy csak egy kissé felfordult régiben – az idő majd eldönti. Vannak jellemzők, amelyek azt mutatják, az informatikai eszközrendszer okozta változások forradalmiak: a globalizmus kiterjedése, a tudásmegosztás intenzívvé válása, a kisebb, rugalmasabb vállalkozások hatalmas tömegének létrejötte, életképes fennmaradása, a távmunka lehetősége, s ezzel a városok, a gazdasági térszerkezet átalakulása, a nemzetközi bankrendszer kialakulása, a gazdasági változások jelentős felgyorsulása, és így tovább. Mások szkeptikusak és azt mondják: van itt egy új technológia, bizonyos hatásai vannak, de ettől még az alapvető trendek ugyanazok: láttunk már autót, repülőgépet, a számítógép is csak egy a sok közül. Témánkat illetően egy dolog azonban méreteinél, hatásainál fogva egyértelmű: az információs-kommunikációs technológiák olyan változásokat is hoztak a gazdaságban, amelynek nyomán eltűntek foglalkozások, egyes iparágak, s tömegesen jelentek meg újak, módosított tevékenységi formák – az emberekkel való bánásmód lehetőségei pedig jelentősen kitágulnak. Ezt a nagyon gyors változást nem csupán technikával kell követniük a menedzsereknek, hanem az emberi erőforrások fejlesztésével is. Az „információs társadalom” lényeges ismérve, hogy a termelési folyamatok tudás intenzívvé válnak, a termékekben-szolgáltatásokban az információtartalmat fizetjük meg, s így felértékelődik a humán tőke, a szellemi vagyon és erőforrások vállalati szerepe a menedzserek gondolkodásában. Milyen az emberi erőforrás portfólió a digitális világban – ki lesz a jó munkás, a jó alkalmazott? A számítógépet kezelő bérrabszolga, vagy a távmunkában önállóan tevékenykedő, munkaidejét beosztó tudásmunkás? Ki lesz a jó vezető? Az, aki maga is 22

Farkas F. et.al., 2008, p.353

92

Emberi Erőforrás Menedzsment ________________________________________________________________________ kezeli ezeket a technikákat, a weben és mobiltelefonon ad utasításokat, s ezzel hatékonyabban látja el hagyományos vezetői funkcióit; az informatikus-közgazdász, vagy az, aki átengedi a kezdeményezést a munkatársaknak, az elemzést, ellenőrzést pedig a szoftvereknek? Milyen vállalati kultúraváltozás kell ahhoz, hogy a szervezet könnyen, gyorsan befogadja a folytonosan változó informatikai megoldásokat?

11.2. Az EEM informatikai támogatásának fontossága A régi munkatársak megtartásához és újak megszerzéséhez az EEM-nek egyre inkább „testre szabott”, az egyes munkavállalók igényei alapján kidolgozott fejlesztésekre, támogatásokra van szüksége. Ebben a folyamatban drámaian megváltoznak az EEM feladatai, hiszen a személyügyi adminisztráció kezeléséről fokozatosan át kell térnie a humán tőke professzionális kezelésére és különböző stratégiai feladatok ellátására. Ez azt fogja jelenteni, hogy a nem is olyan távoli jövőben az EEM prioritása a kulcskompetenciák, a belső tudás menedzselése és ezzel a vállalati humán tőke kezelése lesz. Ez azonban nem történhet a mai, hagyományos szervezeti keretek között, azokat fokozatosan fel kell váltania az elektronikus üzletvitelnek (e-businessnek). Az elektronikus üzletvitel a gyakorlatban az integrált elektronikus EEM-rendszerek bevezetését jelenti. Az elektronikus EEM (e-EEM) célja az emberi erőforrásokkal kapcsolatos információk hatékonyabb gyűjtése és feldolgozása, illetve az EEM jelenlegi rutinfeladatainak automatizálása IT-eszközök felhasználásával. A teljes körű elektronikus EEM több lépésben, különböző szinteken épülhet ki. A kiinduló helyzet, valamint a rendelkezésre álló idő és pénz határozza meg, hogy csak egy megoldás bevezetésére vagy egyszerre több projekt elindítására van-e lehetőség. Az e-HR számos előnnyel jár mind a szervezet, mind a munkavállaló számára. Az e-HR előnyei a szervezet számára: 

Az adminisztratív rutinfeladatok csökkenése,



A papírmunka visszaszorulása,



Érzékalkotó szolgáltatások nyújtásának képessége,



Elemzések, kimutatások készítésének megkönnyítése,

93


Gyors információáramlás

Az e-HR előnyei a munkavállaló számára: 

Rugalmas, gyors adminisztráció,



Jobb, aktualizált tájékoztatás (kompenzációs csomagokról, képzésekről stb.)



Az elkötelezettség és az elégedettség növekedése.

11.3. Az „elektronikus-EEM” mint a jövő támogatási eszköze Az EEM stratégiai jelentőségének növekedése ellentmondást hozott létre az adminisztratív személyzetügy ellátásával összefüggésben. A multinacionális vállalatok válasza ennek az ellentmondásnak a feloldására az e-HR kifejlesztése és bevezetése volt. Ha minden EEM tevékenységet egységes rendszerben, sokoldalú szolgáltatással sikerült megtámogatni a vállalati információrendszer keretein belül, akkor beszélhetünk e-EEM megoldásról. Az e-EEM tehát olyan üzleti modell, melynek alapja az integráltság a többi vállalati funkcióval, s amelyben az emberi erőforrás menedzser a szükséges tranzakciókat on-line módon, végzettségéhez és készségeihez szabott felületen tudja végrehajtani. Ha ez sikerül, akkor jelentősen leegyszerűsödnek a szerteágazó folyamatok, áttekinthetők, és olcsóbb, hatékonyabb rendszerrel dolgozhatunk. Már a korai rendszerek megkísérelték az emberi erőforrás személyzet tehermentesítését a tisztán adminisztratív tevékenységek alól, ezen a szinten pedig lehetővé válik a komolyabb elemzésekre, tervezésre, stratégiára való koncentrálás. Az e-EEM alkalmazásának legnagyobb eredménye tehát a személyzeti osztályok felszabadítása a korábbi hagyományos rutinfeladatok alól a korszerű számítógépes informatikai rendszerek bevezetésével. Az e-HR azokat a webre, illetve web technikára épülő IT-rendszereket foglalja magában, amelyek automatizálják az EEM jelenlegi feladatait, segítve ily módon ezeknek a feladatoknak a munkatársakhoz és a vezetőkhöz való delegálását. A személyügyi munka automatizálásának, racionalizálásának és delegálásának lehetőségei ellenére sem kell azonban tartani attól, hogy a személyügyi funkció feleslegessé válik, csupán stratégiai feladatok lépnek korábbi adminisztrációs feladatai helyébe.

94

Emberi Erőforrás Menedzsment ________________________________________________________________________ Szögezzük le: az „e-EEM” nem egy rendszer, hanem egy felfogás, egy releváns informatikai architektúra és az EEM-ről vallott stratégiai elképzelés együttese. Azt jelenti: a teljes EEM funkcionális terület, minden ismert és alkalmazható megoldásával egyetlen, digitalizált adatbázis-környezetben, informatikai szolgáltatások egységes rendszerével jelenik meg a vállalati alkalmazási portfólióban, s elérhető vezetők, alkalmazottak és a funkcionális terület munkatársai számára egyaránt. Szűkebb értelemben az mondható el, hogy e-EEM az a komplex EEM rendszer, amelynek hasonlóan komplex informatikai támogatása egyértelműen Internetes szolgáltatásokon, webalapú technikákon nyugszik.23 Az e-EEM rendszer összetevői: 1. Adattárak, tudásbázis: 

személyzeti adattár, leltár



munkaügyi adatok



vonatkozó jogszabályok, határozatok, hatósági dokumentumok



esetek, megoldások, jegyzőkönyvek, szervezeti tudástár



dokumentumtár: kérdőívek, stb.

2. Szolgáltatások, tudásmenedzselés: 

Személyzeti információs alrendszer: - a személyzeti adattár webszintű elérése, összetett lekérdezésekkel; - rekordszintű lekérdezés és elérés: a munkavállaló teljes leíró adattartalma, élettörténete, képzettségek; - munkaerő-toborzás, felvételi eljárás támogatása, internetes lehetőségekkel; - képzettségek, tapasztalatok tudástérképe, különböző formákban (lista, grafikus); - önkiszolgáló adminisztrációs munka az alkalmazottak szintjén; - önkiszolgáló, távoli elérésű elemzési lehetőségek a vezetők szintjén.

23

Farkas F. et.al., 2008, p.373

95


Teljesítményregisztráció és –menedzselés, elemzés: - online jelenlét regisztrálás, kimutatás, elemzés; kapcsolat a bérrendszerrel -

összesítő jelentések készítése, túlórák, hiányzások;

-

műszakok tervezése, ellenőrzése, időütemezések elemzése;

-

automatikus időtúllépés-kezelés, vagy manuális megoldások.



Bér- és jutalmazási rendszer: - komplex, előírásos bérszámfejtés, vagy legalább közvetlen kapcsolat; - alapfizetések, túlórák, késések, hiányzás, levonások kezelése; - komplex mutatószámok kimunkálása, prezentálása, egységenként és egyénileg; - adózás, banki átutalások, pénzügyi kapcsolat. A fentiekből látszik: az e-EEM megjelenése azt jelenti, hogy ideje elfelejteni a

HR osztályról korábban kialakított képet. A munkatársak többé már nem formanyomtatványok, személyi kartonok és kimutatások előállításával foglalkoznak, nem kerül félnapokba egy kért adat, összesítés előkeresése. A mai EEM munka középpontjában a munkaerő elemzése és a vállalat humán tőkéjének stratégiai kezelése áll, s az e-EEM hatékony (informatikai) eszközrendszert ad ehhez. Az e-HR adminisztratív részét e-adminisztrációnak nevezik. Az e-toborzás a munkaerőpiaccal kapcsolatos tevékenységekre irányul. Ilyen a munkaerő-kereső és – felvétel már korábban tárgyalt, interneten keresztüli intézése. Az ekapcsolatmenedzsment a különféle ügyfeleknek – internetes elérhetőség mellett – nyújtott szolgáltatások rendszerét jelenti.

96


21.ábra: Az e-kapcsolatmenedzsment rendszere (forrás: Humánpolitikai Szemle, 2002/6, p.79. In: Roóz, 2006, p.283)

Az egyes feladatoknak az e-kapcsolatmenedzsment segítségével az alkalmazottakhoz való telepítése az alkalmazotti önkiszolgálás megvalósulását jelenti. Az alkalmazotti önkiszolgálás alkalmazási lehetőségeit mutatja az alábbi felsorolás: -

saját név megváltoztatása;

-

telefonszám-keresés, illetve –megváltoztatás (magán- és vállalati);

-

épület- és szobaszám megváltoztatása;

-

személyautó-rendszám megváltozásának bejelentése;

-

banki folyószámla megváltoztatása;

-

szervezeti besorolás, beosztás, funkció, költséghely keresése;

-

tanfolyamok kiválasztása, bejelentkezés, értékelés;

-

szabadság és túlóra kérelmezése;

-

családi állapot módosulásának bejelentése stb.

Ellenőrző kérdések 1. Határozza meg az e-EEM fogalmát! 2. Milyen előnyökkel jár az e-EEM a szervezet számára? 3. Milyen előnyökkel jár az e-EEM a munkavállaló számára?

97

Emberi Erőforrás Menedzsment ________________________________________________________________________ 4. Milyen előnyökkel, s milyen hátrányokkal jár egy internetalapú belső tudásmegosztó rendszer működtetése? Hogyan profitálhat ebből az EEM részleg? 5. Vállalati HR-vezetőként milyen feltételek teljesülése esetén és mely területeken javasolná szoftvertámogatás bevezetését?

12. Új kihívások és nemzetközi trendek

12.1. Szervezeti tanulás A szervezeti tanulás az elmúlt időszak meghatározó elméleti és gyakorlati témájává vált. Ennek több oka van:24 - az egyre gyorsabb és sok esetben radikális környezeti változások félreérthetetlen „üzenetet” közvetítenek a szervezeteknek: a hosszú távú fennmaradás egyedüli lehetséges módja a sikeres alkalmazkodás, az, hogy a szervezet folyamatosan nyitott marad a környezeti változások felé, belső rendszereit, folyamatait rugalmasan alakítja ki, hogy azok szükség esetén képesek legyenek a változásra. Egyes felmérések szerint az üzleti szervezetek átlagos „élettartama” kevesebb, mint negyven év25 és rugalmatlanságuk, gyenge tanulóképességük miatt még olyan vállalatóriások is nehéz helyzetbe kerülhetnek, mint az IBM vagy a General Motors; -

a felgyorsult versenyben a tanulás azonban többet jelent, mint pusztán a külső kényszer által vezérelt alkalmazkodás képességét: csak azok a szervezetek lesznek életképesek, amelyek proaktív módon elébe tudnak menni a változásoknak,26 s a környezeti trendek elemzése, a várható környezeti változások előrejelzése révén előbb képesek cselekedni, mint versenytársaik;

-

mi több, a sikeres szervezeti tanulás eredményeként nemcsak gyors, hanem a hagyományos megoldásoktól eltérő, kreatív szervezeti válaszok születnek a környezet kihívásaira. Nem véletlen, hogy a legjobban tanuló szervezetek egyben a leginnovatívabb szervezetek is;

24

Bakacsi et.al., 2006 p.307 De Geus, A: Planning as Learning, 1988, p.70-74 26 Dobák M., 1999 25

98


a sikeresen tanuló szervezetek további jellemzője, hogy a szervezeti tagok elkötelezettségére, valamint a magasabb rendű, főleg ön-megvalósítási szükségleteire építve képesek a szervezetben meglévő alkotó energiákat a fontos szervezeti célok érdekében mozgósítani.

Mindezek révén a szervezeti tanulás 1. növeli a szervezet stratégiai célmegvalósító képességét (adott szervezeti célok elérésének képességét), 2. fokozza a szervezet stratégiai alkalmazkodóképességét (a stratégiai célrendszer megváltoztatásának lehetőségét és a sikeres megvalósítás esélyeit), és 3. az emberi erőforrásra, mint stratégiai tényezőre építve biztosítja a tartós stratégiai versenyelőnyt. Szervezeti tanulás alatt a továbbiakban azt a folyamatot értjük, amelynek eredményeként a szervezetben tudás jön létre, ez a tudás elterjesztésre kerül a szervezetben, az beépül a szervezetbe és rögzül, ezáltal a döntésekhez és a konkrét akciók megvalósításához tartósan elérhetővé és felhasználhatóvá válik más szervezeti tagoknak és egységeknek is. A részletes ismertetés előtt fontos, hogy a szervezeti tanulással kapcsolatban megfogalmazzunk néhány általános tanulságot. Egyrészt fontos tisztázni, hogy a szervezetek tagjaik révén tanulnak, nincs szervezeti tanulás egyéni tanulás nélkül. A szervezeti tanulás azonban több és más, mint a szervezeti tagok egyéni tanulásának puszta összegzése, hiszen a szervezeti tanuláshoz szükséges, hogy az egyének által megszerzett tudás „szervezetivé váljon”, azaz tartósan elérhető legyen más tagok és egységek számára is. A szervezeti tanulás egyik lényegi kérdése éppen az, hogy akkor is megmaradjon a tudás a szervezetben, ha az azt létrehozó szervezeti tag időközben elhagyná a szervezetet. Másrészt fontos tudatosítani, hogy szervezeti tanulás minden szervezetben zajlik. Nincs tehát arról szó, hogy a tanulás csak a különleges, a „Tanuló Szervezet” sajátja lenne. Más kérdés, hogy azok a szervezetek, amelyek korszerűbb, értékesebb és hasznosabb tudásra tesznek szert, amelyek hatékonyabban képesek megosztani a tudást a szervezetben és gyorsabban képesek azt beépíteni a mindennapi működésbe, vagy egyszerűbben mondva, ahol „a jobb tudás jobban elterjed és rögzül, s ahol így jobb

99

Emberi Erőforrás Menedzsment ________________________________________________________________________ döntések születnek, és jobb akciók valósulnak meg”, azok a társaiknál „jobban, sikeresebben” tanuló szervezetek.

12.2. A tudás A tudás mára valamennyi szervezet létfontosságú problémájává kezd emelkedni, minthogy a versenyképes termékek és szolgáltatások mindinkább komoly tudást feltételeznek. A tudás ma a nyersanyagokhoz, emberi erőforráshoz, pénzforrásokhoz hasonlóan fontos erőforrássá vált. Mindez nem csak az elmélet szintjén megjelenő új paradigma, hanem a gyakorlatban is mindinkább előtérbe kerül. Napjaink mikromarketing technikája lehetetlen lenne a fogyasztók széles körére kiterjedő, hihetetlen információgazdaságú adatbázisok, és azokat gyorsan és megbízhatóan elemezni képes szoftverek nélkül.

12.2.1. Tudás, információ, adat Simon mutatott rá arra, hogy az emberi problémamegoldás korlátozottan racionális, továbbá a problémamegoldás folyamata asszociatív jellegű és nem algoritmikus.27 A problémamegoldás során tehát folyamatosan visszanyúlunk a fejünkben meglévő kész gondolati mintákhoz és az adott problémahelyzetet ezekkel összehasonlítva keressük a hasonló megoldási mintákat, majd azokat alkalmazzuk. Lényegében tehát a cselekvést az a tudás, azok a gondolati minták, keretek határozzák meg, amit korábban elsajátítottunk, s amelyet a tanulási folyamattal folyamatosan pontosítunk, finomítunk, vagy éppen felülvizsgálunk. Nemcsak az egyének, hanem a szervezetek is felhalmoznak ilyen gondolati és megoldási mintázatokat, ezeket szervezeti dokumentációkba, írott és íratlan eljárásokba, rutinokba, a sikeres megoldási módokat szervezeti kulturális értékekbe kódolva rögzítik és teszik hozzáférhetővé a szervezet tagjai számára. Az egyén számára e mintázatok elsajátítása sajátos egyéni tanulási feladatot jelent, amibe a szabályzatok formális, adatszerű megismerésétől a szervezeti értékek szocializáció révén történő internalizálásáig sok minden beleértendő. A tudásnak és tanulásnak tehát van egy konkrét, megragadható és egy személyhez kötődő, megragadhatatlan eleme. 27

Simon H.A., 1982, In Bakacsi et.al., 2006 p.310

100

Emberi Erőforrás Menedzsment ________________________________________________________________________ Popper szerint28 a tudás az emberi természetben gyökerezik, s nem más, mint cselekvésre való készség a világról, vagy annak részeiről alkotott hiedelmeink alapján. A tudás nem tekinthető a problémák megoldására adandó egyértelmű válasznak, sokkal inkább olyan válaszkészletnek, amelyet az adott probléma megoldására képesek vagyunk felvonultatni. Ezt a válaszkészletünket a világból érkező információkkal újra és újra pontosítjuk. Információnak tekintünk viszont bármit, amely valamilyen módon bizonytalanságot szüntet meg, megerősítve vagy módosítva ezzel a problémahelyzetek megoldására kialakított válaszkészletünket. Az adat ezzel szemben nem (feltétlenül) hordoz információt, nem feltétlenül szüntet meg bizonytalanságot, erősít meg vagy módosít cselekvési mintát. Az adat valamiféle ismeret fizikai formában megjelenítve, kódolva. Bizonyos adatok egyeseknek információval szolgálnak, másokban semmilyen bizonytalanságot nem szüntetnek meg. A nyomkereső számára például az erdőben fellelhető nyomok fontos információk, számunkra legfeljebb csak adatok – feltéve, hogy egyáltalán észrevesszük őket. A szervezeti tanulás képességének elsajátításához be kell járnunk az adattól a tudásig ívelő pályát. A tanuló szervezetek nem azok, amelyek gyorsan és hatékonyan dolgoznak fel adatokat (természetesen ezt is tudják), még csak nem is azok, amelyek ebből eredményesebben nyernek ki lényeges információkat, hanem azok, amelyek a szervezet tagjainak egyéni tudását eredeti módon képesek kombinálni, és ezzel a szervezet szintjén új, eredeti tudássá ötvözni. Mindez akkor válik versenyelőnnyé és kritikus szervezeti erőforrássá, ha ezt a tudást, pontosabban annak termékekben és szolgáltatásokban való megjelenését a piac hozzáadott értéknek ismeri el. Az úgynevezett információs forradalom az adat szintjén hozott korábban elképzelhetetlen mennyiségi változást: a számítógépes rendszerek és hálózatok segítségével – természetesen miután magának a rendszernek a kiépítésébe hatalmas invesztíció történik (időben, pénzben, emberi munkában) – gyakorlatilag „real time” módon lehet tetszőleges részletezettségű vagy éppen aggregáltságú adatokhoz jutni. Ezek az adatok azonban a legtöbb szervezetben legfeljebb információként kerülnek felhasználásra, hisz ezeknek az információknak a problémamegoldás szempontjából 28

Popper, K.D., 1959, In: Bakacsi et.al., 2006, p.310

101

Emberi Erőforrás Menedzsment ________________________________________________________________________ nincs mintázatuk, ezt a mintázatot a döntéshozók és a szervezet tagjai rendelik hozzá az információkhoz. Az információrobbanás tehát önmagában nem jelent több tudást, ahhoz arra van szükség, hogy az embereket (problémamegoldó készségüket, együttműködő képességüket, változási képességüket) fejlesszük. Ez az, ami valódi tudást hoz létre a szervezetekben, s ez az, amire a szervezeti tanulás irányul.

12.2.2. A kihívás: információ vagy tudás – avagy mi számít versenyelőnynek? A hagyományos piaci, mikroökonómiai megközelítések szerint piaci értékkel csak hasznossággal és relatív szűkösséggel rendelkező jószág bír. Ebben a tekintetben éles különbséget tehetünk azonban az adat/információ és a tudás között. Az információ ugyanis sajátos jószág: ahhoz, hogy hasznossága bebizonyosodjon, fel kell fedni, ebben a pillanatban azonban elveszti szűkösségét.29 A tudás ebből a szempontból más. Ha egy termékbe hozzáadott értékként valódi tudás épül be, az a tudás a termék elsajátításával még nem válik a vevő sajátjává: hiába van a birtokomban egy Stradivari hegedű vagy egy Rolls-Royce, nem tudom megismételni az adott termék előállítását. Stratégiai és piaci értelemben tehát a legtöbb iparágban és szolgáltatási szektorban a nem is olyan távoli jövőben a legfontosabb, vagy hovatovább az egyetlen fenntartható versenyelőny a termékekbe integrált, a versenytársak által nem másolható, és a vevő által hozzáadott értéknek elismert tudás lesz. Az EEM-nek tehát stratégiai értelemben egyre inkább az lesz a központi problémája és megoldandó feladata, hogyan hozzon létre olyan intézményeket, struktúrákat és tanulási eljárásokat, amelyek ilyen újfajta tudást képesek megteremteni, mégpedig a versenytársaknál gyorsabban, hatékonyabban, eredményesebben.

12.3. Sokszínűség az EEM-ben Az EU-csatlakozás kapcsán már köztudott, hogy az egyenlőség, a diszkriminációmentesség fontos alapelve az EU-nak. A sokszínűség nemcsak egy munkajogi kategória, hanem annál jóval több, a versenyelőny egyik tényezője lehet. Az EEM szakemberek és a vezetők nagy része ma még nincs tisztában a munkahelyi

29

Sanchez, R.-Henne, A.-Thomas, H., 1996 In: Bakacsi et.al., 2006 p.312

102

Emberi Erőforrás Menedzsment ________________________________________________________________________ sokszínűségből származó előnyökkel, figyelmüket lekötik a konfliktusok és az azok feloldására fordított energiák. A munkahelyi sokszínűség magába foglalja a munkavállalók közötti nembeli, életkorbeli, nemzetiségi, etnikai, fizikai képességbeli, vallási, ügyességbeli, attitűdbeli, valamint perspektívák és háttér szerinti különbségeket. A munkahelyi sokszínűséget elsődleges és másodlagos összetevőkre bonthatjuk. Az elsődleges összetevők közé azok a különbségek tartoznak, amelyek velünk születettek, és nagymértékben rányomják a bélyegüket a személyiségünkre. Ilyenek a kor, nemzetiség, nem, faj, fizikai képességek és adott esetben a szexuális irányultság is. A másodlagos összetevők sokkal inkább változtathatóak, módosíthatóak. Ilyenek az iskolázottság, lakóhely, jövedelem, családi állapot, katonai szolgálat, vallás, munkatapasztalat.30 A sokszínűség fontossága: A munkahelyi sokszínűségből származó előnyök Carrell és munkatársai nyomán a következőkben foglalhatók össze: - Alacsonyabb költségek: minél sokszínűbbé válik a vállalaton belül a munkaerő, annál magasabbak a munkavállalók integrálásának költségei, ha azt rosszul végzik. Ellenkező esetben a költségek csökkenek, és a vállalat ez által versenyelőnyhöz jut. - Gazdagabb erőforrások: azoknak a vállalatoknak lesz a legvonzóbb a személyzeti politikájuk, amelyek megbecsülik a nők, illetve a kisebbségek közül kikerülő munkavállalókat is. Az így kialakult jó körülmények miatt egyre több munkavállaló szeretne a vállalatnál munkát kapni. Így a cég esélyei megnőnek arra, hogy a munkaerőpiacról olyan embereket vegyenek fel, akik az adott munkakörnek a leginkább megfelelnek. Azok a vállalatok, amelyek kielégítik munkavállalóik eltérő igényeit, versenyelőnyhöz jutnak. Az, hogy a vállalatok meg tudják-e tartani jól képzett, ám sokszínű munkavállalóikat, attól függ, hogy ki tudnak-e alakítani olyan vállalati kultúrát, amely toleráns a sokszínűséggel szemben. - Hatékonyabb marketing: főleg a multinacionális vállalatoknál jelenthet marketing szempontból versenyelőnyt a sokszínű munkaerő. A különböző gyökerekkel rendelkező munkavállalók hatékonyabban tudják előre jelezni, hogy a számukra jól ismert piacon

30

Carrell, M.R. et.al. 2000, In: Farkas et.al. 2006

103

Emberi Erőforrás Menedzsment ________________________________________________________________________ melyek lesznek azok a termékek, amelyek sikerre számíthatnak, illetve melyek lesznek azok, amelyek eleve kudarcra ítéltetnek. - Kreativitás: a sokszínűségre építő vállalati kultúra, amely kevesebb hangsúlyt fektet a konformitásra, megfelelő légkört biztosít a kreativitás kibontakozásának. - Problémamegoldás: a heterogén döntéshozó és problémamegoldó csoportok hatékonyabb döntéseket tudnak hozni, mert több szempontból is meg tudják vizsgálni a problémát. - Rugalmasabb rendszer: a munkahelyi sokszínűség irányítására létrehozott multikulturális modellek legnagyobb előnye, hogy kevésbé determináltak, standardizáltak, és ebből kifolyólag sokkal rugalmasabbak, mint más rendszerek. Ez a rugalmasság alkalmassá teszi a vállalatot arra, hogy a külső piaci tényezők változására gyorsabban, és emiatt kevésbé költségesen reagáljon.

12.4. Munkaerő-piaci marketing A munkaerőpiac is piaci elvek alapján működik – még akkor is, ha az ár- vagy tőkepiactól sok szempontból eltérő sajátosságokkal rendelkezik. A szervezetnek ezen a piacon is versenyképesnek kell lennie, a marketingnek itt is meg kell jelennie, ugyanazzal a szerepkörrel és jelentőséggel, mint az áruk és szolgáltatások piacán: a „jó vevő” (vagyis a vállalati céloknak leginkább megfelelő munkaerő-piaci partner, a munkatárs) megszerzése és megtartása. Erről a szervezetek gyakran megfeledkeznek, vagy úgy vélik, nem nekik kell igazodniuk a piac elvárásaihoz, hanem a munkavállalóknak az általuk kínált feltételekhez. Vannak olyan munkaerő-piaci szegmensek, ahol a szervezet van erőfölényben, szinte tetszése szerint képes diktálni a feltételeket viszont más szervezetek vagy más munkaerő-piaci szegmensek nem feltétlen biztosítják ezt a kedvező munkaerő-piaci pozíciót. Ebben az esetben a szervezetnek csak akkor és annak arányában van esélye a számára leginkább megfelelő munkatárs megszerzésére és megtartására, az elvárt teljesítmény elérésére, ha a felkínált munkahely igazodik az adott munkaerő-piaci szegmens elvárásaihoz.

104

Emberi Erőforrás Menedzsment ________________________________________________________________________ A valós piaci oldalról közelítve, már nem feltétlen tartható az a „hagyományos” álláspont mely szerint a munkaerőpiacon csakis a munkavállaló az eladó (aki örüljön, ha el tudja adni magát), a munkaadó pedig mindig a vevő (aki a piac törvényei szerint a meghatározó elem, aki diktál, akit ki kell szolgálni). A munkaerőpiacon elkülönülve és egymással összefonódva mind a két szereplő egyaránt betölt vevői és eladói pozíciót is. A „szereposztás” a munkaerő-piaci erőviszonyoktól, illetve az egyes munkavállalókban eltérő módon, mértékben rendelkezésre álló személyes kompetenciák fontosságától függ, így az is lehet, hogy egy adott vállalat a munkaerőpiac egyik szegmensében eladói, egy másikban vevői pozícióban lesz. A szervezet oldaláról nézve a munkaerő nem pusztán „alkalmazott”, „beosztott”, „alárendelt személyzet”. A munkaerő-piaci marketing középpontjában a vevő, vagyis a potenciális és tényleges munkatárs áll, és a munkahely, munkafeladat az a „termék”, amelyre – a lehető legjobb körülmények mellett – a külső és/vagy a belső munkaerőpiacon a lehető legjobb vevőt meg kell találni.

12.4.1. A munkaerő-piaci marketing feladata A munkaerő-piaci marketing funkciója a piac megismerése, a piaci igények közvetítése a vállalati stratégia felé, és ennek szolgálatában a piac befolyásolása, az értékesítés lebonyolítása, a „vevők” megtartása és a szervezeti céloknak megfelelő motiválása, elvárásaik lehetőség szerinti kielégítése. Sokan tartják úgy, hogy – ha egyáltalán elismerik annak indokoltságát – a munkaerő-piaci marketing csak a munkaerő megszerzése érdekében lehet szükséges. Ezzel szemben viszont elmondható, hogy nemcsak a munkaszerződés megkötése jelent piaci kapcsolatot a munkaadó és a munkavállaló között, hanem valóságos piaci kapcsolat zajlik szervezeten belül is. A külső munkaerőpiacon a betöltetlen munkahelyekre kívánunk munkaerőt toborozni, de ha ez sikeresen megtörtént, még további folyamatos (belső) munkaerő-piaci „alku” zajlik a hétköznapi munkafolyamatok mentén is. Ennek során egyeztetik a munkavállalók és a munkáltatók, hogy milyen feltételeket kínálnak, és azokkal egyetértenek-e. Ha igen, a munkavállaló elfogadja és elvégzi a feladatot, ha nem, valamelyik fél vissza-/kilépésre kényszerül. Ez azt is jelenti, hogy a szervezetnek nemcsak a külső, hanem a belső munkaerőpiacon is biztosítania kell a megfelelő

105

Emberi Erőforrás Menedzsment ________________________________________________________________________ (versenyképes) feltételeket, ha el akarja érni azt, hogy munkatársai továbbra is a szervezetnél maradjanak, és kiváló teljesítményt nyújtsanak. A külső munkaerőpiacon ez a következő fontosabb feladatokat jelenti: - azoknak a szegmenseknek a lehatárolása, ahol a vállalat munkahelykínálatával megjelenhet; - meg kell ismerni az adott munkaerő-piaci szegmensek általános jellemzőit, illetve a piaci szereplők (munkavállalók és munkahelyet keresők) igényeit, munkahellyel kapcsolatos elvárásait; - informálni kell a munkaerőpiacot a vállalati munkahelykínálatról, annak specifikus vonásairól, attraktivitásáról; illetve - informálni a vállalatot a munkaerőpiac jellemzőiről, a versenytársak által nyújtott kínálatról és a vállalati munkahelyek piaci megítéléséről; - egy pozitív imázs kialakítása a munkaadóról, a vállalatot, mint munkahelyet, érdekessé tenni; - más vállalatokkal szemben versenyelőnyt szerezni a releváns munkaerőpiacon; - befolyásolni a külső piacot a piaci pozíció javítása érdekében; - rávenni a megfelelő munkaerőt a belépésre; - beépíteni a vállalati stratégiába a munkaerőpiachoz való (aktív és passzív) alkalmazkodás szükségességét és hasznosságát. A belső munkaerőpiacon a következő fontosabb feladatok tartozhatnak a marketinghez: - meg kell ismerni a munkavállalók igényeit, munkahellyel kapcsolatos elvárásait, a munkahelyhez kötődést erősítő vagy gyengítő tényezőket; - ezt közvetíteni kell a vállalati stratégia felé, ütköztetve az igényeket és lehetőségeket, megfogalmazva a szükséges válaszlépéseket; - fel kell tárni a belső piac jellemzőit, speciális szegmenseit (pl. elit és periféria); - ennek megfelelően „nyitni” vagy „zárni”, alakítani és befolyásolni kell a belső piacot; - ki kell alakítani a vevőkben (a munkatársakban) a „márkahűséget”, vagyis a vállalattal és munkahellyel való azonosulást, az ellenállást a külső munkaerő-piaci versennyel szemben; - be kell vezetni a konfliktuskezelés piackonform módszereit.

106

Emberi Erőforrás Menedzsment ________________________________________________________________________ Azt sem szabad figyelmen kívül hagyni, hogy a belső és külső munkaerőpiac között igen szoros a kölcsönhatás, a belső piac állapota kihat a külső piaci pozícióra is. Piacképes, attraktív munkahely

Elégedett munkavállaló

Azonosulás, lojalitás, megfelelő teljesítmény

Pozitív jelzések a külső munkaerőpiacnak

Jó árú- és munkaerő-piaci pozíció, profitkilátások 22.ábra: A belső munkaerőpiac hatása (forrás: Farkas et.al., 2006, p.485)

12.4.2. A munkaerő-piaci marketing az EEM és a marketing közös része A munkaerő-piaci marketing egyre növekvő szerepe és szükségessége egyértelműen a munkaerőpiac helyzetéből és a szervezet munkaerő-piaci pozíciójának megváltozásából származik. Egyértelműen látni kell, hogy ebben két igen komoly kihívás fogalmazódik meg. Egyrészt azt az igen komoly és nehéz szemléletváltást igényli, hogy adott esetben a vállalatnak is alkalmazkodnia kell a külső és a belső munkaerőpiac elvárásaihoz, nem tudja egyoldalúan diktálni az alkalmazás feltételeit. Másrészt a munkaerő-piaci marketing két – egyébként önálló – szakma, a marketing (ennek részeként a PR) és az EEM együttműködését, összefonódását igényli. A munkaerő-piaci marketingben integrálni kell ezt a két oldalt azzal, hogy a munkaerőpiac is piac, tehát a marketingesnek nemcsak az árupiaccal, hanem a munkaerőpiaccal is foglalkoznia kell, és az EEM-nek is tudomásul kell vennie, hogy piacon működik, neki is meg kell felelnie a piaci igényeknek. Ez benne a nehéz, és ez az, ami – ha sikerül – új lehetőségeket kínál.

107

Emberi Erőforrás Menedzsment ________________________________________________________________________ A kezdeményező és „integráló” szerepét elsősorban az EE menedzsereknek kell betölteniük: nekik kell meghívniuk és befogadniuk a marketingest és a marketinget, integrálni saját emberi erőforrás gazdálkodásukba.

12.5. Felvásárlások és összevonások és az EEM Az EEM fejlődésére már az elmúlt évek alatt is nagy hatást gyakoroltak a felvásárlások és az összevonások. Gyakran hasonlítják két szervezet egyesülését a házasság intézményéhez. Modern világunkban ezzel az összehasonlítással kapcsolatban van viszont egy furcsa paradoxon. Amíg a fejlett országokban folyamatosan csökken a házasodási kedv, addig a világgazdasági visszaesés ellenére továbbra is folytatódik a felvásárlási és összevonási mánia. Az amerikai Fortune folyóiratban, 1987-ben megjelent cikk már megkongatta a vészharangot a témával kapcsolatos nehézségekről, már akkor is megfogalmazódott, hogy a felvásárlások és összevonások kb. 50-70 százalékban nem sikerült a partnereknek céljaikat maradéktalanul teljesíteni.31 A fúzió és a felvásárlás – továbbiakban az angol rövidítést, M&A-t (merging and acquisition) használjuk e tevékenységek rövid jelölésére – fogalma a következőkben foglalható össze: Felvásárlás: egy olyan növekedési stratégia megvalósítását jelenti, amikor megvásárolnak egy másik céget és egyidejűleg fenntartják a vásárló cég nevét. Fúzió/összevonás/egyesülés: egy olyan növekedési stratégia megvalósítását jelenti, amikor két cég csatlakozik egymáshoz, és egyidejűleg megváltoztatják az egyesülő cégek neveit, új vállalatot hozva létre. A világ nagy részén az elmúlt tíz év során a fúziók és felvásárlások alapvetően a túlélést, a növekedést segítették. Kelet-Európában a rendszerváltás nyomán a privatizációhoz kapcsolódó felvásárlások voltak meghatározók, napjainkban és a jövőben viszont a befektetések.

12.5.1. A problémák okai A szakirodalomban számos szerző úgy látja, hogy a felvásárlást és összevonást megalapozó döntések kidolgozásakor igen sok esetben nem vették figyelembe az emberi 31

Lefkoe, P.: Why so many mergers fail? Fortune, 20th July. In: Farkas et.al., 2006, p.486

108

Emberi Erőforrás Menedzsment ________________________________________________________________________ erőforrás menedzselés különbségeiből fakadó problémákat. Arra is felhívják a figyelmet, hogy míg pl. 1985-ben 3000 felvásárlás és összevonás történt közel 18 milliárd dollár értékben, addig napjainkra ez a szám megháromszorozódott. Az EEM kérdések elhanyagolásának negatív következményeit még továbbra is csak görgetik maguk előtt a szervezetek. A fúziók igen gyakran nem hozzák meg a várt eredményt, e cégek egyesülése tele van nem várt buktatókkal, igen nehéz előre kiszámítani a partnerek eltérő üzleti kultúrájából, vezetési kultúrájából és EEM gyakorlatából adódó problémák hatásait.32

12.5.2. A siker titka A sikeres M&A esetekben a jogi és gazdasági szempontok mellett figyelmet szenteltek az emberi tényezőnek is. Nem az üzleti stratégia az, ami mindent befolyásol és kormányoz, hanem az emberi tényezők helyes megítélése és módosítása. Kidolgozhatjuk a legjobb stratégiát, bevezethetjük a legjobb technológiát, ha viszont az emberek nem változnak, akkor a szervezet sem változik, és akkor együtt sem lehetünk sikeresebbek. A sikeres felvásárlási és összevonási gyakorlatot lebonyolító cégeknél az előzőekben említett ún. M&A szindróma leküzdése érdekében az alábbiak figyelhetők meg: 33 - felismerték az ilyen folyamatokban rejlő buktatókat, stresszfaktorokat és bizonytalansági tényezőket; - átmeneti vezetői teameket hoztak létre, világos célkitűzéssel és hatékony irányítás mellett; - az integrációt a helyzettől függően centralizált, illetve decentralizált formákban oldották meg; - vállalkoztak a kultúrájukban és a vezetési rendszereikben meglévő különbségek, erősségek, gyengeségek meghatározására, és az ezek különbségéből és hatásosságából adódó szükséges változtatások végrehajtására; - speciális stratégiát és azt elősegítő folyamatokat dolgoztak ki a meghatározó személyek támogatására (értékelés, kiválasztás, ösztönzés stb.);

32 33

Morrison, S.: A reluctant anti-hero. Financial Times, 16 March, 2002, p.9, Evans P.-Pucik, V.-Barsoux, J-L., 2002, p.274-291

109

Emberi Erőforrás Menedzsment ________________________________________________________________________ - megértették, hogy nincs két azonos M&A, ugyanakkor belátták, hogy számos kulturális és EEM szempont a cégek méretétől és a megállapodások céljától függ; - belátták, hogy nagyon kicsi a mozgástér, ezért a gyorsaság kulcsfontosságúvá vált számukra. Gyakran szinte napok alatt döntöttek nagy bizonytalanságot okozó személyi kérdésekben; - a vállalatoknak, ha helyt akarnak állni az egyre nagyobb versenyben, folyamatosan meg kell újulniuk, magukévá kell tenniük a változás képességét, biztosítva a környezeti, piaci folyamatokhoz való rugalmas alkalmazkodást. A szervezeteket ért változások egyik legkomplexebb fajtája a vállalati összevonás, illetve felvásárlás. Ezért is veszi igénybe a vállalatok túlnyomó része az M&A területén tapasztalatot szerzett tanácsadó cégek segítségét. A tanácsadók rendelkeznek azon elméleti ismeretekkel és gyakorlati tapasztalatokkal, amelyek lehetővé teszik számukra, hogy ilyen komplex, az egész vállalatot érintő változásokat sikeresen végrehajtsanak; - nem hanyagolták el a nemzeti kultúrák M&A folyamatra gyakorolt hatásának vizsgálatát.

12.6. Az EEM módszerei a nemzetközi cégek gyakorlatában 12.6.1. A humán tényező a kultúrák metszéspontjában Az emberi erőforrások átalakulása az elmúlt évtized legnagyobb átalakulásai közé sorolható. A globalizálódó világban a vállalatok egyre inkább nemzetköziesednek: egyre inkább jellemző, hogy nemzetközi menedzsment irányítása alá kerülnek. Napi gyakorlatukban eltérő hagyományokra és eltérő munkakultúrára támaszkodó emberek működnek együtt. Éppen ezért kulcskérdéssé válik, hogy egy nemzetközi csapat tagjai hogyan tudnak együtt dolgozni, illetve milyen módon irányítható, motiválható egy így létrejött, vegyes nemzetiségű csoport. A globális vállalatok egyik jellegzetessége a multikulturális menedzsment létrejötte és hatékony működésének megvalósítása. A multikulturális menedzsment feladata a szervezetben dolgozó emberek magatartásának tanulmányozása és a különböző kultúrákból származó vezetők, alkalmazottak és vevők hatékony együttműködésének biztosítása. A nemzetközi szervezetek fejlődését mutatja be az alábbi táblázat:

110


Jellemzők

I. szakasz

II. szakasz

III. szakasz

IV. szakasz

Nemzetközi

Multinacionális

Globális

Transznacionális

Elsődleges

Termék/

orientáció

szolgáltatás

Stratégia

Nemzetközi

Piac

Ár

Stratégia

Multinacionális

Globális

Transznacionális

Szemlélet

Etnocentrikus

Globális

Policentrikus/ régiócentrikus

Transznacionális/ multicentrikus

Kulturális

Alig fontos

Nagyon fontos

Kicsit fontos

fontosságú

érzékenység Senkivel

Kivel

Kritikus

Ügyfelekkel

Alkalmazottakkal

Alkalmazottakkal és

szemben?

ügyfelekkel Semmi

Milyen

Dolgozók és

Menedzsment

Felső vezetés

ügyfelek

szinten? Stratégiai

„Egyetlen

„Sok egyformán

A legalacsonyabb

Több jó

alapgondolat

legjobb út”

jó út”

költségek

módszer

„parancsa”

egyidejűleg

9.táblázat: A szervezet cross-kulturális fejlődése (forrás: Heidrich Balázs, 2001)

A táblázatból kitűnik, hogy az emberi erőforrás stratégiai felértékelődése folytatódik. Míg tíz évvel ezelőtt még a nemzetközi munkán dolgozók kiválasztását, kiküldését és javadalmazását, karrierpályáját tartották a legfontosabbnak, addig mára a globális értékek és a szervezeti kultúra kérdései válnak meghatározóvá.

111


12.6.2. A nemzetközi EEM sajátosságai A nemzetközi vállalatok EEM a következő fontosabb sajátosságokkal bír:34 

az alkalmazások igen eltérő kulturális színterei miatt komplexebb, több tényező fokozott figyelembevételét igényli;



az EEM funkciói itt is megvannak, azonban más a hangsúly, mások a prioritások, más a különféle funkciókban (pl. a stratégia kidolgozásában) ellátandó tevékenységek specializáltsági foka;



a külföldi cégek az esetek többségében nagyságukból adódóan gyakran és elsőként alkalmaznak új módszereket, amelyeket azután átvesznek a helyi cégek is;



a képzés, a továbbképzés állandó, folyamatos tevékenység, amely biztosítja az alkalmazottak magasabb képzettségét.

A nemzetközi szervezetek EEM-je – a jelentős különbségek ellenére – jól modellezhető. Az egyik közkeletű forma a centralizált modell, melyet a következő ábra mutat be:

34

Karoliny, M.-Poór, J., 2001

112

Emberi Erőforrás Menedzsment ________________________________________________________________________ A társaság elnöke

A divíziók, üzletágak alelnökei

A divíziók, üzletágak EEM-vezetői

EEM-alelnök  Bérezés és ösztönzés  Személyzetfejlesztés  Teljesítményértékelés  Külföldi kiküldöttek

 Bérezés és ösztönzés  Személyzetfejlesztés  Teljesítményértékelés  Külföldi kiküldöttek

Regionális EEM-vezető  Bérezés és ösztönzés  Személyzetfejlesztés  Teljesítményértékelés  Külföldi kiküldöttek

A helyi cég vezetője

A helyi cég EEM-vezetője 23.ábra: Az EEM centralizált modellje (forrás: Poór-Farkas, 2001, p.229)

A nemzetközi szervezetek EEM-nek decentralizált modellje a következő lehet:

113

Emberi Erőforrás Menedzsment ________________________________________________________________________ A társaság elnöke

A divíziók, üzletágak alelnöket

EEM-alelnök

Bérezés és ösztönzés A helyi cég vezetői

Személyzetfejlesztés

A helyi cég EEM-vezetője 24.ábra: Az EEM decentralizált modellje (forrás: Poór-Farkas, 2001, p.228)

Az EEM funkciójának nemzetközi ellátásában az utolsó tíz évben jelentős változásoknak lehettünk tanúi. A változások egyik tényezője az EEM egységesedő struktúrája, ami azt jelenti, hogy azonos cégcsoporton belül a központ és a helyi szervezetek közötti HRmunkamegosztás az egész világon azonos elvek szerint történik. Világosan elkülönül két rész a funkción belül: a stratégiai EEM és az EEM-stratégia megvalósítása. A stratégiai EEM a szervezeti stratégiát és az innovációt szolgálja, míg a végrehajtás a hagyományos EEM ismert gyakorlatát, a stratégiai célok operatív megvalósítását jelenti.

12.6.3. A nemzetközi EEM módszerei Az alábbi alfejezet arra hivatott, hogy bemutasson néhány az EEM területén legújabban alkalmazott módszereket. Humán Balanced Scorecard (HRSC) A BSC (kiegyensúlyozott stratégiai mutatószámrendszer; Balanced Scorecard) olyan irányítása-vezetési eszköz, amely forradalmasította az ismert mutatószámrendszereket, mivel egy rendszerbe fogta össze nemcsak a piaci, hanem az egyéb mutatókat is. A BSC a szervezet számos területén lehet a stratégiai vezetés eszköze, így a HR területén is hasznosítható.

114

Emberi Erőforrás Menedzsment ________________________________________________________________________ A Human Balanced Scorecard (vagy a Human Resource Balanced Scorecard, röviden HRSC) – mint stratégiai mérőszámrendszer, a BSC humán területre adaptált változata – olyan eszköz, amelynek segítségével a szervezet képessé válik egy hatékony HR-stratégia megtervezésére, bevezetésére és monitoringjára. A HRSC rendszerét nagyobb szervezetek tudják a legjobban kihasználni, de egyes részei jól alkalmazhatók kisebb szervezetekben is. A 25.ábra illusztrálja elkészítésének folyamatát: A HR-stratégia értelmezése

Következmények a HR számára

Stratégiai HR-célok meghatározása

A HR mérőszámainak és célkitűzéseinek kidolgozása

Stratégiai HR-programok (-akciók) meghatározása 25.ábra: A HRSC elkészítésének lépései (forrás: Roóz. J., 2006, p.309)

A HRSC rendszere, azaz nézőpontjai és az egyes nézőpontokon belül kezelt HRtémakörök az alábbiak szerint alakulhatnak. Pénzügyi nézőpont: -

létszám,

-

a létszámstruktúra hatékonysága,

-

bérköltség,

-

a munkaerő hatékonysága,

-

a HR-funkció költsége.

Vevői nézőpont: -

a HR-munkatársak hatékonysága,

-

a HR-gyakorlat és az üzlet összhangja,

-

kompenzáció,

115


toborzás, kiválasztás,

-

kommunikáció,

-

a vállalt szolgáltatási szint teljesítése.

A működési folyamatok nézőpontja: - a Hr-funkció működésének minősége, - a munkaerő megtartása, - hiányzások, - kompenzáció, - szervezeti kommunikáció, - adminisztrációs és bérelszámolás. Tanulási-fejlődési nézőpont: -

képzési programok,

-

vezetői képességek,

-

szolgálati idő,

-

egyéni fejlődési tervek,

-

a szervezeti erősségek felmérése,

-

a szervezeti légkör/elkötelezettség felmérése.

Humán benchmarking Rácz László szerint35 a humán benchmarking egy olyan folyamat, amely révén a szervezet alkalmassá teszi magát a folyamatos fejlődésre azáltal, hogy teljesítménymutatóit, működését, folyamatait összehasonlítja más hasonló cégek mutatóival, működésével. A humán benchmarking folyamatának lépései: 1. Azonosítja valamely területen a teljesítmény eltérést. 2. Megmutatja, hogyan lehet az eltérést csökkenteni. 3. Elősegíti az implementáció eredményességének mérését. 4. Folyamatfejlesztésre ösztönöz. Ez a módszer is stratégiai vezetési eszköz. A humancontrolling-rendszer részének is tekinthető, de attól függetlenül is alkalmazható. A módszer alkalmazásával a humán szervezet értékét (hatékonyságát, eredményességét) mérhetjük különböző szinteken: 35

Véry Z.(szerk.), 2001, p.14

116


a humán stratégiai rendszerek kialakításában és megvalósításában,

-

a humán folyamatok költséghatékony megvalósításában,

-

az ellátási-adminisztrációs tevékenységek alacsony költségszintű megvalósításában.

A coaching mint a személyzetfejlesztés eszköze A coaching (edzés) önként, időben korlátozott, különféle módszerekkel kísért személyes tanácsadás, amely abban segíti a tanácsadást igénybe vevő vezetőt, hogy szakmai céljait elérje. A coaching folyamatát öt szakaszra lehet felbontani: 1. Partnerségi viszony kialakítása. 2. Az elköteleződés megszerzése. 3. Készségfejlesztés. 4. A hatékonyság fokozása. 5. A környezet alakítása. Arról, hogy ez a forma az egyik legnépszerűbb a nemzetközi vállalatok körében, árulkodik az alkalmazás gyakorisága és a szolgáltatás ára. Leggyakrabban akkor alkalmazzák e módszert, ha egy menedzsert külföldi munkahelyre helyeznek ki. Idegen területen az első naptól kezdve magas teljesítményt kell produkálnia; ilyenkor jól jön egy tapasztalt segítő, aki praktikus tanácsokat ad arról, hogyan lehet eligazodni a leggyorsabban az idegen kultúrában. Alkalmazása leginkább akkor kívánatos, ha -

a vállalat stratégia- vagy kultúraváltás előtt áll;

-

nehezen megy az új vezető beillesztése;

-

a munkakör új feladatokkal bővül,

-

lelassult a munkatempó, eltűntek a kihívások;

-

a változások ellenére szükséges a kulcsemberek megtartása.36

A HR kiszervezés (HR-outsourcing) Outsourcingnak nevezzük azt a folyamatot, amikor a szervezetek a kevésbé fontos vagy szervezeten kívülről is könnyen elvégezhető tevékenységeiket kiszervezik, és azokat

36

Figyelő Trend, 2005 május, p.25; In: Roóz, J., 2006, p.312

117

Emberi Erőforrás Menedzsment ________________________________________________________________________ külső cég látja el teljes körűen. Az EEM feladatainak kiszervezése egyes tanulmányok szerint forradalmi változásokat idézhet elő Európában. Egy dinamikusan fejlődő szervezetnél leginkább a kiválasztást, a szervezetfejlesztést bonyolíthatják kívülről, míg egy cégstruktúrával már rendelkező szervezetnél a személyzetfejlesztést, a teljesítménymenedzsmentet és a humán controllingot szervezik ki. A nemzetközi vállalatok esetében a HR kiszervezésének fő motivációja a tevékenységen belüli minőségi átalakulás, melynek célja, hogy az adminisztráció kezelésének helyébe a stratégiai folyamatok menedzselése lépjen. A HR-outsourcing sikeres bevezetésének öt fázisát a szakértők a következőképpen határozzák meg:37 1. Kutatás. Célja, hogy egy vállalat felmérje, szükséges-e a HR-feladatok kiszervezése, illetve mit kíván ezzel elérni. A leggyakoribb cél a költségcsökkentés, a hatékonyság javítása, valamint a HR irányvonalának és szerepének változása a vállalaton belül. 2. A stratégia kialakítása. Fel kell térképezni az új működési modell veszélyeit és hatásait. A legfontosabb kérdés, hogy a szervezet vajon képes-e a régóta ott dolgozók szemléletét átformálni, és kezelni, valamint kommunikálni a változásokat. 3. A szolgáltatók. A választott szolgáltató ne csak anyagilag legyen stabil, hanem folyamatosan bővülő szakértelemmel is bírjon. A sikeres outsourcing-megállapodás olyan munkakapcsolatra épül, amelyben mindkét fél érdekelt önmaga teljesítményének javításában. 4. Átmenet. Az egész szervezetet meg kell ismertetni a változással és annak következményeivel. A HR-es outsourcingpartnerrel kapcsolatot tartó munkatársak elkötelezettsége és felkészítése nélkülözhetetlen. 5. A működtetés. Az outsourcing nem nyaralóhely, ahová megérkeztünk és pihenhetünk, sokkal inkább egy utazás kezdetét jelenti. Folyamatos és megfelelő irányításra van szükség ahhoz, hogy az eredeti célkitűzések és az újonnan jelentkező üzleti szükségletek is kielégüljenek.

37

Világgazdaság, 2005. április 5, p.6; In: Roóz, J., 2006, p.315

118

Emberi Erőforrás Menedzsment ________________________________________________________________________ Szervezeti elkötelezettség (Commitment) Az elkötelezettség az alkalmazottak szervezethez való kötődését, szervezet iránti lojalitását jelenti. Az elkötelezettség három komponens: -

a szervezeti célokkal való azonosulás,

-

a szervezet értékeinek átvétele,

-

a szervezethez való tartozás igénye.

A szervezeti elkötelezettség koncepciója megújította a tradicionális ellenőrzési rendszert, amely hatékonyabbnak bizonyult akkor, ha az alkalmazottak nagyobb felelősséget kaptak, és aktívabban vettek részt a munkában. A kölcsönös elkötelezettség fontos kategória. Azt jelenti, hogy az elkötelezettség jelen van mind az egyén, mind a szervezet részéről. Ez a következő módokon nyilvánulhat meg egy szervezetben: Stratégiai szinten: -

támogatható üzleti stratégia;

-

a felső vezetés értékelkötelezettsége;

-

a HR hatékony részvétele a stratégiakészítés és a vezetés folyamatában. A funkcionális HR-politika szintjén:

- a személyügyek az alkalmazás stabilitásán alapulnak; - beruházás a személyzeti fejlesztésbe; - kompenzációs csomag, amely erősíti a kooperációt, a részvételt és a hozzájárulást. Munkahelyi szinten: -

kiválasztás magas igénnyel;

-

tág feladatkör-meghatározás és teammunka;

-

az alkalmazottak bevonása a problémamegoldásba;

-

a kooperáció és a bizalom légköre.

Ellenőrző kérdések 1. Miért vált aktuális témává a szervezeti tanulás? 2. Mi a különbség a tudás- információ-adat fogalmak között? 3. Miért mondja igen sok szerző, hogy a sokszínűség inkább előny, mint hátrány?

119

Emberi Erőforrás Menedzsment ________________________________________________________________________ 4. Hogyan illeszthető a munkaerő-piaci marketing más EEM politikák és folyamatok közé? 5. Miért hasonlítják a különböző szerzők az M&A kérdéskörét a házasságokhoz? Melyek azok a problémák, amelyek különösen megnehezítik a különféle M&A-k sikerét? 6. Mivel foglalkozik a multikulturális menedzsment? 7. Mutassa be a nemzetközi EEM alábbi módszereit: HRSC, Humán benchmarking! 8. Sorolja fel az EEM azon finkcióit, amelyek a leginkább kiszervezhetők egy dinamikusan fejlődő vállalkozás, illetve egy cégstruktúrával már rendelkező vállalat esetében! 9. Mely szervezeti szinteken és miképpen nyilvánulhat meg a szervezeti elkötelezettség?

120


Könyvészet: 1. Marius Dodu, Calin Ghioltan, Calin Hintea, Adrian Hinceu, Veronica Junjan, Dan Lazar, Cristina Mora, Ioana Pop, Liviu Radu, Sorin Dan Sandor, Ciprian Tripon – Administratie publica, Cluj Napoca, Editura Accent, 2000 2. Cole G.A. – Managementul personalului, Bucuresti, Editura CODECS, 2000 3. Sachelerie, Octavian-Mihail, Petrisor, Nicolae Florentin – Resursele umane: o provocare pentru managementul contemporan, Bucuresti, Editura Paralela 45, 1998 4. Robert L. Mathis, Panaite C. Nica, Costache Rusu (coordonatori) – Managementul resurselor umane, Bucuresti, Editura Economica, 1998 5. Schein, Edgar H – Organizational Culture and Leadership, 1992 6. Stephen E. Condrey – Handbook of human resources management in government – San Francisco, Jossey-Bass Publishers, 1998 7. Bakacsi-Bokor-Császár-Gelei-Kováts-Takács – Stratégiai emberi erőforrás menedzsment, Akadémiai kiadó, Budapest, 2006 8. Dobai P. – Vállalati információs menedzsment, IRM, Nemzeti Tankönyvkiadó, Budapest, 1997 9. Dobák M. – Szervezeti formák és vezetés, Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest, 1999 10. Dudás-Karolinyné-László-Lévai-Péter – Bevezetés a közigazgatási emberi erőforrás menedzsmentbe, Magyar Közigazgatási Intézet, Budapest, 2004 11. Farkas Ferenc, Karoliny Mártonné, László Gyula, Poór József – Emberi erőforrás menedzsment kézikönyv, CompLex kiadó, Budapest, 2008 12. Gábor A. – Információ.menedzsment, Aula Kiadó, 2002 13. Hajós László-Berde Csaba – Emberi Erőforrás Gazdálkodás, Szaktudás Kiadó Ház, Budapest, 2008 14. Hámori A., Őri J., Pongrácz L., Takács Gy. – Bérezés-Ösztönzés, Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest, 1998 15. Koncz Katalin – Karriermenedzsment, Aula kiadó, Budapest, 2004

121

Emberi Erőforrás Menedzsment ________________________________________________________________________ 16. Roóz József – Az emberi erőforrás-menedzsment alapjai, Perfekt kiadó, Budapest, 2006 17. Roóz József, Rozgonyi Tamás – Humánerőforrás-menedzsment, PSZFK-jegyzet, Budapest, 2001

122

Emberi Erőforrás Menedzsment

Recommend Documents