Emberi erőforrás menedzsment
Az emberi erőforrások fejlesztése - karriertervezés Dr. Gyökér Irén
BME Részidős Mesterképzés 2014 tavasz
83-88
Alapok Az EE fejlesztése tudatos folyamat, célja hogy hozzásegítsen a megkívánt magatartásváltozás eléréséhez. Az EE fejlesztés az alkalmazottak minden csoportját érintse, azok képzését, képességeik és készségeik fejlesztését. A képzés-fejlesztés beruházás a humán tőkébe
Teljesítmény = f(Képesség, Motiváció) DR. GYÖKÉR IRÉN - EMBERI ERŐFORRÁS MENEDZSMENT MBA
2
*
Az egyéni teljesítmény három alappillére Tudás
Készség, képesség Egy tevékenységre való testi - lelki adottság, alkalmasság DR. GYÖKÉR IRÉN - EMBERI ERŐFORRÁS MENEDZSMENT MBA
A kijelölt feladathoz kapcsolódó ismeret
Attitűd A helyzetekhez, feladatokhoz való viszony, motiváció
3
Miért fontos a tudás a vállalatok számára? A nagy változások dinamikája Az információs korszak kihívásai és lehetőségei Megnövekedett piaci és szervezeti méretek Hálózatos (belső és külső) működés Tudáselvándorlás a kiszervezésekkel, felvásárlásokkal A tudás intenzív szektor növekvő szerepe Versenyképesség alapja: fogyasztók számára nyújtott hozzáadott érték (vevőkapcsolatok, kiszolgálás, termékek testreszabhatósága, vásárlás utáni támogatás), ami tudásból származik. ▪ A piaci rugalmasság érdekében funkciók speciális tudását kell kombinálni az integrált üzleti folyamatok hatékonyságával ▪ A tudás az immateriális vagyon része, a tanulóképesség, a TM a versenyképesség forrása. ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪
DR. GYÖKÉR IRÉN - EMBERI ERŐFORRÁS MENEDZSMENT MBA
4
Mi a tudás? ▪ A tudás az a szellemi erőforrás, amelynek birtoklása képessé tesz a cselekvésre. Adatokról akkor beszélünk, amikor mennyiségi, specifikus és objektív tényekre gondolunk. Az információ az összefüggésbe (kontextusba) ágyazott, az egyén vagy a szervezet számára jelentéssel bíró, értelmezett közlés, míg tudásról akkor van szó, ha az információ megértése cselekvési képességgel párosul. ▪ A személyes tudás két fő fajtája – A hallgatólagos (tacit) tudás jellegénél fogva személyes, általában nehezen formalizálható, ösztönöket, intuíciókat, tapasztalatokat tartalmaz. – Az explicit tudás szavakkal, számokkal, ábrákkal kifejezett, illetve kifejezhető, megjeleníthető, formálisan átadható, jól strukturált. ▪ Probléma: a tudás kodifikálhatósága, megosztása DR. GYÖKÉR IRÉN - EMBERI ERŐFORRÁS MENEDZSMENT MBA
5
Tudáskonverzió ciklikus folyamata (Nonaka, 1994)
DR. GYÖKÉR IRÉN - EMBERI ERŐFORRÁS MENEDZSMENT MBA
6
83
A képzés szükségessége Egyéni képzési hiányok (telj. értékelés alapján) Célok változása (belső változások)
– Stratégia váltás – Tulajdonos váltás – Kulturális váltás Környezeti változás (külső változások)
DR. GYÖKÉR IRÉN - EMBERI ERŐFORRÁS MENEDZSMENT MBA
7
83
Környezeti hatások Globalizáció Szervezeti struktúrák változása
Demográfiai változások Munkavállalók igényeinek változása
Foglalkoztatási formák diverzitása
DR. GYÖKÉR IRÉN - EMBERI ERŐFORRÁS MENEDZSMENT MBA
8
83
A képzés célja: magatartás változás elősegítése Jellemző célkitűzések lehetnek: Költségek minimalizálása
Termelékenység növekedés Technológia váltásra való felkészítés Szervezeti rugalmasság növelése Kulturális váltás A minőség javítása...
DR. GYÖKÉR IRÉN - EMBERI ERŐFORRÁS MENEDZSMENT MBA
9
*
Testreszabott vállalaton belüli képzés leggyakoribb témái Vezetői készségek Csoport működési- és csoport vezetési képességek Projektmenedzsment Problémamegoldás Konfliktuskezelés Támogató magatartás Változások menedzsmentje Átmeneti helyzetek (krízis) kezelése Üzleti tárgyalások lebonyolítása
DR. GYÖKÉR IRÉN - EMBERI ERŐFORRÁS MENEDZSMENT MBA
10
84
Követelmények a képzésfejlesztéssel szemben A szervezeti teljesítmény növelése Képzési - fejlesztési célok definiálása tudás, képesség, magatartás Motiváló a beosztottak számára
Hatékony szervezés Eredményesség vizsgálata
DR. GYÖKÉR IRÉN - EMBERI ERŐFORRÁS MENEDZSMENT MBA
11
84
A képzés költséghatékonysága A képzés hozzájárulása a szervezeti teljesítményhez (mennyiségi, minőségi jellemzők) Különböző képzési, fejlesztési módszerek költség-hatékonyságának összevetése
Költség/haszonelemzés más beruházásokkal összevetve DR. GYÖKÉR IRÉN - EMBERI ERŐFORRÁS MENEDZSMENT MBA
12
*
A képzés értékelési szintjei (Kirkpatric, Phillips)
Szint Attitűd
Tartalom Hogyan reagál a részvevő a programra, milyen alkalmazást tervez
Milyen változások következtek be az ismeretekben, készségekben Milyen magatartásváltozás következett be, Alkalmazás hogyan alkalmazzák a tanultakat Üzleti eredmény Üzleti mutatókban kifejezhető változások
Ismeretek
ROI
Eredmények pénzügyi értékelése és a ráfordítások összevetése DR. GYÖKÉR IRÉN - EMBERI ERŐFORRÁS MENEDZSMENT MBA
13
*
Programtervezés Képzési forma meghatározása Tananyag készítés
Program, idő és költségtervezés Kiegészítő programok tervezése
Oktatók, trénerek kiválasztása
DR. GYÖKÉR IRÉN - EMBERI ERŐFORRÁS MENEDZSMENT MBA
14
*
A képzés módszerei Spontán tanulás
Programozott tanulás
Tranzakciós elemzés
Utánzás, megfigyelés
Távtanulás
Szimulációk
Demonstráció
Előadások
Csoportos gyakorlatok
Betanító leírások
Filmek, videó, diasorozatok
Érzékenység javító tréning
Munkafeladat delegálás Strukturált munkagyakorlatok
Üzleti játékok
Szereputánzás
Esettanulmány
Önképzés
Körbejárás
Szerepjáték
Iskolarendszerű képzés
DR. GYÖKÉR IRÉN - EMBERI ERŐFORRÁS MENEDZSMENT MBA
15
84-85
A képzés szintjei Egyéni képzés – távoktatás, betanítás, iskolarendszerű képzés, stb.
Csoportos képzés – esettanulmányok, szerepjátékok, stb.
Egész szervezetet érintő képzés – előadások, filmek, videó, konferencia, elektronikus eszközök, stb.
DR. GYÖKÉR IRÉN - EMBERI ERŐFORRÁS MENEDZSMENT MBA
16
*
Egyéni problémák kezelése 1.
Okok azonosítása:
pl. követelmények ismeretének hiánya, visszajelzés hiánya, akadályok, képességek hiánya, motiváció hiánya, személyes, magánéleti gondok
2. Teendők teljesítmény problémák esetén
▪ A csökkenő teljesítményre figyelmeztetni ▪ segíteni a szakszerű megoldás megtalálásában ▪ a jelenlegi teljesítmény fenntartásának következményeit bemutatni 3. Negatív visszajelzés elfogadása (tényszerű, teljesítményorientált, javítható) DR. GYÖKÉR IRÉN - EMBERI ERŐFORRÁS MENEDZSMENT MBA
17
85
A menedzsment fejlesztése A menedzsmentfejlesztés szükségessége – a hagyományos felfogás szerint a szervezet vezetői örökre megtartják vezetői képességüket (tapasztalat és önképzés révén), ma bizonyítottan folyamatos és időigényes képzésre van szükségük
– Képzési igények ▪ Szakterületi (Üzleti, szakmai, biztonsági, társadalmi) ▪ Interperszonális (beosztott, vezetőtársak, főnökök) ▪ Egyéni fejlesztés (koncepcionális, döntési, vállalkozói, stb. képességeik növelése) DR. GYÖKÉR IRÉN - EMBERI ERŐFORRÁS MENEDZSMENT MBA
18
85
A menedzsmentfejlesztés szükségessége Szervezetek fejlődése a környezeti változások, és a
Szervezeti működés komplexitásának növekedése miatt A teljesítményértékelés és szervezetfejlesztési elképzelések alapján egyéni fejlesztési programok kidolgozását igényli a vezetők esetében is.
DR. GYÖKÉR IRÉN - EMBERI ERŐFORRÁS MENEDZSMENT MBA
19
*
Tapasztalatok USA-ban átlagosan évi 25 napot fordítanak képzésre a vezetők A bérezési rendszert összekötik bizonyos ismeretek , képességek megszerzésével Tartalmában a tudásközpontú képzéstől – a feladat megoldással kapcsolatos képességek és – szocio-emocionális készségek fejlesztése
felé fordul. DR. GYÖKÉR IRÉN - EMBERI ERŐFORRÁS MENEDZSMENT MBA
20
A menedzsment fejlesztési program lépései és hatékonysága
képzési igény meghatározása stratégia függő
résztvevők kiválasztásautánpótlási terv
képzési programok formájának kiválasztása
az eredmények mérése, értékelése
DR. GYÖKÉR IRÉN - EMBERI ERŐFORRÁS MENEDZSMENT MBA
21
85-87
86-87
Képzési programok formái – Iskolai rendszerű képzés, - üzleti iskolák – Testreszabott, szervezeti igényekhez igazított idő, tartalom, helyi példák, együttműködés javítása – Szendvics (30% ismeretátadás, 70% önálló tanulás) – Vezető társak bevonása (ismeretek, módszerek és magatartási minták átadása) mentoring, shadowing – Coaching (fejlesztő szakemberek bevonása) – Önképzés DR. GYÖKÉR IRÉN - EMBERI ERŐFORRÁS MENEDZSMENT MBA
22
Útmutató a sikeres vezetőképzési rendszerhez ▪ Magas szintű utánpótlás tervezési konferenciák szervezése a csúcsmenedzserek számára – kommunikálni a cégben ▪ Olyan vezetőképzési programok kidolgozása, amelyek a vállalat tehetség-összetételében lévő űrt kitöltik - cserepad ▪ Felelősség megosztása a HR részleg (szervezés) és az üzletágak vezetői között (tartalmi felelősség) ▪ Igazgatótanács felügyelje, felső szintű menedzsment demonstrálja elkötelezettségét ▪ Kiemelkedő tehetségek rotálása (A játékos helyére A játékos)
▪ A képzés erősítse a stratégiát, a vállalat márkáját és segítsen az alkalmazottak támogatásában . DR. GYÖKÉR IRÉN - EMBERI ERŐFORRÁS MENEDZSMENT MBA
23
87
Karriertervezés A karrierterv az elképzelt pályafutás a szervezeten belül Jelentősége: a szervezet számára jó minőségű utánpótlás biztosítása az egyén számára megadja a felkészülés lehetőségét a karrier terv motiváló (megtartás,) értéknövelő (munkáltatói márka építés)
DR. GYÖKÉR IRÉN - EMBERI ERŐFORRÁS MENEDZSMENT MBA
24
Tehetségmenedzsment A legfontosabb kihívás a kiválasztott, különlegesen értékes (kompetenciák és attitűd) munkavállalók vonzása, fejlesztése és megtartása.
▪ Vonzás: vállalati márka, egyéni karrierlehetőségek ▪ Fejlesztés: szervezetileg koncentrált kompetenciafejlesztés a tehetségek szervezeten keresztüli áramlásának menedzselése révén. A középpontban olyan egyéni képességek, kompetenciák megszerzése és fejlesztése áll, amelyek a munkaköröket és munkavállalókat a jövőben sikeressé teszik.
DR. GYÖKÉR IRÉN - EMBERI ERŐFORRÁS MENEDZSMENT MBA
25
A tehetségek egy fajtája – az új világ tudásnomádjai ▪ Az egy cégnél eltöltött idő rövidül. Tudás intenzív szektorokban ugyanaz a szakemberi kör forog ▪ Tisztában vannak vele, hogy mennyit érnek,
▪ Nem vesznek tudomást a szervezeti hierarchiáról, elvárják, hogy a vezetők bármikor a rendelkezésükre álljanak, ▪ Komoly kapcsolatrendszerük van, ▪ Könnyen megunhatják a dolgokat, ▪ Nem hálálkodnak. DR. GYÖKÉR IRÉN - EMBERI ERŐFORRÁS MENEDZSMENT MBA
(Gandossy et al, 2007) 26
Megtartás Kulcstényezői: ▪ Komplex, teljesítményalapú juttatási rendszer
▪ Egyénre szabott munkafeladatok ▪ Kifejezetten egyénre szabott motiválás ▪ Az ötletek kreatívan, megfelelő mértékben történő anyagi vagy erkölcsi jutalmazása ▪ Vezetői odafigyelés
DR. GYÖKÉR IRÉN - EMBERI ERŐFORRÁS MENEDZSMENT MBA
27
88
Az egyéni karrier fázisai Kezdeti szakasz Egyéni tanulás szakasza, az egyén képességeinek, a munkahely követelményeinek megismerése, a megfelelő munkaterület megtalálása Helyes felhasználás: egyéni kompetenciák kibontakoztatása
Érettség A munkatárs rendelkezik szilárd viselkedési sémákkal, ismeri a munkahelyet és követelményeit, értékes hálózattal rendelkezik. Magas teljesítmény, határozott elvárások a munkahellyel szemben. Helyes felhasználás: Magas szintű követelmény és felelősség
DR. GYÖKÉR IRÉN - EMBERI ERŐFORRÁS MENEDZSMENT MBA
28
88
Az egyéni karrier fázisai Hanyatlás Kivonulás a hatalmi pozíciókból és harcokból, Nagy tapasztalatok, jó munkavégzési szokások, Értékes kapcsolatrendszer. Helyes felhasználás: konzultáns, fejlesztő, mentor.
DR. GYÖKÉR IRÉN - EMBERI ERŐFORRÁS MENEDZSMENT MBA
29
*
Életpálya szakaszok – képzési szükségletek Próbálkozás
Megszilárdulás
– Különböző munkakörök megismerése
– Felkészülés a különböző munkaköri kihívásokra
– Önmegvalósítási lehetőségek felkínálás
– Kreativitás, innovációs készség fejlesztése
– Tapasztalat csere
– Felkészülés a 3 -5 évenkénti váltásra – Vezetői, üzleti tudás fejlesztése
DR. GYÖKÉR IRÉN - EMBERI ERŐFORRÁS MENEDZSMENT MBA
30
*
Életpálya szakaszok – képzési szükségletek Középső karrier szakasz Késői karrier szakasz – Technikai naprakészség – Mások képzése
– Látókör, kapcsolatok szélesítése – Rugalmasság
– Terv a nyugdíjba vonulásra, utánpótlás nevelés – Szerepváltás: hatalom gyakorló - tanácsadó – Tapasztalatok átadása értékelés
– Szervezeten kívüli kapcsolatok ápolása
DR. GYÖKÉR IRÉN - EMBERI ERŐFORRÁS MENEDZSMENT MBA
31
*
Karrier irányok lineáris mozgások (a hierarchiában való mozgás) horizontális mozgás (azonos szintű munkakörök, nagyobb önállósággal, más vagy komplexebb képességek felhasználásának lehetőségével) Szervezetek közötti, globális karrier mozgások Függ a szervezet jellegétől, a pozíciók érzékelt jelentőségétől, a karriermenedzsment rendszertől DR. GYÖKÉR IRÉN - EMBERI ERŐFORRÁS MENEDZSMENT MBA
32
*
A karriertervezés jelentősége Fokozza a motivációt Elősegíti a megtartást Megjeleníti a lojalitást a szervezet és az egyén részéről Növeli a rugalmasságot és segíti az új stratégiára való felkészülést
DR. GYÖKÉR IRÉN - EMBERI ERŐFORRÁS MENEDZSMENT MBA
33
*
A karrier eléréséhez vezető tényezők (5000 vezető véleménye szt.) Összeköttetések
3,81
Szervilizmus
3,62
Vezetői rátermettség
3,55
Politikai aktivitás
3,48
Tudás
3,44
Erkölcsösség
3,40
Szorgalom
3,26
Törtetés
3,21
A kollektíva támogatása
3,21
Szolgálati idő
2,99
DR. GYÖKÉR IRÉN - EMBERI ERŐFORRÁS MENEDZSMENT MBA
34
*
A karrier értéke
(5000 vezető véleménye szt.) Képességek hasznosítása
4,01
A munka fontossága
3,87
Ónállóság, függetlenség
3,71
A vezetői munka érdekessége
3,70
Magasabb kereset
3,59
Politikai elkötelezettség
3,14
Munkatársak tisztelete
2,94
Vezetői tekintély
2,76
Közéleti szereplés
2,59
Hatalom, befolyásolás
1,90
DR. GYÖKÉR IRÉN - EMBERI ERŐFORRÁS MENEDZSMENT MBA
35
Köszönöm a figyelmet!
DR. GYÖKÉR IRÉN - EMBERI ERŐFORRÁS MENEDZSMENT MBA
36