Emberi erőforrás menedzsment

2012.02.03.

Az előadás vázlata, témakörei Ajánlott irodalom 1. Az emberi erőforrás menedzsment alapfogalmai 2. Az emberi erőforrás menedzsment periodizálása és modelljei 3. A személyügyi tevékenység magyarországi története és helye a szervezetben 4. Stratégiai EEM és EE tervezés 5. Munkakör értékelés, Kompetencia, HR áramlás

Emberi erőforrás menedzsment

Eger, 2012. 05. 05.

Matiscsákné dr. Lizák Marianna EEM levelező-Sportszervező szak II évf lev

1

Eger, 2012. 05. 05.


2

Ajánlott irodalmak on-line elérhetőek • http://www.munkaugyiszemle.hu/tartalomjegyzekek • Humánpolitikai Szemle tartalomjegyzékei: http://www.lib.uni-corvinus.hu/content/view/106/ • http://www.hrm.hu/ • www.hrportal.hu • http://www.matarka.hu • www.humanerok.hu • www.eemkonyv.hu • www.ohe.hu - Országos Humánpolitikai Egyesület • www.humanpolitika.hu – pl. legolvasottabb cikkek: Fejvadászok tippjei az önéletrajz-íráshoz • http://gisfigyelo.geocentrum.hu – menedzsmenten belül humánpolitika • Közvetítő-kölcsönző cégek honlapjai

6. Személyzetbeszerzés 7. Karriermenedzsment 8. Ösztönzésmenedzsment 9. Teljesítménymenedzsment 10. Emberi erőforrások képzése és fejlesztése 11. Az emberi erőforrás kezelés információs rendszere- e-HRM adta lehetőségek 12. Változásmenedzselés, kommunikáció Eger, 2012. 05. 05.


3

Eger, 2012. 05. 05.


4

Termelési tényezők- inputok 1. Az emberi erőforrás menedzsment alapfogalmai

Eger, 2012. 05. 05.


5

•

Munka, mint termelő szolgáltatás az ember mindazon szellemi, fizikai képességeinek összessége, amelyeket a termelési tevékenység során felhasználhat. Ellenértéke a munkabér.

•

Természeti tényezők a földterület, erdők, vizek, bányakincsek stb., melyek eredeti, természetes formában alkalmasak a termelési folyamatban történő felhasználásra. Ára bérleti formában való felhasználás esetén a bérleti díj.

•

Tőke javak a termelésben alkalmazott mesterséges eszközök, gépek, épületek, felszerelések, alkatrészek stb. (együttesen reál javak), valamint az ezek feletti rendelkezést képviselő pénz és értékpapír. Ellenértéke a kamat.

•

A vállalkozói szolgáltatás, mint termelési tényező az embereknek a többi termelési tényező kombinálásában, a róluk hozott kockázatvállalással járó döntésekben megnyilvánuló tulajdonosi, szervezési, vezetési, üzleti tevékenységeit, illetve készségeit jelöli. Ára a profit.

Eger, 2012. 05. 05.


6

1

2012.02.03.

Gazdálkodás

Munkaerőpiac • Keresleti oldal • Kínálati oldal • Munkavégző képesség

Eger, 2012. 05. 05.


7

Az emberi tőke •

Samuelson megfogalmazásában "tanulmányokba való idő- és pénzbefektetés, az a hasznos és értékes tudásállomány, amelyet az oktatás vagy képzés során halmoznak fel." Emberi tőke tanult szaktudás, szellemi kapacitás, képességpotenciál, amellyel az egyén képes anyagi javakat és szolgáltatásokat előállítani illetve értéküket növelni.

• Kővári György szerint az emberi tőke „a tudás, a tapasztalat, a szakismeret a tőke egyik formája, a szervezeti vagyon része. Működtetése, fejlesztése költséges, jelentős befektetéseket igényel mind az egyén, mint a szervezet részéről". • Schultz szerint az emberi tőke a tőke egyik megjelenési formája. "Emberi, mivel az ember részévé válik, és tőke, mert jövőbeli szükséglet kielégítés vagy kereset - vagy mindkettő forrása."

Eger, 2012. 05. 05.


9

Az emberi tőke sajátosságai, az emberi és a fizikai tőke közötti különbségek (emberi jellege): • Megsemmisülés. • Az ember önálló, szabad akarattal bíró személyiség, amellyel cselekvéseit és ezáltal teljesítményeit képes szabályozni. • Eltérőek az emberi és fizikai tőke beruházások: időintervallum szerinti rövid, közép- és hosszúlejáratú formái, üteme, költsége, hozama és megtérülése. • Az emberi tőke elavulásának szabályai is sajátosak. Eger, 2012. 05. 05.


11

Eger, 2012. 05. 05.


8

Az emberi tőke számos területen a fizikai tőkéhez hasonlóan működik: • Az emberi tőke is a piacgazdaság kategóriája. • Alanyai a piac szereplői, akik a piaci viselkedés szabályai szerint lépnek egymással kapcsolatba. • Az emberi tőke értékét a piaci viszonyok alapján lehet meghatározni. Ára a piaci kereslet és kínálat viszonyai által meghatározott. • Az emberi tőkét tulajdonosa a piaci logika alapján működteti, a költség-haszon mutatókhoz igazodnak. Eger, 2012. 05. 05.


10

Az emberi tőke alanyainak szintjei: • Az egyéni szint az individuum, aki a tőke tulajdonosa, alanya és megtestesítője. • Az emberi tőke mikro szintű alanyai, kollektív tulajdonosa a család és a vállalkozás. • A makro szinten az emberi tőke-alanyai az emberrel foglalkozó társadalmi intézmények. Eger, 2012. 05. 05.


12

2

2012.02.03.

Emberi beruházások

Emberi kapacitásokat fejlesztő beruházások formái

Fritz Machlup szerint akkor beszélünk az emberi tőke képződéséről, amikor arra a célra eszközölnek beruházásokat (ráfordításokat), hogy az emberek szellemi és fizikai felkészültségét átalakítják úgy, hogy képessé tegyék az egyéneket: • több vagy jobb áru, szolgáltatás nyújtására, • magasabb pénzjövedelmek szerzésére, • jövedelmük értelmesebb elköltésére, • az életből több öröm szerzésére. Eger, 2012. 05. 05.


• Egészségügyi ellátás. • Formális, szervezett, közép-és felsőfokú szakképzettséget biztosító oktatás. • Munkahelyi képzés, továbbképzés, átképzés. • A munkahelyen kívüli felnőtt képzés, beleértve a posztgraduális képzést is. • Az egyének és családok vándorlása, a migráció. • A kutatás. 13

Eger, 2012. 05. 05.

Az emberi beruházás forrásai


15

Emberi tényező


azokat az egyéni képességeket és adottságokat is magában foglalja, amelyek az egyén immanens velejárói, de az adott gazdaságifeltételrendszerben részben kihasználatlanul maradnak, illetve nem kerülnek felhasználásra.

Eger, 2012. 05. 05.


16

A személyügyi tevékenység változásának tényezői

A szociológiában és a közgazdaságtanban nem mindig ugyanazt a fogalmat takarja. Az előbbire a tágabb, társadalmi és gazdasági megközelítés, az utóbbira a szűkebb, gazdasági megközelítés a jellemző. • Az emberi tényező fogalma tartalmát tekintve olyan komplex kategória, amelyben a társadalmi és gazdasági oldal elválaszthatatlan szimbiózist alkot egymással. Egyik oldalról a társadalmi viszonyok értékek, normák, magatartásminták, szerepek, kapcsolatrendszerek - összessége. Másik oldalról a gazdasági viszonyok - termelés, elosztás, forgalom, fogyasztás, beruházás, felhalmozás - hordozója. Eger, 2012. 05. 05.

14

Emberi erőforrás

• A háztartások rendelkezésre álló nettó jövedelmek azon része, amelyet az emberi tőke képzésére fordítanak. • Az emberi tőkére fordított szervezeti kiadás, amelyet megtakarításból finanszíroznak. • Az adóbevételekből (képződő, az emberi tőkére fordított állami beruházás). Eger, 2012. 05. 05.


A tudományos gondolkodás fejlődése Három tudományos áramlat: a „tudományos vezetés” iskolája, a magatartástudományok és a „human capital” elmélet eredményeinek szintetizálására épül.

17

Eger, 2012. 05. 05.


18

3

2012.02.03.

Emberi erőforrás menedzsment (EEM) fogalma

Szervezetelméletek

Az emberi erőforrás menedzsment a menedzsment azon területe, amely az emberekkel, mint a szervezet alapvető (stratégiai) erőforrásával foglalkozik.

Eger, 2012. 05. 05.


19

Emberi erőforrás menedzsment (EEM) célja



20

Emberi erőforrás menedzsment „szereplői, résztvevői”

Az emberi erőforrás hatékony felhasználása a szervezeti és az egyéni célok magas szintű megvalósítása érdekében, a munkakörök és a munkavállaló közötti összhang megteremtése.

Eger, 2012. 05. 05.

Eger, 2012. 05. 05.

21

- Menedzsment - Humán (emberi) erőforrás/Személyzeti menedzsment funkció - Szakszervezet - Üzemi tanácsok

Eger, 2012. 05. 05.


22

Az emberi erőforrás menedzsment fejlődése • A XIX. század végétől napjainkig jelentősen átalakult a gazdasági és társadalmi környezet, amely jelentősen megváltoztatta a mikroszervezetekkel szembeni követelményeket is. • Szükségessé vált olyan önálló funkcionális munkakör létrehozása, amelynek feladata egyrészt az alkalmazottakkal való foglalkozás és gondoskodás, másrészt annak megválaszolása, hogy mi módon lehet az embereket eredményes, sikeres munkavégzésre bírni.

2. Az emberi erőforrás menedzsment periodizálása és modelljei

Eger, 2012. 05. 05.


23

Eger, 2012. 05. 05.


24

4

2012.02.03.

A személyügyi tevékenység periodizálása

A személyügyi funkció fogalma • A személyügyi funkció a személyügyi tevékenység beépülésével vált a szervezet szerves részévé. • Személyügyi tevékenység nem más, mint a munkaerővel foglalkozó tevékenységek összessége.

Eger, 2012. 05. 05.


• A személyügyi tevékenység fejlődésében, illetve egyes periódusainak kialakulásában jelentős szerepe van a történelmi sorsfordulóknak és a gazdasági korszakoknak.

25

Peretti- féle periodizálás 1. A második világháborút követően, az 50-es évekig a "Personnel Administration" (PA) korszak: Jellemzője a munkaidővel összefüggő adminisztratív-jogi feladatok ellátása. A személyügyi vezetés a vállalatvezetésnek alárendelten, mintegy ügyintézői feladatokat lát el. 2. A hatvanas években "Personnel Management" (PM) korszak: A személyügyi tevékenység a vezetés szerves részévé válik. Ezt a a korszakot a munkaerővel való gazdálkodás jellemez. A kor technikai színvonalán a munkabér a legjelentősebb költségtényező, amellyel való gazdálkodás lényeges megtakarítást eredményez.


27

Peretti- féle periodizálás


26

3. A hetvenes években a "Human Resource Management” (HRM) korszak: Az emberi erőforrás-gazdálkodás komplex rendszerelméletű megközelítését és az emberrel foglalkozó szervezeti (munkaügyi, személyzeti, jóléti, stb.) egységek tevékenységének az integrációját hozta magával. 4. A nyolcvanas években a „Strategic Human Resource Management” (SHRM) korszak: Az emberi erőforrás stratégiai erőforrássá, az emberi erőforrásgazdálkodás a stratégiai vállalatvezetés részévé válik. Középpontjában a szervezeti célok és a dolgozók egyéni igényeinek, aspirációinak az összehangolása, a munkaügyi kapcsolatok, a participatív vezetés kerül.

Eger, 2012. 05. 05.


28

Armstrong HRM fogalma

5. A kilencvenes években a „Nemzetközi emberi erőforrás menedzsment” (management of international human resources) (IHRM) korszak: Az emberi erőforrás-gazdálkodás internacionalizálódása, a globalizáció a jellemző. A nemzetközi és a nemzeti emberi erőforrás menedzsment önállósul, elkülönül. Ennek oka részben a multinacionális vállalatok térhódítása, részben az egységes európai munkaerőpiac követelményeihez való alkalmazkodás igénye. Eger, 2012. 05. 05.


Peretti- féle periodizálás

A francia Peretti tartalmilag részben eltérő, kisebb időintervallumot átfogó elméletében öt fejlődési szakaszt különböztetett meg.

Eger, 2012. 05. 05.

Eger, 2012. 05. 05.

29

Az emberi erőforrás menedzsment olyan stratégia, amellyel - megszerzik, - fejlesztik, - irányítják, - motiválják és elkötelezetté teszik a szervezet kulcsfontosságú erőforrását, a szervezetben és a szervezetért dolgozó embereket. Eger, 2012. 05. 05.


30

5

2012.02.03.

A HRM filozófia alapelvei

A HRM jellemzői (Guest)

1. Az emberi erőforrás a szervezet legfontosabb vagyona és hatékony kezelése a szervezet sikerének kulcsa.

•

Stratégiai integráció - a HRM beépülését jelenti a stratégiai tervezésbe és a vezetők mindennapi munkájába.

2. Szervezeti sikert a legnagyobb valószínűséggel akkor lehet elérni, ha a humánstratégia és a humánpolitika szorosan kapcsolódik a stratégiai tervekhez és hozzájárul a vállalati célok eléréséhez.

•

Elkötelezettség - az alkalmazottak szervezethez kötése, amely arra a feltételezésre épül, hogy a szervezet iránt elkötelezett dolgozók elégedettebbek, s magasabb teljesítményt nyújtanak.

3. A vállalati kultúra, az értékrend, a munkahelyi légkör és a vezetői magatartás a szervezeti siker fő összetevői. Ezt a kultúrát ápolni, folyamatosan alakítani kell.

•

Rugalmasság - alkalmazkodó és változásokra fogékony szervezet létrehozása, beleértve a munka gazdagítását, önálló csoportmunkát és a munkaerő konvertálhatóságát, sokoldalúságát.

•

Minőség - a munkaerő jó minőségének fenntartása és fejlesztése, a szakértelem és kompetencia, mely a jó minőségű javak és szolgáltatások előállításának feltétele.

4. Folyamatos erőfeszítéseket kell tenni az emberek közötti egység javítására úgy, hogy a szervezet tagjai saját céljaikat a vállalkozás sikere, a szervezeti célok megvalósítása érdekében kifejtett tevékenységükkel érjék el.

Eger, 2012. 05. 05.


31

A HRM alapvető célja



32

A HRM alapvető funkciói

Alapvető cél: A szervezeti hatékonyság, a szervezet fennmaradásának és növekedésének biztosítása. Közvetlen cél: olyan gyakorlatban is hasznosítható gazdálkodási elvek és módszerek kidolgozása, amelyek figyelembe veszik egyrészt a szervezet sikeres működéséhez hozzájáruló csoportok és egyének szükségleteit és törekvéseit, másrészt a szervezet céljait és követelményeit. Eger, 2012. 05. 05.

Eger, 2012. 05. 05.

33

– a munkaerő vonzása, – megtartása, – motiválása és – hasznosítása.

Az alapvető funkciók megvalósítását szolgálják az emberi erőforrás gazdálkodás tevékenységi területei. Eger, 2012. 05. 05.


34

Az emberi erőforrás gazdálkodás tevékenységi területei (Kővári György)

Az emberi erőforrás gazdálkodás tevékenységi területei (Kővári György)

A fő feladatokat és a közöttük lévő kölcsönhatásokat figyelembe véve három tevékenységi kört különböztet meg: • Foglalkoztatás, munkaerő-gazdálkodás, munkahelyi ösztönzés. • Személyzet- és vezetés-fejlesztés. • Munkavállalói viszonyok, a vezetés és az alkalmazottak kapcsolatai.

• Vertikális és horizontális metszetet különböztetünk meg.

Eger, 2012. 05. 05.

Eger, 2012. 05. 05.


35

• Az ábra forrása: Kővári György: Gazdálkodás az emberi erőforrásokkal, Országos Munkaügyi Központ, Budapest, 85. oldal


36

6

2012.02.03.

3. A személyügyi tevékenység magyarországi története és helye a szervezetben

Eger, 2012. 05. 05.


37

• Hazánkban a személyügyi tevékenység története a kiegyezéssel vette kezdetét. • A tradicionális ipari formák, a céhek, manufaktúrák rohamos bomlásának, a gépi nagyipar kibontakozásának és a külföldi tőke behatolásának korszaka ez. • A személyügyi szféra viszonylag két önálló területe kezd ekkor kialakulni. – Egyrészt a kor színvonalának megfelelő, döntően külföldi tőke által irányított ipari vállalkozások személyügyi tevékenysége, – másrészt a korszerű államszervezet alapjainak lerakásával, kiépítésével együtt járó állami személyügyi politika.


39

• Az államszervezethez kapcsolódó állami személyzetpolitikát az 1880-as évektől számíthatjuk. A „Max Weber”-i értelemben vett állami bürokrácia, (formalizált, hierarchikus szervezeti keretek, döntési struktúrák, tevékenységi területek) hivatali rendszer kiépülésével nyilvánvalóvá vált, hogy a hivatalnoki kar működését szabályozni szükséges. Az 1883/I. tc., a minősítési törvény:

Eger, 2012. 05. 05.


40

A személyügyi tevékenység magyarországi története - Az állami személyzetpolitika fejlődése

Az 1893/IV. tc., egységesen szabályozta az állami fizetési osztályokba soroltak illetményeit. – A törvény tizenegy fizetési osztályt állított fel és meghatározta, hogy a különböző státusok melyik fizetési osztályba tartoznak. – A magasabb fizetési osztályba jutás kinevezéssel történt. – A lakáspénz összegét a beosztásnak, hivatali rangnak megfelelő nagyságú és minőségű lakás bére határozta meg. – Az 1893-as rendezéssel a tisztviselők elégedetlenek voltak, mert nem biztosította számukra az automatikus előrejutás lehetőségét. 1906 után elérték, hogy a fizetési osztályokon belüli fokozatokban meghatározott szolgálati idő szerint automatikusan emelkedtek az illetmények. Matiscsákné dr. Lizák Marianna EEM levelező-Sportszervező szak II évf lev

38

– meghatározta, hogy a különböző közszolgálati beosztások betöltése milyen képesítéshez vannak kötve. – A közalkalmazottakat állami, illetve államvasúti fizetési osztályokba sorolta. Valamennyi köztisztviselő keresetének két fő összetevője volt: az illetmény és a lakáspénz. Ezenkívül különböző pótlékokban is részesültek.


Eger, 2012. 05. 05.



A személyügyi tevékenység magyarországi története

Eger, 2012. 05. 05.

Eger, 2012. 05. 05.

41

Az 1924/IV.tc., egészen a második világháborúig meghatározta a közalkalmazotti szféra képesítési és előléptetési rendszerét. - Szabályozta, hogy a közszolgálat egyes ágaiban milyen munkakörökre van szükség, - milyen mennyiségű és összetételű munkaerő szükséges a feladatok ellátásához, - az adott létszám hogyan oszlik meg az egyes fizetési osztályok között, - a fizetési osztályokon belül fokozatokat állapítottak meg, - a magasabb fokozatba lépés egységesen az alacsonyabb fokozatban töltött három év után történt, - fizetési osztályt csak kinevezéssel válthatott a hivatalnok, ha a magasabb fizetési osztályban nyugdíjazás, előléptetés, vagy más ok miatt felszabadult egy státus.

Eger, 2012. 05. 05.


42

7

2012.02.03.

A személyügyi tevékenység magyarországi története - Személyügyi tevékenység 1945 után


• Megváltozott hatalmi, politikai és ideológiai viszonyok következtében megszakadt a magyar személyügyi politika és tevékenység szerves fejlődése. • A piacgazdaságtól idegen alapelvek, értékek és mechanizmusok hatására jelentős torzulások váltak uralkodóvá. Eger, 2012. 05. 05.


43

• A szervezeti személyügyi tevékenységet döntően a külső környezeti feltételek, egyrészt a politikai intézményrendszer normáinak, elvárásainak megfelelés, másrészt a felülről vezérelt, felettes szerv elvárásait közvetítő központi gazdaságirányítási rendszer határozták meg. • Az eredményes személyügyi tevékenység mércéje a külső politikai és gazdasági célokkal való azonosulás, ellentétben a piacgazdasági követelményekkel, ahol a szervezet szükségletei, a szervezeti célok határozzák meg a korszerű személyügyi tevékenységet. • A külső makroszintű meghatározottság, valamint a tulajdonosi érdekeltség hiánya háttérbe szorította a mikroszintű racionalitás érvényesülését az emberi erőforrással való gazdálkodásban. • A „legfontosabb termelőerővel”, az emberrel való foglalkozás a deklaráció szintjén rekedt, miközben egyre több személyzeti funkció intézményesült a szervezetben. Szervezetileg és irányítás szempontjából is elkülönült személyügyi részlegek között „elveszett” az ember. Eger, 2012. 05. 05.


44



• Az ötvenes évek első felében a személyzeti osztályok politikai hatalommal bírtak, a párt káderpolitikájának a végrehajtói voltak. A kádermunka elsősorban a vezetőkkel való foglalkozásra irányult, a párt vezető szerepe érvényesítésének eszköze volt. Vezetőkkel szembeni alapvető követelmény a politikai megbízhatóság volt.

• 1956 után a személyzeti politika közvetlen pártirányítása megszűnt. Párthatározatok fogalmazták meg a követendő alapelveket, amelyeket minisztertanácsi határozatok írtak elő az állami és gazdasági élet számára. • Az 1968-ban megindult gazdasági és társadalmi reformfolyamat a személyzeti politikát szinte érintetlenül hagyta. Egyedül a vezetőkkel szemben támasztott követelmények területén következett be előrelépés, amely szerint a politikai megbízhatóság mellett a szakszerűség és a vezetői rátermettség egyenrangú követelményként jelent meg a gyakorlatban. • Az állami személyzeti munkáról szóló 1974-es minisztertanácsi határozat továbbra is megerősítette a személyzeti és munkaügyi szervezeti egységek különállását, a személyügyi tevékenységek elkülönült szervezetekben történő végzését.

Eger, 2012. 05. 05.

Eger, 2012. 05. 05.


45

•

Fordulat:

A nyolcvanas évek elejére vált világossá, hogy a gazdasági reformnak a szervezeti viszonyok és a személyzeti munka reformjával is együtt kell járnia- elindult felülről irányított folyamatként a hazai személyügyi tevékenység megújulásának folyamata. Az állami személyzeti munkáról szóló 1987-es 1001-es minisztertanácsi határozatban a hagyományos pártállami alapelvek és a korszerű törekvések egyaránt megjelentek.

– 1988. VI. törvény: A gazdasági társaságokról szóló tv. és – Az állami személyzeti munkáról szóló 1001-es minisztertanácsi határozat módosítása. A személyzeti munkáról szóló állami előírások hatályukat veszítették a vegyes tulajdonú és tiszta magán tulajdonosi szervezetekben.

– vezetői munkakört minden olyan személy betölthet, aki megfelel a vezetőkkel szemben támasztott követelményeknek: az adott munkakör ellátásához szükséges politikai, erkölcsi alkalmasság, szakmai felkészültség, vezetői rátermettség, irányítási és szervezői készség. – Először fogalmazódik meg magyar jogszabályban a Human Resource Management, a korszerű személyügyi politika és tevékenység egyik alapelve, az integrált személyügyi szervezet létrehozásának lehetősége. „ A személyzeti, valamint a bér- és munkaügyi feladatokat egymással való összefüggésükben, komplex módon kell kezelni, és ahol a feltételek adottak, e tevékenységet egységes szervezeti rendszerben kell ellátni”. A határozat kimondta tehát, hogy a személyzeti munkát úgy kell végezni, hogy az terjedjen ki a munkaerővel való foglalkozás egész folyamatára.

Eger, 2012. 05. 05.


46

A személyügyi tevékenység magyarországi története - A rendszerváltás és a humán erőforrás gazdálkodás

A személyügyi tevékenység magyarországi története - Személyügyi tevékenység 1945 után •


47

A vállalatok jelentős részénél megindult a személyzeti apparátus részben indokolt, részben indokolatlan leépítése. Ez a folyamat ugyanis nemcsak a személyzeti tevékenység ellátására alkalmatlanokat érintette, hanem a szakmailag felkészült személyügyi menedzsereket is. Ez éppen abban az időszakban történt, amikor a legnagyobb szükség lett volna a vállalati válsághelyzetek kezelésében az emberi erőforrással való hatékonyabb gazdálkodásra.

Eger, 2012. 05. 05.


48

8

2012.02.03.

A HR funkció és tevékenység integrált működési modellje

A hazai emberi erőforrás gazdálkodás ellentmondásos helyzete • •

• •

•

A gazdálkodó szervezetek kevés kivételtől eltekintve, nem rendelkeznek az emberi erőforrás felhasználására és fejlesztésére irányuló átfogó koncepcióval, humán-stratégiával. A személyügyi tevékenységen belül a személyzeti, a munkaügyi és a szociális tevékenység tartalmilag és szervezetileg is elkülönül egymástól. A széttagoltság akadályozza az egységes humánpolitikai koncepció kialakítását, nehezíti az információáramlást és az együttműködést. Még jelentős súlyt képviselnek a magyar gazdaságban a rövid távon gondolkodó, adminisztratív szemléletű személyügyisek. A szervezetek első számú vezetői és a többi operatív, vonalbeli vezetők még ma sem tekintik az emberi erőforrást stratégiai erőforrásnak. A szervezetekben korábban a műszaki szemlélet, ma a marketing szemlélet dominál, miközben a vezetői gondolkodásmód szinte teljes mértékben nélkülözi a humán szemléletet. A külföldi működő tőke behatolásával, a multinacionális cégek magyarországi megjelenésével a legmodernebb humán erőforrás gazdálkodási rendszerek térhódítása megkezdődött. Az elkövetkező viszonylag hosszabb időintervallumot átfogó átmeneti időszakban nagy valószínűséggel több modell tartós egymás mellett élésével kell számolnunk- különböző hely a szervezeti felépítésben.

Eger, 2012. 05. 05.


49

Eger, 2012. 05. 05.


50

Az EEM fogalma • „Az emberi erőforrás menedzsment a szervezeti és a szervezetben dolgozó egyének céljainak maximalizálását, az emberi erőforrások hatékony felhasználását célzó programok, funkciók, tevékenységek összessége.” (Polónyi [2001.] 195. o.)

4. Stratégiai EEM és EE tervezés

Eger, 2012. 05. 05.


51

Eger, 2012. 05. 05.


Az EE stratégiai megközelítésének lényege (Bakacsi [2000] 47.o.)

Az EEM végső célja • A szervezeti hatékonyság és eredményesség biztosítása. • Szervezetenként változhat az emberi erőforrás hatékonyságának tartalma, ezért az emberi erőforrás menedzsment céljai különbözőek lehetnek.

• A felsővezetői nézőpont megjelenése. • A funkció kritikus szerepe a vállalati versenyképesség növelésében. • A funkció integráló szerepének kialakulása.

Eger, 2012. 05. 05.

Eger, 2012. 05. 05.


52

53


54

9

2012.02.03.

A stratégiai emberi erőforrás menedzsment fogalma (Bakacsi [2000] 48. o.)

- Legfőbb cél: profit, fennmaradás, túlélés. - Küldetés vagy misszió: amely egy absztrakció arról, miben másabb más szervezetektől és amellyel meg akarja valósítani céljait. - Stratégiai célok: miként akarja a vállalat a hivatását betölteni. Hosszú távú koncepció a vállalkozás célkitűzéseiről, ennek megvalósulásához szükséges erőforrásokról és a legfontosabb fejlesztési akciókról. - Operatív tervek és programok: a termeléshez és a stratégiai akciókhoz szükséges feltételek (műszaki, humán, ügyviteli, pénzügyi) biztosítása megfelelő időben és helyen.

• „A környezeti és munkavállalói kihívás megértésére épülő és előretekintő befolyásolására történő emberi erőforrás folyamatok és rendszerek integrált tervezése, működtetése, értékelése és fejlesztése, amely támogatja a vállalat stratégiáját, versenyelőnyének megteremtését és megtartását.” Eger, 2012. 05. 05.


Vállalati célpiramis

55

Eger, 2012. 05. 05.


56

A vállalatok stratégiai céljainak irányai • Gazdasági pénzügyi vonatkozások (jövedelmezőség, tőkemegtérülés, termelékenység, likviditás, stb.) • Környezettel való kapcsolattartás (lehetőségek kihasználása, alkalmazkodás, társadalmi felelősség, körülmények befolyásolása, stb.) • Participációs célok (emberek megelégedettsége, részvétele, munkakörülmények, stb.) • Fennmaradás (fenyegetettség csökkentése, veszély elhárítása, üzleti kockázat csökkentése, stb.)

Eger, 2012. 05. 05.


57

Eger, 2012. 05. 05.

Az EE stratégia


58

EE terv • A szervezet humán stratégiáját foglalja cselekvési programmá. • „Az emberi erőforrás tervezés a változó külső és belső feltételek elemzésén alapuló olyan folyamat, amellyel a menedzsment meghatározza, hogy hogyan kellene elmozdulnia a jelenlegiből a kívánatos emberi erőforrás pozícióba (Farkas [1997] 120.o.). A EE terv magában foglalja: - a szervezeti kultúrát átformáló tervezést és - az olyan tervezést, amely biztosítja a szervezet számára, hogy ∗ megfelelő (minőségű, összetételű) emberek, ∗ megfelelő számban álljanak rendelkezésre és ∗ megfelelő helyen és időben legyenek.

• A szervezet-stratégiai céljai eléréséhez szükséges munkafeltételek kialakítása és az alkalmazottak biztosítása. • A szervezet emberi erőforrás potenciáljának meghatározása, meglévő erősségeinek kihasználása és a vállalat stratégiai jövőképének megfelelő fejlesztése, különösen mobilitásuk megőrzése. Eger, 2012. 05. 05.


59

Eger, 2012. 05. 05.


60

10

2012.02.03.

Az EE terv időhorizontjai

Az EE terv időhorizontjai

Hosszú távú: - A fejlesztéshez szükséges munkaerő volumenének és összetételének meghatározása. - A vonzáskörzet munkaerő helyzetének felmérése. - A munkaerő-piaci pozíció javítása. Eger, 2012. 05. 05.


Közép távú: - Munkahelyi követelmények, valamint a dolgozók teljesítőképességének és teljesítőkészségének az összehangolása. Operatív, rövid távú: - Az üzleti tevékenység zavartalan ellátásához szükséges munkaerő biztosítása és racionális felhasználása. 61

Eger, 2012. 05. 05.

AZ EE terv felépítése 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Eger, 2012. 05. 05.

Eger, 2012. 05. 05.

63

A munkaerőigény meghatározásának tényezői (Gyökér [2001] 137-138.o.) 1. 2. 3. 4. 5. 6.


Báziselemzés Prognózis Koncepciók Alternatívák Döntés a tervről A megvalósulás elemzése és értékelése Matiscsákné dr. Lizák Marianna EEM levelező-Sportszervező szak II évf lev

64

A munkaerő kínálat előrejelzése

Tevékenység jellege, volumene, szerkezete, minősége Alkalmazott technika színvonala, jellemzői A termelés szervezettsége, a vezetés és irányítás színvonala Munkaidőalap nagysága, összetétele, kihasználtsága a munkarend sajátosságai Fluktuáció és áthelyezés okozta változások (pl. Gyes, felmondás, nyugdíj), A feladattól függő változások (pl. új munkakörök, munkahelyek létrejötte, vagy leépítése).

Eger, 2012. 05. 05.

62

Az EE tervezés folyamata

1. Az EE-szükséglet tervezése (igény, kereslet) 2. Az EE-fedezet (forrás) tervezése (kínálat) 3. A szükségleti és fedezeti terv összevetése (Hiány/többlet előrejelzése) 4. Szükséglet és fedezet összehangolása (akciótervek és eltérések megszüntetésére) Matiscsákné dr. Lizák Marianna EEM levelező-Sportszervező szak II évf lev


65

Cél: azoknak a belső és külső potenciális munkaerőforrásoknak a számbavétele,amelyekből a munkaerő-szükséglet, igény kielégíthető. Az előre jelezhetőség szempontjából: 1. a vállalatok belső és 2. külső munkaerő forrásának előrejelzése. A belső források: azok a jelenlegi alkalmazottak, akik a szervezeten belül vannak állományban. Külső kínálat: a külső munkaerőpiacról kívánják a munkaerőt biztosítani.

Eger, 2012. 05. 05.


66

11

2012.02.03.

A munkaerő kínálat összetevői

Kínálatelemzések

(Polónyi)

• A első kínálatelemzésnél a jelenlegi alkalmazottak számát és szakképzettségét vizsgálják. • A másik fázis pedig a jelenlegi kínálat jövőbeni előrevetítése.

A belső munkaerő-kínálat elemzése: • Szakértelem leltár és leltár-elemzés • Menedzsment-leltár és leltár-elemzés • Fluktuáció-elemzés kategóriánként és okonként: – – – –

Nyugdíjazás Felmondás Elbocsátás Kilépés

• Belső mozgások elemzése: – Előléptetés – Visszaminősítés – Áthelyezés

⇓

A belső munkaerő-kínálat elemzése Eger, 2012. 05. 05.


67

Eger, 2012. 05. 05.

• Korlátozott készletek állnak a rendelkezésre abban az esetben, ha kevés jelentkező rendelkezik az állás betöltéséhez szükséges feltételekkel. • Demográfiai tényezők, változások hatással vannak a munkaerő kínálatra. • Társadalmi illetve földrajzi szempontok: tájegységenként, földrajzi adottságok miatt más-más lehet a munkaerő szakképzettsége. • A szükséges dolgozói típus jellemvonásai: más motivációval, elképzelésekkel, mobilitással rendelkeznek a szellemi, illetve a fizikai munkások. • Társadalmi és tömegközlekedési adottságok és változások: gyermekellátó intézmények, a munkába járás feltételei. • Helyi munkanélküliségi ráta. • A helyi oktatási rendszer kibocsátási számai és szerkezete. • Múltbeli tapasztalat a hiányszakmákról, stb. • A cég relatív munkaerő-piaci pozíciója. Matiscsákné dr. Lizák Marianna EEM levelező-Sportszervező szak II évf lev

68

A szükségleti és fedezeti terv összevetése

A külső kínálat előrejelzése

Eger, 2012. 05. 05.


• Nincs eltérés – személyzetbeszerzés, minőségi csere • Hiány – személyzetbeszerzés, mennyiségi és minőségi felvétel • Többlet – létszámcsökkenés és csökkentés

69

Eger, 2012. 05. 05.


70

Munkakör kialakítás • • • • • •

5. Munkakör kialakítás,elemzés és értékelés Kompetencia HR áramlás

Eger, 2012. 05. 05.


71

Ki Mit Hol Mikor Hogyan Miért

Eger, 2012. 05. 05.


72

12

2012.02.03.

Munkakörelemzés

Munkakör értékelés fogalma A munkakör-értékelés olyan folyamat, amelynek segítségével megállapítható egyes konkrét munkakörök relatív súlya vagy fontossága.

• Munkatükör • Elemző rész

A munkakör-értékelés összehasonlítja a különböző munkaköröket, azt állítva előtérbe, hogy egy szervezetben meglévő munkakörök milyen hasznossági sorrendben járulnak hozzá az elért eredményekhez, és ennek alapján rangsorolja azokat. A kialakított rangsor alapján besorolási rendszert, „kategóriákat” kell képezni úgy, hogy biztosított legyen a kategóriák: – belső homogenitása és – egymástól való elválaszthatósága. Eger, 2012. 05. 05.


73

Eger, 2012. 05. 05.

A munkakör értékelés feltétele


74

MUNKAKÖR ÉRTÉKELÉS MÓDSZEREI

• Feltétele: • • • •

módszeresnek, tárgyilagosnak, egységesnek és hitelesnek kell lennie.

• Az értékelési folyamat alapját az információ, a megítélés, a módszer egysége adja. Eger, 2012. 05. 05.


75

Eger, 2012. 05. 05.

A kompetencia fogalma Póor József • • • • • •


76

ÁLTALÁNOS KOMPETENCIA TIPUSOK

• Egy személy alapvető meghatározó jellemzői, melyek okozati kapcsolatban állnak a kritériumnak megfelelő hatékony és/vagy kiváló teljesítménnyel és megbízhatóan mérhetőek.

Eger, 2012. 05. 05.


77

TUDÁS- A munkakörben felhasznált információk- Pl.: a tervezési és gyártási ismeretekre vonatkozó tudás KÉPZETTSÉG - Jó munka elvégzésére való képesség Pl.: aktív figyelés, közönség előtti beszéd képessége ÉNKÉP- Az elhivatottság, azonosulás személy általi értelmezése- Pl.: team vezetőként, illetve tagként SZOCIÁLIS SZEREPE - A szocializációt elősegítő magatartási minták - Pl.: vezetőknél, szakembereknél ÖSZTÖN- A személy magatartásának tipikus aspektusaiPl.: szívósság, intuitív gondolkodás MOTIVÁCIÓ- A magatartás befolyásolásán alapuló gondolkodás- Pl.: személyes teljesítmény vagy erő

Eger, 2012. 05. 05.


78

13

2012.02.03.

Munkakör értékelés HAY-módszer

1. A tudás: az elfogadható munkaköri teljesítményhez szükséges ismeretek és gyakorlottság teljes összege. Dimenziói: a szaktudás szélessége és mélysége, vezetési képességek szélessége, emberi viszonyok kezelésének képessége.

• Minden munkakörben meglévő három fő tényező:

2. Problémamegoldás: a fő tényező annak mértékét vagy fokát jelzi, hogy az adott munkakör mennyire igényli a problémák meghatározását, elemzését és megoldását. A problémamegoldás két dimenziója:

– Tudás, – Problémamegoldás, – Felelősség és

gondolati szabadság, a feladat általi kihívás.

3. A felelősség (beszámoltathatóság) annak a befolyásnak vagy hatásnak a mértéke, amelyet az adott munkakör a vállalati/üzleti tevékenységekre kifejt. Dimenziói: a cselekvés szabadsága/függetlensége hatás/befolyás nagyságrend.

Fizikai megterhelés

Eger, 2012. 05. 05.


79

Eger, 2012. 05. 05.

Megváltozott elvárások a dolgozókkal szemben • vizualitás

(képesség

különböző

modellek

• a

folyamat megértése (a gépek működési mechanizmusának ismerete, a gépek és termékek közötti kölcsönhatás ismerete, a szolgáltatások és projektek átlátása)

• statisztikai következtetés (indikátorok értelmezése) • írásbeli, szóbeli és vizuális kommunikáció • egyéni felelősségérzet a termékért és folyamatért • azonnali döntésképesség • kombináció készség (az üzleti és

a

a

technológiai/szolgáltatási elképzelések összehangolására).

Eger, 2012. 05. 05.


81

A kompetencia mérésének céljai • Személyzetbiztosítás- felvétel • Fejlesztés – visszajelzés • Munkaerő-potenciál felmérés, értékelés

80

Az újonnan elvárt munkavállalói tulajdonságok

szellemi

működtetésére)


• • • • • • • •

siker/ cél-orientáció - motiváltság közösségi / vevőorientált magatartás intelligencia- tolerancia (földrajzi) rugalmasság a vállalat pozitív képviselete kreativitás gazdasági- jogi alapismeret etikus magatartás

Eger, 2012. 05. 05.


82

HR áramlás fogalma (dr. Tóthné dr. Sikora Gizella)

• Az emberi erőforrás (HR) áramlás azt vizsgálja, hogy az emberek hogyan kerülnek be a szervezetbe, milyen pályát futnak, illetve futhatnak be a szervezeten belül, és hogyan kerülnek ki a szervezetből, azaz mi jellemzi a munkaerő szervezeten belüli áramlását.

HR áramlás Eger, 2012. 05. 05.


83

Eger, 2012. 05. 05.


84

14

2012.02.03.

Az emberi erőforrás áramlási folyamat alrendszerei

A humánmenedzser feladata • Társadalmi tényezők vizsgálata (a társadalom fejlettségi szintje, beleértve a képzettségi, iskolázottsági szintet, az emberek munkahellyel szembeni elvárásait, az állam beavatkozásai a foglalkoztatáspolitikájával a munkaerő-piaci folyamatokba.) • A szervezet vizsgálata: fontos szempont, hogy az emberi erőforrás áramlás folyamatai mennyiben járulnak hozzá a szervezet versenyelőnyének megszerzéséhez, megtartásához vagy növeléséhez. A szervezeti célok megvalósításához milyen kvalifikáltságú és kompetenciájú munkaerő biztosítása, megtartása szükséges. • A munkavállaló megismerése: a dolgozó változó szempontjait, motivációit is figyelembe kell venni.

• BEÁRAMLÁS: Emberi erőforrás felvétele. (Személyzetbiztosítás) • BELSŐ ÁRAMLÁS: Karriermenedzsment (áthelyezés, előléptetés, visszaminősítés stb.) • KIÁRAMLÁS: Munkaerő kiáramlás (fluktuáció, létszámleépítés)

Eger, 2012. 05. 05.


85

Eger, 2012. 05. 05.


86

A TOBORZÁS CÉLJA Megüresedő, üres vagy létesítendő új munkaposztokra potenciális munkavállalók felkutatása és megnyerése.

6. Személyzetbeszerzés

Eger, 2012. 05. 05.


87

Eger, 2012. 05. 05.

A TOBORZÁS FOGALMA • • • • • • • • • •

Potenciális munkavállalók vonzása egy adott álláshelyre. Belső, külső forrásból történhet.


88

A BELSŐ TOBORZÁS MÓDSZEREI

Mindazon tevékenységek, amelyek megfelelő számú jelentkező megszerzésére irányulnak.

Eger, 2012. 05. 05.


89

Egyéni megkeresés Tanácskozás szűk bizalmi körben Ismerősök/barátok útján Álláshírdetés hírdetőtáblán, vállalati újságban Normarendezés, teljesítmény-növelés Átszervezés, átcsoportosítás Visszahívás, újraalkalmazás Szervezeten belüli pályáztatás Szervezeten belüli képzés Életpályatervezés ( Tehetségbank )

Eger, 2012. 05. 05.


90

15

2012.02.03.

A KÜLSŐ TOBORZÁS MÓDSZEREI • • • • • • • • • • •

EURES információs közvetítési rendszer

Szájhagyomány Iskolákkal történő kapcsolattartás Előnyös vállalati kép kialakítása Együttműködés szakmai szervezetekkel, érdekképviseletekkel Újsághirdetés Hirdetés ( TV, rádió ) Közvetítők (fejvadászat, menedzserközvetítő, munkatárs-közvetítő, Munkaügyi Központ ) Kölcsönzés-lízing Saját adatbank - Tehetségbank Utcáról történő felvétel On-line keresés- EURES rendszer

Eger, 2012. 05. 05.


91

• DÖNTÉSELŐKÉSZÍTÉSI FOLYAMAT, MELYBEN FELMÉRIK, HOGY AZ ÁLLÁSRA JELENTKEZŐK KÖZÜL MELYIK JELÖLT MILYEN VALÓSZÍNŰSÉGGEL LESZ KÉPES AZ ELVÁRT TELJESÍTMÉNY ELÉRÉSÉRE.

93


Eger, 2012. 05. 05.


94

KÜLSŐ ESZKÖZÖK A KIVÁLASZTÁS LÉPÉSEI 1. PÁLYÁZATI ANYAG 2. REFERENCIA 3. TESZTEK 4. INTERJÚ 5. GRAFOLÓGUS 6. ÉRTÉKELŐ KÖZPONT 7. EGÉSZSÉGI ÁLLAPOT 8. SZAKVÉLEMÉNY 9. DÖNTÉS 10. UTÓHANG 11. GARANCIA

PSZICHOLÓGUS JAVADALMAZÁSI RENDSZER TELJESÍTMÉNYÉRTÉKELÉS KARRIERTERVEZÉS

Eger, 2012. 05. 05.

92

• BELSŐ • KÜLSŐ

BELSŐ KIVÁLASZTÁSI ESZKÖZÖK

• • • •


• ÚJÍTÓ • ÁLLAPOTMEGŐRZŐ

• A POTENCIÁLIS MUNKAVÁLLALÓK RANGSOROLÁSA.


Eger, 2012. 05. 05.

A KIVÁLASZTÁSI STRATÉGIÁK ÉS MÓDSZEREK

A KIVÁLASZTÁS FOGALMA

Eger, 2012. 05. 05.

• 1993-ban hozta létre az EU az információs közvetítési rendszert (EURopean Employment Services- Európai Foglalkoztatási Szolgálat), amely lehetővé teszi a munkaerő közvetítését az EU-ban és az EGT-ben (Svájc, Norvégia és Izland) .

95

Eger, 2012. 05. 05.


96

16

2012.02.03.

Alkalmazás

Beillesztési folyamat

• Foglalkoztatásra irányuló jogviszony • Munkaköri leírás

Eger, 2012. 05. 05.


• tudatosan tervezett és szervezett folyamat a cég részéről • az új munkavállaló beilleszkedését segíti elő

97

A beillesztési és beilleszkedési folyamat érintettjei – az új dolgozó, – közvetlen vezetője, – és a szűkebb környezete (munkatársak).

Kidolgozója: a személyügyi részleg. A közvetlen munkahelyi felettes végzi a program szervezését, lebonyolítását és az egyes elemek koordinálását.

Eger, 2012. 05. 05.


99

A beillesztési program szakaszai



98

A közvetlen felettes feladatai 1. A munkafelvétel előkészítése. 2. Információs beszélgetés folytatása az új munkavállalóval. céljai: • megismerés és a személyes kontaktus megteremtése, • tényleges képességek, készségek megismerése, • tájékoztatás: ( feladatokról, alá és fölérendeltségi viszonyokról, a munka menetéről, szokásokról, a veszélyhelyzetekről, kötelező oktatásokról.) 3. Munkatársakkal való megismertetés.

Eger, 2012. 05. 05.


100

Az általános beillesztési szakasz elemei • A munkaidő-szabályozás ismertetése. (kezdési, befejezési idő, szünetek, nyilvántartás, szabadság kérése, betegség bejelentése) • A munkahely bemutatás. (alá-fölé-mellé rendelt személyek megismerése, munkavédelmi szabályok) • Ismerkedés a céggel (organogram, cégismertetők, cégbejárás, szokások, hagyományok) • A munkakörhöz kapcsolódó jogszabályok megismerése (KSZ, SZMSZ, törvények), • Találkozók, megbeszélések a vállalati, munkahelyi vezetőkkel, akik a cég stratégiájáról, célkitűzéseiről, a szakmai feladatokról, a minőségi munkavégzés fontosságáról adnak tájékoztatást, • Munkamegbeszélések a közvetlen munkahelyi vezetővel, a beillesztési program előrehaladásáról.

• Az általános szakasz minden új belépőt érint. • Az egyéni szakasz a betöltendő munkakörhöz, illetve a személy munkatapasztalatához igazodik.

Eger, 2012. 05. 05.

Eger, 2012. 05. 05.

101

Eger, 2012. 05. 05.


102

17

2012.02.03.

Az egyéni beillesztési szakasz elemei

A beillesztési szakasz vége

• Rotációs szakaszok megszervezése, és lebonyolítása. • A rotációs szakasz értékelése után a munkavállaló végleges helyének és munkakörének kijelölése. • Szakmai beillesztés. A szakmai beillesztést a megérdemelt elismerés és a szükséges bírálat/értékelés segíti elő. • A közvetlen felettes elfoglaltsága miatt gyakran egy patronálót adnak az új dolgozó mellé, akinek a feladata, hogy segítse mindenben az új dolgozót. A patronáló egy személyben szakmai tanító, segítő kolléga és a felettes segítője kell, hogy legyen.

Eger, 2012. 05. 05.


103

• A beillesztési folyamat végén (próbaidő letelte) kell eldönteni: – véglegesítik, vagy – elküldik a munkavállalót.

Eger, 2012. 05. 05.


104

Karriertervezés • mint erőforrás-tervezési, • mint személyzetfejlesztési és • Mint ösztönzési módszer.

7. Karriermenedzsment

A karriertervezés azt jelenti, hogy a felek a kölcsönös előnyök biztosítására szerződnek, mégpedig az egyén humánpotenciáljának célzatos növelésére irányuló befektetések (pénz, energia, szabadidő-munkaidő, stb.) vállalásával, vagyis beruházást valósítanak meg a humán tőke növelésére, melyet mindkét fél együttesen a jövőben fog hasznosítani. Forrás: Száraz Edit: Humánmenedzsment. Főiskolai jegyzet.(Karriermenedzsment16. fejezet.) Kecskeméti Főiskola GAMF Kar, Kecskemét, 2004.197-208 p.

Eger, 2012. 05. 05.


105

106

A karriertervezés: azon tevékenység, mely során a munkaadó és a munkavállaló megállapodnak közös fejlesztési célokban, illetve a célok valóra váltásához szükséges feltételek biztosításában és a kölcsönösen előnyös hasznosítási programban. A karrierterv: a karriertervezés végeredménye és eszköze. Kronológiai sorrendben tartalmazza azokat a munkaköröket és pozíciókat, melyeket az alkalmazott a szervezetben – a kölcsönösen megállapodott feltételek teljesítése / teljesülése esetén – be fog tölteni. Tartalmazza az ehhez szükséges kompetencia- fejlesztési célok, képzések és más személyzetfejlesztési eljárások felsorolását is, kiegészítve a célok megvalósításához kölcsönösen vállalt támogatási formák (költségek) megjelölésével. A karriermenedzsment, életpálya – menedzselés: az a tevékenység, melynek során az egyén sikercéljainak megvalósításához a kölcsönös előnyök reményében a munkaadó beruházási célzattal, vagy a felkért tanácsadó üzleti megfontolásból anyagi és nem anyagi támogatást, segítséget nyújt.

• a munkáltató • a munkavállaló.



A karriermenedzsment alapfogalmai

A karriertervezés érintettjei

Eger, 2012. 05. 05.

Eger, 2012. 05. 05.

107

Eger, 2012. 05. 05.


108

18

2012.02.03.

A karriermenedzsment alapfogalmai

Életpálya szakaszok

Karrierstratégia: - a munkaadó szempontjából azoknak a hosszabb időszakra kitűzött céloknak és azok megvalósítására irányuló eljárásoknak az összessége, melyek az alkalmazottak képességeinek fejlesztésére és a létrehozott humán potenciál hasznosítására vonatkoznak. - az egyén szempontjából olyan hosszabb időre, esetleg egész életre szóló, foglalkozással összefüggő céloknak a kitűzését és megvalósítási terveit jelenti, melynek végrehajtása során az egyén célirányos önfejlesztéssel és humán marketing módszerekkel a munkaerőpiacon a képességeihez, lehetőségeihez mérten a legjobb munkaerő-piaci pozíciók megszerzésére és hasznosítására törekszik. Eger, 2012. 05. 05.


Az egyén szempontjából az életpályának 3 nagy választása van: • foglalkozásválasztás • munkahelyválasztás • karrierválasztás

109

Karrier-felfogások

Eger, 2012. 05. 05.


A karriert meghatározó tényezők

• Gyors, sikeres előmenetelt, érvényesülést jelent (értelmező szótár). • Ha valaki gazdasági vezetővé válik, ha valaki egy szervezeti ranglétrán egyre magasabbra kerül, ha valaki minél nagyobb ismertségre tesz szert. • A francia eredetű carriere szó életpálya, életút, pályafutás jelentésű (Magyar Larousse Enciklopédia 2. 1992. 360). • A karrier szó angol eredetéből kiindulva: „carriageway” úttestet jelent (Nicholson és West 1989 in: Kiss Pál 1994), és folytonosságot jelez. • Magánélet, munka világa? • Eltérő szerepeink sorozata szakmai életpályánk során.

• a személyes képességek és a családi erőforrások

Eger, 2012. 05. 05.

Eger, 2012. 05. 05.


111

Karriermenedzsment a szervezetekben EMBERI ERŐFORRÁS – ÁRAMLÁS RENDSZERE •

•

•

BEÁRAMLÁS: FELVÉTEL( felvétel és karrierfejlesztés illesztése a szervezet stratégiájához) - Innovációs stratégia: magasan képzett, kreatív, jól tűrje a bizonytalanságot - Minőségközpontú stratégia: a szervezeten belüli rotálás előmozdítása, hatékony koordinálás, alacsony fluktuáció, minimális hiányzás és késés. - Költségminimalizáló stratégia: szoros pénzügyi kontroll, jellemző: létszámleépítés, bércsökkenés, részidős foglalkoztatás, munkaerő könnyen helyettesíthető, cél: a fluktuáció és a fejlesztési költségek csökkentése. BELSŐ ÁRAMLÁS: POZÍCIÓBA HELYEZÉS: karriermenedzsment a változó stratégiai igényeknek megfelelően. - folyamatosan figyelemmel kell kísérni a belső munkaerő-áramlást, - a magas potenciállal rendelkező embereket korán be kell azonosítani, - vezetőképző programokat kell csinálni KIÁRAMLÁS: létszámleépítések

Eger, 2012. 05. 05.


110

113

• a környezet által kínált lehetőségek • a szándékok és a törekvések együttese (a karrier nem más, mint a „megálmodott életcél és annak megvalósulása”.) Matiscsákné dr. Lizák Marianna EEM levelező-Sportszervező szak II évf lev

112

A karrierfejlesztés iránya • vertikális felépítésű: szakmán belüli karrierút, funkción belüli hierarchikus előrejutás • horizontális felépítésű: szakmaközi karrierút, funkciók közötti átjárás

Eger, 2012. 05. 05.


114

19

2012.02.03.

A karrierfejlesztés módszerei A személyes karrierhez kötődő elemek

A karrierhez kötődő kapcsolt elemek

Karriermenedzsmentet támogató szervezeti folyamatok

Pályaválasztási tanácsadás Életpálya-tervezési munkaértekezletek Önfejlesztő tervek Nyugdíj előkészítő kurzusok Karriertervezési tanácsadók igénybevétele Számítógéppel támogatott karriertervezés használata Önéletrajzok és egyéb

Értékelő és fejlesztő felülvizsgálatok Karriert irányító és fejlesztő centrumok Tanácsadás Tömeges elbocsátás A foglalkoztatás alternatív elemeinek igénybevétele Helyettesítési feladatokra betanítás

Karrierstruktúrák Szervezeti struktúrák Utódlási tervek Kísérleti lehetőségek a szakemberek számára Projekt (team) szervezetek Emberi erőforrás tervezés Foglalkoztatási prioritások és korlátozások

8. Ösztönzésmenedzsment

profilok írása

Eger, 2012. 05. 05.


115

Eger, 2012. 05. 05.


116

Az ösztönzésmenedzsment fogalma

Az ösztönzési rendszer alkotóelemei

Az ösztönzésmenedzsment olyan ösztönzési politikának, stratégiának, gyakorlatnak és rendszereknek a kifejlesztése és alkalmazása, amelyek elősegítik a szervezet céljainak elérését a megfelelő emberek megszerzése, megtartása és motiválása által.

• Ösztönzési stratégia: az ösztönzést hosszabb távon a szervezet üzleti stratégiájához rendeli az ösztönzési politika által megfogalmazott elvek alapján. • Ösztönzési politika: ösztönzésre vonatkozó főbb elvi iránymutatások, alapelvek összessége. • Ösztönzési gyakorlat: az ösztönzési stratégia konkrét megvalósulása. ( szabályok, eljárások, módszerek, javadalmazási formák ).

Eger, 2012. 05. 05.


117

hogy ösztönözze a dolgozókat • a munkaidő ledolgozására, • a szaktudás és a képességek fejlesztésére, • a rugalmas munkavégzésre, • az előléptetésre való törekvésre és • a szervezet eredményéhez való minél nagyobb hozzájárulásra. Matiscsákné dr. Lizák Marianna EEM levelező-Sportszervező szak II évf lev


118

Az ösztönzési rendszer 3 alapvető tényezőre épül

Az ösztönzésmenedzsment célja

Eger, 2012. 05. 05.

Eger, 2012. 05. 05.

1. a feltételrendszerre, amely a munkavállalókkal szembeni követelményeket fogalmazza meg; 2. az ellenszolgáltatásra, amely a fizetési rendszeren keresztül a megszerezhető anyagi és nem anyagi ellentételezéseket adja meg; 3. és a kettőt összekötő koordinációs rendszerre, amely a feltételek teljesítésekor elérhető bérszinteket, juttatásokat határozza meg. 119

Eger, 2012. 05. 05.


120

20

2012.02.03.

Az ösztönzés eszközeit három szempont alapján különböztethetjük meg

Ösztönzési csomag

1. anyagi nem anyagi ösztönzők: az alkalmazott eszközöket így igazítani tudjuk az eltérő igényekhez. 2. egyéni vagy csoportos ösztönzők: az egyes munkavállalók számára külön, vagy egy kisebbnagyobb munkavállalói csoport egészére fogalmazzuk meg a feladatot, mérjük a teljesítményt és határozzuk meg az ellenszolgáltatást. 3. input vagy output jellegű ösztönzők: az ösztönzésnek elvileg output jellegűnek kell lennie, vagyis a tényleges teljesítményt, eredményt kellene követnie, de output oldalon gyakran nem tudjuk pontosan mérni az egyes személyek, csoportok teljesítményét, ezért input oldalon mérjük a bevitt munkát és ehhez illesztjük az elismerést (teljesített órák száma, végzettség, kompetenciák).

• Az ösztönzési csomag tartalmazza az ösztönzési rendszer fő elemeit.

Eger, 2012. 05. 05.


121

Eger, 2012. 05. 05.

Az ösztönzési rendszer részei, formális elemei

Javadalmak Közvetlen pénzjövedelmek

Közvetett (juttatások)

- előléptetés, - munkakör gazdagítás, - rugalmas munkarend, - vezetési stílus, - karrier lehetőségek, - Bevonás és felhatalmazás, - képzés, stb. Matiscsákné dr. Lizák Marianna EEM levelező-Sportszervező szak II évf lev

122

Javadalmak szerkezete

• javadalmazás ( bér és kiegészítő juttatások ) – MI EZZEL FOGLALKOZUNK • nem anyagi juttatások

Eger, 2012. 05. 05.


Érdekvédelmi programok Fizetés a le nem dolgozott időre

Alapbér Teljesítmény pótlék

Szolgáltatások és előjogok 123

Eger, 2012. 05. 05.

Az ösztönzési csomag részei

Bónuszok Költségtérítés


124

Alapbér - munkabér

- alapbér ( a szokásos kiegészítésekkel, pl. 13. havi bér) - változó bér - egyéb juttatások

Az egyéni munkabér általában a következő elemekből épül fel: • alapbér: a besorolás szerinti bér, illetve a 100%-os teljesítmény esetén járó bér • törzsbér: ált. a munkában eltöltött idő hosszától függően elszámolt bér, vagy a ténylegesen teljesített munkáért járó bér • pótlék: egy adott munkakörhöz vagy tevékenységhez kapcsolódó különleges feltételek, körülményeket kompenzáló többletbér • prémium: előre meghatározott többletfeladat elvégzéséért kapott többletbér • jutalom: a tevékenység komplex, utólagos értékelése alapján kapott többletbér • kiegészítő fizetés: a törvényesen le nem dolgozott munkaidőre járó bér • egyéb bér: le nem dolgozott felmondási időre járó bér, munkakörrel össze nem függő munkák díja, újítási díj, alkalmi munkások bére, másodállásban dolgozók bére stb.

Eger, 2012. 05. 05.

Eger, 2012. 05. 05.


125


126

21

2012.02.03.

Az alapbér formái lehetnek: • - időbérek (órabér, havibér, éves fizetés) • - teljesítménybérek (egyéni, csoportos) • - kombinált idő és teljesítménybér • A változó bérrész általában valamilyen egyéni, vagy csoportos teljesítménykövetelményhez kapcsolódik • A juttatások igen sokfélék lehetnek, igazodva a pénzügyi-adóügyi megfontolásokhoz és a dolgozók igényeihez. Eger, 2012. 05. 05.


A bónuszok A prémium és a jutalom összefoglaló elnevezése. • Egyéni bónusz: egyénileg, az alapbéren felül fizetik ki egy-

egy célfeladat elvégzéséért, vagy megfelelő eredmény, teljesítmény elérésért. (pl. üzletkötők) Előnye: - a jól végzett munkáért azonnal kifizetik a jutalmat - jól meghatározott célokhoz, teljesítményekhez köthető - nem válik az alapbér részévé a jövőbeli teljesítménytől függetlenül - az egy összegű nagyobb kifizetés sokaknak szimpatikus - rugalmas, könnyen kezelhető

Hátránya: - nehezen alkalmazható ha a kibocsátás nem mérhető egyértelműen - háttérbe szorítja az innovációt, a konkrét feladatok elvégzése ösztönöz - gondot okozhat az elért eredmény és az érte járó jutalom összhangja - a team munkát háttérbe szorítja, elsősorban rövidebb távra szól 127

Eger, 2012. 05. 05.

A bónuszok


129

• Vállalati szintű ösztönzési rendszer, amelynek célja a vállalattal való azonosulás elősegítése, a vállalati és egyéni célok összehangolása.

• Fő típusai: készpénz kifizetés, a vállalkozás részvényeinek átadása, a kettő kombinációja. • A nyereségrészesedés mértéke: • az alapfizetés %-ban • + növelve a munkaviszonnyal • az alapfizetés és az egyéni teljesítmény kombinációjaként • vagy mindenkinek fix összeg

Eger, 2012. 05. 05.

Juttatások – borítékon kívüli juttatások A javadalmazás azon elemei, amelyeket a munkáltató a béren és az esetleges nyereségrészesedésen kívül nyújt a dolgozóknak. A juttatások céljai: - növelni a dolgozók elkötelezettségét a szervezet iránt - biztosítani a személyes szükségletek kielégítését - kimutatni, hogy a szervezet törődik dolgozóival - vonzó és versenyképes ösztönzési csomag - adószempontból kedvező javadalmazást kínálni - presztízs nyújtása Eger, 2012. 05. 05.


128

Nyereségrészesedés

• Csoportos bónusz: A prémium, jutalom nem az egyén szintjén, hanem egy-egy csoport, team számára kerül megállapításra. Előnye, hogy támogatja a team munkát, a csoport célok kitűzését. Hátránya, hogy csak ott alkalmazható ahol ténylegesen együttműködő csoportok dolgoznak, - csökkenti az egyéni motivációt, viszont a csoporton belüli gyengébb teljesítményt elérők kiközösítéséhez vezet. Eger, 2012. 05. 05.


131


130

A juttatások fő fajtái Anyagi és nem anyagi jellegűek lehetnek, pl.: • Nyugdíjbiztosítás, • személyes biztonság növelése (élet-, baleset-, eü biztosítás, végkielégítés stb.), • pénzügyi támogatás (kedvezményes vállalati hitelek, utazási hozzájárulás, albérleti támogatás, költözési segély, vállalati termékek kedvezményes vásárlása stb.), • személyes szükségletek kielégítése (pótszabadság, szabadnapok, alkotói szabadság, tanulmányi szabadság, vállalati bölcsőde, óvoda, sport-, szabadidő tevékenység), • vállalati gépkocsi, vagy gépkocsi-költségtérítés, • egyéb juttatások (étkezési hozzájárulás, kedvezményes étkezés, ruhapénz, telefon-számla térítés, hitelkártya stb.), • nem specifikus juttatások (képzési lehetőségek, előmenetel, jó munkakörülmények stb.). Eger, 2012. 05. 05.


132

22

2012.02.03.

Tendenciák a juttatási rendszerben A teljesítmény bérezés nagyobb hangsúlyt kap. A csoportbérezés jelentősége növekszik.

9. Teljesítménymenedzsment

Az infláció-követő bérezés csökkenő súlyú. A béren kívüli juttatások növekvő aránya. A hosszú távú ösztönzők alkalmazásának erősödése a menedzseri munkakörökben.

Eger, 2012. 05. 05.


133

Teljesítménymenedzsment rendszer (TM rendszer)


135

• a munkavállalók írásbeli értékelése, melyet szisztematikusan és szabályos időközönként hajtanak végre, • egy rendszerbe foglalt formális folyamat, • lényeges jellemzői:

Eger, 2012. 05. 05.


136

A TÉR fogalma (Randell szerint)

• olyan folyamat, amelynek során az egyén munkáját megfigyelik, felmérik, rögzítik, jelentést készítenek róla és megvitatják azzal a céllal, hogy valamilyen módon javítsanak az elvégzett munka minőségén és mennyiségén, valamint fenntartsák vagy növeljék az egyén munkavégzésből származó megelégedettségét.

– Írásbeliség – Szisztematikusság – Szabályos időközönkénti értékelés. Matiscsákné dr. Lizák Marianna EEM levelező-Sportszervező szak II évf lev

134

• szervezeti és egyéni célok összehangolása, • mely lehetővé teszi a munkavállalók motiválását, • személyes közreműködést biztosít a szervezeti célok elérése érdekében.

A teljesítményértékelés - TÉR

Eger, 2012. 05. 05.


A TM rendszer bevezetésének célja

• eszközként szolgál a teljesítmény tervezésére, támogatására, értékelésére és növelésére.

Eger, 2012. 05. 05.

Eger, 2012. 05. 05.

137

Eger, 2012. 05. 05.


138

23

2012.02.03.

Az értékelő felhasználási szempontjai

Az értékelői készség kétféle megközelítése • az „aktív megközelítés” a képzést teszi első helyre, mely jelzi az általuk képviselt prioritást a készség kontra rendszer kérdésben, • a „passzív megközelítés” a rendszerek és procedúrák kidolgozását javasolja elsőnek.

• • • • •

Tisztázhatja az elvárásokat. Motivációs eszköznek használhatja. Hatékonyabb kapcsolatot építhet ki. Több és mélyebb információhoz juthat. Áttekintheti a munkaköröket és az azt betöltőket. • Figyelmeztethet. Eger, 2012. 05. 05.


139

Eger, 2012. 05. 05.

Az értékelt szempontjai


• • • • • • •

141

A teljesítményértékelési célok fő csoportjai


Stratégiai célok közvetítése és megvalósítása A vezetői döntések megalapozása Motiváció A kultúra fejlesztése Vezetői készségek és képességek fejlesztése Szervezeti tanulás A HR rendszerek értékelése és kiszolgálása (javadalmazás, életpálya- és utódlás tervezés, képzési programok)

Eger, 2012. 05. 05.


142

A TÉR kérdései • Milyen célból végezzük, vezetjük be az értékelést? • Kiket értékeljünk? • Ki értéklejen? – a közvetlen felettes, – a felettes felettese (azaz a közvetlen vezető főnöke), – a humán erőforrásokkal foglalkozó osztály alkalmazottja, – maga az értékelt (önértékelés), – a kollégák/munkatársak, – a beosztottak, – az értékelő központ, ÉK, AC. • Mikor értékeljünk? Pl.: A TM rendszer éves időterminusban működik. A célkitűzés 1 évre január 1-e és december 31-e között kerül meghatározásra, úgy hogy az előző évet lezáró értékelő a következő évi célkitűző megbeszélés egy időpontra essen. • Mire irányuljon az értékelés? • Milyen módszereket, technikákat használjunk? • Hogyan beszéljük meg az értékelési eredményeket az értékelttel?

• Teljesítményfejlesztési célú értékelés (Performance Review) • Javadalmazási célú értékelés (Reward Review) • Potenciálértékelés (Potential Review) • Szervezeti értékelés (Organisational Review) Eger, 2012. 05. 05.

140

A TÉR céljai

• Dicséretben részesülhet • Tisztázódhatnak az elvárások vele szemben • Megtudhatja, mi a probléma vele. • Elmondhatja véleményét. • Beszélhet fejlődési elképzeléseiről.

Eger, 2012. 05. 05.


143

Eger, 2012. 05. 05.


144

24

2012.02.03.

Egyéneket értékelő technikák

A teljesítményértékelési rendszer kialakításának lépései, technikái

• Írásos (esszé jellegű) beszámoló. • Kritikus esetek (incidensek) módszere. • (Grafikus) osztályozás vagy minősítő skála. • Magatartáshoz kapcsolt osztályozó skála. • Magatartás megfigyelő skála. • MbO (Management by Objectives: célkitűzések általi vezetés) • Önértékelés.

1. Teljesítményértékelési politika meghatározása 2. Képzés 3. Támogató rendszerek kidolgozása 4. Átvizsgálás és fejlesztés

Eger, 2012. 05. 05.


145

Eger, 2012. 05. 05.

Személyeket összehasonlító technikák


Körbeértékelés: • A dolgozó önértékelése. • Közvetlen főnöke. • Beosztottai. • Vele belső és külső kapcsolatban állók.

147

Eger, 2012. 05. 05.


148

Az értékelő elbeszélgetés célkitűzései

Az értékelő elbeszélgetés - interjú Az interjú az értékelést végző (vezető) és értékelt (beosztott) formális beszélgetése előre egyeztetett időpontban meghatározott céllal. Inputjai: • Munkaköri leírás • Kompetencia-lista • Üzleti terv • Előző értékelő-fejlesztő interjú

SMART alapján – specific, measurable, agreed, realistic, time bound

Eger, 2012. 05. 05.

Eger, 2012. 05. 05.


146

360 fokos értékelés

• Egyéni osztályozás (rangsorolás). • Csoportosztályozás (kényszerített szétosztás). • Páros összehasonlítás. • Értékelő Központ – ÉK, AC.

Eger, 2012. 05. 05.


149

• • • • •

Meghatározott Elérhető Releváns Ésszerű határidőhöz kötött Számszerűsíthető Matiscsákné dr. Lizák Marianna EEM levelező-Sportszervező szak II évf lev

150

25

2012.02.03.

Teljesítményértékeléssel kapcsolatos hibák

Az értékelő elbeszélgetés menete • Előkészítő szakasz • Megbeszélés

• Szervezeti hibák • Értékelői hibák • Kommunikációs hibák

– Az értékelt ismerteti az önértékelését. – Az értékelő információkat gyűjt. – Az értékelő elmondja az értékelését. – Az értékelés interaktív megvitatása. – Új teljesítmény célok, akciók, fejlesztési célkitűzések meghatározása. – Zárás, dokumentálás. Eger, 2012. 05. 05.


151

Eger, 2012. 05. 05.


152

Emberi erőforrások fejlesztése • az emberi magatartás célirányos befolyásolását jelenti. • Lényegét a tervezett szervezeti továbbképzések adják. • Humán erőforrás fejlesztés alatt a tervezett személyzetfejlesztést értjük. • Folyamatos tevékenységsorozat, amely szervezett tanulást jelent abból a célból, hogy az egyént képessé tegye saját viselkedésének megváltoztatására.

10. Emberi erőforrások képzése és fejlesztése

Eger, 2012. 05. 05.


153

Eger, 2012. 05. 05.

Az emberi erőforrás fejlesztés elemei • • • • • • • •


154

Az emberi erőforrás fejlesztés céljai

karriertervezés áthelyezés előléptetés szakmai team munka szervezeti kultúra alakítás csoportmunka bevezetés munkakör gazdagítás előnyös személyiség tulajdonságok fejlesztése

Eger, 2012. 05. 05.


• • • • •

155

A versenyképesség növelése. A rugalmasság növelése. A motiváció és az integráció növelése. Képzett alkalmazotti gárda biztosítása. Az egyéni igények figyelembevétele.

Eger, 2012. 05. 05.


156

26

2012.02.03.

A képzési stratégia megvalósításának lépései • Kezdeményezés és tervezés • Az alapszemlélet, képzési irányelvek megfogalmazása • A jelenlegi helyzet felmérése • Átvilágítás és elemzés • A jövőkép kialakítása • Az akciótervek kidolgozása • A képzési stratégia megfogalmazása Eger, 2012. 05. 05.


11. Az emberi erőforrás kezelés információs rendszeree-HRM adta lehetőségek

157

Eger, 2012. 05. 05.


Az online munkaerőpiac tagozódása

A társadalom fejlődési fokozatai

Virtuális helyszínek

3.

2.

1.

Eger, 2012. 05. 05.

1. Portál site-ok állás illetve karrier rovatai

Értékalapú tudástársadalom

Példák www.origo.hu www.index.hu

2. szakosodott tartalomszolgáltatók oldalai: online karrier magazinok, álláscentrumok oldalai www.jobpilot.hu www.allas-start.hu (adatbank)

Tudástársadalom

3. Személyzeti tanácsadók, munkaerő-közvetítők, vagy munkaerő-kölcsönzők weboldalai (online kapcsolattartás) 4. Szervezetek, cégek, nagyvállalatok weboldalai

Információs társadalom


158

159

Eger, 2012. 05. 05.

www.hill.hu www.target.hu www.bosch.hu www.t-online.hu


160

e-Európa A stratégia fontosabb elemei a következők: 1. egy új tudás-infrastruktúra kiépítése 2. gazdasági reformok 3. az innováció-készség fejlesztése 4. a szociális ellátó illetve az oktatási rendszerek modernizálása

12. Változásmenedzselés, kommunikáció

A tagállamok megállapodtak 1. információkhoz való hozzáférése a lakosságnak, 2. a kétirányú tranzakciókat bevezetése (bejelentés – visszaigazolás a neten) 3. a komplex ügyintézést online módszerekkel Eger, 2012. 05. 05.


161

Eger, 2012. 05. 05.


162

27

2012.02.03.

Radikális változások irányítása

A változásmenedzselés fogalma

Forrás: JeromeWant,1995.

A változásmenedzsment a változások kezelésére használt folyamatok, eszközök és technikák összessége, annak érdekében, hogy a lehető legjobb eredményt érhessük el.

Eger, 2012. 05. 05.


163

• Elsőrendű változások: a szervezetek környezetével áll kapcsolatban. • Másodrendű változások: alacsonyabb szintről, de még mindig a környezetből indul. • Harmadrendű változások: mikro szintű változások

Eger, 2012. 05. 05.


164

Sikeres változtatás

A változtatás szakaszai és erőtere

A sikeres változtatás feltételei (David Gleicher) V = E • J • L, V > K Ahol V: a Változtatás „energiája” E: a fennálló helyzettel való Elégedetlenség, J: világos Jövőkép a kívánatos helyzetről, L: világos elképzelés a megteendő gyakorlati Lépésekről, K: az érintetteknek „mibe Kerül” a változtatás.

A meghozott döntés megvalósítása folyamán három egymást követő lépésre van szükség a tervezett változtatás sikeres megvalósításához: − a felengedés (unfreezing) fázisában megteremtjük a régi állapottól való elszakadás motivációs feltételeit, − a mozgatás (moving) fázisában előmozdítjuk a szükséges változás létrejöttét, − a megszilárdítás (freezing) fázisában pedig gondoskodunk a változás tartóssá válásának motivációs feltételeiről. (Lewin, 1951).

Eger, 2012. 05. 05.

Eger, 2012. 05. 05.


165

Forrás: Chin – Benne, 1969

Forrás: Conger (1999)

Az osztályozás szerint alapvetően négyfajta stratégia közül választhatunk. • Facilitatív (megkönnyítő, előmozdító) stratégia: kedvezmények, jutalmak kilátásba helyezésével, az érintettek kedvére való feltételek megteremtésével teszi könnyebbé a változtatás megvalósítását. (Célprémiumok, kedvezőbb munkaidő, vonzóbb munkakörülmények, stb.) • Átnevelő stratégia: az emberek értékrendjét, gondolkodásmódját, viselkedését – vagyis a szervezeti kultúra alapvető elemeit – igyekszik megváltoztatni a tervezett változtatás sikere érdekében. A kialakult rutin „visszatanulása” („unlearning”), a meglévő beidegződésektől való megszabadulás keserves folyamat.


166

Az eredményes meggyőzés lépései

Változtatási stratégiák

Eger, 2012. 05. 05.


167

1. a meggyőzésben sikeres személyeknek először is meg kell alapozniuk hitelességüket; 2. ki kell alakítaniuk céljaikat oly módon, hogy a meggyőzendő személyekkel közös pontokat találjanak; 3. pozíciójukat színes nyelvhasználattal és impozáns bizonyítékokkal erősítik; 4. érzelmileg ráhangolódnak a közönségre. Eger, 2012. 05. 05.


168

28

2012.02.03.

Konfliktusmenedzsment

Kommunikáció

(Mastenbroek, 1993) A szervezetben – nemcsak változtatáskor, hanem bármikor – előforduló konfliktusok jellegzetes típusai: Instrumentális konfliktus: „a szervezet, mint gépezet (instrumentum)” működésében lép fel, az elvégzendő feladatokkal kapcsolatos, gyakorlatias, szakmai okokból. • Szocio-emocionális konfliktus: „a szervezet, mint család” problémája, amely olyankor keletkezik, amikor az érintett személyek vagy csoportok identitása kerül veszélybe. Ezek a problémák érzelmi töltetűek, az emberek önképével, véleményével, előítéleteivel, valamint a bizalom és elfogadás kérdéseivel kapcsolatosak. • Tárgyalási konfliktus: a szervezet, mint ”piac” színterén keletkezik, a korlátos erőforrások elosztásakor. Ilyen korlátos erőforrás szinte bármi lehet: pénz, eszköz, hely, érdekes munka, adminisztratív támogatás, automatizálás, stb. • Hatalmi konfliktus: „a szervezet, mint az erőviszonyokon alapuló rangsor” színterén, a hatalom növelésére vagy megőrzésére irányuló törekvések összeütközésekor keletkezik. A horizontális kapcsolatokban ez gyakran a „felelősségért” folyó vetélkedés formájában jelenik meg. Vertikális kapcsolatokban tipikusan olyan feszültségek keletkeznek, mint pl. a szerepkonfliktus.

• Kommunikációs stílus: Agresszív, rámenős, passzív • Magatartás- és viselkedésformák

Eger, 2012. 05. 05.

Eger, 2012. 05. 05.

•


169


170

Benchmarking • Változtatások esetén gyakran felmerül a kérdés, hogyan lehetne hasznosítani mások tapasztalatait. Erre a célra alakult ki a benchmarking módszertana. • A benchmarking a legjobb gyakorlatok keresése, tanulmányozása,összehasonlítása a szervezet saját gyakorlatával és a tanulságok hasznosítása a szervezet saját gyakorlatának fejlesztésében. • A „legjobb gyakorlat” (best practice) a benchmarking kulcsszava: olyan megoldást jelent, ami máshol kiemelkedően jól bevált. Eger, 2012. 05. 05.


171

Köszönöm a figyelmet:

Matiscsákné dr. Lizák Marianna e-mail: [email protected] tel.: 06-30-418-25-49 Eger, 2012. 05. 05.


172

29

Emberi erőforrás menedzsment

Recommend Documents