EMBERI ERŐFORRÁS MENEDZSMENT

Forrás: http://www.doksi.hu

A humán erőforrás menedzsment szerepe a szervezetekben

BUDAPESTI MŰSZAKI ÉS GAZDASÁGTUDOMÁNYI EGYETEM IPARI MENEDZSMENT ÉS VÁLLALKOZÁSGAZDASÁGTAN TANSZÉK

Dr. Gyökér Irén

EMBERI ERŐFORRÁS MENEDZSMENT OKTATÁSI SEGÉDANYAG Műszaki menedzser hallgatók számára

2005

1



Tartalomjegyzék 1.

A HUMÁN ERŐFORRÁS MENEDZSMENT SZEREPE A SZERVEZETEKBEN ...................... 5 1.1. A HUMÁN TŐKE FELÉRTÉKELŐDÉSE ................................................................................................. 5 1.2. AZ EMBERI ERŐFORRÁS MENEDZSMENT FOGALMA ........................................................................... 6 1.3. AZ EMBERI ERŐFORRÁS SPECIÁLIS JELLEGE ..................................................................................... 7 1.4. AZ EEM MODELLJE .......................................................................................................................... 9 Az emberi erőforrás menedzsment alapfeladata .................................................................... 10 1.4.1. Az emberi erőforrás menedzsment eredményei ...................................................................... 10 1.4.2. EEM tevékenységek................................................................................................................ 11 1.4.3. A belső környezet befolyásoló tényezői .................................................................................. 12 1.4.4. A külső környezet befolyásoló tényezői .................................................................................. 13 1.4.5.

2.

MUNKAKÖRELEMZÉS ÉS MUNKAKÖRÉRTÉKELÉS ............................................................ 15 2.1. A MUNKAKÖRELEMZÉS .................................................................................................................. 15 A munkakörelemzés fogalma, célja ........................................................................................ 15 2.1.1. A felhasználás területei .......................................................................................................... 16 2.1.2. Az munkakörelemzés folyamata ............................................................................................. 17 2.1.3. A munkakörelemzés eszközei.................................................................................................. 20 2.1.4. A munkaköri leírás ................................................................................................................. 22 2.1.5. A munkaköri specifikáció ....................................................................................................... 22 2.1.6. A munkakörelemzés akadályai ............................................................................................... 23 2.1.7. 2.2. A MUNKAKÖR TERVEZÉSE, ÁTTERVEZÉSE ...................................................................................... 24 Specializáció, rotáció, munkakörbővítés ............................................................................... 24 2.2.1. Munkakör gazdagítás............................................................................................................. 25 2.2.2. 2.3. MUNKAKÖRÉRTÉKELÉS .................................................................................................................. 26 A munkakörértékelés lépései .................................................................................................. 27 2.3.1. A munkakörértékelés módszerei ............................................................................................. 27 2.3.2.

3.

SZEMÉLYISÉG ÉS ÍTÉLETALKOTÁS ......................................................................................... 30 3.1. A SZEMÉLYISÉG .............................................................................................................................. 30 3.2. A SZEMÉLYISÉG ÉRZÉKELÉSI FOLYAMATA: A SZEMÉLYPERCEPCIÓ ................................................. 31 3.3. A NONVERBÁLIS JELEK SZEREPE A MEGISMERÉSBEN ...................................................................... 31 Ítélőképesség .......................................................................................................................... 32 3.3.1. 3.4. ÉSZLELÉSI HIBÁK............................................................................................................................ 32 Burkolt személyiségelméletek................................................................................................. 32 3.4.1. Kategorizáció és sztereotípiák ............................................................................................... 33 3.4.2. Benyomás kialakítása centrális és perifériális tulajdonságok alapján .................................. 33 3.4.3. Holdudvarhatás („halo-effektus”) ......................................................................................... 34 3.4.4. Speciális torzítások ................................................................................................................ 34 3.4.5. Projekció ................................................................................................................................ 34 3.4.6. Tudat alatti befolyásolás ........................................................................................................ 34 3.4.7. Szelektív érzékelés .................................................................................................................. 35 3.4.8. 3.5. TESZTEK, MINT A MECHANISZTIKUS ÉRZÉKELÉS ESZKÖZEI............................................................. 35 A tesztek kritikus tényezői: ..................................................................................................... 35 3.5.1. 3.6. A SZERVEZETI MAGATARTÁS SZEMPONTJÁBÓL LEGFONTOSABB SZEMÉLYISÉG-JEGYEK ................. 36 3.7. A SZEMÉLYISÉGJEGYEK VIZSGÁLATAINAK MÓDSZEREI .................................................................. 37 Skálás értékelés ...................................................................................................................... 37 3.7.1. Helyzetgyakorlatok ................................................................................................................ 37 3.7.2. Személyiségleltár ................................................................................................................... 37 3.7.3. Szubjektív technikák ............................................................................................................... 37 3.7.4. Story tesztek ........................................................................................................................... 38 3.7.5. Mondatkiegészítéses teszt ...................................................................................................... 38 3.7.6. 3.8. KÖVETKEZTETÉSEK A MENEDZSMENT SZÁMÁRA............................................................................ 38

4.

MUNKAERŐBIZTOSÍTÁS: TOBORZÁS ÉS KIVÁLASZTÁS ................................................... 39 4.1. TOBORZÁS ...................................................................................................................................... 39 A munkaerőhiány kezelésére szolgáló alternatív módszerek ................................................. 39 4.1.1. A belső toborzás módszerei, előnyök, hátrányok ................................................................... 40 4.1.2.

2


A humán erőforrás menedzsment szerepe a szervezetekben A külső toborzás módszerei, előnyök, hátrányok ................................................................... 40 4.1.3. Álláshirdetés .......................................................................................................................... 42 4.1.4. 4.2. KIVÁLASZTÁS ................................................................................................................................. 43 A HRM feladata a kiválasztásban ......................................................................................... 43 4.2.1. Kiválasztási kritériumok ........................................................................................................ 43 4.2.2. A kiválasztás eszközei ............................................................................................................ 44 4.2.3. Tesztek ................................................................................................................................... 45 4.2.4. Interjú .................................................................................................................................... 46 4.2.5. 4.3. DÖNTÉS A KIVÁLASZTÁSI FOLYAMAT UTÁN ................................................................................... 48 5.

MUNKAERŐFEJLESZTÉS, KÉPZÉS ............................................................................................. 49 5.1. A FEJLESZTÉS SZÜKSÉGSZERŰSÉGE ................................................................................................ 49 A képzés célja, jelentősége ..................................................................................................... 49 5.1.1. A képzés elhanyagolásának okai ............................................................................................ 50 5.1.2. A képzési szükségletek meghatározása .................................................................................. 50 5.1.3. A képzési rendszerrel szemben támasztott követelmények ..................................................... 50 5.1.4. A fejlesztés eredményének értékelése ..................................................................................... 51 5.1.5. Az emberi erőforrások fejlesztésének módszerei .................................................................... 51 5.1.6. 5.2. A KÉPZÉSI PROGRAM ...................................................................................................................... 51 5.3. A MENEDZSMENT FEJLESZTÉSE....................................................................................................... 52 A menedzsment fejlesztés célja............................................................................................... 52 5.3.1. A menedzsment fejlesztés elemei ............................................................................................ 52 5.3.2. 5.4. KARRIERTERVEZÉS ......................................................................................................................... 54 Az egyén és a szervezet viszonya a karriertervezésben .......................................................... 55 5.4.1. Az egyéni karrier fázisai ........................................................................................................ 55 5.4.2.

6.

TELJESÍTMÉNYÉRTÉKELÉS ........................................................................................................ 57 6.1. A TELJESÍTMÉNYÉRTÉKELÉS CÉLJA ................................................................................................ 57 6.2. AZ ÉRTÉKELŐK ÉS AZ ÉRTÉKELTEK ................................................................................................ 58 6.3. AZ ÉRTÉKELÉS TÁRGYA ÉS ESZKÖZEI ............................................................................................. 60 6.4. A TELJESÍTMÉNYÉRTÉKELÉS TECHNIKÁI ........................................................................................ 61 Egyéneket értékelő technikák ................................................................................................. 61 6.4.1. Több személyt vagy csoportokat egyidejűleg értékelő módszerek.......................................... 62 6.4.2. 6.5. SZEMÉLYISÉGJEGYEK ÉRTÉKELÉSÉNEK PROBLÉMÁJA .................................................................... 63 Magatartásalapú értékelési rendszerek ................................................................................. 63 6.5.1. A célelérés (az eredmények) mérésére épülő értékelés (MbO) .............................................. 64 6.5.2. 6.6. AZ ÉRTÉKELÉSI KRITÉRIUMOK KIALAKÍTÁSA ................................................................................. 65 6.7. AZ ÉRTÉKELŐ INTERJÚ ................................................................................................................... 65 6.8. AZ ÉRTÉKELŐ RENDSZER SIKERESSÉGE .......................................................................................... 66 6.9. A TELJESÍTMÉNYÉRTÉKELÉS ÉS A TELJESÍTMÉNY MENEDZSMENT .................................................. 67

7.

BÉREZÉS ÉS ÖSZTÖNZÉS A SZERVEZETEKBEN ................................................................... 70 7.1. A BÉREZÉS STRATÉGIAI ASPEKTUSAI .............................................................................................. 70 7.2. AZ ÉRDEKEGYEZTETÉS AZ ANYAGI ÖSZTÖNZÉS TERÜLETÉN........................................................... 70 7.3. A JAVADALMAZÁS ÖSSZETEVŐI, FORMÁI........................................................................................ 71 7.4. BÉREZÉSI RENDSZEREK .................................................................................................................. 71 Az időbér ................................................................................................................................ 71 7.4.1. A teljesítménybérezés ............................................................................................................. 72 7.4.2. Minősítő fizetési rendszerek ................................................................................................... 73 7.4.3. A bonuszok ............................................................................................................................. 73 7.4.4.

8.

KONFLIKTUSOK A SZERVEZETBEN.......................................................................................... 75 8.1. KONFLIKTUS FOGALMA .................................................................................................................. 75 8.2. A KONFLIKTUS MEGÍTÉLÉSE ........................................................................................................... 75 8.3. KONFLIKTUSFORRÁSOK .................................................................................................................. 76 Kommunikációs tényezők ....................................................................................................... 76 8.3.1. Strukturális tényezők .............................................................................................................. 76 8.3.2. Magatartási tényezők ............................................................................................................. 77 8.3.3. 8.4. A KONFLIKTUS SZINTJEI ................................................................................................................. 77 A személy belső konfliktusai................................................................................................... 77 8.4.1.

3



Személyközi konfliktusok ........................................................................................................ 77 8.4.2. Csoportközi konfliktusok ........................................................................................................ 78 8.4.3. 8.5. A KONFLIKTUS CSÖKKENTÉSÉNEK STRATÉGIÁI .............................................................................. 78 A csoportközi konfliktusok kezelése ....................................................................................... 78 8.5.1. Személyközi konfliktusok kezelése .......................................................................................... 79 8.5.2. 8.6. FEGYELMI PROBLÉMÁK KEZELÉSE .................................................................................................. 80 8.7. FEGYELMI VÉTSÉG ÉS FEGYELMI BÜNTETÉS ................................................................................... 80 8.8. A FEGYELMI ELJÁRÁS SZABÁLYOZÁSA ........................................................................................... 84 8.9. ELBOCSÁTÁS, KILÉPÉS .................................................................................................................... 85 9.

A MUNKAÜGYI KAPCSOLATOK ÉS AZ ÉRDEKEGYEZTETÉS ........................................... 88 9.1. A MUNKAÜGYI KAPCSOLATOK INTÉZMÉNYRENDSZERE, SZEREPLŐI ............................................... 88 A kapcsolatok szereplői ......................................................................................................... 89 9.1.1. A munkaügyi kapcsolatok filozófiája ..................................................................................... 89 9.1.2. A munkaügyi kapcsolatok dimenziói ...................................................................................... 90 9.1.3. 9.2. A MUNKAVÁLLALÓI ÉS MUNKÁLTATÓI ÉRDEKKÉPVISELETEK ........................................................ 90 A munkavállalói érdekképviseletek fő formái ........................................................................ 90 9.2.1. Munkáltatói érdekképviseletek ............................................................................................... 91 9.2.2. 9.3. KOLLEKTÍV TÁRGYALÁSOK ............................................................................................................ 92 A kollektív tárgyalások alapelvei ........................................................................................... 92 9.3.1. A kollektív szerződés hatóköre ............................................................................................... 92 9.3.2. A kollektív tárgyalások folyamata .......................................................................................... 93 9.3.3. 9.4. PARTICIPÁCIÓ ................................................................................................................................. 94 9.5. A MUNKAHARC............................................................................................................................... 94 A munkavállalók harci eszközei ............................................................................................. 95 9.5.1. A munkaadók harci eszközei .................................................................................................. 95 9.5.2.

4



1.

A HUMÁN ERŐFORRÁS MENEDZSMENT SZEREPE A

SZERVEZETEKBEN 1.1.

A humán tőke felértékelődése

Az elmúlt évtizedben a technológiai és társadalmi fejlődés következtében jelentősen felértékelődött az emberi erőforrás szerepe a gazdaságban. A gazdasági szerkezet nagymértékű átalakuláson esett át, amelynek eredményét „új gazdaságnak”, vagy tudáslapú gazdaságnak nevezzük. Az ipari korszak akkor alakult ki, amikor az országok fejlődésében a mezőgazdaság részaránya összezsugorodott, ma azt a korszakot éljük meg, amelyben az ipar szerepe is egyre kisebb, és vezető szerepét átadja a szolgáltatásoknak. (Ez az átbillenés az USA-ban 1995-ben, Magyarországon 1998-ban következett be.) A szolgáltatásokban pedig a versenyképesség és a vállalati érték alakulásában jelentősebb szerepe van a szellemi tőkének, mint a fizikai vagy pénzügyi tőkének. A szervezetek sikereinek alapja, meghatározó tényezője a szervezet intellektuális tőkéjének hatékony felhasználása és fejlesztése. A világ vezető cégeinek adatait elemezve azt tapasztaljuk, hogy a cégek eszközértéke és piaci értéke között jelentős különbség van, nagyon leegyszerűsítve ezt a különbséget nevezzük intellektuális (vagy szellemi) tőkének (ezt a felfogást képviseli a szellemi tőkével foglalkozó kutatók többsége, pl. Sveiby is). A nemzetgazdasági szinten folytatott közgazdasági elemzések bizonyították, hogy azok az országok mutatnak kiemelkedő fejlődést, amelyek másoknál jelentősebb mértékben beruháznak a szellemi tőke fejlesztésébe. Már John Kenneth Galbraith is foglalkozott az intellektuális tőke jelentőségével és tartalmával: az intellektuális tőkét, mint a szellemi tevékenységek eredményét és az emberek tudásának és képességeinek összegét definiálta. A kutatók sokasága foglalkozik az intellektuális tőke összetevőinek vizsgálatával, értékének meghatározásával.

Az intellektuális tőke összetevői:

Vállalkozás tőkéje

Pénzügyi tőke

Intellektuális tőke

Kapcsolati tőke Szervezeti tőke 1. 1. ábra: Tőkeszerkezet

Humán tőke

A kapcsolati tőke (vagy külső struktúrák) a vevőkkel, ügyfelekkel ill. egyéb külső partnerekkel (pl. beszállítókkal) kialakított kapcsolatokat tartalmazza. A kapcsolati tőke a szervezet sajátja, és bár a szervezet tagjai hozzák létre, de ezek hosszú időn keresztül fennmaradnak és személyfüggetlenné válnak. A kapcsolati tőke néhány jellemző eleme: − A cég vagy intézmény hírneve (vezetőinek, alapítóinak, munkatársainak, termékeinek, szolgáltatásainak köszönhetően),

5



− A cég vevőkapcsolatai, ügyfélköre, akire tevékenységét, jövőbeli terveit építi, − A vevők, ügyfelek lojalitása, − Intézményi kapcsolatok más szervezetekkel, szövetségesekkel, szállítókkal, szakmai szervezetekkel, stb., − Elosztási, értékesítési csatornákhoz való hozzáférés. A szervezeti tőke (vagy belső struktúrák) olyan elemek összessége, amelyek a szervezet korábbi működésének eredményeképpen jöttek létre, és nem személyhez kötöttek. A szervezeti tőke két fő elemre támaszkodik: -

A szervezet immateriális javai; Pl. a kutatás-fejlesztés eredményei, saját fejlesztésű eszközeinek értéke, vásárolt licenc, az értékes, bevezetett márkanév, stb.

-

Infrastrukturális eszközök; Pl. a vezetés filozófiája, a szervezet kultúrája, információs, kommunikációs rendszere, befektetői, pénzintézeti és egyéb hálózatai.

A harmadik, tárgyunk szempontjából legfontosabb összetevő, a humán tőke (vagy az alkalmazottak kompetenciái). A humán tőke a szervezetben dolgozó emberek tulajdonságaiból fakad: szervezet tagjainak az a képessége, hogy tevékenységük révén dologi és eszmei vagyont képesek létrehozni. A humán tőke legfontosabb elemei: − Az alkalmazottak munkával kapcsolatos tudása, tapasztalata, − Az alkalmazottak képzettségi szintje, amely a jelenlegi teljesítőképességet és jövőbeli tanulóképességet befolyásolja, − Az embereknek szervezettel kapcsolatos tapasztalata, tudása, − Az egyéni kompetenciák, amely a szervezeti kompetenciák alapja, − Az alkalmazottak és menedzserek innovációs képessége és hajlandósága, − Az emberek munkamorálja és munkával kapcsolatos beállítódása, A jelen korszakunk tudástársadalmában a humán tőke minősége, fejlődése döntő hatást gyakorol a szervezetek versenyképességére. A humán tőkével való gazdálkodás az emberi erőforrás menedzsment színvonalát minősíti.

1.2.

Az emberi erőforrás menedzsment fogalma

Bár mindannyian rendelkezünk elképzeléssel arról, hogy mit jelent az emberi erőforrás menedzsment, mégis nagyon nehéz egy olyan definíciót találni, amelyben minden szakember egyetért. A különféle definíciók egybevetése alapján a következő munkadefiníciót alakítottuk ki: Az emberi erőforrás menedzsment a menedzsment azon területe, amely az emberekkel, mint a szervezet alapvető (stratégiai) erőforrásával foglalkozik. Célja az emberi erőforrás hatékony felhasználása a szervezeti és az egyéni célok magas szintű megvalósítása érdekében. Az emberi erőforrás menedzsment a korábbi személyügyi menedzsmentet felváltó menedzsment irányzat. Az emberi erőforrás alapú közelítés a tudományos menedzsment, majd az emberi kapcsolatok irányzatát követően jelent meg. A szervezetben dolgozókra úgy tekint, mint a szervezet alapvető (stratégiai jelentőségű) erőforrására és nem úgy, mint a szervezet egyik termelési tényezőjére, amely korlátlanul pótolható, vagy mint aki egyedül az 6



érdekei alapján cselekszik. A stratégiai gondolkodás jelentőségét hangsúlyozza a humán erőforrás biztosítása, menedzselése és motiválása területén, szemben a korábbi operatív, az üzleti eseményeket kiszolgáló jelleggel. Különösen nagy jelentősége van ezen erőforrás minőségének, hatékony felhasználásának és fejlesztésének az innovatív, tudásalapú szervezetekben annak érdekében, hogy kiaknázhassák technológiai képességüket, hiszen csak így tehetnek szert versenyelőnyre a piacon. Az emberi erőforrás menedzsment nagy hangsúlyt helyez a kommunikációra, a szervezeti kultúra tudatos alakítására, az alkalmazottak bevonására és elkötelezettségük fokozására, a feladatokkal való azonosulásuk kialakítására, hiszen a szervezet és az egyén céljainak harmóniája esetén várható el a legmagasabb teljesítmény. Az emberi erőforrás menedzsment épít a megelőző korszak, a személyzeti menedzsment gyakorlatára, ezért sok esetben fogalmi zavarok is keletkeznek. A tisztánlátás érdekében nézzük meg a személyügyi menedzsment definícióját. A személyügyi menedzsment szerepe az, hogy támogatást nyújtson a menedzsmentnek az alkalmazottak kezelésében a szervezeti célok megvalósítása érdekében. Feladata olyan rendszerek létrehozása, működtetése és fejlesztése, amelyek meghatározzák az alkalmazás kereteit, kezdve az alkalmazott belépésétől (toborzás, kiválasztás), az alkalmazott és a szervezet kapcsolatain át (bérezés, jutalmazás, értékelés, fejlesztés, munkavállalói szervezetek, fegyelemi ügyek), a szervezetből való kiválásig (nyugdíjazás, kilépés, leépítés, elbocsátás); mindezt a hatékonyság és az egyenlő esélyek érvényesítésének jegyében.. Az emberi erőforrás menedzsment tehát egyrészt ezt meghaladó jelentőségű szereppel bír a vállalat menedzsmentjében, másrészt alapvetően más szemléletű, hiszen aktívan befolyásolni kívánja a vállalat stratégiáját, saját stratégiát és politikát dolgoz ki, továbbá motorja kíván lenni a szervezeti strukturális és kulturális változásoknak, amellett, hogy foglalkozik az emberi erőforrások biztosításával, azok fejlesztésével és a munkaviszonyból fakadó egyéb tevékenységekkel.

Az emberi erőforrás speciális jellege

1.3.

Minden vállalat adott piaci környezetben három alapvető termelési tényező kombinációja révén képes termékek szolgáltatások előállítására. Ezek:

Pénzügyi erőforrások (Money)

Emberi erőforrások (Man)

Technológiai erőforrások (Manufacturing)

1. 2. ábra: Alapvető termelési tényezők (a 3M)

Mindezen alapvető tényezők működtetését segíti az információ, mint integráló tényező. Az emberi erőforrások sok hasonlóságot mutatnak a többi erőforrással, de rendelkeznek néhány olyan tulajdonsággal is, amelyekben különbözik a többiektől. Általános tulajdonságok:

7



adott kapacitással és teljesítménykínálattal rendelkeznek,



megszerzésük a piacon keresztül történik (munkaerőpiac),



árát a keresleti és kínálati viszonyok befolyásolják.



Speciális tulajdonságok

Nem fogy a felhasználás során, tartós Minden más erőforrás alkalmazása során elfogy, míg az emberi erőforrás hosszú távon fennmarad, sőt megfelelő fejlesztési programok, tanulás révén teljesítőképessége fokozható. Az emberi erőforrás a leghosszabb életciklusú eszközök egyike, mely az életciklus különböző szakaszaiban más-más jellemzőkkel bír. E tulajdonságból fakadó menedzsment feladat a stratégiára alapozott tudatos fejlesztés és az életszakasznak megfelelő alkalmazás.

Nem raktározható Az a kapacitás, amit adott időpontban nem használunk fel, elvész, nem lehet a fel nem használt erőforrásból tartalékot képezni. A változó intenzitású munka (az alulterhelés és az azt követő túlterhelés egyaránt) stresszt okoz, kifáradáshoz vezet és a költséghatékonysága is alacsony. A hatékony felhasználás érdekében tervszerű, folyamatos és egyenletes igénybevételre kell törekedni.

Innovatív Ez az egyetlen olyan erőforrás, amely képes megújulni, kompetenciái és más erőforrások kombinációi révén minőségében új termékeket, szolgáltatásokat létrehozni. Motiváltsága, attitűdje függvényében a szervezeti teljesítmények teljesen új szintjét képes elérni. A menedzsment feladata az innovációs kapacitás fenntartása és ösztönzése.

Döntéseket hoz Bármely időpontban úgy dönthet, hogy a szervezetet elhagyja, ha pl. munka tartalmával vagy a nyújtott ellenszolgáltatásokkal elégedetlen, vagy jobb ajánlatot kap. Ugyancsak lényeges döntése a saját teljesítmény szintjének meghatározása egyes feladatok esetén. A menedzsment elsősorban az elkötelezettség kialakítása és a folyamatos kommunikáció révén befolyásolhatja az alkalmazottak döntéseit

Nem tulajdona a vállalatnak Nem képezi a saját tőke részét, nem értékesíthető, de kapacitása és kompetenciái a vállalat értékét jelentősen befolyásolják. A humán tőke ápolása, tudatos fejlesztése üzleti előny. Ezen erőforrással való hatékony gazdálkodás ugyanolyan gazdasági szükségszerűség, mint más erőforrások esetében. Az alkalmazott menedzsment-folyamatok, és -eljárások során tudatosan kell figyelni az emberi erőforrások általános és speciális jellemzőire, mert az üzleti siker, az értékteremtés a hatékony és eredményes működés alapja az emberek maximális teljesítménye.

8



1.4.

Az EEM modellje

Az alábbi modell 1 összefoglalja azokat a legfontosabb tényezőket, tevékenységeket és eredményeket, amelyek az emberi erőforrás menedzsmentben meghatározó szerepet játszanak.

A külső környezet befolyásoló elemei gazdasági folyamatok

munkaerőpiac

jogrend és szabályozás

munkavállalói szervezetek

↓

↓

↓

↓

Az emberi erőforrás menedzsmentjének tevékenységei

alapfeladata

eredményei

munkavállalók

munkaerő-állomány

Emberi erőforrások tervezése Munkakör-kialakítás, -elemzés, -értékelés Toborzás és kiválasztás

- képességek - motivációk

teljesítmény

Teljesítményértékelés

megtartás

Munkaerő-fejlesztés, karriertervezés

jelenlét munkakörök

Bérezés, jutalmazás

- követelmények - ellenszolgáltatások

elégedettség

Fegyelem, kilépés

egyéb

Munkaügyi kapcsolatok ↑

↑

↑

↑

stratégia

alkalmazotti kapcsolatok

A belső környezet hatásai jellemző folyamatok

szervezeten belüli szabályozás

1. 3. ábra: Az emberi erőforrások menedzsmentjének modellje

A fenti modell sematikus formában, áttekintés megkönnyítése céljából foglalja össze azokat a tényezőket, amelyeket a következő fejezetek során tárgyalni fogunk.

1

Henemann, Schwab,Fossum, Dyer: Personnal/ Human Resource Management , IRWIN, Homewood, Illinois (3rd Edition), 1986.

9



1.4.1.

Az emberi erőforrás menedzsment alapfeladata

Az emberi erőforrás menedzsment alapfeladata a munkavállalók és a munkakörök közötti összhang megteremtése . Stratégiai szempontból az emberi erőforrásokkal kapcsolatos tevékenységek célja, hogy megteremtse a munkavállalók képességei és motivációi, valamint a munkakör követelményei és az érte nyújtott ellenszolgáltatások közötti összhangot. A hagyományos szervezetekben ez egy ember - egy munkakör egyensúlyát jelenti, fejlettebb technológiájú szervezetekben ez gyakran egy ember - több munkakör összhangjának megteremtését igényli. A munkavállalók különféle képességekkel (adottsággal, képzettséggel, készséggel és gyakorlattal) rendelkeznek a munka elvégzésére, és ugyancsak változó indíttatást mutatnak bizonyos magatartásformák gyakorlására (pl. hatékony munkavégzés, pontos megjelenés). Ugyanakkor fontos jellemzője a munkavállalónak, hogy milyen az egyéni motivációs szerkezete, azaz milyen belső hajtóerők befolyásolják, mit vár el a szervezettől. A munkakörökhöz rendelt feladatok meghatározott követelményeket támasztanak a munkakör betöltőjével szemben, annak ismereteit, képességeit és jártasságát illetően. A munkakörhöz a szervezeten belüli fontossága szerint bizonyos ellenszolgáltatások társulnak. Ideális esetben a munkaköri követelmények és a munkavállaló képességei egybeesnek, így megteremtődik az eredményes és hatékony munkavégzés feltétele, valamint az egyén motivációi és a szervezet ellenszolgáltatásai is összhangban vannak, így mindkét fél elégedett. A két tényező egyensúlyának megteremtése folyamatos erőfeszítéseket igényel, mert mindkét oldal folyamatosan változik, a munkakörök a feladatok és a környezet változásai nyomán, a munkavállaló pedig társadalmi hatásokra és az egyéni fejlődési folyamatok következtében. 1.4.2. Az emberi erőforrás menedzsment eredményei Amennyiben a munkakör és a munkavállaló közötti összhangot sikerül elérni, a hatékony foglalkoztatás számos eredményét tapasztalhatjuk. Az ábra középső részének jobb oldala bemutatja azokat az eredményeket, amelyeket az EEM menedzsment révén befolyásolni kívánunk. Ezek közül kritikus elem a szervezet számára megfelelő minőségű és mennyiségű munkaerő megszerzése, e nélkül a szervezet nem képes működni. Ha már rendelkezünk a szükséges munkaerő-állománnyal, akkor a teljesítmény válik a legfontosabb kritériummá. Minél nagyobb teljesítményre képesek az alkalmazottak, annál eredményesebb lesz a szervezet. A megfelelő emberek megtartása és jelenléte biztosítja a munkavégzés folyamatosságát, a teljesítmények biztonságos fenntartását. Az alkalmazottak addig dolgoznak a szervezetben, amíg szükségleteiket megfelelően kielégítettnek érzik. Az emberek elégedettsége több szempontból is fontos a szervezetnek. Könnyebb például új alkalmazottakat toborozni, ha a szervezetnek az a híre, hogy megfelelő színvonalon próbál megfelelni az igényeknek. Az elégedett dolgozók hűségesek maradnak a céghez és jelenlétük is maximális. Más tényezők is fontosak lehetnek a szervezet számára, ilyen például a dolgozók fizikai és mentális „jóléte”. A munkahelyi balesetek megelőzése, az egészséget károsító tényezők kiküszöbölése, a munkahelyi stressz egyre inkább tudatosan kezelt problémák a szervezetben. A fenti „eredményfaktorok” azok, amelyek révén az emberi erőforrás menedzsment hozzájárul a szervezet céljainak megvalósításához. Alkalmasak tehát arra, hogy segítségükkel megítéljük az EEM, vagy egyes programok hatékonyságát. Ugyancsak alkalmasak az egyéni hatékonyság mérésére, elemzésére. Ha pl. az egyéni teljesítmény a legfontosabb eredményfaktor, akkor teljesítményértékelési rendszert kell bevezetni, ha a jelenlét a

10



meghatározó, akkor a jelenlét regisztrálását és elemzését kell középpontba állítani. A szervezetek általában több eredmény egyidejű megvalósítására törekszenek. Ez azonban nem mindig egyszerű, hiszen ezek a célok gyakran egymásnak ellentmondóak, pl. a nagyobb elégedettség nem feltétlenül vezet nagyobb teljesítményre. Az EEM tevékenységek során tehát meg kell határozni, hogy melyik eredményfaktort kívánjuk általuk befolyásolni, és hogy milyen hatással lesz ez a többi tényezőre. 1.4.3. EEM tevékenységek Az EEM funkcionális tevékenységei a menedzsment humán stratégiáját, politikáját tükrözik. A tipikus tevékenységek egy része közvetve (pl. emberi erőforrás tervezés, munkakörelemzés), más része közvetlenül (pl. toborzás, kiválasztás, ösztönzés) szolgálja a munkakörök és a munkavállalók közötti összhang megteremtését.

Emberi erőforrások tervezése Az emberi erőforrások tervezése két lényeges lépést tartalmaz. Az első - az üzleti stratégia alapján - az emberi erőforrások minőségi és mennyiségi szükségletének előrejelzése. A második - a megfelelő külső és belső környezeti előrejelzések alapján – a jövőben szükséges létszám és kompetenciák megszerzését garantáló tevékenységek meghatározása.

A munkakörök elemzése, kialakítása és értékelése A munkafolyamatok munkafeladatokra bontása után a feladatokat munkakörökhöz rendeljük hozzá. A munkakör kialakítás különböző elvek alapján történhet. A munkakörök szisztematikus elemzése révén határozhatók meg azok a követelmények, amelyek szükségesek a munkafeladatok sikeres elvégzéséhez. Ennek keretében elemezzük a feladatokat, a munkavégzés körülményeit, a szervezeti kapcsolatokat, a munkavégzés támasztotta követelményeket (fizikai, szellemi és mentális) és meghatározzuk a kapcsolódó ellenszolgáltatásokat, amelyek befolyásolják a munkavállaló magatartását, szükségleteinek kielégítését. Az értékelés hozzásegít a munkakörök közötti prioritások, munkaköri osztályok kialakításához.

Toborzás és kiválasztás A toborzás és kiválasztás célja a munkakörök betöltésére legalkalmasabb emberek megtalálása. A szervezetek a munkakörök betöltését gyakran saját belső erőforrásaik átcsoportosításával oldják meg. Ez előnyös a szervezet számára, mert elkötelezett, a szervezet működését ismerő emberrel töltheti be az adott munkakört, és ez elősegíti a megkívánt teljesítmény gyorsabb elérését. Előnyös az alkalmazottnak is, mert ez számára általában előrelépést jelent a karrierjében, hiszen képzéssel, fejlesztéssel jár, biztosítja az önmegvalósítás lehetőségét. A külső felvétel esetén megfelelő módszerekre van szükség a jelöltek felkutatása és a közöttük való választás érdekében. Különböző kiválasztási módszerek, főként tesztek és interjúk segítségével választják ki a megfelelő jelöltet. Vizsgálni kell azonban ezen kiválasztási módszerek alkalmasságát és eredményességét is.

Teljesítményértékelés Az elért eredmények szisztematikus felmérése és értékelése alapján növelhető a szervezeti teljesítmény. Az értékelés eredménye az egyének értékeléséhez, fejlesztéséhez, bérezéséhez nyújt információkat. A teljesítményértékelés az elmúlt időszak elemzésén túl vizsgálja a hiányosságokat, a jövő időszak követelményeit, a szükséges képzési és fejlesztési igényeket. Meghatározza, felülvizsgálja a munkakörhöz kapcsolódó ösztönzőket, és ezek hatását a magatartás változására, az alkalmazott elégedettségére.

11



Munkaerő fejlesztés, karriertervezés E tevékenységek keretén belül az embereket külső vagy belső képzés és tréning révén képessé teszik az adott vagy a jövőbeli munkakör hatékony betöltésére. A tanulás révén az emberek készségeket és ismereteket sajátítanak el. A képzési szükségletet a teljesítményértékelés és/vagy a karriertervezés alapján határozzák meg. A karriertervezés az egyén szervezeten belüli mobilitásának előrejelzése.

Bérezés, jutalmazás Az ösztönző rendszer az alkalmazott szempontjából alapvető fontosságú ellenszolgáltatások összessége. Az ösztönző rendszerek kialakítása során figyelembe vett tényezők: a munkaköri követelmények, a munka tartalma, vagy a munkaerőpiaci keresleti-kínálati viszonyok. Az egyik legnehezebb feladat olyan bér- és kompenzációs rendszer kialakítása, amely versenyképes, vonzó a munkaerőpiacon, jól tükrözi a munkakörök és az egyéni vagy csoportteljesítményből adódó különbségeket, ugyanakkor nem jelent túl nagy terhet költség szempontból.

Fegyelem, kilépés A szervezetekben számos konfliktus helyzet adódik. Ezek egyik csoportja olyan magatartás eredménye, amelyben a szervezet egy tagja megsérti az elfogadott magatartási szabályokat, és ezzel kárt okoz. Egy másik csoportja pedig a dolgozók mobilitásából, kilépéséből, elbocsátásából, vagy nyugdíjazásából fakad. Mindezek a helyzetek a szervezet és az egyén céljait is figyelembe vevő eljárásokat igényelnek.

Munkaügyi kapcsolatok A munkaügyi kapcsolatok a munkaadók és munkavállalók szabályozott együttműködése a munkabéke megőrzése vagy helyreállítása érdekében. Intézményei a kollektív tárgyalások (a kollektív szerződés megkötése érdekében) és a participáció (a döntésekbe való bevonás), eszköze a tárgyalás. 1.4.4.

A belső környezet befolyásoló tényezői

A szervezet belső folyamatai Ha a vállalat, vállalkozás növekszik, tevékenysége bővül, változik, vagy éppen csökken, piaci helyzete romlik, akkor változnak az emberi erőforrás menedzsment céljai és az azt szolgáló tevékenységek. Növekszik vagy csökken a munkaerő-szükséglet, változik az igényelt képességek minősége, struktúrája, leépítésre, vagy felvételre van szükség, képzést, tréninget igényel a szervezet, stb. Hasonlóképpen meghatározóan hat az EEM célokra és tevékenységekre a nemzetközivé válás vagy a technológiaváltás miatt bekövetkező kulturális váltás, a változó menedzsment filozófia, vezetési stílus.

A szervezeten belüli szabályozás A szabályozás alatt az emberek, csoportok, részegységek együttműködési módját, a szervezet alapvető jellemzőinek (centralizáció, decentralizáció) alakulását, a szervezeti struktúra jellemzőit és azok változását értjük. Ennek függvényében munkakörök alakulnak át, emberek válnak bizonyos területeken feleslegessé, máshol új igény jelentkezik bizonyos képességekkel rendelkező alkalmazottakra.

12



A szervezeti stratégia A szervezeti vagy üzleti stratégia képezi a vállalat jövőbeli működésének alapját, melynek integráns része a humán stratégia. Erre épül az emberi erőforrás tervezés, és a szükséges résztevékenységek terve.

Alkalmazotti kapcsolatok Végül befolyásolja az EEM tevékenységeit a cégen belüli érdekképviseletek, szakszervezetek léte, erőssége, számossága, működési módja. Ez elsősorban az érdekegyeztetési mechanizmusokra és módszerekre gyakorol jelentős hatást. Az alkalmazotti kapcsolatok minőségét, hatékonyságát jelentősen befolyásolja a szervezeten belüli kommunikációs rendszer is. 1.4.5.

A külső környezet befolyásoló tényezői

A makrogazdaság általános folyamatai Befolyásolják a mikroszervezetek pénzügyi stabilitását, amely alapvető hatású a humán politika és tevékenységek alakítására. Kedvező gazdasági feltételek mellett az alkalmazottak számára előnyös humánpolitikai programok jelennek meg (pl. háztartási nap bevezetése), rossz gazdasági környezetben ennek ellenkezője történik.

Munkaerőpiaci keresleti és kínálati viszonyok Minden EEM tevékenységre, különösképpen az ösztönzési rendszerre és a külső munkaerő felvételének lehetőségére vannak hatással. Ezeket a mikrogazdasági egységek nem tudják befolyásolni, és hatásukat sem tudják elkerülni.

Jogi szabályozás Szinte minden, korábbiakban említett EEM tevékenység jogi szabályozás tárgya. A kormány és a helyi önkormányzatok törvények, jogszabályok, és rendelkezések útján gyakorolnak jelentős hatást az EEM-re, hiszen ezek meghatározzák az alkalmazás feltételeit, jogokkal és kötelességekkel ruházzák fel a munkaadókat és munkavállalókat. Hazánkban ennek alapja a Munka Törvénykönyve. A munkajogi szabályozás az elmúlt években jelentős átalakuláson ment át, és ez a folyamat még nem fejeződött be.

Munkavállalói szervezetek Érdekképviseleteként működnek közre a munkaadó és a munkavállaló egyezségeiben, ennek következtében a legtöbb humán menedzsment tevékenység közös döntéshozatalt, de legalábbis bevonáson alapuló vezetést igényel. Az érdekképviseleti szervezetek közvetetten is befolyásolják e terület működését azzal, hogy a munkajogi törvények és rendelkezések megalkotásában részt vesznek. Összegezve, a kiterjesztett modell jól érzékelteti az EEM tevékenység alapvető feladatát, eredményeit, tevékenységeit és az azt befolyásoló tényezőket. A következő fejezetekben ezen tevékenységek részletes kifejtésével foglalkozunk. További irodalom a témában: Elbert, N.F., Karoliny M., Farkas F., Poór J.: Személyzeti/emberi erőforrás menedzsment kézikönyv, KJK-KERSZÖV, Budapest, 2001. McKenna, E.- Beech, N.: Emberi erőforrás menedzsment, Panem, Budapest, 2000. Farkas F.: Emberi erőforrás menedzsment kézikönyv, KJK-Kerszöv, Budapest, 2003.

13


A humán erőforrás menedzsment szerepe a szervezetekben Gyökér I.: Humánerőforrás menedzsment, Műszaki Könyvkiadó, Budapest, 2000. Bakacsi Gy.: Stratégiai emberi erőforrás menedzsment, KJK-Kerszöv, Budapest, 2000. Lévai Z., Bauer J.: A személyügyi tevékenység gyakorlata, Szókratész, Budapest, 2002. Poór J.: Nemzetközi emberi erőforrás menedzsment, KJK, Budapest, 1997. Nemeskéri Gy.-Fruttus I.: Az emberi erőforrás fejlesztésének módszertana, Ergofit Kft., Budapest, 2001. Buigues,P., Jacquemin, A., Marchipont, J.F.: Competitiveness and the value of intangible assets, Elgar, Cheltenham, 2000. Kertesi G., Köllő J.: A gazdasági átalakulás két szakasza és az emberi tőke átértékelődése, MTA KTK, Budapest, 2001. Sab, R., Smith, S.C.: Human capital convergence: International evidence, IMF, Washington, 2001. Sveiby, E.: Szervezetek új gazdagsága: A menedzselt tudás, KJK-Kerszöv, Budapest, 2001. Kertesi G., Köllő J.: A gazdasági átalakulás két szakasza és az emberi tőke átértékelődése, MTA KTK, Budapest, 2001. Kaplan, R.S., Norton, D.P.: Az immateriális javak stratégiai készenlétének mérése, HBm, 2004/4. szám. Makó Cs., Nemes F.: Paradigmaváltás a munkafolyamatban: poszt-fordizmus helyett neo-fordizmus, HBm 2002/1. szám. Lepak, D.P., Snell, S.A.: The Human resource architecture: toward a theory of human capital allocation and development, The Academy of Management Review, 1999, Vol. 24.. No. 1. Karoliny M., Frakas F., László Gy.: Diagnózis az emberi erőforrások menedzseléséről, Humánpolitikai Szemle, 2003. 10-11. szám, október-november.

14


Munkakörelemzés és munkakörértékelés

2.

MUNKAKÖRELEMZÉS ÉS MUNKAKÖRÉRTÉKELÉS

A munkakör a szervezet elemi egysége, − szűkebb értelemben azon feladatok összessége, amelyeket egy ember képzettsége és kapacitása alapján elvégezhet. − tágabb értelemben a munkakör a szervezet azon szabályozási egysége, melyhez nem csak a feladatot, hanem a munkavégzés helyét, a munkavégzés rendjét, a munkakör kapcsolatait és a felelősségi kört is hozzárendeljük. A munkakörök elemzése és értékelése az emberi erőforrás menedzsment tevékenységeinek központi elemei, ezért stratégiai jelentőséggel bírnak. Az általuk szolgáltatott információk képezik számos további tevékenység alapját. Napjainkban a vállalatok nem fektetnek elegendő hangsúlyt ezen eszközök felhasználására, messze nincs kihasználva a bennük rejlő potenciál. Ennek kettős oka van: − A munkakörelemzés és –értékelés jelentős munkával jár, ezért elsősorban csak a nagy szervezetekben térül meg a befektetés. − Az elmúlt két évtizedben sokan - a rugalmasság követelménye miatt feleslegesnek és gyorsan elavulónak tekintették. A fejezetben először a munkakör elemzés fogalmát, céljait vizsgáljuk. Ezt követően bemutatjuk a munkakör kialakítás problémáját, módszereit, azután pedig ismertetjük a munkakörértékelés célját és eszközrendszerét.

2.1.

A munkakörelemzés

2.1.1.

A munkakörelemzés fogalma, célja

A munkakörelemzés a munkakörök tanulmányozásából, az azokra vonatkozó adatok gyűjtéséből és a munkakörök leírásához és a munkavállalóval szemben támasztott követelmények meghatározásához szükséges véleményalkotásból álló, rendszerezett folyamat. A munkakörelemzés az a szisztematikus folyamat, amelyben a munkakörre jellemző feladatokkal, felelősségekkel, hatáskörökkel, és a munka tartalmára és környezetére vonatkozó tényezőkkel kapcsolatos információk gyűjtése és elemzése történik. A tevékenység az eredmények írásbeli rögzítésével zárul, ennek során elkészíthető vagy aktualizálható a munkaköri leírás és a követelmény rendszer (vagy munkaköri specifikáció). Egy szervezet egészére kiterjedő munkakörelemzés erőforrás- és időigényes folyamat, ezért a munkakörelemzés megkezdése előtt meg kell fontolni a költség-haszon elv alapján, hogy milyen mélységű vizsgálatokra törekszünk. Egyes módszerek idő- és munkaigényesebbek, ugyanakkor több felhasználási célt is ki tudnak szolgálni. Mások egyszerűbbek, de eredményük csak korlátozottan hasznosítható. A munkakörelemzés - bármely technikáját is alkalmazzuk – racionalizálási hatással is jár, hiszen a feladatok és azok megoldási módjának részletes áttekintése rákényszerít a folyamatok és az alkalmazott technológia kritikus átgondolására.

15



2.1.2. A felhasználás területei Számos olyan emberi erőforrással kapcsolatos tevékenység van, amely a munkakörelemzés eredményeire támaszkodik. Rendkívül fontos tehát annak előzetes tisztázása, hogy az elemzési folyamat milyen információkat szolgáltasson, és azokat hogyan használjuk fel. A munkakörelemzés jellemző felhasználási területei: − Az alkalmazottakkal, mint egyénekkel fenntartott kapcsolatban, − A szervezetfejlesztési elképzelések kidolgozásában, − Jogszabályi követelményeknek való megfelelés vizsgálata során, − Munkaügyi kapcsolatokban.

Az alkalmazottakkal való kapcsolatok A munkakörelemzés során nyert információk leggyakoribb felhasználási területe a munkaerő toborzása és kiválasztása. Számos előny származik abból, ha a munkavállalók pontosan tudják, hogy a cég milyen munkakörre vár jelentkezőket, ha a potenciális érdekeltek meg tudják ítélni, hogy a munkakör milyen követelményeket támaszt. Ugyancsak jó alapot biztosít a megfelelő kiválasztási eljárás kialakításához, hiszen belőle vezethetők le az igényelt kulcskompetenciák és azok fontossági sorrendje. A munkakör elemzés alkalmazásával a vezetés helyes képet kap az egyes munkakörök rangsoráról, hasonlóságáról és különbségéről is. Ezáltal lehetővé válik a kulcsmunkakörök meghatározása, a munkakörök értékelése, besorolása és osztályozása. A teljesítményértékelő rendszer egyik összetevője a munkakör tervezett tevékenységeinek vizsgálata. Az alkalmazottak számára fontos, hogy tudatában legyenek annak, hogy a cégénél milyen feladatokat vesznek alapul, és milyen elvárások szerint történik ezek teljesítésének értékelése. Hasonlóképpen fontos az elemzés eredményének ismerete a munkavállalók szervezeten belüli előléptetésében, áthelyezésében és a karrier-tanácsadásban. A emberek teljesítménykínálatát (tudását, képességeit, képzettségét, gyakorlatát) kell összehasonlítani a megcélzott munkakör támasztotta elvárásokkal, hogy el lehessen dönteni, hol fog az a leghatékonyabban érvényesülni. Az alkalmazottak fejlesztési és képzési tervének elkészítése azt igényli, hogy ismerjük, milyen feladatokra kell felkészteni az embereket, milyen fejlesztési igényekkel jár egy adott új, vagy megváltozott munkakör betöltése, ezért ezen a területen is alapvető inputként szolgál a munkakörelemzés eredménye.

Szervezeti igények, szervezetfejlesztési elképzelések A szervezetek reorganizációja, fejlesztése, a munkakörök átalakítása az eddigi munkakörök alapos ismeretén nyugszik. A vállalat stratégiájához illeszkedően az emberi erőforrás-tervezés, az alkalmazottak potenciáljának legcélszerűbb felhasználása, a munkatanulmányozás, mindmind olyan tevékenységek, amelyhez a munkakörelemzés elengedhetetlen. A vezetés a méltányos bérrendszer kidolgozása során is hasznos információkat kaphat e folyamat eredményéből. A vállalatok jelentős részében a fizetési rendszer alapját a munkakörelemzésre épülő munkaköri érték szerint alakítják ki. A nehéz munka, a nagyobb felelősséggel járó feladatok, a specifikus képességek több fizetést érdemelnek, mint a

16



könnyebb munkák. A munkakör értékelés elengedhetetlen feltétele a standardok ismerete mellett a vizsgált munkakör pontos ismerete.

Jogi követelmények Annak érdekében, hogy a munkavállalással kapcsolatos törvényi követelményeket (pl. munkajogi, az egyenlő esélyekre, a munkabiztonságra vonatkozó törvényi előírásokat) betarthassuk, a munkakörelemzés elengedhetetlenül szükséges, mivel megmutatja a munkakör kritikus jellemzőit. Így egyértelműen felismerhetők azok a tényezők, amelyek bizonyos jogi következményekkel járnak, ill. amelyekkel kapcsolatban jogszabályi követelményeket kell érvényesíteni.

Munkaügyi kapcsolatok A munkavégzéssel kapcsolatos körülmények változása esetén az érdekvédelmi szervezetekkel folytatott tárgyalásokban előnyös, objektív támpontot nyújt a munkakörelemzés nyújtotta információ, mint közös tárgyalási alap. A munkakör elemzés gyakorlati alkalmazásával kapcsolatos vizsgálatok azt mutatták, hogy leginkább a bérezési rendszer valamint a felvétel és kiválasztás során támaszkodnak erre az eszközre. 2.1.3.

Az munkakörelemzés folyamata

Résztvevők

Attól függően, hogy milyen célra kívánják felhasználni a munkakörelemzést, illetve milyen elemzési technikákra van szükség, alakítható ki az elemzésben résztvevők köre. Amennyiben szükség van olyan speciális eszközökre, mint az interjú, a módszeres megkérdezés, vagy egyéb speciális elemzési eszköz, akkor célszerű azokat a humán menedzsment osztály munkatársaival előkészíttetni. Szükség esetén munkatanulmányozásban járatos szakembert is be kell vonni a folyamatba, általában ez az adott szervezet azon tagja, aki ebben képzettséggel rendelkezik, vagy aki egy előző ciklusban a módszerekkel már megismerkedett. Ezen túlmenően fennáll az a lehetőség is, hogy külső, speciálisan munkakörelemzéssel foglalkozó szakértőt alkalmazzuk. A külső szakértő alkalmazása azonban költségigényes és azt a problémát is fölveti, hogy egy idegen nem ismeri jól a vállalati folyamatokat. A munkakör elemzés elvégzésére kijelölhetjük a munkakört betöltő alkalmazottat is, hiszen ő az, aki a legkimerítőbb ismeretekkel rendelkezik az adott munkakörben jelentkező feladatokról, követelményekről és az elvégzéséhez szükséges képességekről. Ha a munkavállalói körre kívánjuk alapozni a munkaköri elemzést, akkor olyan tréning programokra van szükség, amelyben elsajátíthatják a hozzá szükséges ismereteket. A kizárólag a munkavállalóra építő a módszer hátránya, hogy így olyan munkaköri leírások születnek, amelyek a későbbiek során nem adnak módot az egyértelmű összehasonlításra. Így a munkakör értékelésre építő bér-és jutalmazási rendszer kialakításában nehezen hasznosítható. A munkakör elemzés folyamatában azonban mindenképpen szükség van a munkakört betöltő személy együttműködésére.

17



Bármilyen módszert választunk a munkakör elemzésére, abban a közvetlen felettes részvétele elengedhetetlen. A gyakorlat azt mutatja, hogy legtöbb esetben maguk a közvetlen vezetők végzik a munkaköri elemzést, a humánpolitikai osztály munkatársai asszisztenciája mellett.

A szükséges információk köre és forrásai

A munkakörelemzés során - a felhasználási célnak megfelelő részletezettséggel - alapvetően a következő információkat, adatokat gyűjtik: − A munkakör jellemző feladatai, résztevékenységei − A feladatok előfordulási gyakorisága, fontossága − Az egyes feladatok, résztevékenységek nehézségi, bonyolultságai foka − Kapcsolatok (anyagi, információs) más munkakörökkel, a kapcsolatok tartalma, szabályozottsága − Felelősségek és hatáskörök − A munkavégzés jellemző körülményei (eszközei, helyszíne, kockázati tényezői, időbeosztása, stb.). Minél több forrásra támaszkodunk a munkakör elemzése során, annál megbízhatóbb eredményre juthatunk. -

A munkakör betöltője A munkakör betöltője rendelkezik a legrészletesebb információkkal, ezért szerepe kulcsfontosságú. A tőle nyerhető információk megbízhatósága azonban függ attól, hogy az érintett személy mit gondol a munkakör elemzés felhasználási céljáról. A munkakörelemzést gyakran összekapcsolják az idő- és mozdulattanulmányozással is, melynek kapcsán a munkavállalók úgy érzik, hogy a folyamat a velük szemben támasztott követelmények növelését vonhatja maga után, ez esetben az alkalmazottak együttműködési készsége csökken.

-

A közvetlen munkahelyi vezető A munkahelyi vezető azt tudja leginkább, hogy milyen követelményeket támaszt az adott munkakör és hogy ez milyen módon járul hozzá a szervezeti-és a csoportcélok megvalósításához. Gyakran előfordul, hogy a munkahelyi vezető csoportja vagy alkalmazottja vélt vagy valós érdekeinek védelmében félrevezető információkat ad.

18



-

A szervezet egyéb tagjai A munkakörhöz közvetlenül kapcsolódó munkatársak nem tudnak ugyan elégséges információt nyújtani a munkakör egészéről, de hasznos kiegészítő ismeretekkel rendelkeznek a közöttük és a vizsgált munkakör közötti kapcsolódási pontokról.

-

A meglévő írásos dokumentáció Az írásos dokumentációk értékes kiegészítéssel szolgálhatnak a munkakör betöltőjétől és a munkahelyi vezetőtől származó alapinformációkhoz képest. Tipikusan felhasznált anyagok a következők: jelentések (amelyek az adott munkakör teljesítményével foglalkoznak), a munkahely elrendezésének dokumentációja, korábban elkészített munkaköri leírások, statisztikák.

Az információk gyűjtésének és elemzésének módszerei

Az adatok gyűjtésére szolgáló eljárások különböző költség- és időigénnyel járnak. A szervezet nagyságától, céljaitól függően választják meg az alkalmazott módszereket. Felhasználási célok meghatározása

Munkakörelemző csoport létrehozása

Háttér vizsgálatok lefolytatása

Alkalmas módszer megválasztása, tréning

2. 1. ábra: A munkakörelemzés előkészítésének lépései

A munkakörelemzés megkezdésekor a menedzsmentnek el kell döntenie, hogy a lehetséges felhasználási célok közül melyeket kívánja követni. Ezek a célok határozzák meg az eljárás részletességét és az alkalmazható eljárások körét. A munkakör elemzés következő lépése a munkakörelemző csoport létrehozása, amelynek tagjai általában a menedzsment, az alkalmazottak képviselői, a HR részleg munkatársai, az érintett terület képviselői. A csoport tagjai között szükség van egy, a munkakörelemzésben járatos (külső vagy belső) szakemberre is, aki a felmerülő szakmai kérdésekben (megítélés, módszertani bevezetés, problémamegoldás) eligazítást adhat. A harmadik lépésben háttérvizsgálatok lefolytatása történik. Mivel minden szervezet egyedi, nincsenek általános munkakörök. A háttérelemzés során a szervezet egy részének tanulmányozása után kialakítják az ún. "etalon" munkaköröket, munkaköri jellemzőket, ennek alapján azután már könnyen azonosíthatók és összehasonlíthatók az egyes munkakörök. Szerencsés esetben ez már rendelkezésre áll, amennyiben a szervezetben már egy korábbi időszakban is történt szisztematikus munkakörelemzés. Ha nincsenek meglévő anyagok, úgy a háttéranyagokat a hasonló munkakörök alapján kell összeállítani. A folyamat utolsó lépése az alkalmas módszer megválasztása, az elemzést megelőző tréning.

19



2.1.4. A munkakörelemzés eszközei A konkrét munkakörről történő információ gyűjtés legfontosabb eszközei: − Az egyik csoportot az önfényképezés, az egyéni interjúk, kérdőívek, ellenőrzőlisták alkotják. Ezeknél a technikáknál a munkakör betöltője aktív szerepet játszik. Ezek közül az önfényképezés s az interjútechnika alkalmazása a leggyakoribb. − Az információszerzés másik módja a megfigyelés. A munkavégzés közben történt megfigyelés számos apró részletet tárhat fel a feladatok gyakoriságáról, összetettségéről, a munkavégzés hatékonyságáról, a munkakörülményekről.

Kérdőíves módszerek A kérdőívek felhasználásával a munkakörök olyan dimenzióit vizsgáljuk, számszerűsítjük, amelyek nem mérhetőek. A skálás megfogalmazású kérdéseknél a kérdőív kitöltője relatív értékeket rendel egy-egy munkaköri jellemző nehézségi fokához, gyakoriságához, stb. A skálák általában 3-9 elemet tartalmaznak, az egyes skála-elemekhez pedig előkészített szóbeli magyarázatok tartoznak. Ilyen például: Milyen szerepet játszanak a berendezés által szolgáltatott vizuális információk a munkavégzés során? Írja be a legjellemzőbb válasz kódszámát!

1 - jelentéktelen, 2 - nem fontos, 3 - közepesen fontos, 4 - fontos, 5 - nagyon fontos

A módszer alkalmazásának feltétele, hogy megfelelően kialakított kérdőívek álljanak rendelkezésre, ezek lehetnek vagy standard kérdőívek, vagy saját fejlesztésűek. A kérdőíves módszer előnye, hogy képesek vagyunk nem kvantifikálható jellemzők számszerűsítésére, így azok a számítógépes feldolgozásba bevonhatók, a válaszok gyorsan és hatékonyan értékelhetők. További előnye, hogy a kitöltő nagyon gyorsan elkészítheti. A kérdőíves módszer hátránya, hogy nincs lehetőség egyedi válaszok megfogalmazására, ami torzíthatja a valós véleményt, továbbá az, hogy kérdésfeltevésre, visszakérdezésre, értelmezésre nincs lehetőség. Így a válaszok megbízhatósága esetenként sérülhet.

A feladatleltár Christal dolgozta ki azt az eljárást, amelyben a munkafeladatokat tevékenységekre, majd résztevékenységekre bontják, azaz a munkakörhöz tartozó feladatokat elemi egységekre tagolják. Az „elemi feladat egység” meglehetősen puha fogalom, lehet művelet elem, munkamozdulat vagy mozdulatsor. A mélységekre történő lebontás arra szolgál, hogy az egyes munkakörökhöz rendelt feladatokat összehasonlítható elemekre bonthassuk, amely elemek függetlenek az egyes munkaköröktől. Az így kapott leltár alapján összemérhetővé válnak olyan munkakörök is, amelyeket globálisan nehéz lenne összehasonlítani. A munkaköri leltár előnye, hogy elkészítése (kész kérdőív alapján) könnyű, az információk elemzése számítástechnika alkalmazásával gyorsan megoldható. Az elemzés eredményei pedig közvetlenül felhasználhatók a munkakör értékelésben, a képzési, fejlesztési terv kialakítása során. A módszer hátránya az, hogy elkészítése a kérdőív hiányában nagyon munkaigényes.

20



Funkcióelemzés A funkcióelemzés a megfigyelésen alapuló munkatanulmányozás legáltalánosabban alkalmazott módszere. Az elemzés során meghatározzák, hogy mi a munkakör célja, feladata az adott szervezeti keretek között. A következő lépés a feladatok leírása. Ennek során a feladatok ellátásához szükséges tevékenységet jelleg szerint osztályozni kell (a tevékenységek jellege szerint vannak fizikai, szellemi és személyközi tevékenység típusok). Ezután a munkavégzés során megvalósított feladatokat csoportosítják aszerint, hogy adatokra, emberekre vagy eszközökre irányul-e. A három dimenziót skálák segítségével értékelik. A megfigyelések alapján a kiértékelésben meghatározzák a munkavégzéshez szükséges ismeretek, készségek és gyakorlat szintjét. Ez képezi aztán az elkészítendő munkaköri specifikáció alapját. Ez a módszer alapvetően személyorientált, azaz a személy tevékenységét vizsgálja munkavégzés közben. A módszer alkalmazásának hátránya, hogy rendkívül sok időt igényel, ezért kevés szervezet alkalmazza.

Munkanapfelvétel A munkanapfelvétel általában nem teljes körű, folyamatos megfigyelést jelent, hanem mintavételes eljárással készül. Az elemzés során a munkafolyamatokat - hasonlóan a feladat leltár módszeréhez - műveletekre, művelet elemekre, munkamozdulatokra bontják. A munkanap felvétel segítségével rögzítik ezen elemek gyakoriságát, időigényességét, megítélés szerinti teljesítményszázalékát. A munkakörelemzésben történő felhasználása csak akkor célszerű, ha a feladatok gyakran ismétlődnek, tehát a mintavételes eljárás révén valóban megismerhetjük a teljes munkakört. E módszer hátránya, hogy speciális, gyakorlott munkaelemzőt igényel, mert ebben a megítélésben csak a tapasztalataira támaszkodhat, amennyiben az „átlagos, vagy elvárható” és az „egyéni” teljesítményt meg kívánja különböztetni. Az eljárást a végrehajtó folyamatokban gyakran használják normaidő meghatározásra is. A munkanap felvétel a munkakörök tervezésében és átalakításában is hatékony segédeszköz lehet. Előnye, hogy a megfigyelés eredményeként nyert információk könnyen kiértékelhetők, statisztikailag elemezhetők.

Önfelmérés A munkakör betöltője feljegyzések illetve naplóvezetés formájában rögzíti saját tevékenységét, azaz azt, hogy milyen munkafeladatokat lát el, azok milyen fizikai, ügyességbeli, mentális és felelősségi követelményeket támasztanak, milyen kapcsolatok között és milyen munkakörnyezetben valósulnak meg. Ezt a munkakörelemzési módszert elsősorban olyan munkakörökben célszerű alkalmazni, ahol a feladatok komplexek, ritkán ismétlődők vagy nem ismétlődnek. Jellemző felhasználási területek: a vezetői vagy szellemi munkát igénylő munkakörök esetében. A módszer alkalmazásának feltétele, hogy a dolgozót megfelelően felkészítsük: ismernie kell az elemzés célját, az elemzés módszerét és a tőle megkívánt rögzítési módot. A módszer hátránya: az elemzés magában hordozza annak veszélyét, hogy az adott személy tudatosan vagy tudattalanul torzítja az egyes feladatok arányát és nehézségi fokát.

21



Interjú módszerek Az interjú módszer a leggyakrabban alkalmazott munkakör elemzési eljárás. Rugalmasan alkalmazható, visszacsatolásra, módosításra, egyéni megjegyzések figyelembevételére is lehetőséget ad. Az interjú módszer feltétele egyrészt, hogy az értékelő jól strukturált kérdéseket fogalmazzon meg, másrészt, hogy gyakorlott legyen ilyen interjúk lefolytatásában. Az interjú módszer előnye a viszonylagos egyszerűsége és rugalmassága, hátránya a szubjektivitása. A munkakör betöltője nem mindig képes a munkavégzéssel kapcsolatos kérdéseket világosan és strukturáltan megválaszolni és gyakran tapasztalható ellenállás az ilyen interjúkkal szemben. Az ellenállás oka a dolgozók attól való félelme, hogy a munkakörelemzés révén nyert információk normarendezéshez vezetnek. 2.1.5. A munkaköri leírás A munkaköri elemzés eredményeképpen nyert információkból munkaköri leírást készítünk. A munkaköri leírás felhasználható a toborzás-kiválasztás folyamatában, elsősorban a meghirdetett pozícióval kapcsolatos információk szolgáltatására. A munkaköri leírás további felhasználási területe a teljesítményértékelés, amelynek során a munkaköri leírásban foglalt feladatok, felelősségek számon kérhetők. A munkaköri leírás információkat tartalmaz a közvetlen vezető számára is a munkakör szerepéről a szervezeti egységen belül, ezért a közvetlen vezető részvétele a munkaköri leírás elkészítésében elengedhetetlen. A munkaköri leírással szemben követelmény, hogy tömör, jól strukturált formában fogalmazza meg a munkakörrel kapcsolatos információkat. A munkaköri leírás formátumára nézve nincsenek kötelező előírások, de a legtöbb munkaköri leírás a következő fő elemeket tartalmazza: 1. A munkakör azonosítására alkalmas információkat, ezen belül a munkakör nevét, kódját, fizikai elhelyezését, a szervezetben elfoglalt helyét, esetleg a közvetlen felettes személyét. 2. A munkakörhöz tartozó feladatokat, a munkakör célkitűzéseit, általános funkcióit, jellemző eredménymutatóit. A munkakör tartalmára, azaz az elvégzendő feladatok fajtáira, tartalmára, preferenciáira vonatkozó információk képezik a leírás döntő részét. 3. Szükség szerint tartalmazza a munkakörrel kapcsolatos felelősségeket, jogköröket, hatásköröket és kötelezettségeket. 4. A munkavégzés körülményeire vonatkozó információkat, pl. a munkakör kapcsolatai más munkakörökkel, a munkahely, a környezet, a munkaidő, a munkarend kérdései. 5. Kibővíthető olyan elemekkel, mint a képzettség és gyakorlat iránti igény, a bérezési és a jutalmazási forma, esetleg a teljesítményértékelés rendszere. 6. Esetenként tartalmazza a bizalmas információk kezelésére vonatkozó szabályokat, az utalványozási vagy szerződéskötési értékhatárokat ill. egyéb, a munkakör szempontjából fontosnak vélt elemeket. 2.1.6. A munkaköri specifikáció A munkaköri specifikáció (amit személyi specifikációnak, munkaköri követelménynek is szokás nevezni) meghatározza az ismeretek, képesség, és gyakorlat azon minimális szintjét, amellyel a munkakör betöltésére sikerrel lehet pályázni.

22



A munkakör specifikáció elsődleges felhasználási területe, a munkaerő toborzása, valamint a jelentkezők közötti választás elősegítése. Az egyéni munkakínálatra vonatkozó információk három fő területet érintenek:

Ismeret Ez az elem általában a megkívánt iskolai végzettséget, az adott feladathoz minimálisan szükséges tudásszintet foglalja magában.

Képesség A képesség fizikai, szellemi, felelősség vállalási és ügyességbeli követelményeket jelent, amelyekre az adott munkakör betöltése során, a munkafeladatok elvégzése érdekében feltétlenül szükség van.

Készségek A munkavégzéskor megfigyelhető magatartásra, bizonyos feladatok elvégzésében való jártasságra vonatkozó elvárások, amelyek hasonló területen folytatott gyakorlat révén szerezhetők meg. Gyakran előfordul, hogy munkakör elemzés hiányában, a specifikáció meghatározása során túlságosan magas követelményeket támasztanak. Ezt többnyire azért teszik így, hogy a jelöltek közül a legjobbat választhassák ki. E magatartásnak az a veszélye, hogy olyan jelöltek jelentkeznek, akik magasabb elvárást támasztanak a munkakörrel szemben, magasabb fizetési igényük van, mint az a munkakör értékéből következne, ugyanakkor a túl magasra állított követelmények miatt a munkakör betöltésére valóban legalkalmasabb munkavállalók viszont nem jelentkeznek. 2.1.7. A munkakörelemzés akadályai  A munkakör elemzés előbbiekben leírt módja, azaz az információk szisztematikus gyűjtése és elemzése nagyon idő- és költségigényes feladat, ha a vállalat úgy kívánja felhasználni, hogy az abban rejlő összes potenciális előny érvényre juthasson. Ez azt jelenti, hogy ha olyan mélységű és alaposságú munkakörelemzést készítése a cél, amely minden további kapcsolódó emberi erőforrás menedzselési tevékenységhez megfelelő információs alapot nyújt (de még akkor is, ha ezek közül csak néhány kiválasztott tevékenységre irányul), jelentős előkészítő munkát, előtanulmányokat, dokumentációk készítését, munkacsoportok működtetését, szakértőket igényel. A vállalatok gyakran megrettennek ettől a feladattól, különösen azért, mert az eredmény nem fordítható le közvetlenül üzleti haszonra.  A másik fontos akadályt általában az alkalmazottak jelentik, akik munkakörére vonatkozóan a munkakörelemzés készül. Az ellenállásnak kétféle oka is felismerhető, az egyik, hogy megfelelő felkészítés hiányában a munkavállalók ezt "felesleges" munkának érzik, nem látják, hogy saját tevékenységük szempontjából milyen előnyöket biztosíthatna. A másik oka a felhasználás célját illető félelem. A korábbi menedzsment gyakorlatban a munkakörelemzést gyakran arra használták fel, hogy emeljék a normákat, és ezzel egyidejűleg csökkentsék az alkalmazottak számát. Ezeket az aggodalmakat megfelelő előkészítéssel a munkakör elemzés céljainak tisztázásával le lehet győzni.  Gyakorta hangoztatott ellenérv - vezetők és beosztottak részéről egyaránt - hogy a dinamikusan változó környezetben a munkakörelemzés eredménye gyorsan elavul. Ha a vállalati gyakorlatban megnézzük, hogy az elkészült munkaköri elemzéseket hogyan hasznosítják, gyakran azt tapasztaljuk, hogy még a nagy erőfeszítések és jól megalapozott elemzések nyomán összeállított információbázist is hamar elfelejtik, nem aktualizálják, ezért a befektetett munka valójában nem térül meg. Ha egy adott vállalat gyakorlatában egy ilyen

23



folyamat már egyszer lejátszódott, akkor a munkavállalók formálisnak, feleslegesnek érzik. Csak az aktualizált, releváns adatokat tartalmazó információbázis nyújtja a várt előnyöket a cég számára.  A munkahelyi vezetők hozzáállása sem mindig egyértelmű. Egyrészt túlterheltségük, másrészt vélt vagy valós érdekeik miatt nem szívesen foglalkoznak ezzel a munkával.  A munkakörelemzés feladatát gyakran olyan emberekre bízzák, akik kevés tapasztalattal rendelkeznek magáról a vállalatról, az adott munkakörökről, esetenként a munkakör elemzés technikájáról és felhasználási céljáról is. Ez esetben nem lehet elvárni, hogy az eredmény valóban kielégítő legyen. A munkakörelemzéshez szükséges adatgyűjtés gyakorlatot, ismeretet és jártasságot igényel.

2.2.

A munkakör tervezése, áttervezése

A munkakörelemzés, mint stratégiai funkció egy már meglévő munkakör vizsgálatával foglalkozik. A munkakör elemzés elvégzése után lehetőség nyílik arra, hogy a szervezeti célok elérése (hatékonyabb, gyorsabb, költségkímélőbb, jobb minőségű munkavégzés) és a dolgozók igényeinek (fejlődés, változatosság, jobb feltételek) kielégítése érdekében a munkakörök tartalmát, funkcióit és kapcsolatait áttervezzék. A munkakör kialakítás vagy -tervezés - amikor új munkaköröket hozunk létre - és az átalakítás azonos elveken alapul, a két folyamat között csak időbeli különbségek vannak, ezért a két fogalmat szinonimaként is használhatjuk. Cooper 1 definíciója szerint: A munkakörtervezés egy olyan folyamat, amelyben egy munkakör feladatait és funkcióit határozzuk meg, adott szervezeti keretek között. A munkakör tervezése, a munkakör olyan kialakítását igényli, amely egyaránt szolgálja a szervezeti teljesítmény emelését, és a dolgozó elégedettségét is, valamint hozzájárul az alkalmazottak motivációjának növeléséhez. 2.2.1. Specializáció, rotáció, munkakörbővítés Ha a munkakör tervezés és áttervezés történetét vizsgáljuk, akkor alapvetően három fő korszakot különíthetünk el. Az első korszak a klasszikus menedzsment tudomány kialakulásának időpontjára tehető, amikor a munkakör tervezés legfontosabb szempontja a munkafeladatok racionális alapú specializációja volt. A specializáció során a komplex munkafolyamatokat olyan kis egységekre bontják le, amelyek nem igényelnek különösebb szaktudást, és pontosan leírhatók. Egy munkakörbe kevés számú, egyszerű feladatot sorolnak be, amelyek nagy gyakorisággal ismétlődnek. Ez a munkakörtervezési módszer a hatékonyság szempontjából előnyösnek bizonyult. A tudományos vezetés elmélete által támogatott nagyfokú specializáció ugyanakkor gondokat okozott a dolgozók munkamoráljában. Tapasztalatok szerint, a specializáció növeli a munkával való elégedetlenséget, a hiányzásokat, és hozzájárul a nagyfokú fluktuáció kialakulásához. Mindezek a specializáció következtében létrejött monotónia számlájára írhatók. A következő korszak azzal jellemezhető, hogy változtatások révén a fenti problémákat próbálták kiküszöbölni.

1

Cooper, R.: Tasks Characteristics and Intrinsic Motivation, Human Relations, vol. 26. pp. 387-413.

24



A munkakörbővítés a specializáció ellentéte, azaz úgy tervezik át a munkaköröket, hogy a dolgozók azonos szintű feladatokból többfélét (megnövelt feladatkört) lássanak el, azaz a dolgozók eddig végzett feladatait kiterjesztik hasonló bonyolultságú, más feladatokra is. A munkakörbővítés technikája mögött az a feltételezés húzódik meg, hogy a feladatok számának növelése - a változatosság révén - csökkenti a monotóniát. Ez a feltételezés azonban nem állta meg a helyét. A munkakör bővítő programok ugyan megváltoztatják a munka ütemét, de nem növelik alapvetően a munkakör mélységét. A másik eljárás a munkakör rotáció, mely azt jelenti, hogy a dolgozókat meghatározott időközönként az egyik munkakörből egy másik munkakörbe helyezik át. A rotációba bevont munkakörök azonos szintűek, vagy ugyanolyan tartalmúak, de a szervezet más egységében helyezkednek el (pl. másik telephely). Igaz ugyan, hogy a rotáció csökkenti a munkavégzés egyhangúságát, azonban nem a leghatékonyabb megoldás. A szervezet szempontjából azzal a hátránnyal jár, hogy a dolgozó a rotált munkakörben nem tud olyan hatékonyan termelni, mint az eredetiben. A rotációval érintett munkakörök hasonlósága miatt valójában ez a technika nem növeli a dolgozók elégedetlenségi szintjét. Valódi előnye, hogy ennek révén az érintettek jobban megértik a hozzájuk kapcsolódó munkakörök problémáit, és ez javítja a munkakörök közötti összhangot. A munkaköri rotációt sok esetben ezért elsősorban képzési, továbbképzési célból használják. 2.2.2. Munkakör gazdagítás A munkakör gazdagítás az áttervezés olyan változata, amelyben a munkaköröket különféle feladatok kombinációjából alakítják ki, amelyek elsősorban a munkakör mélységét érintik. A munkakör gazdagítás korunk válasza a specializációból fakadó problémák megoldására. A munkakör gazdagítása tehát feladatok kombinálását, a felelősség vállalásának lehetőségét és kapcsolatbővítést jelent. A munkakör gazdagítás minőségi munkavégzést, és elégedettséget nyújt egyszerre. Ennek következtében csökken a hiányzás, a távollét és a fluktuáció is a szervezetekben. A munkakör gazdagítás koncepciója (Hackman – Oldham után) a munkakör központi dimenzióira építve valósítható meg.

A munkakör központi dimenziói A feladat

→

változatossága meghatározottsága fontossága Autonómia

Visszajelzés

Kritikus pszichológiai állapotok

→ →

Munka átélt jelentősége

→

A munka eredményeinek konkrét ismerete

A munka eredményességéért vállalt felelősség

→

Eredmények Belső motiváció Növekedési igény kielégítése A munkával való elégedettség

Hatékony munkavégzés

2. 2. ábra: Hackman-Oldham féle munkakörgazdagítási modell

25



Az öt alapvető munkaköri dimenzió: − a feladat változatossága, − a feladat meghatározottsága, − a feladat fontossága, − a munkakör autonómiája, és − a visszajelzések rendszere. A feladat változatossága, azonosíthatósága és fontossága a kritikus pszichológiai állapotok közül a munka jelentőségéhez kapcsolódó érzéseket erősíti. A munkakör autonómiája pszichológiai szempontból a munka eredményességéért való felelősségvállalás lehetőségét kínálja. A visszajelzés mikéntje pedig a munkatevékenység eredményeit segít jobban megismerni. A munkakör gazdagítás továbbmegy a munkakör bővítés módszereinél azzal, hogy eltérő mélységű feladatokat csoportosít egy-egy munkakörbe. Komoly megfontolásokat igényel, hogy hogyan lehet a hatékony munkavégzés érdekében a különböző típusú tevékenységeket kombinálni. Gazdagítható a munkakör például minőségellenőrzéssel, amelynek az a következménye, hogy az ezzel kapcsolatos felelősség is a dolgozóra hárul. A munkakör gazdagítás révén a dolgozók fejlődés iránti szükséglete is kielégíthető, hiszen az így kialakított munkakörök általában magukban hordják a képzés, továbbképzés szükségességét. A munkakör gazdagítás eredményességét nagymértékben befolyásolja az a tény, hogy valakinek van-e valójában növekedési szükséglete. Egyes vélemények szerint ez a technika csak akkor igazán eredményes, ha a dolgozók a munkahelyükön kívánják az életminőséggel kapcsolatos igényeiket kielégíteni. Ha megvizsgáljuk a munkavállalók elvárásait, azt tapasztalhatjuk, hogy vannak olyan munkavállalók, akik rutinjellegű, nem túl igényes feladatokra vágynak, amelyhez meghatározott javadalmazási rendszer csatlakozik. A munkavállalók másik csoportja olyan munkakörökre vágyik, amelyben kiteljesedhetnek, amely előrejutási lehetőséget jelent számukra. A magasabb rendű igényekkel rendelkező alkalmazottak esetében a munkakör gazdagítás technikája feltétlenül eredményes. Összefoglalóan megállapíthatjuk, hogy a munkakörelemzés, az elemzés alapján elkészített munkaköri leírás és személyi specifikáció nagyhatékonyságú eszköze lehet az emberi erőforrásokkal való gazdálkodásnak. A munkakör elemzés megteremti a feltételeit annak, hogy az ember számára vonzó, saját céljainak elérésére is módot adó szerepeket alakítsunk ki a munkaszervezetek keretein belül.

2.3.

Munkakörértékelés

A munkakörértékelés olyan módszer, mely az egyes munkakörök súlyát, relatív fontosságát kívánja meghatározni a szervezeten belül. A szervezeten belül egyes munkakörök fontosabbak, értékesebbek, ezeket jobban meg kell fizetni, ezek képezik a karrierépítés irányait az ambiciózus alkalmazottak számára. Különösen a nagy szervezetekben teszi lehetővé a méltányosság gyakorlását a jövedelmekben, segítségével különböző munkaterületek (pl. műszaki és gazdasági munkaköri családok) munkakörei összemérhetővé válnak. Az értékelés alapján történő besorolás, osztályképzés egyszerű, kevés munkakörből álló, könnyen kezelhető rendszert hoz létre. Az ideális mérce a munkakörök fontosságát illetően az lenne, hogy egy-egy munkakör milyen mértékben járul hozzá a vállalati működés eredményességéhez. Erre a kérdésre nehéz pontos választ adni, mert: − A munkakörök többségénél nem mérhető az eredményhez való hozzájárulás,

26



− Még a mérhető teljesítményt nyújtó munkakörök esetén is problémás a kapcsolódó munkakörök hatásainak értékelése (az eredmények többsége egész csapat munkájának következménye) A munkakörértékelés tehát nem személyre szól, hanem a munkakörre. Egy szervezeten belüli azonos munkakörök között lehetnek kisebb különbségek, és persze az azonos munkakörben dolgozók teljesítménye eltérő lehet. 2.3.1. A munkakörértékelés lépései A munkakörértékelés a munkakörelemzéshez hasonlóan csapatmunka, amelyben a munkavállalók képviselete különösen fontos. Ez az értékelés ugyanis érzékenyen érinti az alkalmazottakat, hiszen a jövedelmük, az elismertségük függ tőle. Az első lépés tehát az értékelő csoport kialakítása. A munkakörértékelés kiindulópontját – mivel abszolút mércék nincsenek - azok a referencia munkakörök képezik, melyeket minden érdekelt fél (munkaadó, munkavállalók és érdekképviseleti szerveik) elfogad olyan munkaköröknek, melyek összehasonlíthatóak a többi munkakörrel és a hozzájuk rendelt jövedelem a munkaerőpiacon és egymáshoz viszonyítva is megfelelő. A második lépés tehát a referencia munkakörök meghatározása. A referencia munkakörök között rangsort, szinteket alakítanak ki, megfogalmazva így a besorolási ismérveket és a különbségek meghatározásának módszereit. Az értékelés eredménye a munkakörök besorolása. A szervezet egészére történő kiterjesztés előtt meg kell teremteni az elfogadtatás feltételeit, kommunikálva és megvitatva az értékelés célját, várható eredményét, módszerét is. 2.3.2. A munkakörértékelés módszerei A munkakörértékelésben számos módszerre támaszkodhatunk. A szervezet nagysága, a menedzsment igényei és a munkakörelemzésben nyert információk minősége alapján választható meg az alkalmazandó módszer. A módszerek egy része globális összehasonlításon alapul, azaz az egész munkakör képezi az értékelés alapját. A másik módszercsoport a munkakörök tényezőkre bontásával, részleteiben vizsgálja a munkakörök értékét. Az összehasonlítás alapja lehet egy másik munkakör, vagy egy megfelelően kialakított skála. A legismertebb munkakörértékelő módszerek a következők: − rangsorolás, − tényező összehasonlítás, − osztályozás vagy − pontozás.

27



Globális értékelés Másik munkakör

Skála

Tényezők értékelése

Rangsorolás

Tényező összehasonlítás

Osztályozás

Pontozás

2. 3. ábra: Munkakör-értékelési módszerek

Rangsorolás A rangsorolás egy olyan összehasonlító eljárás, amelyben a vizsgált, besorolandó munkakört egy másik munkakörhöz viszonyítjuk. Az egyik lehetséges eljárás az, hogy a vizsgált munkakört a referencia-munkakörökhöz viszonyítjuk, majd ennek eredményeképpen besoroljuk. A másik lehetséges eljárás, hogy páros összehasonlítás segítségével (a preferencia és diszkvalifikancia mutatók kiértékelése alapján) meghatározzuk különböző munkakörök preferencia sorrendjét. A következő lépésben a súlyszámok segítségével csoportokat, és így szinteket képezünk. A rangsorolásos módszer nagyon egyszerű, globális eljárás. Kevés előkészítést igényel, elsősorban kisebb szervezetekben alkalmazzák. Az értékelés elvégezhető a munkaköri leírások alapján.

Tényező összehasonlító módszer A mintamunkakörök kiválasztása után meghatározzuk a munkaköröket jellemző legfontosabb tényezőket. Ilyen munkaköri tényező lehet: − A munkakört jellemző mennyiségi mutatók (pl. darab, érték, stb.) − A munkakör célja (a célok megvalósításában betöltött szerepe) − Fontosabb felelősségek (anyagért, eszközért, pénzért vagy emberek munkájáért vállalt felelősség) − Szakismeret, tudás-igény (képzettség, képesítések, egyéb ismeretek) − Problémamegoldás gyakorisága, önállósága, stb. − Különleges munkavégzési körülmények. A kellő részletességű munkaköri leírás alapján a vizsgált munkakör jellemzői azonosíthatók. Ezeket hasonlítjuk egy másik munkakör jellemzőihez és a tényezőkön keresztüli összehasonlítás alapján a vizsgált munkakört besoroljuk.

Osztályozásos módszer Az eljárás alapja egy olyan osztályozási rendszer előzetes kidolgozása, amelyben adott szempontrendszer vagy jellemző paraméterek leírása alapján skálák segítségével osztályokat

28



képezünk, amelyekhez munkaköri értékeket rendelhetünk. A vizsgált munkakör ismérveit összevetjük az osztályjellemzőkkel, és a hasonlóság alapján besoroljuk valamelyik osztályba. A módszer egyszerű, az értékelés különösebb tréninget vagy képzést nem igényel. Az értékelés a munkaköri leírás alapján elvégezhető. A hosszú távú alkalmazás megköveteli, hogy az osztályképzést a változó körülmények miatt gyakran felülvizsgáljuk, és szükség esetén kibővítsük.

Pontozásos eljárás Ez az eljárás részletes előtanulmányokat igényel. Miután meghatározták a munkakörre jellemző legfontosabb tényezőket, a munkaköri jellemzőkre egyedi, többfokozatú skálát dolgoznak ki. A skála egyes elemeit értelmező magyarázatokkal írják le, és pontszámokat rendelnek hozzájuk. Az egyes tényezők különböző súlyúak lehetnek. A vizsgált munkakörök minden jellemzőjét ehhez az előre kidolgozott pontozási rendszerhez viszonyítják. A tényezőkre kapott pontszámok összege alapján történik a munkakör besorolása a különböző munkaköri szintekbe. A legjelentősebb erőfeszítést a pontozásos rendszer kidolgozása igényli, amennyiben saját, vállalatra szabott értékelést kívánunk kialakítani. Ugyanakkor ez a munka megtérül, mert olyan informatikailag támogatott eljárás alakítható ki, amiben az egyes értékelők véleménye könnyen beépíthető, a munkakörben, és annak értékében bekövetkező változások könnyen lekövethetők. A pontozásos rendszer alkalmazása nagy szervezetekben célszerű, bevezetése és végrehajtása hosszadalmas folyamat.

Kompencia alapú összehasonlítás Nemzetközileg elismert, új „kompetencia-elemzésen alapuló” munkakörértékelési rendszert dolgozott ki a HAY Management Group, melyet főleg a vezető beosztású, magasan kvalifikált alkalmazotti munkakörök vizsgálata és értékelése során alkalmaznak a multinacionális vállalatok. Ez a rendszer alapvetően tényező összehasonlító eljárás, amelyben az értékelésbe bevont munkaköri tényezők a feladat ellátásához szükséges kompetenciák. A munkakörértékelés révén kialakult besorolás, az értékelt tényezők részletes vizsgálata hasznos információt szolgáltat a menedzsmentnek és a munkatársaknak egyaránt: 

A szervezet számára a besorolási rendszer áttekinthető alapot nyújt többek között a méltányos bérszerkezet kialakításához, a munkaerő belső mobilitásának tervezéséhez, a karriertervezéshez, az utánpótlás tervezéséhez.



Az alkalmazott számára is hasznos útmutatást jelent, hiszen segítségével egyértelműen fel tudja mérni munkakörének értékét, helyét a szervezetben. Segíti saját pályájának tervezésében, képzési, fejlődési döntéseinek meghozatalában.

További irodalom a témában: Lévai Z., Poór J.: Munkakör-értékelés a hazai közszférában, Humánpolitikai Szemle, 2002. 11. szám, november Butler, T., Waldroop J.: Munkakörszobrászat, HBm 2000/4. Poór J.: Trendek és tendenciák a munkakör-értékelésben, Humánpolitikai Szemle, 2003. 7-8. szám, július-augusztus. Nemeskéri Gy.: 10 kérdés a munkaköri értékelési rendszerek kidolgozásához és alkalmazásához Humánpolitikai szemle, 1998/9-10. szám Hackman, J. R. and Oldham, G. R.: Motivation through the design of work: test of a theory Organisational Behaviour and Human Performance, vol. 16, pp. 250-79.

29


Személyiség és ítéletalkotás

3.

SZEMÉLYISÉG ÉS ÍTÉLETALKOTÁS

A menedzseri munka egyik alapvető feltétele mások helyes megítélésének és megértésének képessége. Ez a képesség az emberi erőforrás menedzsment számos tevékenységében kulcsfontosságú, ezek közül kiemelkedik a kiválasztási, felvételi folyamat, de további fontos területei között szerepel a beosztottak munkájának értékelése is. A megítélés alapja az érzékelés és észlelés. Az érzékelés egy olyan folyamat, amelyben egy személy kiválasztja, rendezi és értelmezi a környezetéből származó információkat, amely ebben az esetben egy másik személy(ek) megismerése érdekében történik. Az érzékelés és az észlelés általánosságban fogalmazva a bennünket körülvevő világ felfogását, az arról való tudás elemeinek megszerzését jelenti. Az észlelés a környezetből érkező jelzésekre adott idegi válasz, azaz az információ regisztrálása. Az észlelés (percepció) a regisztrált információk jelentéssé, tartalommá szerveződése. Az érzékelés és az észlelés egymásra épülő történések, ahol az előbbi az alacsonyabb rendű, szenzoros folyamatokat jelenti, az utóbbi az észlelő személy további gondolkodási tevékenységét igényli (szelektív figyelmi szűrés, korábbi tapasztalatok nyomán kialakuló elvárások, kategorizálás) a megfigyelt jelenség jelentésének meghatározásában. A percepció tehát komplex és aktív folyamat, amely a megismerés első lépcsőfoka. A szenzoros tapasztalatokat kiegészíti az inger környezete, az előzetes tudás és a motivációs tényezők is szerepet játszanak a tárgy, személy vagy helyzet értelmezésében.

3.1.

A személyiség

A személyiség a személy viszonylag stabil tulajdonságainak összessége, amelynek együttese csak az adott egyénre jellemző. Ez a tulajdonsághalmaz és szerkezet különbözteti meg az egyes embereket. A személyiséghez a személyiségjegyeken túl a jellemző magatartási sajátosságok is hozzátartoznak. A fenti definíció magában foglalja a viszonylagos állandóság követelményét, mivel ez teszi lehetővé az ember viselkedésének előrejelzését a személyisége alapján. Ugyanakkor tisztában kell lenni azzal, hogy az emberek változnak, mivel azonban a változás fokozatosan és lassan következik be, így megítélésünk egy időszakra vonatkoztatva megbízható lehet. A személyiség meghatározottságának vizsgálata régi probléma. Az egyik irányzat (perszonalista) szerint a személyiség a gének egyedi kombinációja révén alakul ki, a személyes tulajdonságok (pl. temperamentum, közlékenység) ugyanúgy örökletes tulajdonságok, mint a hajszín, vagy az arcberendezés. (Ezt különösen az ikervizsgálatok támasztják alá.) A másik irányzat a környezet jelentőségét hangsúlyozza azt állítva, hogy a környezet alakítja, módosítja az emberek személyiségét, ezáltal viselkedését. A tanulás, a megerősítés révén egyes tulajdonságok megerősödnek, kifejlődnek, mások viszont visszaszorulnak, ezzel megváltozik a tulajdonságok szerkezete. Vizsgálati eredmények igazolják, hogy jelentős mértékű befolyást gyakorol a személyiségre az adott szituáció is. A nemzetközi összehasonlítások azt mutatták, hogy a „nyugati” típusú emberek személyiségjegyei különböznek a „keletiekétől”. Ez arra utal, hogy pl. a kulturális környezet, de más, közvetlenebb szituációs tényezők is befolyásolják a személyiséget, mint pl. a születési sorrend. (Az elsőszülöttek általában kiszámíthatóbbnak, racionálisabbnak ítélik meg a világot, mint a később születettek, ugyancsak jellemző rájuk a nagyobb ambíció és együttműködési hajlam.)

30



Megállapíthatjuk tehát, hogy mindhárom tényező szerepet játszik a személyiség meghatározásában.

3.2.

A személyiség érzékelési folyamata: a személypercepció

Más emberek észlelése minden szociális interakció első, meghatározó jelentőségű szakasza. Mások észlelése egyike a hétköznapi életben való eligazodás szempontjából legfontosabb, ugyanakkor a legbonyolultabb feladatoknak, mivel szinte minden, amit az emberek mondanak vagy tesznek, az többféleképpen értelmezhető. Míg a fizikai észlelés (a fizikai világ tárgyainak érzékelése) főképpen az érzékszervek számára közvetlenül elérhető felszíni tulajdonságokra (méret, szín, súly, forma) irányul, addig a személyek észlelése túlnyomórészt olyan tulajdonságokra fókuszál, amelyek közvetlenül nem megfigyelhetők, hanem csak következtetni lehet rájuk (pl. intelligencia, attitűdök, jellemvonások). Bár a személyek észlelésében, megítélésében gyakran követünk el hibákat, ha sikerrel akarunk járni interakcióinkban, képesnek kell lennünk a másik ember viselkedésének - a legalább közelítőleg – helyes értelmezésére, megértésére és előrelátására. Ez különösen igaz menedzseri, vezetői beosztásokban, ahol csak mások révén lehet eredményeket elérni. A személyészlelés függ  az észlelő tulajdonságaitól,  az észlelő adott pillanatban fennálló hangulatától,  az észlelt személytől és a  helyzettől. Más személyek érzéseinek, személyiségjegyeinek helyes megítélése a sikeresség egyik alapvető feltétele. Valamennyien rendelkezünk bizonyos képességekkel embertársaink érzelmeinek, tulajdonságainak megítélésében. Mivel a vezetés az emberek közötti interakción alapul, a másik ember viselkedésének megismerése és megértése alapvető fontosságú. A személyek kapcsolatában a megismerés, a másokról alkotott kép visszahat a kapcsolatra, azaz az együttműködésre.

3.3.

A nonverbális jelek szerepe a megismerésben

A verbális jeleknél nagyobb jelentőségűek a nonverbális jelek a megismerésben és megítélésben. Lényeges jelek a szemkontaktus, a testtartás, a mozgás dinamikája (kedvezőbb megítélés pl. egy kiválasztási interjún, ha az interjúalany intenzív szemkontaktust tart fenn, mosolyog és gyakran hajol az interjúkészítő felé). A kutatások azt mutatják, hogy a többségünk jól érzékeli a másik ember érzelmi állapotát annak arcjátékából. Számos arckifejezés univerzális tartalmú, környezettől és kultúrától független. Az arcjáték általában őszinte, mert tudatalatti működés eredménye, hűen fejezi ki az ember érzelmeit, tulajdonságait. A gyakorlatban megfigyelhető, hogy egyes emberek megpróbálják eltitkolni valós érzelmeiket, meghamisítják arcjátékukat. Árulkodó jel lehet, pl. ha az emóciókat kiváltó esemény és az arcjáték reakció közötti idő túl hosszú, vagy ha az arcjáték egyes elemei között ellentmondások fedezhetőek fel. Ha valaki gyakran pislog, vagy nyalja a száját, az pszichológiai stresszre utal. Az arcjáték meghatározó mértékben befolyásolja a 31



személyről alkotott képünket. Ezeket az információkat egészítik ki a további, nem verbális jelek. 3.3.1. Ítélőképesség Az érzékelés, megítélés minőségének meghatározó tényezőjét adják az észlelő személy tulajdonságai. Az ítélőképesség emberenként különböző, egyes vizsgálatok szerint bizonyos tulajdonságok együttléte nagy valószínűséggel okoz jó ítélőképességet. Az ilyen emberek:  az átlagosnál magasabb intelligenciával rendelkeznek  esztétikai és irodalmi érdeklődésűek  érzelmileg kiegyensúlyozottak  természettudományi képzettségűek (a társadalomtudományi képzettségűek túl érzékenyek az emberek közötti kis különbségekre, ezért hajlamosak azokat túlértékelni – véleményük szórása nagyobb, nagyobb a tévedés esélye). Az emberek megítélésének egyik fontos felhasználási célja a jövőbeli magatartás előrejelzése. Az előrejelzésben kétféle módszer alkalmazható: a mechanisztikus (adatok kombinációjára épített) és az impressziókra épülő (emberi megítélést alapul vevő). Az előbbi legalább azonos értékű, vagy jobb módszer, mint az utóbbi. Ez azonban nem jelenti azt, hogy az embert ki kell szorítani az értékelési folyamatból. Az ember szerepe a statisztikai rendszerek kialakításában meghatározó. Az ember részvételének további előnye a kreativitás. Számos olyan helyzet van (pl. nem elégséges mintaszám), amikor a statisztikai módszerek nem alkalmazhatóak, vagy nem érdemes (idő és költségigénye miatt) őket alkalmazni, ilyenkor az emberi megítélés az egyetlen lehetséges út.

3.4.

Észlelési hibák

Mivel az észlelés aktív és rendkívül összetett folyamat, és a helyes észlelésnek számos akadálya lehet, ezért sok hibát követhetünk el:  Burkolt személyiségelméletek  Kategorizáció és sztereotípiák  Benyomás kialakítása centrális és perifériális tulajdonságok alapján  Holdudvarhatás és az érzékelés torzításának speciális esetei  Projekció  Szelektív érzékelés  „Egyéb csapdák”: az „én-mérce” csapdája, középponti vonzás, kontraszt-hiba, csúcsteljesítmény csapdája, „hozzám hasonló” hiba, szimpátia és ellenszenv, különböző értékelői tendenciák együttes megléte 3.4.1. Burkolt személyiségelméletek A személyészlelést befolyásoló legfontosabb tényezők közé tartoznak az észlelő gondolkodásában létező naiv nézetek és elképzelések arra vonatkozóan, hogy hogyan kapcsolódnak össze a különböző személyiségvonások. E feltételezett együttjárásoknak nem mindig vagyunk tudatában, ezért is nevezzük őket burkolt személyiségelméleteknek – de néha mégis fontosabb szerepet játszanak a benyomás kialakulásában, mint az észlelt ember tényleges tulajdonságai. Ha meglehetősen vázlatos információk alapján teljes és befejezett benyomást kell kialakítanunk valakiről, általában ezekre a személyiségelméletekre hagyatkozunk annak eldöntéséhez, hogy melyik tulajdonságok fontosak és hogy egy személy kevés megfigyelhető tulajdonsága mennyire valószínűen kapcsolódik össze egyéb, nem megfigyelhető jellemzőkkel. Pl.:

32



    

Egy intelligens ember egyszersmind nagyvonalú is Az alázatosabb ember általában udvariasabb is Aki szorgalmas, az becsületes is Aki hazudik, az lop is Aki a virágot szereti, rossz ember nem lehet.

3.4.2. Kategorizáció és sztereotípiák Burkolt tudásunk a tulajdonságok együttjárására vonatkozó feltevések mellett az utunkba kerülő emberek típusaira is kiterjednek, sokszor tipológiákat használunk a személyek osztályozására. Azáltal, hogy az embereket csoportokba soroljuk, képesek vagyunk a róluk felhalmozott ismereteinket rendszerezni, és így a személyészlelés feladatát nagymértékben leegyszerűsíthetjük. Az ilyen tipológiák lehetővé teszik, hogy mindenki számára ismert típus tulajdonságaival egy lényegében ismeretlen egyént jellemezni tudjunk. Az így, egy csoportba tartozó vagy sorolható embereket hajlamosak vagyunk információ hiányában, pusztán a csoportba tartozás miatt közös vonásokkal felruházni (pl. falusiak, informatikusok, nők, fiatalok stb). Ahhoz, hogy gyors és viszonylag pontos benyomást tudjunk kialakítani, a legjobb stratégia általában az, ha megpróbáljuk eldönteni, hogy az újonnan megismert személy melyik sajátos csoporthoz tartozik. Elképzeléseink egy csoport tipikus jellemzőiről azonban önmagukban is torzítottak lehetnek. A kategorizálás jelentős torzítások forrása lehet. Ha már egyszer besoroltunk egy személyt egy adott kategóriába, gyakran hajlunk arra, hogy kiválogassuk azokat az információkat, amelyek megerősítik osztályzásunkat, és figyelmen kívül hagyjuk azokat, amelyek ellentmondanak annak. A szabály azonban az, hogy - a későbbi tapasztalatok fényében - meg kell tanulnunk módosítani a kategóriáinkat. Fontos megkülönböztetni a sztereotípiákat az előítéletektől. Sztereotípiáról beszélünk, ha a típusokat jól látható jellegzetességek határozzák meg, és ezek az emberek között széles körben ismertek. Már nagyon korai életkorban elsajátítjuk az elfogult sztereotípiákat, így ezeket nehéz megváltoztatni, könnyen találunk megerősítő bizonyítékokat. A sztereotípia azonban egy idő után – ha nem sikerül megcáfolni – előítéletté merevedhet. Az előítéletek ellenséges vagy negatív beállítódások valakivel vagy valamilyen csoporttal szemben, amelyek téves vagy nem teljes információkból származó általánosításokon alapulnak. Fontos megemlíteni, hogy a sztereotípiák nem haszontalanok, vagy helytelenek – általában van bennük igazság – de mindenképp meg kell győződni róla, hogy az értékelt személy egyedi jellemzői mennyiben azonosak, ill. eltérőek a csoportétól. 3.4.3. Benyomás kialakítása centrális és perifériális tulajdonságok alapján Asch végzett vizsgálatokat a benyomás szerveződés rendjéről: ezek között az ún. centrális és perifériális tulajdonságok hatásaira helyezte a hangsúlyt. Vizsgálatai alapján megállapította, az egyének tulajdonságai nem azonos súlyúak, bizonyos „központi” vonások aránytalanul nagy hatást gyakorolnak a benyomásokra. Ha ilyenekkel találkozunk, azok felcserélése radikálisan megváltoztatja a személyről alkotott képet. A nem centrális tulajdonságok esetében a felcserélés csupán csekély hatást gyakorol a benyomásra. Az észlelt tulajdonság vagy vonás jelentése nem állandó, függ a háttértől, a körülményektől, és az észlelt személyről korábban szerzett információktól. A „büszke” tulajdonság pl. pozitív jellemző, ha független és magabiztos személy kontextusában látjuk, míg ugyanennek negatív értéke lehet egy szemtelen és agresszív ember esetében.

33



3.4.4. Holdudvarhatás („halo-effektus”) Az észlelőnek azt a viselkedését jelenti, hogy az érzékelt általános benyomás kedvező vagy kedvezőtlen volta az egyéb tulajdonságokat is ezzel összhangban lévőnek ítéli meg. Azt gondoljuk, hogy ha valaki valamilyen jó vagy rossz tulajdonsággal rendelkezik, akkor az illető egyéb tulajdonságai is összhangban lesznek ezzel, vagyis jók vagy rosszak lesznek. A „halo hatás” esetén valamilyen szembetűnő, egyéni tulajdonság fényudvarként elhomályosít minden egyéb tulajdonságot, azokra rávetül és átszínezi. A holdudvarhatás érdekes példája, amikor a külső megjelenés szolgál a belső személyes tulajdonságokra történő következtetéshez. Kísérletek sora igazolja, hogy az előnyös külsejű embereket a szemlélők pozitív tulajdonságokkal ruházzák fel. A rövid, ideiglenes megnyilvánulások (pl. mosoly, kedves gesztus) is hasonló holdudvarhatást kelt, mint az előnyös külső. Ezeket a holdudvarhatásokat burkolt személyiségelméleteknek is tekinthetjük. 3.4.5. Speciális torzítások Elsőbbségi vagy újdonsági hatás: A benyomás kialakulásában az információ súlyát nagymértékben befolyásolja a sorrend. Az első benyomás (a sorrend első tagja) minden további benyomásnál fontosabb: megszab egy irányt. A későbbi információk ebben a még tág, de határozott irányban értelmeződnek: ez a jelentésasszimiláció jelensége. Az első megjelölés megszabja az irányt, és befolyásolja az összes többi kifejezést. Az elsőnek kapott információnak aránytalanul nagyobb hatása van az ítéletekre, ez az ún. elsőbbségi hatás. Ha a vizsgálati személyt figyelmeztetjük, hogy minden információra figyeljen, akkor az újdonsági hatás kisebb. Torzítás negatív irányban: A negatív információknak általában aránytalanul nagyobb szerepe van a benyomások meghatározásában. A negatív első benyomások sokkal ellenállóbbak a változással szemben, mint a pozitívak. A negatív cselekedetek nem felelnek meg a társadalmilag elfogadott normáknak, következésképp valószínű, hogy valódi és informatív jellemzőket tárnak fel. A pozitívan cselekvő olyan, amilyennek lennie kell. A negatív információt egy személyről gyakran kezeljük az „igazi jellem” különösen megbízható jelzéseként. Elnéző torzítások: A kulturális normák hatására általában pozitív, mint negatív tulajdonságokat tételezünk fel emberekről. Nem ostoba dolog feltételezni, hogy a másik ember pozitív tulajdonságokkal rendelkezik, ha még nem vagyunk meggyőződve az ellenkezőjéről. A pozitív viselkedés elvárása gyakran nyer megerősítést a későbbi tapasztalatban, egyszerűen azért, mert saját viselkedésünk pozitív volt, erre aztán pozitívan lehetett válaszolni. Ha azt várjuk, hogy barátságtalan, agresszív a másik, mi viselkedünk védekező, barátságtalan módon, kiváltva az elvárt viselkedést. (Pygmalion hatás). 3.4.6. Projekció Hajlamosak vagyunk rá, hogy saját érzéseinket kivetítsük másokra. Ez alapvetően a pszichológiai védekező mechanizmusunk része, hogy elhárítsuk magunkról a kellemetlen vagy nehezen elfogadható igazságot. Az érzékelő saját érzelmi állapota befolyásolja a megfigyelt személy érzékelését. Például az a vezető, aki maga is fél a szervezeti változástól, úgy ítéli meg beosztottjait, mint akik ellenállást fognak tanúsítani, ezért nem lehet bennük megbízni. 3.4.7. Tudat alatti befolyásolás Előfordul, hogy az érzékelésünket olyan tényezők befolyásolják, amelynek nem vagyunk tudatában. Ezekben az esetekben arról van többnyire szó, hogy nem emlékszünk a dologra.

34



Az ilyen tudat alatti befolyásolás léte igazolt, de hatása sok esetben túlérzékelt. Az azonban itt is elismerhető, hogy az erősebb ingerek erősebb befolyással bírnak. 3.4.8. Szelektív érzékelés A pontos érzékelés egy további gátja az a tendencia, hogy a saját érdeklődésünk befolyásolja az érzékelést. Mivel nem lehetséges minden ingert befogadni, ami ér bennünket, azokat választjuk ki, amelyek számunkra, képzettségünk, érdeklődésünk, vagy munkaterületünk alapján fontosak. A személyiség tulajdonságainak észlelése során a helyes ítéletalkotás érdekében olyan eljárásokat kell alkalmazni, amelyek a fenti hibákat minimalizálják.

3.5.

Tesztek, mint a mechanisztikus érzékelés eszközei

Az elmúlt évtizedben a tesztek alkalmazási gyakorisága jelentősen megnőtt. A tesztek alkalmazásának előnye - összehasonlítva az interjúval - a pontosság és az objektivitás, valamint a jövőbeni teljesítményre vonatkozó előrejelzőképesség és megbízhatóság. A tesztek hitelessé teszik a kiválasztási döntést. A tesztek alkalmazásának hátránya, hogy csak olyan információkat biztosít a jelöltről, amelyek a tesztben szerepelnek. A jelölteknek lehetnek olyan tulajdonságai, amelyek nem estek a vizsgálódás körébe, de a későbbi szervezeti alkalmazkodás és működés során nagyobb jelentőséggel bírnak, mint azok, amelyeket felmértünk. A tesztek alkalmazása jelentős előkészületeket igényel. Az alkalmazó igénybe vehet tesztközpontokat, akik megbízható eljárásokkal bírnak és tesztjeik standardizáltak. A vállalat másik lehetősége, hogy saját tesztcsomagot készít. Mindkettő kockázatos, de mindkettőnek meg van a maga előnye. A tesztközpontok által nyújtott szolgáltatás a nagyobb adatbázis és a standard formák alkalmazása révén általában biztosítja a tesztek statisztikai érvényességét. Ugyanakkor a standardizált tesztek nem feltétlenül felelnek meg a konkrét munkakör kiválasztási kritériumaként. Amennyiben a vállalat saját tesztkészlet kidolgozása mellett dönt, amellett hogy nagyon munkaigényes, még azzal a hibaforrással is számolni kell, hogy a munkakörök változékonyak, a tesztek pedig munkakör-specifikusak. Ha megváltozik a munkakör, akkor a teszteket is módosítani kell. A vállalati tesztkészletek csak akkor töltik be funkciójukat, ha azokat folyamatosan frissítik. 3.5.1. A tesztek kritikus tényezői:  Érvényesség A tesztek előrejelző funkciója csak akkor teljesül, hogyha a teszteredmények valóban szoros kapcsolatban vannak a jövőbeli teljesítményekkel. Az összefüggést korrelációs együtthatóval mérik, a korrelációs együttható 0,4 körüli értékét (+1 és -1 között mozoghat) általában már elfogadhatónak minősíthetjük. A tesztek csak az érvényességi vizsgálatokkal együtt jelentenek valóban megbízható információforrást.  Interpretáció Bármilyen tesztet használunk, azt csak megfelelően képzett értékelők alkalmazhatják. A teszt eredményeket nagyon óvatosan kell magyarázni, különösen, ha személyiségtesztekről van szó. Általában szakképzett pszichológusok végezhetik el ennek értelmezését. 

35

Kapcsolata más információkkal



A tesztelés nem helyettesíti az interjút, de sikeresen kiegészíti azt. A tesztek általában még a második interjú lefolytatása előtt kiértékelésre kerülnek és orientálják az interjú lefolytatóit a fontosnak tűnő tulajdonság részletesebb vizsgálatára. A tesztek alkalmazásának problémái között megemlítendő, hogy a tesztek érvényességi vizsgálata jelentős ráfordítást igényel, de e nélkül a teszteredmények nem megbízhatóak. A tesztek ezen kívül nem mindig felelnek meg az alkalmazásbeli egyenlőség követelményeinek, azaz olyan kérdéseket is érintenek, amelyek nemi, vagy etnikai csoporthoz való tartozást, kulturális tényezőket vizsgálnak. A tesztek kifejlesztése, lefolytatása és értékelése szakembert igényel, ellenkező esetben hibás interpretációhoz vezethet.

3.6. A szervezeti magatartás szempontjából legfontosabb személyiség-jegyek A személyiséget meghatározó tulajdonságok száma rendkívül nagy, becslések szerint legalább 5000. A szervezeti viselkedés szempontjából fontos jellemzők száma már lényegesen kevesebb. Az alábbiakban ö lényeges tulajdonságot emelünk ki: A külső - belső irányítottság vizsgálata megmutatja, hogy a vizsgált személy véleménye szerint az ő életét befolyásoló tényezők a saját kezében vannak, vagy a környezetből származnak. Ez a megközelítés a Jung- féle személyiség felosztásban az extravertáltintravertált párosnak felel meg. Különbözőségükből számos következtetés vonható le a nekik leginkább megfelelő feladatokról és velük szemben támasztható elvárásokról. Az egyik ilyen különbség, hogy az extravertált személyiség az extrinsic jutalmazásra reagál jobban, pl. fizetésemelés, munkahelybiztonság, az intravertált pedig az ún. intrinsic jutalomra, mint az elért eredményekből, a megoldott problémákból fakadódó belső elégedettség. Ezen tulajdonság ismerete jól felhasználható, pl. az ösztönző rendszer kialakítása során. A tekintély tisztelet azt a tulajdonságot mutatja meg, hogy egy személy milyen mértékben veti magát alá a felsőbb akaratnak, milyen erősen hiszi, hogy a hatalom a vezetők, az elit osztály kezében kell, hogy legyen. Ebből a tulajdonságból messzemenő következtetést lehet levonni az adott személy vezetőként, ill. csoporttagként elvárható viselkedésére. A munkamorál a munkával kapcsolatos elképzelések, hiedelmek összessége, amely magában foglalja a munka méltóságának tiszteletét, a tétlenség és az igénytelenség megvetését, és azt a hitet, hogy a jól végzett munka elnyeri méltó jutalmát. A nagyobb munkamorál fegyelmezettebb magatartással, pl. tekintélytisztelettel, önzetlenséggel és általában magasabb teljesítménnyel párosul. A kognitív stílus megmutatja, hogy a személy milyen módon gyűjti és értékeli a környezetéből származó információkat. A négy alapvető forma (Briggs-Myer tipológia): érzékelés, intuíció, érzés és gondolkodás. Az elsősorban az érzékelésre támaszkodó emberek a strukturált problémák megoldásában sikeresek, míg az intuitív stílusúak nem kedvelik a rutin feladatokat. Az érzelmi orientáltságúak a társadalmi harmóniára, a jó együttműködésre törekszenek. A gondolkodó stílusú emberek a racionális logikus probléma megoldási módokat preferálják. A domináns stílus mellett vizsgálják a másodlagos stílust is. A kognitív stílus előrejelzi bizonyos feladatok ellátására, munkakörök betöltésére való alkalmasságot.

36



Az erkölcsi érettség azt vizsgálja, hogy az egyén a morális ítéletalkotásban milyen fokon áll, azaz milyen alapon hoz döntéseket. Az érettség fokozatai (Lawrence Kohlberg szerint) a következők:  Engedelmesség, a büntetés elkerülése  Érdekek kielégítése, ellenszolgáltatások megszerzése  Alkalmazkodás a szűkebb környezet elvárásaihoz  Alkalmazkodás a társadalmi elvárásokhoz  Társadalmi szerződések szabályainak befogadása  Egyéni erkölcsiség

3.7.

A személyiségjegyek vizsgálatainak módszerei

3.7.1. Skálás értékelés A legáltalánosabban elterjedt módszere a személyiség értékelésének. Leggyakrabban egy 5 vagy 7 fokozatú skálán kell az értékelőnek egy-egy tulajdonság erősségét jelölni. Ha a skála úgy van kialakítva, hogy csak a végpontjai vannak valamilyen értékelő megállapítással ellátva, az eredmény nem túlságosan megbízható, mert nem világos, hogy mit fejez ki pl. egy 4-es skálaérték. Jobb, ha a skála egyes fokozataihoz jellemzőket, magyarázatokat fűzünk. A tapasztalatok azt mutatják, hogy az értékelők elkerülik a negatív pozíciókat a skálán, a válaszok a skála egyik felére tömörülnek, így nem adnak világos képet az egyes emberek különbözőségéről. 3.7.2. Helyzetgyakorlatok A helyzetgyakorlatok magatartást vizsgáló tesztek, amelyben a személyes tulajdonságok vizsgálatára alkalmas helyzetben figyelik meg egy személy viselkedését. A helyzetgyakorlatokra építő tesztnek számos előnye van. Eredménye kevésbé szubjektív, mint a skálás értékelésé, és a vizsgált tulajdonság a valósághoz nagyon közeli körülmények között elemezhető. Így elvárható, hogy az értékelés eredménye valóban előrejelző hatású. E módszer hátránya, hogy egy ilyen kísérleti helyzet kialakítása drága, időigényes és felhasználási területe (az így értékelhető tulajdonságok sora) is korlátozott. 3.7.3. Személyiségleltár Ez a másik leggyakrabban alkalmazott módszer. Kérdőíves eljárás, amelyben az értékelőknek azt kell megjelölnie, hogy egy adott megállapítás igaz-e, vagy hamis. Ez általában önértékelésen alapszik, a válaszok alapján bizonyos tulajdonságok meglétére lehet következtetni. Több száz tesztet fejlesztettek ki ebben a típusban, amelyek érvényessége statisztikai alapon biztosított (standardizált tesztek). A módszer előnye egyszerűségében rejlik. Hátránya, hogy a válaszok valamilyen elvárás vagy szándék függvényében torzíthatók. A tesztek egy része tartalmaz olyan elemeket, amelyek a válaszok őszinteségét, torzítatlanságát vizsgálják. 3.7.4. Szubjektív technikák Ezek a módszerek a kevésbé tudatos jellemzők vizsgálatára alkalmasak, ilyen technikák, pl. alakzatok elemzése, képmagyarázatok, mondat kiegészítéses tesztek. Mindegyik arra épít, hogy a vizsgált személy saját személyiségét vetíti ki a teszt megoldása során. A Rorschach Teszt arra épít, hogy bizonytalan alakzatok magyarázatára az emberek egyéni válaszokat adnak, mely válaszok az egyén jellemzőinek kivetítéseként értelmezhetőek. A válaszokat különböző értékelési sémák szerint pontozzák. A módszer gyengéje, hogy a pontozás magyarázata nem standardizált, és gyakori használata ellenére sem biztosított érvényessége.

37



3.7.5. Story tesztek A Story-teszt alapján megbízható képet lehet kapni a vizsgált személy attitűdjeiről, szükségleteiről, törekvéseiről és önértékeléséről. Ezen technikák előrejelző képessége megbízható. A TAT (Thematic Apperception Test) 20 képből áll, amelyek nem egyértelmű helyzeteket ábrázolnak. A vizsgált személynek egy történetet kell kitalálnia, amely tartalmazza a következő elemeket: a szereplők jellemét, azt, hogy mi történik éppen a képén és hogy mi vezetett ehhez a helyzethez. 3.7.6. Mondatkiegészítéses teszt A teszt során megkezdett mondatokat kell befejezni, pl. • Szeretném, ha a főnököm.... • A munkatársaimmal az a baj, hogy.... Különböző standardizált, pontozásos értékelő rendszert fejlesztettek ki a válaszok kiértékelésére. A teszt különösen jó eredményekre vezet, ha előtte a megfigyelt személy(ek) érzékenyítő tréningen, csoportépítő tréningen vesz(nek) részt.

3.8.

Következtetések a menedzsment számára

Az emberek viselkedésében a személyiségnek meghatározó jelentősége van, ezért annak megismerése nélkül nem tudunk képet alkotni az ember szervezeten belüli viselkedéséről. A személyiség egyik fontos jellemzője a változtatással szembeni ellenállás. Egy másik ember azon törekvése, hogy valakinek a személyiségét megváltoztassa, általában sikertelen. A vezetés részéről ezt figyelembe kell venni, ezért a munkakörök és a munkavállaló összhangjának kialakításakor el kell fogadni az alkalmazott személyiségét, és inkább a munkakörök áttervezésével, mintsem a személyiség átalakításával lehet a disszonanciát feloldani.

38


Munkaerőbiztosítás: toborzás és kiválasztás

4.

MUNKAERŐBIZTOSÍTÁS: TOBORZÁS ÉS KIVÁLASZTÁS

A munkaerő-toborzás és kiválasztás az emberi erőforrás menedzsment tevékenységei között azért kritikus pont, mert csak a megfelelő mennyiségű és összetételű munkaerő-állomány képes a vállalatok által kialakított stratégiák és tervek maradéktalan megvalósítására. A 90-es évek világszerte - demográfiai és egyéb okokból - új problémák elé állították a humánerőforrás menedzsereket. A munkaerő piac nem bővelkedik fiatal, jól képzett álláskeresőkben, Európa szerte igaz, hogy a népesség elöregszik. További jellemző gond, hogy a technológia és a gazdaság fejlődése miatt számos olyan tevékenységi kör van, amire nehéz megfelelő munkaerőt találni. A hazai gyakorlat ebben a kérdésben nem különbözik, annak ellenére, hogy a rendszerváltás következtében jelentős mennyiségű munkaerő vált szabaddá. A hozzáférhető munka-erőállomány azonban minőségben nem tudja lefedni az igényeket. Így a munkaerő toborzása és kiválasztása, azaz a kívánatos munka-erőállomány biztosítása jelentős erőfeszítéseket igényel.

4.1.

Toborzás

A toborzás célja a munkaerőhiány megszüntetése: a megüresedett munkakör(ök)be a megfelelő mennyiségű és minőségű munkaerő felkutatása. A toborzás célcsoportjának megválasztásakor a minél szélesebb kör elérése a cél, ugyanis minél több a jelentkező, annál nagyobb a beválás esélye. 4.1.1. A munkaerőhiány kezelésére szolgáló alternatív módszerek Ha egy alkalmazott kilép a vállalattól, az adott munkakör megüresedik. Munkaerőhiány keletkezhet akkor is, ha a vállalat növekedése, terjeszkedése révén új egységek kerülnek kialakításra. Fel kell tenni a kérdést, hogy hogyan tölthető be ez a hiány: Új ember felvételével, vagy más alternatív módon? Ha új ember felvételével, akkor belső vagy külső jelentkezővel? Nyilvánvaló, hogy vannak más megoldások is, mint új munkaerő felvétele. A hiány kezelésének alternatív lehetőségeit adják a(z): 

munkakör áttervezés és munkaerő átcsoportosítás: a munkaköröket a munkakör áttervezés segítségével át lehet szervezni, ennek révén elképzelhető, hogy a meglévő munkaerőállománnyal a szükséges feladatok elláthatók. A munkafolyamatok elemzése révén a tevékenységi körök racionalizálhatók, átcsoportosíthatók, esetenként elhagyhatók. A megüresedett munkakör betölthető a szervezet más egységeiben szabaddá váló munkaerő által is.



túlóra: többletteljesítményt lehet elérni a túlóra technikájának felhasználásával is. A túlórák teljesítésének azonban a szervezeten belül van határa. Hosszú távon a túlóra nem oldja meg a munkaerőhiányt.



a munka gépesítése és automatizálása: azokban a munkakörökben, ahol az emberi munkagépekkel, automatizált rendszerekkel kiváltható, ez a technológiára építő módszer alkalmazható.



rugalmas munkaidő: a rugalmas munkaidő bevezetése révén különböző alkalmazottak munkaidejének átfedésével kevés számú munkaerő-hiány betölthető. Hosszú távon, vagy jelentősebb munkaerő-hiány esetén ez a módszer nem nyújt jó megoldást.



részmunkaidős-foglalkoztatás: a hiányzó teljes-munkaidejű alkalmazott helyett gyakran kerül sor félállású, vagy részmunkaidős foglalkoztatásra. Ez a megoldás a jövő szempontjából is

39



szerencsés, mert a részmunkaidős foglalkoztatott később teljes-munkaidejű munkatárssá válhat. 

outsourcing: napjainkban gyakran alkalmazott technika, hogy azokat a munkafeladatokat, vagy feladatcsoportokat, amelyekre nincs megfelelő saját alkalmazotti állomány (vagy amelyek nem működtethetők a szervezeten belül gazdaságosan), más vállalkozóknak adják ki. Ez a megoldás abból a szempontból is előnyös, hogy az alvállalkozóinkkal szemben nincsenek munkaadói kötelezettségeink. A megoldás hátránya az, hogy működésüket nem tudjuk ellenőrzésünk alá vonni.

4.1.2. A belső toborzás módszerei, előnyök, hátrányok A megüresedett vagy újonnan kialakított pozíció az esetek túlnyomó többségében először belső toborzás útján kerül meghirdetésre. Ez működhet formális vagy informális úton: míg az előbbi esetben a cég intranet hálózatán, üzemi lapban, vagy a faliújságon elhelyezett plakát segítségével toborozzák a munkavállalókat, addig az utóbbi a menedzserek személyes ajánlásait takarja. Ilyenkor a menedzser tesz javaslatot az általa legmegfelelőbbnek tartott beosztott előléptetésére vagy áthelyezésére. Ide sorolhatjuk még az egyre divatosabbá váló munkatársi ajánlási programokat is, melyek lényege, hogy egy adott pozíció betöltésére az alkalmazottak ajánlhatnak munkavállalókat, és ezért cserébe – a munkaerő beválása esetén – ajánlási díjat kapnak. Amellett, hogy költségkímélő megoldásnak mondható, még – a felelősségvállalás miatt – kultúraalakító hatása is van. A belső toborzásnak a számos előnyös tulajdonsága mellett komoly negatívumai is vannak. Ezeket foglalja össze az alábbi táblázat:

nő

Előnyök

Hátrányok

A képzés megtérül

Belterjesség

Az előléptetések motiváló hatásúak

Kevés jelentkező

A beválás biztonsága magas

Szubjektivitás a kiválasztásban

Költségtakarékos

Korábbi munkatársak ellenállása

Könnyű a beilleszkedés

Konfliktus más pályázókkal

Segíti a megtartást

A külvilág és az újdonságok kizárása

Az alkalmazott elégedettsége és lojalitása

Nincs lehetőség munkaerőpiaci összehasonlításra

4. 1. ábra: A belső toborzás előnyei és hátrányai

4.1.3. A külső toborzás módszerei, előnyök, hátrányok A megüresedett munkahelyet először általában vállalaton belül hirdetik meg. Ha ez a folyamat eredménytelen, akkor kívülről kell munkaerőt szerezni. A külső forrásból történő munkaerőutánpótlás esetén a lehető leghatékonyabb és leginkább költségkímélő megoldást célszerű választani. A munkaköri leírás és a személyi specifikáció segítségével megfogalmazhatók azok

40



a követelmények, amelyeket a munkakör (munkáltató) a jövendő munkavállalóval szemben támaszt. A külső forrásból történő toborzás célja az, hogy a követelményeknek megfelelő, nagyszámú munkavállaló jelentkezzen az állás betöltésére. A különböző toborzási módszerek jellemzői, valamint előnyei és hátrányai a következők: 

Munkaügyi Központok igénybevétele

A Munkaügyi Központok szolgáltatásainak igénybevétele azzal az előnnyel jár, hogy sok jelentkező közül tudnak válogatni, és gyorsan tudnak jelöltet ajánlani. A módszer hátránya az, hogy ezen cégek adatbázisában főként munkanélküliek szerepelnek, ezért velük szemben általában nem túl nagy a bizalom: gyakori, hogy olyan munkaerőt közvetítenek ki, aki csak rövid ideig marad a cégnél – már csak a munkanélküliekkel szembeni előítéletek miatt is-. 

Professzionális személyügyi, vezetői tanácsadó cégek, vagy fejvadászok alkalmazása

Ezen cégek bevonása a toborzásba előnyös, mert működési területük általában globális és gondosan válogatják össze a jelölteket. Hátránya ennek a megoldásnak a költségessége, valamint az a nem ritkán előforduló veszély, hogy egy következő keresési folyamatban a nálunk elhelyezkedett munkavállalót továbbcsábítják. Az alábbi táblázat a professzionális cégek három nagy csoportjának jellemzőit mutatja be: Professzionális cég

Célcsoport

Költség

Jellemzők

Munkaerőközvetítők

Szakemberek

Éves

Gyors,

jövedelem

Alsóvezetők

megbízható, szakszerű

15-20%-a Fejvadász cégek

Felsővezetők

Éves

Hiányszakmák

Diszkrét,

jövedelem

alapos, megbízható

25-30%-a Munkaerőkölcsönzők

Minden szakma (fizikai szellemi)

Magas

és kölcsönzési (napidíj)

Időszaki díj munkára, próbamunkára jó

4.2. ábra: A professzionális cégek néhány jellemzője



Iskolai toborzás

E módszer előnye az, hogy évente rendszeresen újabb és újabb potenciális munkavállalóval találkozhatnak a vállalkozások, kiknek tudása teljes mértékben frissnek, aktuálisnak mondható. Hátránya, hogy az intézményi toborzás során jelentkezők legtöbbje tapasztalatlan, és inkább érdeklődők, mint alkalmazott-jelöltek. 

Személyes kapcsolatok

A személyes kapcsolatok révén történő toborzás előnye, hogy olyan jelöltek jelennek meg a vállalatnál, akikért valaki garanciát vállal. A hátránya, hogy csak nagyon szűk körű toborzásra ad lehetőséget.

41





Internetes álláskínáló/kereső site-ok, elektronikus meghirdetés

Ennek a módszernek az előnye, hogy olcsó és gyorsan eljuthat az érdeklődőkhöz a felkínált állás, illetve az álláskeresők közvetlenül hozzáférhetőek. Hátránya, hogy az ilyen oldalak tartalma gyakran elavult, ill. csak olyan emberekhez jut el, akik jártasak e médium használatában és rendelkeznek a szükséges eszközökkel és idővel. A toborzási szoftverek nagymértékben automatizálják a jelentkezők adatainak, önéletrajzának kezelését és a meghirdetett álláshelyekkel való egyeztetés folyamatát. 

Szórólapok, táblák, plakátok

Az egyik legkisebb költségigényű toborzási módszer: a kiadást csak a nyomdai költségek jelentik. A szórólaposztás veszélye abban rejlik, hogy az emberek többsége – az egyéb szolgáltatásokat hirdető szórólapokkal egy kalap alá véve - elolvasás nélkül eldobja. A plakátok esetében viszont az elhelyezéssel kapcsolatban adódhatnak gondok, a rendelkezésre álló felület egyre szűkebb teret biztosít a toborzás ilyen módjának. Ez a módszer inkább a belső toborzás esetén nyújthat megfelelő megoldást a megüresedett pozíció meghirdetésére. 

Újsághirdetés

A toborzás talán legnépszerűbb eszköze a megüresedett vagy új munkakör sajtóban való meghirdetése. Az újsághirdetés legnagyobb előnye, hogy könnyen, gyorsan, széles réteghez elér, ennek megvalósítása azonban kritikus tényezők függvénye: ilyen a megcélzott szegmensnek megfelelő újság kiválasztása és a hirdetés megfelelő szövegezése. Előnye még, hogy közvetlen visszajelzést biztosít a cég munkaerőpiaci helyzetéről – a jelentkezők száma és minősége alapján. A gyakori hirdetés erősíti a vállalkozás ismertségét, jelentése azonban kettős: a növekedés mellett a fluktuáció magas értékét is mutathatja. Hátránya, hogy az esetleges pontatlan megfogalmazás miatt nem jelentkeznek a valódi potenciális jelöltek, ezzel szemben nagyszámú olyan jelentkezővel kell tárgyalni, akik a munkakör betöltésére nem alkalmasak. A hirdetés részletesebb tárgyalására a következő alfejezetben térünk ki. 4.1.4. Álláshirdetés Az álláshirdetés különféle módokon történhet, vagy egy professzionális céget bízunk meg az állás meghirdetésével és a jelentkezések begyűjtésével, vagy saját magunk szervezzük meg a hirdetési folyamatot. Az álláshirdetés eredményességének kulcskérdése az, hogy hol jelenik meg a hirdetés és milyen szöveggel.

A médium kiválasztása A médium kiválasztása akkor racionális, ha olyan lapban, folyóiratban hirdetünk, amelyet az általunk megcélzott kör olvas. Ha a statisztikákat vizsgáljuk, meg lehet belőle állapítani, hogy mindig vannak olyan médiumok, amelyet az adott időszakban mindenki szívesen választ. A napilapokban való álláshirdetés elsősorban az alacsony képzettséget igénylő munkakörökben hatásos. Az intellektuális tevékenységekre, a vezetői feladatokra megfogalmazott hirdetéseket olyan speciális szaklapokban célszerű elhelyezni, amelyről valószínűsíthető, hogy az adott, számunkra vonzó szakemberek köre olvassa. A televízió és a rádió az álláshirdetések szempontjából azért nem igazán előnyös, mert az emberek az őket érdeklő hirdetést alaposan és többször meg akarják nézni, és erre ezek az eszközök nem alkalmasak.

A hirdetés szövege A hirdetés szövegében teljes a szabadságfok. A szöveg megfogalmazása során azonban vigyázni kell arra, hogy figyelemfelkeltő, érdeklődést kiváltó és mozgósító legyen. Tartalmára nézve általában a következő fontosabb elemekre van szükség. 42



-

-

4.2.

A hirdető cég neve, esetleg rövid jellemzése. A név nélkül hirdető cégek általában gyanakvást keltenek. A munkakör és a munkaköri kötelezettségek. A hirdetés olvasója tudni akarja, hogy mi az a feladat, amire vállalkozik, mi az a státusz, amit ebben felajánlanak. A munkaköri specifikáció kulcsfontosságú elemei: tapasztalatok, képzettség, speciális készségek iránti követelmény. Fizetés. Sok cég nem teszi egyértelműen közzé, hogy milyen fizetést ajánl. Ez azokban az esetekben jogos, ha a fizetés valóban megállapodás kérdése. A hirdetés szövegében legtöbb esetben van utalás a megszerezhető jövedelem szintjére („versenyképes jövedelem”). A jelentkezés feltételei: A hirdetésnek tartalmaznia kell, hogy mit tegyen az érdeklődő, ha jelentkezni kíván. Kihez, milyen formában fordulhat, meddig, kinél lehet jelentkezni.

Kiválasztás

A munkaerő-biztosítás következő lépése a kiválasztás. A kiválasztási folyamat célja, hogy a legalkalmasabb jelöltet találjuk meg a munkakör betöltésére. A kiválasztással foglalkozóknak – a munkakör lehető leggyorsabb betöltésének szükségessége miatt - rövid idő áll rendelkezésükre, hogy megismerjék, értékeljék a jelölteket, és alkalmazási döntést hozzanak, ezért a kiválasztási folyamat számos hiba forrását jelentheti, mely a későbbi alkalmazásra is jelentős hatással van. 4.2.1. A HRM feladata a kiválasztásban A személyügyi menedzsment hagyományosan egyik legjelentősebb és leginkább időigényes feladata a munkaerő kiválasztása. Tevékenysége négy fő területre koncentrálódik, melyek a következők: 

Kiválasztási folyamat megtervezése és adminisztratív lebonyolítása,



A jelentkezések előszelekciója, a jelentkezők közül írásos anyagaik alapján azok kiválasztása, akikkel az érintett szervezet vezetője interjút kíván lefolytatni,



Részvétel az interjú folyamatában, mely lehet kizárólagos részvétel, ha alacsonyabb munkakörök betöltéséről van szó, ill. támogató részvétel a vezetők által lefolytatott interjúban esetén, amelyek a magasabb igényű állások betöltésére szolgálnak.



A kiválasztási folyamatok kiértékelése, mely elsősorban azzal a céllal történik, hogy előkészítsen egy következő kiválasztási ciklust.

A humán erőforrás menedzsment feladata ezzel szemben a kiválasztási kritériumok megfogalmazása, az értékelés módszereinek jóváhagyása, a teszteket követően a kiválasztási interjúk lefolytatása és végül a kiválasztási döntés meghozatala. 4.2.2. Kiválasztási kritériumok A kiválasztási kritériumok Lewis szerint három összetevőből állnak.  

43

A kritériumok első csoportja a szervezet értékrendjének, kultúrájának való megfelelés vizsgálatára irányul (szervezeti kultúra). A kritériumok második csoportja az adott osztályba vagy részlegbe való beilleszkedéssel kapcsolatos kérdéseket taglalja (csoportnormák).



A harmadik csoport az adott munkakör által támasztott követelményeknek való megfelelést vizsgálja (munkaköri specifikáció). A kiválasztás kritériumait célszerű a hatékony kiválasztás érdekében előre meghatározni és a megfelelés mérésére ellenőrző listát, szempontokat összeállítani. 

4.2.3. A kiválasztás eszközei A kiválasztás során olyan eszközökre, információhordozókra van szükség, amelyek segítenek a kiválasztást végzőnek a jelentkező alkalmasságának minél pontosabb megítélésében. Minél többféle eszközt alkalmazunk, annál többoldalúan lehet a jelöltet megismerni, de annál időés költségigényesebb is lesz a feladat. Jellemzően a következő eszközök állnak rendelkezésre:

Jelentkezési lapok Egyre inkább elterjedőben vannak a jelentkezési lapok. A jelentkezési lapok használatának előnye, hogy a személyes adatokon túl olyan kérdéseket is tartalmazhat, amelyek a jelentkező -a munkakör szempontjából fontos- speciális tulajdonságait, érdeklődését, készségeit is felméri. A jelentkezési lapokat általában kézírással töltik ki, amiből – grafológusok segítségével - szintén információk nyerhető.

Önéletrajz, resume A jelentkezőktől általában önéletrajzot kérnek, melynek formájára nézve általánosan elfogadott konvenció, hogy rövid formában, tényszerű adatokat tartalmazzon a jelölt személyéről, képzettségéről, munkahelyi tapasztalatairól és esetenként személyes érdeklődési köréről. A resume az önéletrajzot kiegészítő összefoglalás a jelölt eddigi pályafutásáról, mely már értékelő megállapításokat is tartalmaz. Ilyen dokumentumot általában csak vezetői munkakörök esetében kérnek.

Referenciák Magasabb beosztású posztok betöltésekor az alkalmazó cég kérheti a jelöltet referencia személyek megjelölésére. A referencia személyek strukturált vagy kötetlen formában, írásban, esetleg szóban teszik meg (telefonon) a jelölttel kapcsolatos ajánlásukat. A referencia annál értékesebb a cég számára, minél specifikusabb információkat nyújt arról, hogy várhatóan mennyire fog megfelelni a jelölt a megpályázott új munkakörben.

Értékelő központ (assessment center) Az értékelő központ egy olyan kiválasztási eljárás, amely során több értékelő, több jelöltet, több fordulóban vizsgál. A jelöltek teljesítményét az értékelők (elsősorban magas szintű menedzserek) egymástól függetlenül, véletlenszerű hozzárendelésben értékelik. Az eljárás jelentősen javítja a megítélés objektivitását, de rendkívül költség-, idő- és eszközigényes, így akkor célszerű alkalmazni, ha a betöltendő munkakör a szervezet szempontjából fontos, és megvannak a gazdaságosság feltételei (megfelelő számú jelölt).

Tesztek A szelektálás során a cégek a leggyakrabban teszteket alkalmaznak. Ennek keretében objektívebb információt lehet nyerni a jelölt képességeiről, motivációjáról, magatartásáról és személyiségéről, mint a személyes interjúk során.

44



Interjúk Szinte minden felvételi folyamat része a jelölttel folytatott személyes beszélgetés. Vannak olyan esetek, munkakörök és munkaadók, akik kizárólagosan interjúk révén választják ki a jelöltek közül a legmegfelelőbbet. A tesztek és kiválasztási interjúk szerepét hangsúlyozván a következőkben részletesen is foglalkozunk ezekkel a módszerekkel. 4.2.4. Tesztek A tesztek alkalmazásának előnye a nagyobb megbízhatósága a jövőbeni teljesítményre vonatkozóan, valamint a pontossága és objektivitása. A tesztek alkalmazásának hátránya, hogy csak olyan információkat biztosít a jelöltről, ami a tesztben szerepel. A jelölteknek lehetnek olyan tulajdonságai, amelyek nem estek a vizsgálódás körébe, de a későbbi szervezeti alkalmazkodás és működés során nagyobb jelentőséggel bírnak, mint azok, amelyeket felmértek. A tesztek alkalmazása jelentős előkészületeket igényel, természetesen attól függően, hogy külső, vagy saját előállítású tesztekről van szó. Az alkalmazó igénybe vehet tesztközpontokat, akik megbízható eljárásokkal, szakemberekkel rendelkeznek és standardizált tesztsorokat biztosítanak. A vállalat másik lehetősége, hogy saját tesztkészletet fejleszt ki. Mindkettő költségigényes és mindkettőnek meg van a maga előnye és hátránya. A tesztközpontok által nyújtott szolgáltatás a nagyobb adatbázis és a standard formák alkalmazása révén, általában biztosítja a tesztek statisztikai érvényességét. Ugyanakkor a standardizált tesztek nem feltétlenül felelnek meg a konkrét munkakör kiválasztási kritériumaként. Amennyiben a vállalat saját tesztkészlet kidolgozása mellett dönt, amellett, hogy nagyon munkaigényes, még azzal a hibaforrással is számolni kell, hogy a munkakörök változékonyak, a tesztek pedig munkakör-specifikusak. Ha megváltozik a munkakör, akkor a teszteket is módosítani kell. A vállalati tesztkészletek csak akkor töltik be funkciójukat, ha azokat folyamatosan frissítik és megfelelő számú háttérvizsgálattal biztosítják azok eredményének megbízhatóságát.

Kritikus tényezők a tesztek esetén Érvényesség A tesztek előrejelző funkciója csak akkor teljesül, hogyha a teszteredmények valóban szoros kapcsolatban vannak a jövőbeli teljesítményekkel. Az összefüggést korrelációs együtthatóval mérik, a korrelációs együttható 0,4 körüli értékét (+1 és -1 között mozoghat) általában már elfogadhatónak minősíthetjük. A tesztek csak a – jelentős ráfordításokat igénylő érvényességi vizsgálatokkal együtt jelentenek valóban megbízható eredményt. Interpretáció Bármilyen tesztet használunk, de azt csak megfelelően képzett szakértők értékelhetik. A teszt eredményeit nagyon óvatosan kell magyarázni, különösen, ha személyiségtesztekről van szó. Általában szakképzett pszichológusok végezhetik el ezek értelmezését. Kapcsolata más információkkal A tesztelés nem helyettesíti az interjút, de sikeresen kiegészíti azt. A tesztek általában az interjú lefolytatása előtt kiértékelésre kerülnek és orientálják az interjú lefolytatóit a fontosnak ítélt tulajdonság részletesebb vizsgálatára. A tesztek nem mindig felelnek meg az alkalmazásbeli esélyegyenlőség követelményeinek, azaz olyan kérdéseket is tartalmaznak, amelyek nemi, vagy etnikai csoporthoz való tartozást,

45



kulturális tényezőket érintenek. A tesztek kifejlesztése, lefolytatása és értékelése ezért is mindenképp szakembert igényel, ellenkező esetben hibás interpretációhoz vezethet.

Az alkalmazott tesztek típusai Alkalmassági tesztek Az alkalmassági tesztek az egyén képességeit mérik valamely speciális területen. A képességet az alkalmassági és az adott területre vonatkozó ismeret kombinációjaként értelmezzük. Az alkalmassági tesztek kiértékelése során figyelembe kell venni azt is, hogy a munkateljesítményt az alkalmasságon kívül más tényezők is befolyásolják. Az alkalmassági teszteknek két fő csoportját különíthetjük el: a mentális képességek és a speciális képességek tesztjeit. Intelligencia mérése Az intelligenciateszteket (IQ-tesztek) a mentális képességek mérésére fejlesztették ki. Jellemző módon különféle szekciókból állnak, amelyek vizsgálják a logikai képességeket, az analógiaképzés képességét, az elvonatkoztatás képességét és a numerikus képességeket. Az intelligenciatesztek magas pontszámai az új tudás megszerzésére és az eredményes vizsgázásra vonatkozó képességgel függnek össze. Alkalmazásuk azon munkakörökben célszerű, ahol ezekre a tulajdonságokra valóban szükség van. Egyre inkább elterjedőben vannak az érzelmi intelligencia (EQ) mérésére alkalmas tesztek is. Speciális alkalmassági tesztek Ezek a tesztek a rátermettséget mérik speciális területeken, pl. szenzomotorikus képességek, verbális kifejező készség, stb. A képességeket mérő tesztek kidolgozására jelentős hatással volt a Vernon-féle képességszerkezeti modell, amely az általános intelligenciából kiindulva részképességekre tagolja az ember komplex képességeit. A feladat végrehajtása során az emberek a speciális képességek és az intelligencia együttes alkalmazásával lesznek eredményesek. On the job teszt Egy munkakör betöltésére való alkalmasságot a legközvetlenebb módon a munkapróba dönti el. Az on the job teszt megmutatja a tipikus munkaterületen való alkalmasságot. Gyakran alkalmazott módszerek ebben a körben a vezetői tesztkosár (egy - a vezetők által gyakran használt írásos anyagokból összeállított - minta, amelyben azt mérik, hogy képes-e a jelölt az információk feldolgozására, fontossági sorrend felállítására, gyors döntéshozatalra), mechanikai tesztek, esetleg szimulációk. Személyiség tesztek A személyiség tesztek általában a személyiség összetevőinek azon dimenzióit mérik, amelyek egy-egy pozíció betöltésénél elengedhetetlenül szükségesek. A személyiség tesztek alkalmazása csak képzett pszichológus bevonása mellett tanácsos. A személyiség tesztek hátránya, hogy megbízhatósága a tesztelt egyén őszinteségén múlik. 4.2.5.

Interjú

A kiválasztási interjú fogalma és célja Az interjú személyes beszélgetésen alapuló információszerzést szolgáló eljárás (miközben az interjút lefolytató elsődleges célja az, hogy képet kapjon a jelöltről, a jelölt elsődleges célja, hogy képet kapjon a munkakörről). A személyes interjút semmilyen más értékelő eljárás nem

46



pótolhatja. A személyiség megismerésében a verbális kommunikáció mellett a nonverbális jelek is döntő jelentőségű információkat hordoznak. Az interjú egy olyan célorientált beszélgetés, amelynek nincsenek merev szabályai. Az interjú lefolytatójának azonban alaposan fel kell készülnie az előzőleg tanulmányozott írásos anyagok és teszteredmények, valamint a munkaköri leírás és személyi specifikáció áttanulmányozásával. Az interjú folyamán mindkét fél érdeklődésének teret kell adni.

Az interjútechnika kritikája Az interjú lefolytatása az esetek többségében nem elég előkészített módon történik. Az interjúkérdések nincsenek strukturálva, az adható válaszok nincsenek osztályozva. Ez esetben az interjút folytató személy a jelentkező értékelésében csak saját személyes érzékelésére épít. Az érzékelési folyamatnak pedig számos hibaforrása van, pl. a sztereotípiák alapján történő ítélkezés, az értékelő szubjektivitása vagy az első benyomás hatása. Összefoglalóan azt mondhatjuk, hogy ez esetben az interjút készítő személyisége, ismeretei és gondolkodási folyamatai legalább annyira hozzájárulnak a kialakult értékeléséhez, mint maga a jelölt.

Interjústratégiák Az interjúk lefolytatása során a vállalkozások különféle stratégiákat alkalmazhatnak. Ezek közül a legfontosabbak a következők: 

Őszinte, nyílt beszélgetés Ezt a stratégiát általában azért választják, hogy az interjúalanyt megnyugtassák a barátságos, nyugodt légkör révén, és a feltett kérdésekre őszintébb, nyílt válaszokat kaphassanak. Ez a stratégia általában megbízható képet ad a jelölt képességeiről, mivel spontánabb megnyilatkozásokra ad módot. A stratégia további előnye, hogy a jelölt önbizalmában megerősödve távozik, ugyanakkor kedvező benyomást szerez a vállalatról is. Általában olyan pozícióknál alkalmazzák ezt a stratégiát, ahol a alkalmazási döntés kockázata nem túl nagy.



Problémamegoldó stratégia Az őszinte barátságos stratégia egyik variánsa a problémamegoldó stratégia, amely során a jelöltnek egy képzelt problémát kell megoldania. A kérdést a megpályázott munkakör alapján teszik fel, a jelöltnek pedig ezzel kapcsolatosan kell kifejtenie az általa javasolt problémamegoldást. Ezt az interjútípust szituációs interjúnak is nevezik.



Stressz stratégia A stressz stratégia azt jelenti, hogy az interjú vezetője támadólag lép fel a jelentkezővel szemben, védekezésre kényszerítve őt. Az ilyenfajta stressz stratégiák abból az elgondolásból indulnak ki, hogy bizonyos munkakörök, elsősorban a vezetői munkakörök jelentős stressz-terheléssel járnak. Ezért egy ilyen helyzet szimulációja megmutatja, hogy képes lesz-e a jelölt ezeket a helyzeteket tolerálni, ill. Miként oldja meg őket. Ezen stratégia biztos velejárója az, hogy azok, akiket nem vesznek fel, rossz véleményt alakítanak ki a vállalatról.

47



Az interjú résztvevői Azt, hogy hányan vesznek részt egy interjúban, a hagyományok és a választott stratégia fogja meghatározni. Ha a kiválasztási eljárás csak a személyes interjúra korlátozódik, az érzékelési hibák elkerülése miatt célszerű több személyt bevonni a folyamatba. Az egyéni interjú akkor tanácsos, ha az alkalmazási döntés kockázata nem túl nagy, azaz nem kulcsfontosságú munkakörökről van szó. A másik eset, amikor a nyílt barátságos interjú stratégiát választjuk. Ennek ugyanis alapfeltétele a kölcsönös bizalom megteremtése, ami négyszemközti beszélgetésben lényegesen egyszerűbb, mintha több ember venne részt a folyamatban. A hátránya az, hogy nagyobb a tévedés lehetősége, ami azonban folytatólagos interjú technikával kiküszöbölhető. A folytatólagos interjú azt jelenti, hogy a jelölt egyéni interjúk egész sorozatán megy keresztül. A csoportos interjúban a vállalat részéről két vagy több személy vesz részt. A páros interjúkban, ahol két kérdező van jelen, a jelölt lényegesen nagyobb biztonságban érzi magát, mint a panel interjúkban. A barátságos légkör kialakítására a páros interjúban még van esély, jellemző résztvevői az adott munkakör irányítója és a humán menedzsment osztály képviselője. A panel interjúkban azonban már valamennyi érdekelt szervezet résztvevője jelen van, és kérdést tehet fel, ugyanakkor megoszlik a döntés felelőssége. A hátránya az, hogy a jelölt úgy éli meg a helyzetet, mintha bíróság előtt ülne, és ott ítélkeznek tettei, kijelentései felett.

4.3.

Döntés a kiválasztási folyamat után

Az alkalmazásról szóló döntés alapja valamennyi – a toborzási és kiválasztási folyamat alatt összegyűjtött információ kiértékelése. A döntés során két követelménynek kell eleget tenni: 

Az egyik, hogy az adott munkavállalóval a megüresedett munkakört hatékonyan tudjuk-e betölteni



A másik szempont az, hogy ez az alkalmazási döntés ne okozzon feszültségeket a szervezeten belül,

azaz annak a megítélését igényli, hogy a jelölt hogyan fog beilleszkedni osztálya, csoportja munkájába. A döntés meghozatala után megkötik az alkalmazási szerződést. Összességében a toborzási és felvételi folyamat sikerességét, annak előkészítettsége és a megfelelő módszerek választása garantálja. Ez a terület megérdemli azt a figyelmet, amit hagyományosan az emberi erőforrás menedzsmentben ráfordítanak, mivel tevékenysége révén növeli a vállalat humán tőkéjét. További irodalom a témában Elbert N.F., Karoliny M., Farkas F., Poór J.: Személyzeti/emberi erőforrás menedzsment kézikönyv KJK-KERSZÖV Jogi és Üzleti Kiadó Kft, Budapest, 2002. Vekerdy I.: Kiválasztás: A munkaerő biztosítása belső és külső forrásokból, BKE KTI, Budapest, 1996. Fernandez-Araoz, C. : Hogyan (ne) válasszunk menedzsert? HBm 2000/4. szám Máriás A.: Szelekció és kontraszelekció a vezetőkiválaszt(ód)ásban, Vezetéstudomány, 1992. 3. szám. Bencsik N.: A munkaerő kiválasztás és helye az emberi erőforrás gazdálkodásban, Humánpolitikai Szemle, 2004. 4-6. szám, április-június. Szántó A.: Az igazi versenyelőny: a jó vezető – a cégvezetők véleménye a kiválasztásról, vezetői kritériumokról, Humánpolitikai Szemle, 2002. 7-8. szám, július-augusztus. Sorcher, M., Brant, J.: A megfelelő vezetőket választjuk? HBm 2003/1. szám. Janovics L., Szászvári K.: A képességek alapján történő munkaerő-kiválasztás módszertana, Baranya M. Mügyi Közp., Pécs, 2000.

48


Munkaerőfejlesztés, képzés

5.

MUNKAERŐFEJLESZTÉS, KÉPZÉS

Az emberi erőforrások fejlesztése tudatos folyamat. Célja, hogy felkészítse az embereket a megkívánt magatartás elérésére. A változtatást a környezet, a technológia és a stratégiaváltás befolyása idézi elő. Az emberi erőforrás fejlesztése magába foglalja az alkalmazottak képzését, továbbképzését, és készségeinek, képességeinek fejlesztését is. A fejlesztés szükségszerűsége minden alkalmazotti állományra igaz. Azaz, nemcsak az alkalmazottakat, az alacsony munkakörben dolgozó embereket kell bevonni a fejlesztési folyamatba, hanem a vezetést is. A környezet változásainak való megfelelés kulcskérdése a vezetés stílusának változása. A fejlesztés tevékenysége mindig előremutató.

5.1.

A fejlesztés szükségszerűsége

Nem tudunk olyan munkakört megnevezni, amelyben nincs szükség bizonyos gyakorlati és elméleti ismeretekre. A munkaerő fejlesztésének és ezen keresztül a teljesítmények javulásának kulcskérdése: az ismeretek és a képességek fejlesztése. Napjainkban olyan globális változásoknak vagyunk tanúi, amely kényszerítő erővel hat a vállalatokra, változtatást igényelve tőluk. Ilyen globális hatások az élesedő verseny, a technológiai váltások felgyorsulása, a munkaerő jellegének (összetételének és képzettségének) változása, a gyakori tulajdonos váltás, a szervezeti formák átalakulásai. Mindezek jelentős hatással bírnak az emberi erőforrások fejlesztési szükségszerűségére: a végrehajtó munkakörökben a technikai, technológiai készségek fejlesztését, a menedzseri területen pedig a vezetői képességek fejlesztését igénylik. Nagy jelentőségűvé válik a kommunikáció fejlesztése, az elemző és döntéshozó képesség javítása. Ahhoz, hogy a vállalatok ennek a kihívásnak megfeleljenek, tudatosan felépített képzési programokra van szükség. 5.1.1. A képzés célja, jelentősége A vállalatok a környezet változásához való alkalmazkodásuk folyamán, képzési rendszereket hoznak létre, hogy ezzel segítsék alkalmazottaikat az adaptáció folyamatában. A legjellemzőbb képzési célok a következők:        

a minőség javítása a termelékenység növekedése az új technológia bevezetésére való felkészülés a szervezeti rugalmasság növelése a munkahelyi elégedettség növelése a szervezeti kultúra átalakítása a munkahelyi balesetek csökkentése a költségek minimalizálása

A képzési célok tehát alapvetően kétféle irányultságot mutatnak, − a jövőre kívánják felkészíteni az alkalmazottakat, ill. − a képzettségbeli hiányokat kívánják megszüntetni. A szervezetben a fejlesztésre fordított pénzösszegeket nem költségként, hanem az emberi erőforrásba történő beruházásként kell értelmezni. Ez a szemléletmód a fejlett ipari országok vállalataitól már nem idegen. Ezzel a kérdéskörrel foglalkozik a 10. fejezet.

49



5.1.2. A képzés elhanyagolásának okai A képzés elhanyagolásának okai elsősorban arra vezethetők vissza, hogy az élesedő versenyben minden rendelkezésre álló erőforrást a napi feladatok megoldására koncentrálnak. A képzés pedig időigényes. További ok, hogy a képzés hatását nem mindig lehet a gazdasági paraméterek növekedésében lemérni, illetve az egyes munkaerőfejlesztési akciók hatása nem közvetlenül jelenik meg. Megemlíthetjük még a külső kontroll hiányát is. A vállalatokra, vállalkozásokra az emberi erőforrások képzése vonatkozásában nem nehezedik se társadalmi, se jogi nyomás (kivétel a munkavédelmi oktatás). Azokban a gazdálkodó szervezetekben, akik maguk is pénzügyi nehézségekkel küzdenek, a költségek minimalizálására való törekvés elsősorban azokat a területeket érinti, amelyek nem jelentenek közvetlen többlethozamokat, így a képzés területét is. 5.1.3. A képzési szükségletek meghatározása A képzési igények felmérésére különböző eszközöket, módszereket használhatunk. Ezek közé tartozik a munkakörök elemzése és a teljesítmény értékelés által felszínre hozott hiányosságok áttekintése. A vállalati stratégia és az ahhoz kapcsolódó humán erőforrás stratégia, a vállalat fejlesztési igényeinek információ forrása. Az egyének és a csoportok szintjén jelentkező képzési igények összessége jelenti a szervezet fejlesztési igényét. Az előbbi állítás magában foglalja azt a tényt, hogy a fejlesztési igény a munkavállalók igényeinek való megfelelésből is fakad. Az elmúlt időszakban a munkavállalók körében az tapasztalható, hogy az életminőség javítására, a munka tartalmának mélyítésére vonatkozó elvárásaik fokozottak. Az ennek való megfelelés módja gyakran a szervezeten belüli áthelyezés, azaz az is képzési igényt támaszt, ha nem a munkakör változik, hanem az egyén növekedési vágyának megfelelően kerül új munkakörbe. A csoportok képzési igénye pedig a szervezet stratégiájának irányából, a kultúraváltás szükségességéből fakad. A képzési igények elemzésére formális adatforrások is rendelkezésre állnak. Ezek például a munkaköri specifikáció, a munkaköri leírás, a teljesítményértékelés eredményei, stb.1 5.1.4. A képzési rendszerrel szemben támasztott követelmények  A képzési rendszer kialakításakor biztosítani kell azt, hogy az emberek megértsék, hogy milyen módon járul hozzá a fejlesztés a szervezeti teljesítmény növeléséhez.

50



További elvárás, hogy a képzés tervszerű és hatékony módon legyen megszervezve, mivel a kieső munkaidőt gyakran potenciális teljesítményvesztésnek értékelik.



A képzés hatékonyságának mérésére időt és energiát kell fordítani, még akkor is, ha a hatékonyságmérés nem a gazdasági teljesítményekben megjelenő, mérhető mutatókon alapszik.



A képzéssel szemben támasztott követelmények meghatározásakor fontos, hogy pontosan definiáljuk azokat az ismereteket és képességeket, amelynek elsajátítását elvárjuk. Ugyancsak meghatározandó, hogy a tanulási folyamat révén milyen magatartásváltozás várható.



5.1.5. A fejlesztés eredményének értékelése A képzés lezajlását követően leggyakrabban kérdőívet töltetnek ki a résztvevőkkel, amelyben a résztvevők kifejezik elégedettségüket/elégedetlenségüket a képzéssel kapcsolatban és megfogalmazzák azt, hogy véleményük szerint miben és mennyiben tudják az elsajátítottakat alkalmazni a későbbi munkavégzés folyamán. A képzés hatékonyságát csak az előre meghatározott képzési célok tükrében szabad értékelni. Amennyiben erre lehetőség van, a képzési célokat, konkrét mennyiségi, illetve minőségi jellemzőkkel kell leírni, amelyek teljesülését az eredmények változásának mérésével ellenőrizhetjük. Amennyiben a képzési célok elérése gazdasági alapon értékelhető, négy tényezőre érdemes odafigyelni, azokat kell vizsgálni: 

az adott képzés összehasonlítása a hasonló célú, de más módszereket használó képzések költséghatékonyságával



a képzés hozzájárulása a szervezeti teljesítmény eredményeihez



költséghaszon-elemzés és annak viszonyítása más jellegű beruházásokéhoz



képzési ráfordítások megtérülésének vizsgálata.

A gazdasági hatékonyság értékeléséből származó információkat a jövőbeni képzési tervek kidolgozásánál, valamint a fejlesztési ráfordításokról hozandó döntések során hasznosíthatjuk. 5.1.6. Az emberi erőforrások fejlesztésének módszerei Napjaink legelterjedtebb erőforrás fejlesztési technikái a következők: 

kiscsoportos képzési technikák, mint az esettanulmányok feldolgozása, üzleti játékok, szerepjáték módszerek.



egyéni képzési technikák, például a távoktatásos módszerek alkalmazása, az önálló irányított tanulás módszerei, a betanítás, illetve az iskolarendszerű képzésben való részvétel.



az egész szervezetet érintő technikák a konferencia jellegű módszerek, a videó és mozifilmek felhasználása, stb.

A tanuló szervezet a világ számos nagyvállalatánál alapvető szervezeti működési renddé vált. A felmérések azt mutatják, hogy pl. USA-ban, a vezetők többsége évente átlagosan 25 napot tölt képzésben való részvétellel, a bérezési rendszer bizonyos részeit az év során elsajátított ismeretekhez, azaz a tréningben vagy tanulásban való részvételhez köti. A vállalatok döntő többsége alkalmazottainak fejlesztésére tanfolyamokat szervez, és a munka közbeni (on the job) tréninget preferálja.

5.2.

A képzési program

A képzési program a képzési igények meghatározásával indul. A prioritások megállapítása után a képzési igényeknek megfelelő lehetőségek közül választanak, a vezetés eldönti, hogy mikor és kik számára indít képzési programot. Általában a humánpolitikai osztály feladata, hogy a szükséges erőforrásokat biztosítsa (hely, oktatók, a résztvevői kör és a szükséges eszközök). A képzés megkezdése előtt magának a képzési programnak az előkészítése a tananyag, a módszer és az ütemterv formájában rendelkezésre kell, hogy álljon.

51



A fenti folyamat minden lépcsőjében ellenőrzési és visszacsatolási lehetőségeket kell biztosítani a képzésben résztvevők, ill. a vállalati menedzsment számára, hiszen a képzési folyamatot az értékelés teszi teljessé.

5.3.

A menedzsment fejlesztése

A menedzsmentről alkotott hagyományos kép szerint a szervezet vezetői örökre megtartják vezetői képességüket, nem igényelnek fejlesztést, fejlesztési programokat, hanem a munkájuk végzése során a szükséges tanulási igényt önképzéssel oldják meg. A korábbi felfogásban elképzelhetetlen lett volna olyan elemzési programok elvégzése, amely a menedzsment képesség- és képzésbeli hiányosságainak megállapítására irányul. A szervezetek fejlődése, a környezeti változások, a szervezetek belső komplexitásának növekedése azonban kikényszerítette ezen nézetek megváltoztatását. Napjainkban a vezetők folyamatos és igen időigényes képzésekben vesznek részt, amelyek egy-egy szakterületre (pl. a minőségfejlesztésre), vagy egyéni képességeik szélesítésére (pl. nyelvtudás) és interperszonális képességeik növelésére (pl. kommunikáció, prezentáció, stb.) irányulnak. Kezdetben e képzési programok kevésbé tudatosan igazodtak az adott menedzseri munkakör követelményeihez. Az elmúlt évtizedekben viszont már olyan teljesítményértékelési technikákat fejlesztettek ki, amelyek a menedzseri munkakörökben is alkalmazható dimenziókra építenek. A teljesítményértékelés során nyert információk lehetővé tették, hogy az általános képzési programok helyett az egyéni fejlődési igényeknek megfelelő programokat szervezzenek. 5.3.1. A menedzsment fejlesztés célja A menedzsment fejlesztés célja a menedzserek (és a menedzser utánpótlási tervben szereplők) ismereteinek, képességeinek és attitűdjének megváltoztatása, melynek eredményeképpen munkafeladataik ellátásában és a szervezetben vállalt szerepeikben a korábbiaknál sikeresebbé válnak.. A menedzsmentfejlesztési programok tartalmának meghatározásánál jelentős nehézségeket okoz az a tény, hogy nagyon nehéz pontosan megfogalmazni, mit is tesznek valójában a menedzserek. Ennek a megállapításnak a fényében alapvető fontosságú, hogy a programok kidolgozása módszeresen végzett igényfelmérésre épüljön. A menedzsmentfejlesztés gyakorlatának alakulását vizsgálva, azt látjuk, hogy hangsúlyeltolódás tapasztalható ezen a területen. 

Egyrészt a tevékenység végzéséhez kapcsolódó képességek felé fordult a menedzsmentfejlesztés, szemben a korábbi tudásközpontú képzéssel.



Másrészt új témakörök kerültek be a menedzsmentfejlesztési programokba, lényeges témakörré vált a szervezeten belüli társadalmi kapcsolatok ápolása (a beosztott-vezető viszony, a csoportképzés, a team-munkában való jártasság), a döntéshozatali és problémamegoldó képesség fejlesztése, és az utóbbi időkben az etika, a vállalati felelősségvállalás kérdései.

5.3.2. A menedzsment fejlesztés elemei Ebben a részben a menedzsment fejlesztés azon kérdéseivel foglalkozunk, amelyek a fejlesztési programok hatékonyságát hivatottak elősegíteni, és ugyanakkor a szervezet támasztotta igényeket is kielégítik.

A képzésben résztvevők kiválasztása Általában főnökeik választják ki azokat a menedzsereket, akiket a menedzserképzési programokba beiskoláznak. Azokat a szervezeti tagokat célszerű ebbe a programba bevenni, akik potenciális utánpótlásait jelentik a menedzseri munkaköröknek. 52



A vezető utánpótlás-tervezés tehát olyan rendszereket és folyamatokat foglal magába, amely a vezetés minden szintjén biztosítja a képzett és megfelelő készségekkel rendelkező vezetői utánpótlást. A képzési programokban résztvevők kiválasztása során elsősorban erre a körre kell koncentrálni. A kiválasztás akkor sikeres, ha a képzési programba bevont szervezeti tag elkötelezettséget érez a képzés iránt, és megérti, hogy ez egy lehetőséget nyújt számára a későbbi vezetői poszt betöltéséhez szükséges készségek és képességek elsajátítására. Ebből a szempontból is nagyon előnyös, ha készül vezető-utánpótlási terv, mert a fiatalabb alkalmazottak, ezen keresztül érzékelik annak esélyét, hogy az általuk kívánt pozíciót elérhetik.

A képzési szükséglet meghatározása Annak folyamán, ahogyan a teljesítmény értékelési rendszerek felhasználási célja megváltozott - korábban az elsődleges felhasználási cél a bérezés megállapítása volt, jelenleg a fejlesztési igény meghatározására irányul elsősorban - az alkalmazottak egyre inkább hajlanak arra, hogy az értékelő folyamatban őszintén vegyenek részt. Így megnyílik annak a lehetősége, hogy egy adott munkatárs fejlesztési igényeit - önértékelése és a szervezet más tagjainak (pl. főnöke, munkatársai, beosztottjai) értékelése alapján - valóban megismerjék. A jövőbeni kompetenciák elemzése és a jelen képzettségekkel, készségekkel való összevetése felismerhetővé teszi az alkalmazott számára is a képzési hiányosságait az előrelátható karrierút teljesítéséhez.

A menedzsmentfejlesztésben alkalmazható képzési formák 

Formális képzés: iskolarendszerű és testre szabott programok

A formális képzési programok, az iskolarendszerű képzés továbbra is kulcstényezői lesznek a fejlesztési programnak. Az iskolarendszerű képzés jelentős előnye minden mással szemben a megbízható és korszerű tudás, a látókör szelesítése, a széleskörű kapcsolatrendszer építésének lehetősége. Korábban az volt az általános gyakorlat, hogy a vezető-utánpótlás szempontjából figyelembe vett alkalmazottakat valamelyik üzleti iskola fokozatszerző kurzusába beíratták. Ma már nagy számban vannak olyan fiatalok, akik első diplomaként ilyen képzésben részesülnek. Így fontossá vált, hogy az üzleti és vezetéstudomány bevonuljon a munkahelyekre. Gyakran tapasztalhatjuk, főként nagyvállalatok esetében, hogy testre szabott, azaz a szervezet igényeihez illesztett képzési programokat igényelnek, amelyeket az egyetemek és főiskolák, vagy más professzionális képzőintézmények többnyire a vállalati munkavégzéshez igazodva, hétvégeken vagy esti formában szerveznek. Az ilyen képzési forma alkalmazásából két lényeges előny származik: a képzés tartalmában, felépítésében és módszerében igazodik a vállalat szükségleteihez, valamint az együtt-tanuló csoport későbbi pályafutása során problémamentesen tud együttműködni.



A tapasztalatokból való tanulás

Az eredményes tréningprogramoknak ma már csak kb. 30 %-a az ismeretátadás, a többi időben a résztvevők egyrészt az egyéni tanulással foglalkoznak, másrészt a megtanult ismereteket alkalmazzák azonnal. A hatékony menedzsmentfejlesztési programokban ez úgy nyilvánul meg, hogy a néhány napos tanítási blokk után a résztvevők saját területük 53



problémáiból kiindulva, azonnal alkalmazzák a megszerzett tudást, pl. projektfeladatokat készítenek. A módszer egyrészt felnőttoktatási szempontból rendkívül előnyös, mert a felnőttek oktatási sajátosságai közé tartozik, hogy a tapasztalatokból szerzett tudást könnyebben megtartják, mint a tanítottat vagy olvasottat, másrészt ezek a projektek a szervezet valódi problémájának megoldását nyújtják, amiből a szervezet közvetlenül és azonnal profitálhat. 

A vezető társak bevonása a képzésbe (mentorálás, shadowing)

A menedzsmentfejlesztés sajátos eszköze, ha egy fiatal vezető-jelölt egy idősebb, tapasztaltabb vezető irányítása mellett készül fel a feladataira. A képzési folyamat során a "tanuló" nemcsak tudásra, ismeretekre tesz szert, de ellesheti a tapasztaltabb társ magatartási mintáit, fogásait. Ezt a tanuláselméletben mintakövetéses magatartásnak nevezzük. A mentorálás során a mentor aktívan fejleszti a képzés alanyát, a shadowing programokban viszont a tanuló „árnyékként követi” azt a menedzsert, aki mellett képzési helyet kapott. Az ilyen párok kialakítása mindkét fél számára előnyös lehet, a mentor, vagy a patronáló vezető a módszerei átadása során sok esetben maga is változtathat kialakult szokásain és munkamódszerein. A mentori támogatás általában eredményesen segíti a tanulót a karrierjében való gyors előrehaladásban.  Coaching (munkahelyen folyó teljesítménynövelő tréning) Az elmúlt évtizedben megjelent és megerősödött az a tanácsadói szolgáltatás, amely kifejezetten egyénre szabva segíti a menedzserek fejlesztését. A coaching a sikeres menedzserek fejlesztésének eszköze, melyben a coach pl. a 360 fokos visszajelzés alapján segít problémás magatartási jellemzők megváltoztatásában, anélkül, hogy az egyén meglévő erősségeit gyengítené. A coaching folyamata és sikeressége olyan tényezőktől függ, mint pl. hogy mennyire átfogó a szervezet bevonása a coaching folyamatába, mennyire elkötelezett iránta az egyén, ill. a vállalat kultúrája mennyire befogadó. A magatartásbeli változások jellemző módon három-hat hónapon belül kezdenek megmutatkozni, amint a menedzser a kezdeti coaching munka közvetlenül jelentkező eredményeit learatja. 

Önképzés

Továbbra is fontos része marad a menedzsmentfejlesztési programoknak az önképzés. Az önképzés nemcsak egyedi, hanem csoportos formában is történhet, amikor a "tanuló" kortársaival, vagy hasonló helyzetben lévő kollégáival együtt fejleszti képességeit, készségeit.

5.4.

Karriertervezés

A karriertervezés egy olyan folyamat, amelynek során a munkáltató, a szervezet igényei alapján előléptetési lehetőséget biztosít az alkalmazottak számára, azok igényeivel és fejlődési törekvéseivel összhangban. A karriertervezés szinte minden humánerőforrás funkcióval összefügg. Alapja a munkaerő-tervezés, amely kijelöli a lehetséges karrierpályákat, ill. a munkakörelemzés, melynek révén feltárhatóak a munkakörök által igényelt képességek, készségek. Ennek eszköze lehet a számos vállalat esetében kidolgozott karrier modell . A modell bemutatja a szervezet egyes munkaköri csoportjainak, vagy szakági munkaköreinek egymásraépülését, valamint azokat a feltételeket, amelyek teljesítése elégedhetetlenül (pl.

54



képzettség, egyéb készségek, gyakorlati évek száma, stb.) fontos a magasabb szintű munkakör eléréséhez. Ez különösen hasznos a költséges és időigényes (esetenként több éves) menedzsmentfejlesztési programok résztvevői számára. A karrier modellnek nem célja, hogy átjárhatatlan, merev és kötött rendszerét rögzítse az előmeneteleknek. Azonban azzal, hogy támpontot és kapaszkodót jelent a munkatársak részére a várható átlagos előmenetellel kapcsolatban, segítheti őket, hogy ne túlzó, és a valóságtól elszakadt karrier elképzeléseket hajszoljanak, hanem a kimagasló teljesítmény elérésére törekedjenek. A karrier modell egyes szintjein maradva a munkavállaló több pozíciót is betölthet horizontális rotációk eredményeként. 5.4.1. Az egyén és a szervezet viszonya a karriertervezésben A karriertervezés az egyén oldaláról, arra az életútra vonatkozó elképzelés, amelyet egy személy ezen a szervezeten belüli pályája folyamán megvalósíthat. A karriertervezés lehetősége önmagában motiváló erejű. Ha bizonyos munkakörökből nincs előrelépési lehetőség (vagy oldalra lépési lehetőség), akkor az erős növekedési szükségletekkel rendelkező munkatársak kiválnak a szervezetből. Az ideális állapot az, ha az egyén érdekei és céljai találkoznak a szervezet szükségleteivel. Ebben a helyzetben, az alkalmazott elkötelezett a szervezettel szemben, mivel számára hosszabb távú perspektívát biztosít, szívesen vesz részt fejlesztési programokban és vállal kihívást jelentő feladatokat. 5.4.2. Az egyéni karrier fázisai Az alkalmazottak életük különböző fázisaiban más-más módon élik meg a munkakörükhöz kapcsolódó viszonyt. Egy alkalmazott életpályájában különféle karrier fázisokat különíthetünk el. A karrierfejlődésben egy bizonyos ív figyelhető meg.  Ez első szakasz, a kezdeti szakasz az egyéni tanulásé. Ebben az időszakban az egyén megismeri képességeit, tapasztalatot gyűjt, tudást halmoz fel. Ugyanakkor megismeri a munkahellyel összefüggő követelményrendszert, és a munkahely által támasztott igényeket. Ez az a korszak, amikor a legrugalmasabban képes alkalmazkodni a szervezet hatásaihoz, kihívásaihoz. A mai változó világunkban az egy munkahelyhez való kötődés ideje lényegesen rövidebb, mint amit ez a tanulási szakasz igénybe vesz. A munkaszervezet szempontjából a tanulási fázisban lévő alkalmazottak innovatívak, rugalmasan alkalmazkodóak, nagy munkabírásúak és nem utolsó sorban korszerű ismeretekkel rendelkeznek, ezért az egyik legértékesebb munkaerő-csoportot képezik.  A második szakasz az érettség szakasza . Az érettség szakaszában a munkavállaló szilárd viselkedési sémákkal rendelkezik, ismeri a szervezet követelményeit, munkamódszereit, értékes hálózattal rendelkezik. Mindezek alapján elmondható, hogy a munkavállaló ebben a korszakban érhet karrierje csúcsára. Azok a munkavállalók, akik eddig nem érték el az általuk kívánt pozíciót, vagy nem látják a megvalósítás esélyét, vagy lemondanak róla, vagy kilépnek a szervezetből. Mindkét reakció károkat okozhat a szervezetben, az első esetben az alacsony motivációs szintből, a második esetben az értékes munkavállaló elvesztéséből és a pótlásból fakadó veszteségek miatt.  Az életpálya utolsó szakasza a hanyatlás fázisa . Amint az alkalmazott a nyugdíjas éveihez közeledik, a szervezet általában elkezdi leírni. Bár mindenki tudja, hogy az adott személy a munkaszervezet szempontjából értékes tapasztalatokkal rendelkezik és kimutatható, hogy a mentális képességek nem csökkennek radikálisan a kor előrehaladtával, mégis a szervezetek gyakran lemondanak e munkavállalók tapasztalatainak értékesítéséről. A 55



tudatosan karriertervező cégek ezen alkalmazottaikat konzultánsi tanácsadó jellegű feladatokkal bízzák meg. Stabil vállalatoknál még az állandó munkaviszonyból való kilépés, a nyugdíjazás után is ápolják a kapcsolatokat a volt munkatársakkal. A karrier fázisainak megfelelően átgondolt karrier-terv készíthető a munkavállaló és a munkaszervezet közös erőfeszítése alapján. Ennek alapja a lehetséges karrier utak definiálása, amelynek megvalósításában az új feladatokra való felkészítés, azaz a munkaerőfejlesztés jelentős szerepet játszhat. Összefoglalás: a munkaerőfejlesztés az egyén és a szervezet közös érdeke. Ez teszi lehetővé, hogy az alkalmazottakban rejlő potenciál teljes életútjuk során a szervezet számára értékesüljön. Ugyanakkor az emberek növekedési szükségleteit kielégítő együttműködés alakulhat ki a munkaadó és a munkavállaló között. A szervezet által nyújtott képzési programoknak illeszkedniük kell a munkakörökből fakadó képzési igényekhez. A teljesítményértékelés, a munkaköri leírás és a személyi specifikáció komoly segítséget nyújthatnak a valós képzési igények meghatározásában. A munkaerőfejlesztés a szervezet minden alkalmazotti csoportját érinti, ezek között a vezetőket is. A vezetők képzése és továbbképzése a szervezet jövőjét, fejlődését meghatározó döntő tényező. További irodalom a témában: Pintér Zs.: Hogyan csináljunk karriert?: Kézikönyv álláskeresőknek, állásváltoztatás és pályaválasztás előtt állóknak, Horton Kft., Budapest, 2001. Koncz K.: Karrierorientált emberi erőforrás menedzsment, BKÁE, Budapest, 2003. Langer K.: Karriertervezés, Telosz, Budapest, 2001. Csernyánszky M.: Élethosszig tartó tanulás, a jövő egyik útja, Országos Humánpolitikai Konferencia, 2002. Laki L.: Vállalatok és vállalkozások igényeinek változásai a munkaerő képzésével-képzettségével kapcsolatban, MTA PTI, Budapest, 2001. Phillips, J.J.: A képzési célú befektetések nyeresége Biztosítási Oktatási Intézet, 2000. Nemeskéri Gy., Fruttus I. L.: Az emberi erőforrás fejlesztésének módszertana Ergofit Kft, Budapest, 2001. Craig, R.L.: Training and development handbook, McGraw-Hill, New York, 1987. French W.L., Bell, C.H.: Organization Development, Prentice Hall, New Jersey, 1995. Sallay, M.: Careers Guidance and Counselling: Theory and practice for the 21st century, NSZI, Budapest, 2000. Fekete I.: A képzés és a folyamatos továbbképzés szerepe a piacgazdasági környezetben, Gazdaság-Vállalkozás-Vezetés, 1999. 2. sz. Nemeskéry Gy.: A képzés, mint az emberi erőforrás fejlesztésének kiemelt eleme, Humánpolitikai Szemle, 2002. 1-2. szám, január-február. Gál T.: Ki felelős a karrierért? Humánpolitikai Szemle, 2002. 6-8. szám, június-augusztus. Eisele E., Szetei T.: A PDMS (Personel Development Modular System) képzési rendszer Humánpolitikai szemle, 2001/4. szám, április

56



6.

TELJESÍTMÉNYÉRTÉKELÉS

A szervezeti élet természetes velejárója, hogy tagjai kölcsönösen értékítéletet alkotnak egymás teljesítményéről, hiszen közös céljaik elérése szempontjából fontos, hogy lehetőleg mindenki értse a vele szemben támasztott követelményeket és igyekezzen maximális teljesítményt nyújtani. Általában kétféle értékelési mód él egymás mellett: a formális és az informális értékelés. − Az informális értékelés spontán módon történik, a vezetők állandóan figyelemmel kísérik beosztottjaik munkáját, és arról ítéletet alkotnak. Az informális értékelés gyakran szubjektív, a személyes kapcsolatok minősége jelentősen befolyásolja. − A formális teljesítményértékelés a szervezet által tudatosan kifejlesztett rendszer, melynek segítségével rendszeresen, és szisztematikusan értékelik az alkalmazottak teljesítményét. Bár a formális teljesítményértékelő rendszerben is megvan az esélye a szubjektivitásnak, de ez az értékelő rendszer az értékelt által is áttekinthető, valamint egyértelmű visszajelzést biztosít. A továbbiakban az emberi erőforrás menedzsmentben alkalmazott formális teljesítményértékelő rendszerekkel foglalkozunk.

6.1.

A teljesítményértékelés célja

A teljesítményértékelés a szervezetben dolgozó valamennyi munkatárs adott időszakra vonatkozó teljesítményének felmérése és megítélése. Ezzel a tevékenységgel egyszerre több célt érhetünk el:         

szolgálja a teljesítmények fokozását, visszacsatolást nyújt az alkalmazottaknak munkájuk minősítéséről, növeli a motivációt, elősegíti a képzési igények megfogalmazását, lehetővé teszi az emberekben rejlő potenciális képességek felismerését, megmutatja, hogy a szervezet mit vár el az egyénektől, a karriertervezés eszköze lehet, a bér, jövedelem megállapítás alapjául szolgálhat és információkat nyújt a munkakörrel kapcsolatos problémákról és azok megoldásáról.

Eredményei felhasználhatók a következő időszak (pl. év) feladatainak meghatározására, a kiválasztási folyamat hatékonyságának felmérésére, a humán erőforrás tervezésére és az utánpótlási tervek kialakítására. Fletcher és Williams2 a teljesítményértékelés két alapvetően különböző formáját azonosította, amelyek egymással konfliktusban lehetnek: − az alkalmazott munkáját megítélő, ill. − az alkalmazott fejlesztésének elősegítését szolgáló teljesítményértékelés. Ha egy értékelő rendszer mindkét célt teljesíteni kívánja, azaz a teljesítmény fokozását az alkalmazottak és a szervezet továbbfejlesztésével, és a teljesítmény alapú bérezést, azaz a jövedelem-megállapítás alapjául szolgáló ítéletalkotást, akkor ez az értékelőtől a segítő és az 2

Fletcher, C.-Williams, R.: Performance Appraisal and Career Development, 1985, London, Hutchinson

57



ítélkező szerep együttes felvállalását igényli. Az alkalmazott is nehéz helyzetben van, hiszen nem szívesen tárja fel a munkával kapcsolatos problémáit, hiányosságait, mert fél, hogy az veszélyezteti a jobb jövedelem elérését. Randell 3 és munkatársai szerint az értékelő rendszer célterületeit három fő kategóriába lehet besorolni: 

a bérezés,



a teljesítmények vizsgálata, elemzése, és a



a jövőbeli potenciálok felmérése.

Javaslatuk szerint azonban egy értékelő rendszernek ezek közül csak egy célt szabad szolgálnia. A menedzsmentnek alaposan meg kell fontolnia, hogy mi legyen az elsődleges célja az értékelési rendszernek, és biztosítania kell azt, hogy az eljárások, a munkaerőfejlesztés és az egyéni elvárások között ne legyen ellentmondás. Az értékelő rendszer megválasztása nehéz probléma elé állítja azokat a cégeket, akik a teljesítményarányos bérezés elvét kívánják megvalósítani. Vajon mit válasszanak, csak a bérezést vagy csak a teljesítményelemzést szolgáló értékelést vezessék be, vagy esetleg mindkettőt, de az év különböző szakaszában végrehajtva? Ez a teljesítménymenedzsment kulcskérdése. A fejlett gazdaságú országokban elsősorban a teljesítményelemzésre teszik a hangsúlyt az évi egyszeri (ritkábban kétszeri) értékelés során. A teljesítményértékelés nemcsak a szervezet szempontjából fontos, az alkalmazottak is pozitívan fogadják, mert visszacsatolást kaphatnak saját munkájuk eredményességéről. A vezetés megerősíti, dicséri, bátorítja, segíti a teljesítmények jövőbeni fokozására irányuló szándékokat, és az alkalmazottak jövőbeli karrierjére vonatkozóan is adhatnak információkat.

6.2.

Az értékelők és az értékeltek

Az értékeltek Vizsgálva az értékeltek körét, megállapíthatjuk, hogy hagyományosan a menedzsment tagjaira, az irányító tevékenységben résztvevő munkatársakra és a szellemi munkát végzőkre terjed ki. Az utóbbi évtizedben átfogó, minden alkalmazotti körre kiterjedő értékelési rendszereket dolgoztak ki: mivel a teljesítményértékelési rendszer fontos eszköze a szervezeti kultúra megerősítésének, ezért a minden alkalmazottra kiterjesztett rendszer ebből a szempontból különösen előnyös.

Az értékelők Az értékelést végzők a szervezet különböző szintű dolgozói közül kerülnek ki, de külső értékelő központot is igénybe lehet venni.

3



Legtöbb esetben a közvetlen felettesek végzik az értékelést. Ennek előnye, hogy ők ismerik legjobban a feladatokat és azok teljesítésének módját, ugyanakkor az interperszonális kapcsolatokban előnyös az évenként egyszeri komplex értékelés, mert ez az aktus szerencsésen zárja le az alkalmazott és a főnöke közötti évközi folyamatos értékelést.



A közvetlen irányító felettese kétféleképpen is bevonható az értékelésbe. Az egyik jellemző megoldás, hogy a közvetlen vezető által készített értékelést ellenjegyzi, tanúsítva, hogy az alkalmazott minősítése a vállalati elveknek megfelelően történt. A másik lehetőség az, hogy az értékelést személyesen végzi el. Erre akkor szokott sor kerülni, ha az értékelés

Randell, G., Packard, P., Slater, J.: Staff appraisal, 1984. London, Institut of Personnel Management

58



célja olyan személyek kiválasztása, akik a vezető utánpótlás szempontjából figyelembeveendők. A felsőbb szintű értékelés révén elkerülhetők azok a hibák, amelyek a közvetlen irányítók különböző értékelési mércéiből adódhatnak. 

A humán menedzsment osztály munkatársai akkor kerülhetnek értékelő pozícióba, ha nincs olyan közvetlen irányító, aki egyértelműen kompetens egy adott személy értékelésében, pl.: mátrix vagy projekt szervezetekben. Előfordulhat, hogy az alkalmazott több munkacsoportban dolgozott az év során és az egyes munkacsoportokban végzett munkát a mindenkori projektmenedzser értékelte. Ezen értékelések összesítését készítheti el az EEM szervezet munkatársa, amelyet az alkalmazottal megbeszél.



Az önértékelés egyre inkább terjedőben lévő értékelési eljárás. Az észleléssel és a személyiség megítélésével foglalkozva már rámutattunk azokra a tipikus hibákra, amelyeket mások értékelése során elkövethetünk. A kísérletek azt mutatták, hogy az egyének képesek és hajlandóak saját teljesítményük értékelésére, bár a másokkal való összehasonlításban kismértékben hajlamosak túlértékelni magukat.



Az értékelést végezhetik még a munkatársak és a beosztottak is. Az előbbiek értékelése általában megbízható és hiteles, hiszen kiválóan meg tudják ítélni az értékelt személy teljesítményét, de nem szívesen vállalkoznak a feladatra. Ha a kollegák értékelésére kívánunk támaszkodni, akkor azok csoportos véleményét célszerű kikérni. A beosztottak általi értékelés nagyon ritka, esetenként akkor fordul elő, ha más értékelői körökkel együttműködve készítenek értékelést. Önállóan azért nem megbízható és hiteles, mert a beosztottak a vizsgált személy tevékenységeinek csak egyes részterületeit tudják megítélni.



Az értékelő központokat elsősorban a vezetői munkakörben dolgozó, illetve az utánpótlási tervben szereplő személyek munkájának megítélésében alkalmazzák. Az értékelő központok kombinált módszereket, és adatbázisokat alkalmaznak a vizsgált személy teljesítőképességének megítélésében. Általában több értékelő, többféle eszközzel, különböző szituációban és eltérő feladatok kapcsán értékei a munkatársat. Ennek előnye, hogy a vizsgált személy potenciális teljesítőképességének megítélése nemcsak a pillanatnyi eredményekre épül.

A 360 fokos értékelési módszer olyan teljesítményértékelési eljárás, melynek során a hagyományos, hierarchiára épülő értékeléssel szemben nemcsak a felettes végez értékelést, hanem a folyamat oldalirányban (munkatársak) és alulról-felfelé (a beosztottak értékelik a vezetőt), valamint kívülről-befelé (vevők, beszállítók, egyéb külső kapcsolatok értékelése révén) is működik. Történhet anonim vagy nyílt módon; előre kifejlesztett értékelőlap alapján papír alapon (esetleg számítástechnikai támogatottsággal) vagy szóban. A 360˚-os értékelési mód bevezetése nagyfokú óvatosságot igényel, mert csak akkor lehet sikeres, ha a szervezetnek már van tapasztalata a visszajelzések kezelésében, s a belső bizalmi légkör lehetővé teszi, hogy az addig meglévő értékelési rendszer továbbfejlesztésre kerüljön. Nagyon fontos, hogy a módszer céljának és az értékelés következményeinek kommunikációja transzparens legyen a szervezet felé és a folyamatban részt vevő összes szereplő tisztán lássa a saját folyamatban betöltött szerepét. A 360˚-os értékelés előnyei:  Több forrásból származó tökéletesebb visszajelzés  Szolgálja a csapatépítés  A személyes mellett a szervezeti teljesítményt is fejleszti  A karrierfejlesztést szolgáló tökéletesebb információk  Csökkenti a diszkriminációs kockázatot  Vevőkapcsolatok javulását segíti 59



A 360˚-os értékelés hátrányai:  Időigényes  Erőforrásigényes (emberi, pénzügyi stb.) Az adminisztratív hatékonyság érdekében e technika alkalmazását informatikai eszközökkel célszerű támogatni.

6.3.

Az értékelés tárgya és eszközei

Az értékelési folyamatban többféle kérdést vizsgálhatunk: a személy tulajdonságait, a magatartását, munkájának eredményeit. A legegyszerűbb teljesítményértékelési helyzet akkor adódik, ha a munkavégzés eredményei jól mérhetők (pl. a kibocsátás darabszáma, az értékesítés nagysága, az ügyfél elégedettség mértéke). Minden szervezet törekszik arra, hogy munkatársai teljesítményét ilyen egyértelmű, jól kommunikálható mutatók mentén értékelje. Az eredménymutatók alapján történő értékelés hibás akkor, ha vannak ugyan mérhető mutatók, de az a teljesítmény szempontjából lényegtelen jellemzőket mér (pl. a kidolgozott tervváltozatok száma), valamint, ha olyan – a teljesítmény szempontjából lényeges - tényezőket mér, amelynek alakulására az értékelt nincs hatással, vagy értékét csak közvetett módon tudja befolyásolni (pl. visszatérő vevők száma a recepciós titkárnő értékelésében). Gyakorta az a feltételezés, hogy egy adott tulajdonság (pl. együttműködési készség, a szükséges képzettség, a csoportmunkára való hajlandóság) megléte, vagy fejlődése jelenti a garanciát az eredményes munkavégzésre. Az értékelés tárgyát tekintve a megfigyelhető viselkedés (pl. bizonyos értékek, szabályok betartása, a munkavégzés pontossága) is gyakran kerül be az értékelési szempontok közé. A mérés történhet kvantitatív vagy kvalitatív eszközökkel. A kvalitatív vagy minősítő értékelés gyakran egy egyszerű strukturálatlan leírás, más esetekben bizonyos szempontok szerint történik. A kvalitatív értékelés gyengesége az, hogy fontos kérdéseket figyelmen kívül hagyhat és az így készített különböző értékelések nem összehasonlíthatóak. A kvantitatív értékelésben a mérhető tényezőkre koncentrálnak. Amennyiben egy fontos tényező nem mérhető vagy számszerűsíthető közvetlenül, akkor leggyakrabban skálás értékelést használnak. Az általában ötfokozatú skála a "kiváló" értékeléstől a "gyenge" vagy "nem megfelelő" értékig terjed. A korszerű gyakorlat egyre inkább eltér a minősítő típusú értékeléstől, és keresi a számszerűsíthető, kvázi kvantitatív megoldásokat. A kvantitatív típusnál használt skálás értékelésnél gyakran megfigyelhető közepes minősítés elkerülése céljából használhatunk páros számú fokozatot tartalmazó, pl. hatfokozatú skálát. A tendenciózusan közepes minősítés mögött a következő okok fedezhetők fel: 

az értékelő nem ismeri elég jól az értékelt személyt, nem képes a minőségi szinteket elkülöníteni,



nem eléggé biztos a dolgában, vagy



nem akar túl keményen ítélkezni.

Megfigyelhető, hogy a menedzserek gyakran ellenállást tanúsítanak a teljesítményértékelési rendszer bevezetésével szemben, nem szívesen értékelik munkatársaikat formálisan. Egyrészt nem biztosak az értékelés teljes körűségében és objektivitásában, másrészt nem szívesen írják le, és vitatják meg nyíltan a véleményüket a munkatársakkal, mivel a kritikus értékelés feszültségekhez vezethet, és az értékelő ív dokumentumként megmarad. Nem könnyű feladat

60



mások minősítése, de megfelelő strukturáltság, jól kidolgozott szempontrendszer és értékelő technika esetén az objektivitás biztosítható.

6.4.

A teljesítményértékelés technikái

Az alábbi ábra összefoglalóan tartalmazza az alkalmazható értékelési technikákat: Teljesítmény ér tékelési technikák

Egyének teljesítmyét önmagában értékelő technikák

Értékelő skálák

Értékelési tényezőkre épülő technikák

Leíró értékelés

Magatartásra épülő technikák

Folyamatos skála

Magatartásformákkal jellemzett osztályozási skála

Nem folyamatos skála

Magatartás megfigyelő skála

Önállóan nem alkalmazott értékelési technikák

Összehasonlító technikák

Kényszeírtett szétosztás

Rangsorolás

Struktúrált esszé

Munkanorma

Struktúrálatlan esszé

Kritikus esetek módszere

Páros összehasonlítás

Válogató sorba állítás

Célközpontú vezetés

Pontos skála

6.1. ábra: A teljesítményértékelés során használatos technikák

6.4.1.

Egyéneket értékelő technikák

Az egyik legrégebbinek minősülő értékelési technika az osztályozó vagy értékelő skála, mely alkalmas mind fizikai, mind szellemi munkakörök értékelésére. Ez az értékelési mód a kiemelt és fontosnak ítélt teljesítménytényezők elemeit sorolja fel, ahol a szintek fokozatai különböző formában jelennek meg. Ez a legáltalánosabban elterjedt módszere a személyiség értékelésnek, ahol leggyakrabban egy 5 -; 7 vagy 10 fokozatú skálán kell az értékelőnek egy-egy tulajdonság erősségét jelölni. Ha a skála úgy van kialakítva, hogy csak a végpontjai vannak valamilyen értékelő megállapítással ellátva az eredmény nem túlságosan megbízható, mert nem világos, hogy mit fejeznek ki a közbenső skálaértékek, ezért optimálisabb, ha a skála egyes fokozataihoz jellemzőket, magyarázatokat adnak. A tapasztalatok azt mutatják, hogy az értékelők elkerülik a negatív pozíciókat a skálán, a válaszok a skála egyik felére tömörülnek, így nem adnak egyértelmű képet. A módszer negatívuma elsősorban abból fakad, hogy a választott értékelési kritériumok azonos értelmezhetősége sokszor nehézségekbe ütközik, ettől függetlenül rendkívül elterjedt módszer, hiszen az értékelő skálák kifejlesztése és alkalmazása nem túl időigényes; és a számszerűség miatt alkalmas az összehasonlításra. A rendszer előléptetési és ösztönzési-elosztási célra használható, fejlesztési célra azonban csak korlátozottan. A kifejlesztés erőforrásigénye alacsony. A fizikai munkakörök értékelésére az ideális értékelésnek a munkanorma módszerét tartják. A munkanorma az átlagos termelési outputot határozza meg az alkalmazottak számára idő vagy teljesítmény formájában, amit akár műszaki becslés alapján, akár munkatanulmányozás segítségével meg lehet határozni. A rendszer előléptetési és ösztönzési-elosztási célra használható, fejlesztési célra azonban csak korlátozottan. A kifejlesztés erőforrásigénye magas. 61



Elsősorban adminisztratív – szellemi munkakörben alkalmazható a kötetlen formájú jelentés /esszé/, mely azt kívánja az értékelőtől, hogy írásban fogalmazza meg az értékelt erősségeit és gyengeségeit, mely kihat a betöltött munkakör ellátásához. A szervezet elő is írhatja, hogy az értékelő térjen ki bizonyos területekre ill. teljes egészében rábízhatja a szempontok kiválasztását. Alapvető hátránya a rendszernek, hogy nehezen valósítható meg az alkalmazottak összehasonlítása és az értékelők írás készsége komoly korlátot jelenthet a hatékony értékeléshez. A rendszer előléptetési és ösztönzési-elosztási célra nehezen használható, fejlesztési célra azonban egyértelműen. A kifejlesztés erőforrásigénye alacsony. A kritikus esetek módszere ma már önmagában ritkán használt módszer. Lényege, hogy az értékelő egy adott időszakon belül összegyűjti az értékelt pozitív és negatív munkamagatartását. Ezáltal a visszajelzés során ténylegesen objektív képet kaphat mind az értékelő, mind az értékelt, tehát a szubjektivitás szinte teljesen kizárható. Előnye, hogy nagyon munkakör specifikus és konkrét magatartás mintával alátámasztott módszer. Hátránya viszont, hogy időigényes, összehasonlításra nem alkalmas. Osztályozó skálák kiegészítéseként azonban hatékonyan alkalmazható. A rendszer előléptetési és ösztönzési-elosztási célra nem könnyen használható, fejlesztési célra azonban egyértelműen. A kifejlesztés erőforrásigénye közepes. A magatartásformákkal jellemzett osztályozó skála (BARS) tulajdonképpen az osztályozó skálákat kombinálja a kritikus esetek módszerével; tehát a skála fokozatait az értékelt munkakör magatartáselemeivel definiálja. (Részletesebben lásd a 6.3.3. fejezetben) A magatartás megfigyelő skála (BOS) az előző módszerhez hasonlóan a kritikus esetek módszerére alapozó, gyakoriságit vizsgáló skálás értékelési rendszer. (Részletesebben lásd a 6.3.3 fejezetben). A célközpontos vezetés (MbO – Management by Objectives) az eddig vázolt értékelési rendszerekkel ellentétben a jövőbeli teljesítmény elvárás definiálására helyezi a hangsúlyt. A közös célkitűzések biztosítják az értékeltnek az önellenőrzés és az önértékelés lehetőségét. A módszer során a közvetlen vezető és a beosztottja közösen definiálják előre azokat a célokat, melyeket a meghatározott időszakban el kell érnie az értékeltnek, és ezáltal természetszerűleg ösztönzi a módszer a résztvevőket, hogy a célokat mérhető formába adják meg. A vitathatatlan előnye a részvételen alapuló értékelés, hátránya, hogy készséget és elkötelezettséget igényel a célmegfogalmazás és az értékelés iránt ill. általános bizalmat a vezető és beosztott között. A rendszer előléptetési, ösztönzési-elosztási és fejlesztési célra is egyaránt felhasználható. A kifejlesztés erőforrásigénye közepes. 6.4.2.

Több személyt vagy csoportokat egyidejűleg értékelő módszerek

Az előző részben ismertetett módszerek mindegyike kizárólag egy munkatárs értékelésére adott lehetőséget. Természetesen jogos igény a szervezet részéről, hogy egyszerre több alkalmazottat is értékelhessen egyidejűleg, vagy esetleg csoportokat hasonlíthasson össze. Több munkatárs egyidejű összehasonlítására az egyik lehetséges módszer a rangsorolás. A rangsoroló módszer használatakor az értékelőnek sorba kell állítania a beosztottjait a legjobb teljesítményt nyújtótól a legrosszabbig. A módszer hátránya, hogy ha a beosztottak száma meghaladja a húszat, akkor ez rendkívül nehéz feladat. További nehézséget okoz, hogy az értékelőnek meglehetősen objektíven kell szemlélnie a beosztottjait kizárva a szubjektivitást. Könnyítésképpen lehetséges, hogy az értékelő a páros összehasonlítást alkalmazza, tehát az alkalmazottakat páronként összehasonlítva kiválasztja a jobbat ill. gyengébbet. A rendszer

62



előléptetési célra használható; ösztönzési-elosztási célra nem egyszerű felhasználni, míg fejlesztési célra azonban egyáltalán nem alkalmas. A kifejlesztés erőforrásigénye alacsony. A kényszerített szétosztás a rangsorolás egy speciális válfajának is felfogható értékelés, ahol az értékelőnek beosztottjait egy előre meghatározott arány szerint kell szétosztania különböző teljesítmény kategóriákba. A rendszer előléptetési és ösztönzési-elosztási célra egyaránt felhasználható, míg fejlesztési célra egyáltalán nem alkalmas. A kifejlesztés erőforrásigénye alacsony.

6.5.

Személyiségjegyek értékelésének problémája

A hagyományos teljesítményértékelési rendszerek azon személyiségjegyek, tulajdonságok mérésére irányultak, amelyeket a munkakör betöltésével kapcsolatban fontosnak tartanak, ilyenek, pl.: lelkesedés, motiváció, sokoldalúság, intelligencia. A személyiségjegyek mérése és értékelése azonban komoly problémákat vet fel, mert ezek tartalmát mindenki másképp értelmezi és a tulajdonságok nem függetlenek egymástól. Az értékelők tehát nem tudják pontosan, hogy mit értékelnek, ezért az eredmény könnyen megkérdőjelezhető. További gondot jelent, ha ugyanazt az értékelési rendszert alkalmazzák különböző munkakörök esetén (ami pedig gyakran megtörténik), ilyenkor ugyanis olyan tulajdonság mérését és értékelését is tartalmazza a rendszer, amely egy adott munkakör szempontjából lényegtelen. Mindezek miatt célszerű a személyiségjegyek mérését elkerülni, helyette két megoldás kínálkozik. 

Az egyik út, hogy a munkakörre irányuló értékelést végezzünk, azaz a munkaköri követelmények teljesítésének szintjét és módját vizsgáljuk. Az értékelő interjú ez esetben elsősorban a munkavégzés eredményességét gátló tényezők feltárására koncentrál, amely nem mindig a munkavégző hibájából ered, hanem strukturális okokra vagy az elégtelen munkakörülményekre, erőforrásokra vezethető vissza.



A másik lehetséges megoldás a személyiségjegyek értékeléséből fakadó hibák elkerülésére a magatartás és a teljesítmény megítélésére épülő értékelési rendszer alkalmazása.

6.5.1. Magatartásalapú értékelési rendszerek A munkakörökben tanúsított magatartás értékelésére szolgáló egyik eljárás a magatartás alapú értékelő skála alkalmazása, a BARS (Behaviorally Anchored Rating Scales) módszer. Az eljárás első lépése, hogy a vizsgált teljesítménydimenzióhoz kapcsolódó eseteket, magatartási mintákat gyűjtenek, majd ezeket különböző értékelők a skála egy-egy eleméhez hozzárendelik. Azokat az eseteket tartják meg a későbbi értékelési skála kritikus (magyarázó) elemeként, amelyeket az értékelők következetesen a skála adott pontjához rendeltek hozzá. Az így létrehozott, mintákra épített skálás értékelési módszer szolgál útmutatóul a vizsgált személy magatartásának megítéléséhez. A BARS módszer szerinti értékelési skálára láthatunk egy példát az alábbi ábrán:

6.2. ábra: Egy teljesítménydimenzió értékelési skálája, BARS

63



A skála egyes fokozatait egy vagy több magatartási minta segítségével írhatjuk le. A módszer előnye az, hogy az analógiák révén megkönnyíti, objektívabbá teszi a skálás értékelést, továbbá bevonja az értékelőket az értékelési rendszer kialakításába, és ezzel magabiztosabbá és elkötelezettebbé teszi őket alkalmazásában. A magatartás értékelésének másik eszköze a BOS skála (Behavioural Observation Scale), a magatartás megfigyelési skála. Ebben az eljárásban a vizsgált magatartási dimenziókhoz definiálják jellemző állapotokat, majd megítélik vagy mérik, hogy ezek a magatartásformák milyen gyakorisággal figyelhetők meg az értékelt személy esetében. 1. Abbahagyja a beszélgetést eladó kollégájával, ha egy vevő hozzálép. Szinte soha

1

2

3

4

5 Szinte mindig

3

4

5 Szinte mindig

3

4

5 Szinte mindig

2. A kiszolgálás után megköszöni a vásárlást. Szinte soha

1

2

3. A munkahelyére nem a cég egyenruhájában érkezik. Szinte soha

1

2

6.3. ábra: Példa a BOS alkalmazására

A BOS skálák esetében is célszerű a gyakorisági skála elemeihez mennyiségi jellemzőket rendelni, hogy az egyes értékelők eredményei összehasonlíthatók legyenek. A magatartásformákkal jellemzett értékelési rendszerek elsősorban a fejlesztési célok meghatározásához nyújtanak jó alapot. 6.5.2. A célelérés (az eredmények) mérésére épülő értékelés (MbO) Az értékelés tárgyát vizsgálva, a harmadik lehetőség a kitűzött célok elérésének vizsgálata, azaz az eredmény központú értékelés. Az értékelés objektivitásának növelése érdekében az értékelő rendszerek egy része a következő folyamatra támaszkodik. A munkakörrel kapcsolatban egy egyéves időtartamra célokat fogalmaznak meg, majd az év leteltével mérik, hogy azok milyen mértékben teljesülnek. Abban, hogy a célkitűzésben az értékeltek milyen részben vesznek részt, jelentős eltérések tapasztalhatók. Esetenként az alkalmazottaknak viszonylag kis mozgásterük van, máskor az egyén jelentős mértékben befolyásolhatja a célok kitűzését. A bevonás (participáció) mértéke nem befolyásolja a módszer alkalmazhatóságát, de természetesen befolyásolja az elérhető eredmények szintjét. A célelérés alapú értékelés gondja az, hogy olyan tényezők akadályozhatják, sőt esetleg meg is gátolhatják a célok teljesülését, amelyekre az értékelt személynek nincs ráhatása. További problémát okozhat az, hogy az egyéves időszak alatt olyan változások következnek be a szervezetben, hogy az eredetileg kitűzött célok érvényüket vesztik. Rane és Freeman ráirányítja a figyelmet arra, hogy a fenti nehézségek nyomán fennáll a veszély, hogy " túl könnyű " célok kerülnek megfogalmazásra. További gond, hogy az egyes alkalmazottak céljai közötti összehasonlíthatóság nem biztosított, rövidtávú célok kerülnek előtérbe a hosszú távú célokkal szemben. Ugyancsak előfordul, hogy a konfliktusos helyzetben levő középvezetők kitalált, jól hangzó, de nem megfogható célokat fogalmaznak meg. Így reagálnak arra, hogy a felső vezetés nyomást gyakorol rájuk a minél magasabb szintű, a beosztottak pedig a minél könnyebben megvalósítható célok kitűzése érdekében. Amennyiben a fenti problémákat sikerül kiküszöbölni, a célkitűzésen alapuló értékelés nagyon hatékony, és az egyének szempontjából motiváló hatású.

64



6.6.

Az értékelési kritériumok kialakítása

Az értékelési kritériumok kialakításának számos lehetséges módszere van. Ilyen, pl. a kritikus esetek elemzésének módszere, a munkakörrel kapcsolatos, különösen nehéz problémák feltárása, a munkavégzés dokumentumainak tartalmi elemzése és a teljesítményértékelő kérdőívek brainstorming alapú kidolgozása. A tervezés során, pl. a leendő értékelők és az értékeltek (névtelenül) leírják a munkakör betöltésének leghatékonyabb ill. a legkevésbé hatékony módját, legfontosabb teljesítménydimenzióit (személyiségjegyek, magatartásformák, eredmények vonatkozásában). Az értékelési kritériumok meghatározásánál is előnyös az értékeltek bevonása, mert egyrészt ők ismerik legjobban a munkaköröket, másrészt hatékonyabban működik az értékelési rendszer, ha az értékeltek azonosulni tudnak vele. Az értékelési kritériumok kialakítása során támaszkodni lehet a munkakörelemzés eredményére – ha ilyen megfelelő alapossággal készült-, amelyben megfogalmazásra kerülnek a kulcstevékenységek és követelmények, valamint az elvárt teljesítmény szint. Ez a módszer különösen a kis szervezetekben alkalmazható, ahol nincs lehetőség bonyolult és komplex értékelő rendszerek kialakítására. A módszer minden résztvevő számára elfogadható, egyértelműen a teljesítményre koncentrál. Célszerű a munkakörelemzés eredményét a bonyolultabb értékelő rendszerekbe is beépíteni.

Az értékelő interjú

6.7.

Az értékelési folyamat fontos része az értékelő megbeszélés. Ez ad lehetőséget a vezetők számára az elvárt magatartás kommunikálására, a dolgozó számára pedig ahhoz, hogy megértse a vele szembeni elvárásokat, elmondhassa saját elvárásait és problémáit. Ha az értékelési folyamat lezárul anélkül, hogy az értékeltet tájékoztatnák annak eredményéről, akkor az értékelő megbeszélés lefolytatása nagyon nehéz. Nem lehet rá felkészülni, és szorongással terhes helyzetet teremt.

Az értékelő interjú lehetséges céljai: 

a megbeszélésen közösen tisztázható, hogy az értékelő (és esetleg az értékelt) hogyan minősítette a teljesítményt,



az értékelő indokolhatja és megmagyarázhatja az általa adott értékeket,



a megbeszélés koncentrálhat a munkafeladatokkal kapcsolatos problémákra, és azok lehetséges megoldására,



lehetőséget biztosít az értékelt és értékelő számára egyaránt az elvárásaik és a munkakörrel kapcsolatos gondok feltárására,



alkalmat nyújt a továbbképzési igények, az előléptetési tervek, a karriertervezés megbeszélésére, amire a mindennapi kapcsolatok során csak véletlenszerűen kerül sor.

Az értékelő interjú során elkerülendő:    

65

határozott ítéletek megfogalmazása az értékelt véleményének meghallgatása nélkül, a megbeszélés nem megfelelő előkészítése, a megbeszélés olya módon való ütemezése, hogy az értékelt ne tudjon rá felkészülni, túl rövid idő a megbeszélésre.



Teljesítményértékelő interjún alkalmazható stílusok Az értékelő interjú során Maier szerint háromféle stílust követhetünk: a "közlő és meggyőző", a "közlő és figyelő", valamint a " problémamegoldó" stílust. 

A "közlő és meggyőző" stílus lényege, hogy az értékelő közli az értékelt erősségeire és gyengeségeire vonatkozó megállapításokat, és azt, hogy hogyan tudna továbbfejlődni.



A "közlő és figyelő" stílus képviselője a saját megállapításai és javaslatai közlésén túl nyitott az értékelt véleményének befogadására is.



A "problémamegoldó" stílusú értékelő beszélgetés során az értékelő és értékelt közösen tárják fel a munkakörrel kapcsolatos problémákat és azok lehetséges megoldásának módját. Ez a stílus engedi a legnagyobb teret az értékelt részvételeinek a gondok feltárására, és a megoldási módok meghatározására.

Napjainkban a személyügyi/humán menedzserek tréningje során a harmadik stílus alkalmazását tanítják és javasolják. A megbeszélő értékelés eredményességének alapja a gondos előkészítés, tapintat és a megfelelő légkör. Ideális esetben az értékelt azzal távozik, hogy a teljesítményére vonatkozó kritikai észrevételek konstruktívak és megalapozottak voltak, a jövőre vonatkozó tennivalók és célok világosak, és azok megvalósítására elkötelezettséget érez.

Az értékelő megbeszélés lépései:  Célkitűzés; az interjú céljának és folyamatának egyeztetése az értékelttel, az előkészítő munkák ellenőrzése, áttekintése.  Az értékelt véleményének meghallgatása. Az értékelt felkérése arra, hogy ismertesse az elmúlt évben végzett munkáját, mi volt sikeres, sikertelen, mit kellene javítani, mit érzékel jónak, mi okozott neki gondot az elmúlt évben. Végül fogalmazza meg, hogy szerinte minek kell változnia a jövőben, milyen célokat jelölne ki a maga számára a következő időszakra.  Az értékelő véleményének közlése. Az értékelő mondja el, hogy miben ért egyet, miben nem, ismertesse és indokolja saját véleményét.  Eltérő vélemények elemzése. Eltérések esetén a különböző nézetek megvitatása, megoldási módszerek felkutatása. Cél, hogy a felek megállapodásra jussanak a jövőbeni megítélést és tevékenységet illetően.  A különböző néztek egyeztetése alapján, megoldási terv készítése.

6.8.

Az értékelő rendszer sikeressége

Számos szervezet vezetett már be értékelési rendszert, és rövid időn belül el is vetette azt, más szervezetekben pedig nehézségekkel küszködve folytatják az alkalmazást. Hogyan lehet ezen változtatni? Az értékelési program hatékonyságát a következő tényezők befolyásolják:

A célok tisztázottsága A menedzsment a humán menedzser közreműködésével pontosan meghatározza, hogy mit kíván az értékelési rendszerrel elérni, és hogy hogyan kapcsolódik ez egyéb humán menedzsment tevékenységekhez (karriertervezés, továbbképzés, emberi erőforrás tervezés). Ezekkel a célokkal meg kell ismertetni a későbbi alkalmazókat is, hogy az értékelők ne csak nyomtatványok

66



kitöltésének tekintsék a feladatot, az értékeltek pedig tudatosan és konstruktívan tudjanak részt venni a folyamatban.

A vezetés elkötelezettsége Nyilvánvalóvá kell tenni, hogy az értékelés a vezetők igényén és részvételén alapuló munka, nem pedig a humán menedzsment osztály megrendelésére végzett tevékenység. Ennek érdekében, pl. az értékelő lapok maradjanak az adott részlegnél, és csak adatrögzítésre adják át a funkcionális osztálynak. Évközben pedig szolgáljon munkaanyagként az értékelő és az értékelt együttműködésében.

Nyitottság és részvétel Minél nyitottabb egy rendszer, minél több információt kaphat az értékelt saját megítéléséről, annál inkább képes elfogadni annak megállapításait (hasonló hatásúak a részvétel lehetőségei is az értékelés folyamán).

Az értékelési kritériumok elfogadása A kritériumok kialakítása során az érintettek bevonása javítja az értékelés megbízhatóságát és elfogadását is. A kritériumok elfogadását és alkalmazását lényegesen megkönnyíti, ha azok egyértelműen kötődnek a munkavégzés sikerességéhez, a munkaköri leíráshoz, és ha inkább objektív, mint szubjektív megítélésre adnak módot. Megkönnyíti az ítéletalkotást, és az értékelt személy is belátja annak helyességét, ha az értékelés a munkakör és a szervezeti célok közötti összhangra épül.

Tréning Az értékelőket fel kell készíteni az alkalmazásra még abban az esetben is, ha rendszer kialakításában részt vettek. Ezen felül pedig az eredmények hasznosítására is fel kell készíteni őket.. A legjobb értékelő rendszer sem nyújtja a tőle elvárt eredményeket, ha azokat nem tudják hasznosítani.

Adminisztratív hatékonyság Az értékelést úgy kell kialakítani, hogy minél kevesebb adminisztratív munkával (kérdőívek kitöltése) járjon, és optimális idő álljon rendelkezésre az értékelés gondos végrehajtására, ugyanakkor ne legyen megterhelő.

Nyomonkövetés Az értékelést kövessék olyan tevékenységek, amelyek a kialakított munkaterv megvalósítását szolgálják. Ilyen például a rendszeres ellenőrzés, aktualizálás, feltétel biztosítás. Az értékelési eredmények épüljenek be az egyéb humán menedzsment tevékenységekbe.

Kultúra és rugalmasság Az értékelési rendszer nem állhat ellentmondásban a szervezeti kultúrával és az uralkodó stílussal. Alkalmazkodjon rugalmasan az értékelési folyamatban résztvevők elvárásaihoz és személyiségéhez is.

6.9.

A teljesítményértékelés és a teljesítmény menedzsment

A teljesítményértékelés hatékony felhasználásának kulcsa, hogy a részét képezze a teljesítmény menedzsment komplex folyamatának. A teljesítmény menedzsment magába foglalja mindazon folyamatokat (a feladatok és célok lebontása, az egyéni célok kialakítása, a fejlesztés, képzés és a teljesítmények értékelése visszacsatolása), amelyek lehetővé teszik a szervezet eredményességének folyamatos növelését. Ennek során az, hogy az alkalmazottak kimagasló eredményeket érhessenek el, legalább annyira fontos, mint maguk az eredmények. 67



A teljesítmény menedzsment folyamatát láthatjuk a 6.2. ábrán.

6.2. sz. ábra: A teljesítmény menedzsment rendszer ciklusa

A folyamat lépései: 

A feladatok kijelölése, a munkaköri leírás közös kialakítása, ill. felülvizsgálata. A csoportok, osztályok célkitűzésének megfogalmazása a szervezet stratégiai céljai alapján.



Egyéni és teljesítmény célok megfogalmazása az előbbiek alapján, az értékelő és az értékelt együttes munkája révén. Ennek során elsősorban a konkrét eredményeket és azok ellenőrzésének módját rögzítik. A célkitűzés akkor jó, ha a célok egyben kihívást (fejlődési lehetőséget) is jelentenek az alkalmazott számára.



A közösen kialakított fejlesztési terv részletezi a kívánt képzési, fejlesztési célokat és azok elérésének módját. A hangsúly a támogatáson, a segítő tevékenységen van, a menedzsment a nyomon követés és a megerősítés eszközeivel támogatja az alkalmazott egyéni fejlődését.



A célok elérésének értékelése. A rendszeres, folyamatos áttekintés, amely a fejlesztésre koncentráló értékelés alapja, erősen motiváló hatású. Az éves értékelés az elért teljesítmény függvényében befolyásolja a bérezési, jövedelem megállapítási rendszer változását.

A teljesítmény menedzsment egyik nagy előnye, hogy kikényszeríti az alkalmazottak fejlesztésének formális tervezését, a másik fontos előnye, hogy a menedzsment és az alkalmazottak közösen, egyértelmű szerepeket fogalmaznak meg. A teljesítményértékelés ebben a rendszerben központi szerephez jut. A hagyományos értékelési rendszerekhez képest itt az értékelésnek alaposnak és tényszerűnek kell lennie, egyértelműen kapcsolódva a munkaköri leíráshoz, a szervezeti célrendszerhez, az egyéni fejlesztési tervekhez és a bérezési rendszerhez. Ebben a rendszerben is konfliktust jelent a munkaköri teljesítmény növelése (amely nyitottságot, fejlesztőszemléletet igényel), valamint az értékelési és a bérezési rendszer igényeinek egyidejű megvalósítása. Ez a konfliktus feloldható a két értékelés időbeli elválasztásával. 3 Összefoglalás: A teljesítményértékelés értő kezekben a motiválás, a szervezeti tanulás, a pozitív munkamorál és az elkötelezettség alakításának hatékony eszközévé válhat. További irodalom a témában: Farkas F.: Emberi erőforrás menedzsment kézikönyv, KJK-Kerszöv, Budapest, 2003. 4

Taylor, G., Lehmann, C. M., Forde, C. M.: How employee self-appraisals can help, Supervisor management, 1989 Aug., p 33-41

68


Teljesítményértékelés Bakacsi Gy.: Stratégiai emberi erőforrás menedzsment, KJK-Kerszöv, Budapest, 2000. Lévai Z., Bauer J.: A személyügyi tevékenység gyakorlata, Szókratész, Budapest, 2002. Poór J.: Nemzetközi emberi erőforrás menedzsment, KJK, Budapest, 1997. Makó, Cs., Warhurst, C., Gennard, J.: Emerging human resource practices: Developments and debates in the new Europe, Akadémiai Kiadó, Budapest, 2003. Simons, R., Dávila, A.: Mekkora vállalatánál a menedzsment hozama? HBm, 1999/3. Ittner, C.D., Larcker, D.F.: A nem pénzügyi jellegű teljesítménymérés hiányosságai, HBm, 2004/3. szám Jackman, J.M., Strober, M.H.: Rettegés a visszajelzésektől, HBm, 2003/5. szám. Erdődi B.: Jelentés a végekről, avagy a teljesítményértékelés főbb kritériumai és azok gyakorlati megvalósulása, Humánpolitikai Szemle, 2004. 7-8. szám, július-augusztus. Levinson, H.: Management by Whose Objectives? Harvard Business Review, 2003. január.

69


Bérezés és ösztönzés a szervezetekben

7.

BÉREZÉS ÉS ÖSZTÖNZÉS A SZERVEZETEKBEN

7.1.

A bérezés stratégiai aspektusai

Az emberi erőforrás menedzsment lényeges része, szakterülete az ösztönzés menedzsment, amely az alkalmazottak vállalati javadalmazásának, keresetének (pénzjövedelmeinek) és egyéb juttatásainak kérdéseivel foglalkozik. Az ellenszolgáltatások rendszere fontos szerepet tölt be a munkakörök és a munkavállalók közötti összhang megteremtésében, a megfelelő javadalmazási és ösztönzési rendszer biztosíthatja a nagyteljesítményű munkaerő vonzását, megszerzését, megtartását, teljesítményének állandó növelését és elégedettségét. Mint az EEM más területein, itt is beszélnünk kell:

7.2.



stratégiáról, mely a vállalati stratégia szerves részeként hosszú időre alakítja ki a jövedelmek és juttatások alkalmazandó rendszerét,



anyagi ösztönzési politikáról, mely az EEM menedzsment e kérdéscsoportra vonatkozó alapelveit tartalmazza, és végül a



rövidtávra szóló, gyakorlati megvalósítást jelentő konkrét eljárásokról, módszerekről.

Az érdekegyeztetés az anyagi ösztönzés területén

Az anyagi ösztönzés egyik kritikus pontja a vállalkozás (a tulajdonos, vagy annak érdekeit képviselő menedzsment) és az alkalmazottak kapcsolatrendszerének, az érdekek ugyanis teljes mértékben eltérőek.

Az alkalmazottak céljai a béralkuban: Az alkalmazott anyagi jólétének alapja a bér, ezért az elérhető legjobb feltételeket kívánja elérni a kollektív szerződés megkötésekor. Legfontosabb célok: − a munkaráfordításhoz képest minél magasabb javadalmazás kialkudása (lehetőleg bér formájában), − a bérezési rendszer annak a csoportnak kedvezzen (korosztály, szakképzettség, szint, gyakorlati idő, stb.), amelyikhez az adott személy tartozik, − hosszútávra szóló (lehetőleg fejlődést is ígérő) biztonság elérése.

A munkaadó célja a béralkuban: A munkáltató számára az alkalmazottak javadalmazása költséget jelent, amit minimalizálni szeretne, ugyanakkor − a munkaerőpiacon a legjobb munkaerőt szeretné felvenni, − e területen versenyben áll a többi vállalkozással, − az anyagi ösztönzést a motiváció eszközének tekinti, − a teljesítményt és a költséghatékonyságot szeretné növelni, és ehhez keresi a legcélravezetőbb javadalmazási formákat, módszereket.

70



7.3.

A javadalmazás összetevői, formái

Alkalmazottaknak juttatandó javadalmak

Pénzjövedelmek (keresetek)

Alapbér (pótlékokkal együtt)

Nem pénzbeni juttatások

Bónuszok (prémiumok, ill. jutalmak)

7.1. sz. ábra: A javadalmazás összetevői

Az egyéb (nem pénzbeni) járandóságok szerepe A nem pénzbeni („borítékon kívüli”) juttatások olyan természetbeni járandóságok, szolgáltatások, kedvezmények, amelyeket a vállalat a pénzjövedelmek mellett alkalmazottai számára nyújt. Ezek igen széles skálán kínálnak lehetőséget a vállalkozás számára alkalmazottaik motiválására. Thomson 79 juttatást sorol fel, a valóságban e választék még akár nagyobb is lehet. Ilyen javadalmazási forma pl.: − − − − − − − − −

7.4.

biztosítások (élet-, baleset, nyugdíj, stb.) kedvezményes vállalati hitelek, kölcsönök, gépkocsi térítés, vagy hozzájárulás, lakásbérleti hozzájárulás, étkezési hozzájárulás, hozzájárulás oktatási, tanfolyami költségekhez, vállalati bölcsőde, óvoda, többlet szabadságok, jogi tanácsadás, stb.

Bérezési rendszerek

Alapvető bérezési rendszerek: − az időbér és − a teljesítmény alapú bérezési rendszer. E két rendszer legtöbbször kombinálva, a szervezeti adottságoknak, munkafeltételeknek megfelelően kerül alkalmazásra, kiegészítve a „bonuszok” juttatási rendszerével. 7.4.1. Az időbér Az időbér a munkával töltött idő függvénye. Alkalmazása ott célszerű, ahol teljesítménynormákat nem lehet megállapítani, ahol a teljesítmény alakulása nem hozható közvetlen kapcsolatba a munkavállaló munkájával.

71



A tiszta időbér Akkor alkalmazhatjuk, amikor a munka volumene nem mérhető adminisztrációban, szellemi munkásoknál, őrzési feladatot ellátóknál, stb.).

közvetlenül

(pl.

Előnye: egyszerű az ügyviteli elszámolása, könnyen áttekinthető, az alkalmazottak részéről könnyen ellenőrizhető. Hátránya: nincs kapcsolat a teljesítmény és jövedelem között, ösztönző ereje kicsi, a bérek differenciálását nehéz megoldani.

A teljesítményhez kötött időbér E rendszer az idő- és teljesítménybérezés ötvözete. Lényege, hogy a munkáltató bizonyos teljesítményt vár el a munkavállalótól, aki ha ezt teljesíti, fix, változatlan összegű „időbér”-t kap kézhez. Alapja egy olyan munkaszerződés, mely bizonyos teljesítmény küszöbértékhez köti a munkaidőért járó jövedelem kifizetését. Előnye: viszonylag egyszerű bérszámfejtési adminisztrációval jár, Hátránya: bizonyos idő elteltével az ösztönző hatás egyre csökken.

Munkakör értékelési rendszerek A munkakör értékelési rendszerek alkalmazása időbérezés esetén elkerülhetetlen. Meg kell határoznunk, hogy X, Y vagy Z munkakörök ellátásáért mennyi (havi, napi, óránkénti) időbért fizetünk. Természetesen orientálnak bennünket az országos és ágazati érdekegyeztetések, a munkaerőpiacról kapott információk, azonban nem lehet csak az ad-hoc módszerekhez folyamodni, a már kialakult arányokat örökéletűnek, megváltoztathatatlannak hinni. 7.4.2. A teljesítménybérezés A teljesítménybérezés alapelve: a nyújtott, elért teljesítmény határozza meg a jövedelem mértékét. Alapvető eldöntendő kérdés, hogy milyen szinten tudjuk mérni a teljesítményt: − egyéni, − csoport vagy − más szervezeti egység szinten.

Az egyéni teljesítménybér Az egyéni teljesítménybérezés - történelmileg még a háziipar korában kialakult -legegyszerűbb formája a darabbér. E bérrendszert Taylor fejlesztette tovább, megteremtve az időméréssel történő teljesítménymérést, mely a normaidőn alapuló egyéni bérezési rendszer elterjedéséhez vezetett. Előnye: közvetlenül ösztönöz, „aki jobban dolgozik, több pénzt kap”. Feltétele, hátránya: valóban biztosítottak legyenek a lehetőségek a „jobban dolgozás”-hoz. Anyaghiányok, külső okokból előálló állásidők, a folyamatok nagymértékű szabályozottsága, kötött ütemű munkavégzés, stb. a munkavállaló motivációját, a bevezetett rendszer „igazságosságába” vetett hitét rombolja.

A csoportos teljesítménybér A csoportos teljesítménybérezést akkor alkalmazhatjuk eredményesen, ha a teljesítmény az egyénre nézve pontosan nem megállapítható, csoportra vonatkoztatva azonban mérhető. Például: 72



egy kihelyezett szerelőbrigád vagy építőcsoport esetében az eredmények egyénileg nem számszerűsíthetők, a csoport szintjén azonban igen. Az összjövedelem a csoportszinten elért teljesítmény függvénye, melynek felosztását vagy egy összeszokott csoportra bízhatjuk, vagy arányszámok alapján (pl. a szakmunkások jövedelmének valamilyen százaléka lesz a betanított munkásé, stb.) végezzük. Az alkalmazás sikerének feltétele, hogy a mért teljesítmény valóban a csoportmunka teljesítményének függvénye legyen. 7.4.3. Minősítő fizetési rendszerek Bizonyos vállalati munkakörökben a teljesítmény mérése, megállapítása nehézségekbe ütközik. A teljesítménybérezést a legtöbb esetben kizárólag a fizikai munkát végző alkalmazottak körében alkalmazzák. Minősítésen alapuló bérezést ott lehet alkalmazni, ahol a teljesítmény - ha nem is könnyű számszerűsíteni, de – értékelhető, és a közvetlen vezetők hajlandók differenciálni a beosztottak között. E rendszereknél az alapbért (fizetést) rendszeresen növelik a teljesítménytől, a vállalat számára képviselt értéktől függően. Előnye: ösztönöz a minél eredményesebb munkára. Hátránya: mértéke a teljesítmény számszerűsítésének nehézsége miatt a közvetlen főnök (szubjektív) ítélőképességének függvénye. 7.4.4. A bonuszok A bonusz az eddigi gyakorlatban használt prémium és jutalom összefoglaló elnevezése.

Az egyéni bonusz Az alkalmazottaknak egyénileg, az alapbéren felül fizetik ki egy-egy célfeladat megoldásáért, elvégzéséért vagy megfelelő eredmény, teljesítmény eléréséért. Kezdetben ezt a módszert az üzletkötőknél, vagy olyan vezetőknél alkalmazták, akiknél a célok pontosan meghatározhatóak, az eredmények pedig mérhetőek voltak. E rendszer felhasználása sikeresen terjed. Előnyei: − jól meghatározott teljesítményhez illetve jövőbeni célokhoz kötődik, így egyszerre jutalom és ösztönzés, − nem válik az alapbér részévé, − gyorsan, „azonnal” kézhez kapható, − egyösszegű, nagyobb kifizetés lehetőségét nyújtja az alkalmazott számára, − rugalmas és könnyen kezelhető. Hátránya: − sokszor nehéz az elért eredményt megfelelően mérni, összhangba hozni a kifizetendő jövedelemmel, − háttérbe szoríthatja a nem kiemelt, többi feladat ellátását, előfordulhat, hogy az alkalmazott csak a konkrét, „díjazott” célra koncentrál, − az egyéni teljesítményt részesíti előnyben a csoport teljesítménnyel szemben.

73



A csoportos bonusz A prémium illetve jutalom nem az egyén szintjén, hanem egy-egy csoport, team számára kerül megállapításra. E rendszer alkalmazása a „csapatmunkát”, a közös erőfeszítést kívánja ösztönözni. Erősítheti a csoport kohézióját, veszélye azonban, hogy egészségtelen csoportszellem esetén „kiközösítheti” a gyengébb teljesítményre képes csoporttagokat.

A nyereségrészesedés Vállalati szintű ösztönzési rendszer, melyek célja az alkalmazottak vállalattal való azonosulásának erősítése, a vállalati és az egyéni célok összehangolása. A nyereségrészesedés rendszere érzékelteti az alkalmazottakkal a munkájuk eredményességét és értékeli a vállalati eredményességhez való hozzájárulásukat. Igazán akkor eredményes, ha − számítása (felosztása) világos, áttekinthető, − kifizetése gyorsan megtörténik, és − érzékelhető az erőfeszítés és az eredmény közötti kapcsolat. A nyereségrészesedési rendszer fő típusai: − a készpénz kifizetés, − a vállalkozás részvényeinek, részvényopcióinak átadása, − a kettő kombinációja: készpénzfizetés mellett részvények átadása. A nyereségrészesedés mértékét − az alapfizetés %-ában vagy − az alapfizetés %-ában, de azt növelve az ott töltött munkaviszony hosszából adódó korrekcióval vagy − az alapfizetés egyéni teljesítménnyel növelt arányában vagy − minden alkalmazott számára fix összegben állapítják meg Összefoglalás: A bérezési, anyagi ösztönzési rendszer megfelelő kialakítása, egy-egy szervezeti egység, csoport számára a legalkalmasabb módszerek kiválasztása nem egyszeri, hanem folyamatos feladat. A környezet és a belső rendszer változásai folyamatos elemzésre és a szükséges módosítások megtételére kötelezik a vállalkozás vezetését. További irodalom a témában: Kertesi G., Köllő J.: Ágazati bérkülönbségek Magyarországon, MTA KTK, Budapest, 2001. Hámori A., Őri J., Pongrácz L., Takács Gy.: Bérezés – ösztönzés, KJK, Budapest, 1998. Rozgonyi T.: Fejezetek a humán erőforrás menedzsment témaköreiből, BGF PSZF, Budapest, 2000. Roóz J., Rozgonyi T.: Humán erőforrás menedzsment, BGF PSZF, Budapest, 2001. Thomson D. J.: Introducing Cafeteria Compensation in Your Company Personnel Journal. 1977. March. Byers, L. L., Rue, L. W. Human Resource and Personnel Management. Richard D. Irvin Inc. Homewood, Ill. 1984. Pfeffer, J.: A bérezés hat veszélyes mítosza, HBm 1999/1. szám. Lindner S.: A választható béren kívüli juttatási rendszer elmélete és gyakorlata Humánpolitikai szemle, 2001/3. szám Lindner S.: Munkaköralapú bérezés és teljesítményértékelés a gyakorlatban, Munkaügyi Szemle, 1999. 43. évf. 7-8. szám Zehnder, E.: A bérezés egyszerűbb módja, HBm 2002/3. szám. Case, J.: Amikor a fizetések nem titkosak, 2002/3. szám.

74


Konfliktusok a szervezetben

8.

KONFLIKTUSOK A SZERVEZETBEN

A konfliktusok a szervezeti élet elkerülhetetlen velejárói. A tulajdonosváltás, új termék bevezetése vagy egyéb, pl. környezeti tényező a szervezet átalakítását igényli. A folyamat a munkakörök újrafogalmazásával, a hatáskörök átalakításával, a szervezet belső erőforrásainak újrafelosztásával jár. Ez nem megy érdekek sérelme nélkül. A konfliktusok maguk, illetve kezelésük és megoldásuk különféle erőket szabadítanak fel. Ebben a fejezetben a konfliktusok természetét és kezelésének kérdését tárgyaljuk.

8.1.

Konfliktus fogalma

Konfliktus akkor keletkezik, ha egy személy vagy csoport úgy érzi, hogy egy másik személy vagy

csoport, egy fontos kérdésben kifejtett erőfeszítéseit meghiúsítja. A konfliktusban a felek saját érdekeik érvényesítésére törekedve a másik fél érdekeit sértik. A felek közötti konfliktus egymás ellen irányul. A konfliktust a versenytől ez az elem különbözteti meg. A versenyben az erőfeszítések a kívánatos cél elérésére irányulnak, nem szükségszerűen sértik mások érdekeit.

8.2.

A konfliktus megítélése

A konfliktus megítélése a menedzsment tudomány fejlődése során jelentősen változott. A klasszikus menedzsment iskola képviselői károsnak, az együttműködést veszélyeztető jelzőnek tartották. A konfliktusoknak már a felmerülését is a menedzsment elégtelenségével asszociálták. A menedzser feladata ezen felfogás szerint a harmónia biztosítása a szervezetben, ezért számos módszert fejlesztettek ki a konfliktusok elkerülésére és radikális megszüntetésére. Az elmúlt évtizedekben megváltozott a róla alkotott vélemény. Ma sem vitatható, hogy a konfliktus bizonyos körülmények között ártalmas, de vannak olyan formái és hatásai is, amelyek segítségünkre vannak a szervezeti célok elérésében, ezért előnyösek. A konfliktusok új stratégiák, megoldási változatok létrejöttét segítik, a stagnálás és az elkényelmesedés egyik ellenszerét adják. Az igazi kérdés a konfliktusok kapcsán tehát nem az, hogy hogyan szüntessük meg őket, hanem, hogy hogyan kezeljük. A sikeres menedzsment egyszerre törekszik a konfliktusok generálására és konfliktuscsökkentő stratégiák alkalmazására. A fentieknek megfelelően a konfliktusnak van egy optimális szintje (lásd 8.1. ábra), amely a szervezeti teljesítményt pozitívan befolyásolja.

8. 1. ábra: A konfliktus és a teljesítmény összefüggése

75



A túl alacsony konfliktusszint érdektelenséget, az innovációra való törekvés hiányát, az erőfeszítések minimalizálását vonja maga után. Az alulfoglalkoztatottság például elégedetlenséget vált ki, ezért a teljesítmények a megkövetelt minimum szintjén mozognak. A túl magas konfliktusszint túlterheléshez, szervezetlenséghez, kaotikus működéshez vezet. A konfliktusok optimális szintjének meghatározása nem egyszerű feladat, mint annak eldöntése sem, hogy mikor kell szándékosan konfliktust generálni.

8.3.

Konfliktusforrások

A konfliktusok kezelésében fontos szerepe van annak, hogy megértsük, azok miből származnak. A szervezeten belüli konfliktusforrások három fő csoportba sorolhatók: kommunikációs, strukturális és magatartási tényezők. 8.3.1. Kommunikációs tényezők A szervezeten belüli konfliktusok jelentős része a rossz vagy hiányos kommunikációból fakad. A tökéletes kommunikáció természetesen ritka. A nem korrekt információk, a torzított és bizonytalan tartalmú kommunikáció ellenségességet szül. Ha pl. a menedzser elmulasztja kijelölni, hogy egy munkatárs feladatát ki vegye át távollétében, akkor előfordul, hogy az illető visszatérte után kiderül, hogy senki sem végezte el. Ez vezető-beosztott, és beosztottak közötti konfliktusokhoz vezet, ugyanakkor rontja a szervezeti teljesítményt. 8.3.2. Strukturális tényezők A szervezet jellemző strukturális elemei is lehetnek a konfliktus forrásai, ilyenek:  nagyság vagy méret: a kutatások azt mutatják, hogy nagyobb szervezetek konfliktusérzékenyebbek, mint a kisebbek. Ennek valószínű oka az információk torzulása a szintek között, a nagyobb formalizmus, a célok homályos volta, a nagyobb specializáció. 

heterogén összetétel: a szervezet tagjainak különböző a hatásköre, az értékrendje, a dolgokról alkotott felfogása. Az emberek különbözősége ugyanakkor előnyöket is nyújt, pl. a kreatív problémamegoldás területén.



részvétel: a dolgozók bevonásáról általában az a nézet, hogy konfliktuscsökkentő hatású. Vannak azonban ezzel ellentétes megállapítások is. A növekvő részvétel gyakran a konfliktusszint emelkedésével jár, mert jobban nyilvánvalóvá lesz a nézetek különbözősége. Előfordulhat az is, hogy nem az adott személy álláspontja érvényesül a döntésben, és nincs hatásköre annak érvényesítésére. A bevonásból eredő konfliktusszint-emelkedés azonban nem negatív hatású, mert általában teljesítményemelkedéssel jár.



vonalbeli és funkcionális szervezetek ellentéte: a vonalbeli szervezeti egységek azok, amelyek a szervezet alapfolyamatait látják el, a törzsegységi és funkcionális szervek pedig a vállalat egészének működését, menedzsmentjét támogató tevékenységeket végzik. Konfliktusaik forrása a céljaik, értékrendjük, és tagjaik különbözőségéből fakad. A vonalbeli szervezet tagjai általában lojálisabbak a céggel, rövidebb távra fókuszálnak, a közvetlen értéktermelő folyamatokat tartják a legfontosabbnak. A funkcionális szervezet tagjai inkább a központi működtetés kérdéseit tartják fontosnak, gyakran kritizálják a cég gyakorlatát, szakértői státuszuk nagyobb függetlenséget jelent és hosszabb távban gondolkodnak. Ezen különbségek fényében érthető, hogy számos kérdésben van ellentétes véleményük.



javadalmazási rendszer: gyakran konfliktusforrás, hiszen ha valaki jutalmat kap, azt valaki más nem kapja meg. Ez a konfliktustípus személyek között is, csoportok között is felléphet.



erőforrások szűkössége: a szervezeten belüli csoportok ugyanazon szűkös erőforrások megszerzéséért versengenek. Ennek során jelentős konfliktusok is kialakulhatnak, amik pedig együttműködési zavarokhoz vezetnek.

76





hatalom: a hatalom megosztása is konfliktusforrás. Ha egy csoport úgy értékeli, hogy a szükségesnél kisebb hatalommal rendelkezik, vagy mások indokolatlanul naggyal, erőfeszítéseket tesz a kialakult helyzet megváltoztatására. A vonalbeli vezetők például rendszerint nagyobb tekintéllyel bírnak, mint a funkcionális egységek, ezért a utóbbiak fontosságuk bizonyításáért újabb és újabb nyertes játszmára törekednek, amelyek komoly konfliktusforrásokká válhatnak.

8.3.3. Magatartási tényezők A szervezet struktúrájából, hatalmi viszonyaiból származó okok mellett jelentős szerepe van a magatartási tényezőknek is. Sok konfliktus jön létre azért, mert az emberek szükségletei, személyisége, értékrendje különböző. Ezek között szerepelhet, pl. a konfliktus tolerálására és keltésére való hajlandóság is. Az értékrendbeli különbségek különösen erőteljes hatásúak. Ha valaki a munkahely vagy csoport értékrendjével nem tud azonosulni, az belső konfliktusokhoz vezet, amely külső konfliktust is eredményezhet. Ha az értékkülönbség nem oldható fel, akkor a dolgozó általában más munkahelyet keres. Magatartási konfliktusok származhatnak az észlelési és ítéletalkotási folyamat egyéni eltéréseiből is. Úgy véljük, hogy főnökünk velünk szemben másokat preferál, erre csökkentjük a vele való interakciók számát. Ennek nyomán együttműködési konfliktus alakulhat ki.

8.4.

A konfliktus szintjei

A konfliktusok a szervezetben különböző szinteken jelennek meg. Lehetnek a személy belső konfliktusai, az emberek egymás közötti konfliktusai és ütközhetnek csoportok is. 8.4.1.

A személy belső konfliktusai

A személy belső konfliktusai a mindennapi életben abból következnek, hogy egymást kizáró célok közül kell választania. Az egyik választás a másik elutasításával jár. A belső konfliktusok azért fontosak a szervezet szempontjából, mert egyrészt a feladatot érintő kérdésekben is kialakulhatnak, másrészt megoldásuk kivetítődik a szervezetre. Két kedvező alternatíva közüli választás esetén, a döntést a célok motiváló ereje közötti különbség fogja eldönteni. Gyakran előfordul, hogy az egyén később úgy észleli, a másikat kellett volna választania. A döntéshozó, ha a rossz döntés feletti megbánást minimalizálni akarja, az elutasított alternatívára vonatkozó információkat figyelmen kívül hagyja. Két kedvezőtlen alternatíva közüli választás kedvezőtlen helyzetet teremt, a személy halogatni fogja a döntést addig, amíg az egyik kényszerítő ereje ki nem váltja a cselekvést. Ilyen helyzetekben az is előfordul, hogy a személy választás helyett kiválik, kilép a helyzetből. Egy kedvező helyzet elérése és egy kedvezőtlen helyzet elkerülésének konfliktusa is előfordulhat. Ennek tipikus esete, ha egy cél megvalósítása egyszerre jár kedvező és kedvezőtlen hatásokkal. Ez a szervezeti életben nem ritka jelenség, pl. ha egy előléptetési lehetőséget kínálnak valakinek, melynek következtében olyan személy lesz a főnöke, akivel nehéz együtt dolgozni. A megoldást a motivációk erősségbeli különbsége fogja kiváltani. Ha a cél megvalósítása mellett dönt, a negatív hatástól való félelme fennmarad. A döntést azzal segíthetjük elő, hogy emeljük a célmegvalósítás motiváló erejét és/vagy csökkentjük a megvalósítás ellen ható motivátorok értékét. 8.4.2.

Személyközi konfliktusok

A személyek közötti kapcsolatokban gyakori dilemma a versengés vagy kooperáció közötti döntés. A szervezet erőforrásainak megszerzéséért, a jutalmak elosztásáért folytatott harcban választhatunk

77



az önérvényesítés vagy az együttműködés stratégiája között. A döntés annak függvényében alakul, hogy milyen erejű büntetések és jutalmak társulnak az egyes stratégiákhoz. A kutatások azt mutatják, hogy az emberek kooperációra való hajlandóságát saját személyiségjegyeiken és az alkalmazott ösztönzőkön túl, nagymértékben befolyásolja a kommunikáció. A kommunikáció lehetősége már önmagában konfliktuscsökkentő hatású. A szervezetekben tehát a szervezeti célok megvalósítását szolgáló magatartást kell az ösztönző rendszernek szolgálnia. Gyakran hangoztatott elv, hogy az együttműködés szintje befolyásolja, növeli a szervezeti hatékonyságot, ugyanakkor az ösztönzőrendszerek többsége az egyéni teljesítményt díjazza (ritka kivétel az autonóm munkacsoportok esete). 8.4.3. Csoportközi konfliktusok A csoportközi konfliktusok  személyközi konfliktusokra,  célkonfliktusokra és  erőforrás-konfliktusokra vezethetők vissza. Jellegzetes példája a már említett vonalbeli és funkcionális egységek konfliktusa.

8.5.

A konfliktus csökkentésének stratégiái

Különböző stratégiák alkalmasak a csoportközi és a személyközi konfliktusok kezelésére, mivel a konfliktusban résztvevő felek más-más sajátosságokkal rendelkeznek. 8.5.1. A csoportközi konfliktusok kezelése A csoportközi konfliktusok kezelésére szolgáló módszerek a következők: szabályok kialakítása, felsőbb fórum igénybevétele, a határok oldását elősegítő pozíciók létrehozása és a csoportmunka. A szabályok, folyamatok kialakítása A szervezeteken belüli konfliktusok elkerülése érdekében szabályokat, folyamatokat kell kialakítani. Ezek a már kialakult konfliktushelyzetekben is hasznosak. Ha pl. két csoport közösen használ meghatározott eszközöket, előre kikötjük, hogy mikor használhatják azokat, ezzel számos konfliktusnak elejét vehetjük. A szabályozottság csökkenti a konfliktusok kialakulását azáltal is, hogy redukálja a kontaktusok számát. Felsőbb fórumok igénybevétele Ahol a szabályok kialakítása nem lehetséges, ott alkalmazható az az egyszerű megoldás, hogy a vitás kérdésekben a közös főnök dönt. A módszer hátránya, hogy a vezető számára időigényes, és a szervezeten belül politikai taktikázásra ad lehetőséget. Határok oldását szolgáló pozíciók Ha két csoport együttműködése és koordinálásának szükségessége intenzívvé válik, célszerű egy olyan munkakör kialakítása, ami az együttműködést biztosítja. Az összekötő személy révén gyakoribbá válnak a csoportközi érintkezések, ez pedig javítja az együttműködési készséget. Ugyanakkor maga a pozíció nagyon sok konfliktusnak van kitéve, és a személy gyakran szerepkonfliktussal küzd. Teammunka Az együttműködő egységek létrehozhatnak egy csoportot, akik a közös tevékenységet előkészítik, szabályozzák és ellenőrzik. Ezek lehetnek állandó vagy "ad hoc" természetűek. A csoport problémamegoldó, konfliktuskezelő szerepet tölt be. Ha az együttműködés

78



hosszú távú és jelentős mértékű, a csoportmunkát formalizált szervezeti egység létrehozásával helyettesítjük. 8.5.2. Személyközi konfliktusok kezelése A személyközi konfliktusok kezelésében szintén lehetőség van arra, hogy az érintettek felsőbb fórumokhoz forduljanak. A vezető különféle intézkedéseket tehet, pl.: 

Eltávolíthatja a konfliktus okozóját.



A vonalbeli és a funkcionális egységek alkalmazottainak konfliktusa esetén, moderátort nevezhet ki a csoportok megbeszéléseire.



Szabályokat alakíthat ki a konfliktus kezelés módjára vonatkozóan, ilyenek, pl. a fegyelmi eljárás szabályai.

A konfliktus kezelésében a vezetők egyéni módon járnak el. Ken Thomas a konfliktuskezelési stílusokat két dimenzió mentén vizsgálta (ld. 8. 2. ábra) és öt stílust különített el.

8. 2. ábra: A konfliktusmenedzsment Thomas-féle modellje

A két dimenzió az önérvényesítés és az együttműködési készség erősségét méri. Az öt alapvető stílus e két dimenzió mentén fogalmazható meg. 







79

Kényszerítés A kényszerítő stílus azt a magatartást jelöli, mikor valaki a másikra rá akarja kényszeríteni akaratát, akár a másik fél rovására is. Győztes - vesztes pozíció alakulhat ki. Gyorsan megoldandó vagy kellemetlen helyzetekben célszerű alkalmazni. Alkalmazkodás Ez a stílus szélsőséges esetben azt jelenti, hogy az egyik fél egyszerűen enged a másik akaratának. Ez a magatartás altruizmusból, önfeladásból fakadhat, vagy azért mert a személy nem érzi elég erősnek saját pozícióját, vállalja a vesztes pozíciót. Elkerülés Az emberek a konfliktusok megoldása helyett gyakran alkalmazzák a konfliktusból való kilépést, annak elkerülését. Ennek oka az, hogy a személy vagy nagyon nehéznek ítéli meg a helyzetet, vagy nem igazán tartja fontosnak. Együttműködés Az együttműködésben történő problémamegoldás mindkét érdek együttes teljesülését jelenti. A probléma nyílt megbeszélése, és a közös megoldása mindkét fél számára előnyösebb helyzetet teremt, mint bármely más megoldás. Győztes - győztes pozícióhoz vezet. Alkalmazása sok időt és erőfeszítést igényel.



Kompromisszum Az "arany középút" megtalálására építő magatartás. Ez esetben mindkét félnek engednie kell. Ebben a megoldásban is mindkét fél győztesen kerülhet ki. Erre jellemző példa a menedzsment és az érdekképviseletek tárgyalásának stílusa. A konfliktuskezelési stílusok közül egyik sem kiáltható ki a legjobbnak. Minden stílus eredményes lehet, ez az adott helyzet függvénye. 

Az emberi erőforrás menedzsment feladatai közé tartozik három jellegzetes szervezeti konfliktus típus kezelése, ezek − Fegyelmi problémák kezelése − Kilépés, nyugdíjazás, elbocsátás − Munkaügyi (munkaadó és munkavállaló kapcsolatában megjelenő) konfliktusok kezelése.

8.6.

Fegyelmi problémák kezelése

A fegyelem , esetünkben a munkafegyelem egy olyan magatartás, ill. magatartási elem, amelynek két aspektusa van: van egy tudati, pszichikai, illetve egy jogi jellegű:  Pszichikai-tudati szempontból a fegyelem a munkaszervezeti viszonyok, a munkarend, a munkavégzésre vonatkozó szabályozások, a munkáltatói utasítások, a szakszerűségi előírások stb. követelményként, elvárásként, kötelezettségként való megjelenése, tükröződése a munkavállaló tudatában.  Jogi szempontból pedig elmondhatjuk, hogy a fegyelem fenti követelmények, kötelezettségek (munkavállaló általi) teljesítése. Összefoglalva, a munkafegyelem a munkavállaló tudatos, szabályszerű és szakszerű (együttműködő) magatartása a munkaviszony tekintetében. A munkafegyelem szervezeti és normatív előfeltétellel rendelkezik:  szervezeti: a munkavégzésre vonatkozó szervezeti és működési viszonyok megléte és rendezettsége; 

normatív: a munkavállalót és a munkáltatót megillető jogok és az őket terhelő kötelezettségek meghatározása (és nyilvánossá tétele).

Ha ezt a munkafegyelmet (illetőleg egészen pontosan az ebből eredő valamely kötelezettségét) valaki megsérti, akkor előáll a fegyelmi felelősségi helyzet, vagyis az ún. fegyelmi vétség.

8.7.

Fegyelmi vétség és fegyelmi büntetés

A munkavállaló fegyelmi vétsége képezi a fegyelmi felelősségének alapját. A Munka Törvénykönyve nem határozza meg precíz definícióval a fegyelmi vétséget, csak annyit mond róla, hogy vétkes kötelezettségszegés . Ennek a meghatározásnak két lapvető eleme van: a kötelezettségszegés és a vétkesség. A fegyelmi vétség alapja a kötelezettségszegés , amelyet a munkáltató és a többi munkavállaló érzékel. Azonban a kötelezettségszegés nem akármilyen kötelezettségre vonatkozik, hanem csakis a munkaviszonyból fakadó (lényeges) kötelezettségre. A gyakorlatban jelentéktelen kötelezettségszegés esetén nem alkalmaznak (fegyelmi) felelősségre vonást. Mivel nem létezik pontos definíció és ráadásul a munkavállaló (munkaviszonnyal kapcsolatos) kötelezettségei a törvényben és egyéb jogforrásokban szabályozottak, ezért nem lehet a fegyelmi

80



vétségek alapjául szolgáló kötelezettségszegést teljes körűen leírni, itt is most csak példaszerű felsorolást adunk néhány jellegzetes fegyelmi vétségről:  a munkavállaló igazolatlanul távol marad, vagy késik a munkahelyéről;  a munkavállaló munkára jelentkezéskor, rendelkezésre állási időben vagy a munkavégzés alatt nincs munkaképes állapotban (mert például alkoholos vagy drogos befolyásoltság alatt áll);  indoklás nélkül megtagadja a munkavégzésre vonatkozó munkáltatói utasítások teljesítését;  a kijelölt munkaidő alatt önhibájából nem végzi el a neki kirótt munkát;  munkahelyét engedély nélkül elhagyja (munkaidő alatt);  a munkaviszonya keretében tudomására jutott (üzemi, üzleti, szolgálati, hivatali, orvosi, ügyvédi) titkot nem tartja meg;  munkatársaival szemben nem tanúsít megfelelő együttműködést;  olyan magatartást tanúsít, amellyel mások életét, testi épségét, és anyagi (érdekeit,) javait veszélyezteti, vagy károsítja;  munkaviszonya alatt olyan magatartást tanúsít, amellyel munkáltatója (jogos) gazdasági érdekeit veszélyezteti, károsan befolyásolja (ez főleg a gazdasági szféra munkavállalóira jellemző fegyelmi vétség);  a munkavállaló olyan munkahelyén kívül megvalósuló magatartása is fegyelmi vétség lehet, amely alkalmas arra, hogy munkaviszonyával kapcsolatba kerüljön, például megbotránkozást, megütközést kelt munkahelyén, kollégái között  a munkavédelmi előírások megszegése igen súlyos fegyelmi vétség lehet például veszélyes üzemek esetében (atomerőmű stb.);  a munkatársak megkárosítása;  a munkavállalóra bízott vagyon kezelésére vonatkozó rendelkezések megsértése (pl. bank esetében);  szeszes ital vagy drog munkahelyre történő bevitele, valamint ott történő fogyasztása, ill. az ellenőrzés megakadályozása. Összességében megállapíthatjuk, hogy fegyelmi vétséget jelenthetnek azok a magatartásformák, amelyek hátrányosan befolyásolják a szervezet teljesítményét, mások érdekeit és a munkamorált. Vannak azonban olyan okok és helyzetek, amikor látszólag megvalósul a jogellenes magatartás, vagyis a kötelezettségszegés a munkavállaló részéről, fegyelmi vétség azonban mégsem valósul meg. Az ilyen okokat (vagy helyzeteket) fegyelmi vétséget kizáró oknak nevezzük. Például a munkavállaló megtagadhatja a munkáltató utasításának végrehajtását, ha a munkáltatói utasítás végrehajtása más személy életét, testi épségét vagy egészségét közvetlenül és súlyosan veszélyeztetné vagy bűncselekményt valósítana meg. Ilyenkor köteles a munkavállaló megtagadni az utasítás végrehajtását, ha pedig az utasítás végrehajtása jogszabályba vagy munkaviszonyra vonatkozó (egyéb) szabályba ütközne, ill. veszélyeztetné a munkavállaló saját életét, testi épségét és egészségét, akkor jogosult megtagadni az utasítás végrehajtását. Ebben az esetben nem valósul meg a kötelezettségszegés, habár formálisan jogellenes a magatartás; A munkáltatónál vezető állást betöltő munkavállalók ténykedésére vonatkozó tartalmilag helytálló, ám negatív vélemény közlése nem fegyelmi vétség, amennyiben megfelelő formában juttatják kifejezésre. A fegyelmi vétség akkor valósul meg, amikor a munkavállaló vétkes módon kötelezettségszegést követ el. A vétkesség nélkülözhetetlen a fegyelmi vétség megállapításához. A vétkesség tulajdonképpen egy viszonyulás, egyfajta pszichikai kapcsolat az ember tudata és kötelezettségszegő, jogellenes magatartása között. Banálisan fogalmazva: vétkes az, aki tudja, hogy nem jó, amit tesz. A vétkesség a büntetőjog alapkategóriái közé tartozik.

81



A jog a vétkességnek három fő megvalósulási formáját ismeri:  vétkes az, aki tettének társadalomra nézve hátrányos következményeit felismerte és azokat kívánta is (ez a szándékosság, vagy „egyenes szándék”), vagy azokba belenyugodott (ez az „eshetőleges szándék”); 

vétkes az is, aki bár fölismerte tettének negatív következményeit, mégis könnyelműen bízott azok elmaradásában, „be nem következésükben” (ez a „tudatos gondatlanság”);



végül vétkes az is, akinek föl kellett volna ismernie magatartásának hátrányos konzekvenciáit („átlagos” emberi belátással), de mégsem volt tisztában azokkal (ez a hanyagság).

Tehát csak az a munkavállaló vonható felelősségre fegyelmi vétségért, akinek jogellenes kötelezettségszegő magatartása és tudata között a fenti három viszonyulás valamelyike megállapítható. A vétkes kötelezettségszegés esetére kilátásba helyezett fegyelmi felelősségre vonás alapja továbbá a vetőképesség : azaz az, hogy a személy képes legyen előre belátni tettei negatív következményeit, ezáltal motiválható legyen az előre meghirdetett hátrányos következményekkel. A vetőképesség, vagyis a beszámíthatóság hiánya lehet teljes vagy korlátozott. Teljes a beszámíthatatlanság például elmebetegeknél és az erősen ittas személyeknél. Korlátozottan beszámítható például az állapotos nő, az idegbeteg ember.

A fegyelmi büntetés

Fegyelmi büntetésnek nevezzük a munkavállalót érintő hátrányos jogkövetkezmények egy típusát, olyan szankciót, amelyet a munkáltató szab ki a munkavállalóra annak fegyelmi vétsége miatt, miután a fegyelmi eljárás során megállapítást nyert fegyelmi felelőssége a vétséggel kapcsolatban. A fegyelmi büntetés megelőző, nevelő célzatú intézmény a munkajogban. Kilátásba helyezésének és konkrét megvalósulásának olyannak kell lennie, hogy az a munkavállalókat visszatartsa fegyelmi vétségek elkövetésétől a későbbiekben. Ennek érdekében eleget kell tennie a következő követelményeknek:  Igazságosnak kell lennie, hiszen az igazságtalan intézkedés rombolóan hat a munkavállalók lojalitására és hangulatára. 

A büntetésnek arányosnak kell lennie a fegyelmi vétség súlyával; nem szabad megtorló elrettentő jellegűnek lennie, mert ezzel ugyancsak nem éri el a célját, a megelőzést. (Az ilyen intézkedések inkább félelmet, felháborodást vagy ellenállást szülnek.)



A fegyelmi vétséget elkövető munkavállalóra nézve javító - nevelő jellegűnek is kell lennie. Ez úgy valósulhat csak meg, ha a munkavállalót sújtó büntetés a munkaviszonnyal kapcsolatos, hiszen a fegyelmi vétség elkövetésével a munkaviszonyával kapcsolatos kötelezettségét szegte meg vétkes módon az illető.

Ezen elvi követelményeken túlmenően a Munka Törvénykönyve (a 109. §.-ban) további feltételeket támasztja még a fegyelmi büntetés kiszabásához:  A munkáltatói hatalmaskodások elkerülése céljából a fegyelmi büntetéseket szabályozni kell a kollektív szerződésben. (Ezzel a piacgazdaságra jellemző, munkáltató és munkavállaló közötti együttműködés és összhang a fegyelmi büntetések és eljárások terén is megvalósulhat)

82



Fegyelmi büntetésként nem lehet pénzbírságot kiszabni. (Ez nem áll ellentétben a munkavállaló kártérítési felelősségével.)



Végezetül pedig a legfontosabb követelmény a fegyelmi büntetéssel szemben: ne sértse a munkavállaló személyiségi jogait és emberi méltóságát.



A fegyelmi büntetés nemei 

a munkavállaló megrovása (írásbeli, szóbeli);



kedvezmények (nem kötelező juttatások) megvonása (példa: jutalmak, ajándékok, ruházati költségtérítés stb.);



munkakör vagy munkahely nem végleges jellegű megváltoztatása



a személyi alapbér ideiglenes (nem túlzott mértékű) csökkentése.

Hangsúlyoznunk kell, hogy az első büntetési nem kivételével mindegyiket csak ideiglenesen vagy átmeneti időre lehet foganatosítani. Sokkal könnyebb számba venni azt, hogy mit nem lehet fegyelmi büntetésként alkalmazni . Nem lehet - fegyelmi büntetés címén - olyan munkaviszonnyal kapcsolatos jogokat megvonni vagy korlátozni, amelyeknél ezt a törvény kifejezetten megtiltja. Mint már említettük, nem lehet olyan büntetést alkalmazni, amely sérti a munkavállaló személyiségi jogait vagy emberi méltóságát. Ilyen lehet például:  a személyek közti munkaviszonnyal kapcsolatos hátrányos megkülönböztetés (nem, vallás, etnikum stb.);  az élet, az egészség és a testi épség védelmét szolgáló jogok megrovása;  a túlmunkára vonatkozó korlátok feloldása, az éjszakai munkára való igénybevétel olyanok esetében, akik erre nem kötelezhetőek;  a munkavédelmi szabályok biztosította oltalom csökkentése;  a rendes szabadság megvonása vagy csökkentése, illetve a munkavállaló azon jogának felfüggesztése, hogy az alapszabadság egynegyedének időpontját meghatározhatja (ebbe a körbe nem tartozik bele a munkavállaló munkaszerződésében szabályozott ún. egyéni szabadság);  a munkáltató által fenntartott üzemi étkeztetésből való kizárás, mert ez megbélyegző lenne a munkavállalóra nézve;  az iskolai vagy tanfolyami rendszerű képzésben résztvevő munkavállalótól a felkészüléshez szükséges szabadidő megvonása vagy csökkentése;  a munkavállaló fegyelmi vétségének és fegyelmi büntetésének vállalaton kívüli nyilvánosságra hozatala.

Fegyelmi büntetés és a felmondás

Ha a munkavállaló kötelességszegésének mértéke eléri a rendkívüli felmondáshoz szükséges szintet, akkor azt kell alkalmazni. Ez esetben a felmondás alakszerűségét kell követni, amelyhez nincs szükség külön fegyelmi eljárásra. A súlyos vétség miatti rendkívüli munkáltatói felmondás tehát nem fegyelmi büntetés a szó szoros értelmében, hanem a munkavállalót terhelő hátrányos jogkövetkezmények másik csoportja. Egyébként a rendkívüli felmondás foganatosításához nincs is okvetlen szükség fegyelmi vétségre (vagyis súlyos és vétkes kötelezettségszegésre), hanem olyankor is lehet élni vele, amikor a munkavállaló a munkaviszony további fenntartását lehetetlenné, értelmetlenné tevő magatartást tanúsít.

A fegyelmi büntetés kiszabása

A fegyelmi büntetést a munkáltató szabja ki - a törvény és a kollektív szerződés adta határok és korlátok között. A fegyelmi büntetés végrehajtása próbaidőre fel is függeszthető. Az anyagi hátrányt jelentő fegyelmi büntetés kiszabása és végrehajtása mellett természetesen helye lehet a munkavállaló kártérítési felelőssége megállapításának is, ha ez a dolog természetéből (például munkaeszköz megrongálása, károkozás stb.) következik. A pénzbüntetés és az okozott kár (teljes vagy részleges) megtérítése két különböző szankció.

83



8.8.

A fegyelmi eljárás szabályozása

A fegyelmi eljárás célja, hogy megállapítsa, történt-e fegyelmi vétség, ha igen, kit terhel ezért a fegyelmi felelősség, illetve a fegyelmi felelősség érvényesítése milyen hátrányos jogkövetkezmények (szankciók, büntetések) alkalmazását teszi lehetővé vagy követeli meg. A fegyelmi eljárás szabályozását a Munka Törvénykönyve (109. §.-a) a kollektív szerződés szabályozási területe alá utalja - kötelező jelleggel. A fegyelmi eljárás kollektív szerződés által történő szabályozásának ki kell terjednie a következő kérdésekre:  ki (kik) gyakorolja (gyakorolják) a fegyelmi jogkört;  milyen feltételek fennállása esetén indítható fegyelmi eljárás;  milyen időhatáron belül indítható a fegyelmi eljárás;  hogyan folytatandók le a fegyelmi eljárás eljárási cselekményei;  mik a munkavállaló védekezési lehetőségének garanciális lehetőségei (az egész eljárásra nézve);  mik az eljárást lezáró (fegyelmi büntetést előíró) döntés tartalmi és formai kellékei;  mik a munkavállaló jogorvoslati lehetőségei;  mi a munkavállalónak a számára fegyelmi büntetést kiszabó döntés elleni jogorvoslati igényét elbíráló fórum jogköre.

Az eljárás megindítása

A fegyelmi eljárás megindításának oka csak a (munkavállaló által elkövetett) fegyelmi vétség alapos gyanúja lehet. Nem szükséges, hogy a megindításkor már konkrét személy (vagy személyek) legyen(ek) "gyanúsítható(k)", elég a fegyelmi vétség megléte, megtörténte, alapos gyanúja és az a tény vagy vélelem, hogy a potenciális elkövetők köre lehatárolható vagy idővel lehatárolhatóvá válik a munkavállalók konkrét csoportjára vagy adott munkavállalói körre vagy adott munkavállalóra. Ha megindul a fegyelmi eljárás, akkor erről az érintett munkavállaló(ka)t értesíteni kell megjelölve az eljárás megindítására alapul szolgáló okot vagy magatartást. Ezen előírás oka az, hogy biztosítva legyen a munkavállaló tájékoztatása és védekezésre való fölkészülésének lehetősége. Az eljárás megindításának időpontja kapcsán főszabály, hogy nem szabható ki hátrányos jogkövetkezmény a munkavállalóval szemben, ha a vétkes kötelezettségszegés (a fegyelmi vétség elkövetése) óta több mint egy év telt el.

Az eljárás menete

Az eljárás lefolyása kapcsán is két fontos dologról kell szólnunk: a védekezés lehetőségéről és a munkavállaló felfüggesztésének lehetőségéről. Az eljárásban a munkavállalónak lehetőséget kell adni, hogy védekezését előadhassa, jogi képviselőt igénybe vehessen. Természetesen az eljárást lezáró határozatig, döntésig, vagyis amíg az ellenkezője bizonyítást nem nyer, a munkavállalót is megilleti az ártatlanság vélelme. A védekezés lehetősége jelenti a következőket:  előkészület a védekezésre,  betekintés az ügy irataiba,  tájékoztatás az eljárási cselekményekről, az eljárás állapotáról,  részvétel (akár tevőlegesen is) az eljárásban, főként a bizonyítással kapcsolatos cselekményekben  észrevételek megtétele a bizonyítékokra,  kérdés intézése a tanúkhoz, szakértőkhöz,  további (újabb vagy kiegészítő) bizonyítás javasolása,  ha nem tud a munkavállaló személyesen részt venni az eljárásban, akkor mindezt megteheti írásban (miután természetesen mindenről írásbeli tájékoztatást kapott),  a munkavállaló igénybe vehet jogi képviselőt.

84



Ha a munkavállaló nem mentette ki magát alapos okra hivatkozva, és úgy maradt távol az eljárási cselekménytől (szóbeli meghallgatás, bizonyítás, tárgyalás) anélkül, hogy védekezését írásban előterjesztette volna, ez nem akadályozza meg az eljárást lezáró fegyelmi döntés meghozatalát. A Munka Törvénykönyve felhatalmazza a kollektív szerződést arra, hogy bevezetheti a fegyelmi eljárás során az érintett munkavállaló felfüggesztésének jogintézményét. A munkavállaló felfüggesztésére akkor kerülhet sor az eljárás során,  ha jelenléte a tényállás tisztázását, a körülmények felderítését akadályozná vagy lehetetlenné tenné, vagy 

ha a munkafegyelem fenntartása - a fegyelmi vétség súlya és jellege miatt - másképpen nem oldható meg.

A munkavállaló felfüggesztése nem fegyelmi büntetés, hiszen azt még nem szabták ki, hanem bizonyos esetekben nélkülözhetetlen - eljárási jogintézmény.

A fegyelmi határozat

A fegyelmi határozat két fő részből áll: rendelkezés és indoklás. A határozatot írásba kell foglalni, és indokolni kell. A rendelkező rész tartalmazza:  a kiszabott büntetést,  az egyéb rendelkezéseket (például a végrehajtás felfüggesztését, stb.),  jogorvoslati lehetőségekről való tájékoztatást:  milyen határidőn belül és  hol lehet jogorvoslatot igénybe venni. Az indoklás tartalmazza:  a megállapított tényállást és  arra vonatkozó bizonyítékokat, továbbá  a munkavállaló terhére, illetve javára szóló körülményeket. Az írásba foglalt határozatot még akkor is kézbesíteni kell a munkavállaló részére, ha az eljárás folyamán felolvasták előtte. Természetesen az eljárás fegyelmi büntetés kiszabása nélküli megszüntetéséről is hasonló írásbeli határozatot kell készíteni és kikézbesíteni a munkavállalónak, ugyanis ennek is garanciális jellege van (ne csak arról legyen tudomása a munkavállalónak, ha eljárást indítottak ellene, hanem arról is, ha azt megszüntették). A sérelmesnek tartott fegyelmi büntetést kiszabó határozat ellen a munkavállaló munkaügyi jogvitát kezdeményezhet.

8.9.

Elbocsátás, kilépés

A szervezeti életciklus vége, legyen az nyugdíjba vonulás, kilépés vagy elbocsátás, konfliktust jelent a felek, esetenként traumát az egyik fél számára. Az emberi erőforrás menedzsment feladata, hogy olyan módszereket alkalmazzon ezekben a folyamatokban, amelyek a szervezet és az érintett ember számára is lehetővé teszi a méltóság megőrzését és a legjobb megoldás megtalálását. A gazdasági környezet a változásokhoz való rugalmasságot követeli meg a vállalattól, mely a legtöbb esetben az emberi erőforrás még hatékonyabb foglalkoztatásával, szervezeti racionalizálással oldja meg a problémát, ezzel jelentős költséget takarít meg, vagy javítja a hatékonysági mutatókat. Az utóbbi években egyre inkább előtérbe kerül a vállalati foglalkoztatás jelentős átalakítása, mely egyszersmind azt is jelenti, hogy a cég egyéni vagy esetenként csoportos (tömeges) létszámleépítést kénytelen végrehajtani. A leépítés másik jelentős oka lehet a gazdaságtalan tevékenység, elavult termék megszüntetése, az utóbbi időben egyre növekvő

85



mértékben a tevékenységek áthelyezése (pl. másik országba), vagy kihelyezése (más erre a tevékenységre specializálódott szervezetbe).

A leépítés technikája, végrehajtása jellemző a vállalati kultúrára, visszatükrözi a szervezet

viszonyát tagjaihoz. Másrészt meghatározza annak esélyét is, hogy az elbocsátott munkavállalói kör újra munkát találjon, és azt, hogy a bekövetkezett szerepvesztés milyen mértékben viseli meg az érintettek mentális egészségét. A leépítés lehet egyéni vagy tömeges. Az utóbbi esetben törvény írja elő a követendő eljárás szabályait (pl. előzetes bejelentési kötelezettség), hiszen az adott régióban ez által jelentősen megváltozhat a munkaerőpiac helyzete. A leépítés során az outplacement tanácsadás hatékony segítséget adhat mind a vezetés, mind a leépítésben érintett munkavállalók számára. A nagyvállalatok többsége, különösen tömeges leépítés esetén, valamilyen outplacement programot szervez (akkor is, ha nem így nevezi) annak érdekében, hogy segítse az érintetteket új munkakör vagy munkahely megtalálásában, vagy az elhelyezkedéshez szüksége feltételek javításában. Az outplacement programot bonyolíthatja a szervezet ezzel megbízott csoportja, többnyire a HR terület dolgozói, vagy erre szakosodott külső tanácsadó cég.  A belső szervezésű outplacement program előnye a költségtakarékossága mellett az, hogy ismerik az érintettek képességeit, tapasztalatait, ambícióit, így könnyebben tudnak olyan kapcsolatokat, képzési-fejlesztési lehetőségeket kijelölni, amelyek révén a munkavállaló esélye nő a munka világába történő visszatérésre.  A külső tanácsadó céggel történő megoldás kikerüli az esetleges szerepzavarokat a munkáltató HR szakemberei körében, mert ez a megoldás biztosítja (épp a jól képzett tanácsadók révén), hogy a munkáltató személyzeti szakembereinek nem kell egyszerre azonos felelősséget viselni a vállalat ügyeiért, illetve az elbocsátott munkavállalókért. Az outplacement nem állásközvetítés, hanem olyan tanácsadási-szolgáltatási folyamat, melynek során az állást vesztett személyt hozzásegíti ahhoz, hogy az önmagát menedzselve, új ismeretek birtokában egy magasabb motivációs szinten keressen önmagának a munkaerőpiacon megfelelő pozíciót. Az outplacement célja:     

az elbocsátásokkal együtt járó konfliktusok mérséklése, álláskeresési kompetenciák fejlesztése, az elbocsátásra kerülők munkaerőpiacon való újbóli megjelenésének támogatása, kapcsolatépítő készségek elsajátítása, jogi tanácsadás.

A külső outplacement tanácsadásról általánosan azt mondhatjuk, hogy olyan életút-vezetési és szakmai tanácsadás, mely a munkáltatót és a munkavállalót is segíti a létszámleépítés okozta problémák feltárásában, azok megoldásában. Az outplacement szolgáltatások két nagy csoportja ismert: a vállalati és az egyéni. A vállalati outplacement programok (tömeges leépítés esetén) célja a cégimázs megőrzése, gondoskodó szolgáltatás nyújtása a leépítésre kerülő munkavállalók számára. A program jellemzői: − a költségeket a munkáltató fizeti − a szolgáltatás igénybevétele a dolgozók részéről önkéntes − a programokon való részvétel a munkaviszony időtartama alatt kezdődik. A program végrehajtása során a munkáltató és a tanácsadó együttműködik, természetesen a tanácsadónak titoktartási és adatvédelmi kötelezettsége van.

86



Az egyéni (elsősorban vezetői) outplacement célja: − az állásvesztés traumájának feldolgozása − önértékelés, önvizsgálat − szakmai célok újraértékelése és megfogalmazása − álláskeresési stratégiák kidolgozása − konkrét állások felkutatása Az elbocsátás gyakran a munkavállaló egész családját, tömeges leépítés esetében az érintett város, falu vagy régió teljes lakosságának életszínvonalát, társadalmi és gazdasági esélyeit érinti hátrányosan. Az elbocsátó cég imázsa szempontjából fontos, hogy éljen azokkal a lehetőségekkel és szolgáltatásokkal, amelyek enyhítik az érintetteknek okozott problémákat. A kilépés is konfliktusforrás lehet a szervezetben, ha a munkavállaló távozása a szervezet számára váratlan és nem kívánatos. Bár a kilépés alapvetően a munkavállaló szabad elhatározásán alapuló munkaviszony-megszüntetés (jogi terminológiával rendes felmondás), gyakran „ösztönzött” módon történik. A kilépés során fontos lehet azoknak az okoknak a feltárása, ami a munkavállalót arra indította, hogy elhagyja a szervezetet. A távozó dolgozóval kilépő interjút célszerű lefolytatni, melynek során olyan kérdéseket tisztázhatunk, hogy a kolléga elégedett volt-e a munkakörével, az ellenszolgáltatásokkal, az előmeneteli lehetőségekkel, a fejlesztési programokkal: mindezt azért tesszük, hogy megtudjuk a kilépés okát. Továbbá hasznos megkérdezni a kilépő véleményét a munkahelyi légkörről, morálról, a munkafolyamatok szervezettségéről, a kommunikáció és tájékoztatás eredményességéről. Ezekre a kérdésekre adott válasza alapján olyan javítandó területekre irányíthatja a menedzsment figyelmét, amelyek más munkavállalónk is problémát jelenthetnek, vagy akadályozzák a szervezeti siker növelését. A kilépő interjú egyik haszna, hogy általában hasznos és torzítatlan (a kilépőnek nincs oka dolgokat elhallgatni vagy elferdíteni) információkra tehetünk szert, másik előnye, hogy a kilépő dolgozó pozitív élménnyel távozik a szervezetből, így hasznos külső kapcsolatunkká válhat, vagy a szervezetbe később visszatérhet.

További irodalom a témában Redlich, A.: Konfliktusmoderálás Műszaki Könyvkiadó, Budapest, 2000. Koltay J.: A munkaügyi kapcsolatok rendszere és a munkavállalók helyzete, MTA KTK, Budapest, 2000. Klein S.: Vezetés- és szervezetpszichológia Edge 2000 Kft, Szeged, 2002. Nemes F.: Vezetési ismeretek és módszerek Budapest, 2001. Kiss F.: A munkaügyi ellenőrzés szabályai, a munkaügyi bírság és kiszabásának szempontjai, Humánpolitikai Szemle, 2004. 68. szám, június-augusztus. Kiss F.: A munkaügyi szabálysértések, Humánpolitikai Szemle, 2003. 12. szám, 2004. 1. szám. december-január Kiss F: A munkaügyi rendbírságról, Humánpolitikai Szemle, 2003. 11. szám, november. Avar L.: A munkaügyi rendbírság jogintézménye és alkalmazása a gyakorlatban, Humánpolitikai Szemle, 2002. 10. szám, október. Milkovich, G.T., Boudreau J.W.: Personnel/ Human Resource Management – A diagnostic Approach Business Publications Inc, USA, 1988 Cowling, A., James P.: The Essence of Personnel Management and Industrial Relations Prentice Hall, UK, 1994. A Munka Törvénykönyvének vonatkozó fejezetei

87


A munkaügyi kapcsolatok és az érdekegyeztetés

9.

A MUNKAÜGYI KAPCSOLATOK ÉS AZ ÉRDEKEGYEZTETÉS

A munkaügyi kapcsolatok alatt a munkavállalók és a munkáltatók, illetve képviseleti, érdekképviseleti szervezeteik intézményes (megállapodásokon nyugvó és/vagy jogilag szabályozott) kapcsolatrendszerét értjük, amelyek alapvetően a szereplők közötti együttműködés fenntartására, a konfliktusok lehetőség szerinti megelőzésére, és a már létrejött konfliktusok megoldására irányulnak. A munkaügyi kapcsolatokról tehát a piacgazdaság feltételei között beszélhetünk, ahol léteznek: − a munkaügyi kapcsolatok alapvető szereplői, az autonóm, független és ellenérdekű felek, az individuális és/vagy kollektív szereplők, vagyis a munkavállalók, munkáltatók és a szociális partnerek; − a szereplőket intézményes kapcsolatok fűzik össze; − a szereplők közötti együttműködés célja meghatározott; − a szereplők közötti együttműködés fenntartására speciális intézmények jöttek létre. A munkaügyi kapcsolatok fogalma az elmúlt két évszázadban lényegesen változott. Kezdetben csupán a szociális partnerek közötti kétoldalú, bipartit kapcsolatokat jelentette (a munkaügyi kapcsolatok elsődleges fogalma), később az országok egy részében szociális partnerek és az állam között tripartit kapcsolatokat is felölelte (a munkaügyi kapcsolatok másodlagos, bővített fogalma). Magyarországon a munkaügyi kapcsolatok fogalma 1980-as évektől került vissza a tudományos politikai, jogi szótárba az érdekegyeztetés szociológiai, társadalomtudományi fogalmának kiterjesztésével. Ezzel a szociológia tudományának érdekegyeztetés fogalma Magyarországon sajátos értelmezést nyert, ezzel jelölték a munkaügyi kapcsolatok összes intézményét a rendszerváltás kezdetén.

9.1.

A munkaügyi kapcsolatok intézményrendszere, szereplői

A piacgazdaságokban a munkaügyi kapcsolatoknak komplex intézményrendszere van, amely magába foglalja: 1. a kollektív tárgyalások és megállapodások rendszerét; 2. a munkavállalói részvétel (participáció) intézményeit; 3. a munkaügyi konfliktusok és viták rendezésének békés és nyomásgyakorló eszközeit; 4. a gazdaság és társadalompolitika fő irányainak meghatározására vonatkozó országos szintű tárgyalásokat és megállapodásokat; 5. a makroszintű konzultációkat. Az intézmények összefüggő rendszere nyújt garanciát a munkavállalók és a munkáltatók, azok érdekképviseletei, illetve adott esetben az állam közötti együttműködés biztosítására, a feszültségek és a konfliktusok megelőzésére, vagy megoldására. A munkaügyi kapcsolatok első három intézményét alapvetően a kétoldalú, a munkavilágát közvetlenül meghatározó kapcsolatok jellemzik. E bipartit kapcsolatrendszernek és az azon belül folyó tárgyalásoknak a középpontjában a munkaügyi kapcsolatok hagyományos elemei állnak. Ezen intézmények, tehát a klasszikus „munkaharc” és „munkabéke” eszközei a szociális partnerek között.

88



A munkaügyi kapcsolatok 4. és 5. intézményében – a gazdaság és társadalompolitika fő irányainak meghatározására irányuló országos szintű tárgyalásokon és konzultációkban (hazai terminológia szerint: makroszintű érdekegyeztetésben) már a munka világát közvetetten meghatározó témakörök kerülnek az együttműködés fókuszába. A tárgyalások és konzultációk során meghatározó szerephez jutnak a kormánypolitika olyan átfogó kérdései, mint a társadalompolitika, a jövedelempolitika, szerkezetmódosítás, az adók és a foglalkoztatáspolitika. Ezen intézmények léte azt példázza, hogy adott feltételek között a szociális partnerek nemcsak abban érdekeltek, hogy a kapcsolataikat közvetlenül meghatározó viszonyok rendezésében vegyenek részt, hanem a bipartit kapcsolatok feltételeit meghatározó, tágabb, makroszintű országos politikák alakításában is. 9.1.1. A kapcsolatok szereplői A munkaügyi kapcsolatok többségükben a két fő szereplő, a munkáltatók és a munkavállalók, illetve azok érdekképviseleteik (vagyis a szociális partnerek) közötti kétoldalú együttműködésben öltenek testet. A kétoldalú kapcsolatok alakításában közvetlenül vagy közvetetten meghatározó szerepet játszik az állam. Az állam − egyrészt a kapcsolatok szabályozójaként, ezzel korlátozó vagy elősegítő szerepben, − másrészt munkáltatóként, tulajdonosként, − harmadrészt pedig elosztó (disztributív) funkciójából következően harmadik tárgyaló félként vagy konzultációs szereplőként vesz részt a viszonyok alakításában. A munkaügyi kapcsolatok tehát alapvetően bipartit jellegűek, ennek ellenére mégis tripartit formát öltenek. Az állam szerepe rendkívül fontos az érdekegyeztetésben, mivel a felek formális és jogi egyenlőségük ellenére alapvetően gazdaságilag aszimmetrikus jellegű viszonyban állnak egymással. A munkáltatók előnyös pozíciójukkal, hatalmi súlyukkal alakíthatják a munkaügyi kapcsolatokat. Az államnak tehát csökkenteni kell a felek közötti aszimmetriát, mégpedig úgy, hogy a jogi szabályozás eszközeivel korlátozza a tulajdonosok (munkáltatók) tulajdonuk feletti rendelkezési jogát, lehetőséget adva a munkavállalók érdekeinek érvényesítésére. 9.1.2. A munkaügyi kapcsolatok filozófiája A munkaügyi kapcsolatok kiindulópontja a munka és a tőke, mint két elemi termelési tényező között objektíven létező érdekkülönbség. A munkaadó és a munkavállaló a munkaügyi kapcsolatok révén olyan kérdéseket tárgyal, amely mindkét fél számára létérdek. A kapcsolatuk alapja a munkaviszony. A munkaügyi kapcsolatok filozófiája szerint az érdekkülönbségeket tárgyalásos úton kell feloldani . Olyan kapcsolatrendszert kell intézményesíteni és működtetni a két fél között, amely feloldja a kiinduló (potenciális vagy tényleges) konfliktust, és nem szembeállítja, hanem ideális esetben integrálja a két érdekszférát, elősegíti közöttük a konszenzus megteremtését, a kölcsönösen előnyös együttműködést. Ehhez viszont fel kell oldani a kiinduló hatalmi aszimmetriát, egyenrangú felek, partnerek közötti kapcsolatrendszert kell létrehozni. Ennek érdekében a munkaügyi kapcsolatok rendszere elsősorban az eredetileg gyengébb pozícióban lévő munkavállalók érdekérvényesítő szándékát támogatja, de egyúttal megfelel a munkáltató hosszú távú, az emberi erőforrást és a munkavállalók azonosulását stratégiai tényezőként kezelő érdekének is.

89



A munkaügyi kapcsolatok rendszere a munkaerő-piac szereplőinek olyan együttműködése, amely kiegészíti, esetenként átírja a munkaerő-piac szabályozó mechanizmusait. A felek szembenállása, a kölcsönös károkozás nem érdeke a szociális partnereknek , de a gazdaság egészének sem. A feleknek kölcsönös érdeke fűződik az érdekellentétek tárgyalásos úton történő feloldásához, mert a munkavállalók ezen intézményrendszer révén képesek egyéni érdekeiket érvényesíteni, a munkaadók pedig csak az emberi erőforrások együttműködésével képesek az általuk elvárt tőkemegtérülési követelményeket érvényesíteni. 9.1.3. A munkaügyi kapcsolatok dimenziói A munkaügyi kapcsolatok több dimenzió mentén , különböző formákban szerveződhetnek . A legfontosabb típusképző ismérvek a következők: -

a munkavállalók szabadon választhatnak individuális vagy kollektív érdekérvényesítési stratégiát;

-

a két termelési tényező és a két szereplő kapcsolatrendszerében megkülönböztethetünk gazdasági-piaci érdeket (a vállalkozás profitérdekét) és a munkaviszonyhoz kapcsolódó érdekeket (bérek, munkafeltételek, szakmai érvényesülés). A kétfajta érdekegyeztetésére két nagy eltérő terület alakult ki: a participáció, vagyis a munkavállalók részvétele vezetői döntésekben, illetve a munkaadó és a szakszervezet közötti kollektív tárgyalások;

-

a kapcsolatrendszer szerveződhet makro-, mezó- és/vagy mikroszinten;

-

minden megállapodás a munkaerő-piac spontán szabályozó hatásának felülbírálását jelenti, de ez társadalmi feszültségek és a gazdasági károk megelőzése érdekében szükséges. A piaci koordináció tiszteletben tartása érdekében a szükséges korrekciót maguk a piaci szereplők, tárgyalásos egyeztetés útján teszik meg. Ezért a munkaügyi kapcsolatok alapvetően kétoldalúak és ezt kiegészítve a kormány vagy önkormányzat képviselőivel háromoldalúak lehetnek.

A munkaügyi kapcsolatok szerveződése annak szereplői, az együttműködés tartalma és a fenti dimenziók különböző kombinációja alapján elég változatos formában történhet.

9.2.

A munkavállalói és munkáltatói érdekképviseletek

Az érdekképviseletek alapvető társadalmi rendeltetése az egyedileg szétszórt, gyenge érdekérvényesítési törekvések, illetve képességek összefogása. A munkavállalók az érvényesülés esélyeit javítják azzal, hogy érdekeiket közös fellépéssel védik. Az érdekképviseleti szervezet ehhez nyújt ismert, legitim szabályozott szervezeti keretet. 9.2.1. A munkavállalói érdekképviseletek fő formái A munkavállalói érdekképviseletek fő formái a szakszervezetek, esetenként kamarák vagy egyéb szövetségek. A szakszervezetek önkéntesen és hosszú távra létesített munkavállalói érdekszövetségek, amelyeket a munkavállalók az egyesülési szabadság alapján, saját gazdasági, szociális helyzetük, illetve munkafeltételeik megóvása és javítása céljából hoznak létre. A szakszervezetek alapvető küldetése az, hogy képviseljék és védjék a munkavállalói érdekeket, ennek megfelelően igyekezzenek a külső és belső munkaerő-piaci eseményeket a munkavállalók javára befolyásolni, alakítani. Ebben az összefüggésben kiemelendő, hogy a szakszervezet csak a munkavállalóknak a munkaviszonnyal kapcsolatos érdekeit képviseli és védi. A szakszervezeti szerveződésnek nincs egységes piacgazdasági modellje. Ezek országonként, de azon belül is

90



meglehetősen változatos képet mutatnak, a különböző szerveződési elvek egymás mellett, gyakran egy szervezeten belül is megjelennek. A szakszervezetek tagolódása A horizontális tagozódás szerinti alaptípusnak a szakmai és az ágazati szerveződés tekinthető. A vertikális tagozódás alapján pedig országos, helyi, (vagy regionális szövetségeket) és vállalati szakszervezeteket különböztethetünk meg. A szakmai szakszervezetek egy adott szakma munkavállalóit képviselhetik (pl. nyomdászok, mozdonyvezetők, stb.) megfelelő vertikális tagoltságú szövetségi rendszerben (helyi, üzemi, regionális vagy makroszintű szakmai szövetségek). Ennek alapvető előnye, hogy viszonylag homogén tagságot tömörít, és ezáltal kevesebb a belső érdekkonfliktus és egyeztetési igény. Legjellemzőbb hátránya az, hogy egyetlen vállalat dolgozói sokféle szakmát képviselhetnek, így sokféle szakszervezethez tartozhatnak és ez az adott helyszínen jelentős egyeztetési problémát okoz. Az ágazati szakszervezet egy adott iparág, gazdasági ágazat dolgozóinak összességét tömöríti magába, függetlenül azok szakmai jellegétől. Az ágazat nagyságának megfelelően nagy létszámú, erős szakszervezetek jöhetnek létre. A szakszervezet egységesen képviseli az adott ágazat minden munkavállalóját a munkaadóval vagy a munkaadói érdekképviselettel szemben. Itt hatékonyabb a koordináció, nincs megosztottság, s a munkaadó számára is egyszerű a kapcsolattartás. Ezek az előnyök okozták azt, hogy hazánkban, az utóbbi évtizedben az ágazati szerveződés vált uralkodóvá. Hátránya ugyanakkor, hogy egy ilyen szakszervezeten belül felerősödnek a különböző foglalkozási és érdekcsoportok közötti konfliktusok. 9.2.2. Munkáltatói érdekképviseletek A klasszikus munkaadói érdekképviselet szervezetei elsősorban a munkáltatók különböző szövetségei. A munkáltatók, vállalkozók munkaadói szövetségeket a munkavállalókhoz hasonlóan, az önkéntesség és a koalíciós szabadság elve alapján, saját érdekeik védelmében hozzák létre. A munkáltatói szövetségek általában ágazati elven szerveződnek, de gyakran megtaláljuk ezek regionális tagozatait, és országos csúcsszövetségeit is. Az egyes szövetségek között jelentős különbségek alakulhatnak ki, elsősorban attól függően, hogy mit tekintenek saját funkciójuknak. Eszerint az egyes szövetségek inkább a munkavállalókkal való bipartit kapcsolatokra szerveződnek, mások a kormányzati szint befolyásolására helyezik a hangsúlyt. Van olyan szövetség is, amelyik inkább csak koordináló, egyeztető, szolgáltató szerepet lát el és van erős, jelentős mértékben centralizált döntésekre építő szövetség is. Bizonyos vállalkozások piaci-gazdasági érdekeinek képviseletét a gazdasági kamarák látják el. Különböző országokban a kamarák szerveződése és szerepe különböző, a kontinentális Európában közjogi kamarák terjedtek el, amelyek kötelező tagsággal rendelkeznek, ugyanakkor önkormányzati feladatokat is ellátnak. Ezeken túlmenően képviselhetik a vállalkozások közös gazdasági érdekeit mind a kormányzati-önkormányzati szféra előtt, mind a piaci verseny tisztaságát megsértőkkel szemben.

91



9.3.

Kollektív tárgyalások

A kollektív tárgyalások célja a munkaadók és a munkavállalók közötti megállapodás a munkavállalók munkaviszonnyal kapcsolatos igényéről, a munkavállalói érdekek érvényesítéséről. A kollektív tárgyalások tartalma: − a jövedelem megállapítása (tarifák, béremelési ütem, különböző juttatások), − a munkafeltételek (munkaidő, szabadság, képzés támogatása, alkalmazási és elbocsátási eljárás), valamint − felek közötti kapcsolatok elveinek, normáinak és szabályainak meghatározása. A kollektív tárgyalások mögöttes összefüggése a tőke és a munka közötti elosztási viszonyok egyeztetése, konszenzuson alapuló szabályozása. A kollektív tárgyalások eredménye a kollektív szerződés . 9.3.1. A kollektív tárgyalások alapelvei A munkaügyi kapcsolatok rendszerében a kollektív tárgyalások során az alábbi alapelvek betartása kívánatos: -

a munkaerő-piac szereplőinek maguknak kell megoldaniuk a közöttük kialakuló konfliktust;

-

a megállapodás során a piackorrekciós szerep akkor jelent kisebb problémát a piaci mechanizmusokban, ha ez kizárólag a piaci szereplők között zajlik;

-

a konfliktusokat békés úton, tárgyalásokkal kell feloldani. Ez rákényszeríti a piaci szereplőket a kapcsolattartásra és az együttműködésre, ha ez sikertelen, akkor is először a konfliktuskezelő megoldásokat kell alkalmazni, a munkaharc eszközeihez csak a végső esetben szabad nyúlni.

9.3.2. A kollektív szerződés hatóköre A megállapodások szintje lehet vállalati (üzemi) és vállalatfölötti. Ez utóbbi körben a leggyakoribb a mezo-szintű megállapodás, ami szakmai vagy ágazati, esetenként regionális lehet. Az országos, nemzetgazdasági szint erős centralizációt jelent, kevésbé illeszkedik a korábban megfogalmazott alapelvekhez, de néhány esetben elkerülhetetlen. Ilyen a közalkalmazotti és a köztisztviselői szféra is. A szerződések minden esetben rögzítik, hogy milyen térségre (egész országra, vagy régióra), ágazatra (iparágra, tevékenységi körre) érvényesek, milyen időbeli hatállyal (érvényességi és felmondási idővel) rendelkeznek, s milyen személyi körre terjednek ki. Ezen belül, általában az az alapelv, hogy az adott szerződés az azt aláíró munkaadói szövetség és szakszervezet tagjaira mindenképpen érvényes. Ez a megállapodás kiterjeszthető, kötelező érvénnyel érvényesíthető, nem szakszervezeti tag munkavállalókra is. A kollektív szerződés időbeli hatályát tekintve egy, két vagy három évre, esetenként meghatározatlan időre szólhat. A megállapodásoknak vannak olyan pontjai, amelyek időérzékenyek (pl. bérek, juttatások) hiszen ezeket lényegesen befolyásolja az infláció, a megélhetési költségek, és ezeket nem lehet több évre vonatkozóan megbízhatóan előre jelezni. Ezért a felek például minden évben újratárgyalják az anyagi kérdéseket. Az időbeli hatály meghatározása azért is fontos, mert a békekötelezettség elve alapján a hatályos szerződéssel szemben nem lehet munkaharcot kezdeményezni.

92



A megállapodás az európai gyakorlatban jogi hatállyal bír, betartása mindkét fél számára kötelező, a szerződés megszegése esetén a sértett fél jogorvoslati lehetőséggel rendelkezik. Biztosítani kell, hogy a kollektív szerződés beilleszkedjen a munkajogi szabályozás joghierarchiájába is. A kollektív szerződésben tehát csak arról lehet megállapodni, amiben a magasabb szintű jogszabály, a Munka Törvénykönyve a diszpozitív, eltérést megengedő szabályt fogalmaz meg. A kógens szabályokat kötelező tiszteletben tartani. 9.3.3. A kollektív tárgyalások folyamata A kollektív tárgyalások folyamán mindkét fél arra törekszik, hogy a munkaadók és a munkavállalók között megállapodás, szerződéskötés jöjjön létre. A kollektív tárgyalások három fő részre bonthatók: az előkészítés, lefolytatás és a tárgyalás utóélete szakaszokra. A tárgyalások előkészítése szakaszban a felek külső és belső előkészítést végeznek. A belső előkészítés feladatai: -

a gazdasági feltételek, lehetőségek felmérése;

-

a hatalmi helyzet vizsgálata, az erőpozíció felmérése;

-

a várható tárgyalási sáv meghatározása;

-

a delegáció összeállítása és a tárgyalási stratégia kialakítása.

A tárgyalások külső előkészítése alatt környezeti feltétek számunkra kedvező alakítását értjük, ennek során egyrészt mozgósítjuk a saját tagságot, másrészt a szövetségi szintet is, valamint a közvéleményt, hogy azok a tárgyalás szakaszában kellő támogatást nyújtsanak. A tárgyalások lefolytatása során azt az alapelvet célszerű betartani, hogy a feszültségeket tárgyalásos úton, a konfliktusokat megegyezés segítségével oldják meg. Maga a tárgyalás egy előzetes kapcsolatfelvétellel kezdődik, amelyben a felek kinyilvánítják induló álláspontjukat, s minden kötelezettség nélkül felmérik egymás pozícióját. Az ezt követő tényleges tárgyalási folyamatban az álláspontok konfrontációja, részletes tanácskozások, a taktikai puhítás, a szakértői egyeztetés, és a döntési krízis után megegyezés jöhet létre. A munkaügyi kapcsolatban rendkívül fontos a megállapodás utóélete, azaz az eredmény elfogadtatása, és az eredménytelen tárgyalás esetén a folytatás lehetőségeinek meghatározása. Ki kell alakítani azokat a mechanizmusokat, kapcsolatokat és eszközöket, amelyek ellenőrzik, biztosítják a megállapodás betartását a magunk és a másik fél részéről is.

Tárgyalási taktikák

A taktikák első csoportja a disztributív, a megosztást kényszerítő nyomásgyakorlásra irányuló taktikák. Ilyenek lehetnek például: -

a szakmai érvek felsorakoztatása a követelés jogosságának megkérdőjelezésére;

-

ragaszkodás az eredeti állásponthoz, kihangsúlyozva a tagság vagy megbízók hajthatatlanságát;

-

nyílt fenyegetés, például a munkaharc keményebb eszközeinek bevetésével. A fenyegetés lényege az, hogy vagy enged a másik fél, vagy megszakadnak a tárgyalások, és munkaharc kezdődik.

-

indirekt nyomásgyakorlás, például: kívülről történő lobbyzással, demonstrációval, a közvélemény erejével.

-

blöff, ennek lényege a másik fél tudatos megtévesztése. Ez rendkívül veszélyes, mert az alkalmazó fél elveszítheti hitelességét.

93



A taktikák a következő csoportja a másik fél megnyerésére, integrálására irányul. Ilyenek a meggyőzés, a közös megoldáskeresés módszerei. A kooperatív tárgyalási légkör kialakítása a kompromisszumkészség jelzése és esetenként a felelősség harmadik személyre hárítása elősegíti a tárgyaló felek egymás iránti pozitív attitűdjének elérését. Vannak olyan taktikák, amelyek alkalmazása esetén a megállapodás gyorsabban érhető el, ilyen például: engedmények megadása a másik fél számára, vagy a csomagtaktika alkalmazása, ami lehetővé teszi az egyszerűbb tárgyalást, vagy az igények differenciálásának és módosításának eszközei, amellyel javaslatunkat mégis elfogadhatóbbá tehetjük. Az eddigi taktikák másik féllel folytatott tárgyalásokra vonatkoztak, nem elhanyagolható azonban, hogy a megállapodást a megbízóval is el kell fogadtatni. A szervezeten belüli elfogadásra irányuló taktikák közül a legfontosabbak a folyamatos konzultáció módszere, az utólagos elfogadtatás, amelyben a delegáció bizonyítja, hogy az adott körülmények között a lehető legjobb eredményt érte el. A szervezeten belüli elfogadtatás eszköze lehet még annak bizonyítása is, hogy van egy olyan mértékadó megállapodás, amelyhez képest a mi megállapodásunk előnyösnek mondható. Ez a követő vagy utánzó taktika megnyugtató alapot jelenthet a tárgyaló delegáció számára.

9.4.

Participáció

A participáció alatt a munkavállalók számára intézményesen biztosított részvételi lehetőséget értünk, amellyel a munkavállalók képviselői vállalati döntési folyamatok részesei lehetnek. A munkavállalók ezen keresztül befolyásolni tudják a vállalat vagy intézmény működését, mindazokat a vezetői döntéseket, amelyek közvetlenül vagy közvetetten, jelentősebb mértékben érintik a munkavállalók érdekeinek érvényesülését. Ez a munkavállalókat munkavállalói pozíciójuknál fogva megillető jog. A munkaügyi kapcsolatok rendszere participáció esetében a következő alapelvekre épül: -

Autonómia. A képviselő, illetve a képviselet független a menedzsmenttől, de a választáson és a visszahíváson túl, független a választótól is;

-

Együttműködés. A képviselő kötelessége az üzem jóléte érdekében együttműködő, kompromisszumkész és békés magatartást tanúsítani;

-

Bizalom. Az együttműködés feltételezi a felek egymás iránti kölcsönös bizalmát. A folyamatos együttműködés fenntartása érdekében a konfliktust ezen a szférán kívülre helyezik.

A legfontosabb döntési szinteknek megfelelően participáció is alapvetően két szinten jelenhet meg: vállalati szinten, ahol tulajdonosi stratégiai döntések születnek, illetve üzemi szinten, ahol a menedzserek mindennapi működési döntéseibe avatkozhatnak be és ezzel a munkafeltételeket is alakíthatják.

9.5.

A munkaharc

A munkaharc a munkavállalók és a munkaadók közötti nyílt konfrontációt jelent. Ennek a harcnak a belső lényege a károkozás: kárt, veszteséget előidézni a másik oldalon, korlátozni a megtámadott felet anyagi érdekeinek érvényesítésében (a profit, illetve a bér megszerzésében). A munkaharc gyakorlatilag a munkaerőpiacon folyó árharc, a bruttó társadalmi termék (a vállalati nettó hozam) elosztásáért. A kemény fellépés természetesen nem marad válasz nélkül, illetve a maga a harc is jelentős költségeket okoz, vagyis a munkaharc végül is kölcsönösen mindkét oldalon veszteséggel jár. A munkaadó számára komoly veszteséget jelent a termelés kiesése, az ebből eredő jövedelem- vagy

94



presztízs veszteség. A munkavállalók viszont erre az időre elesnek a munkajövedelemtől. A munkaharc gyakorisága és intenzitása a társadalom, és egy gazdaság konfliktusságát, a munkaügyi kapcsolatok működésének hiányosságát jelzi. 9.5.1. A munkavállalók harci eszközei A munkavállalók alkalmazhatnak olyan figyelemfelkeltő formákat, amelyek még nem jelentenek károkozást, például: -

agitáció, aláírásgyűjtés, szimpátianyilatkozatok; demonstrációk, munkásgyűlések; cikkek szórólapok, olvasói levelek.

A munkavállalónak vannak a sztrájkhoz hasonló, de kevésbé kemény harci eszközei is, amelyek károkat okoznak, de nem járnak munkabeszüntetéssel, például: -

passzív ellenállás, az azonosulás elvesztése; tudatos teljesítmény-visszafogás; lassított munkavégzés; az „előírás szerinti munkavégzés”, a szabályok legpontosabb betartása.

A munkaharc legismertebb eszköze a sztrájk , amely nyílt és kollektív munkamegtagadás. A sztrájknak különböző formái lehetségesek: -

a spontán (vagy vad) sztrájk, amely nem a szakszervezet által vagy esetleg éppen vele szemben szerveződik;

-

a figyelmeztető sztrájk, amelyik rövid, nem károkozás a célja, hanem erődemonstráció;

-

a saját követelést alátámasztó tényleges sztrájk;

-

a szimpátia (szolidaritási) sztrájk, amelyet más csoportok támogatására szerveznek.

A sztrájk kiterjedése alapján lehet általános, teljes, vagy súlyponti. Időbeli szervezése alapján lehet folyamatos és megszakításos, esetleg váltakozó az egyes üzemek között, lépcsőzetes, vagy kiszámíthatatlan szerveződésű. Végül a legkeményebb eszköz az üzemelfoglalás (szimbolikus vagy tényleges), amely a termelőeszközök időleges tulajdonba vételével, illetve az üzemvezetés termelőeszközök feletti rendelkezésének megakadályozásával jár. 9.5.2. A munkaadók harci eszközei Az eleve meglévő erőfölény miatt a munkaadói oldalon szűkebb körű eszköztár alakult ki: -

Egyéni, személyzetpolitikai harci eszközök . A munkaadók hatalmi intézkedése a legharcosabb munkavállalókkal szemben. Például figyelmeztetés, fegyelmi eljárás, elbocsátás.

-

Fellépés a szakszervezet ellen . Ez történhet a vállalaton belül a szövetség szintjén vagy a

-

A sztrájk intenzitásának csökkentése sztrájktörők alkalmazásával, vagy a sztrájkolók

-

95

tömegkommunikáción keresztül.

egymással történő szembeállításával.

A sztrájk által okozott károk csökkentése például előzetes raktárkészlet-felhalmozás, a

termelés átütemezése, kihelyezése, stb. révén.



-

Kollektív, nyílt harci eszköz a kizárás , az adott munkavállalók munkaviszonyának felfüggesztése. A kizárás lehet leszerelő, elhárító, vagy támadó célú, korlátozódhat az üzemre, vagy területre, de lehet az érdekképviselet egészét átfogó kizárás is.

A munkaügyi kapcsolatok rendszere a munkaerő-piac szereplőinek sajátos együttműködése, amely kiegészíti a munkaerő-piac szabályozó mechanizmusát.

További irodalom a témában Héthy L.: Az érdekegyeztetés és a táguló világ Struktúra-Munkaügy Kiadó, Budapest, 2000. Csákó M., Simonyi Á., Tóth A. : Változó munkaügyi kapcsolatok ELTE, Budapest, 1994. Elbert N.F., Karoliny M., Farkas F., Poór J.: Személyzeti/emberi erőforrás menedzsment kézikönyv KJK-KERSZÖV Jogi és Üzleti Kiadó Kft, Budapest, 2002. Harzing, A.W. – Ruysseveldt, J.V.: International Human Resource Management- An integrated Approach SAGE, 1995. Avar L.: Az emberi jogok rendszerének néhány kérdése az Európai Unióban a munkajog aspektusából, Humánpolitikai Szemle, 2003. 4. szám, április. Avar L.: A munkahelyi érdekérvényesítés jogi szabályozásának főbb jellemzői, Humánpolitikai Szemle, 2002. 6. szám, június.

96

EMBERI ERŐFORRÁS MENEDZSMENT

Recommend Documents