Digitale Mobiliteit in de HU Hogeschool Utrecht, Lectoraat Extended Enterprise Studies

Digitale Mobiliteit in de HU


Hogeschool Utrecht, Lectoraat Extended Enterprise Studies Pascal Ravesteyn & Adri Köhler 30 november 2011

1


Inhoudsopgave 1.

Inleiding ...................................................................................................................... 3 1.1 Projectomschrijving ............................................................................................. 4 2. Project Aanpak ............................................................................................................ 5 3. Knelpunten Analyse .................................................................................................... 7 3.1 Validatie ............................................................................................................... 8 3.2 Conclusie ............................................................................................................ 11 4. ICT als Enabler ......................................................................................................... 12 4.1 ICT hulpmiddelen .............................................................................................. 16 4.2 Samenvattend ..................................................................................................... 22 5. Resultaten.................................................................................................................. 23 5.1 Cultuuraspecten .................................................................................................. 24 5.2 Proof of Concept: Minor Virtual & Social Networks ............................................. 26 5.2.1 Video colleges ............................................................................................. 27 5.3 Conclusie ............................................................................................................ 28 6. HNW – Een Aanpak ................................................................................................. 29 6.1 Bepalen van HNW knelpunten ........................................................................... 29 6.2 Verandermanagement en HNW ......................................................................... 30 7. Duurzame Bedrijfsvoering ........................................................................................ 34 8. Conclusie................................................................................................................... 37 Referenties ........................................................................................................................ 38 BIJLAGE A – Overzicht knelpunten, oplossingen en duurzame doorwerking ................ 39 BIJLAGE B - Vragenlijst.................................................................................................. 41 BIJLAGE C – Vragen bij HNW 4 vlakkenmodel ............................................................ 43 BIJLAGE D – Overzichten Succesfactoren, Weerstanden & Competenties .................... 44

2


1.

Inleiding

De mogelijkheden die ICT biedt bij het duurzaam inrichten van bedrijfsprocessen zijn voor het bedrijfsleven niet nieuw. Er wordt al tientallen jaren aandacht besteed aan hoe ICT een bijdrage kan leveren aan het verbeteren van informatie opslag en analyse, het efficiënter maken van activiteiten en processen, het beter delen van kennis binnen een organisatie, en het betrekken van de klant bij de organisatie. Vergeleken met het bedrijfsleven is het hoger onderwijs in Nederland nog maar betrekkelijk kort bezig met het breed toepassen van ICT. Cijferadministraties, onderwijslogistieke applicaties, e-learning systemen en intranet zijn allemaal pas in de laatste tien jaar ingezet om het onderwijs en de ondersteunende processen beter te laten verlopen. Tijden veranderen en het inzicht dat ook het hoger onderwijs op een duurzamere manier haar onderwijs, onderzoek en bedrijfsvoering moet inrichten, neemt snel toe. Dit wordt nog verder versterkt door de ‗Het Nieuwe Werken‘ (HNW) trend die in Nederland in toenemende mate aandacht krijgt. Binnen het hoger onderwijs kan ICT slimmer worden ingezet, bijvoorbeeld door docenten en ondersteunend personeel (voor een deel) te voorzien van smartphones, laptops en ‗anywhere – anytime‘ toegang tot data en systemen. Op deze manier wordt het mogelijk om flexibeler om te gaan met het uitvoeren van taken en werkzaamheden. Of het nu gaat om onderwijs, onderzoek of bedrijfsvoering, medewerkers kunnen hun werk zelf flexibeler inrichten waardoor het mogelijk wordt om reistijden te verkorten (buiten de file om reizen), minder ruimte in beslag te nemen in de werkomgeving en privé/werk beter in balans te brengen. Echter ondersteuning door ICT is hierbij niet genoeg, dit stelt ook eisen aan het management en de wijze van leidinggeven. Tevens zullen cultuuraspecten in de organisatie en veranderingsbereidheid van elke betrokken medewerker belangrijke randvoorwaardelijke aspecten vormen. Afgeleid van HNW – en specifiek toegespitst op het onderwijs – is Het Nieuwe Leren (HNL). Bij het Nieuwe Leren moet gedacht worden aan de mogelijkheden die bijvoorbeeld Social Media bieden om verregaande vormen van blended learning in het onderwijs in te voeren. Dit kan leiden tot flexibelere onderwijsprocessen welke voor een deel minder tijd en plaats afhankelijk is (waardoor er minder m2 nodig zijn voor het onderwijs). Ook zijn er andere vormen van feedback mogelijk door zowel docent als ook door de studenten (bijv. berichten of twitter of facebook over de kwaliteit van een college of het lesmateriaal). Het Nieuwe Leren is nog volop in ontwikkeling maar de eerste interessante resultaten worden al gesignaleerd (onder andere door Lector Frank Willems van Hanze University). Aangezien HNW en HNL beide relatief jonge ontwikkelingen zijn in het hoger onderwijs en hun bijdrage aan het verduurzamen van de bedrijfsvoering, is er geen standaard oplossing beschikbaar voor instellingen die hiermee aan de slag willen. Dat heeft geleid tot het project ‗Digitale Mobiliteit in de HU‘ welke een studie is naar mogelijkheden om

3


de HU duurzamer te maken door het werken reisgedrag van medewerkers te veranderen ondersteund door ICT.

1.1

Projectomschrijving

Het project wordt uitgevoerd binnen de Faculteit Natuur en Techniek (FNT) van de Hogeschool Utrecht (HU). De FNT is met 350 medewerkers en ongeveer 4000 studenten een van de grootste faculteiten binnen de HU en heeft met drie gebouwen nabij het centrum van Utrecht een duidelijke invloed op de verkeerstromen (vooral aantallen fietsers en buspassagiers) richting het centrum. Op dit moment wordt het grootste gedeelte van het onderwijs nog op een traditionele manier verzorgd (klassikale lessen en project onderwijs). Ook bij onderwijs ontwikkeling en de ondersteunende processen (planning, kwaliteit, personeelszaken, mediatheek e.d.) wordt er een traditionele manier van werken gehanteerd (sturing op aanwezigheid en procedures). Dit project beoogt de werkzaamheden (processen) flexibeler te maken in de uitvoering voor wat betreft plaats, tijd en met wie er wordt gewerkt. Dit wordt bewerkstelligd door beter gebruik te maken van de mogelijkheden van ICT (zoals bijvoorbeeld weblectures, cloud collaboration tools voor onderwijsontwikkeling, social media voor communicatie enzovoorts). Tevens wordt gekeken of het gedrag van medewerkers en leidinggevenden veranderd moet worden om flexibeler werken mogelijk te maken. Het uiteindelijke doel van het project is om mechanisme te onderscheiden die het mogelijk maken dat medewerkers en studenten minder naar en van de HU reizen (dus meer thuiswerken) en als ze reizen dat ze de spits kunnen vermijden. Dit draagt dan weer bij aan de door de HU gewenste duurzame bedrijfsvoering. Om deze reden is het project uitgevoerd binnen het kader van ‗De Omslag‘ (HU breed duurzaamheid programma, zie www.duurzaam.hu.nl ) welke tot doel heeft:  Duurzame ontwikkeling inbedden in het onderwijs.  Toepassingsgericht onderzoek naar duurzaamheid versterken.

4


2.

Project Aanpak

De Hogeschool wil met het programma de Omslag onder andere bereiken dat duurzaamheid een vast onderdeel wordt van zowel de strategie van de HU als de operationele processen. De Faculteit Natuur en Techniek van de HU heeft hierbij de trekkende rol. Vandaar dat dit project wordt uitgevoerd binnen de FNT. Binnen de FNT zelf is al een begin gemaakt met het invoeren onderdelen van HNW concept. Dit betreft met name het inrichten van flexibele werkplekken voor medewerkers. Achterliggende gedachte is dat hiermee een besparing op het aantal werkplekken en de bijbehorende m2 bereikt kan worden. Hoewel dit bij sommige afdelingen een bescheiden succes is, kan er nog veel worden verbeterd en dit project levert daar een bijdrage aan. Dit project richt zich specifiek op de mogelijkheden die IT biedt om de processen binnen het onderwijs flexibeler (en daarmee duurzamer) te maken en de bijbehorende gedragsverandering. Het is van belang dat medewerkers niet alleen gefaciliteerd worden in flexibeler werken maar dat zij ook beseffen dat hun werkwijze een impact heeft op de mate waarin de faculteit duurzaam is. Om deze reden wordt de nadruk gelegd op de mogelijkheden die het gebruik van IT biedt om zowel het primaire (onderwijs & onderzoek) als de ondersteunende processen flexibeler te maken. De activiteiten die in dit project zijn uitgevoerd zijn weergegeven in figuur 1.

Brainstorm

Interviews

Brainstorm

Literatuur / interviews

Analyse knelpunten

Validatie knelpunten

Analyse oplossingen

Studie ICT Best Practices

Overzicht oplossingen

Overzicht ICT Tools

Overzicht knelpunten Gevalideerde knelpunten

Concept Aanpak HNW & HNL

Figuur 1 – Onderzoeksaanpak

5


Zoals in de figuur is weergegeven zijn er tijdens dit onderzoek 4 activiteiten uitgevoerd waarbij gebruik is gemaakt van verschillende technieken en welke verschillende producten hebben opgeleverd. Als eerste is er een brainstorm sessie geweest met enkele medewerkers van het lectoraat Extended Enterprise Studies die ervaring hebben met onderwijs ontwikkelen, onderwijs geven en onderzoek doen. Op basis hiervan is een overzicht gecreëerd met knelpunten. De gevonden knelpunten zijn vervolgens gevalideerd door interviews te houden met docenten, stafmedewerkers, leidinggevende en studenten. Hierbij zijn we niet 1-voor-1 de knelpunten afgegaan maar hebben we in open interviews mensen bevraagd naar hun ervaringen met betrekking tot HNW & HNL. Hiervoor is een vragenlijst opgesteld (bijlage B) welke als richtlijn is gebruikt tijdens de interviews. Nadat de knelpunten in kaart zijn gebracht is er eerst weer een brainstormsessie geweest om mogelijke oplossingen te bedenken. Tijdens deze sessie is nog niet de nadruk gelegd op ICT oplossingen. Een zoektocht naar mogelijke ICT tooling en best practices op basis van ICT was een aparte activiteit. Hiervoor is zowel vak- als wetenschappelijk literatuur bestudeerd, is er een uitgebreide Internet zoektocht geweest, zijn er ook enkele vragen tijdens de eerder genoemde interviews gesteld, en zijn er gesprekken geweest met personen welke gebruik maken van allerlei ICT middelen. Alle bovenstaande activiteiten hebben geleid tot een concept aanpak welke gebruikt kan worden door hoger onderwijsinstellingen die met Het Nieuwe Werken en Het Nieuwe Leren aan de slag willen gaan. Tot slot van dit hoofdstuk zijn er nog twee opmerkingen die gemaakt moeten worden. Als eerste valt het op dat er in bovenstaande activiteiten het begrip ‗duurzaamheid‘ niet is gebruikt. Het invoeren van HNW & HNL hebben directe en indirecte gevolgen voor wat betreft een duurzame bedrijfsvoering. Dit wordt in hoofdstuk [7 – Duurzame Bedrijfsvoering] nader beschreven. Ten tweede is er buiten dit project om een ‗proof of concept‘ uitgevoerd.1 In een nieuw ontwikkelde minor (met als titel ‗Virtual & Social Networks‘) zijn een aantal principes van Het Nieuwe Leren toegepast. De voorlopige resultaten worden in hoofdstuk [4 – ICT als Enabler] kort beschreven. Hierbij dient opgemerkt te worden dat de volledige evaluatie hiervan pas in januari 2012 plaats vindt.

1

Deze loopt nog door na de oplevering van dit project vandaar dat dit erbuiten valt

6


3.

Knelpunten Analyse

Als eerste stap is er een brainstorm sessie gehouden met medewerkers van het lectoraat Extended Enterprise Studies om knelpunten te verzamelen. De knelpunten die hieruit naar voren zijn gekomen zijn gegroepeerd naar punten die betrekking hebben op het primaire proces (kolom onderwijs & onderzoek in tabel 1) en de ondersteunende processen (kolom 2). Onderwijs & Onderzoek

Ondersteunende activiteiten

Je wordt geacht fysiek aanwezig te zijn voor lesgeven, begeleidings- & coachingsgesprekken Veel complexe vaardigheden worden via praktica (labs, e.d.) aangeleerd, dus fysieke aanwezigheid studenten

IT infrastructuur (kwaliteit WiFi, beschikbaarheid netwerk e.d.) Big Ben (urenregistratie systeem) is alleen beschikbaar vanaf intern netwerk Bestanden staan op het netwerk en dit is standaard niet vanuit buitenaf toegankelijk (als je dat wilt moet je sharepoint gebruiken (met beperkte opslag mogelijkheden)) Beperkte omvang mailbox en archief staat op het netwerk Bij inroostering van de lessen wordt wel gevraagd naar voorkeuren van docent (v.w.b. lesdagen) en dit wordt zoveel mogelijk meegenomen maar de uren op de dag kunnen verspreid staan ingeroosterd. Veel overleg structuren waarbij aanwezigheid verplicht is Mediatheek bevat voornamelijk fysieke boeken die opgehaald moeten worden met maar een beperkt aantal digitale boeken Er is een te veel aan managers en hierarchie en te weinig sturing / beslissingsbevoegdheid bij de docenten / medewerker De overheersende perceptie is dat ondersteunende functies niet op een flexibele manier kunnen worden ingericht (dus volgens HNW principes)

Slechte afstemming vraag & aanbod onderwijsruimtes Er is een tekort aan docenten dus veel overuren (en aanwezigheid)

Veel overleg structuren waarbij aanwezigheid verplicht is Beperkte vindbaarheid van informatie voor docenten en studenten (sharepoint is chaos) Meeste docenten hebben een desktop en een vaste werkplek (en maken dus gebruik v.d. harde schijf) Profiel laden op een desktop computer waar voor het eerst gewerkt wordt duurt heel lang Flexplekken worden niet gewaardeerd (minder binding met collega's en de organisatie) Niet iedereen heeft laptop, smartphone, o.i.d (anytime, anywhere toegang tot data is niet mogelijk) Er is een gebrek aan vaardigheden bij docenten om op een didactisch goede manier lessen op te zetten in e-learning omgevingen of via weblectures (er is hiervoor ook geen aparte ondersteuning)

Informatie systemen zijn alleen binnen de gebouwen van de hogeschool beschikbaar

Er is een beperkte integratie tussen informatie systemen De hogeschool heeft maar beperkte middelen om een digitale leer en werkomgeving mogelijk te maken.

Studenten worden geacht fysiek hun scriptie (hardcopies) in te leveren Een medewerker die veel thuis wil werken moet zelf zijn werkplek inrichten en bekostigen Door onvindbaarheid van informatie online gaat de student naar de onderwijsbalie met vragen Er zijn nog veel vakken met verplichte aanwezigheid

7


Is niet in het bezit van de juiste vaardigheden om met informatie systemen te werken (vindt Sharepoint al complex) Duurzaamheid leeft niet en dus is gedrag ook niet juist Digitale werkgroepen die binnen het hogeschool domein aangemaakt kunnen worden hebben een beperkte omvang en zijn voor buitenstaanders niet toegankelijk

Tabel 1 – Overzicht knelpunten o.b.v. brainstormsessie

3.1

Validatie

Om de knelpunten te bepalen of de knelpunten zoals hierboven omschreven ook daadwerkelijk worden ervaren door de medewerkers in de faculteit zijn er een tiental interviews gehouden (tabel 2). Nr. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Functie

Faculteit

Financiële administratie Marketing & Communicatie Marketing & Communicatie Docent & staf internationalisering Teamleider Docent Teamleider Docent Docent Docent

FNT HU-diensten HU-diensten FNT FNT FNT FNT FEM FNT FNT

Tabel 2 – Overzicht geïnterviewde personen Daarnaast hebben we ook studenten in het onderzoek betrokken (tabel 3). Deze zijn niet dezelfde vragen voorgelegd als de medewerkers maar hen is gevraagd een korte visie te schrijven (in 500 – 1000 worden) over hoe volgens hen Het Nieuwe Leren eruit zou moeten zien. Zoals blijkt uit tabel 3 is de meerderheid van de studenten afkomstig van de Faculteit Natuur en Techniek terwijl er 2 afkomstig zijn uit andere faculteiten en 1 van een andere hogeschool. Studentnr. 1551314 Ontbreekt 1575774 1550395 1556165 1554296 1551468 1575757 1609690 1529403 1530062

Faculteit FNT FNT FNT FNT FNT FNT FEM FNT n.b. FNT FNT

Opleiding B Informatica B Mediatechnologie B Bedrijfskundige Informatica B Mediatechnologie B Informatica: Information Engineering B Informatica B International Marketing Management B Informatica: systeembeheer B Informatica (Saxion Enschede) B Bedrijfskundige Informatica B Technische Informatica

8


1575753 Ontbreekt 1578737 1558953 1575760 1575759 1553971 1543628 1570112 1546279 1545969

FNT FNT FNT FNT FNT FNT FNT FMR FNT FNT FNT

B Informatica: systeembeheer B Technische Bedrijfskunde B Technische Bedrijfskunde B Technische Bedrijfskunde B Informatica: systeembeheer B Informatica: systeembeheer B Informatica B Maatschappelijk Werk en Dienstverlening B Informatica B Informatica: Information Engineering B Informatica: systeembeheer

Tabel 3 – Overzicht bij het onderzoek betrokken studenten Uit de gehouden interviews bij medewerkers en uit de visies van de studenten is naar voren gekomen dat de knelpunten zoals genoemd in tabel 1 in brede zin herkend worden. Daarnaast zijn er nog een aantal extra punten naar voren gekomen: 

Het opleidingsmanagement speelt een grote rol. Zo zijn er opleidingsrichtlijnen voor docentaanwezigheid, die HNW bemoeilijken. Soms bestaan deze richtlijnen formeel niet, maar informeel zeker wel. Zo is bij sommige opleidingen er de wens van het management dat de docenten 80 % van de tijd aanwezig zijn. Iets dergelijks geld ook voor de studentaanwezigheid. Hoewel het OER geen algehele aanwezigheidsplicht toe laat, lijkt ook hier het opleidingsmanagement informeel te streven naar volledige aanwezigheid door studenten. Dat geldt zeker in het 1e jaar. Opmerkelijk is dat de meeste docenten hier wat losser in staan. Zij gaan uit van eigen kracht (studenten missen echt wat als ze niet bij de colleges zijn; ‗mijn lessen zijn interessant!’). Daarnaast vinden de docenten dat de studenten ook een eigen verantwoording hebben.



In het verlengde van de docenten en studenten is er ook het nodige te zeggen over de richtlijnen voor aanwezigheid van medewerkers in ondersteunende diensten. Stilzwijgend wordt aangenomen dat voor de meeste functies een aanwezigheid op de HU normaal is. Afwijkingen worden meestal in overleg met de betreffende leidinggevende bepaald. Echter sociale druk binnen teams zorgt voor veel aanwezigheid. Afhankelijk van soort functie is aanwezig zelfs verplicht (bijv. financiële diensten) omdat de benodigde informatie systemen van buiten de instelling niet toegankelijk zijn.



Zowel het management, docenten als staf hechten zeer aan een vaste werkplek (mogelijk naast een thuiswerkplek). Als er al sprake is van een flexplek binnen de HU, dan wenst men wel gegroepeerd te zitten, bijvoorbeeld per opleiding (afdeling) of per semestergroep van een opleiding (afdeling). Argumenten zijn vindbaarheid, collegiaal overleg/samenwerking, sociale contacten, etc.



Verder is het opmerkelijk dat men wel bekend is met HNW, maar het lastig vind een vertaalslag te maken naar de doorwerking van HNW in het onderwijs. Dat geldt tevens voor de voordelen en nadelen van HNW. Binnen de HU wordt HNW vooral vertaald naar flexibele werkplekken (is men niet zo blij me) en buiten de 9


spits kunnen reizen (vind men prima). In didactisch opzicht is er vooral angst voor kwaliteitsverlies als lessen meer digitaal worden. 

Het management onderkent onvoldoende de implicaties voor de eigen rol. Zoals gezegd is er nog steeds een sociale druk om veel aanwezig te zijn ondanks de invoering van flexplekken en andere onderdelen van HNW. Management zou hier meer aan moeten doen en inhoudelijke ondersteuning daarbij lijkt noodzakelijk.



Stafmedewerkers geven allen aan dat er een goede vertrouwensband moet zijn tussen medewerker en leidinggevende om HNW tot een succes te maken. Schijnbaar is managen op aanwezigheid toch makkelijker dan sturen op resultaat.



Management stimuleert HNW niet actief. In lijn met het bovenstaande lijkt invoering van HNW geen issue op de agenda van het hoger management te zijn. Wel is het zo dat voor veel stafmedewerkers er alleen flexplekken zijn (dit is volgens het management dus het nieuwe werken). Deze groep medewerkers geeft echter aan dat er geen of te weinig functie gerichte werkplekken beschikbaar zijn naast de flexplekken (dus bijv. stilte werkplek, conference call werkplek e.d.).



Docent weet onvoldoende van HNW & HNL. Hoewel het beeld hier meer divers is (sommige docenten zijn er wel mee bekend terwijl anderen er minder van weten) blijkt dat de meeste docenten niet echt op de hoogte zijn van de consequenties en mogelijkheden die HNW & HNL hebben op het eigen functioneren en de inrichting van het onderwijs.



Student weet onvoldoende van HNW & HNL. Studenten kennen het begrip HNW wel maar gevraagd naar hoe dit te vertalen naar nieuwe leer concepten (plaats- & tijdonafhankelijk, contacturen niet alleen fysiek) komt er weinig naar voren. Meest genoemde is het gebruik van Social Media en Skype voor vragen/overleg tussen studenten en met docent. Tevens wordt een enkele keer Youtube genoemd als mogelijkheid om standaard kennis over te dragen (dus via video, opmerkelijk is dat geen van de studenten weblectures expliciet noemde terwijl daar momenteel volop mee geëxperimenteerd wordt binnen de HU).



Alle personen die hebben mee gedaan aan het onderzoek hebben moeite de link te maken tussen HNW en duurzaamheid. Men geeft dan ook aan niet echt te weten wat de eigen bijdrage of rol daarin zou kunnen zijn. Vooral docenten hebben daar grote moeite mee en voor enkelen staat het dan ook niet op de eigen agenda. Als er voorbeelden worden aangedragen komen de meeste tot de conclusie dat hun belangrijkste bijdrage zou kunnen zijn het buiten de spits reizen of een dag thuiswerken en dus niet reizen.



De toegankelijkheid en opslag van informatie (data/bestanden/mail) levert problemen op. Regelmatig lopen mensen tegen de limiet van mailboxen, sharepoint of server ruimte op. Daarnaast zijn er diverse applicaties die niet van buiten de instelling toegankelijk zijn. Dit staat HNW duidelijk in de weg.

10




3.2

Voor wat betreft brede invoering van HNL blijkt dat de facilitering nog maar zeer beperkt is. Er zijn geen tot weinig ‗uren‘ beschikbaar voor de ontwikkeling van onderwijs m.b.v. weblectures, video, virtuele werelden en met optimaal gebruik van e-learning omgevingen. Ook zijn er nog heel veel docenten die niet beschikken over de juiste competenties om hun lessen (voor een deel) volgens HNL vorm te geven. Verder geldt al jaren sharepoint als de standaard voor elearning terwijl dit een document management systeem is en geen e-learning applicatie (pas sinds kort zijn er goede op sharepoint gebaseerde oplossingen). Kortom om HNL tot een succes te maken is er nog veel docenten inspanning in de voorbereiding/ontwikkeling vereist!

Conclusie

Naar aanleiding van het onderzoek onder medewerkers en studenten kunnen we concluderen dat er een behoorlijk aantal knelpunten zijn die invoering van Het Nieuwe Werken en Het Nieuwe Leren lastig maken. Immers mensen moeten op een andere manier gaan werken of studeren. De cruciale succesfactor is een transformatie naar een andere cultuur. En dan wordt het vaak lastig. Het is niet tastbaar of niet concreet. In veel projectplannen bestaat de (HNW / HNL) cultuurtransformatie uit slechts enkele regels. En daar ligt de kernoorzaak van het falen van veel (HNW / HNL) programma's. Uit de interviews is gebleken dat de FNT zowel op (opleidings-)management niveau als medewerkerniveau (docent/stafmedewerker) nog behoorlijke stappen hebben te maken. Ook de betrokken studenten blijken weinig creatief in het geven van hun visie op HNL en blijven erg hangen in al bestaande concepten. Kortom op basis van het onderzoek naar de knelpunten blijkt dat er een grote noodzaak is veel aandacht te besteden aan de nieuwe gewenste cultuur (behorende bij HNW & HNL) om de slaagkans van een HNW & HNL programma te vergroten.

11


4.

ICT als Enabler

Hoewel, zoals geconstateerd in het vorige hoofdstuk, er veel valkuilen zijn op de weg naar Het Nieuwe Werken & Leren is er wel degelijk al veel mogelijk. In dit hoofdstuk worden diverse oplossingsrichtingen in algemene zin beschreven en daarnaast meer specifiek een reeks ICT tools onder de aandacht gebracht. Net zoals in het vorige hoofdstuk is er eerst weer een brainstorm sessie gehouden met medewerkers van het lectoraat Extended Enterprise Studies, dit keer met als doel oplossingen te formuleren voor de in tabel 1 beschreven knelpunten. Deze staan weergegeven in tabel 4. Hierbij geldt dat de oplossingen corresponderen met de knelpunten in tabel 1 (zie bijlage A voor de volledige tabel).2 Onderwijs & Onderzoek

Ondersteunende activiteiten

LES: weblectures, video (youtube); BEGELEIDING: mail, skypen, e.d. Bij Lifesciences blijft dit een probleem met laboratoria. Praktica kunnen soms digitaal (in the Cloud gedaan worden), indien fysieke aanwezigheid in bijv workshops nodig is dan zou dat ook op meerdere locaties gefaciliteerd kunnen worden door samenwerking met derden (bv andere HBOs, denk aan concept SmartWorkCenters v Cisco) JIT roostering (aka Domstad) dus flexibeler roosteren; aanpassen inrichting gebouwen door meer ruimtes voor verschillende functies Meer digitaal afhandelen van lessen voor basiskennis (bv via weblectures), dit kan voor meerdere doelgroepen tegelijk. Heroverweeg noodzaak overleg (dienen resultaatgericht zijn), welke kunnen via mail / conference calls afgehandeld worden? Apps door docenten en studenten laten ontwikkelen (zijn tenminste doelgericht). Bepaal ook goed welke informatie wel of niet toegankelijk moet zijn, de basis dient goed te zijn (kan per rol verschillen). Op FNT/HU bijv. Afschaffen persoonlijke pagina's groep pagina's e.d. Gebruik voor andere soorten informatie en delen tools zoals Dropbox, Google Docs e.d. Afschaffen van vaste werkplek en computers. Docenten >=0.6fte laptops en smartphones, iedereen flexplek in zone (alwaar beperkt aantal desktops staan). Iedere medewerker heeft een plek in The Cloud voor bestanden en applicaties. Uptime netwerk (zoals Wifi) moet hoger zie boven 2

Openzetten voor benadering van buiten het HU netwerk. Dit geldt ook voor applicaties als een Fortress / Osiris etc. voor zover dat niet het geval is. Cloud denken BYOD, maar wel werken in Cloud welke gebackupt wordt (gefaciliteerd door HU) Omvang vergroten, archief in Cloud met sync naar BYOD Zelfroostering van vakken, waarbij lokaal (werkplekfunctie) JIT wordt ingeroosterd

zie boven

Digitalisering van kennisbronnen (eBooks), toegang tot databases uitbreiden obv behoeften (eventueel landelijk regelen). Tevens anywhere toegang dus ook van buiten de HU. Meer empowerment medewerker, meer sturen op resultaat, minder op aanwezigheid. Plattere

dus regel 1 van kolom 1 is een oplossingsrichting voor regel 1 in kolom 1 van tabel 1 enz.

12


organisatiestructuur. Cultuur veranderingsaspect is nodig. Verschillende werkplekken v.w.b. functie bieden ook sociale ruimte. Binding dient ook op andere wijze worden gestimuleerd (bv teambuilding)

Persoonlijk budget voor medewerkers =>0.6fte Cursus van medewerkers faciliteren en best practices delen, tevens instelling brede ondersteuning

Digitaal wordt ook toegestaan (evt. Aanpassingen OER) Persoonlijk budget voor medewerkers >=0.6fte De basis informatievoorziening per rol goed inrichten (FAQ ter ondersteuning en fysieke onderwijsbalie als 2e lijns) In OER vastleggen dat dit niet verplicht gesteld kan worden. Wel meten afnamen digitale lessen door studenten. Docenten en Mgt. moeten vaststellen in welke mate verplichte aanwezigheid zinvol is. Cursus voor medewerkers. Voor studenten een cursus algemene basisvaardigheden ICT in 1e semester. HBO instelling breed in 1e semester duurzaamheid als thema in kennismaking verweven. Voor docenten thema meer via studiedagen onder de aandacht brengen en ook via beloning (team/afdeling competities), dashboard m.b.t. eigen duurzaam gedrag (bijv. Energy awareness monitor, print/papier KPIs, reis KPIs e.d.) Omgevingen in Cloud plaatsen en toegankelijker maken (evt. Via Dropbox, Google docs e.d.)

Cultuur veranderingsaspect Openstellen informatiesystemen, alleen die gebruiken die via Cloud gebruikt kunnen worden en buiten instellingsdomein beschikbaar zijn. De basis informatievoorziening (rol afhankelijk) dient op orde te zijn en dit bepaald wat wel/niet geïntegreerd dient te worden. BYOI en BYOT - sta ‗bring your own information‘ en ‗bring your own tools‘ toe. Begin met digitalisering basiskennis welke instellingsbreed respectievelijk faculteitsbreed toegankelijk is. Naarmate kennis meer vluchtig is dient deze in lessen minder geautomatiseerd aangeboden te worden (wel andere mogelijke IT ondersteuning voor samen leren en innoveren zoals digitale werkomgevingen en Virtuele werelden).

Tabel 4 – Overzicht oplossingsrichtingen o.b.v. brainstormsessie De oplossingsrichtingen zoals opgesomd in tabel 4 zijn grofweg in te delen in drie categorieën: 1. Werkplek; er dienen verschillende functie gerichte werkplekken beschikbaar te zijn binnen de instelling, faciliteren / advies m.b.t. het inrichten van een thuiswerkplek, beschikbaar stellen van de juiste apparatuur (laptop, tablet, smartphone) om flexibel te kunnen werken (eventueel via persoonlijke budgetten) en werkplekken op andere locaties regelen. Voor een voorbeeld hoe dit laatste gedaan wordt in de commerciële praktijk zie het kader ‗Smart Work Center Amsterdam / Almere‘.

13


2. Organisatie; er dienen maatregelen te worden genomen om HNW & HNL te stimuleren en de huidige cultuur te veranderen (bijv. trainingen voor medewerkers en management, werken aan een meer resultaat georiënteerde organisatie). Voor zover relevant dienen hiervoor regels en richtlijnen te worden aangepast en dient er budget beschikbaar te komen voor aanpassingen en investeringen zoals omschreven in de andere twee categorieën. Smart Work Center Amsterdam/Almere The Smart Work Center (SWC) is a landmark innovation and a key element of the Connected Uurban Development (CUD) and Sustainable Work framework. Launched in September 2008 at the CUD Global Conference in Amsterdam, the SWC pilot is a collaborative effort involving Cisco IBSG—the global strategic consulting arm of Cisco—and the cities of Amsterdam and Almere. Now, more than ever before, knowledge workers are opting for more collaborative and flexible forms of work that allow them to contribute when they want, from virtually anywhere, and with almost anyone. At the same time, the speed demands and complexity of knowledge work have increased significantly, driving the need to collaborate and engage a broader workgroup to obtain needed results. An SWC is an office center in close proximity to a residential community, providing space to workers in individual or group settings. Through the use of ICT, all work processes are fully supported and enhanced. Employers can take advantage of this collective setting to provide workers with flexible and scalable workspace options. The use of SWCs benefits workers by providing a physical workspace close to their residences, resulting in reduced transportation demands and increased productivity. The SWC features a wider ―cloud‖ of services that not only allows for seamless work experience, but also aims to optimize worker‘s daily lives. The benefits of this new way of working are as follows: o o o

Users experience an average saving of 66 minutes per day wrt avoided commute time. This technology suite can also be leveraged to reduce traffic congestion Telepresence access and SWC workspaces cost approximately 50% to 70% of the cost of traditional work spaces A projected CO2 Emissions decrease of 33% is expected for users of the Smart Work Center. Source: http://www.smart2020.org/case-studies/smart-work-center/

3. ICT; voor de ICT faciliteiten en tools geldt dat er op drie wijze naar gekeken kan worden, ten eerste zijn er een aantal basis activiteiten en processen binnen de instelling die goed geautomatiseerd kunnen worden en die erg belangrijk zijn zoals inschrijving van studenten, cijfer administratie, de personeels administratie en de financiële administratie. Hiervoor geldt dat het proces goed geoptimaliseerd dient te worden om deze vervolgens met standaard software te automatiseren (bijv. ERP). Kortom dit dient strak gemanaged te worden. Ten tweede is er een hele categorie aan activiteiten waarvoor geldt dat de gebruikers (staf, studenten, docenten en leidinggevende) hun eigen tools moeten kunnen kiezen. Op deze manier kan ICT veel beter aansluiten bij de werkzaamheden. Als laatste kan ICT 14


ook worden gebruikt als enabler bij het uitbesteden van werkzaamheden. Voorbeelden zijn bijvoorbeeld het laten verzorgen van (gast)colleges door docenten van buitenlandse universiteiten via weblectures of het uitbesteden van secretariële werkzaamheden aan ‗virtual assistents‘. Omdat een van de doelstellingen van dit project was om te bepalen wat ICT kan bijdragen aan het mogelijk maken van HNW en HNL is er in meer detail onderzocht welke ICT tools hiervoor beschikbaar zijn.

15


4.1

ICT hulpmiddelen

De hoeveelheid ICT applicaties in de wereld is overweldigend groot, zeker met de opkomst van de app stores van onder andere Apple en Android. Geen enkel onderzoek is nog in staat deze allemaal in kaart te brengen. Deze paragraaf probeert dan ook niet een compleet overzicht te geven van mogelijke ICT hulpmiddelen maar biedt een eerste handreiking voor mensen die op zoek zijn naar mogelijkheden om ICT als hulpmiddel voor HNW & HNL te gebruiken. Het overzicht hieronder is gebaseerd op een beperkte literatuurstudie (vakpublicaties en wetenschappelijke artikelen), gesprekken met docenten (ondermeer van de Roosevelt University in Chicago en California State University San Bernadino) en een speurtocht op het Internet en in de App Store van Apple. Verder worden de standaard Windows applicaties als Outlook, Sharepoint etc. als bekend verondersteld en worden hier dus niet inhoudelijk behandeld. De meeste tools kunnen zowel gebruikt worden in zowel het onderwijs en onderzoek proces als in ondersteunende processen. Verder kunnen veel van de oplossingen worden gebruikt in combinatie met Windows applicaties zoals Outlook (welke veelal als standaard in een onderwijs instelling aanwezig zijn). De onderverdeling die is gehanteerd is taakgerelateerd. Plannen De tools in deze categorie kunnen gebruikt worden om werk slimmer te plannen, bijvoorbeeld door beter gebruik te maken van bestaande mail applicaties of door activiteiten door anderen te laten uitvoeren. De onderstaande 4 tools zijn allen gericht op het plannen van afspraken. Dit kan doordat je eigen agenda wordt opengesteld voor anderen op Internet (tungle.me) of door het aanmaken van een poll waarbij genodigden kunnen aangeven wanneer men beschikbaar is (bijv. datumprikker). Van de onderstaande tools heeft Timedriver een speciaal op het onderwijs gerichte oplossing. www.doodle.com www.timedriver.com www.datumprikker.nl www.tungle.me Xobni (www.xobni.com/special) is een tool welke op een slimme manier omgaat met Outlook en/of Gmail door automatisch een adresboek aan te maken op basis van je mail archief. Fogbugz (http://www.fogcreek.com/fogbugz/) is een oplossing voor het managen en testen van software bugs maar kan ook gebruikt worden voor het managen van algemene taken.

16


Evernote (www.evernote.com) en Remember the Milk (www.rememberthemilk.com) kunnen worden gebruikt om online to-do lists, aantekeningen en verdere ongestructureerde informatie bij te houden. Handig hierbij is dat een tool als Evernote op meerdere devices (laptop, smartphone, tablet, desktop) kan worden geïnstalleerd en daarvandaan de informatie ―overal‖ synchroniseert. Ook de tool Workflowy (https://workflowy.com) is een tool die in deze categorie thuis hoort. Synchronisatie Er zijn binnen het hoger onderwijs steeds meer PNIL‘ers (personeel niet in loondienst) waarvan verwacht wordt dat ze hun digitale agenda zoals aangeboden door de instelling bijhouden. Echter vaak hebben deze personen zelf al een digitale agenda die ze bijhouden (bijv. Outlook agenda, Google Calender of een Apple agenda). Om dubbele invoer te voorkomen en toch te zorgen dat alle agenda‘s dezelfde informatie bevatten kan Spanningsync (www.spanningsync.com) of Busysync (www.busysync.com) worden gebruikt voor het synchroniseren van de diverse agenda‘s. Communicatie In Het Nieuwe Werken en Leren wordt communicatie steeds belangrijker. Het gaat er niet om dat je aanwezig bent maar wel dat je bereikbaar bent. Natuurlijk worden hiervoor laptops en mobiele telefoons beschikbaar gesteld met data abonnementen zodat je overal ook je mail kan lezen. Echter er kan meer. Tools als Skype (www.skype.com) en Facetime (http://www.apple.com/nl/mac/facetime/) zijn bij veel mensen wel bekend. Beide kunnen worden gebruikt voor (beeld)bellen en video conferenties. Wat minder bekend is, is dat je dit soort gesprekken ook kan vastleggen (www.hotrecorder.com voor de PC & Call Recorder voor de Mac). Dit maakt het mogelijk dat je Skype bijvoorbeeld ook kan bruiken voor het afleggen van een mondelinge overhoring met een student. We kunnen nog verder gaan met Jing (www.jingproject.com). Deze tool kan je gebruiken om allerlei acties die je op een computer uitvoert vast te leggen. Op deze manier kan je bijvoorbeeld video handleidingen maken welke je in lessen kan gebruiken. Of bij samenwerking in bijvoorbeeld onderwijsontwikkeling. Een tool die specifiek bedoeld is voor web conferenties is WebEx (www.webex.co.uk). Met WebEx kan je informatie van je laptop (zoals een Excel document of een powerpoint presentatie) laten zien terwijl je via telefoon en/of video aan het vergaderen bent. Een wat meer traditionele manier van communiceren is de direct mail. Maak een nieuwsbrief van je colleges of voor je afdeling. Met MailChimp (http://mailchimp.com/) is dit zo gedaan. Opzetten Internet omgevingen Als je HNW implementeert als instelling is het natuurlijk belangrijk dat je contact houdt met elkaar. Hierboven zijn al een aantal tools beschreven die kunnen bijdragen aan een effectieve (synchrone) communicatie. Echter er is ook behoefte aan ‗koffieautomaat‘

17


praatjes. Hiervoor kunnen natuurlijk bestaande sociale media worden gebruikt zoals Facebook (www.facebook.com), LinkedIn (www.linkedin.com), Twitter (www.twitter.com), Yammer (www.yammer.com) en vele andere (dit zijn tools die ook kunnen worden ingezet als onderdeel van een kennismanagement strategie). Het kan echter zijn dat de organisatie meer specifieke wensen heeft of liever een eigen omgeving opzet (zeker voor onderwijs modulen kan dit verstandig zijn). Tools die hierbij kunnen helpen zijn onder andere Ning (www.ning.com), een tool voor het opzetten van sociale netwerken), Weebly (www.weebly.com) en Wordpress (www.wordpress.com en .org) voor het snel opzetten en inrichten van een eigen website, of Wufoo (www.wufoo.com) waarmee je makkelijk online formulieren kan maken (bijvoorbeeld voor het houden van student evaluaties, doen van onderzoek etc.). Als je zelf als docent of medewerker met dit soort tools aan de slag gaat dan is het wel verstandig om ook meteen een Google Analytics (http://www.google.com/intl/nl/analytics), of soortgelijke, dienst te installeren. Hiermee kan je websites monitoren op bijvoorbeeld aantallen gebruikers, waar deze vandaan komen, welke pagina‘s worden bezocht en hoelang men op die pagina‘s is. Deze informatie kan dan weer gebruikt worden om de site te verbeteren. Online content creatie In het kader van Het Nieuwe Leren zal steeds meer lesmateriaal digitaal beschikbaar gesteld moeten worden. Natuurlijk spelen de grote uitgevers van lesboeken hierop in maar ook de docent zelf kan heel makkelijk zijn eigen materiaal ontwikkelen en dit digitaal aanbieden. Sites als Lulu (www.lulu.com), Createspace (www.createspace.com) en Clickbank (www.clickbank.com) bieden allemaal diensten voor het ontwikkelen en verkopen van ‗downloadable‘ producten zoals ebooks en video‘s. Door hier als instelling een account aan te maken en deze beschikbaar te stellen aan docenten zorg je er ook voor dat de inkomsten bij de instelling terecht komen. Uitbesteden Een zeer belangrijk aspect van HNW is het gebruik maken van de mogelijkheden die Internet biedt om samen te werken met derden. Veel onderwijsinstellingen hebben raamwerk contracten met allerlei toeleveranciers voor drukwerk, grafische ontwerpen, computers, meubilair etc. Doordat dit soort contracten maar eens in de zoveel jaar worden geëvalueerd zijn deze lang niet altijd de goedkoopste. Daarom is het verstandig om ook te experimenteren met het op kleine schaal internationaal uitbesteden van sommige activiteiten. Sites als 99designs (http://99designs.com) en Crowdspring (www.crowdspring.com) bieden je de mogelijkheid om grafisch ontwerp (bijv. van logos en websites) uit te besteden. Door dit per opdracht door de medewerker zelf te laten doen kan de overhead flink dalen en is de kans groter dat de omvang van de opdracht in euro‘s onder de regeles van Europese aanbestedingswetgeving valt. Het is zelfs mogelijk om hele software applicaties via het Internet (in the cloud) af te nemen. Zo is het vaak handiger om relatiebeheer te doen via Cloud CRM systemen zoals SalesForce (www.salesforce.com) of Highrise (http://highrisehq.com) dan om dit soort applicaties zelf in beheer te nemen. Let hierbij wel op dat je niet zoals aan het begin van

18


dit hoofdstuk omschreven de kritische kernprocessen zo maar uitbesteed, ook daar zijn er wel mogelijkheden maar dat dient wel overwogen gedaan te worden. Gaan we nog een stap verder dan zouden we zelfs kunnen overwegen om ondersteunende werkzaamheden te gaan uitbesteden. In het hoger beroepsonderwijs is ongeveer 40% van het personeel werkzaam in een ondersteunende functie (dus geeft geen onderwijs)3. Veel van de dagelijkse ondersteunende werkzaamheden zouden kunnen worden uitbesteed aan daarin gespecialiseerde ondernemingen (leveranciers van zogenaamde ‗Virtual Assistants‘). De werkzaamheden die een Virtuele Assistent kan uitvoeren zijn zeer divers en veelal door de instelling zelf te bepalen. Hieronder enkele voorbeelden4: 

 







Secretarieel: agendabeheer/afspraken inplannen, emails screenen en beantwoorden, organisatie- en regelwerk, correspondentie, (digitale) geluidsbestanden uitwerken, etc. Administratief: inboeken van facturen, debiteurenbeheer, bijhouden uren- en onkostenadministratie, etc. Internet, webcare en online PR: namens u twitteren, bloggen, plaatsten van reacties op fora, bijhouden/analyseren wat er over uw bedrijf geschreven wordt, affiliate marketingprogramma's opzetten en begeleiden, etc. Marketing en communicatie: vervaardigen van marketingplannen, marktonderzoek uitvoeren, schrijven en redigeren van teksten, opzetten en begeleiden van marketingacties, etc. Salessupport en klantenservice: emails afhandelen, afhandelen van klachten en vragen, orders invoeren, telefonische support verlenen, klantendossiers bijhouden, etc. Specialistische taken: powerpoint presentaties vervaardigen, grafisch ontwerp, copywriting, vertalen, etc.

Het voordeel van het uitbesteden van dit soort werkzaamheden is dat de rechtstreekse salariskosten sterk dalen en de beschikbare capaciteit flexibel kan worden aangepast aan de benodigde werkzaamheden. Hoewel de markt voor ‗Virtual Assistants‘ ooit is gestart in India (uitbesteden naar India kan zeer goed werken voor Engelstalige / internationale activiteiten) zijn er ook veel aanbieders in de Nederlandse markt beschikbaar. Kijk bijvoorbeeld eens op de volgende websites: Internationaal  http://www.brickworkindia.com  Www.yourmaninindia.com  Www.taskseveryday.com 3

Bron: HBO-Raad – http://www.hbo-raad.nl/hbo-raad/feiten-en-cijfers/cat_view/60-feiten-en-cijfers/62bedrijfsvoering/66-personeel 4 Bron: www.moneypenny.nl

19


  

www.b2kcorp.com http://www.asksunday.com https://getfriday.com

Nederland  http://www.mvw-vpa.nl/home.php  www.ereceptionist.nl  www.freelancematch.nl  www.moneypenny.nl Hoewel het uitbesteden van ondersteunende werkzaamheden veel instellingen nu nog misschien te ver gaat, is de verwachting dat met de sterk toenemende vergrijzing en blijvende krapte op de arbeidsmarkt, dit wel degelijk de toekomst gaat worden. Nog sterker in het bedrijfsleven wordt de term ‗ontsecretaressen‘ al veelvuldig gebezigd (zie het kader ‗Ontsecretaressen bij AFAS‘) Ontsecretaressen bij AFAS De organisatiestructuur van AFAS kan voor iemand die werkzaam is buiten een primair proces best heel bedreigend zijn. Het is intrigerend om te kijken naar een organisatie waarbinnen het vak van secretaresse volledig is gedigitaliseerd. De AFAS organisatie is zodanig ingericht dat er een gebrek aan werk is om bij AFAS een secretariële rol te vervullen. Dat er in secretaresseland iets aan de hand is, is natuurlijk niet nieuw, maar dat een bedrijf het werkelijk af kan zonder spin in het web, steun en toeverlaat of iemand die de processen van een manager stroomlijnt, is voor velen nog altijd heel ontastbaar en ongeloofwaardig. Dat ERP software uitvoerend werk doet verdampen blijkt voor velen echt een verrassing, en geeft sommige zelfs een ongemakkelijk gevoel. Het is natuurlijk ook niet niks als je op dit moment je geld verdient in een secretariële functie en nu te horen krijgt dat de toegevoegde waarde van een dergelijke functie nihil is. Het enige dat na afpellen overblijft en eventueel van toegevoegde waarde kan zijn, is de rol van een sparringpartner maar ook daar valt lang geen fte mee te vullen. Raad van Bestuur AFAS: “Wat is een PA?” De Raad van Bestuur (RvB), bestaande uit Piet Mars en Ton van der Veldt, geeft aan dat, het volgens hen, het niet nodig hebben van een secretaresse niets anders is dan afstand doen van verouderde denkwijzen en mindset. Beide heren spreken regelmatig RvB-leden en directeuren van andere bedrijven en worden bij het maken van een vervolgafspraak vol ongeloof en verbijstering aangekeken als ze zeggen: ―Laten we nu gelijk even de agenda‘s trekken, dan maken we het rond‖. Het gemak waarmee dergelijke hoogstaande types vinden dat een ander verantwoordelijk is voor het opruimen van hun rommel…… Een bezoeker was na een afspraak bij AFAS bij de uitgang tot de ontdekking gekomen dat hij zijn tas was vergeten en gaf aan dat een PA die maar even moest komen brengen. Een PA? Volgens Piet, Ton en Herman zijn directeuren met een eigen secretaresse gewoon lui en verdoezelen zij op die manier hun eigen onkunde voor het niet overweg kunnen met de beschikbare applicaties en moderne technologie. Bron: www.afas.nl

20


Tijdens dit onderzoek is ook gekeken of er partijen waren die ‗Virtual Teachers‘ aanboden. Deze zijn echter niet gevonden. Wel is er een overweldigende hoeveelheid aan gratis online lesmateriaal te vinden van allerlei universiteiten. Een handige portaal site om naar materiaal te zoeken is die van Virtual Professors (www.virtualprofessors.com/courses). Collaboration In HNW en HNL draait alles om samenwerking. Dat doe je niet alleen door met elkaar te communiceren maar juist ook door met elkaar informatie te delen (bijv. documenten en presentaties). Tevens zal dit in de toekomst steeds vaker gebeuren met personen van buiten de eigen instelling. Omdat veel van de huidige intranet en document management systemen die worden gebruikt, hiervoor niet geschikt zijn, worden hieronder een aantal tools besproken die kunnen helpen. Als eerste is er natuurlijk Google (www.google.nl), allang niet meer alleen maar een Internet zoekmachine. Als je een account aanmaakt bij Google heb je de beschikking over allerlei functionaliteiten om digitale projectruimte aan te maken (bijv via google sites), documenten aan te maken en gezamenlijk te bewerken (google docs) en een gezamenlijke agenda te beheren (google calender). Een andere simpele tool is Dropbox (www.dropbox.com). Hiermee kan je, net zoals bijvoorbeeld met Evernote, op allerlei verschillende devices bestanden beschikbaar maken en delen met derden. Dropbox zorgt er dan voor dat de bestanden overal gesynchroniseerd worden en zorgt ook voor versie beheer. Om presentaties overal beschikbaar te hebben is Prezi een handige tool. Met de komst van de Prezi University community (http://edu.prezi.com) wordt er ook getracht een samenwerking tussen docenten wereldwijd tot stand te brengen. Centraal staat het delen van kennis via presentaties. Dit kan natuurlijk ook via Slideshare of het opzetten van Wikis o.i.d. op een bepaald thema (zie bijvoorbeeld http://bok.processknowledge.org/dashboard.action). Wat ook een aardig initiatief is, is Quora (www.quora.com). Deze site werkt aan een enorme verzameling vragen en antwoorden over alle denkbare onderwerpen. Zoals op de site zelf staat betreft het: ‗A continually improving collection of questions and answers created, edited, and organized by everyone who uses it‘. Het verschil met Wikipedia (www.wikipedia.com), waar ook heel veel kennis te vinden is omtrent allerlei onderwerpen, is dat Quora zich focust op vragen en antwoorden rondom onderwerpen die nog niet gevalideerd zijn (toekomst gericht, onderzoekend) terwijl Wikipedia kennis probeert te verzamelen en ontsluiten welke gevalideerd is of consensus over bestaat (gericht op het verleden). Apple App Store Veel van de hierboven genoemde oplossingen, bijvoorbeeld Evernote, Dropbox en Skype zijn ook als App beschikbaar (zowel Apple als Android) en zullen hier niet herhaald

21


worden. Hoewel het onmogelijk is om alle relevante apps hier te behandelen willen wij hier toch even twee categorieën aan apps kort behandelen. Dit zijn ten eerste de apps die een soort digitaal whiteboard functionaliteit bieden (voorbeelden zijn ScreenChomp en Showme). Deze apps werken eigenlijk hetzelfde als een smartboard die al in veel klaslokalen hangt en bieden ook de mogelijk om alles op te nemen (inclusief geluid) zodat dit later als filmpje kan worden terug bekeken. ShowMe heeft overigens bovendien een community waar allemaal filmpjes kunnen worden gedownload. De tweede categorie apps zijn die welke gebruikt kunnen worden om andere computers over te nemen zodat je zaken kan uitleggen of demonstreren (voorbeelden daarvan zijn Doceri Remote en TeamViewer). Overigens heeft Apple ook ‗iTunes U‘ waarin honderden (vooral Amerikaanse) onderwijsinstellingen apps, podcasts, of ebooks aanbieden die gebruikt kunnen worden als onderdeel van een les of zelfs als volledige cursus. Tijdens dit onderzoek is er geen tijd geweest om dit volledig in kaart te brengen maar het lijkt zeker de moeite waard om iets dergelijks ook voor het Nederlandse hoger onderwijs op te zetten. De infrastructuur is er al!

4.2

Samenvattend

In dit hoofdstuk zijn een heleboel oplossingen en ICT tools de revue gepasseerd die instellingen kunnen gebruiken bij het experimenteren of implementeren van Het Nieuwe Werken en/of Het Nieuwe Leren. Iets wat kort genoemd is maar niet verder is uitgewerkt is het fenomeen ‗weblectures‘, de reden hiervoor is dat er apart SURF project is (waar ook de HU aan mee doet) welke in detail de werking (didactiek, techniek, en organisatie) van weblectures onderzocht heeft. Meer informatie over dat project treft u aan op www.weblectures.nl. In kader van dit project is wel een proef met video colleges gedaan, dit is omschreven in paragraaf 5.2 van het volgende hoofdstuk. Daarin geven we ook onze bevindingen naar aanleiding van de knelpunten en oplossingen die we gevonden hebben.

22


5.

Resultaten

In het vorige hoofdstuk zijn een heleboel tools omschreven die een bijdrage kunnen leveren aan de invoering van HNW en HNL. Echter lang niet alle tools zijn al even bruikbaar in de praktijk. Om inzichtelijk te maken hoe het op dit moment er voor staat met de populariteit van de belangrijkste tools hebben we dit weergegeven in een hype cylce (zie figuur 2)5. We hebben hierbij alleen ICT tools en devices opgenomen en dus niet organisatorische aanpassingen zoals de invoering van flexibele werkplekken. Een hype cycle bestaat (volgens Gartner) altijd uit vijf fasen: 1. "Technology Trigger" — In deze eerste fase ontvangt een product of dienst welke net is gelanceerd voor het eerst veel (media) aandacht en worden de eerste toepassingen gesignaleerd. 2. "Peak of Inflated Expectations" — In de tweede fase is er vaak te veel enthousiasme voor een product/dienst en worden er onrealistische verwachtingen gesteld. 3. "Trough of Disillusionment" — Deze fase is een rechtstreeks gevolg van de vorige omdat veel projecten in naar aanleiding van fase twee blijken te mislukken. Een product / dienst wordt dan vaak afgedaan als overbodig of niet relevant. Hierdoor neemt ook de (media) aandacht ervoor af. 4. "Slope of Enlightenment" — Hoewel veel producten / diensten misschien minder aandacht krijgen zullen deze zich in veel gevallen wel door ontwikkelen. De voor en nadelen worden beter in kaart gebracht en het wordt duidelijker wanneer een product / dienst meerwaarde oplevert. 5. "Plateau of Productivity" — Een product / dienst bereikt het "plateau of productivity" als de toegevoegde waarde heel duidelijk is en ook makkelijk te bereiken is. De producten / diensten in deze fase zijn inmiddels volwassen en er komen nieuwe versies van uit. Een product / dienst in deze fase is niet noodzakelijk breed toepasbaar, het kan ook zijn dat deze in een niche markt succesvol is.

5

Hierbij is ook gebruik gemaakt van het rapport ‗Hype Cycle for Education, 2011‘ van Gartner

23


verwachting

Collaboration tools (Dropbox etc) Prezi e-books Tablets Online content creatie (Lulu e.d.)

weblectures

Virtual Worlds

iTunes U Virtual Assistants

Social e-learning Media in software smartphones Education

Planning tools

Skype e.d.

Eigen App Store

tijd

Figuur 2 – HNW & HNL tools hype cycle Voor de tools die we in dit onderzoek gevonden hebben geldt dat de 7 aan de linkerkant van figuur 2 zich nog in de eerste twee fasen van de hype cycle bevinden. E-books, Virtual Worlds en diensten als die van Lulu bevinden zich duidelijk in de ―Trough of Disillusionment‖ voor wat betreft hun toepassing in HNL. Communicatie tools zoals Skype, plannnig tools en het gebruik van social media in het onderwijs bevinden zich in de ―Slope of Enlightenment‖ terwijl e-learning software en het gebruik van smartphones een duidelijke toegevoegde waarde kennen en dus gepositioneerd kunnen worden in de ―Plateau of Productivity‖. De indeling zoals hierboven is weergegeven is constant aan verandering onderhevig en moet dus als een momentopname gezien worden. Naast de tools die geïdentificeerd zijn, kwamen er uit het onderzoek ook nogal wat barrières die invoering van HNW & HNL tegen gaan. Een groot deel daarvan valt onder de noemer cultuur dit wordt in de volgende paragraaf verder toegelicht.

5.1

Cultuuraspecten

Management in het hoger onderwijs wil graag korte lijnen naar docenten, stafmedewerkers en studenten en heeft veel informele contacten. Daarnaast vindt men het belangrijk dat er snel gereageerd wordt op studentvragen. Vanuit de organisatie staat vindbaarheid (van zowel docenten als studenten) hoog in het vaandel. Dit zorgt er voor dat vooral het midden management huiverig is voor HNW. Ook docenten hechten aan

24


bovenstaande zaken en vinden hierdoor HNW maar ten dele geschikt, thuiswerken prima maar op de instelling wel graag een vaste werkplek. Dit vereist wel een grote zelfdiscipline. In het verlengde vinden docenten HNW lastig met betrekking tot aspecten als welbevinden en psychologische druk. Feitelijk lijkt het of HNW vrijheid oplevert, maar de docenten en ook het opleidingsmanagement ervaren het door elkaar lopen van privé en werk soms als uitermate lastig. Het idee van 7x24 beschikbaar zijn, schrikt velen af. Er heerst ook onbehagen, sommige docenten voelen zich zelfs schuldig als ze niet op de werkplek aanwezig zijn. Daarnaast speelt het een rol dat nog veel opleidingsmanagers de wens hebben dat docenten voor 80% aanwezigheid. Voor stafmedewerkers geldt dat ze zelf aangeven graag vaak aanwezig zijn (zelfs degene die al een flexibele werkplek hebben). Dit alles leidt er toe dat invoering van HNW lastig is. Docenten hebben behoefte aan vertrouwen vanuit het management als HNW verder wordt uitgerold (immers je bent onzichtbaarder). Daarnaast vinden veel docenten dat het opleidingsmanagement bij meer flexibilisering de kwaliteit moet hebben te kunnen loslaten en verbinden. Alle betrokkenen in dit onderzoek gaven aan voldoende kennis te hebben over HNW en daarom geen behoeften aan trainingen / cursussen te hebben. Als er al onderwerpen zijn waarop men zich wil ontwikkelen dan is dat timemanagement/zelfdiscipline. Overigens vinden de meeste geïnterviewden van zichzelf dat ze al flexibel werken. Waarbij geconstateerd wordt dat daar waar sprake is van HU flexplekken de bureaus vaak niet leeg worden opgeleverd, waardoor er feitelijk voor de volgende dag al een claim op de flexplek wordt gelegd en er dus feitelijk sprake is van een vaste plek. ―Collega‘s zijn vaak verstoord als je toch op die flexplek gaat zitten.‖ Dit wordt vooral lastig als er minder werkplekken zijn dan dat er mensen op een afdeling werken. Verder vormen er zich zones van collega‘s. Feitelijk wordt dus veel waarde gehecht aan een vaste werkplek of op zijn minst een flexibele plek in een vaste omgeving (herkenbare zone, waar je directe collega‘s tegenkomt/vindt). Dit is op zich geen probleem en kan zelfs bijdrage aan het succes van HNW. Ook geeft men aan dat men ook naar het werk komt voor de sociale contacten. Dit zorgt er echter tegelijkertijd voor dat er sociale druk ontstaat om aanwezig te zijn. De meeste geïnterviewden geven ook aan dat voor een goede samenwerking het noodzakelijk is om fysiek te aanwezig zijn. Tot slot is het interessant om te zien dat de deelnemers uit het onderzoek niet direct de mogelijkheden zien van het gebruik van Social Media of Cloud Collaboration tools in relatie tot HNW (men kent de mogelijkheden niet en vindt het teveel tijd kosten). Het bovenstaande gaat allemaal over de bevindingen in relatie tot Het Nieuwe Werken maar eenzelfde soort opmerkingen werden gemaakt met betrekking tot Het Nieuwe Leren. Docenten en ook studenten vinden het aantal contact uren nu al te weinig en zien meer flexibiliteit in het leren dan ook niet zitten. Hoewel aanwezigheid door docenten niet verplicht kan worden gesteld, vindt men dat studenten eigenlijk zo veel mogelijk aanwezig moeten zijn. Het is overigens opmerkelijk dat contacturen altijd fysieke aanwezigheid impliceert, het opdoen van kennis via bijvoorbeeld weblectures wordt niet tot contacturen gerekend net zo min als digitaal contact (social media, virtuele wereld). In dit laatste zijn er wel verschillen tussen docenten en studenten, deze laatste zien wel

25


degelijk voordelen aan het deels digitaal volgen van onderwijs zoals ook wordt omschreven in de volgende paragraaf. Overigens werd door een docent wel gerefereerd aan een experiment in Noorwegen waarbij studenten eerst een intensieve startweek kennen (fysiek aanwezig), waarna de studenten uit elkaar gaan en verder met de opleiding (en onderling) contact houden via digitale kanalen zoals Skype e.d. Naar aanleiding van dit onderzoek is er ook binnen de HU gestart met een pilot om concepten van Het Nieuwe Leren toe te passen.

5.2 Proof of Concept: Minor Virtual & Social Networks In september 2011 zijn 22 studenten van verschillende opleidingen binnen de HU begonnen met de minor Virtual & Social Networks. In deze minor die loopt tot januari 2012 worden tools en concepten uitgeprobeerd die als onderdeel van het Nieuwe Leren kunnen worden toegepast. Virtual & Social Networks kunnen worden gebruikt om te communiceren, zaken te doen, reclame te maken, onderzoek te doen, mensen te informeren, simulaties te houden, les te geven, les te volgen, te programmeren, te ontwerpen, dingen te kopen en te verkopen, samen te werken (collaborate), etc. Daarnaast zijn er maatschappelijke ontwikkelingen die sterk afhankelijk zijn en kunnen worden geïmplementeerd met behulp van Virtual & Social Networks, zoals ook Het Nieuwe Werken. Hierbij komen we onder meer de volgende netwerken tegen:  Blogs, forums, wiki‘s  Communicatie tools  Plekken om samen te werken  Navigatietools om je weg te vinden op al deze netwerken  Plekken om elkaar feedback te geven  zoektools De minor is zo opgezet dat de eerste twee weken zeer intensief zijn. In de eerste week moeten de studenten in groepen aan een paperopdracht werken die op de daaropvolgende maandagochtend om 9 uur moet worden ingeleverd. Tijd om aan deze opdracht te werken is er vooral ‘s avonds omdat overdag (gast)colleges zijn en enkele teambuilding events (bijvoorbeeld het bouwen van een brug van 9 meter met beperkte middelen). De tweede week draait om het uitwerken van een multimedia concept voor echte opdrachtgevers. Dit gebeurt in een competitie verband (de Mediabattle) met studenten van andere minors (ook van andere hogescholen). Deze eerste twee weken zijn de studenten ruim 40 uur per week aanwezig op de hogeschool terwijl ze daarnaast in de avonduren ook een aanzienlijk inspanning moeten leveren om de deadlines te halen. Deze intensieve eerste weken hebben duidelijk bijgedragen aan het realiseren van een hechte band. Er wordt in deze minor niet gecommuniceerd via mail en er wordt ook geen gebruik gemaakt van het Intranet. Mededelingen worden via Twitter gedaan (@HU_minor_VSN) en voor het delen van lesmateriaal wordt Dropbox gebruikt. De studenten hebben zelf besloten om voor de meer sociale communicatie een Facebook groep op te zetten (in

26


week 3 vd minor). Daarnaast hebben ze ook een LinkedIn alumni groep opgezet (week 6) om na afloop van de minor contact te kunnen houden. Na de eerste twee weken is er nog maar 1 vak geweest met verplichte aanwezigheid en moesten de studenten 2 keuzevakken (uit 4) kiezen. Van de keuzevakken hadden er twee verplichte aanwezigheid terwijl de andere 2 uit enkele korte bijeenkomsten bestonden met daarnaast veel coaching (zowel fysiek als digitaal). Daarnaast bestaat de helft van de minor (voor wat betreft de te behalen studiepunten) uit een groepsproject voor een echte opdrachtgever. De uitvoering van het project kan overal gebeuren dus gebruik makend van projectruimten op de hogeschool, thuis bij de studenten of op locatie bij de opdrachtgever. Uiteindelijk heeft deze vorm van de minor gezorgd voor een besparing in het aantal uren aanwezigheid van 134 tot 162 uur. Dit is gebaseerd op het feit dat een regulier halfjaar programma over een periode van 20 weken 300 fysieke contacturen kent (in de bovenbouw). Terwijl over de hele minor Virtual & Social Networks er 138 uur aanwezigheid is voor iedereen en maximaal 28 uur extra als een student de beide keuzevakken met colleges kiest. Dit geeft dus een duidelijke besparing in het gebruik van lokalen en bijbehorende faciliteiten.

5.2.1 Video colleges Tijdens de minor Virtual & Social Networks is er getest met het geven van enkele lessen via video. Deze lessen zijn van te voren opgenomen en konden door de studenten op ieder gewenst moment worden gekeken. Wel werden deadlines gesteld voor het inleveren van huiswerkopdrachten gebaseerd op het college. De module waarin met deze vorm van lesgeven getest is, is na afloop geëvalueerd waarbij ook gevraagd is naar de voor- en nadelen van deze methode (zie tabel 5). Voordelen College volgen wanneer je wilt Het kunnen terug kijken van de les De les kan niet door omstandigheden uitvallen

Nadelen Er kunnen geen vragen worden gesteld De les was moeilijk te volgen N=7

Tabel 5 – Voor- en nadelen van videolessen Zoals blijkt uit de tabel is het aantal opmerkingen beperkt. Het meerdere keren kunnen bekijken van de les was veruit het grootste voordeel (4 keer in verschillende bewoordingen genoemd) terwijl het niet kunnen stellen van vragen ronduit het grootste nadeel was (5 keer genoemd). Twee studenten gaven aan dat ze de les moeilijk konden volgen. Dit laat maar weer zien dat didactiek van een videoles anders is dan van een fysiek college. De les moet eerst goed doordacht worden voordat deze in elkaar wordt gezet, belangrijke aandachtspunten zijn het verhaal, beschikbaar stellen van ondersteunende materialen (waaronder een goede FAQ en een forum waar discussie over de les kan plaatsvinden) en het moet een soepele presentatie zijn. Dit laatste houdt in dat er misschien meerdere opnames nodig zijn die tot een geheel gesmeed moeten worden.

27


De algemene conclusie van de studenten was echter dat dit middel goed te gebruiken is voor een deel van de lessen maar dat er wel een vorm van communicatie over en weer mogelijk moet zijn (of dit nu asynchroon of synchroon is).

5.3

Conclusie

Samenvattend kan op basis van dit onderzoek gesteld worden dat er in het hoger onderwijs duidelijke kansen zijn voor zowel Het Nieuwe Werken als Het Nieuwe Leren. Vooral met betrekking tot HNL is er nog veel onduidelijk en daar is dan ook meer onderzoek naar nodig. Wel is gebleken dat zowel docenten als studenten fysiek contact van van wezenlijk belang vinden voor succesvol onderwijs. De mate waarin er aanwezigheid nodig is kan wel veranderen gedurende de ‗loopbaan‘ van de student. Beginnende studenten zullen vaker aanwezig moeten zijn dan ouderejaars. Verder kunnen beide groepen profijt hebben van het digitaal beschikbaar stellen van colleges. Voor wat betreft de implementatie van HNW is gebleken dat dit niet makkelijk is en er behoorlijk wat barrières zijn waarvan de belangrijkste waarschijnlijk het (midden)management is. In het volgende hoofdstuk wordt een eerste concept van een instrument beschreven dat kan helpen bij de invoering van HNW. Tevens wordt er dieper in gegaan op de kritieke succes factoren omtrent verandermanagement waar (project)management rekening mee moet houden bij de invoering van HNW.

28


HNW – Een Aanpak

6.

Zoals gezegd is de invoering van HNW geen makkelijke uitdaging. Vandaar dat in dit hoofdstuk twee methoden worden beschreven die hierbij kunnen helpen. In paragraaf 6.1 wordt een simpel meet instrument omschreven waarmee eenvoudig knelpunten kunnen worden geïdentificeerd en in paragraaf 6.2 wordt een veranderaanpak voor (project)managers beschreven. Een kanttekening die bij beide geplaatst dient te worden, is dat het nog concepten zijn die verder in de praktijk getoetst dienen te worden.

6.1

Bepalen van HNW knelpunten

Uit ons onderzoek is gebleken dat bij de invoering van HNW er aandacht besteed dient te worden aan 4 aspecten (zie figuur 3). In willekeurige volgorde zijn dit: 







Organisatie & Processen; hierbij draait het vooral in de mate waarin de organisatie al bekend is met Het Nieuwe Werken. Heeft men alleen een aantal flexibele werkplekken of gaat dit verder? Is er bijvoorbeeld ondersteuning bij het invoeren vanuit HRM? Is er rekening gehouden met de ARBO wetgeving? Kunnen medewerker trainingen krijgen? Is er een persoonsgebonden budget voor mobiliteit, devices e.d.? Is het management volwassen genoeg om te gaan sturen op resultaten in plaats van aanwezigheid? Etc. Informatie; Wil een organisatie haar medewerkers echt de vrijheid geven te werken waar, wanneer en met wie ze wil dan zullen de ondersteunende informatie systemen hier ook voor zijn ingericht. Zijn alle informatie systemen overal toegankelijk? En als dit niet het geval is (wat vanuit governance overwegingen prima kan) wordt dit dan ook helder en duidelijk gecommuniceerd (wat, waarom)? Kunnen medewerkers hun eigen devices meenemen en hun eigen tools gebruiken? Of is men afhankelijk van wat de organisatie aanbiedt? Cultuur; zoals uit het onderzoek gebleken is, is dit een van de belangrijkste struikel blokken. Vooral de ‗sociale druk‘ van collega‘s en studenten zorgt er voor dat veel medewerkers zich verplicht voelen vaak aanwezig te zijn. In de volgende paragraaf wordt hier nog dieper op in gegaan. Werkplek inrichting; bij HNW wordt vaak gedacht aan de overgang naar flexibele werkplekken. Hoewel dit zeker een belangrijk aspect kan zijn, moet er dan wel rekening gehouden worden met de verschillende taken die medewerkers hebben. Een docent staat ook niet vanachter zijn bureau les te geven maar doet dat in een lokaal. Zo is het ook met andere taken soms wil je als medewerker rustig en geconcentreerd kunnen werken, dan weer heb je een persoonlijk gesprek, vervolgens een conference call die daarna weer gevolgd wordt door een vergadering met 8 anderen. Al deze taken en activiteiten stellen andere eisen aan de werkplek en daar moet dus rekening mee worden gehouden.

29


Organisatie & Processen

Informatie

Cultuur

Werkplek inrichting

Figuur 3 – HNW 4 vlakkenmodel Om nu te bepalen waar de zich knelpunten bij de invoering kunnen voordoen moet voor ieder aspect in het model een aantal vragen worden beantwoord (zie Bijlage C). Dit kan door zowel onderwijsgevend personeel (docenten) worden gedaan als door ondersteunend personeel (management, staf e.d.). Op deze wijze kunnen per doelgroep de knelpunten worden bepaald. De vragenlijst in de bijlage is niet noodzakelijkerwijs volledig en kan worden aangevuld op basis van de ervaring van de organisatie waar het model wordt toegepast. Zoals in de bijlage is aangegeven is er per vraag een score te behalen. De som van de scores per aspect geven een indicatie van hoe de organisatie er voor staat en of er acties genomen moeten worden. Omdat cultuur de belangrijkste valkuil is bij de invoering van HNW lichten we dit aspect toe in meer detail.

6.2

Verandermanagement en HNW

De bevindingen zoals in deze paragraaf beschreven zijn gebaseerd op eerder onderzoek van het lectoraat Extended Enterprise Studies van de Hogeschool Utrecht naar de implementatie en acceptatie van Het Nieuwe Werken in het bedrijfsleven6. Hierbij lag de nadruk op de succesfactoren, weerstanden die kunnen optreden bij de medewerkers en competenties van de leidinggevende. Dit onderwerp was gekozen aangezien de cultuur verandering waarmee Het Nieuwe Werken gepaard gaat nog weinig onderzocht is. Vooral waar het gaat over de aansturing voor het veranderen van gedrag. Het onderzoek bestond uit een literatuurstudie en een reeks oriënterende interviews bij commerciële bedrijven. Op basis daarvan zijn een vijftal lijsten samengesteld waarin de succesfactoren, benodigde competenties van de leidinggevende, oorzaken van weerstand, gedachtepatronen en gedrag bij de invoering van HNW worden bepaald. Deze lijsten zijn vervolgens gevalideerd in een workshop georganiseerd in samenwerking met de NeWork community en ook nog door middel van een online enquête. De resultaten van dit onderzoek worden hieronder beknopt weergegeven (de volledige lijsten staan in Bijlage D).

6

Elmar van der Heiden en Bart Kraai, voorjaar 2011 (publicatie dient nog te verschijnen)

30


Succesfactoren Succesfactoren zijn factoren welke ervoor zorgen dat het gewenste resultaat met de implementatie van Het Nieuwe Werken bereikt wordt. De nadruk ligt hier op de succesfactoren vanuit de leidinggevende omdat er vanuit wordt gegaan dat positief gedrag van de leidinggevende zorgt voor positief gedrag bij de medewerker. Uit ons onderzoek op de HU kwam dit ook naar voren. Medewerkers krijgen geen actieve stimulering en worden ook niet door hun leidinggevende geïnspireerd voor wat betreft de invoering van HNW. Willen HNW initiatieven echt werken dan moet hier veel meer aandacht aanbesteed worden. Uit het eerder onderzoek kwamen vele verschillende succesfactoren met betrekking tot het gedrag en de acties van de leidinggevende naar voren. De allerbelangrijkste waren echter de volgende drie: 1. Geef vertrouwen aan je medewerkers; 2. Voorbeeldgedrag van de leidinggevende; 3. Ontwikkel een duidelijke visie. Weerstanden Een verandering in een organisatie heeft een grote impact op de medewerkers en leidinggevende. Tijdens veranderingen kunnen al snel weerstanden ontstaan. Het ontstaan van weerstanden kan op verschillende manieren. Uit ons eerdere onderzoek is gebleken dat weerstand is op te delen in een aantal onderdelen. Ten eerste heb je een oorzaak van een weerstand. Ten tweede heb je het gevolg (de weerstand) die vervolgens weer is onder te verdelen in gedachtepatronen en gedrag. In ―Fout! Verwijzingsbron niet gevonden.‖ is dit grafisch weer gegeven. Er is getracht om een directe relatie te vinden tussen een gedrag, gedachtenatron en een oorzaak. Echter uit de oriënterende interviews is gebleken dat elke relatie individueel getest moet worden. Hieronder is een overzicht terug te vinden van de belangrijkste oorzaken van weerstand, gedachtepatronen en gedrag.

Weerstand Oorzaak Gedachtenpatroon

Oorzaken van weerstand: 1. Gebrek aan leiding van leidinggevende; Gedrag 2. Medewerker heeft intrinsiek moeite met veranderingen; 3. Geen rekening gehouden met de context v.d. werkzaamheden. Gedachtepatronen: Figuur 4 – Oorzaak Gevolg Model 1. De medewerkers zijn bang voor het onbekende na de verandering; 2. Medewerker houdt niet van verandering; 3. De medewerkers zien niet wat de voordelen van de verandering zijn. Gedrag: 1. Projectie: Negatieve verhalen worden gedeeld in het informele circuit van een organisatie om veranderingen tegen te gaan; 2. Ongedaan maken: Personen klampen vast aan standaard rituelen waarop zij altijd hun werk deden;

31


3. Rationalisatie: Je beter en mooier voordoen dan je bent, mensen die rationaliseren zijn bang om kwetsbaar of verward over te komen. Veel van wat hierboven beschreven is, wordt onderschreven door een deel van de interviews die gehouden zijn in kader van het onderzoek naar HNW binnen de FNT van de HU. Hieruit blijkt dus duidelijk het belang van de rol die het management speelt bij de invoering van HNW. Om deze reden is er ook specifiek gekeken naar de competenties die een leidinggevende nodig heeft om een dergelijk traject goed te kunnen begeleiden. Competenties van leidinggevende Om in een organisatie een verandering succesvol te maken heeft een leidinggevende een aantal competenties nodig. Helemaal in het geval van Het Nieuwe Werken wanneer een compleet nieuwe werkstijl moet worden ingevoerd. In totaal zijn er uit het vorige onderzoek 14 competenties geïdentificeerd en vervolgens gevalideerd via een online enquête. Hieruit kwam naar voren dat de volgende drie veruit het belangrijkste zijn: 1. Een leidinggevende moet in staat zijn om voorbeeld gedrag te vertonen; 2. Een leidinggevende moet vertrouwen geven en hebben in zijn medewerkers; 3. De leidinggevende moet goed in staat zijn te luisteren naar wat medewerkers te zeggen hebben. De twee belangrijkste competenties, ―voorbeeld gedrag‖ en ―het geven van vertrouwen‖, hebben een duidelijk verband met de twee belangrijkste succesfactoren, ―voorbeeldgedrag van de leidinggevende‖ en ―geef vertrouwen aan je medewerkers‖. ―Luisteren‖ is de derde op de lijst van belangrijkste competenties. Deze competentie heeft een duidelijk verband met de belangrijkste succesfactor, ―geef vertrouwen aan je medewerkers‖ en ―benut feedback van de medewerkers‖. ―Benut feedback van de medewerkers‖ is terug te vinden in de top tien van de belangrijkste succesfactoren maar wordt hier verder niet behandeld. Implementatiemodel In het eerdere onderzoek is een model ontworpen waarin wordt aangegeven hoe al deze aspecten samenhangen (zie figuur 5). In dit model zijn de drie hoofdthema‘s van het onderzoek gecombineerd en verbonden. Het doel van dit model is om organisaties richtlijnen te geven voor de overgang naar Het Nieuwe Werken en gaat uit van een viertal belangrijke principes: 1. Positief gedrag van de leidinggevende zorgt voor positief gedrag bij de medewerker; 2. In bepaalde gevallen kan een medewerker negatief reageren op positief gedrag van de leidinggevende: 3. Wanneer een medewerker weerstand vertoont, komt dit door negatief gedrag van de leidinggevende; 4. Weerstand kan worden opgedeeld in gedachtenpatronen en gedrag.

32


3. Weerstanden

1. Succesfactoren

Weerstand

2. Competenties

Leidinggevende

Medewerker

+

+

+

Invoering HNW

Gedachtenpatroon

Gedrag

-

-

Figuur 5 – Implementatiemodel Het Nieuwe Werken Wanneer de leidinggevende de belangrijkste succesfactoren met behulp van de benodigde competenties op een positieve manier uitvoert zal er minder weerstand ontstaan (of zal deze afnemen) bij de medewerker. Als er toch weerstand ontstaat bij de medewerkers zal dit te herkennen zijn aan het gedrag en de gedachtepatronen. Aangezien de meest voorkomende gedachtepatronen en gedrag nu bekend zijn, kan hier proactief op worden gelet.

33


7.

Duurzame Bedrijfsvoering

Zoals aangegeven in hoofdstuk 1 heeft de HU duurzaamheid als speerpunt in haar beleid, onderwijs, onderzoek en bedrijfsvoering. Dit project is dan ook uitgevoerd binnen het kader van ‗De Omslag‘ – het HU brede duurzaamheid programma. In het wetenschappelijke domein beginnen de eerste publicaties over Green IT en IT / IS sustainability te verschijnen. Dit gaat van het identificeren van financiële meetindicatoren om Green IT leaders te kunnen onderscheiden van Green IT followers (Kim and Ko, 2010) en modellen die de mate van ‗groen zijn‘ van een organisatie bepalen Kuo (2010) tot een ‗historisch‘ overzicht van green IT/IS en duurzaamheid Iacobelli & Olson (2010). Echter deze onderzoeken zijn nog erg gericht op het datacentrum aspect van IT. In dit onderzoek focussen wij ons op de invloed op duurzaamheid door de invoering van Het Nieuwe Werken en Het Nieuwe Leren. Hoewel er in dit domein nog niet heel veel onderzoek beschikbaar is, kan deze volgens ons worden uitgesplitst naar de volgende 4 dimensies: Mobiliteit Hierbij draait het om de bijdrage die HNW en HNL leveren aan een daling van het aantal kilometers die medewerkers en studenten moeten reizen. Dit resulteert weer in een vermindering van de CO2 uitstoot. Daarnaast zullen vervoersmiddelen (fiets, auto, trein) minder aan slijtage onderhevig zijn en dus langer mee kunnen gaan. Ruimte Doordat medewerkers geen vaste werkplek meer hebben maar een flexibele werkplek kan het aantal m2 kantoorruimte en lokalen worden verminderd. De HU streeft naar een reductie van de huidige 9 – 12 m2 naar 8m2 per werkplek (ARBO norm dus minder mag niet). Tevens dient de bezettingsgraad omhoog te gaan van 23% naar 80%. Minder grote school gebouwen levert ook een reductie aan gas en licht verbruik op. Hierbij dient opgemerkt te worden dat er eventueel wel een stijging bij medewerkers thuis kan plaats vinden hier zijn echter geen gevalideerde kengetallen over te vinden. Een ander neven effect van minder aanwezigheid betekend dat de catering in de gebouwen aangepast kan worden wat kan leiden tot minder voedsel verspilling (momenteel wordt in Nederland per persoon 100kg voedsel per jaar weggegooid). Informatie Digitalisering van documenten kan zorgen voor reductie papier. Sommige bedrijven (o.a. AFAS) noemen het aantal kg papier dat per jaar verbruikt wordt in hun jaarverslag en streven er ook naar dit naar beneden te brengen. Ook de vindbaarheid en overdraagbaarheid van informatie kan worden verbeterd als alle documenten digitaal beschikbaar zijn. Dit dient wel goedoverwogen te worden ingericht. Het gebruik van dataservices in de Cloud en het principe van BYOD levert een daling in het aantal apparaten binnen de instelling. Vooral Cloud Computing biedt momenteel een van de grootste kansen waar het vergroening van de ICT van een hoger

34


onderwijsinstelling betreft. Gebruik maken van de Cloud kan er voor zorgen dat een onderwijsinstelling minder eigen servers hoeft aan te houden. Ook wordt op deze manier een model mogelijk waar per medewerker/student de behoefte aan data opslag en applicaties flexibeler kan worden ingericht (dus niet iedereen eenzelfde quota voor mail en bestanden maar al naar gelang behoefte). Dit voorkomt inefficiënt gebruik van ICT middelen en levert dus een duidelijke bijdrage aan een duurzame bedrijfsvoering. Dat dit ook cijfermatig te bewijzen is, blijkt wel uit de projecten die studenten in kader van het SURF project ‗de Omslag in het ICT-onderwijs‘ hebben gedaan, daar: “bleek uit de verschillende kostenberekeningen, die door de studenten zijn gedaan om het economische voordeel van gevirtualiseerde boven niet gevirtualiseerde omgevingen aan te tonen, dat het energie verbruik een belangrijke factor is en in sommige gevallen een cruciaal onderdeel van de business case vormde”. Ook het gebruik van Social Media kan bijdrage aan een duurzame bedrijfsvoering doordat de sociale binding met de instelling intact blijft zonder dat men daarvoor elke dag aanwezig dient te zijn. Hierbij draait het dus om zowel medewerkers tevredenheid (de menselijke dimensie) als doorwerking via de dimensie mobiliteit. De Mens De mens is de spil waar het bij de doorwerking van HNW en HNL met betrekking tot duurzaamheid om gaat. Dit is tweeledig, ten eerste dienen medewerkers zelf een bijdrage te leveren door duurzaam gedrag te vertonen. Als er mogelijkheden ontstaan om flexibel te reizen dan moeten die ook worden benut, als er ICT faciliteiten zijn (aangeboden door de instelling of zelf te gebruiken zoals omschreven in hoofdstuk 4) dan moet men daar wel interesse in tonen, als er om duurzaam gedrag wordt gevraagd dan moet men niet alleen naar andere kijken. Kortom het begint bij jezelf! Dat dit moeilijk is, blijkt ook wel uit de eerste reacties van de studenten die duurzaamheid moesten onderzoeken in kader van het SURF project ‗de Omslag in het ICT-onderwijs‘. Veel gehoorde reacties waren ―mijn bedrijf heeft deze technieken al in productie, dus daar valt niets meer aan te onderzoeken‖, ―de continuïteit van de bedrijfsvoering staat op nummer 1, duurzaamheid valt daarmee niet te combineren‖ en ―deze technieken zijn te duur voor het kleine bedrijf waar ik werk‖. Gelukkig bleek na afloop van de module dat velen hun mening hadden bijgesteld. De studenten die deelnemen aan de minor (hoofdstuk 5.2) zijn veel positiever over het gebruik van ICT in het onderwijs maar dat betekend niet dat ze nu ook meteen meer oog hebben voor duurzaamheid. Dit bleek overigens ook uit de interviews die in kader van dit onderzoek zijn gehouden. De laatste vier vragen (zie bijlage B) gingen allemaal over duurzaamheid en daar kregen we weinig opbeurende reacties op. De meeste mensen hadden HNW en HNL niet in verband gebracht met duurzaamheid en handelden voor wat betreft hun gedrag niet in lijn met de gewenste duurzame bedrijfsvoering. Kortom hier is nog een lange weg te gaan! Als tweede levert HNW juist ook een bijdrage aan de medewerker. Denk bijvoorbeeld aan het verbeteren van de flexibiliteit wat juist door jonge tweeverdieners met kinderen zo gewenst is. Indien de medewerker goed kan omgaan met de mogelijkheden die worden

35


geboden (en hierin dient de instelling ondersteuning te verlenen, bijvoorbeeld via coaching of training) dan is het mogelijk om een betere privé – werk balans te krijgen. Dit draagt weer bij aan een hogere productiviteit, minder ziekteverzuim van medewerkers, aantrekkelijk werkgeverschap enzovoorts. Allemaal factoren die niet alleen een bijdrage leveren aan een duurzame (economische) bedrijfsvoering maar zelfs op maatschappelijk niveau doorwerken (ziektekosten, mantelzorg problematiek e.d.).

36


8. Conclusie Ter afsluiting kan gesteld worden dat, hoewel er op dit moment nog maar beperkt cijfermatig bewijs is voor de bijdrage die HNW en HNL leveren aan een duurzame bedrijfsvoering, er wel degelijk veel indirecte effecten zijn. Hierbij dient echter niet uit het oog verloren te worden dat zowel werken als studeren ook een sociale functie hebben. Het volledig digitaliseren hiervan kan geen doel op zich zijn en zal waarschijnlijk meer nadelen met zich meebrengen dan voordelen. Uit dit onderzoek is gebleken dat er nogal wat barrières zijn bij de invoering van Het Nieuwe Werken en daarom zijn er instrumenten beschreven die een bijdrage kunnen leveren aan de implementatie. Hierbij dient te worden opgemerkt dat het hier eerste concepten betreft die verder uitgewerkt kunnen worden en die in de praktijk gevalideerd zullen moeten worden. Dit zal de komende tijd worden opgepakt vanuit het ‗Innovatielab HNW‘ welke mede naar aanleiding van dit project is opgericht binnen ‗De Omslag‘. Uit de eerste experimenten met Het Nieuwe Leren in de minor Virtual & Social Networks blijkt dat er goed onderwijs gegeven kan worden terwijl er minder beslag wordt gelegd op schaarse middelen zoals lokalen en projectruimten. Hierbij is het wel van belang dat er, zeker in het begin, een goede band is tussen de studenten en docenten en de studenten onderling. Ook zal er meer tijd aan het (digitaal) begeleiden van de studenten besteed moeten worden. Daar waar dit via synchrone communicatie verloopt (bijv. Skype of chat) kan dit wat ons betreft ook tot de contact uren gerekend worden. Aangezien deze minor nog loopt tot en met januari 2012 zal pas dan de eind evaluatie bekend worden. Op basis van dit onderzoek zal nog een artikel gepubliceerd worden en daarin worden de ervaringen met de minor (inclusief eind evaluatie) dan meegenomen. Tot slot willen wij opmerken dat uit dit project is gebleken dat er nog een lange weg te gaan is voordat HNW en HNL geaccepteerd en ingevoerd zullen zijn. Waarbij de FNT verder is op het gebied van HNW dan waar het HNL betreft. Dit laatste is mede te wijten aan het feit dat er nog te weinig bekend overeenstemming is over wat HNL is en wat de voor- en nadelen ervan zijn. Wel hopen wij met dit project daar een eerste bijdrage aan te hebben geleverd. Verder kan de kennis die dit project heeft opgeleverd weer gebruikt worden als input in de realisering van de nieuwbouw van de FNT welke in 2015 gereed moet zijn.

37


Referenties Iacobelli, Laura B., Olson, Robert A., and Merhout, Jeffrey W., "Green/Sustainable IT/IS: Concepts and Cases" (2010). AMCIS 2010 Proceedings. Paper 104. Kim, Yong Seog and Ko, Myung, "Identifying Green IT Leaders with Financial and Environmental Performance Indicators" (2010). AMCIS 2010 Proceedings. Paper 54 Kuo, Ben N., "Organizational Green IT: It seems the bottom line rules" (2010). AMCIS 2010 Proceedings. Paper 99.

38


BIJLAGE A – Overzicht knelpunten, oplossingen en duurzame doorwerking

39


Domein

Knelpunt

Oplossing

Duurzaamheid doorwerking

Je wordt geacht fysiek aanwezig te zijn voor lesgeven, begeleidings- & coachingsgesprekken LES: weblectures, video (youtube); BEGELEIDING: mail,Praktica skypen, kunnen e.d. Bij Lifesciences blijft dit een probleem met laboratorium. soms digitaal (in the Cloud gedaan worden), indien fysieke aanwezigheid in bijv workshops nodig is dan zou dat ook op meerdere locaties gefaciliteerd kunnen Veel complexe vaardigheden worden via praktica (labs, e.d.) worden door samenwerking met derden (bv andere HBOs, denk aan concept aangeleerd, dus fysieke aanwezigheid studenten SmartWorkCenters v Cisco) JIT roostering (aka Domstad) dus flexibeler roosteren; aanpassen inrichting Slechte afstemming vraag & aanbod onderwijsruimtes gebouwen door meer ruimtes voor verschillende functies Meer digitaal afhandelen van lessen voor basiskennis (bv via weblectures), dit Er is een tekort aan docenten dus veel overuren (en aanwezigheid) kan voor meerdere doelgroepen tegelijk. Heroverweeg noodzaak overleg (moeten resultaatgericht zijn), welke kunnen Veel overleg structuren waarbij aanwezigheid verplicht is via mail / conference calls afgehandeld worden? Duurzame doorwerking van de hiernaast genoemde oplossingen vindt plaats in de volgende 4 dimensies: Apps door docenten en studenten laten ontwikkelen (zijn tenminste

ONDERWIJS & ONDERZOEK

Beperkte vindbaarheid van informatie voor docenten en studenten (sharepoint is chaos)

Meeste docenten hebben een desktop en een vaste werkplek (en maken dus gebruik v.d. harde schijf) Profiel laden op een desktop computer waar voor het eerst gewerkt wordt duurt heel lang Flexplekken worden niet gewaardeerd (minder binding met collega's en de organisatie) Niet iedereen heeft laptop, smartphone, o.i.d (anytime, anywhere toegang tot data is niet mogelijk)

zie boven Verschillende werkplekken v.w.b. functie bieden ook sociale ruimte. Binding moet ook op andere wijze worden gestimuleerd (bv teambuilding) Persoonlijk budget voor medewerkers =>0.6fte

Digitaal wordt ook toegestaan (evt. Aanpassingen OER) Persoonlijk budget voor medewerkers =>0.6fte De basis informatievoorziening per rol goed inrichten (FAQ ter ondersteuning en fysieke onderwijsbalie als 2e lijns)

Er zijn nog veel vakken met verplichte aanwezigheid Is niet in het bezit van de juiste vaardigheden om met informatie systemen te werken (vindt Sharepoint al complex)

In OER vastleggen dat dit niet verplicht gesteld kan worden. Wel meten afnamen digitale lessen door studenten. Docenten en Mgt. moeten vaststellen in welke mate verplichte aanwezigheid zinvol is. Cursus voor medewerkers en als het studenten betreft algemene basisvaardigheden ICT in 1e semester. HBO instelling breed in 1e semester duurzaamheid als thema in kennismaking

Duurzaamheid leeft niet dus ishet gedrag ook niet juist aangemaakt Digitale werkgroepen dieen binnen hogeschool domein kunnen worden hebben een beperkte omvang en zijn voor buitenstaanders niet toegankelijk

verweven. Voor docenten thema meer via studiedagen onder de aandacht brengen en ook via beloning (team/afdeling competities), dashboard m.b.t. eigen duurzaam gedrag (bijv. Energy awareness monitor, print/papier KPIs, reis kpi e.d.) Omgevingen in Cloud plaatsen en toegankelijker maken (evt. Via Dropbox, Google docs e.d.)

IT infrastructuur (kwaliteit WiFi, beschikbaarheid netwerk e.d.) Big Ben (urenregistratie systeem) is alleen beschikbaar vanaf intern netwerk Bestanden staan op het netwerk en dit is standaard niet vanuit buitenaf toegankelijk (als je dat wilt moet je sharepoint gebruiken (met beperkte opslag mogelijkheden))

Openzetten voor benadering van buiten het HU netwerk. Dit geldt ook voor applicaties als een Fortress / Osiris etc. voor zover dat niet het geval is. Cloud denken BYOD, maar wel werken in Cloud welke gebackupt wordt (gefaciliteerd door HU)

Beperkte omvang mailbox en archief staat op het netwerk Bij inroostering van de lessen wordt wel gevraagd naar voorkeuren van docent (v.w.b. lesdagen) en dit wordt zoveel mogelijk meegenomen maar de uren op de dag kunnen verspreid staan ingeroosterd.

Omvang vergroten, archief in Cloud met sync naar BYOD

Veel overleg structuren waarbij aanwezigheid verplicht is

zie boven

Mediatheek bevat voornamelijk fysieke boeken die opgehaald moeten worden met maar een beperkt aantal digitale boeken Er is een te veel aan managers en hierarchie en te weinig sturing / beslissingsbevoegdheid bij de / medewerker De overheersende perceptie isdocenten dat ondersteunende functies niet op een flexibele manier kunnen worden ingericht (dus volgens HNW principes) Informatie systemen zijn alleen binnen de gebouwen van de hogeschool beschikbaar

Informatie Digitalisering van bestanden kan zorgen voor reductie papier verbruik (bijv. AFAS), vindbaarheid en overdraagbaarheid van informatie kan omhoog (indien goed ingericht). Gebruik Cloud en BYOD kan bijdrage aan minder apparatuur, welke efficienter is. Social Media gebruik kan bijdrage aan sociale binding zonder vaak aanwezig te zijn (dus duurzame doorwerking ligt in mobiliteit) De Mens besparing in tijd werk prive balans omhoog, hogere productiviteit, minder ziekte verzuim, Aantrekkelijk werkgeverschap (flexibiliteit hoog in vandaal) waardoor binding met hipos makkelijker is

Zelfroostering van vakken, waarbij lokaal (werkplekfunctie) JIT wordt ingeroosterd Digitalisering van kennisbronnen (eBooks), toegang tot databases uitbreiden obv behoeften (eventueel landelijk regelen). Tevens anywhere toegang dus ook van buiten de HU. Meer empowerment medewerker, meer sturen op resultaat, minder op zie boven aanwezigheid. Plattere organisatiestructuur. Cultuur veranderingsaspect is nodig.

Er is een beperkte integratie tussen informatie systemen

Cultuurveranderingsaspect (rapport Bart en Elmar?; Adri voegt toe?). Openstellen informatiesystemen, alleen die gebruiken die via Cloud gebruikt kunnen worden en buiten instellingsdomein beschikbaar zijn. De basis informatievoorziening (rol afhankelijk) moet op orde zijn en dit bepaald wel/niet moet worden. en bring your own tool toe. BYOI en wat BYOT - sta geintegreerd bring your own information

De hogeschool heeft maar beperkte middelen om een digitale leer en werkomgeving mogelijk te maken.

Begin met digitalisering basiskennis welke instellingsbreed respectievelijk faculteitsbreed toegankelijk is. Naarmate kennis meer vluchtig is moet er minder geautomatiseerd aangeboden worden (wel andere mogelijke IT ondersteuning voor samen leren en innoveren zoals digitale werkomgevingen en Virtuele werelden).

40

Mobiliteit Minder reizen, dus uitstoot co2 minder km, en bijdrage file vermindering.

Ruimte Afschaffen van vaste werkplek en computers. Docenten =>0.6fte laptops en Minder m2 kantoorruimte en lokalen, minder verwarming en licht dus smartphones, iedereen flexplek in zone (alwaar beperkt aantal desktops staan). elektriciteit en gas, wel evt. stijging thuis, minder catering dus voedsel Iedere medewerker heeft een plek in The Cloud voor bestanden en applicaties. verspilling, kleiner en minder bedrijventerreinen Uptime netwerk (zoals Wifi) moet hoger

Er is een gebrek aan vaardigheden bij docenten om op een didactisch goede manier lessen op te zetten in e-learning omgevingen of via Cursus van medewerkers faciliteren en best practices delen, tevens instelling weblectures (er is hiervoor ook geen aparte ondersteuning) brede ondersteuning Studenten worden geacht fysiek hun scriptie (hardcopies) in te leveren Een medewerker die veel thuis wil werken moet zelf zijn werkplek inrichten en bekostigen Door onvindbaarheid van informatie online gaat de student naar de onderwijsbalie met vragen

ONDERSTEUNENDE PROCESSEN

doelgericht). Bepaal ook goed welke informatie wel of niet toegankelijk moet zijn, de basis moet goed zijn (kan per rol verschillen). Op FNT/HU bijv. Afschaffen persoonlijke pagina's groep pagina's e.d. Gebruik voor andere soorten informatie en delen tools zoals Dropbox, Google Docs e.d.


BIJLAGE B - Vragenlijst Bent u bekend met het begrip / concept HNW? Doet u al aan (onderdelen van HNW)?

ALGEMEEN

Dient u tijdens werkdagen op vaste uren aanwezig te zijn of kan u uw eigen werktijden bepalen? Zou u uw eigen werktijden willen bepalen? Is het noodzakelijk dat u op vaste tijden op het werk bent? Wat is er nodig om het mogelijk te maken dat u uw eigen werktijden kan bepalen? Heeft u een vaste werkplek of een flexibele werkplek (dit kan ook buiten het hogeschool gebouw zijn)? Wat heeft u liever een vaste of flexibele werkplek? Is het noodzakelijk dat u een vaste werkplek heeft? Wat is er nodig om het mogelijk te maken dat u een flexibele werkplek heeft of op een andere locatie werkt (denk aan: IT voorzieningen, telefoon, soort werkplek (functie) Stel u werkt vanaf een locatie buiten de hogeschool, heeft u dan toegang tot alle benodigde informatie? Indien Nee, tot welke informatie heeft u dan geen toegang? (benoem informatie systemen) Beschikt u over devices om toegang te krijgen tot informatie (is dit van de hogeschool of van uwzelf)? Hoe staat uw leidinggevende tegen over flexibele werktijden (niet fysiek aanwezig zijn) / werkplekken? / HNW in het algemeen Stimuleert uw leidinggevende HNW actief? In welke mate ondersteund de hogeschool u met mogelijkheden om op afstand te studeren?

VAARDIGHEDEN

DOCENT: verplicht u uw studenten aanwezig te zijn bij (hoor)colleges? Welke kennis en vaardigheden denkt u dat er nodig zijn om optimaal te profiteren van HNW? Zou u behoefte hebben aan scholing / training m.b.t. HNW? Denkt u dat de rol van de leidinggevende veranderd bij het invoering van HNW? Zo ja, hoe (welke vaardigheden, taken e.d.)?

41


In welke mate bent u op de hoogte van de mogelijkheden van IT om werken op afstand / lesgeven op afstand mogelijk te maken (weblectures, e-learning e.d.) Maakt u hier al actief gebruik van in uw werkzaamheden / lessen?

DUURZAAMHEID

Gebruikt u Social Media? Zo ja, welke (FB, Linkedin, Hyves, Foursquare, wordpress etc.) Duurzaamheid is een belangrijk maatschappelijk thema; als u door HNW hieraan een bijdragen kan leveren vindt u dat dan belangrijk? Verandert uw mening t.o.v. eerder gegeven antwoorden (bijv. hechten aan vaste werkplek) Zou u uw manier van reizen naar en van het werk veranderen als u hiermee een bijdrage aan duurzaamheid kan leveren? Welke mogelijkheden ziet u zelf (als student / docent / medewerker) om een bijdrage te leveren aan duurzaamheid? Welke benefits verwacht u voor uzelf van het Nieuwe Werken? En welke ziet u voor u werkgever?

42


BIJLAGE C – Vragen bij HNW 4 vlakkenmodel Vraag

subcategorie

Antwoord

Organisatie & Processen Bent u bekend met het begrip / concept HNW? Doet u al aan (onderdelen van HNW)? Stimuleert uw leidinggevende HNW actief? Zijn er richtlijnen vanuit HRM omtrent HNW?

ja (1) / nee (-1) ja (1) / nee (-1) ja (1) / nee (-1) ja (1) / nee (-1)

Heeft uw organisatie een ARBO adviseur die u helpt met richtlijnen om flexibele werkplekken optimaal te gebruiken? Zijn er binnen uw instelling trainingen beschikbaar die bijdrage aan de invoering van HNW (bijv. Tijdmanagement, zelfdiscipline aanleren)

ja (1) / nee (-1)

ja (1) / nee (-1)

Is de waarde van de som NEGATIEF dan is hier duidelijk een knelpunt. Is de waarde positief <=3 dan is dit voor verbetering vatbaar. Bij een waarde >3 dan is dit onderdeel goed aangepakt in de organisatie Cultuur Dient u tijdens werkdagen op vaste uren aanwezig te zijn of kan u uw eigen werktijden bepalen? Zou u uw eigen werktijden willen bepalen? Is het noodzakelijk dat u op vaste tijden op het werk bent? Wat heeft u liever een vaste of flexibele werkplek? Is het noodzakelijk dat u een vaste werkplek heeft?

ja (1) / nee (-1) ja (1) / nee (-1) ja (1) / nee (-1) Vast (-1) / Flexibel (1) ja (-1) / nee (1)

Welke mobiliteitsopties wordt er door de instelling beschikbaar gesteld: geen fiets auto openbaar vervoersabonnement Hoe staat uw leidinggevende tegen over flexibele werktijden (niet fysiek aanwezig zijn) / werkplekken? / HNW in het algemeen

-1 1 2 2

Positief (2) / Negatief (-2)

Is de waarde van de som NEGATIEF dan is hier duidelijk een knelpunt. Is de waarde positief <=9 dan is dit voor verbetering vatbaar. Bij een waarde >9 dan is dit onderdeel goed aangepakt in de organisatie Werkplek inrichting Heeft u een vaste werkplek of een flexibele werkplek (dit kan ook buiten de instelling zijn)?

Vast (-1) / Flexibel (1)

Welke van de volgende soorten werkplekken zijn er in uw instelling beschikbaar: vaste werkplek

0

flexibele werkplek in kantoortuin flexibele lounge werkplek flexibele stilte werkplek vergaderzaal vergaderzaal tbv video conferencing

1 2 2 1 2

Is de waarde van de som NEGATIEF dan is hier duidelijk een knelpunt. Is de waarde positief <=7 dan is dit voor verbetering vatbaar. Bij een waarde >7 dan is dit onderdeel goed aangepakt in de organisatie Informatie Welke van de volgende apparatuur wordt door de instelling tot uw beschikking gesteld: vaste telefoon mobiele telefoon smartphone desktop laptop tablet

0 1 2 0 1 1

Stel u werkt vanaf een locatie buiten de hogeschool, heeft u dan toegang tot alle benodigde informatie?

ja (1) / nee (-1)

In welke mate bent u op de hoogte van de mogelijkheden van IT om werken op afstand / lesgeven op afstand mogelijk te maken (communicatie tools, weblectures, e-learning e.d.)

Hoog (2) / middel (1) / niet (-1)

Maakt u al actief gebruik van dit soort tools in uw werkzaamheden?

ja (1) / nee (-1)

Gebruikt u Social Media ten behoeve van uw werkzaamheden?

ja (1) / nee (-1)

Is de waarde van de som NEGATIEF dan is hier duidelijk een knelpunt. Is de waarde positief <=7 dan is dit voor verbetering vatbaar. Bij een waarde >7 dan is dit onderdeel goed aangepakt in de organisatie

43


BIJLAGE D – Overzichten Succesfactoren, Weerstanden & Competenties In deze bijlage zijn de volledige ranglijsten weergegeven met betrekking tot de succesfactoren, weerstanden en competenties. De rangorde is bepaald op basis van een online survey welke door 64 mensen is ingevuld. Respondenten kregen de mogelijkheid om een item welke volgens hen niet relevant was geen waarde (tussen 1 – 5) toe te kennen. Succesfactoren

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. 26. 27. 28. 29. 30.

Aantal Geef vertrouwen aan je medewerkers 64 Voorbeeldgedrag van de leidinggevende 64 Ontwikkel een duidelijke visie 64 Betrek medewerkers 64 Medewerkers laten communiceren 63 Keuzes naleven 64 Benut de feedback van de medewerkers 64 Communiceer vanaf het begin 63 Weerstanden bespreekbaar maken 64 Blijf constant communiceren 63 Empowerment 64 Integrale aanpak 64 Ondersteun medewerkers / moedig aan 64 Duidelijke doelstellingen 63 Visualiseer gewenste situatie 63 Successen communiceren 63 Redenen voor verandering 63 Voordelen van verandering tonen 63 Ambassadeur per afdeling/team 63 Maak de redenen van de verandering niet 63 mooier dan het is Betrek tegenstanders 63 Inclusie 63 Start praktische zaken 63 Persoonlijke aanpak 64 Noodzaak 64 Niet erover praten, maar gewoon doen 64 Onderzoek voor overgang 61 Doorvoersnelheid 63 Duidelijk gefaseerd plan 62 Keuzes op basis van feiten en cijfers 63

Weerstanden

44

Gemiddelde 4,81 4,78 4,72 4,64 4,63 4,63 4,61 4,59 4,56 4,54 4,52 4,50 4,42 4,40 4,37 4,35 4,27 4,24 4,17 4,16

Standaard deviatie ,500 ,453 ,629 ,627 ,655 ,519 ,553 ,687 ,560 ,692 ,666 ,713 ,662 ,730 ,725 ,765 ,766 ,640 ,814 ,937

4,11 4,06 4,02 3,98 3,92 3,75 3,61 3,54 3,42 3,11

1,109 ,840 ,871 1,000 1,059 ,992 ,842 ,779 ,897 ,863


Gedachtepatronen

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14.

Standaard Aantal Gemiddelde deviatie 62 3,95 1,031

De medewerkers zijn bang voor het onbekende na de verandering Medewerker houdt niet van verandering 62 De medewerkers zien niet wat de voordelen van de verandering 62 zijn De medewerkers zijn bang om achteruit te gaan op 62 De medewerkers hebben geen vertrouwen in de verandering 61 De medewerker weet niet waarom hij/zij moet veranderen 62 De medewerkers voelen zich niet gehoord en serieus genomen 62 De medewerker weet niet hoe te veranderen 62 De medewerkers voelen zich gemanipuleerd, onrechtmatig 62 behandeld en gedwongen te veranderen Medewerkers zien hun bijdrage in proces niet 62 De medewerkers denken dat er een gebrek aan middelen zijn 61 binnen de organisatie om te veranderen De medewerker twijfelt over eigen kunde 62 De medewerkers zien zelf betere alternatieven als aangeboden 61 De verandering komt als een verassing voor de medewerkers 62

3,77 3,69

1,179 1,065

3,69 3,67 3,66 3,44 3,27 3,13

1,209 1,076 ,904 1,050 ,872 1,194

3,11 2,92

,977 1,005

2,77 2,67 2,47

,931 1,151 1,004

Gedrag 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.

Projectie Ongedaan maken Rationalisatie Verdringing, ontkenning Verplaatsen Introjectie Regressie Reactievorming Sublimeren Isolering, splitsing

Aantal 62 62 62 61 61 61 62 61 62 62

45

Gemiddelde 3,79 3,52 3,23 3,13 3,10 2,97 2,95 2,92 2,82 2,50

Standaard deviatie ,994 1,036 1,031 1,103 ,978 ,930 1,015 1,100 ,859 1,020


Competenties

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14.

Voorbeeld gedrag Geef vertrouwen Luisteren Persoonlijk leiderschap Neem verantwoordelijkheid Inspireer (Passie) Ken je mensen Sturen op output Effectief communiceren Empathie Coachen Delegeren Kennis van processen Instrueren

Aantal 64 64 64 63 62 64 63 63 64 63 64 64 63 64

46

Gemiddelde 4,75 4,69 4,50 4,49 4,48 4,45 4,41 4,37 4,30 4,22 4,19 4,09 3,76 3,30

Standaard deviatie ,436 ,560 ,617 ,669 ,593 ,641 ,638 ,747 ,749 ,728 ,794 ,921 ,928 ,954

Digitale Mobiliteit in de HU Hogeschool Utrecht, Lectoraat Extended Enterprise Studies

Recommend Documents