CARITAS – Vyšší odborná škola sociální Olomouc
Absolventská práce
Specifika řízení lidských zdrojů v humanitární pomoci
Jana Berková Vedoucí práce: Ing. Mgr. Jan Říkovský
Olomouc 2015
Prohlašuji, ţe jsem práci vypracovala samostatně a ţe jsem všechny pouţité informační zdroje uvedla v seznamu literatury. V Olomouci dne
_____________________________ Vlastnoruční podpis
Poděkování: Chtěla bych moc poděkovat Ing. Mgr. Říkovskému za cenné rady a odborné vedení práce. Dále bych chtěla poděkovat mým rodičům, ţe mne podporují v realizaci mých snů.
Obsah ÚVOD .................................................................................................................................. 5 1
VYMEZENÍ HUMANITÁRNÍ POMOCI .............................................................................. 7 1.1
HUMANITÁRNÍ KRIZE ....................................................................................................... 7
1.2
DEFINICE HUMANITÁRNÍ POMOCI ..................................................................................... 9
1.3
ÚČASTNÍCI HUMANITÁRNÍ POMOCI ................................................................................. 11
1.4
HUMANITÁRNÍ CHARTA A MINIMÁLNÍ STANDARDY PRO HUMANITÁRNÍ POMOC ............ 12
1.5
PROJEKTOVÝ CYKLUS V HUMANITÁRNÍ POMOCI ............................................................ 12
2
ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ ................................................................................ 15 2.1
VYMEZENÍ POJMU ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ ................................................................. 15
2.2
MODELY ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ................................................................................ 16
2.2.1
Model shody ......................................................................................................... 16
2.2.2
Harvardský systém ............................................................................................... 17
2.3
STRATEGICKÉ ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ ........................................................................ 17
2.4
PERSONÁLNÍ ČINNOSTI ................................................................................................... 18
2.4.1
Vytváření a analýza pracovních míst ................................................................... 18
2.4.2
Personální plánování ........................................................................................... 19
2.4.3
Získávání pracovníků ........................................................................................... 19
2.4.4
Výběr pracovníků ................................................................................................. 20
2.4.5
Orientace a adaptace přijatých pracovníků ......................................................... 22
2.4.6
Motivace pracovníků ............................................................................................ 22
2.4.7
Řízení pracovníků................................................................................................. 24
2.4.8
Hodnocení pracovníků ......................................................................................... 25
2.4.9
Odměňování pracovníků ...................................................................................... 26
2.4.10
Vzdělávání pracovníků ......................................................................................... 27
2.4.11
Pracovní podmínky a péče o pracovníky ............................................................. 31
3
ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ V MULTIKULTURNÍM PROSTŘEDÍ ................. 32 3.1
DIVERSITY MANAGEMENT .............................................................................................. 33
3.2
INTERKULTURNÍ KOMUNIKACE ...................................................................................... 34
3.3
TYPOLOGIE NÁRODNÍCH KULTUR (KULTURNÍ DIMENZE) DLE GERTA HOFSTEDEHO ....... 34
4
ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ V KONTEXTU HUMANITÁRNÍ POMOCI ......... 37 4.1
PERSONÁLNÍ PLÁNOVÁNÍ ............................................................................................... 37
4.1.1
Vytváření plánu pracovních míst ......................................................................... 38
4.1.2
Pracovní profily a popisy pracovních míst (Job Profiles) ................................... 38
4.1.3
Hledání kandidátů ................................................................................................ 39
4.2
NÁBOR A VÝBĚR PRACOVNÍKŮ ...................................................................................... 39
4.2.1
Kompetence humanitárních pracovníků .............................................................. 40
4.3
ORIENTACE PRACOVNÍKŮ .............................................................................................. 40
4.4
MOTIVACE PRACOVNÍKŮ ............................................................................................... 41
4.5
ŘÍZENÍ PRACOVNÍKŮ ...................................................................................................... 41
4.6
VZDĚLÁVÁNÍ
4.7
FLUKTUACE (POHYB) PRACOVNÍKŮ V ORGANIZACI ........................................................ 44
4.8
PÉČE O PRACOVNÍKY ..................................................................................................... 46
A ROZVOJ PRACOVNÍKŮ ........................................................................... 42
ZÁVĚR ............................................................................................................................... 49 ZDROJE............................................................................................................................. 53 ANOTACE ......................................................................................................................... 58
5
Úvod Tato absolventská práce se zabývá specifiky řízení lidských zdrojů v humanitární pomoci. Cílem absolventské práce je identifikovat specifika řízení lidských zdrojů v humanitární pomoci prostřednictvím metody kompilace. Řízení lidských zdrojů v humanitární pomoci je stále častěji diskutovaným tématem, především v závislosti na růstu počtu humanitárních krizí v posledních letech, kdy organizace potřebují humanitární pracovníky posílat co nejrychleji do místa krize. Práce v humanitárním sektoru je velmi náročná a vyţaduje, aby pracovníci disponovali správnými kompetencemi, byli náleţitě vyškoleni a byli ve správný čas na správném místě. A právě tomu se věnuje řízení lidských zdrojů. Práce je rozdělena do čtyř kapitol. Na začátku práce jsou vysvětleny obecné pojmy týkající se humanitární pomoci (např. humanitární krize a humanitární pomoc). Tato kapitola také představuje účastníky humanitární pomoci, Humanitární chartu a Minimální standardy pro humanitární pomoc a také projektový cyklus v humanitární pomoci pro větší pochopení systému humanitární pomoci. Druhá kapitola vysvětluje řízení lidských zdrojů na obecné úrovni a jednotlivé personální činnosti, které jsou nezbytné pro pochopení náplně řízení lidských zdrojů. Třetí kapitola se zaměřuje na řízení lidských zdrojů v multikulturním prostředí, jelikoţ se právě v tomto prostředí humanitární pracovníci během svých misí pohybují. Poslední kapitola se věnuje řízení lidských zdrojů v kontextu humanitární pomoci. Práce vychází především z odborné literatury týkající se jak lidských zdrojů obecně, tak z publikací zaměřujících se na řízení lidských zdrojů v humanitární pomoci, především od organizace People in Aid, která se na publikování příruček právě na toto téma zaměřuje. V kontextu České republiky existuje nespočet odborných knih na téma řízení lidských zdrojů, ţádné se však nevyskytují v české verzi, proto jsem čerpala především ze zahraniční literatury. Téma své absolventské práce jsem si zvolila proto, ţe bych v budoucnu chtěla působit na manaţerské pozici v humanitárním sektoru. Absolventská práce také rozšiřuje teoretickou část mé bakalářské práce o nové informace. V rámci své bakalářské práce jsem realizovala kvalitativní výzkum právě na toto téma. Dalším motivem pro zpracování mé absolventské práce byl jiţ zmiňovaný nedostatek literatury na toto téma v českém prostředí. Absolventská práce můţe slouţit jako zdroj zaměřující se na řízení lidských zdrojů jak pro humanitární pracovníky, tak především pro studenty
5
profilující se na pozici humanitární pracovníka, kterým můţe poslouţit jako studijní materiál.
6
1 Vymezení humanitární pomoci První kapitola se věnuje vymezení humanitární pomoci. Práce se zabývá specifiky řízení lidských zdrojů právě v této oblasti, je tedy důleţité si nejprve vysvětlit, co vlastně humanitární pomoc je, na co reaguje a jakým způsobem funguje. K tomu dopomohou následující podkapitoly. První podkapitola se zaměřuje na definici termínu humanitární krize, následuje vysvětlení humanitární pomoci, představení účastníků humanitární pomoci, Humanitární charty a Minimálních standardů pro humanitární pomoc a poslední podkapitolu reprezentuje projektový cyklus v humanitární pomoci. Jak jsem jiţ zmínila, cílem této práce je identifikovat specifika řízení lidských zdrojů v humanitární pomoci. Abychom si uměli lépe představit, jak lidské zdroje v humanitární pomoci (neboli humanitární pracovníci) fungují a jakým způsobem se řídí, je důleţité si nejprve ukázat podmínky, v nichţ pracují, a způsob fungování humanitární pomoci. Celý systém poskytování humanitární pomoci však nespoléhá jen na snahu jednotlivců, ale na celé organizace, státy či instituce. K pochopení toho, kdo všechno se na humanitární pomoci podílí, nám pomůţe podkapitola věnována právě účastníkům humanitární pomoci. Ke správnému poskytování humanitární pomoci vede pracovníky Humanitární charta a Minimální standardy pro humanitární pomoc. Proto se také další kapitola těmito dokumenty zabývá. Humanitární pomoc je poskytována na základě projektů, které mají v humanitární pomoci svá specifika. Projekty jsou vytvářeny humanitárními pracovníky či lidmi na jiných pozicích v humanitárním sektoru – tedy lidskými zdroji v humanitární pomoci. Je tedy důleţité si projektový cyklus vysvětlit, k čemuţ slouţí poslední podkapitola této kapitoly věnované vymezení humanitární pomoci.
1.1 Humanitární krize Dle Beigbedera (in Bjerneld, 2009, s. 13) v humanitárním sektoru existuje velké mnoţství termínů popisujících typy krizových situací a lidí zasaţených či pracujících v těchto krizích. Samotný humanismus je zaloţen na hodnotách úcty k ţivotu, odpovědnosti
za
budoucí
situace,
ochrany
lidské
přirozenosti
a altruismu
vychovávaného pocitem společného zájmu a uznání lidské důstojnosti a hodnoty. Pojmem humanitární krize jsou označovány jak přírodní katastrofy, tak lidmi způsobené katastrofy (European Parliament and the European Commission, nedatováno, s. 3). Příklad katastrofy přírodní povahy představuje například zemětřesení, mezi
7
katastrofy ovlivněně člověkem patří různé sesuvy půdy, sucha či povodně. Katastrofy však mohou být člověkem také způsobeny. Takovými katastrofami jsou například různé teroristické útoky či války (Princová, 2012, s. 10). Dopad těchto krizí je velmi váţný a je spojený s řadou faktorů, jako je například měnící se povaha konfliktu, změna klimatu, vzrůstající konkurence v přístupu k přírodním
a energetickým
zdrojům,
extrémní chudoba, nestabilní situace a špatné vládnutí. Hlavními oběťmi humanitárních krizí jsou civilisté, kteří jsou často velmi chudí a do značné míry zranitelní. Tito lidé ţijí především v rozvojových zemích (European Parliament and the European Commission, nedatováno, s. 3). V případě přírodní katastrofy či lidmi způsobené katastrofy se dá pomoc rozdělit do několika fází. První fází je tzv. okamţitá pomoc, při níţ se jedná především o základní pomoc a úkony zaměřené na zachraňování lidských ţivotů. Tato fáze se počítá od dvou dnů aţ do dvou týdnů po udeření katastrofy. V rámci této fáze začíná OSN se základní koordinací pomoci, jejíţ součástí je zpřístupnění finančních prostředků z krizových fondů. Další fáze se označuje jako fáze časné rehabilitace, která se datuje od dvou týdnů aţ tří měsíců po katastrofě. Součástí této fáze pomoci je především péče o lidi, kteří byli vysídleni v důsledku humanitární katastrofy, coţ v praxi znamená zejména poskytování nouzového přístřeší, vody, jídla, psychosociální péče atd. Dále také započíná obnova infrastruktury. Na tuto fázi navazuje fáze třetí, která je označována jako fáze obnovy (rozvoje) a můţe trvat do dvou let po udeření krize. Součástí této fáze je celková obnova přístřeší, infrastruktury zdrojů obţivy atd. V méně rozvinutých zemích se také snaţí dosáhnout vyšší úrovně rozvoje, neţ bylo před katastrofou (Základní přehled humanitární pomoci, 2010). Důvodem pro vznik humanitární krize jsou ozbrojené konflikty, které mají často vnitrostátní charakter. K navýšení počtu konfliktů došlo především po rozpadu bipolárního světa v 90. letech. Válečné konflikty se řeší zejména pomocí mezinárodního práva, hlavně prostřednictvím Ţenevských konvencí, které vznikly v období válek mezi jednotlivými
státy.
Vnitrostátní
konflikty
jsou
spíše
řešeny
prostřednictvím
dodatkových protokolů (Princová, 2012, s. 11). Během válečných konfliktů dochází často k přesunu obyvatelstva, coţ můţe mít za následek velký počet vnitřně přesídlených lidí (IDPs) či uprchlíků. Roste tedy potřeba ochrany obyvatelstva. V rámci obnovy často dochází k odminování (Základní přehled humanitární pomoci, 2010). Dalším typem katastrofy mohou být tzv. komplexní krize, které mohou být označovány jako krize strukturální. Typické pro tento druh krizí je především politicko8
bezpečnostní nestabilita, chudoba, klimatické vlivy atd. (Základní přehled humanitární pomoci, 2010). Zranitelnost lidí, komunit či celých společenství významně ovlivňuje, jaký dopad bude humanitární katastrofa mít. Dvě stejné katastrofy nemusí mít vţdy stejný důsledek. Dopad katastrofy ale záleţí na více faktorech, např. jak je katastrofou zasaţená oblast obydlená, zda se jedná o hornatou či přímořskou oblast a také především na tom, do jaké míry si je komunita schopná pomoci sama (Princová, 2012, s. 10–11). Zranitelnost označuje sníţenou kapacitu jednotlivců nebo skupin odolávat a zotavovat se ze ţivot ohroţujícího nebezpečí. Zranitelnost je často spojena s chudobou. U chudého obyvatelstva je větší pravděpodobnost, ţe bude zasaţeno přírodní či lidmi způsobenou katastrofou. V zasaţených komunitách patří mezi nejvíce ohroţené skupiny děti, těhotné a kojící ţeny, migranti atd. (What is a humanitarian emergency, nedatováno). Na zmírnění zranitelnosti se dá pracovat, a to zejména formou různých preventivních programů. Je důleţité pracovat na posilování kapacit především zranitelných a vyloučených členů společnosti (Princová, 2012, s. 15–16).
1.2 Definice humanitární pomoci Humanitární pomoc představuje soubor činností bezprostředně reagujících na humanitární krizi (Stojanov et al., 2008). Poskytuje se do doby, dokud země není sama schopna z větší části fungovat samostatně. Mezi hlavní faktory ovlivňující celkovou úspěšnost pomoci a záchrany lidí postiţených katastrofou patří: dostatečně rychlá pomoc (reakce na katastrofu), dostatek finančních prostředků a kvalitní zhodnocení situace (Humanitární pomoc a obnova, nedatováno). Princová uvádí (in Matoušek, 2013, s. 496), ţe v zahraniční literatuře se humanitární pomoc označuje pojmem emergency relief. Humanitární pomoc se poskytuje od počátku katastrofy aţ do šesti měsíců po katastrofě. Anglický výraz klade důraz především na rychlost a krátkodobost poskytované pomoci. Humanitární pomoc bývá také označována termínem disaster relief, který se dá přeloţit jako pomoc po katastrofě. Tento pojem také rozlišuje humanitární pomoc na časnou obnovu a obnovu (direct relief a recovery). Další anglický termín foreign aid vyjadřuje pomoc poskytovanou do zahraničí. Zahrnuje tedy jak humanitární pomoc, tak rozvojovou spolupráci. V obecnější rovině se humanitární pomoc v zahraniční literatuře označuje jako humanitarian assistance/aid. Tento pojem se také vyuţívá v kontextu vzdělávání.
9
Tzv. „humanitářství“1 dalo vzniknout Ţenevským konvencím, díky nimţ má obyvatelstvo nárok na bezpečnost a blahobyt i během války. Za bezpečnost obyvatelstva a ochranu civilistů před vojenským násilím nese v prvé řadě odpovědnost vláda, příp. rebelové a vzbouřenci. Humanitární pomoc se stává nezbytnou ve chvíli, kdy vlády, rebelové a vzbouřenci jsou neochotní nebo nejsou schopní poskytnout ochranu a péči. Situace je tedy definována jako humanitární krize (humanitarian crisis). Situace, kdy se v jednom místě setká více humanitárních organizací, označujeme jako „humanitarian hotspot“ – ţhavé místo, ohnisko (Polman, 2010, s. 193). Objem humanitární pomoci se výrazně zvýšil po skončení studené války, společně s počtem subjektů poskytujících humanitární pomoc. Právě od nich se vyţaduje, aby pomoc poskytovaly na základě určitých humanitárních principů – humanity, neutrality, nezávislosti a nestrannosti. Jedním z principů je jiţ zmíněná humanita, kdy je kaţdé identifikované lidské utrpení nutno řešit. Cílem je tedy ochrana lidského ţivota, zdraví a zajištění respektu lidským bytostem. Dalším principem je princip neutrality, coţ v praxi znamená, ţe aktéři humanitární pomoci nejsou na ţádné straně konfliktu nebo se nezapojují do sporů politické, rasové, náboţenské nebo ideologické povahy. Princip nestrannosti znamená, ţe humanitární akce musí být prováděny výhradně na základě potřebnosti a to bez ohledu na státní příslušnost, rasu, pohlaví, třídu, náboţenské vyznání či politické názory příjemců pomoci. Posledním principem je jiţ zmíněný princip nezávislosti, kdy humanitární pomoc nesmí být závislá na politických, vojenských, ekonomických či jiných cílech (Humanitarian Principles and Humanitarian Assistance, nedatováno). Při poskytování humanitární pomoci dochází k zajišťování základních potřeb, například: poskytnutí jídla, přístřeší, zdravotní péče, ochrana civilního obyvatelstva, hygienické zázemí a další prvky pomoci, které mají lidem zasaţeným katastrofou zajistit normální ţivotní podmínky (Dušková et al., 2011, s. 103–104). Mezi hlavní cíle humanitární pomoci patří především snaha zamezit ztrátám na ţivotech a zmírnit lidské utrpení během přírodní katastrofy, katastrofy zaviněné člověkem či ozbrojeného konfliktu. Při poskytování humanitární pomoci se pracovníci obecně řídí zásadami dobrého dárcovství, stále více se také klade důraz na prevenci katastrof, který je také součástí humanitární pomoci (Humanitární pomoc, nedatováno).
1
Vlastní překlad, v anglickém znění „humanitarism“.
10
Dle Princové (in Matoušek, 2013, s. 496) je v českém prostředí humanitární pomoc uváděna spíše jako pomoc krátkodobého rázu bezprostředně po katastrofách. Humanitární pomoc bývá poskytována především do zahraničí a Česku se poskytuje hlavně během povodní. Česká republika se v roce 2006 přihlásila k deklaraci dobrého humanitárního dárcovství (Základní přehled humanitární pomoci, 2010).
1.3 Účastníci humanitární pomoci Riddel (in Princová, 2012, s. 43) uvádí, ţe v mezinárodní pomoci je celá řada aktérů, kteří v ní hrají svou roli a mají svou odpovědnost. Mezi tyto aktéry můţeme zařadit například vlády, kdy je většinou jedna vláda vládou přijímací a druhá vládou donorskou2.
Pomoc
také
můţe
být
zprostředkovaná
nepřímo,
a to
pomocí
mezinárodních organizací. V posledních letech však vlády pomoc poskytují spíše prostřednictvím mezinárodních nevládních organizací, které tedy můţeme označit jako dalšího aktéra humanitární pomoci. V roce 1992 vznikl Úřad pro humanitární pomoc (European Commission´s Humanitarian Aid Office, ECHO), který působí v rámci Evropské unie a má za cíl zefektivnit pomoc. V globálním měřítku je pomoc koordinována Úřadem OSN pro koordinaci humanitárních záleţitostí (UN Office for the Coordination of Humanitarian Affairs, OCHA), který koordinuje především Agentury OSN, jeţ patří mezi jedny z nejdůleţitějších poskytovatelů humanitární pomoci. Můţeme sem zařadit například: UNHCR, UNICEF, WFP3 atd. (Jelínek et al, 2007, s. 25). V neposlední řadě mezi účastníky humanitární pomoci můţeme zařadit různé místní organizace a instituce a samotné příjemce pomoci (Princová, 2012, s. 43). Dalším účastníkem humanitární pomoci jsou samotní humanitární pracovníci. Pojem „humanitární pracovník“ označuje lidi pracující v humanitárním sektoru. Humanitární pracovníci pracující v zahraničí jsou označováni pojmem „expatriat“. (Bjerneld, 2009, s. 14).
2
Slovo donorská vychází ze slova donor, coţ označuje dárce.
3
UNHCR – Úřad Vysokého komisaře OSN pro uprchlíky, UNICEF – Dětský fond OSN, WFP –
Světový potravinový program.
11
1.4 Humanitární charta a Minimální standardy pro humanitární pomoc Humanitární charta a Minimální standardy pro humanitární pomoc jsou výsledkem projektu The Sphere Project, který vznikl v rámci spolupráce mezinárodních humanitárních organizací. Samotný The Sphere Project reagoval především na rwandskou genocidu v roce 1994, kdy organizace byly zaskočené neefektivností pomoci (Princová, 2012, s. 70). The Sphere Project je rozdělen do dvou částí. První částí je jiţ zmíněná Humanitární Charta a částí druhou jsou Minimální standardy pro humanitární pomoc (Projekt Sphere, 2003, s. 1). Jako hlavní cíl Humanitární charty a Minimálních standardů pro humanitární pomoc lze uvést především zlepšení poskytování humanitární pomoci a zdůraznění odpovědnosti humanitárních organizací za poskytovanou pomoc, kdy je nezbytné podniknout všechny aktivity k tomu, aby došlo ke zmírnění lidského utrpení, jeţ nastalo v souvislosti s přírodní katastrofou či ozbrojeným konfliktem. Je třeba vycházet z předpokladu, ţe všechny lidské bytosti, které byly zasaţené krizí, mají právo na poskytnutí pomoci a důstojný ţivot (Projekt Sphere, 2003, s. 1). Humanitární charta se zaměřuje především na zachování důstojnosti osob zasaţené přírodní katastrofou či ozbrojeným konfliktem a Minimální standardy vše více rozšiřují v návaznosti na tyto oblasti: dodávky vody, výţiva, distribuce potravin, dodrţování hygienických zásad, nouzové přístřeší a zdravotní péče (Projekt Sphere, 2003, s. 4). Jak píše Princová: „Průřezovými tématy, kterých se musí dotýkat všechna přijatá opatření a musí jim být věnována zvláštní pozornost, jsou: děti, staří lidé, lidé se zdravotním postižením, lidé s onemocněním HIV/AIDS, problematika životního prostředí, změny klimatu a snižování rizik katastrof, dále je nutno zajistit rovnost pohlaví a psychosociální podporu.“ (Princová, 2012, s. 71).
1.5
Projektový cyklus v humanitární pomoci Projektový cyklus v humanitární pomoci se skládá z těchto částí – průzkumu
potřeb (needs assessment), analýzy a strategického výběru (analysis and strategy selection), logického rámce (logical framework), monitoringu a evaluace (evaluation) (Medical teams international, nedatováno, s. 6). 12
První částí projektového cyklu v humanitární pomoci je jiţ zmiňovaný průzkum potřeb, který slouţí především k lepšímu porozumění problému a sestavení programu, který bude slouţit k řešení konkrétního problému ve specifickém čase a na správném místě. Jedná se o shromaţďování, syntézu a analýzu informací (Medical teams international, nedatováno, s. 6). Během průzkumu potřeb se identifikuje celá řada problémů. Na průzkum potřeb tedy logicky navazuje analýza získaných dat. Prostřednictvím analýzy získáme odpovědi především na tyto otázky: Jaké jsou hlavní problémy vybraných jednotlivců, komunit či institucí? Které z těchto problémů reprezentují ty klíčové? Jaké jsou příčiny a důsledky těchto problémů? Existují různé nástroje, které mohou slouţit k zodpovězení těchto otázek (tzv. Stakeholder analysis, Gender analysis, Barrier analysis, Risk analysis, Do no harm analysis). Stakeholder analysis (Analýzu zainteresovaných subjektů) je moţno vysvětlit jako proces identifikace a analýzy jednotlivců a skupin, kterých se krize týká. Gender analysis (Genderová analýza) představuje proces identifikace a analýzy genderových rolí, vztahů, potřeb a zájmů ţen a muţů. Barrier analysis (Analýza bariér) je nástrojem pro zlepšení komunikace změny chování. Tento typ analýzy je často pouţíván v problematice HIV/AIDS, sirotků a při programech zaměřených na komunitní zdraví. Při sestavování je důleţité přemýšlet nad moţnými riziky, k čemuţ slouţí právě risk analysis (analýza rizik). Do no harm analysis byla vytvořena ke zlepšení pomoci během komplexních humanitárních krizí (Module II. Analysis and Strategy Selection, 2015). Neoddělitelnou součástí projektového cyklu v humanitární pomoci je jiţ zmiňovaný logický rámec, který určuje cíl projektu, výstupy společně s aktivitami, identifikovanými riziky a indikátory (Nejčastější dotazy, nedatováno). Logický rámec se shrnuje do tzv. logické matice (logframe matrix), která představuje jakési výsledky analýzy, systematicky a logicky uspořádané a předkládané (Medková, Náprstek, Zapletal, 2007, s. 50). Monitoring představuje kontinuální proces posuzování pokroku projektu a vyhodnocování, jak projekt odpovídá původním plánu (Medical teams international, nedatováno, s. 7). Můţe být prováděn prostřednictvím různých dotazníků, rozhovorů s jednotlivými zainteresovanými subjekty atd. (Medková, Náprstek, Zapletal, 2007, s. 49). Během evaluace dochází k celkovému zhodnocení projektu, jak moc byl či nebyl projekt úspěšný atd. (Medical teams international, nedatováno, s. 7). Existují dva typy 13
evaluace – formativní a sumativní. Formativní evaluace se provádí během projektu a naopak sumativní se realizuje po skončení projektu (Module IV: Monitoring & Evaluation, 2015).
14
2 Řízení lidských zdrojů K tomu, abychom mohli identifikovat specifika řízení lidských zdrojů v humanitární pomoci, je důleţité nejprve pochopit řízení lidských zdrojů obecně. Nejprve je důleţité předloţit, co vlastně slovní spojení řízení lidských zdrojů znamená a jaká jsou jeho specifika. Řízení lidských zdrojů se však skládá z personálních činností, které dohromady tvoří celkové řízení lidských zdrojů. Je tedy důleţité si představit jednotlivé personální činnosti (oblasti řízení lidských zdrojů). Následující kapitoly se jim tedy podrobněji věnují. Jedná se konkrétně o vytváření a analýzu pracovních míst, personální plánování, získávání a výběr pracovníků, orientaci a adaptaci přijatých pracovníků, motivaci pracovníků, řízení pracovníků, hodnocení a odměňování pracovníků, vzdělávání pracovníků a pracovní podmínky a péči o zaměstnance.
2.1 Vymezení pojmu řízení lidských zdrojů Řízení lidských zdrojů by se dalo definovat jako strategický a logicky promyšlený postup řízení lidí, kteří v organizaci pracují a přispívají k dosaţení společných cílů organizace. Lidé k dosaţení společného cíle přispívají jak kolektivně, tak individuálně (Armstrong, 2007, s. 27). Lidské zdroje jsou pro firmu tedy velmi důleţité, protoţe přesto, ţe potřebujeme budovy, zařízení či finanční prostředky, právě lidské zdroje přestavují tvořivý prvek v kaţdé organizaci (Milkovich, Boudreau, 1993, s. 38). Řízení lidských zdrojů můţe fungovat, pouze pokud dojde k propojení systémů lidských zdrojů. Jedná se o propojení především filozofie, strategie, politiky, procesů praxe a programů z oblasti lidských zdrojů (Průcha, Veteška, 2012, s. 223). Filozofie lidských zdrojů se zabývá především popisem klíčových principů a hodnot, které jsou uplatňovány v řízení lidí. Strategie lidských zdrojů pak definuje směr, kterým se má řízení lidských zdrojů ubírat. Politika lidských zdrojů především představuje způsob, jak by tyto hodnoty, principy a strategie měly být uplatňovány v jednotlivých oblastech řízení lidských zdrojů. Procesy v oblasti řízení lidských zdrojů představují určité způsoby, formální postupy či metody, které slouţí k realizaci strategických plánů a politik lidských zdrojů. Praxe v oblasti řízení lidských zdrojů představuje především přístupy v řízení lidských zdrojů neformálního charakteru. Posledním systémem v oblasti řízení lidských zdrojů jsou programy, jejichţ úkolem je zprostředkovat
15
realizaci strategie, politiky a praxe v oblasti lidských zdrojů dle plánu (Armstrong, 2007, s. 27). V praxi a v literatuře se nezřídka vyskytují termíny jako personální práce, personalistika, personální administrativa, personální řízení či řízení lidských zdrojů. Často nedochází k rozlišování mezi těmito jednotlivými pojmy (Koubek, 2003, s. 16). Jak píše Koubek: „Termíny personální práce či personalistika se používají spíše pro nejobecnější označení této činnosti, zatímco termíny personální administrativa, personální řízení a řízení lidských zdrojů se používají spíše k charakterizování vývojové úrovně a koncepce personální práce.“ (Koubek, 2003, s. 16). V řízení lidských zdrojů se klade velký důraz na vzdělávání a rozvoj pracovníků, coţ povaţováno za nástroj udrţující konkurenceschopnost podniku. Mezi spokojeností pracovníka a jeho výkonem existuje velmi silná vazba, takţe se organizace snaţí především o to, aby byl jejich pracovník spokojený a docházelo k jeho personálnímu a sociálnímu rozvoji. Toto úsilí buduje dobrou pověst podniku a činí jej více atraktivním na trhu práce (Koubek, 2003, s. 16–17).
2.2 Modely řízení lidských zdrojů Mezi dva základní modely v řízení lidských zdrojů patří model shody a harvardský systém (Průcha, Veteška, 2012, s. 223). Interpretaci těchto dvou modelů můţeme najít v publikacích Michaela Armstronga.
2.2.1 Model shody Jak píše Fombrun a kol. (in Armstrong, 2007, s. 28), model shody byl představen Michiganskou školou. Dle modelu shody by systémy lidských zdrojů a struktura organizace měly být řízeny v souladu se strategií organizace. Existuje jakýsi cyklus lidských zdrojů, který tvoří čtyři procesy realizované v kaţdé organizaci (Armstrong, 2002, s. 30). Tyto čtyři procesy definuje Armstrong: „1.
výběr – spojování existujících lidských zdrojů s pracovními místy;
2.
hodnocení – řízení pracovního výkonu;
3.
odměňování – systém odměňování je jedním z nejvíce nedostatečně využívaných a špatně prováděných manažerských nástrojů stimulace výkonu organizace;
4.
rozvoj – rozvíjení kvalitních pracovníků.“ (Armstrong, 2007, s. 28)
16
2.2.2 Harvardský systém Dalším modelem řízení lidských zdrojů je tzv. Harvardský systém, jehoţ zakladatelem byla harvardská škola Beera a kol. Tento způsob pojetí řízení lidských zdrojů je zaloţený na myšlence, ţe problémy dosavadního personálního řízení lze vyřešit tím, ţe si manaţeři vytvoří vlastní názor na to, jak by si přáli vidět pracovníky zaměstnané v podniku, a přizpůsobí tomu politiku a praxi řízení lidských zdrojů díky stále vzrůstajícímu tlaku, který vyţaduje dlouhodobější a komplexnější úhel pohledu na řízení lidských zdrojů. Pracovníci v organizaci by neměli být bráni pouze jako určitá nákladová poloţka, ale naopak by se na ně mělo pohlíţet jako na určité bohatství organizace (Armstrong, 2002, s. 31). Dle Beera a jeho kolegů důleţitou sloţku řízení lidských zdrojů přestavují linioví manaţeři4. Přišli také s tvrzením, ţe celkové řízení lidských zdrojů je ovlivňováno všemi dílčími kroky či postupy managementu, které mají vliv na povahu vztahu mezi organizací a zaměstnanci (Armstrong, 2007, s. 29). Harvardská škola přichází s myšlenkou, ţe řízení lidských zdrojů se vyznačuje dvěma charakteristickými rysy. Prvním charakteristickým rysem je akceptace vyšší zodpovědnosti liniových manaţerů za zabezpečování spojení mezi personální politikou a konkurenceschopností. Druhý charakteristický rys představuje myšlenku, ţe posláním personální části organizace je formulovat politiku a zásady tak, aby se vzájemně podporovaly, jelikoţ se jimi řídí koncipování a realizace personálních činností (Armstrong, 2007, s. 29).
2.3 Strategické řízení lidských zdrojů Jak píše Armstrong: „Strategické řízení lidských zdrojů je přístup k rozhodování o záměrech a plánech organizace v podobě politiky, programů a praxe týkající se zaměstnávání lidí, získávání, výběru a stabilizace pracovníků, vzdělávání a rozvoje pracovníků, řízení pracovního výkonu, odměňování a pracovních vztahů.“ (Armstrong, 2007, s. 107). Strategické řízení lidských zdrojů tedy označuje jakýsi dlouhodobý plán, jehoţ cílem je zpravidla zajištění plnění dlouhodobých cílů v oblasti řízení a rozvoje lidských zdrojů. Součástí strategického řízení lidských zdrojů je stanovení procesů a poţadavků k výběru a náboru pracovníků a definice způsobu vzdělávání pracovníků v organizaci. 4
Linioví manaţeři mají na starosti kaţdodenní chod organizace (Liniový management,
nedatováno).
17
Strategie řízení lidských zdrojů také stanovuje, jakým způsobem mají být pracovníci motivováni, hodnoceni a oceňováni (Strategie řízení lidských zdrojů, 2013).
2.4 Personální činnosti Pro pochopení řízení lidských zdrojů je nezbytné si představit jednotlivé personální činnosti. Následující podkapitoly se tedy právě na ně zaměřují. Jedná se o vytváření a analýzu pracovního místa, personální plánování, získávání pracovníků, výběr pracovníků, orientaci a adaptaci nově přijatých pracovníků, motivaci a řízení pracovníků, hodnocení pracovníků, vzdělávání pracovníků a pracovní podmínky a péči o pracovníky.
2.4.1 Vytváření a analýza pracovních míst Pracovní místo přiřazuje pracovníkovi okruh úkolů, které mu náleţí. Vytváření pracovních míst představuje proces, kdy dochází k definování úkolů jednotlivce a metod způsobem, který je v souladu s cíli organizace a se zájmy jednotlivce. Jedná se o proces směřující k vytvoření popisu pracovního místa (profilu pracovního místa), který je součástí analýzy pracovního místa (Kubátová, 2013, s. 23). Analýza pracovního místa představuje shromaţďování informací o všech jiţ existujících pracovních místech (Foot, Hook, 2002, s. 31). Jedná se o dokument, který zachycuje celkový obraz práce a také pracovní poţadavky na jedince. Analýza pracovního místa se skládá z popisu pracovního místa a specifikace pracovního místa (Kubátová 2013, s. 23). Popis pracovního místa představuje jakýsi souhrn a popis úkolů vykonávaných drţitelem pracovní pozice. Nejlepším zdrojem pro popis úkolů je sám vykonavatel pracovní pozice a přímý liniový manaţer. Informace o pracovní pozici se tedy shromaţďují z obou zdrojů (Foot, Hook, 2002, s. 31–32). Hovoří-li se o specifikaci pracovního místa, je tím míněn dokument stanovující kvality a dovednosti jedince, díky kterým můţe vykonávat svou pozici (Foot, Hook, 2002, s. 37). Většinou se jedná o předpoklady z oblasti jeho fyzických a duševních předpokladů, vzdělání, praxe a také specifických osobnostních rysů (Kubátová, 2013, s. 24).
18
2.4.2 Personální plánování Personální plánování a plánování lidských zdrojů jsou synonyma. Personální plánování je pojem spíše zastaralý. Personální plánování se zabývá předvídáním, jakým způsobem se lidské zdroje budou vyvíjet, a zajišťuje plánování změn v souladu s cíli organizace (Kubátová, 2013, s. 33). Cílem personálního plánování je sestavit strukturu zaměstnanců, kde bude jasně stanoveno, jaký je optimální počet zaměstnanců, jaké mají mít zkušenosti, dovednosti a celkový vztah a motivaci k práci (Sakslová, Šimková, 2013, s. 78). Personální plánování se skládá ze tří klíčových oblastí: plánování potřeby pracovníků, plánování pokrytí potřeby zákazníků a plánování rozvoje lidských zdrojů. Plánování potřeby pracovníků spočívá v tom, kolik pracovníků bude organizace celkově potřebovat, plánování pokrytí potřeby zákazníků se zabývá zajištěním pracovníků v potřebném čase, s potřebnou kvalifikací, dovednostmi, a plánování rozvoje lidských zdrojů se zaměřuje na vymyšlení způsobu, který zajistí, aby se zaměstnanci seberealizovali a byli spokojení (Kubátová, 2013, s. 33).
2.4.3 Získávání pracovníků Při získávání5 a výběru pracovníků se dbá, aby bylo vynaloţeno minimum nákladů na takové mnoţství a kvalitu zaměstnanců, kterou firma vyţaduje (Armstrong, 2007, s. 343). Proces získávání zaměstnanců pro firmu znamená být dostatečně atraktivní pro zájemce o pracovní místo, jiţ splňují poţadovanou kvalifikaci, a to s přiměřenými náklady a v daném termínu. Obsahem této činnosti je vyhledávání vhodných pracovních zdrojů, informování o volných pracovních místech v organizaci, nabízení volných míst, jednání se zájemci o místo, získávání potřebných informací o uchazečích, organizační a administrativní zajištění těchto činností (Sakslová, Šimková, 2013, s. 83). Organizace by měla mít připravené kontakty na potenciální zaměstnance, které můţe získat především z databáze jiţ vzniklých kontaktů, evidující uchazeče, kteří o toto místo projevili zájem jiţ někdy v minulosti, nebo mít kontakty na personální agentury (Kubátová, 2013, s. 41). Existuje velká škála metod zajišťujících získání zaměstnanců. Důleţitým faktorem pro volbu metody jsou finanční prostředky vymezené na tento účel a také čas 5
Získávání pracovníků bývá také označováno termínem nábor.
19
určený na obsazení místa vhodnými uchazeči (Kociánová, 2010, s. 84–85). Nejběţnější metodou získávání pracovníků je inzerce. Inzerce musí být pro zájemce zajímavá, a dokonce zajímavější neţ inzeráty ostatních organizací. Inzerát nesmí být zajímavý pouze vizuálně, ale musí především jednotlivce přimět ho dočíst do konce. Volba média, kde se inzerce objeví, je odlišná z hlediska pozice, kterou ţádáme. Pokud například hledáme manaţery, techniky či specialisty, nejlepší volbou jsou prestiţní tiskoviny. Pro hledání řadových pracovníků je nejlepším způsobem zvolit lokální tiskoviny (Armstrong, 2007, s. 348–351). Inzerování lze také provádět prostřednictvím internetu (e-recruitment), coţ představuje velmi populární metodu, která je hojně vyuţívaná. Internetové inzerce pokrývají velké mnoţství uchazečů, a to na všechny pozice. Internetové inzerce umoţňují získávat ţivotopisy či motivační dopisy přímo od uchazečů a celkově organizaci usnadní komunikaci s uchazeči. Pro organizace je tento druh inzerce finančně velmi výhodný. (Kociánová, 2010, s. 86). Pracovní nabídky na internetu jsou dostupné přímo na internetových stránkách organizací, úřadech práce. Existují také speciální aplikace, kam uchazeči vloţí svůj ţivotopis, a organizace si jej uţ kontaktují samy na základě jeho profesních dovedností (Kubátová, 2013, s. 43). Dalším
způsobem
jak
získat
zaměstnance,
je
prostřednictvím
zprostředkovatelských agentur, coţ však představuje finančně nákladnější metodu. Prostřednictvím zprostředkovatelských agentur se získávají pozice spíše běţnějšího charakteru, např. administrativní zaměstnanci. Naopak specializované poradenské společnosti se zaměřují spíše na pozice, jako jsou manaţeři a specialisté (Kociánová, 2010, s. 87). Uchazeče o zaměstnání lze také získat prostřednictvím vzdělávacích institucí, kdy jsou místa obsazována především čerstvými absolventy škol. Organizace si tak vyhledávají jednotlivce s poţadovanými profesními schopnostmi či přímo talenty v různých oborech (Kociánová, 2010, s. 87).
2.4.4 Výběr pracovníků Jak píše Kociánová: „Zatímco úkolem získávání pracovníků je vyhledávání vhodných uchazečů, úkolem výběru pracovníků je posouzení předpokladů těchto uchazečů
vzhledem
k nárokům
obsazovaného
pracovního
místa
a
k jejich
perspektivnímu využití v organizaci a rozhodnutí o uchazeči, který se jeví jako nejvhodnější, jako nejlépe vyhovující stanoveným požadavkům na výkon a chování na daném místě“. (Kociánová 2010, s. 94). 20
Neţ začne samotný výběr zaměstnanců, je důleţité si předem ujasnit, jaké poţadavky organizace na uchazeče má a jaká budou kritéria hodnocení uchazečů o pracovní pozici. Musí být tedy stanoveny poţadavky na odbornou způsobilost jedince, kdy se stanovuje poţadované vzdělání a délka praxe uchazeče. Dále se stanovuje pracovní chování (výkonnost, spolehlivost) a osobní charakteristika, které především usnadňují začlenění nového zaměstnance do celého týmu (Kubátová, 2013, s. 59). Při stanovování poţadavků na uchazeče o pracovní místo je velmi důleţité, aby si organizace určila, jaké poţadavky musí uchazeč vzhledem k pracovní pozici nutně splňovat a které stačí splňovat minimálně. K tomu, aby byly poţadavky nastaveny správně, však musí personalisté znát dobře pracovní trh. V případě, ţe by měli nerealistické představy o pracovním místě, mohli by také dlouhou dobu hledat kandidáty, kteří vlastně neexistují (Urban, 2003, s. 39–40). Mezi hlavní dokumenty při výběru zaměstnanců lze zařadit motivační dopis a profesní ţivotopis. Motivačním dopisem uchazeč o zaměstnání projevuje zájem o volné pracovní místo. Motivační dopis by měl být stručný a výstiţný. Motivační dopis by měl obsahovat důvod, proč se uchazeč o místo uchází a kde se o tomto místě dozvěděl (Kubátová, 2013, s. 46). Profesní ţivotopis obsahuje jakýsi přehled vzdělání a praxe, které jsou seřazovány sestupně. Předchozí pracovní zkušenosti by měly obsahovat dobu, přehled aktivit vykonávaných uchazečem či organizace, kde pracovní pozici vykonával (Kociánová, 2010, s. 99). Pohovor neboli přijímací rozhovor patří mezi často uţívané metody výběru zaměstnanců. Mohou být organizovány ve dvou kolech, kdy v prvním kole dochází především k doplnění informací vyplývajících z motivačního dopisu a ţivotopisu, a druhé kolo jiţ představuje uţší výběr uchazečů o zaměstnání (Kubátová, 2013, s. 61). Přijímací rozhovor je nejlepším prostředkem k určení toho, zda je uchazeč pro organizaci vhodný (Urban, 2003, s. 45). Assessment centre představuje komplexnější způsob vybírání zaměstnanců, který zahrnuje velké mnoţství hodnotících postupů zaměřujících se především na chování uchazeče o zaměstnání. Uchazeč o zaměstnání často simuluje rozhovory či týmovou spolupráci, v nichţ se dá poznat, jak se bude v takových situacích chovat ve skutečnosti. Hodnotí se více uchazečů o zaměstnání najednou, a to především lidmi z vyšších pozic, kteří by pro výběr pracovníků měli být pečlivě proškoleni (Armstrong, 2007, s. 361–362).
21
Jinou metodou slouţící k výběru zaměstnanců jsou testy či specificky testy pracovní způsobilosti. V dnešní době existuje celá řada dotazníků a testů slouţících k výběru zaměstnanců, důleţité je však to, aby byly zhotoveny odborníky. Testy měří určité specifické poţadavky k pracovnímu místu či pracovnímu výkonu. Existuje celá řada typů testů, například psychologické testy (testy inteligence), testy znalostní a dovedností (ověřující určité odborné předpoklady – jazykové testy, ekonomické testy), testy psychické způsobilosti (psychická odolnost v náročných a zátěţových situacích), testy fyzické způsobilosti (fyzická zdatnost nutná pro vykonávání určité profese) a různé speciální testy (grafologické testy, testy drogové závislosti) (Sakslová, Šimková, 2013, s. 91).
2.4.5 Orientace a adaptace přijatých pracovníků Přijímání zaměstnanců nepředstavuje pouze podepsání smlouvy, ale celou řadu úkolů. Příjímání se skládá především z fáze orientace a adaptace zaměstnanců. (Sakslová, Šimková, 2013, s. 93). Orientace můţe být jak formálního, tak neformálního rázu. Formální orientace je plánovaná a řízená personálním oddělením, kdeţto k neformální orientaci dochází spontánně při kontaktu s pracovníky. Tento proces je velmi důleţitý, jelikoţ má velký vliv na spokojenost pracovníka s novým místem a také na celkovou spokojenost jeho týmu (Kubátová, 2013, s. 72). Adaptaci lze definovat jako jakési přizpůsobování se novým pracovním podmínkám a prostředí. Proces adaptace bývá často podceňován. Ve skutečnosti je však stejně důleţitý jako získávání či výběr zaměstnanců (Urban, 2003, s. 54). Adaptace můţe být dvojího rázu: pracovní a sociální (Sakslová, Šimková, 2013, s. 93). Během pracovní adaptace se pracovník vyrovnává s konkrétními poţadavky na pracovní místo, kdeţto během sociální adaptace se nový pracovník zapojuje do vztahů na pracovišti (Kubátová 2013, s. 72).
2.4.6 Motivace pracovníků Motivace patří mezi základní determinanty celkové úspěšnosti podniku. U řadových pracovníků se jiţ s nějakou mírou motivace počítá. U vedoucích pozic se však kromě vnitřní motivace poţaduje i schopnost motivovat druhé (Niermeyer, Seyffert, 2005, s. 15). Většina organizací si pokládá otázku, jaké kroky mají podniknout 22
k tomu, aby jejich pracovníci byli trvale výkonní. Je důleţité se dostatečně věnovat různým způsobům motivace, které by byly pro jejich pracovníky nejvhodnější. Cílem samotné motivace je sestavit vhodné motivační postupy a procesy a takové pracovní prostředí, kde budou pracovníci dosahovat výsledků, které management předpokládá (Armstrong, 1999, s. 295). Na chování pracovníka má vliv celá řada faktorů, které se týkají jak samotného pracovníka, tak organizace. Tyto faktory jsou ve společné interakci. Na pracovní chování mají vliv různé individuální charakteristiky pracovníka, jeho ztotoţnění se s organizací, ale také celková atmosféra a vztahy mezi zaměstnanci v organizaci. Člověk můţe prostřednictvím práce uspokojovat velké mnoţství svých potřeb. Mezi ně můţe patřit například potřeba peněţního výdělku, kariérního růstu, potřeba ocenění atd. (Kociánová, 2010, s. 22). Proces motivace je postavený právě na potřebách pracovníků, které vyjadřují to, čeho chce člověk dosáhnout nebo co chce získat. Dochází ke stanovení cílů, které by měly vést k naplnění těchto potřeb. Následně se vybírají nejvhodnější cesty, které povedou k dosaţení jiţ zmiňovaných cílů (Armstrong, 1999, s. 296). K tomu, aby byl pracovník motivovaný, můţe dojít dvěma způsoby. V prvním případě se pracovník bude motivovat sám, a to prostřednictvím hledání práce či samotným jejím vykonáváním. V druhém případě jsou pracovníci motivováni vedoucími pracovníky, coţ lze uskutečňovat prostřednictvím různých pochval, povýšení atd. (Armstrong, 1999, s. 298). Jak píše Pechová dle Armstronga (2007), existují tři typy základních motivačních teorií – teorie instrumentalisty, teorie zaměřené na obsah, teorie zaměřené na proces. (Pechová, 2013, s. 39). Teorie instrumentalisty (či instrumentality) je zaloţená na tezi, ţe pracovník bude motivovaný v případě přímého propojení trestů/odměn a jeho pracovního výkonu. Tato teorie ovšem počítá pouze s vnějším formálním hodnocením, které nebere ohledy na lidské potřeby. Nastavení takového formálního způsobu hodnocení můţe mít negativní vliv na vztahy na pracovišti. Teorie zaměřené na obsah, také nazývány teorie potřeb, jsou postavené na předpokladu, ţe neuspokojené potřeby produkují napětí a nerovnováhu. K tomu, aby bylo znovu docíleno rovnováhy, je důleţité rozpoznat cíl, který bude uspokojovat potřebu, a zvolit chování, jeţ bude vést k naplnění cíle. Potřeby se dají klasifikovat do 5 kategorií. S touto myšlenkou přišel Maslow, který jako pět hlavních potřeb zařadil: potřeby fyziologické, jistoty a bezpečí, sociální, uznání 23
a seberealizace. Potřeby jsou sestavené vzestupně. V případě uspokojení jedné potřeby se pozornost člověka přesune k uspokojování potřeby hierarchicky výše. Posledním typem teorií jsou tzv. teorie zaměřené na proces, které jsou zaměřené na psychologické procesy ovlivňující motivaci i potřeby. Mezi tyto procesy patří např. očekávání, dosahování cílů, volba chování, pocity spravedlnosti (Armstrong 1999, s. 300–305).
2.4.7 Řízení pracovníků Jak píše Tureckiová: „Řízení lidí spočívá v zadávání úkolů a v dohledu nad jejich plněním (kontrola).“ (Tureckiová, 2004, s. 73). Řízení pracovníků bývá také označováno termínem management. K tomu, aby byl úspěšný, musí manaţer (vedoucí pracovník) umět dostatečně vyuţít pracovního potenciálu všech členů svého týmu. Vţdy musí všichni členové vědět, jaké jsou jejich povinnosti a jakou pozici v týmu zastupují. Úkoly se podřízeným stanovují na základě pracovní pozice, pro kterou jsou specifické úkoly charakteristické (Urban, 2003, s. 69). Existují různé styly řízení pracovníků. Řízení pracovníků se dá definovat jako jakýsi způsob, jakým se manaţeři chovají ke svým spolupracovníkům během různých aktivit na pracovišti či v průběhu zadávání úkolů. Existují tři základní styly řízení. Jedná se o autokratický, demokratický a liberální styl. Za nejvhodnější způsob řízení bývá povaţován demokratický způsob řízení (Tureckiová, 2004, s. 77). Autokratický styl řízení bývá také označován jako tzv. byrokratický. Vedoucí pracovník, který uplatňuje autokratický styl řízení, je velmi direktivní a často nebere ohled na druhé. Velmi často své zaměstnance kontroluje a rád o všem rozhoduje sám. Členové týmu, který vede tento typ manaţera, jsou často neaktivní a v týmech bývá vypjatá atmosféra. Druhým stylem řízení je jiţ zmíněný styl demokratický. Tento typ manaţera dokáţe své pracovníky dostatečně motivovat k práci, podporuje je a nerad jim dává příkazy. Zaměstnanci pracující pod tímto typem manaţera jsou často velmi iniciativní a samostatní. Atmosféra v týmu je velmi přátelská. Posledním typem je tzv. liberální styl řízení, pro který je charakteristické to, ţe tento typ manaţera pracovníky nekontroluje a iniciativu nechává na nich. Pracovníci v tomto týmu jsou velmi často samostatní. Atmosféra v týmu však působí chaotickým dojmem (Duchoň, Šafránková, 2008, s. 245). Z pohledu řízení lidských zdrojů musí manaţer disponovat určitými vlastnostmi. Jak píše Stýblo: „Manažer musí mít potřebu ovlivňovat zaměření a vývoj skupin, kterou vede, inklinovat k rozmanité a pružné práci, nesmí podléhat tlaku vnitřních a vnějších 24
podmínek, musí být schopen zabývat se celou řadou činností a schopen vidět věci v souvislostech a perspektivě.“ (Stýblo, 1993, s. 78–79).
2.4.8 Hodnocení pracovníků Hodnocení pracovníků představuje významnou personální činnost, která se zaměřuje na zjišťovaní toho, jak pracovník vykonává svou práci, jaké je jeho pracovní chování, jaké jsou jeho vztahy k ostatním pracovníkům a dalším osobám. (Koubek, 2001, s. 194). Během hodnocení se zkoumá, zda pracovní proces probíhá v souladu s danými cíli, zda se hodnocení pracovníci dozvídají o obsahu jejich evaluace, zda ji následně projednávají a hledají společně s vedoucími pracovníky prostředky, jakým způsobem zlepšit svůj pracovní výkon a pracovní chování. (Kubátová, 2013, s. 95). Pro zaměstnance hodnocení především představuje zpětnou vazbu k jejich práci (Kociánová, 2010, s. 145). Většinu pracovníků zajímá, zda svou práci v uplynulém období vykonávali dobře. (Urban, 2003, s. 133). Jak píše Koubek: „Hodnocení pracovníků nesmí být v rozporu s platnými zákony a lidskými právy. Je třeba z něj vyloučit prvky jakékoliv diskriminace a všechno, co nesouvisí s vykonávanou prací.“ (Koubek, 2001, s. 216). Hodnocení pracovníků bývá často v literatuře vztahováno pouze k hodnocení pracovního výkonu, coţ však není jediným prvkem hodnocení. Hodnocení se totiţ vztahuje i na pracovníkovo chování a jeho přístup k lidem. Hodnocení pracovníků je velmi citlivou záleţitostí a obecně mezi pracovníky není oblíbeno. Můţe k němu docházet průběţně, příleţitostně či systematicky. Průběţné hodnocení se označuje jako hodnocení neformální a jedná se o okamţité hodnocení pracovního výkonu nadřízeným. Příleţitostné hodnocení se řídí okamţitým poţadavkem na hodnocení. Oproti tomu systematické hodnocení se provádí pravidelně. Jedná se o hodnocení formálního typu. (Kociánová, 2010, s. 146). Hodnocení se většinou vztahuje k několika okruhům. V prvním okruhu se hodnotí předpoklady pro práci, kdy se hodnotí především pracovní dovednosti, úroveň znalostí, celkové schopnosti pracovníka atd. Součástí druhého okruhu hodnocení je postoj k práci, kdy se sleduje především to, zda pracovník přichází s novými nápady či je iniciativní. Třetí okruh reprezentují výsledky práce. V tomto okruhu dochází ke kvantitativnímu či kvalitativnímu hodnocení podle typu vykonávané práce. Posledním okruhem je tzv. sociální úroveň, kdy se hodnotí, zda je či není pracovník konfliktní, zda spolupracuje atd. (Pechová, 2013, s. 50). 25
Hodnocení se dá provádět prostřednictvím nejrůznějších metod. Většinou se jedná o kombinace jednotlivých způsobů hodnocení. Pro hodnocení pracovníků na vedoucích pozicích či různých odborníků se většinou vyuţívá hodnocení podle stanovených cílů, které musejí být předem stanovené a měřitelné. V případě dělnických profesí se hodnotí pracovníci na základě splnění předem stanovené normy. Pracovníci se také dají hodnotit pomocí stupnice, na níţ jsou zachycena jednotlivá kritéria práce. Dalším způsobem hodnocení pracovníků je vytváření pořadí pracovníků (Kociánová, 2010, s. 150–151). Dále je moţné pro hodnocení vyuţít je tzv. hodnotící rozhovor, kdy je důleţité dát zaměstnancům dopředu vědět, ţe je tento rozhovor čeká, aby měli čas se na něj připravit (Foot, Hook, 2002, s. 247). Během hodnotícího rozhovoru je důleţité vyzvednout silné stránky zaměstnance, projednat slabé stránky a pokusit se najít řešení, zhodnotit celkový vývoj pracovníka, porovnat hodnocení a sebehodnocení pracovníka a ukončit pracovní rozhovor pozitivně (Kubátová, 2013, s. 98).
2.4.9 Odměňování pracovníků Odměňování pracovníků je komplikovanou záleţitostí, na kterou je soustředěna pozornost jak zaměstnanců, tak jejich nadřízených pracovníků. Můţe být proto často zdrojem konfliktů na pracovišti, a proto je nutné zavést efektivní, spravedlivý a oboustranně přijatelný systém hodnocení. Tradičně se za odměnu povaţuje mzda, plat či jiné formy peněţité odměny. V moderním pojetí lidských zdrojů však do odměňování patří také určité zaměstnanecké výhody, povýšení pracovníka, vzdělávání pracovníka, formální uznání, pověřování významnými úkoly, pověřování vedením lidí, dobré a přátelské vztahy na pracovišti atd. (Koubek, 2003, s. 156–157). Klíčovou roli v odměňování pracovníků zastávají pracovníci na vedoucích pozicích, kteří znají pracovní podmínky i pracovní místo nejlépe. V případě, ţe identifikují nedostatky v odměňování pracovníků, měli by trvat na nápravě. Personální oddělení pak má na starosti vytváření systému odměňování (Pechová, 2013, s. 47–48). Systém odměňování musí být nastaven stabilně a musí zajišťovat, aby rozdíly ve výši odměn byly zaloţeny na rozdílných poţadavcích práce (dovednosti, zkušenosti). Kaţdý pracovník by měl být také informován o způsobu svého odměňování. Během odměňování pracovníků musí být samozřejmě také dodrţovány zákony a respektována lidská práva (Koubek, 2003, s. 160–161).
26
2.4.10 Vzdělávání pracovníků Jak píše Armstrong (in Hán, 2013, s. 36) „Vzdělávání je nepřetržitý proces, který nejen zvyšuje existenci schopností, ale také vede k rozvíjení dovedností, znalostí a postojů, které připravují lidi na budoucí, širší, náročnější a z hlediska úrovně i vyšší úkoly“. Vzdělávací aktivity mají význam pouze v případě, ţe vyplývají ze skutečných potřeb podniku, skupin či jednotlivců. Cílem vzdělávání je především překonat rozdíly mezi poţadavky na schopnosti a jejich skutečným stavem (Hán, 2013, s. 37). Pracovníci se dají vzdělávat pomocí různých metod. Dle Koubka se metody vzdělávání dělí do dvou velkých skupin. Do první skupiny patří metody pouţívané ke vzdělávání na pracovišti při výkonu práce („on the job“) a do druhé skupiny metody pouţívané ke vzdělávání mimo pracoviště („off the job“). První metoda je pouţívaná spíše při vzdělávání dělníků, oproti tomu druhá metoda bývá pouţívána především při vzdělávání manaţerů a specialistů. V praxi jsou obě metody hojně vyuţívány (Koubek 2001, s. 250–251). Metody používané ke vzdělávání na pracovišti při výkonu práce Instruktáž při výkonu práce Tato metoda se pouţívá především na zaškolení nově příchozího pracovníka. Proces se vyznačuje tím, ţe školitel zaměstnanci práci předvede a zaměstnanec jej pozoruje a napodobuje (Kubátová, 2013, s. 125). Tato metoda je rychlá a efektivní. Jedná se však spíše o jednorázovou záleţitost a vyuţívá se hlavně pro osvojení si jednodušších postupů (Koubek, 2001, s. 252). Coaching Coaching
představuje
metodu
obsahující
dlouhodobější
instruování
a vysvětlování (Kubátová, 2013, s. 125). Jak píše Koubek: „Jde vlastně o soustavné podněcování a směrování pracovníka k žádoucímu výkonu práce a k vlastní iniciativě, přičemž se bere v úvahu individualita daného pracovníka.“ (Koubek, 2003, s. 150). Pracovníkům jsou dávány rady ohledně toho, co se mají naučit, a měla by jim být poskytována také zpětná vazba od jejich kouče. K zajištění efektivního koučování je důleţité, aby kouč dostatečně chápal, ţe jeho úloha spočívá v pomáhání lidem se učit, a aby lidé byli k učení motivováni (Armstrong, 2007, s. 468).
27
Mentoring Mentoring je velmi podobný coachingu, ale ve srovnání s ním se klade větší důraz na pracovníkovu iniciativu. Ten si totiţ volí svého mentora, který pro něj představuje jakýsi vzor. Právě s ohledem na akcentaci pracovníkovy iniciativy se tato metoda povaţuje za vhodnější neţ coaching. Důleţitá je však volba správného mentora, který bude vhodný a kompetentní na předávání rad a zkušeností (Koubek, 2001, s. 252). Counselling Koubek charakterizuje counselling následovně: „Jde vlastně o vzájemné konzultování a vzájemné ovlivňování vzdělávaného pracovníka a jeho školitele (nadřízeného), které překonává jednosměrnost vztahu mezi vzdělávaným a školitelem, podřízeným a nadřízeným.“ (Koubek, 2003, s. 150). Pracovník předkládá nadřízenému problémy, které identifikoval ve své práci i ve vzdělávání, a nadřízený pracovník mu poskytuje zpětnou vazbu (Koubek, 2001, s. 253). Asistování Metoda asistování spočívá v tom, ţe vzdělávaný pracovník je přiřazen ke zkušenějšímu pracovníkovi, kterého sleduje při práci, pomáhá mu a učí se od něj (Kubátová, 2013, s. 125). Výhodou této metody je zaměření na pracovní stránku, naopak nevýhodou je to, ţe se pracovník můţe naučit nevhodným dovednostem a také ţe jeho vlastní kreativita je při této metodě značně omezena (Koubek, 2001, s. 253). Pověření úkolem Metoda pověření úkolem můţe navazovat na metodu asistování. Zkušenější pracovník zadá vzdělávanému pracovníkovi úkol, při jehoţ plnění jej však sleduje a pomáhá mu (Kubátová, 2013, s. 125). Tato metoda podporuje samostatnost pracovníka a podporuje jeho tvůrčí schopnosti. Pracovník se však můţe dopustit chyb, jelikoţ ne vţdy je moţné jej kontrolovat po celou dobu (Koubek, 2001, s. 253). Rotace práce Metoda rotace práce je často vyuţívaná při vzdělávání řídících pracovníků. Pracovníkovi jsou přiřazeny různé úkoly v různých částech organizace (Kubátová, 2013, s. 125). Díky této metodě pracovník lépe porozumí celkovému fungování organizace a problémy organizace vidí komplexněji. Pracovník však na kaţdém pracovišti nemusí být úspěšný, coţ můţe celkově nabourat jeho vnímání sama sebe (Koubek, 2001, s. 254).
28
Pracovní porady Během této metody se pracovníci dozvídají informace o fungování organizace jako celku, nejen z pohledu svého pracoviště. Tato metoda přispívá k obecné informovanosti pracovníka a celkové sounáleţitosti v organizaci (Koubek, 2001, s. 254). Metody používané ke vzdělávání mimo pracoviště Přednáška Přednáška představuje předání informací na určité téma (Kubátová, 2013, s. 125). Výhodu představuje celková nenáročnost metody, ale ve své podstatě se jedná o jednostranný tok informací, které vzdělávaný pracovník pasivně přijímá, coţ lze označit jako nevýhodu této metody. (Koubek, 2001, s. 254). Seminář Seminář oproti přednášce vyţaduje aktivitu účastníků (Kubátová, 2013, s. 125). Během diskuze se mezi účastníky objevují různá řešení problémů a dochází ke stimulaci účastníků k aktivitě (Koubek, 2001, s. 255). Demonstrování (praktické, názorné vyučování) Demonstrování představuje především vzdělávání a předávání dovedností praktickým způsobem. Během této metody se často vyuţívá různých trenaţérů, zkušebních místností atd. (Kubátová, 2013, s. 125). Výhodou této metody je vyzkoušení si svých dovedností v prostředí, které nestresuje, protoţe se zde člověk můţe dopustit chyb bez reálných důsledků (Koubek, 2001, s. 255). Případové studie Případová studie patří mezi velmi oblíbené a hojně vyuţívané metody. Během této metody jsou představeny určité organizační problémy, které řeší různý počet skupinek (Koubek, 2001, s. 255). Případové studie se velmi často vyuţívají při vzdělávání vedoucích pracovníků či tvůrčích pracovníků (Kubátová, 2013, s. 126). Workshop Workshop představuje variantu případové studie, kdy se problém řeší v týmu (Kubátová, 2013, s. 126). Workshop je dobrý prostředek k výchově pro týmovou práci a umoţňuje posoudit problémy z různých pohledů (Koubek, 2001, s. 255). Brainstorming Brainstorming představuje taktéţ variantu případové studie. Skupina je poţádána, aby se kaţdý člen samostatně vyjádřil k nějakému problému. Následně pak
29
dochází k projednávání moţností řešení a k rozhodnutí o nejlepším způsobu řešení či jejich kombinaci (Koubek, 2001, s. 255). Simulace Metoda simulace je zaloţena především na praktickém vyzkoušení a aktivní participaci zúčastněných. Pracovníci dostanou jakýsi scénář, který vyţaduje řadu rozhodování ze strany zaměstnanců. Situace či problémy se řeší od těch nejjednodušších aţ po ty nejsloţitější (Koubek, 2001, s. 256). Hraní rolí Během této metody dochází k obecnému rozvoji praktických dovedností zaměstnance. Účastníci si osvojují určité sociální role a sociální vlastnosti (Kubátová, 2013, s. 126). Při této metodě je vyţadována určitá dávka aktivnosti a samostatnosti ze strany zaměstnanců (Koubek, 2001, s. 256). Assesment centre (development centre) Tato moderní metoda je vhodná nejen při výběru zaměstnanců, ale i při jejich vzdělávání. Účastník této metody plní různé úkoly a řeší problémy, se kterými se manaţer kaţdodenně potýká. Úkoly jsou vytvářeny počítačem, kde se dá nastavit různá úroveň zátěţe a stresu, počítač také výsledky následně vyhodnocuje. Během této metody účastník trénuje dovednosti nezbytné pro profesi manaţera, ale učí se také komunikovat s lidmi a pracovat se stresem (Koubek, 2001, s. 256). Out-door training Out-door training lze označit jako „vzdělávání hrou“. Aktivity mají často sportovní charakter. Během těchto aktivit se manaţeři učí dovednostem jako například hledání nejlepšího řešení úkolu, komunikaci se svými zaměstnanci, koordinaci činnosti atd. (Koubek, 2001, s. 257). Vzdělávání pomocí počítačů Vzdělávání pomocí počítačů představuje určité vzdělávání pomocí obrázků, grafů, schémat. Vzdělávaným pracovníkům umoţňují přístup k velkému mnoţství informací, testů atd. (Koubek, 2001, s. 257). Vzdělávání v organizaci reaguje na rozvoj technologií. Organizace často vyuţívají
metod
e-learningu,
m-learningu
a blended
learningu.
E-learning
představuje způsob komunikace mezi školitelem a vzdělávaným, jde o platformu, kde dochází ke sdílení materiálů atd. M-learning představuje kombinaci e-learningu a standardní výuky tváří v tvář. Blended learning napravuje chyby e-learningu a je
30
rovněţ kombinací standardní výuky s e-learningem, například e-learning a různé workshopy (Kubátová, 2013, s. 126).
2.4.11 Pracovní podmínky a péče o pracovníky Pracovní podmínky v organizaci mohou být ekonomického či technologického rázu. Zahrnuje se sem také pracovní doba, reţim a prostředí, bezpečnost práce atd. z uţší perspektivy sem patří především organizace pracovní doby, podmínky pracovního prostředí, sociálně-psychologické aspekty podmínek práce a obligatorní péče o zaměstnance (Kociánová, 2010, s. 178). Dle Koubka (in Kociánová, 2013, s. 186) je moţno péči o pracovníky rozdělit do tří skupin. První skupinu reprezentuje péče o pracovníky, která je povinná ze zákona. Do druhé skupiny patří péče o zaměstnance, která je ustanovena na základě smluv v organizaci. Třetí, poslední skupinou je péče o zaměstnance, která je dobrovolná. Zaměstnavatelé rozšiřují sluţby a sociální výhody pro zaměstnance s cílem zabránit nepokojům. Mezi sociální výhody patří například různé uzpůsobení pracovní doby potřebám pracovníka, více dovolené a volných dnů či rozličné formy zabezpečení. Do sociálních sluţeb poskytovaných zaměstnancům patří především různé vzdělávání, sociální a jiné programy (Mádlová, 2012, s. 55). Sluţby péče o pracovníky se dají rozdělit do dvou kategorií. Do první kategorie spadají různé individuální či osobní sluţby v případě nemoci, úmrtí blízkého člověka, problémů v rodině atd. Do druhé kategorie spadají sluţby skupinové orientované na sportovní a společenské hry, různé kluby pro zaměstnance jiţ v penzi či pomoc organizacím zřízeným za dobročinným účelem (Armstrong, 1999, s. 821).
31
3 Řízení lidských zdrojů v multikulturním prostředí K identifikování specifik řízení lidských zdrojů v humanitární pomoci je důleţité si uvědomit, ţe humanitární pracovníci na misích většinou pracují v multikulturním pracovním prostředí. Tyto informace se potvrdily také během kvalitativního výzkumu v rámci mé bakalářské práce. Dle mého názoru je tedy velmi důleţité si představit specifika práce právě v tomto prostředí, jelikoţ humanitární pracovníci spolupracují během svých misí v týmech sloţených z lidí různých kultur, coţ však můţe být v praxi velmi komplikované. Pracovníci pocházející z jiných kultur mají často jiné hodnoty a postoje. Manaţeři řídící mezinárodní týmy musí brát v úvahu kulturní odlišnosti a snaţit se předcházet konfliktům, ke kterým můţe docházet na základě problematické komunikace. Následující podkapitoly se tedy zaměřují na diversity management, který se zabývá řízením lidských zdrojů právě v multikulturním prostředí, interkulturní komunikací, která je – jak jsem jiţ zmínila – velmi často zdrojem konfliktů v týmech, a typologií národnostních kultur, díky níţ lépe porozumět určitým kulturním odlišnostem. Všechny informace, které získáme na základě následujících podkapitol, mohou manaţerovi pracujícímu s multikulturním týmem pomoci pochopit chování pracovníků, předvídat jejich další chování a adekvátně na něj reagovat. Na základě popisu specifik práce v multikulturním prostředí lépe vyvstane představa o tom, v jakém prostředí k řízení lidských zdrojů dochází a s jakými obtíţemi se musí manaţeři potýkat. Vzhledem k cíli práce je tedy představení této problematiky klíčové. Do managementu byl pojem kultura převzat z kulturní antropologie, ale objevuje se také v sociologii a psychologii. Antropologové se především snaţí o pozorování určitých skupin a následné interpretování jednotlivých významů. Sociologové studují kulturní vzorce, které jsou postavené na systému hodnot a názorů. Oproti tomu psychologové se zabývají studiem kultury především v souvislosti s jednotlivcem (Lukášová, Nový a kol., 2004, s. 17). V managementu se nejčastěji rozděluje kultura na kulturu národní a kulturu organizační/podnikovou (Lukášová, Nový a kol., 2004, s. 19). Průcha uvádí: „Každé etnické společenství, respektive každý národ, má svou vlastní kulturu. V tomto smyslu se používá koncept etnická kultura, respektive národní kultura.“ (Průcha, 2010, s. 31).
32
Jak píše Lukášová, Nový a kol.: „Organizační strukturu lze chápat jako soubor základních předpokladů, hodnot, postojů a norem chování, které jsou sdíleny v rámci organizace a které se projevují v myšlení, cítění a chování členů organizace a v artefaktech (výtvorech) materiální a nemateriální povahy.“ (Lukášová, Nový a kol., 2004, s. 22). Kultura organizace můţe být definována jako souhrn všech interakcí a specifických způsobů komunikací ve firmě. Jedná se především o zásady a pravidla, která mají vliv na souţití lidí v určitém společenství. Kaţdý podnik či organizace má svou vlastní kulturu, která je jedinečná. Kultura organizace se projevuje především ve specifických formách komunikace, v celkovém klimatu organizace či ve způsobu rozhodování manaţerů (Nový et al., 1996, s. 24–25). Kaţdá skupina vyznává své vlastní hodnoty, má své vlastní rituály, pravidla chování. Kulturní znalosti jednotlivců ve skupině nejsou stejné, důvodem je především to, ţe jednotliví členové pocházejí z různých výchovných či společenských kontextů. Rozdíly tedy existují nejenom mezi kulturami navenek, ale také uvnitř (Brooks, 2003, s. 217).
3.1 Diversity management V kontextu řízení lidských zdrojů v multikulturním prostředí je potřeba zmínit diversity management, jelikoţ je v oblasti řízení lidských zdrojů stále významnějším tématem (Diversity management, nedatováno). Nejprve je však nutné vysvětlit, co je samotná diverzita. Pojem diverzita můţe být definován jako odlišnost, různorodost. Je důleţité si uvědomit, ţe tento pojem na odlišnost nahlíţí v pozitivním smyslu (Sokolovský a kol., 2009, s. 4). U diversity managementu se jedná o mnohem více, neţ je najímání pracovníků z různých demograficky odlišných prostředí. Diversity management zahrnuje celkové chování firmy, které signalizuje její skutečný postoj k odlišnosti pohledů a zázemí pracovníků (Definition of diversity management, nedatováno). Definice diversity managementu dle Einführung in Diversity Management (in Sokolovský a kol., 2009, s. 6) zní: „[je to] strategie podnikové ekonomiky, která na úrovni organizace pro úspěch firmy používá a využívá osobní rozmanitosti; užitek z lidských zdrojů je přitom explicitně podmíněn uznáním a respektem vůči odlišnosti a individualitě příslušných osob.“
33
3.2 Interkulturní komunikace Komunikace patří mezi základní témata managementu. Komunikace je však zdrojem celé řady konfliktů a nedorozumění v organizaci. Lidé mají odlišné vnímání a interpretaci skutečností, jiným způsobem řeší problémy a vinou vzájemného nepochopení se výrazně limituje dosahování společného cíle. Komunikace však je o to sloţitější, pokud k ní dochází mezi různými kulturami, kde můţe následně docházet ke střetu kultur. Této tematice se věnuje interkulturní komunikace (Nový, Schroll-Machl a kol., 2003, s. 7). Různé kultury obsahují různé kulturní vzorce, které ovlivňují významným způsobem, jak na sebe lidé reagují a jak spolu komunikují. Obecně se dá říci, ţe kulturní vzorce mají vliv na témata, o kterých se v kulturách hovoří či nehovoří, nebo na přikládání váhy určitým sdělením. Lidé z různých kultur vnímají odlišně signály z druhé strany, které mohou často zapříčinit nedorozumění. Představitelé určité kultury mají představu o obecně platných kulturních normách lidí vlastní kultury, to je však hlavní příčinou nedorozumění (Nový et al., 1996, s. 94–95). Nový dodává: „Každý manažer i řadový zaměstnanec mezinárodní firmy musí však tyto spontánní reakce umět přibrzdit a naučit se vnímat člověka z jiné kultury pouze jako rozdílného a neposuzovat jeho hodnoty měřítky hodnot vlastních.“ (Nový et al., 1996, s. 95). V podniku komunikace představuje klíčovou roli. Pokud je komunikace efektivní, dochází také k efektivní práci. Komunikace je však obtíţnější v organizacích, kde jsou odlišné kultury (Nový et al., 1996, s. 96).
3.3 Typologie národních kultur (kulturní dimenze) dle Gerta Hofstedeho Jak píše Průcha: „Hlavním určujícím rysem národních kultur jsou hodnoty. V psychologickém a sociologickém chápání jsou hodnoty chápány jako regulační mechanismy lidského chování, jež jsou pro určitou společnost charakteristické a projevují se v jejich sdílených normách, postojích, názorech a preferencích.“ (Průcha, 2010, s. 34). Hofstedeho dimenze jsou obecně velmi známé, a to také v oblasti interkulturního managementu. Vyjadřují kulturní odlišnosti mezi zeměmi, které se vyskytují jak v běţném
ţivotě,
tak
v pracovních
záleţitostech
ovlivňujících
oblast
práce
a managementu (Nový, Schroll-Machl a kol., 2003, s. 23). Text níţe se věnuje právě jiţ zmíněné typologii, která zkoumá především míru snahy vyhnout se riziku a nejistotě, 34
vzdálenost
mocenských
pozic,
míru
individualismu
a kolektivismu,
převahu
maskulinních a femininních hodnot, krátkodobou a dlouhodobou orientaci. Velká či malá snaha vyhnout se riziku a nejistotě V podstatě se jedná o míru, v jaké se členové organizace cítí ohroţeni nejistými či nevypočitatelnými situacemi na které se neumí připravit dopředu. Velká snaha vyhnout se riziku se vyznačuje především tím, ţe členové organizace mají neustálou potřebu mít vše dopředu naplánované. Všechny normy, pravidla, postupy musí být naplánovány velmi přesně a důkladně, aby bylo co nejvíce minimalizováno riziko selhání. Typickým představitelem velké snahy vyhnout se riziku a nejistotě jsou Němci a opakem jsou pak kultury Latinské Ameriky (Nový, Schroll-Machl a kol., 2003, s. 23). Vzdálenost mocenských pozic Vzdálenost mocenských pozic vyjadřuje především vztah lidí v organizaci k autoritě. Jedná se o celkovou akceptaci nerovnoměrného rozdělení moci z pozice obyvatel určité země, organizace atd. Vyjadřuje především sociální distanci mezi lidmi jiného společenského uznání, např. mezi nadřízeným a podřízeným, ţákem a učitelem. Mezi země s velkým mocenským odstupem patří Malajsie, Mexiko, Francie, Turecko atd., zatímco mezi země s malým mocenským odstupem patří Dánsko, Irsko, Nový Zéland atd. (Průcha, 2010, s. 34–35). Míra individualismu a kolektivismu Průcha uvádí: „Tato dimenze vyjadřuje rozsah závislosti jednotlivce na kolektivu (rodině, firmě aj.) a míru volnosti pro jeho vlastní iniciativnost.“ (Průcha, 2010, s. 35) V kolektivistických skupinách jsou lidé jiţ od narození integrováni do skupiny. Díky náleţitosti k určité skupině jsou za svou loajalitu chráněni. V individualistických kulturách je důraz kladen především na svobodu a odpovědnost. Mezi typicky kolektivní kultury patří především kultury asijské (Korea, Japonsko, Čína) a určité evropské kultury (Španělsko, Francie). Mezi typicky individualistické kultury můţeme zařadit severoamerické kultury, např. USA, z evropských pak německou. (Nový, Schroll-Machl a kol., 2003, s. 24). Převaha maskulinních a femininních hodnot Maskulinita představuje protiklad feminity. Ve společnostech, ve kterých převaţují maskulinní prvky, se vyskytuje odlišné postavení muţů a ţen. Od muţů se očekává orientace na výkon, asertivita, přísnost atd., oproti tomu od ţen se očekává, ţe budou solidární a umírněné (Nový, Schroll-Machl a kol., 2003, s. 24). V kulturách s femininními hodnotami se role ţen a muţů překrývají. Této dimenze si můţeme 35
povšimnout například v příleţitostech k zaměstnání (Průcha, 2010, s. 35). Důleţité je však si uvědomit, ţe nositelem femininních hodnot mohou být muţi a nositelkami maskulinních hodnot ţeny. Mezi maskulinní společnosti můţeme zařadit USA, Německo a mezi typicky femininní společnosti všechny skandinávské země (Nový, Schroll-Machl a kol., 2003, s. 24). Krátkodobá, resp. dlouhodobá orientace Ve společnostech orientovaných krátkodobě je hlavní důraz kladen na přítomnost a minulost. Tyto společnosti vyjadřují respekt vůči tradicím a jsou orientované na aktivity, které mají okamţitý nebo krátkodobý efekt (Nový, SchrollMachl a kol., 2003, s. 25). Pokud je společnost orientovaná dlouhodobě, její zástupci jsou formováni k dlouhodobým cílům, trpělivosti, budoucím odměnám atd. Mezi dlouhodobě orientované národnosti patří Čína, Japonsko, Hongkong, Jiţní Korea, naopak krátkodobě orientované reprezentují Kanada, Velká Británie, USA. (Průcha, 2010, s. 36).
36
4 Řízení lidských zdrojů v kontextu humanitární pomoci Abychom porozuměli této tematice s ohledem na dnešní neziskové organizace, je důleţité reflektovat dramatické změny v humanitárním sektoru na počátku 90. let. Díky navýšení rozpočtů jsou humanitární intervence mnohem větší a zahrnují velké mnoţství aktérů. Právě na základě navyšování rozpočtů se zvýšily poţadavky na větší a lepší dovednosti, profesionalizaci sektoru, do které spadá nábor a výběr pracovníků, vzdělávání a udrţení kvalifikovaných pracovníků. V rámci poţadavků na zvýšení výkonnosti a odpovědnosti vznikly The Sphere project a Code of Conduct. Jiţ v úvodu zmíněná organizace People in Aid byla zaloţena neziskovými humanitárními organizacemi, aby poskytovala rámec pro efektivní řízení lidských zdrojů (Loquercio, Hammersley, Emmens, 2006, s. 2) Právě příručky této organizace jsou v rámci této absolventské práce hojně vyuţívány.
4.1 Personální plánování Dle dokumentu „Ambiguity and Change“ (in Loquercio, Hammersley, Emmens, 2006, s. 13) je cílem plánování lidských zdrojů zajistit, aby byly organizace plně připraveny reagovat na humanitární krize pomocí vyškoleného personálu, který bude ve správný čas k dispozici a aby také organizace disponovaly ověřenou politikou a postupy, které jiţ v minulosti byly účinné a podporované. Je také důleţité jiţ stávající postupy rozšiřovat a vymýšlet nové. Klíčovým principem plánování lidských zdrojů je předvídání moţných nouzových personálních potřeb – například na jaké krize bude organizace reagovat příští rok, jakého budou rozsahu, kolik pracovníků, s jakými dovednostmi a na jak dlouho bude organizace potřebovat. Součástí plánování lidských zdrojů je především analýza jejich kapacity a prognózy v oblasti potřeb v řízení lidských zdrojů a následné identifikování rozdílů mezi těmito dvěma aspekty. Plánování lidských zdrojů je zvláště uţitečné v případě kombinování s jinými typy strategických plánování, například business či komunitní plán (CGHRDS, 2008, s. 2). Většina humanitárních organizací má stanovený svůj business plán či strategický plán týkající se právě lidských zdrojů. Úspěch organizací totiţ závisí na skutečnosti, ţe všichni pracovníci, ať uţ mezinárodní (expatriati) či místní, jsou součástí této strategie a organizace dostatečně rozumí klíčové roli, jakou zastávají v souvislosti s dosahováním cílů organizace (People in Aid, 2003, s. 8).
37
Organizace by také neměly podceňovat nastavení politiky řízení lidských zdrojů. U humanitárních organizací, které poskytují pomoc ve více neţ jedné zemi, je důleţité, aby měly globálně nastavenou filosofii řízení lidských zdrojů, jejíţ součástí je právě jiţ zmíněné zavádění politik. Při sestavování politik je důleţité vzít v úvahu také právní a kulturní kontext kaţdé země – pod heslem „Mysli globálně, jednej lokálně“ (People in Aid, 2003, s. 10).
4.1.1 Vytváření plánu pracovních míst Při vytváření plánů pracovních míst se často postupuje podle pěti základních kroků. První krok můţeme definovat jako posuzování nastalé krizové situace (fakta a okolnosti situace, klíčové potřeby), druhým krokem je prozkoumání profilů jiţ stávajících zaměstnanců a jejich kompetencí, třetí krok představuje stanovení, jaký typ zaměstnanců bude potřeba vzhledem k posouzení jiţ vzniklé krize (potřebné kompetence). Čtvrtý krok představuje porovnávání jiţ existujících zaměstnanců s budoucí potřebou zaměstnanců. Díky tomuto kroku se zjistí, jaký typ personálu v organizaci chybí, jakých kompetencí se nedostává. Pátým a posledním krokem je vytvoření plánu, kde si stanovíme, jaké činnosti jsou potřeba k eliminaci rozdílů mezi současnými zaměstnanci a zaměstnanci, které budeme potřebovat. Výsledkem můţe být zajištění doškolování stávajících pracovníků, nábor nových pracovníků atd. (Rutter, 2011, s. 10).
4.1.2 Pracovní profily a popisy pracovních míst (Job Profiles) Pracovní profily představují důleţitou základnu pro nábor a výběr pracovníků, hodnocení a školení a rozvoj pracovníků (CGHRDS, 2008, s. 2). Pracovní profily kromě jednotlivých činností prováděných pracovníky obsahují také poţadavky vztahující se k této profesi. Pracovní profil dále obsahuje název pracovní pozice, výši mzdy, odpovědnosti, důvod, proč pracovní pozice existuje. Dobrý pracovní profil obsahuje i technické dovednosti a vědomosti, zkušenosti a behaviorální kompetence, které jsou poţadované vzhledem k pozici (Rutter, 2011, s. 11). Ve většině organizací jsou zdokumentovány popisy pracovních pozic, kde jsou stanovené náplně práce jednotlivých profesí. Efektivně nastavené popisy práce jsou nezbytné pro rozvoj lidských zdrojů. Popis pracovního místa obsahuje především to, co je potřeba udělat a jaký typ člověka se nejvíce hodí na příslušnou pracovní pozici (CGHRDS, 2008, s. 2). Dobře napsaný popis pracovního místa zlepšuje schopnost 38
organizace přikládat a vybrat nejvhodnějšího pracovníka na pořadovou pracovní pozici. Organizace nabízí nejlepším kandidátům pracovní pozici, stejně jako oni nabízejí organizaci samy sebe. Popisy pracovních míst by měly být napsány způsobem, který je srozumitelný a poskytuje jasnou představu o pracovním místě (Oxford HR, 2011).
4.1.3 Hledání kandidátů Správně vytvořený pracovní profil můţe organizaci pomoci při rozhodnutí, jakým způsobem bude hledat pracovníky na danou pozici, zda bude člověka na zvolenou pozici hledat ve vlastní organizaci (vybírat ze stávajících zaměstnanců, z registru pracovníků, z pracovníků pracujících v organizaci jiţ v minulosti), či bude hledat nové externí pracovníky. Tradičně se v humanitární sféře velké mnoţství pracovníků přijímá či vyhledává na základě toho, ţe s ním má organizace zkušenosti z minulosti (Rutter, 2011, s. 11). Téměř všechny humanitární organizace mají registr potenciálních kandidátů na pozice krizového a krátkodobého charakteru. Většinou se jedná o pracovníky, kteří jiţ v minulosti pro organizaci pracovali a mají zájem o další práci, či úspěšné kandidáty, kteří se dostali do uţšího výběru potenciálních zaměstnanců (Henry, 2004, s. 12).
4.2 Nábor a výběr pracovníků Pravděpodobně nejdůleţitějším prvkem kaţdého rozvoje lidských zdrojů je nábor a výběr pracovníků. Nalezení a najímaní správných lidi je naprosto zásadní pro úspěch či neúspěch kaţdé organizace (CGHRDS, 2008, s. 3). Dle DeClaine (in Bjerneld, 2015, s. 265) velké humanitární organizace získávají velké mnoţství ţádostí o práci kaţdý rok. Mezi nejvíce kvalifikovanými a zkušenými pracovníky je však značná míra konkurence. K tomu, aby byl nábor kvalitně proveden, je potřeba mít čas a dostatek zkušeností (Recruitment, nedatováno). Funkce náboru spočívá v získávání zaměstnanců, kteří by nahradili pozice, které se uvolnily či jsou nově vytvořeny (Loquercio, Hammersley, Emmens, 2006, s. 14). Nábor zaměstnanců většinou probíhá v kanceláři organizace, coţ však není moţné u kandidátů pocházejících z jiných zemí. Jejich doprava do kanceláře by byla příliš nákladná. Pracovníky lze tedy získat prostřednictvím kontaktování místní neziskové organizace, univerzity či nemocnice (Henry, 2004, s. 12).
39
Samotný nábor pracovníků je však nejlepší investicí, kterou mohou organizace udělat pro úspěch svého programu. Hlavním rizikem náboru pracovníků je výběr špatného člověka, coţ má negativní dopad jak na samotný program, tak na finanční stránku organizace, jelikoţ je samotný nábor velmi nákladný. Pokud se tedy ţádný z uchazečů o zaměstnání na pracovní pozici nehodí, je efektivnější výběrové řízení přerušit a začít s náborem znovu (Recruitment, nedatováno). Při nabírání pracovníků se organizace snaţí v první řadě nabírat místní pracovníky s odpovídajícími schopnostmi, jelikoţ je to rychlejší a méně finančně náročné a místní pracovníci mají znalost kontextu a kultury. O nabídce práce se pracovníci mohou dovědět v novinách, na stránkách neziskových organizací či prostřednictvím komerčních personálních agentur. Prostřednictvím internetu mohou organizace nabírat pracovníky z celého světa. Existuje velké mnoţství webových stránek, kde se humanitární pracovníci mohou dozvědět o volných pracovních místech, jako např. Reliefweb, Alertnet a OneWorld 27. (Henry, 2004, s. 21–23).
4.2.1 Kompetence humanitárních pracovníků Dle výzkumu Kealeyho z roku 1996 (in Bjerneld, 2009, s. 16) by měl zahraniční pracovník mít ideálně tři sady dovedností. První sadu reprezentují tzv. adaptační dovednosti, kam převáţně patří pozitivní postoj, flexibilita, tolerance vůči stresu, trpělivost, rodinná stabilita, emoční zralost atd. Další sadou dovedností jsou tzv. mezikulturní dovednosti, kam můţeme zařadit realismus, toleranci, vztah ke kultuře, politickou prozíravost a kulturní citlivost. Poslední sadu dovedností reprezentují dovednosti spojené partnerstvím, kam patří otevřenost, profesionální oddanost, iniciativa, budování vztahů, sebevědomí a schopnost řešit problémy. Dle Taylor (in Bjerneld, 2015, s. 265) je problémem v získávání pracovníků především to, ţe je velmi těţké najít člověka, který by měl dlouhodobé profesní zkušenosti, jazykové a manaţerské dovednosti a zkušenosti s katastrofami jiţ z dřívějška. Moţným vysvětlením je to, ţe lidé v této fázi ţivota se jiţ chtějí usadit a zaloţit rodinu ve své rodné zemi.
4.3 Orientace pracovníků Orientace pracovníků obvykle zahrnuje šest hlavních oblastí. Jedná se o předávání znalostí a dovedností pracovníkům, kteří je potřebují vzhledem ke své nové pracovní pozici, dále musí nově přijatí pracovníci vědět, s kým mohou v organizaci 40
mluvit o specifických informacích, porozumět hierarchii organizace, zvládnout technický jazyk a porozumět slangu organizace a mít povědomí o historii a tradicích organizace (Loquercio, Hammersley, Emmens, 2006, s. 16). K tomu, aby orientace pracovníka proběhla v pořádku a byla efektivní, mohou organizaci dopomoci informace, které si o pracovníkovi zjistila během výběrového řízení. V reakci na humanitární krize je rychlé začlenění do týmu velmi důleţité. Budování důvěry v rámci týmu je zcela zásadním tématem, kdy je kultura otevřenosti a upřímnosti klíčem pro úspěch. Brzká diskuze s nově přijatým pracovníkem o jeho kompetencích, které byly identifikovány během výběrového řízení, můţe napomoci k vybudování transparentních vztahů (Rutter, 2011, s. 18–19).
4.4 Motivace pracovníků Kaţdý rok jsou tisíce humanitárních pracovníků poslány do míst krize, kde došlo k přírodní katastrofě či katastrofě zapříčiněné člověkem. Reagovat na potřeby obyvatelstva, transformujících se vlád či soukromých donorů vyţaduje silný závazek a velkou dávku profesionality. Cílem humanitárních pracovníků je zmírnit lidské utrpení. Rozpoznání jejich záměrů můţe být zdrojem motivace a uspokojení (Blanchetière, 2006, s. 3). Dle výzkumu Bjerneldové mají humanitární pracovníci různé druhy motivace pro výkon svého povolání. Motivace nezkušených humanitárních pracovníků je většinou zaloţena na touze k něčemu přispět s nádechem altruismu a hrdinství. Dalším motivem pro vykonávání profese humanitárního pracovníka můţe být touha po profesním či osobním rozvoji (Bjerneld, 2015, s. 272). Denisa Braunerová v rámci svého výzkumu k diplomové práci zjistila, ţe silným faktorem pro motivaci humanitárních pracovníků je především smysluplnost jejich profese. Dalším významným faktorem motivace zvláště při odjezdu humanitárních pracovníků na první misi je také touha získat zkušenosti a dovednosti, tedy osobnostní i profesní růst. Dále se také ve výčtu objevila touha po osobní změně či únik od vlastních problémů (Braunerová, 2011, s. 107–108).
4.5 Řízení pracovníků Úspěšná humanitární pomoc závisí na dovednostech a zkušenostech manaţerů. Dobří manaţeři vyuţijí všech dostupných prostředků, které mají k dispozici, k příleţitostem, které se jim vyskytnou. Oproti tomu ne tak úspěšní manaţeři mohou svým působením jiţ tak špatnou situaci ještě zhoršit. Existují také důkazy o tom, ţe se 41
často samotní manaţeři cítí špatně připraveni (Clarke, 2006, s. 40). Správný management a řízení pracovníků je klíčem k efektivitě zaměstnanců. Pracovníci mají právo očekávat, ţe je management organizace připraví na jejich práci. V řízení pracovníků je nezbytné zajistit, aby byli manaţeři ve výkonu své funkce podporováni a uměli efektivně řídit. O kvality manaţera musí organizace dostatečně pečovat a rozvíjet je. Manaţeři sice mají povinnost řídit, ale jejich úspěch závisí na podpoře, kterou jim mohou nabídnout především personalisté (People in Aid, 2003, s. 12). Účelem řízení pracovníků je zajištění toho, aby se pracovníci dostatečně rozvíjeli v rámci plánovaných a strukturovaných postupů s ohledem na zájmy a potřeby organizace. Řízení výkonnosti pracovníků se zaměřuje na zhodnocení toho, zda u pracovníků proběhl nějaký pokrok, aby se mohl náleţitě ocenit. Dále se snaţí identifikovat, zda pracovníci mají nějaké mezery ve vzdělání, a na ty reagovat. Systém řízení výkonnosti je nutno propojit se strukturou kompetencí a měl by být doprovázený efektivní komunikací a tréninkem. Jasně nastavené popisy pracovních míst a přesně stanovené cíle společně s kritérii, podle kterých se bude posuzovat výkonnost, jsou nezbytností. Při hodnocení výkonu pracovníků se většinou výkon posuzuje jako střed hodnocení nejlepšího a nejhoršího výkonu (Loquercio, Hammersley, Emmens, 2006, s. 16).
4.6 Vzdělávání a rozvoj pracovníků Poskytování humanitární pomoci v konečném důsledku vţdy závisí na dovednostech a zkušenostech pracovníků, kteří velmi často pracují v nelehkých podmínkách. Často jsou na pracovníky kladeny velké nároky a k tomu, aby mohli pomoc poskytovat správně, v souladu s minimálními standardy, je důleţité, aby byli pracovníci náleţitě vyškolení a organizace je v jejich rozvoji dostatečně podporovala (Sphere Projekt, 2003, s. 137). Po zhodnocení dovedností a kvalit (výběrové řízení), které by měl pracovník mít, je důleţité jeho kompetence, jak jsem jiţ zmínila, také dále rozvíjet (Rutter, 2011, s. 24). Rozvoj zaměstnanců můţe být definován jako pomoc v maximalizaci jejich potenciálu, tak aby byl prospěšný i pro organizaci. Je třeba zajistit, aby pracovníci měli dovednosti potřebné pro výkon své pracovní pozice. Přesto mnohé organizace neberou rozvoj svých zaměstnanců jako prioritu a shledávají jej sloţitým procesem. Existuje ale několik důvodů, proč by právě rozvoji zaměstnanců měly organizace věnovat více pozornosti. Zaměstnanci s náleţitými dovednostmi jsou vţdy snadně dostupnou 42
pracovní silou v rámci organizace a nezřídka se ani nedají získat z externích zdrojů. A právě z toho důvodu je třeba, aby organizace rozvíjely vlastní zaměstnance. Rozvoj zaměstnanců můţe také slouţit jako způsob, jak si své zaměstnance udrţet, a to právě díky poskytování dostatečného mnoţství příleţitostí ke vzdělávání a růstu. To, ţe se zaměstnavatel stará o rozvoj svých zaměstnanců, jim můţe jasně ukázat, ţe si jejich práce cení. Rozvoj pracovníků můţe také přispět k jejich postupu na vyšší pracovní pozice (Loquercio, Hammersley, Emmens, 2006, s. 16–17). Pokud v organizaci není moc dalších míst, kam by mohli pracovníci postupovat v kariéře, je o to důleţitější vytvořit právě způsoby neustálého vzdělávání pracovníků (Vale, 2010, s. 21). Vzdělávání a rozvoj zaměstnanců má také pozitivní vliv na jejich výkonnost. A právě výkonnost zaměstnanců má kladný vliv na efektivitu samotné organizace (Loquercio, Hammersley, Emmens, 2006, s. 17). Vzdělávání a rozvoj pracovníků však musí být propojen s efektivními systémy řízení a postupy. Proces identifikace a analýzy vzdělávacích potřeb je zásadní a je ovlivněn jiţ nastavenou vzdělávací strategií organizace. Neméně důleţité je také zajistit, aby si pracovníci mohli na vzdělávání vyčlenit určitou část svého času (People in Aid, 2003, s. 18). Je však důleţité, aby pracovníci neustále věděli, co od nich organizace očekává a na čem by bylo dobré ještě zapracovat (Rutter, 2011, s. 24). Vzdělávání a rozvoj pracovníků můţe mít různé formy. Můţe probíhat například prostřednictvím různých kurzů, workshopů, online tréninků či formálním způsobem vzdělávání. V některých případech organizace nechá pracovníkům prostor pro studium doma, během kterého jej finančně podporuje (Loquercio, Hammersley, Emmens, 2006, s. 17). Dalším způsobem, jak zajistit rozvoj pracovníků především ve středně velkých organizacích, je například: vyzkoušení si jiných pracovních pozic, tréninky, konference, návštěvy terénu, individuální mentoring. Ve velkých humanitárních organizacích se rozvoj humanitárních pracovníků na pozici technických odborníků či vyšších manaţerů dá také zajistit různými výměnnými pobyty, prostřednictvím rozličných e-learningů či návštěvou ředitelství v jiné zemi. (Vale, 2010, s. 21) Rozvoj zaměstnanců má však smysl pouze v případě, ţe humanitární organizace poskytují svým zaměstnancům příleţitosti, kde mohou své nově získané dovednosti uplatnit. V případě, kdy pracovníci získají nové zkušenosti, ale nebudou mít ţádnou moţnost se ve své kariéře někam posouvat, se můţe stát, ţe půjdou své nově získané schopnosti uplatnit ke konkurenci (Loquercio, Hammersley, Emmens, 2006, s. 17).
43
Jedním z dalších způsobů, jakým mohou humanitární pracovníci pracovat na svém rozvoji, jsou briefingy a debriefingy. Dle Peterse a Augustina (in Knowles, 1998) briefing pro zahraniční pracovníky představuje především přípravu pro ţivot a přeţití v nových podmínkách. Prostřednictvím briefingů se můţe zvýšit celková odolnost humanitárních pracovníků, například díky nalezení si více času na poznání pracovníka během náboru a briefingu, více času mezi výběrem pracovníka a odjezdem na misi, seznámení pracovníka s hodnotami a způsobem fungování organizace, poskytnutí pracovníkovi dostatečných informacích o misi, díky čemuţ se buduje jeho motivace – zde je však důleţité pracovníka uvést do realistické představy (bezpečnostní situace, existující stresující prvky, důleţité je také otevření diskuze o mentálním zdraví a existujících způsobech podpory) (Blanchetière, 2006, s. 13). Debriefing je nástroj psychologické podpory, jehoţ cílem je sníţit reakci na potenciálně traumatizující události. Debriefing bychom si však neměli plést s terapií nebo léčbou. Debriefing se musí konat co nejdříve po kritickém incidentu. Oběti by měly mít moţnost svobodně mluvit o tom, co se jim přihodilo, a musí mít moţnost volně projevovat své emoce, coţ v praxi znamená plakat, třást se, aniţ by je někdo soudil apod. (Debriefing for Aid Workers, 2014). Organizace mohou zajistit tři typy debriefingů: operativní, osobní a méně běţný debriefing zaměřený na kritické incidenty. Po skončení mise je důleţité misi oficiálně ukončit, aby se pracovníci dostali ze své role. Důleţité je také zprostředkovat pracovníkům zpětnou vazbu a vyslechnout si jejich rady a poznatky z mise. Organizace by měla dbát na to, aby pracovníci věděli, ţe mají moţnost vyuţít systematického debriefingu a také ţe bude zachována mlčenlivost (Blanchetière, 2006, s. 13).
4.7 Fluktuace (pohyb) pracovníků v organizaci Následující podkapitola se zaměřuje na problematiku fluktuace v humanitárním sektoru. Vychází přitom z odborné publikace Understanding and Addressing Staff Turnover in Humanitarian Agencies, jejími autory jsou David Loquercio, Mark Hammersley and Ben Emmens. Termín fluktuace se obecně týká zaměstnanců, kteří opouští své pracovní místo před předpokládaným koncem své pracovní smlouvy. Řadí se sem všichni pracovníci, kteří odešli z organizace z důvodu výpovědi, odchodu do starobní penze, ale většinou se sem neřadí ti, kteří odešli na konci pracovní smlouvy, a to i při smlouvě na dobu 44
určitou. Je nezbytné rozlišovat, zda fluktuace byla dobrovolná, či nedobrovolná, coţ v praxi znamená, zda zaměstnanec odešel z vlastní vůle, či z vůle zaměstnavatele. V případě dobrovolného odchodu zaměstnanců se dále fluktuace rozlišuje na funkční a dysfunkční. V případě funkční se jedná o odchod standardního zaměstnance, v případě nefunkční
odešel
výjimečný
a efektivně
pracující
zaměstnanec
(Loquercio,
Hammersley, Emmens, 2006, s. 1–2). Problematika fluktuace je v humanitárním sektoru velmi významným tématem, kdy se od humanitárních pracovníků očekává, ţe budou vysoce kvalifikovaní a jejich komunikace se zainteresovanými subjekty (viz kapitola 1.3) bude na vysoké úrovni. Najít vhodné uchazeče je však velmi obtíţnou záleţitostí. Existují důvody, proč by si organizace měly udrţovat pracovníky, kteří nejsou pro práci motivovaní či dostatečně kvalifikovaní. V případě funkční fluktuace se jedná především o politiku organizace, kdy chce organizace humanitární pracovníky chránit od syndromu vyhoření, chce budovat jejich nové zkušenosti, rozšiřovat znalosti v rámci organizace, přinést do organizace nové nápady či přizpůsobit pracovní sílu míře financování. K dysfunkční fluktuaci můţe docházet na základě působení více faktorů, a to: vliv prostředí, organizace, individuální, programové a externí. V případě vlivu prostředí se jedná většinou o zdravotní a sociální aspekty prostředí, bezpečností situace a další místní podmínky, které pracující mohou stresovat. Co se týče organizačních faktorů, můţe se jednat
o nedostatečné
oceňování
ze
strany
managementu,
nemoţné
splnění
poţadovaných termínů, neadekvátní pracovní podmínky či nedostatek podpory. Programové faktory se týkají především nejistoty, která je způsobená tím, ţe organizace neví, kolik peněz budou mít v budoucnu, a tak se pracovníci bojí, ţe přijdou o své zaměstnání. Důvodem však můţe být i nedostatečné vzdělávání pracovníků. Mezi individuální faktory můţeme zařadit především nadměrné mnoţství práce, rozhodnutí zaloţit si rodinu, obavy o vlastní kariéru či syndrom vyhoření. Mezi externí faktory patří lepší nabídka práce, především v závislosti na výši mzdy (Loquercio, Hammersley, Emmens, 2006, s. 2–3). Humanitární
organizace
musí
identifikovat
pracovní
pozice,
profily
a dovednosti, které jsou pro ně nejdůleţitější, a následně si definovat pozice, jejichţ ztracení by pro ně bylo nejvíce destruktivní. Organizace si také mohou vytipovat zaměstnance, kteří ztratili motivaci, coţ je pro organizace sice škodlivé, ale protoţe míra motivace je do značné míry výsledkem personálních postupů v organizaci, můţe
45
organizace tímto krokem dosáhnout dvojího benefitu: zvýší se produktivita zaměstnanců i míra jejich udrţení (Loquercio, Hammersley, Emmens, 2006, s. 3).
4.8 Péče o pracovníky Jak jsem jiţ zmínila, cílem humanitárních pracovníků je především zmírnit lidské utrpení. To, ţe se jim daří tento cíl naplňovat, můţe být zdrojem jejich motivace a uspokojení. Humanitární pracovníci často v praxi musí čelit nebezpečným a sloţitým situacím, na které jsou ne vţdy adekvátně připraveni. V rámci reakce na tyto stresové faktory si pracovníci mohou vyvinout ochranné copingové mechanismy, které vyuţívají především v extrémních situacích. Tyto mechanismy však mohou mít neblahý vliv na jejich individuální pohodu v rámci dlouhodobějšího horizontu. Stresové faktory mohou být rozděleny na více druhů. Jedná se faktory situační, které se vztahují k místu mise či projektu, k profesi humanitárního pracovníka; organizační faktory a faktory spojené s managementem, které zahrnují stresové faktory sdílené i s jinými pracovníky; osobnostní rizikové faktory spojené s individuální historií humanitárního pracovníka a motivací a mezilidskými vztahy doma. Tyto faktory mohou být zkouškou odolnosti humanitárního pracovníka a také podnětem k rozrušení. Copingové mechanismy reagující na tyto faktory mohou být jak pozitivního rázu – například sdílení s přáteli, provozování sportu atd., tak negativního rázu – pracovníci si začínají udrţovat moc velký odstup mezi nimi a realitou. Další reakcí můţe být tzv. černobílé vidění, kdy pracovníci aţ moc lehce věci analyzují a mohou mít tendenci odsuzovat komunitu. Reakce také mohou být sebedestruktivního rázu, při němţ pracovníci začínají holdovat alkoholu, nechráněnému pohlavnímu styku či skoro přestávají jíst. (Blanchetière, 2006, s. 3). Humanitární pracovníci jsou tedy vystavováni celé řadě faktorů, které mohou mít vliv na jejich zdraví, bezpečnost a míru stresu (Loquercio, Hammersley, Emmens, 2006, s. 15). Faktory se dají rozdělit do několika oblastí. První oblastí jsou situační faktory, kam patří především nejistota či rizika v oblasti, kde vykonávají svou práci, útoky na pracovníky, všudypřítomná chudoba a násilí, náročné vztahy se zasaţenou populací či místními autoritami, zdravotní rizika. Druhou oblastí jsou faktory související s profesí humanitárního pracovníka, jako jsou například sloţité ţivotní podmínky, narušení sociální, psychické a spirituální oblasti, velké pracovní tempo či neaktivita, vztahy v týmu, nejistota pracovního místa. Další faktory jsou spojené 46
s organizací a managementem organizace. Jedná se především o politiku řízení lidských zdrojů, management – zda je na byrokratické či demokratické úrovni, kultura organizace. Poslední faktory jsou označovány jako osobnostní. Patří sem především omezený kontakt s domovem či tlak z domova, nedostatek zkušeností, nerealistické očekávání a motivace, nedostatečná péče o sebe sama, psychologická historie pracovníka. Dlouhodobý stres má neblahý vliv na humanitární pracovníky, a to ze stránky fyzické (únava, neschopnost relaxace), emoční (změny nálad, pocity viny a studu), behaviorální6 (podráţděnost, problémy v mezilidských vztazích), spirituální (ztráta smyslu či naděje), působí i na myšlení pracovníků (nerozhodnost a kritické hodnocení sama sebe). (Blanchetière, 2006, s. 4). Pečovat o pracovníky je jak morální, tak právní povinností humanitárních organizací. Péče o pracovníky také zajistí, ţe budou schopni pracovat nejlépe, jak umí, a také ţe budou souhlasit s další spoluprací i do budoucna. V nejlepším zájmu humanitárních organizací je tedy vnímat zdraví a bezpečnost svých pracovníků jako prioritu. Je tedy velmi důleţité pro pracovníky zajistit odpovídající péči i pojištění – lékařské prohlídky před odjezdem na misi, očkování, zdravotní balíčky a adekvátní bydlení (Loquercio, Hammersley, Emmens, 2006, s. 15). Organizace má moc omezit příčiny a vliv stresu na pracovníka. Při výběru pracovníka musí personalisté zhodnotit, zda schopnosti uchazeče odpovídají očekávání organizace. Personalisté nesmějí předpokládat, ţe kaţdý, kdo se na pozici humanitárního pracovníka hlásí, je pro práci dostatečně odolný. Uchazeči mohou být hodnoceni podle těchto kritérií: míra zabezpečenosti osobního a profesního ţivota, schopnost vypořádat se s předchozími ţivotními zkušenostmi, umění relaxovat a starat se o sebe, schopnost zajistit si a udrţet dobrou síť sociálních kontaktů, pozitivní zkušenost s pracováním a bydlením v týmu. Před samotným odjezdem na misi můţe organizace pracovníkům poskytnout speciální tréninky či různé osvětové akce týkající se této problematiky, kde se pracovníci dozvědí o tom, jak bojovat s osobními faktory i s faktory spojenými s prostředím mise. Tréninky se také mohou týkat toho, jakým způsobem řešit konflikty, jejich další sekce se věnují návratům z mise, které mohou být pro mnohé pracovníky náročným tématem. Během mise, kdy jsou pracovníci nejvíce vystavováni stresovým faktorům, jim mohou organizace poskytnout různé formy supervize či externí pomoc odborníka přes telefon. Po návratu z mise mohou organizace 6
Týkající se chování pracovníka.
47
pracovníkům zprostředkovat zdarma poradenství. Je také velmi důleţité, aby organizace respektovaly rozhodnutí pracovníka nejet hned na další misi, ale daly mu dostatečný prostor. (Blanchetière, 2006, s. 12). Ve výzkumu Bjerneldové se objevilo, ţe ne všechny organizace mají zavedené systémy pro práci s humanitárními pracovníky, kteří se dostanou do psychické tísně, nebo ţe očekávají od profesionálů, ţe jsou schopni se s tím vyrovnat sami, takţe jim ţádné z těchto systémů neposkytly (Bjerneld, 2015, s. 274).
48
Závěr Tématem mé absolventské práce bylo identifikovat specifika řízení lidských zdrojů v humanitární pomoci. V rámci první kapitoly jsem nejprve představila pojmy humanitární krize, humanitární pomoc a následně jsem se věnovala účastníkům humanitární pomoci, Humanitární chartě a Minimálním standardům pro humanitární pomoc a poté projektovému cyklu humanitární pomoci. Druhá kapitola pojednává o řízení lidských zdrojů obecně. Nejprve vymezuji pojem řízení lidských zdrojů, jeho modely, strategické řízení lidských zdrojů a jednotlivé personální činnosti. Třetí kapitola se zaměřuje na řízení lidských zdrojů v multikulturním prostředí, ke kterému se váţe diversity management, interkulturní komunikace a typologie národních kultur. Poslední, čtvrtá kapitola se zaměřuje na řízení lidských zdrojů v kontextu humanitární pomoci a na jeho personální činnosti. Cílem práce bylo identifikovat specifika řízení lidských zdrojů v humanitární pomoci. Dle mého názoru jsem tento cíl naplnila, jelikoţ se mi na základě studia odborné literatury podařilo popsat jednotlivé oblasti, které dohromady tvoří jiţ zmíněná specifika. Pro jasnější představu o naplnění cíle je uvádím níţe. Důraz na řízení lidských zdrojů v humanitární pomoci se zvýšil zejména na počátku 90. let, kdy došlo k navyšování rozpočtů humanitárních organizací, coţ mělo za následek nárůst aktérů působících v této oblasti. Zvyšování rozpočtů mělo za následek zvyšování poţadavků na větší dovednosti humanitárních pracovníků a celkovou profesionalitu humanitárního sektoru. Na základě zvýšení těchto poţadavků se humanitární organizace musely více zabývat právě řízením lidských zdrojů. První
oblastí
je
personální
plánování.
Cílem
personálního
plánování
v humanitárním sektoru je především zajistit schopnost humanitárních organizací reagovat na humanitární katastrofy prostřednictvím správně vyškolených zaměstnanců, kteří budou k dispozici ve správný čas. Humanitární organizace by se měly řídit politikou personálního plánování, která jiţ v minulosti fungovala. Organizace by měly především předvídat, jaké humanitární krize mohou nastat a kolik na jejich řešení budou potřebovat pracovníků. Důleţité je také určit to, jaké dovednosti by pracovníci vzhledem ke krizím měli mít. Humanitární organizace působící ve více zemích by měly mít politiku řízení lidských zdrojů nastavenou globálně. Během jejího sestavování je však důleţité, aby braly v úvahu kulturní a právní kontext země. Co se týče vytváření plánu pracovních míst, humanitární organizace jej vytvářejí na základě pěti kroků.
49
Součástí těchto kroků je nejprve posuzování krizové situace, prozkoumání profilů jiţ stávajících zaměstnanců a jejich kompetencí, podle čehoţ humanitární organizace zjistí, kolik budou pracovníků potřebovat. Na základě definování poţadavků organizace tyto poţadavky porovnají s existující pracovní silou. Posledním krokem je sestavení pracovního plánu, který bude případné neshody řešit. K tomu, aby organizace vybrala správné pracovníky, jí poslouţí pracovní profil, který stanovuje poţadované kompetence zaměstnance. Humanitární pracovník by měl mít ideálně tři sady dovedností. Jedná se o tzv. adaptační dovednosti (pozitivní postoj, tolerance vůči stresu, rodinná stabilita, vztah ke kultuře atd.), mezikulturní dovednosti (tolerance ke kultuře, kulturní citlivost) a dovednosti spojené s prvkem partnerství (otevřenost, schopnost budovat vztahy a řešit problémy atd.). V humanitární oblasti je velmi těţké najít člověka, který by měl dlouholeté zkušenosti, příslušné dovednosti, jazykové schopnosti atd. V humanitárním sektoru se pracovníci hledají především na základě dobré zkušenosti vyplývající ze spolupráce z minulosti. Velké mnoţství humanitárních organizací má tedy vytvořen registr, kde jsou evidovaní pracovníci, se kterými jiţ v minulosti spolupracovaly. Získávání a výběr pracovníků představuje důleţitou oblast v rámci řízení lidských zdrojů. Velké humanitární organizace dostávají ročně značné mnoţství ţádostí o zaměstnání. Největší konkurence panuje mezi nejvíce kvalifikovanými pracovníky. Nábor pracovníků je většinou realizován v prostředí organizace. Ne vţdy je to však moţné, a to především v případě pracovníků z jiných zemí. Humanitární organizace se snaţí především nabírat místní pracovníky, jelikoţ mají potřebnou znalost místního jazyku a kultury. Místní humanitární pracovníky lze získat prostřednictvím kontaktování lokálních neziskových organizací, univerzit či nemocnic. Jak místní, tak zahraniční humanitární pracovníci se dají získávat prostřednictvím inzerátů v různých periodikách, na webových stránkách organizace či za pomoci personálních agentur. Existují také webové stránky, díky nimţ se mnou pracovníci získávat celosvětově. Jedná se především o tyto webové stránky: Reliefweb, Alertnet a OneWorld 27. Co se týče orientace pracovníka, je pro humanitární sektor kromě běţných postupů specifické také pochopení slangu, který v organizaci panuje, a seznámení nového pracovníka také s historií. Uvedení pracovníka do organizace je v tomto sektoru významné, jelikoţ v reakci na humanitární krize je důleţité, aby se pracovník rychle sţil se svým týmem a byla v něm budována důvěra.
50
K tomu, aby mohli humanitární pracovníci svou práci dobře vykonávat, je důleţité to, aby byli správně motivováni. Ke správnému motivování je důleţité znát jejich motivaci k vykonávání této profese. Můţe se jednat o touhu k něčemu smysluplnému přispět, touhu po osobním rozvoji či únik od osobních problémů. Velký podíl na úspěšnosti pracovníků mají především manaţeři, kteří se ne vţdy cítí dostatečně připraveni. Je důleţité, aby personalisté manaţery dostatečně podporovali. Při řízení a hodnocení pracovníků je významné sledovat u pracovníka pokroky a správně na ně reagovat. Pracovníci se mohou hodnotit na základě stanovení středu mezi nejlepším a nejhorším výkonem. K tomu, aby byla humanitární pomoc poskytována efektivně a správně, je zapotřebí dostatečně vyškolený personál. Humanitární pracovníci často pracují v extrémních podmínkách a je důleţité, aby je organizace dostatečně podporovaly a proškolovaly. Mnohé humanitární organizace však vzdělávání a rozvoj svých pracovníků neberou jako prioritu. Dostatečný prostor pro rozvoj má pozitivní vliv na výkonnost pracovníků. Vzdělávání pracovníků můţe probíhat pomocí různých online kurzů, workshopů či tréninků. Pracovníci se však mohou vzdělávat také doma, je však důleţité, aby jim k tomu organizace dala dostatek prostoru. Mohou se také vzdělávat pomocí vyzkoušení si jiných pracovních míst, stáţí v jiných organizacích, briefingů či debriefingů. Díky briefingům se můţe zvýšit celková odolnost pracovníka na základě získávání různých informací o bezpečnostní situaci, místní kultuře a prevenci syndromu vyhoření. Debriefingy pak slouţí jako nástroj psychické podpory. Reagují především na krizové události, které se humanitárním pracovníkům přihodily. Pomocí debriefingů mohou organizace zjistit také, co by mohly pro své pracovníky udělat lépe a jak by jim mohly pomoci. Významnou oblastí v řízení lidských zdrojů v humanitárním sektoru je fluktuace zaměstnanců. Jedná se především o předčasný odchod zaměstnanců z organizace. Na odchod pracovníků mají vliv různé faktory. Mezi ty nejvýznamnější patří: bezpečnostní situace, sociální a zdravotní aspekty prostředí, v němţ humanitární pracovníci pracují, nedostatečné oceňování ze strany managementu, obava ze ztráty zaměstnání na základě nestabilních finančních zdrojů v neziskovém sektoru, nadměrné mnoţství práce, potřeba zaloţit si rodinu, přechod ke konkurenci atd. Organizace můţe celé řadě těchto příkladů předejít prostřednictvím sledování zaměstnance, identifikování změn v jeho chování a sledování míry jeho motivace, na kterou je nutné vzápětí reagovat.
51
Humanitární pracovníci pracují ve velmi těţkých a často nebezpečných podmínkách. Proto je důleţité, aby se o ně dostatečně pečovalo. Pracovníci se mohou dostávat do těţkých stresových situací, na které si mohou vytvořit různé copingové strategie. Některé z nich však mohou být sebedestruktivního charakteru (nadměrné mnoţství alkoholu, únava, problémy v mezilidských vztazích, podráţděnost atd.). Humanitární organizace by měly brát péči o své pracovníky jako prioritu. Je důleţité, aby svým zaměstnancům poskytly náleţitou péči a omezily jejich příčiny stresu. Mohou jim tedy zprostředkovat různé tréninky, kde se dozvědí, jak s těmito náročnými situacemi pracovat. Je také zapotřebí pracovníkům poskytnout moţnost konzultace s psychologem během či po skončení mise. Ne všechny organizace však mají tyto mechanismy nastavené. Tato absolventská práce můţe být pouţita jako studijní materiál pro humanitární pracovníky, studenty oboru sociální a humanitární práce či studenty jiných oborů, kteří mají zájem o práci v humanitárním sektoru. Slouţila mi také jako podklad pro nastudování problematiky před realizací výzkumu, který jsem provedla v rámci své bakalářské práce. Obecně však můţe práce slouţit jako český zdroj k tomuto tématu.
52
Zdroje Knižní zdroje Armstrong, M. (1999). Personální management. Praha: Grada Armstrong, M. (2002). Řízení lidských zdrojů. Praha: Grada Armstrong, M. (2007). Řízení lidských zdrojů: nejnovější trendy a postupy. Praha: Grada
Bjerneld, M. (2015). Western Health Workers in Humanitarian Aid. In: Gibbons, Heintze, (Ed.) The Humanitarian Challenge: 20 Years European Network on Humanitarian Action (NOHA): Springer International Publishing AG Brooks, I. (2003). Firemní kultura: jedinci, skupiny, organizace a jejich chování. Brno: Computer Press Duchoň, B., Šafránková, J. (2008). Management. Integrace tvrdých a měkkých prvků. Praha: C. H. Beck
Dušková, L. et al.,(2011). Encyklopedie rozvojových studií. Olomouc: Univerzita Palackého v Olomouci Foot, M., Hook, C. (2002). Personalistika. Praha: Computer Press.
Jelínek, P. et al., (2007). Humanitární pomoc a média. in
Novinář, rozvojová
spolupráce a humanitární pomoc: příručka rozvojového vzdělávání pro studenty mediálních oborů. Praha: Člověk v tísni, společnost při ČT, o. p. s. Kociánová, R. (2010). Personální činnosti a metody personální práce. Praha: Grada
Koubek, J. (2001). Řízení lidských zdrojů: základy moderní personalistiky. Praha: Management Press Koubek, J. (2003). Personální práce v malých podnicích. Praha: Grada, Kubátová, J. (2013). Management lidských zdrojů. Olomouc: Univerzita Palackého v Olomouci.
Lukášová, R., Nový, I. a kol. (2004). Organizační kultura. Praha: Grada Mádlová, D. (2012). Řízení lidských zdrojů. Ústí nad Labem: Univerzita J. E. Purkyně v Ústí nad Labem Milkovich, G. T., Boudreau, J. W. (1993). Řízení lidských zdrojů. Praha: Grada Medková, B., Náprstek, M., Zapletal, O. (2007) Rozvojový projekt v teorii a praxi in Novinář, rozvojová spolupráce a humanitární pomoc: příručka rozvojového vzdělávání pro studenty mediálních oborů. Praha: Člověk v tísni, společnost při ČT, o. p. s. Niermeyer, R., Seyffert, M. (2005). Jak motivovat sebe a své spolupracovníky. Praha: Grada Nový, I. et al. (1996). Interkulturální management: lidé, kultura a management. Praha: Grada
53
Nový,
I.
Schroll-Machl
&
kol.
(2003).
Interkulturní
komunikace
v řízení
a podnikání.Praha: Management Press Pechová, J. (2013). Personální management: pro kombinovanou formu studia. Mladá Boleslav: Škoda Auto Vysoká škola o. p. s.
Polman, L. (2010). The Crisis Caravan. New York: Metropolitan Books Princová, K. (2012). Úvod do zahraniční pomoci s důrazem na etiku jejího poskytování. Olomouc: Caritas- Vyšší odborná škola sociální Olomouc Princová, K. (2013). Humanitární pomoc. In: Matoušek, O. (Ed.) Encyklopedie sociální práce. Praha: Portál.
Projekt Sphere - Humanitární charta: a, Minimální standardy pro humanitární pomoc. (2003). Editor Josef Pazderka. Praha: Portál pro Sdruţení Česká katolická charita Průcha, J. (2010). Interkulturní komunikace. Praha: Grada Průcha, J., Veteška, J. (2012). Andragogický slovník. Praha: Grada Sakslová, V., Šimková, E. (2013). Základy řízení lidských zdrojů: systematický přehled základní personální problematiky. Hradec Králové: Gaudeamus. Stýblo, J. (1993). Personální management. Praha: Grada Tureckiová, M. (2004). Řízení a rozvoj lidí ve firmách. Praha: Grada Publishing Urban, J. (2003). Řízení lidí v organizaci: personální rozměr managementu. Praha: ASPI Publishing s. r. o.
Ţufan, J., Hán, J., Klímová, M. (2013). Kapitoly z personálního a interkulturního managementu. Praha: Wolters Kluwer Česká republika Internetové zdroje Blanchetiere, P. (2006). Resilience of humanitarian workers. [online] Dostupné 1. 3. 2015 z: http://www.peopleinaid.org/pool/files/pubs/resilience-of-aid-workers-article.pdf.
Bjerneld, M. (2009). Images, Motives, and Challenges for Western Health workers in Humanitarian aid [online].. Upsalla: Upsalla Universited. Dostupné: 14. 4. 2015 z: http://uu.diva-portal.org/smash/get/diva2:211229/FULLTEXT01.pdf Braunerová, D. (2011). Motivace humanitárních pracovníků pro pomoc na zahraničních misích v oblastech zasažených krizí [online]. Diplomová práce. Masarykova univerzita, Fakulta sociálních studií. Dostupné 22. 4. 2015 z: http://is.muni.cz/th/364799/fss_m/ Centre for Humanitarian Psychology. (2014). Debriefing for Aid Workers [online].. Dostupné 21. 4. 2015 z: www.humanitarian-psy.org/debriefing/
54
CGHRDS - Community Government Human Resource Development System [online].. (2008). Dostupné 22. 4. 2015 z www.maca.gov.nt.ca/school/tools/CGHRDS Manual .pdf Clarke, N. (2006). Training managers for emergencies: time to get serious? [online].. Dostupné 19. 4. 2015 z: http://www.odihpn.org/humanitarian-exchange-magazine/issue33/training-managers-for-emergencies-time-to-get-serious Člověk v tísni [online]. Humanitární pomoc a obnova [online]. Dostupné 15. 2. 2015 z: http://www.clovekvtisni.cz/cs/humanitarni-a-rozvojova-pomoc/humanitarni-pomoc-aobnova Člověk v tísni. [nedatováno]. Nejčastější dotazy[online]. Dostupné 19. 4. 2015 z http://www.clovekvtisni.cz/cs/humanitarni-a-rozvojova-pomoc/highlight/32 Diverzity management [nedatováno]. Diversity management [online]. Dostupné 20. 4. 2015 z: http://diversity-management.webnode.cz/ Else international [nedatováno]. Liniový management[online]. Dostupné 22. 4. 2015 z: www.elseaz.cz/slovnik/liniovy-management-lower-level-management/ European Parliament and the European Commission [nedatováno]. EU Consensus on Humanitarian Aid - The humanitarian challenge[online]. Dostupné 15. 4. 2015 z: http://ec.europa.eu/echo/files/media/publications/consensus_en.pdf Financial times. [nedatováno]. Definition of diversity management[online]. Dostupné 20. 4. 2015 z: http://lexicon.ft.com/Term?term=diversity-management GSDRC – Applied Knowledge Services [nedatováno]. Humanitarian Principles and Humanitarian
Assistance.[online].
Dostupné
14.
4.
2015
z http://www.gsdrc.org/go/topic-guides/international-legal-frameworks-forhumanitarian-action/concepts/-principles-and-legal-provisions/humanitarian-principlesand-humanitarian-assistance Henry, J., (2004) Enhancing Quality in HR Management in the Humanitarian Sector. Handbook
2
[online]
People
in
Aid:
Dostupné
14.
2.
2015
z:
http://www.peopleinaid.org/pool/files/pubs/hb2-final.pdf
Humanitarian coalition [nedatováno] What is a humanitarian emergency. [online]. Dostupné 15. 4. 2015 z: http://humanitariancoalition.ca/info-portal/factsheets/what-is-ahumanitarian-emergency Knowles, G. (1998). Pre-departure briefing for aid workers[online]. Dostupné 21. 4. 2015
z:
55
http://www.jstor.org/discover/10.2307/4028755?uid=3737856&uid=2129&uid=2&uid= 70&uid=4&sid=21106093350641 Loquercio, D., Hammersley, M., Emmens, B. (2006). Understanding andaddressing staffturnover inhumanitarian agencies[online].. Londýn: Humanitarian Practice Network.
Dostupné
21.
4.
2015
z:
http://www.google.cz/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=2&ved=0CCkQFj AB&url=http%3A%2F%2Fmercury.ethz.ch%2Fserviceengine%2FFiles%2FISN%2F93 897%2Fipublicationdocument_singledocument%2F62a4a56d-24a9-41ff-8b73ec01d88804cb%2Fen%2Fnetworkpaper055.pdf&ei=n4A2Vc2JGNbWarb7gZgN&usg= AFQjCNFgDeAn9HMODX9tOkSTjZ4yvFsIeA&bvm=bv.91071109,d.d2s Management mania (2013). Strategie řízení lidských zdrojů (Personální strategie). [online]. Dostupné 18. 2. 2015 z: https://managementmania.com/cs/strategie-rizenilidskych-zdroju-personalni-strategie Ministerstvo zahraničních věcí České republiky (2010) Základní přehled humanitární pomoci[online].
Dostupné
15.
2.
2015
z:
http://www.mzv.cz/jnp/cz/zahranicni_vztahy/rozvojova_spoluprace/humanitarni_pomo c/prirucka_WFP_pro_nevladni_organizace/zakladni_prehled_humanitarni_pomoci.html Ministerstvo zahraničích věcí České republiky[nedatováno]. Humanitární pomoc. [online].
Dostupné
15.
2.
2015
z:
http://www.mzv.cz/jnp/cz/zahranicni_vztahy/rozvojova_spoluprace/humanitarni_pomo c/ Medical teams international (2015). Module II. Analysis and Strategy selection. [online].
Dostupné
19.
4.
2015
z:
http://www.medicalteams.org/courses/pcm/module2/Version040615/presentation_html5 .html Medical teams international (2015). Module IV: Monitoring & Evaluation. [online]. Dostupné
19.
4.
2015
z:
http://www.medicalteams.org/courses/pcm/module4/Version040615/presentation_html5 .html Medical teams international. [nedatováno]. Project Cycle management (Level 1). Effectively managing a project from start to finish. [online]. Dostupné: 19. 4. 2015 z http://www.medicalteams.org/docs/default-source/resource-center/course-participantmanual-english-2015---copy.pdf?sfvrsn=6 56
Oxford HR - The Executive Search and Selection specialist for the INGO sector. (2011). How-to Guide - writing good job descriptions. [online]. Dostupné 22. 4. 2015 z:
www.peopleinaid.org/pool/files/pubs/how-to-guide-writing-a-good-job-
description.pdf People in Aid (2003)., The Code of Good Practise in the Management and Support of Aid Personnel.
[online]
Dostupné
15.
4.
2015
z:
http://www.peopleinaid.org/pool/files/code/code-en.pdf
People in aid. [nedatováno]. Recruitment. [online].
Dostupné 20. 4. 2015 z:
http://www.peopleinaid.org/interactive/Wikis/MPE/Recruitment Rutter, L. a kol., (2011). Core Humanitarian Competencies Guide. [online] CBHA (Consortium of British Humanitarian Agencies). Dostupné 15. 2. 2015 z: http://www.startnetwork.org/wp-content/uploads/2014/01/Core-Humanitarian-Competencies-Guide.pdf
Sokolovský a kol. (2009). Informace o problematice diverzit a Diversity management. [online].
Dostupné:
20.
4.
2015
z:
http://www.diverzitaproozp.cz/system/files/Informace_o_problematice_diverzity_a_Div ersity_Management_-_final_verze_3-11-2009.pdf Stojanov R. et al, (2008). Humanitární pomoc a rozvojová spolupráce. [online]. Dostupné z: 15. 2. 2015 http://www.rozvojovka.cz/humanitarni-pomoc-a-rozvojovaspoluprace Vale I. 2010. Adressing Staff Retention in the Horn of Africa Report a People In Aid and Emergency Capacity Building Project Horn ofAfrica Consortium Project March.
People
in
Aid.
[online].
Dostupné
z:
http://www.peopleinaid.org/pool/files/pubs/addressing-retention-in-the-horn-of-africareport.pdf
57
Anotace Tato absolventská práce se zabývá specifiky řízení lidských zdrojů v humanitární pomoci. Hlavním cílem této práce bylo identifikovat specifika řízení lidských zdrojů v humanitární pomoci prostřednictvím kompilace. Teoretická část vysvětluje pojmy: humanitární krize, humanitární pomoc, účastníci humanitární pomoci, Humanitární charta a Minimální standardy pro poskytování humanitární pomoci a projektový cyklus humanitární pomoci. Následně se práce zaměřuje na jednotlivé oblasti řízení lidských zdrojů, řízení lidských zdrojů v multikulturním prostředí a řízení lidských zdrojů v humanitární pomoci. Výsledky této absolventské práce mohou pomoci humanitárním pracovníkům se lépe zorientovat v tomto tématu či mohou být vyuţity jako studijní materiál pro studenty, kteří by chtěli v této oblasti pracovat. Klíčová slova: Humanitární pomoc, humanitární krize, řízení lidských zdrojů, řízení lidských zdrojů v multikulturním prostředí, řízení lidských zdrojů v humanitární pomoci.
Abstract The present graduate thesis deals with the specifics of human resources management in humanitarian aid. The main aim of this thesis was to identify the specifics of human resources management in humanitarian aid through compilation. The theoretical part explains the terms: humanitarian crises, humanitarian aid, actors of humanitarian aid, Humanitarian Chapter and Minimum Standards in Humanitarian Response and project cycle management in humanitarian aid. Later it focused on s on particular areas of human resources management, human resources management in multicultural environment and human resources management in humanitarian aid. The results of my graduate thesis can help aid workers orient more in this topic or it can be used for students who would like to work in this area. Keywords:
Humanitarian
aid,
humanitarian
crises,
human
resources
management, human resources management in multicultural environments, human resources management in humanitarian aid.
58
