Belangrijkste lessen Welzijn Nieuwe Stijl Lessen uit het programma Welzijn Nieuwe Stijl, geïllustreerd met praktijkvoorbeelden

Belangrijkste lessen Welzijn Nieuwe Stijl Lessen uit het programma Welzijn Nieuwe Stijl, geïllustreerd met praktijkvoorbeelden Utrecht, mei 2012 Gv169/document2

Inhoud

1 1.1

Inleiding Lessen Welzijn Nieuwe Stijl

3 3

2 2.1 2.2 2.3

Transformatieproces: Welzijn Nieuwe Stijl Fase 1 Maatschappelijke agenda Fase 2 Ontwikkelagenda Fase 3 Uitvoeringsagenda

4 5 6 8

3 3.1 3.1.1 3.1.2 3.1.3 3.1.4 3.1.5 3.1.6 3.2 3.2.1 3.2.2 3.2.3 3.2.4 3.3 3.3.1 3.3.2 3.3.3 3.3.4

Lessen Welzijn Nieuwe Stijl Maatschappelijke agenda Gezamenlijk gevoel van urgentie Je kent elkaar Interne samenhang op orde Visie over is visie met Evenwicht tussen inhoud en proces Een maatschappelijke agenda is nooit af Ontwikkelagenda Maak de visie zo snel mogelijk concreet Duidt de aard en omvang van het vraagstuk Bepaal per opgave het samenspel tussen gemeente en aanbieder Bedenk wat het rendement van je investering is Uitvoeringsagenda Neem de 8 bakens als meetlat voor verandering Professionalisering gaat verder dan een training Bewijs je toegevoegde waarde (verantwoording) Kantel ook de gemeentelijke organisatie

Colofon

10 10 10 11 12 13 14 16 17 17 18 19 20 21 21 22 23 24 25

1 Inleiding 1.1

   

Lessen Welzijn Nieuwe Stijl In dit document zijn de lessen van de eindanalyse van het programma Welzijn Nieuwe Stijl opgenomen. Deze lessen zijn gebaseerd op: Kwalitatieve analyse en lessen uit individuele trajecten, onder andere op basis van verdiepende interviews met de adviseurs Analyse resultaten enquêtes van deelnemende gemeenten en welzijnsinstellingen Analyse resultaten van de Thermometer WNS, onder de niet-deelnemende gemeenten en welzijnsinstellingen Telefonische toetsing van de eerste resultaten bij de aanvragende partijen De lessen uit de ondersteuningstrajecten Welzijn Nieuwe Stijl zijn geen lineair proces dat gemeenten en welzijnsinstellingen volgordelijk doorlopen, tijdens het programma dan wel buiten het programma om. De afzonderlijke lessen vragen vaak ook een (lange termijn) investering en inzet van de partijen. De lessen moeten daarom gezien worden als een werkend bestanddeel. Het zijn processen die op gang moeten worden gebracht in de omslag naar Welzijn Nieuwe Stijl. Uit de trajecten blijkt dat als er geen aandacht wordt besteed aan de lessen, dit werken volgens Welzijn Nieuwe Stijl bemoeilijkt. Per les zijn voorbeelden opgenomen hoe gemeenten en instellingen aan de slag kunnen met de les in de praktijk.

Gv169/product wns 3_lessen en voorbeelden welzijn nieuwe stijl_aangepast.docx

3

2 Transformatieproces: Welzijn Nieuwe Stijl De ruim 80 trajecten hebben een schat aan informatie opgeleverd. Deze informatie bestaat uit verschillende grootheden. Soms zijn het belangrijke randvoorwaarden of methoden. Soms slimme handigheidjes en tips. Soms mooie inhoudelijke resultaten die een inspiratiebron kunnen zijn voor andere gemeenten en instellingen. In dit hoofdstuk kijken we naar de grote lessen van Welzijn Nieuwe Stijl. Als we dwars door alle ruim 80 projecten kijken, wat is dan de rode draad in de do’s & don’ts? Met andere woorden hoe verloopt een ideaaltypisch transformatieproces.

  

We onderscheiden drie fasen die voortdurend in elkaar grijpen: Fase 1: Maatschappelijke agenda Fase 2: Ontwikkelagenda Fase 3: Uitvoeringsagenda Ideaaltypisch is er een volgordelijkheid, maar dat wil niet zeggen dat gemeenten en instellingen het proces ook volgordelijk moeten doorlopen. Op verschillende momenten zullen de samenwerkende partijen (gemeenten en instellingen) ontdekken dat ze niet de gewenste vooruitgang boeken. Dan zullen waarschijnlijk enkele succesfactoren ontbreken of voorwaarden niet goed zijn ingevuld. Op dat moment is het van belang dat teruggegrepen wordt naar het transformatieproces om te onderzoeken aan welke voorwaarden niet is voldaan.

Afbeelding 1: Overzicht van de 3 fasen van het transformatieproces


4

2.1

   

a

b

c

d

e

f

Fase 1 Maatschappelijke agenda Het begrip maatschappelijke agenda staat zowel voor een proces (“maatschappelijk agenderen”) als een inhoudelijk resultaat (“de maatschappelijke agenda”). De maatschappelijke agenda is de visie (het kader, de kapstok) waarin staat beschreven welk effect in de samenleving zichtbaar moet worden. Dus wat is het resultaat dat je terug wilt zien in de samenleving? Wat wil je bereiken? De visie wordt vaak omschreven in termen van outcome, bijvoorbeeld: De zelfredzaamheid van de burgers is toegenomen. Meer burgers participeren in de samenleving (door werk of vrijwilligerswerk) De sociale cohesie is verbeterd De (fysieke en ervaren) veiligheid is toegenomen. Deze termen blijven vaag als ze niet verder geoperationaliseerd of meetbaar worden gemaakt. Dat vraagt enerzijds om een grondige analyse en cijfermatige onderbouwing en anderzijds om een meetinstrument gebaseerd op te beïnvloeden indicatoren. Idealiter stoelt de inhoud van de maatschappelijke agenda op een breed draagvlak. Dat is geen vanzelfsprekendheid. In de trajecten van Welzijn Nieuwe Stijl is het proces van maatschappelijk agenderen net zo belangrijk als het uiteindelijke resultaat (de maatschappelijke agenda). Het proces is op een paar belangrijke lessen gestoeld: De partijen kennen elkaar: in sommige WNS-trajecten zaten gemeenten en instellingen voor de eerste keer met elkaar om tafel. Ze hadden geen weet van elkaars kennis, kunde en netwerk. Door elkaar te leren kennen en met elkaar in gesprek te gaan ontstond er beter begrip over ieders toegevoegde waarde. Er is verbinding op alle niveaus: het is van belang dat bestuurders en managers elkaar kennen, maar ook dat professionals elkaar kennen en kunnen vinden. Het gaat zowel om horizontale verbindingen (op hetzelfde niveau: bestuurders kennen bestuurders, managers kennen managers en dergelijke) als verticale verbindingen (tussen de verschillende niveaus: bestuurders, managers en professionals). Op die manier hangen contacten niet van toevalligheden of individuen af en weten partijen wat er speelt. Er is sprake van gelijkwaardigheid: in het samenspel zijn niet alle partijen gelijk (omvang, aard en karakter van aanbieders of organisaties verschillen). Wel is het van belang dat alle partijen een gelijkwaardige stem hebben. Niet één partij is de baas. Gezamenlijk worden de spelregels bepaald. Op die manier ontstaat er een evenwichtige maatschappelijke agenda waarin een breed beeld uit de samenleving vertegenwoordigd is. De interne samenhang is op orde: het is van belang dat bestuurders, managers en professionals binnen een instelling volgens dezelfde principes werken. Als een bestuurder een bepaalde strategie uitstippelt, is het van belang dat professionals ook volgens deze lijn werken en worden aangestuurd. En vice versa. Alleen dan doen organisaties ook wat ze zeggen. Anders ontstaat het risico dat er (op bestuurlijk niveau) afspraken worden gemaakt die uiteindelijk (in de praktijk) niet waargemaakt kunnen worden. Er is sprake van een gezamenlijk gevoel van urgentie en verantwoordelijkheid: alle partijen hebben een gevoel van urgentie en onderkennen het belang van een gezamenlijke verantwoordelijkheid. Zonder een gevoelde urgentie komt er weinig tot stand en zijn partijen niet of nauwelijks genegen te veranderen. De context (bijvoorbeeld bezuinigingen of fusie) mag geen excuus zijn om niet mee te doen maar moet juist reden zijn om wel mee te doen. Er is bereidheid om de noodzaak ook meteen heel concreet te maken: partijen zijn vanaf het begin bereid de urgentie om te zetten in visie, in opgaven en in uitvoering. Dat vergt lef om


5

g

buiten de gebaande paden te treden. Samen op weg gaan zonder precies te weten waar de weg naar toe leidt voor de individuele organisaties. Visie over is visie met: van belang is dat wanneer een visie ontwikkeld wordt over een groep mensen, die mensen ook mee kunnen praten over die visie. Dat zorgt er voor dat de instellingen in direct contact blijven met de groep waarover het gaat en daadwerkelijk met die vraagstukken bezig zijn die (potentiele) cliënten belangrijk vinden. Het voorkomt eigen bevestiging en tunnelvisie. Als de bovengenoemde lessen ter harte worden genomen, kan een effectief bondgenootschap ontstaan: partijen die urgentie voelen, gezamenlijk aan maatschappelijke opgaven te gaan werken, en bereidt zijn algemeen belang boven instellingsbelang te zetten. Het proces van maatschappelijk agenderen gaat altijd door; de uitvoering van de maatschappelijke agenda heeft daar direct weer invloed op en leidt wellicht weer tot andere activiteiten. Het is de verantwoordelijkheid van alle partijen er op toe te zien dat dit proces continue doorlopen wordt. Tegelijkertijd nemen de ‘leden van het bondgenootschap ’elkaar ook steeds de maat: doet iedereen ook daadwerkelijk wat is afgesproken? Zo ontstaat een goede balans tussen enerzijds het proces van maatschappelijk agenderen en anderzijds de inhoud van de maatschappelijke agenda zelf. Voor beide moet voldoende aandacht zijn. Alleen sturing op proces is niet voldoende, maar alleen sturen op inhoud zorgt ook niet voor de gewenste resultaten van het bondgenootschap. Een effectief en professioneel bondgenootschap zorgt voor een perfecte balans tussen de twee. Een nieuw vraagstuk in de aanpak via een bondgenootschap is de legitimering. Van wie is de maatschappelijke agenda? Wie bepaalt uiteindelijk wat de keuzes zijn? Zijn dat alle partijen samen of is dat toch weer de gemeente? Het is belangrijk hiervan te voren afspraken te maken. Wie is proceseigenaar? Wie stelt de maatschappelijke agenda vast? Logisch lijkt om de gemeenteraad er de laatste klap op te laten geven en daarmee de formele eigenaar te laten zijn. Als het bondgenootschap een gedragen en volledige maatschappelijke agenda op heeft gesteld, zou dat bij wijze van spreken een hamerstuk moeten kunnen zijn. En daarmee heeft de gemeenteraad de legitimering ontvangen om bijvoorbeeld budgetten te verdelen.

2.2

   

Fase 2 Ontwikkelagenda Als er een visie ligt – gedragen door het bondgenootschap – is het van belang om die visie zo snel mogelijk concreet te maken. Op dat moment komt de fase van de ontwikkelagenda in zicht. In de maatschappelijke agenda stonden de vraag wat wil je bereiken? centraal. In de ontwikkelagenda staan vragen centraal als Wat zijn – naar aanleiding van de visie – de belangrijkste opgaven? Wat zijn de belangrijkste vraagstukken? Wat is de aard, omvang en ernst van het vraagstuk? Welke kwaliteiten (“wie”) zijn nodig om de opgaven aan te pakken? Welke bakens Welzijn Nieuwe Stijl zijn daarbij behulpzaam? Het betreft dus de operationalisering van de visie in concrete en hanteerbare opgaven. Heeft de maatschappelijke agenda met name betrekking op inhoud, de ontwikkelagenda behelst zowel inhoudelijke als procesmatige opgaven, bijvoorbeeld: Realiseren van één gezin, één plan, één regisseur Vernieuwing van zorgcoördinatie Verbeteren van wijkgericht werken Realiseren van huishoudelijke hulp voor kwetsbare groepen.


6

De verschillende opgaven die in de ontwikkelagenda zijn opgenomen, zijn idealiter ook door het bondgenootschap gezamenlijk geformuleerd. Dat betekent dat de kennis en expertise van de partijen zijn gebruikt om inzicht te krijgen in de belangrijkste vraagstukken en er draagvlak ontstaat om deze vraagstukken aan te pakken. Als de opgaven duidelijk zijn – als afgeleide van de maatschappelijke agenda – wordt de focus verlegd naar het nieuwe samenspel tussen opdrachtgever en opdrachtnemer. De aard en omvang van het vraagstuk bepaalt de relatie tussen opdrachtgever en opdrachtnemer. Daarbij wordt onderscheid gemaakt tussen enkelvoudige vraagstukken en meervoudige vraagstukken. Enkelvoudige vraagstukken zijn vaak helder (bijvoorbeeld het inkopen van huishoudelijke hulp). Er wordt een product gevraagd en de gemeente koopt dit product in. Dat kan bijvoorbeeld door middel van aanbestedingen (gebaseerd op een programma van eisen) of een subsidierelatie. De partij die het beste aanbod heeft, krijgt de opdracht gegund. Meervoudige vraagstukken vraagt om een heel ander samenspel tussen gemeenten en instellingen. De ene keer is de gemeente de inkoper, de andere keer is zij onderdeel van een samenwerkingsverband dat voor elke meervoudige vraag een maatwerkoplossing zoekt. Dan weer is de gemeente initiator van een innovatieclub en stelt daarvoor budget beschikbaar. Dit vereist wel van de gemeenteambtenaren de nodige flexibiliteit en het niet automatisch blind varen op de bekende oplossingen. Telkens moet de vraag centraal staan: Wat willen we bereiken? Hoe kunnen we daar komen? Hoe geven we lokaal invulling aan de bakens? Hierbij speelt het 4R-en model van Paul Schnabel ook een rol. Dat model helpt om duidelijk te maken hoe verschillende opdrachtgeversrollen zich tot elkaar verhouden. Afhankelijk van de opgaven wordt invulling gegeven aan het achtste baken ‘ruimte voor de professional’. Het beleid geeft de Richting aan, laat Ruimte voor de praktijk, maar verwacht wel Resultaat en Rekenschap. Deze vier R- en zijn net als communicerende vaten. Als er sprake is van een enkelvoudig vraagstuk is de gemeente in staat om meer richting te geven. Het resultaat staat daarmee redelijk vast. Er is minder ruimte voor de professional in de uitvoering, omdat er een duidelijk product geleverd moet worden. De verantwoording (rekenschap) is helder en overzichtelijk. Als er sprake is van een meervoudig vraagstuk dan is de richting vaak niet meer dan de beschrijving van de opgave. Het beoogde resultaat is het maatschappelijk effect. Er is veel vrijheid, maar daarmee ook veel verantwoordelijkheid, voor de professional om het beoogde resultaat te bereiken. Rekenschap wordt daarmee steeds belangrijker omdat de gemeente wel wil weten of het beoogde effect is gerealiseerd. Het samenspel tussen partijen, de verhouding van opdrachtgever en opdrachtnemer en de rol die de gemeente inneemt hangt dus ook nadrukkelijk samen met de vraagstukken die er spelen en aangepakt moeten worden (eenvoudig, complex/meervoudig). Op dat moment is geld niet het enige kapitaalgoed, maar krijgen andere middelen (expertise, kennis, capaciteit, netwerken, persoonlijke verhoudingen en tijd) ook expliciete waarde. Afhankelijk van het vraagstuk ontstaan coalities van partijen (opdrachtnemers) die een verantwoordelijkheid hebben om invulling te geven aan de ontwikkelagenda. Dit proces is voor de gemeente ook niet eenvoudig en vraagt om beleidsambtenaren die snel kunnen schakelen en gedurende het proces verschillende rollen kunnen aannemen. Soms heeft de gemeente een duidelijke regierol als opdrachtgever en soms maakt de gemeente onderdeel uit van een ontwikkeltraject met de partners die samen op zoek gaan naar de beste oplossing.


7

Voor de beoordeling van zowel enkelvoudige als meervoudige vraagstukken zijn het niet alleen de aanbieders (“formele dienstverleners”) die een rol spelen in het oplossen van het vraagstuk. In eerste instantie wordt – in een keukentafelgesprek tussen cliënt en Wmogespreksvoerder – bepaald wat de cliënt (of zijn sociale steunsysteem) zelf kan bijdragen aan het oplossen van zijn vraagstuk. Daarna wordt gekeken naar mogelijkheden in de eigen omgeving (algemene voorzieningen), voordat er sprake is van individueel maatwerk. De maatschappelijke opgaven hebben betrekking over de hele linie van de eigen kracht cirkel. Soms zijn burgers zelf in staat om een probleem op te pakken, soms niet. 2.3

Fase 3 Uitvoeringsagenda Als duidelijk is welke coalities (opdrachtnemers) werken aan een bepaalde ontwikkelopgave en duidelijk is welk resultaat daarmee wordt beoogd, dan kan de uitvoeringsagenda worden opgesteld. De gemeenten monitoren op het “wat”, het “hoe” wordt in principe door de uitvoerders bepaalt. Dit stringente principe over de verantwoordelijkheidsverdeling tussen “wat” en “hoe” wordt in de trajecten van Welzijn Nieuwe Stijl steeds meer losgelaten. De beleidsregie verschuift langzaam naar uitvoeringsregie. Dat heeft ook te maken met het feit dat vooral bij meervoudige vraagstukken de ruimte voor de professional groot is om in de dagelijkse praktijk oplossingen aan te dragen. Hierin zit ook de wederkerigheid tussen de drie agenda’s: naarmate het vraagstuk complexer is en het beoogde effect (de maatschappelijke agenda) de leidraad is voor het handelen, ontstaan de oplossingen steeds meer in de praktijk. De ervaringen in de uitvoering worden dan een belangrijke voedingsbron voor de maatschappelijke agenda en ontwikkelagenda. In de uitvoeringsagenda staan onder meer de volgende vragen centraal: welke activiteiten ga je ondernemen? Wat is je aanbod? Wat gaat dat kosten? Wat heb je nodig om de activiteiten goed uit te voeren (competenties)? De uitvoeringsagenda is het gezamenlijke actieplan van de partijen die verantwoordelijk zijn voor de uitvoering van een bepaalde opgave. Dat vraagt dat de partijen nadenken over wie welke verantwoordelijkheid heeft, wat het aanbod is dat ze gaan bieden in de wijk om het beoogde effect te bereiken en of ze alle kwaliteiten in huis hebben om te kunnen voldoen aan de vraag. Dat vraagt partnerschap, over de instellingsgrenzen kijken, professionals voldoende ruimte laten en nieuw aanbod ontwikkelen. De inzet van de partijen moet constant gekoppeld blijven worden aan de gewenste effecten. Als bijvoorbeeld het gewenste effect het vergroten van de zelfredzaamheid van burgers is, dan moet bij de uitvoering door instellingen dat ook in de werkwijze van de professionals tot uiting komen. Het oude Ford-grapje is ook hier van toepassing: ‘Je kon elke kleur kiezen voor je nieuwe Ford, als het maar zwart was’.



In de trajecten van Welzijn Nieuwe Stijl is gebleken dat er nog een aantal belangrijke aandachtspunten is, wil de inzet in overeenstemming zijn met het versterken van de eigen kracht en zelfredzaamheid van burgers (= de gewenste effecten). Het betreft: de samenwerking tussen instellingen (over eigen domeinen heen kijken): in de WNS-trajecten zijn verschillende partijen (zowel welzijn- als zorgorganisaties, woningbouwcorporaties, etc.) bij elkaar gebracht om samen te werken aan de opgave waarvoor ze staan. Dat vraagt een intensief traject. Niet alleen op bestuurlijk niveau, maar vooral ook op het niveau van professionals. Het gaat dan om elkaar leren kennen, weten wat ieders rol en positie is, elkaars toegevoegde waarde zien – in relatie tot het beoogde doel.


8





de professionalisering van welzijnsmedewerkers: in de WNS-trajecten zijn er trainingen en opleidingen verzorgt voor de welzijnsmedewerkers met als doel: werken volgens de 8 bakens van Welzijn Nieuwe Stijl. De professionaliseringstrajecten gaan verder dan een training. Het is learning on the job, intervisie, casuïstiek behandeling en rollenspellen. Het gaat om een andere mindset. Niet alle professionals blijken in staat om de omslag te maken. de werkwijze van gemeenteambtenaren: werken volgens de 8 bakens vraagt niet alleen een andere mindset van welzijnsprofessionals, maar ook van gemeenteambtenaren. Het nieuwe samenspel tussen opdrachtgever en opdrachtnemer vraagt om een gemeenteambtenaar die in staat is om verschillende rollen te spelen. Door het doorlopen van de agendacyclus (maatschappelijke agenda, ontwikkelingsagenda en uitvoeringsagenda) wordt duidelijk of er sprake is van een effectief en professioneel bondgenootschap: Zijn we met de goede dingen bezig? Zijn de juiste partijen er bij betrokken? Hebben we duidelijke afspraken gemaakt? Draagt de uitvoering bij aan de realisatie van de gewenste effecten? Nemen we elkaar de maat? Werken alle partijen conform de 8 bakens? Enzovoorts.


9

3 Lessen Welzijn Nieuwe Stijl In voorgaand hoofdstuk is het totale proces van Welzijn Nieuwe Stijl omschreven. In dit hoofdstuk staven we de belangrijkste lessen met concrete voorbeelden uit de WNStrajecten. 3.1      

Maatschappelijke agenda In de fase van de maatschappelijke agenda onderscheiden we de volgende 6 lessen: Er is een gezamenlijk gevoel van urgentie en verantwoordelijkheid Je kent elkaar De interne samenhang van je organisatie is op orde “Visie over” is “Visie met” Een bondgenootschap vraagt om evenwicht tussen inhoud en proces Een maatschappelijke agenda is nooit af Hieronder volgt een toelichting op de lessen met voorbeelden per les.

3.1.1

Gezamenlijk gevoel van urgentie Door alle betrokkenen wordt de noodzaak om daadwerkelijk anders te werken (volgens de bakens van Welzijn Nieuwe Stijl) gevoeld. Iedereen voelt zich ook verantwoordelijk om daaraan een bijdrage te leveren. De kritische mening van gemeenten over welzijnsinstellingen of de bezuinigingen hebben geholpen om het gedachtengoed van Welzijn Nieuwe Stijl tot stand te brengen. Hierdoor ontstond er een noodzaak om ook echt anders te werken. Deze gevoelde noodzaak is belangrijk om ook daadwerkelijk beweging te creëren. Uit de trajecten blijkt dat het makkelijker is om in oude verhoudingen te blijven dan de vernieuwing te omarmen. Een incident of een taakstelling kan daarbij helpen. Vaak waren er concrete aanleidingen nodig om ook aan de slag te gaan met Welzijn Nieuwe Stijl, bijvoorbeeld de vernieuwing van verzorgingshuizen of het pleidooi voor een nieuwe speeltuin. Dat momentum werd door gemeenten en de instellingen aangegrepen om het gedachtengoed te introduceren. Groningen Gemeente en instellingen zijn in Groningen parallel aan de slag met verschillende trajecten. Er wordt een gezamenlijke visie ontwikkeld, er wordt onderzocht wat dit betekent voor het werk van managers en welzijnsprofessionals worden getraind. Tussen de betrokkenen bij deze trajecten is continue uitwisseling over inzichten die zijn opgedaan. Het lukt goed om deze trajecten af te stemmen. Zowel op bestuurlijk, op uitvoerend als op management niveau wordt namelijk beseft dat er een gezamenlijke veranderingsopgave ligt. Gemeente en instellingen zijn zich bewust dat dit ook een andere manier van samenwerken tussen opdrachtgever en opdrachtnemer vraagt. Leidinggevenden zijn zich bewust dat dit een andere houding vraagt manager naar medewerkers. Professionals beseffen door trainingen dat Welzijn Nieuwe Stijl een andere werkwijze vraagt. De gedeelde motivatie volgt uit de maatschappelijke opgaven in de wijken van Groningen die op het vizier zijn op alle niveaus.


10

Venlo In Venlo trokken de gemeente en de twee welzijnsinstellingen vanaf het begin gezamenlijk op. Doordat de partijen vanaf het begin op structurele basis samen om de tafel gingen, werkte het proces als een olievlek. Er werd een steeds grotere groep betrokken bij de overlegstructuur. Vervolgens tilden de aanwezigen het verder binnen de eigen organisatie. Bij de overleggen werd niet alleen het welzijnswerk betrokken maar ook de corporatiesector, de zorg en het vrijwilligerswerk. Middelburg In een vroeg stadium (2002) was een nieuwe visie op de ouderenzorg nodig omdat een aantal verzorgingshuizen aan vernieuwing toe was. Zomaar 5 verzorgingshuizen nieuw bouwen was te kostbaar. Deze directe aanleiding (vernieuwing van 5 verzorgingshuizen) is aangegrepen om samen met ouderenzorg na te denken over een vernieuwende vorm van welzijn en ondersteuning. Samen met directie en professionals is nagedacht hoe maatschappelijke winst en financiële winst samen kunnen gaan. Daarbij is met de professionals gepraat over de waarden in hun werk en wat er moet gebeuren om welzijn en de ouderenzorg toekomstbestendig te maken. Een nieuwe werkwijze was een logische stap. 3.1.2

Je kent elkaar Samenwerking komt alleen tot stand als partijen elkaar kennen en elkaars toegevoegde waarde erkennen. Het lijkt een open deur maar de overgrote meerderheid van de WNS-trajecten start met vertrouwen in elkaar. Soms kennen aanbieders elkaar niet en weten daarmee niet van elkaars waarde, kennis en kunde. Ook de gemeente is vaak nog onbekend met een groot aantal partijen. Dat geldt helemaal als straks de extramurale begeleiding en de jeugdzorg naar de gemeenten worden gedecentraliseerd. Dan komt er een grote groep onbekende krachten bij. Een WNS-traject start daarmee vaak ook met een krachtenveldanalyse. Naast elkaar kennen, gaat het bovenal ook over vertrouwen. Soms zijn welzijnsorganisatie en gemeente met elkaar in onmin geraakt. In die verhouding is het niet mogelijk om te starten met het gedachtengoed van Welzijn Nieuwe Stijl. Dan zijn andere interventies nodig. Vaak is er dan een buitenstaander nodig die werkt aan de vertrouwensrelatie tussen partijen. Of er wordt gekozen om de zakelijke relatie te verleggen naar samenwerking met andere partijen. Elkaar kennen geldt niet alleen op bestuurlijk niveau, maar juist ook op het niveau van de professionals in de wijk. Brunssum, Landgraaf en Onderbanken De gemeenten Brunssum, Landgraaf en Onderbanken zijn samen met twee woningbouwcorporaties, drie welzijnsinstellingen en een zorgaanbieder aan de slag gegaan met het formuleren van een gezamenlijke visie op welzijn en de rol van de welzijnsprofessionals. Het gebeurde in deze regio voor het eerst dat deze partijen samen het gesprek aan gingen. Uit de gesprekken tussen partijen bleek hoe lastig het was als er geen eenduidig beeld of kader was, waarbinnen werd gesproken over welzijn. Communicatielijnen lopen dan lastig. Dit is door partijen uitgesproken in


11

werkbijeenkomsten. Het zichtbare effect was dat gemeenten dichter bij elkaar kwamen, en dat ze bijvoorbeeld beter begrepen dat zij dezelfde ontwikkelingen doormaakten met het oog op de decentralisaties. Sindsdien vinden meer ontmoetingen en intercollegiaal overleg plaats. Zeewolde Binnen dit traject zijn gezamenlijke sessies georganiseerd met sleutelfiguren om maatschappelijke vraagstukken in beeld te brengen. In een kleine gemeente is men vaak bekend met elkaar, maar is er vaak ook gewenning geslopen in de onderlinge relaties. Door met vertegenwoordigers van gemeente en instellingen in gesprek te gaan over wat de kern van de maatschappelijke opgaven was binnen gemeente Zeewolde, werd op een nieuwe manier het gesprek aan gegaan. Op basis van de geïdentificeerde opgaven werd vervolgens gekeken of de partijen dan nog wel de goede dingen deden. Meppel In Meppel waren de sleutelfiguren binnen gemeente en instellingen bekend met elkaar. Toch bleek ook als men bekend met elkaar is, het belang van het spreken van dezelfde taal. Gemeente en instellingen bleken toch regelmatig langs elkaar heen te praten. Het antwoord daarop was om de communicatie over doelstellingen te stroomlijnen. Aan de hand van een doelenboom zijn gemeente en instellingen aan de slag gegaan met het formuleren van heldere, gezamenlijke doelen. Vanaf nu gaan de partijen twee keer per jaar om de tafel voor het herhalen van deze exercitie. 3.1.3

Interne samenhang op orde Voor de organisaties die een belangrijke rol spelen in het proces van Welzijn Nieuwe Stijl geldt dat er sprake is van interne samenhang. Voor hen geldt het adagium: practice what you preach Om er voor te zorgen dat afspraken die op strategisch niveau worden besloten ook goed door vertaald worden naar de dagelijkse praktijk, is het van belang dat intern de verbindingen op orde zijn. Met andere woorden: het beleid van een organisatie is vertaald in het handelen van de professionals. Hierdoor kunnen afspraken ook nagekomen worden. Dat maakt een organisatie betrouwbaar en schept onderling vertrouwen. Andersom geldt hetzelfde. Professionals in een wijk kunnen werken volgens de bakens van welzijn nieuwe stijl, maar als hun bestuurder of manager deze werkwijze en uitgangspunten niet verankerd in de visie en strategie van de organisatie, dan is de slagkracht en positie van de organisatie beperkt. Hetzelfde lijkt te gelden voor de gemeentelijke organisatie. De krachtigste coalitie om het werken volgens Welzijn Nieuwe Stijl door te voeren is een combinatie van wethouder – directeur van dienst – ambtenaar. In alle geledingen is er draagvlak voor het gedachtengoed. Dat komt niet altijd voor, met als risico dat het werken volgens Welzijn Nieuwe Stijl te veel rust op een of twee personen. Dat maakt het proces kwetsbaar. Lelystad In Lelystad waren goede contacten tussen Welzijn Lelystad, zorginstelling iCare en Kwintes (AWBZ-instelling, voor onder andere geestelijke gezondheidszorg). Medewerkers kenden


12

elkaar persoonlijk en de samenwerking had een hoge ‘gun-factor’. Medewerkers van de welzijnsinstelling hadden al ruim anderhalf jaar het idee om te gaan werken in integrale wijkteams, waarbij gemeente en welzijn samenwerken in de wijk. De intentie was er al, maar er moesten nog stappen worden gezet om daadwerkelijk de uitvoerende teams te vormen. Zoals gezegd waren de contacten tussen de instellingen al goed, en toen de gemeente Lelystad ging deelnemen, konden andere door de gemeente gesubsidieerde instellingen niet achterblijven. Binnen het ondersteuningstraject werden op managementniveau afspraken gemaakt over de te leveren inzet per organisatie. Dit vormde het kader waarbinnen de uitvoerende integrale teams hun werk kunnen doen. Westland De directie van de welzijnsinstelling in Westland heeft de bakens Welzijn Nieuwe Stijl expliciet als leidende uitgangspunten voor de werkzaamheden benoemd. Vervolgens zijn de medewerkers getraind in de bakens. Door de erkenning van de bakens als leidraad, ontstond er een gezamenlijke motivatie om aan de slag te gaan. Daarbij werden interne ‘helden’ gepositioneerd. Dit waren professionals die voorliepen in werkzaamheden volgens de bakens. Deze professionals kregen een voorbeeldfunctie binnen de instelling en droegen de bakens actief uit. Daarmee werden deze medewerkers een soort ambassadeurs ‘Welzijn Nieuwe Stijl’. Het effect was dat Welzijn Nieuwe Stijl als een olievlek onder de medewerkers verspreidde. Amsterdam Noord Binnen het ondersteuningstraject Welzijn Nieuwe Stijl in Amsterdam Noord vonden interventies plaats op verschillende niveaus. Er zijn trainingsbijeenkomsten georganiseerd met uitvoerend professionals, leidinggevenden en de beleidsadviseurs van het stadsdeel. Met alle partijen is gekeken wat Welzijn Nieuwe Stijl betekent voor de eigen werkzaamheden. Vervolgens is een gezamenlijke bijeenkomst met alle gremia georganiseerd, waarbij gekeken is hoe alle activiteiten Welzijn Nieuwe Stijl zich tot elkaar verhielden. Hierdoor werden de nieuwe invalshoeken van de werkzaamheden goed op elkaar afgestemd. 3.1.4

Visie over is visie met Welzijn Nieuwe Stijl werkt pas als er in- en samenspraak in de visievorming wordt georganiseerd. Als je wilt dat betrokkenen de verantwoordelijkheid voelen om mee te werken aan het realiseren van de visie, dan is het van belang dat zij ook betrokken worden in het opstellen ervan (spiegelproces). Het proces van maatschappelijk agenderen gaat enerzijds over inhoud en anderzijds over proces. Bij het opstellen van een maatschappelijke agenda is het van belang dat alle betrokkene (burgers, instellingen en maatschappelijk middenveld) betrokken worden. Daarvoor geldt dat niet iedereen gelijk is (in omvang, middelen, kennis, etc.), maar wel een gelijkwaardige rol speelt. Wie betrokken wordt hangt ook af van de schaal van de maatschappelijke agenda. Als de maatschappelijke agenda betrekking heeft op een bepaald wijk, is het van belang om de belangrijkste wijkpartners uit te nodigen. Als de agenda betrekking heeft op de gehele gemeente zijn de gemeentelijke partners van belang. Het resultaat van het proces is een


13

maatschappelijke agenda die opgeschreven is in een gemeenschappelijke taal die voor iedereen herkenbaar is. Harderwijk In Harderwijk werd ervaren dat de burgers in de wijken weinig binding hadden met het welzijnswerk. Dit terwijl die binding alleen maar belangrijker wordt voor de gemeente gezien de verbreding van het sociale takenpakket. De gemeente heeft daarom straatinterviews uitgezet onder de bewoners van Harderwijk over de verwachtingen die zij hebben ten aanzien van het welzijnswerk. In alle wijken gaan medewerkers van de welzijnsinstellingen en maatschappelijke stagiaires in gesprek met bewoners over waar ze behoefte aan hebben, van welke voorzieningen ze al gebruik maken en welke ideeën ze hebben ten aanzien van welzijn. De inzichten die uit deze interviews naar voren komen, worden meegenomen in de nieuwe Wmo-visie. Hoogezand Sappemeer De gemeente Hoogezand-Sappemeer wilde een gemeentelijk beleidskader (visie) op participatie opstellen. In 2011 is deze visie integraal ontwikkeld met het veld. Dit houdt in dat er bijeenkomsten en workshops zijn georganiseerd, gericht op horizontale ketensamenwerking. Aanwezig daarbij waren sleutelfiguren en maatschappelijke instellingen die gemeente breed werken, waaronder de welzijnsinstelling Kwartier. De visie was begin 2012 gereed en kreeg de titel ‘de Burgers in de Benen’. Utrecht In het traject in Utrecht is ingezet op een nieuwe werkwijze van horizontale verantwoording. Het idee was om weg te gaan uit de ‘afrekencultuur’. Er is een proces ontworpen voor het betrekken van burgers in de voorsturing van welzijn. Parallel ging de gemeente aan de slag met aanbesteden. De gemeente organiseerde eigen consultatiebijeenkomsten binnen het aanbestedingsproces. Hierbij werd de welzijnsinstelling niet betrokken. Ondanks de gezamenlijke visie op de horizontale verantwoording, liepen processen in praktijk toch uit elkaar. 3.1.5

Evenwicht tussen inhoud en proces Wanneer gemeente en instellingen aan de slag gaan met een maatschappelijke agenda, vraagt dit zowel aandacht voor het proces van maatschappelijk agenderen (het op een zorgvuldige manier betrekken van de juiste partijen over specifieke onderwerpen) als de inhoud (focus op het beoogde effect). De inhoud wordt vaak als leidraad gezin. Echter alleen focus op inhoud is onvoldoende om ook het gewenste effect te laten slagen. Daarbij komt dat te veel focus op inhoud er voor kan zorgen dat belangrijke betrokkenen onvoldoende aangehaakt zijn. Te veel focus op proces leidt soms tot te persoonlijke relaties waardoor de zakelijkheid verdwijnt. Het is op dat moment moeilijk om telkens opnieuw af te wegen of de juiste partijen aan tafel zitten, waardoor vernieuwing te weinig tot stand komt. Creëren van een evenwicht tussen inhoud en proces is noodzakelijk om een bondgenootschap tot stand te brengen.


14

Afbeelding 2: Noodzakelijke balans tussen het organiseren van de procesmatige randvoorwaarden en het ontwikkelen van een inhoudelijke visie – de nadruk op het één of het ander staat het professioneel bondgenootschap in de weg

Asten en Someren In Asten en Someren zijn de gemeente, welzijnsinstellingen en het maatschappelijk werk met elkaar in gesprek gegaan. De verbinding werd gelegd op uitvoeringsniveau en bestuursniveau. Voor de uitvoerders werden gezamenlijke trainingen georganiseerd. Deze trainingen besteedden aandacht aan de integrale aanpak van welzijn en maatschappelijk werk; maar ook aan de ‘basiskennis’ van Welzijn Nieuwe Stijl en de betekenis daarvan voor ieders werkwijze. Daarnaast werden organisaties gekoppeld op bestuursniveau, in een bestuurlijk overleg. Door gezamenlijk het gesprek aan te gaan konden organisaties elkaar makkelijker ‘vinden’ in beleid en uitvoering. Daarnaast leverden partijen hun bijdrage aan het nieuwe Wmo-beleidsplan. Hierdoor ontstond er breed draagvlak. Oude IJsselstreek Binnen gemeente Oude IJsselstreek is door de gemeente en instelling gewerkt met persona’s. Dit zijn fictieve personages die dienen als archetypen voor doelgroepen van welzijn. Hiervoor is de welzijnsinstelling het gesprek aangegaan met inwoners uit de specifieke doelgroepen. Op basis van de gesprekken zijn 6 persona’s ontwikkeld die de maatschappelijke vraagstukken en uitdagingen in de gemeente vertolken. Ze zijn gepresenteerd tijdens de gemeenschappelijke bijeenkomst met ambtenaren. Door het gebruik van de persona’s kreeg het te ontwikkelen beleid een gezicht. Het gebruik van de persona’s droeg bij aan een gemeenschappelijke taal bij het formuleren van doelstellingen. Roermond In gemeente Roermond liep parallel met het ondersteuningstraject Welzijn Nieuwe Stijl een aanbestedingsproces. Bij het ondersteuningstraject was de inhoudelijke visie op Welzijn Nieuwe Stijl gereed waarbij de welzijnsinstelling kennis had ingebracht. Tegelijkertijd liepen de formaliteiten van de aanbesteding. Daarom is gekozen ook binnen de aanbestedingsprocedure de welzijnsinstelling als expert te betrekken. Dit maakte dat de inhoudelijke visie die was ontwikkeld, ook werd vertaald naar de aanbestedingsprocedure. De inhoudelijke kennis en expertise die de welzijnsinstelling in huis had konden ook worden benut bij het uitschrijven van de opdracht.


15

3.1.6

Een maatschappelijke agenda is nooit af De maatschappelijke agenda vormt de leidraad voor het handelen. Deze maatschappelijke agenda is nooit af. Voortdurend komen er nieuwe vraagstukken en input vanuit de uitvoering. Het is van belang om kritisch te blijven om enerzijds te monitoren of het beoogde effect ook gerealiseerd wordt en anderzijds om ontvankelijk te blijven voor nieuwe vraagstukken. Het proces van maatschappelijk agenderen resulteert in een visiedocument. Een maatschappelijke agenda ontwikkelen is echter meer dan het opleveren van een einddocument. In een maatschappelijke agenda moeten nieuwe ontwikkelingen (zoals de decentralisaties) of nieuwe opgaven in de gemeente worden meegenomen. Wanneer de agenda wordt aangepast, vraagt dit het opnieuw organiseren inspraak van draagvlak. Een maatschappelijke agenda is dus nooit af – en het proces van maatschappelijk agenderen een continue proces. Montferland In de gemeente Montferland heeft in 2009 een fusie plaatsgevonden binnen de welzijnsinstelling Welcom. Samen hebben gemeente en welzijn opnieuw hun visie bepaald over het komen van individuele voorzieningen naar collectieve welzijnsarrangementen. Medewerkers en ambtenaren zijn in werkbijeenkomsten in gesprek gegaan met het ‘maatschappelijk middenveld’, zoals de seniorenraad en Wmo-adviesraad. Deze bijeenkomsten zorgden niet alleen voor een opsomming van de vraagstukken die gemeente en welzijn samen kunnen aanpakken, maar ook voor een afname van de ‘koudwatervrees’ voor WNS. Het proces van maatschappelijk agenderen blijft in beweging. Aanbevelingen voor het vervolg worden meegenomen in de visie en partijen zoeken elkaar meer op. Velsen Gemeente Velsen en Stichting Welzijn Velsen wilden binnen het programma Welzijn Nieuwe Stijl graag aan de slag met de organisatie van buurtcentra als werkplaatsen voor de burgers. Tijdens de eerste gesprekken tussen gemeente, instelling en adviseur bleek al dat daar geen gedeelde doelstellingen onder lagen. Daarom zijn gemeente en instelling begonnen met het bediscussiëren en vaststellen van de gezamenlijke doelen en uitgangspunten voor het welzijnsbeleid. Hierbij is breed gekeken naar bijvoorbeeld de invulling van accommodaties en de betrokkenheid van burgers. Vervolgens is gekeken naar het realiseren van bezuinigingen door het in gezamenlijkheid uitwerken van een aantal, op de visie gebaseerde alternatieven voor bezuinigingsvoorstellen. Voor deze visie is draagvlak georganiseerd door met betrokkenen vanuit de gemeente, maatschappelijke instellingen en cliëntorganisaties gezamenlijk uit te wisselen over de prioriteiten. Op het moment dat deze prioriteiten waren uitgewerkt, zijn gemeente en instelling onmiddellijk opnieuw in gesprek gegaan in het licht van nieuwe ontwikkelingen – binnen de gemeente en gezien de decentralisaties. Hierbij is gekeken wat deze ontwikkelingen betekenden voor de inhoud van de visie – maar ook voor het proces rondom het (opnieuw) organiseren van draagvlak. De visieontwikkeling blijft daarmee een voortdurend proces in Velzen.


16

Zaanstad In Zaanstad zijn de gemeente en welzijnsinstelling in gesprek gegaan over de lokale opgaven en wat de welzijnsinstelling daaraan kon bijdragen. Hiervoor is een verkenning uitgezet, waar bij het netwerk en de plek in de keten in kaart zijn gebracht. Vervolgens is gekeken wat de betekenis hiervan was voor de interne agenda, de (her) positionering van de welzijnsinstelling en prioritering. Gemeente en instelling hebben zowel afzonderlijk als gezamenlijk nieuwe prioriteiten gesteld, binnen een hernieuwd proces. 3.2    

Ontwikkelagenda In de fase van de ontwikkelagenda onderscheiden we de volgende 4 lessen: maak de visie zo snel mogelijk concreet duidt de aard en omvang van het vraagstuk bepaal per opgave het samenspel tussen gemeente en aanbieder bedenk wat het rendement van je investering is Hieronder volgt een toelichting op de lessen op het gebied van de ontwikkelagenda, met voorbeelden.

3.2.1

Maak de visie zo snel mogelijk concreet Om te kunnen werken aan de maatschappelijke agenda (visie) moet deze snel concreet gemaakt worden. Dat betekent een vertaling van de visie in opgaven die gemeenten en instellingen tezamen willen oppakken. De visie betekent een gedeeld beeld van wat gemeente en instellingen willen bereiken. Dit moet gerelateerd worden aan de lokale opgaven die aangepakt moeten worden. Dit vraagt van gemeenten en instellingen dat ze goed zicht hebben op in welke wijken welke problematiek speelt en wat daar al wordt geboden door professionals, vrijwilligers en mantelzorgers en waar hiaten liggen. Vervolgens vraagt dit een vertaling naar wat gemeenten en instellingen gaan doen om die opgaven aan te pakken. Maastricht In Maastricht werd binnen de wijk Mariaberg gefocust op het thema Jeugd. Aan de hand van dit thema gingen gemeente, welzijn en partnerorganisaties zoals de politie en het onderwijs met elkaar in gesprek over Welzijn Nieuwe Stijl. Tijdens deze bijeenkomsten bleek dat partijen nog te weinig beeld hadden van wat Welzijn Nieuwe Stijl inhoudt, of wat de brede visie op (de inzet van) welzijnswerk was. De gemeente Maastricht begreep dat eerst gezamenlijk met partijen deze visie moet worden vastgesteld. Pas daarna kon worden gesproken over doelen en resultaten. Heemskerk Gemeente Heemskerk en de drie deelnemende instellingen zijn aan de slag gegaan met het in kaart brengen van de lokale opgaven. Gezamenlijk meer zicht op deze lokale context krijgen heeft bijgedragen aan het versterken van de relatie en het spreken van een gemeenschappelijke taal. Dit hielp bij het vervolgens formuleren van de gezamenlijke visie. Hiervoor is de beleidscyclus opnieuw vormgegeven.


17

Kampen In gemeente Kampen is een gezamenlijke en gedeelde visie ontwikkeld, maar tijdens het traject bleek dat de uitwerking en implementatie nog aandacht nodig hebben. De verschillende rollen zijn nog onduidelijk. De rollen zijn momenteel aan verandering onderhevig, als gevolg van de nieuwe ontwikkelingen. In de sociale beleidsagenda komen de verschillende rollen en taken kort aan de orde. Dit wordt opgepakt met het verder uitwerken van de Beleidsgestuurde Contract Financiering (BCF) structuur. Welzijnsinstellingen positioneren zich meer. Zij zijn bezig met een omslag in denken te maken, waarbij sprake is van een verschillend tempo. Het dilemma is dat in de bestaande situatie lopende zaken door moeten gaan, en de partijen tegelijkertijd met iets nieuws willen beginnen en het oude los willen laten. Er is meer begrip ontstaan voor en zicht gekregen op elkaars worsteling omtrent nieuwe taken en verantwoordelijkheden en gezamenlijk gezocht naar oplossingen. Dit is bijvoorbeeld vertaald naar de invulling van een pilot BCF. 3.2.2

Duidt de aard en omvang van het vraagstuk Bij de opgaven die geïdentificeerd zijn moet worden gekeken of een vraagstuk enkelvoudig (“tame problem”) en meer overzichtelijk is, of meervoudig en dus meer complex (“wicked problem”) Niet alle opgaven zijn van gelijke aard en omvang. De opgave om huishoudelijke hulp te verzorgen voor een bepaalde doelgroep is overzichtelijk: je weet wie huishoudelijke hulp nodig heeft (aantal) en je weet als gemeente welk product je wilt inkopen. Een multiprobleemgezin met veel ongelijksoortige problemen (schuldhulpverlening, uitkering, gedragsstoornis) vraagt om een heel andere aanpak en een heel andere samenwerking tussen partijen. Zwolle Gemeente Zwolle en de welzijnsinstellingen Travers Welzijn, WijZ en de Vrijwilligerscentrale onderzoeken welke maatschappelijke opgaven er liggen in Zwolle volgens bewoners, welzijnswerkers en de gemeente. Binnen werkbijeenkomsten is gesproken over wat de gewenste concrete resultaten van inzet van welzijnswerk zijn in de aanpak van die opgaven. Op basis hiervan zijn gezamenlijke doelstellingen geformuleerd, waarbij de nieuwe decentralisaties zijn meegenomen. Dit wordt vertaald naar een rolverdeling voor bewoners, welzijnswerkers en gemeente en de randvoorwaarden voor alle spelers om deze rol te kunnen vervullen. Op basis hiervan wordt gekeken hoe deze doelstellingen kunnen worden vertaald naar de invulling van de subsidierelatie met de drie instellingen. Lansingerland De welzijnsinstelling nam op basis van de lokale opgaven het voortouw in het vertalen van de visie naar een aanbod en bijbehorende meetbare doelstellingen. Vervolgens is de opdracht van gemeente aan Welzijn Lansingerland onderverdeeld in meer specifieke deelopdrachten met advies over meetbaarheid daarvan. Er is gezamenlijk een werksessie georganiseerd over de uitgewerkte processtappen van het subsidiekader en het vormgeven van prestatiecriteria op basis van Welzijn Nieuwe Stijl – gericht op de lokale vraagstukken.


18

Eindhoven In Eindhoven werken de gemeente en de welzijnsorganisatie Lumens Groep beiden aan een doorontwikkeling van het beleid en de uitvoering op het gebied van welzijn. Voor de gemeente Eindhoven krijgt dit vorm in het Nieuw Sociaal Beleid dat als paraplu boven de ontwikkelingen hangt. Deze ontwikkelingen zijn onder andere de WMO (kanteling) en Welzijn Nieuwe Stijl. Ook de Lumens Groep is met een hernieuwing van beleid en uitvoering aan de slag waarbij als koepel geldt Welzijn Nieuwe Stijl. Hieronder vallen ontwikkelingen als de herijking van diensten op basis van de maatschappelijke vraagstukken, Het Nieuwe Werken als middel om klanten beter te bereiken en professionals hiervoor te faciliteren en de relatie opdrachtgever-opdrachtnemer waarbij de Lumens Groep meer resultaatgericht wil werken en effecten concreet wil benoemen en zoveel mogelijk meetbaar maken. 3.2.3

Bepaal per opgave het samenspel tussen gemeente en aanbieder Afhankelijk van de opgave die moet worden aangepakt, kunnen gemeente en instellingen invulling geven aan de ruimte, het beoogde resultaat en de manier van verantwoorden Als gemeenten en partners vooraf bewust zijn van de aard van het probleem kan er ook op een andere manier worden nagedacht over wat er nodig is om dit probleem op te lossen. De afspraken – en daarmee de aard van het opdrachtgever/opdrachtnemerschap tussen instellingen en gemeenten – verschilt naarmate de richting minder eenduidig is en de ruimte voor de professional groter. Het vraagstuk van verantwoording (rekenschap) wordt op dat moment ook prominenter. Leeuwarden In gemeente Leeuwarden werd binnen de ‘Amaryllis aanpak’ al langer wijkgericht gewerkt. De welzijnsinstellingen werken steeds intensiever samen binnen de wijk. De gemeente legt namelijk opdrachten neer bij de instellingen tezamen, die daar gezamenlijk invulling aangeven binnen een aanbod in die wijk. De professionals van de verschillende instellingen voorzien als team in het welzijnsaanbod in een wijk. Daarbij signaleert de ‘sociaal werker’ nieuwe stijl waar nieuwe opgaven liggen in de wijk en legt dit weer terug bij gemeenten en instellingen. Het traject Welzijn Nieuwe Stijl heeft geresulteerd in een nieuwe Amaryllis uitgave die de nieuwe sociaal werker binnen het samenspel in de wijk beschrijft. Schoonhoven Gezamenlijk Schoonhoven: Voorbeeld van een gemeente die erachteraan hobbelt maar wel wil. De les was om alle partijen bij elkaar te brengen voor een gezamenlijke kick-off. Voor die tijd had de gemeente intern besproken wat de visie op welzijn en de rol van de burger was. Daarna zijn de partijen pas aan de slag gegaan met de details en de uitwerking. Baarn De gemeente Baarn en de SWB wilden ondersteuning bij het formuleren van een gezamenlijke beleidsvisie op welzijn. Deze visie zal de basis zijn voor het verdere proces van de veranderslag bij zowel de welzijnsstichting als bij de gemeente. Men wilde ook graag onderzoeken welk sturingsmodel past bij de nieuwe visie en een vertaalslag maken naar de financiering.


19

3.2.4

Bedenk wat het rendement van je investering is Gemeenten moeten zicht krijgen op het maatschappelijke (en financiële) rendement van een investering. Op die manier kunnen er beter afwegingen worden gemaakt. Gemeenten kunnen hun euro maar één keer uitgeven. Vooral in tijden van schaarste. De afweging om in een bepaalde opgave te investeren, hangt daarmee ook af van het maatschappelijk rendement wat er mee wordt behaald. Deze afweging maken gemeenten in het licht van de eigen kracht van de burger: welke bijdrage aan de zelfredzaamheid kan de gemeente met een bepaalde investering leveren. Soms wordt er ook een afweging gemaakt ten aanzien van het financiële rendement. Met andere woorden: waar valt het effect van een investering van gemeenten. Als het effect van investeren in collectieve voorzieningen uiteindelijk in de AWBZ of ZVW valt, dan heeft een gemeente ook een merites om in gesprek te gaan met nieuwe partners om een bijdrage te leveren aan het beoogde effect. Dordrecht In Dordrecht was de preventieve rol die welzijn kan spelen het vertrekpunt. Door als gemeente de instellingen gezamenlijk een duidelijk omlijnde opdracht te geven over het maatschappelijk effect, moesten de drie welzijnsinstellingen intensieve afspraken maken hoe ze daar gezamenlijk een aanbod tegenover konden zetten. Het resultaat hiervan waren niet alleen nieuwe samenwerkingsafspraken, maar ook nieuw aanbod van activiteiten. De gemeente en instellingen wisselden hierbij continue uit over het maatschappelijk effect van de aanpassingen en baseren hierop de verantwoording. Juist met het oog op de aankomende decentralisaties was het aan de welzijnsinstellingen om hun toegevoegde waarde in preventie aan te tonen. Rotterdam In Rotterdam hebben bestuurders en beleidsambtenaren de afweging gemaakt om als overheid niet meer alleen als (enige) financier op te treden, bijvoorbeeld bij activiteiten gericht op het vergroten van leefbaarheid in een wijk. De gemeente wil partner van burgers en instellingen zijn, niet meer alleen ‘subsidieverstrekker’. Dit alles met het oog op het effect op leefbaarheid en sociale cohesie. Als welzijnsinstellingen of burgers kunnen laten zien dat met een bepaalde activiteit de leefbaarheid of sociale cohesie wordt versterkt, is de gemeente bereid om mee te betalen. De gemeente wil het effect van de eigen investering terugzien. Bronckhorst In Bronckhorst zijn de gemeente en instellingen in gesprek gegaan over wat de welzijnsinstellingen kunnen bijdragen aan het beoogd maatschappelijk effect van het welzijnswerk. Het op deze manier operationaliseren van Welzijn Nieuwe Stijl in prestatie indicatoren bleek een goede exercitie om scherp te krijgen waar je naar toe wilt. De uitkomst was minder belangrijk, de waarde lag in de meetbare kwantitatieve en kwalitatieve targets die gezamenlijk zijn gesteld. Schiedam In Schiedam is de subsidierelatie van de gemeente en welzijnsinstelling zodanig dat dat er meer gestuurd wordt op maatschappelijke effecten en gestelde doelen. Bij de subsidieaanvraag en de daarbij behoorde beschikking lag het accent op productafspraken.


20

Binnen het traject is gewerkt aan meer praktijkgerichte afspraken. Hiervoor is een cyclus ontworpen van vier jaar, afgestemd op een collegeperiode. De eerste stap is in kaart brengen wat per wijk het probleem en welke kansen en kracht zitten in de wijk. Hierbij wordt de top 5 van de grootste problemen per wijk benoemd, samen met de top 5 van kansen. De invulling kan gemaakt worden op basis van de volgende (veelal bestaande) documenten zoals de Sociale Index, Wijkanalyses, Veiligheidsmonitor en ervaringen van Wijkprocesmanagers en andere deskundigen. Op basis hiervan wordt gericht subsidie verstrekt op het bestrijden van de problemen en het versterken van de kansen. 3.3    

Uitvoeringsagenda In de fase van de uitvoeringsagenda onderscheiden we de volgende 4 lessen: Kantel ook de gemeentelijke organisatie Bewijs je toegevoegde waarde (verantwoording) Professionalisering gaat verder dan een training Neem de 8 bakens als meetlat voor verandering Hieronder volgt een toelichting op de lessen op het gebied van de uitvoeringsagenda met bijbehorende voorbeelden.

3.3.1

Neem de 8 bakens als meetlat voor verandering Operationaliseer gezamenlijk de bakens en neem elkaar voortdurend de maat. Regelmatig komt het in de WNS-trajecten voor dat gemeenten, instellingen en professionals over de bakens roepen: dat doen we al. Vaak is dat geenszins het geval, maar hierdoor blijven de oude patronen wel in stand. In verschillende trajecten zijn de 8 bakens als meetlat gebruikt (geef elkaar een cijfer van 1 tot 10 voor het werken volgens de bakens) om te kijken of er vooruitgang is geboekt en om elkaar scherp te houden. Deze meetlat geldt niet alleen voor de welzijnsprofessionals maar ook voor de gemeenteambtenaren. Utrecht In gemeente Utrecht zijn welzijnsinstellingen Portes, Cumulus Welzijn en Doenja Dienstverlening aan de slag gegaan de vernieuwing van het jeugdwelzijnswerk volgens de acht bakens Welzijn Nieuwe Stijl. Hiervoor zijn ‘spiegelbezoeken’ georganiseerd, waarbij de kinderwerkers van de ene instelling bij de kinderwerkers van de andere instelling op bezoek gingen. De doelstellingen waren om het onderling contact te versterken, te leren van elkaars methoden en te inventariseren waar mogelijkheden voor verbetering lagen in het werken volgens Welzijn Nieuwe Stijl. Hiervoor was een uitvraagformulier ontwikkeld, waarbij de kinderwerkers elkaars werk bekeken door de bril van Welzijn Nieuwe Stijl en per baken bekeken of het werk daaraan voldeed. Dit leverde belangrijke aanknopingspunten op voor verbetering. Lansingerland In Lansingerland zijn de bakens als positief ontvangen bij de gemeente en welzijnssector, en geïncorporeerd in werkwijze. De bakens werden ingezet als leidraad bij de werkzaamheden. Bijvoorbeeld de verantwoordingswijze van Welzijn Lansingerland is


21

kritisch beoordeeld en op onderdelen aangepast. Werken volgens de bakens wordt ook gezien als vertrekpunt voor de nieuwe decentralisatieopgaven Nieuwegein In gemeente Nieuwegein is een proces in gang gezet om te komen tot een concretisering van de maatschappelijke agenda, middels een tweetal bijeenkomsten met vrijwilligers en bewoners en een aantal professionals. Er hebben meerdere gesprekken plaatsgevonden over het toekomstprofiel van het welzijnswerk gerelateerd aan de maatschappelijke agenda. Er is vanuit de ondersteuning WNS een aanzet gedaan voor een cultuuromslag, allereerst door een gezamenlijk bijeenkomst van alle agogisch werkers van Stichting Welzijn Nieuwegein en een aantal (beleids)medewerkers van de gemeente. Tijdens de bijeenkomsten bleek dat burgers, vrijwilligers en professionals langzaam maar zeker ook steeds meer doordrongen raken van de noodzaak om maatschappelijke steunstructuren (formeel-informeel) anders te organiseren, waarbij ook andere rollen voor burgers, professionals en overheid passen. 3.3.2

Professionalisering gaat verder dan een training Werken volgens Welzijn Nieuwe Stijl en de bakens vraagt meer dan een training, maar moet echt landen in de dagelijkse werkzaamheden Werken volgens de 8 bakens vraagt een andere mindset: nieuwe verhouding, een cultuurverandering, ander gedrag en houding. De ervaring uit de trajecten is dat dit niet zomaar aangeleerd kan worden in enkele workshops of trainingen. Het vraagt permanente intervisie, interactie, coaching on the job en casuïstiek behandeling. Met andere woorden: het is een proces van voeden en onderhouden. Voor sommige professionals lukt het niet om een andere mindset te vinden. Zij blijven in hun oude gedrag in plaats van het versterken van de eigen kracht van de burger. Ander gedrag van professionals vraagt ook om een andere aansturing en beoordeling. Dat vraagt daarmee ook een andere houding van managers en bestuurders. Den Haag In Den Haag zijn medewerkers van de welzijnsinstelling getraind in de bakens Welzijn Nieuwe Stijl. Binnen een intensieve training hebben de medewerkers onderzocht wat de bakens betekenden voor hun eigen werkzaamheden. Daarbij bleek het belang om de bakens continue in het achterhoofd te houden bij de dagelijkse werkzaamheden. Echter lang niet alle medewerkers konden deelnemen aan de training. Om die reden zijn zogenaamde ‘ambassadeurs’ opgeleid tijdens de training. Deze ambassadeurs dragen de resultaten van de training uit binnen de organisatie en houden iedereen scherp. Op deze manier moeten de bakens echt landen. Almere In Almere is naast het opstellen van een visie op het Wmo-beleid, ook aandacht besteed aan het trainen van medewerkers van de gemeente Almere. Onder medewerkers bestond naast nieuwsgierigheid, ook weerstand voor de nieuwe manier van werken. Deze weerstand kan niet alleen worden weggenomen door training en aandacht voor het aanleren van nieuwe vaardigheden. Er moet ook aandacht worden besteed aan de algehele cultuurverandering binnen de organisatie. Om het gedachtegoed van Welzijn Nieuwe Stijl echt te laten landen,


22

worden bijeenkomsten met medewerkers georganiseerd gericht op het bespreken van casussen en bijvoorbeeld rollenspellen. Castricum In Castricum hebben gemeente en instellingen zich gecommitteerd aan het gezamenlijk uitdragen van de nieuwe werkwijze. De bakens gelden voor iedereen. De ruimte voor de professional geldt bijvoorbeeld niet alleen vanuit de gemeente voor de instelling, maar ook als leidinggevende voor de uitvoerend professional. Daarbij is geconcludeerd dat de bakens Welzijn Nieuwe Stijl ook moeten gelden voor vrijwilligers. 3.3.3

Bewijs je toegevoegde waarde (verantwoording) Werken volgens de bakens betekent meer dan een nieuwe mindset. Het gaat ook permanent over toegevoegde waarde: wat kan de cliënt zelf en wat moet er daarna nog georganiseerd worden. Het is voor een instelling van belang – vooral als het vraagstuk meervoudig is – om de toegevoegde waarde in de verantwoording naar gemeenten te laten zien. Het werken volgens Welzijn Nieuwe Stijl gaat over het leveren van toegevoegde waarde op het moment dat de zelfredzaamheid van de cliënt in geding is: wat is er voor nodig om de burger in zijn eigen kracht te zetten? Professionaliteit gaat ook over professioneel handelen van de instelling richting de gemeente: de organisatie moet zichtbaar maken welke toegevoegde waarde wordt geleverd en wat dat bijdraagt aan het beoogde effect. Amsterdam Oost en Noord Binnen stadsdelen Amsterdam Oost en Noord is samen met vier welzijnsinstellingen gewerkt aan het zichtbaar maken van effect van het jongerenwerk. Hiervoor is een zogenaamde vier-methoden aanpak doorontwikkeld die de mogelijkheden en onmogelijkheden van jongerenwerk inzichtelijk maakt. De methode bestaat uit vragenlijsten voor groepen en individuele jongeren en ketenpartnerinterviews. De methode geeft aanvullende informatie over de rol van het jongerenwerk in het netwerk van partners en levert informatie op over de kwaliteit van het jongerenwerk. Door op deze manier het effect van jongerenwerk zichtbaar te maken konden de instellingen het aanbod aanscherpen en de stadsdelen meer sturen op het beoogd effect. Zevenaar In gemeente Zevenaar is gewerkt met klantpanels. Door middel van het geven van cijfers en het uitwisselen van beelden konden klantpanels hun mening geven over het welzijnsaanbod. De perceptie van deze burgers over de toegevoegde waarde van welzijn kon vervolgens vertaald worden naar aanpassingen in het aanbod. Raalte In gemeente Raalte is per opgave bepaald wat de bijdrage van de welzijnsinstelling moet zijn in relatie tot andere instellingen. Vervolgens is per discipline in een doelenschema benoemd wat de toegevoegde waarde is. Deze waarde ligt vooral in het contact met de burger of de doelgroep en daarmee de plek in het netwerk. Bijvoorbeeld het jongerenwerk kent alle jongeren binnen de gemeente en dat is weer heel waardevol voor het CJG. Op deze manier is per discipline en samenwerkingsverband de toegevoegde waarde geanalyseerd.


23

3.3.4

Kantel ook de gemeentelijke organisatie Om consistent te zijn in beleid en uitvoering, is het van belang dat niet een beperkt aantal ambtenaren of alleen Wmo-consulenten werken volgens het gedachtengoed van Welzijn Nieuwe Stijl. Het is van belang dat ook de gemeentelijke organisatie hierop is ingericht én dat beleidsambtenaren het gedachtengoed toepassen in hun dagelijks handelen. Werken volgens Welzijn Nieuwe Stijl (en de Kanteling) is niet iets wat alleen van de welzijnsprofessional is, maar vraagt ook een verandering van de gemeenteambtenaar. In sommige trajecten wordt duidelijk dat dit meer vraagt van de gemeentelijke organisatie. In enkele trajecten wordt gewerkt aan een structuurverandering van de gemeentelijke organisatie (ontschotting) en een intern cultuurveranderingsproces, zodat integrale gewerkt kan worden. Asten en Someren In de gemeente Asten en Someren was de welzijnsinstelling aan de slag gegaan met Welzijn Nieuwe Stijl. Vervolgens werd in het ondersteuningstraject contact gelegd met de beleidsmakers van de gemeente Asten. Voor de ambtenaren was dit een eerste kennismaking met Welzijn Nieuwe Stijl. Dit zorgde voor een heel nieuwe insteek van het opstellen van het Wmo-beleid. Naar zeggen van de gemeente is het Wmo-beleidsplan nu ‘doorspekt’ met ervaringen uit de training, op het gebied van Wmo, zorg en welzijn. De ambtenaren willen het beleidsplan laten uitvoeren door de aangewezen organisaties. Daarin zijn zij regievoerder. Vrijwilligersorganisaties en Wmo-consulenten voeren uiteindelijk het nieuwe gesprek met de cliënten. Dinkelland Binnen gemeente Dinkelland werden de trainingen in Welzijn Nieuwe Stijl niet alleen toegespitst op de welzijnsprofessionals van de instellingen, maar juist voor professionals en gemeenteambtenaren tezamen. Professionals en ambtenaren schoven aan, maar ook leidinggevenden. Er was een groot bewustzijn dat er gezamenlijk gekanteld moest worden. Lansingerland Binnen gemeente Lansingerland waren onderdelen van Welzijn Nieuwe Stijl bij verschillende ambtenaren belegd. Gezien de specifieke portefeuilles, lag er een risico voor de continuïteit van Welzijn Nieuwe Stijl wanneer ambtenaren onverhoopt zouden wegvallen. Juist met het oog op integraal werken, moeten ook ambtenaren op het gebied van Welzijn Nieuwe Stijl over kennis over meer (Wmo) portefeuilles beschikken.


24

Colofon Disclaimer: Deze rapportage is zorgvuldig en met medewerking van diverse partijen samengesteld; dit sluit eventuele onvolkomenheden niet uit. Aan de inhoud kunnen daarom geen rechten worden ontleend. Opdrachtgevers programma Welzijn Nieuwe Stijl: Ministerie van VWS, VNG, MO-Groep Partners van het programma Welzijn Nieuwe Stijl: DSP-groep, MOVISIE, CMO-net, Verweij Jonker Programmabureau Welzijn Nieuwe Stijl (Andersson Elffers Felix) W: www.invoeringWMO.nl E: [email protected] T: 030-2363030


25

Belangrijkste lessen Welzijn Nieuwe Stijl Lessen uit het programma Welzijn Nieuwe Stijl, geïllustreerd met praktijkvoorbeelden

Recommend Documents