Bakalářská práce. Masarykova univerzita Ekonomicko-správní fakulta. Studijní obor: Management. The analysis of marketing strategy

Masarykova univerzita Ekonomicko-správní fakulta Studijní obor: Management

The analysis of marketing strategy

Bakalářská práce Vedoucí bakalářské práce: Doc.Ing. Petr SUCHÁNEK, CSc.

Autor: Ilona LAJCMANOVÁ

Brno, červen 2008

2

3

4

Jméno a příjmení autora: Název bakalářské práce: Název práce v angličtině: Katedra: Vedoucí diplomové práce: Rok obhajoby:

Ilona Lajcmanová Analýza marketingové strategie podniku The analysis of marketing strategy Management Doc. Ing. Petr Suchánek, Ph.D. 2008

ANOTACE Předmětem bakalářské práce „Analýza marketingové strategie podniku“ je nalezení nástroje, kterým bude posouzena stávající marketingová strategie získávání dotačních titulů. Bakalářská práce je zpracována v podmínkách velkého zařízení - Diakonii Českobratrské církve evangelické, středisko v Myslibořicích. V první části jsou zpracována teoretická východiska pro tvorbu marketingové strategie, tj. jednotlivé metody použité při zpracování stávající marketingové strategie, rozbor použitých metod – marketingového auditu a SWOT analýzy (silné, slabé stránky, příležitosti a hrozby). Ve druhé, praktické části je charakterizováno výše uvedené zařízení, analyzována stávající marketingová strategie zařízení a na základě zjištěného stavu vyhodnotím marketingovou strategii a navrhnu její změny.

ANNOTATION The main subject of bachelor study “The analysis of company marketing strategy” is aimed to find the most appropriate instruments in examination of existing Marketing strategies implemented to get subsidies titles .Bachelor study has been worked out in condition of big institutions – Diacony centre of Bohemian brethren evangelical church with place of residence at Mysliborice. I have processed theoretical resources of marketing strategy incl. applied marketing methods analysis - marketing audits as well as SWOT analysis (strong and weak points ;occasions and threats ).A.m. institution is described in second practical part of bachelor work submitted. I am prepared analysis of institution current marketing strategies in second part of bachelor work too. On the basis find out state i evaluate marketing strategy and proposition her changes.

Klíčová slova Nezisková organizace, služby, řízení, marketing, marketingová strategie

Keywords Non-profit organization, services, management, marketing, marketing strategy

5

Prohlášení

Prohlašuji, že jsem diplomovou práci Analýza marketingové strategie podniku vypracovala samostatně pod vedením doc. Ing. Petra Suchánka, Ph.D. a uvedla v seznamu literatury všechny použité literární a odborné zdroje.

V Brně dne 18. června 2008 ________________________________________ vlastoruční podpis autora

6

Poděkování Ráda bych poděkovala doc. Ing. Petru Suchánkovi, Ph.D. za cenné připomínky a rady, kterými přispěl k vypracování této bakalářské práce. Děkuji Diakonii ČCE v Myslibořicích, zejména fundraisingovi panu Cahovi a Ing. Petru Kratochvílovi za poskytnuté informace a spolupráci.

7

OBSAH 1 Úvod ……………………………………………………………………. 10 2 Teoretická část…………………………………………………………………………. 11 2.1. Marketingová strategie - vymezení základních pojmů …………………….. 11 2.1.1 Ansoffova matice……………………………………….………….. 13 2.1.1.1 Strategie proniknutí na trh (penetrace)…………………… 13 2.1.1.2 Strategie rozvoje trhu…………………………………….. 13 2.1.1.3 Strategie rozvoje výrobku…………….………………….. 14 2.1.1.4 Strategie diverzifikace……………..…………………….. 14 2.1.2 Kotlerova koncepce……………………………….………………... 14 2.1.3 Koncepce podle Gilberta a Strebela………….……………………. 16 2.1.4 Hospodářská úspěšnost……………………………………………. 17 2.2 Vznik a historický vývoj marketingu ve světě i v ČR……………………….. 17 2.2.1 Marketing ………………………………………………………….. 17 2.2.2 Marketing v 50. letech……………………………………………… 18 2.2.3 Marketing a klasická škola strategie v 60. letec……………………. 19 2.2.4 Marketing a procesní přístup strategického řízení v 70. letech……. 19 2.2.5 Marketing a evoluční přístup ve strategickém řízení v 80. letech…. 19 2.2.6 Marketing a systémový přístup v 90. letech……………………….. 20 2.2.7 Novodobý výklad strategického managementu…………………….. 20 2.2.8 Marketing v České republice……………………………………… 21 2.2.9 Historie služeb……………………………………………………… 22 2.3 Vymezení a analýza marketingové strategie………………………………… 22 2.3.1 Tržní segmentace…………………………………………………… 22 2.3.2 Marketingový audit…………………………………………………. 23 2.3.3 Marketingová strategie firem poskytujících služby – market. mix… 23 2.3.4 Strategie směřující k dosažení konkurenční výhody……………….. 25 2.3.5 Růstová strategie (Ansoffova matice)……………………………… 25 2.3.6 Strategie zaměřená na růst portfolia (Matice BCG)………………... 26 2.3.7 Hospodářská úspěšnost…………………………………………….. 27 2.3.8 Dobrovolník………………………………………………………… 27 3 Praktická část…………………………………………………………………………... 28 3.1 Diakonie Českobratrské církve evangelické – historie………………………. 28 3.2 Diakonie v České republice………………………………………………….. 28 3.3 Diakonie Myslibořice……………………………………………………..….. 29 3.4 Analýza marketingové strategie……………………………………………… 30 3.4.1 Tržní segmentace…………………………………………………… 30 3.4.2 Marketingový audit (SWOT analýza)…………………………..….. 33 3.4.3 Marketingový mix…………………………………………………. 36 3.4.3.1 Produkt – služba…………………………………………. 36 3.4.3.2 Cena……………………………………………………… 37 3.4.3.3 Místo………………………………………………….….. 39 3.4.3.4 Podpora prodeje………………………………………….. 40 3.4.3.5 Lidé……………………………………………………….. 40 3.4.3.6 Materiální prostředí……………………………………….. 41 3.4.3.7Proces……………………………………………………… 41 3.4.4 Strategie směřující k dosažení konkurenční výhody…………….…. 42 3.4.4.1 Výhoda nižších celkových nákladů………………………. 42 3.4.4.2 Diferenciace………………………………………………. 45 8

3.4.4.3 Specializace……………………………………………… 45 3.4.5 Růstové strategie……………………………………………..…….. 46 3.4.5.1 Strategie pronikání (penetrace)……………………..…….. 46 3.4.5.2 Růst trhu………………………………………………….. 46 3.4.5.3 Vývoj produktu…………………………………………… 47 3.4.5.4 Diverzifikace……………………………………………… 48 3.4.6 Strategie zaměřená na růst portfolia…………………………….….. 48 3.5 Výsledky analýzy, detekce problémových oblastí…………………………… 49 3.5.1 Tržní segmentace…………………………………………………… 49 3.5.2 SWOT analýza……………………………………………………… 50 3.5.3 Marketingový audit………………………………………………… 51 3.5.4 Výhoda nižších celkových nákladů………………………………… 52 3.5.5 Růstová strategie…………………………………………………… 52 3.5.6 Strategie zaměřená na růst portfolia……………………………..…. 53 3.5.7 Zhodnocení stavu a úrovně marketingové strategie……………....... 53 3.6 Doporučení ohledně změn a úprav marketingové strategie…………….……. 54 4 Závěr………………………………………………………………………………...…. 56 4.1 Zhodnocení a naplnění cíle,potvrzení či vyvrácení pracovní hypotézy…..…. 56 4.2 Uvedení stěžejních závěrů analýzy marketingové strategie………………..… 57 4.3 Zhodnocení přínosu práce…………………………………………………..... 58 Seznam použité literatury……………………………………………………………..…. 59 Seznam tabulek a grafů…………………………………………………………………... 59 Přehled webových stránek, ze kterých byly čerpány doplňující informace……………… 60 Použité zákoníky…………………………………………………………………………. 60 Příloha č. 1: Skutečné výnosy v roce 2007…………………………………………..….. 61 Příloha č. 2: Skutečné náklady v roce 2007………………………………………….….. 62 Příloha č. 3: Zjednodušená rozvaha středisek a Ústředí Diakonie ČCE k 31.12.2007….. 63 Příloha č. 4: Skutečný výsledek hospodaření DČCE 2007………………………………. 64

9

1 ÚVOD Téma své bakalářské práce jsem zvolila analýzu marketingové strategie podniku. Podnik, ve kterém budu předmětnou analýzu provádět je Diakonie Českobratrské církve evangelické se sídlem v Myslibořicích (dále jen Diakonie). Diakonie poskytuje služby pro seniory, jako jediná v kraji Vysočina poskytuje službu pro seniory s mentálním postižením – Alsheimerovou chorobou. Cílem práce bude na základě analýzy stávající marketingové strategie zhodnotit její stav a úroveň ve vztahu k hospodářské úspěšnosti podniku. Pro předmětnou organizaci jsem se rozhodla z toho důvodu, že analýza strategického řízení nebyla pro zařízení tohoto typu vypracována a já bych chtěla ukázat, že Diakonie, byť jde o neziskovou organizaci, analýza strategie je pro ni stejně potřebná jako pro organizaci ziskovou. Závěry z provedené analýzy pak může použít pro svá budoucí rozhodování. Pokud Wöhe1 podnik charakterizuje jako organizovanou hospodářskou jednotku, ve které probíhá proces zhotovování statků a poskytování služeb, kde dochází ke kombinaci výrobních faktorů, kterou jeho vlastníci hodlají dosáhnout určitého cíle, např. maximalizaci užitku lidí spotřebovávajících služby, pak podle takové charakteristiky Diakonie podnikem skutečně je. Díky vstřícnosti vrcholového managementu a kolektivu zaměstnanců, jsem postupně identifikovala marketingovou strategii tak, abych zjistila, jaký je její vztah k hospodářské úspěšnosti. Zjistila jsem, že Diakonie částečně využívá marketingové nástroje, neboť její existence je závislá na zajišťování nadačních a sponzorských prostředků. Za tím účelem se postupně v Diakonii vyvinulo specializované fundraisingové pracoviště – fundraising – se dá volně přeložit jako ten, kdo se stará o navyšování fondů. Analýzou stávající marketingové strategie zjistím, jak účinně je tato využívána ve vztahu k hospodářské úspěšnosti Diakonie. Marketingová strategie by měla být v souladu s celkovou podnikovou strategií a měla by organizaci přinášet dlouhodobé úspěchy. Stávající marketingovou strategii v organizaci zachytím pomocí situační analýzy, tu provedu pomocí marketingových nástrojů – analýz SWOT, BCG a Ansoffovy matice. Pomocí analýz se pokusím určit problematická místa stávající marketingové strategie tak, aby bylo zřejmé, zda je třeba provádět její úpravy.

Ke splnění cíle mé bakalářské práce jsem si stanovila tuto hypotézu: - změnou portfolia poskytovaných služeb se zlepší provozní hospodářský výsledek podniku o 2%. K ověření hypotézy použiji techniku empirického šetření a řízený rozhovor, pokud se hypotéza potvrdí, bude marketingová strategie upravena ve smyslu zjištěných skutečností. Při psaní bakalářské práce dále využiji metody literární rešerše, analýzu a syntézu. V oblasti literární rešerše se budu snažit vycházet z rozličných zdrojů. Použiji jednak literaturu renomovaných zahraničních autorů, jednak literaturu autorů domácích, kteří znají specifika českého prostředí, abych mohla teoreticky vymezit těžiště této práce a dále využiji webové stránky, jejichž obsah se bude vztahovat k tématu práce abych jím mohla tuto práci vhodným způsobem doplnit.

Cílem mé bakalářské práce je analýza marketingové strategie, zhodnocení jejího stavu s ohledem na celkovou strategii a úspěšnost podniku. Zjistím, zda je dobudoucna možné změněným portfoliem nabízených služeb zvýšit hospodářskou úspěšnost podniku. 1

WÖHE, G.,Úvod do podnikového hospodářství, s. 2

10

2 Teoretická část 2.1 Marketingová strategie – vymezení základních pojmů Strategické marketingové plánování definoval Kotler2 jako manažerský proces vytváření a udržování rovnováhy mezi cíli a zdroji organizace a jejími měnícími se příležitostmi na trhu. Cílem strategického plánování je přizpůsobovat chování organizace a její produkty potřebám zákazníků s cílem rozvoje organizace. Potřeba marketingového středně až dlouhodobého marketingového plánování má v různých organizacích různý význam, platí že s růstem velikosti organizace roste i rizikovost podnikání v měnícím se prostředí. Malé organizace nepotřebují zpracovávat dlouhodobé strategické plány, nicméně i tyto organizace by měly mít dobré znalosti o prostředí, ve kterém podnikají, o svých zákaznících. Světlík3 ve své knize Marketing, cesta k trhu, o strategii píše, že jde o určité taktiky, které podniku pomáhají dosáhnout silnějšího postavení na trhu. Získává převahu proti konkurenci v určité oblasti. Pokud cíle4, jak uvádí Kotler, naznačují kam se chce firma dostat, strategie říká jak se dostat k vymezenému cíli. Strategie musí být propracovaná ve specifických programech, Porter je zhustil do tří druhových typů: - nákladová priorita5 – firma tvrdě usiluje o to, aby dosáhla nejnižších nákladů na výrobu a distribuci a tak nabídla výrobky za nižší cenu než její konkurenti a v důsledku toho získala větší podíl na trhu. Meffert6 uvádí že je třeba docílit snížení jednotkových nákladů pro úroveň vyznaných konkurentů na základě využití kvalifikace pracovníků, inovací postupů zajišťujících vyšší produktivitu, technologiemi a standardizací, aby však postavení v nákladech bylo úspěšné, potřebuje podnik relativně velký tržní podíl, navíc tato strategie vyžaduje v oblasti marketingu agresivní nasazení nástrojů odbytové politiky. Navíc Kotler7 u této strategie upozorňuje na další riziko spočívající v tom, že se objeví firmy s ještě nižšími náklady a poškodí firmu, která svoji budoucnost zakládala na strategii dosahovat co nejnižších nákladů. Tato strategie je, podle Kotlera, vhodná mezi těmi konkurenty, kteří aplikují stejnou strategii, nebo strategii podobně jednostranně zaměřenou, - diferenciace8 je založena na flexibilitě, resp. schopnosti přizpůsobit se. Spočívá v diferenciaci výrobků nebo služeb. Cílem je dostát diferencovaným požadavkům odběratelů. Kotler9 uvádí, že firma se snaží o vedoucí postavení v jakosti svých výrobků, musí vyrábět nebo nakupovat komponenty špičkové kvality, vysoce odborně je sestavovat dohromady, pečlivě je kontrolovat, usiluje tedy o vůdcovství v oblasti servisu, kvality, stylu, technologie. Mallya10 píše, že firmy, které zvolí tuto strategii, představují skutečné novátory, i když tato strategie je do určité míry riziková z hlediska výdajů a vysoké míry neúspěchu nového výrobku, management firmy by si měl být vědom toho, že i při odstranění všech omezení může být předvídaný příjem nižší, než cílový. Tak nastane situace, že původní cíl bude snížen. Tato metoda byla rozpracována proto, aby pomohla managementu pochopit podstatu strategické mezery 2

KOTLER, P., Marketing management, 1995, druhé vydání, s. 59 SVĚTLÍK, J., Marketing, cesta k trhu, 1992, s. 236 4 KOTLER, P., Marketing management, 1995, druhé vydání, s. 59 5 KOTLER, P., Marketing management, 1995, druhé vydání, s. 59 6 MEFFERT, H., Marketing management, s. 124 7 KOTLER, P., Marketing management, 1995, druhé vydání, s. 59 8 MEFFERT, H., Marketing management, s. 124 9 KOTLER, P., Marketing management, 1995, druhé vydání, s. 59 10 MALLYA, T., Základy strategického řízení a rozhodování, první vydání 2007, s. 123 3

11

-

a aby mohla ukázat nejefektivnější postupy jejího překlenutí. Pokud ale strategie diverzifikace zahrnuje posun firmy ze současných trhů a současných výrobků, může firmě přinést větší riziko než ostatní alternativy, ohnisko soustředění (specializace)Kotler11popisuje ohnisko soustředění jako strategii ve které se firma zaměří na jeden či více úzkých segmentů trhu, místo toho, aby usilovala o celý trh. Navíc upozorňuje, že, podle Portera, firmy, které uplatňují stejnou strategii, zaměřenou na stejný trh či tržní segment, vytvářejí strategickou skupinu, přičemž firmy, které nesledují jasnou strategii a drží se „střední cesty“ jednají nejhůře. Světlík12 uvádí, že tento postup je zvolen tehdy jestliže trh je již výrobky plně nasycen. Konkurence na trhu je neobyčejně silná nebo firma namůže využívat své konkurenční výhody z titulu nižších výrobních nákladů na jednotku produkce. Strategie předpokládá hlubší změny v podnikovém marketingovém mixu. Podnik může například změnit svou cenovou strategii a snížením cen nabídnout a zpřístupnit své výrobky zcela novému segmentu. Novým trhem pak může být např. určitá věková skupina (demografický pohled), určité organizace (institucionální pohled) nebo jiné země (geografický pohled). Meffert13 shrnuje, že tato strategie může být založena jak na výkonové, tak nákladové výhodě, pokud se podnik chce hájit proti konkurentům, pak uvědomělé rozhodnutí pro jednu z těchto konkurenčních strategií tvoří nutný předpoklad pro dlouhodobé dosažení podnikových cílů. Jestliže však žádnou z těchto strategických koncepcí důsledně nesleduje, může dojít často ke vztahům mezi tržním podílem a rentabilitou, znázorněným křivkou ve tvaru „U“, v kritické oblasti, kdy podnik „sedí na dvou židlích“, vznikají, podle Portera, nezřídka vysoké ztráty.

Graf č. 1 - Vztah mezi rentabilitou a tržním podílem

Pramen: MEFFERT, H., Marketing management, s. 125

Meffert14 rozlišuje v marketingové strategii parciální přístupy, které zahrnují určitý výsek strategického rozhodování, jako např. aspekt marketingové strategie orientované na konkurenci nebo strategie vztahu výrobek – trh, integrované přístupy se pak pokoušejí pokrýt celé rozhodovací spektrum základních marketingových strategií a systematizují ty, které vyplývají z úkolů strategického marketingového plánování. Jelikož však parciální přístupy tvoří základ většiny integrovaných přístupů, je třeba především začít s koncepcemi Ansoffa (1966), Kotlera (1988), Portera (1983), Gilberta a Strebela (1985).

11

KOTLER, P., Marketing management, 1995, druhé vydání, s. 59 SVĚTLÍK, J., Marketing cesta k trhu, 1992, s. 239 13 MEFFERT, H., Marketing management, s. 124 14 MEFFERT, H., Marketing management, s. 119 12

12

2.1.1 Ansoffova matice Pokud není možné dosáhnout podnikové a marketingové cíle na základě dosud sledovaných strategií, tzn. Vznikají strategické trhliny, je třeba hledat strategické alternativy. Ke strukturalizaci tohoto postupu může být využito matice výrobek – trh15Tuto strategii16 většinou používají podniky, které mají výrobky a trhy ve fázi před stádiem zralosti, případně na začátku životního cyklu. Tato strategie obvykle předpokládá vyšší investice, samozřejmě s vyšší rizikovostí jejich financování, což krátkodobě může vést i k nižší efektivitě, případně k antimonopolním tlakům nebo negativní reakci konkurentů. Tabulka č. 1 - Matice výrobek-trh

Výrobky\Trhy Stávající Nové

Stávající Tržní penetrace Rozvoj výrobku

Nové Rozvoj trhu Diverzifikace

Pramen: MEFFERT, H., Marketing management, s. 120

2.1.1.1 Strategie proniknutí na trh (tržní penetrace) Světlík17 o této strategii uvádí, že firma se snaží proniknout hlouběji s vyráběným výrobkem na dosavadní trh, tato strategie je uplatňována v případě, kdy se výrobek nachází v počáteční fázi svého dosavadního cyklu a firma chce rozšířit jeho objem výroby a prodeje, Meffert18 k této strategii uvádí, že spočívá v zesílení marketingového úsilí a představuje platformu, ze které vycházejí všechna ostatní strategická jednání, u této strategie Meffert popisuje tři východiska, která mohou být vzájemně kombinována, a to - zvýšení (zintezivnění) užití výrobků u stávajících zákazníků, - získání zákazníků, kteří doposud nakupovali u konkurence, - získání těch, kteří výrobek doposud nepoužívali

2.1.1.2 Strategie rozvoje trhu Meffert19 uvádí, že při strategii rozvoje trhu se usiluje o nalezení jednoho nebo více nových trhů. Kotler20 uvádí, že k dispozici jsou v podstatě dvě hlavní metody, metoda rozvoje trhu, kterou používají ti, kteří obchodují na průmyslovém trhu a vícefaktorová metoda, vhodná pro spotřebitelský trh. Při použití metody rozvoje trhu potřebujeme znát veškeré potenciální kupující na jednotlivých trzích a jejich potenciální koupi, u metody vícefaktorové se používá indexní metoda, kdy jde o metodu předpokladu závislosti výrobků na počtu obyvatelstva. Světlík21uvádí, že tento postup je zvolen, jestliže trh je již výrobky plně nasycen, konkurence na trhu je neobvykle silná nebo firma nemůže využívat své konkurenční výhody z titulu nižších výrobních nákladů na jednotku produkce. Firma se snaží např. zpřístupnit své výrobky

15

MEFFERT, H., Marketing management, s. 119 MALLYA, T., Základy strategického řízení a rozhodování, první vydání 2007, s. 120 17 SVĚTLÍK, J., Marketing cesta k trhu, 1992, s. 238 18 MEFFERT, H., Marketing management, s. 119 19 MEFFERT, H., Marketing management, s. 120 20 KOTLER, P., Marketing management, 1995, druhé vydání, s. 262 21 SVĚTLÍK, J., Marketing cesta k trhu, 1992, s. 239 16

13

novému segmentu zákazníků, rozšířením či zlepšením distribučních cest nebo novou formou propagační kampaně.

2.1.1.3 Strategie rozvoje výrobku Strategii rozvoje výrobku22 používají, podle Světlíka, výrobci, kteří mají výrobek ve fázi zralosti svého životního cyklu a zákazníci prokazují vyšší stupeň věrnosti značce. Meffert23 uvádí, že tato strategie předpokládá vývoj nových výrobků pro existující trhy, zároveň se jako základní alternativy nabízejí buď inovace ve smyslu opravdové novinky nebo rozšíření programu pomocí vývoje dalších verzí výrobku.

2.1.1.4 Strategie diverzifikace Tato strategie, jak píše Meffert, je charakteristická zaměřením podnikových aktivit na nové výrobky pro nové trhy24, jak Meffert, tak i Světlík25, se zmiňují o značném riziku při užití této strategie a Světlík navíc o finanční náročnosti z toho důvodu, že výrobce musí hledat nové distribuční cesty a způsoby propagace, obvykle nezná ani své zákazníky, neumí je oslovit, nemusí u nich mít vybudovaný ani silný „image“ protože zákazníci si zpravidla jeho jméno nespojují s novými výrobky. Meffert rozlišuje strategii diverzifikace do následujících forem podle stupně rizika na strategii: - horizontální diverzifikace, která znamená rozšíření stávajícího výrobního programu o výrobky, které s ním věcně souvisí, tzn. že jsou použity stejné suroviny a příbuzné technologie, mohou být využity existující prodejní systémy nebo příbuzné dílčí trhy, - vertikální diverzifikace představuje prohloubení programu jak ve směru dosavadních výrobků, tak směrem k surovinám a výrobním prostředkům, - laterální (soustředná) diverzifikace znamená útok na zcela nové oblasti výrobků a trhů, přičemž podnik uniká od své tradiční branže do vzdálených oblastí aktivit26.

2.1.2 Kotlerova koncepce Meffert uvádí, že Kotler vymezuje čtyři typy strategií27. Kotler je označuje jako a) tržního vůdce, kterého představují firmy s největším tržním podílem (asi 40% trhu), dále následuje b) tržní vyzyvatel, který zaujímá 30% trhu, dvacet procent trhu je v rukou c) tržního následovatele, který představuje firmy na vzestupu, které jsou ochotny udržovat svůj tržní podíl a zbývajících deset procent připadá na d) tržní troškaře, představující malé firmy, které obsluhují malé tržní segmenty, které neobsluhují větší firmy28.

22

SVĚTLÍK, J., Marketing cesta k trhu, 1992, s. 238 MEFFERT, H., Marketing management, s. 120 24 MEFFERT, H., Marketing management, s. 121 25 SVĚTLÍK, J., Marketing cesta k trhu, 1992, s. 239 26 MEFFERT, H., Marketing management, s. 121 27 MEFFERT, H., Marketing management, s. 121 28 KOTLER, P., Marketing management, 1995, druhé vydání, s. 401 23

14

%

Tabulka č. 2 - Hypotetická struktura trhu 45 40 35 30 25 20 15 10 5 0 tržní vůdce

tržní vyzyvatel

tržní následovatel

tržní troškař

Pramen: KOTLER, P., Marketing management, 1995, druhé vydání, s. 402

Dále Kotler29 uvádí, že firmy se musí snažit odlišit své nabídky, odlišení přitom představuje úsilí, zaměřené na určení souboru smysluplných rozdílů, kterými firma může odlišit své nabídky od nabídek konkurenčních. Bostonská poradenská skupina rozlišuje, z hlediska počtu disponibilních konkurenčních výhod a jejich velikosti, čtyři typy odvětví: - odvětví objemová, ve kterých firma může dosáhnout malého počtu výhod, zato však rozsáhlých. Jako příklad uvádí odvětví stavebních strojů a zařízení, kde firma může usilovat o pozici s nízkými cenami nebo vysoce odlišné postavení pomocí vysoké kvality. Rentabilita podnikání v tomto odvětví závisí přímo na velikosti firmy a na jejím postavení na trhu,

29

-

odvětví ve slepé uličce, které poskytuje málo konkurenčních výhod a všechny jsou malé – např. ocelářské odvětví, kde je velmi obtížná diferenciace produktů nebo jejich nákladů. Firmy se mohou v tomto případě snažit získat lepší obchodní zástupce a více finančních prostředků věnovat na reprezentaci. Přesto však dosažené výhody bývají malé. V tomto případě nezávisí rentabilita na velikosti tržního podílu,

-

odvětví fragmentovaná poskytují mnoho příležitostí pro diferenciaci, ale všechny přinášejí pouze malé konkurenční výhody. Jako příklad může posloužit restaurace, která má mnoho možností jak se odlišovat od druhých, výsledkem je však pouze nepatrné zvýšení podílu na trhu. Rentabilita nezáleží na velikosti restaurantu, neboť velká i malá restaurace může být rentabilní i nerentabilní,

-

odvětví specializovaná ve kterých se setkávají firmy s řadou diferenciačních možností, z nichž každá může být velmi výnosná, jako příklad je uvedena firma, která vyrábí speciální stroje pro specifický tržní segment. Na takových tržních segmentech mohou některé firmy dosahovat vyšší rentability než firmy jiné

KOTLER, P., Marketing management, 2001, desáté, rozšířené vydání, s. 287

15

Malá

Objemová odvětví

Specializovaná odvětví

Velká

Velikost konkurenční výhody

Tabulka č. 3 - Matice konkurenčních výhod Konkurenční výhoda Několik Mnoho

Odvětví ve slepé uličce

Fragmentovaná odvětví

Pramen: KOTLER, P., Marketing management, 2001, desáté, rozšířené vydání, s. 287

2.1.3 Koncepce podle Gilberta a Strebela Meffert uvádí, že jednorozměrnost konkurenčních strategií, předložená Porterem je předmětem diskuzí. Je třeba uvést, že při přechodu branže do nové fáze cyklu životnosti se vyskytuje dynamika konkurence. Proto musí být prověřovány základní dimenze konkurenční strategie, nestačí, aby konkurenční strategie byla v dynamickém prostředí plánována jednorozměrně. V rámci dalšího rozvoje vůdcovství v jakosti a nákladech se diskutuje o strategii outpacing, která představuje střídání vůdcovství v jakosti a nákladech tak, aby byla docílena stálá konkurenční výhoda. Podnik, který vstupuje na mladý trh sleduje firma konkurenční strategii orientovanou na jakost, čímž chce vlastní výrobek, resp. použitou technologii dostat co nejdříve na úroveň standardu branže, to představuje účinnou bariéru vstupu na trh pro potenciální konkurenci a současně se zvyšuje zájem u zákazníků. V další fázi musí vůdcovství v jakosti realizovat potenciál racionalizace a snižování nákladů, aby si vytvořili prostor pro cenovou politiku. Pokud se jim to nedaří, vstupují na trh konkurenti orientovaní na náklady pomocí cenových strategií. Také oni však mění konkurenční strategii, když dosáhnou pevné tržní pozice, vykročí k nákladové situaci. Orientují se na jakost, aby dosáhli včas kvadrantu outpacing. Tato strategie potvrzuje, že na trhu se může udržet pouze ten nabízející, který tím, že vychází z výhody v jakosti nebo nákladech. Ale ani dosažení kvadrantu outpacing nesmí vést k tomu, že etablovaný nabízející pohlíží na svojí konkurenční pozici jako na jistotu30. Tabulka č. 4 - Použití strategie Outpacing podle Gilberta a Strebela

Pramen: MEFFERT, H., Marketing management, s. 126 30

MEFFERT, H., Marketing management, s. 126

16

2.1.4 Hospodářská úspěšnost Hospodářská úspěšnost určitě představuje jeden ze základních problémů podnikající organizace. Dříve byl podnik posuzován z pohledu tržního mechanizmu a z tohoto úhlu pohledu se maximalizace zisku jevila jako vrcholový cíl a podnik byl vnímán jako úspěšný. Wöhe31 však podal kritiku maximalizace zisku, neboť se ukázalo, že není centrálním cílem podniku, není kvantifikovatelná a podnikatel, který by svou činností chtěl pouze maximalizovat zisk, by vyhledával pouze svůj profit a nedbal by na etické a sociální principy. Dále bych odkázala na oddíl 2.3.7, ve kterém se budu hospodářskou úspěšností zabývat podrobněji.

2.2 Vznik a historický vývoj marketingu ve světě i v ČR 2.2.1 Marketing Kotler 32 o marketingu říká: marketing je sociální proces, při kterém jednotlivci a skupiny získávají to, co si přejí a co potřebují, prostřednictvím tvorby nabídky a směny hodnotných produktů a služeb s ostatními. Foret33 v marketingu spatřuje systém teoreticky propracovaných principů a postupů, jejichž pomocí organizace prakticky poznávají přání a potřeby svých zákazníků a reagují na ně, čímž se snaží zvýšit pravděpodobnost úspěchu na trhu. Marketing ve službách podle Payneho34 je i není odlišný od marketingu průmyslového či spotřebního zboží. Teorie marketingu je závazná pro všechny výměnné vztahy, odlišné vlastnosti služeb mohou vyvolávat potřebu většího zdůraznění některých marketingových prvků a/nebo jejich rozdílnou aplikaci. Dvě století staré pojetí marketingu35, které se vyskytuje již v roce 1776 v díle Adama Smithe The Wealth of Nations (Bohatství národů) je uvedeno tak, že jediným a konečným cílem veškeré výroby je spotřeba; zájem výrobce by se měl vzít v úvahu jen tehdy, podpoří-li také zájem zákazníka. Definic o marketingu existuje velké množství a každý autor se snaží co nejvýstižněji vyjádřit a do definice zahrnout nové skutečnosti, které s sebou přináší vývoj řady aktivit, tvořících marketing nicméně společným prvkem36 těchto definic je uspokojení potřeb zákazníků, přičemž pro neziskové organizace je potřeba definici marketingu upravit podle Chartered Institute of Marketing a ukončit slovy „uspokojování potřeb zákazníků“, neboť tyto organizace nejsou motivovány ziskem, nýbrž poskytováním veřejných služeb a zodpovídají za efektivní využití finančních zdrojů.

31

WÖHE, G., Úvod do podnikového hospodářství, s. 25 KOTLER, P., Marketing management, desáté, rozšířené vydání 2001, s. 24 33 FORET, M., Marketingová komunikace, druhé, rozšíření vydání, s. 11 34 PAYNE, A., Marketing služeb, první vydání 1996, s. 9 35 HANNAGAN, T.J., Marketing pro neziskový sektor, první vydání 1996, s. 11 36 HANNAGAN, T.J., Marketing pro neziskový sektor, první vydání 1996, s. 12 32

17

Tabulka č. 5 Marketingové směnné transakce

obchodní směna zboží a služby prodávající

kupující peníze

nezisková směna veřejná služba poskytovatel

zákazník ústřední a místní zdanění

charita uspokojení prodávající

kupující peníze

Pramen: HANNAGAN, T.J., Marketing pro neziskový sektor, první vydání 1996, s. 12

2.2.2 Marketing v 50. letech Marketingová podnikatelská koncepce37se začíná objevovat v rozvinutých tržních ekonomikách v padesátých a šedesátých letech minulého století. Souvisí se změnou sociálních a ekonomických podmínek po druhé světové válce zejména v USA západní Evropě. Vzhledem k nasycenosti základních potřeb zákazníků a stále silnější konkurenci bylo stále obtížnější prosadit se na trhu. Výrobní podnikatelská koncepce vzniká v důsledku rozvoje výroby a rozšiřování trhu, neboť tím se začaly snižovat náklady na jednotku výroby a tím klesá také cena výrobku, tato koncepce vychází z předpokladu, že zákazník bude preferovat výrobky levné a dosažitelné. Marketing38 byl v těchto dobách interpretován jako „distribuční funkce“ Typickými představiteli této koncepce byli např. v předválečném Československu firma Baťa, v USA firma Henryho Forda.

37 38

SVĚTLÍK, J., Marketing cesta k trhu, 1992, s. 9 MEFFERT, H., Marketing management, 1996, s. 20

18

2.2.3 Marketing a klasická škola strategie v 60. letech V 60. letech39 byl marketing díky tlaku kupujícího chápán jako funkce řešení úzkého profilu. Mallya40pohlíží na 60. léta jako na klasickou školu strategie, která je založena na vojenské tradici, kde svět je rigidní hierarchií v čele s generálem, tento model je doplněn intelektuálními zbytky ekonomie. Von Neumann a Morgenster umístili toto schéma do středu své koncepce strategie jako blíže upřesněnou hru manévrů a manévrů pěšáků, klamání a klamání pěšáků mezi konkurováním na sobě dosud interně závislých obchodů. Toto prostředí se začalo měnit v roce 1962, kdy profesor Chander vytvořil koncept „struktura následuje strategii“, což v paxi znamenalo to, že vrcholový management vytvořil dlouhodobá strategická rozhodnutí, alokoval zdroje firem a pak restrukturalizoval organizaci tak, aby svá rozhodnutí mohl implementovat. V roce 1965 profesor Andrews , který vycházel z myšlenek Chandera, se zaměřil na potřeby stanovení slabých a silných stránek firmy jako základu pro úspěšný management. Další badatel Ansoff navázal na profesora Andrewse a propracoval koncepci pěti sil – 1. synergie generovaná kombinací kompetencí firmy, - 2. směr a míra změny šíře (zavedení nových produktů), - 3. konkurenční výhody firmy v daném tržním prostředí, - 4. šíře daného trhu (výrobek/služby, které jsou nabízeny), - 5. dostatek kompetencí prostřednictvím rozhodnutí vyrábět/koupit. Ansoff se zaměřil, jak na sebe tyto složky působí a posilují se prostřednictvím procesu strategického plánování.

2.2.4 Marketing a procesní přístup strategického řízení v 70. letech V sedmdesátých letech41 dochází díky rostoucí poptávce ze strany obchodu k zájmu o vertikální marketing, jsou vytvářeny marketingové nástroje orientované na obchod (např. analýza silných a slabých stránek). Mallya42označuje tento přístup jako procesní. Výrobková a geografická diverzifikace byla hlavním cílem mnoha vedoucích podnikatelských subjektů. Společnosti začaly distribuovat zboží a služby mezi národy. Bylo to období rychlé expanze strategických konzultačních skupin - např. BCG, McKinsey aj. Tyto společnosti, stejně jako někteří akademičtí konzultanti, byly schopny vyplnit mezeru mezi strategickou teorií a praktickou aplikací. Toto období se vyznačovalo mnoha novými výzkumy a publikačními činnostmi – např. práce Williamsona (1970) – o důležitosti nákladů firmy při strategickém rozhodování. Marketing se začíná etablovat jako paralelní funkce vedení.

2.2.5 Marketing a evoluční přístup ve strategickém řízení v 80. letech Později43, v souvislosti s ropnou krizí a následující recesí, Meffert uvádí, že dochází, vzhledem k omezení surovinových zdrojů, k nasycení trhů a vytlačování konkurence, k silnějšímu zaměřování na marketing. Porterovy práce představují teoretický základ k tomu, aby se podnikové prostředky soustředily na získávání konkurenčních výhod (výhoda v nákladech versus výhoda v diferenciaci). Mallya44 tento vývoj popisuje jako evoluční, který se vyznačuje 39

MEFFERT, H., Marketing management, 1996, s. 20 MALLYA, T., Základy strategického řízení a rozhodování, s. 22 41 MEFFERT, H., Marketing management, 1996, s. 20 42 MALLYA, T., Základy strategického řízení a rozhodování, s. 23 43 MEFFERT, H., Marketing management, 1996, s. 20 44 MALLYA, T., Základy strategického řízení a rozhodování, s. 24 40

19

vzájemnými rozpory mezi ekonomy a manažery. Podle ekonomů manažeři dělají chyby v tom, že stanoví výrobu tak, že odpovídá teoretické maximalizaci zisku, kde se mezní náklady přesně rovnají mezním příjmům. Manažeři naopak vytýkají ekonomům, že se přizpůsobili „nesmyslu“, že trh myslí za ně. Světovým modelem podnikání se staly japonské firmy, které využívají výrobní týmy, řízení kvality, nulovou zmetkovost. Zlepšuje se nejen výpočetní technika a telekomunikace, zlepšuje se komplexnost organizace, vzniká čárový kód, který umožňuje řízení skladu a tím vzniká sledování preferencí zákazníků a trendů na trhu.

2.2.6 Marketing a systémový přístup v 90. letech V 90. letech45 se marketing začíná orientovat na okolí vzniká tržně orientovaná koncepce řízení. Mallya46v této souvislosti uvádí, že strategické hledisko se rozšiřuje o hledisko sociálního prostředí. Je zaváděn systémový přístup, neboť kromě sociálního prostředí nabývají na významu i kulturní podtexty, kdy kultura zefektivňuje podniky a je jimi sama zefektivňována. Zastáncem sociálního prostředí byl i Granovetter, který v roce 1985 publikoval, že ekonomická aktivita nemůže být umístěna v samostatné sféře neosobní – finanční kalkulace, ale ve společenském prostředí, neboť je to prostředí, které tvaruje aktivity v ekonomii. V roce 1990 Granovetterův model dále rozvinul Hurd, který uvádí, že sociální pohled svědčí o tom, že dané normy mají strategie nikoliv kognitivní nýbrž kulturní charakter.

2.2.7 Novodobý výklad strategického managementu Novodobý výklad strategického managementu47 ukazuje prominenci strategického řízení a strategie. Tato strategie je závislá na konkrétním stavu, pohled na takový stav je posuzován prostřednictvím tří modelů: lineárním modelem – zaměřuje se na plánování vzhledem k cílům, které si organizace stanoví. U adaptivního modelu organizace zkoumá vnitřní a vnější okolí, je to nacházení rovnováhy mezi příležitostmi a riziky v daném prostředí a schopnostmi a zdroji organizace k tomu, aby mohla z těchto příležitostí těžit. Poslední interpretační model souvisí se sociálními a kulturními aspekty organizace. Strategie sděluje významy pomocí metafor proto, aby motivovala všechny zainteresované skupiny v souladu s cíli organizace.

45

MEFFERT, H., Marketing management, 1996, s. 20 MALLYA, T., Základy strategického řízení a rozhodování, s. 24 47 MALLYA, T., Základy strategického řízení a rozhodování, s. 25 46

20

Tabulka č. 6 - Shrnutí etap vývoje strategického řízení Hlavní myšlenka

Cíl

vytvoření SWOT analýzy(Andrews) výrobková a 70.léta-procesní propojenost jednotlivých oddělení a geografická vzájemná kooperace diverzifikace přístup evoluční(Smithův)pohled na přiblížit se zákazníkovi; 80.léta-evoluční konkurenci(trhy myslí za manažery) zvýšit kvalitu produkce přístup 90.létarozšíření strategického zvýšit efektivitu systémový managementu o osobní přístup produkce přístup zvýšit praktickou Současnostsjednocení pojmu strategického aplikaci teoretického novodobý řízení a strategie konceptu přístup Pramen: MALLYA, T., Základy strategického řízení a rozhodování, s. 26 60.léta-klasická škola

v čele manažer, který rozhoduje

Metody

vytvoření Ansoffovy matice

BCG matice modely řízení kvality Porterův pětifaktorový model tvorba vnitropodnikových kultur

strategický výzkum

2.2.8 Marketing v České republice Marketing48 patří ke slovům, která se k nám na počátku 90. let po více než dvě desetiletí trvající přestávce vrátila rychlostí uragánu a zaplavila nejen ekonomické a výrobní instituce, ale pomocí sdělovacích prostředků náš každodenní jazyk. Přesto se lze obávat, že málokdo si je jist tím, co je jeho podstata a hlavně co se od něho může v praxi očekávat. Zcela běžně se u nás marketing zaměňuje za tradiční obchodní či reklamní činnost, proto se také v podnicích za marketingovým oddělením často skrývá obchodní, prodejní či odbytový útvar včetně složení a co je ještě horší i s jeho zažitými pracovními postupy a náplní. Marketing znamená myslet, plánovat a pracovat s ohledem na zákazníka, podle jeho požadavků a potřeb, jde tedy o systém teoreticky propracovaných principů a postupů, jejichž pomocí organizace prakticky poznávají přání a potřeby svých zákazníků a reagují na ně, čímž se snaží výšit pravděpodobnost úspěchu na trhu. Světlík49 k marketingu v České republice uvádí, že devadesátá léta dvacátého století jsou poznamenána převratnými změnami na politické a hospodářské mapě Evropy. Deziluze a rozpad centrálně plánovaných ekonomik spojený s četnými hospodářskými reformami znamená, že staré cesty přestávají platit. Přechod na tržní hospodářství znamená změnu v přístupu a myšlení všech subjektů působících na trhu, tj. domácností, podniků i státu. Dosud se u nás řada podniků nechová tržně a jejich přístup je statický a vyčkávací. Nepřichází na trh s ničím novým a jejich snahou je získat od vlády různé výhody, které jim umožní co nejdelší přežití. Ze svých problémů obviňují vládu, konkurenci, vlastní zaměstnance a neuvědomují si, že je to chyba managementu. Na druhé straně existuje řada podniků, které se naopak tržně chovají, pečlivě sledují a analyzují situaci na trhu, zjišťují své možnosti a snaží se je využít ve svůj prospěch. Aby byl moderní podnik úspěšný musí uplatnit jednak prvek řízení v marketingu a jednak musí být v kontaktu se zákazníkem. Přání zákazníka musí být zjištěna a efektivně uspokojena. Podnik si tedy musí zajistit výhodný a efektivní prodej v dlouhodobém pohledu. Zákazníkovy potřeby a přání jsou uspokojovány z hlediska dlouhodobých cílů organizace.

48 49

FORET, M., Marketingová komunikace, 1997, s. 9 SVĚTLÍK, J., Marketing cesta k trhu, 1992, s. 7

21

2.2.9 Historie služeb Payne50 uvádí, že 2. světová válka se stala mezníkem ve vývoji odvětví služeb. Konec války přinesl do západní Evropy velké sociální a ekonomické změny, zničená ekonomika si vyžádala velké investiční projekty a tím se začaly rozvíjet finanční služby. Také specializace výroby posílila závislost podnikání na externích službách. Za posledních 30 let stoupla spotřeba osobních služeb z 30% na 50%. Změna životního stylu, sebou přinesla poptávku po službách (cestování, stravování se v restauracích, „omládnutí“ důchodové populace), takže evropská ekonomika je dnes především ekonomikou služeb. Mohutný růst sféry služeb je doprovázen poklesem tradiční výroby. Víc jak 60% celkových příjmů zaměstnanců tvoří v západoevropských zemích příjmy zaměstnanců ve službách. Tato tendence zesílila v roce 1992, kdy Evropské společenství odstranilo dosavadní vnitřní obchodní bariéry, aby přeměnilo celý kontinent s více jak třemi sty dvaceti miliony obyvatel v jeden domácí trh. S příchodem konkurence vznikl význam a vznikla potřeba marketingu ve službách. Vzhledem k nehmatatelnému charakteru služeb a snadné reprodukovatelnosti jejich inovací, které nelze (většinou) chránit autorskými právy, jsou marketingoví pracovníci postaveni před náročný úkol: vypracovat koncepci, pomocí které podnik dosáhne jedinečného image. Před deseti lety nebyla tato otázka ve službách tak závažná jako dnes, kdy se tlak konkurence v mnoha odvětvích stupňuje doslova závratnou rychlostí.

2.3 Vymezení a analýza marketingové strategie 2.3.1 Tržní segmentace Janečková L., Vašíková M.51 uvádí, že strategické marketingové plánování bylo definováno Kotlerem (1991) jako manažerský proces vytváření a udržování rovnováhy mezi cíli a zdroji organizace a jejími měnícími se příležitostmi na trhu. Cílem strategického plánování je přizpůsobovat chování organizace a jejími produkty potřebám zákazníků s cílem rozvoje organizace. Dále uvádí, že většina organizací poskytujících služby nedokáže vyhovět potřebám nediferencovanému trhu ani nedokáže konkurovat všem jeho účastníkům, proto každá organizace, která poskytuje veřejné, netržní služby, přijímá strategii tržní segmentace a pozitioningu. Cílový segment tak představuje tu část trhu, kterou si firma vybrala z širšího trhu. Rozlišujeme segmentační kritéria: - geografická (organizace se rozhodne poskytovat služby pouze na určitém území), - demografická (organizace poskytuje službu pouze skupinám zákazníků, vybraným na základě demografických vlastností – věk, pohlaví, stav, původ, velikost místa bydliště…), - socioekonomická (sociální status, příjem, zaměstnání, životní cyklus rodiny a s ním spojené návyky), - psychografická (rozlišení podle hledaných výhod nebo preferencí skupiny spotřebitelů), - motivy vedoucí ke koupi (zvyk, náhlý impulz, uvážené rozhodování), - časové (vytvářené časem – předvánoční úklid, jarní prohlídky a opravy vozů…) 50 51

PAYNE, A., Marketing služeb, první vydání 1996, s. 9 JANEČKOVÁ, L., VAŠTÍKOVÁ, M., Marketing služeb, 2001, s. 57

22

Cílové segmenty by neměly být vybírány pouze na základě objemu prodeje nebo ziskového potenciálu, ale s přihlédnutím ke schopnosti firmy vyrovnat se nebo být lepší než konkurenční nabídka, zaměřená na stejný segment.

2.3.2 Marketingový audit Dle Janečkové L. a Vašíkové M. marketingový audit hodnotí: - hrozby a příležitosti, které přicházejí z prostředí organizace, - sílu a slabosti organizace z hlediska její schopnosti reagovat na hrozby a příležitostí, - stávající tržní postavení organizace, přičemž nejdůležitějším nástrojem marketingového auditu organizace je SWOT analýza, Tato metoda52 je nazvána podle počátečních písmen anglických slov: - S – strenghts (síly), - W – weaknesses (slabosti), - O – opportunities (příležitosti), - T – threats (hrozby), Úspěšná aplikace vhodné marketingové strategie je závislá na tom, jak firma dokáže zhodnotit na jedné straně své silné a slabé stránky (S – W analýza) a jak dokáže identifikovat vhodné příležitosti a hrozby (O – T analýza).

2.3.3. Marketingové strategie firem, poskytujících služby – marketingový mix Janečková53uvádí, že marketingový mix je jedním ze závislých úkolů, ze kterých sestává marketingová strategie. Jde o soubor kontrolovatelných prvků, které organizace využívá k ovlivňování reakce zákazníků. Kotler54 uvádí že firmy, poskytující služby až donedávna zaostávaly za výrobními firmami ve využívání marketingu. Tradiční model čtyř P obvykle dobře funguje v případě prodeje zboží, oblast služeb vyžaduje doplnění o další prvky. Janečková L.55 píše, že v sektoru služeb existuje mnoho organizací, jejich cílem není vytváření zisků, pak např. cenová složka marketingového mixu ztrácí svůj význam, přičemž modifikovaný marketingový pro oblast služeb obsahuje sedm prvků:

52

JANEČKOVÁ, L., VAŠTÍKOVÁ, M., Marketing služeb, 2001, s. 74 JANEČKOVÁ, L., Marketing služeb, 1996, s. 24 54 KOTLER, P., Marketing management, 2001, desáté, rozšířené vydání, s. 427 55 JANEČKOVÁ, L., Marketing služeb, 1996, s. 29 53

23

Tabulka č. 7 - Marketingový mix pro oblast služeb

Pramen: JANEČKOVÁ, L., Marketing služeb, 1996, s. 29

Kotler56 dále uvádí že uživatelé služeb jsou ovlivňováni větším počtem vlivů, než zákazníci, kteří kupují zboží. Výsledek poskytované služby a věrnost zákazníka závisí na poskytovateli služeb. Z hlediska složitosti tohoto procesu a řady proměnných prvků se Gronroos domnívá, že marketing v oblasti služeb je třeba rozdělit na vnější, vnitřní a interaktivní. Vnější (externí) marketing představuje normální činnost firmy při přípravě, distribuci, propagaci a vyúčtování služeb zákazníkům. Vnitřní (interní) marketing se týká činností, které souvisejí s přípravou a školením zaměstnanců firmy a s jejich motivací při poskytování služeb zákazníkům. Interaktivní marketing spočívá ve zručnosti zaměstnanců při styku se zákazníky. Zákazník posuzuje jakost služeb nejen z hlediska technické jakosti, ale také z hlediska finanční jakosti. Poskytovatelé služeb musejí nabídnout vysokou technickou úroveň a empatii.

Tabulka č. 8 - Tři typy marketingu v oblasti služeb

Pramen: KOTLER, P., Marketing management, 2001, desáté, rozšířené vydání, s. 429

56

KOTLER, P., Marketing management, 2001, desáté, rozšířené vydání, s. 428

24

2.3.4 Strategie směřující k dosažení konkurenční výhody Tato strategie tvoří základ zjištění činností, jak uvádí Janečková L. a Vaštíková M.57, které představují konkurenční výhodu organizace. Podle Portera (1980) lze konkurenční strategii zařadit do tří typů: - výhoda nižších celkových nákladů, organizace, která sleduje tuto strategii musí dosahovat efektivní produkce – např. pomocí hospodárnosti, plynoucí z rozsahu jejích operací, tuto strategii mohou volit organizace za následujících předpokladů: a) organizace je veliká, má regionální, lépe celostátní působnost, b) organizace má menší míru přímých kontaktů se zákazníky, popřípadě lze využít moderní techniky pro realizaci některých jejích operací (účetnictví, letecké služby…) - diferenciace – organizace se snaží o zvýšení hodnoty nabízené služby, která spočívá především ve zvýšení kvality poskytované ve vztahu k její ceně. Vyšší hodnotu lze dosáhnout nabídkou zcela nové služby, zařazením doplňkových služeb do nabídky, nebo zjednodušením přístupu ke službě, - specializace – ve které se organizace zaměřuje na určité menší tržní segmenty (jednotlivý segment) a v rámci tohoto segmentu, který dokonale zná, může lépe uspořit náklady, popřípadě poskytovat diferencované, přesně zaměřené služby, šité na míru vybranému segmentu. Nebezpečí spočívá v příliš úzké specializaci, která znamená, že sníží-li se poptávka daného segmentu, nemá organizace po ruce jiný trh, který by nahradil snížení nákladů.

2.3.5 Růstové strategie (Ansoffova matice) Podle Janečkové a Vaštíkové58 růst organizace lze analyzovat pomocí dvou základních rozvojových prvků. Jedná se o rozvoj trhu a rozvoj produktu. Kombinaci těchto růstových prvků organizace zachycuje matice tržní firmy, navržená Ansoffem (1957). a) Strategie tržní penetrace (průniku na trh) se snaží dosáhnout růstu tím, že podporuje častější spotřebu stávajícího produktu mezi současnými spotřebitelskými segmenty. b) Strategie rozvoje trhu podporuje prodej stávajících produktů novým tržním segmentům. c) Strategie rozvoje produktu představuje prodej nových produktů na stávajících trzích. d) Strategie diverzifikace znamená rozvoj organizace vývojem nových produktů i hledáním nových trhů. Diverzifikace snižuje dlouhodobě riziko omezením závislosti na jediný produkt a trh, případně několik produktů a trhů, je však náročná na kapitálové a lidské zdroje a vyžaduje značnou flexibilitu organizace.

57 58

JANEČKOVÁ, L., VAŠTÍKOVÁ, M., Marketing služeb, 2001, s. 66 JANEČKOVÁ, L., VAŠTÍKOVÁ, M., Marketing služeb, 2001, s. 67

25

2.3.6 Strategie zaměřené na růst portfolia (matice BCG) Janečková a Vaštíková59o strategii, zaměřené na růst portfolia píší, že organizace poskytující tržní služby se pohybují ve značně konkurenčním prostředí s často se měnícími požadavky spotřebitelů. Proto se může stát, že se jejich produkty stanou pro spotřebitele nezajímavé, nebo klesne-li kupní síla, nepotřebné. Proto by se organizace neměly spoléhat na jednotlivý produkt a jednotlivý trh. Měly by si vytvořit portfolio produktů a věnovat pozornost jeho řízení. Portfolio představuje soubor finančních nástrojů, které drží určitý investor, nebo řadu půjček poskytnutých bankou. Analýza portfolia – matice BCG – tento model vychází z názoru, že ziskovost je spojena s podílem firmy na trhu a s růstem tohoto trhu. Podíl trhu představuje poměr služeb podniku v poměru k tržbám v daném odvětví služeb. Vypočítá se jako poměr tržeb organizace k tržbám alespoň tří nejvýznamnějších konkurentů v odvětví. Hranicí mezi vysokým a nízkým tržním podílem je hodnota 1. Tržní růst se měří v ročních přírůstcích tržeb z prodeje služby. Hranici mezi pomalým a rychlým růstem činí hodnota 10%.

Tabulka č. 9 - Analýza portfolia . Matice BCG

vysoké

Otazníky

Krávy

Psi

Tempo růstu trhu

Hvězdy

Relativní podíl na trhu Nízké

/

vysoký

nízký

Pramen: JANEČKOVÁ, L., VAŠTÍKOVÁ, M., Marketing služeb, 2001, s. 70

59

JANEČKOVÁ, L., VAŠTÍKOVÁ, M., Marketing služeb, 2001, s. 68

26

2.3.7 Hospodářská úspěšnost V každé organizaci existují různé zájmové skupiny, které sledují zcela odlišné cíle – např. vlastníci se snaží maximálně zhodnotit svůj vklad, zaměstnanci chtějí maximalizovat svou mzdu, zákazníci by chtěli minimální ceny. Hodnotu lze tvořit pro dvě zájmové skupiny shareholdery a stakeholdery601. interní stakeholdeři: • poskytovatelé kapitálu – vlastníci (shareholdeři) – majoritní a minoritní akcionáři, věřitelé, • ostatní interní stakeholdeři – zaměstnanci, manažeři, 2. externí stakeholdeři: • dodavatelé, • odběratelé, • obce, • stát Diakonie však představuje organizaci, která neusiluje o maximalizaci zisku. Posláním Diakonie je tvorba hodnoty, kterou do poskytovaných služeb vnášejí lidé. V tomto pojetí úspěšnost představuje vykonávání práce pro dosažení cílů, kterými jsou poskytování služeb. Janečková a Vaštíková uvádí, že organizace, poskytující služby, spojené s vysokým kontaktem se zákazníkem, mají poměrně vysoký poměr variabilních nákladů k celkovým nákladům. Důvodem je nutná přítomnost vysoce kvalifikovaných zaměstnanců z nichž nejdůležitějšími jsou kontaktní zaměstnanci. Efektivnost využívání zaměstnanců je důležitým prvkem flexibilní firmy, proto je velice důležité zaměstnance správně vybírat, vzdělávat, vést a motivovat61.

2.3.8 Dobrovolník Nejčastěji je pro vymezení pojmu dobrovolník používána definice národního dobrovolnického sdružení Hestia62, které ho charakterizuje jako člověka, který bez nároku na finanční odměnu poskytuje svůj čas, svoji energii, vědomosti a dovednosti ve prospěch ostatních lidí či společnosti. V praxi je běžné, že někteří dobrovolníci dostávají určité symbolické odměny. Každá organizace musí za práci profesionálů platit penězi a tak vznikají výdaje. Dobrovolníkovi však mzda není poskytnuta, představuje tak pro organizaci skrytý náklad, který však není výdajem. Služby by se bez účasti dobrovolníků stávaly neúměrně drahé, navíc dobrovolníci zvyšují synergický efekt, neboť pochází z různých profesí, bývají vítaným zástupcem pracovníků v psychicky náročnějších činnostech.

60

NEUMAIEROVÁ, I., Řízení hodnoty podniku, 1998, s. 13 JANEČKOVÁ, L., VAŠTÍKOVÁ, M., Marketing služeb, 2001, s.162 62 http:// www.HEST.cz-národní dobrovolnické centrum Hestia, o.s. 61

27

3 PRAKTICKÁ ČÁST 3.1 Diakonie Českobratrské církve evangelické – historie V Čechách63 byl průkopníkem diakonie v polovině předminulého století krabčický farář Václav Šubrt, který zřídil v roce 1864 první stacionář pro děti a v roce 1874 stál u zrodu diakonické organizace, která existovala do roku 1951. Přibližně v 20. až 30. letech minulého století vznikla řada diakonických spolků, které provozovaly sociální ústavy a poskytovaly sociální, výchovné a zdravotnické služby. Mezi tyto spolky patřila i diakonie Obecně prospěšného českobratrského družstva pro sociální ústavy v Myslibořicích (1925), zde se jednalo o domov odpočinku ve stáří. Zvláštní význam měly spolky, které vychovávaly a pověřovaly k sociální službě dívky a ženy bez rodinných závazků (sestry diakonky). Sociální služba byla u nás poskytována v návaznosti na působení mateřské organizace v německém Kaiserswertu. Diakonky působily nejen v diakonických spolcích ale rovněž ve veřejných nemocnicích, v místech poskytování sociálních a zdravotních služeb. Ve 30. letech minulého století působilo na území České republiky 836 křesťanských spolků v oblasti sociální výchovné a zdravotní. Velký zlom do práce diakonie přinesla druhá světová válka, která znamenala její omezení a v mnoha případech stažení činnosti na církevní půdu. V Českobratrské církvi evangelické vzniklo v roce 1939 Ústředí sociální péče, které převzalo koordinaci veškeré poskytované sociální a zdravotní péče, včetně všech zařízení, kde byla tato péče poskytována. Následky této politické restrikce nebyly již nikdy plně odstraněny. Po druhé světové válce byla práce diakonie opět rozšiřována, ale zůstala již centrálně řízena ústředím. Po převzetí moci komunistickou stranou v únoru 1948, byla zákonem zastavena činnost všech spolků diakonie. Diakonie, jejichž majetek, závazky a práva byly ochotny převzít křesťanské spolky, tak splynuly s příslušnou církví. Českobratrská církev evangelická převzala v letech 1950-1952 majetek i činnost spolků, mezi nimiž figurovala i diakonie Obecně prospěšného českobratrského družstva pro sociální ústavy v Myslibořicích. Zároveň se Českobratrská církev evangelická zavázala pečovat o jmění, nezcizit ho a vrátit v budoucnu k jeho původnímu účelu, bude-li diakonická práce znovu obnovena, k čemuž došlo po 40. letech pouze zčásti. K 31.12.1959 byla budova zámku v Myslibořicích, ve kterém byla poskytována diakonická péče, protiprávním usnesením převedena na stát. Vedení domova bylo dosazeno státem a diakonická práce v Českobratrské církvi evangelické byla na 29 let přerušena. K jejímu obnovení došlo na základě podnětů zevnitř církve, kdy 10. května 1989 rozpadající se moc komunistické státní správy vydala souhlas s pokračováním diakonické práce a diakonie tak začala působit od 1.června 1989 jako přímá součást Českobratrské církve evangelické bez právní subjektivity a bez vlastní členské základny.

3.2 Diakonie v České republice Náboženství je kategorií jevů, které jsou nepřevoditelné na cokoliv jiného, tuto výjimečnost upravuje zvláštní zákon, který je upravován dalšími smlouvami. Jedná se o zákon č. 3/2002 Sb., o církevních a náboženských společnostech, který upravuje CNS v návaznosti na Listinu. Oproti předchozímu zákonu č. 308/91 Sb., který církve a náboženské společnosti charakterizoval jako Dobrovolné sdružení osob stejné náboženské víry v organizaci s vlastní strukturou, orgány, vnitřními předpisy a obřady, je v novém výkladu zřejmý posun, kdy 63

Převzato z článku PhDr. Schwarze, K., ze sborníku Desetiletí obnovy diakonické práce, dostupné na http://www.diakoniecce.cz/index.php?optionćom_search&

28

posláním CNS nejsou pouze skutky zbožnosti, ale také skutky lásky (typickým příkladem jsou činnosti charit a diakonií). Diakonie v České republice je zájmové sdružení církví a organizací v České republice, které se angažuje a pracuje v oblasti diakonie, (tj. služby pro všechny, kteří potřebují pomoc). Diakonie v ČR je, jako organizace zastřešující v České republice diakonickou práci na základě registrace Obvodním úřadem v Praze I podle zákona č. 509/91 Sb., samostatnou právnickou osobou. Diakonie v ČR byla založena 16. listopadu 1991 v Bratislavě, ustavující valné shromáždění Diakonie v ČR se konalo 30. května 1992 v Brně. Ústředním sídlem je Praha, sekretariát pracuje v rámci Diakonie Evangelické církve metodistické v Praze. Diakonie v ČR zastřešuje tyto členské organizace: Armáda spásy Bratrská jednota baptistů Diakonie a misie Českobratrské církve husitské Diakonie Apoštolské církve Diakonie Církve bratrské Diakonie Českobratrské církve evangelické Diakonie Evangelické církve metodistické Jednota bratrská Pravoslavná církev v Českých zemích Slezská diakonie Starokatolická církev v ČR Diakonie v České republice je členem mezinárodní organizace Eurodiaconia.

3.3 Diakonie Myslibořice Diakonie v Myslibořicích představuje zájmové sdružení církví a organizací v České republice, které se angažuje a pracuje v oblasti diakonie, (tj. služby pro všechny, kteří potřebují pomoc). Diakonie v ČR je, jako organizace zastřešující v České republice diakonickou práci, na základě registrace Obvodním úřadem v Praze I podle zákona č. 509/91 Sb., samostatnou právnickou osobou. Definice poslání je podmínkou pro registraci neziskových právních organizací. Právní formou se jedná o nestátní neziskovou organizaci, která zaměstnává 85 zaměstnanců, z toho 84 pracovníků na plný pracovní úvazek, jednoho na zkrácený pracovní úvazek, čtyři dobrovolníky na smlouvy a čtyři externisty, v prázdninové sezóně tvoří velkou skupinu dobrovolníků studenti, kteří nejčastěji doprovázejí klienty na procházky a naslouchají jim (pastorační činnost). Velikost vlastního kapitálu činí 62.928.000,- Kč, z této částky tvoří nejvyšší položku budova zámku a přilehlé stavby v hodnotě 47.489.000,- Kč. Od roku 1993 má Diakonie registraci Nestátního zdravotnického zařízení a má uzavřeny smlouvy s pojišťovnami (VZP, Českou národní zdravotní pojišťovnou) na úhradu ošetřovatelských výkonů předepisovaných lékařem. Jak jsem již uvedla shora, diakonie působí v Myslibořicích již od roku 1925, má zde tedy dlouholetou tradici. Vlastní diakonická práce je poskytována v monumentální budově myslibořického zámku, který pochází z roku 1531, zámek prošel v letech 1709 – 1737 rozsáhlými úpravami a jeho současná podoba pochází z pera významného barokního architekta a stavitele Jakuba Prandtauera, kdy se jedná o dvoukřídlou, dvoupatrovou budovu s barokním průčelím a balkonem nad vstupní bránou, (stejný architekt projektoval mj. i mnohem známější budovu zámku v Jaroměřicích nad Rokytnou). Součástí zámku byl pivovar, který byl postupně přestavován do dnešní podoby společenského sálu, ve kterém probíhají různé společenské události. K zámku patří také rozlehlý zámecký park s uměle vybudovanou lagunu, ve střední části parku rostou vzácné listnaté stromy, většinou chráněné památkovým ústavem, v zadní části parku jsou vybudované skleníky, ve kterých si

29

Diakonie pěstuje zeleninu pro své potřeby. Budova zámku, která je rovněž chráněna památkovým ústavem, prošla od roku 1989 mnohými vnitřními úpravami, které se týkaly zavedení vody, plynová kotelna, vybavení kuchyně, prádelny, rekonstrukcí pokojů tak, aby poskytovaly ubytování nejvýše pro tři klienty, pokoje jsou vybaveny moderním nábytkem. V roce 2006 byla dokončena několikaletá rozsáhlá rekonstrukce fasády zámecké budovy, v současné době probíhá postupná výměna zámeckých oken, které nesmí být vyrobené z plastu (budova je ve správě památkové péče) a musí věrně kopírovat okna původní, dřevěná. Diakonie má zpracován projekt na rekonstrukci střechy, přičemž v projektu je stanovená cena rekonstrukce na 10.000.000,- Kč, proto Diakonie uvítá každou korunu, kterou se jí podaří ušetřit. Diakonie v Myslibořicích nabízí služby v klidném zámeckém prostředí seniorům a jejich rodinným příslušníkům s mentálním postižením od 40 let, kteří vzhledem ke zdravotnímu stavu nemohou žít v přirozeném prostředí, u lidí s mentálním postižením diakonie přispívá na udržení či zlepšení soběstačnosti a u všech klientů podporuje spolupráci s rodinou a jejich zapojení do veřejného života.

3.4 Analýza marketingové strategie 3.4.1 Tržní segmentace Tržní segmentace probíhá v určení segmentačního kritéria: - geografického: dle tohoto kritéria poskytuje Diakonie službu všem zájemcům z celé České republiky, i když zde hraje ve výběru zařízení roli důležitý faktor, a to vzdálenost zařízení od domova klienta, zvlášť u klientů duševně i fyzicky aktivních, neboť se tím snižuje možnost fyzických návštěv rodinných příslušníků, takže v těchto případech bývá v zájmu rodiny umístění svého rodinného příslušníka do zařízení, které leží nejblíže jejich domovu. Jiná situace nastává v případě umísťování klientů např. s diagnostikou Alzheimerovy choroby, neboť akreditovaných zařízení v České republice v roce 2006 bylo evidováno 27 a kapacita těchto zařízení zdaleka nestačí pokrýt poptávku, tak dochází k přesunům klientů, potřebujících speciální péči, do vzdálenějších míst, kde se zrovna uvolní místo, - demografického: klienty, kterým Diakonie poskytuje služby, jsou senioři a lidé s mentálním postižením od 40. let věku a seniorům s tělesným postižením a s diagnostikou Alzheimerovy choroby, - socioekomického: služba je poskytována všem zájemcům bez ohledu na vzdělání, pohlaví, rasu a sexuální orientaci, - psychografického: Diakonie poskytuje služby klientům, o které je profesionálně pečováno, poskytuje jim bezpečné prostředí, pečuje o ně podle aktuálních a individuálních potřeb, tzn. že sami klienti se rozhodují o průběhu poskytované služby, na zámku je, jak jsem již uvedla shora, možnost bezbariérového pohybu, nově příchozím klientům je věnována zvýšená péče pro jejich lepší adaptaci do nového prostředí, klienti ze vzdálenějších částí země mohou využívat nejen internet ke styku se svou rodinou, ale Diakonie také nabízí možnost ubytování pro rodinné příslušníky v šesti hostinských pokojích, z nichž jsou dva dvojlůžkové, dva trojlůžkové a dva čtyřlůžkové, jsou umístěny v podkrovní části zámku, každý z pokojů je vybaven malou kuchyňkou a hygienickým zařízením, tyto pokoje mají oddělený vstup a jsou situovány zcela odděleně od běžného provozu Diakonie.

30

Další etapa segmentace trhu představuje zhodnocení alternativních tržních segmentů.V rámci celé České republiky64 působí 33 diakonických zařízení, která poskytují různé služby různým cílovým skupinám. Diakonických zařízení, poskytujících ubytovací služby seniorům a lidem s diagnostikovanou Alzheimerovou chorobou - VÁŽKA působí v rámci České republiky celkem osm, a to: - ve Středočeském kraji – Libice nad Cidlinou, kde je k dispozici 30 míst v rámci lůžkového oddělení, dále denní centrum s kapacitou 15. míst pro klienty s demencí, a Písecká Diakonie, která poskytuje 38 míst na lůžkovém oddělení, z toho 8 míst pro klienty s demencí, zřízených v rámci programu VÁŽKA s upřednostněním klientů z Písecka a denní centrum s kapacitou 3 místa pro klienty s demencí, - v Královéhradeckém kraji – Dvůr Králové nad Labem, kde nabízí denní centrum pro 6 klientů, trvalé pobyty s kapacitou 10 míst pro klienty s demencí a přechodné pobyty – 1 místo pro klienty s demencí, a Krabčice nabízí 100 míst na lůžkovém oddělení, z toho 41 pro klienty postižené demencí, zřízených v rámci programu VÁŽKA, - v kraji Vysočina – Myslibořice, ubytovací lůžková kapacita čítá 136 míst, z toho 14 míst je vyhrazena pro klienty postižené demencí a 116 míst pro klienty +65, - v Jihomoravském kraji – Brno nabízí denní centrum s kapacitou 10. míst pro pacienty s demencí, - v Olomouckém kraji Sobotín disponuje kapacitu 140 míst na lůžkovém oddělení, z toho 32 míst pro klienty postižené demencí, - v Moravskoslezském kraji – Ostrava nabízí denní centrum Domovinku s kapacitou 10 až 15 míst a respitní péči – tzn. dočasné umístění klienta v zařízení nebo docházku školených pracovníků do domácnosti, kde občas klienta pohlídají. Poslední etapou segmentace trhu je výběr tržního segmentu. Tržní segment představuje potenciální zájemce o umístění v zařízení pro seniory. Ze zdroje gerontologické společnosti65 jsem vytvořila následující přehled zařízení evidovaných v kraji Vysočina, představujících rezidenční (pobytové) služby pro občany, kteří dosáhli rozhodného věku pro přiznání starobního důchodu a kteří pro trvalé změny svého zdravotního stavu potřebují soustavnou a komplexní péči, kterou jim nemohou poskytnout rodinní příslušníci a není pro ně vhodná ani pečovatelská či terénní služba. V přehledu, vycházejícího ze zdroje demografického informačního portálu Články66,chci ukázat, jak narůstaly počty různých zařízení pro umístění seniorů v kraji Vysočina v letech 2003-2007 a jak v těchto letech narostly počty míst pro umístění klientů:

64

http://www.alzheimer.cz/index.php?PageID15&date=&styl=nejvetsi http://www.gerontologie.cz/showdoc.do?docid=30&typzar=DDPspolkraj=vyso%E8ina 66 http://www.demografie,info/?cz_detail_clanku&artclID=59 65

31

Tabulka č. 10:

2003 2004 2005 2006 2007 rozdíl mezi rokem konečným 2007 – a výchozím 2003 Domovy důchodců 17 17 17 19 19 2 - místa 2379 2386 2386 2393 2402 23 Domovy – penziony pro 2 2 2 2 2 důchodce - místa 25 25 25 25 25 Domy s pečovatelskou 4 5 5 5 5 1 službou - místa 225 245 245 245 245 20 Vznik nových zařízení v kraji Vysočina pro klienty + 65 v letech 2003 - 2007, pramen:autor

V kraji Vysočina se nachází celkem 26 domovů, z toho u dvanácti je zřizovatelem kraj, jedenáct zřizují obce a nestátní neziskové organizace tři jsou soukromé.

V dalším přehledu, který vychází ze stejného zdroje jako předchozí přehled, chci ukázat, jak ve stejném rozmezí let 2003 až 2007 narůstaly v kraji Vysočina příjemci důchodů a jak narůstaly počty žadatelů o umístění v domově důchodců Tabulka č. 11:

2003

2004

2005

2006

2007

rozdíl mezi rokem konečným 2007 a rokem počátečním 2003 Příjemci plných 73.037 73.471 73.018 73.550 75.057 2.020 starobních důchodů Žadatelé o 469 861 1314 1228 1641 1.172 umístění v domově důchodců Nárůst počtu žadatelů o umístění v zařízení pro seniory 2003 - 2007, pramen:autor

Z tabulky č. 11 vyplývá, že v rozmezí let 2003 až 2007 došlo k nárůstu počtu příjemců důchodů o 2,76 % a za stejné období přibylo 250 % žadatelů o umístění do domova důchodců. Pokud poptávka po domovech důchodců převyšuje nabídku, (v celorepublikovém měřítku kapacita dnešních domovů důchodců67 zřizovaných obcemi a kraji v České republice činí cca 38,5 tisíc, a cca 1,8 tisíc lůžek v neziskovém sektoru. V celé republice je evidováno 50 tisíc žádostí o umístění do domova důchodců, kterým nemůže být vyhověno a žadatelé jsou zařazováni do pořadníků. Čekací doba představuje 1 – 5 let.) je potřeba řešit nastalou situaci na základě tržního principu nebo za pomocí obcí. A na závěr jsem pro ilustraci vytvořila prognózu, jakým způsobem se trend v nárůstu obyvatel +65 v kraji Vysočina projeví v roce 2015 a následně v roce 2020, v této prognóze jsem vycházela z projekce vývoje obyvatelstva kraje Vysočina Českého statistického úřadu68. Ze zprávy pracovního týmu Kulatý stůl69 vyplývá, že celková délka života se bude prodlužovat rychleji než doba života strávená s nemocí, stejná zpráva dále uvádí, že ve vysokých 67

http://virtuality.cz/index.php?art=16212, Virtuality, názorový internetový deník http://www.kr-vysocina.cz/vismo5/dokumenty2.asp?id_org=450008&id=4000113&pl=1012 69 http://www.kulatystul.cz/cs/node/122, Zpráva z 28.11.2007, st. 6 a 7 68

32

věkových kategoriích dojde s největší pravděpodobností k větší míře výskytu stavů spojených s demencí, stavů, které jsou následkem mozkové příhody, výskytu chronických, respiračních a srdečních selhání, pohybových postižení a dalších stavů, které mají zvýšené nároky na ošetřovatelskou péči. Náklady na dlouhodobou péči se pak budou odvíjet od skutečnosti, zda se na této péči bude podílet rodina nebo zda budou přesouvány do oblasti zdravotnické, zdravotně sociální či pouze sociální. V současné době jde o to, že populace seniorů v České republice je zcela závislá na veřejných rozpočtech - důchody, zdravotní a sociální péče a že tento trend nebude možné udržovat dobudoucna. Tabulka č. 12:

2007 2015 2020 Počet seniorů v kraji Vysočina 75.057 124.308 131.937 Demografický vývoj seniorů v kraji Vysočina 2007 – 2020, prognóza, pramen:autor

Cílový segment však nelze posuzovat pouze podle objemu prodeje, či dosaženého zisku, ale podle toho, zda Diakonie dokáže být lepší než konkurenční nabídka zaměřená na stejný segment a poskytující stejné služby. Taková diakonická zařízení, která jsou srovnatelná co do velikosti a složení nabízených služeb, jsou v České republice tři, a to v Myslibořicích, Krabčicích a Sobotíně. Protože jsem neměla možnost navštívit zařízení v Krabčicích a Sobotíně, mohla jsem konkurenční výhodu porovnat na základě dostupných informací uveřejněných na webových stránkách70, kde jsem ze zveřejněných informací o ceně služeb zjistila nabídku cen za poskytované služby a z tohoto zjištění jsem vycházela při sestavení následující tabulky: Tabulka č. 13

Středisko Myslibořice Krabčice Sobotín

Náklad na lůžko/měsíc v Kč 18.410 18.300 17.320

Náklad na lůžko/měsíc 2007, pramen: webové stránky jednotlivých diakonických zařízení

Z tabulky č. 13 vyplývá, že Myslibořická Diakonie není v jednicových nákladech za lůžko/měsíc lepší než konkurenti v oboru, nabízí nejdražší službu. Když jsem zkoumala příčiny této skutečnosti, zjistila jsem že problém tkví v nedostatku dobrovolníků, kteří Diakonii snižují náklady a tím zlevňují cenu poskytovaných služeb.

3.4.2 Marketingový audit - SWOT analýza SWOT analýza se zobrazuje pomocí matice, která ukazuje základní vazby mezi jednotlivými prvky. SWOT analýza by měla zobrazit výchozí stav Diakonie. Předpokladem pro úspěšné provedení analýzy je určení skupiny osob, které mají o analyzovaných oblastech znalosti a praktické zkušenosti, proto jsem oslovila ředitele diakonie, asistenta ředitele, vedoucí ekonomického úseku, vedoucí ošetřovatelského úseku, vedoucí technického úseku a vedoucí zdravotní péče, vedoucí sociálního úseku, mzdovou účetní a fundraisera, tedy vrcholové vedení, aby doplnili moje pozorování jejich vlastními zkušenostmi, účelem analýzy není podat vyčerpávající přehled silných a slabých stránek, příležitostí a hrozeb, ale výsledky 70

http://www.srcce.cz/synod/2006/tisk_10_A.htm

33

analýzy využít pro identifikaci kritických oblastí, tato analýza by neměla být pojata tak, aby byly sestaveny čtyři seznamy, důležité je, jak bude se závěry analýzy dále pracováno. Tabulka č. 14

silné stránky kvalifikovaný personál historie fungující firma hezké prostředí individuální přístup někteří na svém místě výjimečnost zařízení jednolůžkové pokoje s příslušenstvím zařazení v síti kraje zařazení v Asociaci APSS vzdělávání personálu chování ke klientům komunikace s klienty aktivní shánění financí,darů tradice stálý růst kvality péče prostory pro akce

8 3

1 2

slabé stránky vybavení-jednorázové pomůcky rostoucí náklady na údržbu a provoz budovy velké zařízení na malé vsi častá nemocnost zaměstnanců vztahy na pracovišti malý počet dobrovolníků nehlásí se kvalifikovaný personál nelze pokrýt všechny požadavky klientů na pobyt venku závislost na dotacích

dotace nový zákon a možnosti dobrovolníci-aby pomáhat

2 5

1 1

∑18 hrozby

3 5 6

2 chtěli

3

2

∑18 příležitosti dary dárců do provozu dostatek „Obyvatel na trhu“ nový projekt VÁŽKA sponzoři ovlivňovat názory firem

1 1 6

2

sociální systém systém financování sociálních služeb neprojdeme inspekcí kontrolní orgány narůstající byrokracie i pro pracovníky v přímé péči od klienta k papírům (byrokracie) nedostatek kvalifikovaných lidí na trhu práce fluktuace

∑18

1 7 3 2 5

∑18

SWOT matice, pramen: autor

Poté každý z devíti oslovených zaměstnanců obdržel osm bodů a já je požádala, aby ve vzniklé matici přidělili po dvou bodech do jednotlivých oken silné stránky, příležitosti, slabé stránky, hrozby tak, jak důležitou výhodu či problém vidí v identifikovaných prvcích z vnitřního pohledu svých praktických zkušeností. Z ohodnocených položek jsem sestavila konfrontační matici tak, že jsem sestupně shora dolů řadila podle bodů do sloupců příležitosti a hrozby a do řádků silné stránky a slabé stránky sestupně ohodnoceno zleva doprava. Z ohodnocených prvků jsem sestavila matici a zaměstnanci měli přidělovat následující hodnocení

34

- (++) - velmi dobré, - (+) - dobré, - 0 - neutrální, tyto položky se vzájemně neovlivňují, - (-) – špatné, - (--) – velmi špatné tak, jak ze zkušeností vidí, že by se mohly položky v konfrontační matici vzájemně ovlivňovat. Poslední řádek a sloupec obsahuje součty znamének jednotlivých řádků a sloupců: Tabulka č. 15

častá nemocnost zaměstnanců nelze pokrýt všechny požadavky

malý počet dobrovolníků

∑

+

+

+

0

0

0

+4

+ ++

++ +

+ ++

-

0 --

0

-

+2 +3

lidé se stávají dobrovolníky narůstající byrokracie systém financování soc.služeb neprojdeme inspekcí nedostatek kvalifikovaných lidí

-

+

0

+

0

0

-

-

-1

0

0

-

+

--

--

-

0

-5

0

+

+

0

-

0

-

0

0

0

++

+

+

--

0

0

0

+2

-

0

0

0

-

-

0

--

-5

+1

+8

+5

+7

-7

-5

-4

-5

na závislost dotacích

+

ke

nový projekt 0 VÁŽKA sponzoři a dotace + dostatek klientů ++

hezké prostředí

chování klientům

slabé stránky zařazení v síti kraje

∑

silné stránky individuální přístup

Ohrožení

Příležitosti

SWOT analýza subjektu Diakonie ČCEstředisko v Myslibořicích,Domov na zámku

Konfrontační matice, pramen: autor

Matice interních a externích položek vznikla z položek konfrontační matice sestupně seřazených podle skóre, dosaženého v posledním řádku a sloupci konfrontační matice, tím byl zkoncentrován rozsáhlý výčet slabých a silných stránek, příležitostí a hrozeb na minimální počet těch, které nejvíce Diakonii ovlivňují:

35

Tabulka č. 16

INTERNÍ POLOŽKY individuální přístup chování ke klientům zařazení v síti kraje hezké prostředí

skóre 8 7 5 1

nelze být tak často venku častá nemocnost zaměstnanců malý počet dobrovolníků závislost na dotacích

-4 -5 -5 -7

EXTERNÍ POLOŽKY Vážka dostatek klientů sponzoři a dotace obava z inspekce systém financování lidé dobrovolníky Byrokracie nedostatek kvalifikovaných lidí

skóre 4 3 2 2 0 -1 -5 -5

Matice externích a interních položek, pramen: autor

3.4.3 Marketingový mix Na základě vlastního pozorování, řízeného rozhovoru se zaměstnanci příslušných oddělení a studiem interních materiálů jsem sestavila následující marketingový mix.

3.4.3.1 Produkt (služba) Diakonie poskytuje služby v následujícím rozsahu: - domov pro seniory, - domov se zvláštním režimem (VÁŽKA), - domov pro osoby se závažným onemocněním, - odlehčovací služby Služby jsou poskytovány v následujícím rozsahu: - domov pro seniory - 113 lůžek s non-stop péčí, kvalitu a úroveň služeb zajišťuje a poskytuje kvalifikovaný personál, to se týká lékařů a zdravotních sester, které jsou všechny registrované, pro pečovatelky Diakonie zajišťuje odborná školení, po jejichž absolvování obdrží každý pracovník certifikaci. V oblasti péče o seniory, z hlediska vzdělání, zajišťuje službu 30 pracovníků, z nichž je 8 zdravotních sester, tj. 25 %, se středoškolským vzděláním, 3 lékaři, (tj. 10%) kteří zajišťují péči pro celou Diakonii, mají vysokoškolské vzdělání, 19 pečovatelek představuje 65 % s ostatním vzděláním, zárukou kvality poskytované služby je povinnost, kterou ukládá zákon č. 108/2006 Sb., o sociálních službách jde o dodržování a naplňování standardů kvality. Dle zákona musí organizace zabezpečit minimální kvalitu poskytované služby. Standardy se týkají tří okruhů a to ve vztahu ke klientovi, ve vztahu k prostředí a ve vztahu k pracovníkům, co se týká nároků na zaměstnance, spojených s poskytováním služby jde o středně až více náročnou péči, - domov se zvláštním režimem VÁŽKA - 14 lůžek, služba je poskytována non-stop v uzavřeném oddělení, je zajišťována 3. zdravotními sestrami a 6. pečovatelkami, na tomto oddělení musí všichni absolvovat speciální školení pro tak náročnou péči jakou je poskytování služeb klientům s diagnostikovanou Alzheimerovou chorobou, jedná se o službu, kladoucí nejvyšší nároky na obsluhující personál,

36

-

domov pro osoby se závažným postižením - 6 lůžek s non-stop péčí, službu zde poskytují 2 zaměstnanci, z nich je jedna zdravotní sestra a jedna pečovatelka, poskytování této služby zaměstnanci hodnotili jako méně náročné, - odlehčovací služby - 3 lůžka, která obsluhuje jedna pečovatelka, jedná se o tzv. respitní péči, tedy služby rodinám které se celoročně starají o člena rodiny a kterým je tímto umožněn prostor pro odpočinek, - Diakonie od roku 2006 nově zavádí terénní službu, - zdarma je poskytována poradenská služba. Mnozí klienti Diakonie jsou zcela závislí na cizí pomoci – např.klienti z odd. VÁŽKA, osoby se závažným postižením, ovšem i někteří klienti z oddělení pro seniory trpí různými druhy závislosti na cizí pomoci. Zde zaměstnanci Diakonie realizují na základě interaktivního marketingu svou zručnost, u poskytovaných služeb a zajišťují úroveň služby, kterou jí ukládá zákon o sociálních službách71 (§ 88). Na oddělení VÁŽKA pracují speciálně vyškolení zaměstnanci, kteří musí splňovat kvalifikační požadavky (registrované zdravotní sestry a pečovatelky, které absolvovaly speciální kurz péče o lidi s diagnostikovanou Alzheimerovou chorobou). Nákup služeb pro klienty znamená zvýšení jistoty, že o ně bude dobře postaráno, že budu mít zajištěnou lékařskou péči, že mohou důstojně a klidně žít mezi lidmi, kteří na tom jsou podobně jako oni. Myslibořická Diakonie nabízí ubytování v jednolůžkových, dvoulůžkových a dvou třílůžkových pokojích, ve kterých lze oddělit lůžka mobilní stěnou, tím je sníženo i riziko konfliktů mezi klienty. Diakonii jsem vnímala jako místo, umožňující seniorům uplatňovat svá práva a rovněž jako místo pro setkávání generací.

3.4.3.2 Cena Každá organizace potřebuje k plnění předmětu činnosti peníze, aby uhradila náklady na projekty, připravila budoucí programy, zaplatila zaměstnance, provozní náklady, technické vybavení. Cena představuje pro Diakonii zdroj zisku. Cenou je vše, co kupující platí za poskytované .služby. V Diakonii lze rozdělit vytváření vlastního zisku do dvou kategorií: a) soustavné podnikání - zpoplatnění služeb, - využívání materiálních statků, - využívání nemateriálních statků, - příjmy z investic, b) příjmy z jednorázových fundraisingových akcí - benefiční akce - veřejné sbírky U obou kategorií se zastavím u jednoho vybraného bodu, který má pro Diakonii z hlediska zvyšování zisku největší význam. Z první kategorie to je zpoplatnění služeb.Od 1.1.2007 platí v oblasti poskytování sociálních služeb nový zákon,72 který tacitně vyjmenovává sociální služby poskytované za úhradu (§ 73/1), maximální výši úhrady za poskytované sociální služby (§ 73/3), výši příspěvků pro různé typy závislosti na jiné osobě (§ 11/2). Na základě sociálního zákona má Diakonie, resp. správní rada, vypracovaný ceník úhrad za poskytované služby : služby pro seniory - 50 % příspěvek státu a 40 % hradí klienti, domov se zvláštním režimem VÁŽKA je 40 % dotovaná státem a 50 % hradí klienti, 71 72

Zákon č. 108/2006 Sb., o sociálních službách Zákon č. 108/2006 Sb., o sociálních službách

37

domov pro osoby se závažným postižením - 50 % hradí stát a 40 % hradí klienti, odlehčovací služby hradí 100 % klienti, V roce 2007 činily náklady na lůžko 18.410,- Kč/měsíc. Měsíční částka pobytu klienta zahrnuje platby za ubytování, stravování, úklid a nadstandardní (fakultativní) náklady (kadeřník, pedikér, holič, opravy a praní prádla), které klienti hradí v plné výši ze svých finančních prostředků, ceník služeb je zveřejněn v rozhodnutí správní rady. Tím, že cena za poskytované služby je stanovena zákonem, nemá Diakonie výraznou možnost ovlivnit její výši. Ze zdroje FinWebu73 jsem zjistila, že průměrná výše důchodu činí 8.190,- Kč, přičemž zákon o sociálních službách74 v ustanovení § 73/3 stanoví minimální zůstatek příjmu (15 %) po úhradě za poskytování pobytových služeb. V tomto okamžiku začíná hrát důležitou úlohu práce fundraisera, který musí svou aktivitou dorovnat rozdíl mezi výnosy a náklady. Protože pokud náklady na lůžko za měsíc činí 18.410,- Kč, dotace od MPSV činí v případě úhrad za poskytování služeb pro seniory 50 % - tj. 9.205,- Kč, pokud vycházím z průměrné výše důchodu, ze které, dle zákona o sociálním pojištění, musí klientovi zůstat částka 1.230,- Kč (15 %), tak klient zaplatí 6.860,- Kč (37 %) a tato částka spolu s dotací činí 16.065,- Kč, do dorovnání celkových nákladů zbývá 2.345,- Kč, v případě služeb na úseku VÁŽKA a domova pro osoby se závažným postižením dostává klient od státu příplatek na závislost, MPSV dotuje 7.364,- Kč (40 %), klient zaplatí 9.205,- Kč (50 %) součet uvedených částek činí 16.569,- Kč a na dorovnání celkových nákladů na lůžko/měsíc zbývá 1.841,- Kč (10 %). Tabulka č. 17

Služba pro seniory – 9.205,50% MPSV Kč 40 % klienti 6.860,Kč sponzoři 2.345,Kč Náklady za lůžko/měsíc 18.410

Služba VÁŽKA + závažně postižené 7.364,osoby – 40 % MPSV Kč 50 % klienti 9.205,Kč sponzoři 1.841,Kč Náklady za lůžko/měsíc 18.410,Kč

Přehled jednotlivých složek, ze kterých sestávají náklady na lůžko/měsíc, pramen: autor

Z hlediska získávání peněz pro Diakonii jsem jako efektivnější z druhé kategorie vybrala veřejné sbírky. Chybějící peníze, které jsou potřebné k provozu je potřeba zajistit od dárců a sponzorů. Této oblasti se věnuje fundraiser a zde se fundraising nejvíce přibližuje klasickému marketingu a tvrdému manažerskému řízení. Fundraising je stále více považován za nutnost. Fundraiser musí pro provoz Diakonie každý rok sehnat částku, pohybující se v rozmezí 2 – 4 miliónů korun. Když se podíváme na provozní hospodářský výsledek (EBIT) Diakonie za rok 2007, tak tento činí –14.456.000,- Kč (EBIT = provozní výnosy 10.446.000,- Kč – provozní náklady 24.902.000,- Kč), dotace od Ministerstva práce a sociálních věcí činila v roce2007 13.293.000,- Kč, pak na dorovnání záporného provozního hospodářského výsledku zbývá 1.163.000,- Kč. A právě tato částka představuje peníze, které musí fundraiser získat. Proto, aby tato částka byla sehnána, přesvědčuje fundraiser dárce, aby darovali. Na něm zcela záleží kolik dárců osloví a kolik jich přesvědčí, jak je podpora pro provoz Diakonie významná, dárce rovněž informuje o daňových zvýhodněních, které mohou poskytnutím daru uplatnit. Firmy mohou pomoci nejen finančně, nemají totiž povinnost dávat peníze, přesto však dávají. Telefonicky jsem oslovila několik dárců, uveřejněných ve Výročních zprávách Diakonie a zjišťovala jsem důvody, proč firmy přispívají. Tak jsem zjistila, že např. chtějí být v místě, kde působí vnímáni jako dobrá firma, které není všechno lhostejné, mají dobrý pocit 73 74

http://finweb.ihned.cz/c3-21915610-P03900_d-prumerny-rust-duchodu-bude-o-350-korun-tvrdi-odbory Zákon č. 108/2006 Sb., o sociálních službách

38

z odvedené práce, kterou firma podpořila, daně – na dary pro charitativní a jiné neziskové organizace se často nevztahuje zdanění, pro firmu to je přínos, navíc firmy cítí sociální zodpovědnost z mnoha důvodů ke kterým patří zlepšení podnikové kultury, motivace zaměstnanců, propojování svých aktivit s Diakonií.Ve fundraisingu jde o to, aby bylo zajištěno co nejvíce příjmů s vynaložením co nejmenších nákladů. Pro měření rentability fundraisingu, kterou jsem odvodila z rentability kapitálu, jsem dovodila návratnost investic na pracovníka fundraisingu tak, že do čitatele jsem dosadila příjmy získané fundraisingovou metodou: za rok 2007 fundraiser získal: 384.000,- Kč zaevidované v účetnictví jako dary, (i když s evidencí darů to je trochu problematické, neboť podle zákona o nadacích a nadačních darech - § 25 odst. 2, písm. b) a d) dary do výše 10.000,- Kč nemusí být uvedené jako přijaté dary, když si navíc poskytovatel přeje zůstat v anonymitě), dále jsem do získaných příjmů zařadila částku 83.000,- dotace od obce, 865.000,- Kč dotace z kraje, 1.624.000,- Kč dotace z Úřadu práce na hlavní činnost, 427.000,- Kč dotace z EU, celkem 2.956.427,- Kč a do jmenovatele pak náklady na realizaci – tedy na činnost fundraisera (přímé výdaje na fundraising, kam jsem zahrnula roční mzdové náklady (193.188,- Kč,) provozní náklady (spotřeba elektrické energie – 7.461,- Kč, cestovné 73.000,- Kč), náklady na reprezentaci a propagaci (133.000,- Kč), celkem tyto náklady činí 406.649,- Kč. Takže, rentabilita fundraisingovy činnosti pak představuje: 2.956.427/406.649=7,27, toto číslo vyjadřuje míru, s jakou dochází ke zhodnocení nákladu na fundraising, lze říct, že za uplynulý rok 2007 fundraiser zhodnotil cca 7x každou korunu, kterou na něj Diakonie vydala. Diakonie získává převážnou většinu finančních prostředků z domácích zdrojů, nejvíce prostředků plyne z veřejných rozpočtů, následují firmy, nadace a individuální dárci. Tato skutečnost vyplývá i ze skutečných výnosů za rok 2007, (tabulka výnosů je součástí příloh této práce).

3.4.3.3 Místo Zámek, ve kterém sídlí Diakonie stojí v obci s rozšířenou působností, která čítá nad 1.000 obyvatel. Obec Myslibořice leží asi 15 km jižně od Třebíče na rozhraní tepen státních silnic, vedoucích z Ivančic do Jaroměřic nad Rokytnou a z Třebíče do Znojma, v kraji Vysočina, který se rozlohou 6.976 km2 řadí mezi regiony nadprůměrné velikosti a počtem 510.767 obyvateli (ze začátku roku 2007), se řadí k nejméně lidnatým krajům, dále jde o kraj, ve kterém leží podprůměrný počet obcí se statutem města (33). Atraktivitu místa podnikání zvyšuje jeho zařazení do sítě dopravní obslužnosti, protože jak jsem zjistila, existuje malé procento klientů Diakonie, kteří rádi občas zajedou do města, aby se podívali mezi lidmi. Webové stránky byly pro Diakonii vytvořeny diakonickým Ústředím, tzn. že v České republice mají stejné logo a stejné členění všechna diakonická centra, stránky mají po technické stránce složité členění se spoustou odkazů což je pochopitelné, neboť diakonické Ústředí informuje zájemce o aktivitách všech zařízení. Některá diakonická zařízení si vytvořila vlastní stránky s jednoduchým členěním a pouze několika nejdůležitějšími odkazy, týkajícími se telefonických a e-mailových kontaktů, informací o kapacitě zařízení, ceníku služeb. V rámci externího marketingu Myslibořická Diakonie prezentuje svou činnost na webových stránkách, kde jsou uveřejněny telefonické i e-mailové kontakty a odkazy na příslušné zaměstnance, nabídka služeb a počet míst a ceník, využívá přitom stránky, které vytvořilo ústředí. Pro potřeby Diakonie jsou tyto stránky složité a pro zájemce, kteří shání informace o Diakonii, jsou nepřehledné, rovněž obsahují informace, které jsou neaktualizované, přehled činností byl naposledy zveřejněn za rok 2005, v rámci počtu míst ubytovací kapacity je uvedeno 119, což je stav roku 2004. Aktuální jsou informace, uveřejněné v bulletinu, ale

39

k této brožurce má přístup omezený počet lidí z řad veřejnosti. Adresu Diakonie mají ve svých ordinacích k dispozici obvodní lékaři, kteří informují případné zájemce o podmínkách přijetí a čekacích lhůtách, které se pohybují v rozmezí půl roku až tří let.

3.4.3.4 Podpora prodeje V diakonických službách existuje značný převis poptávky nad nabídkou, z tohoto hlediska by se mohlo zdát, že podpora prodeje je pro Diakonii málo významná, ale to je omyl, jedná se totiž o jeden z nejpoužívanějších nástrojů komunikační politiky, veřejnost musí o Diakonii vědět, co se jim podařilo pro klienty sehnat ve formě darů a kdo tyto dary poskytl, za jaké náklady se jim podařily provést četné opravy veliké budovy, kterou Diakonie vlastní, jsou to práce, které firmy poskytují se slevou nebo zdarma, proto existuje vypracovaný systém reklamních a propagačních akcí institucionálního charakteru, např. uveřejňování výsledků spolupráce s dárcovskými firmami formou pozitivní prezentace v místním tisku. Diakonie vydá na náklady na propagaci (cca 133 tisíce korun, tj. 0,4 % z celkových nákladů), které sestávají z uveřejněných příspěvků v regionálním tisku kraje Vysočina. Zajišťuje dostupné a aktuální informace o poskytovaných službách, spolupracuje s ostatními nestátními organizacemi. Diakonie každoročně vydává bulletin Výroční zprávy ve sto kusech výtisků a v tomto materiálu uveřejňuje svou činnost, jakož i plány dobudoucna, zjednodušený přehled hospodaření a jsou zde zveřejněna jména firem, které provedly pro Diakonii práce a v jakém rozsahu, dále jsou zveřejněna podnikatelů, jakož i seznam největších sponzorů, velkých dárců a drobných dárců. Diakonie tak prezentuje navenek jména firem a soukromých podnikatelů, kteří pro ni odvedli dobrou práci nebo přispěli peněžním darem na její provoz. Zveřejněním skutečnosti, že firmy, či soukromí podnikatelé provedli pro Diakonii řemeslnické práce, se o firmách může dozvědět veřejnost. Přesto však rozvoj firemního dárcovství stagnuje, aby se o firmách dozvěděla široká veřejnost, byla by nutná jejich prezentace v médiích, zde se projevuje odmítavý postoj médií k prezentaci firem, jako dárců protože média to považují za reklamu, za kterou se má zaplatit.

3.4.3.5 Lidé Služba je specifická tím, že při jejím poskytování dochází zároveň k její spotřebě. Je tedy velice důležité, aby byla poskytnuta profesionálně a kvalitně, aby ji poskytoval kvalifikovaný a odborně proškolený personál. Zákon o sociálních službách75 ukládá jak zdravotní způsobilost (§ 110/3), tak odbornou způsobilost § 110/4 a), b), c), d), e) nutnou pro výkon povolání. V Diakonii pracuje 51 % zaměstnanců, (tj. 44 pracovníků z celkového počtu 85. pracovníků) kteří nesplňují kvalifikační požadavky. Prováděcí vyhláška stanovuje přechodné období, ve kterém si pracovníci, kteří nesplňují kvalifikační požadavky, musí doplnit vzdělání. Pokud tak neučiní, budou nuceni z Diakonie odejít, vzhledem k vysokému procentu pracovníků, nesplňujících kvalifikační požadavky, nastane v budoucnu problém vzniklý jejich hromadným odchodem. Do kvalifikačního kurzu se v roce 2007 přihlásilo 5 pracovníků – tedy 6 % z celkového počtu. Nabídka poradenství a školení pro pracovníky neziskových organizací je dostatečná. Neziskovým organizacím zákon ukládá povinnost sebevzdělávání ale problémem je, že většina těchto akcí probíhá v Praze a ve velkých městech a Diakonii 75

Zákon č. 108/2006 Sb., o sociálních službách

40

často chybí finanční prostředky na zajištění účasti svých pracovníků na vzdělávacích programech. S lidskými zdroji začíná organizace pracovat na základě vnějšího tlaku stran zákona o sociálních službách. V Diakonii v současné době pracují čtyři dobrovolníci ale Diakonie nemá systematicky zpracován seznam databáze dobrovolníků.

3.4.3.6 Materiální prostředí Materiální prostředí umožňuje zájemci vytvořit si vlastní názor o místě, kde dochází k poskytování služeb. Myslibořický zámek, spadající do památkové péče, představuje barokní, architektonický skvost, budova zámku prošla v letech 2004- 2006 rekonstrukcí a tak září novotou, vnitřní prostory poskytují jejich uživatelům komfort, jednolůžkových a dvoulůžkových pokojů v pěti případech jde o třílůžkové pokoje, jejichž výbavou je mobilní stěna k zachování soukromí pro obyvatele umístěné v těchto pokojích, pokoje jsou vybaveny vkusným, dřevěným nábytkem, ledničkou, některé radiopřijímačem a televizorem (vybavení televizorem a radiopřijímačem spadá do oblasti fakultativních služeb, tedy do těch, které si musí klienti hradit v plné výši – jedná se o koncesionářský poplatek, proto jsou tato zařízení umístěna v pokojích na přání klienta), všímala jsem si, že na orientačních tabulích ve vestibulu jsou uveřejňovány aktivity, které pro své klienty Diakonie zajišťuje, mobilní klienti se setkávají ve společných prostorách, klienti z ošetřovatelských oddělení chodí v civilních šatech. Všechny prostory, které jsem navštívila byly čistě uklizené, rovněž venkovní prostory byly upravené. Měla jsem možnost prohlédnout si kuchyni, vybavenou moderními spotřebiči a nerezovým nádobím. Kuchyň prošla v roce 2005 náročnou rekonstrukcí a splňuje přísné hygienické požadavky. Prádelna je vybavena třemi pračkami s kapacitou 18 kg. prádla, sušičkou a mandlem, dvěma žehličkami a šicím strojem pro drobné opravy prádla. Navštívila jsem jídelnu, kde jsou mobilní klienti obsluhováni personálem jídelny, imobilním klientům přináší pečovatelky jídlo přímo na pokoj prostor. Co se týká materiálního a technického vybavení pro pracovníky, vykonávající dispozitivní práci, má každý z nich k dispozici počítač, ředitel a fundraiser mají firemní mobilní telefon.

3.4.3.7 Proces Diakonii zákon ukládá v zakládajících dokumentech definování řídící struktury své organizace, kompetence a povinnosti řídícího orgánu. Proces představuje politiku a přijaté postupy v organizaci. V čele Diakonie stojí ředitel, který spolu s vedoucí pečovatelského úseku, kontaktní sociální pracovnicí, vedoucí ekonomického úseku, vedoucí kuchyně, vedoucí úseku zdravotní péče a vedoucím technického zabezpečení tvoří vrcholový management. Vrcholový management vypracovává pro Diakonii dlouhodobé finanční plány, na dobu 3 – 5 let, u kterých ani tak nejde o přesnost výpočtů ale o verbálně komentované vyjádření faktorů, se kterými se počítá při zajišťování činnosti neziskové organizace, schvaluje projekty týkající rekonstrukcí a oprav, sestavuje roční rozpočet tak, že se srovnají rozpočty za předchozí první pololetí a skutečnými výsledky za toto období a z očekávané skutečnosti, tak se vytvoří základ finančního plánu na příští rok po schválení nové verze rozpočtu je rozpočet předán vedoucím úseků, dále sestavuje vrcholový management plán práce pro jednotlivé úseky, přičemž této činnosti je třeba věnovat zvýšenou pozornost, neboť zákon o sociálních

41

službách76 v § 88 ukládá povinnost zpracování pracovních postupů do písemné podoby. S písemnou formou musí být seznámen každý vedoucí a musí tyto pracovní postupy zavádět do praxe, za což je odpovědný řediteli dále zodpovídá za naplňování rozpočtu za příslušné oddělení, vede administrativní agendu, rozpracovává písemnou formu pracovní postupy pro jednotlivé pracovníky svěřeného úseku, kontroluje práci v rámci oddělení a je zodpovědný za její plnění podle rozpracované metodiky. Vedoucí úseku pravidelně každý 20. den v měsíci obdrží od účetního skutečné výsledky z předchozího měsíce, podkladem pro takový výstup jsou skutečné náklady a výnosy úseku za sledované období a schválený rozpočet, významné odchylky v nákladech řeší ředitel s vedoucím úseku a účetním, odchylky ve zdrojích řeší ředitel s fundraiserem a vedoucím projektu. Diakonie má funkční organizační strukturu. Ta se vyznačuje tím, že seskupuje pracovníky a aktivity podle poskytovaných služeb, za každý úsek odpovídá vedoucí, což dává volný prostor k plnění strategických úkolů i ke spolupráci v jednotlivých úsecích. Výhodou této struktury je jasná úroveň zodpovědnosti, snadná kontrola výsledků na úsecích, tím, že jsou činnosti jednotlivých úseků specializované, dochází k prohlubování efektivity úkonů, ředitel má přímý kontakt se všemi vedoucími pracovníky jednotlivých oddělení. Tabulka č.18

Ředitel Diakonie

Úsek zdravotní péče

Úsek ošetřovatel ský

Úsek pečovatel ský

Domov se zvláštním režimem VÁŽKA

Úsek ekonomic ký

Prádelna

Organizační schéma, pramen interní dokumenty

76

Úsek kuchyně a stravování

Zákon č. 108/2006 Sb., o sociálních službách

42

Úsek technické ho zabezpeč ení

Hospodář ství

Údržba

Zahradnict ví

3.4.4. Strategie směřující k dosažení konkurenční výhody 3.4.4.1 Výhoda nižších celkových nákladů V České republice poskytuje diakonické služby celkem 33 zařízení, ovšem pouze tři jsou srovnatelná co do velikosti, rozsahu a druhu poskytovaných služeb. Jedná se o Diakonii Myslibořice, Diakonii Krabčice a Diakonii Sobotín. Diakonie Myslibořice nabízí celkovou kapacitu 136 míst, z toho 20 míst je rozděleno tak, že 14 je určeno pro klienty s diagnostikou Alzheimerovy choroby a 6 míst je pro osoby se závažným zdravotním postižením a zbylých 116 míst je určeno pro klienty +65. Diakonie Krabčice má kapacitu 100 míst, z toho 41 pro klienty s diagnostikovanou Alzheimerovou chorobou a 59 pro seniory +65, v zařízení Diakonie Sobotín je 172 míst, z toho 32 pro klienty s diagnostikovanou Alzheimerovou chorobou, 140 míst je určeno pro seniory +65. Zmíněná střediska vykázala v ročních výkazech příjmy z hlavní činnosti (2007): Tabulka č. 19

Středisko Myslibořice 10.446.000,- Kč Středisko Krabčice 11.181.000,- Kč Středisko Sobotín 13.456.000,- Kč Příjmy z hlavní činnosti za rok 2007, pramen: zpráva hospodaření DČCE 2007

(DČCE=Diakonie Českobratrské církve evangelické)

Střediska poskytují různý poměr služeb, nabídka služeb pro seniory +65 v případě střediska Myslibořice jde o 113 míst, střediska Krabčice – 59 míst, střediska Sobotín – 140 míst. V tomto případě ve všech střediscích klienti zaplatí za poskytnutou službu 40 % stanovené ceny, musíme však vzít v potaz Zákon o sociálních službách77(§ 73/3), kdy klientovi musí zůstat 15 % jejich příjmu (cca 1.230,- Kč), když průměrná výše důchodu činí 8.190,- Kč, mohou jednotlivá střediska získat průměrně (měsíčně, ročně) za poskytnutou službu následující částku (6.960,- Kč) Tabulka č. 20

Středisko Myslibořice Krabčice Sobotín

Počet míst 113 59 140

Měsíční příjem z činnosti v Kč 786.480 410.640 918.400

Roční příjem z činnosti v Kč 8.400.480 4.927.680 11.020.800

Příjmy z činnosti –služby pro seniory- z rok 2007, pramen: zpráva hospodaření DČCE 2007

Ten samý výpočet provedu pro nabídku služby VÁŽKA, s tím, že osoby závislé na cizí pomoci dostávají od MPSV příspěvek dle Zákona o sociálních službách78 (§ 11) a tyto osoby hradí výši poskytovaných služeb ve výši 50 %, jenže jak je uvedeno shora, podle Zákona o sociálních službách musí klientovi zůstat 15 % příjmu, za tuto službu se vybírá příplatek navíc v rozsahu závislosti podle zákona o sociálních službách od 2.000 do11.000,- Kč, pro jednotlivá střediska to znamená příjmy za poskytnuté služby (za měsíc/rok 2007):

77 78

Zákon č. 108/2006 Sb., o sociálních službách Zákon č. 108/2006 Sb. ,o sociálních službách

43

Tabulka č. 21

Středisko Myslibořice Krabčice Sobotín

Počet míst 20 41 32

Příjem za měsíc v Kč 184.100 383.350 222.720

Příjem za rok v Kč 2.209.200 4.600.200 2.672.640

Příjmy z činnosti služby VÁŽKA za rok 2007, pramen: zpráva hospodaření DČCE 2007

Tabulka č. 22 obsahuje přehled nákladů na lůžko/měsíc pro vybraná střediska Myslibořice, Krabčice, Sobotín, přičemž podklady jsem získala na webových stránkách79, kde Ústředí ČCE každoročně zveřejňuje v přehledu zjednodušenou rozvahu, skutečné náklady a skutečné výnosy a výsledek hospodaření DČCE. Tabulka č. 22

Středisko Myslibořice Krabčice Sobotín

Náklad na lůžko/měsíc v Kč 18.410 18.300 17.320

Náklad na lůžko/měsíc 2007, pramen: webové stránky jednotlivých středisek 2007

Při srovnání celkových nákladů všech posuzovaných středisek Krabčice, Myslibořice a Sobotín, vyšlo pořadí středisek ve vynaložených celkových nákladech tak, že Myslibořice vykazují ze své činnosti nejnižší celkové náklady. Podrobným rozborem výsledků hospodaření jsem zjistila, že středisko Krabčice vykazuje vysoké náklady ve spotřebě energie a ve spotřebě materiálu, prodaném majetku a tvorbě rezerv. Tyto položky dostaly středisko Krabčice na první místo ve vynaložených nákladech za rok 2007, na druhém místě se umístilo středisko Sobotín a nejlépe z tohoto srovnání vyšlo středisko v Myslibořicích – viz tabulka č. 23. Zprávy o hospodaření za rok 2007 – skutečné náklady, skutečné výnosy, zjednodušená rozvaha a skutečný výsledek hospodaření tvoří přílohy této práce. Tabulka č. 23

Středisko Myslibořice Sobotín Krabčice

Celkové provozní náklady za rok 2007 28.709.000 29.963.000 31.370.000

Celkové, skutečně vynaložené náklady v roce 2007, pramen: zpráva hospodaření DČCE 2007

Z pohledu efektivnosti a nákladovosti zařízení platí, že s vyšším počtem lůžek klesají celkové náklady. Z hlediska provozních nákladů – zejména materiálových pak platí, že jejich výše roste s kratší ubytovací dobou. V rámci snižování mzdových nákladů pak střediska využívají práci dobrovolníků, kteří jsou zařazování na pomocné pečovatelské práce a údržbářské práce.

79

http://www.srcce.cz/synod/2006/tisk_10_A.htm

44

3.4.4.2 Diferenciace Zákon o sociálních službách80ukládá v § 88 poskytovateli služeb povinnosti o naplňování standardů. Ten samý zákon ukládá povinnosti inspekční kontroly a v §§ 97, 98 99 popisuje postup při provádění kontroly. Protože zákon vešel v platnost 1.1.2007, v přípravném roce 2007 zatím inspekce neproběhly, zato proběhla dvě kola konzultací ve všech 33 diakonických střediscích, zakončená hodnocením (na konci roku 2007 nebylo hodnocení ještě k dispozici). Zvýšení kvality poskytovaných služeb se odráží v profesionalitě zaměstnanců jejich motivaci ze strany managementu a v jejich postoji k práci, ve schopnosti poskytnout vysokou úroveň služby a v empatii. Jde tedy o přidanou hodnotu k poskytované službě, která není vyjádřena v ceně služby. Na tomto místě tvoří lidé těžiště a bohatství Diakonie. Přidanou hodnotu jsem měla možnost pozorovat při výkonu služby, která není lehká neboť práce s klienty, kteří mají různý stupeň závislosti, s lidmi inkontinentními, imobilními, kteří chtějí třeba pouze společnost, přičemž jedna pečovatelka se stará o 4 klienty, je mnohdy těžké vyhovět všem jejich požadavkům, neboť mnohdy klienti vyžadují pouze společnost, kterou by jim byli schopni zajistit dobrovolníci, ale těch je v Diakonii málo, přesto zaměstnanci vkládají do své práce přidanou hodnotu, která se projevuje laskavým, klidným a milým přístupem ke klientům, což je projevem osobního přístupu zaměstnanců ke klientům. Přidanou hodnotu pro klienty vytváří Diakonie i tím, že jim usnadňuje a zpříjemňuje pobyt v diakonickém zařízení tak, že přizpůsobila materiálové vybavení potřebám méně pohyblivých klientů, kdy ke stávajícímu výtahu, do kterého se však nevešel vozíček, který používají postižení klienti, byl pořízen vysokorychlostní výtah s širokým vchodem a tak se dvoupatrová budova myslibořického zámku stala bezbariérovou pro klienty se sníženou pohyblivostí používající chodítko a pro klienty pohybující se na vozíčku.Také byl všem klientům usnadněn pohyb po prostorách zámku vybavením všech hlavních dveří pohybovým čidlem.

3.4.4.3 Specializace Diakonie je zaměřená na určitý tržní segment, jsou jím senioři +65, potřeby tohoto segmentu důvěrně zná, neboť Diakonie v Myslibořicích v oboru poskytování služeb funguje již od roku 1925, takže má mnohaletou tradici a za roky praxe se postupně vyvinulo takové spektrum nabízených služeb, o které mají klienti zájem. Senioři jako uživatelé služeb představují velmi nehomogenní skupinu, protože senioři, kteří vyžadují služby v terénu mají jiné požadavky než senioři, kteří je vyžadují v zařízení. Navíc zde hraje důležitou úlohu i věk seniorů a jejich aktuální zdravotní stav. Z hlediska zvýšené péče lze ze skupiny seniorů +65 vyčlenit skupinu +80 a seniory zdravotně postižené. Z uvedeného vyplývá, že Diakonie musí být značně flexibilní a pružně reagovat na měnící se požadavky a potřeby klientů.

80

Zákon č. 108/2006 Sb., o sociálních službách

45

Věkový průměr klientů Diakonie

16%

17%

do 65 let 65-85 let nad 85 let

67%

Graf č.2, pramen: zpracováno autorkou

3.4.5 Růstové strategie 3.4.5.1 Strategie pronikání (penetrace) Diakonie se soustřeďuje na stávající trh, na kterém nabízí stejný profil služeb. Od roku 2004 do roku 2007 rozšířila Diakonie počet míst pro klienty podle toho, jak jí to umožnila kapacita zámecké budovy.V současné době je na některých webových stránkách uveden počet míst 11981, přičemž v současné době poskytuje Diakonie 136 tzn. že rozšířila ubytovací kapacitu o 17 (20 %) nových míst Tuto nabídku však už nemůže rozšířit z kapacitních důvodů. Přesto, že ubytovací kapacita byla rozšířena, zůstává 140 (tj. 103 %) žádostí o umístnění nevyřízeno. Ročně opustí Diakonii průměrně 25 klientů, za rok 2007 přibylo 61 nových žádostí o umístění ke stávajícím 79 z minulých let. Aby Diakonie uspokojila co největší počet zájemců a to především ty, pro které už není k dispozici ubytovací kapacita, získala na podzim roku 2006 akreditaci od MŠMT ČR k provozování nové služby, a to terénní a rezidenční služby pro seniory. Ředitel Diakonie se stal garantem kurzu Pečovatel/ka rezidenčních a terénních služeb, tento kurz je otevřen všem z řad veřejnosti, kteří mají zájem pracovat v pozici pečovatele a mají ukončené alespoň základní vzdělání. V roce 2007 však nebyl kurz pro malý zájem veřejnosti otevřen.

3.4.5.2 Růst trhu Diakonie nabízela do roku 2005 služby pro seniory, osoby se závažným postižením a odlehčovací služby, v České republice v každém kraji (kraj Vysočina jich eviduje 35) existuje 81

http://www.gerontologie.cz/showdoc.do?docid=30&typzar=DDPspolkraj=vyso%E8ina

46

množství zařízení – domovů důchodců, domovů pro seniory, domovů pokojného stáří, domů s pečovatelskou službou, která nabízí služby pro seniory, ale zařízení, která nabízí službu VÁŽKA je v celé republice evidováno82 28. Z nich některá fungují ve formě denních stacionářů, jiné jako poradenská centra s podpůrnou službou, ve všech však poptávka mnohonásobně převyšuje nabídku. Na provozování služby VÁŽKA získala myslibořická Diakonie akreditaci před třemi lety. Po této službě však na trhu v celé České republice existuje veliká poptávka, která kolísá v jednotlivých krajích od 130 do 220 procent, takže v okamžiku, kdy byla zavedena na trh, poptávka akutních případů z celé České republiky naplnila celou nabízenou kapacitu, v současné době eviduje myslibořická Diakonie 220 % neuspokojené poptávky po této službě. Nabízí 14 míst a eviduje 31 žádostí o umístění, přičemž při uvolnění místa je žádost konzultována s lékařem, aby byli uspokojeni ti nejpotřebnější klienti.

3.4.5.3 Vývoj produktu Diakonie klade důraz na uspokojování potřeb, které vyplývají z neustále se měnící situace na trhu i uvnitř organizace. Na trhu narůstá počet zájemců o poskytované služby, uvnitř organizace narůstá počet klientů, jejichž stupeň závislosti na cizí pomoci se neustále prohlubuje. Aby Diakonie vyšla vstříc těmto rostoucím potřebám, rozšířila nabízené služby o nové obory, od roku 1993 má registraci Nestátního zdravotnického zařízení, znamená to, že některé, lékařem předepsané léčebné terapie, jsou hrazeny pojišťovnou. Tato registrace byla rozšířena v roce 2004 o další tři obory: fyzioterapeut, ergoterapeut, všeobecná sestra. Registrací se rozumí oprávnění fyzických nebo právnických osob k poskytování sociálních služeb. Všichni poskytovatelé sociálních služeb jsou tak oprávněni realizovat sociální služby na základě dosažení standardů základní úrovně kvality sociálních služeb. Kdyby Diakonie nerozšířila službu pro seniory (závislé na cizí pomoci) o nové standardy, museli by být klienti se středním až úplným stupněm závislosti umístěni v LDN. To platí také pro klienty, využívající poskytování služby VÁŽKA, kde pečovatelky, rehabilitační sestra a ergoterapeut tvoří realizační tým, který sestavuje pro každého klienta individuální plány – rehabilitace, reminiscence a validace, které se zaměřují na uchování základních dovedností. Členové realizačního týmu musí splňovat podmínku akreditace, která zaručuje poskytování sociálních služeb na vyšší úrovni, jsou to tzv. standardy dobré praxe. Úplnou novinku představuje zavádění služby pečovatelka terénních a rezidenčních služeb. Z demografické analýzy obyvatelstva vyvstává nutnost podpory seniorů, přičemž z důvodu nedostatku ubytovací kapacity se jako vhodné řešení nabízí zavedení terénní služby, spojenou s pečovatelskou službou a osobní asistencí. Po vyřízení všech formalit získala Diakonie povolení a od roku 2006 může uvedenou službu provozovat. Poptávka je vysoká, ale Diakonii se ji nedaří pokrýt, zaměstnává pouze čtyři externisty, kteří uvedenou službu zajišťují. Téměř nulové je zajištění poskytování této služby v odpoledních hodinách a nočních hodinách, o sobotách a nedělích Ze strany veřejnosti existuje velice malý zájem lidí, kteří by byli ochotni novou službu poskytovat.

82

http://www.alzheimer.cz/index.php?pageID=15&date=&style=nejvetsi, společnosti 2006

47

Zpráva

české

alzheimerovské

3.4.5.4 Diverzifikace Diakonie nevytváří nabídku nových skupin služeb. Podle zákona o zdravotní péči v nestátních zdravotnických zařízeních83 (§§ 4, 5, 6, 10) je to příliš složitý institucionální proces náročný odbornou způsobilost. Navíc, ani kapacita zámecké budovy již neumožňuje dále rozšiřovat stávající ubytovací prostory o nové. Ze studie „plánu rozvoje sociálních služeb pro kraj Vysočina“ jsem zjistila, že dobudoucna se nepočítá se vznikem nových poskytovatelů sociálních služeb, kraj počítá s rozvojem již zaregistrovaných služeb v rámci stávajících poskytovatelů.

3.4.6 Strategie zaměřená na růst portfolia Bostonská matice je nástrojem strategického plánování Diakonie a aby její vypovídací schopnost odpovídala skutečnému stavu, upravila jsem ji tak, že na vertikální osu jsem vyznačila podíl služeb k celkovému počtu nabízených služeb, na horizontální osu jsem vyznačila procentuelní zájem o službu. Tabulka č. 24: Bostonská matice

Vysoký 100%

Podíl služby k celku

Hvězdy

Otazníky

1

2

3

Krávy

4 Psi

Zájem klientů o službu Nízký 0%/

vysoký 250%

125%

Legenda: 1. 1.služby pro seniory 2. 2.vážka 3. 3.odlehčovací služby 4. 4.domov pro osoby se závažným postižením Matice BCG, pramen:autor 83

Zákon č. 160/1992 Sb., o nestátních zdravotnických zařízeních

48

nízký 0%

Při rozhodování, které služby jsou pro Diakonii zajímavé vycházím z pozic jednotlivých služeb v matici. Hvězdy mají vedoucí postavení v rámci Diakonie, vyžadují velké náklady na zavedený styl práce – na oddělení pracuje nejvíce zaměstnanců (30), ale zároveň na jednu ošetřovatelku připadají 3,7 klienti. Hvězdy se připravují na to, aby se z nich staly Krávy. Krávy přitahují k Diakonii největší pozornost, posilují její postavení v rámci ostatních zařízení, poskytujících stejnou službu, jsou atraktivní pro klienty. Není třeba zasahovat do zavedeného stylu práce, vedoucí pozice na trhu je vysoká a stabilní. Psi představují služby, které jsou charakteristické nízkým podílem na naplňování dlouhodobých cílů Diakonie, tj. poskytování služeb a nízkou pravděpodobností dalšího rozvoje. V případě služby pro klienty se závažným postižením jde o nezájem klientů o tuto službu, neboť v České republice existují specializovaná diakonická pracoviště (Soběslav, Merklín, Praha-Michle, Praha Strašnice, Vrchlabí…). U odlehčovací služby jde o nárazový, sezónní zájem, kdy rodina svého člena nechá v tomto zařízení na určitou dobu a poté si jej zase vezme domů. Pokud se v kvadrantu Psů objeví více služeb, není rozumné poskytovat všechny. Pro nově zaváděnou službu nemá Diakonie zpracované podklady, týkající se nabídky, která pro nezájem z řad zaměstnanců ztroskotává, proto jsem ji nemohla zahrnout do portfolia, přesto si myslím, že dobudoucna bude mít poskytování tohoto druhu služby význam, už jen z toho důvodu, že kapacitu Diakonie nelze přesáhnout a jak jsem již uvedla v části 3.4.1, trend nárůstu poptávky po službách se prudce zvyšuje.

3.5 Výsledky analýzy, detekce problémových oblastní, zhodnocení stavu a úrovně marketingové strategie s ohledem na celkovou strategii a úspěšnost podniku 3.5.1 Tržní segmentace V části 3.4.1 této práce jsem se v analýze tržní segmentace zabývala otázkou ubytovací kapacity a nárůstem zájemců o služby, které Diakonie nabízí, analýza prokázala, že existuje veliký nedostatek ubytovací kapacity pro seniory a tato situace se bude dobudoucna ještě prohlubovat. Tento poznatek vyplynul ze statistik uveřejněných na webových stránkách Českého statistického úřadu, Ministerstva práce a sociálních věcí týkajících se počtu ubytovací kapacity v zařízeních pro seniory a nárůstu počtu seniorů, na konci části 3.4.1 jsem propočítala prognózu, z níž vyplývá, jak přibližně bude narůstat počet seniorů do roku 2020. Dále jsem zjistila, že kraj nepočítá s novými zřizovateli, kteří by poskytovali služby pro seniory, kraj počítá se zkvalitňováním služeb u stávajících poskytovatelů. Také jsem zjistila, že Diakonie poskytuje nejdražší služby ze všech srovnávaných středisek, v tomto případě vzniká problém tím, že Diakonie zaměstnává malý počet dobrovolníků, kteří snižují režijní náklady a tím zlevňují službu. Doporučení: spolupracovat s krajem Vysočina a obcemi na zpracování plánu místně dostupné sítě sociálních služeb .Získáním dobrovolníků pak efektivně snížit cenu služby.

49

3.5.2 Analýza SWOT Ve SWOT analýze, kterou je popsána v části 3.4.2 jsem určovala slabé a silné stránky, příležitosti a hrozby Diakonie, které byly nakonec zkoncentrovány do matice externích a interních prvků, jejichž různá skóre prozrazují, jaký problém, či naopak jaký prospěch označený prvek pro Diakonii znamená. Aby tato analýza měla smysl, provedla jsem prověření analytických poznatků SWOT analýzy na cíle Diakonie. U interních položek je silnou stránkou individuální přístup a chování ke klientům, obě tyto položky mají silnou vazbu na cíl Diakonie, kterým jsou: profesní péče o klienty, individuální pečovatelské programy, stálý personál, přívětivé a bezpečné prostředí, to znamená, že definované cíle využívají identifikované silné stránky, co se týká zařazení v síti kraje a hezkého prostředí, jsou to prvky, které umocňují a doplňují individuální přístup a chování ke klientům. Doporučení: tuto oblast bude Diakonie udržovat na stávající úrovni. U interních položek se záporným znaménkem jsem hodnotila, zda uvedené cíle eliminují slabé stránky, kterými jsou nedostatečný pobyt venku, častá nemocnost zaměstnanců a malý počet dobrovolníků, to jsou položky, které vytyčené cíle skutečně eliminují. Aby tomu tak nebylo je nutné přijmout určitá opatření. Závislost na dotacích je problém, který není vyřešený systémově, Diakonie nemá finančního manažera a má finanční zajištění pouze na několik měsíců. Diakonie nevytváří finanční rezervy navíc financování je časové limitované. U dotací lze v rámci jednoho projektu získat několik grantů ale taky žádný. Záleží na dobře vyplněné a včas odevzdané žádosti, jediná formální chyba vyřadí žádost z projednání. Žádosti o granty jsou limitovány tak, že musí být odevzdány do určitého data. Doporučení: vytvořit seznam potřeb – strukturovaný přehled diakonických programů a služeb, kde budou uvedeny příležitosti pro uplatnění dobrovolníků, dostatečným počtem dobrovolníků lze eliminovat problém časté nemocnosti zaměstnanců, oblast dobrovolnictví je potřeba nadále rozvíjet. Rovněž pro dotace platí stejné doporučení jako pro získávání dobrovolníků. Vytvoření seznamů se strukturovaným přehledem projektů, pro které chce Diakonie získat grant. Zvýšenou pozornost věnovat vyplňování žádosti o grant a tuto žádost doložit všemi potřebnými přílohami a jelikož webové stránky www.neziskovky.cz, obsahují příklady žádostí o grant, včetně povinných příloh a souhrnných kalendářů, pravidelně tyto stránky sledovat. U externích položek s kladným znaménkem jsem hodnotila, zda definované cíle využívají identifikované příležitosti, u programu VÁŽKA, dostatku klientů, obavy z inspekce cíle využívají příležitosti tím způsobem, že v případě programu VÁŽKA jde o další nárok na dotace, které plynou Diakonii z provozu této služby, stejně tak položka, která je označená jako dostatek klientů představuje pro Diakonii přínos, protože nemusí vypracovávat složitou metodiku shánění klientů, pokud jsou v části příležitostí uvedeny položky sponzoři a systém financování, jde o skutečnost, že Diakonie disponuje potenciálem, který úspěšně využívá při získávání dárců a oslovování sponzorů. Doporučení: Diakonii ukládá Zákon o sociálních službách č. 108/2006 (§§ 88), který nabývá platnosti od 1.1.2008 povinnosti poskytovatele sociálních služeb, záleží na rychlosti implementace zákonné dikce do stávajícího systému řízení, fundraiser rozpracuje techniky, které bude využívat pro získávání dárců, např. oslovení dopisem, využití fundraisingových akcí – sbírky, inzerce, osobní kontakty, prezentace, semináře, samozřejmostí je pravidelně aktualizovaná databáze dárců. U externích položek se záporným znaménkem jsem hodnotila, zda cíle reagují na identifikované hrozby. U všech položek tomu tak je. Skutečnost, že Diakonie disponuje malým počtem dobrovolníků se negativně odráží např. u cíle individuální pečovatelský program, kdy dobrovolníci mohou zajistit klientům pastorační služby (naslouchání), doprovod při vycházkách, čtení knih. Dále se tento fakt odráží i ve vysoké ceně za

50

poskytovanou službu, dobrovolníky by bylo možno využít i pro oblast terénních a rezidenčních služeb. Vysoká nemocnost se negativně projevuje nejen ve zvýšené výši mzdových nákladů, ale klade rovněž zvýšené nároky na ostatní zaměstnance, proto by bylo vhodné, aby se Diakonie snažila získat další dobrovolníky. Položka nedostatek kvalifikovaných zaměstnanců je dalším problémem, na který však pamatuje zákon o sociálních službách, který ukládá povinnost kvalifikace. Tento problém by měl být po tzv. přechodném období, které je určeno pro zaměstnance, kteří nesplňují kvalifikační předpoklady, odstraněn. Položka byrokracie je problém, se kterým se bude muset Diakonie smířit a fungovat s ním, neboť spadá do legislativní oblasti. Doporučení: systematizovat grantovou politiku, která se týká žádostí o dobrovolníky, v grantovém řízení je nejdůležitější projekt a správně vyplněný formulář a všechny přílohy – formální chyba vyřadí žádost, aniž by ji kdokoliv četl, včas žádat příslušný úřad, udělující grant na získání dobrovolníků, o jejich přidělení, pravidelně sledovat webové stránky jednotlivých institucí nebo souhrnné grantové kalendáře – např. na www.neziskovky.cz, granty poskytují ministerstva, krajské úřady, obecní a městské úřady, magistráty, státní fondy a jiné složky státní a veřejné správy.

3.5.3 Marketingový audit V části 3.4.3 marketingového auditu, kde jsem se zabývala stanovováním cen za poskytované služby, vyvstala problematická část financování služeb, které musí být zčásti pokryty dotacemi, přičemž některé dotace vyplývají pro Diakonii ze zákona a s těmi problém není, problémem jsou dotace, které nejsou jisté, zda je obdrží, spadají do oblasti fundraisingu a záleží pouze na fundraiserovi zda využije všechny možnosti a potřebné peníze sežene. Doporučení: zpracování návrhu procentuálních podílů dotací získávaných od krajů, obcí a uživatelů na zabezpečení provozu služeb tak, aby byl stanoven podle stejných pravidel, předložení tohoto návrhu k projednání krajskému úřadu. Fundraiser povede seznam dárců, který bude pravidelně aktualizovat. V části místo 3.4.3.3 marketingového auditu jsem se zabývala otázkou, jakým způsobem Diakonie uveřejňuje informace o sobě a své činnosti, o kterých by měla být informovaná široká veřejnost. Diakonie v Myslibořicích využívá portál, který zpracovalo Ústředí, které zde zveřejňuje informace za všechna střediska, pro potřeby Diakonie v Myslibořicích je tento informační portál složitě členěný a navíc obsahuje neaktualizované informace. Doporučení: vytvoření vlastního, zjednodušeného informačního portálu, pravidelně aktualizovat uveřejňované informace, minimálně jednou do roka. V části 3.4.3.4 této práce jsem se věnovala otázce podpory prodeje služeb kde vzniká deficit ve financování služeb uživateli, přičemž tento deficit je překlenován zajišťováním finančních prostředků, dotací a darů od sponzorů, proto je velice důležité, aby se o činnosti firem i soukromých poskytovatelích zmíněných financí dozvěděla široká veřejnost, neboť pro firmy je charitativní činnost, o které veřejnost ví protihodnotou toho, že poskytuje finanční prostředky či dary. V bulletinu Výroční zpráva Diakonie každoročně uveřejňuje jména svých sponzorů, včetně částek, které byly poskytnuty nebo výčtem provedených prací, problémem je to, že o sponzorech se dozvídá pouze omezený počet zainteresovaných lidí, z toho důvodu v poslední době stagnuje počet firem, které jsou ochotny přispívat finančními prostředky nebo darem. Doporučení: pomohla by celoplošná mediální propagace firem. Problémem je neochota médií zprostředkovávat takovou reklamu, protože to považují za placenou reklamu.

51

V části lidé marketingového auditu 3.4.3.5 jsem se zabývala kvalitou poskytovaných služeb, v této části se ukázalo problematickou položkou nesplnění kvalifikačních požadavků, a malý zájem zaměstnanců o vzdělání, které jim Diakonie zajišťuje, podporu vzdělávání zaměstnanců v sociálních službách navíc ukládá zákon. Také se v této oblasti negativně projevuje skutečnost, že školení probíhají ve vzdálených městech a Diakonie nemá dost finančních prostředků k zajištění účasti svých pracovníků na vzdělávacích akcích. Doporučení: zmapování potřeb ve vzdělání u zaměstnanců, průzkum zájmu o vzdělávání, motivovat zaměstnance k ochotě se vzdělávat, podporovat vzdělávání v rozsahu vyplývajícího ze Zákona o sociálních službách. Systematizovat grantovou politiku, neboť Evropská unie zajišťuje fondy s označením evropské grantové programy, které jsou zaměřeny pouze na vzdělávání.

3.5.4 Výhoda nižších celkových nákladů V části 3.4.4.1 jsem se zabývala výhodou celkových nižších nákladů a Myslibořickou Diakonii jsem porovnávala s diakonickými středisky v Sobotíně a Krabčicích, přesto, že jsou všechna diakonická střediska cenovým příjemcem, stanovení nákladů na službu je dáno zákonem, poskytují stejný profil služeb a jsou kapacitně srovnatelná, Myslibořice vykazují nejvyšší jednicové náklady, tzn. že klienti myslibořické Diakonie by vydali nejvíce peněz za poskytnutou službu za předpokladu, že by disponibilní částka, která musí klientovi po zaplacení všech služeb, nebyla limitována zákonem o sociálních službách, takto zůstává břemeno dorovnání nákladů za poskytované služby na fundraiserovi. Když jsem však provedla srovnání celkových nákladů posuzovaných středisek, ukázalo se, že Diakonie v Myslibořicích hospodaří s nejnižšími náklady. Doporučení: systematizovat grantovou politiku, která se týká žádostí o dobrovolníky, neboť využitím dobrovolnické práce lze snížit náklady na poskytované služby. V části 3.4.4.3 této části práce jsem se zabývala specializací poskytovaných služeb pro určitý tržní segment, zjistila jsem že Diakonie chce uspokojovat potřeby seniorů +65 a z toho důvodu zavedli novou službu pečovatel/ka terénních a rezidenčních služeb, o kterou mají senioři zájem, vznikl však problém se získáváním pracovníků z řad veřejnosti, kteří by tuto činnost prováděli. Doporučení: spolupracovat s krajem Vysočina a obcemi na zpracování plánu místně dostupné sítě sociálních služeb. Propagační kampaní vzbudit u veřejnosti zájem o práci v Diakonii na pozici terénních a rezidenčních služeb a zajistit rozšíření terénních služeb pro seniory a uspokojit tak jejich oprávněné potřeby. Získat pro tuto činnost dobrovolníky, kteří by vykonávali práce nenáročné na odbornost (nákupy, doprovod k lékaři, úklid v domácnosti apod. Kontaktovat koordinátory, zabezpečující terénní služby z důvodu výměny informací o poskytování služeb.

3.5.5 Růstová strategie V části 3.4.5.1 této práce jsem se zabývala otázkou, zda se Diakonie snaží o získání většího tržního podílu, zjistila jsem, že v Myslibořické Diakonii rozšířili během posledních tří let počet ubytovacích míst o 20 %, víc už Diakonie nemůže svou nabídku rozšířit. Diakonie vyšla vstříc i potřebám zájemců o poskytované služby a rozšířila svou nabídku služeb o další obor, kterým je terénní a rezidenční služba, problémem je, že o rekvalifikaci v oboru neprojevili

52

zájem lidé z řad veřejnosti, garantem kurzu pečovatel/ka rezidenčních a terénních služeb je ředitel Diakonie, pro malý zájem nebyl tento kurz pro rok 2007 otevřen. Doporučení: intenzivně se věnovat propagaci své činnosti na veřejnosti zdůrazněním důležitosti a prospěšnosti práce, kterou Diakonie pro společnost vykonává, sdělovat své záměry veřejnosti jasně tak, aby jim porozuměla a mohla poskytnout součinnost.

3.5.6 Strategie zaměřená na růst portfolia V části 3.4.6 této práce jsem se zabývala portfoliem služeb. Při jejich analýze se jako slabé místo ukázala ta skutečnost, že v kvadrantu problematických psů se objevily dvě služby jejich charakteristika je taková, u obou se jedná o službu s nízkým zájmem klientů o službu a nízkým podílem služby k celkovému nabízenému množství služeb. Při bližším studiu interních materiálů pak bylo zjištěno, že o odlehčovací službu je sezónní zájem, přičemž služba je klientem zcela hrazena. U služeb pro klienty se závažným postižením jde o úhradu poskytnuté služby v poměru 40 % klienti a 50 % dotace, zájem o tuto službu je téměř nulový. Je tedy zbytečné rezervovat místa pro možné zájemce, využít lůžkovou kapacitu pro žádanou službu. Pro nově zaváděnou službu nemá Diakonie zpracované podklady, týkající se nabídky. Poskytování služby ztroskotává na nezájmu z řad zaměstnanců, proto jsem ji nemohla zahrnout do portfolia, přesto si myslím, že dobudoucna bude mít poskytování tohoto druhu služby význam, už jen z toho důvodu, že kapacitu Diakonie nelze přesáhnout a jak již bylo uvedeno v části 3.4.1, trend nárůstu poptávky po službách se prudce zvyšuje. Doporučení: omezit tu službu, o kterou nemá veřejnost zájem. U nově zaváděné terénní služby spolupracovat s krajem Vysočina a přilehlými obcemi na místně dostupném seznamu zájemců o službu a tento seznam pravidelně aktualizovat, dále zvyšovat propagaci prospěšnosti diakonické práce na veřejnosti a tím se dostávat do podvědomí veřejnosti a zvyšovat tak možnosti získání dalších pracovníků, v případě malého zájmu získat dobrovolníky a zajistit realizaci služby jejich prostřednictvím.

3.5.7 Zhodnocení stavu a úrovně marketingové strategie Na základě pozorování a provedené analýzy jsem dospěla k závěru, že marketingová strategie je proces motivace zaměstnanců k tomu, aby vykonávali své činnosti pro dosažení stanovených cílů v Diakonii. Marketingová strategie také pomáhá odhalovat nesrovnalosti v činnosti organizace. Stav a úroveň marketingové strategie v Diakonii je následující: analýzou jsem zjistila, že marketingovou strategii Diakonie využívá, mnohdy velice úspěšně, o čemž svědčí například rentabilita fundraisera, který zhodnocuje každou korunu, kterou do něj Diakonie investuje 7x .Zjistila jsem, že existují oblasti, v nichž je potřeba strategii upravit, týká se to zejména motivace zaměstnanců k ochotě využívat nabízených možností, které jim Diakonie poskytuje v oblasti dalšího vzdělávání, zlepšení grantové politiky především v získávání dobrovolníků, kteří organizaci šetří peníze. Vcelku lze říct, že stav a úroveň marketingové strategie je na dobré úrovni. Úspěšnost organizace představuje maximalizaci zisku, tedy čím vyšší zisk, tím větší úspěšnost organizace. Provozní hospodářský výsledek Diakonie je záporný –14.456.000,- Kč, ale tento deficit vyrovnává práce fundraisera, který k tomu, aby jeho práce byla úspěšná využívá nástroje marketingové strategie. Vztah marketingové strategie a úspěšnosti podniku bych vyjádřila, jako úzký, vzájemně se ovlivňující. Diakonie nepředstavuje organizaci, jejímž cílem je maximalizace zisku, ale je to

53

hodnota, kterou do poskytovaných služeb vnášejí lidé. V tomto pojetí úspěšnost představuje vykonávání práce pro dosažení cílů Diakonie. Aby byly cíle Diakonie bezezbytku naplňovány je potřeba motivovat zaměstnance a směřovat jejich práci ke stanovenému cíli, i v tomto bodě je marketingová strategie naplňována, neboť Diakonie poskytuje svým klientům zázemí, zvýšení jistoty, že o ně bude dobře postaráno, že budou mít zajištěnou lékařskou péči, že mohou důstojně a klidně žít mezi lidmi, kteří na tom jsou podobně jako oni. Takové poslání nelze naplňovat bez motivace zaměstnanců. I v tomto případě se hodnota, kterou do poskytování služeb vnášejí lidé, tedy úspěšnost Diakonie a marketingová strategie vzájemně ovlivňují a doplňují.

3.6 Doporučení autorky ohledně změn a úprav marketingové strategie vzhledem k hospodářské úspěšnosti Z provedené analýzy vyplynuly některé problémové oblasti, které jsou specifikovány v části 3.5 této práce. Diakonie by se měla zaměřit především na tyto změny: 1. spolupracovat s krajem Vysočina a vytvořit plán místně dostupné sítě sociálních služeb, využitelný pro realizaci terénní služby, 2. systematizovat grantovou politiku týkající se žádostí o dobrovolníky a podpory vzdělávání, k tomuto účelu využít grantový program Phare, který je zajišťován evropskými fondy a je zřízen pro financování vzdělání, 3. systematizovat techniky oslovování dárcovských firem a dárců, zpracovat programový rozpočet určený k financování mediální reklamy, ve které by se široká veřejnost dozvěděla o charitativní činnosti firem a motivovat tak firmy k dalším příspěvkům, 4. vytvořit vlastní přehledně a pravidelně aktualizovaný informační portál, 5. vytvořit přehled zájmu zaměstnanců o vzdělávání a motivovat je k ochotě se vzdělávat, 6. propagovat svou činnost na veřejnosti a vzbudit u ní zájem o práci v Diakonii, 7. změnit portfolio služeb. Jak uvádím v části 3.5.7 Diakonie hospodaří se značným provozním deficitem, který je vyrovnáván prací fundraisera. Svou prací je tento zaměstnanec schopen vzniklý deficit vyrovnávat a umožnit tak Diakonii další bezproblémové fungování. Zde se potvrzuje, že zvyšující se nároky na řízení sociálních služeb kladou vysoké nároky na vrcholový management a jejich manažerské schopnosti. V této části je marketingová strategie vzájemně propojena a provázána s hospodářskou úspěšností, která je marketingové strategii přímo závislá. Ekonomickou analýzu neziskových organizací ztěžují latentní a mimoekonomické veličiny, které se v praxi těchto organizací vyskytují. Výnosy jsou v neziskových organizacích velice komplikované, neboť výkony jsou obtížně kalkulovatelné, navíc výnosy nekorespondují s příjmy, které do organizace plynou formou grantů a dotací – tzn. bez přímého vztahu k výkonům. Diakonie však své cíle uskutečňuje prostřednictvím profesionálně odvedené služby, touto otázkou jsem se zabývala v části 3.4.3.5. Služba je zajištěna pomocí zaměstnanců. Je důležité, jací lidé službu poskytují, jakou mají kvalifikaci, jak jsou schopni psychicky zvládat náročnou službu.Diakonii by měla využít motivace jako nástroje řízení k přesvědčení svých zaměstnanců k ochotě se vzdělávat tak, jak to vyžaduje zákon. Na druhou stranu jsem zjistila že Diakonie sice vytváří pro své zaměstnance podmínky pro další vzdělávání a uvolňuje své pracovníky, aby mohli absolvovat školení a rekvalifikační kurzy, ale, že pracovníci si část školení sami hradí, dále školení většinou probíhají v Praze, 54

takže zde vzniká i časová prodleva. Diakonie disponuje stále velkým počtem pracovníků, kteří nesplňují kvalifikační požadavky a tato skutečnost se dobudoucna jeví jako problém, neboť v okamžiku, kdy Diakonii bude muset opustit větší počet, byť nekvalifikovaných, ale zapracovaných pracovníků a Diakonie bude muset tento deficit řešit nově přijímanými pracovníky, kteří sice budou splňovat odborné vzdělání, může se tato skutečnost zpočátku projevit v kvalitě poskytovaných služeb a přitom není jisté, zda bude přijímací řízení zakončeno úspěchem. Pro Diakonii by bylo efektivnější využít motivačního nástroje a vzbudit u stávajících zaměstnanců ochotu ke vzdělávání. V této části je hospodářská úspěšnost ovlivňována efektivností využívání pracovníků, přičemž jsem zjistila, že prostřednictvím svých zaměstnanců Diakonie zajišťuje stanovené cíle, ke kterým hospodářská úspěšnost bezesporu patří.

55

4 ZÁVĚR Proces zavádění nového zákona do práce sociálních služeb si vyžádal některé změny v dosavadní práci. Především je potřeba co nejrychleji implementovat tento zákon do své práce a dále zorientovat se v nových možnostech získávání dotací a grantů jednak z fondů domácích, jednak z fondů, které pro tyto účely vytvořila Evropská unie a pružně využívat finanční prostředky, plynoucí z těchto fondů. Marketing v neziskových organizacích není doposud rozvinutý a propracovaný, i když význam a potřebu marketingu si Diakonie dobře uvědomuje, neboť existuje spousta neziskových organizací, které chtějí dosáhnou na dotační tituly, plynoucí z domácích i evropských fondů a tyto se jim podaří získat pouze systémově propracovanou strukturou fundraisingovské práce, dobrou orientací v grantové politice. Kvalita marketingových dovedností (kalkulace cen, vytváření rozpočtů, kalkulace návratnosti nákladů) je zatím nevyrovnaná. Čím dříve si organizace osvojí marketingové dovednosti, tím bude v budoucnu její pozice jistější a pevnější

4.1 Zhodnocení a naplnění cíle, potvrzení či vyvrácení pracovní hypotézy Nyní se dostávám ke stěžejní části práce a to, abych potvrdila nebo vyvrátila hypotézu, kterou jsem si stanovila jako cíl této práce, tedy změnou portfolia poskytovaných služeb se zlepší hospodářská úspěšnost podniku o 2%. BCG analýzou jsem zjistila, že služby, které Diakonie poskytuje, jsou umístěny v různých kvadrantech, přičemž v kvadrantu Psi se objevily služby dvě, jednak to jsou služby pro klienty se závažným postižením a jednak odlehčovací služby. Jak jsem již napsala, pro Diakonii není výhodné poskytovat obě, když navíc o službu pro klienty se závažným postižením není velký zájem. Doporučila bych omezit službu pro klienty se závažným postižením, tj. 6 míst. V kvadrantu Krav se nachází služba VÁŽKA, o tuto službu byl v roce 2007 zájem takový, že mnohonásobně převyšoval nabízenou kapacitu, Kdyby se uvolněných 6 míst, které by zůstaly ze služby pro klienty se závažným postižením, využil pro zájemce o službu VÁŽKA, rozšířila by se kapacita VÁŽKY na 20 míst, snížil by se počet žádostí na 25 a tím by procentuelně převyšovala poptávka nabídku o 125 %. Nyní se podíváme, jak by toto opatření zasáhlo do finanční stránky. Jak již bylo popsáno shora, službu VÁŽKA klienti hradí výši nákladu z 50 %, stát poskytuje 40 % stanovené ceny. Služba pro klienty se závažným postižením je financována ze 40 % klientem a z 50 % státem. Z tabulky v části 5.3.2. této práce vyplývá, že sponzoři hradí u jednotlivých služeb různě vysokou částku na dofinancování celkových nákladů na lůžko/měsíc, to že do nákladů musí být zahrnuto i financování sponzorů a částka je u různých služeb různá je způsobeno tím, že důchody klientů nedosahují takové výšky, aby byli schopni uhradit tabulkový procentuelní podíl. Když Diakonie poskytuje 136 míst, z toho tři lůžka jsou rezervována pro klienty, požadující odlehčovací služby, tato služba je klientem hrazena ve 100 % výši, zbývá nám 133 míst. Tato místa by po změně portfolia služeb byla rozdělena tak, že služba pro seniory by zůstala v rozsahu původní nabídky, tedy 113 míst a služba VÁŽKA by byla rozšířena o 6 míst, tedy Diakonie by poskytovala 20 míst.

56

Tabulka č. 17

Služba pro seniory – 9.205,50% MPSV Kč 40 % klienti 6.860,Kč Sponzoři 2.345,Kč Náklady za lůžko/měsíc 18.410

Služba VÁŽKA + závažně postižené 7.364,osoby – 40 % MPSV Kč 50 % klienti 9.205,Kč sponzoři 1.841,Kč Náklady za lůžko/měsíc 18.410,Kč

Přehled jednotlivých složek, ze kterých sestávají náklady na lůžko/měsíc, pramen: autor

U služeb pro seniory by ročně z fondů sponzorů plynula částka (113 x 2.345 = 264.985, 264.985 x 12 = 3.179.820) 3.179.820,- Kč, u služby VÁŽKA by tato částka ročně představovala (20 x 1.841 = 36.820, 36.820 x 12 = 441.840) 441.840,- Kč. Dohromady pak obě částky představují 3.621.660,- Kč. U původního portfolia vypadala situace takto: služby pro seniory a služby pro osoby se závažným postižením mají stejný poměr příspěvků státu a klientů (113+ 6 = 119, 119 x 2.345 = 279.055, 279.055 x 12 = 3.348.660), u služby VÁŽKA (14 x 1.841 = 25.774, 25.774 x 12 = 309.228) dohromady činí částky 3.657.888,- Kč. Rozdíl mezi oběma částkami činí (3.657.888 – 3.621.660 = 36.228) 36.228,- Kč. Diakonie hospodaří s deficitním provozním hospodářským výsledkem 14.456.000,- Kč. Pokud se tento deficit sníží o 36.228,- Kč, hospodařila by Diakonie s hospodářským výsledkem – 14.419.772,- Kč. Procentuelně se provozní hospodářský výsledek sníží o 2,5 promile.

Naplnění cíle pomocí analýzy a syntézy a rešerše jsem řešila v části 3.4.3.2 a 3.4.4.1 této práce. Zjistila jsem, že i když je poměr financování služeb procentuelně dán, přesto ze strany klientů nedochází k jeho naplňování (v důsledku nízkého důchodu a dikce zákona, kdy klientovi musí zůstat 15 % z důchodu). Vzniklá deformace je pak kompenzována z financování sponzorů. Hypotéza, kterou jsem stanovila jako cíl práce byla falzifikována. Nepotvrdil se můj předpoklad, že změnou portfolia nabízených služeb se zlepší provozní hospodářský výsledek o 2 %. V případě mého předpokladu by totiž ušetřená částka měla činit 289.120,- Kč. Přesto si myslím, že částka, kterou Diakonie může změnou portfolia služeb ušetřit není zanedbatelná, neboť jde o částku, kterou např. za jeden měsíc u poskytované služby VÁŽKA musí sehnat fundraiser od sponzorů.

4.2 Uvedení stěžejních závěrů analýzy marketingové strategie, včetně doporučení Ze závěrů analýzy vyplývá, že kraj Vysočina dobudoucna neuvažuje o rozšiřování zařízení, poskytujících služby seniorům, proto bude důležité zajišťovat terénní služby, kdy kraj Vysočina počítá, že jeden pracovník je schopen zajistit potřeby až 130 klientů denně, proto

57

bude vhodné spolupracovat na projekci plánu místní sítě terénních služeb a poskytnou je tak co možná největšímu počtu zájemců. Nemocnost a nedostatek dobrovolníků, závislost na dotacích představuje další problém, se kterým se Diakonie vypořádává, zde jako východisko vidím jednak vytvoření přehledu programů, kde Diakonie zjistí, kde může dobrovolníky efektivně využít, dobrovolníci by také překlenuli nedostatek zaměstnanců, kteří jsou nemocní, ohledně dotací využívat možnosti grantové politiky. Rovněž u ceny za poskytovanou službu je důležité věnovat pozornost možnosti využívat dobrovolníky, kteří snižují náklady organizace a tak by mohla Diakonie rovněž snížit cenu služby. Zavádění nové služby ztroskotalo na neochotě pracovníků tuto službu poskytovat, přičemž jsem doporučila prezentaci a zdůraznění významu diakonické práce na veřejnosti a zvýšit tak možnost získání nových pracovníků, rovněž by se pro tuto službu dali použít dobrovolníci. Dalším nedostatkem je vysoký počet zaměstnanců, nesplňujících kvalifikační požadavky, byť se Diakonie angažuje v zajišťování možnosti rekvalifikace, doporučila jsem zvýšit motivaci zaměstnanců tak, aby pro ně bylo výhodné podstoupit školení a dobudoucna pracovat v Diakonii.

4.3 Zhodnocení přínosu práce Přínos bakalářské práce v oblasti marketingové strategie spatřuji v tom, že řeší aktuální problémy, které se v Diakonii vyskytují. Ze zpracovávání analýz vyplynuly poznatky, které lze teoreticky využít v marketingové strategii pro zefektivnění řízení u nově vznikajících situací, které s sebou přináší rozvoj diakonické činnosti. Prakticky pak lze výsledky analýzy využít při změnách v procesu řízení Diakonie v podmínkách nových legislativních změn.

58

Seznam použité literatury FORET, M., Marketingová komunikace, MU Brno1997. 157s., ISBN 80-210-1681-7, HANNAGAN, T.J., Marketing pro neziskový sektor, Praha: první vydání Management Press Praha 1996. 205 s., ISBN 80-85943-07-7, JANEČKOVÁ, L., Marketing služeb, 1996. 175 s., VUT Brno, Slezská universita Karviná JANEČKOVÁ, L., VAŠTÍKOVÁ, M., Marketing služeb, první vydání Praha: Grada 2000. 179 s., ISBN: 80-7169-995-0, KOTLER, P., Marketing management, 2. upravené a doplněné vydání, Praha: Victoria Publishing, 1995. 789 s., 789, ISBN: 80-85605-08-02, KOTLER, P., Marketing management, 2001, desáté rozšířené vydání, Praha: Grada Publishing, 2001. 720 s. ISBN 80-247-0016-6, MALLYA, T., Základy strategického řízení a rozhodování, Praha: Grada Publishing, 2007. 252 s., ISBN: 978-80-247-1911-5, MEFFERT, H., Marketing management, Grada: Praha, 1996. 552 s., ISBN: 80-7169-329-4, NEUMAIEROVÁ, I., Řízení hodnoty podniku, 1. vydání, Profess Consulting, 2003. 230 s., ISBN: 80-7259-022-7, PAYNE, A., Marketing služeb, 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 1996. 248 s., ISBN 80-7169276-X, SVĚTLÍK, J., Marketing, cesta k trhu, Praha: Grada Publishing 1992. 256s., ISBN: 80900015-8-0, WÖHE, G., Úvod do podnikového hospodářství, Nakladatelství: C.H. Beck. Praha, 1995. 928 s., ISBN: 978-80-7179-897-2

Seznam tabulek a grafů Graf č.1: Vztah mezi rentabilitou a tržním podílem…………….……………….. str. 12 Tabulka č. 1: Matice výrobek trh………………………………….…………….. str. 13 Tabulka č. 2: Hypotetická struktura trhu……………………………….……....... str. 15 Tabulka č. 3: Matice konkurenčních výhod…………………...…….…............... str. 16 Tabulka č. 4: Použití strategie Outpacing podle Gilberta a Strebela……….……. str. 16 Tabulka č. 5:Marketingové směnné transakce……………………….………….. str. 18 Tabulka č. 6: Shrnutí etap vývoje strategického řízení…………………….…….. str. 21 Tabulka č. 7: Marketingový mix pro oblast služeb………………………….…… str. 24 Tabulka č. 8:Tři typy marketingu v oblasti služeb………………………….....… str. 24 Tabulka č. 9: Analýza portfolia – matice BCG………………………….…......... str. 26 Tabulka č. 10: Vznik nových zařízení v kraji Vysočina pro seniory + 65….…… str. 32 Tabulka č. 11: Nárůst žadatelů o umístění v zařízení pro seniory………………. str. 32 Tabulka č. 12: Demografický vývoj seniorů v kraji Vysočina 2007 – 2020……. str. 33 Tabulka č. 13: Náklady na lůžko/měsíc…………………………………………. str. 33 Tabulka č. 14: Matice SWOT…………………………...………………………. str. 34 Tabulka č. 15: Konfrontační matice……………………………………………... str. 35 Tabulka č. 16: Matice externích a interních položek…………………………….. str. 36 Tabulka č. 17: Přehled položek, ze kterých sestávají náklady na lůžko/měsíc….. str. 38 Tabulka č. 18: Organizační struktura…………………………………………….. str. 42 Tabulka č. 19: Přehled příjmů z hlavní činnosti…………………………………. str. 43 Tabulka č. 20: Přehled příjmů z činnosti služba pro seniory……………………. str. 43 Tabulka č. 21: Přehled příjmů z činnosti VÁŽKA………………………………. str. 44 Tabulka č. 22: Přehled nákladů na lůžko/měsíc…………………………………. str. 44 59

Tabulka č. 23: Přehled celkových nákladů………………………………………. str. 44 Graf č.2: Věkový průměr klientů Diakonie…………….………………………... str. 46 Tabulka č. 24: Matice BCG……………………………………………………… str. 48

Přehled webových stránek, ze kterých jsem čerpala informace Převzato z článku PhDr. Schwarze, K., ze sborníku Desetiletí obnovy diakonické práce, dostupné na: http// www.diakoniecce.cz/ index.php?option=com_search&, http:// virtuality.cz/index.php?art=16212, Virtuality, názorový internetový deník http://www.kr-vysocina.cz/vismo5/dokumenty2.asp?id_org=450008&id=4000113&p1=1012, Střednědobý plán rozvoje sociálních služeb v kraji Vysočina, http://www.kulatystul.cz/cs/node/122, Diskuze z 28.11.2007, st. 6 a 7 http://www.srcce.cz/synod/2006/tisk_10_A.htm, Stránky Ústředí Diakonice ČCE, http://www.finweb.ihned.cz/c3-21915610-P03900_d-prumerny-rust-duchodu-bude-o-350korun-tvrdi-odbory, http://www.HEST.cz – Národní dobrovolnické centrum Hestia, o.s. http://www.gerontologie.cz/showdoc.do?docid=30&typzar=DDPspolkraj=vyso%E8ina, http://www-gerontocentrum.cz/cals/cals.htm, Zpráva lékařské společnosti, http://www.alzheimer.cz/index.php?PageID=15&date=&style=nejvetsi,Výroční zpráva české alzheimerovské společnosti 2006,

Použité zákoníky Zákon č. 160/1992 Sb., o nestátních zdravotnických zařízeních Zákon č. 108/2006 Sb., o sociálních službách

60

Příloha č.1

61

Příloha č.2

62

Příloha č.3

63

Příloha č.4

64