BAB III KAJIAN PUSTAKA, KERANGKA PEMIKIRAN, DAN HIPOTESIS

BAB III KAJIAN PUSTAKA, KERANGKA PEMIKIRAN, DAN HIPOTESIS

3.1.

Kajian Teori Kajian teori merupakan landasan teori mengenai penelitian yang akan

dilaksanakan. Tinjauan yang mendukung kajian secara teoritis ini diambil dari sumber-sumber seperti buku dan non buku yang relevan dengan topik penelitian, seperti artikel majalah dan jurnal.

3.1.1. Insentif 3.1.1.1.

Pengertian Insentif Para ahli manajemen berpendapat bahwa produktivitas karyawan akan

meningkat bila diberikan insentif, disamping itu juga manajer harus memberikan petunjuk-petunjuk dan pengarahan-pengarahan tantang cara bagaimana kerja yang baik kepada karyawan, hal ini penting sebab tanpa petunjuk atau arahan yang jelas meraka akan bekerja tanpa arah sehingga kerja karyawan tidak akan nampak walaupun perusahaan telah memberikan insentif. Menurut Sarwoto (2006:144) insentif merupakan sarana motivasi, dapat berupa perangsang atau pendorong yang diberikan dengan sengaja kepada para pekerja agar dalam diri mereka timbul semangat yang lebih besar untuk berprestasi bagi organisasi. Rivai (2008:384-385) insentif diartikan sebagai bentuk pembayaran yang dikaitkan dengan kinerja dan gainsharing, sebagai pembagian keuntungan 33

http://digilib.mercubuana.ac.id/

34

bagi karyawan akibat peningkatan produktivitas atau penghematan biaya.. Kompensasi dan insentif mempunyai hubungan yang erat, dimana insentif merupakan salah satu bagian dari kompensasi. Tujuan utama dari pemberian insentif adalah untuk memberikan tanggung jawab dan dorongan kepada karyawan dalam rangka meningkatkan kualitas dan kuantitas hasil kerja. Menurut Husnan dan Heidjachman (1990) dalam Binti (2011:88) upah insentif merupakan suatu bentuk motivasi yang dinyatakan dalam bentuk uang, dan keberhasilan motivasi inilah harus kita ukur dari hasilnya. Hasil penelitian dalam bentuk jurnal yang dilakukan oleh Epstein dan Ward (2006) dalam Sip et. al (2012:8) mengemukakan “In order to maintain producvtivity in profession, one may wish to alternative forms incentive mechanism”. Artinya dalam rangka mempertahankan produktivitas dalam sebuah pekerjaan, seseorang akan bergantung juga salah satunya pada bagaimana mekanisme insentif yang ada pada sebuah perusahaan tersebut. Menurut Nawawi (2008:317), “Insentif adalah penghargaan atau ganjaran yang diberikan untuk memotivasi para pekerja agar produktivitas kerjanya tinggi, sifatnya tidak tetap atau sewaktu-waktu”. Menurut Simamora (2006:445),“Insentif adalah tambahan kompensasi di luar gaji atau upah yang diberikan oleh organisasi”. Sedangkan menurut Hasibuan (2011:118),“Insentif adalah tambahan balas jasa yang diberikan kepada karyawan tertentu yang prestasinya di atas prestasi standar”. Menurut Ranupandojo (1999) dalam Mangkunegara (2009:89), pengertian insentif merupakan suatu bentuk motivasi yang dinyatakan dalam


35

bentuk uang. Menurut Handoko (2002) dalam Mangkunegara (2009:89), insentif adalah untuk meningkatkan motivasi karyawan dalam upaya mencapai tujuantujuan organisasi. Sedangkan menurut Sujak (2000) dalam Mangkunegara (2009:89), penghargaan berupa insentif atas dasar prestasi kerja yang tinggi merupakan pengakuan dari pihak organisasi terhadap prestasi karyawan dan kontribusinya kepada organisasi. Mangkunegara (2009:89) mengartikan insentif sebagai “Pemberian uang di luar gaji yang dilakukan oleh pihak pemimpin organisasi sebagai pengakuan terhadap prestasi kerja dan kontribusi karyawan kepada organisasi.” Sementara itu, Siagian (2010:268) juga menjelaskan bahwa “insentif diberikan guna mendorong produktifitas kerja yang lebih tinggi bagi karyawannya”. Sofyandi (2008:159) mengemukakan insentif merupakan salah satu bentuk dari kompensasi langsung. Insentif adalah imbalan langsung yang dibayarkan kepada karyawan karena kinerjanya melebihi standar yang ditentukan. Menurut Wirawan (2008:176) insentif adalah perangsang yang ditawarkan kepada para karyawan untuk melaksanakan kerja sesuai atau lebih tinggi dari standar-standar yang telah ditetapkan. Menurut Dessler (2008:850) insentif adalah ganjaran finansial yang diberikan kepada karyawan yang tingkat produksinya melampaui standar yang telah ditetapkan sebelumnya”. Menurut Moekijat (2010:180) insentif yang bentuknya sederhana adalah standard potongan yang menghubungkan pendapatan dengan produktifitas dan dapat menggunakan premi, bonus atau bermacam-macam standard untuk memberikan imbalan jasa kepada pelaksanaan pekerjaan yang lebih baik”.


36

Menurut Andrew F. Sikula (1995) dalam Justin T Sirait (2006: 200), insensif merupakan sesuatu yang mendorong atau mempunyai kecenderungan merangsang suatu kegiatan. Insentif adalah motif-motif dan imbalan-imbalan yang dibentuk untuk memperbaiki produksi. Penulis dapat menyimpulkan bahwa insentif adalah pendapatan ekstra diluar gaji atau upah yang telah ditentukan sebagai salah satu rangsangan atau motivasi yang sengaja diberikan kepada para karyawan untuk mendorong semangat kerja karyawan dengan kemampuan yang optimal dan lebih produktif lagi dalam mempercepat tujuan organisasi.

3.1.1.2.

Tujuan Insentif Menurut Rivai (2008:385) Tujuan utama dari insentif adalah untuk

memberikan tanggung jawab dan dorongan kepada karyawan dalam rangka meningkatkan kualitas dan kuantitas hasil kerjanya. Sedangkan bagi perusahaan, insentif merupakan strategi untuk meningkatkan produktifitas dan efisiensi perusahaan dalam menghadapi persaingan yang semakin ketat, dimana produktivitas menjadi satu hal yang sangat penting. Tujuan Insentif menurut Nawawi (2003) dalam Kastalani (2015:355) tujuan insentif pada dasarnya adalah: a. Sistem insentif didesain dalam hubungannya dengan sistem balas jasa (merit system) sehingga berfungsi dalam memotivasi pekerja agar terus menerus berusaha

memperbaiki

dan

meningkatkan

kemampuannya

dalam

melaksanakan tugas-tugas yang menjadi kewajiban atau tanggung jawabnya.


37

b. Sistem insentif merupakan tambahan bagi upah atau gaji dasar yang diberikan sewaktu-waktu, dengan membedakan antara pekerja yang berprestasi dengan yang tidak berprestasi dalam melaksanakan pekerjaan atau tugas-tugasnya. Dengan demikian akan berlangsung kompetisi yang sehat dalam berprestasi, yang merupakan motivasi kerja berdasarkan pemberian insentif.

3.1.1.3.

Jenis-jenis Insentif Menurut Rivai (2008:385-387) sistem insentif ada pada hampir setiap

pekerjaan dari tenaga kerja manual sampai professional, manajer dan pekerja eksekutif, insentif secara umum dibahas sebagai berikut. c. Piecework Insentif yang diberikan berdasarkan jumlah output atau barang yang dihasilkan pekerja. Sistem ini bersifat individual, standardnya output per unit, kelihatannya cocok digunakan untuk pekerjaan yang output-nya sangat jelas dan dapat dengan mudah diukur dan umumnya terdapat pada level yang sangat operasional dalam organisasi. d. Production bonus Tambahan upah yang diterima karena hasil kerja melebihi standard yang ditentukan, dimana karyawan juga mendapatkan upah pokok. Bonus juga dapat dikarenakan pekerja menghemat waktu penyelesaian pekerjaan. Pada umumnya bonus dihitung berdasarkan tingkat tarif tertentu untuk masingmasing unit produksi.


38

e. Commission Insentif yang diberikan berdasarkan jumlah barang yang terjual. Sistem ini biasa digunakan untuk tenaga penjual atau wiraniaga. Sistem ini bersifat individual, standardnya adalah hasil penjualan yang dapat diukur dengan jelas. f. Maturity curve Gaji dapat dikelompokkan dalam suatu kisaran dari minimal sampai maksimal. Ketika seseorang (biasanya karyawan ahli atau professional) sudah mencapai tingkat gaji maksimal, untuk mendorong karyawan terus berprestasi. Organisasi mengembangkan apa yang disebut dengan maturity curve atau kurva kematangan, yang merupakan kurva yang menunjukkan jumlah tambahan gaji yang dapat dicapai sesuai dengan prestasi kerja dan masa kerja sehingga mereka diharapkan terus meningkatkan prestasi. g. Merit pay Penerimaan kenaikan upah terjadi setelah suatu penilaian prestasi. Kenaikan ini diputuskan oleh penyedia karyawan, sering juga bersama atasan. Tetapi nilai kenaikan jarang ditentukan secara baku, karena kenaikan tersebut terjadi berdasarkan sasaran manajemen (SM). h. Pay for knowledge / pay for skill compensation Pemberian insentif yang didasarkan bukan pada apa yang dikerjakan oleh karyawan akan menghasilkan produk nyata, tetapi pada apa yang dapat dilakukan untuk organisasi melalui pengetahuan yang diperoleh, yang diasumsikan mempunyai pengaruh besar dan penting bagi organisasi.


39

Dasar pemikirannya adalah seseorang yang mempunyai tambahan pengetahuan mempunyai kemungkinan tambahan tugas yang dapat dilakukan untuk organisasi. Hal ini dapat meningkatkan kemampuan atau kompetensi organisasi melalui ketersediaan (supply) karyawan internal, dan meningkatkan fleksibilitas karyawan untuk mengisi beberapa jabatan yang berbeda, dimana ini menjadi suatu keuntungan bagi perusahaaan. i. Nonmonetary Incentive Insentif umumnya berupa uang, tetapi insentif dapat pula dalam bentuk lain, sebagai contoh dalam bentuk materi baru (seperti Gantungan kunci hingga topi), sertifikat, liburan, dan lain-lain. Hal ini dapat berarti sebagai pendorong untuk meningkatkan pencapaian usaha seseorang. Adapula insentif diberikan dalam bentuk usaha perubahan seperti rotasi kerja, perluasan jabatan, dan pengubahan gaya. j. Insentif eksekutif Bonus yang diberikan kepada apara manajer atau eksekutif atas peran yang mereka berikan untuk menetapkan dan mencapai tingkat keuntungan tertentu bagi organisasi. Insentif ini bisa dalam bentuk bonus tahunan yang biasanya disebut bonus jangka pendek, atau kesempatan pemilikan perusahaan melalui pembelian saham perusahaan dengan harga tertentu yang biasanya disebut dengan bonus jangka panjang. Menurut Nawawi (2011:317) penghargaan atau ganjaran sebagai insentif dibedakan dalam beberapa jenis sebagai berikut:


40

1) Kompensasi atau insentif total. Keseluruhan penghargaan atau ganjaran yang diterima oleh seseorang tenaga kerja untuk seluruh pekerjaannya ya.ng dilakukannya sebagai kontribusi pada pencapaian tujuan organisasinya. 2) Kompensasi khusus. Penghasilan tambahan yang diberikan kepada tenaga kerja dengan status tertentu dalam perusahaan.

3.1.1.4.

Dimensi Insentif Menurut Justine T. Sirait (2006-202) menyatakan bahwa ada tiga jenis

dimensi insentif sebagai berikut: 1) Financial Incentive Insentif yang diberikan kepada tenaga kerja atas prestasinya dalam organisasi atau perusahaan dalam bentuk bonus, komisi (yang dihitung berdasarkan penjualan yang melebihi standar), pembayaran yang ditangguhkan (dana pensiun). 2) Non Financial Incentive Insentif yang diberikan kepada tenaga kerja bukan dalam bentuk uang atau barang tetapi dalam bentuk hiburan, pendidikan dan latihan, penghargaan berupa pujian, tempat kerja yang terjamin sehingga diharapkan dapat memotivasi pekerja agar semakin giat dalam bekerja. 3) Social Incentive Keadaan dan sikap dari rekan kerja merupakan salah satu pendukung untuk meningkatkan produktivitas tenaga kerja.


41

3.1.1.5.

Penggolongan Insentif Menurut Rivai (2008:387) pada dasarnya pemberian insentif ditujukan

untuk meningkatkan produktivitas kerja individu maupun kelompok. Untuk mencapai tujuan pemberian tersebut maka insentif ada yang berupa insentif individu dan insentif kelompok. a.

Insentif individu Program insentif individu bertujuan untuk memberikan penghasilan tambahan selain gaji pokok bagi individu yang dapat mencapai standar prestasi tertentu. Insentif individu bisa berupa upah peroutput (misalkan menggunakan satuan potong) dan upah per waktu (misalnya menggunakan jam) secara langsung pada upah perpotong terlebih dahulu ditentukan berapa yang harus dibayar untuk setiap unit yang dihasilkan.

b. Insentif kelompok Pembayaran insentif individu seringkali sukar untuk dilaksanakan karena untuk menghasilkan sebuah produk dibutuhkan kerja sama, atau ketergantungan dari seseorang dengan orang lain. Oleh sebab itu, insentif akan diberikan kepada kelompok kerja apabila kinerja mereka juga melebihi standart yang ditetapkan. Para anggotanya bisa dibayar dengan tiga cara : 1. Seluruh anggota menerima pembayaran yang sama dengan pembayaran yang diterima oleh mereka yang paling tinggi prestasi kerjanya. 2. Semua anggota kelompok menerima pembayaran yang sama dengan pembayaran yang diterima oleh mereka yang paling rendah prestasi kerjanya.


42

3. Seluruh anggota menerima pembayaran yang sama dengan rata-rata pembayaran yang diterima oleh kelompok.

3.1.1.6.

Faktor yang mempengaruhi Insentif Faktor-faktor yang harus diperhitungkan dalam menetapkan tingkat

insentif, agar dirasakan sebagai faktor yang meningkatkan motivasi kerja. Faktorfaktor tersebut akan menentukan juga tingkat insentif yang kompetitif. Faktor-faktor yang mempengaruhi tingkat insentif menurut Justin T Sirait (2006:202) adalah sebagai berikut: 1) Kondisi dan kemampuan dari perusahaan. 2) Kemampuan, kreativitas, serta prestasi dari karyawan. 3) Keadaan ekonomi suatu negara.

3.1.2 3.1.2.1.

Pelatihan Pengertian Pelatihan Pelatihan (training) merupakan proses pembelajaran yang melibatkan

perolehan keahlian, konsep, atau sikap yang meningkatkan kinerja karyawan. Menurut pasal 1 ayat (9) Undang-undang Nomor 13 tahun 2003 menjelaskan bahwa

pelatihan

kerja

adalah

kegiatan

untuk

memberi,

memperoleh,

meningkatkan, serta mengembangkan kompetensi kerja, produktifitas, disiplin, sikap, dan etos kerja pada tingkat keterampilan dan keahlian tertentu sesuai dengan keterampilan jenjang dan kualifikasi jabatan dan pekerjaan. Pelatihan sebagai bagian pendidikan yang menyangkut proses belajar untuk memperoleh dan meningkatkan keterampilan di luar sistem. Pelatihan


43

(training) merupakan proses pembelajaran yang melibatkan perolehan keahlian, konsep, peraturan, atau sikap untuk meningkatkan kinerja karyawan. Pelatihan terdiri atas serangkaian aktifitas yang dirancang untuk meningkatkan keahlian, pengetahuan, pengalaman, ataupun perubahan sikap seseorang. Pelatihan bagi karyawan merupakan sebuah proses mengajarkan pengetahuan dan keahlian tertentu serta sikap agar karyawan semakin terampil dan mampu melaksanakan tanggung jawabnya dengan semakin baik, sesuai dengan standar. Berdasarkan pendapat Andrew F. Sikula (1995) dalam Mangkunegara (2009:44) dikemukakan bahwa pelatihan (training) adalah “suatu proses pendidikan jangka pendek yang mempergunakan prosedur sistematis dan terorganisasi, pegawai non manajerial mempelajari pengetahuan dan keterampilan teknis dalam tujuan yang terbatas”. Menurut Notoatmodjo (2009:16) ”Pelatihan merupakan upaya yang berkaitan dengan peningkatan kemampuan atau keterampilan karyawan yang sudah menduduki suatu pekerjaan atau tugas tertentu”. Selanjutnya pengertian pelatihan secara sederhana didefinisikan oleh Pramudyo (2007:16) sebagai : “Proses pembelajaran yang dirancang untuk mengubah kinerja orang dalam melakukan pekerjaannya”. Dimaksud dalam hal ini adalah adanya empat hal yang harus diperhatikan, yaitu proses pelatihan, kinerja, peserta pelatihan, dan pekerjaan. Harus dipahami bahwa proses pelatihan mengacu kepada suatu perubahan yang harus terjadi pada peserta pelatihan. Dalam proses pelatihan, kinerja yang kurang baik dibenahi sedemikian rupa sehingga menjadi lebih baik. Sehingga sekumpulan tugas-tugas yang telah


44

menanti dapat dikerjakan dengan baik oleh pekerja yang telah mengikuti pelatihan. Dessler (2006:280) mengemukakan bahwa : “Pelatihan merupakan proses mengajar keterampilan yang dibutuhkan karyawan untuk melakukan pekerjaannya”. Menurut Edwin B.Flippo (2002) dalam Hasibuan (2006:69) Pelatihan adalah merupakan suatu usaha peningkatan pengetahuan dan keahlian seorang karyawan untuk mengerjakan suatu pekerjaan tertentu.” Dari pendapat di atas dapat disimpulkan bahwa pelatihan adalah usaha untuk meningkatkan pengetahuan dan keterampilan seseorang dalam melakukan pekerjaan saat ini, dengan materi yang telah ditentukan dan dilakukan dalam waktu yang relatif pendek. Pelatihan sangat diperlukan, tetapi banyak manajer merasa pesimis akan hasil yang diperoleh dari pelatihan. Oleh karena itu diperlukan program pelatihan diposisikan secara utuh dengan perencanaan manajemen strategik dan dilakukan dengan tahap-tahap yang teratur. Studi yang dilakukan Tall dan Hall (1998) dalam Usmara (2007:157) menyimpulkan bahwa kombinasi berbagai faktor seperti teknik pelatihan, persiapan dan perencanaan yang matang, serta komitmen terhadap esensi pelatihan, perusahaan dapat mencapai a greater competitive advantage di dalam pasar yang sangat ketat.

3.1.2.2.

Tujuan dan Komponen Pelatihan Tujuan pelatihan menurut Mangkunegara (2006:52) antara lain :

1. Meningkatkan penghayatan jiwa dan ideologi 2. Meningkatkan produktivitas kerja 3. Meningkatkan kualitas kerja


45

4. Meningkatkan perencanaan sumber daya manusia 5. Meningkatkan sikap moral dan semangat kerja 6. Meningkatkan rangsangan agar karyawan mampu berprestasi secara maksimal. 7. Meningkatkan kesehatan dan keselamatan. 8. Menghindarkan keseragaman 9. Meningkatkan perkembangan pribadi karyawan. Mangkunegara (2006:51) yakni segala bentuk pelatihan yang dibuat oleh perusahaan memiliki komponen-komponen sebagai berikut : a. Tujuan dan sasaran pelatihan harus jelas dan dapat diukur. b. Para pelatih (trainers) harus ahlinya yang berkualifikasi memadai. c. Materi pelatihan harus disesuaikan dengan tujuan yang hendak dicapai. d. Metode pelatihan harus sesuai dengan kemampuan pekerja yang menjadi peserta. e. Peserta pelatihan harus memenuhi persyaratan yang ditentukan.

3.1.2.3.

Pelatihan yang efektif Pentingnya program pelatihan, organisasi akan mengusahakan suatu

pelatihan yang efektif. Keefektifan pelatihan dilihat dari keuntungan yang diperoleh organisasi dan peserta dari suatu program pelatihan. Keuntungan bagi peserta dapat berupa pengetahuan akan keahlian atau perilaku baru. Keuntungan bagi perusahaan dapat berupa peningkatan laba atau kepuasan pelanggan. Hasilhasil pelatihan dievaluasi apakah pelatihan tersebut efektif atau tidak.


46

Dalam membentuk sosok sumber daya manusia, memang memerlukan waktu dan proses yang lama serta upaya yang tidak boleh berhenti. Manajemen perusahaan perlu dibenahi, yaitu diawali dengan melakukan rekrutmen yang benar sesuai dengan peraturan dan berdasarkan kompetensi. Perubahan yang harus segera dilakukan adalah peningkatan kemampuan dan kompetensi yang dilakukan dengan melaksanakan pendidikan dan pelatihan. Perubahan melalui pendidikan dan pelatihan yaitu dengan mengikuti kursus, pendidikan formal atau non formal serta pelatihan yang berkaitan dengan peningkatan kemampuan atau kompetensi teknis yang berguna untuk merubah pola pikir, moral, dan perilaku karyawan dalam melaksanakan tugasnya. Berkaitan dengan perkembangan teknologi masa kini disarankan agar pelatihan seharusnya diposisikan sebagai bagian integral dari setiap perencanaan strategi manajemen dengan basis teknologi. Menurut Usmara (2007:161) perencanaan strategi yang melibatkan pelatihan meliputi berbagai komponen yaitu: 1.

Menentukan tingkat keahlian karyawan saat ini.

2.

Menentukan tempat yang paling feasible dan menjadwalkan program.

3.

Memilih metode pelatihan yang tepat.

4.

Mengumpulkan dan mengembangkan materi pelatihan.

5.

Mengevaluasi pelatihan. Pelatihan yang tidak tepat, tidak mencukupi dan tidak berkualitas dapat

menjadi sumber keputusasaan bagi peserta yang terlibat. Untuk memaksimalkan keuntungan dari sebuah program pelatihan, manajer harus memantau secara dekat


47

proses pelatihan. Proses pelatihan terdiri dari tiga fase yaitu penilaian kebutuhan, pengembangan, dan pelaksanaan pelatihan dan evaluasi. Pada fase penilaian pelatihan, manajer menentukan permasalahan atau kebutuhan bahwa pelatihan diperlukan. Dalam fase pengembangan dan pelaksanaan, ditentukan tipe pelatihan yang tepat dan menawarkannya pada peserta. Sedangkan dalam fase evaluasi dinilai keefektifan program pelatihan.

3.1.2.4.

Manfaat Pelatihan Menurut Simamora (2006:278) Pelatihan mempunyai andil besar dalam

menentukan efektifitas dan efisiensi organisasi beberapa manfaat nyata yang dapat diperoleh dari pelatihan adalah : 1. Meningkatkan kuantitas dan kualitas produktivitas. 2. Mengurangi waktu belajar yang diperlukan karyawan untuk mencapai standar kinerja yang dapat diterima. 3. Membentuk sikap, loyalitas, dan kerja sama yang lebih menguntungkan. 4. Memenuhi kebutuhan perencanan sumber daya manusia. 5. Mengurangi frekuensi dan biaya kecelakaan kerja. 6. Membantu karyawan dalam peningkatan dan pengembangan pribadi mereka. 3.1.2.5.

Alasan Pentingnya Diadakan Pelatihan Menurut Hariandja (2002) dalam Purnomo (2013:52), ada beberapa

alasan penting untuk mengadakan pelatihan, yaitu : 1. Karyawan yang baru direkrut sering kali belum memahami secara benar bagaimana melakukan pekerjaan.


48

2. Perubahan-perubahan lingkungan kerja dan tenaga kerja. Perubahanperubahan disini meliputi perubahan-perubahan dalam teknologi proses serta munculnya teknologi baru atau munculnya metode kerja baru. Perubahan dalam tenaga kerja seperti semakin beragamnya tenaga kerja yang memiliki latar belakang keahlian, nilai, sikap yang berbeda yang memerlukan pelatihan untuk menyamakan sikap dan perilaku mereka terhadap pekerjaan. 3. Meningkatkan daya saing perusahaan dan memperbaiki produktivitas. Saat ini daya saing perusahaan tidak bisa lagi hanya dengan mengandalkan aset berupa modal yang dimiliki, tetapi juga harus sumber daya manusia yang menjadi elemen paling penting untuk meningkatkan daya saing sebab sumber daya manusia merupakan aspek penentu utama daya saing yang langgeng. 4. Menyesuaikan dengan peraturan-peraturan yang ada, misalnya standar pelaksanaan pekerjaan yang dikeluarkan oleh asosiasi industri dan pemerintah, untuk menjamin kualitas produksi atau keselamatan dan kesehatan kerja.

3.1.2.6.

Dimensi Pelatihan Dimensi yang digunakan dalam melakukan pengukuran pelatihan

menurut Noe et. al (2000) dalam Purnomo (2013:106) adalah keahlian, pengetahuan, dan perilaku. Jadi, dapat disimpulkan bahwa dimensi yang digunakan untuk mengukur pelatihan dalam penelitian ini mengacu pada pendapat diatas yaitu, 1. Keahlian yang terdiri dari indikator (a) menjadi lebih inovatif, (b) timbulnya kreatifitas kerja, (c) kemampuan menyelesaikan tugas khusus. 2.) Pengetahuan yang terdiri dari indikator (a) kecakapan, (b) rasa ingin tahu tentang pengetahuan, (c) terbuka dan menerima hal-hal baru, (d) berbagi ide dan gagasan.


49

3. Perilaku yang terdiri dari indikator (a) hubungan kerjasama antar karyawan, (b) memberikan kontribusi kepada sesama karyawan dan organisasi, (c) memberikan informasi selama mengikuti pelatihan.

3.1.3 Pengembangan Karier 3.1.3.1.

Pengertian Pengembangan Karier Bagi sebagian orang karier mereka mungkin dipandang sekedar

“nasib”. Pengembangan karier memang tidak selamanya menjamin keberhasilan. Sikap atasan, pengalaman, pendidikan dan juga “nasib” memainkan peranan penting dalam permasalahan ini. Tetapi bagaimanapun juga pengembangan karier diperlukan bagi para karyawan untuk selalu siap menggunakan kesempatan karier yang ada. Kesuksesan seseorang biasanya dipicu oleh pengembangan berbagai rencana karier dan kemudian berupaya untuk mencapai rencana-rencana tersebut. Dengan kata lain, karier harus dikelola melalui suatu perencanaan yang cermat. Bila tidak, para karyawan akan sering tidak siap memanfaatkan berbagai kesempatan karier yang didapatkannya. Handoko (2008:123) mengemukakan bahwa karir adalah seluruh pekerjaan (jabatan) yang ditangani atau dipegang selama kehidupan kerja seseorang. Jalur karir adalah pola pekerjaan-pekerjaan berurutan yang membentuk karir seseorang. Pengembangan karir adalah peningkatan-peningkatan pribadi yang dilakukan seseorang untuk mencapai suatu rencana karir. Gagasan tersebut diperkuat oleh Martoyo (2007:74) bahwa karier menunjukkan perkembangan para karyawan secara individual dalam jenjang


50

jabatan/kepangkatan yang dapat dicapai selam kerja dalam suatu organisasi. Pendapat lain yang dikemukakan oleh Simamora (2006:413), mengenai karier adalah urutan aktivitas-aktivitas yang berhubungan dengan pekerjaan dan perilaku, nilai-nilai, dan aspirasi seseorang selama rentang hidup orang tersebut. Menurut

Sudiro

(2011:91)

Pengembangan

karier

adalah

proses

peningkatan kemampuan kerja individu yang dicapai dalam rangka mencapai karier yang diinginkan. Menurut Martoyo (2007:74) pengembangan karier merupakan suatu kondisi yang menunjukkan adanya sebuah peningkatanpeningkatan status seseorang pada suatu organisasi dalam jalur karier yang telah ditetapkan dalam organisasi yang bersangkutan. Dubrin (1982) dalam Mangkunegara (2006:77) mengemukakan bahwa Pengembangan karir adalah aktivitas kepegawaian yang membantu pegawaipegawai merencanakan karir masa depan mereka di perusahaan agar perusahaan dan pegawai yang bersangkutan dapat mengembangkan diri secara maksimal. Menurut Wahyudi (2007:162) mendefinisikan pengembangan karir adalah sebagai berikut: “Setiap orang yang bekerja pada suatu perusahaan, akan memiliki sejumlah harapan sebagai balas jasa atas pengorbanan atau prestasi yang telah diberikannya. Salah satu diantaranya adalah harapan untuk meraih posisi/jabatan yang lebih tinggi atau lebih baik dari posisi/jabatan sebelumnya”. Menurut

Rivai

(2008:290)

“Pengembangan

karir

adalah

proses

peningkatan kemampuan kerja individu yang dicapai dalam rangka mencapai karir yang diinginkan”.


51

Berdasarkan beberapa pengertian tersebut, maka yang dimaksudkan dengan pengembangan karir adalah proses yang menggambarkan usaha/ kegiatan seorang karyawan dalam memilih tujuan dan alur/ aliran jabatan/ pekerjaan untuk mencapai tujuan karir masing-masing.

3.1.3.2.

Tujuan Pengembangan Karier Tujuan pengembangan karir yang dikemukakan oleh Andrew J. Dubrin

(1982) dalam Mangkunegara (2009:77) adalah: 1) To aid in achieving individual and organization goals; 2) To insicate concern for the welfare of individual; 3) To help individuals realize their potential; 4) To strengthen the relationship between the individual and the organization; 5) To demonstrate social responsibility; 6) To aid affirmative action (EEO) program; 7) To reduce turnover and personnel cost; 8) reduce managerial and professional obsolescence; 9) To encourage the long-range poit of view”. 1) Membantu dalam mencapai tujuan individual dan perusahaan, seorang pegawai yang sukses dengan prestasi kerja sangat baik kemudian menduduki posisi jabatan yang lebih tinggi, berarti tujuan perusahaan dan individu tercapai; 2) Menunjukkan hubungan kesejahteraan pegawai, perusahaan merencanakan karir pegawai dengan meningkatkan kesejahteraan agar tinggi loyalitasnya; 3) Membantu pegawai menyadari kemampuan potensi mereka, membantu untuk menduduki suatu jabatan tertentu sesuai dengan potensi dan keahliannya; 4) Memperkuat hubungan antara pegawai dan perusahaan, pengembangan karir akan memperkuat hubungan dan sikap pegawai terhadap keahliannya;


52

5) Membuktikan tanggung jawab sosial, suatu cara menciptakan iklim kerja yang positif dan pegawai-pegawai menjadi lebih bermental sehat; 6) Membantu memperkuat pelaksanaan program-program perusahaan lainnya agar tujuan perusahaan tercapai; 7) Mengurangi turnover dan biaya kepegawaian, dapat menjadikan turnover rendah dan begitu pula biaya kepegawaian menjadi lebih efektif; 8) Mengurangi keusangan profesi dan manajerial, dapat menghindarkan dari keusangan dan kebosanan profesi dan manajerial; 9) Menggiatkan

analisis

dari

keseluruhan

pegawai,

perencanaan

karir

dimaksudkan mengintegrasikan perencanaan kerja dan kepegawaian; Menggiatkan suatu pemikiran (pandangan) jarak waktu yang panjang. Pengembangan karir berhubungan dengan jarak waktu yang panjang. Hal ini karena penempatan suatu posisi jabatan memerlukan persyaratan dan kualifikasi yang sesuai dengan porsinya.

3.1.3.3.

Manfaat Pengembangan Karier Pengembangan karir sebagaimana telah diuraikan sangat bermanfaat,

tidak hanya bagi karyawan dalam melaksanakan tugasnya, tetapi juga bagi organisasi tempat pegawai bekerja. Menurut Irawan (2002) dalam Adieb (2013:41-42) manfaat perencanaan karir menyatakan antara lain, sebagai berikut: 1) Mengembangkan potensi karyawan yang dapat dipromosikan. Hal ini berarti bahwa perencanaan karir dapat membantu mengembangkan potensi pegawai, terutama mereka yang giat dan sungguh-sungguh;


53

2) Menurunkan perputaran pegawai, perhatian terhadap karir individual akan meningkatkan kesetiaan terhadap organisasi tempat pegawai bekerja, dan akan menurunkan tingkat perputaran karyawan dalam organisasi yang bersangkutan; 3) Mengungkapkan potensi pegawai. Adanya perencanaan karir yang jelas akan mendorong para pegawai secara individual ataupun kelompok untuk menggali kemampuan dalam rangka mencapai sasaran karir yang diinginkan; 4) Mendorong semangat kerja pegawai untuk tumbuh dan berkembang. Dengan demikian, motivasi pegawai dapat dipelihara; 5) Memuaskan pegawai karena adanya pengakuan dan penghargaan terhadap prestasi individual. apabila pegawai merasa puas, mereka akan terus-menerus meningkatkan kemampuan untuk bekerja lebih baik sesuai dengan keinginan organisasi.

3.1.3.4.

Bentuk Pengembangan Karier Menurut Rivai (2008:291-297), bentuk pengembangan karir dapat

dibagi menjadi : 1. Pengembangan karir pribadi (individu) Setiap karyawan harus menerima tanggung jawab atas perkembangan karir atau kemajuan karir yang dialami. Berdasarkan prestasi kerja (job performance), eksposur (exposure), jaringan kerja (net working), pengunduran diri (resignation), kesetiaan terhadap organisasi (organizational layality), pembimbing dan sponsor (mentors and sponsors), bawahan yang mempunyai


54

peran kunci (key subordinates), peluang untuk tumbuh (growth opportunies), dan pengalaman internasional (international experience). 2. Pengembangan karir yang didukung departemen SDM Pengembangan karir seseorang tidak hanya tergantung pada usaha karyawan tersebut, tetapi juga tergantung pada peranan dan bimbingan manajer dan departemen SDM terutama dalam penyediaan informasi tentang karir yang ada dan juga didalam perencanaan karir karyawan tersebut. Departemen SDM membantu perkembangan karir pegawai melalui program pelatihan dan pengembangan karyawan. 3. Peran pimpinan dalam pengembangan karier Upaya-upaya departemen SDM untuk meningkatkan dengan memberikan dukungan perkembangan karir para pegawai harus didukung oleh pimpinan tingkat atas (top manager) dan pimpinan tingkat menengah. Tanpa adanya dukungan mereka, maka perkembangan karir karyawan tidak akan berlangsung baik. 4. Peran umpan balik terhadap pengembangan karier Tanpa umpan balik yang menyangkut upaya-upaya pengembangan karier maka relatif sulit bagi para karyawan bertahan pada tahun-tahun persiapan yang terkadang dibutuhkan untuk mencapai tujuan-tujuan karier.

3.1.3.5.

Faktor-faktor Yang Mempengaruhi Pengembangan Karier Menurut Siagian (2006:215), faktor-faktor yang mempengaruhi

pengembangan karir seorang karyawan yaitu:


55

1. Prestasi kerja individu Faktor paling penting untuk meningkatkan dan mengembangkan karir seorang karyawan adalah pada prestasi kerjanya dalam melakukan tugas yang di percayakan kepadanya, baik secara individu maupun hasil kerjasama dengan atasan dan rekan kerja. Tanpa prestasi kerja yang memuaskan, sukar bagi seorang pekerja untuk di usulkan oleh atasannya agar di pertimbangkan untuk di promosikan ke pekerjaan atau jabatan yang lebih tinggi dimasa depan. 2. Kesetiaan pada organisasi (loyalitas) Merupakan dedikasi dan rasa memiliki seorang karyawan yang ingin terus berkarya dalam organisasi untuk jangka waktu lama. 3. Mentors dan Sponsor Mentors adalah orang yang memberikan nasehat-nasehat atau saran-saran kepada karyawan dalam upaya mengembangkan karirnya. Sedangkan sponsor adalah seseorang di dalam perusahaan yang dapat menciptakan kesempatan bagi karyawan untuk mengembangkan karirnya. 4. Dukungan para bawahan Merupakan dukungan mensukseskan

tugas

yang diberikan para bawahan dalam bentuk manajer

yang

bersangkutan

kesempatan

untuk

bertumbuh. 5. Kesempatan untuk bertumbuh Merupakan kesempatan yang diberikan kepada karyawan untuk meningkatkan kemampuannya,

baik

melalui

pelatihan-pelatihan,

melanjutkan jenjang pendidikannya.


kursus

dan

juga

56

6. Pengunduran diri Merupakan keputusan seorang karyawan untuk berhenti bekerja dan beralih ke institusi lain yang memberikan kesempatan lebih besar untuk mengembangkan karir.

3.1.3.6.

Dimensi Pengembangan Karier Dimensi yang digunakan dalam melakukan pengukuran pengembangan

karier pada penelitian ini merujuk pada Simamora & Siagian (2006:412) adalah manajemen karier individu dan manajemen karier institusional. Jadi, dapat disimpulkan bahwa dimensi yang digunakan untuk mengukur pengembangan karier dalam penelitian ini mengacu pada pendapat diatas yaitu, 1. Manajemen karier individu terdiri dari indikator (a) minat untuk dipromosikan, (b) kepuasan karier, (c) dapat bekerja sama dengan atasan, (d) dedikasi dan loyalitas yang tinggi, dan (e) prestasi kerja yang baik. 2.) manajemen karier institusional yang terdiri dari indikator (a) persamaan karier, (b) kepedualian atasan, (c) informasi promosi, (d) prosedur pengangkatan jabatan, (e) pembagian tugas berdasarkan kemampuan dan wewenang, dan (f) pemberian peluang suatu jabatan.

4.1.4. Produktivitas Kerja 4.1.4.1.

Pengertian Produktivitas Kerja Perusahaan akan meningkat produktivitas kerja bila adanya kerja sama

dan hubungan baik antara pimpinan dan karyawannya. Karena dengan meningkatkan produktivitas karyawan otomatis akan meningkatkan produktivitas


57

perusahaan. Produktivitas disamakan dengan hasil kerja dari seseorang karyawan, hasil produktivitas yang dicapai oleh seorang karyawan haruslah dapat memberikan kontribusi yang penting bagi perusahaan yang dilihat dari segi kualitas dan kuantitas yang dirasakan oleh perusahaan dan sangat besar manfaatnya bagi kepentingan perusahaan di masa sekarang dan yang akan datang. Faktor-faktor yang dapat memperbaiki produktivitas kerja karyawan antara lain: kerja sama kelompok, metode-metode, mekanisme, pemberian insentif, pelatihan/ pendidikan dan pengembangan. Wakeford (1999) dalam Matarise et. al (2014:59) Produktivitas kerja adalah mengukur output yang dihasilkan oleh pekerja di berbagai sektor ekonomi. Menurut Barling dan Cooper (2008) dalam Sikalieh (2015:543) produktivitas kerja mengacu pada kuantitas output yang diperoleh dari suatu tingkat input, yang dipengaruhi oleh berbagai keterampilan, karakteristik dan sikap, termasuk pelatihan formal dan kualifikasi, tingkat motivasi, inisiatif, keterampilan tim, perhatian terhadap detail, penilaian, kemampuan menangani banyak tugas, keterampilan komunikasi, sikap umum dan etos kerja. Beberapa langkah dapat diambil untuk meningkatkan produktivitas karyawan, di antaranya, penyediaan istirahat yang memadai bagi karyawan untuk memulihkan diri dan mendapatkan lebih banyak terfokus pada pekerjaan, review karyawan perlu secara teratur, bagi hasil, penghargaan dan pengakuan yang efektif, pekerjaan yang baik lingkungan dan strategi pengembangan karir karyawan.


58

Menurut Tjutju Yuniarsih dan Suwatno (2008:157) mengemukakan bahwa “Produktivitas kerja merupakan perbandingan antara hasil yang diperoleh (output) dengan jumlah sumber daya yang dipergunakan sebagai masukan”. Produktivitas kerja karyawan biasanya dinyatakan sebagai imbangan hasil rata-rata yang dicapai oleh tenaga kerja, selama jam kerja yang tersedia dalam proses tersebut. Sehubungan dengan hal itu, konsep produktivitas pada dasarnya mencakup sikap mental dan perilaku yang berorientasi pada perbaikan berkelanjutan (continuos improvement), dan mempunyai pandangan bahwa kinerja hari ini harus lebih baik dari hari kemarin, dan kinerja hari esok mesti lebih baik dari prestasi hari ini (Tjutju Yuniarsih dan Suwatno, 2008:158). Menurut Cascio (2014) dalam Rahman (2014:47) produktivitas kerja adalah sebagai pengukuran output berupa barang atau jasa dalam hubungannya dengan input yang berupa karyawan, modal, materi atau bahan baku dan peralatan. Kesimpulan dari berbagai pendapat ahli diatas bahwa produktivitas kerja adalah kemampuan menghasilkan barang dan jasa dari berbagai sumberdaya atau faktor produksi yang digunakan untuk meningkatkan kualitas dan kuantitas pekerjaan yang dihasilkan dalam suatu perusahaan. Karyawan dapat dikatakan produktif apabila mampu menghasilkan barang atau jasa sesuai dengan diharapkan dalam waktu yang singkat atau tepat.

4.1.4.2.

Faktor-faktor yang Mempengaruhi Produktivitas Kerja Upaya meningkatkan produktivitas kerja karyawan di suatu perusahaan

perlu memperhatikan faktor-faktor yang mempengaruhi produktivitas kerja


59

karyawan tersebut. Banyak faktor yang dapat mempengaruhi produktivitas kerja karyawan baik yang berhubungan dengan tenaga kerja itu sendiri maupun faktorfaktor yang berhubungan dengan lingkungan perusahaan dan kebijakan pemerintah secara keseluruhan. Menurut Anoraga (2007:240) tinggi rendahnya produktivitas kerja seseorang dipengaruhi oleh beberapa faktor diantaranya: motivasi, pendidikan dan pelatihan, disiplin kerja, keterampilan, etos kerja, tingkat penghasilan, lingkungan kerja dan iklim kerja, teknologi, sarana produksi, jaminan sosial, manajemen dan kesempatan berprestasi. Menelaah berbagai pendapat di atas dapat disimpulkan kondisi utama karyawan yang semakin penting dan menentukan tingkat produktivitas karyawan yaitu pendidikan dan pelatihan, motivasi, disiplin, ketrampilan, tingkat penghasilan, lingkungan dan iklim kerja, penguasaan peralatan. Dengan harapan agar karyawan semakin gairah dan mempunyai semangat dalam bekerja dan akhirnya dapat mempertinggi mutu pekerjaan, meningkatkan produksi dan produktivitas kerja.

4.1.4.3.

Pengukuran Produktivitas Kerja Guna mengetahui produktivitas kerja dari setiap karyawan maka perlu

dilakukan sebuah pengukuran produktivitas kerja. Pengukuran produktivitas tenaga kerja menurut sistem pemasukan fisik per orang atau per jam kerja orang ialah diterima secara luas, dengan menggunakan metode pengukuran waktu tenaga kerja (jam, hari atau tahun). Pengukuran diubah ke dalam unit-unit pekerja yang diartikan sebagai jumlah kerja yang dapat dilakukan dalam satu jam oleh


60

pekerja yang bekerja menurut pelaksanakan standar, dengan menggunakan sumber daya yang sama pelaksanaan produktivitas kerja akan meningkat atau tidak, menggunakan sumber daya yang kurang pelaksanaan produktivitas kerja akan meningkat atau sama, pertambahaan sumber daya yang relatif kecil akan meningkatkan produksi atau tidak, Sinungan (2008:25). Menurut Simamora (2006:612) faktor-faktor yang digunakan dalam pengukuran produktivitas kerja meliputi kuantitas kerja, kualitas kerja dan ketepatan waktu: a. Kuantitas kerja adalah merupakan suatu hasil yang dicapai oleh karyawan dalam jumlah tertentu dengan perbandingan standar ada atau ditetapkan oleh perusahaan. b. Kualitas kerja adalah merupakan suatu standar hasil yang berkaitan dengan mutu dari suatu produk yang dihasilkan oleh karyawan dalam hal ini merupakan suatu kemampuan karyawan dalam menyelesaikan pekerjaan secara teknis dengan perbandingan standar yang ditetapkan oleh perusahaan. c. Ketepatan waktu merupakan tingkat suatu aktivitas diselesaikan pada awal waktu yang ditentukan, dilihat dari sudut koordinasi dengan hasil output serta memaksimalkan waktu yang tersedia untuk aktivitas lain. Ketepatan waktu diukur dari persepsi karyawan terhadap suatu aktivitas yang disediakan diawal waktu sampai menjadi output.

4.1.4.4.

Dimensi Produktivitas Kerja Dimensi yang digunakan dalam penelitian ini mengacu pada Moekijat

dalam Purnomo (2013:107) antara lain: pekerjaan yang dihasilkan, pengetahuan,


61

kerjasama, kehadiran dan inisiatif. Jadi, dapat disimpulkan bahwa dimensi yang digunakan untuk mengukur pelatihan dalam penelitian ini mengacu pada pendapat diatas yaitu, 1. pekerjaan yang dihasilkan (a) hasil kerja, (b) tepat waktu. 2.) pengetahuan yang terdiri dari indikator (a) perencanaan program kerja, (b) pelaksanaan program kerja. 3. kerjasama yang terdiri dari indikator (a) semangat kerja, (b) interaksi dengan karyawan lain. 4. kehadiran yang terdiri dari indikator (a) jumlah kehadiran, (b) jam datang dan pulang kantor. 5. inisiatif yang terdiri dari indikator (a) mengetahui dan memahami persoalan dilingkungan kerja, (b) mampu memberikan saran dan ide kepada atasan. 6. kesetiaan yang terdiri dari indikator (a) rasa kebanggaan, (b) rasa memiliki.

3.2. Penelitian Terdahulu Penelitian terdahulu merupakan referensi pengetahuan yang baik untuk digunakan dalam memberikan paparan pengetahuan terkait dengan karya tulis. Hasil penelitian terdahulu dapat digunakan sebagai perbandingan dan gambaran yang mendukung kegiatan penelitian selanjutnya termasuk penelitian dalam karya tulis ini. Untuk melihat penelitian dan kajian yang sesuai dengan materi yang dijadikan sebagai rujukan penulis, maka dapat dilihat beberapa tulisan sebagai berikut :


62

Tabel 3.1 Daftar Penelitian Terdahulu No

Judul Penelitian

Nama Peneliti

Jurnal

1.

Pengaruh Lingkungan Kerja dan Insentif Terhadap Produktivitas Kerja Karyawan pada Pabrik Kelapa Sawit PT. Perkebunan Nusantara V Sei Rokan.

Mia Audina dan Seno Andri, 2016.

Jurnal FISIP Universitas Riau, Vol. 3, No. 1, pp. 1-15.

1.

Lingkungan Kerja.

2.

Insentif.

3.

Produktivitas Kerja.

Effect of Education and Training to Performance Mediated Career Development Inspectorate City Employees Kendari.

Fajar Saranani, 2015.

Journal Of Engineering And Science (IJES), Vol. 4, No. 3, pp. 2836.

1.

Education and Training,

2.

Career Development,

3.

Performance.

The Effect of Job Training on Workers’ Efficiency and Productivity: A Study of Pamol Nigeria Limited, Calabar.

Sunday Isaac Eneh, Benjamin James Inyang, Ekpe Oyono Ekpe, 2015.

International Journal of Managerial Studies and Research (IJMSR), Vol. 3, No. 1, pp. 5765.

1.

Productivity.

2.

Efficiency.

3.

Job training.

Career Development Strategies and Their Influence on Productivity Levels Among Extension Officers in the Ministry of Agriculture in Kenya

Peter Mutua Mutia, and Damary Sikalieh, 2015.

International Journal of Information Research and Review, Vol. 2, No. 03, pp. 543552.

1.

Career Development Strategies.

2.

Productivity Levels.

2.

3.

4.

Variabel


Hasil Penelitian Hasil Penelitian menunjukkan bahwa lingkungan kerja dan insentif berpengaruh positif terhadap produktivitas kerja karyawan pada Pabrik Kelapa Sawit PT. Perkebunan Nusantara V Sei Rokan. Lingkungan kerja yang baik adalah lingkungan kerja yang memberikan rasa aman dan nyaman dalam menyelesaikan pekerjaannya sehingga meningkat produktivitas kerja. Begitu pula pemberian insentif yang sesuai akan meningkatkan semangat kerja karyawan sehingga produktivias dapat meningkat. Hasil penelitian ini mengemukakan bahwa: 1). Ada pengaruh langsung yang signifikan dari pendidikan dan pelatihan untuk pengembangan karir. 2). Tidak ada pengaruh yang signifikan pendidikan dan pelatihan terhadap kinerja karyawan. 3). Ada pengaruh langsung yang signifikan pengembangan karir terhadap kinerja karyawan. 4). Tidak ada pengaruh langsung pendidikan dan pelatihan terhadap kinerja karyawan melalui pengembangan karir. Hasil penelitian terungkap bahwa, pelatihan kerja memiliki pengaruh positif pada efisiensi dan produktivitas pekerja di Pamol Nigeria Limited.

Temuan hasil penelitian ini menjelaskan bahwa strategi pengembangan karir mempengaruhi produktivitas kerja pejabat di Kementerian Pertanian Kenya.

63

5.

6.

7.

Effect of Training and Career Development on Employee Performance: A Case of KCB Branches in the North Rift Region, Kenya.

Peris C. Saina, Alice Chemeli Tuei, 2015.

International Journal of Advanced Research in Management and Social Sciences, Vol. 4, No. 5, pp.3849.

1.

Training,

2.

Career development,

3.

Employee performance

Effect of Salary, Training and Motivation on Job Performance of Employees.

Zahra Idrees, Xia Xinping, Khuram Shafi, Liu Hua, Amna Nazeer, 2015.

American Journal of Business, Economics and Management, Vol. 3, No. 2, pp. 55-58

1.

Salary,

2.

Training,

3.

Motivation,

4.

Job Performance

Management Practices, Employee Training and its Impact on Working of Organizations in Jaipur Rajasthan.

Sandesh Kumar Sharma, Cheidam Kumar Sharma, Kiran Sharma, 2015.

International Journal of Information Research and Review, Vol. 7, No. 22, pp. 5761.

1.

Job Satisfaction.

2.

Training.

3.

Team Work.

4.

Job profile.

5.

Reward.

6.

Career Growth.

7.

Working Culture.

8.

Working Environment of Organization


Temuan penelitian menunjukkan bahwa memang pelatihan dan pengembangan karir memiliki dampak pada kinerja. Dari analisis regresi, diketahui bahwa pelatihan dan pengembangan karir berkontribusi 55,29% dari kinerja karyawan sedangkan sisanya 44,71% berkontribusi. Oleh karena itu penelitian ini menyimpulkan bahwa pelatihan dan pengembangan karir sangat mempengaruhi kinerja karyawan dan dengan demikian merekomendasikan bahwa KCB dan lembaga keuangan lainnya harus lebih fokus pada pelatihan dan pengembangan karir dalam meningkatkan kinerja karyawan dan mengurangi pergantian karyawan. Dengan menggunakan analisis regresi, temuan penelitian menunjukkan bahwa gaji, pelatihan dan motivasi memiliki hubungan positif dengan kinerja. Tapi gaji memiliki hubungan yang lebih kuat dengan prestasi kerja dari pelatihan dan motivasi. Penelitian ini akan memandu para manajer puncak untuk mendapatkan pemahaman yang baik tentang faktor-faktor yang dapat meningkatkan produktivitas kerja organisasi. Hasil Penelitian ini menyimpulkan bahwa 1). Training, Team Work. Reward. Career Growth. memiliki pengaruh yang signifikan untuk memenuhi kerja organisasi. 2). Program pelatihan berpengaruh positif dan dominan serta jauh lebih efektif untuk mendapatkan output positif dari karyawan untuk meningkatkan pertumbuhan produktivitas kerja.

64

8.

9.

10.

11.

Pengaruh Pelatihan, Reward System, Lingkungan Kerja dan Peralatan Terhadap Produktivitas Kerja Karyawan Bengkel Nissan Jemursari (PT.United Indo Surabaya)

Aristiara Surya Budi Setiawan, Nurul Qomari, Bramastyo Kusumo Negoro, 2015.

Jurnal Manajemen Branchmarck Universitas Bhayangkara Surabaya, ISSN : 2407-8239, pp. 1-10.

1.

Pelatihan.

2.

Reward System.

3.

Lingkungan Kerja & Peralatan.

4.


Pengaruh Pelatihan dan Motivasi Kerja terhadap Produktivitas Kerja Karyawan.

I Gede Novrada Budiartha, I Wayan Bagia, I Wayan Suwendra, 2015.

Jurnal Bisma Universitas Pendidikan Ganesha, Vol. 3.

1.

Pelatihan

2.

Motivasi Kerja

3.

Produktivitas Kerja Karyawan.

Pengaruh Kompetensi dan Pemberian Insentif Terhadap Produktivitas Kerja Salesman (Kasus Distributor Mobil Toyota PT.Agung Automall Soekarno-Hatta Pekanbaru).

Surya Ningsih Sinaga, 2015.

Jurnal FISIP Universitas Riau, Vol. 2, No. 2, pp. 1-15.

1.

Kompetensi.

2.

Insentif.

3.


Human Resources Development and Performance of Government Provincial Employees: A Study in North Sumatera, Indonesia.

Iskandar Muda, Ahmad Rafiki, 2014.

Journal of Economics and Behavioral Studies, Vol. 6, No. 2, pp. 152162.

1.

Recruitment.

2.

General Training.

3.

Career Development.

4.

Compensatio n.

5.

Promotion.

6.

Mutation.

7.

Structural SpecificTraining.

8.

Technical SpecificTraining.


Berdasarkan hasil penelitian ditemukan bahwa: 1). Variabel Pelatihan (X1), Reward System (X2), Lingkungan Kerja dan Peralatan (X3) berpengaruh secara bersama – sama (simultan) dan mempunyai pengaruh signifikan terhadap variabel Produktivitas Kerja Karyawan(Y) pada bengkel Nissan Jemursari (PT. United Indo Surabaya). 2). Variabel Pelatihan (X1) mempunyai pengaruh dominan dan signifikan terhadap Produktivitas Kerja Karyawan (Y) pada bengkel Nissan Jemursari (PT United Indo Surabaya). Hasil penelitian menunjukkan ada pengaruh positif dari: (1) pelatihan dan motivasi kerja terhadap produktivitas kerja karyawan, (2) pelatihan terhadap motivasi kerja karyawan, (3) pelatihan terhadap produktivitas kerja karyawan, dan (4) motivasi kerja terhadap produktivitas kerja karyawan pada UD Gasandry. Hasil penelitian menunjukkan bahwa antara kompetensi dan pemberian insentif memiliki pengaruh yang signifikan terhadap produktivitas kerja salesman pada PT. Agung Automall Soekarno-Hatta Pekanbaru. Hal ini berarti tingkat produktivitas kerja dapat ditingkatkan dengan memperhatikan faktor kompetensi dan pemberian insentif terhadap salesman. Hasil Penelitian ini menyimpulkan bahwa unsur-unsur dari pengembangan sumber daya manusia terdiri dari perekrutan, pelatihan, pengembangan karir, manfaat, promosi, mutasi, pelatihan khusus struktural dan teknis secara simultan memiliki pengaruh terhadap kinerja karyawan yang berdampak pada penciptaan pemerintahan yang baik di Provinsi Sumatera Utara. dimana faktor yang paling dominan dari sumber daya manusia yang

65

9.

12.

13.

14.

Employees Performance.

Impact of Training on Productivity of Employees: A Case Study of Electricity Supply Company in Pakistan.

Raja Irfan Sabir, Naeem Akhtar, Farasat Ali Shah Bukhari, Jwaria Nasir, Waqar Ahmed, 2014.

Journal International Review of Management and Business Research, Vol. 2, No. 3, pp. 595-606.

1. Training.

The Impact of Training and Development on Employees Performance and Productivity A case study of United Bank Limited Peshawar City, KPK, Pakistan.

Neelam Tahir, Israr Khan Yousafzai, Dr. Shahid Jan, Muhammad Hashim, 2014.

International Journal of Academic Research in Business and Social Sciences, Vol. 4, No. 4, pp. 86-98.

1.

Training,

2.

Development.

3.

Employees Performance and Productivity.

Influence of Career Development on Employee Performance in the Public University, A Case of Kenyatta University.

Oduma, Caroline, Dr. Were, Susan, 2014.

International Journal of Social Sciences Management and Entrepreneurshi p, Vol. 1, No. 2, pp. 1-16.

1.

Training

2.

Career mentoring

3.

Job Orientation

4.

Career Advancement

5.

Employee performance &

2. Feedback. 3. Compensatio. 4. Job Involvement. 5. Employee Productivity.


mempengaruhi kinerja karyawan adalah pelatihan umum dan pelatihan teknis tertentu. Temuan penelitian ini sejalan dengan penelitian sebelumnya oleh Birdi dkk. (2008), Delaney dan Huselid (1996), Yang dan Lin (2009), Kayu dan de Menezes (2008), Bae dan Lawler (2000), Guthrie (2001), Vlachos (2008), Wan et al. (2002) yang mengungkapkan bahwa pengembangan sumber daya manusia memiliki hubungan dengan kinerja organisasi. Temuan utama dari penelitian ini adalah bahwa pelatihan berdampak signifikan pada produktivitas karyawan perusahaan listrik di Pakistan. Dan juga hasil penelitian ini menunjukkan bahwa keterlibatan kerja, umpan balik, kompensasi merupakan faktor yang penting atau memiliki hubungan yang positif dalam meningkatkan produktivitas karyawan. Dalam penelitian ini hasil yang didapat oleh regresi linier pada data yang dikumpulkan dari 76 responden melalui kuesioner. Setelah menerapkan regresi linier pada data yang dikumpulkan untuk memeriksa hubungan sebab dan akibat antara Pelatihan dan Pengembangan (variabel independen) dan Kinerja Karyawan dan Produktivitas (variabel dependen) diketemukan bahwa Pelatihan dan Pengembangan, memiliki hubungan yang signifikan dengan variabel dependen dari penelitian, Kinerja dan produktivitas karyawan. Hasil studi ini menetapkan bahwa: 1). pelatihan memiliki pengaruh positif terhadap kinerja karyawan di universitas publik di Kenya. 2). orientasi kerja memiliki pengaruh positif terhadap kinerja karyawan di universitas publik di Kenya. 3). kemajuan karir memiliki dampak positif

66

15.

16.

17.

18.

19.

20.

Effect of Motivation on Employee Productivity: A Study of Manufacturing Companies in Nnewi.

Chukwuma. Edwin Maduka, Dr Obiefuna Okafor, 2014.

Can training and career development be considered best practices using the universal and contingency approaches.

productivity

pada kinerja karyawan di universitas publik di Kenya. 4). mentoring memiliki dampak positif pada kinerja karyawan di universitas publik di Kenya. Hasil penelitian menemukan bahwa motivasi berupa salary, insentive, & promotion berpengaruh positif terhadap produktivitas karyawan dan diajurkan untuk dijadikan strategi yang diterapkan perusahaan.

International Journal of Managerial Studies and Research (IJMSR), Vol. 2, No. 7, pp. 137-147.

1.

Motivation.

2.

Salary.

3.

Incentive.

4.

Promotion.

5.

Employee productivity,

Pedro NúñezCacho, Félix A. GrandeTorraleja dan Jose Daniel LorenzoGómez, 2014.

African Journal of Business Management, Vol. 8, No.19, pp. 873-883.

1.

Training.

2.

Carier Development.

3.

Performance and Productivity.

Apprenticeship Training and Productivity Growth: A Case Study of the Australian Construction Industry.

Will Chancellor dan Malcolm Abbott, 2014.

Contributed Article ABL Vol. 41, No. 1, pp. 22-37.

1.

Apprenticesh ip Training.

2.

Productivity Growth

Pengaruh Pengembangan Sumber Daya Manusia Dalam Meningkatkan Produktivitas Karyawan PT. BRI (PERSERO), TBK Cab. Bangkalan

Laili NurRahmawat i, Iriani Ismail, Mudji Kuswinarno, 2014.

Jurnal Studi Manajemen Dan Bisnis, Vol. 1, No. 1, pp. 43-52.

1.

Pendidikan.

2.

Pelatihan

3.

Produktivitas Karyawan.

The Impact of Employee Training and Development on Employee Productivity.

Maimuna Muhammad Nda & Dr. Rashad Yazdani Fard, 2013.

Global Journal of Commerce & Management Perspective Vol.2, No.6, pp. 91-93.

1.

Employee Training.

2.

Employee Development.

3.

Employee Productivity.

Impact of Training on Employee’s Development and Performance in Hotel Industry of Lahore, Pakistan.

Ameeq-ulAmeeq, Furqan Hanif, 2013.

Journal of Business Studies Quarterly, Vol. 4, No. 4, pp. 6882.

1.

Training.

2.

Employee’s Development.

3.

Performance.


Hasil penelitian menunjukkan bahwa baik pelatihan dan pengembangan karir dapat dianggap praktik terbaik dan bahwa mereka mempengaruhi kinerja dan produktivitas organisasi. Hasil penelitian menemukan bahwa terdapat hubungan positif yang signifikan antara pelatihan dan produktivitas pada industri konstruksi di Australia. Temuan dari penelitian ini adalah bahwa secara bersama-sama variabel pendidikan dan pelatihan berpengaruh signifikan terhadap produktivitas karyawan PT. BRI (persero), Tbk Cab. Bangkalan. Hasil Penelitian ini mengemukakan bahwa pelatihan dan pengembangan berdampak pada produktivitas karyawan. sehingga membantu mereka untuk menjadi lebih berkomitmen untuk mencapai tujuan organisasi dan tujuan dan pada gilirannya meningkatkan efektivitas karyawan dalam organisasi. Hasil penelitian jelas menunjukkan bahwa pelatihan memiliki pengaruh langsung terhadap kinerja karyawan dan cenderung untuk meningkatkan produktivitas kerja keseluruhan

67

karyawan. Hasil penelitian menunjukkan bahwa 70% karyawan hotel merasa bahwa program pelatihan sebenarnya membantu mereka untuk dapat bekerja lebih efisien dan memiliki minat atau produktivitas dalam pekerjaan. 21.

22.

23.

Analisis Pengaruh Pendidikan, Pelatihan, dan Pengalaman Kerja terhadap Produktifitas Kerja Pegawai Dinas Pertambangan dan Energi Provinsi Papua.

Melmambesy Mosses, 2012.

The Effect of Investing in Hiring, Human Resource Planning, and Employee Development on Labor Productivity: Case of Lebanon.

Josiane Fahed-Sreih, 2012.

Career Management, Employee Development and Performance in Indian Information Technology Organizations.

Dr. Harold Andrew Patrick, Amit Kumar. 2011.

Jurnal Riset Bisnis dan Manajemen, Vol. 12, No. 1, pp. 18-36.

1. 2. 3.

Pendidikan. Pelatihan. Pengalaman Kerja. Produktifitas Kerja

Hasil penelitian ini mengemukakan bahwa: 1). Pendidikan, Pelatihan, dan Pengalaman berpengaruh kuat dan signifikan terhadap Produktifitas Kerja Pegawai pada Dinas Pertambangan dan Energy Provinsi Papua. 2). Pengalaman kerja tidak berpengaruh dominan terhadap produktiffitas kerja Pegawai pada Dinas Pertambangan dan Energy Provinsi Papua.

Journal of International Business Research, Vol. 11, No. 1, pp. 29-51.

1.

Formal HR Planning. Succession Plans. Career Path. Recruitment. Selection. Training. Promotion. Labor Productivity.

Hasil penelitian menunjukkan bahwa: 1). Terdapat hubungan positif antara perencanaan SDM formal, evaluasi formal kebijakan perekrutan, rencana suksesi dan produktivitas tenaga kerja. 2). Terdapat hubungan negatif antara perencanaan formal, jalur karir dan produktivitas tenaga kerja. 3). Terdapat hubungan negatif antara tes keterampilan seleksi dan tes seleksi bakat dengan produktivitas tenaga kerja. 4). Terdapat hubungan negatif antara pelatihan karyawan dan produktivitas tenaga kerja. 5). Terdapat hubungan positif antara promosi dari dalam dan produktivitas tenaga kerja.

Journal Business Management Dynamics, Vol.1, No.5, pp. 24-31

1.

Career Management,

2.

Employee Development

3.

Performance

Hasil penelitian studi ini menegaskan bahwa: 1). Manajemen karir, peran kepemimpinan, proses organisasi, dan budaya organisasi memainkan peran paling signifikan dalam meningkatkan produktivitas kerja karyawan IT di India. 2). Dalam meningkatkan produktivitas kerja ditemukan bahwa faktor individu yang mempengaruhi manajemen karir seperti peran pekerjaan baru, penugasan khusus, dan pengembangan keterampilan baru.

4.

2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.


68

24.

25.

a.

Incentive Factors Affecting Productivity of public Servants in Ogun State: Evidence From Ado-Ota Local Government Area. Teamwork Productivity & Effectiveness in an Organization base on Rewards, Leadership, Training, Goals, Wage, Size, Motivation, Measurement and Information Technology.

Tongo, 2011.

Hamid Tohidi, 2011.

Journal Psychological Studies & Services, Vol.19, No.2, pp. 1-27

Journal Procedia Computer Science Published by Elsevier Ltd,Vol. 3, pp. 1137–1146.

1.

Incentives.

2.

Public Service.

3.

Loyal Servants.

4.

Productivity.

1.

Rewards.

2.

Leadership.

3.

Training.

4.

Goals.

5.

Wage.

6.

Size.

7.

Motivation.

8.

Measurement and InformationT echnology.

Temuan dari penelitian ini bahwa insentif mempengaruhi terhadap produktivitas pekerja di Ado-Ota Local Government Area.

Hasil Penelitian Ini Mengemukakan Bahwa Rewards, Leadership, Training, Goals, Wage, Size, Motivation, Measurement And Information Technology Berpengaruh Positif Terhadap Produktivitas Kerja Tim Dan Efektivitas Organisasi.

Hasil Penelitian Terdahulu Hasil penelitian terdahulu yang diambil atau dirujuk pada penelitian terdahulu atau diambil dari jurnal yang mendukung penulisan tesis ini diantaranya : 1) Pengaruh Insentif terhadap Produktivitas Kerja Insentif berpengaruh terhadap produktivitas kerja. Produktivitas kerja karyawan akan meningkat bila diberikan insentif. Tujuan utama dari pemberian insentif adalah untuk memberikan tanggung jawab dan dorongan kepada karyawan dalam rangka meningkatkan kualitas dan kuantitas hasil kerja. Menurut penelitian sebelumnya, Okafor et. al (2014), Tongo (2011), Sinaga (2015), Andri et. al (2016) menyatakan bahwa insentif berpengaruh positif terhadap produktivitas karyawan dan diajurkan untuk dijadikan strategi yang diterapkan perusahaan.


69

Berdasarkan kajian pustaka, Sarwoto (2006:144) insentif merupakan sarana motivasi, dapat berupa perangsang atau pendorong yang diberikan dengan sengaja kepada para pekerja agar dalam diri mereka timbul semangat yang lebih besar untuk berprestasi bagi organisasi. Berdasarkan

penelitian

sebelumnya

dan

kajian

pustaka,

dapat

disimpulkan bahwa insentif berpengaruh pada produktivitas kerja. insentif yang diterima akan memacu karyawan bekerja, sehingga terjadi peningkatan kerja. 2) Pengaruh Pelatihan terhadap Produktivitas Kerja. Andrew F. Sikula (1995) dalam Mangkunegara (2009:44) dikemukakan bahwa pelatihan (training) adalah “suatu proses pendidikan jangka pendek yang mempergunakan prosedur sistematis dan terorganisasi, pegawai non manajerial mempelajari pengetahuan dan keterampilan teknis dalam tujuan yang terbatas”. Dessler (2006:280) mengemukakan bahwa : “Pelatihan merupakan proses mengajar keterampilan yang dibutuhkan karyawan untuk melakukan pekerjaannya”. Menurut Edwin B. Flippo (2002) dalam Hasibuan (2006:69) Pelatihan adalah merupakan suatu usaha peningkatan pengetahuan dan keahlian seorang karyawan untuk mengerjakan suatu pekerjaan tertentu”. Berdasarkan definisi diatas maka karyawan akan meningkatkan produktivitas kerjanya jika diberikan pelatihan yang tepat sesuai dengan bidangnya. Dengan demikian maka dapat disimpulkan bahwa pelatihan mempunyai pengaruh terhadap produktivitas kerja karyawan.


70

3) Pengaruh Pengembangan Karier terhadap Produktivitas Kerja Pengembangan karir bermanfaat bagi perusahaan dan karyawannya. Manfaat bagi perusahaan, pengembangan karir akan menjamin ketersediaan karyawan sesuai dengan kompetensinya sebagai pendukung kualitas hasil kerja dan menggunakan potensinya dalam kontribusi mencapai tujuan perusahaan, sedangkan bagi karyawan, mereka akan berusaha bekerja maksimal untuk mencapai prestasi dalam melaksanakan tugasnya, dengan harapan dapat meraih posisi/jabatan yang lebih tinggi atau lebih baik dari posisi/jabatan sebelumnya. Dengan demikian, pengembangan karir akan berpengaruh terhadap produktivitas kerja karyawan maupun produktivitas perusahaan tempatnya bekerja. 4) Pengaruh Insentif, Pelatihan, Pengembangan Karier terhadap Produktivitas Kerja Karyawan Secara Simultan. Berdasarkan gagasan-gagasan diatas jelaslah bahwa produktivitas kerja karyawan ditentukan oleh banyak variabel. Variabel tersebut secara sendiri-sendiri maupun secara bersamaan ikut berperan menentukan tercapainya produktivitas kerja karyawan yang maksimal. Produktivitas kerja

karyawan

adalah

tingkat

keberhasilan

pegawai

didalam

melaksanakan tugas dan mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Oleh karena itu, maka terdapat pengaruh antara insentif, pelatihan, dan pengembangan karier dengan produktivitas kerja karyawan. Dengan kata lain, makin tinggi insentif, kesempatan mengikuti pelatihan serta


71

kebijakan pengembangan karier yang positif maka produktivitas kerja karyawan akan semakin maksimal.

3.3. Kerangka Pemikiran Berdasarkan uraian yang telah dikemukakan diatas, diduga bahwa insentif, pelatihan dan pengembangan karier baik secara parsial maupun secara simultan mempunyai pengaruh yang positif terhadap produktivitas kerja karyawan PT. Pelita Cengkareng Paper. Secara singkat dapat digambarkan seperti terlihat pada gambar 3.1, sebagai berikut :

Gambar 3.1 Kerangka Pemikiran


72

3.4. Hipotesis Arikunto (2006:71) menyatakan bahwa Hipotesis dapat diartikan sebagai suatu jawaban yang bersifat sementara terhadap permasalahan penelitian, sampai terbukti melalui data yang terkumpul. Berdasarkan kerangka berfikir diatas, maka dapat diambil hipotesis sebagai berikut : H1 =

Insentif berpengaruh terhadap Produktivitas Kerja Karyawan pada PT. Pelita Cengkareng Paper.

H2 =

Pelatihan berpengaruh terhadap Produktivitas Kerja Karyawan pada PT. Pelita Cengkareng Paper.

H3 =

Pengembangan Karier berpengaruh terhadap Produktivitas Kerja Karyawan pada PT. Pelita Cengkareng Paper.

H4 =

Insentif, Pelatihan, dan Pengembangan Karier berpengaruh terhadap Produktivitas Kerja Karyawan pada PT. Pelita Cengkareng Paper.


BAB III KAJIAN PUSTAKA, KERANGKA PEMIKIRAN, DAN HIPOTESIS

Recommend Documents