BAB III KAJIAN PUSTAKA DAN KERANGKA PEMIKIRAN DAN HIPOTESIS

BAB III KAJIAN PUSTAKA DAN KERANGKA PEMIKIRAN DAN HIPOTESIS

3.1.

Kajian Pustaka Proses Bisnis merupakan faktor penting yang mendasari dari penelitian ini,

khususnya hal-hal yang terkait dengan proses bisnis secara umum dan bagaimana melakukan peningkatan proses bisnis. Dalam konsep proses bisnis terdapat perbedaan antara Business Process Redesign, Business Process Reengineering, dan Business Process Improvement (BPI). Pada bab ini juga akan dijelaskan mengenai peningkatan proses bisnis (BPI) dan akan dijelaskan juga mengenai metode Model-Based and Integrated Process Improvement (MIPI), yaitu salah satu model dari metodologi BPI, yang diimplementasikan pada penelitian ini. Dalam serangkaian aktivitas proses bisnis yang dilakukan mencakup inisiasi input, transformasi dari suatu informasi, dan dapat menghasilkan output. Untuk melengkapi penjelasan mengenai kajian teori ini juga akan dijabarkan mengenai alat-alat (tools) yang digunakan dalam pemetaaan suatu proses bisnis. 3.1.1 Definisi Proses Menurut Harmon (2007:198) definisi proses adalah serangkaian aktifitas yang dilakukan oleh suatu bisnis dan mencakup inisiasi input, tranformasi dari suatu

23

http://digilib.mercubuana.ac.id/

24

informasi untuk menghasilkan output. Dimana proses tersebut dapat sangat mudah maupun sangat kompleks. Pada definisi tersebut diatas dapat ditambahkan juga bahwa suatu proses harus mampu memberikan nilai tambah pada outputnya dibandingkan inputnya melalui satu atau beberapa transformasi. Untuk memberikan landasan pemahaman proses yang kompleks pada suatu perusahaan maka kedua definisi tersebut dikombinasikan melalui pemahaman terminologi dan model untuk menggambarkan keterkaitannya. Sehingga dapat disimpulkan bahwa proses melibatkan elemen input, aktifitas transformasi dan output yang mempunyai nilai tambah bagi pelanggan. Menurut Harrington (2012:14) menyatakan bahwa definisi suatu proses adalah satu atau serangkaian aktifitas melalui suatu input, kemudian dapat menghasilkan nilai tambah output untuk pelanggan. Sehingga dapat disimpulkan bahwa proses melibatkan elemen input, aktifitas transformasi dan output yang mempunyai nilai tambah bagi pelanggan atau menjadi masukan untuk proses lain. Menurut Harmon (2007:86) , proses dibagi menjadi tiga, yaitu : a. Core processes atau proses inti, yang berkonsentrasi pada pelaksanaan hal-hal yang telah ditetapkan oleh proses manajemen. b. Support processes atau proses pendukung, yang membuat proses inti dapat berjalan dengan baik dan diwakili oleh unit-unit fungsional. c. Management processes atau proses manajemen, yang fokus pada perencanaan level bisnis, termasuk pada penentuan visi dan misi.


25

3.1.2 Proses Bisnis 3.1.2.1 Definisi Proses Bisnis Davenport (2013:5) mendefinisikan proses bisnis sebagai aktivitas yang terukur dan terstruktur untuk memproduksi output tertentu untuk kalangan pelanggan tertentu. Terdapat di dalamnya penekanan yang kuat pada “bagaimana” pekerjaan itu dijalankan di suatu organisasi, tidak seperti fokus dari produk yang berfokus pada aspek “apa”. Suatu proses oleh karenanya merupakan urutan spesifik dari aktivitas kerja lintas waktu dan ruang, dengan suatu awalan dan akhiran, dan secara jelas mendefinisikan input dan output. Davenport juga menyatakan, bahwa ada 2 (dua) karakteristik penting dari suatu proses bisnis, yaitu: adanya pelanggan dan terjadi batasan organisasi dan terlepas dari suatu seri dan aktivitas yang saling terkait yang menggunakan sumber daya dari organisasi untuk menghasilkan suatu hasil yang dapat diukur, baik produk ataupun jasa. Proses bisnis dapat digambarkan seperti dalam Gambar berikut ini. Model tersebut menggambarkan pemasok, input proses, dan proses pelanggan, dan pelanggan dengan ouput lain yang terkait, selain itu juga ditunjukkan umpan balik dari pelanggan. Inputs

Supplier

Outputs

Process

Customer

Feedback

Gambar 3.1 Model Hubungan Pemasok-Pelanggan Sumber : Indrajit (2002)


26

Menurut penelitian Sidauruk (2012) mengutip Tinnila, proses bisnis dapat diklasifikasikan ke dalam empat kategori utama berdasarkan jenis modelnya, yaitu: a. Proses berbasis proyek Proses ini biasanya dilakukan oleh perorangan ataupun sekelompok orang. Contoh: Pengembangan produk. b. Proses berbasis produksi Pada proses berbasis produksi, output di produksi dalam suatu batch atau model aliran yang kontinyu dengan jumlah relatif banyak. Contoh: Pemenuhan pesanan, proses pembayaran, dan proses klaim. c. Proses berbasis distribusi Proses berbasis pada ditribusi meliputi transportasi dan proses pengiriman dimana produk atau orang dibawa dari suatu lokasi ke lokasi lain melalui jaringan distribusi d. Proses berbasis pada pelayanan konsumen Proses berbasis pada pelayanan konsumen merupakan proses bisnis yang melibatkan interaksi dengan konsumen secara langsung. Contoh: rumah sakit, restoran dan ritel. 3.1.2.2 Pemetaan Proses Bisnis Pemetaan proses adalah suatu alat manajemen yang merupakan metodologi yang sudah teruji untuk mengenal proses yang sudah berjalan yang akan digunakan untuk menunjukkan jalan menuju proses baru yang dituju dalam rangka proses reengineering (Indrajit,2002:88).


27

Pemetaan proses sebagai visualisasi dari rangkaian seluruh aktivitas dari suatu organisasi, yang mendemonstrasikan bagaimana pekerjaan di dalam organisasi tersebut dilakukan, sehingga menjadikan pekerjaan tergambar dengan jelas. Pemetaan proses merupakan suatu teknik yang sangat berguna dalam menyediakan suatu gambaran yang mudah dimengerti terhadap keseluruhan proses bisnis yang terjadi dalam pemahaman yang sama pada setiap orang. Dalam proses rekayasa ada yang disebut sebagai “peta proses” dan ada yang disebut sebagai “pemetaan proses”. Peta proses adalah sekedar gambaran grafis mengenai proses, sedangkan pemetaan proses terdiri dari aktivitas-aktivitas kunci, termasuk membuat peta proses. Peta proses terdiri diagram grafik secara hierarkis, teks yang melengkapinya, dan penjelasan istilah umum dan definisi proses yang semuanya memiliki referensi silang satu sama lain. Pemetaan proses biasanya dimulai dengan menggambarkan seluruh sistem proses dalam satu unit modul. Prinsip utama dari pemetaan proses adalah bahwa setiap proses yang dilakukan harus berfokus pada konsumen (customer-driven) sehingga setiap proses yang tidak berfokus pada konsumen ataupun tidak memberkan nilai tambah bagi konsumen pada dasarnya tidak diperlukan. Beberapa keuntungan dari pemetaan proses adalah: 1. Peta proses menyediakan suatu metode yang dapat memperlihatkan proses bisnis secara keseluruhan (holistic) sehingga analisa yang dilakukan terhadap proses bisnis merupakan analisa terhadap keseluruhan sistem.


28

2. Peta proses dapat membantu para pekerja memahami tujuan pekerjaan yang dilakukannya sehingga para pekerja dapat memahami peran sertanya dalam mencapai tujuan perusahaan (employee buy-in). 3. Peta proses memperlihatkan asal input terhadap proses yang dilakukannya dan apa yang terjadi terhadap output-nya, serta dapat memahami pula keseluruhan proses yang terjadi (sense of pride). 4. Peta proses memperlihatkan aliran proses bisnis dari sudut pandang konsumen (customer driven).

3.1.2.3 Process Improvement, Process Redesign dan Process Reengineering Dalam menetapkan suatu proyek peningkatan proses bisnis, terdapat ukuran yang berbeda-beda mengenai besarnya tingkat prioritasnya, apakah suatu proyek sebenarnya termasuk pada process improvement, process redesign, atau process reengineering. Menurut penelitian Sidauruk (2012:19) mengutip Kettinger (1997)

yang

memaparkan perbedaan Project Radicallness Planning Worksheet yang disusunnya, yaitu mengenai karakteristik dari ketiga istilah Process Improvement, Process Redesign dan Process Reengineeing. Karateristik ketiga tingkat prioritas tersebut terdapat dalam proses bisnis, Process Improvement, Process Redesign dan Process Reengineeing, yang meliputi: keterpusatan strategi, visibilitas teknologi informasi, ruang lingkup proses, komitmen manajemen senior, kriteria pengukuran kinerja, fungsi proses, ketersediaan sumber daya proyek, keluwesan struktur, kapasitas kultur


29

untuk berubah, besarnya harapan manajemen untuk mempengaruhi orang, dan target rantai nilai. Dan penjelasan mengenai ketiga karakteristik terdapat pada Tabel 3.1 sebagai berikut: Tabel 3.1 Perbandingan Karakteristik Process Improvement, Process Redesign dan Process Reengineering No

Karakteristik

1

Keterpusatan strategi

2

Visibilitas teknologi informasi Ruang lingkup proses Komitmen manajemen senior

3 4

5 6 7 8

9 10

11

Kriteria pengukuran Kinerja Fungsi proses Ketersediaan sumber daya proyek Keluwesan struktur Kapasitas kultur untuk berubah Besarnya harapan manajemen untuk mempengaruhi orang Target rantai nilai

Process Improvement

Process Redesign

Process Reengineering

Proses yang ditargetkan hanya melibatkan beberapa tujuan dan sasaran perusahaan Perubahan proses yang terjadi bersifat insidensial Intra-fungsional

Proses yang ditargetkan melibatkan beberapa tujuan dan sasaran perusahaan Perubahan proses yang terjadi bersifat insidensial Semi interorganisasional

Proses yang ditargetkan melibatkan seluruh tujuan dan sasaran perusahaan Perubahan proses yang terjadi bersifat fundamental Inter-organisasional

Peran manajemen senior dapat didelegasikan

Tidak semua peran manajemen dilibatkan

Kriteria diukur berdasarkan efisiensi

Kriteria diukur berdasarkan efisiensi

Manajemen senior sangat terlibat dalam proyek busienss process reengineering Kriteria diukur berdasarkan efektifitas

Proses berfungsi dengan baik Sumber daya untuk mendukung proyek minimal Struktur organisasi kaku

Proses tidak terlalu berfungsi dengan baik Sumberdaya untuk mendukung proyek cukup tersedia Struktur organisasi tidak terlalu kaku dan mengizinkan adanya perubahan Kultur yang ada mendukung perbaikan Manajemen ingin memberikan pengaruh yang cukup besar, namun tidak sampai mengacaukan

Proses sama sekali tidak Berfungsi dengan baik Sumberdaya untuk mendukung proyek berlebihan Struktur organisasi kondusif untuk perubahan dan pembelajaran Kultur yang ada mendukung perubahan Manajemen ingin memberikan pengaruh yang bersifat mengacaukan

Proses yang ditargetkan termasuk proses inti, namun tidak sebagai prioritas utama

Proses yang ditargetkan untuk proses ini pada perusahaan

Kultur yang ada Mendukung status quo Manajemen ingin memberikan pengaruh yang bersifat sederhana Proses yang ditargetkan hanya untuk proses pendukung

Sumber : Sidauruk (2012:19)


30

3.1.3 Business Process Improvement Business Process Improvement (BPI) dapat dikatakan sebagai sebuah metodologi peningkatan aktifitas bisnis perusahaan secara terorganisir dan terencana. Definisi BPI menurut Harrington (2005) dalam Sidauruk (2012:20) adalah: Sebuah metodologi yang dirancang untuk menghasilkan langkah-langkah peningkatan pada kegiatan administratif dan proses pendukung dengan pendekatan seperti process benchmarking, process redesign dan process re-engineering”. BPI merupakan pendekatan terstruktur untuk dapat menganalisa dan meningkatkan aktifitas perusahaan secara berkelanjutan dengan cara berfokus pada eliminasi pemborosan (waste) dan birokrasi. BPI memberikan sebuah sistem yang membantu dalam menyederhanakan dan proses bisnis yang ada. Secara garis besar, metodologi-metodologi BPI yang ada dapat diklasifikan menjadi tiga pendekatan yang berbeda, yaitu: a. Continous Process Improvement. Pendekatan peningkatan berkelanjutan dengan penekanan pada peningkatan individu, dilaksanakan fungsi terbatas dan terfokus pada peningkatan sistem yang sudah ada. b. Process Redesign. Pendekatan ini berkonsentrasi pada proses bisnis utama dengan keterkaitan lintas batas. c. Business Process Re-engineering. Berfokus pada pemikiran ulang secara mendasar dan radikal untuk mencapai peningkatan secara dramatis. Pendekatan ini berdasar pada pendapat bahwa peningkatan berkelanjutan tidak menghasilkan terobosan yang besar pada perusahaan untuk tetap kompetitif pada pasar global.


31

3.1.4.1 Metodologi Model-Based and Integrated Process Improvement Metodologi Model-Based and Integrated Process Improvement (MIPI) adalah suatu metodologi BPI yang merupakan hasil riset program doktoral Sola Adesola dan Tim Baines pada Cranfield University tahun 2005. Sola Adesola dan Tim Baines adalah pengajar dan juga praktisi yang berfokus pada peningkatan proses bisnis perusahaan. Metodologi MIPI dikembangkan dengan dasar literatur yang ada dan hasil diskusi dengan para ahli di lapangan. Metodologi ini telah diuji coba pada dua tahap: penerapan metodologi MIPI dengan keterlibatan langsung dan tidak langsung (sebagai pengamat) pembuat metodologi dan penerapan studi kasus dibeberapa perusahaan. Menurut Adesola dan Baines (2005:5) MIPI merupakan model umum BPI yang terdiri dari tujuh langkah pendekatan prosedural sebagai panduan untuk tindakan dan keputusan yang dapat diambil oleh tim. Metodologi MIPI dapat digunakan untuk peningkatan proses dan inisitif rekayasa proses. Metodologi ini menjelaskan "apa yang dapat dilakukan" dan "bagaimana" melaksanakannya.

Gambar 3.2 Model umum dari Peningkatan Proses Bisnis Sumber: Adesola (2005:6)


32

Struktur dari metodologi MIPI ini menunjukkan struktur hirarki yang terdiri dari: aim, actions, people involved, outcome/exit, checklists, hints and tips, and relevant tools and techniques, seperti digambarkan berikut ini.

Gambar 3.3 Struktur Hirarki Dari Langkah Metodologi MIPI Sumber: Adesola (2005:6) Metode MIPI sangat membantu dalam penerapan peningkatan proses bisnis di dalam suatu organisasi perusahaan. Hal ini karena metode MIPI dapat digunakan sesuai dengan model yang telah baku dan terstruktur. Dengan dilakukannya BPI menggunakan metodologi MIPI pada perbaikan proses bisnis, diharapkan proses bisnis menjadi jelas dan terstruktur. Tabel 3.2 berisi penjelasan metodologi MIPI juga telah disusun

oleh

penyusun metodologi yang menunjukkan langkah, aktifitas inti, tools dan teknik. Dalam Tabel 3.2, aktifitas langkah Business Process Improvement dijabarkan dengan pendekatan MIPI.


33

Tabel 3.2 Aktifitas langkah dan Teknik BPI No 1

Step

Step Description

Techniques

Understand Business Needs

Develop vision and strategic Objectives

Organisation model

Perform competitor analysis

SWOT anlysis

DevelopOrganizational model

Force Field Analysis

Evaluate current practises

Readiness Assesment

Prioritise objective

Stakeholder analysis

Scope Change

Process prioritisation matrix

Establish measureble targets

Pareto analysis

Develope process objective asses readiness

Process Performance Table

Obtain approval and initial project resources Benchmark the process 2

3

Understand the process

Model and analyse process

Identify the business process architecture

Xpat Process

Scope and define the process

IDEF0

Capture and model the As is Process Information

Walkthrough

model the process

Process flowchart ABC and Cause and effect analysis

Verify and validate the model

Value added analysis

Measure the existing process performance Analyse the business process 4

Redesign Process

Benchmark the process

Benchamarking

Identify performance criteria for re-design process

Creative silence workshop

Identify focus of re-design activity

Brainstorming

Model and validate new TO BE process model Identify IT Requirement Estimate Performance of re-disigned process 5

Implement new process

Plan the implementation Obtain Implementation approval Review change management plan Communicate the change Technological development Make new process operational Train staff Roll-out changes

6

Assess new process and

Conduct process deployment and perfomance data reflection

Action Plan

methodology

Revise organisational approach

Evaluation measurement report

Review new process

Develop strategic view of business

Customer measurement survey 7

Set process targets and performance Develop a plan to meet targets implement plan

Sumber: Adesola (2005:7) http://digilib.mercubuana.ac.id/

Process improvement matrix

34

Berikut adalah manfaat, sasaran dan alasan dipilihnya suatu proses untuk diperbaiki dalam penerapan BPI menurut penelitian Syafitri (2014:9) mengutip Harrington (1991) : a.

Membantu mengeliminasi kesalahan-kesalahan yang terjadi

b.

Maksimasi terhadap penggunaan aset

c.

Minimasi waktu tunggu (delay)

d.

Memberikan pemahaman dan kemudahan penggunaan

e.

Mempererat hubungan dengan pelanggan internal maupun eksternal

f.

Kemampuan adaptif terhadap keinginan pelanggan

g.

Memberikan perusahaan keuntungan yang kompetitif bukan orientasi profit

h.

Menghilangkan kelebihan-kelebihan pengeluaran

Sasaran-sasaran utama dalam perbaikan proses bisnis adalah sebagai berikut : a.

Membuat proses efektif, dimana dapat menghasilkan output yang diinginkan.

b.

Membuat proses efisien, dapat memberikan minimasi terhadap penggunaan resource dalam perusahaan.

c.

Membuat proses adaptif, dimana dapat beradaptasi terhadap perubahan kebutuhan pelanggan maupun kebutuhan bisnis sehingga dapat dipergunakan untuk perusahaan sejenis. Alasan yang digunakan dalam pemilihan proses bisnis untuk diperbaiki

merupakan sesuatu hal yang sangat kritis dalam siklus proses perbaikan proses bisnis. Pada umumnya, dipilihnya suatu proses untuk diperbaiki adalah sebagai berikut :


35

a.

Adanya keluhan-keluhan atau masalah dari pelanggan

b.

Banyaknya proses-proses yang memunculkan berbiaya tinggi

c.

Proses dengan waktu siklus panjang

d.

Adanya cara atau proses yang lebih baik

e.

Tersedianya teknologi baru yang lebih baik

f.

Munculnya aturan manajemen untuk menerapkan metode baru Suatu proses bisnis dapat disederhanakan untuk mencapai peningkatan

pelayanan kepada customer, ada beberapa tahapan dan metode yang harus dilewati salah satunya adalah menggunakan metode streamlining. Metode Streamlining Process Improvement menurut Harrington (2012:16) yaitu suatu cara sistematis menggunakan tim interfungsional untuk menganalisa dan memperbaiki cara organisasi beroperasi dengan meningkatkan efektifitas, efisiensi dan adaptasi dari proses yang terjadi dalam organisasi. Ada beberapa cara atau tools yang bisa ditempuh untuk melakukan streamlining terhadap proses bisnis yang ada di perusahaan, yaitu : 1. Bureaucracy elimination, yaitu dengan menghilangkan kegiatan administratif yang tidak perlu. 2. Duplication elimination dengan cara menghilangkan proses yang identik yang dilakukan ditempat berbeda. 3. Value-Added assessment dengan mengevaluasi seluruh bagian dari proses bisnis dan menentukan kontribusinya dalam memenuhi keinginan konsumen. 4. Simplification yaitu dengan mengurangi kompleksitas suatu proses.


36

5. Process cycle time reduction, yaitu menentukan cara untuk mengurangi waktu siklus dan meminimasi ongkos penyimpanan. 6. Error proofing atau pencegahan terjadinya kesalahan proses. 7. Upgrading dengan mengefektifkan penggunaan fasilitas untuk meningkatkan performansi. 8. Simple language yaitu mengurangi kompleksitas cara-cara penulisan dan berbicara, membuat dokumen lebih mudah untuk dimengerti oleh pemakai atau penggunanya 9. Standardization, yaitu memilih salah satu cara pembakuan dalam melakukan aktivitas. 10. Supplier partnership atau meningkatkan hubungan dengan supplier karena output suatu proses sangat tergantung dan kualitas input dan proses sebelumnya. 11. Big picture improvement dilakukan jika kesepuluh cara sebelumnya tidak efektif, sehingga perlu ditemukan suatu ide kreatif untuk melakukan perubahan besar. 12. Automation atau mechanization dengan menggunakan tools, peralatan dan komputer untuk membantu proses. 3.1.4.2 Latar Belakang dan Tujuan Metodologi MIPI Pembuatan metodologi MIPI didasari oleh pentingnya untuk meningkatkan dan mengembangkan metodologi BPI secara terstruktur dan sistematis serta teruji. Adesola melihat bahwa dari metodologi-metodologi BPI yang telah ada masih tidak efektif dan mempunyai kendala dalam implementasinya di kegiatan aktual. Adapun kendala-kendala yang dimaksud, yaitu:


37



Metodologi yang kurang dengan pendekatan langkah demi langkah

(structured

step-by-step approach). Dan hal ini mengundang para peneliti untuk membuat suatu metodologi BPI yang efektif, sistematis dan terencana. 

Metodologi BPI ini dapat diimplementasikan. Akan tetapi metodologi yang ada telah dibuat dan diaplikasikan tanpa pengujian yang sistematis dan tepat untuk menentukan tools dan metodologi yang digunakan. Peneliti menjelaskan bahwa adalah sangat penting untuk melakukan pengujian secara tepat terhadap metodologi yang ada sebelum digunakan oleh para praktisi. Dari informasi mengenai kendala-kendala diatas diperoleh tujuan dari pembentukan metodologi MIPI yaitu membuat sebuah metodologi praktis untuk mendukung implementasi peningkatan proses bisnis dan validasi keefektifannya dalam organisasi.

3.1.4.3 Metodologi Riset MIPI Terdapat tiga sasaran yang dipilih untuk membuat metodologi MIPI, yaitu: a. Membuat sebuah metodologi BPI yang terstruktur dan prosedural. b. Mendapatkan

pendapat

dari

para

ahli

untuk

mengidentifikasi

dan

membandingkan metodologi ini dengan praktek BPI yang sering digunakan. c. Mengevaluasi dan memperbaiki metodologi melalui pengaplikasian di lapangan. Dari beberapa metodologi tersebut, Adesola and Baines mengidentifikasi beberapa kesamaan, yaitu: initiation, diagnosis, design, implementation and process management.


38

3.1.5 Alat-Alat bantu dalam Peningkatan Proses Bisnis Untuk melakukan analisa dan pengolahan data pada penelitian ini,digunakan beberapa alat bantu, antara lain: Analisis Stakeholders, diagram alir/flowchart, value added analysis dan Brainstorming. 3.1.5.1 Analisis Stakeholders Stakeholders merupakan pihak-pihak mempengaruhi dan atau dipengaruhi kebijakan dan tindakan dengan kepentingan yang berbeda, baik individu, kelompok ataupun organisasi. Mayers (2005) menyebutkan bahwa Stakeholders merupakan orang atau kelompok yang mempunyai kepedulian dengan organisasi atau sistem. Analisis Stakeholders dapat mengklasifikasi pihak-pihak yang terlibat dalam pengelolaan. Analisis Stakeholders menurut Mayers (2005), yaitu mempelajari bagaimana manusia berhubungan satu sama lain dalam pemanfaatan sumber daya alam dengan cara memisahkan peran Stakeholders ke dalam rights (hak), responsibilities (tanggung jawab), revenues (pendapatan) serta relationship (menilai hubungan antar peran tersebut). Analisis Stakeholders perlu dilakukan dengan: 1.

Mendefinisikan aspek-aspek fenomena alam dan sosial yang dipengaruhi oleh suatu keputusan atau tindakan.

2.

Mengidentifikasi individu, kelompok dan organisasi yang dipengaruhi atau mempengaruhi fenomena tersebut.

3.

Memprioritaskan individu dan kelompok untuk terlibat dalam proses pengambilan keputusan.


39

3.1.5.2 Diagram Alir / Flowchart Pemetaan proses dilakukan dengan menggunakan bagan alir / flowchart. Dalam pemetaan proses bisnis digunakan tools proses flowchart. Menurut Jogiyanto (2005:795) bagan alir (flowchart) adalah bagan (chart) yang menunjukkan alir (flow) di dalam program atau prosedur sistem secara logika. Flowchart didefinisikan sebagai metode grafis yang menggambarkan proses yang ada atau proses baru yang diusulkan dengan menggunakan simbol-simbol sederhana, garis, dan kata-kata untuk menampilkan kegiatan berupa gambar dan urutan dalam proses. Dikatakan pula bahwa flowchart merupakan elemen kunci dalam BPI. Ada beberapa bentuk flowchart yang berbeda-beda yang digunakan, antara lain sebagai berikut : 1. Block Diagrams Block Diagram juga dikenal sebagai block flow diagram.Bentuk ini adalah bentuk flowchart yang paling sederhana, paling lazim digunakan, cepat dan tidak rumit. Menggunakan block diagram akan menyederhanakan proses yang komplek. 2. The American National Standards Institute (ANSI) Standard Flowcharts ANSI standard flowchart memberikan pemahaman yang lebih rinci daripada diagram blok. Flowchart standar digunakan untuk memperluas kegiatan dalam setiap blok ke tingkat yang diinginkan yang lebih detail. Terdapat simbol keputusan yang digunakan untuk klarifikasi alternatif. Dalam menggambarkan proses bisnis pada ANSI standard flowchart diperlukan simbol-simbol standar yang lebih banyak daripada block flow diagram.


40

3. Functional Flowcharts Flowchart

fungsional

adalah

jenis

lain

dari

flowchart.

Jenis

ini

menggambarkan gerakan antara unit-unit kerja yang berbeda dan ditambah dengan adanya waktu siklus total. Functional flowcharts tidak hanya menggunakan symbol blok tetapi juga simbol flowchart standar yang lainnya. Functional flowcharts mengidentifikasi bagaimana departemen fungsional berorientasi vertikal mempengaruhi proses yang mengalir horisontal di seluruh organisasi. Jika suatu proses selalu berjalan dalam departemen yang sama dan tidak menyeberang ke departemen lain, pekerjaan seorang manajer akan jauh lebih mudah. 4. Geographic Flowcharts Geographic Flowcharts atau juga disebut dengan Physical Layout Flowcharts menganalisis aliran fisik dari kegiatan. Flowchart jenis ini membantu untuk meminimalkan waktu yang terbuang sementara pekerjaan atau sumber daya dipindahkan diantara pekerjaan. Geographic Flowcharts adalah alat yang berguna untuk melakukan evaluasi layout antar departemen dan aliran dokumen, untuk menganalisis aliran produk, dengan mengidentifikasi aliran yang berlebihan dan penundaan penyimpanan. Dalam Berikut ini adalah beberapa simbol yang digunakan dalam menggambar suatu flowchart :


41

Sumber : Jogiyanto (2005:796-799) Gambar 3.4 Simbol-Simbol yang Digunakan Pada Flowchart 3.1.5.3 Value added Analysis Dalam menganalisis proses bisnis digunakan tools value added analysis. Aktivitas value added analysis meliputi penentuan kegiatan dari tiap proses bisnis awal yang memberikan nilai tambah (value added), tidak bernilai tambah tetapi diperlukan (Necessary non value added) dan tidak bernilai tambah (non value added). Menurut Liker (2004), suatu proses digolongkan value added adalah jika proses tersebut mempengaruhi hasil akhir output yang akan menambah kepuasan


42

konsumen, sedangkan suatu proses digolongkan non value added adalah jika proses tersebut dieleminasi ataupun disederhanakan maka tidak akan mengurangi nilai akhir produk bagi konsumen. Kategori aktivitas value added dan non value added menurut Toyota Way (Liker, 2004), yaitu: 1. Menambah nilai (Value added). “Proses transformasi aktual apa yang menjadi inti dari pelayanan yang dibayar konsumen?” Penambahan nilai dapat berupa proses tranformasi, seperti proses engineering atau bisa berupa transformasi yang mempengaruhi nilai dari konsumen. 2. Tidak menambah nilai (Non value added). “Apa yang menjadi pemborosan murni?” Proses yang tidak menambah nilai seperti menunggu, yang dapat berupa: waktu berjalan, pengerjaan ulang dan informasi yang tidak digunakan. 3. Tidak menambah nilai tetapi diperlukan (Necessary non value added). “Apa yang diperlukan dalam kondisi hari ini meskipun pekerjaan itu tidak memberi nilai tambah dari sudut pandang konsumen?” Proses ini bisa meliputi inspeksi dan validasi. Setelah dilakukan identifikasi proses value added analysis, maka prosesproses yang teridentifikasi sebagai proses yang tidak menambah nilai tetapi diperlukan tersebut digolongkan ke dalam kategori pemborosan menurut Gaspersz (2012:95) seperti yang ditunjukkan pada Tabel 3.3 berikut ini.


43

Tabel 3.3 Kategori pemborosan Jenis Waste

Pengertian (Over

Produksi barang jadi atau produksi barang setengah jadi yang berlebihan

Menunggu (Waiting time delay)

Proses menunggu kedatangan material, informasi, peralatan dan perlengkapan yang tidak memberikan nilai tambah

Transportasi (Excessive Transportation)

Pergerakan material, informasi, peralatan atau perlengkapan dalam pabrik yang tidak memberikan nilai tambah tetapi memerlukan biaya

Proses Tambahan (Inappropriate processing)

Terjadi dalam situasi ketika terdapat ketidaksesuaian proses/metode operasi produksi yang diakibatkan oleh penggunaan tool yang tidak sesuai dengan fungsinya, kesalahan prosedur atau sistem operasi

Inventori (Excessive inventory)

Terjadi ketika terdapat tumpukan produk jadi, WIP atau bahan baku lebih di gudang atau di aliran produksi

Gerakan berlebihan (Unnecessary motion)

Jika terjadi pergerakan yang tidak ergonomis atau tidak perlu baik karena rancangan stasiun kerja yang salah atau rancangan metode yang buruk

Defect

Terjadi karena ketidak-sempurnaan produk sehingga menyebabkan adanya alokasi tenaga kerja untuk proses pengerjaan ulang (rework), banyak scrap dan tenaga kerja menangani pekerjaan klaim dari pelanggan (repair)

Produksi berlebihan production)

Sumber : Gasperz (2012:95)

3.1.5.4 Brainstorming Brainstorming bisa dikategorikan sebagai suatu sarana untuk menghasilkan sebanyak mungkin gagasan dari peserta atau anggota dalam rentang waktu yang relatif singkat. Definisi dari Brainstorming itu sendiri adalah praktek teknik konferensi dimana sebuah kelompok berupaya mencari solusi atas masalah tertentu dengan menghimpun semua ide yang disumbangkan oleh para anggotanya secara spontan.


44

Menurut kamus Merriam-Webster, brainstorming adalah “a group problemsolving technique that involves the spontaneous contribution of ideas from all members of the group” yang memiliki arti cara atau teknik penyelesaian masalah secara kelompok dengan melibatkan ide secara spontan dari semua anggota kelompok. Metode Brainstorming dipopulerkan oleh seorang eksekutif periklanan Madesov Avenue yang bernama Alex Faickney Osborn pada tahun 1953 yang dalam bukunya dikatakan bahwa kelompok dapat menggandakan hasil kreatif (solusi) dari permasalahan

dengan

menggunakan

metode

Brainstorming.

Brainstorming

digunakan sebagai teknik berpikir kolektif dalam berbagai tujuan, diantaranya yaitu pemecahan masalah di berbagai bidang dengan tujuan menambah kapasitas kemampuan serta berbagai upaya inovatif. Metode Brainstorming membuat setiap individu yang beragam dalam kelompok mengungkapkan ide-idenya masing-masing berdasarkan pengalaman dan pengetahuan yang mereka miliki sehingga meningkatkan kekayaan ide yang dieksplorasi sehingga seseorang dapat menemukan solusi yang baik untuk masalah yang dihadapi. Metode Brainstorming juga membantu dalam pemilihan solusi masalah dan pengembangan dari solusi tersebut yang dilakukan oleh seluruh anggota tim. Peserta diskusi bebas menyampaikan pendapat tanpa rasa takut terhadap kritik dan penilaian sebab selama tahap pengumpulan ide semua gagasan akan ditampung tanpa terkecuali. Dalam prosesnya, tidak boleh dilangsungkan perdebatan atau diberikan kritik terhadap sesuatu ide yang dilontarkan.


45

3.1.6 Teori Tentang Tata Letak Gudang dan Manajemen Tata Letak Menurut Hezer dan Render (2009:532) tata letak gudang adalah sebuah desain yang mencoba meminimalkan biaya total dengan mencari paduan yang terbaik antara luas ruang dan penanganan bahan. Tujuan tata letak gudang (warehouse layout) adalah untuk menemukan titik optimal di antara biaya penanganan bahan dan biaya – biaya yang berkaitan dengan luas ruang dalam gudang. Sebagai konsekuensinya, tugas manajemen adalah memaksimalkan penggunaan setiap kotak dalam gudang yaitu memanfaatkan volume penuhnya sambil mempertahankan biaya penanganan bahan yang rendah. Biaya penanganan bahan adalah biaya - biaya yang berkaitan dengan transportasi barang masuk, penyimpanan, dan transportasi bahan keluar untuk dimasukkan dalam gudang. Tata letak merupakan satu keputusan penting yang menentukan efisiensi sebuah operasi dalam jangka panjang. Tata letak memiliki banyak dampak strategis karena tata letak menentukan daya saing perusahaan dalam kapasitas, proses, fleksibilitas, dan biaya, serta kualitas lingkungan kerja, kontak pelanggan, dan citra perusahaan. Tata letak yang efektif dapat membantu organisasi mencapai sebuah strategi yang menunjang diferensiasi, biaya rendah, atau respon cepat. Tujuan strategi tata letak adalah untuk membangun tata letak yang ekonomis yang memenuhi kebutuhan persaingan perusahaan. Dari pengertian tata letak di atas dapat di simpulkan bahwa tata letak merupakan suatu sistem yang saling terintegerasi diantara seluruh fasilitas – fasilitas yang


46

mendukung seluruh kegiatan produksi dari bahan baku atau masukkan (input) hingga keluaran (output) hingga selama proses tersebut dapat mencapai suatu nilai tambah yang berupa efisiensi dan efektifitas operasi perusahaan sehingga proses produksi dapat berjalan dengan lancar. Desain tata letak harus mempertimbangkan bagaimana untuk dapat mencapai: 1. Utilisasi ruang, peralatan, dan orang yang lebih tinggi. 2. Aliran informasi, barang, atau orang yang lebih baik. 3. Moral karyawan yang lebih baik, juga kondisi lingkungan kerja yang lebih aman. 4. Interaksi dengan pelanggan yang lebih baik. 5. Fleksibilitas (bagaimanapun kondisi tata letak yang ada sekarang, tata letak tersebut akan perlu diubah). Menurut Wignjosoebroto (2009:67), tata letak pabrik atau tata letak fasilitas dapat didefinisikan sebagai tata cara pengaturan fasilitas-fasilitas pabrik guna menunjang kelancaran proses produksi. Perancangan fasilitas akan menentukan bagaimana aktivitas-aktivitas dari fasilitas – fasilitas produksi dari pabrik akan bisa diataur sedemikian rupa sehingga mampu menunjang upaya mencapai tujuan pokok secara efektif dan efisien. Untuk industri manufakturing , maka perencanaan aktivitas akan meliputi penetapan cara yang sebaik-baiknya agar fasilitas – fasilitas yang ada mampu menunjang kelancaran proses produksi. Perencanaan fasiltas ini akan dimulai dengan penetapan lokasi pabrik atau penetapan lokasi dimana fasilitas – fasilitas produksi harus ditempatkan. Perencanaan


47

fasilitas selanjutnya adalah berkaitan dengan proses perancangan fasilitas dan untuk tata letak pabrik disini meliputi pengaturan letak mesin, peralatan, dan fasilitas produksi lainnya yang ada dalam areal dibatasi oleh dinding-dinding pabrik. Dalam pengaturan tata letak fasilitas produksi, sekaligus disini akan dirancang pengaturan sistem pemindahan material. Secara garis besar, tujuan utama dari perancangan tata letak adalah mengatur area kerja beserta seluruh fasilitas produksi di dalamnya untuk membentuk proses produksi yang paling ekonomis, aman, nyaman, efektif, dan efisien. Selain itu, perancangan tata letak juga bertujuan untuk mengembangkan material handling yang baik, penggunaan lahan yang efisien, mempermudah perawatan, dan meningkatkan kemudahan dan kenyamanan lingkungan kerja. Tipe tata letak fasilitas produksi : 1. Tata letak fasilitas berdasarkan aliran produksi. Suatu produk secara khusus memproduksi suatu macam produk atau kelompok produk dalam jumlah besar dan waktu produksi yang lama, maka semua fasilitas produksi dari pabrik tersebut diatur sedemikian rupa sehingga proses produksi dapat berlangsung seefisien mungkin. 2. Tata letak fasilitas berdasarkan lokasi material tetap. Letak fasilitas berdasarkan proses tetap, material atau komponen produk utama akan tetap pada posisi/lokasinya. Sedangkan fasilitas produksi seperti alat, mesin, manusia serta komponenkomponen kecil lainnya akan bergerak menuju lokasi material atau komponen produk utama tersebut.


48

3. Tata letak fasilitas berdasarkan kelompok produk. Tata letak tipe ini didasarkan pada pengelompokkan produk atau komponen yang akan dibuat. Produk-produk yang tidak identik dikelompok berdasarkan langkah-langkah proses, bentuk, mesin atau peralatan yang dipakai dan sebagainya. Disini pengelompokkan tidak didasarkan pada kesamaan jenis produk akhir seperti halnya pada tipe produk tata letak. Pada tipe kelompok produk,

mesin-mesin

atau

fasilitas

produksi

nantinya

juga

akan

dikelompokkan dan di tempatkan dalam sebuah manufacturing sel. Karena disini setiap kelompok produk akan memiliki urutan proses yang sama maka akan

menghasilkan

tingkat

efisien

yang

tinggi

dalam

proses

manufakturingnya. 4. Tata letak fasilitas berdasarkan fungsi atau macam proses. Tata letak berdasarkan macam proses sering dikenal dengan proses atau tata letak berdasarkan fungsi adalah metode pengaturan dan penempatan dari segala mesin serta peralatan produksi yang memiliki tipe atau jenis sama ke dalam satu departemen. Keuntungan yang didapat berupa kenaikan jumlah produksi, mengurangi waktu tunggu, mengurangi waktu proses pemindahan bahan, penghematan penggunaan area untuk produksi, gudang, dan pelayanan, kemudian pendayagunaan yang lebih besar dari pemakaian mesin, tenaga kerja, dan fasilitas produksi.


49

3.1.7 Teori Tentang Efisiensi Menurut Syamsi (2004:2), beberapa definisi efisiensi dapat diuraikan sebagai berikut : 1. Efisiensi adalah usaha mencapai prestasi yang sebesar-besarnya dengan menggunakan kemungkinan-kemungkinan yang tersedia (material, mesin dan manusia) dalam tempo yang sependek-pendeknya, di dalam keadaan yang nyata (sepanjang keadaan itu bisa berubah) tanpa mengganggu keseimbangan antara faktor-faktor tujuan, alat, tenaga dan waktu. 2. The term efficiency has a very exact definition. It is expressed as the ratio of output to input. Efisiensi memiliki pengertian yang sudah pasti, yaitu menunjukkan adanya perbandingan antara keluaran ( output) dan masukan ( input). Untuk menentukan apakah suatu kegiatan dari organisasi itu termasuk efisien atau tidak maka prinsip-prinsip atau persyaratan efisiensi harus terpenuhi, yaitu sebagai berikut : 1. Efisiensi harus dapat diukur 2. Efisiensi mengacu pada pertimbangan rasional 3. Efisiensi tidak boleh mengorbankan kualitas (mutu) Perhitungan efisiensi : 𝐸𝑓𝑖𝑠𝑖𝑒𝑛𝑠𝑖 =

Input Target Input Aktual ≥ 1


..................... (3.1)

50

3.2. Penelitian Terdahulu Persamaan tesis ini dengan hasil-hasil penelitian sebelumnya adalah dalam membahas pokok permasalahan, yaitu

Business Process Improvement (BPI).

Sedangkan perbedaannya adalah mengenai pendekatannya yang berbeda-beda. Adanya persamaan dan perbedaan yang terdapat dalam tesis ini dengan hasil-hasil penelitian sebelumnya tentu membawa konsekuensi pada hasil penelitian yang diperolehnya. Beberapa penelitian terdahulu yang berhubungan dengan variable penelitian saat ini diantaranya adalah : Tabel 3.4 Tabel Perbandingan Dengan Penelitian Terdahulu No 1

Peneliti Tujuan Adesola and Banes. Paper ini bertujuan untuk (2005) mengatasi keterbatasan metodologi BPI yang umum digunakan dan diharapkan dapat mengidentifikasi kriteria dan target perbaikan yang harus dilaksanakan perusahaan.

Hasil Penelitian Makalah ini menyajikan model komprehensif dan merupakan proses metodologi perbaikan yang terintegrasi (MIPIM). Metodologi yang diusulkan dalam makalah ini memberikan langkah awal panduan langkah demi untuk membantu organisasi dalam proyek peningkatan bisnis. Metodologi MIPI menghasilkan pemahaman tentang proses yang sedang dilakukan dalam organisasi dan juga menjadi titik awal yang baik untuk program perbaikan proses dan benchmarking.

2.

Zagloel et al (2009)

Hasil Penelitian adalah bahwa dengan menggunakan metodologi MIPI bahwa kriteria dan target yang dieksekusi dapat teridentifikasi. Dan beberapa rencana perbaikan dibuat untuk memastikan perusahaan dapat memenuhi Business Needs.

Melakukan perbaikan proses bisnis dengan metodology MIPI. Rencana perbaikan dilakukan atas dasar perusahaan memiliki permasalahan proses bisnis dan Grafik pareto yang sudah diidentifikasi.


51

Tabel 3.4 Perbandingan Dengan Penelitian Terdahulu (lanjutan) No

Peneliti

Tujuan

3.

Rashid (2014)

dan

Ahmad Kebutuhan organisasi untuk meningkatkan proses bisnis untuk mencapai kebutuhan dan kepuasan pelanggan serta berada pada posisi kompetitif dipasar..

Usulan peningkatan proses bisnis dengan menggunakan model BPI dengan mengembangkan metodologi baru melalui integrasi beberapa metodologi untuk menghasilkan pengembangan proses bisnis di semua organisasi.

4.

Gowen (2011)

dan Johnson Melakukan pengujian bahwa implementasi BPI dapat meningkatkan daya saing bagi Equipment Financing Company

Secara keseluruhan, sebagian besar alat BPI digunakan oleh 30 perusahaan dalam penelitian ini adalah dalam tahap diagnosis. Alat BPI dalam tahap diagnosis sedikit kompleks dan mahal, serta lebih cepat dalam mendapatkan hasilnya. Sarannya adalah menggunakan sumber daya yang unik manusia dan menghasilkan keunggulan kompetitif yang lebih besar

5.

Zaheer et al (2010)

6.

Bhatt (2005)

dan

Hasil Penelitian

Pengembangan dan pengujian model proses orientasi bisnis untuk meningkatkan karyawan dan kinerja organisasi.

Hasil Penelitian adalah Orientasi Proses bisnis memiliki dampak yang signifikan terhadap karyawan dan kinerja organisasi dan dapat mengingkatkan efisiensi dan inovasi.

Troutt Tujuan jurnal ini adalah menguji hubungan antara BPI Initiatif (BPII) and, Information System (ISs) integration dan customer focus

Hasil pengujia ini adalah bahwa adanya implikasi yang signifikan antara managemen dan komunitas akademik. Dalam model konseptual adanya hubungan antara BPII, IS Integration dan Customer Focus. Kedepannya harus mengunnakan mekanisme ang berbeda karena BPII adalah metodologi jangka panjang untuk melakukan perbaikan bisnis proses.


52


Peneliti

Tujuan

Hasil Penelitian

7

Lee dan Chuah (2001)

Tujuannya adalah menjadikan organisasi yang lebih baik dalam hal peningkatan produktifitas dan efisien dengan menggunakan konsep Business Process Reengineering (BPR), Continues Process Improvement (CPI) dan Business Process Benchmarking (BPB).

Metode ini dapat diimplementasikan dalam mencapai peningkatan kinerja operasi bisnis secara signifikan dan relatif mudah untuk diterapkan.

8

Zhang (2002)

Kebutuhan internal audit dalam melakukan pendekatan secara systematik daalam proses audit

Business Process Improvement mampu melakukan audit secara efektif dalam melakukan penyelesain problem ini.

9

Soni et al (2014)

Bertujuan untuk menguji apakah Business Process Improvement mampu diterapkan pada Business College di Pennsylvania.

Hasilnya adalah bahwa BPI ini dapat diimplementasikan dikarenakan secara biaya rendah, waktu minimal untuk seluruh constituents baik mahasiswa,fakultas maupun staf dan mampu mencapai efisiensi dalam advising proces.

10

Buavaraporn Tannock (2012)

dan Tujuan dari paper ini adalah bagaimana melakukan eksplorasi bagaimana institusi keuangan dapat mengadopsi BPI untuk peningkatan kualitas pelayanan dan meningkatkan kepuasan pelanggan. Zeng et al (2012) Rancang Ulang tata letak gudang

Secara teori BPI tidak terlalu clear dalam menjelaskan formulasi antara BPI dan Customer Satisfaction, tetapi melalui eksplorasi Thai Finacial Institustion mampu mengadopsi dan menjalankan BPI untuk meningkatkan kualitas pelayanan.

11

Desain ulang meningkatkan perfoma arus order picking dan waktu pengiriman untuk produk berkategori penting


53


Peneliti

12

Tobiah (2009)

13

14

15

Tujuan

Mengurangi inefisensi dalam operasional harian dan supaya tata letak yang ada dapat berfluktuasi dengan permintaan dan penjualan Botha dan Rensburg Untuk mengetahui (2010) perkembangan model perbaikan proses yang mengintegrasikan pendekatan tradisional dengan konsep manajemen pengalaman pelanggan. Sujova dan Memberikan kesimpulan Marcinekova (2015) terhadap pengetahuan teoritis di bidang perbaikan proses bisnis dan menganalisis bagaimana masalah ini dapat diselesaikan. Ongkunaruk (2015) Melakukan eksplorasi rantai pasokan susu pasteurisasi, menganalisis proses bisnis dari kolektor dan mengusulkan perbaikan untuk efisiensi

Sumber : Data Penelitian Terdahulu yang diolah

Hasil Penelitian Tata Letak dapat beradaptasi dengan fluktuasi permintaan dan penjualan mengaplikasikan ABC Classification System Perancangan proses bisnis agar produk dan layanan sesuai dengan kebutuhan pelanggan, perusahaan dapat menikmati keunggulan kompetitif strategis loyalitas pelanggan. Hasil yang dicapai memberikan kesimpulan bahwa perhatian yang ditekankan untuk proses perbaikan dapat dilakukan di perusahaan kecil dan perusahaan dengan small lot type of production. Hasil penelitian pada pusat penampungan susu dapat meningkatkan efisiensi rantai pasokan hulu dan biaya logistik dan struktur biaya harus dapat diidentifikasi sehingga langkahlangkah pengurangan biaya dapat diimplementasikan.

3.3. Kerangka Pemikiran Dalam Gambar 3.5 mengenai kerangka penelitian berangkat dari fenomena yang terjadi yaitu proses bisnis yang tidak efisien sehingga diputuskan untuk melakukan peningkatan dan perbaikan proses bisnis yang diharapkan dapat mengatasi permasalahan diatas. Dan dilakukan juga pengukuran agar peningkatan proses bisnis ini dapat sesuai dengan benchmark yang sudah ditetapkan.


54

Gambar 3.5 Kerangka Pemikiran


BAB III KAJIAN PUSTAKA DAN KERANGKA PEMIKIRAN DAN HIPOTESIS

Recommend Documents