BAB III KAJIAN PUSTAKA, KERANGKA PEMIKIRAN, DAN HIPOTESIS

BAB III KAJIAN PUSTAKA, KERANGKA PEMIKIRAN, DAN HIPOTESIS 3.1. Kajian Teori 3.1.1. Total Productive Maintenance (TPM) Menurut Nakajima, (1998) dalam Supriyadi, (2014) TPM (Total Productive Maintenance ) adalah suatu program untuk pengembangan fundamental dari fungsi pemeliharaan dalam suatu organisasi, yang melibatkan seluruh SDM-nya. Jika diimplementasikan secara penuh, TPM secara dramatis dapat meningkatkan produktivitas dan kualitas, serta menurunkan biaya. TPM merupakan pemeliharaan produktif yang dilaksanakan oleh seluruh karyawan melalui aktivitas kelompok kecil yang terencana. Kennedy dan Fredendall (1995) berpendapat bahwa TPM adalah sebuah sistem atau budaya mengambil kemampuan dan skills (keterampilan) dari masing masing individu pada sebuah organisasi. Kegiatan ini melibatkan seluruh jajaran karyawan dalam organisasi perusahaan, dari manajemen tingkat atas hingga mekanik di lapangan, dari bagian bagian penunjang produksi hingga pemasok luar (Ahuja dan Khamba, 2008). Nakajima berpendapat dalam TPM operator mesin bertanggung jawab untuk pemeliharaan mesin disamping operasinya. Implementasi TPM dapat mewujudkan penghematan biaya yang cukup besar melalui peningkatan produktivitas mesin. Semakin besar derajat otomasi pabrik, semakin besar pengurangan biaya yang

21

http://digilib.mercubuana.ac.id/

diwujudkan oleh TPM . Menurut Japan Institut Of Plant Engineering (JIPE) dalam Endang Suhendar, (2010) TPM meliputi 5 unsur yaitu : 1. TPM bertujuan untuk memaksimalkan efektivitas peralatan 2. TPM membentuk sebuah sistem pemeliharan produktif yang terpadu dan menyeluruh yang meliputi seluruh umur peralatan 3. TPM

dilaksanakan

oleh

berbagai

department

(teknik,

operasional,

pemeliharaan). 4. TPM melibatkan semua karyawan, dari manajemen puncak sampai pekerja lapangan. 5. TPM mempromosikan pemeliharaan produktif melalui manajemen motivasi yaitu melalui kegiatan-kegiatan oleh kelompok kecil (small group activity). Menurut Shirose, (1996) dalam Supriyadi, (2014) TPM tidaklah terlalu mahal untuk diimplementasikan, tidak memerlukan biaya konsultasi atau lisensi, hanya saja tidak dapat dicapai dalam jangka pendek. TPM bukan konsep yang sulit untuk dipahami dan diterapkan, prakteknya kepermasalahan dan logis serta hasilnya dapat langsung dilihat, contohnya adalah tercapainya zero breakdown, zero accident dan zero abnormalities sepanjang siklus hidup dari sistem produksi sehingga memaksimalkan efektivitas penggunaan mesin. TPM telah dirasakan manfaatnya dalam menunjang kemajuan perusahaan serta kemampuan bersaing secara global. Dalam

TPM

alat

ukur

yang

digunakan

adalah

OEE

(Overall Equipment Effectiveness) atau efektivitas mesin secara menyeluruh, dimana perhitungan OEE berdasarkan kerugian mesin yang berhenti karena

22


kerusakan, mesin harus diperlambat dan produk yang dihasilkan cacat. Perbaikan peralatan dan proses bertujuan untuk memaksimalkan efisiensi dengan menghilangkan sampah/ waste dan kerugian proses produksi. Keefektivan peralatan

keseluruhan

(OEE

=

Overall Equipment Effectiveness)

biasanya

diterapkan pada operasi bottleneck dalam proses. Menurut Ahuja, (2008)

terdapat framework/kerangka dalam pelaksanaan

TPM yang mana adanya hubungan antara nilai OEE dan pilar TPM. Gambar 3.1. berikut ini merupakan framework dari TPM.

Gambar 3.1. Framework TPM Sumber : Ahuja, 2008

23


3.1.2. Overall Equipment Effectiveness (OEE) Overall Equipment Effectiveness (OEE) adalah mengukur total performance dari suatu peralatan dan bagaimana tingkat dukungan dalam suatu proses produksi. Dan ada juga yang mengartikan bagaimana tingkat efektivitas suatu peralatan digunakan dalam suatu proses produksi. Nakajima, (1998) mendefinisikan OEE sebagai suatu bottom up approach dimana dilakukan usaha untuk mendapatkan overall equipment effectiveness dengan mengeliminasi six big losses. Overall equipment effectiveness (OEE) merupakan produk dari six big losses pada mesin/peralatan. Keenam faktor dalam six big losses dapat dikelompokkan menjadi tiga komponen utama dalam OEE untuk dapat digunakan dalam mengukur kinerja mesin/peralatan yakni, downtime losses, speed losses, dan defect losses. Untuk standar world class OEE dapat dilihat pada Tabel 3.1. Tabel 3.1. Standard World Class OEE

World-class Overall Equipment Effectiveness Availability

>90%

Efficiency

>95%

Quality

>99%

OEE

>85% Sumber : Nakajima 1988

OEE merupakan ukuran menyeluruh yang mengidentifikasikan tingkat produktifitas mesin/peraltan dan kinerjanya secara teori. Pengukuran ini sangat

24


penting untuk mengetahui area mana yang perlu untuk ditingkatkan produktivitas ataupun efisiensi mesin/peralatan dan juga dapat menunjukkan area bottleneck yang terdapat pada lintasan produksi. OEE juga merupakan alat ukur untuk mengevaluasi dan memperbaiki cara yang tepat untuk jaminan peningkatan produktivitas penggunaan mesin/peralatan. Gambar 3.2. merupakan formula matematis dari OEE menurut Ahuja dan Khamba, (2008) dirumuskan sebagai berikut:

Gambar 3.2. Formula Matematis OEE Sumber : Boris, 2006 Kondisi operasi mesin/peralatan produksi tidak akan akurat ditunjukkan jika hanya didasari oleh perhitungan satu faktor saja, misalnya performance efficiency saja. Dari enam pada six big losses harus diikutkan dalam perhitungan OEE, kemudian kondisi actual dari mesin/peralatan dapat dilihat secara akurat.

25


3.1.3. Six Big Losses (Enam Kerugian Besar) Kegiatan dan tindakan-tindakan yang dilakukan dalam TPM tidak hanya berfokus pada pencegahan terjadinya kerusakan pada mesin/peralatan dan meminimalkan downtime mesin/peralatan. Akan tetapi banyak faktor yang dapat meyebabkan kerugian, akibat rendahnya efisiensi mesin/peralatan. Rendahnya produktivitas mesin/peralatan yang menimbulkan kerugian bagi perusahaan sering diakibatkan oleh penggunaan mesin/peralatan yang tidak efektiv dan efisien, Menurut Nakajima, (1998) dalam Betranis & Suhendra, (2005) terdapat enam faktor yang disebut enam kerugian besar (six big losses). Efisiensi adalah ukuran yang menunjukkan bagaimana sebaiknya sumber-sumber daya digunakan dalam proses produksi untuk menghasilkan output. Efisiensi merupakan karakteristik proses mengukur performansi aktual dari sumber daya relatif terhadap standar yang ditetapkan Sedangkan efektivitas merupakan karakteristik lain dari proses mengukur derajat pencapaian output dari sistem produksi. Efektivitas diukur dari aktual output rasio terhadap output direncanakan. Dalam era persaingan bebas saat ini pengukuran sistem produksi yang hanya mengacu pada kuantitas output semata akan dapat menyesatkan karena pengukuran ini tidak memperhatikan karakteristik utama dari proses yaitu: kapasitas, efisiensi dan efektivitas. Menggunakan

mesin/peralatan

seefisien

mungkin

artinya

adalah

memaksimalkan fungsi dari kinerja mesin/peralatan produksi dengan tepat guna dan berdaya guna. Untuk dapat meningkatkan produktivitas mesin/peralatan yang digunakan

maka

perlu

dilakukan

analisis

produktivitas

dan

efisiensi

26


mesin/peralatan pada six big losses. Adapun enam kerugian besar (six big losses) tersebut adalah sebagai berikut: 1. Downtime (PenurunanWaktu) a) Equipment failur/Breakdowns (Kerugian karena kerusakan peralatan). b) Set-up and adjustment (Kerugian karena pemasangan dan penyetelan). 2. Speed losses (Penurunan Kecepatan) a) Idling and minor stoppages (Kerugian karena beroperasi tanpa be ban maupun berhenti sesaat). b) Reduced speed (Kerugian karena penurunan kecepatan produksi). 3. Defects (Cacat)./ quality losses a) Process defect (Kerugian karena produk cacat maupun karena kerja produk diproses ulang). b) Reduced yieled losses (Kerugian pada awal waktu produksi hingga mencapai waktu produksi yang stabil). 3.1.4. Total Produtive Maintenance Pillars Ahuja

and

Khamba

(2008)

berpendapat

Development

Management

merupakan manajemen awal dari peralatan baru. Hal ini bertujuan membangun sistem produk baru dan pengembangan peralatan, mengatur waktu untuk efisiensi dan kualitas meliputi kinerja mesin baru serta Improvement initiatives. Penerapan perbaikan design pada mesin terpasang dan kemungkinan investasi mendatang pada kemudahan dalam pembuatan mesin/alat kerja, kemudahan instalasi, kemudahan proses, kemudahan dalam pengendalian proses dan mutu produk dan jaminan hasil produksi yang bermutu konsisten.

27


Development Management menurut Suresh (2012) merupakan suatu rencana strategi proyek, menganalisis faktor-faktor yang mempengaruhi keputusan proyek, merancang produk baru dengan fokus pelanggan, mengurangi lead time dari desain untuk produksi ke pasar. Meliputi hak kekayaan intelektual / paten yang diperoleh, inovasi product.s Menurut Boris (2006) Health and Safety ini suatu hal yang krusial dalam mencapai zero accident. Penting ditekankan bahwa perlunya menggunakan alat pelindung diri selama bekerja. Dan untuk membangun lebih percaya diri operator maka diperlukan training bagaimana melakukan risk assessment. Mereka juga didorong untuk membantu dengan membantu mengembangkan prosedur tempat kerja aman. Pendapat Suresh (2012) Health and Safety merupakan suatu sistem yang harus dilaksanaakan untuk menjamin keselamatan, kesehatan kerja dan lingkungan yang bersih dan aman meliputi tingkat pencemaran , kecelakaan kerja, recycle waste. Sedangkan pendapat Ahuja and Khamba (2008) Safety and Health Environment Management System adalah Sistem Manajemen keselamatan dan lingkungan yang bertujuan untuk menjamin keselamatan dan mencegah dampak lingkungan yang merugikan. 

Operasi bisnis yang berbasis kuat pada dukungan kegiatan keselamatan kerja dan lingkungan.



Pelatihan dan implementasi pada seluruh aspek bisnis proses untuk mencapai zero accident and zero pollution.

28




Tunduk dan mematuhi terhadap peraturan Pemerintah dan persyaratan pelanggan untuk mengimplementasikan kebijakan HSE.

Education and Training dalam Boris (2006) menunjukkan bahwa perlunya pengetahuan bagaimana mengajarkan, bagaimana menyerap dan memahami ilmu tersebut. Oleh karena itu, memerlukan trainer berpengalaman yang bisa diambil dari teknisi yang qualified yang tahu akan metode yang benar dalam merawat dan memperlakukan peralatan/mesin. Education and Training adalah pendidikan dan pelatihan. Menurut Suresh (2012) education and training hal ini bertujuan untuk memiliki karyawan yang multi skill, yang memiliki moral dan yang memiliki bersemangat untuk bekerja dan melakukan semua fungsi pekerjaannya yang diperlukan secara efektiv dan independen. Meliputi absensi karyawan, skill karyawan. Pabendinskaite dan Vitkauskas (2011) mengatakan bahwa training adalah serangkaian aktivitas yang diorganisir secara sistematis untuk meningkatkan pengetahuan, keahlian dan pemahaman serta motivasi. Skill Development dalam implementasinya menggunakan matrik kompetensi (Competencies Based Matrix) yang meliputi dua komponen utama yaitu pelatihan soft skill dan teknis. •

Gaps Skill and Training Analysis

•

Awareness Training

•

Verifikasi efektivitas terhadap kepatuhan penerapan

•

People and Skill Matrix

Autonomous Maintenance dalam Boris (2006) operator yang sudah diberi pelatihan akan melakukan tugas-tugas maintenance dasar dan sederhana. Hal ini

29


akan memberikan kesempatan untuk menaikkan skill level operator, membuat operator lebih bertanggung jawab terhadap beroperasinya perlatan, menaikkan prospek pekerjaan mereka, dan membebaskan teknisi dari pekerjaan yang sederhana untuk lebih focus pada tugas-tugas yang lebih kompleks termasuk dalam meningkatkan tim TPM. Operator juga cepat menangkap ketidaknormalan dan identifikasi masalah pada peralatan dengan adanya “clean and inspect”. Semua itu berujung pada penurunan biaya yang dikeluarkan perusahaan. Menurut Suresh (2012), Autonomous Maintenance Mengembangkan operator untuk dapat mengurus kegiatan pemeliharaan kecil, hal ini dapat memberikan waktu kepada karyawan maintenance untuk melakukan perbaikan atau perawatan pada mesin lain. Meliputi, waktu down time, ketahanan mesin, variation of defect, pemeliharan mesin oleh operator, small group activicty. Menurut Ahuja dan Khamba (2008) Autonomous Maintenance (Jishu Hozen) adalah perawatan mandiri yang melibatkan operator produksi. Berikut ini dua hal penekanan implementasi Autonomous Maintenance . a. Mengimplementasikan kegiatan maintenance harian oleh operator pada aktivitas pembersihan, inspeksi mesin, pelumasan mesin dan pengencangan baut. b. Menerapkan Autonomous Maintenance oleh seluruh operator di setiap working station. Selanjutnya Planned Maintenance (PM) menurut Boris (2006) adalah suatu aktivitas untuk mencari sebab utama kenapa mesin tersebut bermasalah, identifikasi dan implementasi solusi dari akar masalah yang didapat. Selanjutnya

30


mengatur waktu yang tepat kapan akan dilaksanakan maintenance pada perlatan tersebut. Menurut Ahuja dan Khamba (2008) Planned Maintenance

adalah

pemeliharaan terencana yang terdiri dari 3 bagian utama yaitu Preventive Maintenance , Breakdown Maintenance dan Corrective Maintenance . Adapun tujuan dari Planned Maintenance ini adalah sebagai berikut : • Menjamin mesin 100% siap untuk digunakan (reduce downtime and 100% readiness) • Menjamin mesin 100% mendukung pencapaian mutu yang konsisten, jumlah produk yang sesuai dan ketepatan waktu bagi jadwal pengiriman ke pelanggan. • Mengimplementasikan Preventive Maintenance , Breakdown Maintenance secara Corrective Maintenance . • Mengurangi biaya maintenance dan biaya variabel. Tentang tujuan dari Planned Maintenance

ini, Katkamwar (2013)

menjelaskan bahwa Planned Maintenance bertujuan untuk melakukan perawatan agar mesin atau peralatan terbebas dari kerusakan tiba-tiba dan memastikan agar mesin tidak menghasilkan produk yang cacat. Menurut Suresh (2012) Planned Maintenance meliputi down time, breakdown, operation schedule. Quality Maintenance dalam Boris (2006) merupakan suatu pilar yang melibatkan semua departemen terkait (cross functional team) untuk menganalisa performance peralatan sehingga variasi defect produk dapat dikurangi. Jika suatu sebab ditemukan maka tim akan melakukan investigasi dan memutuskan output

31


produksi. Menurut Suresh (2012) Quality Maintenance meliputi zero defect, zero costumer complaint. Sedangkan Ahuja dan Khamba (2008) memaparkan bahwa Quality Maintenance

adalah manajemen kualitas produksi dari setiap mesin yang

bertujuan untuk menjaga kondisi zero defect, yaitu dengan tingkat cacat produk nol. Walaupun secara kenyataan sangat sulit untuk tercapai, paling tidak dapat mengurangi cacat produk serendah mungkin. • Melakukan evaluasi dan perbaikan terhadap kerusakan atas mutu dan kontrol performa mesin • Fokus pada kegiatan Quality Control and Quality Assurance • Mengimplementasikan deteksi kesalahan dini (Poka Yoke, Mistake Proofing) Menurut Boris (2006)

Focused Improvement, adanya isu-isu yang

berkembang tentang peralatan atau proses yang sulit di masa lalu, maka tim lintas fungsional (cross functional team) digunakan utnuk menyelidiki isu-isu tersebut dan mencari solusi yang tepat dan permanen. Masalah yang akan perlu peertimbangan

dan

harus

dievaluasi

dan

dijustifikasi

apakah

dengan

memperbaikinya akan memberikan manfaat yang positif dan hemat biaya. Ahuja dan Khamba (2008) berpendapat Focused Improvement (Kobetsu Kaizen) adalah sistem peningkatan kinerja mesin yang terfokus pada mesin-mesin tertentu yang sangat berpengaruh terhadap efisiensi dan produktivitas. • Mengukur pemborosan di tempat kerja

32


• Melakukan eliminasi terhadap pemborosan (muda) untuk meningkatkan produktivitas dan mengurangi biaya. • Meningkatkan efektivitas kerja dengan menerapkan 5S (Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu dan Shitsuke) Focused Improvement bertujuan untuk memaksimalkan efisiensi dan efektivitas peralatan dengan menghilangkan waste atau kerugian dalam proses produksi dengan mengacu pada keefektivan peralatan secara keseluruhan atau Overall Equipment Effectiveness (Rajput, 2012). Selanjutnya yang merupakan pilar terakhir, Boris (2006) menjelaskan Support Systems setiap departemen dalam organisasi berpengaruh pada produksi seperti gudang, pembelian, fasilitas, quality control, perrencanaan (PPIC), staf kantor dan penjualan. Pilar ini menggunakan TPM untuk mengidentifikasi dan memecahkan masalah yang ada. Menurut Suresh (2012), Support Systems atau administrasi improvement untuk meningkatkan produktivitas, dan efisiensi fungsi administrasi dan untuk menghilangkan kerugian. Administrasi improvement meliputi, over time, inventory stock, keseimbangan beban kerja. Menurut Ahuja dan Khamba (2008) TPM Office in Support Departments (Office, Sales, Marketing, Finance/Accounting, IT and Administartion). TPM dalam administrasi dan departemen pendukung, hal ini dapat dilihat sebagai proses dalam pabrik di mana tugas utamanya mengumpulkan, memproses dan mendistribusikan informasi.

33


 Seluruh department yang mendukung proses produksi, penyerahan produk dan pelayanan berpartisipasi aktif dalam kegiatan TPM untuk meningkatkan efektivitas kinerja bisnis.  Meningkatkan kecepatan, efektivitas dan kesederhanaan sehingga bisnis proses menjadi lebih ringkas dan tanggap terhadap kebutuhan pelanggan dan meningkatkan daya saing perusahaan. 3.1.5. Nominal Group Technique (NGT) Menurut Delbecq, (1975) dalam Islam, (2010) Nominal Group Technique (NGT) merupakan teknik brainstorming terstruktur yang digunakan untuk menghasilkan sejumlah gagasan atau ide yang berkaitan dengan sebuah permasalahan. Dalam melaksanakan NGT harus dipastikan bahwa semua anggota kelompok memiliki partisipasi yang sama dalam pengembangan gagasan. Nominal Group Technique (NGT) merupakan proses pencarian solusi sebuah masalah yang meliputi proses identifikasi, pencarian solusi umum, dan penetapan keputusan. Salah satu teknik yang dapat digunakan untuk menentukan prioritas masalah adalah dengan Nominal Group Technique (NGT) atau Delbeq Technique, yaitu proses dinamika kelompok untuk eliciting opini dan pengambilan keputusan untuk meningkatkan rasionalitas dan kreativitas ketika menghadapi situasi masalah yang tidak terstruktur (Supriyanto dan Damayanti, 2007)

34


3.1.6 Why Why Analisis Menurut Kumar dan Rudramurthy (2013), why why analisis atau 5- why merupakan suatu metode untuk membantu menentukan suatu penyebab yang terjadi pada suatu masalah atau failure event. Metode why why analisis merupakan suatu upaya untuk menyelesaikan suatu masalah tanpa harus melibatkan banyak orang dan ini merupakan suatu metode yang sederhana tanpa menggunakan analisa statistik. Why why analysis (analisa kenapa kenapa) adalah suatu metode yang digunakan dalam root caused analysis dalam rangka untuk problem solving yaitu mencari akar suatu masalah atau penyebab dari defect supaya sampai ke akar penyebab masalah. Istilah lain dari why why analysis adalah 5 whys analysis. Metode yang digunakan oleh why why analysis adalah dengan menggunakan iterasi yaitu pertanyaan MENGAPA yang diulang beberapa kali sampai menemukan akar masalahnya, Anwar (2011). Terkadang untuk sampai pada akar masalah bisa pada pertanyaan kelima atau bahkan bisa lebih atau juga bisa bahkan kurang tergantung dari tipe masalahnya. Metode root caused analysis ini cukup mudah dan bisa sampai pada akar masalahnya, bukan hanya di permukaan saja dan mencegah masalah tersebut terulang lagi. 3.2. Penelitian Terdahulu Beberapa penelitian terkait dengan pengukuran efekifitas produksi dapat dilihat pada Tabel 3.2. Penelitian Terdahulu.

35


Tabel 3.2. Penelitian Terdahulu No Nama Peneliti 1

2

3

4

5

Hasil Penelitian

Tahun Penelitian Suresh, P.K. Perubahan perilaku karyawan atau budaya 2012 organisasi menjadi rintangan dalam implementasi TPM dan memakan waktu. Penerapan Plan-Do-Check-Action akan membuat hasil nyata dan lama waktu yang dibutuhkan dan efektivitas implementasinya bergantung pada seberapa cepat organisasi beradaptasi terhadap perubahan. Wakjira & Setelah penerapan TPM, OEE meningkat dan 2012 Singh losses menurun. Investasi pada training dan edukasi dilakukan untuk meningkatkan semangat juang operator dan komitemen untuk mencapai tujuan perusahaan. Y., Badly Lamanya penerapan-penerapan TPM dapat 2012 meningkatkan pemahaman dan pengetahuan Shah M. mengenai TPM. TPM telah diterima dan diterapkan pada automotive SME. CSF (Komitmen Top Management, Manajemen Sumber Daya, Sistem Pengukuran Kinerja, Sistem Continuous Improvement, Training dan Edukasi serta Budaya Kerja dan keterlibatan) dianggap penting dan perlu dipraktekkan untuk memastikan keberhasilan penerapan TPM. Zandieh, Walaupun koefisien OEE tidak sama dengan 2012 Tabatabaei & level world class, tapi jika melakukan Ghandehary improvement Continuously, mereka dapat mencapai kinerja yang baik. Kulkarni, A., Meskipun tujuan utama TPM adalah 2013 Dabade, B.M. availability, OEE dan Overall Efficiency yang berarti efektivitas biaya, fokus TPM adalah manusia. TPM didasarkan pada pengembangan, pengesahan dan penggunaan kemampuan manusia dengan tetap mengenali dan berusaha menyadari kebutuhan manusia pada TPM akan membantu untuk meningkatkan kesinambungannya dan menyebabkan lebih sedikit waktu untuk menerapkannya.

36


No 6

Nama Peneliti Seng et al.

7

Dogra et al.

8

Meng & Yusof

Hasil Penelitian

Tahun Penelitian Peningkatan startegi human-oriented (top 2005 management commitment and leadership, total employee involvement, training and education) dan process-oriented (proses improvement untuk mencapai kondisi optimalnya) dapat meningkatkan implementasi TPM di organisasi. Namun human-oriented strategi adalah yang berdampak lebih besar karena perubahan dan pemakaian dalam organisasi lebih banyak berelasi dengan masalah manusia. Maka, manajemen harus memperhitungkan kedua strategi ini untuk mencapai efek maksimal dari implementasi TPM. TPM Small Group Activity telah 2011 menghasilkan kebiasaan yang lebih baik dalam berkomunikasi antar departemen yang berbeda pada berbagai level, yang mendorong peningkatan semangat team work pada karyawan dan lingkungan organisasi yang sehat. Dengan penerapan Kaizen, karyawan berkontribusi penuh pada berbagai level untuk meningkatkan efektivitas sistem, yang pada giliran meningkatkan motivasi karyawan. Perbaikan nilai OEE, biaya maintenance dan jumlah accident baru efektiv terlihat setelah penerapan satu tahun. Ini menunjukan bahwa karyawan perlu waktu untuk mengadopsi sistem TPM di organisasi. Maka, manajemen harus cukup sabar untuk memotivasi karyawan dan melihat hasilnya dalam perjalanan waktu. TPM Elemen (kepemimpian Top 2012 Management, Planned Maintenance Management, Focused Improvement, Autonomous Maintenance dan Education & Training), memiliki kontribusi signifikan terhadap kinerja manufaktur (menurunkan biaya, meningkatkan kualitas, pengiriman yang kuat dan meningkatkan produktivitas). Semakin lama TPM dipraktikkan, semakin banyak perkembangan dalam kinerja manufaktur.

37


No Nama Peneliti 9

10

11

12

13

Hasil Penelitian

Tahun Penelitian Rajput & Untuk mencapai OEE level world class 2012 Jayaswal (85%) yang akan berdampak pada pendapatan perusahaan, maka maintenance yang efisien adalah penting dengan cara membentuk Autonomous maintenance teams, komunikasi yang lebih baik dan team work. Sharma, R., & Pemberdayaan karyawan di perusahaan akan 2011 Trikha V. meningkatkan tanggung jawab dan otoritas untuk berkembang dan menghilangkan sepenuhnya the big losses. Pramod, Apabila komitmen penuh manajemen tidak 2007 Devadasan ada ketika penerapan metodologi baru seperti and Jagathy TPM, maka bisa jadi alasannya adalah karena sedang berkomitment penuh dalam memenuhi janji customer, yaitu untuk memenuhi target produksi. Apabila karyawan tidak terlalu giat dalam mengambil tanggung jawab dan upaya untuk melakukan pekerjaan maintenance, maka bisa jadi alasannya adalah karena mereka pikir ini akan menurunkan produktivitas mereka. Kebanyakan karyawan tidak tahu keuntungan TPM. Manajemen harus konsentrasi pada aktivitas TPM, dengan pemahaman bahwa ini akan meningkatkan produktivitas dalam jangka panjang. Karyawan harus diyakinkan bahwa TPM akan meningkatkan produktivitas mereka dan menurunkan beban kerja dalam jangka panjang. Maka, seluruh karyawan harus diberi pelatihan tentang TPM dan keuntungannya. Goriwondo, TPM Pilar menghasilkan informasi akar 2011 W.M., masalah major losses yang ada di pabrik dan Mhjanga, S., menyebabkan peningkatan penggunaan mesin & Kazembe, serta OEE pada critical equipment yang T. diidentifikasi. Haddad, T.H., Sistem perawatan di dunia manufaktur dapat 2012 & Jaaron, diterapkan di bidang lain dan menghasilkan A.A.M. keuntungan operasional yang signifikan.

38


No Nama Peneliti 14

Poduval, Pramod and Jagathy

15

Gufta & Garge

Hasil Penelitian

Tahun Penelitian Ada 21 halangan dalam penerapan TPM. 2013 Perusahaan harus menginvestasikan waktu, uang dan sumber saya agar berhasil menerapkan TPM. Organisasi harus didedikasikan secara menyeluruh dalam menjalankan TPM. Harus ada aliran yang lancer pada komunikasi dan informasi secara horizontal dan vertical pada setiap level dalam organisasi. Pelatihan yang luas harus diberikan secara menyeluruh dalam organisasi, mengenai TPM dan keuntungannya. Implementasi TPM adalah perjalanan yang berkelanjutan dan akan membutuhkan waktu tahunan untuk menampakkan keuntungannya. Setelah keberhasilan pelaksanaan TPM, 2012 ditemukan bahwa Efektivitas Keseluruhan Peralatan meningkat dari 58,7 % menjadi 70 %. Nilai OEE tersebut dapat lebih ditingkatkan secara terus menerus dengan TPM.

Perubahan perilaku karyawan atau budaya organisasi menjadi rintangan dalam implementasi TPM dan memakan waktu. Penerapan Plan-Do-Check-Action akan membuat hasil nyata dan lama waktu yang dibutuhkan dan efektivitas implementasinya bergantung pada seberapa cepat organisasi beradaptasi terhadap perubahan. Metodologi yang digunakan dengan melakukan Analisis Faktor Implementasi dan pengukuran Kinerja TPM berdasarkan Plan-Do-Check-Action, yang terdapat di buku TPM Reloaded oleh Joel Levitt. Suresh, P.K. (2012). Setelah penerapan TPM, OEE meningkat dan losses menurun. Investasi pada training dan edukasi dilakukan untuk meningkatkan semangat juang operator dan komitemen untuk mencapai tujuan perusahaan. Metodologi yang digunakan

39


dengan melakukan Analisis OEE dan Main Losses Elements sebelum dan sesudah penerapan TPM. Wakjira & Singh (2012). Lamanya penerapan-penerapan TPM dapat meningkatkan pemahaman dan pengetahuan mengenai TPM. TPM telah diterima dan diterapkan pada automotive SME. CSF (Komitmen Top Management, Manajemen Sumber Daya, Sistem Pengukuran Kinerja, Sistem Continuous Improvement, Training dan Edukasi serta Budaya Kerja dan keterlibatan) dianggap penting dan perlu dipraktekkan untuk memastikan keberhasilan penerapan TPM. Metodologi yang digunakan dengan melakukan Analisis Critical Success Factors (CSF) dengan Questionaire kepada Small & Medium Enterprise (SME) pada industri automotive di Malaysia. Y., Badly Shah M. (2012). Walaupun koefisien OEE tidak sama dengan level world class, tapi jika melakukan improvement Continuously, mereka dapat mencapai kinerja yang baik. Metodologi yang digunakan dengan melakukan Analisis OEE, membandingkan dengan level world class dan analisis Main Losses Elements. Zandieh, Tabatabaei & Ghandehary (2012). Meskipun tujuan utama TPM adalah availability, OEE dan Overall Efficiency yang berarti efektivitas biaya, fokus TPM adalah manusia. TPM didasarkan pada pengembangan, pengesahan dan penggunaan kemampuan manusia dengan tetap mengenali dan berusaha menyadari kebutuhan manusia pada TPM akan membantu untuk meningkatkan kesinambungannya dan menyebabkan lebih sedikit waktu untuk menerapkannya. Metodologi yang digunakan dengan melakukan Kajian Literatur untuk menganalisis hubungan antara TPM dan

40


karyawan yang terfokus pada penerimaan orang terhadap TPM. Kulkarni, A., Dabade, B.M. (2013). Peningkatan startegi human-oriented (top management commitment and leadership, total employee involvement, training and education) dan processoriented (proses improvement untuk mencapai kondisi optimalnya) dapat meningkatkan implementasi TPM di organisasi. Namun human-oriented strategi adalah yang berdampak lebih besar karena perubahan dan pemakaian dalam organisasi lebih banyak berelasi dengan masalah manusia. Maka, maajemen harus memperhitungkan kedua strategi ini untuk mencapai efek maksimal dari implementasi TPM. Metodologi yang digunakan dengan melakukan analisis questionnaire dengan uji hipotesis H1 Peningkatan human-oriented strategy akan berelasi positif terhadap peningkatan implementasi TPM, H2 Peningkatan process-oriented strategi akan berelasi positif terhadap peningkatan implementasi TPM dan H3 Human oriented strategy memiliki dampak yang lebih besar pada peningkatan implementasi TPM daripada Process-oriented strategy. Seng et al. (2005). TPM Small Group Activity telah menghasilkan kebiasaan yang lebih baik dalam berkomunikasi antar departemen yang berbeda pada berbagai level, yang mendorong peningkatan semangat team work pada karyawan dan lingkungan organisasi yang sehat. Dengan penerapan Kaizen, karyawan berkontribusi penuh pada berbagai level untuk meningkatkan efektivitas sistem, yang pada giliran meningkatkan motivasi karyawan. Perbaikan nilai OEE, biaya maintenance dan jumlah accident baru efektiv terlihat setelah penerapan satu tahun. Ini

41


menunjukan bahwa karyawan perlu waktu untuk mengadopsi sistem TPM di organisasi. Maka, manajemen harus cukup sabar untuk memotivasi karyawan dan melihat hasilnya dalam perjalanan waktu. Metodologi yang digunakan dengan melakukan Analisis OEE, biaya maintenance dan jumlah accident di industri proses (pabrik cold rolling). Dogra et al. (2011). TPM Elemen (kepemimpian Top Management, Planned Maintenance Management, Focused Improvement, Autonomous Maintenance dan Education & Training),

memiliki

kontribusi

signifikan

terhadap

kinerja

manufaktur

(menurunkan biaya, meningkatkan kualitas, pengiriman yang kuat dan meningkatkan produktivitas). Semakin lama TPM dipraktikkan, semakin banyak perkembangan dalam kinerja manufaktur. Metodologi yang digunakan dengan melakukan analisis survey terhadap 240 perusahaan electrical & electronic industry di Malaysia, membahas korelasi antara elemn TPM yang ditekankan dan dimensi kinerja manufaktur, dengan menggunakan Koefisien Korelasi Pearson. Meng & Yusof (2012). Untuk mencapai OEE level world class (85%) yang akan berdampak pada pendapatan perusahaan, maka maintenance yang efisien adalah penting dengan cara membentuk Autonomous maintenance teams, komunikasi yang lebih baik dan team work. Metodologi yang digunakan dengan melakukan Analisis OEE dan membandingkan dengan level world class. Rajput & Jayaswal (2012). Pemberdayaan karyawan di perusahaan akan meningkatkan tanggung jawab dan otoritas untuk berkembang dan menghilangkan sepenuhnya the big losses. Metodologi yang digunakan dengan melakukan Studi kasus, wawancara, review

42


dokumen dan laporan histories, observasi langsung dan partisipasi. Sharma, R., & Trikha V. (2011). Apabila komitmen penuh manajemen tidak ada ketika penerapan metodologi baru seperti TPM, maka bisa jadi alasannya adalah karena sedang berkomitment penuh dalam memenuhi janji kustomer, yaitu untuk memenuhi target produksi. Apabila karyawan tidak terlalu giat dalam mengambil tanggung jawab dan upaya untuk melakukan pekerjaan maintenance, maka bisa jadi alasannya adalah karena mereka pikir ini akan menurunkan produktivitas mereka. Kebanyakan karyawan tidak tahu keuntungan TPM. Manajemen harus konsentrasi pada aktivitas TPM, dengan pemahaman bahwa ini akan meningkatkan produktivitas dalam jangka panjang. Karyawan harus diyakinkan bahwa TPM akan meningkatkan produktivitas mereka dan menurunkan beban kerja dalam jangka panjang. Maka, seluruh karyawan harus diberi pelatihan tentang TPM dan keuntungannya. Metodologi yang digunakan dengan melakukan Kajian Questionnaire untuk menganalisa berbagai dimensi tentang internal customers receptivity terhadap TPM. Pramod, Devadasan and Jagathy (2007). TPM Pilar menghasilkan informasi akar masalah major losses yang akan di pabrik dan menyebabkan peningkatan penggunaan mesin serta OEE pada critical equipment yang diidentifikasi. Metodologi yang digunakan dengan melakukan Studi kasus penerapan prinsip-prinsip TPM dan Analysis ABC. Goriwondo, W.M., Mhjanga, S., & Kazembe, T. (2011). Sistem perawatan di dunia manufaktur dapat diterapkan di bidang lain dan menghasilkan keuntungan operasional yang signifikan. Metodologi yang

43


digunakan dengan melakukan Wawancara, observasi dan mengumpulkan dengan memperkenalkan Autonomous Maintenance (AM), Preventive Maintenance (PM) dan 5S Modeling serta menambahkan indicator kinerja kerja. Haddad, T.H., & Jaaron, A.A.M. (2012). Ada 21 halangan dalam penerapan TPM. Perusahaan harus menginvestasikan waktu, uang dan sumber saya agar berhasil menerapkan TPM. Organisasi harus didedikasikan secara menyeluruh dalam menjalankan TPM. Harus ada aliran yang lancer pada komunikasi dan informasi secara horizontal dan vertical pada setiap level dalam organisasi. Pelatihan yang luas harus diberikan secara menyeluruh dalam organisasi, mengenai TPM dan keuntungannya. Implementasi TPM adalah perjalanan yang berkelanjutan dan akan membutuhkan waktu tahunan untuk menampakkan keuntungannya. Metodologi yang digunakan dengan melakukan Kajian Literatur untuk menemukan halangan dalam penerapan TPM di industri refinery. Poduval, Pramod and Jagathy (2013). Setelah keberhasilan pelaksanaan TPM, ditemukan bahwa Efektivitas Keseluruhan Peralatan meningkat dari 58,7 % menjadi 70 %. Nilai OEE tersebut dapat lebih ditingkatkan secara terus menerus dengan TPM. Metodologi yang digunakan dengan melakukan Mempelajari efektivitas dengan perhitungan OEE dan pelaksanaan program TPM dalam suatu perusahaan manufaktur mobil. Gufta & Garge (2012). 3.3. Kerangka Pemikiran Proses produksi dalam pembuatan keramik di PT. Muliakeramik Indahraya merupakan proses kontinyu sehingga membutuhkan pengendalian proses yang

44


khusus untuk mencapai efektivitas sesuai dengan atau bahkan melebihi kemampuan mesin. Namun sebaliknya, kerusakan sebuah mesin/peralatan akan mengakibatkan gangguan pada rangkaian mesin-mesin atau bahkan keseluruhan proses produksi. Kerusakan yang membutuhkan perbaikan ini menyebabkan pemborosan waktu yang merugikan proses produksi secara keseluruhan. Akumulasi kerugian akan terjadi bilamana itensitas breakdown mesin sering terjadi sehingga dibutuhkan banyak perbaikan dan penyesuaian sampai mesin tersebut dapat mencapai kondisi normal. Peningkatan produktivitas dengan metode Total Productive Maintenance yang berkonsentrasi pada identifikasi Pilar-Pilar TPM

diharapkan dapat

digunakan sebagai bahan pertimbangan dalam menentukan strategi dalam meningkatan produktivitas mesin atau peralatan produksi. Untuk lebih memahami alur proses penelitian bisa dilihat di Gambar 3.3.

45


Start

Nilai efektivitas /OEE tidak mencapai standard world class

Ada gap antara nilai OEE yang tidak tercapai dengan pelaksanaan sistem maintenance yang ada.

Pengumpulan data yang diperlukan

Analisis mengunakan NGT dan why why

Analisa SEM pada Pilar TPM dan OEE

Solusi, Improvement & Corrective acction

Kesimpulan

End

Gambar 3.3. Alur Proses Penelitian Boris (2006) menyatakan bahwa TPM terdiri dari delapan bagian yang berbeda yang dikenal sebagai pilar-pilar seperti ditunjukkan pada Gambar 3.4. Manajemen Pengembangan (Pilar 1) meliputi kinerja mesin baru dan inisiatif

46


peningkatan dan faktor-faktor lain meningkatkan tingkat ketersediaan (availability rate), kinerja efisiensi dan tingkat mutu. Hubungan pengaruh ini menjadi dasar bagi penetapan hipotesa 1. Kondisi Kecelakaan dan Kesehatan Kerja, sebagai pilar 2, yang semakin baik meningkatkan ketiga faktor OEE melalui, misalnya, polusi yang rendah atau kecelakaan kerja nihil atau limbah/sampah yang didaur ulang. Hubungan pengaruh ini menjadi dasar bagi penetapan hipotesa 2. Adapun, faktor terkait semangat dan kedisiplinan karyawan melalui absensi yang rendah serta kemampuan atau keterampilan karyawan dalam mengahadapi permasalahan yang terjadi dalam pekerjaannya. Hal ini menjadi dasar bagi pembuatan hipotesa ke 3. Pemeliharaan otonomos (pilar 4), Pemeliharaan Terencana (pilar 5) dan Pemeliharaan mutu (pilar 6) dapat meningkatkan ketiga faktor OEE melalui keterlibatan operator dalam perawatan mesin, variasi kerusakan yang rendah atau kegiatan grup kecil untuk mecari solusi operasional hipotesa 4. Adapun pemeliharaan pada mesin yang rusak karena tidak bisa dihindari, pemeliharaan yang terjadwal atau perbaikan korektif akan meningkatkan efisiensi mesin sehingga digunakan sebagai dasar hipotesa 5. Terakhir pada kelompok ini, penerapan konsep pemeliharaan yang berorientasi pada kesalahan produk nihil (zero defect) dan keluhan pelanggan nihil mendukung bagi kinerja OEE sehingga merupakan dasar bagi hipotesa 6. Hipotesa 7 dibuat berdasarkan pemahaman fenomena dimana penerapan kaizen atau inovasi dalam operasional produksi dan pemeliharaan merupakan metode untuk memastikan mesin-mesin siap digunakan, efisiensi yang

47


dipertahankan tinggi dan menghasilkan produk sesuai spesifikasi sehingga bisa berkurangnya losses pada kegiatan produksi. Pada akhirnya, kegiatan pendukung berupa jam lembur dan pengaturan beban kerja juga merupakan faktor yang berpengaruh pada ketiga faktor OEE tersebut hipotesa 8. Uraian di atas yang merupakan kerangka pemikiran dituangkan dalam Gambar 3.4 dibawah ini.

Development management

H1

Health and Safety

H2

Education and Training

H3

Autonomous Maintenance

H4

OEE H5 Planned Maintenance H6 Quality Maintenance H7 Focused Improvement

H8

Support Systems/Admin

Gambar 3.4. Kerangka Pemikiran

48


1.4. Hipotesis Berdasarkan kerangka pemikiran diatas, maka hipotesis penelitian ini dapat dirangkum sebagai berikut: Hipotesa 1: Development management/Manajemen Pengembangan berpengaruh terhadap nilai OEE Hipotesa 2: Health and Safety/Kecelakaan Kesehatan Kerja berpengaruh terhadap nilai OEE Hipotesa 3: Education and Training/Pendidikan dan Pelatihan berpengaruh terhadap nilai OEE Hipotesa 4: Autonomous Maintenance/Pemeliharaan Otonomos berpengaruh terhadap nilai OEE Hipotesa 5: Planned Maintenance/Pemeliharaan Terencana berpengaruh terhadap nilai OEE Hipotesa 6: Quality Maintenance/Pemeliharaan Mutu berpengaruh terhadap nilai OEE Hipotesa 7: Focused Improvement/Fokus Perbaikan berpengaruh terhadap nilai OEE Hipotesa 8: Support Systems/Administrasi berpengaruh terhadap nilai OEE

49


BAB III KAJIAN PUSTAKA, KERANGKA PEMIKIRAN, DAN HIPOTESIS

Recommend Documents