BAB III KAJIAN PUSTAKA, KERANGKA PEMIKIRAN DAN HIPOTESIS

30

BAB III KAJIAN PUSTAKA, KERANGKA PEMIKIRAN DAN HIPOTESIS 3.1. Teori Teori adalah serangkaian bagian atau variabel, definisi, dan dalil yang saling berhubungan yang menghadirkan sebuah pandangan sistematis mengenai fenomena dengan menentukan hubungan antar variabel, dengan menentukan hubungan antar variabel, dengan maksud menjelaskan fenomena alamiah. Labovitz dan Hagedorn mendefinisikan teori sebagai ide pemikiran “pemikiran teoritis” yang mereka definisikan sebagai “menentukan” bagaimana dan mengapa variabel-variabel

dan

pernyataan

hubungan

dapat

saling

berhubungan

(http://id.wikipedia.org/wiki/Teori Sumber : Wikipedia, diakses pada tanggal 17 Desember 2014). Berikut adalah teori yang berhubungan dengan kompensasi, lingkungan kerja, kepemimpinan dan kinerja karyawan: 3.1.1. Kepemimpinan Kepemimpinan adalah proses interaksi antara pemimpin dan karyawan di mana pemimpin mencoba untuk mempengaruhi perilaku karyawan untuk mencapai tujuan organisasi (Voon, et.al., 2011 dalam Shahab dan Nisa, 2014). Kepemimpinan (leadership) dapat dikatakan sebagai cara dari seorang pemimpin (leader) dalam mengarahkan, mendorong dan mengatur seluruh unsur-unsur di dalam kelompok atau organisasinya untuk mencapai suatu tujuan organisasi yang diinginkan sehingga menghasilkan kinerja pegawai yang maksimal.

30 30

http://digilib.mercubuana.ac.id/

31

3.1.1.1. Definisi Kepemimpinan Beberapa pengertian kepemimpinan menurut para ahli adalah sebagai berikut: 1)

Menurut Robbins (2005), kepemimpinan merupakan kemampuan untuk mempengaruhi kelompok menuju tercapainya sasaran.

2)

Kepemimpinan menurut Young (dalam Kartono, 2007) lebih terarah dan terperinci dari definisi sebelumnya. Menurutnya kepemimpinan adalah bentuk dominasi yang didasari atas kemampuan pribadi yang sanggup mendorong atau mengajak orang lain untuk berbuat sesuatu yang berdasarkan penerimaan oleh kelompoknya, dan memiliki keahlian khusus yang tepat bagi situasi yang khusus.

3)

Menurut Rivai dan Mulyadi (dalam Teguh Sriwidadi dan Oey Charlie, 2011),

kepemimpinan

adalah

sebagai

proses

mengarahkan

dan

memengaruhi aktivitas-aktivitas yang ada hubungannya dengan pekerjaan para anggota kelompok. 3.1.1.2. Macam gaya kepemimpinan Macam-macam gaya kepemimpinan menurut Stephen. P. Robbins (2005) terdiri dari : 1) Gaya Otokratis Gaya otokratis menggambarkan pemimpin yang biasanya cenderung memusatkan wewenang, mendiktekan metode kerja, membuat keputusan unilateral, dan membatasi partisipasi karyawan. 2) Gaya Demokratis

31


32

Gaya Demokratis menggambarkan pemimpin yang cenderung melibatkan karyawan dalam mengambil keputusan, mendelegasikan wewenang, mendorong partisipasi dalam memutuskan metode dan sasaran kerja, dan menggunakan umpan balik sebagai peluang untuk melatih karyawan. 3) Gaya Laissez Faire Dalam gaya laisezz faire, pemimpin umumnya memberi kelompok kebebasan penuh untuk membuat keputusan dan menyelesaikan pekerjaan dengan cara apa saja yang dianggap sesuai. Menurut White & Lippit Harbani (2008) gaya kepemimpinan terdiri dari 3 macam yaitu : 1) Gaya kepemimpinan Otokratis Dalam tipe ini, pemimpin menentukan sendiri “policy” dan dalam rencana untuk kelompoknya, membuat keputusan-keputusan sendiri namun mendapatkan tanggung jawab penuh. Bawahan harus patuh dan mengikuti perintahnya, jadi pemimpin tersebut menetukan atau mendiktekan aktivitas dari anggotanya. Pemimpin otokratis biasanya merasa bahwa mereka mengetahui apa yang mereka inginkan dan cenderung mengekspresikan kebutuhan-kebutuhan tersebut dalam bentuk perintah-perintah langsung kepada bawahan. Dalam kepemimpinan otokrasi terjadi adanya keketatan dalam pengawasan, sehingga sukar bagi bawahan dalam memuaskan kebutuhan egoistisnya. 2) Gaya kepemimpinan Demokrasi (Demokratis) Dalam gaya ini pemimpin sering mengadakan konsultasi dengan mengikuti bawahannya dan aktif dalam menentukan rencana kerja yang berhubungan dengan

32


33

kelompok. Disini pemimpin seperti moderator atau koordinator dan tidak memegang peranan seperti pada kepemimpinan otoriter. Partisipan digunakan dalam kondisi yang tepat akan menjadikan hal yang efektif. Maksudnya supaya dapat memberikan kesempatan memperoleh

kebutuhan

pada bawahannya untuk mengisi atau

egoistisnya

dan

memotivasi

bawahan

dalam

menyelesaikan tugasnya untuk meningkatkan produktivitasnya pada pemimpin demokratis, sering mendorong bawahan untuk ikut ambil bagian dalam hal tujuantujuan dan metode-metode serta menyokong ide-ide dan saran-saran. Disini pemimpin mencoba mengutamakan “human relation” (hubungan antar manusia) yang baik dan mengerjakan secara lancar. 3) Gaya kepemimpinan Laissez Faire Gaya

kepemimpinan

ini

merupakan

kepemimpinan

kendali

bebas.

Pendekatan ini bukan berarti tidak adanya sama sekali pimpinan. Gaya ini berasumsi bahwa suatu tugas disajikan kepada kelompok yang biasanya menentukan teknik-teknik mereka sendiri guna mencapai tujuan tersebut dalam rangka mencapai sasaran-sasaran dan kebijakan organisasi. Kepemimpinan pada tipe ini melaksanakan perannya atas dasar aktivitas kelompok dan pimpinan kurang mengadakan pengontrolan terhadap bawahannya. Pada tipe ini pemimpin akan meletakkan tanggung jawab keputusan sepenuhnya kepada para bawahannya, pemimpin akan sedikit saja atau hampir tidak sama sekali memberikan pengarahan. Pemimpin pada gaya ini sifatnya positif dan seolah-olah tidak mampu memberikan pengaruh kepada bawahannya.

33


34

3.1.1.3. Dimensi dan Indikator Kepemimpinan Menurut Bass dan Avolio (2004), dimensi kepemimpinan terdiri dari : 1.)

Idealized influence, pemimpin harus menjadi contoh yang baik, yang dapat diikuti oleh karyawannya, sehingga akan menghasilkan rasa hormat dan percaya kepada pemimpin tersebut.

2.)

Inspirational motivation, pemimpin harus bisa memberikan motivasi dan target yang jelas untuk dicapai oleh karyawannya.

3.)

Intellectual

simulation,

pemimpin

harus

mampu

merangsang

karyawannya untuk memunculkan ide- ide dan gagasn- gagasan baru, pemimpin juga harus membiarkan karyawannya menjadi problem solver dan memberikan inovasi- inovasi baru di bawah bimbingannya. 4.)

Individualized consideration, pemimpin harus memberikan perhatian, mendengarkan keluhan dan mengerti kebutuhan karyawannya. Seluruh dimensi tersebut jika dilaksanakan dengan baik maka akan

membantu dalam memaksimalkan peran pemimpin dalam perusahaan. Pemimpin diharapkan dapat meningkatkan kinerja karyawan sehingga dapat mengurangi keinginan karyawan untuk berpindah ke perusahaan lain.

3.1.1.4. Kepemimpinan dan Kinerja Karyawan Kepemimpinan adalah proses interaksi antara pemimpin dan karyawan di mana pemimpin mencoba untuk mempengaruhi perilaku karyawan untuk mencapai tujuan organisasi (Voon, et.al., 2011 dalam Shahab & Nisa, 2014). Kepemimpinan (leadership) dapat dikatakan sebagai cara dari seorang pemimpin

34


35

(leader) dalam mengarahkan, mendorong dan mengatur seluruh unsur-unsur di dalam kelompok atau organisasinya untuk mencapai suatu tujuan organisasi yang diinginkan sehingga menghasilkan kinerja pegawai yang maksimal. Dalam hal ini kepemimpinan memiliki hubungan yang erat dengan kinerja karyawan. Kinerja karyawan tidak hanya dilihat dari skill saja namun juga dilihat dari cara seseorang itu memipin dan mempengaruhi kawan sepekerjaannya untuk mencapai tujuan yang menguntungkan perusahaannya. Seorang pemimpin harus mampu berkontribusi terhadap prediksi adanya pemberdayaan pada bawahan. Dalam hal ini pemimpin perusahaan juga dituntut untuk memotivasi bawahannya agar mereka mempertahankan prestasinya dalam dunia kerja dan terus bias menghasilkan hasil kinerja yang efektif. Berikut ini terdapat aspek-aspek antara hubungan kepemimpinan dan kinerja karyawan : 1) Kualitas kerja adalah mutu hasil kerja yang didasarkan pada standar yang ditetapkan. Kualitas kerja diukur dengan indikator ketepatan, ketelitian, keterampilan dan keberhasilan kerja. Kualitas kerja meliputi ketepatan, ketelitian, kerapihan dan kebersihan hasil pekerjaan. 2) Kuantitas kerja yaitu banyaknya hasil kerja sesuai dengan waktu kerja yang ada, yang perlu diperhatikan bukan hasil rutin tetapi seberapa cepat pekerjaan dapat terselesaikan. Kuantitas kerja meliputi output, serta perlu diperhatikan pula tidak hanya output yang rutin saja, tetapi juga seberapa cepat dia dapat menyelesaikan pekerjaan yang ekstra.

35


36

3) Dapat tidaknya diandalkan termasuk dalam hal ini yaitu mengikuti instruksi, inisiatif, rajin, serta sikap hati-hati. 4) Sikap, yaitu sikap terhadap pegawai perusahaan dan pekerjaan serta kerjasama.

3.1.2. Kompensasi Kompensasi menurut Hasibuan (2002) adalah semua pendapatan yang berbentuk uang, barang langsung atau tidak langsung yang diterima karyawan sebagai imbalan atas jasa yang diberikan kepada perusahaan. Tujuan pemberian kompensasi antaralain adalah sebagai ikatan kerjasama, kepuasan kerja, pengadaan efektif, motivasi, stabilitas karyawan, disiplin, serta pengaruh serikat buruh dan pemerintah. Kompensasi perlu dibedakan dengan gaji dan upah, karena konsep kompensasi tidak sama dengan konsep gaji dan upah. Gaji dan upah merupakan salah satu bentuk konkret atas pemberian kompensasi. Secara lebih jelasnya kompensasi bukan hanya berupa gaji atau upah, tetapi ada hal-hal lainnya.

3.1.2.1. Definisi Kompensasi Kompensasi adalah penghargaan atau ganjaran pada para pekerja yang telah memberikan kontribusi dalam mewujudkan tujuannya, melalui kegiatan yang disebut bekerja (Nawawi, 2001).

Bagi karyawan kompensasi biasanya

merepresentasikan proporsi yang cukup besar dalam biaya operasi.

36


37

Kompensasi menurut Simamora (2004: 442) meliputi imbalan finansial dan jasa nirwujud serta tunjangan yang diterima oleh para karyawan sebagai bagian dari hubungan kepegawaian. Kompensasi merupakan apa yang diterima oleh karyawan sebagai ganti kontribusi mereka pada organisasi. Popoola and Ayeni dalam Ghazanfar et,al. (2011) mengatakan dalam menggunakan kompensasi sebagai motivator yang efektif maka manajer personalia harus mempertimbangkan 4 komponen utama struktur gaji dalam organisasi, yaitu : tingkat pembayaran, upah, tunjangan pribadi/khusus, fringe benefits. Variabel - variabel kompensasi akan meningkatkan kepuasan kerja, mengurangi biaya turnover karyawan, membangun loyalitas brand dengan karyawan dan memposisikan perusahaan untuk menarik orang–orang bertalenta ke dalam organisasi (Yamoah 2013). Yamoah (2013) mengatakan bahwa kompensasi yang baik untuk karyawan dapat menstimulasi ide-ide baru dan inovasi karyawan. Jika program kompensasi diatur dengan baik, maka akan membantu perusahaan dalam mencapai tujuan dan mendapatkan, menjaga serta menghasilkan tenaga kerja yang produktif. Tanpa kompensasi yang memadai, maka para pekerja akan meninggalkan perusahaan dan perusahaan akan mendapat kesulitan untuk mencari penggantinya. Menurut Mathis dan Jackson (2004: p419), sistem kompensasi dalam organisasi harus sesuai dengan tujuan dan strategi organisasi, dan juga harus diseimbangkan biaya kompensasinya pada satu tingkat yang menjamin daya saing organisasional dan memberikan memberikan penghargaan yang memadai untuk

37


38

para karyawan atas pengetahuan, keterampilan, kemampuan, dan kinerja para karyawan.

3.1.2.2. Tujuan Kompensasi Mathis dan Jackson (2004: p419) mengatakan bahwa sistem kompensasi memiliki manfaat yang sangat penting, baik untuk perusahaan, maupun untuk karyawan itu sendiri. Adapun sistem kompensasi yang efektif memiliki empat tujuan : 1) Kepatuhan pada hukum dan peraturan yang berlaku 2) Efektivitas biaya bagi organisasi 3) Keadilan internal, eksternal, dan individual bagi para karyawan 4) Peningkatan kinerja bagi organisasi Sedangkan menurut Suwatno dan Priansa (2011: 222) tujuan kompensasi adalah sebagai berikut: 1) Ikatan Kerja Sama Pemberian kompensasi akan menciptakan suatu ikatan kerja sama yang formal antara pengusahan (perusahaan) dengan karyawan dalam kerangka organisasi, dimana pengusaha dan karyawan saling membutuhkan penghasilan untuk memenuhi kebutuhan hidupnya, karena itu ia harus mengerjakan pekerjaannya dengan sebaik-baiknya sesuai dengan keinginan pengusaha. Sedangkan pengusaha membutuhkan tenaga dan keahlian karyawan untuk dimanfaatkan bagi perusahaan, oleh karena itu pengusahan wajib memberikan kompensasi

38


39

yang sesuai dengan perjanjian yang telah disepakati bersama dengan karyawan. 2) Kepuasan kerja Karyawan

bekerja

dengan

mengerahkan

kemampuan,

pengetahuan,

ketrampilan, waktu, serta tenaga yang semuanya ditujukan bagi pencapaian tujuan organisasi. Oleh karena itu, pengusaha / perusahaan harus memberikan kompensasi yang sesuai dengan apa yang telah diberikan oleh karyawan tersebut, sehingga akan memberikan kepuasan kerja bagi karyawan. 3) Pengadaan Efektif Pengadaan karyawan akan efektif apabila diikuti dengan program kompensasi yang menarik. Dengan program pemberian kompensasi yang menarik, maka calon karyawan yang berkualitas baik dengan kemampuan dan keterampilan yang tinggi akan muncul, sesuai dengan kriteria yang ditetapkan oleh perusahaan. Bertujuan untuk menjamin keadilan. Perusahaan memberikan imbalan sepadan dengan prestasi kerja yang diberikan oleh karyawan. 4) Motivasi Kompensasi yang layak akan memberikan rangsangan serta memotivasi karyawan untuk memberikan kinerja terbaik dan menghasilkan produktivitas kerja yang tinggi. Kompensasi yang layak akan memudahkan manajer dalam mengarahkan karyawan untuk mencapai tujuan organisasi. Pemberian kompensasi selain menunjukkan prestasi juga menunjukkan penghargaan perusahaan terhadap perilaku karyawan yang diinginkan. 5) Menjamin Keadilan

39


40

Kompensasi yang baik akan menjamin terjadinya keadilan internal maupun eksternal diantara karyawan. Sehingga dengan terwujudnya keadilan tersebut stabilitas karyawan akan lebih terjamin. 6) Disiplin Pemberian kompensasi yang memadai akan mendorong tingkat kedisiplinan karyawan dalam bekerja. Perilaku disiplin karyawan merupakan wujud terima kasih karyawan terhadap perusahaan atas kompensasi yang telah mereka terima. 7) Pengaruh Serikat Pekerja Dengan program kompensasi yang baik dan memadai, perusahaan akan terhindar dari pengaruh serikat buruh. Serikat buruh merupakan organisasi tempat bernaungnya aspirasi dan kepentingan para karyawan. Organisasi ini akan memperjuangkan hak-hak dan kewajiban-kewajiban para anggotanya. 8) Pengaruh Pemerintah Pemerintah menjamin atas pekerjaan dan penghidupan yang layak bagi masyarakat. Jika program kompensasi suatu organisasi sesuai dengan peraturan pemerintah, maka intervensi pemerintah dalam batas tertentu dapat dihindari.

3.1.2.3. Komponen- Komponen Kompensasi Sementara menurut Mondy dan Noe (1996) yang dikutip oleh Febrindah (2012:29) menjelaskan bahwa : 1.)

Kompensasi Langsung (Direct Compensation)

40


41

Kompensasi langsung merupakan kompensasi yang diterima oleh karyawan yang mempunyai hubungan langsung dengan pekerjaan, yang biasanya diterima oleh karyawan dalam bentuk gaji, upah, intensif dan bonus. a) Gaji Gaji adalah sejumlah uang yang diterima secara langsung setiap bulan/minggu untuk karyawan tetap sebagai imbalan atas pekerjaannya sedangkan bila terjadi naik/turunnya prestasi kerja, tidak mempengaruhi besar kecilnya gaji tetap. Besar kecilnya nilai gaji terjadi apabila terjadi kenaikan atau penurunan nilai gaji yang ditetapkan oleh perusahaan. Harder (1992) mengemukakan bahwa gaji merupakan jenis penghargaan yang paling penting dalam organisasi. b) Upah Upah merupakan imbalan finansial langsung yang dibayarkan kepada para pekerja berdasarkan jam kerja, jumlah barang yang dihasilkan atau banyaknya pelayanan yang diberikan. Jadi tidak seperti gaji yang jumlahnya relatif tetap, besarnya upah dapat berubah- ubah. Pada dasarnya, gaji atau upah diberikan untuk menarik calon karyawan agar mau masuk menjadi karyawan. c) Insentif Yaitu sejumlah uang yang diterima secara langsung setiap bulan/minggu untuk karyawan tetap atau part-time sebagai imbalan kasus perkasus yang dikerjakan berdasarkan keterampilan kinerjanya. Atau tambahan balas jasa yang diberikan kepada karyawan tertentu yang prestasinya diatas prestasi standar.

41


42

d) Bonus Yaitu sejumlah uang yang diterima secara langsung sebagai imbalan atas prestasi kerja yang tinggi untuk jangka waktu tertentu, dan jika prestasinya sedang menurun, maka bonusnya tidak akan diberikan. 2.)

Kompensasi tidak langsung (Indirect Compensation) Kompensasi tidak langsung merupakan kompensasi yang diterima oleh

karyawan yang tidak mempunyai hubungan langsung dengan pekerjaan, tetapi lebih menekankan kepada pembentukan kondisi kerja yang baik untuk menyelesaikan pekerjaannya. a.) Pembayaran untuk waktu tidak bekerja (payment for time not worker) seperti : istirahat on-the-job, hari-hari sakit, liburan dan cuti, serta alasanalasan lain (kehamilan, kecelakaan, wamil, dll). b.) Pembayaran terhadap bahaya (Hazard Protection), bentuk perlindungan terhadap bahaya pertama yang umum ini bisa berbentuk : Asuransi Jiwa, Asuransi Kesehatan dan Asuransi Kecelakaan. c.) Program Pelayanan Karyawan (Employee service),seperti : Program rekreasi, Cafetaria, Perumahan, Beasiswa pendidikan, Fasilitas pembelian, Konseling financial dan legal serta Aneka ragam pelayanan lain, seperti pemberian pakaian seragam, transportasi. d.) Pembayaran yang dituntut oleh hukum (Legally required payment) masyarakat, melalui pemerintahannya telah memutuskan bahwa sejumlah tertentu dari pengeluaran perusahaan akan ditujukan melindungi karyawan terhadap bahaya-bahaya hidup yang utama.

42


43

Perlu diketahui bahwa tidak setiap perusahaan memberikan bentuk kompensasi seperti yang telah disebutkan di atas kepada karyawannya. Hal ini tergantung pada kondisi dari perusahaan tersebut. Di satu pihak perusahaan harus dapat memenuhi kebutuhan karyawannya, tetapi di lain pihak perusahaan juga harus memperhitungkan kemampuan perusahaan dalam membiayai karyawan tersebut. Kompensasi ini memerlukan biaya yang tidak sedikit oleh karena itu perlu diperhatikan apakah pemberian kompensasi yang dsilakukan dapat memberi manfaat bagi karyawan maupun bagi perusahaan. 3.1.2.5.Dimensi Kompensasi Dari beberapa pendapat yang telah disampaikan sebelumnya bahwa konsep kompensasi mengandung cakupan yang sangat luas bukan hanya sekedar pemberian gaji dan upah. Konsep gaji dan upah hanya menekankan pada balas jasa yang bersifat finansial, sedangkan kompensasi mencakup balas jasa yang bersifat finansial maupun non finansial. Rivai (2004:358) mengemukakan kompensasi terbagi menjadi dua yaitu sebagai berikut : 1)

Kompensasi Finansial Kompensasi finansial terdiri atas dua yaitu kompensasi langsung dan

kompensasi tidak langsung (tunjangan). a) Kompensasi finansial langsung terdiri atas pembayaran pokok (gaji, upah), pembayaran prestasi, pembayaran insentif, komisi, bonus, bagian keuntungan, opsi saham, sedangkan tertangguh meliputi tabungan hari tua, saham komulatif.

43


44

b) Kompensasi finansial tidak langsung terdiri atas proteksi yang meliputi asuransi, pesangon, sekolah anak dan pensiun. Kompensasi luar jam kerja meliputi lembur, hari besar, cuti sakit, cuti hamil, sedangkan berdasarkan fasilitas meliputi rumah, biaya pindah dan kendaraan. 2)

Kompensasi Non Finansial Kompensasi non finansial terdiri atas karir, peluang promosi, pengakuan

karya, temuan baru, prestasi istimewa, sedangkan lingkungan kerja meliputi dapat pujian, bersahabat, nyaman bertugas, menyenangkan dan kondusif. 3.1.3. Lingkungan kerja Lingkungan kerja adalah segala sesuatu baik fisik dan non fisik yang ada disekitar para pekerja yang mempengaruhi tugas-tugas yang dibebankan namun secara umum pengertian lingkungan kerja adalah merupakan lingkungan dimana para pegawai melaksanakan tugas dan pekerjaannya (Melba 2012). Lingkungan kerja karyawan adalah suatu keadaan baik fisik atau non fisik yang ada disekitar karyawan yang bisa mempengaruhi karyawan dalam melaksanakan pekerjaan. Kehidupan manusia tidak bisa terlepas dari lingkungan. Manusia dalam bekerja juga berada dalam suatu lingkungan yang disebut dengan lingkungan kerja. Lingkungan kerja sangat berpengaruh terhadap keberhasilan pekerjaan yang dilakukan oleh karyawan. 3.1.3.1. Definisi Lingkungan Kerja Berikut ini adalah pengertian harga menurut para ahli sebagai berikut :

44


45

1) Menurut Terry (2006:23) lingkungan kerja dapat diartikan sebagai kekuatankekuatan yang mempengaruhi, baik secara langsung maupun tidak langsung terhadap kinerja organisasi atau perusahaan. 2) Menurut Gomes (2003:25) lingkungan kerja adalah proses kerja dimana lingkungan saling berinteraksi menurut pola tertentu, dan masingmasing memiliki karakteristik dan atau nilai-nilai tertentu mengenai organisasi yang tidak akan lepas dari pada lingkungan dimana organisasi itu berada, dan manusianya yang merupakan sentrum segalanya. 3) Menurut Nitisemito (2001: 110), lingkungan kerja merupakan segala sesuatu yang ada di sekitar karyawan dan dapat mempengaruhi karyawan dalam menjalankan tugas-tugas yang dibebankan. 4) Pengertian lain tentang lingkungan kerja diungkapkan oleh Amirulah Haris Budiyono (2004:51) bahwa lingkungan kerja merujuk pada lembaga-lembaga atau kekuatan-kekuatan yang berada didalam maupun diluar organisasi tersebut dan secara potensial mempengaruhi kinerja organisasi itu. Dari beberapa pendapat diatas dapat disimpulkan bahwa lingkungan kerja yang kondusif akan dapat memberikan rasa aman dan memungkinkan para karyawan/pegawai untuk dapat berkerja optimal. Dimana lingkungan kerja dapat mempengaruhi emosi pegawai. Jika karyawan/pegawai menyenangi lingkungan kerja dimana dia bekerja, maka karyawan/pegawai tersebut akan betah di tempat kerjanya untuk melakukan aktivitas sehingga waktu kerja yang dipergunakan secara efektif dan optimis akan menciptakan prestasi kerja karyawan atau pegawai

45


46

yang tinggi. Yang termasuk unsur lingkungan menurut Wursanto (2002: 56) antara lain: 1) Kondisi atau situasi yang secara langsung maupun tidak langsung maupun secara tidak langsung berpengaruh daya gerak dan kehidupan organisasi. Karena kondisi atau situasi akan selalu mengalami perubahan. 2) Tempat atau lokasi, sangat erat hubungannya dengan masalah komunikasi dan transportasi yang harus dilakukan oleh organisasi. 3) Wilayah operasi yang dijadikan sasaran kegiatan organisasi. Wilayah dibedakan menjadi: a) Wilayah kegiatan, yaitu menyangkut jenis kegiatan atau macam kegiatan apa saja yang boleh dilakukan sesuai dengan tujuan organisasi. b) Wilayah personil, yaitu menyangkut semua pihak yang mempunyai hubungan dan kepentingan dengan organisasi. c) Wilayah kewenangan atau kekuasaan, yaitu menyangkut semua urusan, persoalan, kewajiban, tugas, tanggungjawab dan kebijaksanaan yang harus dilakukan dalam batas-batas tertentu yang tidak boleh dilampaui sesuai dengan aturan main yang telah ditetapkan dan sesuai dengan ketentuan peraturan perundang-undangan yang berlaku. Sihombing (2004) menyatakan bahwa lingkungan kerja adalah faktor-faktor di luar manusia baik fisik maupun non fisik dalam suatu organisasi. Faktor fisik ini mencakup peralatan kerja, suhu I tempat kerja, kesesakan dan kepadatan, kebisingan, luas ruang kerja. Sedangkan non fisik mencakup hubungan kerja

46


47

yang terbentuk di instansi antara atasan dan bawahan serta antara sesama karyawan. Indikatornya adalah: 1) perlengkapan kerja, yang meliputi sarana dan prasarana penunjang kerja seperti komputer, mesin ketik, mesin pengganda, dan lain sebagainya; 2) Pelayanan kepada pegawai atau penyedia tempat ibadah, sarana kesehatan, koperasi sampai pada kamar kecil; 3) kondisi kerja, seperti ruang,suhu, penerangan, dan ventilasi udara; 4) hubungan personal yang meliputi kerjasama antar pegawai, dan atasan.

3.1.3.2. Faktor-faktor Lingkungan Kerja Secara garis besar, lingkungan kerja dipengaruhi oleh faktor-faktor sebagai berikut: 1) Fasilitas Kerja, Lingkungan kerja yang kurang mendukung pelaksanaan pekerjaan ikut menyebabkan kinerja yang buruk seperti kurangnya alat kerja, ruang kerja pengap, fentilasi yang kurangserta prosedur yang tidak jelas. 2) Gaji dan tunjangan, gaji yang tidak sesuai dengan harapan pekerja akan membuat pekerja setiap saat melirik pada lingkungan kerja yang lebih menjamin pencapaian harapan kerja. 3) Hubungan kerja, kelompok kerja dengan kekompakan dan loyalitas yang tinggi akan meningkatkan produktivitas kerja, karena antar satu pekerja dengan pekerja lainnya akan saling mendukung pencapaian tujuan dan atau hasil.

47


48

Faktor-faktor lingkungan kerja antara lain : Suara bising, penerangan tempat kerja, kelembaban dan suhu udara, pelayanan kebutuhan karyawan, penggunaan warna, kebersihan lingkungan. Faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja seseorang adalah: Karakteristik lingkungan kerja, Karakteristik Pekerjaan dan Peralatan,Ketegangan Psikologis, Prosedur Pekerjaan dan Ketegangan Fisik. Faktor-faktor yang dapat dimasukan dalam lingkungan kerja dan besar pengaruhnya terhadap semangat dan lingkungan kerja adalah pewarnaan, kebersihan, pertukaaran udara, penerangan, musik, keamanan dan tingkat kebisingan.

3.1.3.3. Pengaruh Lingkungan Kerja terhadap Kinerja Karyawan Perusahaan haruslah mengusahakan lingkungan kerja yang sedemikian rupa agar memberikan pengaruh positif terhadap pekerjaan yang dilakukan karyawan (Ram, 2013). Jika karyawan/pegawai menyenangi lingkungan kerja dimana dia bekerja, maka karyawan/pegawai tersebut akan betah di tempat kerjanya untuk melakukan aktivitas sehingga waktu kerja yang dipergunakan secara efektif dan optimis akan menciptakan prestasi kerja karyawan atau pegawai yang tinggi. Menurut Suddin dan Sudarman (2010), penciptaan lingkungan kerja yang menyenangkan dan dapat memenuhi kebutuhan karyawan akan memberikan rasa puas dan mendorong semangat kerja karyawan. Lingkungan kerja yang kurang mendapat perhatian akan membawa dampak negatif dan menurunkan semangat kerja. Hal ini disebabkan karyawan dalam melaksanakan tugasnya mengalami

48


49

gangguan sehingga kurang semangat dan kurang mencurahkan tenaga dan pikirannya terhadap tugasnya. Faktor lingkungan kerja berpengaruh terhadap kemajuan dan kegagalan dalam pencapaian tujuan, dan ini bisa berpengaruh juga terhadap kemajuan dan kegagalan dalam pencapaian tujuan, dan ini juga bisa berpengaruh terhadap kinerja karyawan (Sopiah, 2008:6). Faktor lingkungan kerja dapat mempengaruhi kepuasan kerja. Menurut Nasution dan Rodiah (2008), karyawan merasakan kepuasan dalam bekerja bila kondisi baik di dalam maupun di luar lingkungan mendukung pekerjaan yang dilakukan. Dukungan lingkungan yang sesuai bagi pekerja dapat memberikan dampak yang positif atas kepuasan kerja, dengan kata lain lingkungan mempunyai hubungan yang positif terhadap kepuasan kerja. Terdapat hubungan yang erat antara kondisi lingkungan kerja dengan prestasi kerja pegawai diakibatkan oleh tingkat stress dan kondisi fisik pekerjaan. Lingkungan yang tidak kondusif dapat mengakibatkan stress dikalangan pegawai (Handoko, 1985:200 dalam Indah, 2014). Lingkungan kerja yang baik akan menjadi pendorong bagi semangat kegairahan kinerja pegawai yang pada akhirnya akan mendorong produktivitas kerja. Oleh karena itu harus diupayakan lingkungan kerja yang aman, sehat dan nyaman agar diperoleh suasana kerja yang sehat dan pegawai mampu bekerja secara efektif dan produktif. Salah satu faktor yang mempengaruhi semangat kerja adalah lingkungan kerja. Meskipun penting dan besar pengaruhnya terhadap efektivitas dan efisiensi dalam pelaksanaan tugas (Nitisemito, 1996:109).

49


50

3.1.4. Kinerja Karyawan Landasan yang sesungguhnya dalam suatu organisasi adalah kinerja. Jika tidak ada kinerja maka seluruh bagian organisasi, maka tujuan tidak dapat tercapai. Kinerja perlu dijadikan sebagai bahan evaluasi bagi pemimpin atau manajer. 3.1.4.1. Pengertian Kinerja Karyawan Dalam kamus besar Bahasa Indonesia, kinerja diartikan sebagai sesuatu yang ingin dicapai, prestasi yang diperlihatkan dan kemampuan seseorang. Banyak batasan yang diberikan para ahli mengenai istilah kinerja, walaupun berbeda dalam tekanan rumusannya, namun secara prinsip kinerja adalah mengenai proses pencapaian hasil. Istilah kinerja berasal dari kata job performance atau actual performance (prestasi kerja atau prestasi sesungguhnya yang dicapai oleh seseorang). Sehingga dapat didefinisikan bahwa kinerja adalah hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seorang pegawai dalam melaksanakan tugasnya

sesuai

dengan

tanggung

jawab

yang

diberikan

kepadanya

(Mangkunegara, 2004:67). Definisi lain mengenai kinerja menurut Hadari Nawawi (2006: 63) adalah “Kinerja dikatakan tinggi apabila suatu target kerja dapat diselesaikan pada waktu yang tepat atau tidak melampui batas waktu yang disediakan”. Kinerja menjadi rendah jika diselesaikan melampui batas waktu yang disediakan atau sama sekali tidak terselesaikan. Menurut Henry Simamora dikutip dan diterjemahkan oleh Dina Nurhayati (2008:7) “Kinerja karyawan adalah tingkat dimana para karyawan mencapai

50


51

persyaratan-persyaratan pekerjaan”. Menurut Malayu S.P. Hasibuan (2006: 94) menjelaskan bahwa “Kinerja merupakan hasil kerja yang dicapai seseorang dalam melaksanakan

tugas-tugas

yang

dibebankan

kepadanya

didasarkan

atas

kecakapan, pengalaman, kesungguhan serta waktu”. Sedangkan menurut Suyadi Prawirosentono (2008: 2) “Kinerja atau dalam bahasa inggris adalah performance”, yaitu: Hasil kerja yang dapat dicapai oleh seseorang atau sekelompok orang dalam organisasi, sesuai dengan wewenang dan tanggung jawab masing-masing dalam rangka upaya mencapai tujuan organisasi bersangkutan secara legal, tidak melanggar hukum dan sesuai dengan moral maupun etika. Dari beberapa pengertian diatas, dapat disimpulkan bahwa kinerja karyawan adalah kemampuan mencapai persyaratan-persyaratan pekerjaan, dimana suatu target kerja dapat diselesaikan pada waktu yang tepat atau tidak melampui batas waktu yang disediakan sehingga tujuannya akan sesuai dengan moral maupun etika perusahaan. Dengan demikian kinerja karyawan dapat memberikan kontribusi bagi perusahaan tersebut. Kinerja karyawan setiap periodik perlu dilakukan penilaian. Hal ini karena penilaian kinerja karyawan tersebut nantinya dapat digunakan sebagai analisis untuk kebutuhan dilaksanakannya pelatihan (Ivancevich, 2001:389). Penilaian kinerja adalah proses evaluasi seberapa baik karyawan mengerjakan pekerjaan mereka

ketika

dibandingkan

dengan

satu

set

standar

dan

kemudian

mengkomunikasikannya dengan para karyawan (Mathis dan Jackson, 2002:81). Penilaian kinerja mempunyai dua kegunaan utama. Penilaian pertama adalah

51


52

mengukur kinerja untuk tujuan memberikan penghargaan seperti misalnya untuk promosi. Kegunaan yang lain adalah untuk pengembangan potensi individu (Mathis dan Jackson, 2002:82). Adapun tujuan penilaian kinerja menurut (Dharma, 2001 : 150) adalah sebagai berikut : a) Pertanggungjawaban, Apabila standard dan sasaran digunakan sebagai alat pengukur pertanggungjawaban, maka dasar untuk pengambilan keputusan kenaikan gaji atau upah, promosi, penugasan khusus, dan sebagainya adalah kualitas hasil pekerjaan karyawan yang bersangkutan. b) Pengembangan, Jika standard dan sasaran digunakan sebagai alat untuk keperluan pengembangan, hal itu mengacu pada dukungan yang diperlukan karyawan dalam melaksanakan pekerjaan mereka. Dukungan itu dapat berupa pelatihan, bimbingan, atau bantuan lainnya. Setiap karyawan dalam melaksanakan kewajiban atau tugas merasa bahwa hasil kerja mereka tidak terlepas dari penilaian atasan baik secara langsung maupun tidak langsung. Unsur-unsur yang digunakan dalam penilaian kinerja karyawan Menurut (Hasibun, 2002: 59) adalah sebagai berikut: a) Prestasi, Penilaian hasil kerja baik kualitas maupun kuantitas yang dapat di hasilkan karyawan. b) Kedisiplinan, Penilaian disiplin dalam mematuhi peraturan-peraturan yang ada dan melakukan pekerjaan sesuai dengan intruksi yang diberikan kepadanya.

52


53

c) Kreatifitas, Penilaian kemampuan karywan dalam mengembangkan kreativitas untuk menyelesaikan pekerjaannya sehingga dapat bekerja lebih berdaya guna dan berhasil guna. d) Bekerja sama, Penilaian kesediaan karyawan berpartipasi dan bekerja sama dengan karyawan lain secara vertikal atau horizontal didalam maupun diluar sehingga hasil pekerjaannya lebih baik. e) Kecakapan, Penilaian dalam menyatukan dan melaraskan bermacam-macam elemen yang terlibat dalam menyusun kebijaksanaan dan dalam situasi manajemen. f) Tanggung jawab, penilaian kesediaan karyawan dalam mempertanggung jawabkan kebijaksanaannya, pekerjaan dan hasil kerjanya, sarana dan prasarana yang digunakan, serta perilaku pekerjaannya. Menurut (Robbins, 2006:687) dalam penilaian kinerja terdapat beberapa pilihan dalam penentuan mengenai yang sebaiknya melakukan penilaian tersebut antara lain : a) Atasan langsung, semua hasil evaluasi kinerja pada tingkat bawah dan menengah pada umumnya dilakukan oleh atasan langsung karyawan tersebut. b) Rekan sekerja, evaluasi ini merupakan salah satu sumber paling handal dari penilaian. Alasan rekan sekerja yang tindakan dimana interaksi sehari-hari memberi pandangan menyeluruh terhadap kinerja dalam pekerjaannya. c) Pengevaluasi diri sendiri, mengevaluasi kinerja mereka sendiri apakah sudah konsisiten dengan nilai-nilai, dengan sukarela dan pemberian kuasa.

53


54

d) Bawahan langsung, evaluasi bawahan langsung dapat memberikan informasi yang tepat dan rinci mengenai perilaku seorang manajer, karena lazimnya penilaian yang mempunyai kontak yang sering dinilai. e) Pendekatan menyeluruh, pendekatan ini memberikan umpan balik kinerja dari lingkungan penuh kontas sehari-hari yang mungkin dimiliki karyawan, yang disekitar personal, ruang surat sampai kepelanggan atasan rekan sekerja. Soedjono (2005) menyebutkan 6 (enam) kriteria yang dapat digunakan untuk mengukur kinerja pegawai secara individu yakni : a) Kualitas, Hasil pekerjaan yang dilakukan mendekati sempurna atau memenuhi tujuan yang diharapkan dari pekerjaan tersebut. b) Kuantitas, Jumlah yang dihasilkan atau jumlah aktivitas yang dapat diselesaikan. c) Ketepatan waktu, yaitu dapat menyelesaikan pada waktu yang telah ditetapkan serta memaksimalkan waktu yang tersedia untuk aktivitas yang lain. d) Efektivitas, Pemanfaatan secara maksimal sumber daya yang ada pada organisasi untuk meningkatkan keuntungan dan mengurangi kerugian. e) Kemandirian,

yaitu dapat

melaksanakan kerja tanpa

bantuan

guna

menghindari hasil yang merugikan. f) Komitmen kerja, yaitu komitmen kerja antara pegawai dengan organisasinya dan tanggung jawab pegawai terhadap organisasinya.

54


55

Menurut (Mangkunegara, 2001:67-68) faktor yang mempengaruhi kinerja seseorang ialah : a)

Faktor kemampuan, secara umum kemampuan ini terbagi menjadi 2 yaitu kemampuan potensi (IQ) dan kemampuan reality (knowledge dan skill).

b)

Faktor motivasi, motivasi terbentuk dari sikap karyawan dalam menghadapi situasi kerja. Menurut Soekidjo Notoatmodjo (2003: 143), untuk mencapai tujuan kinerja

karyawan maka dapat dinilai dari tiga hal, meliputi: penilaian harus mempunyai hubungan dengan pekerjaan, adanya standar pelaksanaan kerja, praktis (mudah dipahami atau dimengerti karyawan atau penilai).

3.2. Penelitian Terdahulu Penelitian terdahulu adalah kajian penelitian yang pernah dilakukan oleh peneliti sebelumnya. Tabel mengenai penelitian terdahulu yang digunakan dalam penelitian ini dapat dilihat pada Tabel 3.1. berikut ini. Tabel 3.1. Penelitian Terdahulu No. 1.

Pengarang

Judul Penelitian

Hasil Penelitian

Ferry Setiawan dan A. A. Sg. Kartika Dewi (2013)

Pengaruh Kompensasi Dan Lingkungan Kerja Terhadap Kinerja Karyawan Pada CV. Berkat Anugrah

Kompensasi dan lingkungan kerja berpengaruh positif dan signifikan secara langsung terhadap kinerja karyawan CV Berkat Anugrah. Kompensasi harus ditingkatkan, terutama dalam hal tunjangan hari raya. Lingkungan kerja harus diperbaiki dalam hal suasana kerja yang dapat memberikan dorongan dan semangat kerja yang tinggi.

55


56

Lanjutan Tabel 3.1. No.

Pengarang

Judul Penelitian

Hasil Penelitian

2.

Fahrian M A N Bambang Swasto Sunuharyo Hamidah Nayati Utami (2013)

Kompensasi karyawan mempunyai pengaruh signifikansi terhadap kinerja karyawan. Lingkungan kerja mempunyai pengaruh signifikansi terhadap kinerja karyawan.

3.

I Made Yusa Dharmawan (2011)

4.

Sopiah (2013)

Pengaruh Kompensasi Karyawan Dan Lingkungan Kerja Terhadap Kinerja Karyawan (Survei Pada Karyawan UD. Dinikoe Keramik Malang) Pengaruh Kompensasi dan Lingkungan Kerja Non Fisik Terhadap Disiplin dan Kinerja Karyawan Hotel Nikki Denpasar The Effect of Compensation toward Job Satisfaction and Job Performance of Outsourcing Employees of Syariah Banks in Malang Indonesia

5.

Rabia (2012)

6.

Oyintola Isiaka Amusa, Abiodun Olaide Iyoro dan Ajani Florence Olabisi (2013)

Imran

How to Boost Employee Performance: Investigating the Influence of Transformational Leadership and Work Environment in a Pakistani Perspective Work environments and jobperformance of librarians in the public universities in South –west Nigeria

Berdasarkan hasil analisis jalur, terbukti bahwa kompensasi dan lingkungan kerja non fisik berpengaruh positif dan signifikan secara langsung terhadap disiplin dan kinerja karyawan Hotel Nikki Denpasar. Ada pengaruh positif yang signifikan kompensasi keuangan terhadap kinerja karyawan secara langsung Ada kompensasi keuangan yang signifikan positif terhadap kinerja melalui kepuasan kerja Ada pengaruh kompensasi non finansial terhadap kinerja karyawan secara langsung Ada kompensasi non finansial yang signifikan positif terhadap kinerja karyawan melalui kepuasan kerja Transformational Leadership dan lingkungan kerja berpengaruh positif terhadap kinerja karyawan.

Terdapat hubungan yang signifikan antara lingkungan kerja terhadap penilaian kinerja karyawan

56


57

Lanjutan Tabel 3.1. No.

Pengarang

Judul Penelitian

Victor Duleweicz dan Malcolm Higghs (2005) James W. Westerman dan Bret L. Simmons. (2007)

Assessing Leadership Styles and Organizational Context The Effects of Work Environment on the Personality Performance Relationship

Gaya kepemimpinan kinerja karyawan

9.

Qaisar Abbas dan Sara Yaqoob (2009)

Effect Of Leadership Development On Employee Performance In Pakistan

Kelima faktor pengembangan kepemimpinan membuktikan efek sinergis dan meningkatkan kinerja karyawan secara keseluruhan

10.

Abdul Hameed, Mphil; Muhammad Ramzan, MBA; Hafiz M. Kashif Zubair, MBA; Ghazanfar Ali, MBA dan Muhammad Arslan, MBA (2014)

Impact of Compensation on Employee Performance (Empirical Evidence from Banking Sector of Pakistan)

Kompensasi berpengaruh terhadap kinerja karyawan.

7.

8.

Hasil Penelitian mempengaruhi

Lingkungan kerja menunjukkan hubungan yang positif terhadap penilaian kinerja karyawan

positif

3.3. Kerangka Pemikiran Kerangka konseptual (pemikiran) dijabarkan dari tinjauan pustaka sebagai paradikma sekaligus tuntutan untuk memecahkan masalah riset SDM dan merumuskan hipotesis. Kerangka konseptual dapat berbentuk uraian kualitatif, model matematik, atau persamaan fungsional (Sumarsono, 131: 2004). Kerangka pikira dalam penelitian ini dapat dilihat pada Gambar 3.1.

57


58

Kepemimpinan (X1) 1. 2. 3. 4.

Idealized influence Inspirational motivation Intellectual simulation Individualized consideration

H1

Kinerja Karyawan (Y) H2

Kompensasi (X2) 1. Finansial 2. Non Finansial

H3

1. 2. 3. 4.

Kualitas Ketepatan waktu Efektivitas Komitmen kerja

Lingkungan Kerja (X3) 1. Perlengkapan kerja (sarana dan prasarana) 2. Pelayanan 3. Kondisi Kerja 4. Hubungan Personal

H4

Sumber : Data Sekunder Diolah (2015)

Gambar 3.1. Kerangka Pemikiran Berdasarkan latar belakang dan teori yang telah dijabarkan, maka terbentuk kerangka pikir penelitian seperti digambarkan dalam Gambar 3.2.

58


59

Judul Variabel Bebas

Variabel Terikat

Uji Kuesioner

Uji Kuisioner

X1: Kepemimpinan X2: Kompensasi X2: Lingkungan Kerja

Y : Kinerja Karyawan

Regresi Berganda dan Sederhana

Pembuktian Hipotesis

Sumber : Data diolah (2015)

Gambar 3.2. Kerangka Pikir Penelitian

3.4. Hipotesis Berdasarkan rumusan masalah dan kajian pustaka yang telah dikemukakan pada bagian sebelumnya, maka berikut ini adalah hipotesisnya : H1

Terdapat pengaruh positif faktor Kepemimpinan terhadap Kinerja Karyawan

di Head Office PT Midi Utama Indonesia Tbk. H2

Terdapat pengaruh positif faktor Kompensasi terhadap Kinerja Karyawan di

Head Office PT Midi Utama Indonesia Tbk. H3

Terdapat pengaruh positif faktor Lingkungan Kerja terhadap Kinerja

Karyawan di Head Office PT Midi Utama Indonesia Tbk.

59


60

H4

Terdapat pengaruh positif faktor Kepemimpinan, Kompensasi, dan

Lingkungan Kerja terhadap Kinerja Karyawan di Head Office PT Midi Utama Indonesia Tbk.

60


BAB III KAJIAN PUSTAKA, KERANGKA PEMIKIRAN DAN HIPOTESIS

Recommend Documents