BAB III KAJIAN PUSTAKA, KERANGKA PEMIKIRAN DAN HIPOTESIS

BAB III KAJIAN PUSTAKA, KERANGKA PEMIKIRAN DAN HIPOTESIS

3.1.

Kajian Pustaka

3.1.1. Gaya Kepemimpinan Setiap orang yang memimpin memiliki “gaya” atau “style” tersendiri dalam mengarahkan anak buah atau kelompoknya. Gaya kepemimpinan ini terkait dengan caranya mempengaruhi bawahan dan menyampaikan serta menerapkan ide-idenya kepada kelompoknya dan seberapa besar pemimpin memberikan atau memdelegasikan kepercayaan dan wewenang kepada anak buahnya. Dengan menerapkan gaya kepemimpinan yang tepat maka seorang pemimpin dapat memotivasi anggota kelompok untuk bekerja secara maksimal. Misalnya bila kelompok memiliki kemampuan dan tingkat kesiapan yang tinggi akan termotivasi bila pemimpin mendelegasikan sebagian besar wewenangnya. Kepemimpinan adalah fenomena kompleks yang melibatkan pemimpin, para pengikut, dan situasi. Beberapa peneliti mengenai kepemimpinan, para pengikut, dan situasi. Beberapa peneliti mengenai kepemimpinan memusatkan perhatiannya pada kepribadian, karakter fisik, atau prilaku sipemimpin (Hughes, Ginnett, Curphy, 2012:5). Gaya kepemimpinan adalah suatu pola tingkah laku yang dirancang untuk mengintegrasikan tujuan organisasi dengan tujuan individu untuk mencapai tujuan tertentu (Ronupandojo dan Husnan, 2002:20). Gaya kepemimpinan adalah suatu

35 http://digilib.mercubuana.ac.id/

36

norma perilaku yang digunakan seseorang pada saat orang tersebut mencoba untuk mempengaruhi perilaku orang lain seperti yang ia lihat (Thoha, 2003). Menurut Rivai (2004), kepemimpinan juga dikatakan sebagai proses mengarahkan dan mempengaruhi aktivitas-aktivitas yang ada hubungannya dengan pekerjaan para anggota kelompok. Tiga implikasi penting yang terkandung dalam hal ini yaitu : 1. Kepemimpinan itu melibatkan orang lain baik itu bawahan maupun pengikut. 2. Kepemimpinan melibatkan pendistribusian kekuasaan antara pemimpin dan anggota kelompok secara seimbang, karena anggota kelompok bukanlah tanpa daya. 3. Adanya kemampuan untuk menggunakan bentuk kekuasaan yang berbeda untuk mempengaruhi tingkah laku pengikutnya melalui berbagai cara. Berdasarkan definisi-definisi dari para ahli diatas, maka penulis dapat menarik kesimpulan bahwa gaya kepemimpinan adalah suatu pola tindakan yang dipersepsikan atau diacu oleh bawahan yang mengarahkan, mempengaruhi dan mengendalikan orang lain yang berhubungan dengan aktivitas pekerjaan guna untuk mencapai suatu tujuan tertentu. Dalam dua dasawarsa terakhir, konsep transaksional (transactional leadership) dan transformasional (transformational leadership) berkembang dan mendapat perhatian banyak kalangan akademisi maupun praktisi (Locander et.al., 2002; Yammarino et.al., 1993). Hal ini menurut Humphreys (2002) maupun Liu et.al (2003) disebabkan konsep yang dipopulerkan oleh Bass pada tahun 1985 ini mampu mengakomodir konsep

http://digilib.mercubuana.ac.id/

37

kepemimpinan yang mempunyai spektrum luas, termasuk mencakup pendekatan perilaku, pendekatan situasional, sekaligus pendekatan kontingensi. 3.1.2. Gaya Kepemimpinan Transformasional Kepemimpinan transformasional, yang mengubah status quo dengan menggugah nilai-nilai pengikut dan pemahaman mereka kepada tujuan yang lebih tinggi. Pimpinan transformasional mengartikulasikan permasalahan mereka dalam sistem yang ada dan memiliki visi luar biasa mengenai bentuk masyarakat atau organisasi baru (Hughes, Ginnett, Curpahy, 2012:530). Menurut Burns dalam (Hughes,et al, 2012:530), kepemimpinan transformasional pada akhirnya merupakan latihan moral dalam hal meningkatkan standar prilaku manusia. Kepemimpinan transformasional yaitu pemimpin yang mencurahkan perhatiannya kepada persoalan-persoalan yang dihadapi oleh para pengikutnya dan kebutuhan pengembangan dari masing-masing pengikutnya dengan cara memberikan semangat dan dorongan untuk mencapai tujuanya (Robbin, 2007:473). Peneliti kepemimpinan telah menghabiskan waktu dan usaha yang lebih banyak dalam usaha mengidentifikasi sifat unik pemimpin karismatik dan transformasional dibandingkan yang mereka habiskan dalam mengeksplorasi faktor-faktor pengikut atau sitiassional. Ini sebagian karena beberapa peneliti menyakini kemungkinan mendorong perubahan atau kinerja organisasi menjadi lebih baik melalui pemilihan dan pelatihan pemimpin karismatik dan transformasional. Meskipun beberapa cendikiawan berpendapat bahwa kualitas pribadi

pemimpin

adalah

kunci

dari

kepemimpinan


karismatik

atau

38

transformasional, namun demikian kami menyadari beberpa benang merah pada prilaku dan gaya pemimpin karismatik dan transformasional, dan ini meliputi visi dan nilai, keahlian retorika, kemampuan untuk membangun citra tertentu di hati dan pikiran pengikutnya, serta gaya kepemimpinan pribadi (Hugbes,et al, 2012:533). Kepemimpinan transformasional bersumber pada ide tentang perubahan dan dilakukan dengan cara menunjukkan kepada tim apa yang bisa mereka capai dengan sebuah perubahan. Faktor yang mempegaruhi gaya kepemimpinan transformasional, yaitu terdiri dari dimensi (1) charisma atau idealism (2) inspirasi atau motivasi (3) stimulasi intelektual (4) pertimbangan individual (Robbin: 2007:473) Sedangkan indikator gaya kepemimpinan transformasional yaitu : (1) visi dan misi, menanamkan kebanggaan, meraih penghormatan dan kepercayaan (2) mengkomunikasikan harapan tinggi, menggunakan simbol untuk memfokuskan pada usaha, menggambarkan maksud penting secara sederhana (3) mendorong intelegensi, rasionalitas dan pemecahan masalah secara hati-hati (4) memberikan perhatian pribadi, melayani secara pribadi, melatih dan menasehati, (Stephen P.Robbins, 2007, 473). Pemimpin tranformasional mampu menyatukan seluruh bawahannya dan mampu mengubah keyakinan (beliefs), sikap, dan tujuan pribadi masing-masing bawahan demi mencapai tujuan, bahkan melampaui tujuan yang ditetapkan (humpheys, 2002;Liu et.al., 2003; Rafferty & Griffin, 2004).


39

Basss et.al (2003) serta Humpherys (2002) menjelaskan kemampuan pemimpin transformasional mengubah sistem nilai bawahan demi mencapai tujuan diperoleh dengan mengembangkan salah satu atau seluruh faktor yang merupakan dimensi kepemimpinan transformational, yaitu : karisma (kemudian diubah menjadi pengaruh ideal atau idealized influence) , inspirasi (inspirational motivation), pengembangan intelektual (intellectual stimulation), dan perhatian pribadi (individualized consideration). Indealized influence menurut Sarros dan Santora (2001) merupakan perilaku (behavior) yang berupaya mendorong bawahan untuk menjadikan pemimpin mereka sebagai panutan (role model). Pada mulanya, dimensi ini dinamakan karisma, namun karena mendapat banyak kritik maka istilah karisma diubah menjadi pengaruh ideal atau visi. Aspek kritikal karisma adalah kekuatan spiritual (transcendent power) yang diyakini oleh bawahan dimiliki oleh kemimpinya, sehingga bawahan percaya sepenuhnya dan mau melakukan apa saja demi pemimpinnya (true believer). Aspek tersebut tidak dimiliki oleh setiap orang dan selama ini tidak tepat disebut karisma. Kajian mengenai dimensi ini lebih terpusat pada pemimpin yang memiliki visi jauh kedepan dan mampu menanamkan visi tersebut dalam diri bawahan (Rafferty & Griffin, 2004). Idealized

influence

merupakan

dimensi

terpenting

kepemimpinan

transformasional karena memberikan inspirasi dan membangkitkan motivasi bawahan (secara emosional) untuk menyingkirkan kepentingan pribadi demi pencapaian tujuan bersama Humphreys, 2002, Rafferty & Griffin, 2004).


40

Inspirational

motivation

menurut

Humphreys

(2002)

berbentuk

komunikasi verbal atau pengguna simbol-simbol yang ditujukan untuk memacu semangat bawahan. Pemimpin memotivasi bawahan akan arti penting visi dan misi organisasi sehingga seluruh bawahannya terdorong untuk memiliki visi yang sama. Kesamaan visi memacu bawahan untuk bekerja sama mencapai tujuan jangka panjang dengan optimis. Sehingga pemimpin tidak saja membangkitkan semangat individu tapi juga semangat tim (Bass et.al, 2003). Bass et.al (2003) serta Sarros dan Santora (2001) berpandangan bahwa intellectual stimulation pada prinsipnya memacu bawahan untuk lebih kreatif dan inovatif dalam memahami dan memecahkan masalah. Bawahan didorong untuk meninggalkan cara-cara atau metode-metode lama dan dipacu untuk memberikan ide dan solusi baru. Bawahan bebas menawarkan metode baru dan setiap ide baru tidak akan mendapat kritikan atau celaan. Sebaliknya, pemimpin berusaha meningkatkan moral bawahan untuk berani berinovasi. Pemimpin bersikap dan berfungsi membina dan mengarahkan inovasi dan kreativitas bawahan. Individualized consideration atau perhatian pribadi. Individualized consideration mengarah pada pemahaman dan perhatian pemimpin pada potensi dan kemampuan yang dimiliki oleh setiap bawahannya. Pemimpin menyadari perbedaan kemampuan, potensi, dan juga kebutuhan bawahan. Pemimpin memandang setiap bawahannya sebagai aset organisasi. Oleh sebab itu, pemahaman

pemimpin

akan potensi

dan

kemampuan

setiap

bawahan

memudahkannya membina dan mengarahkan potensi dan kemampuan terbaik setiap bawahan (Bass et.al,. 2003; Sarros & Santora, 2001).


41

Bass dan Avolio (1994) mengemukakan empat dimensi kepemimpinan transformasional yakni : idealized influence, inspiration motivation), intellectual stimulation). dan individual consideration (Sunarsih 2001) : 1. Dimensi pertama, idealized influence (pengaruh ideal). Pemimpin dengan karakter ini adalah pemimpin yang memiliki karisma dengan menunjukkan pendirian, menekankan kepercayaan, menempatkan diri pada isu-isu yang sulit, menunjukkan nilai yang paling penting, menekankan pentingnya tujuan, komitmen dan konsekuen etika dari keputusan, serta memiliki visi dan serce of mission. 2. Dimensi kedua, inspirational motivation (motivasi inspirasi). Pemimpin mempunyai visi yang menarik untuk masa depan, menetapkan standar yang tinggi bagi para bawahan, optimis dan memiliki antusiasme, memberikan dorongan dan arti terhadap apa yang perlu dilakukan. 3. Dimensi ketiga, disebut intellectual stimulation (stimulasi intelektual). Pemimpin keengganan

mendorong bawahan

bawahan untuk

untuk

lebih

mengeluarkan

kreatif, ide-idenya

menghilangkan dan

dalam

menyelesaikan permasalahan menggunakan perdekatan-pendekatan baru dengan menggunakan intelegense dan alasan-alasan rasional. 4. Dimensi yang keempat adalah individualized consideration (konsideration individu).

Pemimpin

memperlakukan

orang

lain

sebagai

individu,

mempertimbangkan kebutuhan individual dan aspirasi-aspirasi, mendengarkan, mendidik dan melatih bawahan. Pemimpin yang memberikan perhatian persoalan terhadap bawahannya. Pemimpin harus memiliki kemampuan


42

berhubungan

dengan

bawahan

(human

skill)

dan

berupaya

untuk

pengembangan karier bawahan. 3.1.3. Gaya Kepemimpinan Otokratis Kepemimpinan otokratis merupakan pemimpin yang memiliki kriteria atau ciri yang selalu menganggap organisasi sebagai milik pribadi, mengidentikan tujuan pribadi

dengan tujuan organisasi, menganggap bawahan sebagai alat

semata, tidak mau menerima kritik dan saran, terlalu tergantung pada kekuasaan formalnya, dalam tindakan pergerakannya sering mempergunakan pendekatan paksaan dan bersifat menghukum Sugandi (2011 : 140). 3.1.4. Gaya Kepemimpinan Demokratis Kepemimpinan Demokratis yaitu gaya kepemimpinan yang memiliki karakteristik sebagai berikut, dalam proses pergerakan bawahan selalu berititik tolak dari pendapat bahwa manusia itu adalah makhluk yang mulia dan dunia, selalu berusaha mensinkronisasikan kepentingan dan tujuan organisasi dalam kepentingan dan tujuan pribadi dari pada bawahannya, senang menerima saran, pendapat bahkan kritik dari bawahan, selalu berusaha menjadikan bawahan sukses dan berusaha mengembangkan kapasitas diri pribadi sebagai pemimpin. Sugandi (2011:141). Indikator dari gaya kepemimpinan Demokratis : (1) Hubungan Pimpinan dengan karyawan (2) Penghargaan terhadap karyawan (3) Manajemen. 3.1.5. Gaya Kepemimpinan Laissez Faire Kepemimpinan Laissez Faire yaitu gaya kepemimpinan yang lebih mengutamakan relation oriented (Orientasi hubungan) dari pada result oriented (Penyelesaian tugas) Rorang (2013:67). Indikator dari gaya kepemimpinan


43

Laissez Faire : (1) Delegasi wewenang (2) Tanggung jawab pekerjaan (3) Kemampuan Kerja. 3.1.6 Pelatihan Pelatihan dan pengembangan adalah merupakan investasi organisasi yang penting dalam sumber daya manusia. Pelatihan, melibatkan segenap sumber daya manusia untuk mendapatkan pengetahuan dan keterapilan pembelajaran sehingga mereka segera akan dapat menggunakannya dalam pekerjaan. Pada dasarnya pelatihan diperlukan karena adanya kesenjangan antara keterampilan pekerja sekarang dengan keterampilan yang dibutuhkan seperti digambarkan oleh Harvard Business Essentials di bawah ini. Measurable gap

Employee’s current skill and experience

-

Skill training Enriching assignment Mentoring

Skill and experience needed for new position

Gambar 3.1 Filling Skill and Experience Gaps Sumber : Harvard Businness Essential, 2006:104 Pelatihan dan pengembangan sumber daya manusia semakin meningkat menjadi masalah strategis utama karena berbagai alasan (Mello, 2006) dalam Wibowo, 2012;442. 1.

Perubahan yang cepat dalam teknologi berlanjut menyebabkan meningkatnya tingkat keausan ketrampilan.


44

2. Desain ulang pekerjaan dalam pekerjaan yang mempunyai tanggun jawab lebih luas memerlukan sumber daya manusia memperkirakan lebih banyak tanggung jawab, melakukan inisiatif, dan pengembangkan lebih lanjut keterampilan interpersonal untuk menjamin kinerja dan keberhasilan mereka. 3.

Merger dan akuisisi telah meningkat sengan pesat. Aktivitas ini mengintegrasikan sumber daya manusia dalam satu organisasi ke dalam organisasi lainnya yang mempunyai budaya sangat berbeda.

4.

Sumber daya manusia bergerak dari satu pemberi kerja ke pemberi kerja lainnya dengan frekuensi labih besar daripada periode sebelumnya. Dengan loyalitas lebih rendah pada pemberi kerja tertentu dan lebih pada karier sumber daya manusia, lebih banyak waktu harus dikeluarkan dalam mengintegrasikan sumber daya manusia baru ke dalam tempat pekerjaan.

5.

Globalisasi operasi bisnis memerlukan manajer mendapatkan pengetahuan dan keterampilan yang berhubungan dengan perbedaan bahasa dan budaya. Tantangan strategis ini terdapat pada pelatihan yang dilakukan untuk

pekerjaan baru organisasi dan bagi pekerja memperkirakan tanggung jawab pekerjaan baru. Dalam organisasi yang menekankan baik promosi dari dalam dan pengembangan karir dari seumber daya manusia yang ada, peluang pelatihan dan pengembangan berkelanjutan adalah peting sekali. Continual learning has laways been essential to the ongoing succerse of organization. Managers and employees ust acruire new knoledge and skills to adapt to a chaging national and international business anviroment. The pressure


45

for the acquisition of new knowledge comes from many sources including changing techology. Changing job requirements, competitive pressure for new product development, and international competition to increase effectiveness and effictiency (Benson & Dundis, 2003; Halpepota, 2005; Ulrich & Smallwood, 2003). Kinicki and Kreitner (2006). Pelatihan berkelanjutan sangatlah penting dalam hal berjalannya kesuksesan suatu organisasi. Manajer dan karyawan harus memperoleh pengemtahuan dan ketrampilan baru untuk beradaptasi dengan lingkungan bisnis yang senantiasa berubah baik di nasional maupun internasional. Dorongan untuk akuisisi pengetahuan baru berasal dari berbagai sumber termasuk teknologi yang berubah,

perubahan

persyaratan

pekerjaan,

tekanan

kompetitif

untuk

pengembangan produk baru, dan kompetisi internasional untuk meningkatkan efektifitas dan efisiensi (Benson & Dundis, 2003, Halpepota, 2005; Ulrich & Smallwood, 2003) Kinicki dan Kreitner (2006). Simamora (2004:273) memberikan definisi atau pengertian pelatihan atau traning sebagai proses pembelajaran yang melibatkan perolehan keahlian, konsep, peraturan atau sikap untuk meningkatkan kinerja karyawan. Menurut pasal 1 ayat 9 undang-undang No. 13 tentang ketenagakerjaan, pelatihan adalah keseluruhan kegiatan untuk memberi, memperoleh,

meningkatkan serta

mengembangkan kompetensi kerja, produktivitas, disiplin, sikap dan etos kerja pada tingkat keterampilan dan keahlian tertentu sesuai dengan jenjang dan kualifikasi jabatan dan pekerjaan.


46

Menurut Captureasia (2009:115), adalah suatu proses belajar mengenal sebuah wacana pengetahuan dan keterampilan yang ditunjukan untuk penerapan hasil belajar yang sesuai dengan tuntutan tertentu. Pelatihan yang baik memiliki ciri-ciri antara lain: mengembangkan pemahaman, pengetahuan dan keterampilan,

diberikan

secara

instruksional,

obyeknya

seseorang

atau

sekelompok orang, prosesnya mempelajari dan mempraktekkan dengan menuruti prosedur sehingga menjadi kebiasaan, dan hasilnya terlihat dengan adanya perubahan, tepatnya perbaikan cara kerja di tempat kerja. Veitzal (2004:206) yang dikutip dalam jurnal Ichsan (2007) mengatakan bahwa pelatihan adalah proses secara sistematis untuk mengubah tingkah laku karyawan atau pegawai untuk mencapai tujuan suatu organisasi. Pelatihan berkaitan dengan keahlian dan kemampuan tertentu agar berhasil dalam melaksanakan pekerjaannya. Berkaitan dengan kebetuhan pelatihan tersebut, maka harus diketahui keterampilan dan pengetahuan apa saja yang dibutuhkan karyawan dalam bekerja dan pengetahuan serta ketrampilan apa saja yang telah dimiliki karyawan. Menurut Dale (2003:35(, pengetahuan yang dimiliki oleh seseorang bisa dikategorikan dalam dua jenis yaitu pengetahuan yang disadari, dan pengetahuan yang tidak disadari. Dale berpendapat (2003:29) keterampilan ialah aspek perilaku yang bisa dipelajari dan ditingkatkan melalui latihan yang digunakan untuk memenuhi tuntutan pekerjaan yang tidak bisa diperoleh melalui pendidikan formal, karena dalam penerapannya pada tugas tertentu menutut kemampuan pribadi masing-


47

masing. Ketrampilan yang diwujudkan tersebut menurut Riduwan (2006;256) antara lain keterampilan dalam menjalankan tugas dan keterampilan mengadakan variasi. 1. Keterampilan menjalankan tugas Pada proses pekerjaan dilapangan para pekerja sebagai pelaksana kegiatan operasional mengalami hal-hal yang luas dan kompleks, sehingga pegawai harus dibekali pengetahuan dan keterampilan yang mantap dan haldal. Pimpinan yang baik akan memberikan bekal pengetahuan dan keterampilan agar para karyawan sebagai biasa melaksanakan pekerjaannya dengan sebaikbaiknya sebagai berikut : a. Meningkatkan partisipasi dalam volume pekerjaan b. Membangkitkan minat dan rasa ingin tahu pegawai terhadap sesuatu masalah yang sedang dihadapi atau sedang dibicarakan. c. Mengembangkan pada berpikir pegawai dan cara bekerja yang baik d. Menurut proses berpikir karyawan agar dapat bekerja lebih baik e. Membantu pimpinan dalam meningkatkan kinerja karyawan f. Memusatkan perhatian pegawai terhadap masalah-masalah yang sedang ditangani dilapangan. 2. Keterampilan mengadakan variasi Variasi pemberian rangsangan (motif) pegawai adalah suatu kegiatan pimpinan dalam konteksproses interaksi pekerjaan mau tugas dilapangan yang ditunjukan untuk

mengatasi kebosanan pegawai sehingga dalam situasi dalam


48

melaksanakan pekerjaan, pegawai senantiasa menunjukkan disiplin, kejururan, tanggungjawab, antusiasme, serta penuh partisipasi. Secara garis besartujuan dan manfaat variation skill adalah sebagai berikut : a. Menimbulkan dan meningkatkan perhatian pegawai kepada aspek tugas dan tanggungjawab yang diemban yang relevan dengan tugas dan fungsi pegawai. b. Memberikan kesempatan bagi berkembangnya bakat atau prakarsa pegawai yang ingin mengetahui dan menyelidiki pada pekerjaan atau job yang baru. c. Memupuk tingkah laku yang positif terhadap pimpinan dan instansi/lembaga dengan berbagai cara pekerjaaan yang lebih hidup dan bervariasi dilingkungan kerja dengan baik. d. Memberikan kesempatan kepada pegawai untuk memperoleh cara menyerap pengarahan pimpinan yang menjadi tugas dan fungsinya sebagai progawai yang baik. Kemampuan merupakan ungkapan dan perwujudan diri individu termasuk kebutuhan pokok manusia yang bisa terwujud memberikan rasa kepuasan dan rasa keberhasilan yang mendalam. Kemampuan dapat menentukan dan meningkatkan makna hidup manusia dengan segala kompleksitasnya dan problemnya juga keindahannya (Riduwan, 2006:252). Menurut Campbel yang didasar oleh Mengunhardjana (Riduwan, 2006:253) ciri pegawai yang memiliki kemampuan sebagai berikut : 1. Kelincahan mental berfikir dari segala arah. Kelincahan mental adalah kemampuan bermain-main dengan ide-ide atau gagasan-gagasan, konsep, kata-kata dan sebagainya.


49

2. Fleksibilitas konsep Fleksibilitas konsep (conceptual flexibility) kemampuan untuk secara spontan mengganti cara memandang, pendekatan, kerja yang tidak jalan. 3. Orisinalitas Orisinalitas (originality) adalah kemampuan mengeluarkan ide, gagasan, pemecahan, cara kerja yang tidak lazim (meski tidak selalu baik) yang jarang bahkan mengejutkan. 4. Lebih menyukai kompleksitas daripada simplisitas Orang yang kreatif dan mampu itu lebih menyukai kerumitan dari pada kemudahan dengan maksud untuk memperkaya dan memperluas cakrawala berfikir. 5. Orang yang kreatif mengatur rasa ingin tahunya secara baik, intelektualnya giat bekerja dan dinamis. 6. Orang berani berpikir dan berprasangka terhadap masalah yang menantang. 7. Orang yang terbuka dan menerima informasi, misalnya meminta informasi dari rekannya untuk keperluan memecahkan masalah. 8. Orang yang matang dan konseptual melalui penelitan dalam menghadapi masalah. 9. Orang yang mandiri, Ia bekerja sendiri tanpa menggantungkan orang lain. Dari beberapa pendapat dari definisi mengenai pelatihan memiliki tujuan untuk peningkatan prestasi pegawai melalui peningkatan pengetahuan, keahlian dan keterampilan serta sikap.


50

Merencanakan dan mengatur strategi pelatihan menyangkut empat langkah : need assessment (penilaian kebutuhan), the establishment of objectives and measure (percapaian sasaran dan ukuran) design and delivery of the training (merancang dan menyelenggarakan pelatihan) dan evaluation (evaluasi). Langkah-langkah tersebut digambarkan oleh Jeffrey A. Mello seperti di bawah ini. Design and Delivery

Assessment Abjectives and Measurres

-Organization - Task - Individual

- Interference - Transfer - On the job - Off the job - Online

Evaluation

Gambar 3.2 : Strategizing Training Sumber : Jeffrey A.Mello, Strategi Human Resources Management, 2006:405 1.

Needs Assessment Training

needs

mempertimbangkan

assessment

mengapa

atau

aktivitas

penilaian secara

kebutuhan

khusus

pelatihan

diperlukan

dan

menempatkan pelatihan dalam keonteks organisasi yang sesuai. Penilaian kebutuhan dilakukan melalui tiga tingkat analisis, yaitu organisasional, tugas, dan individual. Pada tingkat organisasional, pelatihan dipertimbangkan dalam konteks budaya organisasi, politik, struktur dan strategi. Analisis ini mempertimbangkan bagaimana pelatihan akan membantu organisasi atau unit kerja memenuhi sasarannya dan bagaimana pelatihan mempengaruhi dinamika tempat pekerjaan


51

dan di antara kerja sehari-hari. Juga dipertimbangkan biaya pelatihan relatif terhadap manfaatnya yang diharapkan dan mempertimbangkan biaya apabila tidak jadi melakukan pelatihan. Penilaian pada tingkat tugas melihat tugas dan tanggung jawab spesifik yang diberikan pada pekerjaan yang berbeda dan tipe keterampilan dan pengetahuan yang diperlukan untuk mengerjakan masing-masing tugas. Penilaian pada tingkat individual mempertimbangkan orang yang harus dilatih. Untuk itu diperlukan analisis tingkat pengetahuan dan keterampilan yang ada serta faktor yang berhubungan dengan gaya pembelajaran, kepribadian, gaya interpersonal dalam berinteraksi dengan orang lain, dan setiap kebutuhan individual yang harus dimiliki pekerja, seperti kondisi fisik atau mental yang harus dipertimbangkan dalam merancang dan menyelenggarakan pelatihan. 2.

Objectivies Setelah penilaian kebutuhan pelatihan dalakukan sasaran untuk aktivitas

pelatihan harus dikembangkan. Sasaran ini harus mengikuti langsung dari penilaian kebutuhan dan dideskripsikan dengan terminologis spesifikasi dan terukur. Ukuran harus dinyatakan dalam bentuk prilaku pekerjaan yang diharpkan dan hasil yang diharapkan dari prilaku tersebut. Masalah yang umum pada tahap ini adalah bahwa sasaran organisasi mungkin terlalu samar-samar sehingga keberhasilan dalam mencapainya tidak dapat diukur secara akurat atau dievaluasi. Sebaliknya, organisasi mungkin tidak mempunyai rencana untuk mengukur sasaran tersebut.


52

Program pelatihan yang tidak dapat dievaluasi memberikan nilai kecil bagi organisasi dalam jangka panjang. Satu sumber informasi penting dalam menetapkan sasaran adalah data yang terdapat pada sistem menajemen kinerja organisasi. 3.

Design and Delivery Setelah sasaran dan ukuran ditetapkan langkah selanjutnya adalah

merancang dan menyelenggarakan pelatihan itu sendiri. Ada dua hal penting yang harus dipertimbangkan selebihnya. Pertamaadalah interference atau gangguan. Gangguan terjadi ketika pelatihan, pembelajaran atau kebiasaan bertindak yang dibentuk sebagai hambatan proses pembelajaran. Apabila seseorang telah mempunyai kebiasaan, maka akan sulit untuk memodifikasi kebiasaan tersebut. Kedua adalah masalah transfer.Transfer adalah tentang apakah traince atau learner dapat benar-benar menggunakan keterampilan baru atau pengetahuan baru dipekerjaan. Dengan kata lain, transfer adalah sampai di mana trainee dapat mentransfer pembelajaran pada pekerjaan sebenarnya. Banyak program pelatihan yang dilakukan di luar tempat pekerjaan atau offthe-job training, dikritik karena kurangnya transfer karena kondisi di mana mereka dilatih sangat berbeda dengan realitas pekerjaan. Tetapi ternyata adalah tidak efisien menyelenggarakan pelatihan dan tidak mempunyai manfaat bagi kinerja pekerja. Mereka yang bertanggung jawab atas pelatihan perlu memastikan bahwa pelatihan akan memberikan transfer maksimum.


53

On the job training mungkin membantu memaksimalkan transfer, tetapi tidak selalu sesuai untuk semua pekerjaan. Off the job training memberikan kesempatan pembelajaran menfokus pada pembelajaran dengan meminimumkan interupsi atau selingan yang terjadi di tempat lingkungan pekerjaan. Pelatihan juga dimungkinkan dengan cara online. Banyak organisasi mempunyai perpusakaan pelatihan yang telah dikemas dalam program komputer. Online computer-based instruction mempunyai beberapa keuntungan. Orang yang berbeda dapat belajar dan menyerap materi sesuai tingkat kenyamanan dan pemahamannya sendiri. Semua pekerjaan dapat melakukan dengan komputer di workstation atau dirumah. Mereka tidak terikat jadwal pelatihan. 4.

Evaluation Evaluasi harus menjadi bagian integral dari program pelatihan dari program

pelatihan menyeluruh. Organisasi perlu menerima umpan balik tentang pelatihan dan memutuskan apakah pelatihan harus dilanjutkan dalam bentuk seperti sekarang, dimodifikasi, atau dihilangkan sama sekali. Kriteria evaluasi harus dinilai sebelum menyelenggarakan pelatihan menyediakan dasar perbandingan untuk penilaian setelah pelatihan. Teknik evaluasi yang tidak dikembangkan ketika sasaran ditetapkan biasanya akan memberikan sedikit nilai bagi organisasi. Keputusan tentang bagimana mengeveluasi pelatihan

harus

dilakukan pada waktu bersamaan dengan ditetapkan sasaran. Evaluasi dilakukan pada empat tingkatan yaitu (Mello, 2006) dalam Wibowo, 2012;450)


54

1. Reaction (Reaksi) Pada tingkat ini, evaluasi ingin mengukur apakah peserta pelatihan menyukai program, pelatihan dan fisilitas pelatihan. Apakah menurut mereka pelatihan berguna dan perbaikan apa yang mereka usulkan. 2. Learning (Pembelajaran) Pada tingkat ini dilakukan evaluasi seberapa jauh peserta pelatihan mempunyai keterampilan dan pengetahuan lebih tinggi dari sebelumnya, setelah mengikuti program pelatihan. 3. Behavior (Prilaku) Pada tingkat ini mengevaluasi apakah peserta pelatihan berprilaku berbeda

di

pekerjaan

setelah

pelatihan.

Apakah

menggunakan

keterampilan dan pengetahuan yang mereka pelajari dari pelatihan. 4. Results (Hasil) Pada tingkat ini dilakukan evaluasi apakah organisasi atau unit kerja menjadi lebih baik kinerjanya karena pelatihan. 3.1.7.

Motivasi Kerja Sebagian besar orang sulit memotivasi diri sendiri. Karena itu tidak

mengherankan bahwa memotivasi orang lain adalah tugas yang sulit dan rumit. Untuk meningkatkan kemungkinan keberhasilan tugas itu, ilmuwan bidang prilaku manusia telah berusaha menyediakan bahan supaya kita dapat memperoleh pengertian yang lebih baik mengenai dinamika motivasi. Motivasi merupakan proses psikologis yang membangkitkan dan mengarahkan prilaku pada pencapaian tujuan atau goal-directed behavior (Robert


55

kreitner dan Angelo Khicki, 2001) dalam Wibowo, 2012:378). Manajer perlu memahami proses prikologis ini apabila mereka ingin berhasil membina pekerja menuju pada penyelesaian sasaran organisasi. Robbins (2003) dalam Wibowo, 2012:378 mendefinisikan motivasi (motivation) sebagai proses yang menyebabkan intensitas, arah dan usaha terus menerus individu menuju pencapaian tujuan. Intensitas menunjukkan seberapa keras seseorang berusaha. Tetapi intensitas tinggi tidak mungkin mengarah pada hasil kerja yang baik, kecuali usaha dilakukan dalam arah yang menguntungkan organisasi.

Karenanya

harus

dipertimbangkan

kualitas

usaha

maupun

intensitasnya. Motivasi merupakan ukuran berapa lama seseorang dapat menjaga usaha mereka. Individu yang termotivasi akan menjalankan tugas cukup lama untuk mencapai tujuan mereka. Menurut As’ad (2003) motivasi seringkali diartikan dengan istilah dorongan. Dorongan atau tenaga tersebut merupakan gerak jiwa dan jasmana untuk

berbuat

sehingga

motivasi

tersebut

merupakan

kekuatan

yang

menggerakkan manusia untuk bertingkah laku dan di dalam perbutannya itu mempunyai tujuan tertentu. Sama halnya dengan Munadar (2001;323) yang menyatakan bahwa motivasi adalah suatu proses dimana kebutuhan-kebutuhan mendorong seseorang untuk melakukan serangkaian kegiatan yang mengarah kepada tercapainya tujuan tertentu. Hariandja (2002) menyatakan bahwa motivasi diartikan sebagai faktor-faktor yang mengarahkan dan mendorong perilaku atau keinginan seseorang untuk melakukan suatu keinginan yang dinyatakan dalam bentuk usaha yang keras atau lemah. Selain itu, motivasi juga merupakan salah


56

satu aspek yang sangat penting dalam menentukan perilaku seseorang, termasuk perilaku kerja. Berdasarkan uraian di atas maka dapat disimpulkan bahwa motivasi kerja adalah kelompok pendorong yang berasal baik dari dalam maupun dari luar individu untuk melakukan pekerjaan yang mengarah pada pemenuhan kebutuhankebutuhannya. 3.1.7.1 Faktor-faktor yang Mempengaruhi Motivasi Kerja a. Faktor Internal Herzberg, (dalam Munandar, 2001;331) menyebutkan bahwa Teori Dua Faktor didasarkan pada pembagian Hierarki Maslo menjadi kebutuhan atas dan kebutuhan bawan. Kondisi kerja yang memungkinkan individu memenuhi kebutuhuan tingkat atas disebut sebagai faktor motivator yang diklasifikasikan kedalam faktor internal, antara lain : 1. Tanggung jawab (Resposibility) merupakan besar kecilnya tanggung jawab yang dirasakan diberikan pada seorang individu. 2. Kemajuan (Advencement), menrupakan besar kecilnya kemungkinan individu dapat maju dalam pekerjaannya. 3. Pekerjaan itu sendiri, merupakan besar kecilnya tantangan yang dirasakan individu dari pekerjaanya. 4. Pencapaian (Achievement), besar kecilnya kemungkinan individu mencapai prestasi kerja yang tinggi. 5. Pengakuan (Recognition), besar kecilnya pengakuan yang diberikan individu atas unjuk kerjanya.


57

Robbins dan Judge (2004) menjelaskan pula bahwa. Teori Kebutuhan McClelland (McClelland’s Theory of Needs), juga dapat mendukung faktor internal yang dapat mempengaruhi motivasi individu dalam bekerja. Teori tersebut berfokus pada tiga kebetuhan, kekuatan dan hubungan : 1. Kebutuhan Pencapaian (Need for Achievement), merupakan dorongan untuk melebihi, mencapai standar-standar, berusaha keras untuk berhasil. 2. Kebutuhan Kekuatan (Need for Power), merupakan kebutuhan untuk membuat individu lain berperilaku sedemikian rupa sehingga kan berperilaku sebalinya. 3. Kebutuhan Hubungan (Need for Affiliation), keinginan untuk menjalin suatu hubungan antarpersonal yang ramah dan akrab. b. Faktor Eksternal Kebutuhan dapat berkembang sebagai akibat dari interaksi individu dengan lingkungannya. Motivasi tidak semata-mata dituntut oleh kebutuhan yang bersifat internal, tetapi dipengaruhi oleh apa yang dipelajari (Hariandja, 2002), Faktor eksternal yang dapat mempengaruhi motivasi dapat dilihat melalui Teori Pengharapan (Expectancy Theory) dari Victor Vroom (Ivancevich & Donnelly dalam Gibson 1997) yang menyatakan bahwa ada tiga faktor atau situasi pada hubungan antara performa kerja dengan outcomes yang dapat mempengaruhi motivasi: 1. Instrumental (Instrumentally), merupakan persepsi individu pada outcomes pada level pertama berhubungan dengan outcomes pada level kedua. Kemungkinan atau keyakinan seseorang akan mendapatkan pengajaran bilamana


58

memenuhi tingkat performa tertentu dan mengidikasikan hal yang sama pada outcomes kedua. 2, Nilai (Value) merupakan nilai yang diberikan seseorang terhadap hadiah (reward) yang akan didapat dari suatu pekerjaannya. 3. Harapan (Expectancy) , merupakan keyakinan individu untuk dapat memenuhi tingkat performa yang diharuskan dalam suatu pekerjaan. Individu yakin bahwa untuk perilaku yang khusus akan diikuti oleh outcome yang tertentu. 3.1.7.2 Tindakan Memotivasi Motivasi merupakan proses aktif yang didorong oleh serangkaian tindakan yang dapat dikelompokkan dalam tiga kelompok (John Baldoni, 2005:5) dalam (Wibowo, 2012:385), yaitu : 1. Energize (memberi daya) adalah apa yang dilakukan pemimpin ketika memberi contoh melakukan komunikasi dengan jelas, dan memberikan tantangan dengan tepat. 2. Encourage (mendorong) mendukung proses motivasi melalui pemberdayaan, coaching, dan pengukuran. a. Empower Pemberdayaan adalah proses dengan mana orang memperkirakan tanggung jawab dan diberi kewenangan melakukan pekerjaannya. Pemberdayaan menjadi alat memotivasi yang kuat karena menempatkan orang mengawasi nasib mereka sendiri. Tetapi pemberdayaan bukan suatu alasan untuk membiarkan orang melakukan apa yang ingin merka pemberdayaan harus mendorong untuk tumbuh


59

subur dalam kerangka tujuan organisasi. Karena itu orang bertindak atas nama organisasi dan untuk organisasi. b. Coach Adalah menjadi tanggung jawab pemimpin memberikan dukungan yang benar pada orang untuk melakukan pekerjaan mereka. Coaching memberikan kesempatan kepada pemimpin mengetahui pekerja sebagai pribadi dan bagaimana mereka dapat membantu pekerja mencapai tujuan pribadi dan organisasi. c. Recognize Perlunya untuk mendapatkan pengakuan adalah penting sekali, pengakuan mungkin merupakan satu-satunya alasan paling kuat bahwa orang bekerja, disamping untuk mendapatkan penghasilan. 3. Exhart (mendesak), adalah bagaimana pemimpin menciptakan pengalaman berdasarkan pengorbanan dan inspirasi yang mempersiapkan dasar bagi motivasi untuk dapat tumbuh dengan subur. a. Sacrifice Ukuran pelayanan yang paling benar adalah pengorbanan, menempatkan kebutuhan orang lain daripada kebutuhan kita sendiri. Apabila pekerja melihat pemimpinnya memerhatikan orang lain lebih dahulu dan melaksanakannya dengan menyimgkirkan ambisinya, maka mereka akan belajar mempercayai pemimpin mereka. b. Inspire Motivasi dapat berkembang menjadi inspirasi, Karena motivasi berasal dari dalam, bentuknya menjadi inspirasi diri.


60

3.1.8

Kinerja Kinerja dapat dipandang sebagai proses maupun hasil pekerjaan. Kinerja

merupakan suatu proses tentang bagaimana pekerjaan berlangsung untuk mencapai hasil kerja. Namun hasil itu sendiri juga menunjukkan kinerja (Wibowo 2012;81). Presentasi kerja adalah suatu hasil kerja yang dicapai seseorang dalam menyelesaikan pekerjaan yang dibebankan kepadanya. Sedangkan faktor presentasi kerja yang akan diteliti meliputi kualitas kerja,

kuantitas kerja,

keandalan dan sikap kerja (Heidjrachman, Suad Hasan, 1992) dalam (Danang Sunyoto, 2012:18). Menurut Rivai (2009:549) mengemukakan bahwa kinerja menerupakan prilaku nyata yang ditampilkan setiap orang sebagai prestasi kerja yang dihasilkan oleh karyawan sesuai dengan perannya dalam perusahaan. Kinerja berarti pencapaian prestasi seseorang berkenaan dengan tugas yang diberikan kepadanya. Hasil kerja yang dapat dicapai oleh seseorang atau sekelompok orang dalam suatu organisasi sesuai dengan wewenang dan tanggung jawab masing-masing, dalam upaya mencapai tujuan organisasi bersangkutan secara legal, tidak melanggar hukum dan sesuai dengan moral etika (Sedarmayanti 2007:260). Winardi dalam Waridin dan Guritno (2005) mengatakan kinerja merupakan konsep yang bersifat universal yang merupakan efektivitas operasional suatu organisasi, bagian organisasi dan bagian karyawannya berdasarkan standard dan criteria yang telah ditetapkan sebelumnya, karena organisasi pada dasarnya


61

dijalankan oleh manusia, maka kinerja sesungguhnya merupakan perilaku manusia dalam memainkan peran yang mereka lakukan didalam suatu organisasi untuk memenuhi standar perilaku yang telah ditetapkan agar membuahkan tindakan dan hasil yang diinginkan. Penilaian prestasi kerja karyawan dikenal dengan istilah Performance rating, Performance apprisal, Perfomance assessment, Employement evaluantion, Merit rating, Service rating. Penilaian atau evaluasi bagi suatu pekerjaan sangat penting, Penilaian kinerja adalah proses melalui mana organisasi-organisasi mengevaluasi dan menilai prestasi kerja karyawan. Kegiatan ini dapat memperbaiki keputusankeputusan personalia dan memberikan umpan balik kepada para pegawai tentang pelaksanaan kerja mereka. 3.1.8.1. Aspek-aspek yang dinilai dalam kinerja Dari hasil studi Lazer dan Wikstrom (1997) yang dikutip dalam buku Veithal Rivai (2008;324) bahwa aspek-aspek yang dinilai dalam kinerja dapat dikelompokkan menjadi : 1. Kemampuan teknis, yaitu kemampuan menggunakan pengetahuan, metode, teknik dan peralatan yang digunakan untuk melaksanakan tugas serta pengalaman dan pelatihan yang diperolehnya. 2. Kemampuan konseptual, yaitu kemampuan untuk memahami kompleksitas perusahaan dan penyesuaian bidang gerak dari unit masing-masing kedalam bidang operasional secara menyeluruh, yang pada intinya individual tersebut memmahami tugas, fungsi serta tanggungjawabnya sebagai karyawan.


62

3. Kemampuan hubungan interpersonal, yaitu antara lain kemampuan untuk bekerjasama dengan orang lain, memotivasi karyawan, melakukan negosiasi dan lain-lain. Sedangkan menurut Hasibuan (2005:95) unsur-unsur yang dinilai didalam pretasi kerja adalah : 1. Kesetiaan Penilaian mengukur karyawan terhadap pekerjaannya, jabatannya dan organisasi. Kesetiaan ini oleh kesediaan karyawan menjaga dan menbela organisasi didalam maupun diluar pekerjaan dari rong-rongan orang yang tidak bertanggungjawab. 2. Pretasi kerja Penilaian menilai kerja baik kualitas maupun kuantitas yang dapat dihasilkan karyawan tersebut dari uraian pekerjaannya. 3. Kejujuran Penilaian menilai kejujuran dalam melaksakan tugasnya memenuhi perjanjian baik bagi dirinya sendiri maupun terhadap orang lain seperti kepada bawahannya. 4. Kedisiplinan Penilaian menilai disiplin karyawan dalam mematahui perturan-peraturan yang ada dan melakukan pekerjaannya sesuai instruksi yang diberikan kepadanya. 5. Kreativitas Penilaian menilai kemampuan karyawan dalam mengembangkan kreativitasnya untuk menyelesaikan pekerjaannya, sehingga bekerja lebih berdaya guna dan berhasil guna.


63

6. Kerjasama Penilaian menilai kesediaan karyawan berpartisipasi dan bekerjasama dengan karyawan lainnya secara vertikal maupun horizantal didalam maupun diluar pekerjaannya sehingga hasil pekerjaan akan semakin baik. 7. Kepemimpinan Penilaian menilai kemampuan untuk memimpin, berpengaruh, mempunyai pribadi yang kuat, dihormati, berwibawa, dan dapat memotivasi orang lain atau bawahannya untuk bekerja secara efektif.

8. Kepribadian Penilaian menilai karyawan dari sikap prilaku, kesopanan, periang, disukai, memberi kesan menyenangkan, memperlihatkan sikap yang baik, berpenampilan simpatik dan wajar. 9. Prakarsa Perihal menilai kemampuan berpikir orisinil dan berdasarkan inisiatif sendiri untuk

menganalisis, menilai menciptakan, memberikan alasan, mendapatkan

kesimpulan dan membuat keputusan penyelesaian masalah yang dihadapinya. 10.Kecakapan Penilaian menilai kecakapan karyawan dalam menyatukan dan menyelaraskan bermacam-macam

elemen yang

semuanya

kebijaksanaan dan didalam situasi manajemen.


terlihat

didalam penyusunan

64

3.2

Penelitian Terdahulu Penelitian terdahulu sangat penting sebagai dasar

dalam rangka

penyusunan penelitian ini. Kegunaannya untuk mengetahui hasil yang telah dilakukan oleh peneliti terdahulu. Tabel 3.1 Hasil-hasil penelitian terdahulu No.

Nama Peneliti

1 1.

2 Penelitian Iis Torisa Utami (2010)

2.

Penelitian Siti Mujanah (2009)

3.

Penelitian Nenny Angraenni, (2009)

Judul Penelitian 3 Pengaruh gaya kepemimpinan transformasional terhadap motivasi kerja karyawan pada PT. Trade Servicestama Indonesia Pengaruh pelatihan terhadap motivasi kerja di PT. Merpati Nusantara Pengaruh kemampuan dan motivasi terhadap kinerja pegawai pada Sekolah Tinggi Seni Indonesia (STSI) Bandung


Hasil Penelitian 4 Menunjukkan gaya kepemimpinan transformasional secara parsial berpengaruh terhadap motivasi kerja karyawan Menunjukkan bahwa pelatihan tidak memiliki hubungan yang signifikan terhadap motivasi Penggaruh Kemampuan dan Motivasi secara bersama-sama mempunyai pengaruh terhadap kinerja pegawai STSI Bandung mempunyai pengaruh yang positif dan signifikan sebesar 86%. Namun dilihat secara parsial motivasi lebih dominan dari pada kemampuan. Hal ini dapat dipahami bahwa semakin besar kemampuan dan motivasi maka akan semakin positif kinerja pegawai

65

4.

Penelitian Khairul Akhir Lubis (2008)

Pengaruh pelatihan dan motivasi kerja terhadap kinerja karyawan PT. Perkebunan Nusantara IV Medan

5.

Penelitian Waridin dan Guratno (2006)

Gaya Kepemimpinan dan Kinerja Karyawan

6.

Penelitian Vera Parlinda dan M.Wahyudi (2003)

Pengaruh Kepemimpinan, Motivasi, Pelatihan dan Lingkungan Kerja terhadap Kinerja Karyawan pada Perusahaan Daerah Air Minum Kota Surakarta

7.

Penelitian Dedi Afandi (2013) Lembaga Pendidikan Islam Ibnu Hajar.

Pengaruh Gaya Kepemimpinan dan Pelatihan, Motivasi terhadap Kinerja Pegawai pada Lembaga Pendidikan Islam Ibnu Hajar.


Pelatihan dan motivasi kerja berpengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan PT. Perkebunan Nusantara IV Medan. Perilaku pemimpin (pola dan gaya) kepemimpinan berpengaruh terhadap kinerja karyawan. Pelatihan dan lingkungan kerja mempunyai pengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan, kepemimpinan dan motivasi tidak berpengaruh pada kinerja karyawan Perusahaan Daerah Air Minum Surakarta Gaya kepemimpinan tidak berpengaruh terhadap motivasi kerja, pelatihan berpengaruh terhadap motivasi kerja, motivasi kerja berpengaruh terhadap kinerja pegawai Lembaga Pendidikan Islam Ibnu Hajar.

66

Tabel 3.2 Jurnal Nasional dan Internasional No.

Nama Peneliti

Judul Penelitian

Hasil Penelitian

1 1.

2 Jurnal Penelitian Hun Cgun Yu dan Peter Miller

3 Leadership Style-The X Generation and Baby Boomers compared in different cultural contexts.

2.

Jurnal Penelitian Haznil Zainal Staf Pengajar STIE Persada Bunda Pekanbaru Jurnal Penelitian Suzanne G.Benson Ph.D dan Stephen P.Dundis JD,Ph.D

Pengaruh Pelatihan dan Pengawasan Terhadap Kinerja Pegawai Dinas Koperasi dan UKM Provinsi Riau

Jurnal Penelitian Martha Andy Pradana, Bambang Swasto Sunuharyo, Djamhur Hamid Univ. Brawijaya Malang

Pengaruh Gaya Kepemimpinan Transformasional dan Transaksional terhadap Kinerja Karyawan PT. Mustika Bahana Jaya Lumajang

4 Hasil penelitian ini memberikan beberapa arahan bagi para pemimpin dan peneliti. Pemimpin harus mengenali perbedaan karakteristik pekerjaan antara kelompok umum dan penerapan gaya kepemimpinan yang positif akan memberikan kontribusi untuk memotivasi karyawan. Pelatihan dan pengawasan berpengaruh secara parsial dan simultan terhadap kinerja pegawai Dinas Koperasi dan UKM Propinsi Riau. Untuk membuat karyawan merasa aman, dibutuhkan, dan dihargai, pemimpin dapat mempertimbngkan kebutuhan individu, memberikan teknologi baru dengan tantangan dan peluang untuk memenuhi kebutuhan tersebut. Secara simultan variabel gaya kepemimpinan transformasional dan gaya kepemimpinan transaksional memiliki pengaruh yang signifikan terhadap kinerja karyawan.

3.

4.

Understanding and Motivating Health Care Employees:Intergrting Maslow’s hierachy of Needs, Traning and Techology.


67

5.

Jurnal Penelitian Michael D. Ensley, Adison Pearson dan Craig L.Pearce

Top Management Team Process, Shared Leadership, and New Venture Performance a theoretical model and research agenda

6.

Jurnal Penelitian Win Susilo Hari Endrias dan Rina Astini, Universitas Mercu Buana

7.

Jurnal Penelitian Bruce J. Avolio, Fred O.Walumbwa, and Todd J.Weber

Pengaruh Gaya Kepemimpinan dan Budaya Organisasi terhadap Kinerja pegawai melalui Kepuasan Kerja sebagai variabel Intervening Leadership Current Theories, Reseach, and Future Directions.

8.

Jurnal Penelitian Roy Johan Agung Tucunan, Wayan Gede Supartha, I Gede Riana Jurnal Penelitian Abdul hameed Aamer waheed,dosen MITIC Pakistan (2011)

Pengaruh Kepemimpinan Transformasional terhadap Motivasi dan Kinerja Karyawan PT. Pandawa Employee Development and Its Affeect on Employee Performance A Aonceptual Framework.

Jurnal Penelitian Laurie E.Paarbeng, Bog Lavigna University of North Caroline Wilmington

Transformational Leadership and Public Sevice Motivation Driving Individual and Organizational Performance

9.

10.


Kepemimpinan dikonseptualisasikan sebagai variable proses kohesi kumpulan visi penting kita terdahulu dan yang dikonseptualisasikan sebagai timbal balik yang positif terhadap kinerja usaha baru. Gaya kepemimpinan tidak berpengaruh sifnifikan terhadap kinerja pegawai di KPP Pratama Rateng.

Servant Leadership, sprituality dan ledearship, cross cultural leadership dan e-ledership berdampak positip terhadap perkembangan laprangan atau memberikan keuntungan dalam membentuk focus masa depan. Terdapat pengaruh signifikan dan positif antara kepemimpinan transformasional dengan motivasi karyawan. Karyawan adalah aset yang berharga sumberdaya organisasi, keberhasilan atau kegagalan organisasi tergantung pada kinerja karyawan. Menghubungkan kepemimpinan transformasional dan pelayanan public terhadap motivasi kerja SDM sangat meningkatkan kinerja organisasi.

68

11.

Jurnal Penelitian Taly Dvier, Dow Eden-Tel Aviv University, Bruce L.Avollo University of Nebraska, Boas Shamir Hebrew University.

Impact of Transformational Leadership of Follower Development and Performance: A Field experiment.

12.

Jurnal Penelitian Stewart D. Friedman

Be a Better Leader, have a Richaer Life


Pemimpin dalam kelompok percobaan dengan pelatihan kepemimpinan transformasional mempunyai dampak lebih positif dalam pengembangan anggota (followers) secara langsung dan kinerja (followers) anggota secara tidak langsung dari pada pemimpin dalam kelompok terkontrol dengan Eclectic leaership training Konsep Kepemimpinan terdiri dari 3 prinsip : Jadilah nyata : bertindak dengan kenyataan dengan memperjelas apa yang penting. Jadilah utuh/jujur : bertindak dengan integritas dengan menghormati seluruh orang. Jadilah inovatif : bertindak dengan kreativitas dengan bereksperimen dan mencari cara bagaimana hal-hal dapat diselesaikan.

69

3.3.

Kerangka Pemikiran Berdasarkan kajian teori maka teori yang digunakan dalam penelitian

Ini terutama dalam kerangka berfikir (konstruk) adalah sebagai berikut : Gaya Kepemimpinan transformasional yaitu pemimpin yang mencurahkan perhatiannya kepada persoalan-persoalan yang dihadapi oleh para pengikutnya dan kebutuhan pengembangan dari masing-masing pengikutnya dengan cara memberikan semangat dan dorongan untuk mencapai tujuannya, dengan dimensi : Idealisme, Inspirasi atau motivasi, Intelektual stimulus, Pertimbangan Individual (Robbin, 2007:473); Pelatihan adalah suatu proses belajar mengenal sebuah wacana pengetahuan dan keterampilan yang ditunjukan untuk penerapan hasil belajar yang sesuai dengan tuntutan tertentu , dengan dimensi Keterampilan, Pengetahuan (Capturesi, 2009:115); Motivasi Kerja adalah sekelompok pendorong yang berasal baik dari dalam maupun dari luar individu untuk melakukan pekerjaan yang mengarah pada pemenuhan kebutuhan-kebutuhannya. Herzberg, dlm Munandar, 2001;331), dimensinya Tanggungjawab, Kemajuan, Pekerjaan itu sendiri, Pencapaian Prestasi, Pengakuan (Herzberg, dalam Munandar, 2001;331); Kinerja adalah merupakan hasil atau tingkat keberhasilan seseorang secara keseluruhan untuk menyelesaikan tugas atau pekerjaan dengan derajat kesediaan dan tingkat kemampuan tertentu dan dengan pemahaman yang jelas tentang apa yang akan dikerjakan dan bagaimana mengerjakannya selama periode tertentu di dalam melaksanakan tugas dibandingkan dengan berbagai kemungkinan seperti


70

standar hasil kerja, target atau sasaran atau kriteria yang telah ditentukan terlebih dahulu dan telah disepakati bersama., dimensi

Prestasi, Kedisiplinan,

Tanggungjawab (Hasibuan, 2005:95). Berdasarkan penelitian terdahulu untuk melihat hubungan dan pengaruh antar variable maka penelitian terdahulu yang dijadikan pedoman (premis) adalah sebagai berikut : Tabel 3.3 Hubungan dan Pengaruh antar Variabel No.

Nama Peneliti

Judul Penelitian

1 H1

2 Jurnal Penelitian Laurie E.Paarbeng, Bog Lavigna University of North Caroline Wilmington

3 Transformational Leadership and Public Sevice Motivation Driving Individual and Organizational Performance

H2

Jurnal Penelitian Ni Ketut Ayu Juli Astuti & I Nyoman Sudharma (2013) Jurnal Penelitian Roy Johan Agung Tucunan, Wayan Gede Supartha, I Gede Riana Jurnal Penelitian Win Susilo Hari Endrias dan Rina Astini, Universitas Mercu Buana

Pengaruh Kompensasi dan Motivasi Terhadap Kepuasan dan Kinerja Karyawan pada Hotel Bakung’s Beach C Bali Pengaruh Kepemimpinan Transformasional terhadap Motivasi dan Kinerja Karyawan PT. Pandawa

H3

H4

Pengaruh Gaya Kepemimpinan dan Budaya Organisasi terhadap Kinerja pegawai melalui Kepuasan Kerja sebagai variabel Intervening


Hasil Penelitian 4 Menghubungkan kepemimpinan transformasional dan pelayanan public terhadap motivasi kerja sumberdaya manusia sangat meningkatkan kinerja organisasi. Motivasi memiliki pengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan Hotel Bakung’s Beach Cartoges. Terdapat pengaruh signifikan dan positif antara kepemimpinan transformasional dengan motivasi karyawan. Gaya kepemimpinan tidak berpengaruh sifnifikan terhadap kinerja pegawai di KPP Pratama Rateng.

71

H5

H6

H7

Jurnal Penelitian Haznil Zainal Staf Pengajar STIE Persada Bunda Pekan baru Jurnal Penelitian Muhammad Enny Widyaningrum Univ. Bhayangkara Surabaya Jurnal Penelitian Abdul hameed Aamer waheed, dosen MITIC Pakistan (2011)

Pengaruh Pelatihan dan Pengawasan Terhadap Kinerja Pegawai Dinas Koperasi dan UKM Provinsi Riau Influence of Motivation and Culture on Organization, Commitmen and Performance of Employee of Medical Service Employee Development and Its Affeect on Employee Performance A Aonceptual Framework.

Pelatihan dan pengawasan berpengaruh secara parsial dan simultan terhadap kinerja pegawai Dinas Koperasi dan UKM Propinsi Riau. Menunjukkan keberadaan pengaruh langsung dan tidak langsung dari motivasi, organisasi dan budaya terhadap komitmen organisasi dan kinerja karyawan. Karyawan adalah aset yang berharga sumberdaya organisasi, keberhasilan atau kegagalan organisasi tergantung pada kinerja karyawan.

Gambar kerangka pemikiran penelitian seperti gambar 3.3 dibawah ini.

Gaya Kepemimpinan Transformasional X1 MOTIVASI KERJA

Y PELATIHAN X2

Gambar 3.3 Kerangka Pemikiran


KINERJA Z

72

Tabel 3.4 Dimensi Variabel Gaya Kepemimpinan Pelatihan Transformasional (X1) (X2) 1. Idealisme 1. Ketrampilan 2. Inspirasi atau motivasi 2. Pengetahuan 3. Intelektual stimulasi 4.Pertimbangan Individual

3.4.

Motivasi (Y) 1.Tanggung jawab 2. Kemajuan 3.Pekerjaan itu sendiri. 4.Pencapaian Prestasi 5. Pengakuan

Kinerja (Z) 1. Prestasi kerja 2. Kedisiplinan 3. Tanggungjawab

Hipotesis Dengan demikian dapat ditarik kesimpulan sementara sebagai hipotesis

penelitian ini adalah sebagai berikut : 1. Gaya kepemimpinan transformasional berpengaruh terhadap motivasi kerja tenaga kependidikan di Universitas Mercu Buana. 2. Pelatihan berpengaruh terhadap motivasi kerja tenaga kependidikan di Universitas Mercu Buana. 3. Gaya kepemimpinan transformasional dan pelatihan terhadap motivasi kerja tenaga kependidikan baik langsung dan tidak langsung di Universitas Mercu Buana. 4. Gaya

kepemimpinan

transformasional

terhadap

kinerja

tenaga

kependidikan di Universitas Mercu Buana. 5. Pelatihan

terhadap kinerja tenaga kependidikan di Universitas Mercu

Buana.


73

6. Gaya kepemimpinan transformasional dan pelatihan terhadap kinerja tenaga kependidikan baik langsung dan tidak langsung di Universitas Mercu Buana. 7. Untuk menganalisis pengaruh motivasi kerja terhadap kinerja di Universitas Mercu Buana.


BAB III KAJIAN PUSTAKA, KERANGKA PEMIKIRAN DAN HIPOTESIS

Recommend Documents