31
BAB III KAJIAN PUSTAKA, KERANGKA PEMIKIRAN, DAN HIPOTESIS 3.1. Kajian Pustaka Setelah masalah penelitian dirumuskan, maka langkah kedua dalam proses penelitian (kuantitatif) adalah mencari teori-teori, konsep-konsep, generalisasigenerelisasi hasil penelitian yang dapat dijadikan sebagai landasan teotau penalaran, yang merupakan seperangkat konsep, definisi, dan proporsi yang disusun secara sistematis. Menurut Sumarsono (2004:27) terdapat beberapa pengertian lain dari teori, yaitu : 1)
Teori adalah sebuat set konsep atau construct yang berhubungan satu sama lain, suatu set dari proposisi yang merupakan suatu pandangan sistematis dari fenomena (Karlinger, 1973)
2)
Teori adalah rangkaian logis dari suatu proposisi atau lebih yang mengandung informasi ilmiah yang diperoleh dengan meningkatkan abstraksi pengertian-pengertian maupun hubungan-hubungan pada proposisi (Sofian Effendi, 1986)
3)
Teori merupakan suatu usaha untuk menjawab pertanyaan perihal regularitas antara dua barang atau lebih dan memberikan suatu penjelasan untuk regulasi tersebut. Teori memungkinkan kita untuk memprediksi suatu kejadian yang tidak terobservasi (Lipsey et.al, 1987).
31
32
4)
Teori memberikan batasan sebagai suatu analisis dari suatu kumpulan faktafakta dalam hubungan antara yang satu dengan yang lainnya, yang juga merupakan prinsip-prinsip umum atau abstrak suatu tubuh dari fakta, ilmu pengetahuan atau suatu seni (New Collegiate Dectionary, 1976). Dalam penelitian ini, penulis akan mengemukan kajian teori yang berkaitan
dengan penelitian. Adapun teori yang akan dikemukakan dan dianggap relevan dalam penelitian ini adalah Kompensasi, Kepuasan Kerja, Employee Engagement dan Turnover Intentions. 3.1.1. Kompensasi 3.1.1.1. PengertianKompensasi Menurut Hasibuan (2003:118) menyatakan bahwa: Kompensasi adalah semua pendapatan yang berbentuk uang, barang langsung atau tidak langsung yang diterima karyawan sebagai imbalan atas jasa yang diberikan kepada perusahaan. Menurut William B. Werther dan Keith Davis dalam Hasibuan (2003:118) menyatakan bahwa: Compensation is what employee receive in exchange of their work. Whether hourly wages or periodic salaries, the personnel department usually designs and administers employee compensation. Dimana “Kompensasi adalah apa yang seorang pekerja berikannya. Baik upah per jam ataupun gaji periodik didesain dan dikelola oleh bagian personalia”. Adapun pengertian menurut Edwin B. Flippo dalam Hasibuan (2003:119) menyatakan bahwa: “Wages is defined as the adequate and equitable remuneration of personnel for their constribution to organizational objectives”.
32
33
Dapat diartikan “upah didefinisikan sebagai balas jasa yang adil dan layak diberikan kepada para pekerja atas jasa-jasanya dalam mencapai tujuan organisasi”. Sedangkan menurut Andrew F. Sikula dalam Hasibuan (2003:119) menyatakan bahwa: “A compentation is anything that constitutes or is regarded as an equivalent or recompense”. Dimana “Kompensasi adalah segala sesuatu yang dikonstitusikan atau dianggap sebagai suatu balas jasa atau ekuivalen”. 3.1.1.2. Tujuan Kompensasi Pada dasarnya seseorang bekerja adalah untuk memenuhi kebutuhan hidupnya, baik kebutuhan fisik maupun kebutuhan psikis. Secara fisik, seseorang berusaha memenuhi kebutuhan sandang dan pangan dengan menukarkan jasa tenaga dan pikirannya. Secara psikis, seseorang yang bekerja sudah memiliki rasa tenang karena sudah terpenuhi kebutuhannya akan mendapatkan pekerjaan, lebih dalam lagi dapat dimengerti bahwa dengan bekerja seseorang dapat berinteraksi dengan orang lain yang notabene ialah rekan kerjanya. Dengan memiliki pekerjaan, seseorang dapat mempunyai rasa percaya diri yang tinggi untuk mengaktualisasikan kompetensi yang dimilikinya. Secara lebih luas, Hasibuan (2003:121-122) menyebutkan bahwa tujuan kompensasi adalah : 1)
Ikatan Kerja Sama Dengan pemberian kompensasi terjalinlah ikatan kerjasama formal antara majikan dengan karyawan.
33
34
2)
Kepuasan Kerja Dengan balas jasa, karyawan akan dapat memenuhi kebutuhan-kebutuhan fisik, status sosial dan egoistiknya sehingga memperoleh kepuasan kerja dari jabatannya.
3)
Pengadaan Efektif Jika program kompensasi ditetapkan cukup besar, pengadaan karyawan yang qualified untuk perusahaan akan lebih mudah.
4)
Motivasi Jika balas jasa yang diberikan cukup besar, manajer akan mudah memotivasi bawahannya.
5)
Stabilitas Karyawan Dengan program kompensasi atas prinsip adil dan layak serta eksternal konsistensi yang kompetitif maka stabilitas karyawan lebih terjamin karena turnover relatif kecil.
6)
Disiplin Pemberian balas jasa yang cukup besar maka disiplin karyawan semakin baik. Mereka akan menyadari dan menaati peraturan yang berlaku.
7)
Pengaruh Serikat Buruh Dengan program kompensasi yang baik pengaruh serikat buruh dapat dihindarkan dan karyawan akan berkonsentrasi pada pekerjaannya.
8)
Pengaruh Pemerintah Jika program kompensasi sesuai dengan undang-undang perburuhan yang berlaku, maka intervensi pemerintah dapat dihindarkan.
34
35
3.1.1.3. Kepuasan Sistem Kompensasi Menurut Simamora (2014:448), kepuasan (satisfaction) merupakan istilah evaluatif yang menggambarkan suatu sikap suka atau tidak suka. Kepuasan bayaran (pay satisfaction) mengacu kepada sikap suka dan tidak suka terhadap sistem kompensasi organisasi. Menurut Lum et. al dalam Andini (2006:15), kepuasan gaji (pay satisfaction) dapat diartikan bahwa seseorang akan terpuaskan dengan gajinya, ketika persepsi terhadap gaji dan apa yang mereka peroleh sesuai dengan yang diharapkan. Beberapa penelitian mengidentifikasikan aspek kepuasan yang ditemukan berhubungan dengan keinginan individu untuk meninggalkan organisasi meliputi kepuasan akan upah dan promosi. Menurut Heneman dan Schwab (1985:129) kepuasan bayaran merupakan konstruk kepuasan yang multidimensi yang terdiri atas lima sub dimensi: tingkat gaji (level), tunjangan (benefits), peningkatan gaji (raises), struktur gaji (structure) dan pengelolaan gaji (administration). Dikarenakan terdapat 2 dimensi yang heterogen maka dimensi struktur dan pengelolaan dikombinasikan menjadi struktur/pengelolaan gaji (structure/administration), sehingga menjadi empat dimensi. Heneman dan Schwab membangun Pay Satisfaction Questionnaire (PSQ) untuk merefleksikan ke empat dimensi tersebut dalam Jugde and Welbourne (1993:3). PSQ ini menjadi instrumen yang banyak digunakan karena dapat lebih mengerti kepuasan dengan berbagai komponen kompensasi. Dari pembahasan teori di atas, maka dimensi kepuasan kompensasi menurut Heneman and Schwab (1985:130-131), yaitu:
35
36
1)
Kepuasan terhadap level penggajian (pay level) Mengacu pada besarnya kompensasi langsung yang diterima seseorang.
2)
Kepuasan terhadap kenaikan penggajian (pay raises) Mengacu pada perubahan/kenaikan kompensasi langsung seorang karyawan.
3)
Kepuasan terhadap level tunjangan (benefit level) Mengacu pada kompensasi tidak langsung yang diterima seorang karyawan.
4)
Kepuasan terhadap struktur dan administrasi penggajian (pay structure and administration) Mengacu pada perbedaan kompensasi untuk setiap jabatan yang berbeda dalam organisasi serta mengacu pada sistem penggajian yang digunakan organisasi.
3.1.2. Kepuasan kerja 3.1.2.1. Teori-teori Kepuasan Kerja Banyak pengertian yang dikemukakan para ahli tentang kepuasan kerja, dan masing-masing ahli memberikan batasan-batasan tersendiri dari kepuasan tersebut. Diantaranya menurut Robbins (2014:40), mengemukakan bahwa kepuasan kerja adalah suatu perasaan positif tentang pekerjaan seseorang yang merupakan hasil dari evaluasi karakteristiknya. Menurut hasibuan (2003:202), kepuasan kerja (job satisfaction) adalah sikap emosional yang menyenangkan dan mencintai pekerjaannya. Sikap ini dicerminkan oleh moral kerja, dan prestasi kerja. Kepuasan kerja dinikmati:
36
37
1)
Dalam pekerjaan Kepuasan yang dinikmati dalam pekerjaan dengan memperoleh pujian hasil kerja, penempatan, perlakuan, peralatan, dan suasana lingkungan kerja yang baik. Karyawan yang lebih suka menikmati kepuasan kerja dalam pekerjaan akan lebih mengutamakan pekerjaannya daripada balas jasa walaupun balas jasa itu penting.
2)
Luar pekerjaan Kepuasan kerja karyawan yang dinikmati di luar pekerjaan dengan besarnya balas jasa yang akan diterima dari hasil kerjanya, agar dia dapat membeli kebutuhan-kebutuhannya.
Karyawan
yang
lebih
suka
menikmati
kepuasannya di luar pekerjaan lebih mempersoalkan balas jasa daripada pelaksanaan tugas-tugasnya. 3)
Kombinasi dalam dan luar pekerjaan Kepuasan kerja kombinasi dalam dan luar pekerjaan adalah kepuasan kerja yang dicerminkan oleh sikap emosional yang seimbang antara balas jasa dengan pelaksanaan pekerjaannya. Karyawan yang lebih menikmati kepuasan kerja kombinasi dalam dan luar pekerjaan akan merasa puas jika hasil kerja dan balas jasanya dirasa adil dan layak. Pengertian kepuasan kerja menurut Keith Davis dalam Prabu (2009:117),
mengemukakan bahwa: “Job satisfaction is the favorableness or unfavorableness with employees view their work” (kepuasan kerja adalah perasaan menyokong atau tidak menyokong yang dialami pegawai dalam bekerja).
37
38
Menurut Wexley dan Yuki dalam Prabu (2009:117) mendefinisikan kepuasan kerja: “is the way an employee feels about his or her job” (cara pegawai merasakan dirinya atau pekerjaannya). 3.1.2.2. Variabel-variabel Kepuasan Kerja Menurut Prabu (2009:117-118) kepuasan kerja berhubungan dengan variabelvariabel seperti turnover, tingkat absensi, umur, tingkat pekerjaan, dan ukuran organisasi perusahaan. Hal ini sesuai dengan pendapat Keith Davis (1985:99) yang mengemukakan bahwa: Job satisfaction is related to a number o major employee variables, such as turnover, absences, ages, occupation, and size of the organization in which an employee works. 1)
Turnover Kepuasan kerja lebih tinggi dihubungkan dengan turnover pegawai yang rendah. Sedangkan pegawai-pegawai yang kurang puas biasanya turnovernya lebih tinggi.
2)
Tingkat ketidakhadiran kerja Pegawai-pegawai yang kurang puas cenderung tingkat ketidakhadirannya tinggi. Mereka sering tidak hadir kerja dengan alasan yang tidak logis dan subjektif.
3)
Umur Ada kecenderungan pegawai yang tua lebih merasa puas daripada pegawai yang berumur relatif muda. Hal ini diasumsikan bahwa pegawai yang tua lebih berpengalaman menyesuaikan diri dengan lingkungan pekerjaan,
38
39
sedangkan pegawai usia muda biasanya mempunyai harapan yang ideal tentang dunia kerjanya. 4)
Tingkat pekerjaan Pegawai-pegawai yang menduduki tingkat pekerjaan yang lebih tinggi cenderung lebih puas daripada pegawai yang menduduki tingkat pekerjaan yang lebih rendah. Pegawai-pegawai yang tingkat pekerjaannya lebih tinggi menunjukkan kemampuan kerja yang baik dan aktif dalam mengemukakan ide-ide serta kreatif dalam bekerja.
5)
Ukuran organisasi perusahaan Hal ini karena besar kecil suatu perusahaan berhubungan pula dengan koordinasi, komunikasi, dan partisipasi pegawai.
3.1.2.3. Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Kepuasan Kerja Prabu (2007:120) mengatakan bahwa ada 2 faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja, yaitu: 1)
Faktor Pegawai Yaitu kecerdasan (IQ), kecakapan khusus, umur, jenis kelamin, kondisi fisik, pendidikan, pengalaman kerja, masa kerja, kepribadian, emosi, cara berpikir, persepsi, dan sikap kerja.
2)
Faktor Pekerjaan Yaitu jenis pekerjaan, struktur organisasi, pangkat (golongan), kedudukan, mutu pengawasan, jaminan financial, kesempatan promosi jabatan, interaksi sosial dan hubungan kerja.
39
40
3.1.2.4. Alasan Pentingnya Kepuasan Kerja Kepuasan kerja secara umum menyangkut sikap seseorang mengenai pekerjaannya karena menyangkut sikap, pengertian kepuasan kerja mencakup berbagai hal, seperti emosi dan kecenderungan prilaku seseorang. Menurut Rivai (2004:480) kepuasan kerja merupakan salah satu faktor penentu/keberhasilan suatu pekerjaan. Oleh karena itu, perusahaan harus benarbenar memperhatikan faktor kepuasan kerja ini ada beberapa alasan mengapa perusahaan harus memperhatikan kepuasan kerja antara lain: 1)
Manusia berhak diperlakukan adil dan hormat pandangan ini menurut perspektif kemanusiaan. Kepuasan kerja merupakan perluasan refleksi perlakuan
yang
baik.
Penting
juga
memperhatikan
indikator
emosional/kesehatan psikologis pegawai. 2)
Perspektif kemanusiaan bahwa kepuasan kerja dapat menciptakan prilaku yang mempengaruhi fungsi-fungsi perusahaan. Perbedaan kerja antara unit organisasi
dapat
mendiagnosis
potensi
persoalan.
Buhler
(1994)
menekankan pendapatnya bahwa upaya organisasi berkelanjutan harus ditempatkan pada kepuasan kerja dan pengaruh ekonomi terhadap perusahaan. Perusahaan yang percaya terhadap pegawai dapat dengan mudah diganti dan tidak berinvestasi maka akan menghadapi bahaya. Biasanya
berakibat
tingginya
tingkat
turnover
diiringi
dengan
membengkaknya biaya pelatihan, gaji, memunculkan prilaku yang sama dikalangan pegawai, yaitu mudah berganti-ganti perusahan dan dengan demikian kurang loyal.
40
41
Selain itu, ada beberapa alasan yang dapat menimbulkan dan mendorong kepuasan kerja antara lain: 1)
Pekerjaan sesuai dengan bakat dan keahlian.
2)
Pekerjaan yang menyediakan perlengkapan yang cukup.
3)
Pekerjaan yang menyediakan informasi yang lengkap.
4)
Pimpinan yang lebih banyak mendorong tercapainya suatu hasil tidak terlalu banyak/ketat melakukan pengawasan.
5)
Pekerjaan yang memberikan penghasilan yang cukup memadai.
6)
Pekerjaan yang memberikan tantangan yang lebih mengembangkan diri.
7)
Pekerjaan yang memberikan rasa aman dan ketenangan.
8)
Pekerjaan harapan yang dikandung pegawai itu sendiri. Dari pembahasan teori di atas dan berdasrkan kuesioner yang dikembangkan
oleh Celluci, Anthony J. dan David L., DeVries 1978 dalam Mas’ud Fuad (2004:185-186), maka dimensi kepuasan kerja adalah sebagai berikut: 1)
Kepuasan dengan Gaji (Satisfaction with Pay)
2)
Kepuasan dengan Promosi (Satisfaction with Promotion)
3)
Kepuasan dengan Rekan Kerja (Satisfaction with Co-Workers)
4)
Kepuasan dengan Penyelia (Satisfaction with Supervisor)
5)
Kepuasan dengan Pekerjaan Itu Sendiri (Satisfaction with Work Itself)
3.1.3. Employee Engagement Gallup Organization (2008) yang terkenal dengan alat ukur employee engagement bernama Gallup 12 Questions atau Q12, mendefinisikan engagement sebagai keterikatan dan antusiasme pekerja pada pekerjaannya, yang dapat
41
42
mendorong business outcome, meningkatkan produktivitas karywana dan mempertahankan pekerja organisasi. Gallup Organization mengembangkan dan mengidentifikasi 12 elemen penting yang berhubungan erat dengan outcomes penting bisnis. Elemen-elemen ini muncul dari riset pelopor yang dilakukan oleh Gallup yang menjadi prediktor terbaik kinerja kelompok kerja dan karyawan. Elemen engagement yang dikembangkan oleh Gallup Organization adalah: 1)
Saya mengetahui apa yang diharapkan dari saya pada pekerjaan.
2)
Saya memiliki peralatan dan materi-materi yang saya butuhkan untuk mengerjakan pekerjaan saya dengan baik.
3)
Dalam bekerja saya memiliki kesempatan untuk mengerjakan apa yang saya kerjakan secara baik setiap hari.
4)
Dalam tujuh hari terakhir, saya menerima penghargaan atau pujian karena mengerjakan pekerjaan saya dengan baik.
5)
Supervisor saya, atau seseorang dalam lingkungan kerja, terlihat peduli dengan saya sebagai individu.
6)
Ada orang dalam lingkungan kerja yang mendorong perkembangan saya.
7)
Pendapat saya didengar dalam lingkungan kerja.
8)
Misi dan tujuan perusahaan membuat saya merasa pekerjaan saya penting.
9)
Rekan sejawat atau rekan kerja saya memiliki komitmen untuk melakukan pekerjaan yang berkualitas.
10) Saya mempunyai teman baik di lingkungan kerja. 11) Dalam enam bulan terakhir, seseorang menanyakan/ membicarakan tentang perkembangan saya.
42
43
12) Dalam setahun terakhir saya memiliki keuntungan untuk belajar dan tumbuh dalam lingkungan kerja saya. Gallup (2004) mengelompokkan 3 jenis karyawan berdasarkan tingkat engagement yaitu: 1)
Engaged Karyawan yang engaged adalah seorang pembangun (builder). Mereka selalu menunjukkan kinerja dengan level yang tinggi. Karyawan ini akan bersedia menggunakan bakat dan kekuatan mereka dalam bekerja setiap hari serta selalu bekerja dengan gairah dan selalu mengembangkan inovasi agar perusahaan berkembang.
2)
Not Engaged Karyawan dalam tipe ini cenderung fokus terhadap tugas dibandingkan untuk mencapai tujuan dari pekerjaan itu. Mereka selalu menunggu perintah dan cenderung merasa kontribusi mereka diabaikan.
3)
Actively Disengaged Karyawan tipe ini adalah penunggu gua “cave dweller”. Mereka secara konsisten menunjukkan perlawanan pada semua aspek. Mereka hanya melihat sisi negatif pada berbagai kesempatan dan setia harinya, tipe actively disengaged ini melemahkan apa yang dilakukan oleh pekerja yang engaged. Dalam Saks (2006:601) disebutkan bahwa kebanyakan employee engagement
didefinisikan sebagai komitmen emosional dan intelektual terhadap organisasi (Baumruk, 2004; Richman, 2006; Shaw,2005) atau sejumlah usaha melebihi persyaratan pekerjaan (discretionary effort) yang ditunjukan oleh karyawan dalam
43
44
pekerjaannya (Frank et al., 2004). Karyawan yang memiliki keterikatan dengan perusahaan akan berkomitmen secara emosional dan intelektual terhadap perusahaan serta akan memberikan usaha terbaiknya melebihi apa yang dijadikan target dalam suatu pekerjaan. Employee engagement memiliki keterkaitan dengan berbagai gagasan dalam perilaku organisasi namun tetap berbeda. Employee engagement bukan hanya sekedar sikap seperti komitmen organisasi tetapi merupakan tingkat seorang karyawan penuh perhatian dan melebur dengan pekerjaannya. Dalam literatur akademis employee engagement telah didefinisikan sebagai konstruk yang unik dan berbeda yang mengandung komponen kognitif, emosi, dan perilaku yang berhubungan dengan kinerja individu. Lebih jauh lagi, engagement dapat dibedakan dari beberapa konstruk terkait, seperti komitmen organisasi, organizational citizenship behavior dan job involvement dalam Saks (2006:601). Schaufeli (2002:74) mendefinisikan employee engagement sebagai: “as a positive, fulfilling, work-related state of mind that is characterized by vigor, dedication, and absorption”. Dapat diartikan sebagai hal positif, memuaskan, kondisi mental yang berhubungan dengan pekerjaan yang dikarakterisikkan dengan semangat (vigor), dedikasi (dedication) dan penyerapan (absorption) terhadap pekerjaan. Vigor dikarakteristikkan dengan tingkat energi yang tinggi, resiliensi, keinginan untuk berusaha, dan tidak menyerah dalam menghadapi tantangan. Dedication ditandai dengan merasa bernilai, antusias, inspirasi, berharga dan menantang, dan yang terakhir Absorption ditandai dengan konsentrasi penuh terhadap suatu tugas, asyik dan membahagiakan ketika
44
45
seseorang mengerjakan pekerjaannya sehingga seolah-olah waktu berlalu cepat dan terasa sulit melepaskan diri dari pekerjaan tersebut. Skala pengukuran work engagement berasal dari definisi tersebut diatas. Skala pengukuran ini disebut dengan Utrecht Work Engagement Scale (UWES) yang terdiri atas 17 item, yaitu 6 item untuk mengukur Vigor, 6 item untuk mengukur Dedication dan 5 item untuk mengukur Absorption. Alat ukur ini memiliki tingkat reliabilitas yang sangat signifikan karena memiliki konsistensi internal (cronbach’s alpha) diatas 0,80 sebagaimana disebutkan dalam Balducci (2010:143). Dimensi employee engagement yang digunakan dalam penelitian ini adalah dimensi menurut Schaufeli, et. al (2002:88-89), yaitu: 1)
Aspek Vigor Vigor merupakan aspek yang ditandai dengan tingginya tingkat kekuatan dan resiliensi mental dalam bekerja, keinginan untuk berusaha dengan sungguh-sungguh di dalam pekerjaan, gigih dalam menghadapi kesulitan.
2)
Aspek Dedication Aspek dedication ditandai oleh suatu perasaan yang penuh makna, antusias, inspirasi, kebanggaan dan menantang dalam pekerjaan. Orang-orang yang memiliki nilai dedication yang tinggi secara kuat mengidentifikasi pekerjaan mereka karena menjadikannya pengalaman berharga, menginspirasi dan menantang. Disamping itu, mereka biasanya merasa antusias dan bangga terhadap pekerjaan mereka. Sedangkan nilai rendah pada dedication berarti tidak mengidentifikasi diri dengan pekerjaan karena mereka tidak memiliki
45
46
pengalaman bermakna, menginspirasi atau menantang, terlebih lagi mereka merasa tidak antusias dan bangga terhadap pekerjaan mereka. 3)
Aspek Absorption Aspek absorption ditandai dengan adanya konsentrasi dan minat yang mendalam, tenggelam dalam pekerjaan, waktu terasa berlalu begitu cepat dan individu sulit melepaskan diri dari pekerjaan sehingga dan melupakan segala sesuatu disekitarnya. Orang-orang yang memiliki nilai tinggi pada absorption biasanya merasa senang perhatiannya tersita oleh pekerjaan, merasa tenggelam dalam pekerjaan dan memiliki kesulitan untuk memisahkan diri dari pekerjaan. Akibatnya, apapun disekelilingnya terlupa dan waktu terasa berlalu cepat. Sebaliknya orang dengan nilai absorption yang rendah tidak merasa tertarik dan tidak tenggelam dalam pekerjaan, tidak memiliki kesulitan untuk berpisah dari pekerjaan dan mereka tidak lupa segala sesuatu disekeliling mereka.
3.1.4. Turnover Intentions Intensi merupakan niat atau keinginan yang timbul pada individu untuk melakukan sesuatu. Turnover intention sering juga disebut dengan intention to leave atau intention to quit. Tet dan Meyer (1993) telah memberikan definisi intention to leave yaitu niat karyawan untuk meninggalkan organisasi sebagai sadar dan hasrat disengaja dari karyawan untuk meninggalkan organisasi. Sedangkan menurut Martin (1979) intention to leave adalah tingkat keinginan karyawan atau niat untuk meninggalkan organisasi. Menurut Mobley (1986) keluar masuknya karyawan dan perilaku pengunduran diri atau disebut pula
46
47
sebagai keinginan berhenti bekerja (intent to leave). Menurut Robbins (1998) menyatakan bahwa karyawan yang tidak terpuaskan oleh pekerjaan atau faktor lainnya yang berkaitan dengan pekerjaan mereka, akan dapat mengurangi komitmen mereka terhadap organisasi atau perusahaan. Ketidakpuasan mereka umumnya selalu dikaitkan dengan masalah penurunan kinerja yang termasuk di dalamnya terjadi kelambatan dalam bekerja, tingkat perputaran karyawan yang tinggi dan tingkat ketidakhadiran atau kemangkiran yang tinggi, dalam Ridlo (2012:16). Dalam Etnaningtiyas (2011:17-18) dikemukan beberapa definisi turnover intention sebagai berikut : 1)
Intensi turnover adalah kecenderungan atau niat karyawan untuk berhenti bekerja dari pekerjaannya (Zeffane, 1994).
2)
Intensi turnover mengacu pada niat seseorang untuk mencari alternatif pekerjaan lain dan belum terwujud dalam bentuk perilaku nyata.
3)
Intensi turnover diartikan sebagai keinginan individu untuk meninggalkan organisasi dan mencari alternatif pekerjaan lain Menurut Mobley, et al. (1986) dalam Ridlo (2012:16-17) menyatakan bahwa
banyak faktor yang menyebabkan karyawan berpindah dari tempat kerjanya, namun faktor determinan keinginan untuk berpindah diantaranya adalah: 1)
Kepuasan kerja Pada tingkat individual, kepuasan merupakan variabel psikologis yang paling sering diteliti dalam suatu model intention to leave. Aspek kepuasan yang
ditemukan
berhubungan
dengan
47
keinginan
individu
untuk
48
meninggalkan organisasi meliputi kepuasan akan upah dan promosi, kepuasan atas supervisi yang diterima, kepuasan dengan rekan kerja, dan kepuasan akan pekerjaan dan isi kerja. 2)
Komitmen organisasi dari karyawan Karena hubungan kepuasan kerja dan keinginan meninggalkan tempat kerja hanya menerangkan sebagian kecil varian, maka jelas model proses intention to leave karyawan harus menggunakan variabel lain di luar kepuasan kerja sebagi satu-satunya variabel penjelas. Dari pembahasan teori di atas dan berdasarkan alat ukur yang telah diadaptasi
oleh Won Jae Lee (2008) dalam Etnaningtiyas (2011:42), maka dimensi turnover intentions adalah: 1)
Merencanakan untuk keluar dari perusahaan
2)
Mencoba bertahan di perusahaan
3.2. Penelitian Terdahulu Beberapa hasil penelitian terdahulu yang relevan dengan variabel-variabel yang penulis gunakan juga dalam penelitian ini memperlihatkan hasil yang signifikan (positif) dan tidak signifikan (negatif) seperti terlihat pada tabel 3.1. berikut ini:
48
49
Tabel 3.1. Hasil Penelitian Terdahulu No 1
Peneliti/ Tahun Rita Andini, 2006
Judul
Variabel
Hasil
Analisis Pengaruh Kepuasan Gaji, Kepuasan Kerja, Komitmen Organisasional Terhadap Turn Over Intention (Studi Kasus Pada Rumah Sakit Roemani Muhammadiyah Semarang) Pengaruh Kompensasi dan Penilaian Kinerja Terhadap Employee Engagement di PT. Asuransi Jasa Indonesia (Persero) Kantor Pusat
X1-Kepuasan Gaji X2-Kepuasan Kerja X3-Komitmen Organisasioanl Y-Turnover Intention
- Kepuasan kerja berpengaruh positif terhadap komitmen organisasi. - Kepuasan gaji berpengaruh negatif terhadap Turnover Intention. - Kepuasan Kerja berpengaruh negatif terhadap Turnover Intention. - Komitmen organisasi berpengaruh negatif terhadap Turnover Intention.
X1-Kompensasi X2-Penilaian Kinerja Y1-Employee Engagement
- Kompensasi signifikan mempengaruhi Employee Engagement. - Penilaian Kinerja secara positif dan signifikan mempengaruhi Employee Engagement. - Penilaian kinerja merupakan variabel yang paling berpengaruh dibandingkan dengan kompensasi.
2
Diah Indiana Dewi, 2012
3
Freza Mahaztra Sandi, 2014.
Analisis Pengaruh Kompensasi Dan Job Insecurity Terhadap Turnover Intention (Studi Pada Guru Sdit Asy-Syaamil Bontang)
X1-Kompensasi X2-Job Insecurity Y-Turnover Intentions
- Kompensasi berpengaruh negatif dan signifikan terhadap turnover intention. - Job insecurity berpengaruh positif dan signifkan terhadap Turnover intention.
4
Novita Sidharta & Meily Margaretha, 2011.
X1-Komitmen Organisasi X2-Kepuasan Kerja Y-Turnover Intentions
- Komitmen Organisasi berpengaruh negatif terhadap Turnover Intention. - Kepuasan kerja berpengaruh negatif terhadap Turnover Intention.
5
Agung AWS Waspodo, Nurul Chotimah Handayani & Widya Paramita 2013. Agus Sihombing & Susanti Saragih, 2012.
Dampak Komitmen Organisasi Dan Kepuasan Kerja Terhadap Turnover Intention: Studi Empiris Pada Karyawan Bagian Operator Di Salah Satu Perusahaan Garment Di Cimahi Pengaruh Kepuasan Kerja Dan Stres Kerja Terhadap Turnover Intention Pada Karyawan PT. Unitex Di Bogor
X1-Kepuasan Kerja X2-Stress Kerja Y-Turnover Intentions
- Kepuasan kerja memiliki pengaruh negatif dan signifikan terhadap turnover intention. - Stres kerja memiliki pengaruh positif dan signifikan terhadap turnover intention.
Pengaruh Kepuasan Kerja Karyawan Terhadap Turnover Intentions Dengan Withdrawal Cognitions Dan Job Search Sebagai Variabel Pemediasi
X-Kepuasan Kerja X1-Withdrawal Cognitions X2-Job Search Y-Turnover Intentions
- Kepuasan Kerja berpengaruh negatif terhadap Turnover Intentions. - Withdrawal Cognitions memediasi hubungan kepuasan kerja dengan turnover intentions. - Job seacrh memediasi hubungan kepuasan kerja dengan turnover intentions.
6
49
50
Tabel 3.1. Hasil Penelitian Terdahulu (Lanjutan) No 7
Peneliti/ Tahun Anni Muthiah, 2012.
Judul
Variabel
Hasil
Pengaruh Stres Kerja, Iklim Organisasi, Kompensasi, Lingkungan Kerja Dan Karakteristik Pekerjaan Terhadap Turnover Intention Dengan Kepuasan Kerja Sebagai Variabel Intervening (Studi Kasus Pada PD. Limbah Plastik Jaya)
X1-Stres Kerja X2-Iklim Organisasi X3-Kompensasi X4-Lingkungan Kerja X5-Karakteristik Pekerjaan Z-Kepuasan Kerja Y-Turnover Intention
- Stres kerja mempunyai pengaruh negatif dan signifikan terhadap kepuasan kerja. - Iklim organisasi tidak mempunyai pengaruh yang signifikan terhadap kepuasan kerja. - Kompensasi mempunyai pengaruh positif dan signifikan terhadap kepuasan kerja. - Lingkungan kerja tidak mempunyai pengaruh yang signifikan terhadap kepuasan kerja. - Karakteristik pekerjaan mempengaruhi pengaruh positif dan signifikan terhadap kepuasan kerja. - Terdapat pengaruh negatif antara kepuasan kerja dengan turnover intention. - Terdapat pengaruh yang signifikan antara variabel-variabel independen dengan intensi turnover. - Tidak ada pengaruh yang signifikan dari group cohesiveness terhadap intensi turnover. - Tidak ada pengaruh yang signifikan dari personality-job fit terhadap intensi turnover. - Tidak ada pengaruh yang signifikan dari kepuasan kerja terhadap intensi turnover. - Variabel kategorik berpengaruh secara negatif dan signifikan terhadap intensi turnover. - Kepuasan kerja secara langsung memiliki hubungan negatif signifikan dengan keinginan keluar karyawan - Kepuasan kerja secara langsung memiliki hubungan positif signifikan dengan komitmen organisasi - Komitmen organisasi secara langsung memiliki hubungan negatif signifikan dengan keinginan keluar karyawan. - Gaya kepemimpinan transformasional secara langsung memiliki hubungan positif signifikan terhadap komitmen organisasi karyawan. - Gaya kepemimpinan transformasional berhubungan negatif tidak signifikan terhadap keinginan keluar karyawan karyawan. - Kepuasan kerja berpengaruh positif signifikan terhadap turnover intention. - Komitmen organisasi berpengaruh negatif signifikan terhadap turnover intention.
8
Aningeti Prihandini Etnaningtiyas, 2011.
Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Intensi Turnover Pada Karyawan PT. Alenatex Bandung
X1-PersonalityJob Fit X2-Kepuasan Kerja X3-Group Cohesiveness X4-Usia X5-Jenis Kelamin X6-Marital Status X7-Pendidikan X8-Masa Kerja Y-Intensi Turnover
9
Dwi Sartika , 2014.
Pengaruh Kepuasan Kerja Dan Gaya Kepemimpinan Transformasional Terhadap Keinginan Keluar Karyawan Dengan Komitmen Organisasi Sebagai Variabel Mediasi(Studi Kasus Di CV. Putra Tama Jaya)
X1-Kepuasan Kerja X2-Komitmen Organisasi X3-Gaya Kepemimpinan Transformasional Y-Keinginan keluar/Turnover Intention
10
Novaliawati, Ice Kamelia & Surya Dharma, 2013.
Pengaruh Kepuasan Kerja Dan Komitmen Organisasi Terhadap Turnover Intention Pada Karyawan PT. Mitra Andalan Niaga Nusantara Kab. Tebo
X1-Kepuasan Kerja X2-Komitmen Organisasi Y-turnover Intention
50
51
Tabel 3.1. Hasil Penelitian Terdahulu (Lanjutan) No 11
12
Peneliti/ Tahun Lilik Asichati, Agus Priyanto & Denny Eka Sumantri, 2010 Mona Tiorina Manurung & Intan Ratnawati, 2012
13
Adhi Setyanto, Suharnomo & Sugiono, 2013
14
Ayu Suryani, Harya Kuncoro & Siti Nurjanah, 2014
15
Mahdi, et. al, 2012
16
Dua’a Abdul Rahim Mohammad Isa, Fais Ahmad & Hamid Mahmood Gelaidan, 2013
Judul
Variabel
Hasil
Pengaruh Kepuasan Kerja Terhadap Work Engagement Pegawai Universitas Terbuka Di Pondok Cabe Analisis Pengaruh Stres Kerja Dan Kepuasan Kerja Terhadap Turnover Intention Karyawab (Studi Pad STIKES Widya Husada Semarang) Analisis Pengaruh Kepuasan Kerja, Iklim Organisasi Terhadap Keinginan Keluar (Intention To Quit) Dengan Komitmen Organisasional Sebagai Variabel Intervening (Pada Perusahaan Perkebunan Kelapa Sawit Teladan Prima Group)
X-Kepuasan Kerja Y-Work Engagement
- Kepuasan kerja memberi pengaruh terhadap work engagement
X1-Stres Kerja X2-Kepuasan Kerja Y-Turnover Intention
- Stres kerja berpengaruh positif terhadap turnover intention. - Kepuasan kerja berpengaruh negatif terhadap turnover intention.
X1-Kepuasan Kerja X2-Iklim Organisasi Z-Komitmen Organisasional Y-Intention To Quit
Pengaruh Kepuasan Kerja Terhadap Intensi Turnover Pada Guru di Yayasan PGRI Cipayung Jakarta Timur The Relationship Between Job Satisfaction And Turnover Intention
X-Kepuasan Kerja Y-Turnover Intention
- Komitmen Organisasional terbukti berpengaruh negatif signifikan terhadap intention to quit. - Kepuasan kerja terbukti berpengaruh positif signifikan terhadap komitmen organisasional. - Kepuasan kerja terbukti berpengaruh negatif signifikan terhadap intention to quit secara langsung maupun melalui pemediasi komitmen organisasional. - Iklim organisasi terbukti berpengaruh positif signifikan terhadap komitmen organisasional. - Iklim organisasi terbukti berpengaruh positif tidak signifikan secara langsung terhadap intention to quit. - Iklim organisasi secara tidak langsung terbukti berpengaruh negatif terhadap intention to quit melalui variabel pemediasi komitmen organisasional. Kepuasan kerja secara negative mempengaruhi intensi turnover. Dengan kata lain semakin tinggi kepuasan kerja yang diterima guru maka akan semakin rendah kecenderungan guru untuk keluar dari sekolah.
Job Satisfaction And Turn Over Intention Based On Sales Person Standpoint
X1-Pay X2-Promotion Satisfaction X3-Supervision Satisfaction X4-Co-worker Satisfaction X5-Work It Self
X1-Intrinsic Job Satisfaction X2-Extrinsic Job Satisfaction Y-Turnover Intention
51
- Intrinsic job satisfaction dan Extrinsic job satisfaction memiliki pengaruh terhadap turnover intention. - Intrinsic job satisfaction memiliki pengaruh yang terkuat dibandingkan Extrinsic job satisfaction dengan terhadap turnover intention. - Terdapat hubungan yang signifikan dan negatif rendah antara pay, supervision, dan promotion satisfaction terhadap turnover intention. - Terdapat hubungan yang signifikan dan negatif sangat rendah antara co-worker dan work it self terhadap turnover intention. - Pay satisfaction merupakan dimensi yang paling dominan.
52
Tabel 3.1. Hasil Penelitian Terdahulu (Lanjutan) No 17
18
19
Peneliti/ Tahun Judge, et. al, 2010
Samuael Emeka Mbah & C.O. Ikemefuna, 2012 Arfat Ahmad &Riyaz Ahmad Rainyee, 2014
20
Mizanur Rahman & Feroz Iqbal, 2013
21
Stefanus Sadana dan Echy Alsep Vany, 2014
22
Iqra Saeed, Momina Waseem, Sidra Sikander & Muhammad Rizwan, 2014
23
Takawira, Melinde Coetzee, & Dries Schreuder, 2014
Judul The Relationship Between Job Satisfaction And Turnover Intention: A Meta-analysis Of The Literature Job Satisfaction and Employees’ Turnover Intentions in total Nigeria plc. In Lagos State Which Is The Better Predictor Of Employee Turnover Intentions: Job Satisfaction Or Organizational Commitment? A Literature Review A Comprehensive Relationship Between Job Satisfaction And Turnover Intention Of Private Commercial bank Employees’ In Bangladesh Pengaruh Employee Engagement Dan Workplace WellBeing Terhadap Turnover Intention Studi pada Kantor Akuntan Publik ABC & Rekan The relationship of Turnover intention with job satisfaction, job performance, Leader member exchange, Emotional intelligence and organizational commitment
Job embeddedness, work engagement and turnover intention of staff in a higher education institution: An exploratory study
Variabel Pay Level, Job Satisfaction & Pay Satisfaction
X-Job Satisfaction Y-Turnover Intention
Hasil - Pay Level secara positif berpengaruh terhadap job satisfaction dan pay satisfaction. - Pay Level mempunyai pengaruh yang lebih kuat terhadap pay satisfaction dibandingkan dengan job satisfaction. Peningkatan job satisfaction akan mengurangi employee turnover
X1-Job Satisfaction X2Organizational Commitment Y-Turnover Intentions
- Job Satisfaction berpengaruh secara positif terhadap turnover intentions. - Organizational commitment berpengaruh secara negatif terhadap turnover intentions.
X-Job Satisfaction Y-Turnover Intention
- Job satisfaction memiliki hubungan yang positif terhadap turnover intention. - Turnover tidak memiliki dampak terhadap private commercial bank.
X1-Employee Engagement X2-Workplace Well-being Y-Turnover Intention
- Employee engagement mempengaruhi turnover intention. - Workplace well-being secara parsial berpengaruh terhadap turnover intention. - Employee engagement dan workplace well-being secara bersama-sama berpengaruh terhadap turnover intention
X1-Job Satisfaction X2-Job Performance X3-Leader Membership Exchange X4-Emotional Intelligence X5Organizational Commitment Y-Turnover intentions X1-Job Embeddedness X2-Work Engagement Y1-Turnover Intention
- The insignificant effect oforganizational commitment on turnover intention. - Significant positive effect of emotional intelligence on turnover intention.. - The relationship of job performance on turnover intention is significantly negative. - The negative relationship between the job satisfaction and turnover intention - There is a significant negative relationship between leader membership exchange and the Turnover intention.
52
Work engagement negatively predict turnover intention
53
Tabel 3.1. Hasil Penelitian Terdahulu (Lanjutan) No 24
25
Peneliti/ Tahun Sandi Nusatria & Suharnomo, 2013
Abeer Imam & Muhammad Shafique, 2014
Judul
Variabel
Hasil
Employee Engagement: Anteseden dan Konsekuensi Studi pada Unit CS PT. Telkom Indonesia Semarang
X1-Karakteristik Pekerjaan X2-Perceived Organization Support X3-Perceived Supervisor Support X4-rewards and Recognition Y1-Employee Engagement Y2-Kepuasan kerja Y3-Komitmen Organisasi Y4-Intention to Quit
Impact of Employee Engagement in Retaining Employees Through Mediating Effect of Job Satisfaction and Organizational Commitment and Moderating Effect of Job Stress: A Corporate Banking Sector Study of Pakistan
Employee Engagement, Job Satisfaction, Organizational Commitment, Job Stress, & Turnover Intention
- Karakteristik pekerjaan terhadap employee engagement mempunyai pengaruh yang positif dan signifikan terhadap employee engagement. - Perceived Organization Support berpengaruh secara positif terhadap employee engagement. - Perceived Supervisor Support akan berpengaruh secara positif terhadap Employee Engagement. - Rewards and Recognition akan berpengaruh yang positif Employee Engagement. - Employee Engagement mempunyai pengaruh yang positif terhadap Kepuasan Kerja. - Employee Engagement mempunyai pengaruh negatif terhadap intention to quit. Job Satisfaction has a significant mediating relationship between Employee Engagement and Turnover Intention of employees in banking sector of Pakistan
Sumber: Jurnal-jurnal penelitian terdahulu (2006-2014) 3.3. Kerangka Pemikiran Menurut Uma Sekaran dalam Sugiyono (2005:47) mengemukakan bahwa: Kerangka berpikir merupakan model konseptual tentang bagaimana teori berhubungan dengan berbagai faktor yang telah diidentifikasi sebagai hal yang penting jadi dengan demikian maka kerangka berpikir adalah sebuah pemahaman yang melandasi pemahaman-pemahaman yang lainnya, sebuah pemahaman yang paling mendasar dan menjadi pondasi bagi setiap pemikiran atau suatu bentuk proses dari keseluruhan dari penelitian yang akan dilakukan Kerangka berpikir yang baik akan menjelaskan secara teoritis pertautan antar variabel yang akan diteliti. Jadi secara teoritis perlu dijelaskan hubungan
53
54
antara variabel independen dan dependen, bila dalam penelitian ada variabel moderator dan intervening, maka juga perlu dijelaskan, mengapa variabel itu diikutkan. Pertautan antar variabel tersebut tersebut selanjutnya dirumuskan kedalam bentuk paradigma penelitian yang didasarkan pada kerangka berpikir. Kerangka pikir merupakan inti sari dari teori yang telah dikembangkan yang dapat mendasari perumusan hipotesis. Teori yang telah dikembangkan dalam rangka memberi jawaban terhadap pendekatan pemecahan masalah yang menyatakan hubungan antar variabel berdasarkan pembahasan teoritis. Kerangka pemikiran adalah narasi (uraian) atau pernyataan (proposisi) tentang kerangka konsep pemecahan masalah yang telah diidentifikasi atau dirumuskan. Kerangka berpikir atau kerangka pemikiran dalam sebuah penelitian kuantitatif, sangat menentukan kejelasan dan validitas proses penelitian secara keseluruhan. Sesuai dengan latar belakang masalah, identifikasi dan rumusan masalah serta landasan teori yang dijadikan referensi, maka kerangka pemikiran dari penelitian ini dapat digambarkan seperti pada gambar 3.1.: X1 : Kompensasi
Y1 : Employee Engagement
Y2 : Turnover Intentions
X2 : Kepuasan Kerja
Gambar 3.1. Kerangka Pemikiran Penelitian Sumber: Hasil Pengolahan Data Penelitian (2014)
54
55
Dalam penelitian ini terdapat dua variable terikat (eksogen) yaitu Kompensasi (X1) dan Kepuasan Kerja (X2), satu variable perantara (intervening) yaitu variable Employee Engagement (Y1), serta satu variabel bebas (endogen) yaitu Employee Engagement (Y1) dan Turnover Intentions (Y2). Variable Employee Engagement (Y1) berfungsi juga sebagai variabel eksogen terhadap variabel Turnover Intentions (Y2). 3.4. Hipotesis Hipotesis merupakan jawaban sementara terhadap rumusan masalah penelitian, oleh karena itu rumusan masalah penelitian biasanya disusun dalam bentuk kalimat pertanyaan. Dikatakan sementara, karena jawaban yang diberikan baru didasarkan pada teori yang relevan, belum didasarkan pada fakta-fakta empiris yang diperoleh melalui pengumpulan data. Jadi hipotesis juga dapat dinyatakan sebagai jawaban teoritis terhadap terhadap rumusan masalah penelitian, belum jawaban yang empirik. Berdasarkan kerangka pemikiran (konseptual) tersebut, maka penulis mencoba membuat hipotesis yang merupakan hipotesis asosiatif seperti di bawah ini: 1)
Kompensasi berpengaruh langsung terhadap kepuasan kerja.
2)
Kompensasi berpengaruh langsung terhadap Employee Engagement.
3)
Kepuasan Kerja berpengaruh langsung terhadap Employee Engagement.
4)
Kompensasi berpengaruh langsung terhadap Turnover Intentions.
5)
Kepuasan Kerja berpengaruh langsungterhadap Turnover Intentions.
6)
Employee Engagement berpengaruh langsung terhadap Turnover Intentions.
55
56
7)
Kompensasi berpengaruh tidak langsung terhadap Turnover Intentions melalui Employee Engagement.
8)
Kepuasan Kerja berpengaruh tidak langsung terhadap Turnover Intentions melalui Employee Engagement.
9)
Kompensasi dan Kepuasan Kerja secara bersama-sama berpengaruh terhadap Employee Engagement
10) Kompensasi, Kepuasan Kerja dan Employee Engagement berpengaruh secara bersama-sama terhadap Turnover Intentions. 3.5. Pengaruh Variabel Bebas terhadap Variabel Terikat 3.5.1. Pengaruh Kompensasi terhadap Kepuasan Kerja Untuk mengetahui pengaruh kompensasi terhadap kepuasan kerja maka diperlukan analisis hubungan dimensi sebagai berikut: 1)
Hubungan Pay Level dengan Kepuasan Gaji Semakin tinggi persepsi kepuasan tingkat gaji atau upah langsung yang diterima karyawan, akan meningkatkan rasa kepuasan gaji karyawan.
2)
Hubungan Pay Raises dengan Kepuasan Gaji Semakin tinggi persepsi kepuasan dalam perubahan tingkat gaji, akan meningkatkan rasa kepuasan gaji karyawan.
3)
Hubungan Benefit Level dengan Kepuasan Gaji Semakin tinggi persepsi kepuasan dalam tunjangan yang diterima, akan meningkatkan rasa kepuasan gaji karyawan.
56
57
4)
Hubungan Pay Structure and administration dengan Kepuasan Gaji Semakin tinggi persepsi kepuasan dengan hirarki gaji internal dan metode yang digunakan untuk mendistribusikan gaji, akan meningkatkan rasa kepuasan gaji karyawan.
5)
Hubungan Pay Level dengan Kepuasan Promosi Semakin tinggi persepsi kepuasan tingkat gaji atau upah langsung yang diterima karyawan, akan meningkatkan rasa kepuasan terhadap promosi.
6)
Hubungan Pay Raises dengan Kepuasan Promosi Semakin tinggi persepsi kepuasan dalam perubahan tingkat gaji, akan meningkatkan rasa kepuasan terhadap promosi.
7)
Hubungan Benefit Level dengan Kepuasan Promosi Semakin tinggi persepsi kepuasan dalam tunjangan yang diterima, akan meningkatkan rasa kepuasan terhadap promosi.
8)
Hubungan Pay Structure and Administration dengan Kepuasan Promosi Semakin tinggi persepsi kepuasan dengan hirarki gaji internal dan metode yang digunakan untuk mendistribusikan gaji, akan meningkatkan rasa kepuasan terhadap promosi.
9)
Hubungan Pay Level dengan Kepuasan Rekan Sekerja Semakin tinggi persepsi kepuasan tingkat gaji atau upah yang diterima karyawan, akan meningkatkan rasa kepuasan terhadap rekan sekerja.
10) Hubungan Pay Raises dengan Kepuasan Rekan Sekerja Semakin tinggi persepsi kepuasan dalam perubahan tingkat gaji, akan meningkatkan rasa kepuasan terhadap rekan sekerja.
57
58
11) Hubungan Benefit Level dengan Kepuasan Rekan Sekerja Semakin tinggi persepsi kepuasan dalam tunjangan yang diterima, akan meningkatkan rasa kepuasan terhadap rekan sekerja. 12) Hubungan Pay Structure and administration dengan Kepuasan Rekan Sekerja Semakin tinggi persepsi kepuasan dengan hirarki gaji internal dan metode yang digunakan untuk mendistribusikan gaji, akan meningkatkan rasa kepuasan terhadap rekan sekerja. 13) Hubungan Pay Level dengan Kepuasan Penyelia Semakin tinggi persepsi kepuasan tingkat gaji atau upah langsung yang diterima karyawan, akan meningkatkan rasa kepuasan terhadap penyelia. 14) Hubungan Pay Raises dengan Kepuasan Penyelia Semakin tinggi persepsi kepuasan dalam perubahan tingkat gaji, akan meningkatkan rasa kepuasan terhadap penyelia. 15) Hubungan Benefit Level dengan Kepuasan Penyelia Semakin tinggi persepsi kepuasan dalam tunjangan yang diterima, akan meningkatkan rasa kepuasan terhadap penyelia. 16) Hubungan Pay Structure and administration dengan Kepuasan Penyelia Semakin tinggi persepsi kepuasan dengan hirarki gaji internal dan metode yang digunakan untuk mendistribusikan gaji, akan meningkatkan rasa kepuasan terhadap penyelia.
58
59
17) Hubungan Pay Level dengan Kepuasan Pekerjaan Itu Sendiri Semakin tinggi persepsi kepuasan tingkat gaji atau upah langsung yang diterima karyawan, akan meningkatkan rasa kepuasan terhadap pekerjaan itu sendiri. 18) Hubungan Pay Raises dengan Kepuasan Pekerjaan Itu Sendiri Semakin tinggi persepsi kepuasan dalam perubahan tingkat gaji, akan meningkatkan rasa kepuasan terhadap pekerjaan itu sendiri. 19) Hubungan Benefit Level dengan Kepuasan Pekerjaan Itu Sendiri Semakin tinggi persepsi kepuasan dalam tunjangan yang diterima, akan meningkatkan rasa kepuasan terhadap pekerjaan itu sendiri. 20) Hubungan Pay Structure and administration dengan Kepuasan Pekerjaan Itu Sendiri Semakin tinggi persepsi kepuasan dengan hirarki gaji internal dan metode yang digunakan untuk mendistribusikan gaji, akan meningkatkan rasa kepuasan terhadap pekerjaan itu sendiri. Berdasarkan analisis hubungan antar dimensi di atas, maka dapat disimpulkan bahwa kompensasi berpengaruh terhadap kepuasan kerja. 3.5.2. Pengaruh Kompensasi terhadap Employee Engagement Untuk mengetahui pengaruh kompensasi terhadap employee engagement maka diperlukan analisis hubungan dimensi sebagai berikut: 1)
Hubungan Pay Level dengan Vigor Semakin tinggi persepsi kepuasan atas gaji atau upah langsung karyawan, akan meningkatkan semangat kerja karyawan.
59
60
2)
Hubungan Pay Raises dengan Vigor Semakin tinggi persepsi kepuasan dalam perubahan tingkat gaji, akan meningkatkan semangat kerja karyawan.
3)
Hubungan Benefit Level dengan Vigor Semakin tinggi persepsi kepuasan dalam tunjangan yang diterima, akan meningkatkan semangat kerja karyawan.
4)
Hubungan Pay Structure and administration dengan Vigor Semakin tinggi persepsi kepuasan dengan hirarki gaji internal dan metode yang digunakan untuk mendistribusikan gaji, akan meningkatkan semangat kerja karyawan.
5)
Hubungan Pay Level dengan Dedication Semakin tinggi persepsi kepuasan atas gaji atau upah langsung karyawan, akan meningkatkan dedikasi karyawan terhadap perusahaan.
6)
Hubungan Pay Raises dengan Dedication Semakin tinggi persepsi kepuasan dalam perubahan tingkat gaji, akan meningkatkan dedikasi karyawan terhadap perusahaan.
7)
Hubungan Benefit Level dengan Dedication Semakin tinggi persepsi kepuasan atas tunjangan yang diterima, akan meningkatkan dedikasi karyawan terhadap perusahaan.
8)
Hubungan Pay Structure And Administration dengan Dedication Semakin tinggi persepsi kepuasan dengan hirarki gaji internal dan metode yang digunakan untuk mendistribusikan gaji, akan meningkatkan dedikasi karyawan terhadap perusahaan.
60
61
9)
Hubungan Pay Level dengan Absorption Semakin tinggi persepsi kepuasan atas gaji atau upah langsung karyawan, akan meningkatkan konsentrasi dalam melaksanakan pekerjaannya.
10) Hubungan Pay Raises dengan Absorption Semakin tinggi persepsi kepuasan dalam perubahan tingkat gaji, akan meningkatkan konsentrasi dalam melaksanakan pekerjaannya. 11) Hubungan Benefit Level dengan Absorption Semakin tinggi persepsi kepuasan atas tunjangan yang diterima, akan meningkatkan konsentrasi dalam melaksanakan pekerjaannya. 12) Hubungan Pay Structure And Administration dengan Absorption Semakin tinggi persepsi kepuasan dengan hirarki gaji internal dan metode yang
digunakan
untuk
mendistribusikan
gaji,
akan
meningkatkan
konsentrasi dalam melaksanakan pekerjaannya. Berdasarkan analisis hubungan antar dimensi di atas, maka dapat disimpulkan bahwa kompensasi berpengaruh terhadap employee engagement. 3.5.3. Pengaruh Kepuasan Kerja terhadap Employee Engagement Untuk mengetahui pengaruh kepuasan kerja terhadap employee engagement maka diperlukan analisis hubungan dimensi sebagai berikut: 1)
Hubungan Kepuasan Gaji dengan Vigor Semakin tinggi tingkat kepuasan gaji yang diterima, akan meningkatkan semangat kerja karyawan.
61
62
2)
Hubungan Kepuasan Promosi dengan Vigor Semakin tinggi kepuasan atas promosi yang diterima karyawan, akan meningkatkan semangat kerja karyawan.
3)
Hubungan Kepuasan Rekan Sekerja dengan Vigor Semakin tinggi kepuasan dalam hubungan dengan rekan sekerja, akan meningkatkan semangat kerja karyawan.
4)
Hubungan Kepuasan Penyelia dengan Vigor Semakin tinggi kepuasan dalam hubungan dengan penyelia, akan meningkatkan semangat kerja karyawan.
5)
Hubungan Kepuasan Pekerjaan Itu Sendiri dengan Vigor Semakin tinggi tingkat kepuasan terhadap pekerjaan yang dilakukan karyawan, akan meningkatkan semangat kerja karyawan.
6)
Hubungan Kepuasan Gaji dengan Dedication Semakin tinggi kepuasan akan gaji yang diterima, akan meningkatkan dedikasi karyawan terhadap perusahaan.
7)
Hubungan Kepuasan Promosi dengan Dedication Semakin tinggi kepuasan atas promosi yang diterima karyawan, akan meningkatkan dedikasi karyawan terhadap perusahaan.
8)
Hubungan Kepuasan Rekan Sekerja dengan Dedication Semakin tinggi kepuasan dalam hubungan dengan rekan sekerja, akan meningkatkan dedikasi karyawan terhadap perusahaan.
62
63
9)
Hubungan Kepuasan Penyelia dengan Dedication Semakin tinggi kepuasan dalam hubungan dengan penyelia, akan meningkatkan dedikasi karyawan terhadap perusahaan.
10) Hubungan Kepuasan Pekerjaan Itu Sendiri dengan Dedication Semakin tinggi tingkat kepuasan terhadap pekerjaan yang dilakukan karyawan, akan meningkatkan dedikasi karyawan terhadap perusahaan. 11) Hubungan Kepuasan Gaji dengan Absorption Semakin tinggi tingkat kepuasan gaji yang diterima, akan meningkatkan konsentrasi dalam melaksanakan pekerjaannya. 12) Hubungan Kepuasan Promosi dengan Absorption Semakin tinggi tingkat kepuasan atas promosi yang diterima karyawan, akan meningkatkan konsentrasi dalam melaksanakan pekerjaannya. 13) Hubungan Kepuasan Rekan Sekerja dengan Absorption Semakin tinggi tingkat kepuasan dalam hubungan dengan rekan sekerja, akan meningkatkan konsentrasi dalam melaksanakan pekerjaannya. 14) Hubungan Kepuasan Penyelia dengan Absorption Semakin tinggi tingkat kepuasan dalam hubungan dengan penyelia, akan meningkatkan konsentrasi dalam melaksanakan pekerjaannya. 15) Hubungan Kepuasan Pekerjaan Itu Sendiri dengan Absorption Semakin tinggi tingkat kepuasan terhadap pekerjaan yang dilakukan karyawan,
akan
meningkatkan
pekerjaannya.
63
konsentrasi
dalam
melaksanakan
64
Berdasarkan analisis hubungan antar dimensi di atas, maka dapat disimpulkan bahwa kepuasan kerja berpengaruh terhadap employee engagement. 3.5.4. Pengaruh Employee Engagement terhadap Turnover Intentions Untuk mengetahui pengaruh employee engagement terhadap turnover intentions maka diperlukan analisis hubungan dimensi sebagai berikut: 1)
Hubungan Vigor dengan merencanakan keluar Semakin tinggi semangat kerja karyawan, akan semakin kecil keinginan karyawan untuk merencanakan keluar dari perusahaan.
2)
Hubungan Dedication dengan merencanakan keluar Semakin tinggi dedikasi kerja karyawan, akan semakin kecil keinginan karyawan untuk merencanakan keluar dari perusahaan.
3)
Hubungan Absorption dengan merencanakan keluar Semakin tinggi konsentrasi kerja karyawan, akan semakin kecil keinginan karyawan untuk merencanakan keluar dari perusahaan.
4)
Hubungan Vigor dengan tetap bertahan Semakin tinggi semangat kerja karyawan, akan semakin besar keinginan karyawan untuk tetap bertahan bekerja di perusahaan.
5)
Hubungan Dedication dengan tetap bertahan Semakin tinggi dedikasi kerja karyawan, akan semakin besar keinginan karyawan untuk tetap bertahan bekerja di perusahaan.
6)
Hubungan Absorption dengan tetap bertahan Semakin tinggi konsentrasi kerja karyawan, akan semakin besar keinginan karyawan untuk tetap bertahan bekerja di perusahaan.
64
65
Berdasarkan analisis hubungan antar dimensi di atas, maka dapat disimpulkan bahwa employee engagement berpengaruh terhadap turnover intentions. 3.5.5. Pengaruh Kompensasi terhadap Turnover Intentions Untuk mengetahui pengaruh kompensasi terhadap turnover intentions maka diperlukan analisis hubungan dimensi sebagai berikut: 1)
Hubungan Pay Level dengan merencanakan keluar Semakin tinggi persepsi kepuasan atas gaji atau upah langsung karyawan, akan semakin kecil keinginan karyawan untuk merencanakan keluar dari perusahaan.
2)
Hubungan Pay Raises dengan merencanakan keluar Semakin tinggi persepsi kepuasan dalam perubahan tingkat gaji, akan semakin kecil keinginan karyawan untuk merencanakan keluar dari perusahaan.
3)
Hubungan Benefit Level dengan merencanakan keluar Semakin tinggi persepsi kepuasan atas tunjangan, akan semakin kecil keinginan karyawan untuk merencanakan keluar dari perusahaan.
4)
Hubungan Pay Structure and administration dengan merencanakan keluar Semakin tinggi persepsi kepuasan dengan hirarki gaji internal dan metode yang digunakan untuk mendistribusikan gaji, akan semakin kecil keinginan karyawan untuk merencanakan keluar dari perusahaan.
65
66
5)
Hubungan Pay Level dengan tetap bertahan Semakin tinggi persepsi kepuasan atas gaji atau upah langsung karyawan, akan semakin besar keinginan karyawan untuk tetap bertahan bekerja di perusahaan.
6)
Hubungan Pay Raises dengan tetap bertahan Semakin tinggi persepsi kepuasan dalam perubahan tingkat gaji, akan semakin besar keinginan karyawan untuk tetap bertahan bekerja di perusahaan.
7)
Hubungan Benefit Level dengan tetap bertahan Semakin tinggi persepsi kepuasan atas tunjangan yang diterima, akan semakin besar keinginan karyawan untuk tetap bertahan bekerja di perusahaan.
8)
Hubungan Pay Structure and Administration dengan tetap bertahan Semakin tinggi persepsi kepuasan dengan hirarki gaji internal dan metode yang digunakan untuk mendistribusikan gaji, akan semakin besar keinginan karyawan untuk tetap bertahan pada perusahaan. Berdasarkan analisis hubungan antar dimensi di atas, maka dapat
disimpulkan bahwa kompensasi berpengaruh terhadap turnover intentions. 3.5.6. Pengaruh Kepuasan Kerja terhadap Turnover Intentions Untuk mengetahui pengaruh kepuasan kerja terhadap turnover intentions maka diperlukan analisis hubungan dimensi sebagai berikut:
66
67
1)
Hubungan Kepuasan Gaji dengan Merencanakan Keluar Semakin tinggi tingkat kepuasan gaji yang diterima, akan semakin kecil keinginan karyawan untuk merencanakan keluar dari perusahaan.
2)
Hubungan Kepuasan Promosi dengan Merencanakan Keluar Semakin tinggi tingkat kepuasan atas promosi yang diterima karyawan, akan semakin kecil keinginan karyawan untuk merencanakan keluar dari perusahaan.
3)
Hubungan Kepuasan Rekan Sekerja dengan Merencanakan Keluar Semakin tinggi tingkat kepuasan dalam hubungan dengan rekan sekerja, akan semakin kecil keinginan karyawan untuk merencanakan keluar dari perusahaan.
4)
Hubungan Kepuasan Penyelia dengan Merencanakan Keluar Semakin tinggi tingkat kepuasan dalam hubungan dengan penyelia, akan semakin kecil keinginan karyawan untuk merencanakan keluar dari perusahaan.
5)
Hubungan Kepuasan Pekerjaan Itu Sendiri dengan Merencanakan Keluar Semakin tinggi tingkat kepuasan terhadap pekerjaan yang dilakukan karyawan, akan semakin kecil keinginan karyawan untuk merencanakan keluar dari perusahaan.
6)
Hubungan Kepuasan Gaji dengan Tetap Bertahan Semakin tinggi tingkat kepuasan gaji yang diterima, akan semakin besar keinginan karyawan untuk tetap bertahan bekerja di perusahaan.
67
68
7)
Hubungan Kepuasan Promosi dengan Tetap Bertahan Semakin tinggi tingkat kepuasan atas promosi yang diterima karyawan, akan semakin besar keinginan karyawan untuk tetap bertahan bekerja di perusahaan.
8)
Hubungan Kepuasan Rekan Sekerja dengan Tetap Bertahan Semakin tinggi tingkat kepuasan dalam hubungan dengan rekan sekerja, akan semakin besar keinginan karyawan untuk tetap bertahan bekerja di perusahaan.
9)
Hubungan Kepuasan Penyelia dengan Tetap Bertahan Semakin tinggi tingkat kepuasan dalam hubungan dengan penyelia, akan semakin besar keinginan karyawan untuk tetap bertahan bekerja di perusahaan.
10) Hubungan Kepuasan Pekerjaan Itu Sendiri dengan Tetap Bertahan Semakin tinggi tingkat kepuasan terhadap pekerjaan yang dilakukan karyawan, akan semakin besar keinginan karyawan untuk tetap bertahan bekerja di perusahaan. Berdasarkan analisis hubungan antar dimensi di atas, maka dapat disimpulkan bahwa kepuasan kerja berpengaruh terhadap turnover intentions.
68
