BAB III KAJIAN PUSTAKA, KERANGKA PEMIKIRAN DAN HIPOTESIS

23

BAB III KAJIAN PUSTAKA, KERANGKA PEMIKIRAN DAN HIPOTESIS

3.1. Kajian Pustaka 3.1.1. Kepemimpinan Transformasional Kepemimpinan adalah kemampuan untuk mempengaruhi sekelompok orang untuk mencapai suatu tujuan. Robbins (2013:368). Sumber pengaruh ini dapat dari formal maupun informal karena pimpinan puncak memberikan kekuatan manajerial kepada seseorang. Kepemimpinan (leadership) muncul ketika ketika bawahan (followers) terpengaruh untuk melakukan apa yang etis dan bermanfaat bagi organisasi dan bagi mereka sendiri. Lussier & Achua (2010:8). Organisasi memerlukan pemimpin yang kuat dan manajemen yang kuat pula untuk memastikan keefektifan organisasi. Robbins (2013:368). Menurut Yukl (2010:4) kepemimpinan adalah proses memberikan tujuan (arahan yang berarti) ke usaha kolektif, yang menyebabkan adanya usaha yang dikeluarkan untuk mencapai tujuan. Menurut Ritawati (2013:82) kepemimpinan merupakan salah satu faktor penentu keberhasilan organisasi. Seorang pemimpin adalah orang yang bergerak lebih awal, berjalan di depan, mengambil langkah pertama, berbuat paling dulu, memelopori, mengarahkan pikiran-pendapattindakan orang lain, membimbing, menuntun, menggerakan orang lain melalui pengaruhnya. Pendekatan situasional disadari bahwa tidak ada satupun gaya kepemimpinan yang terbaik dan berlaku universal untuk segala situasi dan lingkungan. Ritawati (2013:82)

23

http://digilib.mercubuana.ac.id/

24

Seorang pemimpin, dapat memilih jenis gaya kepemimpinan yang tepat sesuai dengan tujuan yang dicapai pemimpin dalam organisasi yang dipimpinnya. Ada beberapa tipe kepemimpinan yang masing - masing memiliki karakter tersendiri seperti pemimpin atribusi yang mengemukakan bahwa pemimpin semata-mata suatu atribusi yang dibuat orang bagi individu-individu lain, pemimpin karismatik yang menyatakan bahwa para pengikutnya membuat atribusi dari kemampuan pemimpin yang heroik atau luar biasa, pemimpin otokratik, dan pemimpin transformasional. Kepemimpinan transformasional akhir - akhir ini semakin banyak dibicarakan orang dan tipe kepemimpinan inilah yang menjadi salah satu variabel dalam penelitian ini. Kepemimpinan transformasional merupakan upaya memotivasi karyawan untuk bekerja demi tercapai sasaran organisasi dan memuaskan kebutuhan mereka pada tingkat lebih tinggi.

Putra (2015:3151) melihat kepemimpinan

transformasional yang mampu diterapkan dengan baik oleh pimpinan perusahaan akan memberikan motivasi bagi karyawan, sehingga tercapai rasa kepuasan dalam bekerja, yang semua hal ini akan memberi dampak positif terhadap kinerja karyawan dalam mengambil tanggung jawab untuk kepentingan perusahaan Pemimpin transformasional menginsiprasi bawahan untuk lebih meningkatkan kepentingan mereka untuk kebaikan organisasi dan mempunyai pengaruh yang luar biasa terhadap bawahannya. Robbins (2013:382). Sementara menurut Bass dalam Yukl (2010:305) kepemimpinan transformasional

digambarkan

sebagai

gaya

kepemimpinan

yang

dapat

membangkitkan atau memotivasi karyawan, sehingga dapat berkembang dan


25

mencapai kinerja pada tingkat yang tinggi. Teori ini tidak menyebutkan suatu kondisi dimana kepemimpinan transformasional autentik efektif

namun

relevansi

universal

tidak

berarti

tidak relevan atau

bahwa

kepemimpinan

transformasional sama efektifnya dalam semua situasi atau sama - sama mungkin terjadi. Bass dalam Yukl (2010:305) mengemukakan adanya empat karakteristik kepemimpinan transformasional yaitu: karisma (kemudian diubah menjadi pengaruh

ideal/idealized

influence),

motivasi

inspirasional

(inspirational

motivation), stimulasi intelektual (intellectual stimulation), dan pertimbangan individual (Individual Consideration). 3.1.1.1 Teori Kepemimpinan Transformasional Bass dalam Yukl (2010:305) mejelaskan karakteristik kepemimpinan transformasional sebagai pengaruh yang ideal (idealized influence), motivasi inspirasional (inspirational motivation), stimulasi intelektual (intellectual stimululation), dan pertimbangan individual ((individual consideration). 1. Pengaruh Ideal/ Idealized Influence Idealized influence menurut Yukl (2010:305) merupakan perilaku (behavior) yang membangkitkan emosi dan identifikasi yang kuat dari pengikut terhadap pemimpinnya. Perilaku ini mendorong bawahan untuk menjadikan pemimpin mereka sebagai panutan (role model). Pada mulanya, dimensi ini dinamakan karisma, namun karena mendapat banyak kritik maka istilah karisma diubah menjadi pengaruh ideal atau visi. Aspek kritikal karisma adalah kekuatan


26

spiritual (transcendent power) yang diyakini oleh bawahan dimiliki oleh pemimpinnya, sehingga bawahan percaya sepenuhnya dan bersedia melakukan apa saja demi pemimpinnya (true believer). Aspek tersebut tidak dimiliki oleh setiap orang dan selama ini tidak tercakup dalam kajian kepemimpinan transformasional, sehingga dimensi ini tidak tepat disebut karisma. Lebih jauh, pemimpin yang mempunyai idealized influence akan dihargai, dihormati dan dipercaya. Diantara hal-hal yang dilakukan oleh pemimpin seperti ini untuk mendapatkan kepercayaan dari pengikutnya adalah mempertimbangkan kebutuhan dari pengikutnya di atas kebutuhannya sendiri. Pemimpin berbagi resiko dengan pengikutnya dan konsisten dalam melaksanakan etika, prinsip dan nilai-nilai yang dianut. 2. Motivasi Inspirasional (Inspirational Motivation) Pemimpin yang memiliki motivasi inspirasional adalah seorang pemimpin yang bertindak dengan cara memotivasi dan menginspirasi bawahan yang berarti mampu mengkomunikasikan harapan-harapan yang tinggi dari bawahannya, menggunakan

simbol-simbol

untuk

memfokuskan

pada

kerja

keras,

mengekspresikan tujuan dengan cara sederhana. Pemimpin mempunyai visi yang menarik untuk masa depan, menetapkan standar yang tinggi bagi para bawahan, optimis dan antusiasme, memberikan dorongan dan arti terhadap apa yang perlu dilakukan. Sehingga pemimpin semacam ini akan memperbesar optimisme dan antusiasme bawahan serta motivasi dan menginspirasi bawahannya untuk melebihi harapan motivasional awal melalui dukungan emosional dan daya tarik emosional.


27

3. Stimulasi Intelektual (Intellectual Stimulation) Intellectual stimulation merupakan perilaku yang meningkatkan kesadaran pengikut akan permasalahan dan mempengaruhi para pengikut untuk memandang masalah dari perspektif yang baru. Yukl (2010:305). Perilaku ini berupaya mendorong perhatian dan kesadaran bawahan akan permasalahan yang dihadapi. Dampak intellectual stimulation dapat dilihat dari peningkatan kemampuan bawahan dalam memahami dan menganalisis permasalahan serta kualitas pemecahan masalah (problem solving quality) yang ditawarkan. Bawahan didorong untuk meninggalkan cara-cara atau metode-metode lama dan dipacu untuk memberikan ide dan solusi baru. Bawahan terbuka dalam menawarkan metode baru dan setiap ide baru tidak akan mendapat kritikan atau celaan. Pemimpin berusaha meningkatkan moral bawahan untuk berani berinovasi. Pemimpin bersikap dan berfungsi membina dan mengarahkan inovasi dan kreativitas bawahan. 4. Pertimbangan Individual (Individual Consideration) Invidual consideration atau pertimbangan individual mengarah pada pemahaman dan perhatian pemimpin pada potensi dan kemampuan yang dimiliki oleh setiap bawahannya. Pemimpin memandang setiap bawahannya sebagai aset organisasi, oleh sebab itu pemahaman pemimpin akan potensi dan kemampuan setiap bawahan memudahkannya membina dan mengarahkan potensi dan kemampuan terbaik setiap bawahan.


28

3.1.2. Budaya Organisasi 3.1.2.1. Pengertian Stanislavov dan Ivanov (2014:23) mencoba membawa budaya organisasi agar selaras dengan strategi, oleh karena itu mereka memaparkan konsep “The Cultural Web” untuk memetakan budaya organisasi. Budaya organisasi merupakan keberadaan asumsi dan perilaku di dalam organisasi yang terurai dalam enam elemen: cerita-cerita, simbol-simbol, ritual-ritual dan rutinitas, sistem pengendalian, struktur kekuasaan dan struktur organisasi. (Stanislavov dan Ivanov, 2014:23) Asumsi dasar tersebut telah terbukti dapat diterapkan dengan baik untuk menyelesaikan masalah yang dihadapi dan dianggap valid. Oleh karena itu, hal tersebut diajarkan kepada anggota baru sebagai cara yang tepat untuk mempersepsikan, berpikir dan memiliki pemahaman yang kuat dalam hubungan permasalahan tersebut. Budaya yang ada di suatu organisasi sangat besar pengaruhnya terhadap pembentukan pribadi yang berada di dalam organisasi tersebut. Artinya, apabila budaya di organisasi tidak menyokong tumbuhnya kreativitas orang-orang di dalam organisasi tersebut, maka niscaya kreativitas orang-orang itu akan beku dan kemungkinan besar susah dikembangkan apabila dia sudah tidak berada lagi di dalam organisasi tersebut. Agar para karyawan di dalam perusahaan dapat berkreasi atau tumbuh kreativitas dan daya inovasinya terhadap pekerjaan mereka maka organisasi harus dapat menciptakan budaya kerja yang memotivasi hal tersebut.


29

3.1.2.2.Teori Budaya Organisasi Pada tahun 2005 Cameron dan Quinn menghadirkan Organizational Culture Assessment Instrument (OCAI) untuk menilai budaya organisasi dengan menggunakan kuesioner. OCAI adalah kuesioner instrumen dari Competing Values Framework (CVF). CVF awalnya diciptakan sebagai kriteria untuk keefektifan organisasi yang terdiri dari tiga dimensi. Dimensi pertama, garis horizontal, membagi fokus organisasi dengan membandingkan orientasi internal dan orientasi eksternal. Dimensi kedua, garis vertical, terdiri dari pilihan organisasi terhadap stabilitas dan kontrol dibandingkan dengan fleksibilitas dan perubahan. Dimensi ketiga membandingkan proses dengan hasil akhir. Namun, didalam OCAI tidak menggunakan dimensi ketiga ini dan oleh karenanya OCAI hanya mempunyai dua dimensi : internal vs eksternal dan fleksibilitas vs stabilitas. Cameron & Quinn (2006:34). OCAI membagi dua dimensi itu menjadi empat kuadran. Cameron and Quinn (2006:35) menamakan masing-masing kuadran ini sebagai budaya clan, adhocracy, market dan hyrarchy. Kategori budaya ini diilustrasikan dalam Figur 1, dengan kategorisasi singkat di tiap-tiap tipe budaya. Budaya hirarki (hyrarchy) menekankan pada koordinasi formal, pengambilan keputusan dan otoritas yang terpusat. Budaya ini menekankan stabilitas. Keras, ketepatan, tidak berubah, rapi dan bersih dapat digunakan untuk menggambarkan budaya hirarki ini. Budaya pasar (market) menekankan produktivitas, efisiensi, hasil yang terukur dan sasaran yang jelas. Budaya adokrasi (adhocracy) menekankan pertumbuhan, inovasi, flexibilitas, pengambilan resiko, komitmen dan modern.


30

Budaya adokrasi menciptakan tempat kerja yang kreatif, dinamis dan bernuansa enterpreneur. Inisiatif individu dan kebebasan mereka dihargai. Budaya klan (clan) atau kadang juga disebut budaya kelompok, merupakan tempat yang menyenangkan dimana orang bisa banyak berbagi. Partisipasi yang luas, kerja sama tim, konsensus, pengambilan keputusan yang tidak terpusat (desentralized) dan kesetiaan merupakan bagian dari budaya klan ini.

Gambar 3.1. Budaya Organisasi Sumber : (Cameron & Quinn, 2006:35)


31

Keempat tipe budaya tersebut dapat dijabarkan sebagai berikut: 1. Budaya Klan (Clan Culture) Tempat yang sangat menyenangkan untuk bekerja, dimana orang-orangnya banyak membagi informasi pribadi, lebih mirip keluarga. Pemimpin atau kepala organisasi dipandang sebagai mentor dan mungkin juga sebagai figure orang tua. Organisasi dijalankan bersama dengan kesetiaan atau tradisi. Komitmen tinggi. Organisasi menekankan keuntungan jangka panjang dari pengembangan sumber daya manusia dan sangat mementingkan kebersamaan dan moral. Keberhasilan diartikan sebagai sensitivitas terhadap pelanggan dan perhatian kepada manusia. Organisasi menempatkan kerjasama, partisipasi dan konsensus pada tingkat yang tinggi. Cameron & Quinn (2006:42-43). 2. Budaya Adokrasi (Adhocracy Culture) Tempat kerja yang dinamis, enterprenerial, dan kreatif.Orang berani mempertahankan ide-idenya dan mengambil resiko. Pemimpin dianggan sebagai innovator dan pengambil resiko (risk taker).Perekat di dalam organisasi adalah komitmen terhadap experimen dan inovasi. Penekanannya adalah menjadi yang terdepan dalam kemajuan. Penekanan jangka panjang organisasi adalah pertumbuhan dan mendapatkan sumber daya baru. Keberhasilan berarti mendapatkan keunikan dan menghasilkan produkproduk atau jasa-jasa yang baru. Organisasi mendorong inisiatif dan kebebasan individu. Cameron & Quinn (2006:45)


32

3. Budaya Pasar (Market Culture) Organisasi yang berorientasi hasil yang perhatian utamanya adalah menyelesaikan pekerjaan. Orang-orang di dalamnya sangat kompetitif dan berorientasi pada sasaran. Pemimpinnya merupakan penggerak, produser, dan sekaligus pesaing. Perekat dalam organisasi adalah penekanan pada kemenangan. Reputasi dan keberhasilan adalah perhatian bersama.Fokus jangka panjang terletak pada tindakan dan pencapaian kompetitif terhadap saran dan target. Keberhasilan diartikan dalam hal pangsa pasar dan penetrasi. Harga yang kompetitif dan kepemimpinan di pasar sangatlah penting. Gaya organisasi ini adalah kompetisi yang keras. Cameron & Quinn (2006:40) 4. Budaya Hirarki (Hierarchy Culture) Tempat bekerja yang sangat formal dan terstruktur. Prosedur mengatur apa yang orang lakukan. Pemimpin membanggakan diri mereka sebagai seorang koordinator dan pengatur yang hebat yang berpikiran mengenai efisiensi. Menjaga organisasi agar berjalan dengan baik sangatlah penting. Peraturanperaturan dan kebijakan-kebijakan formal menyatukan organisasi seperti ini. Perhatian jangka panjangnya adalah stabilitas dan kinerja dengan operasi yang mulus dan efisien. Keberhasilan diartikan dalam hal ketepatan waktu, jadwal yang tepat dan biaya yang rendah. Manajemen karyawan hanya perhatian terhadap keamanan pekerjaan. Cameron & Quinn (2006:38). Tipe budaya tersebut masing-masing mempunyai penekanan yang saling bertolak belakang. Dalam pandangan yang berbeda perlu juga diketahui bahwa


33

tipe-tipe budaya tersebut tidaklah ekslusif berdiri sendiri, tetapi juga ada dan saling mempengaruhi. 3.1.3. Perilaku Inovatif 3.1.3.1. Pengertian Inovasi Dalam dunia bisnis yang cepat berubah ini, inovasi telah menjadi andalan bagi setiap organisasi. Pertumbuhan ekonomi global telah berubah dengan kecepatan inovasi, yang dimungkinkan dengan teknologi yang berkembang dengan cepat, siklus produk yang lebih pendek dan tingkat pengembangan produk baru yang lebih tinggi. Organisasi harus memastikan bahwa strategi bisnis mereka inovatif untuk dapat bertahan dan berkembang dan mendapatkan keuntungan yang kompetitif. Performa inovatif dari suatu perusahaan seringkali bergantung dari kepemimpinannya. Ceme & Skerlavaj (2012:2). Inovasi dapat diartikan sebagai suatu proses untuk menemukan dan mengimplementasikan sesuatu yang baru ke dalam situasi/kondisi yang belum ada dan belum dipikirkan sebelumnya. Dengan kata lain inovasi adalah bagaimana memikirkan dan melakukan sesuatu yang baru yang dapat menambah atau menciptakan nilai-nilai manfaat, baik secara sosial maupun ekonomik. Okibo & Shikanda (2013:66) menyatakan bahwa inovasi telah menjadi gerbang menuju ke pertumbuhan, transformasi ekonomi dan menurunkan kemiskinan. Ini artinya inovasi dapat membuat organisasi semakin tumbuh dan berkembang dan menghasilkan keuntungan ekonomis bagi anggotanya. Menurut Losane (2013:1483) inovasi berkaitan dengan sejumlah aktivitas yang diperlukan untuk menciptakan nilai tambah bagi pelanggan dan bisnis..


34

Inovasi berbeda dengan kreativitas. Hasil dari kreativitas hanyalah ide, baik itu bisa diimplementasikan ataupun tidak, sedangkan inovasi mengantarkan ide ini untuk pertama kalinya dalam implementasi dan hasil – nilai yang baru untuk pelanggan. Losane (2013:1484). 3.1.3.2. Mengukur Perilaku Inovatif Proses inovasi di dalam pekerjaan bisa dari ide baru yang dibuat sendiri maupun yang didapat dari karyawan atau mitra bisnis, teman dan para manajer. Kemudian ada proses untuk mengkomunikasikan ide tersebut kepada orang lain. Jika ide tersebut dapat dilaksanakan dan disetujui maka tahap persiapan implementasi bisa dilakukan. Meskipun para ilmuan dan praktisi menekankan pentingnya perilaku inovatif di tempat kerja (innovative work behaviour/IWB), pengukuran mengenai perilaku inovatif tersebut masih sangat sulit untuk dilakukan. De Jong dan Hartog (2008:6) memaparkan empat (4) dimensi untuk pengukuran perilaku inovatif di tempat kerja (IWB) yaitu : opportunity exploration, idea generation, championing dan application. Teori inovasi sering kali menekankan bahwa inovasi lebih luas dari kreativitas dan di dalamnya termasuk implementasi dari ide-ide yang dibuat. Oleh karena itu de Jong dan Hartog mengembangkan IWB ini tidak hanya memaparkan masalah bagaimana menghasilkan ide tetapi juga perilaku yang dibutuhkan untuk implementasi ide-ide tersebut yang dapat meningkatkan kinerja individu maupun organisasi. De Jong & Hartog (2008:5) mendefinisikan perilaku inovatif di tempat kerja / Innovative Work Behaviour (IWB) sebagai perilaku individu yang


35

bertujuan untuk mencapai tahap pengenalan atau berusaha mengenalkan (didalam pekerjaan, kelompok atau organisasi) ide-ide, proses-proses, produk-produk atau prosedur-prosedur yang baru dan berguna. Oleh karena itu pengukuran IWB yang mereka kembangkan mencakup baik tahap pengenalan dan implementasi ide-ide kreatif tersebut. Awal dari proses inovasi seringkali ditentukan oleh kesempatan: menemukan sebuah peluang, masalah yang muncul atau teka-teki yang perlu dipecahkan.

Eksplorasi

peluang

termasuk

adalah

mencari

cara

untuk

meningkatkan pelayanan atau proses pengiriman saat ini atau mencoba untuk memikirkan proses kerja, produk atau pelayanan dengan cara alternatif. Idea generation merupakan elemen berikutnya dari IWB dan merupakan tahap pertama dalam mengekploitasi peluang. Untuk dapat berinovasi, selain mengetahui adanya peluang/kesempatan, kemampuan untuk membangun caracara baru untuk memanfaatkan peluang itu juga penting. Idea generation merujuk pada pembuatan konsep untuk tujuan peningkatan. Ide-ide yang dihasilkan dapat berkaitan dengan produk, pelayanan atau proses baru, masuk ke pasar baru, peningkatan dalam proses kerja saat ini, atau secara umum adalah solusi terhadap problem-problem yang telah diidentifikasi. Championing aspek penting lainnya ketika suatu ide telah dihasilkan. Kebanyakan ide-ide itu perlu dijual. Koalisi sering kali dibutuhkan untuk menerapkan inovasi; ini adalah bagaimana mendapatkan kekuatan dengan menjual ide ke rekan potensial. Dalam banyak kasus, pengguna prospektif dari inovasi yang diusulkan tersebut (rekan, pemimpin, pelanggan, dll) sering merasa


36

tidak yakin dengan nilai tambah dari inovasi tersebut. Ini memerlukan keahlian kita untuk bisa menjual dan meyakinkannya. Tahap inilah yang disebut championing, berusaha meyakinkan nilai tambah dari inovasi yang kita usulkan. Selanjutnya ide yang telah didukung tersebut perlu diimplementasikan dan dipraktekkan. Implementasi dapat berarti meningkatkan produk atau prosedur yang telah ada, atau membangun yang baru. Usaha yang keras dan sikap yang berorientasi hasil diperlukan dari karyawan untuk mewujudkan ide tersebut. Perilaku dalam aplikasi berkaitan dengan usaha-usaha yang dilakukan oleh individu untuk dapat menerapkan ide tersebut ke dalam praktek nyata. 3.2.

Penelitian Terdahulu Pada penelitian terdahulu telah terdapat beberapa peneliti dan hasil

penelitian

yang

berkaitan

dengan

pengaruh

variabel

kepemimpinan

transformasional dan transaksional, budaya organisasi, serta kinerja karyawan. Beberapa penelitian tersebut akan tersaji pada Tabel 3.1. sebagai berikut : Tabel 3.1. Penelitian Terdahulu No 1.

Penulis - Chad A. Harnell - Amy Yi Ou - Angelo Kinicki

Thn

Judul

Hasil Penelitian

2011

Organizational Culture and Organizational Effectiveness: A Meta-Analytic Investigation of the Competing Values Frameworks’s Theoretical Suppositions

Budaya klan, adokrasi dan pasar berbeda dan secara positif berhubungan dengan kriteria efektivitas. Budaya klan mempunyai hubungan yang kuat dan positif dengan sikap karyawan daripada budaya adokrasi dan pasar. Budaya pasar mempunyai hubungan yang kuat dan positif terhadap efektivitas


37

finansial daripada budaya klan dan adokrasi. Transformational leadership and follower creativity: The moderating effects of identification with leader and organizational climate Organizational Climate as a moderator of the Relationship between Transformational Leadership and Creativity

2.

- Peng Wang - Joseph C Rode

2011

Interaksi tiga arah antara kepemimpinan transformasional, identifikasi karyawan dengan pemimpin, , dan iklim inovatif berhubungan dengan kreativitas karyawan.

3.

- Muge Leyla Yildiz - Esra Dinc Ozcan

2014

4.

- Metej Ceme - Miha Skerlavaj

2012

Authentic Leadership, Creativity, Innovation: Multilevel Perspective

5.

Jens Rowold

2010

6.

- Salih Yesil - Ahmet Kaya

2012

Relationship Hubungan antara tiga between Leadership perilaku kepemimpinan Behaviors and (transformational, laissesPerformance. faire, dan consideration) terhadap kinerja di moderatori dengan heterogenitas anggota tim. The Role of Budaya adokrasi secara Organizational positif mempengaruhi Culture on kemampuan inovasi Innovation perusahaan. Budaya klan Capability: An dan hirarki tidak Empirical Study mempunyai pengaruh yang kuat terhadap inovasi.

Ada pengaruh kohesi pada dimensi iklim organisasi terhadap hubungan antara kepemimpinan transformasional dan kreativitas pengikutnya. Faktor tekanan pada iklim organisasi mempunyai pengaruh negatif yang signifikan pada hubungan ini.

Kepemimpinan otentik secara langsung and mempengaruhi kreativitas A individu dan daya inovatif kelompok


38

7.

- Bichanga Walter Okibo - Evans Wanga Shikanda

2013

8.

- Kambiz Abdi - Aslan Amat Senin

2014

9.

- Nn Yu Seen - Sharan Kaur Garib Singh - Sharmila Jayasingam - Xiaomeng Zhang - Kathryn M. Bartol

2012

- Ivaylo Stanislavov - Stanislav Ivanov

2014

10.

11.

2010

Effects of Organizational Culture on Innovation in Services Industry: A Case Study of Postal Corporation of Kenya Investigation on the Impact of Organizational Culture on Organization Innovation

Organizational Culture and Innovation among Malaysian Employees Linking Empowering Leadership and Employee Creativity: The Influence of Psychological Empowerment, Intrinsic Motivation, and Creative Process Engagement The Role of Leadership for Shaping Organizational Culture and Building Employee Engagement in the Bulgarian Gaming Industry


Budaya organisasi, kepemimpinan, keahlian, penghargaan dan pengakuan mempengaruhi inovasi.

Budaya organisai mempunyai pengaruh terhadap inovasi organisasi melalui pembelajaran organisasi. Budaya organisasi mempunyai peran yang sangat penting terhadap inovasi. Menciptakan Perubahan dan Pembelajaran Organisasi merupakan kontributor signifikan terhadap Inovasi. Empowering Leadership secara positif mempengaruhi baik motivasi intrinsik dan keterlibatan dalam proses kreatif. Motivasi intrinsik dan keterlibatan dalam proses kreatif (creativity process engagement) secara positif mempengaruhi kreativitas. Perubahan kepemimpinan akan mengakibatkan perubahan budaya organisasi secara signifikan dan tingkat engagement karyawan. Gaya kepemimpinan visionary menciptakan tingkat engagement yang paling tinggi sementara gaya memerintah menciptakan tingkat engagement terendah.

39

12.

- Jol Stoffers - Petra Neessen - Pim Van Dorp

2015

Organizational Culture and Innovative Work Behaviour: A Case Study of a Manufacturer of Packaging Machines

13.

- Adel Mohamed Ali Shurbagi - Ibrahim Bin Zahari

2012

The Relationship between Transformational Leadership and Organizational Culture in National Oil Corporation of Libya

14.

- Rabia Imran - Arshad Zaheer - Umara Noreen

2011

15.

- Peter Schmidt - Nadezhda N. Lebedeva

2014

Transformational Leadership as a Predictor of Innovative Work Behavior : Moderated by Gender Values, Efficacy and Trust as Determinants of Innovative Organizational Behaviour in Russia

16.

- Andhika Putra Kresnandito - Fajrianthi

2012

Pengaruh Persepsi Kepemimpinan Transformasional terhadap Perilaku Inovatif Penyiar Radio


Tidak ada hubungan yang signifikan antara family culture (clan) dengan perilaku inovatif di organisasi. Ada hubungan yang signifikan antara budaya market dengan perilaku inovatif di organisasi. Pemimpin National Oil Corporation of Libya mempunyai gaya kepemimpinan transformasional dalam mengelola organisasi. Terdapat hubungan yang positif dan signifikan antara kepemimpinan transformasional dan budaya organisasi dan budaya Hirarki merupakan budaya dominan di NOC Libya. Kepemimpinan transformasional mempunyai pengaruh yang positif dan signifikan terhadap perilaku inovatif di tempat kerja. Keterbukaan terhadap perubahan mempunyai pengaruh posifif dan signifikan terhadap perilaku inovatif di dalam organisasi sementara nilai (values) konservatif mempunyai pengaruh negatif dan signifikan terhadap perilaku inovatif di dalam organisasi. Terdapat pengaruh yang signifikan antara persepsi kepemimpinan transformasional terhadap perilaku inovatif penyiar radio.

40

17.

- Artika Novriyana Sari - Cherly Kemala Ulfa

2013

18.

- I Kadek Andika Pramana Putra - Made Subudi

2015

19.

Agustina Ritawati

2013

20.

- Ignatius Jeffery - Aji Hermawan - Musa Hubeis - Setiadi Djohar

2011

Perilaku Inovasi Perilaku inovasi karyawan Karyawan ditinjau berhungan positif dengan dari Empat kuadran human relation, Kuadran Iklim open system, dan rational Organisasi goal dalam kuadran iklim organisasi. Pengaruh Gaya Gaya kepemimpinan Kepemimpinan transformasional dan Transformasional lingkungan kerja fisik dan Lingkungan berpengaruh positif dan Kerja Fisik signifikan terhadap Terhadap Kinerja kinerja karyawan. Gaya Karyawan PT BPR kepemimpinan Pedungan transformasional merupakan variabel yang mempengaruhi kinerja karyawan. Pengaruh Kepemimpinan Kepemimpinan transformasional Transformasional mempunyai pengaruh dan Budaya positif dan signifikan Organisasi terhadap terhadap kepuasan kerja. Kepuasan Kerja Kepemimpinan dan Kinerja transformasional Karyawan PT mempunyai pengaruh Jamsostek (Persero) yang positif dan Cabang Surabaya signifikan terhadap kinerja karyawan. Budaya organisasi mempunyai pengaruh yang positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan. Pengaruh Gaya kepemimpinan dan Kecocokan Gaya budaya organisasi Kepemimpinan dan mempunyai hubungan dan Budaya Organisasi pengaruh yang signifikan terhadap Kinerja terhadap pencapaian hasil Individu: Studi kinerja individu. Kasus PT. XYZ

3.3. Rerangka Pemikiran PT NEC adalah sebuah perusahaan berbasis teknologi tinggi (hi-tech) yang berpusat di Jepang dan mempunyai beberapa perwakilan di seluruh dunia, salah satunya adalah di Indonesia. Dengan mengusung motto Passion for Innovation


41

NEC telah menempatkan diri sebagai salah satu perusahaan yang selalu mencari cara-cara baru dan terkini dalam pengelolaan perusahaannya.Produk-produk dari NEC juga telah mendorong pertumbuhan kreativitas dan inovasi masyarakat di seluruh dunia.Dengan fokus pada produk-produk informasi dan komunikasi, NEC telah berada di jajaran terdepan perusahaan-perusahaan yang menginvestasikan sumber dayanya untuk kemajuan teknologi. Dengan mengusun motto passion for innovation NEC sepertinya merupakan perusahaan yang memang mempunyai budaya inovasi yang tinggi. Sebagai perusahaan global yang beroperasi hampir di seluruh belahan dunia, motto tersebut seharusnya juga tersebar di perwakilan-perwakilan NEC di luar Jepang. Namun budaya setempat sering kali mempengaruhi budaya organisasi dimana perusahaan itu berada sehingga penerapan motto tersebut sedikit banyak terdapat perbedaan dengan yang diterapkan di perusahaan induknya. Untuk mengetahui pengaruh kepemimpinan dan budaya organisasi terhadap perilaku inovatif di perusahaan, maka dibuatlah suatu rerangka pemikiran. Kepemimpinan adalah sebagai variabel bebas (independent), sedangkan budaya organisasi sebagai variabel intervening dan perilaku inovatif di perusahaan adalah variabel terikat (dependent). Maka hubungan antara variabelvariabel bebas, intervening dan variabel terikat dalam penelitian ini digambarkan dalam rerangka pemikiran sebagai berikut:


42

Gambar 3.2. Rerangka Pemikiran

3.4. Hipotesis Penelitian Berdasarkan latar belakang penelitian, kajian pustaka dan kerangka pemikiran penelitian yang telah diuraikan di atas, maka hipotesis penelitian yang diajukkan sebagai berikut: H1

: Kepemimpinan

Transformasional

berpengaruh

signifikan

terhadap budaya organisasi di PT NEC Indonesia. H2

: Budaya organisasi berpengaruh signifikan terhadap perilaku inovatif karyawan di PT NEC Indonesia.

H3

: Kepemimpinan

transformasional

berpengaruh

signifikan

terhadap perilaku inovatif karyawan di PT NEC Indonesia.


BAB III KAJIAN PUSTAKA, KERANGKA PEMIKIRAN DAN HIPOTESIS

Recommend Documents