BAB II EKSPLORASI ISU BISNIS
2.1
Kerangka Konseptual Kerangka konseptual (Conceptual Framework) merupakan pedoman bagi
penulis dalam hal mementukan akar masalah dari isu bisnis yang ada. Kriteria dari sebuah kerangka konseptual yang baik adalah memiliki rigor dan relevance yang seimbang, yang berarti: •
Memiliki landasan teori yang cukup
•
Relevan dengan konteks bisnis yang ada
Berdasarkan isu bisnis yang ada di PT Stella Kwarta penelitian ini akan berfokus pada proses suksesi Sedangkan suksesi adalah pergantian kepemimpinan dari satu generasi ke generasi selanjutnya. Conceptual framework yang digunakan pada penelitian ini dapat dilihat pada gambar 2.1 berikut.
Gambar 2.1 Kerangka Konseptual Sumber: Dibuat oleh penulis
10
Tidak dapat dipungkiri, bahwa suksesi merupakan hal yang sangat krusial dalam mempertahankan perusahaan keluarga. Kelanggengan perusahaan memang dipengaruhi oleh beberapa faktor dan kondisi, akan tetapi harus disadari bahwa kesuksesan melaksanakan suksesi merupakan persyaratan mutlak yang harus dipenuhi. Suksesi kepemimpinan merupakan hal yang wajar dan menjangkau berbagai lapisan manajerial. Suksesi pada dasarnya berkaitan dengan berbagai kebijakan perusahaan. Dampak nyata dan signifikan dari suksesi memang terlihat jelas pada manajemen puncak, suksesi level puncak lebih mengarah pada hal-hal strategis dan memiliki dampak jangka panjang. Kesuksesan suksesi sangat tergantung pada kejelasan konsep suksesi, yang dijabarkan melalui perencanaan dan persiapan suksesi yang terstruktur dengan jelas. Disamping itu pemimpin harus mengidentifikasi calon penerusnya apakah ia memenuhi kualifikasi sebagai seorang pemimpin perusahaan.
2.1.1. Porter Five Forces Menurur Porter (1988), struktur suatu industri menentukan tingkat profitabilitas yang dapat diperoleh perusahaan. Struktur industri dipengaruhi oleh faktor-faktor berikut: a. Kekuatan pemasok Hal-hal yang dapat mempengaruhi kekuatan pemasok seperti: konsentrasi pemasok, signifikansi volume bagi pemasok, switching cost, subsitusi pasokan, ancaman forward integration, diferensiasi pasokan. b. Barriers to entry Hal-hal yang dapat mempengaruhi barriers to entry seperti: akses terhadap pasokan, regulasi pemerintah, skala ekonomi, kebutuhan modal, switching cost, identitas merek, dan akses distribusi.
11
c. Kompetisi Hal-hal yang dapat mempengaruhi kompetisi seperti: exit barriers, konsentrasi industri, pertumbuhan industri, diferensiasi produk, identitas merek, biaya tetap, dan switching cost. d. Kekuatan pembeli Hal-hal yang dapat mempengaruhi kekuatan pembeli seperti: informasi pembeli, identitas merek, sensitivitas harga, diferensiasi produk, insentif pembeli, ancaman backward integration, konsentrasi pembeli, switching cost, dan ketersediaan produk substitusi. e. Produk subtitusi Hal-hal yang dapat mempengaruhi produk substitusi seperti: switching cost dan price-performance trade off dari produk subtitusi. f. Regulasi Regulasi akan menentukan struktur dan tingkat profitabilitas industri, misalnya regulasi mengenai harga terendah untuk tarif penerbangan akan mempengaruhi pola persaingan antara maskapai dan tingkat profitabilitas.
2.1.2. Analisis SWOT Analisis SWOT adalah sebuah bentuk analisa situasi dan kondisi yang bersifat deskriptif (memberi gambaran). Analisa ini menempatkan situasi dan kondisi sebagai sebagai faktor masukan. Satu hal yang harus diingat baik-baik oleh para pengguna analisa SWOT, bahwa analisa SWOT adalah semata-mata sebuah alat analisa yang ditujukan untuk menggambarkan situasi yang sedang dihadapi atau yang mungkin akan dihadapi oleh organisasi. Analisa ini terbagi atas empat komponen dasar yaitu: Kekuatan (Strength), adalah situasi atau kondisi yang merupakan kekuatan dari organisasi atau program pada saat ini. Kelemahan (Weakness), adalah situasi atau kondisi yang merupakan kelemahan dari organisasi atau program pada saat ini. 12
Peluang (Opportunity), adalah situasi atau kondisi yang merupakan peluang di luar organisasi dan memberikan peluang berkembang bagi organisasi di masa depan. Ancaman (Threat), adalah situasi yang merupakan ancaman bagi organisasi yang datang dari luar organisasi dan dapat mengancam eksistensi organisasi di masa depan.
2.1.3. Jenjang Karir Anggota Keluarga Berbicara jenjang karir, baik di perusahaan keluarga maupun bukan sebenarnya prisnsipnya sama. Dalam hal ini, kualifikasi karyawan perlu dievaluasi dan diarahkan sesuai dengan bakat dan karakternya. Demikian pula kualifikasi anggota keluarga, karena mungkin saja anggota keluarga tidak berkualitas untuk posisi-posisi tertentu. Jika anggota keluarga berkualitas, perlu dilihat apakah ia memiliki kecenderungan profesional dengan minat-minat khusus atau sebagai pemimpin. Jika ia condong untuk menjadi pemimpin, perlu dilihat apakah ada potensi untuk masuk ke dalam manajemen yang lebih tinggi. Maka kalau berpotensi perusahaan akan menaikannya ke posisi kunci sebagai seorang pemimpin. Kalau memang tidak ada potensi untuk menduduki posisi kunci, sebaiknya diberikan pengayaan kerja. Sedangkan bagi yang berpotensi dalam kepemimpinan maka akan menjadi pimpinan puncak perusahaan. Tetapi jika ada anggota keluarga yang tidak senang bertemu dengan banyak orang dan lebih berminat untuk menekuni suatu bidang tertentu maka kecenderungan menjadi profesional, dan hal ini juga harus dikembangkan. Jika memang ada potensi berarti kemampuannya dapat dikembangkan dan diarahkan agar mendapatkan sertifikasi sebagai profesional yang benar-benar bermutu sehingga menambah nilai jualnya, puncaknya ia menjadi pakar dibidangnya. Tetapi apabila tidak dapat terus mendalami dan meningkatkan ilmunya, belajar terus dan memiliki spesialisasi, berarti ia tidak memiliki potensi untuk menjadi profesional yang handal dan karenanya dibutuhkan pengayaan kerja.
13
2.2
Analisis Situasi Bisnis
2.2.1 Lokasi dan Waktu Penelitian Penelitian ini dilakukan di PT Stella Kwarta Tour & Travel di Jakarta. Pemilihan lokasi ini berdasarkan pertimbangan bahwa PT Stella Kwarta Tour & Travel merupakan salah satu perusahaan biro perjalanan di Indonesia. Aktivitas utama PT Stella Kwarta Tour & Travel adalah perusahaan yang bergerak dalam bidang menyelenggarakan Ziarah ke tempat-tempat Suci. Selain itu pertimbangan lain berupa adanya ketersediaan data yang dibutuhkan dan kesediaan pihak PT Stella Kwarta Tour & Travel menjadi lokasi penelitian. Pengumpulan data dilakukan selama 3 bulan dari bulan Februari sampi bulan April 2008. 2.2.2 Jenis dan Sumber Data Data yang digunakan dalam penelitian ini adalah data kualitatif yang didapatkan dari dalam intansi (internal) maupun dari luar intansi (eksternal) dan berupa data primer dan sekunder. Data primer dikumpulkan melalui observasi langsung ke PT Stella Kwarta Tour & Travel dan wawancara. Data sekunder didapat dengan cara studi pustaka, laporan internal intansi, data dari intansi terkait, dan sumber lain yang mendukung. Metode Pengumpulan data yang dilakukan adalah: 1. Data primer didapat atau diperoleh dari: a. Observasi atau pengamatan ke perusahaan yang dilakukan secara langsung dan intensif dan semua aspek yang mendukung yang dilaksanakan oleh perusahaan. b. Wawancara
yang
mendalam
dengan
pihak-pihak
yang
berhubungan dengan Kepemimpinan stratejik di PT Stella Kwarta Tour & Travel, seperti Pimpinan Perusahaan, Anak-anak pemilik perusahaan dan Karyawan perusahaan. 2. Data Sekunder yaitu data yang diperoleh melalui studi pustaka (literatur) yang mendukung penelitian yang bersumber dari laporan internal perusahan. 14
2.2.3 Bagan Alir Pemecahan Masalah Dalam program tugas akhir ini, dibuat diagram alir (flow chart) pemecahan masalah yang merupakan tahapan-tahapan proses penelitian dari mulai proses diagnosis permasalahan kepemimpinan stratejik di PT Stella Kwarta Tour & Travel yang dilakukan oleh penulis hingga tahap penyusunan. Hal ini dimaksudkan agar hasil penelitian yang diperoleh dapat bermanfaat dan sesuai dengan tujuan yang hendak dicapai. Bagan alir pemecahan masalah secara jelas terlihat pada Gambar 2.2 di bawah ini. Bagan alir ini merupakan tahapan yang dilakukan penulis dalam menyusun laporan tugas akhir. Tahapan tahapan tersebut adalah: 1. Menyusun profil perusahaan, memiliki tujuan untuk mendapatkan pemahaman secara mendalam mengenai sejarah, profil, situasi bisnis, dan strategi perusahaan. 2. Bisnis Proses, memiliki tujuan untuk mendapatkan pemahaman secara mendalam mengenai proses bisnis perusahaan. 3. Diagnosis Perusahaan, memiliki tujuan untuk mencari tahu permasalahan kepemimpinan stratejik yang terjadi pada PT Stella Kwarta Tour & Travel. 4. Alternatif solusi bisnis dan solusi terbaik, memiliki tujuan untuk menemukan alternatif solusi untuk memecahkan masalah dan menentukan solusi terbaik. 5. Rencana Implementasi, memiliki tujuan untuk menentukan program dan sumberdaya yang diperlukan dalam melaksanakan solusi yang sudah di tetapkan.
Setelah mengetahui bagaimana tahapan dalam penulisan ini maka disusunlah tahapan analisis yang merupakan pengembangan proses dari bagan alir. Dalam Tahapan analisis dan pengembangan konsep ini penulis melakukan proses aktifitas-aktifitas analisis dan didapatkan berupa hasil dari analisis-analisis untuk dituliskan dalam tugas akhir.
15
•
Analisis Proses bisnis Aktifitas yang dilakukan berupa analisis kepemimpinan stratejik perusahaan. Hasil dari aktifitas berupa strategi bisnis perusahaan.
•
Permasalahan Aktifitas
yang
dilakukan
berupa
menentukan
penghambat
atau
permasalahan yang menyebabkan gap dan menentukan akar masalah. Hasil dari aktifitas berupa akar masalah dari gap yang terjadi. •
Alternatif Solusi Aktifitas yang dilakukan berupa mengembangkan alternatif-alternatif solusi. Hasil dari aktifitas berupa alternatif-alternatif solusi yang dapat memecahkan akar permasalahan.
•
Solusi Terbaik Aktifitas yang dilakukan berupa proposisi nilai, pemilihan alternatif solusi yang terbaik untuk memecahkan permasalahan. Hasil dari aktifitas berupa sulusi terbaik untuk memecahkan masalah.
•
Rencana Implementasi Aktifitas yang dilakukan berupa menentukan sumber daya yang diperlukan untuk implementasi dari solusi. Hasil dari aktifitas berupa sumber daya yang diperlukan untuk implementasi.
16
Menyusun profil perusahaan Tujuan: mendapatkan pemahaman secara mendalam mengenai sejarah, profil, dan situasi bisnis
Bisnis Proses Tujuan: mendapatkan pemahaman secara mendalam mengenai proses bisnis perusahaan
Diagnosis Permasalahan Tujuan: Mencari tahu permasalahan kepemimpinan stratejik PT Stella Kwarta
Alternatif Solusi dan Solusi terbaik Tujuan: Menemukan Alternatif solusi dan menentukan Solusi terbaik untuk memecahkan permasalahan
Rencana Implementasi
Tujuan: menentukan sumber daya yang diperlukan untuk implementasi dari solusi
Gambar 2.2. Bagan Alir Pemecahan Masalah Sumber: Dibuat oleh penulis
17
2.2.4. Analisis Industri (Porter Five Forces) Analisis industri dalam penelitian ini menggunakan porter five forces analysis. Analisis industri dilakukan untuk mengetahui prospek industri dan keadaan persaingan yang dipengaruhi oleh kebijakan pemerintah dan tren perkembangan ekonomi dan industri nasional maupun global.
Ancaman Produk Pengganti Kebijakan Pemerintah Pengguna jasa dapat pergi sendiri ke tempat negara dituju tanpa perantara perusahaan Tour & Travel Wisata Rohani dapat di lakukan di Indonesia
Barganing Power of Supplier Hanya sedikit maskapai yang menuju tempat tujuan Biaya maskapai penerbangan yang berubah-ubah PT Stella Kwarta sudah bekerja sama dengan maskapai penerbangan
Rivalry Persaingan harga Berbagai pilihan produk dan fasilitas yang diberikan pesaing
Tidak adanya hubungan diplomatik dengan negara yang dituju Kebijakan ekonomi
Bargaining Power of Buyer Konsumen ingin layanan terbaik. Harga menjadi pertimbangan dalam pemilihan
Ancaman Pendatang Baru Bisnis Tour & Travel masih berkembang luas di indonesia Perusahaan dari luar negeri dapat masuk ke indonesia
Gambar 2.3. Porter Five Forces Analysis Sumber: Dibuat oleh penulis
•
Kebijakan Pemerintah Kebijakan pemerintah tentang bisnis tour & travel ini berkaitan dengan hubungan terhadap negara yang akan dituju. Kebanyakan PT Stella Kwarta berhubungan dengan negara yang tidak memiliki hubungan diplomatik dengan Indonesia. Tidak adanya hubungan diplomatik terhadap negara yang dituju tersebut memiliki dampak terhadap lamanya proses 18
perijinan untuk mengeluarkan surat ijin perjalanan atau visa, yaitu selama satu bulan. Dampak yang lainya yaitu apabila visa tidak dapat dikeluarkan maka keberangkatan pelanggan ke luar negeri akan dibatalkan. Kebijakan pemerintah yang sangat memiliki pengaruh besar dalam bisnis PT Stella Kwarta yaitu kebijakan ekonomi. Kebijakan Ekonomi yang memberikan kestabilan ekonomi pada Negara Indonesia dapat berpengaruh terhadap nilai tukar rupiah terhadap dollar, karena penetapan harga produk yang dilakukan dengan mata uang US dollar. •
Ancaman Produk Pengganti Produk pengganti yang dapat menggatikan jasa PT Stella Kwarta yaitu, wisata rohani dapat dilakukan di Indonesia dan tidak harus ke luar negeri. Produk penganti ini dapat disediakan oleh bisnis tour & travel yang mengelola wisata rohani untuk di Indonesia. Pengguna jasa ini juga dapat melakukan perjalanan wisata rohani tanpa menggunakan jasa tour & travel. Dengan tidak mengunakan jasa tour & travel ini maka dapat mengakibatkan tingginya biaya yang akan dikeluarkan dan sulitnya pegurusan surat perjalanan karena tidak adanya hubungan diplomatik dengan negara yang dituju.
•
Bargaining Power of Supplier Berdasarkan hasil studi literatur dan wawancara dengan PT Stella Kwarta, kekuatan pemasok sangatlah kuat dalam menentukan penawaran harga. Hal ini dapat disebabkan antara lain: ¾
Tidak adanya maskapai penerbangan yang dari Indonesia untuk menuju tempat tujuan wisata rohani. Maskapai yang digunakan oleh PT Stella Kwarta adalah maskapai penerbangan dari luar negeri dan tidak semua maskapai penerbangan luar negeri memiliki jalur penerbangan yang dituju. Faktor tersebut yang mengakibatkan maskapai penerbangan dapat menetapkan harga yang tinggi untuk perjalanan mencapai tempat tujuan. 19
¾
Biaya maskapai penerbangan dapat berubah-ubah sesuai megikuti harga minyak mentah dunia yang selalu berubah.
¾
PT Stella Kwarta telah memiliki kerjasama dengan salah satu maskapai penerbangan luar negeri dan telah dipercaya oleh maskapai penerbangan tersebut selama bertahun-tahun. Dengan adanya kerjasama ini maka PT Stella Kwarta mendapatkan harga penerbangan yang tidak terlalu mahal dan dapat mengetahui dengan cepat apabila harga tiket pesawat berubah.
•
Ancaman Pendatang Baru Bisnis tour & travel di Indonesia masih dapat berkembang terutama bertambahnya penduduk Indonesia setiap tahunnya. Untuk jasa yang memberikan wisata rohani seperti PT Stella Kwarta masih sedikit di Indonesia sehingga potensi untuk perusahaan baru yang masuk dalam bisnis ini sangat besar. Perusahaan yang berasal dari luar negeri yang memberikan jasa yang serupa seperti PT Stella Kwarta dapat masuk ke Indonesia. Perusahaan dari luar negeri yang masuk ke Indonesia ini biasanya berasal dari timur tengah dan biasanya merupakan perusahaan yang memiliki pengalaman yang cukup lama dalam bisnis wisata rohani.
•
Bargaining Power of Buyer Biasanya konsumen hanya mengunakan jasa tour & travel hanya sekali. Peningkatan taraf hidup akan meningkatkan daya beli konsumen atau masyarakat. Maka dengan dapat disimpulakan bahwa konsumen dapat memilih jasa tour & travel yang memiliki reputasi dan layanan terbaik. Di sisi lain, konsumen Indonesia yang memiliki status ekonomi menengah ke atas hanyalah 24.86%. Hal ini menunjukkan bahwa sebagian besar masyarakat kita memiliki daya beli rendah dan berimplikasi pada
20
terbentuknya sifat price sensitive. Harga menjadi pertimbangan dalam pemilihan terutama harga yang ditawarkan dalam bentuk US dollar. •
Rivalry Pada industri tour & travel konsumennya sangat sensitif terhadap harga sehingga persaingan antar kompetitor yang terjadi selama ini adalah persaingan harga. Persaingan harga yang dilakukan sesama perusahaan tour & travel sangat tinggi karena biasanya konsumen memilih dengan harga yang murah dan memberikan fasilitas layanan yang baik. Berdasarkan hasil wawancara di PT Stella Kwarta, produk-produk berupa paket perjalanan wisata rohani beserta fasilitas-fasilitas layanan yang diberikan merupakan pertimbangan yang sangat penting bagi konsumen karena dapat berpengaruh pada penentuan harga yang diberikan.
2.2.5. Analisis SWOT Analisis Srtength, Weakness, Opportunity, and Threat (SWOT) digunakan untuk menganalisa apa yang menjadi keunggulan, kelemahan, peluang, dan ancaman perusahaan dalam kondisi industri dan persaingan yang sudah dijelaskan seperti diatas. •
Kekuatan (Strength) Kekuatan adalah situasi atau kondisi yang merupakan kekuatan dari organisasi atau program pada saat ini. Yang menjadi kekuatan (strength) pada PT Stella Kwarta yaitu: 1. Perusahaan PT Stella Kwarta merupakan perusahaan yang fokus pada binsis wisata rohani. 2. Loyalitas dan pengalaman yang dimiliki perusahaan sangat tinggi, hal ini dibuktikan dengan lamanya pekerja minimal 2 tahun yang masuk dalam perusahaan.
21
3. Perusahaan sudah lama berkecimpung dalam bisnis wisata rohani ini sejak tahun 1996. Perusahaan ini sudah berdiri selama 12 tahun dan memiliki pengalaman yang tinggi dalam bisnis ini. 4. PT Stella Kwarta memiliki kerjasama dengan salah satu maskapai penerbangan yang berasal dari luar negeri yaitu Gulf Air. •
Kelemahan (Weakness) Kelemahan (Weakness) adalah situasi atau kondisi yang merupakan kelemahan dari organisasi atau program pada saat ini. PT Stella Kwarta memiliki kelemahan yaitu : 1. Lokasi perusahaan PT Stella Kwarta tidak berada pada pusat bisnis di tengah kota Jakarta tetapi tempat perusahaan berada di sebuah perumahan yang berada di Jakarta Timur. 2. Produk-produk yang di buat oleh perusahaan mudah ditiru oleh perusahaan pesaing. 3. Karyawan perusahaan membutuhkan pelatihan-pelatihan yang dapat meningkatkan kompetensi yang dibutuhkan. 4. PT Stella Kwarta hanya memiliki anggota pemimpin tim sebanyak 4 orang. Hal ini bagi dirasa kurang oleh banyaknya peserta dan frekuensi keberangkatan sehingga dibutuhkan pemimpin tim freelance yang berasal dari luar perusahaan.
•
Peluang (Opportunity) Peluang (Opportunity) adalah situasi atau kondisi yang merupakan peluang di luar organisasi dan memberikan peluang berkembang bagi organisasi di masa depan. PT Stella Kwarta memiliki peluang seperti: 1. Perusahaan sudah dikenal oleh masyarakat luas sebagai perusahaan yang menyelengarakan wisata rohani. PT Stella Kwarta dikenal luas karena bekerja sama dengan KWI.
22
2. Pengembangan pasar untuk bisnis wisata rohani di Indonesia masih terbuka luas. Karena saat ini perusahaan yang bergerak dalam bidang wisata rohani di Indonesia tidak terlalu banyak. 3. Keadaan ekonomi Indonesia semakin membaik dan jumlah penduduk yang merupakan potential custromer bagi PT Stella Kwarta. •
Ancaman (Threat) Ancaman (Threat) adalah situasi yang merupakan ancaman bagi organisasi yang datang dari luar organisasi dan dapat mengancam eksistensi organisasi di masa depan. Oleh karena itu yang menjadi ancaman PT Stella Kwarta adalah: 1. Persaingan dengan competitor terhadap harga sangat tinggi. 2. Produk-produk yang diberikan kepada pelanggan berdasarkan harga US dollar, dengan kurs rupiah terhadap dollar yang semakin tinggi mengakibatkan semakin tinggi harga yang diberikan. 3. Stabilitas negara yang dikunjungi sangat berpengaruh terhadap jumlah permintaan terhadap jasa. Pengguna jasa biasanya melihat situasi terhadap situasi keamanan negara yang akan dituju, apabila tidak memungkinkan maka keberangkatan dapat dibatalkan oleh PT Stella Kwarta.
23
Gambar 2.4 Analisis SWOT Sumber: Dibuat oleh penulis
2.2.6. Analisis Fase Pertumbuhan Perusahaan Dari analisis SWOT, perusahaan dapat mengkonsolidasi faktor-faktor eksternal strategis (peluang dan ancaman) di bawah kategori daya tarik industri, dan dapat mengkonsolidasi faktor-faktor internal (kekuatan dan kelemahan) dibawah kategori posisi kompetitif. Sehingga perusahaan yang beroperasi dalam salah satu industri dapat mempertimbangkan ketepatan beberapa strategi alternatif perusahaan dengan mengkombinasikan daya tarik industri dan posisi kompetitif perusahaan kedalam matriks 9 sel seperti pada Gambar 2.5. Gambar tersebut menunjukan sembilan sel strategi perusahaan yang cocok dengan kategori pertumbuhan, stabilitas, dan pengurangan.
24
2.2.6.1 Strategi Pertumbuhan (Growth) Strategi perusahaan yang paling sering dicari adalah strategi yang dirancang untuk mencapai pertumbuhan dalam penjualan, aktiva, laba, atau kombinasi dari semuanya. Pertumbuhan yang berkelanjutan berarti penjualan yang meningkat dan sebuah kesempatan untuk memanfaatkan kurva pengalaman untuk menurangi harga pokok penjualan per unit, sehingga akhirnya menaikan laba. Terdapat dua strategi dasar pertumbuhan: Konsentrasi pada satu industri dan diversifikasi kedalam industri lain. Konsentrasi Melalui Integrasi Vertikal (Sel 1). Pertumbuhan melalui konsentrasi dalam industri perusahaan yang sekarang daoat dicapai melalui integrasi vertikal, yaitu mengambil alih fungsi yang semula dilakukan pemasok (integrasi ke belakang) atau oleh distributor (integrasi ke depan). Daya tarik industri membuat perusahaan tetap tinggal dalam industri tersebut. Daya tarik tersebut akan mengakibatkan pada semakin banyaknya persaingan karena banyak pesaing baru masuk ke dalam industri, dan pesaing yang sekarang berusaha menaikan penjualan mereka. Konsentrasi Melalui Integrasi Horisontal (Sel 2). Pertumbuhan perusahaan yang dilakukan dengan berkonsentrasi pada industri yang sekarang, dapat dicapai malalui integrasi horisontal, yaitu dengan cara memperluas kegiatan-kegiatan perusahaan ke dalam lokasi geografi yang berbeda dan atau dengan menambah rentang produk dan jasa yang ditawarkan kepada pasar. Diversifikasi Konsentris (Sel 7). Pertumbuhan melalui diversifikasi ke dalam industri yang berkaitan merupakan strategi perusahaan yang tepat apabila perusahaan memiliki posisi kompetitif yang kuat tetapi daya tarik industri rendah. Penekanan pada strategi tersebut adalah membangun pada kemampuan dan sumberdaya kunci perusahaan. Perusahaan mencoba mempertahankan kesesuaian strategis dalam industri baru, dimana perushaan dapat mengaplikasikan pengetahuan
produk,
kemampuan
pemanufakturan,
dan
keterampilan
pemasarannya yang digunakan secara efektif dalam industri.
25
Diversivikasi Konglomerat (Sel 8). Pertumbuhan melalui diversivikasi keluar dari sebuah industri dan masuk kedalam industri yang tidak berkaitan, merupakan strategi perusahaan yang cocok apabila posisi kompetitif peruhsaan rata-rata dan daya tarik industrinya rendah. Kedua faktor tersebut mendorong peruhsaan untuk mengalihkan upaya-upaya pengembangannya kedalam industri lain.
2.2.6.2 Strategi Stabilitas (Stability) Kategori stabilitas pada strategi perusahaan paling cocok untuk peruhsaan yang cukup sukses beroperasi pada industri dengan daya tarik yang sedang-sedang saja. Daya tarik industri tersebut dinilai sedang karena 1. Industri tersebut menghadapai pertumbuhan yang biasa bahkan tidak ada pertumbuhan. 2. Kekuatan-kekuatan utama dalam lingkungan tersebut berubah dan masa depanya tidak pasti. Beberapa strategi stabilitas yang lebih populer adalah strategi berhenti sejenak, berlanjut dengan waspada, tidak berubah dan laba. Berhenti Sejenak atau Berlanjut Dengan Waspada (Sel 4). Perusahaan dengan posisi kompetitif yang kuat dalam industri yang berdaya tarik cukup, mungkin tidak akan mengejar perubahan signifikan dalam strategi perusahaannya. Strategi berhenti sejenak tepat digunakan sebagai strategi tepat digunakan sebagai strategi sementara
untuk
memungkinkan
perusahaan
melakukan
konsolidasi
sumberdayanya setelah pertumbuhan yang pesat dalam industri, yang saat ini menghadapi masa depan yang tidak pasti.
26
Strategi Tidak Berubah atau Laba (Sel 5). Perusahaan dapat mengejar strategi tidak berubah atau stabilitas laba apabila ia beroperasi dalam industri dengan daya tarik sedang dan hanya memiliki posisi kompetitif yang rata-rata. Stabilitas relatif yang diciptakan oleh posisi kompetitif sederhana perusahaan, di dalam industri yang menghadapi pertumbuhan kecil atau bahkan tidak ada, mendorong perusahaan untuk melanjutkan kegiatannya saat itu, dan hanya melakukan penyesuaian kecil bagi inflasi dalam tujuan penjualan dan labanya.
2.2.6.3 Startegi Pengurangan (retrenchment) Strategi pengurangan dapat dilakukan ketika sebuah perusahaan memiliki posisi kompetitif yang lemah tanpa memandang daya tarik industrinya. Posisi kompetitif yang lemah biasanya mengakibatkan kinerja yang buruk, penjualan menurun dan laba berubah menjadi kerugian. Strategi pengurangan diantaranya adalah strategi berputar, jual habis dan likuidasi. Strategi Berputar (Sel 3). Strategi berputar adalah yang paling tepat untuk perusahaan yang berada pada industri yang sangat menarik dan masalah-masalah perusahaan merembes tapi tidaklah kritis. Strategi ini menekankan peningkatan efisiensi operasional. Dua fase strategi ini adalah kontraksi dan konsolidasi. Jual Habis (Sel 6). Sebuah perusahaan dengan posisi kompetitif lemah pada industri berdaya tarik sedang (atau mingkin menurun) mungkin tidak akan mampu melakukan strategi berputar. Strategi jual habis adalah strategi yang masuk akal apabila perusahaan tidak melihat adanya cara untuk membangun beberapa kekuatan atau menghilangkan kelemahan-kelemahanya, dan manajemen percaya bahwa industri tersebut tetap tidak akan menarik dalam waktu dekat ini. Kebangkrutan atau Likuidasi (Sel 9). Ketika sebuah perusahaan mendapat dirinya dalam situasi terburuk yang menungkin terjadi, dengan posisi kompetitif yang lemah dan daya tarik industri yang rendah, alternatif keputusan manajemen menjadi terbatas dan semuanya tidak memungkinkan untuk berkembang.
27
Kekuatan Bisnis/ Posisi Kompetitif
Tinggi
1 Pertumbuhan Integrasi Vertikal
Sedang
4
Rendah
Daya Tarik Industri
Kuat
Stabilitas Berhenti sejenak atau berlanjut dengan waspada 7 Pertumbuhan Diversifikasi Konsentris
Rata-rata 2 Pertumbuhan Integrasi Horisontal 5
Lemah 3 Pengurangan Berputar
Stabilitas Strategi tidak berubah atau Strategi laba
6 Pengurangan Perusahaan terikat atau jual habis
8 Pertumbuhan Diversifikasi Konglomerat
9 Pengurangan Kebrangkutan atau likuidasi
Gambar 2.5. Model Strategi Perusahaan Sumber: J.D. Hunger, E.J. Flynn, dan T.L. Wheelen, “Contingency Corporate Strategy: A Proposed Typology with Research Proposition.”
Faktor internal PT Stella Kwarta mempunyai sumber daya yang baik terutama pengalamannya yang sudah lama dalam bisnis wisata rohani. Lingkunagn luar industri bisnis wisata rohani masih mendukung terutama karena perkembanggan jumlah penduduk serta belum banyaknya perusahaan sejenis yang bergerak dalam bidang bisnis wisata rohani untuk kalangan umat Kristen. Berdasarkan perkembangan di atas dengan menggunakan model strategi perusahaan maka strategi yang harus dilakukan oleh PT Stella Kwarta Tour & Travel adalah pertumbuhan (growth). Pada strategi pertumbuhan perusahaan dilihat dari model strategi pertumbuhan, strategi growth terbagi dari dua strategi dasar pertumbuhan: konsentrasi pada satu industri dan diversifikasi kedalam industri lain. Apabila sebuah perusahaan ditunjukan dengan tingkat pertumbuhan industri saat ini dan kriteria lain cukup menarik sedangkan pemusatan sumber daya dalam industri tersebut cukup baik maka lebuh baik dengan strategi pertumbuhan dangan konsentrasi integrasi. Namun apabila industri sekarang tidak lagi menarik, 28
perusahaan mungkin harus mencoba melakukan diversifikasi keluar dari industri tersebut untuk mengejar pertumbuhan. Berdasarkan dari observasi lapangan dan wawancara PT Stella Kwarta lebih tepat menerapkan strategi pertumbuhan melalui Integrasi Horisontal. Strategi Pertumbuhan Melalui Integrasi Horisontal ini bisanya perusahaan memiliki tujuan umumnya adalah meningkatkan penjualan dan laba dengan cara mendapatkan sekala ekonomis yang lebih besar guan menghindari kerugian penjualan dan laba sekarang ataupun yang akan datang, pada saat ini PT Stella Kwarta lebih memfokuskan pada pemasaran jasanya. Biasanya perusahaan juga memperkokoh dan memperkuat kehadiranya di industri. Pada saat ini yang aktif memasarkan produk-produk mengadakan pertemuan-pertemuan dengan calon konsumen di luar daerah, sedangkan bagian marketing hanya membuat programprogram saja. Sedangan untuk cabang perusahaan di luar Jakarta hanya berada di Surabaya, untuk kota-kota besar lainya di Indonesia PT Stella kwarta hanya mengandalkan agen-agen freelance dan beberapa promosi-promosi yang dilakukan PT Stella Kwarta.
2.2.7 Siklus Kekuasaan pada Perusahaan Keluarga PT Stella Kwarta merupakan perusahaan keluarga. Meskipun pendiri perusahaan merupakan kekuatan utama dalam memulai perusahaan wirausaha, kebutuhan akan dukungan bisnis dan bantuan keuangan akan membuat mereka lebih mempercayai anggota keluarga daripada orang lain yang belum dikenalnya. Cepat atau lambat, pendiri akan melibatkan pasangan atau anaknya kedalam bisnis, karena: 1. Standar hidup keluarga terkait langsung dengan bisnis, 2. Pendiri hanya sekedar membutuhkan bantuan untuk menjalankan operasi bisnisnya. Anggota keluarga merupakan aset penting berharga bagi seorang wirausahawan karena mereka bersedia mendukung bisnisnya dengan memberikan 29
jam kerja yang panjang. Meskipun pasangan dan anak-anak tidak memilki saham perusahaan secara resmi, mereka menyadari bahwa mereka akan segera mendapatkannya, mungkin melalui warisan bisnis yang diterimanya.1 Terdapat beberapa tahap dalam siklus transfer kekuasaan pada perusahaan keluarga yang akan dijelaskan dibawah ini dan gambar 2.6. Tahap 1. Bisnis yang dikelola pendiri atau penerus. Tahap 1 mulai awal bisnis atau meneruskan bisnis sampai anggota keluarga lain masuk ke dalam bisnis. Pertimbangan keluarga akan mempengaruhi tetapi belum mendominasi perusahaan. Pada saat ini pendiri dan bisnis adalah satu. Pada saat tahap ini PT Stella Kwarta didirikan oleh Bapak Jonki Koeswara di Jakarta pada tanggal 11 Januari 1996. Tahap 2. Pelatihan dan Pengembangan Generasi Baru. Tahap 2 anak-anak mulai belajar bisnis dari sekedar obrolan di ruang makan selama masa kanak-kanak dan kemudian beranjak menjadi paruh waktu dan menjadi karyawan ketika liburan. Keluarga dan bisnis menjadi satu, dimana keluarga mulai mengidentifikasi dirinya dengan bisnis. Pada tahap ini Bapak Jonki Koeswara sudah mulai mengajak anak-anaknya masuk dalam bisnis keluarga, dimulai dari anak kedua yaitu bapak Michael Rizal Koeswara yang pada awalnya masuk perusahaan hanya membantu-membantu sekedarnya. Lalu setelah anak kedua masuk perusahaan diikuti oleh anak pertama dan anak ketiga Bapak Jonki Koeswara, kesemua anaknya berkecimpung dalam bisnis di PT Stella Kwarta bermula dari membantu apa adanya dan tidak diberi spesifikasi pekerjaan khusus. Tahap 3. Kemitraan antar generasi. Tahap tiga ini seseorang anak dari pendiri telah mendapatkan keterampilan manajerial dan bisnis yang memadai sehingga ia dapat dilibatkan dalam proses pengambilan keputusan penting perusahaan. Sebagai keturunan pendiri, sang anak
1
Wheelen L. Thomas, Hunger J. David; “Strategic Management and Business Polecy”. Prentice Hall, New York, 2001. Halaman 332.
30
mendapat rasa hormat dari para karyawan dan manajer, serta menunjukan bahwa ia dapat bekerja dengan baik. Pada tahap ini anak-anak dari Bapak Jonki Koeswara sudah mendapatkan pengalman dan keterampilan untuk menjalankan perusahaan. Anak-anak dari Bapak Jonki Koeswara saat ini sudah masuk dalam jajaran manajemen dan dilibatkan dalam pengambilan keputusan dalam perusahaan serta memiliki keterampilan berupa pemandu tur yang profesional di bidangnya. Tahap 4. Transfer kekuasaan. Tahap ini seorang pendiri usaha memiliki alternatif untuk menjual bisnis ketika tidak dapat lagi mengelola bisnis, atau ia dapat memilih untuk menyerahkan kepemilikian bisnisnya kepada keturunannya sebagai warisan. Sering kali pendiri beralih fungsi menjadi Komisaris Utama dan mempromosikan salah satu anaknya untuk menjadi CEO. PT Stella Kwarta pada kenyataanya saat ini berada pada tahap 3 Kemitraan antar generasi dan akan dilanjutkan pada tahap 4 Transfer kekuasaan. Saat ini anakanak Bapak Jonki Koeswara sudah masuk dalam jajaran manajemen, dan sudah dilibatkan dalam pengambilan keputusan-keputusan penting dalam perusahaan. Sedangkan dari segi umur dan pengalaman anak-anak Bapak Jonki Koeswara sudah cukup memadai untuk meneruskan usaha orang tuanya. Sehingga sudah saatnya Bapak Jonki Koeswara yang saat ini sudah berumur 64 tahun untuk mempersiapkan penerus atau siapa yang paling cocok dari kempat anaknya untuk menjalankan bisnis perusahaannya.
31
Gambar 2.6. Tahapan Transfer Kekuasaan dalam Bisnis Keluarga Sumber: Dibuat oleh penulis
2.2.8 Hubungan Visi dan Misi Dengan Kepemimpinan Stratejik Suksesi merupakan sebuah perjalanan panjang yang merupakan bagian dari bisnis keluarga. Suksesi memberikan harapan terhadap impian. Impian yang menjadi visi bersama dalam rangka membangun bisnis keluarga. Suksesi sendiri menadi rencana strategis yang harus dilaksanakan untuk menopang sistem manajemen perusahaan. Suksesi sendiri cenderung mendukung visi perusahaan dan merupakan gambaran serta harapan yang dicita-citakan oleh perusahaan sendri. Visi juga menjadi tujuan yang diharapkan, dan dari harapan inilah yang dapat memicu kemajuan perusahaan. Visi di dalam bisnis keluarga merupakan sebuah harapan dari keluarga, yaitu orang tua yang mengharapkan bisnis keluarganya dapat maju dan berkembang terus.
32
Visi Membantu orang - orang Kristen untuk mengalami Allah dalam diri Yesus Kristus dan Bunda Maria dengan pertolongan Roh Kudus.
Suksesi
Misi Membawa orang Kristen ke tempat - tempat suci dimana Yesus pernah lahir, hidup, berkarya dan wafat serta juga mengunjungi tempat - tempat dimana Bunda Yesus, Maria menyapa umat manusia melalui penampakkan - penampakkannya.
Gambar 2.7. Hubungan Visi-Misi Dengan Kepemimpinan Stratejik Sumber: Dibuat oleh penulis
2.3 Akar Permasalahan Berdasarkan analisis situasi bisnis di atas, maka dapat digambarkan beberapa akar masalah dan gejala yang timbul. Peraliahan kepemimpinan pada PT Stella Kwarta yang menjadi permasalahan utama dalam kelanjutan bisnis keluarga ini. Gambar 2.8 merupakan tool Fishbone Diagram masalah dan gejala yang dialami oleh PT Stella Kwarta
33
Gambar 2.8. Fishbone Diagram Sumber: Dibuat oleh penulis
Setelah mengetahui sumber-sumber masalah yang terdapat pada PT Stella Kwarta melalui analisis situasi bisnis diatas maka dapat dilihat akar penyebabnya dengan tool Fishbone Diagram. Dari akar penyebab dapat ditemukan solusi-solusi yang akan dipecahkan. Berikut merupakan pembahasan lebih lanjut mengenai masalah-masalah yang timbul. •
Generasi Penerus Sindrom Pangeran Charles yang tak kunjung menjadi the Real King ini juga melanda di dunia bisnis perusahaan keluarga. Generasi pertama seolah-olah enggan melepaskan tahtanya dan belum mau pensiun meski usia sudah sepuh. Para pendiri ini sepertinya belum rela menyerahkan tongkat komando seutuhnya kepada generasi penerusnya yang sejatinya sudah lama bergabung ikut membesarkan perusahaan. Bisnis keluarga akan terus berkelanjutan bila suksesi berjalan mulus dan optimal. Mengingat prosesnya yang panjang, sebagian pengusaha sudah melakukan perencanaan sejak anak masih kecil. Kebanyakan pendiri perusahaan keluarga berharap salah satu anggota keluarganya bisa menjadi 34
generasi penerus. Faktanya, tidak jarang pemilik dihadapkan pada masalah putera mahkota yang belum siap menerima takhta sehingga keinginan para pemilik perusahaan keluarga menyerahkan tongkat estafet kepemimpinan kepada anaknya tak selamanya bisa terwujud. Ada yang anak-anaknya masih terlalu kecil, calon pewaris tidak berminat, atau kapasitas anak kurang
memenuhi
standar
sebagai
pemimpin
perusahaan
yang
dipersyaratkan orang tuanya. •
Pendiri Bagi pendiri, perusahaan merupakan bagian dari identitas mereka. Mereka khawatir apakah penerus mereka akan menghormati warisan pendahulunya atau malah menghancurkannya. Orang tua masih belum sepenuhnya yakin bahwa si anak telah menyerap nilai-nilai yang ia yakini serta memiliki visi bisnis dan passion yang sama dengan dirinya. Faktor kepercayaan ini agak sulit didapat si anak karena persepsi orang tua terhadap perbedaan latar belakang atau orang tua beranggapan dirinya memiliki passion yang tinggi karena benar-benar membangun bisnis dari bawah sementara si anak tinggal melanjutkan dan generasi penerus menghayati bisnis tidak sekental yang dirasakan generasi sebelumnya. One Man Show di sebabkan karena kekhawatiran terhadap masa depan bisnisnya di tangan penerus. Mereka merasa penerusnya kurang kapabel, atau memiliki visi yang berbeda dari dirinya. Di samping itu ”mainan” (bisnis) yang di bangun dari awal memang telah menjadi darah dagingnya. Pendiri perusahaan merasa bahwa ia adalah figur yang dominan dalam perusahaan. Pada kondisi tertentu hal ini memang diperlukan karena tanpa adanya dominasi dan kegigihan maka perusahaan tidak akan bergerak maju. Namun hal ini dapat merugikan perusahaan manakala terjadi perubahan situasi lingkungan. Memilih salah seorang dari anak-anak untuk melanjutkan kepemimpinan bagi orang tua bukanlah hal yang mudah karena hal ini dapat berpotensi menyalahi memberikan perlakuan yang sama kepada 35
setiap anak, disamping tertentu saja bakat dan karakter yang berbeda-beda dari setiap anak. •
Internal Perusahaan Dilema dalam bisnis keluarga biasanya bersumber dari generasi tua yang tak mau sepenuhnya hilang pengaruhnya di perusahaan yang didirikannya. Generasi tua akan selalu menjadi bayang-bayang dan mereka tidak mau pensiun. Meski sudah membagi-bagi tugas tapi mereka belum meninggalkan perusahaan sepenuhnya. Hal tersebut sebagian disebabkan tuntutan orang-orang di sekitarnya. Mereka masih lebih suka bertanya dan mengandalkan orang tua-nya ketimbang anak-anaknya. Masih kuatnya pamor orang tua juga tidak terlepas dari pandangan para karyawan sendiri yang selalu menganggap perusahaan masih berada dalam tidak stabil, sehingga kehadiran dirinya dirasakan masih sangat diperlukan. Keadaan perusahaan saat ini merupakan hal yang penting dalam perencanaan suksesi karena dengan mengetahui keadaan perusahaan dapat menentukan kebutuhan seorang pemimpin yang cocok dalam kondisi perusahaan saat ini dan kondisi perusahaan dapat juga mencerminkan kesiapan anggota organisasi. Karena proses suksesi memiliki derajat sensitivitas tinggi, maka diperlukan kesiapan anggota organisasi secara keseluruhan dalam menghadapi suksesi. Suksesi dapat merubah struktur organisasi perusahaan, maka perlu dipikirkan posisi-posisi yang baru bagi anggota keluarga dan karyawan. Anggota keluarga yang masuk dalam perusahaan perlu dipikirkan posisi yang sesuai agar mereka dapat memperoleh pengaruh di perusahaan dan tidak terjadi perpecahan.
•
Keluarga Struktur kepemilikan perusahaan akan berubah setelah terjadi suksesi, kepemilikan perusahaan akan di bagi-bagi kepada generasi penerus. Yang menjadi permasalahan dalam struktur kepemilikan ini 36
adalah seberapa besar kepemilikan yang harus di berikan kepada masingmasing generasi penerus agar tidak terjadi konflik antar keluarga. Kesiapan anggota keluarga dalam menghadapi suksesi sangatlah penting untuk kelangengan perusahaan dalam dunia bisnis. Permasalahan dari perencanaan suksesi adalah karena anggota keluarga menggangap suksesi berkaitan dengan kematian dan diskusi mengenai masalah suksesi dianggap sebagai refleksi kebencian terhadap salah satu anggota keluarga.
37
