BAB II EKSPLORASI ISU BISNIS
2.1.
Conceptual Framework Kondisi bisnis saat ini yang memiliki tingkat persaingan sangat tinggi,
memaksa perusahaan untuk melakukan terobosan-terobosan baru untuk memenangkan persaingan. Dalam menghadapi berbagai tantangan ini, perusahaan juga berusaha menciptakan keunggulan melalui efisiensi, kualitas, inovasi atau respon terhadap
konsumen untuk menciptakan keunggulan
kompetitif. Keunggulan inilah yang akan membedakannya dengan pesaing.
Dalam menciptakan keunggulan kompetitif yang berkelanjutan, perusahaan
membutuhkan
dukungan
eksekutif
dan
karyawan
yang
berkualitas serta strategi SDM yang tepat. Seperti dikatakan Dreher dan Dougherty bahwa sukses tidaknya sebuah perusahaan dalam mencapai tujuan bisnisnya, sebagian besar akan bergantung kepada kemampuan organisasi HR-nya untuk meningkatkan business result melalui pengelolaan orang atau karyawan (2001: 3).
Strategi bisnis yang telah ditetapkan perusahaan akan dapat dieksekusi secara efektif hanya bila seluruh karyawan berkomitmen untuk mencapainya serta memiliki kemampuan yang diperlukan dalam kondisi bisnis yang kompetitif. Eksekutif diharapkan dapat mengembangkan kompetensi, inovasi, kreatifitas, berperan sebagai agen perubahan dan melihat fungsi-fungsi departemen HR sebagai sumber keunggulan kompetitif yang dapat menunjang keberhasilan strategi bisnis perusahaan. Dengan kualitas tersebut, eksekutif diharapkan dapat mengarahkan karyawan sebagai SDM yang profesional dalam mewujudkan keunggulan kompetitif yang berkelanjutan. 17
Oleh karena itu, diperlukan sebuah strategi yang akan menjadi panduan ketika sebuah organisasi dalam melaksanakan aktivitasnya. Strategi adalah serangkaian tindakan dan alokasi resources yang diperlukan untuk mencapai sasaran dan tujuan jangka panjang, seperti dikatakan Carpenter dan Sanders sebagai berikut : Strategy is the central, integrated, externally oriented concept of how a firm will achieve its objectives (2007: 8) Wheelen dan Hunger (2006: 15) telah membagi strategi perusahaan menjadi tiga tingkatan, yaitu: •
Corporate Strategy Strategi korporasi/perusahaan menjelaskan arah dan tujuan perusahaan secara keseluruhan dalam kerangka sikap dan budaya perusahaan. Biasanya strategi korporasi mencakup tiga kategori penting, yaitu stabilitas perusahaan, pertumbuhan bisnis, dan pengurangan biaya.
•
Business Strategy Strategi bisnis berada pada level business unit atau produk, yang menekankan peningkatan posisi bersaing produk atau bisnis perusahaan pada industrinya atau segmen pasar yang dibidik oleh business unit tersebut. Strategi bisnis dikelompokkan menjadi dua kategori penting, yaitu competitive dan cooperative.
Strategi bisnis yang kompetitif digunakan untuk membedakan bisnis perusahaan dan pesaingnya dengan memberikan nilai tambah pada produk atau layanannya. Sedangkan strategi bisnis kooperatif lebih menekankan
pada
kerjasama
atau
aliansi
untuk
memenangkan
persaingan. Perusahaan juga dapat menggabungkan dan menggunakan kedua strategi ini secara bersama-sama. 18
•
Functional Strategy Strategi
fungsional
digunakan
sebagai
pendekatan
bagi
area/departemen tertentu dalam mencapai strategi perusahaan dan strategi
bisnis
yang
telah
ditetapkan
dengan
memaksimalkan
produktivitas sumber daya yang ada. Strategi fungsional memberikan perhatian lebih pada pengembangan dan pemeliharaan kompetensi unik/berbeda yang diperlukan untuk memberikan keunggulan kompetitif pada perusahaan atau business unit yang bersangkutan.
HR Jakarta sebagai bagian dari HR IndoAsia Business Unit harus dapat menyusun strategi fungsional yang komprehensif dan dapat mendukung Chevron Corporation dan IBU untuk mencapai tujuan bisnisnya. Dengan adanya perubahan dan konsolidasi organisasi HR IBU yang berlaku secara efektif per tanggal 1 Februari 2008, diperlukan suatu pedoman untuk menetapkan tujuan jangka panjang HR Jakarta beserta strateginya dan sumber daya yang diperlukan untuk mencapainya.
Dalam thesis ini, dasar pemikiran awal yang terbentuk mengacu pada penetapan tujuan dan penyusunan strategi HR Jakarta. Penulis telah menentukan faktor-faktor yang mempengaruhinya berdasarkan riset internal, data-data dari perusahaan, kerjasama dengan HR Jakarta Leadership Team, dan studi pustaka mengenai faktor-faktor yang berpengaruh dalam penetapan tujuan dan penyusunan strategi sebuah organisasi.
Faktor-faktor ini kemudian dijelaskan satu per satu sehingga terbentuk peta pemikiran konseptual seperti gambar di bawah.
19
Gambar 2.1. Konsep Kerangka Pemikiran
2.2.
Analisis Situasi Bisnis
2.2.1
Kualitas Tujuan Tujuan atau lebih dikenal dengan objective adalah sasaran dan apa yang
hendak dicapai oleh sebuah organisasi. Yang membedakan antara sebuah tujuan yang baik dan buruk adalah kualitas tujuan tersebut, seperti dijelaskan oleh Pearce dan Robinson di Chapter 6 Formulation, Implementation, and Control of Competitive Strategy (2005: 193).
Oleh karena itu, sebelum menentukan apa strategi HR Jakarta, perlu diketahui terlebih dulu tujuan organisasi dan kriteria kualitas tujuan yang baik agar tujuan tersebut tidak asal-asalan tetapi memenuhi kaidah yang berlaku secara umum.
20
Lebih lanjut, Pearce dan Robinson menjelaskan bahwa tujuan yang baik harus memenuhi tujuh kriteria sebagai berikut (2005: 193), yaitu : • Acceptable atau dapat diterima semua pihak yang berkepentingan • Flexible atau dapat mengikuti perubahan yang terjadi baik internal maupun eksternal organisasi • Measurable
atau
dapat
diukur
kapan
dapat
dicapai
dan
hasil
pencapaiannya • Motivating yaitu dapat mendorong karyawan untuk mencapainya, cukup tinggi untuk memberikan tantangan, tetapi tidak terlalu tinggi sehingga membuat frustasi atau terlalu rendah sehingga mudah dicapai • Suitable atau sesuai dengan tujuan keseluruhan perusahaan • Understandable yaitu jelas dan dapat dimengerti dan tidak membuat bingung pihak-pihak yang akan mencapainya • Achievable atau dapat dicapai, bukan mustahil untuk dicapai, dengan mempertimbangkan faktor-faktor internal dan eksternal
2.2.2
Faktor Internal dan Eksternal
2.2.2.1 Faktor Internal
Faktor-faktor
internal
perusahaan
yang
berpengaruh
dalam
penyusunan strategi HR adalah sebagai berikut:
•
Visi dan Budaya Perusahaan di Chevron Visi Chevron adalah menjadi perusahaan energi yang dikagumi karena karyawannya, performanya, dan kontribusinya. Karenanya, peranan karyawan sangat penting dalam menunjang Chevron untuk mencapai visinya.
21
Edgar H. Schein, pada tahun 1985, seperti dikutip oleh Ati Cahayani (2005: 15), menyatakan bahwa budaya adalah suatu pola dari asumsi dasar yang ditanamkan, ditemukan ataupun dikembangkan oleh suatu kelompok tertentu untuk mengatasi masalah adaptasi eksternal dan integrasi internal, yang telah dianggap cukup valid, dan oleh karenanya, harus diajarkan kepada anggota baru sebagai cara yang benar untuk melihat, berpikir, dan merasakan, dalam mengatasi masalah yang ada.
Chevron menjalankan usahanya berlandaskan pada The Chevron Way, yaitu nilai-nilai universal yang menuntut integritas dan pencapaian tertinggi dari karyawannya dalam bekerja bersama mitra, masyarakat, pelanggan, dan rekan sekerja. Nilai-nilai yang dianut Chevron adalah Integritas,
Kepercayaan,
Keanekaragaman,
Terobosan,
Kemitraan,
Melindungi Manusia dan Lingkungan, dan Kinerja Tinggi. Semuanya dilakukan untuk mencapai visi Chevron.
Budaya perusahaan perlu diperhatikan dalam pembuatan strategi suatu organisasi, dalam hal ini HR Jakarta, karena keberhasilan dan keefektifan pelaksanaannya akan sangat berkaitan erat dengan perilaku organisasi tersebut beserta seluruh karyawan di dalamnya.
•
Sumber Daya dan Kemampuan Karyawan Hal yang perlu diperhatikan dalam masalah SDM adalah tingkat ketrampilan dan kemampuan karyawan. Hal tersebut terkait langsung dalam pembuatan strategi untuk HR Jakarta, karena perlu diingat bahwa organisasi HR Jakarta akan diisi oleh karyawan dari departemen HR dengan latar belakang jenis pekerjaan yang berbeda-beda sehingga perlu adanya penyesuaian dan transisi.
22
2.2.2.2 Faktor Eksternal Di samping adanya faktor internal yang mempengaruhi penetapan tujuan dan penyusunan strategi HR Jakarta, faktor-faktor eksternal yang berpengaruh juga adalah sebagai berikut: •
Tantangan Industri Minyak dan Gas Nasional Indonesia menghadapi tantangan untuk memperbanyak kegiatan eksplorasi migas dan upaya peningkatan perolehan lapangan yang sudah berproduksi. Upaya itu semakin mendesak untuk dilakukan sehubungan dengan kenaikan harga minyak.
Pemerintah telah mencanangkan target untuk meningkatkan produksi migas sebesar 30% menjadi 1,3 juta barrel per hari pada akhir tahun 2009. Cadangan minyak Indonesia saat ini sekitar 9.1 miliar barrel, hanya meningkat 5,5% dalam dua tahun terakhir (Kompas: 2007). Cadangan itu diperkirakan akan terus menipis dalam 23 tahun ke depan, sehingga pemerintah terus mengembangkan paket investasi dan berbagai kebijakan fiscal untuk menarik minat investasi migas.
Dalam menambah kapasitas produksinya, Chevron IBU juga aktif mencari sumber-sumber baru dan baru saja memperoleh kontrak pengembangan & kerjasama hulu migas di lapangan North East Madura III. Pemerintah juga telah mengumumkan penawaran atas 26 blok migas baru (Kompas: 2007). Hal ini tentunya akan berpengaruh pada strategi pertumbuhan bisnis IBU yang pada akhirnya berpengaruh pada strategi IBU HR untuk mendukung kelangsungan bisnis Chevron IBU.
23
•
Kondisi Bisnis Minyak dan Gas Global Selama ini, industri minyak dunia dikuasai oleh tujuh perusahaan minyak raksasa dari negara maju yang sering dijuluki sebagai The Seven Sisters. Merekalah yang membuat aturan (rule makers) karena mereka menguasai industri dan pasar. Saat ini, ketujuh perusahaan tersebut telah melakukan konsolidasi sehingga menjadi 4 perusahaan baru, yaitu ExxonMobil, Beyond Petroleum (BP), Chevron, dan Royal Dutch Shell. Mereka sangat kuat karena menguasai sekitar 40% pasokan minyak dunia (Kompas: 2007).
Lonjakan harga minyak dunia dan gejolak pasarnya telah memberikan efek yang positif bagi tumbuhnya perusahaan-perusahaan energi baru, terutama dari negara berkembang. Para pemain baru dari negara berkembang mulai mengalahkan pemain-pemain lama dalam agresivitas akuisisi saham perusahaan-perusahaan minyak dari berbagi negara. Hal ini memicu tingginya tingkat kompetisi di lingkungan industri migas global.
Harian Financial Times telah menyusun daftar tujuh calon perusahaan yang akan menggantikan posisi The Seven Sisters, berdasarkan basis sumber daya yang dikuasai, tingkat output produksi, ambisi perusahaan, skala pasar domestik, serta tingkat pengaruh mereka pada industri minyak dan gas dunia.
Ketujuh perusahaan baru ini adalah Aramco (Arab Saudi), Gazprom (Rusia), CNPC (China), NIOC (Iran), PDVSA (Venezuela), Petrobras (Brasil), dan Petronas (Malaysia), seperti dikutip oleh Kompas (2007: 68).
24
•
Pasar Tenaga Kerja di Bidang Migas Pertumbuhan industri migas di negara berkembang menimbulkan aliran tenaga kerja migas global. Menurut survey Global Strategic Rewards 2007/200 yang dilakukan oleh konsultan sumber daya manusia Watson Wyatt, di sektor migas sudah terjadi aliran positif dari Indonesia ke luar negeri, misalnya Arab Saudi, Malaysia, dan Rusia (Media Indonesia: 2007).
Berdasarkan data yang dimiliki dirjen Migas, tercatat angka 291.173 tenaga kerja dalam negeri untuk sektor migas di tahun 2006. Bila dibandingkan dengan jumlah tenaga kerja sebanyak 295.198 pada tahun 2005 dan 295.507 tahun 2004, maka jumlah tenaga kerja dalam negeri mengalami penurunan (Human Capital: 2007).
Oleh karena itu, strategi HR Jakarta juga harus mencakup hal-hal tentang bagaimana menarik dan mempertahankan karyawan untuk kelangsungan bisnis Chevron IndoAsia Business Unit.
2.2.3 Chveron Corporate & IBU Strategy 2.2.3.1 Chevron Corporate Strategy Dalam lingkungan yang berubah cepat dan kompetitif, mempunyai sebuah strategi yang fokus dan dapat dieksekusi dengan baik serta organisasi yang tangkas dan capable adalah sebuah keharusan. Untuk dapat berkompetisi dengan menggunakan modal investor, maka Chevron harus dapat melampaui performa finansial dari kompetitornya yang paling kuat. Sukses Chevron akan diukur dengan pencapaian tujuannya yaitu menjadi nomor satu dalam Total Stockholder Return (TSR).
25
Strategi korporasi Chevron
adalah Profitable
Growth
menuju
sustainable dan superior TSR. Strategi ini akan dilaksanakan dengan menggunakan prinsip Operation Excellence, Cost Reduction, dan Capital Stewardship. Kesemuanya akan dicapai dengan Organizational Capability yang tangguh.
2.2.3.2 IndoAsia Business Unit Strategy Chevron
memfokuskan
strategi
bisnisnya
pada
pengembangan
posisinya yang tumbuh dan terintegrasi di seluruh dunia pada area:
•
Global Upstream, tumbuh dengan profit di area inti dan membangun legacy position yang baru
•
Global Gas, mengkomersilkan cadangan gas serta mengembangkan bisnis gas global
•
Global
Downstream,
mengembangkan
tingkat
return
bisnis
dan
berkembang secara selektif dengan fokus pada penciptaan nilai terintegrasi •
Renewable Energy, berinvestasi pada energi terbarukan dan memperoleh posisi yang profitable di sumber-sumber energi terbarukan
IBU sebagai bagian dari organisasi bisnis Chevron secara keseluruhan memiliki strategi bisnis sesuai dengan ruang lingkup usahanya, yaitu di bidang upstream, gas, dan renewable energy dengan berlandaskan pada strategi korporasi Chevron.
HR IBU sendiri, dalam mendukung aktivitas bisnis IBU, memiliki strategi yang menekankan pada HR Organizational Capability, HR Service Delivery, dan Governance & Communication. 26
2.2.4
Sistem Manajemen SDM IBU
2.2.4.1 Tujuan dan Strategi HR IBU Sesuai dengan visi HR IBU yang telah disebutkan dalam isu bisnis pada bab I, tujuan dari HR IBU adalah: •
Menyediakan sistem informasi HR, database karyawan, monitoring tools, dan laporan yang dapat dipercaya
•
Mengembangkan kemampuan HR untuk mendukung tujuan IBU
•
Mengembangkan HR menjadi strategic business partner yang kredibel bagi Operating Group (OPG)
•
Mendukung pelaksanaan Standard People Process yang telah berlaku di Chevron
•
Mengatur operating expenditure budget secara bijak
•
Mempromosikan budaya kerja HR IBU dengan etika tinggi, leadership yang terlihat, dan rasa urgensi yang tinggi
Untuk mencapai tujuan tersebut, maka telah disusun strategi HR IBU yang baru, yaitu “Centralized Expertise with Region-based Delivery” dimana fungsi-fungsi HR didasarkan pada keahlian dan basis area operasi Chevron IBU. Selengkapnya dapat dilihat pada gambar 1.7 bab I.
Hal ini menuntut adanya komunikasi yang baik antar departemen spesialisasi dan regional HR di lingkup HR IBU karena strategi HR Jakarta akan dapat mempengaruhi fungsi-fungsi HR yang lainnya.
2.2.4.2 Struktur Organisasi HR Jakarta Struktur organisasi sangat penting dalam hal yang berkaitan dengan strategi karena di situlah tercantum peran masing-masing karyawan dalam melaksanakan pekerjaan dan jalur pelaporannya. 27
Dalam struktur, akan tergambarkan
juga pola hubungan antar
anggota organisasi beserta wewenang dan tanggung jawabnya. Dengan mengetahui struktur organisasi, maka strategi yang dibuat dapat terlaksana lebih efektif.
Seperti telah dijelaskan, struktur organisasi HR Jakarta yang baru telah terbentuk. Struktur ini dibuat untuk menunjang fungsi, peranan, tugas, dan tanggung jawab HR Jakarta yang telah ditentukan. Struktur ini dapat berlaku segera, tetapi di masa depan juga harus fleksibel dan dapat mengakomodasi perubahan-perubahan yang terjadi baik di internal maupun eksternal organisasi.
2.2.5
HR Role Dalam kondisi bisnis saat ini yang kompetitif , peran HR mengalami
pergeseran dimana fungsi HR tidak hanya mengurus lowongan kerja, rekrutmen, dan fungsi-fungsi tradisional lainnya, tetapi harus dapat menunjang bisnis perusahaan sehingga dibutuhkan organisasi HR yang unggul.
Untuk menjawab tuntutan peran HR yang baru, Dave Ulrich mengatakan, sebagai berikut: New HR has to create an entirely new role and agenda for the field that focuses it not on traditional HR activities, such as staffing and compensation, but on outcomes. HR should not be defined by what it does but by what it delivers – result that enrich the organization’s value to customers, investors, and employees (1997: 124)
28
Perusahaan harus fokus pada :
Lingkungan Bisnis
HR harus berubah :
• Peningkatan nilai • Budaya • Kemampuan organisasi • Pengembangan kepemimpinan • Menarik/ mempertahankan karyawan • Rekrutmen strategis • Manajemen perubahan • Diversity
• Pertumbuhan global • Bisnis baru muncul • Teknologi baru • Modal intelektual • Perubahan kontinu • Kompetisi
• Partner strategis • Pengetahuan bisnis • Align dengan strategi • Akuntabel • Mengelola karyawan • Transfer pengetahuan • Leverage teknologi • Fleksibilitas
Gambar 2.2. Perubahan Fungsi HR Lebih lanjut, Ulrich menjelaskan bahwa HR dapat mendukung keunggulan organisasi dengan empat peran penting, yaitu: •
Strategic partner, dimana HR harus menjadi rekan bisnis dengan pihak manajemen perusahaan dalam eksekusi strategi perusahaan.
•
Administrative
expert,
dimana
HR
harus
ahli
dalam
urusan
pengorganisasian pekerjaan dan memberikan administrasi yang efisien untuk menjamin pengurangan biaya, dengan kualitas layanan yang tetap terjaga. •
Employee champion, dimana HR juga harus menjadi pembela karyawan, menyampaikan keluhan mereka ke pihak manajemen, tetapi pada saat yang sama juga meningkatkan kontribusi karyawan.
•
Change agent, dimana HR juga berperan sebagai agen transformasi yang kontinu, mempertajam proses dan kultur yang dapat mengembangkan kapasitas organisasi untuk berubah.
29
2.3.
Akar Masalah Walaupun baru dibentuk sebagai departemen baru, HR Jakarta dituntut
untuk dapat segera menjadi bagian HR IBU sebagai rekan bisnis IBU. Oleh karena itu, dalam menjalankan perubahan ini, pihak manajemen HR Jakarta perlu mengetahui hal-hal yang dapat mempengaruhinya dan dapat menyebabkan terjadinya masalah.
Dalam bukunya, Carpenter dan Sanders (2007: 355) telah menegaskan bahwa untuk dapat melaksanakan strategic change diperlukan beberapa komponen, seperti terlihat pada gambar di bawah ini.
Gambar 2.3. Penyebab Masalah pada Perubahan Organisasi
Faktor-faktor di atas dapat dijabarkan sebagai berikut: •
Visi dan Strategi HR Jakarta sebagai organisasi baru harus memiliki visi dan strategi yang akan mengarahkan seluruh anggotanya dalam melaksanakan kegiatan sehari-hari.
30
Visi dan strategi inilah yang akan disusun berdasarkan pedoman dari HR IBU beserta rencana jangka panjangnya sehingga jelas bagi semua stakeholders HR Jakarta. •
Komunikasi Visi dan strategi ini harus dikomunikasikan kepada seluruh karyawan HR Jakarta agar karyawan tidak bingung akan dibawa kemana sehingga dapat terlibat secara aktif dalam tahapan-tahapan perubahan organisasi yang akan disusun menuju visi yang baru. Strategi komunikasi ini juga akan dan harus dibuat.
•
Skills Untuk melakukan tugasnya dengan baik, dibutuhkan kemampuan dari karyawan yang akan menunjang fungsinya. Hal ini telah diperhitungkan oleh pihak manajemen HR IBU dimana latar belakang karyawan yang menempati pos barunya tidak jauh berbeda dengan tuntutan kemampuan organisasi yang baru, sehingga kelangsungan bisnis IBU dapat terjaga. Penulis telah membuat data latar belakang pekerjaan sebelumnya dari seluruh tim HR Jakarta dan tercantum dalam lampiran.
•
Insentif Insentif diperlukan untuk merangsang orang bergerak. Bila karyawan sudah ada dalam comfort zone, adanya perubahan akan membuat karyawan malas bila tidak ada sesuatu yang ditawarkan, sehingga target waktu akan sulit dicapai. Oleh karena itu akan dirancang juga bagaimana dan apa insentif yang akan diberikan pada karyawan bila masa konsolidasi dan transisi ini sudah selesai, dan juga untuk memacu performa HR Jakarta dalam memenuhi visinya sesuai target waktu yang akan ditetapkan. 31
•
Sumber Daya Untuk melaksanakan kegiatannya, sebuah organisasi memerlukan sumber daya, yaitu sumber daya manusia beserta penunjangnya. Untuk organisasi HR Jakarta, telah ditunjuk 27 orang karyawan yang akan melaksanakannya. Kebutuhan penunjang lainnya seperti ruangan kantor, telpon, komputer, fax, dan lainnya, juga telah disediakan. Hal yang dapat menjadi potensi masalah adalah masa transisi dan perpindahan ruangan serta tempat kerja. Oleh karena itu perlu disusun rencana relokasi yang menyeluruh, sehingga diharapkan : -
Perpindahan karyawan menjadi lancar dan tidak mengganggu proses dan pekerjaan yang sedang berjalan
-
Ruangan dapat segera ditempati dan sesuai dengan posisinya masing-masing
-
Seluruh karyawan HR Jakarta dapat berkumpul atau memiliki tempat kerja yang berdekatan dalam satu lantai atau satu blok untuk memudahkan proses kontrol dari supervisor masing-masing, termasuk oleh HR Manager
•
Struktur Struktur organisasi HR Jakarta telah terbentuk dan untuk saat ini, struktur itulah yang berlaku. Tetapi struktur ini dapat mengalami perubahan
di
masa
mendatang
lingkungan dan kondisi bisnis IBU.
32
untuk
mengadaptasi
perubahan
•
Rencana Eksekusi (execution plan) Untuk kesemua faktor di atas, tentunya akan diperlukan rencana eksekusi dan implementasi yang menyeluruh agar perubahan ini terjadi secara halus dan lancar.
Setelah masalah-masalah utama diketahui, sesuai dengan tujuan penulisan thesis ini, maka penulis akan merumuskan alternatif solusi untuk memecahkan masalah-masalah tersebut.
33
34
