BAB II EKSPLORASI ISU BISNIS 2.1 Conceptual Framework Sebagai salah satu bank terbesar di Indonesia yang mempunyai tujuan untuk menjadi regional‐champion bank, tantangan yang dihadapi Bank Mandiri dalam mencapai visi dan tujuannnya adalah bagaimana organisasi ini dapat mengidentifikasi, mengembangkan, dan menangkap peluang bisnis yang ada. Pemikiran inilah yang menjadi dasar dalam penelitian proyek akhir ini. Sebagai bank terbesar di Indonesia yang 67,68% sahamnya dimiliki oleh pemerintah Indonesia, semakin ketatnya persaingan dengan masuknya bank‐ bank asing, pemberlakuan kebijakan moneter baru oleh Bank Indonesia, serta kredit bermasalah yang dimiliki oleh Bank Mandiri menciptakan tantangan baru bagi organisasi ini. Untuk menghadapi tantangan tersebut, Bank Mandiri haruslah menjadi organisasi yang lincah dalam melihat, mengembangkan, dan menangkap peluang. Karena itu, diperlukan budaya perusahaan yang mendukung terciptanya organisasi yang lincah tersebut. Budaya perusahaan yang dimaksud di sini adalah budaya corporate entrepreneurship. Penelitian ini dilakukan untuk mengetahui sejauh mana budaya yang dimiliki oleh PT. Bank Mandiri, Tbk. mencerminkan penerapan budaya entrepreneurship di dalam perusahaan. Penelitian ini juga akan meneliti sejauh mana perilaku para manajemen dalam kaitannya dengan pelaksanaan budaya entrepreneurship. Dari hasil penelitian diharapkan didapat sumbang saran yang berguna bagi proses perbaikan di PT. Bank Mandiri, Tbk. Skema pemikiran konseptual yang melandasi penelitian ini tergambar sebagai berikut:
17
Regulasi Pemerintah
Bertambahnya Persaingan
Bank Mandiri
Birokrasi Perusahaan
Rendahnya Inovasi
Corporate Entrepreneurship
Gambar 2.1 Skema Peta Pemikiran Konseptual
2.2 Analisis Situasi Bisnis Masalah operasional yang cukup memprihatinkan yang dihadapi oleh PT. Bank Mandiri pada tahun 2005 memaksa perusahaan ini untuk melakukan perubahan. Fokus strategi organisasi pun kemudian ditetapkan untuk menghadapi tantangan yang ada. Rencana transformasi lima tahun ditetapkan agar Bank Mandiri dapat menjadi dominant‐specialist bank pada tahun 2010. Upaya transformasi Bank Mandiri ini dibagi menjadi tiga tahap: tahap pertama‘Back‐on track’ – yang berfokus pada pembenahan dan pembangunan dasar‐dasarpertumbuhan di masa datang; Kedua adalah tahap ‘Building momentum’ dimana diharapkan Bank Mandiri dapat tumbuh signifikan di semua segmen; dan ketiga adalah ‘Shaping the end game’ – dimana organisasi ini mengantisipasi Bank memiliki peranan aktif dalam proses konsolidasi Sektor Perbankan Indonesia. Program Transformasi 5 tahun tersebut akan dijalankan sesuai empat tema berikut ini: 18
1. Membangun organisasi dengan budaya berbasis kinerja. 2. Memperbaiki kualitas pelayanan yang sesuai dengan kebutuhan segmen yang dilayani. 3. Mengembangkan aliansi strategis internal maupun eksternal. 4. Memperkuat Manajemen Risiko dan Operasi dan peningkatan kualitas aktiva produktif. Strategi 5 tahun untuk menjadi Dominant Multi‐Specialist Bank di Indonesia tersebut diharapkan dapat mengantar Bank Mandiri sebagai regional champion bank di kawasan Asia Tenggara dengan kapitalisasi pasar setidaknya USD 10 miliar. 2.2.1 Analisis Lingkungan Makro Sebagai suatu perusahaan terbuka yang berada dalam suatu lingkungan, Bank Mandiri tidak dapat melepaskan diri dari faktor‐faktor eksternal yang mempengaruhinya. Sebagai contoh, induatri perbankan di Indonesia tidak dapat melepaskan diri dari peraturan‐peraturan yang ditetapkan oleh Pemerintah. Selain itu, ada pula faktor‐faktor eksternal lain yang mempengaruhi organisasi ini antara lain: kondisi perkonomian nasional, tingkat persaingan antar bank, kondisi sosial budaya masyarakat tempatnya berada, dan lain‐lain. Faktor‐faktor eksternal yang berpengaruh itu yang akan dijelaskan pada subbab‐subbab selanjutnya. 2.2.1.1 Analisis Lingkungan Politik dan Regulasi Kondisi sektor perbankan Nasional di tahun 2006 mengalami perkembangan yang positif, tercermin dari penurunan tingkat bunga yang cukup siginifikan. Menurunnya suku bunga terutama di semester kedua 2006, serta indikator makro ekonomi lainnya yang terus membaik telah membangkitkan harapan
19
bahwa sektor perbankan dapat meningkatkan peranan aktif fungsi intermediasinya. Didorong pertumbuhan kredit yang kuat pada kuartal terakhir, kredit perbankan dapat tumbuh 14,3% selama setahun. Begitu juga kinerja perbankan yang menunjukkan peningkatan laba dan penguatan balance sheet, tercermin dalam Margin Bunga Bersih (Net Interest Margin atau NIM) meningkat dari 5,63% menjadi 5,80% tahun 2006. Dalam rangka untuk lebih meningkatkan fungsi intermediasi perbankan, pada bulan Oktober 2006 Bank Indonesia mengeluarkan Paket Kebijakan yang terdiri dari 14 (empat belas) Peraturan Bank Indonesia. Dari dari 14 peraturan tersebut terdapat 11 peraturan yang dimaksudkan untuk meningkatkan peranan intermediasi perbankan. Sementara itu, Bank Indonesia juga mengeluarkan beberapa kebijakan untuk membangun sektor perbankan sesuai dengan Arsitektur Perbankan Indonesia yang dimaksudkan untuk menciptakan industri perbankan yang lebih sehat dan kuat, termasuk di dalamnya untuk mempercepat konsolidasi perbankan melalui Peraturan Bank I ndonesia: 1. No. 8/16/PBI/2006 tentang kepemilikan tunggal pada perbankan Indonesia. 2. No. 8/17/PBI/2006 tentang insentif dalam rangka konsolidasi perbankan. 3. No. 8/4/PBI/2006 sebagaimana diubah dengan No.8/14/PBI/2006 tentang pelaksanaan Good Corporate Governance bagi Bank Umum. Peraturan lainnya yang mempengaruhi persaingan di sektor perbankan adalah pengurangan program penjaminan simpanan yang dilakukan secara bertahap semenjak diberlakukannya Undang‐undang RI No. 24 tentang Lembaga Penjamin Simpanan (LPS) di tahun 2004. Undang‐undang ini mengamanatkan bahwa jumlah maksimum yang dijamin akan secara bertahap dikurangi menjadi sebesar Rp 100 juta untuk setiap nasabah pada satu bank. Pengurangan 20
jumlah yang dijamin di tahap akhir ini akan efektif mulai berlaku pada tanggal 22 Maret 2007, dimana maksimum penjaminan sebesar Rp 100 juta berlaku untuk giro, deposito, sertifikat deposito, tabungan atau bentuk lain yang dipersamakan dan tercatat di bank tanpa membedakan kepemilikan. Sebagai bank milik pemerintah yang umumnya dipersepsikan relatif lebih aman, berkurangnya jumlah simpanan yang dijamin akan memberi peluang bagi Bank Mandiri untuk bisa terus meningkatkan dana masyarakat yang dihimpun. Peraturan lain yang cukup memberi angin segar bagi dunia perbankan, khususnya bagi bank‐bank BUMN adalah adanya peraturan pemerintah mengenai kesamaan perlakuan dalam penyelesaian piutang dan kredit. Salah satu hambatan penyelesaian NPL adalah keterbatasan pilihan untuk menyelesaikan permasalahan NPL sesuai dengan mekanisme penyelesaian piutang Negara seperti yang selama ini dihadapi BUMN. Menyadari kesulitan yang dihadapi oleh para BUMN, khususnya Bank BUMN dalam menyelesaikan piutang yang termasuk kredit, maka pada tanggal 6 Oktober 2006 pemerintah mengeluarkan PP No. 33/2006 sebagai revisi atas PP No. 14/2005 tentang Tata Cara Penghapusan Piutang Negara/Daerah. PP No. 33/2006 mengatur bahwa penyelesaian piutang perusahaan negara/daerah dilakukan sesuai dengan peraturan dan regulasi perseroan terbatas dan BUMN. (Undang‐undang No. 1 tahun 1995 dan Undang‐undang No. 19 tahun 2003). Dalam Peraturan Pemerintah tersebut kembali ditegaskan bahwa piutang BUMN (termasuk didalamnya Bank Mandiri) adalah bukan termasuk piutang negara, oleh karena itu piutang BUMN penyelesaiannya dapat dilakukan sesuai perundang‐undangan perseroan terbatas. Peraturan pemerintah tersebut juga mendapat konfirmasi melalui pendapat dari Mahkamah Agung. Setelah diterbitkannya Peraturan Pemerintah tersebut, pada tanggal 9 Oktober 2006, Menteri Keuangan mengeluarkan Peraturan Menteri Keuangan (PMK) No.
21
87/2006 mengenai pengurusan piutang perusahaan negara/daerah. Kedua regulasi ini diharapkan dapat mempercepat resolusi atas masalah‐masalah NPL di BUMN. 2.2.1.2 Analisis Lingkungan Ekonomi Kenaikan dan tidak stabilnya harga minyak dunia masih mengancam terjadinya perlambatan ekonomi dunia. Bukan tidak mungkin Pemerintah Indonesia kembali dipaksa untuk merestrukturisasi subsidi bahan bakar minyak domestik seperti yang perbah dilakukannya pada pertengahan tahun 2005. Bila hal tersebut terjadi, bukan tidak mungkin tingkat inflasi yang sempat menurun kembali naik. Untuk mengatatasi hal tersebut, kebijakan moneter diperkirakan akan dijalankan dengan lebih hati‐hati. Selain itu, kebijakan moneter di beberapa negara pun masih menunjukkan siklus kebijakan moneter yang ketat dengan pertimbangan adanya ketidakpastian dari fluktuasi harga minyak dunia dan meningkatnya ketidakseimbangan global. 2.2.1.3 Analisis Lingkungan Sosial Budaya Masyarakat memiliki kesadaran yang makin tinggi untuk menabung dan menjadikan bank sebagai mitra usaha. Hal tersebut dapat terlihat dari semakin bertambahnya jumlah dana yang dihimpun dan jumlah kredit yang diberikan oleh sektor perbankan di Indonesia. Hal ini tentu saja berarti masih adanya kesempatan bagi Bank Mandiri untuk memperluas pasarnya. Pertumbuhan penduduk yang diiringi perbaikan kondisi ekonomi pun dapat berarti bertambahnya nasabah potensial bagi sektor perbankan di Indonesia. 22
Selain itu, perkembangan teknologi memungkinkan adanya peningkatan dalam layanan jasa yang diberikan oleh sektor perbankan. Sebagai contoh, kemajuan teknologi informasi memungkinkan terjadi sistem on‐line yang bukan saja memberikan kemudahan bagi nasabah yang dapat melakukan transaksi on‐line, tetapi juga kemudahan bagi bank yang menggunakan sistem tersebut karena dapat memantau transaksi secara real‐time. 2.2.2 Analisis Situasi Internal PT. Bank Mandiri sebagai salah satu bank terkemuka di Indonesia memiliki beberapa kekuatan dalam menjalankan usahanya, di antaranya adalah: •
Jaringan yang luas Bank Mandiri melakukan dengan penambahan 17 kantor baru di tahun 2006 sehingga jumlah cabang mencapai 924 outlet untuk melayani nasabah reguler, sedangkan untuk nasabah segmen mass affluent dan affluent dilayani melalui 25 outlet prioritas dan 17 priority lounge yang tersebar di 17 kota besar di Indonesia. Pengembangan jaringan cabang diikuti pula dengan penambahan jumlah ATM menjadi 2.800 unit, 2 Cash Deposit Machine (CDM), 17.362 merchant EDC dan kerjasama dengan ATM Bersama dan ATM Link untuk memperluas jangkauan pelayanan menjadi 13.714 ATM.
•
Tim manajemen yang berpengalaman Dewan direksi yang merupakan pengelola Bank Mandiri memiliki spesialisasi di bidang yang jabatannya mereka pegang kini ditambah lagi pengalaman mereka di bidang tersebut rata‐rata di atas 15 tahun.
•
Brand yang dikenal luas oleh masyarakat Bank Mandiri berhasil memperoleh 15,2% pangsa pasar pihak ketiga pada tahun 2006.
23
Selain kekuatan yang disebutkan di atas, Bank Mandiri pun memiliki permasalahan operasional yang harus dihadapi di antaranya: 1. Nonperforming loans (NPL) dan risiko kredit yang tinggi didominasi oleh portofolio kredit Corporate sebagai akibat dari kelemahan dalam sistem dan sumber daya manusia terkait dengan kredit. 2. Governance, risk management dan sistem pengendalian operasional perusahaan masih belum berjalan dengan baik 3. Adanya kekhawatiran nasabah dan pegawai bahwa kredit bermasalah dapat dikaitkan langsung dengan indikasi korupsi. 4. Profitabilitas (laba, ROE, ROA, NIM) yang rendah karena besarnya porsi obligasi rekap yang mempunyai yield rendah, tingginya NPL, tingginya Cost of Funds, dan rendahnya fee based income, di lain pihak Cost to Income Ratio cenderung meningkat. 5. Corporate values, performance culture, dan accountability belum terbangun dengan baik dalam organisasi. 6. Consumer dan Commercial sales model, branch network dan electronic channel belum optimal. 7. Besarnya NPL kemungkinan akan menghambat pertumbuhan, sehingga dikhawatirkan target pertumbuhan earning asset tidak tercapai. 2.2.3. Analisis SWOT Perusahaan Analisis SWOT merupakan analisis yang dilakukan untuk menganalisa kekuatan (strength), kelemahan (weakness), kesempatan (opportunities), dan ancaman (threat) yang dimiliki oleh suatu organisasi. Analisis ini dilakukan untuk mengetahui faktor‐faktor internal (kekuatan dan kelemahan) yang dimiliki perusahaan yang dapat membuat faktor‐faktor eksternal yang melingkupinya menjadi kesempatan atau ancaman bagi organisasi tersebut. Berikut ini adalah SWOT matrix dari Bank Mandiri: 24
Tabel 2.1 Matriks SWOT dari PT. Bank Mandiri Tbk.
Kekuatan/Strength
Kelemahan/Weakness
• •
Jaringan yang luas Tim manajemen yang berpengalaman Brand equity yang tinggi
•
•
solid
• dan •
Bank yang memiliki asset terbesar di • Indonesia •
NPL dan risiko kredit yang tinggi Corporate values, performance culture, dan accountability yang belum terbangun dengan baik Birokrasi perusahaan yang cenderung kaku Rendahnya inovasi layanan
Ancaman/Threat
Kesempatan/Opportunities
•
Masuknya pesaing baru dalm industri, • baik dari luar negeri maupun domestik Munculnya instrumen‐instrumen • keuangan baru yang menawarkan fitur yang lebih menarik dari produk‐produk • yang ditawarkan Bank Mandiri •
•
Peraturan Pemerintah yang mendukung penyelesaian NPL Kebutuhan akan jasa perbankan yang terus meningkat Ekonomi Indonesia yang mulai membaik sejak krisis tahun 1998 Adanya kesempatan untuk mulai merambah ke luar negeri, khususnya ke negara‐negara Asia Tenggara
2.3 Akar Masalah
Semakin ketatnya persaingan memaksa Bank Mandiri untuk terus melakukan inovasi dalam menjalankan usahanya. Apalagi, bank ini mempunyai tujuan untuk menjadi dominant multi‐specialist bank yang mampu menyediakan the most extensive product dan the most convenient access bagi para nasabahnya hingga mampu menguasai 20%‐30% di setiap segmen yang dimasuki. Untuk mencapai tujuan tersebut, inovasi harus terus‐menerus dilakukan hingga Bank Mandiri memiliki keunggulan yang dapat mengantarnya menjadi salah satu regional champion bank di kawasan Asia Tenggara.
25
Sejalan dengan yang telah dikemukakan di atas maka Bank Mandiri memerlukan suatu budaya perusahaan yang dapat mendorong inovasi dalam perusahaan hingga Bank Mandiri bukan hanya dapat mengidentifikasi dan mengembangkan kesempatan bisnis yang ada, tetapi juga dapat menangkap kesempatan bisnis tersebut. Budaya yang dimaksud di sini adalah budaya corporate entrepreneurship yang mampu mendorong dan menciptakan suasana yang lebih kondusif bagi terciptanya inovasi.
26
