BAB II EKSPLORASI ISU BISNIS
II.1 Kerangka Konseptual Kerangka konseptual (Conceptual Framework) merupakan pedoman bagi penulis dalam hal menentukan akar permasalahan dari isu bisnis yang ditemui. Kriteria dari sebuah kerangka konseptual yang baik adalah memiliki rigor and relevance yang seimbang yang artinya: •
Memiliki landasan teori yang cukup dan
•
Relevan dengan konteks bisnis yang ada
Dalam lingkungan bisnis yang stabil dan persaingan yang tidak begitu signifikan, kinerja perusahaan berupa penciptaan kekayaan dalam jumlah yang memadai. Dalam lingkungan bisnis yang kompetitif, untuk bertahan hidup dan tumbuh, penciptaan kekayaan yang memadai saja tidak cukup sebagai
kinerja
perusahaan.
Organisasi
perusahaan
harus
mampu
melipatgandakan kekayaan dalam lingkungan bisnis yang kompetitif.
Beberapa definisi dari performance adalah: -
Terukur baik oleh angka atau pernyataan yang dapat diterima oleh penggunanya.
-
Memenuhi suatu dengan penekanan tertentu atau tujuan tertentu
-
Hasil dari suatu pekerjaan.
-
Kemampuan untuk memenuhi atau potensi dari pembuatan hasil (misalnya Kepuasan pelanggan terlihat seperti sebuah pengukuran dari potensi organisasi dari penjualan ke depan).
7
-
Perbandingan dari sebuah hasil dengan beberapa benchmark atau referensi.
-
Hasil yang dibandingkan dengan ekspektasi.
-
Penilaian dari perbandingan.
Faktor keberhasilan kritikal merupakan tolok ukur dari aspek -aspek faktor kinerja perusahaan yang penting terhadap keunggulan kompetitif dan keberhasilannya. Di masa lalu, perusahaan cenderung berfokus terutama pada ukuran kinerja keuangan seperti pertumbuhan penjualan, laba, aliran kas, dan nilai persediaan. Sebaliknya perusahaan dalam lingkungan bisnis yang
kontemporer
menggunakan
manajemen
strategik
tentang
keberhasilan, yang banyak berupa ukuran operasional yang bersifat nonkeuangan, seperti pangsa pasar, mutu produk, kepuasan pelanggan dan peluang pertumbuhan.
Ukuran
keuangan
menunjukkan
dampak
kebijakan
dan
prosedur
perusahaan pada posisi keuangan perusahaan jangka pendek, sehingga memberikan pengembalian (return) dalam jangka pendek bagi perusahaan. Sebaliknya, faktor-faktor yang bersifat non keuangan menunjukkan posisi kompetitif perusahaan untuk saat ini dan masa yang akan datang, yang dipandang dari tiga sudut pandang yaitu pelanggan, proses bisnis internal dan inovasi dan pembelajaran, misalnya sumber daya manusia. Ukuran strategic yang bersifat keuangan dan non keuangan biasanya disebut kunci keberhasilan kritikal (critical success factor/CSF’s).
8
Menurut the National Partnership for Reinventing Government and the Center for Advanced Purchasing Studies terdapat beberapa atribut untuk mendapatkan sistem penghitungan kinerja dan manajemen termasuk: -
Sebuah kerangka kerja konseptual dibut uhkan dalam sistem manajemen dan penghitungan kinerja. Setiap organisasi memerlukan kerangka perhitungan yang kohesif dan jelas yang dapat dimengerti oleh semua level organisasi dan mendukung semua tujuan dan hasil yang diinginkan.
-
Internal dan eksternal komunikasi yang efektif adalah kunci untuk penghitungan kinerja yang sukses. Komunikasi yang efektif dengan pelanggan, empunya proses dan stakeholders adalah vital untuk pembangun dan penerapan sistem manajemen kinerja.
-
Hasil yang dapat dipertanggung jawabkan harus diterapkan secara jelas dan dapat dipahami dengan baik . Kinerja organisasi yang tinggi secara jelas mengidentifikasikan tujuan keberhasilan dan meyakinkan semua manager dan karyawan mengerti tanggung jawabnya untuk mencapai tujuan organisasi.
-
Sistem penghitungan kinerja harus memberikan kemampuan untuk para pengambil keputusan, tidak hanya memberikan data. Perhitungan kinerja harus dibatasi pada siapa yang berhubungan dengan tujuan strategic organisasi dan memberikan secara berkala, relevan, dan informasi yang ringkas yang akan digunakan oleh pengambil keputusan, pada semua level, untuk mencapai sesuai dengan tujuan yang telah ditetapkan. Perhitungan ini harus memberikan informasi secara efisien pada sumber-sumber yang ada
9
-
Kompensasi, penghargaan, dan pengenalan harus dihubungan dengan perhitungan kinerja. Evaluasi kinerja dan penghargaan harus sesuai dengan penghitungan sukses yang spesifik, dengan menghubungkan insentif keuangan dan non-keuangan langsung pada kinerjanya. Hubungan ini harus jelas sesuai dengan apa yang penting menurut organisasi.
-
Hasil dan kemajuan pada komitmen program harus dibuat secara terbuat, dibagikan kepada karyawan, pelanggan dan stakeholders. Informasi sistem penghitungan kinerja harus secara terbuka dan lebar pada karyawan, pelanggan, stakeholders dan supplier.
Pada dasarnya pengukuran kinerja merupakan subyek yang bermacammacam. Biasanya diukur sebagai akunting, manajemen operasi, keuangan, ekonomi, psikologi, dan sosiologi.
Hal lain yang penting dari pengukuran kinerja adalah mengarahka n kinerja perusahaan pada tujuan, visi dan misi perusahaan, memberikan motivasi kepada
perusahaan,
sekaligus
mengendalikan
jalannya
aktivitas
perusahaan.
Kerangka konseptual yang dipakai adalah sistem perancangan manajemen Kinerja, terutama untuk implementasi Metode Sistem Manajemen Kinerja yang akan dipakai, dan disesuaikan dengan kondisi dan ketersediaan sumber daya yang ada di perusahaan.
10
PENYEGARAN
Variabel Kinerja
eksternal
Internal
Bobo t keberpengaruhan
Sebab akibat
Keterkaitan
Kaji Banding (Benchmark) KERANGKA KERJA (FRAMEWORK) STRATEGI
TAHAP 2:PERANCANGAN
MISI
DASAR
VISI
INFORMASI
TAHAP 1:
Kemampuan sumber daya
Proses internal
Custumer
Finansial
SISTEM MANAJEMEN KINERJA
INFORMASI DAN PENGETAHUAN TERKINI
PENERAPAN
TAHAP 3:
TAHAP 4:
PENGKAJIAN ULANG DAN PEMUTAKHIRAN
TAHAP 0
INDUSTRI,
PASAR
PEMERINTAH
DAN
DAN
PESAING
PRODUK DAN JASA
MASYARAKAT INFORMASI LINGKUNGAN USAHA
FONDASI:PEDOMAN PRINSIP
Gambar II.1. Perancangan Sistem Manajemen Kinerja. (Sumber: Darmawan Wibisono, 2006) 11
Tahap tersebut dijabarkan sebagai berikut 1. Tahap 0: Fondasi Pemahaman atas pedoman prinsip yang harus dijadikan fondasi bagi rancangan SMK. 2. Tahap 1: Informasi Dasar Informasi dasar diperlukan sebagai masukan perancangan Sistem Manajemen Kinerja yang terdiri dari informasi tentang industri, pemerintah, dan masyarakat, pasar dan pesaing, serta produk dan jasa yang dihasilkan perusahaan. 3. Tahap 2: Perancangan Merupakan langkah perancangan SMK, yang terdiri dari penentuan visi, misi, strategi, dan kerangka kerja yang digunakan sebagai dasar penentuan variabel kinerja, keterkaitan antarvariabel, dan benchmark yang akan diambil. 4. Tahap 3: Penerapan Tahap
penerapan
rancangan
yang
merupakan
display yang
didukung oleh laporan, sosialisasi SMK, analisis manfaat dan biaya, modifikasi proses jika diperlukan, pelatihan, dan kedudukan SMK yang baru atas SMK yang lama. Pada saat implementasi, juga diuji apakah dapat mengakomodasi 4 hal utama, yaitu pengukuran, evaluasi, diagnosis, dan tindak lanjut yang diperlukan jika kinerja perusahaan menyimpang dari standar yang telah ditetapkan. 5. Tahap 4: Penyegaran Adalah
langkah
evaluasi
terhadap kemutakhiran
SMK
yang
dirancang dengan mempertimbangkan informasi dan perkembangan pengetahuan terkini.
12
II.2. The Balanced Scorecard sebagai sebuah sistem manajemen Balanced Scorecard menekankan bahwa semua ukuran finansial harus menjadi bagian
sistem informasi untuk pekerja di semua tingkat
perusahaan. Para pekerja lini depan harus memahami konsep finansial dari keputusan dan tindakan yang mereka ambil, para eksekutif senior harus memahami berbagai faktor yang mendorong keberhasilan finansial jangka panjang. Tujuan dan ukuran Balanced Scorecard lebih dari sekumpulan ukuran kinerja finansial dan non-finansial khusus, semua tujuan dan ukuran diturunkan dari suatu proses dari atas ke bawah yang digerakkan oleh visi dan strategik unit bisnis. (Kaplan dan Norton, 1996)
Balanced Scorecard menyatakan adanya keseimbangan antara berbagai ukuran eksternal perusahaan seperti para pemegang saham dan pelanggan dengan berbagai ukuran internal seperti proses bisnis internal, inovasi serta pembelajaran dan pertumbuhan. Keseimbangan yang dinyatakan juga antara semua ukuran yang telah dicapai oleh perusahaan di masa lalu, dengan semua ukuran faktor pendorong kinerja masa depan perusahaan.
Perusahaan menggunakan fokus pengukuran scorecard untuk menghasilkan berbagai proses manajemen penting terutama hubungan strategic antar proses tersebut, yaitu: -
Memperjelas dan menerjemahkan visi dan strategic.
-
Mengkomunikasikan dan mengaitkan berbagai tujuan dan ukuran strategis.
-
Merencanakan, menetapkan sasaran dan menyelaraskan berbagai inisiatif strategis.
-
Meningkatkan umpan balik dan pembelajaran strategis. 13
II.2.1 Keunggulan Balanced Scorecard Keunggulan pendekatan Balanced Scorecard dalam sistem perencanaan strategik adalah mampu menghasilkan rencana strategik yang memiliki karakteristik sebagai berikut: a. Komprehensi Merupakan respon yang cocok untuk memasuki lingkungan bisnis lingkungan bisnis yang kompleks. Dengan mengarahkan sasaran strategik
ke
empat
perspektif,
rencana
strategik
perusahaan
mencakup lingkup yang luas, yang memadai untuk menghadapi lingkungan bisnis yang kompleks. b. Koheren Ke-koheren-an sasaran strategik yang dihasilkan dalam sistem perencanaan strategik yang bermanfaat untuk menghasilkan kinerja keuangan. Ke-koheren-an juga berarti dibangunnya hubungan sebab-akibat antara keluaran yang dihasilkan sistem perumusan strategis dengan keluaran yang dihasilkan sistem perencanaan strategis, penyusunan program dan penyusunan anggaran. c. Seimbang Keseimbangan
sasaran
strategis
yang
dihasilkan
oleh
sistem
perencanaan strategis penting untuk menghasilkan kinerja keuangan berjangka panjang. Sasaran strategis yang dirumuskan dalam perencanaan strategis perlu diarahkan ke empat perspektif secara seimbang: keuangan, pelanggan, proses bisnis internal, serta pertumbuhan dan pembelajaran.
14
Sasaran strategis harus diarahkan pada ke empat perspektif secara seimbang: 1. Seimbang antara fokus ke proses dan pembelajaran dan pertumbuhan. 2. Seimbang antara fokus internal perusahan dan keluar perusahaan. d. Terukur Balanced Scorecard mengukur sasaran strategis yang sulit diukur. Sasaran strategik di perspektif pelanggan, proses bisnis internal, serta pertumbuhan dan pembelajaran merupakan sasaran yang tidak mudah diukur, namun dalam Balanced Scorecard sasaran di ketiga perspektif ditentukan ukurannya agar dapat dikelola sehingga dapat diwujudkan.
II.2.2 Empat perspektif Balanced Scorecard Empat perspektif Balanced Scorecard memberi keseimbangan antara tujuan jangka panjang dan jangka pendek, antara hasil yang diinginkan dengan faktor pendorong tercapainya hasil tersebut. A. Perspektif Keuangan Sasaran keuangan berfungsi sebagai fokus bagi semua sasaran dan ukuran perspektif. Sasaran keuangan suatu organisasi tergantung pada posisi organisasi tersebut di daur hidup (life cycle) bisnis, dimana Kaplan dan Norton membagi daur hidup bisnis menjadi tiga tahap: 1. Growth 2. Sustain 3. Harvest 15
B. Perspektif Pelanggan Perspektif Pelanggan dalam Balanced Scorecard, perusahan harus menentukan segmen pelanggan dan pasar yang dipilih dalam kompetisi. Perspektif pelanggan memungkinkan perusahaan untuk menentukan inti pengukuran pelanggan seperti kepuasan, loyalitas, pertambahan dan keuntungan yang diberikan.
Disamping itu juga, memungkinkan untuk mengidentifikasikan dan mengukur proporsi nilai yang ingin disampaikan kepada segmen pelanggan dan pasar sasaran. Ada dua kelompok pengukuran dalam perspektif pelanggan yaitu: a. Core Measurement Group (kelompok Pengukuran Pelanggan Utama) Kelompok ini terdiri dari ukuran: 1. Pangsa Pasar (Market Share) yang mengukur seberapa besar proporsi segmen pasar tertentu yang diakui perusahaan. 2. Tingkat perolehan pelanggan (customer acquisition) yang mengukur seberapa banyak perusahaan berupaya melalui pemasaran
besar-besaran
dan
seringkali
mahal
dapat
mengakuisisi pelanggan baru. 3. Kemampuan mempertahankan pelanggan (customer retention) yaitu tingkat dimana perusahaan dapat mempertahankan hubungannya dengan konsumennya. 4. Kepuasan
pelanggan
(customer
satisfaction).
Kepua san
pelanggan menilai tingkat kepuasan atas pelanggan terhadap bagaimana perusahaan memenuhi harapan pelanggan atau bahkan menyenangkannya. 16
5. Tingkat keuntungan pelanggan (customer profitability), yaitu tingkat laba bersih yang diperoleh perusahaan dari suatu target atau segmen yang dilayani. b. Core Value Proportions (Proporsi Nilai Pelanggan) Proposi nilai pelanggan merupakan kelompok pemicu kinerja (performance driver) yang menggambarkan atribut-atribut dan jasa atau produk yang harus dipenuhi untuk mencapai tingkat kepuasan, loyalitas, retensi, dan akuisisi pelanggan yang tinggi. Proporsi nilai adalah konsep kunci untuk penentu daripada core management dari tingkat kepuasan, akuisisi, retensi dan pangsa pasar pelanggan. Proporsi nilai pelanggan meliputi: 1. Atribut jasa atau produk (fungsi, kualitas, harga, waktu). 2. Hubungan antar pelanggan. 3. Citra dan reputasi perusahaan beserta produknya di mata para pelanggan dan masyarakat konsumen. C. Perspektif Proses Internal Bisnis Pada perspektif ini, manajemen puncak mengidentifikasi prosesproses yang paling penting untuk mencapai sasaran pelanggan dan pemegang saham. Proses Bisnis Internal dengan pendekatan Balanced Scorecard akan mengidentifikasi proses baru, harus dikuasai dengan baik oleh sebuah perusahaan agar dapat memenuhi berbagai tujuan pelanggan dan finansial.
Proses bisnis internal secara umum dibagi dalam tiga tahap: 1. Proses inovasi Proses inovasi dibagi menjadi dua bagian yaitu: a. Mengidentifikasi kebutuhan pasar. 17
b. Menciptakan produk/jasa untuk memenuhi kebutuhan pasar tersebut. 2. Proses Operasi Tahapan ini merupakan tahapan aksi dimana perusahaan secara nyata berupaya untuk memberikan solusi kepada para pelanggan dalam memenuhi kebutuhan dan keinginannya. Aktifitas proses operasi dibagi menjadi dua bagian: a. Proses pembuatan produk dan jasa. b. Peluncuran Produk/Jasa. 3. Proses Layanan Purna Jual Aktivitas yang termasuk layanan purna jual adalah: o Garansi dan aktivitas perbaikan. o Pemrosesan pembayaran. o Perlakuan apabila barang dikembalikan dan rusak. Dalam tahap ini perusahaan berupaya memberikan tambahan kepada para pelanggan yang membeli produknya dalam berbagai bentuk layanan pasca transaksi jual beli.
Gambar II.2. Perspektif Proses Bisnis Internal – Proses Operasi. (Sumber: Kaplan & Norton, 1996)
18
D. Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran Pengukuran perspektif keempat dalam
Balanced
Scorecard
mempunyai tujuan untuk mendorong perusahaan menjadi organisi pembelajar
(learning
organization)
sekaligus
mendorong
pertumbuhannya. Sasaran dari perspektif ini adalah membuktikan bahwa dengan infrastruktur yang ada memungkinkan sasaran dalam ketiga perspektif sebelumnya dapat tercapai. Balanced Scorecrad menekankan pentingnya investasi untuk masa depan, tetapi juga mengarah ke infrastruktur manusia, sistem, dan prosedur jika ingin mencapai pertumbuhan keuangan yang panjang.
Ukuran perspektif pertumbuhan dan pembelajaran dibagi menjadi tiga kelompok besar, yaitu: 1. Kemampuan pegawai. 2. Kemampuan sistem informasi. 3. Motivasi, pemberdayaan, dan keserasian individu perusahaan.
Dalam kaitan dengan pekerja, ada tiga hal yang perlu ditinjau oleh manajemen, yaitu: a. Tingkat kepuasan pekerja. b. Retensi pekerja. c. Produktivitas pekerja.
19
Gambar II.3. Kerangka Kerja Ukuran Pembelajaran dan Pertumbuhan (Sumber: Kaplan & Norton, 1996)
II.3 Analisa Situasi Bisnis II.3.1 Kondisi Secara Umum Propinsi Jawa Barat dan Banten, sebagai daerah penyangga ibukota negara, Jakarta,
tumbuh
sangat
pesat,
baik
dari
jumlah
penduduk,
atau
meningkatnya sentra-sentra industri. Pertumbuhan ini harus ditunjang juga dengan suplai kebutuhan listrik yang handal sehingga pertumbuhan ekonomi, penduduk dan industri masih dapat disuplai dengan baik.
Terintegrasinya sistem Tenaga Listrik antara Jawa Bali, merupakan salah satu usaha untuk menunjang tersedianya pasokan tenaga listrik sehingga dapat dimanfaatkan secara maksimal. Sistem tenaga listrik ini diupayakan agar semua pembangkit dapat mensinergikan pasokannya untuk saling mengisi kekurangan pasokan tenaga listrik. Akan tetapi kondisi ini juga menjadi bumerang pada saat koordinasi pasokan tidak optimal sehingga seperti pernah terjadi block out se-Jawa Bali, karena kerusakan salah satu 20
sistem pembangkit, yang akhirnya membuat semua sistem kelistrikan padam.
Peningkatan konsumsi tenaga listrik juga menjadi tantangan dimana harus terjadi peningkatan suplai yang semakin lama semakin besar. Pembangkit listrik tenaga air, dimana arus air (debit air) dipakai sebagai sumber penggerak turbin yang menghasilkan listrik semakin susut seiring dengan penggundulan hutan, cuaca yang berubah, dan pendangkalan aliran sungai. Alternatif
penyokong
yang
lain
yaitu
pembangkit
listrik
dengan
menggunakan Bahan Bakar Minyak, juga mengalami kendala dimana harga minyak dunia yang semakin tinggi yang membuat nilai jual listrik menjadi tidak ekonomis.
II.3.2. Struktur Organisasi Struktur Organisasi PT PLN Persero DJBB, disusun dengan tujuan organisasi dapat bekerja dengan baik, efektif, dan efisien, sehingga perusahaan akan terus beroperasi dengan kinerja yang baik dan melakukan pengawasan.
Gambar II.4 Struktur Organisasi PT PLN (Persero) DJBB (Sumber: PT. PLN(Persero) Distribusi Jawa Barat, 2006) 21
Sumber Daya Manusia Dari pemetaan sumber daya manusia sesuai dengan tingkat pendidikan tergambar pada tabel di bawah ini:
Tabel II.1 Tabel Pegawai PT. PLN (Persero) DJBB berdasarkan Latar Belakang Pendidikan tahun 2006 Unit
S-2
KANTOR DISTRIBUSI
S-1
PENDIDIKAN SLTA SLTP
D-3
SD
JUMLAH
17
92
34
109
11
5
268
APJ BANTEN J BANDUNG APJ BEKASI
3 6 1
21 81 39
18 11 30
219 221 215
24 74 10
2 10 2
287 403 297
APJ BOGOR APJ KARAWANG APJ CIMAHI APJ PURWAKARTA
3 2 2 0
28 15 31 16
42 10 3 10
226 108 178 112
22 18 28 18
5 1 4 4
326 154 246 160
APJ CIREBON APJ MAJALAYA APJ SUMEDANG
2 1 2
31 18 19
6 7 5
205 173 144
24 38 21
4 6 5
272 243 196
APJ DEPOK APJ TASIKMALAYA
4 2
23 18
8 3
145 169
16 17
3 2
199 211
APJ SUKABUMI APJ CIANJUR APJ GARUT
1 2 1
8 15 13
4 3 2
123 136 115
7 15 23
1 0 3
144 171 157
APD
1
21
8
105
14
2
151
50
489
204
2.703
380
59
3.885
TOTAL
Sumber: PT. PLN (Persero) Distribusi Jawa Barat dan Banten, 2006)
Tabel II.2 Jumlah asset Jaringan Distribusi (2006) ASSET Jaringan Tegangan Menengah (JTM) Jaringan Tegangan Rendah (JTR) Gardu Distribusi Jumlah Pelanggan Daya Tersambung Pelanggan
JUMLAH 34.013,82 64.604513 31.422 7.289.937 11.726.215,13
Sumber: PT. PLN (Persero) Distribusi Jawa Barat dan Banten, 2006
22
SATUAN Kms Kms Buah pelanggan kVA
Sumber Daya Teknologi Pelaksanaan program sistem Teknologi informasi: 1. Aplikasi Sistem Bandung Timur (CIS -BT) untuk mendukung proses bisnis, sekarang telah di kembangkan menjadi C-M@x. 2. Roll-Out C-M@X ke seluruh Jawa Barat dan Banten. 3. CIS-IBP yang dikembangkan sebagai Pilot Project di UPJ Cimahi Kota. 4. Pembenahan infrastruktur SIP3 UPI. 5. Implementasi SIMKEU dan akuntansi biaya pada UPJ. 6. PDPJ (Pembenahan Daya Pelanggan dan Jaringan). 7. Implementasi SOPP-GOLS di APJ dan UPJ. 8. Infrastruktur jaringan network yang terintegrasi baik menggunakan sistem fiber-optic atau melalu wireless connectio. Pengelolaan Sumber Daya Teknologi di kembangkan oleh Badan Teknologi Informasi (BTI) yang berada di bawah naungan Kantor Distribusi.
Sumber Daya Finansial Tabel II.3. Laba Rugi PT PLN (Persero) 2000- 2004 KETERANGAN PENDAPATAN I. OPERASI - PENJUALAN TL - POTONGAN PENJUALAN - PENERIMAAN BP - PENERIMAAN LAINLAIN II.
BIAYA OPERASI - BIAYA TRANSFER TL - PEMBELIAN TL - BIAYA BBM DAN PELUMAS - BIAYA
2000
2001
TAHUN 2002
2003
2004
5.818.484 5.759.581
7.505.707 7.464.474
10.361.818 10.286.879
12.632.271 12.763.447
15.709.180 14.965.528
52.244
(25.444) 57.974
(1.452) 65.678
(214.922) 73.809
(19.647) 83.751
6.659
8.703
10.713
9.937
679.548
6.419.293 5.993.925 -
7.038.284 6.512.634 5
13.004.155 11.833.622 133
13.676.656 12.325.273 5
14.044.485 12.557.233 992
75 68.891
121 100.370
229 147.348
273 170.720
266 210.574
23
PEMELIHARAAN - BIAYA PEGAWAI - BIAYA PENYUSUTAN - BIAYA OPERASI LAINNYA LABA/RUGI OPERASI III.
148.031 140.796 67.575 (600.809)
176.711 151.420
221.356 660.947
324.447 663.964
369.004 597.801
97.023 140.520 467.423 (2.642.337)
191.974 (1.044.385)
308.615 1.664.695
PEMBEBANAN BIAYA UNIT PLN PUSAT -
-
-
-
-
LABA/RUGI SETELAH PEMBEBANAN (600.809) IV.
467.423 (2.642.337)
(1.044.385)
1.664.695
53.836
(72.591)
990.549
1.592.103
PENDAPATAN/BEBAN NON OPERASI
LABA/RUGI SEBELUM PPh
(260.931)
(68.293)
87.760
(861.741)
399.132 2.554.576
PENDAPATAN, BIAYA OPERASI DAN LABA/RUGI (milyar rupiah) PENDAPATAN OPERASI
20.000.000
BIAYA OPERASI
15.000.000
LABA/RUGI
10.000.000 5.000.000 2000
2001
2002
2003
2004
(5.000.000)
Gambar II.5. Grafik Pertumbuhan Pendapatan PT. PLN (Persero) Distribusi Jawa Barat dan Banten. (Sumber:PT PLN PT. PLN (Persero) Distribusi Jawa Barat dan Banten, 2004)
24
II.4. Akar Masalah
Data dari yang terlihat diatas, terlihat cakupan kerja PT PLN Distribusi Jawa Barat dan Banten melingkupi wilayah kerja yang luas dan komposisi pegawai dilihat dari strata pendidikan yang sangat variatif. Oleh karena itu, perlu membuat suatu sistem manajemen kinerja untuk melakukan monitoring dalam usaha meningkatkan profit perusahaan dengan cara memberdayakan semua aspek, baik dari Finansial atau non-finansial agar tercapai peningkatan profit sesuai dengan yang diinginkan.
Sistem manajemen kinera tersebut perlu suatu sistem yang mudah dioperasikan dan mempunyai jangkauan yang cukup untuk memenuhi kebutuhan dalam kerangka mengarahkan kinerja sesuai dengan visi dan misi yang dibutuhkan. Sistem ini juga harus menjangkau semua sisi yang perlu dimonitor dan dievaluasi secara menyeluruh.
Untuk mempermudah implementasi sistem manajemen kinerja, maka dapat didesain suatu aplikasi perangkat lunak yang dapat menjembatani prosesproses yang diinginkan. Dilihat dari sisi teknologi, infrastruktur IT yang telah terbangun sangat memungkinkan dipakainya suatu sistem informasi manajemen yang berguna untuk mengukur kinerja perusahaan yang bisa diakses oleh banyak orang, dan mudah dioperasikan.
25
26
