Assetmanagement bij woningcorporaties:
meer dan een hype?!
Master of Science in Real Estate Amsterdam School of Real Estate
Master Thesis Ruud Segers Ouderkerk aan de Amstel, april 2015
Begeleider ASRE: Prof. Dr. J. Conijn
Voorwoord Prettig moment, het voorwoord schrijven op de eerste mooie lentedag van 2015. Het werk zit erop! Het afgelopen jaar heb ik deze master thesis met veel plezier geschreven. De inspiratie hiervoor vloeide voort uit mijn werk bij woningcorporatie Stadgenoot. In algemeenheid zit de corporatiesector in zwaar weer, tegelijkertijd zijn er vele mogelijkheden om zowel op maatschappelijk als op financieel vlak beter te presteren. Naar mijn mening kan assetmanagement hier een essentiële rol in vervullen. In deze thesis onderzoek ik in hoeverre de randvoorwaarden voor goed assetmanagement door corporaties worden ingevuld. Een aantal personen hebben het mogelijk gemaakt dat ik het afgelopen jaar met plezier aan dit onderzoek heb kunnen werken. Op de eerste plaats mijn begeleider Johan Conijn. Zijn begeleiding heb ik als bijzonder motiverend ervaren. Al tijdens zijn colleges werd ik gegrepen door zijn kennis en kunde en de inspirerende wijze waarop hij dit kan overbrengen. Tijdens de gesprekken over mijn scriptie heb ik dit nog eens persoonlijk ervaren. Dank hiervoor. Ook dank voor de 28 corporaties die de uitgebreide enquête hebben ingevuld. Dankzij de grote respons hebben de uitkomsten van mijn onderzoek meer waarde gekregen. Tot slot gaat mijn dank ook uit naar mijn ruimhartige werkgever Stadgenoot die mij in staat stelde één dag per week aan de scriptie te besteden: een luxe situatie. Met deze master thesis is een eind gekomen aan de MSRE-opleiding. Een bijzonder leerzame tijd. Hoewel veel ervaring op andere terreinen was tot de switch naar Stadgenoot de vastgoedsector - en de corporatiesector in het bijzonder - nieuw voor mij. Als je in zo’n nieuwe wereld stapt ontbreekt een duidelijk referentiekader. Hoe pak je zaken aan? Hoe denken andere partijen? De MSRE-opleiding heeft me dit kader op een inspirerende en zeer plezierige wijze gegeven.
Ruud Segers Ouderkerk aan de Amstel, april 2014
[email protected] 06-30138528
2
Inhoudsopgave Samenvatting ..................................................................................................................... 5
Hoofdstuk 1
Inleiding en probleemstelling .................................................................... 7
1.1
Aanleiding ............................................................................................................... 7
1.2
Begripsbepaling ...................................................................................................... 8
1.3
Onderwerp .............................................................................................................. 9
1.4
Vraagstelling ..........................................................................................................10
1.5
Onderzoeksmodel ..................................................................................................10
1.6
Beperkingen onderzoek .........................................................................................11
Hoofdstuk 2
Historische context ...................................................................................13
2.1
Inleiding..................................................................................................................13
2.2
Historische schets woningcorporaties.....................................................................13
2.3.
Vastgoedsturing bij woningcorporaties ...................................................................16
2.3.1 Beleid- en besluitvormingsprocessen ...................................................................16 2.3.2 Organisatie-inrichting ............................................................................................21 2.4
Conclusie ...............................................................................................................21
Hoofdstuk 3
Vastgoedmanagement commerciële vastgoedorganisaties ...................23
3.1
Inleiding..................................................................................................................23
3.2
Vastgoedmanagement ...........................................................................................23
3.3
Conclusie ...............................................................................................................26
Hoofdstuk 4
Verschillen corporaties – commerciële vastgoedorganisaties ..............28
4.1
Inleiding..................................................................................................................28
4.2
Vastgoedbedrijfskolom ...........................................................................................28
4.3
Hybride organisaties...............................................................................................30
4.4
Vermogensverschaffing ..........................................................................................30
4.5
Conclusie ...............................................................................................................31
Hoofdstuk 5 Specifieke voorwaarden corporaties transparante en efficiënte vastgoedsturing .................................................................................................................32 5.1
Inleiding..................................................................................................................32
5.2
Scheiden van rollen ................................................................................................32
3
5.3
Hybride karakter .....................................................................................................33
5.4
Vermogensverschaffing ..........................................................................................35
5.5
Conclusie ...............................................................................................................35
Hoofdstuk 6
Conclusies theoretisch deel .....................................................................37
6.1
Inleiding..................................................................................................................37
6.2
Randvoorwaarden assetmanagement woningcorporaties ......................................37
Hoofdstuk 7
Empirisch onderzoek ................................................................................39
7.1
Inleiding..................................................................................................................39
7.2
Methode .................................................................................................................39
7.3
Resultaten enquête ................................................................................................41
7.3.1. Totaal beeld enquête ...........................................................................................41 7.3.2. Resultaten per corporatie ....................................................................................45 7.3.3. Status invoering assetmanagement .....................................................................47 7.3.4. Beoogde doelen assetmanagement ....................................................................49
Hoofdstuk 8
Conclusies en aanbevelingen ...................................................................50
8.1
Inleiding..................................................................................................................50
8.2
Conclusies deelvragen ...........................................................................................50
8.3
Beschouwing centrale vraag ..................................................................................55
8.4
Aanbevelingen .......................................................................................................56
8.5
Nader onderzoek ....................................................................................................57
8.6
Reflectie .................................................................................................................58
Bibliografie
....................................................................................................................59
Bijlage 1
Deelnemende corporaties ............................................................................60
Bijlage 2
Resultaten enquête: assetmanagement bij woningcorporaties ....................61
4
Samenvatting In deze Master thesis worden de resultaten beschreven van het onderzoek naar de actuele stand van zaken rondom de implementatie van assetmanagement bij woningcorporaties. De misstanden in de sector, de financiële- en vastgoedcrisis en de verhuurdersheffing maken het noodzakelijk dat corporaties de bedrijfsvoering professionaliseren. Transparantie en efficiency zijn prangende vraagstukken voor de sector geworden. Diverse corporaties pogen door de introductie van ‘assetmanagement’ antwoord te geven op deze vragen. Het begrip assetmanagement is ontleend aan de bekende drie sturingsniveaus van vastgoedmanagement zoals bij commerciële vastgoedorganisaties gebruikelijk is (van Driel, 2010)1. Assetmanagement wordt daarbij als het tactische niveau beschouwd, waarbij de strategische kaders worden vertaald in complexaanpakken die de basis vormen voor de aansturing van de operationele afdelingen. In het theoretisch kader is onderzocht aan welke randvoorwaarden moet worden voldaan om assetmanagement zodanig te implementeren bij woningcorporaties dat verbetering van transparantie en efficiency binnen bereik komen. Enerzijds is hierbij gekeken naar de huidige theorievorming rondom vastgoedsturing van woningcorporaties. Anderzijds is onderzocht in hoeverre assetmanagement van commerciële vastgoedorganisatie interessante inzichten biedt én toepasbaar is voor de corporatiesector. Het theoretisch deel resulteert in een set aan randvoorwaarden waaraan voldaan moet worden om assetmanagement bij corporaties succesvol te kunnen invoeren. In het empirisch deel zijn 28 corporaties geënquêteerd om zicht te krijgen in hoeverre de gestelde theoretische randvoorwaarden ook in de praktijk worden ingevuld. Opvallende resultaten uit deze enquête zijn: Eisen aan het sturingsproces: strategisch - 54% toetst het portefeuillebeleid op financiële haalbaarheid - 58% geeft een rendementsdoelstelling aan assetmanagementfunctie - 42% heeft inzicht in de kosten van maatschappelijke prestaties tactisch - 96% stelt complexplannen op, dan wel is bezig deze op te stellen - 83% maakt performance analyses per complex - bij 90% van onderzochte corporaties is assetmanagement betrokken bij verkoop, nieuwbouw en renovatie-opgave operationeel - bij 42% van onderzochte corporaties stuurt assetmanagement de operatie afdelingen aan - bij 33% van de onderzochte corporaties gebruikt assetmanagement outputnormen voor aansturing operationele afdelingen Eisen - 80% - 50% - 13%
aan de organisatie-inrichting: heeft een assetmanagementfunctionaris beschouwt assetmanagement als adviesfunctie en niet als lijnfunctie koppelt budgethouders aan maatschappelijk budget;
Eisen aan de informatievoorziening, P&C - operationele afdelingen leggen in 40% van de gevallen verantwoording af aan assetmanagement 1
Drie niveaus: strategisch - portfoliomanagement, tactisch - assetmanagement en operationeel propertymanagement
5
Uit het empirisch onderzoek blijkt dat de onderzochte corporaties weliswaar een eenduidig beeld hebben van het takenpakket en de belangrijkste kaders van assetmanagement, maar dat – als wordt ingezoomd - een beperkte nadere invulling wordt gegeven aan de theoretisch te stellen eisen aan assetmanagement. Wel op het tactische niveau vergroten van inzicht in de portefeuille en de complexen, maken van performance-analyses, betrokken zijn bij verkoop, nieuwbouw en verbeterbeslissingen. Maar vaak nog ‘naast’ de bestaande organisatie in een adviesrol. Ook de verbinding met enerzijds de strategische kaders en anderzijds de operationele afdelingen vindt beperkt plaats. Opvallend is dat het ten behoeve van de transparantie zo gewenste inzicht in de kosten van de maatschappelijk beoogde doelen, door veel corporaties niet kan worden gegeven: slechts 42% van de ondervraagde corporaties kan hier wél inzicht in bieden. Positief geformuleerd is een stap in de zo gewenste professionalisering van de sector gezet. Voorzichtig kan worden gesteld dat door een aantal corporaties in een aantal jaren flink wat is bereikt en dat dit hopelijk als een olievlek zal uitwaaieren over de sector. Uit het onderzoek komt een aantal aanbevelingen naar voren voor woningcorporaties die starten met assetmanagement:
Stel strategische kaders: zowel ten aanzien van (wens)portefeuille als rendement; Bepaal het maatschappelijk te besteden budget vooraf en leg hier verantwoording over af; Maak de verbinding tussen strategische kaders, assetmanagement en operationele afdelingen, door: o top-down én bottom up te werken: betrek kennis uit de praktijk bij de strategievorming en tactische uitwerking; o assetmanagement lijnverantwoordelijkheid te geven; o met opdrachtgever-opdrachtnemer relaties te werken tussen strategie, assetmanagement en operationele afdelingen; Stel vanuit assetmanagement eenduidige en outputgerichte doelstellingen aan de operationele afdelingen. Ontleen deze kaders aan externe normen. Stuur de operatie aan op basis van ‘operational excellence’.
6
Hoofdstuk 1 Inleiding en probleemstelling 1.1
Aanleiding
Financieel wanbeleid, gebrek aan transparantie, falende bestuurders: woningbouwcorporaties staan de laatste jaren in een sterk negatief daglicht. Door de financiële- en vastgoedcrisis van de afgelopen jaren en bovenal de ingevoerde verhuurdersheffing, is bovendien de financiële situatie van een groot aantal corporaties ernstig verslechterd. Op dezelfde weg doorgaan is geen optie. Op basis van de nieuwe werkelijkheid zal geoptimaliseerd moeten om enerzijds de financiële continuïteit te waarborgen en anderzijds zoveel als mogelijk te voldoen aan de maatschappelijke taken. Mede vanuit bovengenoemde noodzaak is een aantal corporaties bezig om – gebaseerd op commerciële vastgoedorganisaties – haar vastgoedsturing te professionaliseren. Veelal wordt deze vorm aangeduid als het invoeren van ‘assetmanagement’. Het invoeren van het zogenoemde assetmanagement binnen corporaties vertoont de laatste jaren ‘hypeachtige-trekken’. Congressen, workshops, adviseurs: iedereen lijkt er mee bezig. Knelpunten op het gebied van transparantie? In-efficiency? Sturing van de organisatie? Aansluiting tussen portefeuillebeleid en operationele activiteiten? Assetmanagement belooft antwoord te geven op al deze vragen. Vragen die de sector al decennia bezig houden. Is het ‘ei van Columbus’ daadwerkelijk gevonden? Maar…..wat houdt assetmanagement bij corporaties eigenlijk in? Welke vrijheidsgraden heeft een corporatie feitelijk om wijzigingen aan te brengen in haar vastgoed? Corporaties zijn veelal lokaal gebonden met bezit dat historisch tot stand is gekomen, waarbij beslissingen uit oogpunt van rendement worden gedwarsboomd door moeilijk meetbare maatschappelijke doelen. Vanuit wetenschappelijke hoek heeft Nico Nieboer (2009) en Aldert Dreimüller (2008) bovendien aangetoond dat tot voor kort de corporatiesector slechts beperkt in staat is om aan essentiële randvoorwaarden te voldoen op het terrein van assetmanagement. Nieboer constateert in zijn proefschrift dat het ‘koord’ tussen portefeuillebeleid en investeringen bij corporaties lang en veelal slap is. Methoden en technieken van corporaties om portefeuillebeleid te vertalen naar investeringen - bij uitstek het terrein van assetmanagement - bestempeld Nieboer als ‘mager’. Dreimüller schetst in zijn proefschrift dat de veranderbereidheid binnen de sector beperkt is. Omdat assetmanagement voor veel corporaties een geheel andere organisatie-inrichting, sturing en informatievoorziening vraagt, kan de vraag gesteld worden in hoeverre corporaties deze slag succesvol weten te maken. Kortom van de ene kant zijn er hoge verwachtingen, van de andere kant is het de vraag wat assetmanagement feitelijk inhoudt en in welke mate de corporaties in staat zijn invulling te geven aan de beoogde doelen van assetmanagement.
7
1.2
Begripsbepaling
Het begrip ‘vastgoedsturing’ wordt met name binnen de corporatiesector gebruikt. In deze studie wordt aangesloten op de uitwerking zoals door Eskinasi (2006) omschreven. Hij duidt vastgoedsturing aan als denkmodel van het hele domein van strategisch voorraad- of portefeuillebeleid, investerings- en desinvesteringsbeleid, alsmede beheer en exploitatie van vastgoed. Hij definieert vastgoedsturing als: ‘het omzetten van bedrijfsdoelstellingen (missie en visie) naar een portefeuillestrategie met een werkbare koppeling aan bedrijfsprocessen’. Daarmee vertoont het begrip vastgoedsturing grote gelijkenis met de drie niveaus van vastgoedmanagement zoals veelvuldig in het commercieel vastgoedmanagement wordt gehanteerd: portfoliomanagement, assetmanagement en propertymanagement (o.a. van Driel 2010). In dit onderzoek wordt het begrip vastgoedsturing gelijk gesteld aan de genoemde drie niveaus van vastgoedsturing zoals in het commercieel vastgoedmanagement. In onderstaande figuur worden de begrippen portfoliomanagement, assetmanagement en propertymanagement in onderlinge samenhang getoond.
Figuur 1 niveaus van vastgoedmanagement ontleend aan Keeris (2001) In hoofdstuk 3 zal meer uitgebreid worden ingegaan op het vastgoedmanagement van commerciële vastgoedorganisaties. Omvat vastgoedsturing het gehele proces van portfoliomanagement tot en met exploitatie van het vastgoed, het begrip ‘assetmanagement’ kan gezien worden als onderdeel van vastgoedsturing. Assetmanagement geeft de vertaling van portfoliomanagement naar propertymanagement. Bij assetmanagement staat de beoordeling van de afzonderlijke projecten (bijvoorbeeld woningcomplexen) centraal. Analyses van kengetallen per complex spelen hier vaak een belangrijke rol. Mede vanuit dergelijke analyses worden beslissingen genomen over de gewenste aanpak van de complexen. Hierbij valt te denken aan de keuze
8
tussen aanhouden of afstoten en tussen mogelijke bouwtechnische ingrepen. Ook verwerving – via aankoop of eigen ontwikkeling – komt in assetmanagement aan de orde. De assetmanager stelt daarmee de kaders voor de operationele exploitatie van het vastgoed (propertymanagement) (Nieboer (2009)). In dit onderzoek staat assetmanagement bij woningcorporaties centraal. De veronderstelling in dit onderzoek is dat assetmanagement – als schakel tussen portfolio- en propertymanagement – een cruciale rol speelt in het professionaliseren van vastgoedsturing binnen woningcorporaties. Belangrijke doelen van een verbeterde vastgoedsturing bij corporaties is het verkrijgen van meer transparantie en efficiency. In deze thesis wordt onder transparantie en efficiency het volgende verstaan: Transparantie: De oorsprong van het woord transparantie ligt in het Latijn: "transparere" en betekent "doorschijnen". Later wordt dit begrip vaak gerelateerd aan overheidshandelen en krijgt het ook de betekenis van “controleerbaar” en/of “openheid”. In het verlengde hiervan wordt het begrip in deze thesis – specifiek toegespitst op corporaties – als volgt gedefinieerd: “(controleerbaar) inzicht hebben in de prestaties van de corporatie. In het bijzonder in de maatschappelijke prestaties en daarmee samenhangende kosten van een corporatie”. Efficiency: Voor het begrip efficiency wordt aangesloten bij de gebruikelijke betekenis (van Dale, 2014): “doelmatigheid” of “het zo doeltreffend mogelijk inzetten van middelen”. Van efficiency is sprake als met de (financiële, personele en materiële) middelen een zo hoog mogelijk resultaat wordt behaald met zo min mogelijke verspilling van diezelfde middelen.
1.3
Onderwerp
In deze studie wordt onderzoek verricht of de corporaties die assetmanagement hebben ingevoerd dan wel bezig zijn met de implementatie hiervan stappen hebben gezet op het gebied van vastgoedsturing. Worden de voorwaarden gecreëerd om meer transparantie en efficiency te verkrijgen? Op welke wijze dient de organisatie, in termen van: sturing, inrichting en informatievoorziening te worden aangepast? Beoogd wordt aan de hand van theorie en ervaringen in de sector handvatten te geven voor het invoeren van een meer professionele vorm van vastgoedsturing die tegemoet komt aan de gestelde eisen van efficiency en transparantie.
9
1.4
Vraagstelling
De centrale vraagstelling luidt: worden de randvoorwaarden voor assetmanagement bij woningcorporaties op een zodanige wijze ingevuld dat het een bijdrage levert aan de beoogde transparantie en efficiency? Op basis van deze vraagstelling zijn de volgende sub vragen geformuleerd:
Hoe kan de huidige wijze van vastgoedsturing binnen de corporatiesector worden getypeerd? Wat zijn de redenen waarom deze wijze van sturen niet meer voldoet? Wat kunnen corporaties op het gebied van vastgoedsturing leren van commerciële vastgoedorganisaties? Hoe kan assetmanagement bij woningcorporaties theoretisch worden getypeerd? Welke theoretische randvoorwaarden stelt assetmanagement aan sturing, inrichting en informatievoorziening? In welke mate worden deze randvoorwaarden in de praktijk daadwerkelijk ingevuld? Welke doelen worden met assetmanagement in de praktijk beoogd?
1.5
Onderzoeksmodel
Het onderzoek kan worden getypeerd als een verkennend onderzoek. Het onderzoek zal bestaan uit een onderzoeksopzet en centrale vraag, gevolgd door een theoretisch deel en een empirisch deel waarin het theoretisch kader wordt getoetst. Het onderzoek wordt afgesloten met een conclusie en enkele aanbevelingen. Het theoretisch deel bestaat uit:
Aanleiding onderzoek: woningcorporaties in historisch perspectief. Dit historisch perspectief maakt duidelijk dat de traditionele bedrijfsvoering van corporaties onvoldoende antwoord biedt op de huidige eisen op het gebied van transparantie en efficiency (hoofdstuk 2); Vastgoedsturing binnen commerciële vastgoedorganisaties: wat kunnen corporaties hiervan leren en zo ja, aan welke randvoorwaarden moet worden voldaan (hoofdstuk 3); Typering woningcorporaties: welke specifieke kenmerken van woningcorporaties (hoofdstuk 4) leiden tot aanvullende randvoorwaarden? (hoofdstuk 5); Samenvatting theoretische randvoorwaarden – toetsingskader voor praktijkonderzoek (hoofdstuk 6);
In het empirisch deel worden 28 corporaties geënquêteerd (hoofdstuk 7). Dit betreffen corporaties die de afgelopen jaren assetmanagement hebben ingevoerd dan wel bezig zijn met de implementatie. Onderzocht zal worden welke doelen met deze nieuwe wijze van vastgoedsturing in de praktijk worden beoogd en op welke wijze invulling is gegeven aan de diverse randvoorwaarden.
10
Op basis van de enquêteresultaten zal vastgesteld worden in hoeverre voldaan wordt aan de theoretisch gestelde randvoorwaarden (hoofdstuk 8). De resultaten die voortvloeien uit de confrontatie tussen theorie en praktijk, leiden tot een set aan aanbevelingen die moeten bijdragen aan een succesvolle implementatie van assetmanagement bij woningcorporaties. Schematisch kan het onderzoeksmodel als volgt worden weergegeven: DEEL 1 Theoretisch kader hoofdstuk 2
DEEL II Empirie
aanleiding noodzaak verbetering vastgoedsturing woningcorporaties
methode van onderzoek: enquete
hoofdstuk 7
hoofdstuk 6 hoofdstuk 3
hoofdstuk 4/5
hypothese: corporaties kunnen leren van commerciële vastgoedorganisaties ja
formulering randvoorwaarden
analyse enquête: toetsen randvoorwaarden in de praktijk
hoofdstuk 7
mits wordt voldaan aan aanvullende voorwaarden
hoofdstuk 8
conclusie en aanbevelingen implementatie assetmanagement
hoofdstuk 8
aanbevelingen implementatie verbetering vastgoedsturing
Figuur 2 onderzoeksmodel
1.6
Beperkingen onderzoek
Het feit dat assetmanagement binnen woningcorporaties een relatief nieuw fenomeen is, vormt een beperking in het onderzoek. Een aantal corporaties is aan het ontdekken wat wel en niet bereikt kan worden met assetmanagement. Dit brengt met zich mee dat er nog geen ‘harde’ conclusies kunnen worden getrokken: simpelweg omdat de praktijk bij corporaties nog moet uitkristalliseren. In die zin moet dit onderzoek worden opgevat als een ‘tussenstand’: wat zijn de eerste ervaringen met assetmanagement? Wat werkt wel, wat werkt niet? Welke organisatorische knelpunten treden op? Zijn deze vanuit de theorie te beslechten? Het doel van dit onderzoek is om een succesvolle implementatie van assetmanagement een stap dichterbij te brengen. Een belangrijke uitdaging waar de corporatiesector voor staat is om meer transparantie en efficiency te tonen. De veronderstelling is dat assetmanagement hier een belangrijke bijdrage aan kan leveren. De oorspronkelijke gedachte van het onderzoek was om inzichtelijk te maken in welke mate assetmanagement daadwerkelijk leidt tot een verbetering van transparantie en efficiency. Gegeven het feit dat assetmanagement een nieuw fenomeen is en dat een dergelijk onderzoek lastige meetproblemen2 met zich meebrengt, is hiervan 2
Deze meetproblemen behelzen onder andere: wat was c.q. is de transparantie vóór respectievelijk na invoering van assetmanagement? Wat is het verband met assetmanagement? Wat is de meetbare bijdrage van assetmanagement aan efficiencyverbetering?
11
afgezien. Het uitgevoerde onderzoek richt zich primair op de randvoorwaarden die nodig zijn om assetmanagement bij corporaties te implementeren: een zodanig assetmanagement dat de randvoorwaarden zijn ingevuld om een grotere mate van transparantie en efficiency te bereiken. Door middel van een enquête is de huidige stand van zaken bij de onderzochte corporaties in beeld gebracht. Voordeel van de enquête is dat een relatief groot deel van de onderzoekspopulatie in kaart is gebracht. Nadeel is dat de diepgang van een enquête beperkt is: mogelijk ontstaan er interpretatieverschillen en tevens komen de achterliggende beweegredenen niet of nauwelijks aan bod. Een andere beperking is dat de antwoorden van de enquête niet nader zijn onderzocht: zijn de antwoorden wel in overeenstemming met de werkelijkheid? Met nadruk wordt gesteld dat de enquêteresultaten een ‘beeld’ geven van de stand van zaken, de werkelijkheid ligt genuanceerder.
12
Hoofdstuk 2 Historische context 2.1
Inleiding
In dit hoofdstuk wordt de historische ontwikkeling van woningcorporaties geschetst. Deze schets vindt vanuit een externe en een interne invalshoek plaats. De externe blik gaat in op de ontwikkeling van de sector als geheel, de positie in het maatschappelijk veld en de relatie met de overheid. Deze beschrijving zal duidelijk worden waarom het logisch is dat juist het afgelopen decennium (elementen van) assetmanagement binnen corporaties zijn intrede doet. De interne invalshoek beschrijft de ontwikkeling van vastgoedsturing in de corporatiesector tot op heden: hoe zien de besluitvormingsprocessen er uit? Hoe zijn organisaties ingericht? Van welke informatie wordt gebruik gemaakt? Deze beelden zijn nodig om vervolgens in hoofdstuk 3 te kunnen bepalen welke wezenlijk nieuwe elementen aan vastgoedsturing moeten worden toegevoegd om een grotere mate van transparantie en efficiency te bereiken.
2.2
Historische schets woningcorporaties
De vooroorlogse periode (tot 1945) Particuliere initiatieven stonden in de tweede helft van de 19e eeuw aan de wieg van de corporaties. De grote trek van platteland naar steden zorgden voor soms zeer slechte woonomstandigheden in deze steden. Vanuit idealisme én eigen belang trokken rijke particulieren/ondernemers zich deze omstandigheden aan en trachten de woonomstandigheden te verbeteren. Uiteindelijk mondde dit uit in de Woningwet van 1901 waarin de eerste bepalingen over woonkwaliteit en financiële steun van de overheid voor private initiatieven zijn opgenomen. De eerste corporaties waren kleinschalig, lokaal georganiseerd en ontstonden vanuit charitatieve of maatschappelijke doeleinden. De relatie met het vastgoed is te typeren als ‘eigenaar-bewoner’. Er was geen sprake van een nauwe band met de overheid. De wederopbouw (1945 – 1970) De Tweede Wereldoorlog leidde tot een grote woningnood. De overheid trok de verantwoordelijkheid naar zich toe en startte een ambitieus bouwprogramma, waarbij de corporaties een belangrijke rol in de uitvoering kregen. Daarmee bewoog de sector zich meer en meer van de private naar de publieke kant. De uitvoerende rol van de corporaties kwam tot uitdrukking via zogenaamde ‘contingenten’: van de gemeenten kregen corporaties contingenten toegewezen om nieuwbouw te realiseren. De financiële risico’s van deze nieuwbouw en exploitatie lag primair bij de rijksoverheid: via leningen, garanties en (exploitatie)subsidies werden de risico’s bij de
13
corporaties afgedekt. Alle aandacht was in deze periode gericht op de kwantiteit van het bouwprogramma. Groeikernen en stadsvernieuwing (1970 – 1990) Nadat de grootste woningnood verdwenen was, schoof het Rijksbeleid op naar ruimtelijk groeikernenbeleid. Grootschalige nieuwbouw werd geprogrammeerd rondom een aantal kernen. Almere is hier het bekendste voorbeeld van. Tegelijkertijd ontstond in de bestaande stedelijke gebieden de roep om stadsvernieuwing. Vanuit het door de Rijksoverheid beschikbaar gestelde gelden in het stadsvernieuwingsfonds werd de aanpak van stadsvernieuwing mogelijk gemaakt. Vanaf de wederopbouw tot eind jaren 80 is de corporatiesector sterk vervlochten met de Rijksoverheid. De overheid schrijft alles voor, corporaties lopen nauwelijks risico’s; het zijn beherende organisaties die het overheidsbeleid uitvoeren. Brutering, Vinex en bouwen voor de doorstroming (1990 – 2000) In de jaren negentig is een trendbreuk zichtbaar: de ordening in de volkshuisvesting en daarmee de relatie tussen overheid en corporaties wordt ingrijpend gewijzigd. De brutering ofwel de Wet balansverkorting geldelijke steun volkshuisvesting uit 1995 houdt in dat de aflossing van leningen van corporaties aan de Rijksoverheid worden verrekend met de toekomstige subsidies vanuit de Rijksoverheid. Dit resulteert in een veel grotere beleidsvrijheid van corporaties. Plotseling komen de risico’s van bouw, exploitatie, verkoop en sloop van woningen bij de corporatie zelf te liggen. Qua woningbehoefte is in deze periode een verschuiving zichtbaar van kwantiteit naar kwaliteit. Ook het fenomeen ‘scheefwonen’ komt naar voren: mensen met hoge inkomens bewoonden ‘levenslang’ een goedkope sociale woning en mensen met een laag inkomen bewoonden relatief dure woningen, waarbij veel huursubsidie werd ontvangen. Doorstroming werd een belangrijke pijler in het Rijksbeleid. De Vinex-locaties vormden de opvolger van de groeikernen in de jaren zeventig en tachtig. In de steden komt het accent te liggen op stedelijke vernieuwing. De stadsvernieuwing had weliswaar een impuls gegeven aan de technische kwaliteit van de woningen, maar met name in de naoorlogse wijken manifesteerden zich grote problemen op het gebied van leefbaarheid. Door differentiatie van de woningvoorraad en verbeteren van de leefbaarheid werd getracht de eenzijdige sociale structuur te doorbreken. Door de hoge concentratie sociale woningbouw in deze wijken, werden corporaties geacht een zeer actieve bijdrage te leveren aan deze stedelijke vernieuwing. De ontwikkelingen in de jaren negentig leidden tot een veelheid aan rollen van corporaties ten aanzien van het vastgoed: het beheer, de ontwikkelaar, de zorg voor de woonomgeving, de sociale huivester. Daarbij droeg de corporatie alle financiële risico’s van het vastgoed. Corporaties begonnen te professionaliseren: financieel beleid, treasury, klantgerichtheid, projectontwikkeling, worden belangrijke thema’s. Ook ontstond een fusiegolf: ingezet werd op schaalvoordelen, risicospreiding en de mogelijkheid om hoogopgeleide professionals aan te trekken.
14
Veranderend maatschappelijk en politiek klimaat (2000 – 2014) De jaren 2000 – 2008 laten een forse economische groei zien. Door waardeontwikkeling en verkoop, wordt de financiële polsstok van corporaties steeds ruimer. Een aantal corporaties verwerven grote ontwikkelposities voor ambitieuze nieuwbouwplannen. De taakopvatting van de corporatie wordt steeds ruimer. De politiek juicht in eerste instantie deze ontwikkeling toe: maatschappelijke problemen worden aangepakt zonder dat het beslag legt op de financiële middelen van de overheid. Ook veel corporatiebestuurders vinden dit een wenselijke ontwikkeling: deels vanuit de maatschappelijke opvatting dat leefbaarheidsproblemen hiermee daadwerkelijk worden opgepakt, deels economisch omdat dergelijke investeringen leiden tot een positieve waarde ontwikkeling van het vastgoedbezit in deze buurten en deels vanuit een meer persoonlijk motief om “er toe te doen” in de top van politiek en bedrijfsleven. Om een aantal redenen verandert het beeld over de corporaties echter in sneltreinvaart. Sinds eind jaren negentig is de algemene maatschappelijke tendens waarneembaar dat onder leiding van de publieke opinie meer transparantie en verantwoording wordt verwacht. Zowel op nationaal niveau als in EU-verband is daarbij de politieke voorkeur zichtbaar naar een meer strikte scheiding tussen ‘de vrije markt(werking)’ en maatschappelijk handelen. In Nederland is reeds in de jaren 90 hier uitwerking aan gegeven door de werkgroep Marktwerking, Deregulering en Wetgevingskwaliteit (de werkgroep Cohen). In EU-verband kan verwezen worden naar de richtlijnen omtrent DAEB en niet-DAEB-activiteiten. Deze roep om transparantie en verantwoording speelt bij uitstek in de corporatiesector. Het grote vermogen dat in de sector zit3, onduidelijkheid over het eigenaarschap en de reikwijdte van de maatschappelijke taak, zijn belangrijke redenen waarom deze vraagstukken voor de sector opportuun zijn. De sector is onvoldoende in staat duidelijke antwoorden hierop te geven. Er ontstaat een beeld van een ‘luie’ sector met veel te veel maatschappelijk geld dat nauwelijks in staat is om maatschappelijke problemen daadwerkelijk aan te pakken. Vervolgens zetten de verschillende affaires van de laatste jaren, zoals de SS Rotterdam, de campus in Maastricht, Rochdale en in het bijzonder de derivatenaffaire bij Vestia, de sector in een bijzonder negatief daglicht en maken de roep om transparantie en verantwoording pregnant. Samengevat ligt de kern van de hedendaagse problematiek van de corporatiesector in drie vraagstukken: legitimatie, transparantie en efficiency. De corporatiesector is onvoldoende in staat om helder haar bijdrage in termen van maatschappelijke prestaties, doeltreffendheid en doelmatigheid aan te tonen. Daarnaast wordt onvoldoende invulling gegeven aan het legitimatievraagstuk van een corporatie: hoe geef je als maatschappelijke onderneming invulling aan de relatie met overheid en maatschappij? Hoe wordt verantwoording afgelegd, hoe wordt inspraak georganiseerd over de gewenste maatschappelijke prestaties? Met name het transparantie- en efficiencyvraagstuk zal nadrukkelijk terugkomen in dit onderzoek. Woningcorporaties beogen juist door het invoeren van assetmanagement transparantie en efficiency te verbeteren.
3
Op basis van cijfers Centraal Fonds voor de Volkshuisvesting 2013: totaal vermogen circa € 220 miljard (op basis van marktwaarde verhuurde staat).
15
2.3.
Vastgoedsturing bij woningcorporaties
Bovenstaand is vanuit een externe invalhoek gekeken naar de corporatiesector. Hoe heeft de sector zich ontwikkeld in de steeds wijzigende politieke en maatschappelijke omgeving? Voor het onderzoek in deze thesis is het van belang om ook een goed beeld te schetsen van de stand van zaken ten aanzien van de interne bedrijfsvoering. Hoe werd en wordt vastgoedsturing vormgegeven? Dit beeld is nodig om te kunnen bepalen welke wezenlijk nieuwe elementen moeten worden toegevoegd aan de bedrijfsvoering van corporaties. Omdat het voor dit onderzoek minder relevant is om een volledige historische schets te geven van de ontwikkeling in de bedrijfsvoering bij corporaties, beperkt deze beschrijving zich tot de bedrijfsvoering sinds de financiële verzelfstandiging van de sector. Om de stand van zaken ten aanzien van de bedrijfsvoering weer te geven worden de volgende elementen belicht:
Beleid- en besluitvormingsproces en de daaruit voortvloeiende informatievoorziening; Organisatie-inrichting;
Bovenstaande invalshoeken zijn gekozen omdat deze ook een centrale rol spelen bij de te formuleren randvoorwaarden om assetmanagement in te voeren. Zodoende kan scherp worden geformuleerd welke randvoorwaarden daadwerkelijk toegevoegd moeten worden aan de bedrijfsvoering.
2.3.1 Beleid- en besluitvormingsprocessen De wijzigingen in de omgeving en politieke context hebben ook invloed op de interne bedrijfsvoering van de corporaties. Nieboer (2009) ziet sinds de jaren negentig een professionalisering en een vergroting van de marktoriëntatie optreden. Deze professionalisering is mede het gevolg van de fusiegolf die optreedt nadat de overheid zich terugtrekt uit de sector. Door de verminderde overheidsbemoeienis sinds de jaren negentig van de vorige eeuw, neemt ook de noodzaak om zelfstandig beleid te formuleren ten aanzien van de vastgoedportefeuille toe. Corporaties moeten nadenken op welke wijze de vastgoedportefeuille op optimale wijze kan bijdragen aan de doelstellingen van de onderneming. De term ‘strategisch voorraadbeleid’ doet zijn intrede in de sector (Nieboer 2009). Strategisch voorraadbeleid Corporaties trachten een integrale visie op het vastgoed te formuleren, veelal tot uitdrukking komend in de term ‘strategisch voorraadbeleid’. Vragen als: wat voor een voorraad willen wij, voor welke doelgroepen, wat is de omvang van de voorraad, welke geografische spreiding, zijn vragen die aan de orde komen. Van den Broeke (1998) noemt de volgende kenmerken van strategisch voorraadbeleid: 1. Een specificatie van beleidsdoelen ten aanzien van de woningvoorraad (bijvoorbeeld over omvang en samenstelling); 2. Een integrale benadering van de woningvoorraad; 3. Integratie van beleid: beleidsonderdelen, zoals onderhoud- en huurniveau worden op elkaar afgestemd; 4. Een marktgerichte benadering, inspelend op de dynamiek in de woningvoorraad;
16
Nieboer (2008) voegt hier een vijfde kenmerk aan toe, namelijk ‘systematische besluitvorming’. Nieboer benadrukt hiermee dat de beleidsopties worden gekozen vanuit een vooropgezet patroon. Hij ontleent dit kenmerk aan de literatuur over strategische planning. Dit element is van belang omdat het eisen stelt aan een navolgbare en uitgewerkte methode waarop keuzes worden gebaseerd. Dit is relevant voor het eerder genoemde transparantievraagstuk. Besluitvormingsprocessen Het vertalen van bovengenoemd voorraadbeleid naar een aanpak op wooncomplexniveau staat sinds midden jaren negentig van de vorige eeuw sterk in de belangstelling van de sector (Nieboer 2009). Vanwege de complexiteit van het beleidsproces zijn in het verleden diverse procesmodellen ontwikkeld. In deze procesmodellen worden de uit te voeren werkzaamheden in verschillende fases uiteengezet. Onder andere Van Leent en Van Vliet (1992), Van den Broeke (1998) en Van Os (2007) hebben dergelijke procesmodellen ontwikkeld. Omdat het procesmodel van Van den Broeke als meest compleet wordt beschouwd, waarop latere procesmodellen voortborduren, wordt allereerst het model van Van den Broeke nader toegelicht. Vervolgens zal worden ingegaan op de beleidsachtbaan zoals door Van Os is beschreven, omdat bij veel corporaties dit procesmodel momenteel als leidraad wordt gehanteerd. Procesmodel Van den Broeke Belangrijk uitgangspunt bij het procesmodel van Van den Broeke is de wisselwerking tussen een top down en bottom-up up benadering. De top down benadering gaat uit van een voorraadbeleid dat wordt ontwikkeld vanuit algemene uitgangspunten zoals omvang en samenstelling van de gewenste portefeuille en bijvoorbeeld prestatieafspraken met de gemeente. De bottom-up up benadering gaat meer van een probleemgestuurde werkwijze uit. Er wordt in de portefeuille een probleem gesignaleerd waarbij wordt getracht om op dit niveau een oplossing te bedenken. De wisselwerking schuilt hierin dat bij de strategievorming ook gebruik wordt gemaakt van de specifieke kennis van medewerkers op tactisch en operationeel niveau en dat de informatievoorziening zodanig wordt vormgegeven dat gegevens op individueel of complexniveau kunnen worden betrokken in de uitwerking van het voorraadbeleid. Naast de inhoudelijke wenselijkheid om de wisselwerking tussen beide benaderingen vorm te geven, is het ook essentieel vanuit het oogpunt van draagvlak en eenduidige sturing in de organisatie. Door verschillende afdelingen te betrekken bij de beleidsontwikkeling wordt draagvlak gecreëerd en wordt ook organisatie breed duidelijkheid over doelstellingen en daarmee sturing gegeven. In het procesmodel van Van den Broeke worden de volgende fases onderscheiden (zie ook tabel 1):
Fase I Fase II Fase III Fase IV Fase V
inventarisatie en beleidsdiscussie segmentering bezit, portfolio-analyse, ontwikkeling beleidsrichting verdieping inzicht en ontwikkeling clusterplannen toetsing clusterplannen en bijstelling implementatie, monitoring en actualisering
17
In tabel 1 worden de verschillende activiteiten en de daarbij benodigde informatievoorziening samengevat. Fases en activiteiten fase 1 omgevingsanalyse: marktverkenning: huidig beleid: financiële positie: doelgroepen: product-marktcombinaties:
Informatiebehoefte inventarisatie en beleidsdiscussie - afspraken met gemeenten en andere lokale stakeholders; - wet- en regelgeving; - analyse van vraag en aanbod en verhuurbaarheid; - huurbeleid, verbeterbeleid, woonruimteverdeling en verkoopbeleid; - bepalen 'gebonden' vermogen en investeringsruimte; - inzicht in omvang en samenstelling doelgroepen; - koppelen van product- en klantkenmerken;
fase 2 uitwerking van de doelstellingen
segmentering bezit, portfolio-analyse - kwantificering voorraadbeleid (huurprijsgrenzen, aantallen woningen te verbeteren, te verkopen, etc.; segmentering bezit in marktclusters - locatiekenmerken en specificatie van bezit; analysebestand exploitatie - exploitatiegegevens op vhe-niveau; portfolio-analyse: - verhuurbaarheid, financiële gegevens, kwaliteitskenmerken, toekomstige verhuurbaarheid; ontwikkelen beleidsrichting per segment - confrontatie portfolio-analyse met beleidsuitgangspunten *1 fase 3 vervaardigen buurt- en woonbeelden kennis medewerkers enquete analyse MJOB uitwerken clusterplannen
ontwikkeling clusterplannen - woonomgeving, woontypes - kennis en kwaliteiten medewerkers - enquete onder huurders en woningzoekenden - trends in verhuurbaarheidskenmerken, technische- of sociale klachten *1 - MJOB met scheiding tussen technisch en markttechnisch noodzakelijk - o.b.v. portfolio-, omgevingsanalyse, beleidsdoelstellingen + aanvullende analyses wordt clusterplan uitgewerkt *1
fase 4 bepalen financiële consequenties
doorrekenen van scenario's
toetsen clusterplannen - doorrekenen in scenario's: voorwaarde clusterplannen moeten voldoende SMART en kwantitatief zijn *1 - totaliseren clusterplannen naar totaalniveau vanuit verschillende beleidsinvalshoeken *1 - toetsen robuustheid clusterplannen indien uitgangspunten wijzigen *1
fase 5 implementatie en terugkoppeling monitoring
implementatie, monitoring en actualisering - actueel houden informatievoorziening - monitoring succescriteria
toetsen aan doelstellingen
*1 betreffen analyses op basis van in eerdere fases/stappen verkregen informatie
Tabel 1: procesmodel van den Broeke
In fase 1 ligt het accent op inventariseren, daarbij wordt nadrukkelijk de relatie met de omgeving gezocht. Ook wordt het huidig bedrijfsbeleid in ogenschouw genomen: zowel om de gewenste beleidsontwikkeling af te zetten tegen het huidige beleid van de corporatie, als om de financiële mogelijkheden in beeld te brengen. Fase 2 en 3 worden de doelstellingen verder uitgewerkt naar marktclusters en productgroepen. Analyses vinden plaats van aanbod-, verhuur- en exploitatiekenmerken, woon- en buurtbeelden worden verzameld. Betrokkenheid van medewerkers op tactisch en operationeel niveau is cruciaal in deze fases. In fase 4 worden de plannen getoetst: zowel op financiële haalbaarheid als beleidsmatig op totaalniveau van de corporatie. Tot slot volgt in fase 5 de implementatie van de plannen en vindt vervolgens monitoring plaats. Deze monitoring geeft weer input aan de volgende inventarisatie ( fase 1): het procesmodel heeft een cyclisch karakter.
18
Beleidsachtbaan Van Os De beleidsachtbaan van Van Os (2007) gaat uit van de bekende drie sturingsniveaus in vastgoedmanagement (zie ook paragraaf 1.2):
op strategisch niveau wordt de gewenste voorraadsamenstelling in een portefeuilleplan uitgewerkt; op tactisch niveau gaat het om de exploitatie van de assets of woningcomplexen en de realisatie van investeringsprojecten. Dit wordt uitgewerkt in complexplannen; op operationeel niveau zijn de beheer- en verhuuractiviteiten onderwerp van sturing;
s t r a t e g i s c h
t a c t i s c h
o p e r a t i o n e e l
Het verkennen en analyseren van de beleidsomgeving en de woningmarkt
Het formuleren van ondernemingsdoelstellingenn Het voorspellen van de effecten van het portefeuillebeleid
Het opstellen van een portefeuilleplan en het formuleren van facetbeleid
Het evalueren van de effecten van het portefeuillebeleid
Het labelen van complexen
Het formuleren van wijkstrategieën
Het voorspellen van de effecten van het complexbeleid Het evalueren van de effecten van het complexbeleid Het opstellen van complexplannen en plannen voor onderhoud Het uitvoeren van het complexbeleid
Figuur 3: beleidsachtbaan Van Os
Het beleidsvormingsproces zoals in figuur 3 is weergegeven, is cyclisch van karakter: op basis van veranderingen in de omgeving en wijziging van inzichten of uitgangspunten, kan het beleid worden bijgesteld. Vergelijkbaar met het procesmodel van Van den Broeke is de wederzijdse beïnvloeding van het strategische, tactische en operationele niveau van cruciale
19
betekenis. Enerzijds beïnvloeden de strategische kaders de uitwerking op tactisch en operationeel niveau, anderzijds worden deze strategische kaders op haar beurt beïnvloedt door het feitelijk presteren van een complex op operationeel niveau. In de beide beleidscirkels zoals getoond in figuur 3 komen vijf elementen terug: 1. verkenning van de omgeving (op het niveau van het werkgebied of marktgebied en op het niveau van wijken of buurten); 2. formuleren van doelstellingen (strategische doelstellingen voor de totale portefeuille en kaderstellingen voor de complexen); 3. opstellen plannen (portefeuilleplan, facetbeleidsplannen, complexplannen en investeringsprogramma’s); 4. prestatiemetingen voor de portefeuille als geheel en voor de complexen afzonderlijk; 5. prognoses en simulaties;
Beoordeling procesmodellen In de kern vertoont het procesmodel van Van den Broeke grote overeenkomsten met de beleidsachtbaan van Van Os. In beide modellen wordt mede op basis van de omgevingsfactoren de strategie geformuleerd, tevens speelt de wisselwerking tussen het strategische, tactische en operationele niveau een belangrijke rol. In beide modellen heeft het beleidsproces een cyclisch karakter: op basis van de zogenaamde ‘Deming cirkel’ (PlanDo-Check-Act)4 wordt dit vormgegeven. De verschillen liggen in de nuance: zo wordt in de beleidsachtbaan meer aandacht besteed aan de doorvertaling van het beleid naar een eenduidige en concrete aansturing van de operationele afdelingen. Ook wordt in de beleidsachtbaan meer nadruk gelegd op de relatie met de jaarlijkse planning & controlcyclus. Voor het onderzoek in deze thesis is met name van belang om vast te stellen op welke onderdelen beide modellen theoretische tekortkomingen laten zien, ten aanzien van de in paragraaf 2.2 gestelde eisen aan transparantie en efficiency. Het laatste decennium zijn dit kernelementen geworden in de gewenste professionalisering van vastgoedsturing. De elementen die in dat kader – bij beide procesmodellen – minder naar voren komen hebben betrekking op:
de aandacht voor sturing op basis van financieel rendement. Ook ontbreekt in de modellen en externe toets (bijvoorbeeld benchmarking) om efficiency te boordelen. Het aanbrengen van een transparante scheiding tussen enerzijds het bewerkstelligen van een marktconform vastgoedrendement en anderzijds het realiseren van maatschappelijke doelen, komt in het model niet expliciet terug. In de modellen wordt uiteindelijk op clusterniveau de aanpak geformuleerd waarbij een groot aantal overwegingen – financieel en maatschappelijk – een rol spelen. Het is in het model niet geheel duidelijk op grond van welke criteria de diverse en deels tegenstrijdige belangen worden afgewogen en wat hiervan de financiële consequenties zijn.
Het is wenselijk dat op deze onderdelen een verdiepingsslag wordt gemaakt. In hoofdstuk 3 zal hierop worden teruggekomen. 4
e
In het kader van kwaliteitsmanagement in de jaren 50 van de 20 eeuw ontwikkeld door William Edwards Deming
20
Tegelijkertijd kan worden geconstateerd dat beide modellen veelomvattend zijn en in de kern een goede basis leggen voor een professionele wijze van vastgoedsturing. Dit doet de vraag rijzen in hoeverre in de praktijk wordt gewerkt volgens de principes van deze modellen. Onderzoek van Nieboer (2009) laat zien dat dit in de praktijk – in ieder geval tot voor kort slechts beperkt invulling heeft gekregen. In het empirisch deel van de thesis wordt hierop teruggekomen: zijn bij de onderzochte corporaties door middel van assetmanagement inmiddels wel stappen gezet op deze aspecten?
2.3.2 Organisatie-inrichting Binnen de corporatiesector is een groot aantal organisatievormen zichtbaar. Van den Broeke (1998) typeert de ‘hoofdvormen’ als volgt:
de traditionele organisatievorm met een directie en daaronder drie gelijkwaardige afdelingen: techniek, verhuur en financiën; het zogenaamde woondienstenmodel met verhuur en techniek in de front-office en financiën in de back-office, eventueel aangevuld met een afdeling Strategie en Beleid; organisatievorm waarbij de front-office activiteiten worden ingericht naar regio’s dan wel naar product;
Kernpunt in de bovengenoemde traditionele organisatievormen, is dat de verschillende organisatieonderdelen in meer of mindere mate zelfstandigheid bezitten en bij te nemen ondernemingsbesluiten op grond van gelijkwaardigheid tot een beslissing komen. In relatie tot strategisch voorraadbeleid constateert Eskinasi (2008) dat in de praktijk deze traditionele organisatie-inrichting belemmerend werkt. Het voorbeeld wordt gegeven dat de afdeling Techniek de onderhoudsbegroting opstelt, de afdeling Wonen haar eisen oplegt aan het voorraadbeleid en/of dat de afdeling Financiën de door de afdeling Techniek en Wonen gezamenlijk opgestelde begrotingen om budgettaire redenen wegstreept.
2.4
Conclusie
De ontwikkeling van de sector laat een duidelijke kentering zien in de jaren tachtig en negentig van de vorige eeuw. Tot die tijd werd de sector zwaar gereguleerd door de overheid. Alle financiële risico’s lagen bij de overheid, ook bepaalde de overheid tot op detailniveau waar en wat er gebouwd moest worden. De corporaties waren, sterk op beheer gerichte, uitvoeringsorganisaties. Na de bruteringsoperatie in 1995 worden de corporaties financieel zelfstandig en krijgen zij vrijheden om commerciële activiteiten te verrichten. Ook worden de corporaties gestimuleerd – dan wel nemen zelf initiatief – om ten behoeve van leefbaarheid en woonomgeving allerlei maatschappelijke uitgaven te plegen. Rond de eeuwwisseling wordt in algemeenheid en in het bijzonder bij corporaties de trend waarneembaar dat de maatschappij transparantie en verantwoording van organisaties verwacht. Om verschillende redenen kan de sector tot nu toe daar onvoldoende invulling aan geven. Er ontstaat een beeld van een ‘luie’ sector met te veel maatschappelijk geld. De
21
publieke opinie keert zich helemaal tegen de sector op het moment dat er diverse misstanden bij corporaties worden geconstateerd. De vastgoedcrisis sinds 2008 en de verhuurdersheffing zorgen voor financiële krapte bij de corporaties. In de afgelopen jaren zijn de investeringsvolumes geminimaliseerd en vindt een herbezinning van taken plaats. Het bovenstaande leidt tot een drietal vraagstukken waar de sector een antwoord op moet formuleren: een legitimatie-, transparantie- en efficiencyvraagstuk. De bedrijfsvoering binnen corporaties vormt een spiegel van de geschetste externe ontwikkelingen. Sinds de jaren negentig van de vorige eeuw is een professionaliseringsslag zichtbaar mede ingegeven door de fusiegolf die na de financiële verzelfstandiging is ontstaan. Theoretisch zijn er diverse procesmodellen ontwikkeld die invulling geven aan deze gewenste professionalisering. Het procesmodel van Van den Broeke en de beleidsachtbaan van Van Os zijn hier voorbeelden van. Corporaties zijn aan de slag gegaan met het formuleren van strategisch voorraadbeleid en het door vertalen van dit voorraadbeleid naar complexplannen. Juist op dit niveau komen een veelheid van belangen en doelen samen. Het beeld is dat impliciet de diverse belangen worden afgewogen, maar dat er geen sprake is van een transparante afweging waarbij de financiële consequentie van de keuzes inzichtelijk worden gemaakt. Ook ontbreekt veelal een externe toets – bijvoorbeeld op basis van benchmarking – om de mate van efficiency te meten. Om een stap te maken in transparantie en efficiency zal de bedrijfsvoering van de corporatie verder geprofessionaliseerd moeten worden. In de besluitvorming dient helder te worden welke maatschappelijke prestaties worden beoogd en wat de kosten hiervan zijn. De mate van efficiency dient op basis van externe normen te worden vastgesteld. De organisatorische inbedding moet zodanig worden vormgegeven dat vastgoedsturing daadwerkelijk verankerd is met álle organisatieonderdelen. Vanzelfsprekend moet de informatievoorziening hierop worden aangepast. De veronderstelling in dit onderzoek is dat corporaties op deze onderdelen veel kunnen leren van commerciële vastgoedorganisaties, die – gegeven de concurrentie – al vele jaren de noodzaak voelen om efficiënt en transparant te opereren. In het volgende hoofdstuk zal vastgoedsturing binnen commerciële vastgoedorganisaties onder de loep worden genomen. Wat zijn hiervan de kenmerken en kunnen deze waardevol zijn voor de corporatiesector?
22
Hoofdstuk 3 Vastgoedmanagement commerciële vastgoedorganisaties 3.1
Inleiding
In dit hoofdstuk wordt ingegaan op vastgoedmanagement bij commerciële vastgoedorganisaties. De veronderstelling is dat deze wijze van sturing mogelijk aanknopingspunten biedt voor de geconstateerde transparantie- en efficiencyvraagstukken in de corporatiesector.
3.2
Vastgoedmanagement
Portfoliomanagement, assetmanagement en propertymanagement Binnen het commercieel vastgoed wordt veelal (zie o.a. van Driel 2010) een driedeling gehanteerd in niveau van vastgoedmanagement: portfoliomanagement (strategisch), assetmanagement (tactisch) en property management (operationeel). Het portfoliomanagement zal op basis van de vastgestelde kaders vanuit investment management haar vastgoedbeleggingsbeleid formuleren. Dit vastgoedbeleggingsbeleid geeft aan in welke vastgoedsectoren, direct of indirect, met welk rendement, de komende jaren geïnvesteerd moet worden. In het assetmanagement staat de beoordeling van de afzonderlijke projecten – bijvoorbeeld woningcomplexen – centraal. Op basis van analyses wordt per project een optimale strategie geformuleerd. Dit kan inhouden aanhouden met of zonder bouwtechnische ingrepen of afstoten. Ook het aankopen van projecten is een assetmanagement vraagstuk. In het propertymanagement ligt het accent op het dagelijks beheer. Dit betreft onder meer het onderhoud (klachten-, mutatie-, service- en planmatig onderhoud), huurincasso, marketing, klantencontacten. Bij verkoop voert propertymanagement de concrete activiteiten rondom de overdracht uit. Omdat het onderzoek in deze studie primair ingaat op tactische sturing binnen een vastgoedorganisatie, staat portfoliomanagement en assetmanagement centraal in deze thesis. Uitwerking portfoliomanagement Het portfoliomanagement bepaalt het vastgoedbeleggingsbeleid en legt dit vast in een strategisch beleggingsplan. Dit beleggingsplan geeft aan in welke segmenten de komende jaren geïnvesteerd c.q. gedesinvesteerd moet worden en welk rendement minimaal behaald moet worden. Jaarlijks vindt een concrete vertaling plaats in een operationeel beleggingsplan waarin concrete rendement- en cashflowdoelstellingen worden weergegeven.
23
Het strategisch en operationeel beleggingsplan wordt deels bepaald op basis van de informatie en analyses van assetmanagement: zij hebben immers kennis over het feitelijk en het te verwachten presteren van de individuele vastgoedobjecten. Andere informatiebronnen voor het strategisch vastgoedbeleid betreffen de verschillende vastgoedbenchmarks, marktonderzoek en de algemeen macro-economische ontwikkelingen. Omdat een commerciële vastgoedorganisatie primair stuurt op een optimaal financieel resultaat gegeven het gewenste risico, zal ook het te behalen rendement centraal staan in het strategisch en operationeel beleidsplan. Deze rendementsdoelstelling kan op verschillende wijzen worden geoperationaliseerd. Vastgoedorganisaties kiezen veelal voor één of meerdere van de volgende rendementsdoelstellingen (Van Driel, 2010): IRR:
‘internal rate of return’: het totale verwachte rendement over de veronderstelde exploitatieperiode. Ofwel de rentevoet waarbij de contante waarde van de toekomstige kasstromen, inclusief restwaarde bij verkoop, gelijk is aan de oorspronkelijke investering.
TRR: ‘total rate of return’: het te behalen totale rendement voor een betreffend jaar. De TRR wordt bepaald door het rendement op de netto kasstromen, alsmede de waardeontwikkeling. BAR: ‘bruto aanvangsrendement’: de markthuurwaarde gedeeld door de totale investering. NAR: ‘netto aanvangsrendement’: BAR waarbij de markthuurwaarde wordt verminderd met de exploitatie-uitgaven. Uitwerking assetmanagement Assetmanagement vertaald het vastgoedbeleid naar een concreet beleid per vastgoedobject. Doel is uiteindelijk dat het totaal van de beslissingen leidt tot een rendement welke voldoet aan de geformuleerde rendementseis in het strategisch en operationeel vastgoedplan. Heeft portefeuillebeleid betrekking op de totale vastgoedonderneming, assetmanagement richt zich op optimale strategie op objectniveau. Van Driel (2010) benoemt het ‘optimaliseren van het rendement over de exploitatieperiode van de betreffende portefeuille en het maximaliseren van de waardeontwikkeling per object’ als primaire doelstelling van assetmanagement. Om het objectbeleid vorm te geven dient de assetmanager jaarlijks zijn portefeuille op objectniveau door te lichten, zo verkrijgt hij de informatie om tot de juiste keuzes in de exploitatiefase te komen. Deze keuzes zijn gericht op een maximaal rendement tijdens de exploitatie, alsmede een maximale waardeontwikkeling bij verkoop. De keuzes die de assetmanager maakt zijn vervolgens kader stellend voor het propertymanagement. Van Driel onderscheidt vijf fases in de totstandkoming van het objectbeleid: 1. Inventarisatiefase; 2. Analyse;
24
3. Vaststellen toekomstscenario’s; 4. Doorrekenen scenario’s; 5. Voorstellen en vaststellen objectbeleid; Om tot analyses en scenario’s te komen dient de nodige managementinformatie te worden geïnventariseerd. Dit heeft deels betrekking op de kader stellende parameters vanuit portfoliomanagement zoals het te behalen rendement, de verwachte inflatie en de te hanteren prijsindex. Ook is object- en huurdersinformatie nodig vanuit propertymanagement. Relevante informatie betreft bijvoorbeeld de huurprijzen en expiratiedata, maar ook gegevens over klachtenonderhoud, leegstand en planmatig onderhoud. Verder zal assetmanager taxatierapporten laten opstellen ten aanzien van de commerciële en herbouwwaarde. Ten behoeve van de concurrentieanalyse is ook informatie over de markt essentieel. Dit betreffen bijvoorbeeld de ontwikkeling van de verkoopprijzen en de nieuwbouw- en bestemmingsplannen in de omgeving van het object. Ook moet de assetmanager op de hoogte zijn van de landelijke, regionale en plaatselijke ontwikkelingen ten aanzien van de economische ontwikkelingen, politieke factoren en maatschappelijke ontwikkelingen. Bijvoorbeeld ten aanzien van demografie en trends in de maatschappij. In de analysefase – die jaarlijks uitgevoerd moet worden – worden de bovenstaande gegevens geanalyseerd en geïnterpreteerd. Veelal geschiedt dit samen met de propertymanager. Analyse van de huurders vindt plaats, wat zijn de te verwachten ontwikkelingen? De assetmanager dient zich te laten voorlichten over technische staat en ontwikkelingen, alsmede de specifieke wensen van de huurder in het specifieke object in het bijzonder. De kosten van eventuele upgradingen worden afgezet tegen de mogelijke huurstijging dan wel de te verwachten waardeontwikkeling. Op basis van de gesignaleerde verschijnselen ten aanzien van huurder, het object en de omgeving, worden toekomstscenario’s opgesteld. Eén van de basisscenario’s zal daarbij het door exploiteren in de huidige staat zijn, een ander basisscenario betreft verkoop van het object. Tussen deze uiterste scenario’s liggen diverse varianten zoals renoveren, upgraden of transformeren. De verschillende scenario’s worden vervolgens op basis van de ‘discounted cash flow’methodiek (DCF) doorgerekend, waarbij alle verwachte inkomsten en uitgaven tegen een door de onderneming te bepalen discontovoet, contant worden gemaakt. Vervolgens is een gevoeligheidsanalyse mogelijk waaruit de gevolgen voor het rendement blijkt indien bijvoorbeeld markthuur, rentevoet of verkoopprijs wijzigt. Op basis van de doorgerekende scenario’s en gevoeligheidsanalyses zal de assetmanager een keuze maken en dit vertalen in een (geactualiseerd) objectbeleid. Dit object wordt ter goedkeuring voorgelegd aan het portfolio management. Na goedkeuring werkt de assetmanager het objectbeleid naar operationeel beleid uit ten behoeve van het propertymanagement. Ten behoeve van sturing zal assetmanagement eenduidige doelstellingen formuleren naar de operationele afdelingen die op basis van outputnormen worden gemonitord.
25
Waardering vastgoed Om transparant inzicht te bieden in de waarde van het vastgoed én om een juiste afweging te kunnen maken wordt het - conform de verslaggevingsrichtlijnen uit titel 9 Boek 2 Burgerlijk Wetboek – gewaardeerd tegen marktwaarde verhuurde staat. De marktwaarde verhuurde staat betreft de prijs van het vastgoed die bij onderhandse verkoop naar schatting gerealiseerd kan worden, nadat de verkoper het – na de beste voorbereiding en op de gebruikelijke wijze – op de markt heeft aangeboden. Daarbij aanvaardt de koper het object onder gestanddoening van de lopende huurverplichtingen, met alle daaraan verbonden rechten en plichten (Vlak 2008). De marktwaarde verhuurde staat abstraheert daarmee volledig van het specifieke ondernemingsbeleid en is volledig geënt op de marktsituatie. Het werkelijk gevoerde beleid tot op heden komt wel tot uitdrukking, omdat dit als vertrekpunt wordt meegenomen in de waardering. Vanuit bedrijfseconomisch perspectief is de marktwaarde verhuurde staat daarmee de juiste maatstaf om vastgoedbeslissingen te nemen, bijvoorbeeld als het gaat over sloop, verkoop, renovatie of nieuwbouw. Ook in de diverse benchmarks vormt de marktwaarde in verhuurde staat het uitgangspunt. Belangrijke reden hiervoor is het feit dat deze waardering – die losstaat van het specifieke beleid van de organisatie – niet direct te beïnvloeden is.
3.3
Conclusie
Als vastgoedsturing binnen een commerciële organisatie wordt afgezet tegen het strategisch voorraadbeleid van woningcorporaties, dan valt een aantal zaken op: Deels is er overlap: ook bij strategisch voorraadbeleid is er sprake van een portefeuillebeleid dat top-down wordt geformuleerd en wat wordt door vertaald in complexplannen, met input vanuit de operationele afdelingen. De verschillen komen met name tot uitdrukking in de financiële sturing:
De grote nadruk op het financieel rendement, alle scenario’s worden beoordeeld op het verwachte rendement, rekening houdend met de risico’s die hier aan verbonden zijn. Om transparantie te bereiken en tot een juiste afweging te komen wordt het bezit tegen marktwaarde verhuurde staat gewaardeerd en periodiek getaxeerd. Prestaties worden op basis van benchmarks voortdurend vergeleken met andere vastgoedorganisaties;
Daarnaast vallen qua organisatie-inrichting en sturing de volgende zaken op:
Duidelijke top down structuur: de strategie wordt bepaald door portfolio management, dit is kader stellend voor assetmanagement, die vervolgens ook weer de kaders stelt voor het operationele management. De verantwoording verloopt via de omgekeerde route. Binnen de corporatiesector is veelal sprake van gelijkwaardigheid tussen de afdelingen.
26
Grote mate van uitbesteding: uitsluitend zelf uitvoeren van kerntaken: focus op een beperkt aantal activiteiten waarin de onderneming zich kan onderscheiden.
Bovenstaande elementen dragen bij aan transparantie en efficiency en kunnen dus meerwaarde hebben voor woningcorporaties. Of en zo ja, onder welke voorwaarden deze wijze van sturing toepasbaar is binnen de corporatiesector is zal in het volgende hoofdstuk naar voren komen.
27
Hoofdstuk 4 Verschillen corporaties – commerciële vastgoedorganisaties 4.1
Inleiding
In hoofdstuk 3 is geconstateerd dat de bedrijfsvoering van commerciële vastgoedorganisaties, voor de corporatiesector waardevolle elementen bevat om transparantie en efficiency te verbeteren. De vraag óf deze elementen toepasbaar zijn binnen de corporatiesector kan niet direct beantwoord worden. Op een aantal terreinen verschillen corporaties immers cruciaal van commerciële vastgoedorganisaties. Eerst zullen deze verschillen en de impact hiervan op de bedrijfsvoering, duidelijk moeten worden. In dit hoofdstuk worden de verschillen tussen beide organisatietypen belicht. Daarbij wordt geconcentreerd op een drietal fundamentele verschillen:
de verschillende rollen in de vastgoedkolom; de commerciële doelstelling van een commerciële vastgoedbelegger versus het hybride karakter van een corporatie; verschaffen en bestemmen eigen vermogen;
4.2
Vastgoedbedrijfskolom
Zowel woningcorporaties als commerciële vastgoedorganisaties opereren in de vastgoedbedrijfskolom. De vastgoedbedrijfskolom omvat alle functies en rollen die nodig zijn voor de productie van vastgoed voor eindgebruikers. Deze eindgebruikers kunnen zowel particuliere eindgebruikers zijn als bedrijven (Vlak, 2008). In figuur 4, welke is ontleend aan Vlak (2008) komen de verschillende rollen en functies tot uitdrukking.
28
Vermogensverschaffing
Portfoliomanagement
Assetmanagement Projectontwikkeling
Propertymanagement
Facilitymanagement
Matchmaking
Woonconsument/Eindgebruiker figuur 4 rollen van woningcorporaties in vastgoedbedrijfskolom (Vlak, 2008)
Het bijzondere van woningcorporaties schuilt hierin dat zij álle rollen in de vastgoedkolom in meer of mindere mate vervullen, zij zijn daarmee integrale vastgoedondernemingen. Dit in tegenstelling tot commercieel gedreven vastgoedorganisaties die zich concentreren op één, maximaal twee rollen. Deze beperking van rollen brengt focus en duidelijkheid in een organisatie, daarnaast mag verwacht worden dat specialisatie leidt tot een hogere mate van efficiency. Toch hebben corporaties hier niet voor gekozen. Vlak geeft hiervoor een historische verklaring: tot de brutering was de exploitatie van het vastgoed van corporaties gekoppeld aan zeer stringente regelgeving van het Rijk. Ook alle financiële risico’s werden feitelijk afgedekt door de overheid. Dit betekende er bij corporaties nauwelijks sprake was van een portfolio- en assetmanagementbeleid. Primair waren de corporaties gericht op het beheer (property management) van het aan hen toevertrouwde vastgoed. Na de brutering 1995 bleven deze beheertaken, tevens kwamen door de financiële zelfstandigheid daar de portfolio- en assetmanagementtaken bij. Hoewel integraal management van vastgoed voordelen kan hebben omdat op alle aspecten die samenhangen met het beschikbaar stellen van vastgoed gestuurd kan worden, signaleert Vlak een aantal nadelen op het terrein van transparantie en efficiency: zowel intern als extern is potentieel onduidelijk waar de onderneming voor staat. Zoals eerder aangegeven leidt een veelheid aan taken tot gebrek aan focus en daarmee tot in-efficiency. Tot slot noemt Vlak nog een ander nadeel, dit betreft het feit dat door de beleidsmatige voorkeur van een corporatie voor een bepaalde rol, gemakkelijk het zicht wordt ontnomen op de risico’s die samenhangen met de andere rollen.
29
4.3
Hybride organisaties
Worden commerciële vastgoedorganisaties gedreven vanuit één centrale doelstelling: het maximeren van het rendement gegeven het gewenste risicoprofiel, voor een corporatie ligt dit wezenlijk anders. Corporaties kunnen worden getypeerd als hybride organisaties die opereren op het snijvlak van de private en publieke sector. Kenmerk van het hybride karakter is dat het elementen bevat die onderscheidende en conflicterende waarden vertegenwoordigen (Noordergraaf (2004)). Dit komt tot uitdrukking in enerzijds de doelstelling om financieel zelfstandig en optimaal te opereren en anderzijds de doelstelling om haar maatschappelijke taak zo goed mogelijk in te vullen. Juist deze onderscheidende en conflicterende elementen leiden tot complexiteit in besluitvormingsprocessen en organisatieinrichting.
4.4
Vermogensverschaffing
Corporaties kennen geen extern verschaft eigen vermogen: zij hebben geen aandeelhouders. Vlak (2008) beschrijft dat dit volgens de economische theorie tot een ondoelmatige bedrijfsvoering kan leiden omdat zij niet aan de tucht van de kapitaalmarkt zijn onderworpen. Het voordeel van het niet hebben van aandeelhouders is dat ook geen rendement aan buiten de onderneming staande partijen behoeft te worden uitgekeerd. Sterker, in de BBSH5 is expliciet aangegeven dat het niet is toegestaan om uitkeringen te doen anders dan in het belang van de volkshuisvesting. Het niet behoeven uitkeren van het rendement leidt er toe dat deze middelen ingezet kunnen worden voor de maatschappelijke taken van de corporaties. Dit gebeurt dan ook, waarbij echter niet duidelijk is wat een marktconform rendement op het vastgoed feitelijk is of zou moeten zijn en hoeveel middelen voor maatschappelijke prestaties dan wel in-efficiency worden ingezet. Ook op langere termijn doet zich een optimalisatievraagstuk voor: in hoeverre kan en mag een corporatie het behaalde rendement op korte termijn aanwenden voor maatschappelijke vraagstukken? Immers dit tast op langere termijn het potentieel van de onderneming aan, waardoor maatschappelijke activiteiten op langere termijn mogelijk niet bekostigd kunnen worden. Het niet behoeven uitkeren van dividend aan eigen vermogensverschaffers, maakt het derhalve in financiële zin mogelijk dat corporaties maatschappelijke prestaties leveren. Ten opzichte van commerciële vastgoedorganisaties leidt dit wel tot verschillen:
er is geen tucht van de kapitaalmarkt om efficiënt te handelen; de interne aanwending van het behaalde rendement voor maatschappelijke prestaties, maakt het potentieel onduidelijk in hoeverre efficiënt wordt geopereerd zowel en aanzien
5
BBSH: Besluit beheer sociale-huursector: Algemene Maatregel van Bestuur (AMvB), uitwerking van de Woningwet en bevat de regels, waaraan woningcorporaties moeten voldoen.
30
van de vastgoedexploitatie als het realiseren van de maatschappelijk gewenste prestaties.
4.5
Conclusie
Er is een aantal cruciale verschillen tussen de corporatiesector en commerciële vastgoedorganisaties. Deze verschillen hebben in essentie betrekking op:
De rollen in de vastgoedkolom; De doelstelling van deze ondernemingen; De eigen vermogensverschaffing c.q. uitkering;
Al deze verschillen leiden voor de corporaties tot complicaties op het gebied van transparantie en efficiency. Er zullen aanvullende maatregelen getroffen moeten worden om de eenduidigheid en efficiency zoals aangetroffen bij de commerciële vastgoedorganisaties toe te passen op corporaties. Het volgende hoofdstuk gaat in op deze aanvullende maatregelen. De vraag kan gesteld worden of binnen het huidige bestel überhaupt wel een bevredigende oplossing ten aanzien van transparantie en efficiency gevonden kán worden. Deze existentiële vraag valt evenwel buiten het kader van het onderzoek. Dit onderzoek poogt juist in kaart te brengen welke maatregelen getroffen moeten worden om – binnen de bestaande kaders van de corporaties – transparantie en efficiency te bereiken.
31
Hoofdstuk 5 Specifieke voorwaarden corporaties transparante en efficiënte vastgoedsturing 5.1
Inleiding
In hoofdstuk 4 is geconstateerd dat er een aantal fundamentele belemmeringen zijn om – analoog aan commerciële vastgoedorganisaties – verdergaande transparantie en efficiency te bereiken in de corporatiesector. In dit hoofdstuk wordt onderzocht in hoeverre, vanuit een theoretische invalshoek, maatregelen kunnen worden getroffen om deze belemmeringen weg te nemen. Uit hoofdstuk 4 is gebleken dat transparantie en efficiency wordt belemmerd door de vele rollen die een corporatie vervult in de vastgoedkolom, het hybride karakter van de corporatie en de wijze waarop met het eigen vermogen wordt omgegaan. Deze belemmeringen hangen deels met elkaar samen, ook de potentiële oplossingen voor deze drie vraagstukken vertonen samenhang. Onderstaand zal allereerst worden ingegaan op de verschillende rollen in de vastgoedkolom, vervolgens zal worden ingegaan op de aanvullende eisen die worden gesteld als gevolg van het hybride karakter en de vermogensverschaffing.
5.2
Scheiden van rollen
De vele rollen in de vastgoedkolom zijn voor een corporatie niet eenvoudig te managen. Iedere rol heeft haar eigen benadering ten aanzien van vastgoedsturing. Daarbij is het niet vanzelfsprekend dat deze benaderingen eenduidig samenhangen. Vlak (2008) stelt een aantal voorwaarden om aan deze problematiek tegemoet te komen: 1. Geïntegreerde visie op vastgoedsturing vanuit vermogensverschaffing, portfolio- en assetmanagement; 2. Een heldere en eenduidige ordening van de rollen; 3. Het formuleren van een enkelvoudige bedrijfsdoelstelling; Om tot eenduidige kaders te komen voor de verschillende rollen binnen de corporatie is het allereerst van belang een geïntegreerde visie te formuleren: wat is de gewenste portefeuille? Wat is de strategie om dit te bereiken? Welke rendementseisen worden gesteld? wat is de maatschappelijke bijdrage? Vervolgens dient deze visie qua sturing eenduidig ingebed te worden in de organisatie. Hiervoor is het noodzakelijk om ordening van de rollen aan te brengen. Dat wil zeggen dat duidelijk is wie, in welke rol, voor welk doel, opdrachtgever en opdrachtnemer is. Deze opdrachtgever-opdrachtnemer relaties worden in figuur 5 weergegeven.
32
Vermogensverschaffing
Portfoliomanagement
Assetmanagement Projectontwikkeling
Propertymanagement
Facilitymanagement
Matchmaking
Woonconsument/Eindgebruiker = opdrachtgever-/opdrachtnemerrelatie figuur 5 opdrachtgever- en opdrachtnemerrelaties in vastgoedbedrijfskolom (Vlak, 2008)
Gekoppeld aan deze onderlinge relaties dient ook de informatievoorziening te worden georganiseerd. Ook qua informatievoorziening is een hiërarchie te onderkennen: niet iedereen stuurt op alle informatie. Daarbij geldt dat de opdrachtgever die informatie moet verkrijgen zodat hij op een verantwoorde wijze tot een beslissing kan komen. De opdrachtnemer zal daarnaast behoefte hebben aan meer detailinformatie om operationeel sturing te kunnen geven aan het betreffende bedrijfsonderdeel. Vlak gaat niet nader in op de achtergronden van zijn derde eis: het formuleren van een enkelvoudige bedrijfsdoelstelling. Toch vormt dit voor de corporatiesector een wezenlijk vraagstuk. Zoals in hoofdstuk 4 toegelicht vormt juist het hebben van meervoudige, hybride, doelstellingen, het bestaansrecht van corporaties. Hoe kan dan toch invulling gegeven worden aan de eis om een enkelvoudige bedrijfsdoelstelling te formuleren?
5.3
Hybride karakter
Naast de vele rollen in de vastgoedkolom, heeft de corporatie nóg een cruciale rol: dit betreft de invulling van haar maatschappelijke taak. De in-efficiency in haar vastgoedtaken én de onduidelijkheid over de maatschappelijke prestaties, zijn een belangrijke reden van de crisis waarin de sector op dit moment verkeert. Om ten aanzien van het hybride karakter een verbetering in transparantie aan te brengen, zal ook hier een duidelijke rolverdeling moeten plaatsvinden tussen enerzijds de vastgoedactiviteiten die vergelijkbaar zijn met de commerciële sector en anderzijds de maatschappelijke activiteiten die een corporatie verricht. Het is met name Conijn (2012) die
33
door middel van het driekamermodel de afgelopen jaren is ingegaan op de scheiding van deze rollen. Inmiddels wordt een pilot uitgevoerd onder een 22-tal corporaties om de eerste ervaringen met het driemakermodel in beeld te brengen (Platform 31, 2014) Driekamermodel Conijn In het driekamermodel wordt een scheiding aangebracht tussen de Maatschappelijke Kamer, de Vastgoedkamer en de Vermogenskamer. In figuur 6 worden de verschillende kamers getoond.
Maatschappelijke Kamer
- huurkorting - extra beheer/onderhoud - investeringsbijdrage
maatschappelijk budget
dividend
Vermogenskamer
Vastgoedkamer investeringsmiddelen
figuur 6 DrieKamerModel (Conijn, 2012)
De Maatschappelijke Kamer is verantwoordelijk voor een effectieve inzet van beschikbare middelen voor maatschappelijk gewenste activiteiten. De verantwoordelijkheid van de Vastgoedkamer is het efficiënt exploiteren van het vastgoed. De Vermogenskamer is verantwoordelijk voor de financiële continuïteit van de corporatie. Tot slot worden in de Bestuurskamer de uiteindelijke strategische beleidskeuzen van een corporatie gemaakt. In het DrieKamerModel speelt de Maatschappelijke Kamer een cruciale rol in het transparant maken van de maatschappelijke meerwaarde van de woningcorporatie. Waar de Vastgoedkamer zorgt voor een goede commerciële exploitatie en transformatie van het vastgoed, de Vermogenskamer voor de leningenportefeuille en het beheer van het vermogen, is de Maatschappelijke Kamer verantwoordelijk voor het realiseren van de maatschappelijke prestaties. De Maatschappelijke Kamer baseert zich daarbij mede op signalen van de maatschappelijke stakeholders. Voor het realiseren van deze gewenste maatschappelijke prestaties vervult de Maatschappelijke Kamer de rol van opdrachtgever aan de Vastgoedkamer: de Maatschappelijke Kamer geeft opdracht en bekostigt de activiteiten van de Vastgoedkamer die niet marktconform of kostendekkend zijn.
34
Het budget dat de Maatschappelijke Kamer beschikbaar heeft, is afhankelijk van het gerealiseerde dividend door de Vastgoedkamer en de eventuele gewenste groei van het eigen vermogen. De Maatschappelijke Kamer doet jaarlijks voorstellen aan de Bestuurskamer voor aanwending van het maatschappelijk budget. Na goedkeuring kunnen de budgeten – met daar aan gekoppeld de verwachte maatschappelijke prestaties – beschikbaar worden gesteld aan de Vastgoedkamer, die verantwoordelijk is voor uitvoering. Op deze wijze ontstaat een helder, evenwichtig en efficiënt besturingsmodel. Helder omdat vooraf inzichtelijk is gemaakt welke maatschappelijke prestaties geleverd worden en welke middelen hiermee gemoeid zijn. Achteraf kan naar de stakeholders verantwoording worden afgelegd. Evenwichtig omdat het maatschappelijk budget afhankelijk is van het beschikbare dividend en dat in de vermogenskamer de financiële continuïteit expliciet wordt afgewogen. Efficiënt omdat de vastgoedkamer op basis van externe, marktconforme, normen wordt aangestuurd. Het DrieKamerModel is in eerste instantie een denkmodel. Momenteel wordt geëxperimenteerd om het ook organisatorisch door te vertalen. Theoretisch geeft dit de grootste waarborg voor een transparante bedrijfsvoering. Gekozen kan worden om deze scheiding organisatorisch minder expliciet vorm te geven, maar dit stelt wel stringente eisen aan informatievoorziening en besluitvorming. Basis dient in ieder geval te zijn dat een helder onderscheid wordt gemaakt tussen het maatschappelijk beschikbare budget en de te leveren maatschappelijke prestaties, versus het marktconform exploiteren van het vastgoed.
5.4
Vermogensverschaffing
Corporaties behoeven geen dividend uit te keren aan externe aandeelhouders. Dit maakt het in financiële zin juist mogelijk dat corporaties invulling geven aan de maatschappelijke taak. Afgewogen zal moeten worden in hoeverre dividend wordt aangewend voor enerzijds groei van het eigen vermogen vanuit financiële continuïteit dan wel investeringen op langere termijn of anderzijds als maatschappelijk budget voor de maatschappelijk gewenste prestaties. Zoals in paragraaf 5.3 aangegeven geeft het DrieKamerModel van Conijn hier een helder theoretisch kader voor.
5.5
Conclusie
Om tegemoet te komen aan de noodzaak tot verdergaande transparantie en efficiency, kan de corporatiesector leren van de commerciële vastgoedorganisaties. Door de wezenlijke verschillen tussen corporaties en commerciële partijen, dient wel aan een aantal essentiële randvoorwaarden te worden voldaan. De vele rollen die de corporatie vervult in de vastgoedkolom maakt het noodzakelijk om tussen deze rollen heldere opdrachtgever/opdrachtnemer relaties te formuleren en daar de informatievoorziening op af te stemmen. Zoals in hoofdstuk 2 beschreven is dit historisch gezien nog zeker geen gemeengoed in de sector: overwegend opereren de verschillende
35
organisatieonderdelen zelfstandig en wordt op basis van gelijkwaardigheid besluiten genomen. Ook het hybride karakter van de corporatie en de wijze waarop met het eigen vermogen kan worden omgegaan, maken het noodzakelijk om ten behoeve van efficiency en transparantie maatregelen te treffen. Minimaal is het hierbij noodzakelijk om de informatievoorziening hierop af te stemmen. Het zal duidelijk moeten zijn wat enerzijds de vastgoedprestaties zijn op basis van commerciële grondslagen en anderzijds de omvang en aard van de maatschappelijke prestaties. Om transparantie op dit aspect meer dwingend in te richten is het gewenst – zoals Conijn heeft beschreven in het DrieKamerModel – de verschillende rollen strikt te scheiden. In het DrieKamerModel wordt de Maatschappelijke Kamer gescheiden van de Vastgoedkamer en de Vermogenskamer. Hierdoor wordt het transparant welke maatschappelijke prestaties tegen welke kosten beoogd worden. De Vastgoedkamer is daarbij verantwoordelijk voor een goede commerciële exploitatie en transformatie van de portefeuille. De Maatschappelijke kamer is verantwoordelijk voor de maatschappelijke prestaties die een corporatie levert. De Vermogenskamer is tot slot verantwoordelijk voor een op financiële continuïteit gericht beheer van het vermogen.
36
Hoofdstuk 6 Conclusies theoretisch deel 6.1
Inleiding
In de voorgaande hoofdstukken is het theoretisch kader uitgewerkt. Er is stilgestaan bij de aanleiding waarom assetmanagement de afgelopen jaren zo in de aandacht staat van de corporatiesector. Belangrijke redenen zijn het transparantie- en efficiencyvraagstuk waar de sector voor staat. Vervolgens is gekeken naar commerciële vastgoedorganisaties: wat kan de corporatiesector van deze organisaties leren? Omdat corporaties wezenlijk van commerciële vastgoedorganisaties verschillen, is daarna onderzocht aan welke aanvullende randvoorwaarden voldaan moet worden om de gewenste transparantie en efficiency daadwerkelijk bij corporaties te verkrijgen. In het empirisch deel van deze thesis zal worden nagegaan of de corporaties ook in de praktijk invulling hebben gegeven aan deze randvoorwaarden en of zij daar mee potentiële stappen zetten in een verbetering van transparantie en efficiency. Om een helder kader te hebben voor het empirisch deel worden de te onderzoeken thema’s in dit hoofdstuk samengevat.
6.2
Randvoorwaarden assetmanagement woningcorporaties
Om concrete invulling te geven aan het professionalisering van de vastgoedsturing dient aan een aantal randvoorwaarden te worden voldaan. Vanuit de theorie zijn deze in de hoofdtukken 2 tot en met 5 onderzocht. In hoofdstuk 2 is gestart bij de bestaande besturingsmodellen binnen de corporatiesector, veelal aangeduid als strategisch voorraadbeleid. Met name het procesmodel van Van den Broeke en de beleidsachtbaan van Van Os zijn in hoofdstuk 2 nader toegelicht. Vervolgens is in hoofdstuk 3 ingegaan op de werkwijze van commerciële vastgoedorganisaties en welke randvoorwaarden dit stelt aan de organisatie. Tot slot is in de hoofdstukken 4 en 5 onderzocht welke aanvullende randvoorwaarden voor corporaties gelden, omdat corporaties op een aantal punten principieel verschilt van commerciële partijen. Onderstaand worden de in de voorgaande hoofdstukken beschreven randvoorwaarden samengevat. Gekozen is om deze randvoorwaarden integraal op te nemen. Dat wil zeggen ook de randvoorwaarden die reeds voortvloeien uit het strategisch voorraadbeleid. Hiervoor is gekozen omdat de professionalisering een ‘verbetering van’ een bepaalde werkwijze is en geen totaal nieuwe werkwijze. Daarnaast blijkt uit onderzoek van Nieboer (zie hoofdstuk 2) dat in de praktijk slechts beperkt invulling wordt gegeven aan het theoretisch geformuleerde strategisch voorraadbeleid. Door alle randvoorwaarden op te nemen ontstaat een praktisch handvat voor corporaties om invulling te geven aan de nieuwe wijze van vastgoedsturing. Op de volgende wijze is per randvoorwaarde de oorsprong aangegeven:
A: vanuit strategisch voorraadbeleid: procesmodel Van den Broeke en beleidsachtbaan; B: vastgoedsturing commerciële vastgoedorganisaties;
37
C: aanvullende eis vanwege specifieke karakter woningcorporatie;
Eisen aan het sturingsproces: Strategisch niveau: Op basis van marktanalyse en in samenwerking met stakeholders komen tot een uitgewerkt portefeuillebeleid (A); Een portefeuillebeleid dat op financiële haalbaarheid is getoetst (A); Het formuleren van een rendementseis (B); Een rendementseis die – al dan niet rekening houdend met maatschappelijke afslagen is gerelateerd aan een externe marktnorm (B); Het inzichtelijk maken van het beschikbare maatschappelijk budget (C); Tactisch niveau: De vertaling van portefeuillebeleid naar complexplannen, waarbij zowel input wordt gebruikt van het portefeuillebeleid als van de feitelijke kennis op complexniveau (A); Performance analyse per complex: Inzicht hebben in het feitelijk presteren zowel financieel als maatschappelijk (B en C); Sturende rol naar verkoop-, nieuwbouw- en renovatieactiviteiten (B); Operationeel niveau: Een zodanige uitwerking van de complexplannen dat de operationele afdelingen eenduidig kunnen worden aangestuurd (B); Sturing én monitoring van de operationele afdelingen op basis van outputnormen (B); Outputnormen worden gerelateerd aan externe normen (B);
Eisen aan de organisatie-inrichting:
Een duidelijk zichtbare top down structuur (opdrachtgever-opdrachtnemerschap): vanuit portefeuillebeleid worden de kaders gesteld die door assetmanagement worden vertaald in eenduidige sturing naar de operationele afdelingen (B); Optioneel: het organisatorisch scheiden van het marktconform exploiteren van vastgoed versus de maatschappelijke bijdrage die de corporatie levert (C); Indien bovengenoemde organisatorische scheiding niet wordt gemaakt - dient minimaal over de consequenties voor beide doelstellingen transparant te worden gerapporteerd (C);
Eisen aan de informatievoorziening:
Dusdanige informatievoorziening dat het feitelijk presteren van het complex inzichtelijk is (B); Inzicht in marktwaarde verhuurde staat, zodat enerzijds duidelijk is welk markconform rendement behaald zou moeten kunnen worden en anderzijds helder is wat de kosten zijn van de maatschappelijke prestaties (B); Externe normen (bijvoorbeeld benchmark) om prestaties te toetsen en normen te kunnen stellen (B);
38
Hoofdstuk 7 Empirisch onderzoek 7.1
Inleiding
In deel I zijn vanuit de theorie de randvoorwaarden bepaald om - door de implementatie van assetmanagement - tot een zodanige vastgoedsturing te komen die de mogelijkheden biedt om de gewenste transparantie en efficiency te bereiken. In dit deel II zal in de praktijk getoetst worden in hoeverre invulling wordt gegeven aan deze randvoorwaarden.
7.2
Methode
Onderzoekspopulatie Uit eerder onderzoek (ORTEC 2014 /KPMG 2014) is bekend dat een deel van de corporatiesector daadwerkelijk bezig is met de implementatie van assetmanagement. Uit het onderzoek van ORTEC komt een aantal van 45 corporaties naar voren, KPMG heeft 64 corporaties betrokken in het onderzoek naar assetmanagement. Op basis van beide onderzoeken kan gesteld worden dat 40 tot 65 corporaties in meer of mindere mate bezig zijn met assetmanagement. Noodzakelijkerwijze is sprake van een bandbreedte: het begrip assetmanagement is dusdanig divers en veelomvattend, dat het niet eenduidig te definiëren is op welk moment assetmanagement ‘start’ bij een corporatie. Omvang enquête Om de praktijksituatie te onderzoeken is gekozen voor een enquête onder een 35-tal corporaties. Dit geeft, gegeven de onderzoekspopulatie, een goed beeld van de huidige stand van zaken rondom assetmanagement. Door middel van deze enquête wordt getracht een zo feitelijk mogelijk beeld te schetsen van het huidige niveau van assetmanagement binnen de onderzoekspopulatie. Selectie corporaties De selectie van corporaties om deel te nemen aan de enquête heeft langs twee wegen plaatsgevonden:
vanuit de ASRE is inzage verkregen in die corporaties die deel hebben genomen aan de opleiding “assetmanagement voor woningcorporaties” in 2013 en 2014; tijdens en na de implementatie van assetmanagement bij Stadgenoot is contact geweest met diverse corporaties om informatie over de implementatie over assetmanagement uit te wisselen.
Vanuit beide bronnen zijn 35 corporaties geselecteerd om mee te doen aan de enquête. De volledige lijst van de deelnemende corporaties treft u aan in bijlage 1.
39
Dataverzameling en respons Met de geselecteerde corporaties is vervolgens telefonisch contact gelegd om doel en opzet van de enquête toe te lichten en om te verifiëren of de juiste persoon wordt benaderd om de enquête in te vullen. Tussen 28 oktober en 6 november 2014 is de online enquête bij de deelnemende corporaties uitgezet. De resultaten van de enquête zijn ontvangen in de periode van 29 oktober en 4 december 2014. Uiteindelijk hebben – na enkele reminders - 28 corporaties de vragenlijst ingevuld. Van de 28 corporaties hebben 4 corporaties aangegeven in een zodanig beginstadium van de implementatie van assetmanagement te verkeren, dat zij niet in staat zijn de vragenlijst (volledig) in te vullen. In de analyse zijn deze 4 corporaties buiten beschouwing gelaten. Beperkingen resultaten enquête Assetmanagement is een relatief nieuw fenomeen binnen de corporatiesector: veel corporaties zijn bezig met de implementatie, slechts weinig corporaties hebben assetmanagement reeds volledig geïncorporeerd in de bedrijfsvoering. Dit leidt er toe dat een deel van de vragen door corporaties zijn ingevuld vanuit een beoogde situatie, niet de huidige, feitelijke situatie. Overigens wordt in de analyse (paragraaf 7.2.3.) een vergelijking gemaakt tussen de corporaties die assetmanagement volledig hebben ingevoerd en de corporaties die nog bezig zijn met de implementatie. Een andere beperking is dat de antwoorden van de enquête niet nader zijn getoetst: zijn de antwoorden wel in overeenstemming met de werkelijkheid? De beperkte diepgang van een enquête vormt een ander nadeel: mogelijk ontstaan er interpretatieverschillen en komen de achterliggende beweegredenen niet of nauwelijks aan bod. Dit alles maakt dat de resultaten van enquête met enige voorzichtigheid geïnterpreteerd moeten worden. Met nadruk wordt gesteld dat de enquêteresultaten een ‘beeld’ geven van de stand van zaken, de werkelijkheid ligt genuanceerder. Van de gehele corporatiesector (389 corporaties6) zijn 35 corporaties geselecteerd om mee te doen aan de enquête over assetmanagement, wetende dat zij in meer of mindere mate bezig zijn met assetmanagement. Vanzelfsprekend kan met dit onderzoek daarmee geen uitspraak worden gedaan over de corporatiesector als geheel. Opbouw enquête De enquête is opgebouwd rond een aantal thema’s. Per thema wordt gestart met een aantal meer algemene vragen, waarna – afhankelijk van de antwoorden – verdieping plaatsvindt. Door deze verdiepende vragen wordt meer inzicht in de daadwerkelijke ‘kwaliteit’ van assetmanagement verkregen. De thema’s betreffen: 6
Het taakgebied van assetmanagement; De strategische kaders voor assetmanagement; De tactische sturing van assetmanagement;
Bron: Aedes (2014)
40
De operationele sturing door assetmanagement; Organisatie - Planning & Control – Informatievoorziening; De beoogde doelen van assetmanagement;
De volledige resultaten van de enquête treft u aan in bijlage 2. In onderstaande paragraaf 7.3 worden de belangrijkste resultaten samengevat.
7.3
Resultaten enquête
Beoordeling enquête Om de resultaten van de enquête te beoordelen is een drietal analyses gemaakt. 1. Totaal beeld enquête Allereerst is gekeken naar het totaal beeld dat uit de enquête naar voren komt. Daarbij is een vergelijking gemaakt tussen de - vanuit het theoretisch kader - gewenste antwoorden en het door de corporaties feitelijk gegeven antwoorden. Deze vergelijking is in paragraaf 7.3.1. per thema opgesteld. 2. Resultaten per corporatie – top 5 Vervolgens zijn in paragraaf 7.3.2. de resultaten per corporatie geanalyseerd. Wederom volgens dezelfde systematiek waarbij een vergelijking wordt gemaakt tussen de gewenste antwoorden vanuit het theoretisch kader versus de feitelijk gegeven antwoorden. Doel van deze analyse is om te bepalen of er een duidelijk kopgroep te onderscheiden is, die op basis van het theoretisch kader, duidelijke betere scores laat zien dan het gemiddelde. Uit de rangschikking van de resultaten per corporatie, komt een top 5 naar voren die duidelijk betere scores laat zien dan de gemiddelde scores. In dit onderdeel wordt nader geanalyseerd waar deze corporaties zich onderscheiden van de andere. 3. Assetmanagement volledig ingevoerd versus ‘in ontwikkeling’ Van de 24 volledig ingevulde enquêtes geven 11 corporaties aan assetmanagement volledig te hebben ingevoerd, 13 geven aan bezig zijn met de implementatie. In deze analyse (paragraaf 7.3.3.) wordt onderzocht of er verschillen waarneembaar zijn tussen beide groepen. De vragen in de enquête en de bovenstaande analyses gaan met name in op de randvoorwaarden voor assetmanagement. Als slotvraag is de vraag gesteld welke doelen met assetmanagement beoogd worden. In paragraaf 7.3.4. wordt op deze vraag nader ingegaan.
7.3.1. Totaal beeld enquête Onderstaand volgen per thema de scores. In de tabellen is zichtbaar gemaakt wat het theoretisch gewenste antwoord is en hoeveel corporaties op deze vraag bevestigend
41
antwoorden. Het percentage dat wordt gegeven betreft het aantal corporaties dat bevestigend antwoord ten opzichte van het totaal aantal ingevulde enquêtes (24). Thema 1 Het taakgebied van assetmanagement Er bestaat een grote eenduidigheid over de belangrijkste taakgebieden van assetmanagement. Alle respondenten geven aan dat “sturen op rendement” tot het taakgebied behoort, ook het transformeren van de bestaande portefeuille naar de wensportefeuille laat een hoge score zien van 75%. Taakgebied assetmanagement De belangrijkste taakgebieden van assetmanagement in uw organisatie bestaan uit:
theorie
aantal
transformeren portefeuille rendementsturing
% van totaal
18 24
75% 100%
24 22
100% 92%
14
58%
Welke kaders zijn leidend voor de assetmanagementfunctie in uw organisatie? portefeuillebeleid financiële kaders maatschappelijke kaders Gemiddelde score
85%
Ook de kaders die aan assetmanagement gesteld zijn eenduidig: respondenten geven aan dat portefeuillebeleid (100%), financiën (92%) en maatschappelijke doelstellingen (58%) de belangrijkste kaders vormen. Het is duidelijk dat het klassieke vraagstuk van de woningcorporatie tussen enerzijds rendement behalen op het vastgoed en anderzijds het realiseren van maatschappelijke doelstellingen, nadrukkelijk samen komt in assetmanagement. Thema 2 Strategische kaders Strategische kaders heeft uw organisatie een wensportefeuille geformuleerd? Is de wensportefeuille financieel haalbaar? Is er voor de assetmanagementfunctie een rendementsdoelstelling geformuleerd? Is de marktconforme rendementsdoelstelling gebaseerd op een externe bron? welke waarderingsgrondslag hanteert u voor uw bezit om de rendementseis te formuleren? Zijn in uw organisatie de meerkosten van de maatschappelijk beoogde doelen gekwantificeerd in beeld? Zijn voor de meerkosten van de maatschappelijke beoogde doelen budgetverantwoordelijken in uw organisatie aangesteld? Gemiddelde score
theorie ja/in ontwikkeling ja ja ja
aantal 23 14 13 9
% van totaal 96% 58% 54% 38%
marktwaarde
14
58%
ja
10
42%
ja
3
13% 51%
Uit bovenstaande tabel komt naar voren dat het formuleren van een wensportefeuille door het overgrote deel van de corporaties wordt vormgegeven, echter lang niet altijd is duidelijk of deze wensportefeuille ook financieel haalbaar is: 58% van de onderzochte corporaties stellen dat de wensportefeuille financieel doorgerekend én haalbaar is. Het voor commerciële vastgoedorganisaties zo belangrijke kader van een rendementseis, blijft achter bij de ondervraagde corporaties: slechts 54% hanteert een rendementseis, waarbij slechts 38% deze baseert op een externe norm. Deze relatief lage score is opvallend omdat alle ondervraagde corporaties rendement sturing als belangrijk taakgebied voor assetmanagement zien (zie thema 1).
42
De kosten van de maatschappelijk beoogde doelen zoals het voeren van een nietmarktconform huurbeleid, het doen van leefbaarheidsuitgaven en/of hogere onderhouds- en beheerlasten zijn bij 42% van de ondervraagde corporaties gekwantificeerd in beeld. Slechts 3 van de 24 ondervraagde corporaties (13%) heeft voor deze maatschappelijk beoogde doelen ook budgethouders aangewezen. Thema 3 Tactische sturing Tactische sturing Heeft de assetmanagementfunctie een investeringsbudget beschikbaar om de transformatie van de portefeuille te realiseren? Worden in uw organisatie complexplannen opgesteld? Maakt een performance-analyse onderdeel uit van de complexplannen? Is assetmanagement betrokken bij de verkoop van bestaand bezit? Welke rol speelt assetmanagement bij de verkoop van bestaand bezit? Is assetmanagement betrokken bij de ontwikkeling van nieuwbouw? Welke rol vervult assetmanagement bij nieuwbouw? Is assetmanagement betrokken bij de renovatie/vastgoedverbeteropgave van uw corporatie? Welke rol vervult assetmanagement ten aanzien van renovatie- en vastgoedverbeterprojecten? Gemiddelde score
theorie
aantal
% van totaal
ja ja ja ja opdrachtgever ja opdrachtgever
11 23 20 21 11 22 11
46% 96% 83% 88% 46% 92% 46%
ja
23
96%
opdrachtgever
13
54% 72%
De onderzochte corporaties laten een eenduidig beeld zien als het gaat om de verschillende activiteiten op tactisch niveau: een groot deel heeft, of is bezig met het opstellen van, complexplannen waarbij performance-analyse – zowel financieel als maatschappelijk - een grote rol speelt. Ook houdt de assetmanagement functie zich in vrijwel alle gevallen bezig met de verkoop-, nieuwbouw- en renovatie-opgave van de corporatie. De rol van assetmanagement in deze activiteiten is minder eenduidig. Er lijkt een tweedeling te ontstaan. Min of meer de helft van de corporaties geeft aan dat assetmanagement een opdracht gevende rol heeft, de andere helft gaan uit van een adviserende rol ten aanzien van deze activiteiten. Dit beeld komt ook naar voren ten aanzien van het beschikken over een investeringsbudget door assetmanagement: 46% geeft aan dat assetmanagement over een dergelijk budget beschikt. Vragen kunnen worden gesteld bij de sturende kracht van de complexplannen: slechts een beperkt aantal corporaties (37%) koppelt een gewenst rendement aan de complexplannen: het helder sturen op financieel rendement lijkt nog niet te zijn ingeburgerd. Een belangrijk transparantievraagstuk is hoe de afweging tussen vastgoedrendement versus maatschappelijke uitgaven plaatsvindt. Uit de enquête blijkt dat dit grotendeels tot uitdrukking komt in een lagere rendementseis op de verschillende vastgoedtypes: van de 13 corporaties die voor de assetmanagement functie met een rendementseis werken, geven 10 corporaties aan dat zij voor verschillende vastgoedtypes een afslag doen op de rendementseis. Hieruit kan geconcludeerd worden dat voor een groot deel van de respondenten binnen assetmanagement de afweging tussen vastgoedrendement en maatschappelijke uitgaven wordt gemaakt. Door deze afweging in één hand te leggen wordt de transparantie mogelijk negatief beïnvloed. Het stelt in ieder geval extra eisen aan de informatievoorziening om de gewenste transparantie tot uitdrukking te brengen. Bijvoorbeeld door in de besluitvorming expliciet in te gaan op de maatschappelijke uitgaven die ten laste gaan van het vastgoedrendement.
43
Thema 4 Operationele sturing Operationele sturing Welke rol vervult assetmanagement naar de operationele afdelingen ? Welke kaders stelt assetmanagement aan de operationele afdelingen? Worden deze kaders voor de operationele afdelingen ontleend aan externe normen? Op welke wijze worden operationele afdelingen door assetmanagement aangestuurd?
theorie opdrachtgever financieel en productie ja prestatie-
aantal 10
% van totaal 42%
9 6 8
38% 25% 33%
Gemiddelde score
34%
Het gemengde beeld op tactisch niveau komt ook tot uitdrukking in de operationele sturing: circa de helft van de corporaties geeft aan dat assetmanagement een opdracht gevende rol vervult richting operatie, de andere helft geeft aan dat het een adviserende rol betreft. De doorvertaling van de opdracht gevende rol is mager: slechts in 38% van de gevallen worden daadwerkelijk financiële kaders en/of productie kaders gesteld aan de operatie. Slechts in 25% van de gevallen worden deze kaders gerelateerd aan externe normen. Thema 5 organisatie - planning & control - informatie Organisatie, Planning & Control en Informatie Zou u de assetmanagementfunctie in uw organisatie als 'lijn' of als 'staf/advies' willen typeren? Is er sprake van opdrachtgever/opdrachtnemer-relatie tussen het strategisch niveau (afdeling) en de assetmanagementfunctie? Aan wie legt assetmanagement verantwoording af? Met welke frequentie legt assetmanagement verantwoording af? Aan wie leggen de operationele afdelingen verantwoording af? Gemiddelde score
theorie
aantal
% van totaal
lijn
12
50%
ja portefeuillemanager meerdere keren per jaar assetmanagemen
8
33%
11
46%
18 10
75% 42% 49%
Ook qua organisatie-inrichting en planning & control blijkt de invulling in de praktijk slechts beperkt overeen te komen met het theoretisch gewenste kader. In theorie dient er een heldere top down opdrachtgever-opdrachtnemer relatie aanwezig te zijn, waarbij ook langs deze weg gerapporteerd wordt. In de praktijk is dit nog slechts beperkt vormgegeven. Conclusie totaal beeld Uit de gehouden enquête komt het beeld naar voren dat een eenduidig beeld bestaat over het taakgebied en de belangrijkste kaders van assetmanagement bij woningcorporaties. Assetmanagement houdt zich bezig met het rendement op de vastgoedportefeuille en heeft een rol in de transformatie van de portefeuille naar de gewenste portefeuille. Verkoop bestaand bezit, de nieuwbouw- en renovatieopgave zijn belangrijke aandachtsgebieden voor assetmanagement. Vrijwel alle gevraagde corporaties werken met complexplannen of zijn bezig deze op te stellen. Ook de kaders zijn helder: deze vloeien voort uit het portefeuilleplan, financiële randvoorwaarden en maatschappelijke doelen. In deze algemene termen bestaat er eenduidigheid, zodra geconcretiseerd wordt dan blijkt de daadwerkelijke invulling beperkt te zijn. Zo is de wensportefeuille in 58% van de gevallen ook daadwerkelijk financieel haalbaar en werken de respondenten in 54% van de gevallen met een rendementseis voor hun vastgoedportefeuille. Slechts 38% relateert deze rendementseis aan een externe norm.
44
Het inzichtelijk hebben van de kosten van de maatschappelijk beoogde doelen, zou voor corporaties een kernpunt moeten zijn in de beoogde transparantie. Uit de enquête blijkt echter dat slechts 42% van de ondervraagde corporaties dit inzicht kan bieden. Slechts 13% koppelt vervolgens een budgetverantwoordelijke aan deze maatschappelijke kosten. De vanuit het DrieKamerModel beschreven noodzaak om een maatschappelijk budget te definiëren, is zeker nog geen gemeengoed bij de onderzochte corporaties. Omdat dit een cruciaal element is in de gewenste transparantie, is het wenselijk om in een vervolgonderzoek nader te bepalen welke beweegredenen hierachter schuilgaan. Ten aanzien van de rol van assetmanagement in de vastgoedsturing lijkt een tweedeling te ontstaan: circa de helft van de respondenten geeft aan dat assetmanagement een opdracht gevende/kader stellende rol heeft, de andere helft geen aan dat assetmanagement uitsluitend een adviserende rol heeft. Indien wordt gekozen voor een opdracht gevende rol, komt ook hier de uitwerking niet altijd goed tot uitdrukking: slechts de helft van de respondenten geeft aan in dat geval ook daadwerkelijk financiële en/of productie gerelateerde kaders te stellen aan de operationele afdelingen. De veronderstelde tweedeling maakt het interessant om te onderzoeken of een aantal corporaties een stap verder zijn in het vastgoedsturingsproces en een meer professionele assetmanagement functie hebben ingericht. Daarom wordt in de volgende analyse de scores van de individuele corporaties op een rij gezet om van daaruit een aantal mogelijke ‘koplopers’ te selecteren.
7.3.2. Resultaten per corporatie Onderstaand worden de resultaten van de deelnemende corporaties gerangschikt in vier categorieën. Om deze rangorde samen te stellen zijn in eerste instantie per corporatie, per thema, de onderliggende vragen zoals in paragraaf 7.3.1 aangegeven, ongewogen ‘gescoord’. Op deze wijze ontstaat per corporatie, per thema, een score uitgedrukt in een percentage. Vervolgens zijn de 24 corporaties ingedeeld in vier categorieën. Categorie 1 betreffen die corporaties die gemiddeld over alle thema’s een score laten zien van 75% of meer, dit betreffen een 5-tal corporaties. De corporaties in categorie 2 laten een totaalscore zien tussen de 50% - 75%. Categorie 3 betreffen de corporaties met een score tussen 25% en 50% en tenslotte categorie 4 met de corporaties die onder de 25% scoren. corporatie
totaalscore
categorie 1
> 75%
5
80%
96%
85%
68%
82%
categorie 2
> 50% < 75%
7
39%
76%
57%
66%
59%
categorie 3
> 25% < 50%
10
53%
64%
0%
38%
39%
categorie 4
> 0% < 25%
2
14%
33%
0%
0%
12%
24
51%
72%
34%
49%
52%
gemiddeld
aantal
strategisch
tactisch
operationeel
P&C
totaal
Opvallend zijn in algemeenheid de relatief hoge scores op tactisch niveau en de relatief lage scores op strategisch en met name operationeel niveau. Dit geeft de indruk dat assetmanagement in ‘enge zin’ door de ondervraagde corporaties inmiddels redelijk wordt vormgegeven: zoals ook in paragraaf 7.2.1. naar voren kwam, zijn de taakgebieden en activiteiten van assetmanagement redelijk eenduidig ingericht.
45
Echter, uit bovenstaande tabel komt ook naar voren dat de relatie met het strategisch kader en de operationele sturing over het algemeen veel minder is vormgegeven. Juist de cruciale rol van assetmanagement: het verbinden van de strategische doelen met de operationele uitvoering wordt slechts in beperkte mate gerealiseerd. Het verbinden van deze drie niveaus van sturing leidt tot een daadwerkelijke verbetering van vastgoedsturing en levert daarmee een bijdrage aan de transparantie en efficiency van een corporatie. Immers op dat moment worden keuzes uitlegbaar vanuit de strategie en wordt de operatie eenduidig – en liefst op basis van externe normen – aangestuurd. Een vijftal corporaties (categorie 1) lijken wel deze stap gemaakt te hebben: zij laten op alle onderdelen relatief hoge scores zien. Dit maakt het interessant om de resultaten van deze corporaties nader te onderzoeken. Onderstaand zijn ten aanzien van de strategische kaders, operationele sturing en planning & control-aspecten de gemiddelde scores van alle corporaties (24) vergeleken met de top 5 corporaties. Strategische kaders Strategische kaders heeft uw organisatie een wensportefeuille geformuleerd? Is de wensportefeuille financieel haalbaar? Is er voor de assetmanagementfunctie een rendementsdoelstelling geformuleerd? Is de marktconforme rendementsdoelstelling gebaseerd op een externe bron? welke waarderingsgrondslag hanteert u voor uw bezit om de rendementseis te formuleren? Zijn in uw organisatie de meerkosten van de maatschappelijk beoogde doelen gekwantificeerd in beeld? Zijn voor de meerkosten van de maatschappelijke beoogde doelen budgetverantwoordelijken in uw organisatie aangesteld? 0 Gemiddelde score
theorie score totaal score top 5 ja/in ontwikkeling 96% 100% ja 58% 60% ja 54% 100% ja 38% 60% marktwaarde
58%
100%
ja
42%
100%
ja
13%
80%
51%
86%
Opvallend is dat de top 5 corporaties allemaal een rendementsdoelstelling hebben geformuleerd, tegenover een gemiddelde score 58% voor alle respondenten. Ook zijn de meerkosten van de maatschappelijke doelen bij de top 5 corporaties goed in beeld én zijn er budget verantwoordelijken aan gekoppeld. Dit betreffen cruciale randvoorwaarden om transparantie binnen een corporatie te bewerkstelligen. Operationele sturing Operationele sturing Welke rol vervult assetmanagement naar de operationele afdelingen ? Welke kaders stelt assetmanagement aan de operationele afdelingen? Worden deze kaders voor de operationele afdelingen ontleend aan externe normen? Op welke wijze worden operationele afdelingen door assetmanagement aangestuurd? Gemiddelde score
theorie opdrachtgever financieel en productie ja prestatieafspraken
score totaal score top 5 42% 100% 38% 25%
80% 60%
33%
100%
34%
85%
De top 5 corporaties maakt ook een goede doorvertaling van assetmanagement naar de operationele afdelingen. Er is sprake van een heldere opdrachtgever-opdrachtnemer relatie en de operatie wordt aangestuurd op basis van prestatieafspraken. Om efficiency te bevorderen zou het wenselijk zijn om de kaders voor de operationele afdelingen te ontlenen aan externe normen. Dit blijkt ook bij de top 5 in beperkte mate het geval te zijn: 3 van de 5 corporaties werken met externe norm.
46
Planning & Control Organisatie, Planning & Control en Informatie Zou u de assetmanagementfunctie in uw organisatie als 'lijn' of als 'staf/advies' willen typeren? Is er sprake van opdrachtgever/opdrachtnemer-relatie tussen het strategisch niveau (afdeling) en de assetmanagementfunctie? Aan wie legt assetmanagement verantwoording af? Met welke frequentie legt assetmanagement verantwoording af? Aan wie leggen de operationele afdelingen verantwoording af?
theorie
score totaal score top 5
lijn
50%
100%
ja portefeuillemanager meerdere keren per jaar assetmanagemen t
33%
40%
46%
40%
75%
100%
42%
60%
49%
68%
Gemiddelde score
Opvallend is dat de top 5 corporaties qua verantwoordingsmethodiek niet substantieel beter scoren dan het gemiddelde van de respondenten. Een strakke bottom-up verantwoording van operatie via assetmanagement naar portefeuillemanager is ook binnen de top 5 nog geen gemeengoed. In veel gevallen legt - ook in de top 5 – zowel de operatie als assetmanagement rechtstreeks verantwoording af aan directie/bestuur.
7.3.3. Status invoering assetmanagement Aan de geënquêteerde corporaties is gevraagd of zij assetmanagement reeds hebben ingevoerd (11 corporaties) dan wel dat assetmanagement ‘in ontwikkeling’ is (13 corporaties). In de analyses van paragraaf 7.3.1. en 7.3.2. is de groep van geënquêteerden als geheel beschouwd en is geen onderscheid gemaakt in de actuele status van assetmanagement. Het is interessant om te analyseren of er verschillen waarneembaar zijn tussen beide groepen. Daar waar assetmanagement reeds volledig is ingevoerd zal de enquête de (interpretatie van de) feitelijke situatie weergeven. De corporaties waarbij assetmanagement nog in ontwikkeling is, zal de meer theoretisch bedachte, wenselijke, situatie worden weergegeven. Onderstaand is voor de verschillende thema’s de vergelijking gemaakt tussen:
De gemiddelde totale score; De score van de corporaties die assetmanagement hebben ingevoerd; De score van de corporaties die aangeven ‘in ontwikkeling’ met assetmanagement te zijn;
Strategische kaders heeft uw organisatie een wensportefeuille geformuleerd? Is de wensportefeuille financieel haalbaar? Is er voor de assetmanagementfunctie een rendementsdoelstelling geformuleerd? Is de marktconforme rendementsdoelstelling gebaseerd op een externe bron? welke waarderingsgrondslag hanteert u voor uw bezit om de rendementseis te formuleren? Zijn in uw organisatie de meerkosten van de maatschappelijk beoogde doelen gekwantificeerd in beeld? Zijn voor de meerkosten van de maatschappelijke beoogde doelen budgetverantwoordelijken in uw organisatie aangesteld? Gemiddelde score
score totaal 96% 58% 54% 38% 58%
assetman. ingevoerd 91% 55% 45% 36% 45%
assetman. in ontwikkeling 100% 62% 62% 38% 69%
42%
45%
38%
13%
18%
8%
51%
48%
54%
47
Tactische sturing Heeft de assetmanagementfunctie een investeringsbudget beschikbaar om de transformatie van de portefeuille te realiseren? Worden in uw organisatie complexplannen opgesteld? Maakt een performance-analyse onderdeel uit van de complexplannen? Is assetmanagement betrokken bij de verkoop van bestaand bezit? Welke rol speelt assetmanagement bij de verkoop van bestaand bezit? Is assetmanagement betrokken bij de ontwikkeling van nieuwbouw? Welke rol vervult assetmanagement bij nieuwbouw? Is assetmanagement betrokken bij de renovatie/vastgoedverbeteropgave van uw corporatie? Welke rol vervult assetmanagement ten aanzien van renovatie- en vastgoedverbeterprojecten?
score totaal
Gemiddelde score
Operationele sturing Welke rol vervult assetmanagement naar de operationele afdelingen ? Welke kaders stelt assetmanagement aan de operationele afdelingen? Worden deze kaders voor de operationele afdelingen ontleend aan externe normen? Op welke wijze worden operationele afdelingen door assetmanagement aangestuurd?
Organisatie, Planning & Control en Informatie Zou u de assetmanagementfunctie in uw organisatie als 'lijn' of als 'staf/advies' willen typeren? Is er sprake van opdrachtgever/opdrachtnemer-relatie tussen het strategisch niveau (afdeling) en de assetmanagementfunctie? Aan wie legt assetmanagement verantwoording af? Met welke frequentie legt assetmanagement verantwoording af? Aan wie leggen de operationele afdelingen verantwoording af? Gemiddelde score
assetman. in ontwikkeling
46% 96% 83% 0% 88% 46% 92% 46%
36% 100% 82% 91% 27% 91% 45% 91%
54% 92% 85% 85% 62% 92% 46% 100%
96%
36%
69%
72%
67%
76%
42% 38% 25% 33%
assetman. ingevoerd 27% 27% 9% 27%
assetman. in ontwikkeling 54% 38% 38% 38%
34%
23%
42%
theorie
Gemiddelde score
assetman. ingevoerd
assetman. ingevoerd
theorie
assetman. in ontwikkeling
50%
45%
54%
33% 46% 75% 42%
18% 18% 55% 27%
46% 69% 92% 54%
49%
33%
63%
Opvallend is dat op nagenoeg alle onderdelen de scores van de corporaties die bezig zijn met het ontwikkelen van assetmanagement een hogere score laten zien dan de corporaties waarbij assetmanagement reeds is ingevoerd. In het bijzonder ten aanzien van de operationele sturing en de organisatie/planning&control zijn de verschillen aanzienlijk. Terugkijkend naar de in de paragraaf 7.3.2. genoemde top-5 corporaties: het blijkt dat vier van deze top-5 corporaties ‘in ontwikkeling’ zijn. Het feit dat de groep ‘in ontwikkeling’ corporaties consequent hogere scores laat zien dan de groep corporaties die assetmanagement hebben ingevoerd, maakt dat de uitkomst van de top 5 gerelativeerd moet worden. Gezien de beperkte omvang van de geënquêteerde groepen kan niet worden vastgesteld of de verschillen statistisch relevant zijn, wel zijn de verschillen in ieder geval opmerkelijk. Er is in het kader van deze thesis niet onderzocht wat de achterliggende oorzaken zijn van deze verschillen. Door middel van bijvoorbeeld diepte-interviews zou dit nader in beeld kunnen worden gebracht. Mogelijk liggen de volgende oorzaken hier aan ten grondslag:
De praktijk is weerbarstig: mogelijk worden concessies gedaan aan de theoretisch bedachte inrichting van assetmanagement. Zoals uit het theoretisch deel naar voren kwam heeft het invoeren van assetmanagement grote impact op de sturing van de organisatie en daarmee ook op verantwoordelijkheden en machtsverhoudingen binnen
48
de organisatie. Zoals Dreimüller (2008) al heeft aangetoond is de veranderbereidheid binnen corporaties laag. De corporaties die assetmanagement reeds hebben ingevoerd, zijn de pioniers op dit gebied. Mogelijk hebben zij het in beperkte mate ingevoerd en is ‘de tweede lichting’ op basis van deze eerste ervaringen bezig om assetmanagement meer volwassen te implementeren.
7.3.4. Beoogde doelen assetmanagement Als slotvraag van de enquête wordt ingegaan op de betekenis van assetmanagement voor de betreffende corporatie: wat verandert er door de invoering van assetmanagement? In onderstaande tabel is aangegeven – naar de mening van de corporaties - welke bijdrage assetmanagement levert aan het verbeteren van de vastgoedsturing. aantal
%
Andere beslissingen
16
66,7%
Transparantere beslissingen
17
70,8%
Meer professionaliteit
18
75,0%
Efficiëntere organisatie
12
50,0%
Meer draagvlak voor beslissingen
8
33,3%
Anders:
6
25,0%
Het invoeren van assetmanagement leidt tot:
n = 24
Onder “anders” wordt met name aangegeven: duidelijke rol- en taakverdeling en meer verbinding tussen strategisch, tactisch en operationeel niveau. Uit de beantwoording blijkt dat de 24 corporaties zelf van mening zijn dat assetmanagement met name een positieve bijdrage levert aan transparantie en professionaliteit. Het verbeteren van de efficiency scoort met 50% redelijk, maar toch ook beduidend lager.
49
Hoofdstuk 8 Conclusies en aanbevelingen 8.1
Inleiding
In deze thesis staat de vraag centraal of de randvoorwaarden voor assetmanagement bij woningcorporaties op een zodanige wijze worden ingevuld dat een bijdrage wordt geleverd aan de beoogde transparantie en efficiency. Het onderzoek bestaat uit twee delen: een theoretisch deel dat in gaat op de achtergronden van de traditionele vastgoedsturing door woningcorporaties en de meerwaarde die assetmanagement daarbij theoretisch zou kunnen bieden. Dit in de huidige context van de corporatiesector waarbij transparantie en efficiency een centrale rol spelen. In het tweede, empirische, deel is op basis van een enquête onderzocht in hoeverre corporaties die assetmanagement hebben ingevoerd dan wel bezig zijn dit door te voeren, daadwerkelijk stappen hebben gezet - randvoorwaarden hebben ingevuld - in een verbeterde vastgoedsturing waardoor meer transparantie en efficiency binnen bereik komen. Om de centrale vraag te kunnen beantwoorden is een aantal deelvragen geformuleerd, in paragraaf 8.1 worden de deelvragen van het theoretisch en empirisch deel beantwoord. In paragraaf 8.2 wordt, op basis van de deelconclusies, een beschouwing gegeven over de centraal geformuleerde vraag.
8.2
Conclusies deelvragen
Om de centrale vraag te beantwoorden zijn in de inleiding de volgende deelvragen gesteld.
Hoe kan de huidige wijze van vastgoedsturing binnen de corporatiesector worden getypeerd? Wat zijn de redenen waarom deze wijze van sturen niet meer voldoet? Wat kunnen corporaties op het gebied van vastgoedsturing leren van commerciële vastgoedorganisaties? Hoe kan assetmanagement bij woningcorporaties theoretisch worden getypeerd? Welke theoretische randvoorwaarden stelt assetmanagement aan sturing, inrichting en informatievoorziening? In welke mate worden deze randvoorwaarden in de praktijk daadwerkelijk ingevuld? Welke doelen worden met assetmanagement in de praktijk beoogd?
Onderstaand wordt per deelvraag de conclusie weergegeven. Hoe kan de huidige wijze van vastgoedsturing binnen de corporatiesector worden getypeerd? Tot de bruteringsoperatie in 1995 werd de corporatiesector sterk gereguleerd door de overheid en kunnen zij als een uitvoeringsorganisaties van de overheid worden beschouwd.
50
Vanaf midden jaren negentig is als gevolg van de financiële verzelfstandiging een professionaliseringsslag zichtbaar. Corporaties zijn aan de slag gegaan met het formuleren van strategisch voorraadbeleid en het door vertalen van dit voorraadbeleid naar complexplannen. Juist op dit niveau komt bij een maatschappelijke onderneming als een corporatie een veelheid van belangen en doelen samen. Cruciaal punt hierbij is dat corporaties deze – deels tegenstrijdige - doelen onvoldoende transparant weten af te wegen. Het inzichtelijk maken van enerzijds het behalen van een vastgoedrendement als ware het een commerciële vastgoedorganisatie en anderzijds de kosten die samenhangen met te bereiken maatschappelijke doelen, blijft achterwege. Vanaf de jaren negentig laat het vastgoed een enorme waardestijging zien: veel corporaties krijgen een grote financiële armslag, in combinatie met de wens c.q. druk om maatschappelijke prestaties te leveren, is er weinig aandacht voor een gedegen financiële sturing. Wat zijn de redenen waarom deze wijze van sturen niet meer voldoet? Rond de eeuwwisseling wordt in algemeenheid de trend waarneembaar dat de maatschappij transparantie en verantwoording van organisaties verwacht. In het bijzonder van de organisatie die op het snijvlak van publiek en privaat opereren. Zowel op nationaal niveau als in EU-verband is daarbij de politieke voorkeur zichtbaar naar een meer strikte scheiding tussen ‘de vrije markt(werking)’ en maatschappelijk handelen. De corporatiesector is tot nu toe onvoldoende in staat duidelijke antwoorden hierop te geven. Er ontstaat een beeld van een ‘luie’ sector met te veel maatschappelijk geld. De publieke opinie keert zich tegen de sector op het moment dat er diverse misstanden bij corporaties worden geconstateerd. De vastgoedcrisis sinds 2008 en de verhuurdersheffing zorgen voor financiële krapte bij de corporaties. In de afgelopen jaren zijn de investeringsvolumes geminimaliseerd en vindt een herbezinning van taken plaats. Het bovenstaande leidt tot een drietal vraagstukken waar de sector een antwoord op moet formuleren: een legitimatie-, transparantie- en efficiencyvraagstuk. Het legitimatievraagstuk is inmiddels door de politiek opgepakt en zal per 1 juli 2015 via de zogenaamde nieuwe Woningwet tot uitdrukking komen. Kernpunt in deze wet is dat de sector terug moet naar haar kerntaak: het verhuren van sociale woningen aan de juiste doelgroep. Het transparantie- en efficiencyvraagstuk zal door de corporaties zelf opgepakt moeten worden. Om een stap te maken in transparantie en efficiency zal de bedrijfsvoering van de corporatie verder geprofessionaliseerd moeten worden. In de besluitvorming dient helder te worden welke maatschappelijke prestaties worden beoogd en wat de kosten hiervan zijn. De mate van efficiency dient op basis van externe normen te worden vastgesteld. De organisatorische inbedding moet zodanig worden vormgegeven dat vastgoedsturing daadwerkelijk verankerd is met álle organisatieonderdelen. Vanzelfsprekend moet de informatievoorziening hierop worden aangepast. Wat kunnen corporaties op het gebied van vastgoedsturing leren van commerciële vastgoedorganisaties? De veronderstelling in dit onderzoek is dat corporaties op het gebied van efficiency en transparantie veel kunnen leren van commerciële vastgoedorganisaties. Immers – gegeven
51
de concurrentie – voelen zij al vele jaren de noodzaak om efficiënt en transparant te opereren. De leerpunten voor de corporaties liggen met name op het gebied van financiële sturing:
sturen op marktconform rendement; prestaties benchmarken met andere vastgoedorganisaties; waardering op basis van marktwaarde verhuurde staat, om juiste keuzes te kunnen maken; scenario’s opstellen en beoordelen op het verwachte rendement, rekening houdend met de risico’s die hier aan verbonden zijn;
Daarnaast is in commerciële organisaties een duidelijke top down structuur in organisatie en sturing zichtbaar: de strategie wordt bepaald op strategisch niveau, dit is kader stellend voor assetmanagement, die vervolgens ook weer de kaders stelt voor property management. Dit in tegenstelling tot de corporatiesector waarbij traditioneel sprake is van gelijkwaardigheid tussen de afdelingen. Het is van belang om vast te stellen dat er een aantal cruciale verschillen tussen de corporatiesector en commerciële vastgoedorganisaties bestaan, waardoor de werkwijze van een commerciële organisatie niet zonder meer kan worden toegepast binnen een corporatie. Deze verschillen hebben in essentie betrekking op:
de rollen in de vastgoedkolom; de doelstelling van de onderneming; de eigen vermogensverschaffing c.q. uitkering;
De vele rollen die de corporatie vervult in de vastgoedkolom maakt het noodzakelijk om tussen deze rollen heldere opdrachtgever/opdrachtnemer relaties te formuleren en daar de informatievoorziening op af te stemmen. Ook het hybride karakter van de corporatie en de wijze waarop met het eigen vermogen kan worden omgegaan, maken het noodzakelijk om ten behoeve van efficiency en transparantie maatregelen te treffen. Minimaal is het hierbij noodzakelijk om de informatievoorziening hierop af te stemmen. Het zal duidelijk moeten zijn wat enerzijds de commerciële vastgoedprestaties zijn en anderzijds de omvang en aard van de maatschappelijke prestaties. Om transparantie op dit aspect meer dwingend in te richten is het gewenst – zoals Conijn heeft beschreven in het DrieKamerModel – de verschillende rollen strikt te scheiden. Het op commerciële grondslag exploiteren van vastgoed (Vastgoedkamer) wordt daarbij gescheiden van de maatschappelijke prestaties die een corporatie levert (Maatschappelijke kamer). Tot slot is de Vermogenskamer verantwoordelijk voor de financiële continuïteit. Welke theoretische randvoorwaarden stelt assetmanagement aan sturing, inrichting en informatievoorziening? Belangrijke theoretische basis in de traditionele bedrijfsvoering van corporaties is gestoeld op het strategisch voorraadbeleid zoals onder andere uitgewerkt in het procesmodel van Van den Broeke en de beleidsachtbaan van Van Os. Om transparantie en efficiency te verbeteren zal de bedrijfsvoering van corporaties geprofessionaliseerd moeten worden: een zwaarder accent moet komen te liggen op de financiële sturing, ook zal er een verzakelijking moeten plaatsvinden: een top down structuur met heldere opdrachtgever-opdrachtnemer relaties, sturen op output, refereren aan externe normen.
52
De randvoorwaarden, zowel vanuit het meer strategisch voorraadbeleid, als de aanvullende voorwaarden zoals naar voren is gekomen uit de werkwijze van commerciële vastgoedorganisaties, kunnen als volgt worden samengevat: Strategisch niveau: Op basis van marktanalyse en in samenwerking met stakeholders komen tot een uitgewerkt portefeuillebeleid; Een portefeuillebeleid dat op financiële haalbaarheid is getoetst; Het formuleren van een rendementseis; Een rendementseis die – al dan niet rekening houdend met maatschappelijke afslagen is gerelateerd aan een externe marktnorm; Het inzichtelijk maken van het maatschappelijk beschikbare budget; Tactisch niveau: De vertaling van portefeuillebeleid naar complexplannen, waarbij zowel input wordt gebruikt van het portefeuillebeleid als van de feitelijke kennis op complexniveau; Performance analyse per complex: Inzicht hebben in het feitelijk presteren zowel financieel als maatschappelijk; Sturende rol naar verkoop-, nieuwbouw- en renovatieactiviteiten; Operationeel niveau: Een zodanige uitwerking van de complexplannen dat de operationele afdelingen eenduidig kunnen worden aangestuurd; Sturing én monitoring van de operationele afdelingen op basis van outputnormen; Outputnormen worden gerelateerd aan externe normen; Eisen aan de organisatie-inrichting: Een duidelijk zichtbare top down structuur (opdrachtgever-opdrachtnemerschap): vanuit portefeuillebeleid worden de kaders gesteld die door assetmanagement worden vertaald in eenduidige sturing naar de operationele afdelingen; Optioneel: het organisatorisch scheiden van het marktconform exploiteren van vastgoed (afdeling assetmanagement) versus de maatschappelijke bijdrage die de corporatie levert; Indien bovengenoemde organisatorische scheiding niet wordt gemaakt - dient minimaal over de consequenties voor beide doelstellingen transparant te worden gerapporteerd; Eisen aan de informatievoorziening: Dusdanige informatievoorziening dat het feitelijk presteren van het complex inzichtelijk is; Inzicht in marktwaarde verhuurde staat, zodat enerzijds duidelijk is welk markconform rendement behaald zou moeten kunnen worden en anderzijds helder is wat de kosten zijn van de maatschappelijke prestaties; Externe normen (bijvoorbeeld benchmark) om prestaties te toetsen en normen te kunnen stellen;
53
In welke mate worden deze randvoorwaarden in de praktijk daadwerkelijk ingevuld? Uit de enquête komt naar voren dat de corporaties die assetmanagement hebben ingevoerd een eenduidig beeld hebben over het taakgebied en de belangrijkste kaders voor assetmanagement. De doorvertaling hiervan in termen van sturing, inrichting en informatievoorziening, blijkt echter op diverse onderdelen achter te blijven. Onderstaande tabel geeft aan in hoeverre de onderzochte corporaties voldoen aan het theoretisch gestelde kader. Deze tabel is samengesteld op basis van de antwoorden van alle corporaties (24) op de vragen die in hoofdstuk 7 per thema zijn gesteld. Daarbij geeft een score van 100% aan dat volledig wordt voldaan aan het theoretisch kader. Onderdeel Strategische kaders Tactische sturing Operationele sturing Organisatie, Planning & Control en Informatie
score 51% 72% 34% 49%
Uit bovenstaande tabel wordt duidelijk dat op tactisch niveau de hoogste scores wordt behaald: dit komt overeen met het beeld dat de onderzochte corporaties op het gebied van assetmanagement een eenduidig beeld hebben van het takenpakket en inmiddels ook invulling hebben gegeven aan complexplannen en performance analyses. De verbinding met het strategisch en het operationeel niveau is echter minder vorm gegeven. Op strategisch niveau bestaat weliswaar een goed beeld van de wensportefeuille, maar de financiële doorrekening daarvan is nog geen gemeengoed. Ook het stellen van een rendementseis aan de assetmanagement functie wordt door slechts 58% van de corporaties positief beantwoord. Met het ontbreken van een rendementsdoelstelling is er geen helder normatief kader om assetkeuzes te onderbouwen en te verantwoorden. De kosten voor de maatschappelijk beoogde doelen zijn in 42% van de gevallen in beeld, slechts 13% van de corporaties koppelt hier budget verantwoordelijken aan. Vanuit assetmanagement wordt beperkt sturing gegeven aan de operatie. Voor circa 50% van de onderzochte corporaties vervult assetmanagement een adviesfunctie en ontbreekt een duidelijke opdrachtgeversrol naar de operatie. Indien wordt gekozen voor een opdracht gevende rol, komt ook hier de uitwerking niet altijd goed tot uitdrukking: slechts de helft van de respondenten geeft aan in dat geval ook daadwerkelijk financiële en/of productie gerelateerde kaders te stellen aan de operationele afdelingen. De wijze van verantwoorden laat een vergelijkbaar beeld zien. Ook hier is ruim de helft van de onderzochte corporaties geen duidelijke top down structuur zichtbaar: operationele afdelingen rapporteren in meerderheid rechtstreeks naar directie/bestuur in plaats van naar assetmanagement en ook assetmanagement zelf rapporteert in meerderheid naar directie/bestuur in plaats van naar de portefeuillemanager. De enquête is ingevuld door zowel corporaties die assetmanagement reeds hebben geïmplementeerd, als corporaties die nog met deze ontwikkeling bezig zijn. Opvallend is dat
54
de corporaties die bezig zijn met de implementatie consequent hogere scores laten zien dan de corporaties waarbij assetmanagement reeds is ingevoerd. Uit de enquête komt een kopgroep van een vijftal corporaties naar voren die op alle onderdelen een hoge score laten zien. Zij plaatsen assetmanagement centraal in de organisatie met een duidelijke verbinding naar de strategie en de operationele afdelingen. Operationele afdelingen worden daarbij op outputnormen door assetmanagement aangestuurd. Ook bestaat er bij deze corporaties een duidelijk beeld van de kosten voor de maatschappelijke doelen en koppelen 4 van de 5 corporaties budget verantwoordelijken aan deze maatschappelijke doelen. Wel dient de relatief hoge score van deze top-5 corporaties te worden genuanceerd: 4 van deze corporaties geven aan met assetmanagement ‘in ontwikkeling’ te zijn. Welke doelen worden met assetmanagement in de praktijk bereikt? Uit de enquête komt naar voren dat zo’n 75% van de ondervraagde corporaties van mening is dat assetmanagement met name een positieve bijdrage levert aan transparantie en professionaliteit. De helft van de corporaties vindt dat assetmanagement ook bijdraagt aan de efficiency.
8.3
Beschouwing centrale vraag
Assetmanagement is een relatief nieuw fenomeen binnen de corporatiesector. Theoretisch kan assetmanagement een belangrijke impuls geven aan de vastgoedsturing van corporaties. Juist de typisch zwakke elementen in de sector als aandacht voor financieel rendement, transparantie over de kosten van de maatschappelijk beoogde doelen, samenhang tussen strategie – tactiek – operatie en professionalisering van de organisatie, worden potentieel door de invoering van assetmanagement opgepakt. In deze thesis is bij een 28-tal corporaties de stand van zaken rondom assetmanagement onderzocht. Worden de vanuit de theorie te stellen eisen aan assetmanagement ook in de praktijk ingevuld? De enquête die is afgenomen geeft inzicht in deze vraag. Nadrukkelijk wordt hierbij gesteld dat de enquête de mening weergeeft van de corporaties zelf, niet is onderzocht of dit correspondeert met de feitelijke situatie bij de corporatie. Uit de enquête blijkt dat bij veel corporaties de eerste stappen zijn gezet: de stap naar bewustwording, maar dat op tal van terreinen nog verbeteringen en aanscherpingen nodig zijn. Het beeld bestaat dat veel corporaties – al dan niet bewust – een voorzichtige start maken met assetmanagement. Wel op het tactische niveau vergroten van inzicht in de portefeuille en de complexen, maken van performance-analyses, betrokken zijn bij verkoop, nieuwbouw en verbeterbeslissingen. Maar vaak nog ‘naast’ de bestaande organisatie in een adviesrol. Ook de verbinding met enerzijds de strategische kaders en anderzijds de operationele afdelingen vindt beperkt plaats. Opvallend is dat het ten behoeve van de transparantie zo gewenste inzicht in de kosten van de maatschappelijk beoogde doelen, door veel corporaties niet kan worden gegeven: slechts 42% van de ondervraagde corporaties kan hier wél inzicht in bieden. In paragraaf 8.4 worden aanbevelingen gedaan hoe op deze onderdelen stappen kunnen worden gezet.
55
Positief geformuleerd is een stap in de zo gewenste professionalisering van de sector gezet. Gesteld kan worden dat in een aantal jaren al flink wat is bereikt en dat dit hopelijk als een olievlek zal uitwaaieren over de sector. Wel zal er doorgepakt moeten worden. De uiteindelijke beoogde doelen: transparantie en efficiency komen pas echt binnen handbereik als ook in de praktijk de strategische kaders worden ingevuld, assetmanagement in het hart van de organisatie wordt geplaatst én sturing geeft aan de operationele afdelingen. Het moment om deze stap te maken is daar: maatschappij en politiek verwachten een antwoord van de sector. Assetmanagement kan en moet een centrale rol spelen in deze professionalisering. Tegelijkertijd zijn er gevaren: de veranderbereidheid in de sector lijkt nog steeds gering, terwijl het doorvoeren van assetmanagement flinke gevolgen heeft voor de bestaande machtsverhoudingen. Weet de sector – met haar slechte imago van de laatste jaren - voldoende nieuw bloed aan te trekken, die de beoogde professionalisering vorm kunnen geven? Welke ruimte geeft de politiek om vastgoedsturing inhoud te geven? Worden corporaties monddood gemaakt en in de rol gemanoeuvreerd van zuivere uitvoeringsorganisatie, die nauwelijks mogen nadenken over transformatie van hun portefeuille?
8.4
Aanbevelingen
Op basis van het theoretisch kader en de resultaten uit de enquête kom ik tot de volgende aanbevelingen: Stel kaders
Het is niet eenvoudig om scherp aan te geven wat de doelstelling van een corporatie is in termen van wensportefeuille en de daarbij behorende transformatie-opgave. Ook het volledig onderbouwen van een rendementsdoelstelling is theoretisch lastig. Verzand echter niet eindeloze academische discussies. Stel – ook al zijn deze niet perfect kaders en rendementseisen zodat richting ontstaat en een norm waarvan eventueel beargumenteerd van kan worden afgeweken. Stel vanuit assetmanagement eenduidige en outputgerichte kaders aan de operationele afdelingen. Ontleen deze kaders aan externe normen (bijvoorbeeld benchmark). Stuur de operatie aan op basis van ‘operational excellence’.
Maak de verbinding
Assetmanagement is een (cruciaal) onderdeel van vastgoedsturing, maar assetmanagement staat niet op zichzelf. Leg de verbinding met enerzijds de strategische kaders en anderzijds de operatie. Geef de opdrachtgever-opdrachtnemer relaties vorm, betrek de operationele afdelingen bij het opstellen en monitoren van complexplannen.
Geef verantwoordelijkheid
Geef verantwoordelijkheid aan de assetmanagementfunctie. Plaats deze in het hart van de organisatie. Dit betekent ook verantwoordelijkheden wegnemen bij andere organisatieonderdelen. Organiseer assetmanagement niet ‘naast’ de bestaande organisatie.
56
Opdrachtgeverschap houdt niet alleen in ‘vertellen wat de ander moet doen’, het betekent ook zicht hebben wat in de praktijk gebeurd, rapportages beoordelen en monitoren.
Geef inzicht
Maak helder wat het beschikbare budget is voor maatschappelijk beoogde doelen, beargumenteer na overleg met de stakeholders hoe het maatschappelijk budget wordt aangewend en lig verantwoording af.
8.5
Nader onderzoek
Het uitgevoerde onderzoek betreft een verkennend onderzoek. De conclusies wijzen naar een bepaalde richting, om tot meer begrip te komen is het wenselijk om meer diepgaand onderzoek uit te voeren naar de volgende onderwerpen:
Uit het empirisch deel van dit onderzoek blijkt dat een kernpunt in de gewenste transparantie – inzichtelijk maken van de kosten van de maatschappelijke prestaties – bij de onderzochte corporaties achterblijft: slechts 42% van de onderzochte corporaties kan hier inzicht in bieden. Het is interessant om te achterhalen waarom dit achterblijft, waar zitten de knelpunten, wat zijn mogelijke oplossingen? Het blijkt dat op een aantal cruciale onderdelen beperkt invulling wordt gegeven aan de strategische kaders voor assetmanagement (haalbaarheid wensportefeuille, formuleren rendementsdoelstelling). Wat zijn hier de oorzaken van? Op welke wijze denken deze corporaties toch invulling te kunnen geven aan assetmanagement? Hebben zij een andere mening over deze kaders? De operationele sturing door assetmanagement lijkt niet hoog op de agenda te staan. Spelen hier cultuuraspecten en/of machtsverhoudingen een rol? In hoeverre werken cultuuraspecten belemmerend of juist bevorderend voor het doorvoeren van assetmanagement?; Wat is de veranderbereidheid in de sector na alle maatschappelijke en politieke aandacht van de laatste jaren?; In dit onderzoek is de huidige stand van zaken in beeld gebracht. Het invoeren van assetmanagement is echter een jarenlang proces. Het is interessant om over enige jaren te onderzoeken welke aanpak kansrijk is gebleken; Waar liggen de knelpunten in de informatievoorziening? Is er echt inzicht in het financieel en maatschappelijk presteren van de complexen?
57
8.6
Reflectie
Theoretisch kader Gepoogd is om vanuit de actuele theoretische kennis tot een theoretisch kader te komen aan de hand waarvan de praktijk getoetst kan worden. Er zijn natuurlijk meer theoretische wegen die kunnen leiden tot transparantie en efficiency, waarbij ook assetmanagement op onderdelen anders kan worden ingevuld. Enquête Het opstellen van een enquête is geen eenvoudige opgave. Het aantal vragen, het logisch ordenen van de vragen, het zorgdragen voor een eenduidige interpretatie van de vragen. Het heeft heel wat hoofdbrekend gekost om tot de definitieve enquête te komen. Ondanks alle voorbereidingen kwam bij de verwerking van de resultaten, regelmatig de gedachte boven: ‘hier had moeten worden doorgevraagd’, ‘dit aspect is niet belicht’. Of: geeft iedereen dezelfde interpretatie aan de vraag? Met het houden van een aantal diepte-interviews zouden conclusies mogelijk wat stelliger kunnen worden getrokken, of zouden de achtergronden van bepaalde keuzes duidelijker naar voren komen. Omwille van de tijd is deze vervolgstap niet gezet. Assetmanagement: een nieuw fenomeen Assetmanagement is een relatief nieuw fenomeen voor corporaties. Veel van de onderzochte corporaties zijn bezig met het implementeren van assetmanagement. Het vanuit de tekentafel benoemen hoe assetmanagement behoort te functioneren, is een stuk eenvoudiger dan in de weerbarstige praktijk. Zoals ook al uit paragraaf 7.3.3 naar voren is gekomen: het feit dat een substantieel van de geënquêteerden aangaven ‘in ontwikkeling’ te zijn, heeft de resultaten van dit onderzoek mogelijk te positief gekleurd.
58
Bibliografie Beukering, C.A.J. (2008). Vastgoedmanagement, een integrale en systematische benadering voor effectief en efficiënt vastgoedmanagement ‘Haal het beste uit uw vastgoed’. Den Haag, Sdu uitgevers BV. Broeke, R.A. van den (1998). Strategisch Voorraadbeleid van woningcorporaties: informatievoorziening en instrumenten. Proefschrift, Technische Universiteit Delft. Conijn, J. (2012). DrieKamerModel. Rotterdam: ORTEC Finance b.v. Dreimüller, A.P. (2008). Veranderen is voor anderen; een onderzoek naar verandermanagement bij woningcorporaties. Proefschrift, Erasmus Universiteit Rotterdam. Driel, A. van (2010). Strategische inzet van vastgoed, Over duurzaam beleid en management. Amsterdam: WEKA Uitgeverij BV. Eskinasi,M., Versprille, R., Pijfers, W., Dreimuller, A.P. (red.) (2008). Corporaties en vastgoedsturing: praktijkboek voor corporaties. Almere: Nestas Communicatie. Gruis, V.H. (2000). Financieel-economische grondslagen voor woningcorporaties: het bepalen van de bedrijfswaarde, risico’s en het voorraadbeleid. Proefschrift, Technische Universiteit Delft. Gruis, V.H., Nieboer, N.E.T. (2004). Assetmanagement in the social rented sector. Policy and Practice in Europe and Australia. Dordrecht: Kluwer Academic Publishers. KPMG (2014). Assetmanagement bij corporaties: hype of structurele ontwikkeling? Nieboer, N.E.T. (2009). Het lange koord tussen portefeuillebeleid en investeringen van woningcorporaties. Proefschrift, Technische Universiteit Delft. Nieboer, N.E.T., Straub, A. (2002). Strategisch beslissen over het vastgoedbezit. Delft. DUP Science. Noordergraaf, M. (2004). Management in het publieke domein. Bussum: Coutinho, 2004. ORTEC finance (2014). Enquête uitslag: Professionalisering portefeuillesturing bij woningcorporaties. Rotterdam. Price Waterhouse Coopers (2010). Transparantie in financiële sturing, onderzoek naar de verantwoording van woningcorporaties. Vlak, A.L.M., Konings, P.P.H., Eskinasi, M., Dirkse, G.H.C., Dreimuller, A.P. (red.) (2008). Corporaties en sturen met kengetallen: corporaties en hun rollen in de vastgoedbedrijfskolom. Almere: Nestas communicatie.
59
Bijlage 1 Deelnemende corporaties
1
Naam corporatie Ymere
naam contactpersoon Yucel Unlu
2
Woonbron
Jeroen Den Hollander
3
Parteon
Connie van Hintum /William Smit
4
Stadgenoot
Bart Wortman/Dewi Anakram
5
GroenWest
Gaby Bouman-Brokx
6
Mooiland
Jan Willem Sijrier
7
Vidomes
Ton van der Heijden
8
Habion
Ingrid Hulshoff
9
Alliantie
Mano Otten
10
Portaal
Jet Bicker Caarten
11
Havensteder
Sophie van Welie
12
Servatius
Claire fraats/Ellen Peerboom
13
WonenBreburg
Joost Cleven
14
Wooncompagnie
Annique Verkoeijen
15
Woonplaats
dhr. Van Wietmarschen
16
Vivare
Tonita Garritsen
17
Dudok wonen
Barry Vis
18
Standvastwonen
Bart Wientjes/Theo van Heukelom
19
Woonstede
Kevin van Laar
20
Zayaz
Monique Govers
21
Woonstad Rotterdam
22
Staedion
Joost Compaan
23
Casade
Sander Kock
24
Poort 6
Carola Vermolen
Wel deelgenomen, echter nog niet bezig met invoeren assetmangement Naam corporatie naam contactpersoon 25 Woningstichting SWZ Erica Hoogland 26
waardwonen
Eric Mientjes
27
BrabantWonen
Jeroen Peeters
28
Bo-Ex '91
Wouter Schepers
60
Bijlage 2 Resultaten enquête: assetmanagement bij woningcorporaties Wat is de omvang van uw corporatie? < 5.000 vhe's
7,1%
2
5.000 - 10.000 vhe's
14,3%
4
10.000 - 20.000 vhe's
42,9%
12
20.000 - 40.000 vhe's
14,3%
4
> 40.000 vhe's
21,4%
n = 28
6 28
is bij uw corporatie assetmanagement ingevoerd, dan wel is men bezig met de inrichting van assetmanagement? ja
39,3%
11
bezig met voorbereiding/inrichting
46,4%
13
nee
14,3%
4
n = 28
28
de belangrijkste taakgebieden van assetmanagement in uw organisatie bestaan uit: het transformeren van de bestaande portefeuille naar de wensportefeuille sturen op het rendement van de portefeuille anders
75,0%
18
100,0%
24
29,2%
7
n = 24
47
welke kaders zijn leidend voor de assetmanagementfunctie in uw organisatie? portefeuillebeleid
100,0%
24
financiële kaders
91,7%
22
maatschappelijke kaders
58,3%
14
0,0%
0
geen n = 24
57
heeft uw organisatie een wensportefeuille geformuleerd? ja nee in ontwikkeling weet niet n = 24
75,0%
18
0,0%
0
25,0%
6
0,0%
0 24
61
omvat deze wensportefeuille kwantitatieve doelstellingen t.a.v.: omvang en samenstelling portefeuille naar fysieke (kwaliteit woningen, type, oppervlakte) kenmerken?
87,5%
21
omvang en samenstelling portefeuille naar klantgroepen?
70,8%
17
omvang en samenstelling portefeuille naar locatie?
66,7%
16
n = 24
54
Is de wensportefeuille financieel haalbaar? Ja
58,3%
14
Nee
12,5%
3
Niet onderzocht
12,5%
3
Weet niet
16,7%
n = 24
4 24
Is er voor de assetmanagementfunctie een rendementsdoelstelling geformuleerd? Ja
54,2%
13
Nee
33,3%
8
Weet niet
12,5%
3
n = 24
24
Wordt de rendementsdoelstelling uitgesplitst naar direct rendement en indirect rendement? Ja
61,5%
8
Nee
30,8%
4
7,7%
1
Weet niet n = 13
13
Hanteert u een marktconforme rendementseis als ware uw corporatie een vastgoedbelegger? ja, voor alle vastgoedtypes
23,1%
3
afhankelijk van vastgoedtype
53,8%
7
nee, voor geen enkel vastgoedtype
23,1%
3
0,0%
0
weet niet n = 13
13
62
Hanteert u een marktconforme rendementseis als ware uw corporatie een vastgoedbelegger? sociale woningen
0,0%
0
middensegment woningen
28.57%
2
vrije sectorwoningen
85.71%
6
maatschappelijk onroerend goed
14.29%
1
commercieel onroerend goed
85.71%
6
parkeerplaatsen
28.57%
2
n=7
17
Is de marktconforme rendementsdoelstelling gebaseerd op een externe bron? Ja Nee Weet niet/N.v.t.
37,5%
9
8,3%
2
54,2%
13
n = 24
24
Houdt u rekening met maatschappelijke afslagen bij het formuleren van uw rendementsdoelstelling? Ja, voor alle vastgoedtypes
20,0%
2
Ja, voor bepaalde vastgoedtypes
80,0%
8
Nee
0,0%
0
Weet niet
0,0%
n = 10
0 10
Zo ja, met welke maatschappelijke afslagen houdt u rekening bij het bepalen van de rendementsdoelstelling niet marktconforme onderhoudkosten
40,0%
4
niet marktconforme beheerkosten
50,0%
5
leefbaarheidsuitgaven
70,0%
7
niet marktconform huurbeleid
90,0%
9
overig:
10,0%
1
0,0%
0
niet van toepassing n = 10
26
welke waarderingsgrondslag hanteert u voor uw bezit om de rendementseis te formuleren? bedrijfswaarde marktwaarde verhuurde staat historische kostprijs n = 14
0,0%
0
100,0%
14
0,0%
0 14
63
wordt deze waarderingsgrondslag ook gebruikt ten behoeve van de jaarrekening in uw organisatie? Ja
76.92%
10
Nee
23.08%
3
n = 13
13
Zijn in uw organisatie de meerkosten van de maatschappelijk beoogde doelen gekwantificeerd in beeld? Ja 41,7%
10
Nee
45,8%
11
Weet niet
12,5%
3
n = 24
24
Welke meerkosten van de maatschappelijk beoogde doelen zijn gekwantificeerd? niet-marktconforme onderhoudskosten
40,0%
4
niet-marktconforme beheerkosten
50,0%
5
leefbaarheidsuitgaven niet-marktconform huurbeleid overig
80,0%
8
100,0%
10
0,0%
0
n = 10
27
Zijn voor de meerkosten van de maatschappelijke beoogde doelen budgetverantwoordelijken in uw organisatie aangesteld? Ja
60%
30,0%
3
Nee
40,0%
4
Gedeeltelijk
30,0%
3
n = 10
10
Zijn voor de meerkosten van de maatschappelijke beoogde doelen budgetverantwoordelijken in uw organisatie aangesteld? voor niet-marktconforme onderhoudkosten
0,0%
0
voor niet-marktconforme beheerkosten
0,0%
0
voor leefbaarheidsuitgaven
66.67%
2
voor niet-marktconform huurbeleid
33.33%
1
anders:
33.33%
1
n=3
4
64
Zo ja, wie is budgetverantwoordelijk voor deze maatschappelijke uitgaven? assetmanagement operationele afdeling anders: niet van toepassing
33.33%
2
50,0%
3
0,0%
0
16.67%
1
n=6
6
Maakt u gebruik van externe bronnen om de hoogte van de niet-marktconforme onderhoud- en beheerkosten te bepalen? Ja
60,0%
6
Nee
40,0%
4
n = 10
10
Heeft de assetmanagementfunctie een investeringsbudget beschikbaar om de transformatie van de portefeuille te realiseren? Ja 45,8% 11 Nee
54,2%
n = 24
13 24
Worden in uw organisatie complexplannen opgesteld? Ja
58,3%
14
In ontwikkeling
37,5%
9
4,2%
1
Nee n = 24
24
Worden deze complexplannen opgesteld onder verantwoordelijkheid van assetmanagement? Ja Nee
94.44%
17
5.56%
1
n = 18
18
Maakt een performance-analyse onderdeel uit van de complexplannen? Ja
83,3%
Nee
16,7%
n = 24
20 4 24
zo ja, geeft de performance-analyse inzicht in: het financieel presteren van het complex
100,0%
20
het maatschappelijk presteren van het complex
76.47%
15
5.88%
1
anders n = 20
31
65
wordt in de complexplannen een gewenst rendement geformuleerd? Ja
50%
Nee
36.84%
7
63.16%
12
n = 19
19
Zo ja, wordt dit gewenst rendement gedifferentieerd naar: direct rendement
83.33%
10
indirect rendement
66.67%
8
geen differentiatie
16.67%
2
n = 12
20
Wordt de hoogte van het gewenst rendement op complexniveau gedifferentieerd naar: lopende exploitatie bestaand bezit
84.62%
11
nieuwbouw
30.77%
4
vastgoedtype
46.15%
6
locatie
30.77%
4
anders:
23.08%
3
0,0%
0
geen differentiatie n = 13
28
Is assetmanagement betrokken bij de verkoop van bestaand bezit? Ja
95,0%
21
Nee
5,0%
3
Weet niet
0,0%
0
n = 24
24
Welke rol speelt assetmanagement bij de verkoop van bestaand bezit? uitvoerend
0,0%
0
50,0%
11
adviserend
55.56%
10
anders:
27.78%
3
opdrachtgever naar uitvoerende afdeling
n = 24
50%
24
66
Op welke wijze geeft assetmanagement invulling aan rol bij de verkoop van bestaand bezit? stelt hold/sell-analyse op
84.21%
16
stelt verkoopvijver samen
52.63%
10
adviseert over samenstelling verkoopvijver adviseert verkoopafdeling/medewerker over individuele verkooptransacties stuurt verkoopafdeling/medewerker aan
52.63%
10
26.32%
5
0,0%
0
anders:
10.53%
n = 19
2 43
Is assetmanagement betrokken bij de ontwikkeling van nieuwbouw? Ja
95,0%
22
Nee
5,0%
2
Weet niet
0,0%
0
n = 24
24
Welke rol vervult assetmanagement bij nieuwbouw? opdrachtgever naar uitvoerende afdeling
57.89%
11
adviserend
31.58%
7
anders:
15.79%
6
n = 24
24
Op welke wijze geeft assetmanagement invulling aan de ontwikkeling van nieuwbouw? bepaalt financiële kaders voor nieuwbouwproject
52.63%
10
bepaalt programmatische invulling nieuwbouwproject
42.11%
8
bepaalt huurniveau
36.84%
7
adviseert over financiële kaders nieuwbouwproject
21.05%
4
adviseert over programmatische invulling
42.11%
8
adviseert over huurniveau
26.32%
5
anders:
15.79%
3
n = 19
45
Is assetmanagement betrokken bij de renovatie/vastgoedverbeteropgave van uw corporatie? Ja
95,8%
23
Nee
4,2%
1
Weet niet
0,0%
0
n = 24
24
67
Welke rol vervult assetmanagement ten aanzien van renovatie- en vastgoedverbeterprojecten? adviserend
37,5%
9
opdrachtgevend naar uitvoerende afdeling
54,2%
13
anders:
8,3%
n = 24
Op welke wijze geeft assetmanagement invulling aan haar rol in de renovatie/vastgoedverbeteropgave? assetmanagement bepaalt welke renovaties worden uitgevoerd;
2 24
55,0%
11
assetmanagement bepaalt het niveau van renovatie; assetmanagement bepaalt de financiële kaders bij renovatieprojecten assetmanagement heeft een adviesrol naar uitvoerende afdeling
50,0%
10
50,0%
10
20,0%
4
assetmanagement heeft een adviesrol naar directie/bestuur
70,0%
14
5,0%
1
anders: n = 20
50
Welke rol vervult assetmanagement naar de operationele afdelingen adviserend naar operationele afdelingen
33,3%
8
opdrachtgever naar operationele afdelingen
41,7%
10
anders:
20,8%
5
geen rol
4,2%
1
n = 24
24
Welke kaders stelt assetmanagement aan de operationele afdelingen? financiële kaders
29,2%
7
productie kaders
25,0%
6
anders:
16,7%
4
geen kaders
29,2%
n = 24
7 24
Worden deze kaders voor de operationele afdelingen ontleend aan externe normen? Ja, deze kaders zijn marktconform ja, waarbij rekening wordt gehouden met een opslag vanwege maatschappelijke doelen Nee, niet gebaseerd op externe norm
4,2%
1
20,8%
5
25,0%
6
Weet niet
50,0%
12
n = 24
24
68
Vloeien deze kaders voort uit de opgestelde complexplannen? Ja
63.64%
7
Nee
18.18%
2
Niet van toepassing
18.18%
2
n = 11
11
Op welke wijze worden operationele afdelingen door assetmanagement aangestuurd? toekennen budget
27.27%
3
prestatie afspraken
72.73%
8
9.09%
1
18.18%
2
anders geen aansturing n = 11
14
Is er een afzonderlijke eenheid/afdeling 'assetmanagement' in uw organisatie? Afzonderlijke eenheid
40,0%
8
Onderdeel binnen grotere eenheid
40,0%
11
Geen afzonderlijke eenheid
20,0%
5
n = 24
24
Zou u de assetmanagementfunctie in uw organisatie als 'lijn' of als 'staf/advies' willen typeren? lijn
55,0%
12
staf/advies
45,0%
12
n = 24
24
Is er sprake van opdrachtgever/opdrachtnemer-relatie tussen het strategisch niveau (afdeling) en de assetmanagementfunctie? Ja Nee
50%
40,0%
8
60,0%
16
n = 24
24
Aan wie legt assetmanagement verantwoording af? Directie/bestuur
62,5%
15
0,0%
0
Strategische afdeling/portefeuillemanager
45,8%
11
Anders:
12,5%
3
Financiën
n = 24
29
69
Met welke frequentie legt assetmanagement verantwoording af? meerdere keren per jaar
80,0%
18
eenmaal per jaar
15,0%
4
5,0%
2
legt geen verantwoording af n = 24
24
Aan wie leggen de operationele afdelingen verantwoording af: Assetmanamgement
40,0%
10
Financiën
25,0%
5
Directie/Bestuur
75,0%
17
n = 24
29
Het invoeren van assetmanagement leidt tot: Andere beslissingen
80,0%
16
Transparantere beslissingen
85,0%
17
Meer professionaliteit
90,0%
18
Efficiëntere organisatie
60,0%
12
Meer draagvlak voor beslissingen
40,0%
8
Anders:
30,0%
6
n = 20
77
70
