DRIJVERS ACHTER BEDRIJFSLASTENONTWIKKELING BIJ WONINGCORPORATIES

1

ONDERZOEK DRIJVERS ACHTER BEDRIJFSLASTENONTWIKKELING BIJ WONINGCORPORATIES

‘ONDERZOEKSRAPPORTAGE’

DRIJVERS ACHTER BEDRIJFSLASTENONTWIKKELING BIJ WONINGCORPORATIES

In opdracht van Aedes 1 oktober 2013

Omdat mensen tellen.

2


INHOUDSOPGAVE MANAGEMENTSAMENVATTING VOORWOORD 1 DE ONDERZOEKSAANPAK ________________________ 7 2 KADERS EN DEFINITIES _________________________ 12 3 BEVINDINGEN ________________________________ 14 FASE 1: KWANTITATIEF __________________________ 14 3 BEVINDINGEN ________________________________ 26 FASE 2: KWALITATIEF____________________________ 26 4 DRIJVERS ___________________________________ 32

BIJLAGE 1 REFERENTIEGROEPEN CFV________________ 37 BIJLAGE 2 DETAILOVERZICHT KOSTENCATEG0RIEËN ____ 38 BIJLAGE 3 AFKORTINGEN _________________________ 39 BIJLAGE 4 BIBLIOGRAFIE__________________________ 40


3


MANAGEMENTSAMENVATTING Heffingen hebben grote impact, maar verklaren niet alle kostenstijgingen Op basis van een onderzoek naar bedrijfslastenontwikkeling in de corporatiesector, zijn oorzaken inzichtelijk geworden waardoor organisaties een stijgend of een dalend kostenpatroon laten zien. Tevens zijn onderliggende krachten inzichtelijk gemaakt, ook wel drijvers genoemd, die van invloed zijn op het actief kunnen beheersen van de bedrijfslastenontwikkeling. Het overheidsbeleid heeft enorme invloed op de lastenstijging in de sector en zal direct of indirect effect hebben op de werkbelasting binnen de corporaties zoals mogelijk toenemende administratieve lasten en de personeelsbezetting. In het onderzoek is gecorrigeerd voor de verhuurdersheffing maar worden eventuele effecten die de heffing heeft/zal hebben op de onderzochte kostencategorieën meegenomen in de analyse. Vooralsnog is het echter moeilijk gebleken om de impact van het beleid te isoleren en nu al inzichtelijk te maken. Overheidsbeleid wordt dan ook in dit onderzoek wel vermeld als een oorzaak, maar wordt niet meegenomen als een onderliggende drijver voor de lastenontwikkeling. Er is gezocht naar beïnvloedbare organisatorische drijvers; de mogelijkheden tot besparing door doelmatiger te werken. Hierin blijken grote verschillen zichtbaar en kunnen corporaties van elkaar leren. Kostencategorie

Oorzaak voor stijgende/dalende lasten

Onderliggende drijvers

Personeelslasten

Stijgende/ hogere lasten  In stand houden onderhoudsafdeling  Langzame of geringe afbouw afdeling projectontwikkeling  Hoge verhuurproblematiek  Hoge leefbaarheidsproblematiek  Een brede taakopvatting en beperkte focus op de primaire huisvesting van de doelgroep  fusie  Oplopende organisatorisch complexiteit en administratieve druk

 Strategie en beleid Een beleid en aansturing dat werkelijk gericht is op het realiseren van doelstellingen blijkt succesvol te zijn. Actief nastreven van gestelde doelen is een belangrijke succesfactor in het daadwerkelijk realiseren ervan. Het betreft hier geen papieren exercitie maar strategie die tot in de haarvaten van organisatiecultuur wordt doorgevoerd.

Dalende/ lagere lasten  Stopzetten/inkrimpen onderhoudsdienst  Digitalisering front office en vergroting zelfwerkzaamheid klanten (portals)  Vereenvoudiging (mutatie)processen  Uitbesteding dagelijks onderhoud en projectmanagement  ‘meeademen’ personeelsbestand o.b.v. werkaanbod  Leefbaarheidsverantwoordelijkheid meer bij huurders leggenreven  Nastreven om meer te doen met minder mensen Overige personeelslasten

Stijgende/ hogere lasten  ERP/automatiseringsimplementaties  (complexe) Projecten  Crisissituatie, fusies en verandertrajecten Dalende/ lagere lasten  Reductie inhuur nieuwbouwspecifieke functionarissen  Omvang corporatie: klein heeft moeite om passende expertise in te huren  Mentaliteit: alleen inhuur t.b.v. tijdelijke vervanging

Directe exploitatielasten


Stijgende/ hogere lasten  Aantal (nieuwe) VVE’s  Afwezigheid kritisch leefbaarheidsbeleid  Trend toenemende, afzonderlijke verantwoording kosten

 Leiderschap Een beperkt en slagvaardig management dat de uitgezette koers actief nastreeft en de organisatie continu inspireert tot verbetering en efficiëntie lijkt succes te boeken. Alle leidinggevende lagen dienen de visie van de corporatie te begrijpen, te omarmen en uit te dragen.  Management van mensen Kwaliteiten van medewerkers inzetten in lijn met het beleid alsmede gerichte en vlotte keuzes t.a.v. een juiste bezetting, gebaseerd op behoeften en veranderende omstandigheden draagt bij tot kostenbeheersing.

4


Kostencategorie

Oorzaak voor stijgende/dalende lasten 

onder leefbaarheid Grote diversiteit bewoners en complexe sociale dynamiek in wijken

Dalende/ lagere lasten  Beperken dienstverlening aan de huurders in het kader van de servicelasten  Beleid gericht op kritische beoordeling leefbaarheidsprojecten  Gericht sturen op toegevoegde waarde van leefbaarheidsprojecten  Betere keuzes door overzichtelijkheid projecten Zakelijke lasten

Stijgende/ hogere lasten  Stijging gemeentelijke heffingen Dalende/ lagere lasten  Nadrukkelijke controle WOZ-waarden.  Bewuste sturing overige zakelijke lasten zoals verzekeringen

Huisvestingskosten

Stijgende/ hogere lasten  RJ 645 afschrijvingsmethodiek  Verbetering, vernieuwing en herinrichting van gebouwen en omgeving  Decentralisatie Dalende/ lagere lasten  Ouderdom pand voor wat betreft aanschafen afschrijvingskosten  Centralisatie  Reductie kantooroppervlakte/ nieuwe werken  Kritische beoordeling van servicecontracten

Bestuurskosten

Stijgende/ hogere lasten  Hanteren drielagenmodel  Frequent extern vergaderen en onvoldoende bewaken representatie en bestuursadvies  Onvoldoende in control zijn organisatie en/of bestuursconflicten Dalende/ lagere lasten  Reductie aantal toezichthouders  Opheffen drielagenmodel

Automatiseringslasten

Stijgende/ hogere lasten  Implementatie maatwerksoftware  Onvoldoende integratie automatiseringsoplossingen  Vooroplopen in digitalisering van dienstverlening  Onvoldoende beleid op het gebied van automatisering  Oplopende administratieve druk a.g.v. weten regelgeving Dalende/ lagere lasten  Implementatie van (semi)standaard oplossingen  Gebruik van geïntegreerde en bewezen oplossingen  Specifiek automatiseringsbeleid leidt tot betere kostenbeheersing. Duidelijkere prioriteiten ten aanzien van wensen van gebruikers en noodzakelijke applicaties


Onderliggende drijvers  Management van middelen De wijze waarop middelen (geld, kennis/technologie, materialen en diensten) worden aangewend om de activiteiten efficiënt en effectief uit te voeren is erg belangrijk bij het duurzaam realiseren van bedrijfslastenbeheersing.

5


Kostencategorie

Oorzaak voor stijgende/dalende lasten

Algemene kosten

Stijgende/ hogere lasten  Omvang en locatie: kleinere en niet-stedelijke corporaties huren sneller vastgoedexpertise in (drukken daardoor wel extra vaste personeelslasten)  Onderhoud van keurmerken en accreditaties  Reorganisatie van de organisatie (korte termijn)  Adviesinwinning t.b.v. legitimering en verantwoording  Administratieve lastendruk Dalende/ lagere lasten  Borging kwaliteit kennis binnen de organisatie  Inhuur t.b.v. cruciale dossiers  Kritische beoordeling van uitbesteding advieswerk


Onderliggende drijvers

6


VOORWOORD Dat de corporatiesector voor een groot aantal uitdagingen staat, behoeft geen toelichting meer. De werkelijke uitdaging is om in de zoektocht naar oplossingen de juiste stappen te nemen. Heffingen, financieringsvraagstukken, organisatorische optimalisatie, opdrogende kasstromen: de veelheid aan aandachtsvelden met hoge prioriteit maakt dat de grip op oplossingsgerichte initiatieven niet altijd aanwezig lijkt. Dit is ook aan de orde als we de bedrijfskostenontwikkeling in de sector beschouwen. Vooralsnog wordt er in diverse sectorale gremia vooral veel nagedacht en geschreven over consequenties van de stijgende trend en wordt verwoed gezocht naar mogelijkheden om de stagnerende sector vlot te trekken. Hoewel uit deze discussies ideeën en modellen voortvloeien over succesvolle inrichting van ‘de nieuwe corporatie’, worden interventies echter veelal op corporatieniveau vormgegeven met wisselend succes. Uit onze praktijk nemen we waar: zoveel corporaties, zoveel initiatieven op dit vlak. Opvallend is dat er nog maar beperkt onderzoek is gedaan naar de onderliggende waarden en krachten die corporaties in staat zouden kunnen stellen om gericht grip te krijgen op oplossingsgerichte interventies m.b.t. beheersing van bedrijfskosten(ontwikkeling). Succesvolle verandering start met inzicht. Dit onderzoek beoogt het inzicht in de samenstelling van de ‘bedrijfslasten’ te vergroten alsmede de krachten te achterhalen die verantwoordelijk zijn voor een stijgende of dalende trend. Doelstelling is om hierin vervolgens dusdanige overeenkomsten te ontdekken dat de stap naar gerichte interventies dichterbij komt. In samenwerking hebben Aedes en BDO bij een aantal corporaties de ‘bedrijfslasten’ onderzocht. Er is per deelnemende corporatie een detailanalyse gemaakt van de ontwikkeling van de onderliggende kostencategorieën. Vervolgens zijn bestuur en management geïnterviewd om uit de door de corporatie ondernomen verbeteracties de onderliggende beïnvloedende factoren te achterhalen voor de stijgende en dalende trends t.a.v. deze kostencategorieën. Het onderzoek is indicatief van aard en heeft zich gericht op het ontdekken van oorzaken en het clusteren van beïnvloedbare organisatorische krachten, ook wel drijvers genaamd, die corporaties in staat kunnen stellen om kostenbeheersing gerichter vorm te kunnen geven. Deze rapportage bevat een weerslag van de onderzoeksresultaten. Het onderzoeksteam bestaat uit mensen met ruime ervaring op het gebied van organisatie, processen, financien en externe verslaggeving binnen en buiten de sector. Het team hoopt met de uitkomsten van het onderzoek richting te geven aan de discussie omtrent de bedrijfskostenontwikkeling in de sector maar meer nog handvatten te bieden die het corporaties mogelijk maakt om gerichter te interveniëren en op deze wijze grip te krijgen/houden op de bedrijfslasten.

Utrecht, 1 oktober 2013

Het onderzoeksteam, BDO Branchegroep Woningcorporaties Roland van Hecke RA Drs. Erik Schijvens MBA Jaap Kleijwegt MSc MBA CRMA Yori May MSc Pieter de Boer RA RO CRMA


7


1 DE ONDERZOEKSAANPAK Indicatief en representatief Inleiding Corporaties staan financieel onder druk. Door afnemende bedrijfsopbrengsten en toenemende kosten, is de sector genoodzaakt haar bedrijfs- en verdienmodel aan te passen.

  

De ontwikkeling van de bedrijfslasten vormt hierin een concreet aandachtspunt voor zowel de Tweede Kamer alsook binnen de sector zelf. De bedrijfslasten van de corporaties zijn de afgelopen jaren structureel aanzienlijk toegenomen. Wel is er incidenteel een jaar met afnemende bedrijfslasten, maar in de periode 2001 - 2011 is een aanzienlijke toename van de bedrijfslasten waarneembaar.

het verkrijgen van gedetailleerd zicht op de onderliggende kostencategorieën en de ontwikkeling ervan; het achterhalen van de oorzaken van deze ontwikkelingen; het achterhalen van de belangrijkste organisatorische drijvers achter de gestegen bedrijfslasten.

Het onderzoek richt zich op de periode 2007 t/m 2012 alsmede de verwachte ontwikkeling in het lopende en komende jaar.

De minister voor Wonen en Rijksdienst, Stef Blok, heeft op 24 januari 2013 de voorzitter van de Tweede Kamer een schrijven gezonden waarin hij refereert aan de motie Monasch. Hierin wordt verzocht om in overleg met corporaties te bewerkstelligen dat bedrijfslasten over een periode van ten minste vier jaar niet zullen stijgen. Ter uitvoering van deze motie geeft minister Blok in deze brief ook aan Aedes te hebben verzocht om met een aanpak gericht op een scherper inzicht in en een verder terugdringen van de bedrijfslasten te komen, zodat sprake is van minimaal een nullijn inclusief inflatie. Op 6 mei 2013 heeft Aedes de minister bericht over de aanpak van het onderzoek. Er zal nadrukkelijk onderzoek worden gedaan naar vergroting van het inzicht in de samenstelling van de ‘bedrijfslasten’. Hiervan heeft de minister de Kamer op 7 juni 2013 op de hoogte gesteld. Onderzoeksvraag Er wordt door de politiek en de sector aangestuurd op een scherpere beheersing van de bedrijfslasten. Om dit te realiseren is het van belang exact te achterhalen welke krachten verantwoordelijk zijn voor een toename of daling van de ‘bedrijfslasten’. Op basis hiervan kan een advies worden gegeven over te nemen maatregelen teneinde bedrijfskosten gericht te beteugelen en/of terug te dringen. Aedes heeft de branchegroep woningcorporaties van BDO Consultants B.V. verzocht om een onderzoek te verrichten naar de ‘bedrijfslasten’ in de sector. De vraagstelling betreft:


Aard en omvang Elke organisatie maakt kosten om te kunnen functioneren. Daarover bestaat geen discussie. De sectorale vraag is echter of de totale bedrijfslastenontwikkeling realistisch is en of er mogelijkheden tot reductie zijn te duiden. De sector bezint zich al geruime tijd op de wijze waarop bedrijfslasten verder kunnen worden teruggedrongen. De discussies hieromtrent vinden met name plaats op structuur- en procesniveau en krijgen een weerslag in diverse rapportages en in de vele overlegfora die de sector rijk is. Opvallend bij het beeld rond de bedrijfslasten is, dat het op een vrij hoog abstractieniveau blijft hangen. Waar de sector zoekende is naar bestpractices om op te kunnen sturen, nemen we bij diverse individuele corporaties reeds initiatieven waar t.b.v. het concreet terugdringen van bedrijfslasten. De initiatieven kenmerken zich echter door veelal situationele interventies, niet structureel gebaseerd op een strategische koerswijziging of kennis van onderliggende drijvers. Het algemene beeld van stijgende lasten wordt beperkt nader gespecificeerd naar deelcategorieen, terwijl de onderliggende kostenposten zeer


8

divers zijn. Gezien de diversiteit in de samenstelling van de ‘bedrijfslasten’, is een nadere analyse vereist. Alleen dan kunnen de onderliggende oorzaken en drijvers van de oplopende bedrijfslasten worden blootgelegd. Op basis van de huidig beschikbare informatie is dat thans niet mogelijk. Vooral omdat een voldoende specificering in de data ontbreekt. Aedes:

We initiëren een onderzoek dat op basis van een representatieve steekproef heldere indicaties geeft van drijvers en oplossingsrichtingen. Gezien de urgentie van de problematiek is het van groot belang om beter inzicht te krijgen in de belangrijkste drijvers achter de ‘bedrijfslasten’. Het gaat daarbij zowel om het niveau als de ontwikkeling ervan. Ook zijn de achterliggende aard en omvang van de belangrijkste drijvers interessant. In dit onderzoek hebben we getracht meer inzicht te verschaffen in de belangrijkste kostenposten alsmede oorzaken en drijvers achter de ontwikkeling van de ‘bedrijfslasten’. Het betreft een indicatief onderzoek en is niet bedoeld om sluitende antwoorden te geven. Het beoogt echter wel richting te geven aan de discussie over het beïnvloeden van bedrijfslasten en legt de elementen bloot die uit het kwalitatieve onderzoek zijn gebleken samen te hangen met een kostendaling of kostenstijging. De ‘bedrijfslaten’ zijn opgebouwd uit de volgende kostencategorieën:  Personeelslasten  Zakelijke lasten  Directe exploitatielasten  Overige personeelslasten  Huisvestingskosten  Bestuurskosten  Automatiseringslasten  Algemene kosten De onderhoudslasten vormen geen onderdeel van dit onderzoek. De personeelslasten met betrekking tot onderhoud worden echter wel meegenomen en onder de kostencategorie ‘personeelslasten’ geschaard. Het onderzoek is zowel kwantitatief als kwalitatief van aard en bestaat uit drie onderdelen: 



Het kwantitatieve deel dat inzicht biedt in de kostencategorieën verantwoordelijk voor oplopende en dalende ‘bedrijfslasten’ in de sector; Het kwalitatieve deel waarin op zoek wordt gegaan naar oorzaken door per kostencategorie de belangrijkste interventies te achterhalen m.b.t. de bedrijfslastenontwikkeling;




Een analysesectie die de onderliggende organisatorische drijvers inzichtelijk maakt. Dit biedt de mogelijkheid om beheersingsmaatregelen vorm te geven die kunnen bijdragen aan stabilisering en/of terugdringing van de bedrijfslasten in de sector.

Het kwantitatieve deel heeft als doel inzicht te geven in de ontwikkeling van de diverse onderliggende kostencategorieën van de ‘bedrijfslasten’. Er wordt aansluiting gezocht bij cijfers van het CFV en corporaties die bereid zijn detailinformatie inzichtelijk te maken. Aedes heeft de sector gevraagd om mee te werken aan het onderzoek. Een honderdtal corporaties heeft haar medewerking toegezegd en gedetailleerd inzicht geboden in de bedrijfskosten. Uit deze 100 corporaties is een representatieve selectie gemaakt qua omvang en regiospreiding. Het betreft een 25-tal corporaties waarvan de cijfers op een gedetailleerd niveau zijn geanalyseerd. Op deze wijze zijn we in staat gebleken om de diverse kostencategorieën daadwerkelijk met elkaar in verband te brengen. Om de administratieve lasten van deelnemende corporaties zo veel mogelijk te beperken, zijn uitsluitend de achterliggende zes jaren, het lopende jaar én de prognose 2014 geanalyseerd. In het kwalitatieve deel van de analyse wordt naar oorzaken gezocht voor de stijgende of dalende lasten op de verschillende kostencategorieën. Hiertoe zijn alle 25 corporaties op locatie geïnterviewd waarbij is doorgevraagd op het beleid en de operationalisering ervan t.a.v. de diverse kostenposten. Dit heeft interventies blootgelegd achter de stijging van de bedrijfslasten alsmede achter de reeds geboekte successen in het beheersen van de bedrijfslasten. Het derde deel van het onderzoek legt zich toe op het achterhalen van drijvers achter de succesvolle en minder succesvolle interventies. Drijvers zijn in dit onderzoek geduid als de onderliggende en beïnvloedbare organisatorische krachten of kenmerken die ervoor zorgen dat gebeurtenissen in gang worden gezet. Inzicht in deze drijvers kan leiden tot gerichte beheersingsmaatregelen. BDO:

Inzicht in drijvers kan leiden tot meer gerichte beheersingsmaatregelen.

9


INK Er zullen zeker moeilijk beïnvloedbare oorzaken achter de bedrijfskostenontwikkeling aan het licht komen. De overheidsheffingen zijn hiervan een voorbeeld. Zij hebben enorme impact op de financiële huishouding in de sector. Hoe ingrijpend dit ook moge zijn, de heffingen zijn door de individuele corporaties niet beïnvloedbaar en de effecten ervan zullen moeten worden opgevangen door doelmatiger bedrijfsvoering in de sector. Centraal staat dan ook de vraag of individuele corporaties gerichte invloed kunnen uitoefenen op de bedrijfslastenontwikkeling. Om dit te doen moeten we weten hoe drijvers samenhangen met invloed op resultaten. Hiervoor zijn diverse modellen be-

schikbaar, waarbij het INK-model de meest gangbare is in de sector.

Hierbij hebben we de 80%-grens gehanteerd. Indien bij 80% van de geïnterviewde corporaties een van de vijf drijvers achter een interventie zichtbaar werd die tot een kostenverhoging of –verlaging heeft geleid, is deze opgenomen als drijver.

standigheden blijvend goede prestaties moet neerzetten. Met het duiden van de drijvers willen we handvatten bieden aan corporaties die de ambitie hebben om de bedrijfslasten actief te beïnvloeden.

De visie achter het INK-managementmodel heeft betrekking op het continu streven naar het balanceren tussen diverse stakeholders van de organisatie, het balanceren tussen de resultaten en de inspanningen die daarop betrekking hebben en voortdurend werken aan (kwalitatieve) groei. Deze visie is meer dan ooit van toepassing op de corporatiesector die in een veranderende omgeving met veranderende wetgeving, woon- en marktom-


De kern van de INK-filosofie wordt gevormd door het werken aan de samenhang en groei op de negen aandachtsgebieden van het model en het bouwen aan vijf fundamentele kenmerken die organisaties succesvol kunnen maken. Om tot drijvers te kunnen komen, hebben we de interventies uit de kwalitatieve analyse onderzocht op onderliggende overeenkomsten op basis van de vijf organisatorische kenmerken of drijvers die in het INK-model worden vermeld.

Hoewel het niet expliciet onderdeel heeft uitgemaakt van het onderzoek, lijkt het erop dat drijvers de mogelijkheid bieden om niet alleen m.b.t. de ‘bedrijfslasten’, maar op een meer generiek niveau succesvol prestaties te kunnen beïnvloeden. Het actief interveniëren op één of meer van deze organisatiegebieden, zal bepalen of en hoe effectief de corporatie is in het concreet boeken van resultaten t.b.v. medewerkers, huurders en kopers, maatschappij, toezichthouders en overheid.

10


De beïnvloedbare organisatiegebieden, in dit onderzoek drijvers genaamd, betreffen:

 

Leiderschap De manier waarop de leiding de organisatie op koers houdt en inspireert tot voortdurende verbetering. Strategie en beleid De manier waarop de organisatie haar missie en visie vertaalt naar de te behalen resultaten voor alle belanghebbenden. Management van medewerkers De manier waarop de organisatie in het licht van de visie en de missie de kennis, kwaliteiten en energie van de medewerkers maximaal benut. Management van middelen De manier waarop de organisatie ervoor zorgt dat de middelen die de realisatie van de strategie vergt, veilig, duurzaam en beschikbaar zijn. Management van processen De manier waarop de organisatie vanuit de strategie en het beleid haar processen identificeert, ontwerpt, beheerst en -waar nodig- verbetert of vernieuwt. Het INK-model biedt ook dynamische inzichten voor het daadwerkelijk beïnvloeden en sturen op realisatie van doelstellingen, verbetering en vernieuwing van de organisatie. Voor dit onderzoek voeren deze inzichten te ver en zullen wij ons beperken tot een plaatsing van de drijvers in één van de vijf beschreven organisatiegebieden. Uitzonderingen bevestigen de regel Tijdens het onderzoek is de discussie over de heterogeniteit van de sector regelmatig aan de orde geweest. Basis hiervan is dat vraagtekens worden gezet bij de onderlinge vergelijkbaarheid van de lasten van Toegelaten Instellingen. Zoals aangegeven is op basis van de selectie van corporaties zo veel als mogelijk getracht tot een representatieve afspiegeling te komen van de lastenontwikkeling en de drijvers. In aanvulling op het reguliere onderzoek hebben we in het onderzoek een aantal opvallende voorbeelden van corporaties met een relatief hoog en laag kostenniveau gericht vergeleken met het onderzoek. In algemene zin kan hierbij gesteld worden dat de uitkomsten hiervan de onderzoeksgegevens bevestigen. Opvallende voorbeelden in dit kader zijn:   

Corporaties met een groot aandeel verkochte woningen onder voorwaarden en maatschappelijk vastgoed; Corporaties met een grote herstructureringsopgave en grootstedelijke problematiek; Studentenhuisvesters;


Kleine corporaties met minder dan 1.000 woningen; Lokale corporaties met een sterke focus op kernactiviteit.

De bevindingen ten aanzien van deze uitzonderingen worden in het hoofdstuk ‘drijvers’ nader toegelicht. BDO:

De bijzondere gevallen bevestigen de uitkomsten t.a.v. gesignaleerde drijvers. Andere onderzoeken Al vanaf de periode direct na de brutering wordt gesproken over zowel de taakopvatting van corporaties als over de ontwikkeling van de bedrijfskosten binnen de sector. Door de relatief brede taakopvatting, de grote verschillen tussen de toegelaten instellingen en verschillende wijzen van presentatie, was hierbij niet eenduidig vast te stellen hoe deze ontwikkeling vanuit een duurzaam perspectief geïnterpreteerd moest worden. Recent zijn enkele publicaties verschenen, die we in het kader van dit onderzoek kort dienen te vernoemen: Regiecorporatie versie 2.0 Juli 2013 is de reflectienota regiecorporatie 2.0 (door Dreimüller, Gruis en Snoeijs) verschenen waarin een ontwikkelingsrichting voor de sector is opgenomen en de mogelijkheden om de bedrijfskosten van corporaties sterk te reduceren. Los van de vraag wat de uiteindelijke structuur van de organisaties moet zijn en wat een realistisch haalbaar kostenniveau is, levert deze publicatie een waardevolle bijdrage aan het denken over bedrijfsmodellen binnen de sociale volkshuisvesting. In het door de onderzoekers voorgestelde theoretische model wordt kostenoptimalisatie bij het uitvoeren van de kerntaak als doel gesteld. Hiertoe worden bezit, financiering en beleid juridisch en functioneel gescheiden van de uitvoerende werkzaamheden. De vermogensverschaffings- en beleggingsfunctie worden ondergebracht in een zogenaamde regiecorporatie. De onderzoekers stellen hierbij dat door de uitvoerende werkzaamheden in concurrentie aan te besteden het mogelijk is de bedrijfskosten per woning structureel te verlagen met behoud van basiskwaliteit, klantgerichtheid en zorgvuldigheid. De Nieuwe woningcorporatie In deze publicatie uit januari 2013 (door Dorr en Wittenberg) worden de contouren van de “Nieuwe Woningcorporatie” beschreven waarbij de nadruk komt te liggen op een sterke verbetering van de doelmatigheid. Veel aanbevelingen uit deze rapportage hebben te maken met het moderniseren

11


van de bedrijfsvoering. Herinrichting van de organisatie in termen van efficiëntie en effectiviteit vraagt veel van de huidige corporaties.

ontstaat ten aanzien van financiële optimalisatie en bewuste maatschappelijke bijdragen. Overige publicaties

Hiervoor worden 11 concrete aanbevelingen voor de inrichting van de organisatie vermeld.

Er zijn naast deze drie opvallende publicaties veel onderzoeken gedaan naar de sectorale businessmodellen. Waar veel onderzoeken elkaar vinden is in de veronderstelling dat sprake is van een nietperfect functionerende woningmarkt, waarbij de mismatch tussen vraag en aanbod een rol speelt.

Het DrieKamerModel In de publicaties van prof. dr. Johan Conijn wordt ingegaan op het sturingskader voor corporaties. Het gaat hierbij in de eerste plaats om effectiviteit, efficiëntie en financiële continuïteit. Dit zijn de drie belangrijke basisprincipes die in een integraal sturingskader tot hun recht dienen te komen. In het DrieKamerModel gebeurt dit door elk principe in een afzonderlijke kamer onder te brengen en vervolgens de onderlinge samenhang en interactie tot hun recht te laten komen. Het gaat om de Maatschappelijke kamer, de Vastgoedkamer en de Vermogenskamer. De drie kamers maken onderdeel uit van de corporatie (de toegelaten instelling) en zijn op strategisch niveau onderling met elkaar verbonden. Het DrieKamerModel levert een belangrijke bijdrage aan de transparantie en de legitimiteit van de corporatie. De verantwoordelijkheden worden hierbij als volgt onderscheiden:   

De Maatschappelijke kamer die streeft naar een effectieve inzet van beschikbare middelen voor maatschappelijk gewenste activiteiten; De Vastgoedkamer is gericht op het efficiënt exploiteren van het vastgoed; De Vermogenskamer waakt over het behoud van de financiële continuïteit.

Door de strategie, informatievoorziening en inrichting van de organisatie te ordenen naar de principes van het DrieKamerModel kan volgens de opsteller van deze publicatie een grotere transparantie worden bereikt binnen de prestaties van de toegelaten instelling, waarbij een betere balans


BDO:

De discussie over de taakopvatting en bedrijfslasten kent een lange traditie en een hoge actualiteit. Verwerking overheidsheffingen Gezien het bijzondere karakter is de verhuurdersheffing in beginsel niet meegenomen in het onderzoek naar de oorzaken van de bedrijfslasten binnen de sector. Deze heffing verklaart immers niet de stijging van de historische lasten en kan door de corporatie nauwelijks worden beïnvloed anders dan het vervreemden van het bezit. Met name tijdens onze interviews is de verhuurdersheffing echter wel frequent aan de orde geweest als één van de redenen dat corporaties meer aandacht hebben voor kostenreductie. Kostenreductie wordt hierbij met name genoemd als mogelijkheid om de volkshuisvestelijke impact van de aangekondigde maatregelen te verzachten. Andere ingrepen zijn het extra verhogen van de huren en de beperken van het investeringsprogramma. Dit laatste punt wordt versterkt door de beperktere beschikbaarheid van financiering voor investeringen. Een aantal van de geïnterviewde corporaties geeft wel aan nog te wachten met de ingrepen tot het moment dat de verhuurdersheffing een definitieve wettelijke basis heeft. Financieel sterkere corporaties zijn gemiddeld minder geneigd kostenreductieprogramma’s te starten of extra huurverhoging door te voeren als gevolg van de verhuurdersheffing.

12


2 KADERS EN DEFINITIES Helder en transparant Kaders en definities In dit onderzoek worden de ‘bedrijfslasten’ gedefinieerd als de personeelskosten en de overige bedrijfslasten (overhead), verder in het onderzoek te noemen: ‘bedrijfslasten’. De onderhoudskosten zijn in dit onderzoek buiten beschouwing gelaten. Wel worden de personeelslasten met betrekking tot onderhoud verantwoord onder de categorie ‘personeelslasten’. Deelname van corporaties heeft op vrijwillige basis plaatsgevonden. Aedes heeft een sectorbreed verzoek tot deelname aan het onderzoek uitgezet. Hiertoe heeft zij in samenwerking met BDO een gegevensuitvraag (verder ‘questionnaire’) opgesteld waarin de deelnemende woningcorporaties de bedrijfslasten in de periode 2007 tot en met 2014 in detail hebben kunnen weergegeven. Een 100-tal corporaties heeft hierop positief gereageerd. Uit de deelnemers is door Aedes een representatieve steekproef samengesteld van 25 corporaties die in omvang, regiospreiding en kostenstructuur voldoende onderscheidend zijn. Hierbij is tevens rekening gehouden met de door het CFV gehanteerde referentiegroepen. Een overzicht van de CFV-indeling is opgenomen in bijlage 1 van deze rapportage.

Op de cijfers is geen accountantscontrole uitgevoerd. De gegevens van de deelnemende corporaties zijn geanonimiseerd in deze rapportage opgenomen en zullen omwille van privacy-afspraken niet openbaar gemaakt worden. Kostencategorieën Op basis van de door de corporaties aangeleverde financiële data zijn in de sectie ‘bevindingen’ op totaalniveau en per kostencategorie grafieken weergegeven. Met behulp van deze grafieken worden trends in de bedrijfslastenontwikkeling inzichtelijk gemaakt en worden de belangrijkste oorzaken van de kostenontwikkelingen geduid. Vervolgens worden op basis van de geconstateerde oorzaken, in de sectie ‘drijvers’ de belangrijkste kostendrijvers geformuleerd. In de onderstaande tabel zijn de kostencategorieën opgenomen die zijn onderkend in het onderzoek. In bijlage 2 is een meer gedetailleerde toelichting opgenomen.

De kostencategorieën zijn bij de 25 geselecteerde woningcorporaties gedetailleerd in beeld gebracht en onderzocht door BDO. Op basis van deze analyse heeft BDO per deelnemer een interview afgenomen waarin de belangrijkste oorzaken voor dalende of oplopende bedrijfslasten zijn besproken. Eén van de 25 deelnemende corporaties heeft in de questionnaire cijfers aangeleverd die niet op de gehele onderzoeksperiode betrekking hadden. De gegevens zijn dan ook niet meegenomen in de kwantitatieve analyse. Deze corporatie heeft echter wel onderdeel uitgemaakt van het kwalitatieve onderzoek. De financiële informatie over de jaren 2013 en 2014 zijn gebaseerd op door de corporaties opgestelde begrotingen / prognoses. De werkelijke realisatie van de bedrijfslasten kan hierdoor afwijken van de begroting. Alle geanalyseerde cijfers zoals weergegeven in de grafieken en tabellen in dit rapport zijn gecorrigeerd voor inflatie op basis van de CPI-index (niveau 2012).


Afkortingen In het onderzoek worden diverse afkortingen gehanteerd. De gehanteerde afkortingen worden in bijlage 3 toegelicht. Centraal Fonds De scope van het onderzoek richt zich op de oorzaken en drijvers achter de bedrijfslastenontwikkeling binnen de sector. Hoewel is gekozen voor een verdieping op het detailniveau van de verschillende lasten, dienen de uitkomsten op totaalniveau herkenbaar te zijn in relatie tot de bevindingen vanuit de CIP-gegevens van het Centraal Fonds.

13


De definitie van de netto bedrijfslasten is opgenomen op pagina 16 van de Toelichting CFV (CIP, 2012). De landelijke cijfers voor 2011 zijn hieronder weergegeven en geven een beeld hoe de netto bedrijfslasten zijn opgebouwd. Specificatie netto bedrijfslasten (Per VHE x €1) Personeelslasten lonen en salarissen

Landelijk

733

Overige bedrijfslasten *

1.230

Onderhoudslasten (exclusief door eigen personeel)

1.280

Variabele lasten

3.243

Af: Onderhoudslasten (inclusief door eigen personeel)

1.355

Bruto bedrijfslasten

1.889

Af: Opbrengsten vergoedingen

283

Af: Overige bedrijfsopbrengsten

151

Af: Geactiveerde productie t.b.v. het eigen bedrijf Netto bedrijfslasten Af: leefbaarheidsuitgaven Netto bedrijfslasten exclusief leefbaarheidsuitgaven

62 1.393 94 1.299

* Inclusief bijzondere waardeverandering vlottende activa Bron: Corporatie in Perspec tief (2012)

Er zijn afwijkingen tussen de onderzoeksdata en de CFV-gegevens. Belangrijk in het kader van dit onderzoek is te melden dat de berekeningsmethodiek van de bedrijfslasten in dit onderzoek op enkele onderdelen afwijkt van de bovenstaande opstelling door het CFV. Verschillen ten aanzien van het uitgevoerde onderzoek hebben te maken met een aantal aspecten:  Om de reële lastenontwikkeling inzichtelijk te maken, zijn alle bedragen verantwoord op prijspeil 2012 op basis van CPI. Hierdoor zijn de werkelijke cijfers (2007 t/m 2011) uit het onderzoek iets hoger dan de binnen de CIP verantwoorde cijfers;  Uitgaven voor leefbaarheid zijn separaat meegenomen (en opgesplitst t.b.v. inzicht in fysieke en sociale uitgaven);  In de CFV-methodiek worden de onderhoudslasten inclusief personeel gecorrigeerd. In het onderhavige onderzoek zijn de personeelskosten met betrekking tot onderhoud meegenomen. Een belangrijk argument hiervoor is het verkrijgen van discussie over het effect van eventuele outsourcing van de onderhoudsafdeling;  De kosten waar een vergoeding tegenover staat, zijn niet gecorrigeerd in het onderzoek om inzicht te krijgen in de ontwikkeling van deze categorie;  Er is geen rekening gehouden met geactiveerde productie, omdat elke corporatie hier anders mee omgaat. Deze verschillen verklaren in belangrijke mate de afwijking tussen CFV en het onderzoek. Het onderzoek heeft plaatsgevonden op basis van vrijwilligheid en met als doel om oorzaken en drij-


vers achter de kostenontwikkeling inzichtelijk te maken. In het onderzoek is derhalve geen één op éénaansluiting gemaakt met de definitie van het CFV. De aansluiting met de CIP-cijfers heeft primair plaatsgevonden om de plausibiliteit van de aangeleverde gegevens vast te stellen. Er heeft geen accountantscontrole op de cijfers plaatsgevonden.

14


3 BEVINDINGEN FASE 1: KWANTITATIEF De analyse Het onderzoek richt zich op de ontwikkeling van de bedrijfslasten en het achterhalen van de oorzaken ervan. Hiertoe zijn de kostencategorieën die deel uitmaken van de bedrijfslasten separaat onderzocht en geanalyseerd. In de komende paragrafen worden deze kostencategorieën onder de loep genomen. De data zijn uitvoerig geanalyseerd. Vier confrontaties worden per kostencategorie inzichtelijk gemaakt:  





Het verschil tussen middelgrote/grote corporaties en kleine corporaties, waarbij de grens op 5000 VHE is gesteld; Het verschil tussen corporaties die een dalende trend in de kostenontwikkeling laten zien over de tijd en corporaties waar een stijging valt waar te nemen t.a.v. dezelfde kostenpost. Het verschil in gemiddelde kosten per VHE tussen 2007 en 2014 bepaalt of een corporatie wordt gecategoriseerd als stijger of daler. Het verschil tussen stedelijke en nietstedelijke corporaties. Een corporatie wordt als stedelijk getypeerd indien deze hoofdzakelijk opereert in een gebied dat volgens de criteria van het CBS als stedelijk beschouwd wordt1. En het verschil tussen de drie corporaties met de hoogste en de drie corporaties met de laagste gemiddelde lasten t.a.v. de kostencategorie.

Daar waar een sterke samenhang is geconstateerd in de ontwikkeling tussen meerdere kostencategorieën, zal hiervan melding worden gemaakt in het rapport. Het algemene beeld Als we de totale bedrijfslastenopbouw beschouwen dan nemen we een stijging in de lastenontwikkeling waar over de tijd.

1

Een rastervierkant van 500 bij 500 meter wordt tot stedelijk gebied gerekend als de omgevingsadressendichtheid (oad) van het betrokken rastervierkant 1 500 of meer adressen per vierkante kilometer is (bron: CBS).


Grafiek 1: verdeling totale bedrijfslasten

In grafiek 1 is de ontwikkeling van de bedrijfslasten per VHE en de samenstelling van de bedrijfslasten van de deelnemende corporaties vermeld. Hieruit blijkt een aanzienlijke stijging van de bedrijfslasten als gevolg van de verhuurdersheffing. Deze zal nog verder toenemen vanwege het feit dat de piek van deze heffing in 2017 is gelegen. De invloed van de verhuurderheffing op de totale bedrijfskosten van de corporaties is groot. We zijn in dit onderzoek op zoek naar de beïnvloedbare drijvers achter de bedrijfskostenontwikkelingen in de sector. De verhuurdersheffing betreft een opgelegde en niet-beïnvloedbare maatregel in dit kader. Indien we corrigeren voor de verhuurdersheffing dan wordt een milder beeld zichtbaar, zoals in grafiek 2 inzichtelijk is gemaakt. Wat na correctie vooral opvalt, is een piek in de bedrijfslasten in 2009. Vanaf 2010 tot en met 2012 laat de kostenontwikkeling een dalende trend zien. De kosten 2013 en 2014 nemen naar verwachting licht toe. Met name de personeelskosten laten een lichte stijging zien tot en met 2012. Vanaf 2013 nemen we een lichte daling waar in deze kostenpost vanwege de voorgenomen bezuinigingen op dat vlak. Tevens wordt opgemerkt dat de overige personeelskosten (o.a. uitzendkrachten) in relatieve zin aanzienlijk zijn afgenomen.

15


Kostencategorie 1: personeelskosten Het totaaloverzicht heeft duidelijk gemaakt dat de personeelskosten de grootste post in de samenstelling van de totale bedrijfslasten zijn.

Grafiek 2: totale bedrijfslasten exclusief heffing

Het lijkt erop dat de sector zich dus al geruime tijd bezint op het terugdringen van bedrijfslasten. De incidenten in de sector alsmede de stagnerende woningmarkt is in veel gevallen een belangrijk keerpunt geweest voor corporaties, zo blijkt uit de bevindingen in het kwalitatieve onderzoek. Deze situatie had de sector niet eerder in deze hevigheid meegemaakt waardoor oplossingen niet direct voorhanden waren. Ondanks het vertragingseffect zijn enkele organisaties succesvol gebleken in het terugdringen van de bedrijfslasten. De urgentie tot bedrijfslastenreductie is echter in de gehele sector doorgedrongen na definitieve bekendmaking van de sectorale heffingen door de overheid.

Grafiek 4: personeelslasten stijgers en dalers

Het aandeel betreft gemiddeld 42,81% (exclusief heffingen) binnen de onderzochte corporaties over de periode 2007-2014. De personeelskosten per VHE zijn bij het merendeel van de corporaties (17/24) gestegen in de onderzoeksperiode. Opvallend is dat stijgers en dalers in de onderzoekspopulatie lijken af te vlakken in de bandbreedte tussen €700 en €750 per VHE.

Ter verificatie van de geconstateerde trend zijn de bedrijfslasten afgezet tegen de ontwikkeling van de netto bedrijfslasten conform de CFV-methodiek.

Grafiek 5: personeelslasten (middel)groot en klein

Grafiek 3: ontwikkeling bedrijfslasten BDO onderzoek versus netto bedrijfslasten CIP (t/m 2011)

Uit grafiek 3 blijkt een licht stijgende trend bij de netto bedrijfslasten, versus een licht dalende trend in dit onderzoek. Dit verschil wordt voor een groot deel verklaard doordat de cijfers in dit onderzoek zijn gecorrigeerd voor inflatie. Het absolute verschil wordt verklaard door de verschillen die zijn benoemd in hoofdstuk drie. Onderstaand worden de ontwikkelingen per kostencategorie weergegeven en toegelicht.


We nemen hierbij een aanzienlijk verschil waar tussen (middel)grote en de kleine corporaties. De personeelskosten van (middel)grote corporaties ligt gemiddeld 15% hoger dan bij corporaties met 5000 VHE of minder. Dit lijkt een structurele situatie gezien het constante verschil tussen beide trendlijnen. De verschillen tussen corporaties met de hoogste en laagste bedrijfslasten zijn dan ook voor een belangrijk deel te verklaren uit de omvang van de corporatie.

16


Grafiek 6: personeelslasten hoog en laag

Grafiek 9: Aantal VHE per fte (middel)groot en klein

Hierbij moet de kanttekening worden geplaatst dat woningcorporaties aanzienlijk van elkaar kunnen afwijken als gevolg van geografische ligging. Hierbij kan worden gedacht aan veel of weinig leefbaarheidsproblematiek. Maar ook de hoeveelheid en de omvang van bouwen herstructureringsprojecten is van invloed op deze ratio.

Grafiek 7: personeelslasten stedelijk en niet-stedelijk

Een gelijksoortig verschil nemen we waar tussen stedelijke en niet-stedelijke corporaties. Het verschil kan hier echter niet geheel worden verklaard uit het feit dat er meer kleinere corporaties in de niet-stedelijke gebieden zijn gevestigd. In een verdiepende analyse is gekeken naar de ontwikkeling van het aantal VHE per fte. Het aantal VHE per fte is een indicatie voor de efficiëntie van een woningcorporatie. Het aantal VHE per fte varieert in de onderzoekspopulatie van 142 tot 81. Teneinde meer inzicht te verkrijgen in andere kostenbeïnvloeders dan leefbaarheid, zijn in de grafieken 8 t/m 11 de aantallen huismeesters en wijkbeheerders niet meegenomen.

Grafiek 8: Aantal VHE per fte hoog en laag


Grafiek 10: Aantal VHE per fte stedelijk en niet-stedelijk

De deelnemende corporaties hebben de aantallen wijkbeheerders en huismeesters gespecificeerd. Indien deze medewerkers uit de analyse worden gehaald, stijgt de ratio met name voor grote en stedelijke corporaties. Dit bevestigt de constatering dat deze corporaties meer leefbaarheidsproblematiek ervaren, waarvoor extra wijkbeheerders/huismeesters op de loonlijst worden geplaatst.

17


Grafiek 11: Aantal VHE per fte stijgers en dalers

De grote corporaties die hebben deelgenomen aan het onderzoek hebben over de jaren 2008-2011 een hogere gemiddelde mutatiegraad dan kleine corporaties (op basis van CIP 8,4 versus 7,3). Een hogere mutatiegraad zal in de kern leiden tot meer handelingen en derhalve leiden tot meer fte. Tevens hebben grote corporaties een hogere gemiddelde huurachterstand (1,0% vs 0,7%) en een hogere huurderving (1,1% vs 0,7%) dan kleine corporaties. Een controle op de resultaten bij de deelnemers aan het onderzoek, heeft aan het licht gebracht dat er inderdaad een samenhang bestaat tussen verhuurproblematiek en het aantal daaraan gerelateerde fte. Dit geeft een beter inzicht in het verschil tussen het aantal VHE per fte voor kleine en grote corporaties. De verschillen wijzen tevens op een grotere leefbaarheidsproblematiek voor grote corporaties. Kostencategorie 2: overige personeelskosten De overige personeelskosten zijn in het kader van het onderzoek zowel op zichzelf staand als in relatie met de ontwikkeling van de reguliere personeelskosten geanalyseerd.

Grafiek 13: Overige personeelskosten stedelijk en niet-stedelijk, hoog en laag

Opvallend is de aanzienlijke daling van de overige personeelskosten voor het merendeel van de onderzochte corporaties gedurende de onderzoeksperiode. Het aandeel van deze post in de totale bedrijfslasten (exclusief heffingen) daalt van het hoogtepunt in 2008 (9,73%) naar 5,72% in 2012 en bedraagt slechts 4,92% in 2014. Over de gehele onderzoeksperiode bedraagt het gemiddelde aandeel 7,33%. Wat tevens opvalt aan het verloop van de post overige personeelskosten is dat deze kosten voor de diverse subpopulaties (en dus ook de individuele corporaties) aan het eind van de onderzoeksperiode samenkomen op een lager niveau. Het overgrote deel van de daling in overige personeelskosten is toe te schrijven aan de afname in de post kosten uitzendkrachten. Bij 83% van de corporaties dalen de gemiddelde kosten de van de uitzendkrachten. Uit het onderzoek blijkt dat er nauwelijks een relatie bestaat tussen een stijging of daling in de kosten voor inhuur van externen/uitzendkrachten en de ontwikkeling van de directe personeelslasten (zowel in kosten als in aantal fte). We nemen waar dat de kleinere corporaties per VHE gemiddeld lagere kosten voor inhuur uitzendkrachten hebben dan grotere organisaties.

Grafiek 12: Overige personeelskosten (middel)groot en klein, stijgers en dalers

Grafiek 14: Kosten uitzendkrachten (middel)groot en klein, stijgers en dalers


18


Uit de interviews blijkt dat veel kleine corporaties eerst intern naar oplossingen zoeken. Ook zijn de kosten uitzendkrachten in een kleinere organisatie makkelijker te beheersen.

Grafiek 17: Zakelijke lasten (middel)groot en klein

Grafiek 15: Kosten uitzendkrachten stedelijk en niet-stedelijk, hoog en laag

Kostencategorie 3: zakelijke lasten De zakelijke lasten beslaan gemiddeld 17,61% van de totale bedrijfslasten (exclusief heffingen) in de onderzoeksperiode. De zakelijke lasten zijn bij 83% van de onderzochte corporaties gestegen. De stijging is het meest sterk in de periode 2007 tot en met 2009. Het grootste deel van de zakelijke lasten wordt vertegenwoordigd door het WOZomslagstelsel, dat in de onderzoeksperiode op landelijk niveau een oplopend kostenpatroon laat zien.

De gemiddelde zakelijke lasten (gemeentelijke belastingen en verzekeringen) per VHE zijn in de gehele onderzoeksperiode hoger voor (middel)grote corporaties. Voor de stedelijke corporaties bevinden de gemiddelde zakelijke lasten zich op een hoger niveau dan voor de niet-stedelijke corporaties. Uit de interviews blijkt dat gemeentelijk beleid een belangrijke impact heeft op de kostenontwikkeling. De gemiddeld hogere zakelijke lasten bij grote en stedelijke corporaties wordt voor een groot deel verklaard door de hogere WOZwaarden in het werkgebied.

Grafiek 18: Zakelijke lasten stedelijk en niet-stedelijk

Grafiek 16: Zakelijke lasten stijgers en dalers

Bij een aantal corporaties is in één jaar een buitengewone groei van de zakelijke lasten geconstateerd. Deze stijging wordt veroorzaakt doordat bij deze corporaties de rioolheffing/ watersysteemheffing verschoven is van de huurder naar de verhuurder. Slechts 17% van de corporaties laat in de onderzoeksperiode een gelijkblijvende of dalende trend zien t.a.v. de gemiddelde zakelijke lasten per VHE. Grafiek 19: Zakelijke lasten hoog en laag


19


Kostencategorie 4: directe exploitatielasten Het eerste dat opvalt aan de ontwikkeling van de directe exploitatielasten, betreft de substantiële stijging van deze kostencategorie sinds 2012.

De overige directe exploitatielasten bestaan met name uit VVE-bijdragen. VVE-bijdragen zijn voor enkele corporaties gestegen omdat zij in korte tijd meerdere VVE’s hebben opgericht. Voor wat betreft niet-verrekenbare servicekosten zijn geen opvallendheden te duiden. Een opvallende constatering in het onderzoek betreft het feit dat corporaties leefbaarheidsuitgaven op verschillende manieren interpreteren en boekhoudkundig alloceren. Dit heeft een vergelijkende analyse bemoeilijkt.

Grafiek 20: Directe exploitatielasten (incl. heffingen) (middel)groot en klein

De stijging is te relateren aan de door de overheid opgelegde heffingen. De proportie van directe exploitatielasten in de totale bedrijfslasten stijgt van 7,66% in 2007 naar bijna een derde (33,60%) in 2014. Omdat deze kosten het beeld van de overige componenten verstoren zijn de ontwikkelingen in de directe exploitatielasten inzichtelijk gemaakt exclusief heffingen (zie grafiek 21). De heffingen worden ook niet als oorzaak van stijgende bedrijfslasten opgenomen in het onderzoek.

Grafiek 22: Leefbaarheid stijgers en dalers

30% van de corporaties vertoont in de onderzoeksperiode een dalende trend in de leefbaarheidsuitgaven. De leefbaarheidskosten zijn voor grote en stedelijke corporaties over de gehele onderzoeksperiode hoger dan voor kleine en niet-stedelijke corporaties. Er zijn echter grote verschillen in leefbaarheidsuitgaven waar te nemen tussen grote corporaties onderling. Met name corporaties met meer dan 10.000 woningen en werkzaam in stedelijke gebieden vertonen hoge leefbaarheidskosten per VHE. De oorzaken hieromtrent worden in het kwalitatief onderzoek nader toegelicht.

Grafiek 21: Directe exploitatielasten (excl. heffingen) (middel)groot en klein, stijgers en dalers

Ontdaan van heffingen, beslaan de directe exploitatielasten gemiddeld 8,55% in de onderzoeksperiode. Exclusief de opgelegde heffingen vertonen de exploitatielasten voor zowel grote/middelgrote als kleine corporaties een licht stijgende trend. Over de onderzochte jaren zijn wel fluctuaties zichtbaar. Uit het onderzoek blijkt dat de leefbaarheidskosten een significant deel van de directe exploitatielasten beslaan. Het is binnen de categorie directe exploitatielasten bovenal de component waarop de corporaties de grootste invloed kunnen uitoefenen met betrekking tot kostenbeheersing. Om deze reden is de ontwikkeling van de leefbaarheidskosten in de grafieken 22 t/m 25 inzichtelijk gemaakt.


Grafiek: 23 leefbaarheid stedelijk en niet-stedelijk

20


kan worden toegeschreven aan de (middel)grote corporaties.

Grafiek: 24 Leefbaarheid (middel)groot en klein

Uit het onderzoek naar de personeelslasten blijkt dat de mate van leefbaarheidsproblematiek een belangrijke verklaring is voor een oplopende kostenstructuur. Corporaties met hoge leefbaarheidsuitgaven blijken ook verhoogde personeelskosten te hebben, met name t.a.v. wijkbeheerders, huismeesters en woonconsulenten.

Grafiek 26: Huisvestingskosten stijgers en dalers

Derhalve kan worden gesteld dat de grotere corporaties zowel hogere personeelskosten als hogere leefbaarheidsuitgaven hebben dan kleine corporaties. Bij beoordeling van de leefbaarheid, bijvoorbeeld in benchmarks, dienen deze categorieën dan ook in samenhang te worden beschouwd. De leefbaarheidsuitgaven van de kleinere corporaties liggen rond de €40 per VHE, terwijl deze bij (middel)grote corporaties rond de €100 per VHE uitkomen. De enkele grote uitschieter in 2010 wordt verklaard door een corporatie welke met extreme kosten is geconfronteerd voor asbestsanering en energielabelling van het bezit. Bij de overige corporaties worden deze kosten veelal op andere wijze verantwoord in de boekhouding (bijvoorbeeld: labelling onder advieskosten).

Grafiek 27: Huisvestingskosten (middel)groot en klein

In het grootste deel van de onderzoeksperiode zijn de gemiddelde huisvestingskosten per VHE voor kleine corporaties hoger dan de huisvestingskosten voor grote corporaties. Dit is niet geheel verwonderlijk aangezien het verhuren van een groter aantal VHE’s schaalvoordelen biedt op het gebied van huisvestingskosten. Er is bij een aantal corporaties vastgesteld dat huisvesting, onder andere als gevolg van het sluiten van locaties, een belangrijke besparingspost is. Mogelijk zal deze trend zich doorzetten bij andere corporaties.

Grafiek 25: Leefbaarheid hoog en laag

Kostencategorie 5: huisvestingskosten De huisvestingskosten zijn een relatief kleine post binnen de bedrijfslasten; ze vormen gemiddeld 4,31% van de totale bedrijfslasten (exclusief heffingen). Ten aanzien van deze categorie constateren we dat bij de helft van de corporaties de huisvestigingskosten zijn gestegen. De kleine corporaties nemen 42% hiervan voor hun aandeel en 58% Omdat mensen tellen.

Grafiek 28: Huisvestingskosten stedelijk en niet-stedelijk

De gemiddelde huisvestingskosten voor stedelijke en niet-stedelijke corporaties zijn over bijna de gehele onderzoeksperiode gelijk. Opvallend is dat voor alle classificaties de huisvestingskosten aan

21


het einde van de periode lijken te convergeren. Hiervoor is vanuit de cijfers geen duidelijke oorzaak aan te wijzen.

corporaties lager zijn dan voor kleine corporaties. Dit is niet verwonderlijk aangezien alle corporaties een toezichthoudend orgaan hebben van ongeveer gelijke omvang en de kosten hiervan slechts beperkt samenhangen met de daadwerkelijke omvang van de corporatie. Het verschil tussen de hoogste en laagste kosten is aanzienlijk: factor 8. Hieruit blijkt dat de bestuurskosten relatief zwaar drukken op de kleine corporaties. Dit zal mogelijk verminderen na de invoering van de WNT.

Grafiek 29: Huisvestingskosten hoog en laag

Kostencategorie 6: bestuurskosten De kleinste categorie binnen de bedrijfslasten wordt gevormd door de bestuurskosten; zij beslaan gemiddeld iets meer dan één procent (1,18%) van de totale bedrijfslasten (exclusief heffingen) in de onderzoeksperiode. Zaken die volgens corporaties tot een dalende trend op het vlak van bestuurskosten kunnen leiden, betreffen het inkrimpen van het aantal toezichthouders en het scherper letten op overige bestuurskosten zoals vergaderkosten.

Het feit dat de bestuurskosten voor de diverse categorieën in 2013 en 2014 enigszins lijken te convergeren, is mogelijk mede te verklaren door de wet normering bezoldiging topfunctionarissen publieke en semipublieke sector (WNT), die sinds 1 januari 2013 van kracht is en de trend tot versobering van bekostiging van overige overlegorganen zoals bewonerscommissies en andere platforms. Kostencategorie 7: automatiseringskosten De automatiseringskosten zijn in omvang te vergelijken met de huisvestingskosten. Deze kostencategorie haalt in de onderzoeksperiode een gemiddeld aandeel van 5,79% in de totale bedrijfslasten (exclusief heffingen). De gemiddelde automatiseringskosten zijn bij 83% van de corporaties gestegen tussen 2007 en 2014. In deze periode is zichtbaar dat het grootste deel van de onderzochte corporaties veel heeft geïnvesteerd in automatisering.

Grafiek 30: Bestuurskosten (middel)groot en klein

Grafiek 32: automatiseringskosten (middel)groot en klein

Grafiek 31: Bestuurskosten stedelijk en niet stedelijk, hoog en laag

In grafiek 30 valt waar te nemen dat de gemiddelde bestuurskosten per VHE voor (middel)grote


Kleinere corporaties laten gemiddeld lagere totale automatiseringskosten zien per VHE. Dit is opvallend omdat vaak wordt verondersteld dat bij fusies en toenemende omvang ten aanzien van automatiseringskosten schaalvoordelen kunnen worden gecreëerd. Wel bestaat bij de grotere corporaties een nadrukkelijke wens om meer huurdersinformatie vast te leggen binnen de systemen en een belangrijker deel van de dienstverlening aan klanten te automatiseren. Vooralsnog is de laatste wens nog beperkt terug te zien in teruglopende personele lasten.

22


Grafiek 33: automatiseringskosten stijgers en dalers

De komende jaren verwachten de grotere corporaties een verdere stijging van de automatiseringskosten per VHE, met name als gevolg van investeringen in de verdere digitalisering van bedrijfsprocessen. Bij de kleinere corporaties is men op dit vlak nog voorzichtig, waardoor geen opvallende stijgingen in 2013 en 2014 worden verwacht.

Het is in het licht van de toegenomen automatiseringskosten interessant om na te gaan of deze trend zich ook vertaalt in meer efficiëntie. In eerste instantie valt hierbij te denken aan een hogere mate van reductie in het personeelsbestand (meer VHE’s per fte over de jaren heen). Bij (middel)grote corporaties valt op dat de stijgende automatiseringskosten niet direct gevolgen heeft voor een afname in het personeelsbestand. Aangezien de zwaarte van investeringen in digitalisering van processen in de jaren 2012 – 2014 liggen, wordt de efficiëntie hiervan niet direct zichtbaar in de cijfers. In de jaren 2007 – 2012 is veel geïnvesteerd in nieuwe primaire systemen, die met name moeten leiden tot betere informatievoorziening maar niet per definitie leiden tot efficiëntere processen.

Grafiek 36: verhouding automatisering & VHE/fte

Grafiek 34: automatiseringskosten stedelijk en niet stedelijk

Ook voor de stedelijke en niet-stedelijke corporaties zijn de automatiseringskosten gestegen. De fluctuatie is groter bij stedelijke corporaties omdat veel van deze corporaties nieuwe automatiseringssystemen hebben geïmplementeerd en continu investeren in onderhoud en actualiteit ervan.

Grafiek 35: automatiseringskosten hoog en laag

Corporaties met relatief lage kosten borduren veelal voort op huidige automatiseringssystemen, zo blijkt uit de gegevens.


Bij kleine corporaties is tevens geen verband aangetoond tussen een reductie in de personeelskosten en ontwikkeling van de automatiseringskosten.

23


Kostencategorie 8: algemene kosten De algemene kosten beslaan gemiddeld 12,41% in de onderzoeksperiode. Op individueel niveau dalen bij 14 van de 24 (58%) onderzochte organisaties de algemene kosten.

Grafiek: 39 fiscale advieskosten (middel)groot en klein, stijgers en dalers

Grafiek 37: algemene kosten (middel)groot en klein

Grafiek 40: fiscale advieskosten stedelijk en niet stedelijk, hoog en laag

Grafiek 38: algemene kosten stijgers en dalers

Grafiek 37 laat een dalende trend zien in de algemene kosten voor zowel grote als kleine corporaties. In de gehele onderzoeksperiode (uitgezonderd het begin- en eindjaar) is er een relatief groot verschil waar te nemen tussen (middel)grote en kleine corporaties. De kleinere corporaties hebben aanzienlijk hogere algemene kosten vanwege het ontbreken van bepaalde interne expertise en schaalvoordelen. Bij de (middel)grote corporaties zijn echter onderling meer verschillen waar te nemen in de hoogte van de algemene kosten. Uit het onderzoek blijkt ook dat op het gebied van advieskosten de grootste verschillen bestaan. Enkele verschillen in de algemene kosten lijken te kunnen worden verklaard door het al dan niet aanwezig zijn van expertise op bijvoorbeeld financieel, organisatorisch, juridisch, automatiseringsof vastgoedvlak. Ook lijkt het erop dat schaalvoordelen kunnen worden gerealiseerd op accountantskosten en inzake fiscaal advies. Dit wordt niet alleen veroorzaakt door de mogelijkheid om eigen deskundigheid binnen het personeelsbestand aan te trekken, maar ook gezien het feit dat niet alle vraagstukken op dit vlak afhankelijk zijn van de omvang van de organisatie.


De fiscale advieskosten (VPB en btw) laten een duidelijke stijging zien vanaf de jaren 2008 tot aan 2012 vanwege de VPB-plicht voor (middel)grote, kleine en niet-stedelijke corporaties en het verklaart voor het grootste deel ook het verschil tussen stedelijke en niet-stedelijke corporaties. Stedelijke corporaties zijn gemiddeld genomen groter en beschikken derhalve over meer expertise in huis. De daling van de kosten vanaf 2012 wordt veroorzaakt door het feit dat steeds meer interne expertise aanwezig is en adviseurs derhalve minder worden ingeschakeld. Dit is zeker het geval bij de grotere corporaties. Verhoudingsgewijs kost de invoering van de VPBplicht de kleine corporaties meer geld dan de grote en middelgrote corporaties. De fiscale advieskosten bedragen € 9,71 per VHE over de afgelopen vijf jaar. Dit bedrag vermenigvuldigd met het aantal corporatiewoningen in Nederland2 leidt tot inschatting van de jaarlijkse kostenpost in de sector van circa € 23 miljoen, oftewel een voorbeeld van een overheidsmaatregel die leidt tot een aanzienlijke lastenverhoging. Dit terwijl de corporaties tot op heden nog niet of nauwelijks VPB hebben betaald. Bij 14 van de 27 onderzochte corporaties zijn de overige advieskosten gestegen, terwijl er op niveau 2

2.377.580 (data CIP, 2012)

24


van de gehele populatie sprake is van een dalende trend. Dit betekent dat de toename bij de stijgers relatief lager is dan afname bij de dalers. Dit heeft ermee te maken dat de corporaties in de afgelopen periode collectief fors hebben bezuinigd op de post overige advieskosten.

De overige advieskosten worden voor een groot deel bepaald door veel repeterende onderzoeken die wettelijk dan wel beleidsmatig zijn bepaald. Hieronder wordt verstaan: visitaties, KWH-labels, klanttevredenheidsonderzoeken, het opstellen van beleidsplannen e.d. Uit het onderzoek blijkt bij grote en middelgrote corporaties geen verband tussen de hoogte van de advieskosten en de gemiddelde personeelskosten.

Grafiek 41: overige advieskosten stijgers en dalers

Grafiek 44: overige advieskosten stedelijk en niet stedelijk

Over het geheel genomen valt op dat het verschil tussen de deelpopulaties (en dus ook de individuele corporaties) kleiner wordt.

Grafiek 42: overige advieskosten (middel)groot en klein

De kleinere corporaties hebben hogere overige advieskosten per VHE dan de (middel)grote corporaties en dit verschil blijft constant gedurende de onderzoeksperiode. Kleinere organisaties winnen echter niet zo zeer meer advies in, maar de kleinere schaal leidt tot hogere kosten per VHE. De uitschieter binnen de categorie kleine corporaties wordt met name veroorzaakt door advies met betrekking tot vastgoedprojecten.

Ten slotte zijn ook de overige categorieën binnen de algemene kosten geanalyseerd. Voor wat betreft de categorieën accountantskosten, vervoerskosten en advieskosten vastgoedprojecten (afgeboekte projectkosten) worden weinig opmerkelijke fluctuaties waargenomen. Wel blijkt dat de post overige algemene kosten categorie 8.7, zie bijlage 2, relatief hoog is; deze beslaat gemiddeld zo een 45% van de algemene kosten gedurende de onderszoeksperiode.

Grafiek 45: algemene kosten overige categorieën

Grafiek 43: overige advieskosten hoog en laag


25


De PR- & communicatiekosten vertonen in dit kader interessante ontwikkelingen. Het verschil tussen corporaties die een stijgende en dalende trend vertonen is vaak terug te voeren op deze kostenpost. Met name bij (middel)grote corporaties laten de PR- & communicatiekosten een stijgende trend zien.

Grafiek 49: PR- & communicatiekosten hoog en laag

Grafiek 46: PR- & communicatiekosten stijgers en dalers

Grafiek 47: PR- & communicatiekosten (middel)groot en klein

Grafiek 48: PR- & communicatiekosten stedelijk en niet-stedelijk


26


3 BEVINDINGEN FASE 2: KWALITATIEF De analyse

Grafiek 50: Ontwikkeling kostencategorieën stijgers

De verkregen data zijn getoetst aan de gegevens van de gehele onderzoekspopulatie waarbij is gezocht naar substantiële overeenkomsten en trends. Onderstaand worden de geconstateerde interventies en hun oorzakelijk gevolg voor de bedrijfskostenontwikkeling besproken. We spreken in dit verband van een oorzakelijk gevolg indien een bepaalde interventie met bijbehorend resultaat bij 80% of meer van de corporaties constateerbaar is geweest. Hoewel de oorzaken concrete mogelijkheden bieden aan corporaties om kosten gericht te reduceren, vormen ze nog geen drijvers. Een drijver wordt in dit onderzoek geduid als de onderliggende organisatorische krachten of kenmerken die ervoor zorgen dat gebeurtenissen in gang worden gezet. Deze zullen in sectie ‘drijvers’ worden weergegeven. Onderstaand worden de verklaringen zoals uit het kwalitatieve onderzoek naar voren zijn gekomen per kostencategorie weergegeven en toegelicht.

Grafiek 51: Ontwikkeling kostencategorieën dalers

In het kwalitatieve deel van het onderzoek zijn de bevindingen uit fase 1 besproken met de desbetreffende corporaties. Doelstelling van de interviews is gelegen in het vinden van de oorzaken voor oplopende of dalende bedrijfslasten: welke interventies en besluiten hebben aantoonbaar een positief of negatief effect op de bedrijfskostenontwikkeling. Hiertoe zijn de corporatiespecifieke gegevens voorgelegd aan bestuurder(s) en management van de 25 aan het onderzoek deelnemende corporaties. In het gesprek zijn vervolgens het beleid en de interventies besproken rondom de kostencategorieën.


Inleidende opmerking In de kwantitatieve analyse van de onderzoeksgegevens hebben we gecorrigeerd voor de verhuurdersheffing. De reden hiervoor is dat deze kosten niet direct kunnen worden beïnvloed door individuele corporaties. Het betreft echter wel een belangrijke kostenpost voor corporaties met enorme impact op de lastendruk. Aangezien in deze sectie ook niet of minder beïnvloedbare oorzaken voor stijgende of dalende kosten worden geduid, zoals gemeentelijke lasten, is melding van de invloed van de verhuurdersheffing in deze sectie op zijn plaats. Kostencategorie 1: personeelskosten De grootste post in de samenstelling van de bedrijfslasten betreft de personeelskosten. De personeelskosten per VHE zijn bij het merendeel van de corporaties (17/24) gestegen in de onderzoeksperiode. Ook liggen de personeelskosten per VHE bij (middel)grote en stedelijke corporaties structureel hoger dan bij kleine en niet-stedelijke corporaties. Corporaties die een stijging in de personeelskosten vertonen, laten op een aantal onderdelen overeenkomsten zien. Het hebben van een onderhoudsafdeling maakt dat corporaties met meer dan gemiddelde personeelskosten worden geconfronteerd. Uit diverse interviews hebben wij vernomen dat corporaties die hun onderhoudsdienst hebben uitbesteed hieromtrent een kostenvoordeel behalen. Dit ondanks het btw-voordeel indien de corporatie

27


de medewerkers in dienst heeft. Dit komt onder andere doordat externe inhuur geen leegloopkosten met zich meebrengt. Ook stellen wij vast dat uitbreiding van de afdeling vastgoed vanwege de toename in het aantal vastgoedprojecten in achterliggende jaren vooral tot een aanwas van personeel heeft geleid bij grote en stedelijke corporaties. Te langzame of te geringe afbouw ervan in de jaren dat projectontwikkeling afnam, maakt dat het aandeel personeelskosten van dergelijke afdelingen hoog blijft. Voornamelijk bij (middel)grote corporaties wordt/is relatief lang gewacht met het afvloeien van medewerkers op het moment dat werkzaamheden afnemen. Er bestaat een samenhang tussen verhuurproblematiek (leefbaarheid, huurachterstanden, e.d.) en het aantal daaraan gerelateerde fte. Dit geeft een beter inzicht in het verschil tussen het aantal VHE per fte voor kleine en grote corporaties. Ook het aandeel medewerkers dat is toe te wijzen aan ‘leefbaarheid’ bepaalt in grote mate het verschil in kosten tussen stedelijke en niet-stedelijke corporaties, maar ook tussen (middel)grote en kleine corporaties. De leefbaarheidsproblematiek voor stedelijke corporaties hangt nauw samen met de oplopende personeelskosten. Dit komt met name omdat deze corporaties veel huismeesters, wijkbeheerders en woonconsulenten in dienst hebben. Zeer opvallend is dat bij fusiecorporaties nauwelijks synergievoordelen zichtbaar worden in termen van formatie. Overwegend wordt iedereen geplaatst ná integratie. Soms op de eigen functie, soms op een gecreëerde functie. Bij fusies worden vaak baangaranties afgegeven. Afvloeiing vindt overwegend plaats via natuurlijk verloop, terwijl vaak meer efficiëntie mogelijk is. Bij kleinere corporaties zien we dat een toenemende organisatorische professionalisering gepaard gaat met meer complexiteit en administratieve druk. We nemen dan ook een uitbreiding van personeel waar in de backoffice. Met name op het gebied van financiën, beleid en ICT. Kleinere corporaties hebben echter structureel minder personeelskosten per VHE dan grotere corporaties als gevolg van meer directe controle op en aansturing van bedrijfsprocessen, zo blijkt uit de kwalitatieve analyse. Corporaties die een daling in de personeelskosten laten zien kenmerken zich vooral door het stopzetten / inkrimpen van de interne onderhoudsdienst en verder uitbesteden van dagelijks onderhoud en projectmanagement. Dalingen die in de cijfers in enig jaar zichtbaar zijn, zijn overwegend hieraan toe te schrijven. Daarnaast laten deze corporaties geen significant hogere afwijkingen zien in adviesof inhuurkosten voor onderhoud dan vergelijkbare corporaties. Ook nemen we bij deze organisaties


een aanzienlijke reductie waar in het personeelsbestand voor wat betreft de projectontwikkeling op het moment dat de ontwikkelactiviteiten zijn afgenomen. Ook zijn zij beter in het laten ‘meeademen’ van het personeelsbestand op het moment dat werkzaamheden af- of toenemen. Corporaties die personeelskosten weten te reduceren, streven ook meer burgerkracht na waar het leefbaarheid betreft. Deze corporaties zijn continu bezig met nieuwe ideeën en concepten omtrent leefbaarheid te initiëren waarbij meer resultaat kan worden behaald met hetzelfde of minder mensen. Oorzaken met een negatieve invloed op personeelskosten:  In stand houden onderhoudsafdeling  Langzame of geringe afbouw afdeling Projectontwikkeling  Hoge verhuurproblematiek (leefbaarheid, huurachterstanden, e.d.)  Hoge leefbaarheidsproblematiek  Een brede taakopvatting en beperkte focus op de primaire huisvesting van de doelgroep  Fusie  Oplopende organisatorisch complexiteit en administratieve druk

Oorzaken met een positieve invloed op personeelskosten:  Stopzetten/inkrimpen onderhoudsdienst  Digitalisering front office en vergroting zelfwerkzaamheid klanten ( portals)  Vereenvoudiging (mutatie)processen  Uitbesteding dagelijks onderhoud en projectmanagement  ‘meeademen’ personeelsbestand o.b.v. werkaanbod  Leefbaarheidsverantwoordelijkheid meer bij huurders leggen  Nastreven om meer te doen met minder mensen Kostencategorie 2: overige personeelskosten Zoals we in de kwantitatieve analyse kunnen waarnemen is een opvallende daling ingezet op de kostenpost overige personeelskosten voor het merendeel van de onderzochte corporaties gedurende de onderzoeksperiode. Bij 83% van de corporaties dalen de gemiddelde kosten voor de inhuur van uitzendkrachten. Verklaringen die hiervoor zijn gevonden in de interviews kunnen wijzen in de richting van de drastische afname van nieuwbouwprojecten. Als vanzelfsprekend nemen we waar dat hierdoor minder projectleiders, -managers en ondersteuning worden ingehuurd.

28


De grote uitschieters tussen corporaties onderling worden veroorzaakt door nieuwbouwprojecten in het verleden die doorwerken op de formatie. Ook ERP-implementaties leiden vrijwel altijd tot een piek in de kosten voor inhuur van externen; Kleinere corporaties vertonen per VHE gemiddeld lagere kosten voor inhuur uitzendkrachten dan grotere organisaties. Uit de interviews valt op dat dit verschil niet zozeer ontstaat uit een bewuste maatregel maar meer vanwege het feit dat kleinere corporaties over het algemeen vaker de filosofie hebben tijdelijke bezettingsproblematiek intern op te lossen. Ook zijn deze kosten in een kleine organisatie makkelijker beheersbaar, in tegenstelling tot grotere organisaties waar meer mensen verantwoordelijk zijn voor budgetten. Uit de interviews blijkt dat er weinig directe correlatie is tussen de ontwikkeling in de directe personeelslasten en inhuur van uitzendkrachten. De flexibele schil leidt bij 75% van de corporaties niet tot een verlaging in de directe personeelskosten. Een algeheel beeld is dat tegenwoordig scherper wordt gestuurd op de kostenpost ‘inhuur externen’. De huidige mores is dat momenteel enkel gebruik wordt gemaakt van uitzendkrachten t.b.v. tijdelijke vervanging voor de huidige formatie (ziekte, zwangerschap, e.d.). Hierdoor ontstaat een veranderd collectief bewustzijn omtrent inhuur van externen binnen de sector. Er is duidelijk meer aandacht voor het intern oplossen van een bezettingsvraagstuk. Oorzaken met een negatieve invloed op overige personeelskosten:  ERP/automatiseringsimplementaties  (complexe) projecten  Crisissituatie, fusies en verandertrajecten

Oorzaken met een positieve invloed op overige personeelskosten:  Reductie inhuur nieuwbouwspecifieke functionarissen  Omvang corporatie: klein heeft moeite om passende expertise in te huren  Mentaliteit: alleen inhuur t.b.v. tijdelijke vervanging Kostencategorie 3: zakelijke lasten De zakelijke lasten zijn gestegen. Met name de ontwikkeling van de OZB-lasten vormen de belangrijkste verklaring voor de stijging. In 2013 is volgens het CBS onderzoek ‘Opbrengst lokale overheden stijgt met 2,6%’ de begrote OZB opbrengst 5,2% hoger dan 2012. De relatieve verschillen tussen hoge en lagere zakelijke lasten per VHE worden voornamelijk


veroorzaakt door gemeenlijk beleid ten aanzien van gemeentelijke heffingen, OZB-tarieven en de eigenschappen van het bezit. Corporaties met meer eengezinswoningen hebben vanzelfsprekend te maken met hogere kosten per woning als gevolg van relatief hogere WOZ-waarden. Bewuste sturing op de overige zakelijke lasten, zoals verzekeringen, maar ook controle op WOZ-waarderingen kan hierbij besparingen opleveren Oorzaken met een negatieve invloed op zakelijke lasten:  Stijging gemeentelijke heffingen

Oorzaken met een positieve invloed op zakelijke lasten:  Nadrukkelijke controle WOZ-waarde  Bewuste sturing overige zakelijke lasten zoals verzekeringen Kostencategorie 4: directe exploitatielasten Na correctie voor de verhuurdersheffing, vertonen de exploitatielasten een licht stijgende trend. Leefbaarheidsuitgaven zijn voor een belangrijk deel verantwoordelijk voor deze ontwikkeling. De lasten van bijvoorbeeld huismeesters worden hierbij veelal gedeeltelijk doorbelast aan de huurders van complexen. Leefbaarheid wordt separaat besproken. De overige directe exploitatielasten bestaan met name uit VVE-bijdragen. VVE-bijdragen zijn voor enkele corporaties gestegen omdat zij in korte tijd meerdere VVE’s hebben opgericht (vanwege de verkoop van bestaande huurwoningen) of omdat zij woningen beheren voor derden. Voor wat betreft nietverrekenbare servicekosten zijn geen opvallende zaken te duiden. Oorzaken met een negatieve invloed op exploitatielasten:  Aantal (nieuwe) VVE’s  Afwezigheid kritisch leefbaarheidsbeleid  Trend toenemende afzonderlijke verantwoording kosten onder leefbaarheid  Grote diversiteit bewoners en complexe sociale dynamiek in wijken

29


Oorzaken met een positieve invloed op de exploitatielasten:  Beperken dienstverlening aan de huurders in het kader van de servicelasten (indien niet verrekenbaar)  Beleid gericht op kritische beoordeling leefbaarheidsprojecten  Gericht sturen op toegevoegde waarde van leefbaarheidsprojecten  Betere keuzes door overzichtelijkheid projecten Bij 29% van de corporaties is een dalende trend zichtbaar m.b.t. leefbaarheidsuitgaven. Zij kenmerken zich allen door het feit dat ze leefbaarheidsactiviteiten in enge zin toepassen: interventies direct rond en verbonden aan de woning. Overige leefbaarheidsvraagstukken worden door deze corporaties zo veel als mogelijk aan de verantwoordelijkheid van de huurders overgelaten: de zogenaamde burgerkracht. Overwegend hanteren dergelijke corporaties een beleid dat kritisch beoordeelt of leefbaarheidsinterventies ook daadwerkelijk in lijn ligt met de behoeften van de huurder en de doelstellingen van de organisatie. Dit leidt daadwerkelijk tot het terugdringen van de leefbaarheidskosten. Het tegenovergestelde wordt ook waargenomen. Corporaties die een dergelijke beoordeling niet hanteren vallen in de categorie van hoge en/of oplopende leefbaarheidskosten. Het kritisch beoordelen van de leefbaarheidsprojecten en -uitgaven op basis van toegevoegde klantwaarde en hierop gericht sturen leidt tot kostenreductie op leefbaarheidsuitgaven. Of dit een wenselijke invalshoek is om leefbaarheidsuitgaven te beoordelen; daarover zijn de meningen verdeeld. Uit het CBS-onderzoek ‘Leefbaarheid in de buurt: een gedeelde verantwoordelijkheid’ blijkt wel dat het overgrote deel van de volwassen Nederlanders vindt dat het organiseren van activiteiten als buurtfeesten een taak van de bewoners zelf is. Enige kritische beschouwing lijkt dan ook op zijn plaats.

Op basis van de analyse stellen wij vast dat de kleinere corporaties over het algemeen minder leefbaarheidsuitgaven hebben. Dit is te verklaren doordat dergelijke corporaties vaker in gebieden werkzaam zijn waar minder leefbaarheidsproblematiek aanwezig is. Daarnaast is de problematiek gezien de omvang van de organisatie vaak overzichtelijker en kan beter onderscheid worden gemaakt tussen het wel of niet uitvoeren van leefbaarheidswerkzaamheden. Kostencategorie 5: huisvestingskosten Ten aanzien van de categorie huisvestingskosten constateren we dat bij 50% van de corporaties de huisvestigingskosten zijn gestegen. 42% hiervan zijn de kleine corporaties en 58% kan worden toegeschreven aan de (middel)grote corporaties. We stellen vast dat de gewijzigde RJ 645 afschrijvingsmethodiek (van annuïtair naar lineair) zorgt voor flinke effecten op de afschrijvingslasten, meestal in negatieve zin. Ook blijkt het beleid met betrekking tot de verbetering van de huisvesting, zoals herinrichting van gebouwen, het aanpassen van binnenwerk aan de huidige tijdsgeest (‘het nieuwe werken’) of tuinonderhoud grote invloed te hebben. Deze investeringen leiden veelal tot aanzienlijke stijgingen van de huisvestingskosten op korte termijn, maar men verwacht deze in de toekomst terug te verdienen door het terugdringen van de benodigde kantoorruimte. Het nieuwe werken zal daarnaast ook leiden tot een toename van de automatiseringskosten is de verwachting. De ouderdom van de huisvesting is in positieve zin van invloed op de huisvestingskosten. Hoe langer een corporatie op een locatie is gehuisvest, hoe lager de huisvestingskosten per VHE zijn. Aanschafprijs en afschrijving zijn de belangrijkste verklaringen. Onderhoudskosten van het pand kunnen vervolgens wel aanzienlijk oplopen maar deze uitgaven worden niet altijd op huisvestingskosten geboekt.

De leefbaarheidskosten zijn voor grote (meer dan 10.000 VHE) en stedelijke corporaties in de gehele onderzoeksperiode hoger dan voor kleine en nietstedelijke corporaties. Uit de interviews blijkt dat de voornaamste oorzaak van hogere leefbaarheidsuitgaven bij grote en stedelijke corporaties gezocht moet worden in een grotere diversiteit aan bewoners in het werkgebied alsmede de complexere sociale dynamiek in de wijken.

Ook de mate van centralisatie is bepalend voor de huisvestingskosten. Indien meer wordt gecentraliseerd, zullen kosten m.b.t. communicatie en mobiliteit gereduceerd worden en kunnen het aantal handelingen binnen de dienstverlening afnemen, bijvoorbeeld als meer processen worden gedigitaliseerd. Met name fusiecorporaties hebben in beginsel vaak nog hoge huisvestingskosten doordat integratie nog niet volledig is doorgevoerd. Het samenvoegen van locaties leidt tot substantiële kostenbesparingen. Het invoeren van beleid zoals ‘het nieuwe werken’ kan hier een hulpmiddel bij zijn.

De aard en de mate van de leefbaarheidsproblematiek heeft ook een evenredige samenhang met het personeelsbestand dat verbonden is met deze problematiek.

De component overige huisvestingskosten neemt in een aantal gevallen af doordat er kritischer gekeken wordt naar servicecontracten (ten aanzien van elektra, schoonmaak, verzekering, onderhoud etc.)


30


Oorzaken met een negatieve invloed op huisvestingskosten:  RJ 645 afschrijvingsmethodiek  Verbetering, vernieuwing en herinrichting van gebouwen en omgeving  Decentralisatie

Oorzaken met een positieve invloed op huisvestingskosten:  Ouderdom pand voor wat betreft aanschafen afschrijvingskosten  Centralisatie  Reductie kantooroppervlakte/nieuwe werken  Kritische beoordeling van servicecontracten Kostencategorie 6: bestuurskosten Zaken die volgens corporaties tot een dalende trend op het vlak van bestuurskosten kunnen leiden, betreffen het inkrimpen van het aantal toezichthouders en het scherper letten op overige bestuurskosten zoals vergaderkosten. Het verschil tussen de hoogste en laagste kosten is erg groot. Het verschil is voornamelijk te verklaren doordat de bestuurskosten bij kleinere corporaties in relatieve zin zwaarder op de bedrijfskosten drukken. Daarnaast ontstaan de afwijkingen door het verschil tussen een eenhoofdig en meerhoofdig bestuur, het hanteren van een twee-of drielagenmodel en de omvang van de RvC/RvT. In het geval nog sprake is van een uitvoerend bestuur (drielagenmodel) moet opgemerkt worden dat de kosten hiervan veelal onder de bestuurskosten vallen en het salaris van de directeurbestuurder (tweelagenmodel) onder de personeelskosten. De besparing op dit punt is dus veelal deels een verschuiving tussen deze kostencategorieën. In geval van crisissituaties of onvoldoende ‘in control zijn’ van de organisatie lopen de bestuurskosten fors op. Daarnaast is er sprake van een verschil in bestuurscultuur als het gaat om out-ofpocketkosten voor extern vergaderen, bijeenkomsten en andere representatielasten. Oorzaken met een negatieve invloed op bestuurskosten:  Hanteren drielagenmodel  Frequent extern vergaderen en onvoldoende bewaken representatie en bestuursadvies  Onvoldoende in control zijn organisatie en of bestuursconflicten


Oorzaken met een positieve invloed op bestuurskosten:  Reductie aantal toezichthouders  Opheffen drielagenmodel Kostencategorie 7: automatiseringskosten De meeste corporaties hebben in de onderzoeksperiode geïnvesteerd in automatisering hetgeen tot een stijging van de automatiseringskosten heeft geleid. Implementatie van een ERP-systeem en/of een uitbreiding van de huidige primaire systemen is in het merendeel van de situaties verantwoordelijk voor de automatiseringskosten. Opvallend is dat het voornamelijk implementaties van maatwerkpakketten betreft. Naast implementatiekosten zijn er ook nog de kosten van het onderhoud. Automatiseringskosten kunnen een aanzienlijke impact hebben op de kostenstructuur. Corporaties met hoge kosten blijken vaak voorlopers op het gebied van automatisering. De corporaties die vanaf 2012 een grote stijging laten zien zetten veelal in op verdere digitalisering van de processen, hetgeen gepaard gaat met maatwerkoplossingen. Het betreft veelal de grote corporaties. Kleinere corporaties hebben gemiddeld genomen lagere automatiseringskosten. Dit hangt samen met het feit dat zij relatief vaker pakketten aanschaffen die zich als standaard of relatief standaard doen kenmerken. Vaak is de fee die wordt betaald voor deze pakketten deels gebaseerd op het aantal VHE van de organisatie. Slechts bij een zeer beperkt deel van de geïnterviewde corporaties heeft automatisering geleid tot meer efficiëntie in werkprocessen of in een afname van fte. Hiervoor zijn twee sterke verklaringen aan te wijzen. Ten eerste blijkt dat de administratieve druk over de jaren aanzienlijk is toegenomen als gevolg van aangescherpte weten regelgeving. Het lijkt echter vooral kleinere corporaties wel te lukken om een efficiëntieslag te maken. Dit is niet zozeer ontstaan vanuit de automatiseringsexercitie maar meer door duidelijke beleidsdoelstellingen op het gebied van automatisering. Indien een organisatie duidelijk beleid heeft geformuleerd ten aanzien van automatisering zullen er geen overbodige systemen worden geïmplementeerd. Tevens is een aantal corporaties gesproken die samenwerkingen op het gebied van automatisering aangaan met collega-corporaties. Op deze wijze hoeft niet elke keer het wiel te worden uitgevonden. Er lijkt bij veel corporaties een toenemend besef te ontstaan dat specifieke wensen en maatwerkoplossingen veelal tot complexere projecten en hogere kosten leidt. Door het beperken van maatwerk, samenwerking en het zoeken van integrale oplossingen zoekt men mogelijkheden de lasten te beperken.

31


Oorzaken met een negatieve invloed op automatiseringskosten:  Implementatie maatwerksoftware  Onvoldoende integratie automatiseringsoplossingen  Vooroplopen in digitalisering van dienstverlening  Onvoldoende beleid op het gebied van automatisering  Oplopende administratieve druk a.g.v. weten regelgeving

Oorzaken met een positieve invloed op automatiseringskosten:  Implementatie van (semi)standaard oplossingen  Gebruik van geïntegreerde en bewezen oplossingen  Specifiek automatiseringsbeleid leidt tot betere kostenbeheersing.  Duidelijkere prioriteiten ten aanzien van wensen van gebruikers en noodzakelijke applicaties Kostencategorie 8: algemene kosten Bij meer dan de helft van de onderzochte organisaties (14/24) dalen de algemene kosten. Bij (middel)grote corporaties nemen we waar dat terugdringen van advieskosten gelijktijdig gepaard gaat met een verhoging van de interne expertise binnen de organisatie t.a.v. fiscale zaken, ITimplementaties en projectontwikkeling. Dit zou tot een structurele verlaging en verschuiving van adviesinhuur kunnen leiden. Bij kleinere en niet-stedelijke corporaties is deze trend nog minder zichtbaar. Zij vertonen over het algemeen nog een hoog kostenniveau vanwege het feit dat het in huis halen van diverse expertises onrendabel is. Zij zijn op bepaalde gebieden nog afhankelijk van inhuur van adviesdiensten. Er is echter een trend zichtbaar dat diverse corporaties gezamenlijk adviesdiensten inhuren, hetgeen nog marginaal zichtbaar wordt in de cijfers maar wel tot meer effect zou kunnen gaan leiden. Kleinere organisaties winnen niet zo zeer voor meer zaken advies in, maar de kleinere schaal van de organisatie leidt tot hogere kosten per VHE. De uitschieters binnen de categorie kleine corporaties wordt met name veroorzaakt door advies met betrekking tot vastgoedprojecten. Hoewel corporaties verwachten nog wel de nodige kosten te krijgen zoals voor visitaties of het hebben van een KWH-keurmerk, wordt het nut van dergelijke verplichtingen en keurmerken steeds meer ter discussie gesteld. In plaats van de externe legitimering lijkt de sector steeds meer over-


tuigd van het belang om kwaliteit en resultaat vanuit een intrinsiek kwaliteitsbesef of -noodzaak vorm te geven. De verschillen tussen corporaties met hoge en lage overige advieskosten worden overwegend verklaard door de organisatiecultuur. De organisatiecultuur ten aanzien van externe inhuur is aan verandering onderhevig. Waar het inwinnen van extern advies ter verantwoording of legitimatie recentelijk nog regulier was, lijkt men nu alleen nog externen in te huren op belangrijke dossiers die om expertkennis vragen. Dit is met name het geval op het vlak van strategie & organisatie, projectontwikkeling, vastgoed, reorganisatie, PR & communicatie. Organisaties met een kritische blik op uitbesteding van advieswerk laten een daling zien op deze kostencategorie.

Oorzaken met een negatieve invloed op algemenekosten:  Omvang en locatie: kleinere en nietstedelijke corporaties huren sneller vastgoedexpertise in (drukken daardoor wel extra vaste personeelslasten)  Onderhoud van keurmerken en accreditaties  Reorganisatie van de organisatie (korte termijn)  Adviesinwinning t.b.v. legitimering en verantwoording  Administratieve lastendruk

Oorzaken met een positieve invloed op algemene kosten:  Borging kwaliteit en kennis binnen de organisatie  Inhuur t.b.v. cruciale dossiers  Kritische beoordeling van uitbesteding advieswerk

32


4 DRIJVERS Inzicht in drijvers maakt bedrijfslasten beter beïnvloedbaar Van oorzaken naar drijvers Oorzaken van oplopende lasten zijn tweeledig van aard. Ten eerste leiden de heffingen en het beleid van de overheid tot directe lastenverzwaring en indirect tot meer administratieve druk door toenemende regelgeving. Als tweede constateren we dat de doelmatigheid in werken in achterliggende jaren minder aandacht heeft gehad, waardoor bedrijfslasten zijn toegenomen. Ondanks deze ontwikkelingen kan de corporatiesector momenteel niet worden verweten dat zij passief is en geen acht slaat op de oplopende bedrijfslasten. De onderzoeksresultaten tonen aan dat er binnen de sector wel degelijk diverse actieve ingrepen plaatsvinden om de negatieve trend in de kostenontwikkeling om te buigen. In het kwalitatieve onderzoek is duidelijk geworden dat er diverse beproefde interventies zijn waargenomen die tot succes leiden in het gevecht om tot kostenbeheersing op de diverse kostencategorieën te komen. Echter, de interessante vraag is nu of er ook meer onderliggende generieke krachten te benoemen zijn die bepalend zijn voor succesvolle en minder succesvolle interventies. Meer dan het toepassen van een ‘kunstje’ zouden dergelijke drijvers gebeurtenissen in gang kunnen zetten die een duurzame kostenbeheersing kunnen bewerkstelligen. De heffingen en toegenomen administratieve lasten voor de sector als gevolg van het overheidsbeleid worden in dit onderzoek wel als oorzaak onderkend, maar niet als drijver. Dit omdat de beïnvloedbaarheid ervan zeer beperkt is. In de analyse is dan ook gecorrigeerd voor de invloed van de heffingen. De administratieve consequenties van het beleid zijn overwegend niet inzichtelijk in de boekhouding. Er is dan ook geen correctie toegepast op deze cijfers. Hiermee dient rekening te worden gehouden bij de interpretatie van de resultaten. De constateringen Uit analyse van de kwalitatieve data blijkt dat corporaties met een dalende kostentrend in de personeelslasten in algehele zin een geleidelijke inkrimping van het personeelsbestand bewust nastreven én realiseren door actieve sturing op procesefficiëntie en interne invulling van vacatures. Opvallend hierin is dat corporaties met dalende personeelskosten ook actief sturen op een plattere organisatiestructuur met minder management(lagen). Span of control wordt hierdoor gro-


ter, maar op deze wijze ontstaat meer overzicht en beheersbaarheid in werkprocessen. Het creëren van kleinere managementteams is bij deze corporaties waarneembaar, dat leidt tot efficiëntere overlegstructuren. Overwegend hanteren dergelijke corporaties een beleid dat kritisch beoordeelt of interventies ook daadwerkelijk in lijn liggen met de behoeften van de klant en de doelstellingen van de organisatie. We hebben geconstateerd dat dit buiten de directe personeelskosten daadwerkelijk leidt tot het terugdringen van de leefbaarheidskosten, automatiseringskosten en reductie in de inhuur van externen. Het kritisch beoordelen van de leefbaarheidsuitgaven en hierop gericht sturen leidt tot kostenreductie op leefbaarheidsuitgaven. Ook als deze corporaties actief zijn in stedelijke gebieden waar leefbaarheidsproblematiek groter is dan in nietstedelijke gebieden en bij kleinere corporaties. We hebben eerder opgemerkt dat slechts bij een zeer beperkt deel van de corporaties de automatiseringsinvesteringen hebben geleid tot meer efficientie in werkprocessen of in een afname van het aantal fte. De toegenomen administratieve druk als gevolg van aangescherpte weten regelgeving is hiervoor in belangrijke mate verantwoordelijk. Maar detailanalyse brengt aan het licht dat het enkele corporaties wel lukt om een efficiëntieslag te maken. Dit vanwege een onwrikbare beleidsdoelstelling om tot efficiëntie of fte-reductie te komen. Het tegenovergestelde wordt ook waargenomen. Corporaties die een dergelijk beleid of gerichte aansturing niet hanteren vallen in de categorie van hoge en/of oplopende kosten op binnen dezelfde kostencategorieën. Een beleid en aansturing dat werkelijk gericht is op het realiseren van doelstellingen blijkt succesvol te zijn. Hiermee is wel bedoeld dat er een intrinsiek gedreven en collectief bewustzijn ontstaat om bedrijfslasten daadwerkelijk terug te brengen. In de meeste gevallen lukt het dergelijke corporaties mét behoud van een goede basiskwaliteit in de dienstverlening. Dit is ook de reden dat de verschillen tussen corporaties met hoge en lage overige advieskosten overwegend worden verklaard door de aard van de organisatiecultuur. Organisaties met een kritische

33


blik op uitbesteding van advieswerk laten een daling zien op deze kostencategorie.

worden ingezet om bedrijfslastenontwikkeling te beheersen.

Opgemerkt moet worden dat veel corporaties momenteel kunnen profiteren van specifieke markteffecten die een significant drukkend effect hebben op de hoogte van de advies- en inhuurtarieven. De vraag hierbij is in hoeverre deze ontwikkeling duurzaam is bij een aantrekkende economie en verkrappen van de arbeidsmarkt.

Aanhakende bij de vijf fundamentele kenmerken die organisaties succesvol kunnen maken volgens het INK-model, kunnen we drie sterke drijvers benoemen en één opvallende maar minder sterke.

De drijvers Drijvers zijn in dit onderzoek geduid als de onderliggende organisatorische krachten of kenmerken die ervoor zorgen dat gebeurtenissen in gang worden gezet. Inzicht in deze drijvers kan leiden tot gerichte beheersingsmaatregelen. De stevige heffingen op rijks- en gemeentelijk niveau nemen een substantieel deel van de bedrijfslasten voor hun rekening. Ze zijn echter moeilijk beïnvloedbaar en hebben de sector een dermate schrikeffect bezorgd dat er onmiskenbaar een algeheel kostenbewustzijn is ontstaan.

Zoals reeds bij de onderzoeksaanpak vermeld hebben we hierbij de 80%-grens gehanteerd. Indien bij 80% van de geïnterviewde corporaties een van de vijf drijvers achter een interventie of oorzaak waarneembaar was, is deze opgenomen als drijver. Het eerste organisatiegebied dat naar voren is gekomen in het onderzoek als belangrijke drijver voor het reduceren van bedrijfslasten betreft ‘strategie en beleid’. Een beleid en aansturing dat werkelijk gericht is op het realiseren van doelstellingen blijkt succesvol te zijn. Kritische beoordeling en koppeling van de behoeften van stakeholders aan mogelijkheden van de corporatie (financieel, organisatorisch) leidt tot betere resultaten t.a.v. actieve kostenbeheersing.

De vraag of individuele corporaties gerichte invloed kunnen uitoefenen op andere bedrijfslasten kunnen we bevestigend beantwoorden. Naast de interventies die uit het kwalitatieve onderzoek naar voren zijn gekomen, lijkt het erop dat er enkele onderliggende drijvers kunnen worden benoemd. Drijvers die in meer generieke zin kunnen

Het blijkt dat corporaties met een helder en krachtig beleid deze doelstellingen eerder realiseren dan corporaties die minder gericht en koersvast zijn in de vertaling van het beleid naar te behalen resultaten.

Actief nastreven van gestelde doelen is een belangrijke succesfactor in het daadwerkelijk realiseren ervan. Het betreft hier geen papieren exercitie maar strategie die tot in de haarvaten van organisatiecultuur moet worden doorgevoerd.

Een tweede drijver betreft de aansturing van medewerkers. In veel kostenposten is de invloed van de factor personeel zichtbaar. Kritisch nadenken over en handelen m.b.t. bezetting, kwaliteit en ontwikkeling van vaste of ingehuurde medewerkers


34


heeft directe invloed op de financiële huishouding van de corporatie. Dit is met name zichtbaar geworden op de prestatievelden onderhoud, ontwikkeling en leefbaarheid. Directe controle op de aansturing van leidt overwegend tot minder fte per VHE. Daarnaast is een doelgerichte HR aanpak cruciaal voor de huidige en toekomstige professionaliteit van de organisatie en heeft daarmee ook indirect invloed op kostenreductie door slimmer en efficienter organiseren. Daarmee samenhangend kunnen we de wijze waarop de ‘management backbone’ functioneert ook duiden als een sterk waarneembare derde drijver. Met name het daadwerkelijk maken van doelgerichte keuzes door management en leiding alsmede op basis hiervan snel handelen zijn succesfactoren. Uitstel van besluiten leidt daarentegen tot kostenverhoging. Een beperkt en slagvaardig management dat de uitgezette koers actief nastreeft en de organisatie continu inspireert tot verbetering en efficiëntie lijkt succes te boeken. Alle leidinggevende lagen dienen de visie van de corporatie te begrijpen, te omarmen en uit te dragen. Hoewel de vierde drijver minder sterk naar voren is gekomen in het onderzoek, hebben we wel voldoende aanwijzingen gekregen dat de wijze waarop middelen (geld, kennis/technologie, materialen en diensten) worden aangewend om de activiteiten efficiënt en effectief uit te voeren erg belangrijk is bij het duurzaam realiseren van bedrijfslastenbeheersing. In het geval van automatiseringskosten, komt dit prominent naar voren. Goede analyse van vraagstelling, oplossingsmogelijkheden en nieuwe (samen)werkvormen leiden niet zelden tot betere oplossingen tegen minder kosten. Bijzondere gevallen Zoals eerder aangegeven hebben wij naast de representatieve selectie ook gericht een aantal corporaties vergeleken met de uitkomsten van het onderzoek. De drijvers vanuit het onderzoek komen ook bij deze corporaties (in versterkte mate) terug. In aanvulling op het reguliere onderzoek hebben wij gericht een aantal opvallende voorbeelden van corporaties met een relatief hoog en laag kostenniveau vergeleken met het onderzoek. Kort samengevat komt hieruit het volgende beeld naar voren: Corporaties met een groot aandeel verkochte woningen onder voorwaarden en maatschappelijk vastgoed hebben over het algemeen hoge bedrijfslasten. Het “exploiteren” van dit maatschappelijk gebonden vastgoed brengt extra activiteiten en kosten met zich mee. Functies die bij dergelijke organisaties in sterkere mate terugkomen zijn verkoopmakelaars, gebiedsbeheerders, complex-


managers enz. In hoeverre deze extra kosten efficiënt worden besteed, voldoende dekking met zich meebrengen en of vooral gezien worden als maatschappelijke bijdragen is niet nader onderzocht. Duidelijk is wel dat in de onderzochte gevallen de complexiteit van de organisatie toeneemt en de focus veelal afneemt. Corporaties die daarnaast een significant aandeel woningen beheren voor derden kunnen daarnaast hoge bedrijfslasten per VHE laten zien, omdat deze beheerwoningen niet gecorrigeerd worden binnen de kosten, maar terugkomen als dekking onder de opbrengsten. Bij corporaties met een grote herstructureringsopgave en grootstedelijke problematiek komen de eerder genoemde oorzaken voor een hoger kostenniveau in versterkte mate terug. Grootscheepse herontwikkeling van bestaand bezit, herhuisvesting van zittende huurders, overleg met stakeholders en beëindiging van de bestaande exploitatie kunnen lang niet altijd worden doorberekend aan de projecten. Hierdoor laten deze organisaties een relatief hoog kostenniveau zien. Studentenhuisvesters laten een heel ander beeld zien. Kenmerkend is dat ondanks een zeer hoge mutatiegraad de bedrijfslasten significant lager zijn. Deze organisaties hebben veelal een sterke focus op de kernactiviteit waarbij de front officeactiviteiten in sterke mate zijn geautomatiseerd. De doelgroep is gewend aan zelfwerkzaamheid via het internet en ook het mutatieproces is vergaand gestandaardiseerd en gericht op basale voorzieningen voor studenten. Reguliere corporaties staan slechts aan het begin van deze ontwikkeling in vergelijking met de wijze waarop studentenhuisvesters hun primaire processen hebben georganiseerd. Kleine corporaties met minder dan 1.000 woningen laten een wisselend beeld zien waar het gaat om het niveau van bedrijfskosten. Naarmate de omvang afneemt, lijkt het steeds moeilijker om de primaire corporatietaken op een efficiënte wijze te organiseren door het ontbreken van een kritische massa en is het functioneren zeer sterk afhankelijk van individuele personen. Lokale corporaties met een sterke focus op kernactiviteit zijn in een aantal gevallen in staat een relatief laag kostenniveau te realiseren. Deze corporaties hebben in veel gevallen een groot aandeel eengezinswoningen, geen grootstedelijke problematiek, een vrij traditioneel bestuursmodel, lage algemene en automatiseringskosten. De bijzondere gevallen onderstrepen naast de bevindingen uit het onderzoek ook de relatieve heterogeniteit binnen de sector. Deze is deels ontstaan vanuit de doelgroep en/of werkgebied, maar ook door strategische keuzes die corporaties in een aantal gevallen zelf binnen de kaders van de regels van het BBSH hebben gemaakt.

35


Vervolgonderzoek Uit het onderzoek blijkt dat tussen corporaties grote verschillen in bedrijfslastenbeheersing bestaan. Door gericht te interveniëren in de bedrijfsvoering is het mogelijk om doelmatiger te werken en hierdoor kosten te reduceren. Het behoort niet tot de scope van het onderzoek om de drijvers diepgaander te analyseren of aanbevelingen te doen voor het toepassen van de drijverspecifieke interventies. De drijvers zullen niet bij elke organisatie het zelfde effect hebben en hangen sterk samen met de verandergereedheid van de corporatie. Dat laatste is niet alleen een kwestie van willen, maar zeker ook van kunnen. Het betreffen hier echter wel interessante en generieke krachten die in een vervolgonderzoek aandacht verdienen.


36


BIJLAGEN


37


BIJLAGE 1 REFERENTIEGROEPEN CFV Indeling voor vergelijkingsdoeleinden De referentiegroep is een door het CFV ontwikkeld instrument. Een referentiegroep bestaat uit corporaties die op diverse kenmerken een vergelijkbare achtergrond hebben.


38


BIJLAGE 2 DETAILOVERZICHT KOSTENCATEG0RIEËN


39


BIJLAGE 3 AFKORTINGEN


40


BIJLAGE 4 BIBLIOGRAFIE Aedes, Duurzaam businessmodel, De corporatie in stabiel evenwicht, in Aedes Compact, november 2010. Aedes, Op weg naar regisserend opdrachtgeverschap, Den Haag, Aedes, 2013. Aedes, De balans verstoord, Den Haag, Aedes, 2013. CBS, Opbrengst heffingen lokale overheden stijgt met 2,6%, januari 2013. CBS, Leefbaarheid in de buurt: een gedeelde verantwoordelijkheid, april 2013. CBS, Inflatie stijgt naar 2,8%, juni 2013. CBS, http://www.cbs.nl/nlNL/menu/methoden/begrippen/default.htm?Conce ptID=2384k, 2013. CFV, Sturen op rendement, CFV 2004. CFV, Vervolgonderzoek bedrijfslasten woningcorporaties, 2006 CFV publicaties: Corporaties in perspectief 2009,2010,2011 en 2012. CFV, Sectorbeeld voornemens corporaties 20112015, 2011. CFV, Toelichting Corporatie in Perspectief, 2012. CFV, Data Corporatie in Perspectief, 2012. Commissie Kaderstelling en Toezicht Woningcorporaties (Mr. R.J. Hoekstra, Prof. Dr. L.H. Hoogduin, Prof. dr. ir. J. van der Schaar), december 2012. Dorr, D., Wittenberg, M., De Nieuwe Woningcorporatie, Bouwstenen voor de inrichting van de organisatie, Atrivé & Poort 6, 2013.


Conijn, J.: DrieKamerModel, 2012. Gruis, V., Snoeijs, C., Dreimüller, A.; De regiecorporatie, Naar een doelmatige maatschappelijke verhuurder, februari 2013. VERA 1.0-rapport, Volkhuisvesting Enterprise Referentie architectuur, september 2012. Vlak, A: Maatschappelijk rendement door scheiding vermogen, vastgoed en diensten, 2011. Vries, A. de: Hoe lean is de corporatie?, Corporatiebouw, 2012.

41


WWW.BDO.NL/WONINGCORPORATIES

BDO Accountants & Adviseurs verleent vanuit 29 vestigingen in heel Nederland en met ruim 2.150 professionals diensten op het gebied van accountancy, belastingadvies en consultancy. BDO adviseert ondernemingen in tal van branches en is sterk in de advisering aan het Nederlandse middenbedrijf, (semi-) overheidsinstellingen en familiebedrijven. Of het nu gaat om een controle van uw jaarrekening, de begeleiding van een ingewikkelde overname of een fiscaal advies op maat. In alle gevallen heeft u te maken met professionals. Zowel lokaal, regionaal, landelijk als internationaal. BDO maakt deel uit van het internationale BDO-netwerk (actief in 139 landen, meer dan 55.000 medewerkers wereldwijd) dat bestaat uit zelfstandige en onafhankelijke organisaties, die over de hele wereld onder de merknaam BDO actief zijn op het gebied van de zakelijke dienstverlening. Dat maakt ons in alle opzichten bijzonder betrokken. Kijk voor meer informatie op www.bdo.nl All rights reserved 2013


DRIJVERS ACHTER BEDRIJFSLASTENONTWIKKELING BIJ WONINGCORPORATIES

Recommend Documents