Ortec Finance
Portefeuillesturing bij woningcorporaties
INHOUD Voorwoord 1. Inleiding 2. Het proces van portefeuillesturing
Interview WonenBreburg
3. Portefeuillemanagement
Interview Havensteder
4. Assetmanagement
Interview Stadgenoot
5. Conclusies
Voorwoord
Corporaties verkeren in turbulente omstandigheden. De maatschappelijke opgaven waarvoor corporaties staan, zijn onverminderd groot. Ondertussen zijn de financiële mogelijkheden verkrapt. Het verdienmodel van veel corporaties is uit balans en vereist daarom aanpassing. Het maken van goede keuzes vergt meer dan ooit uitgebalanceerde stuurmanskunst. Voor corporaties is dat een complexe opgave. Het gaat immers om een veelheid van keuzes. Het is een grote uitdaging om de juiste koers te bepalen en daarbij de financiële situatie haarscherp in beeld te houden. Veel strategische keuzes hebben consequenties op verschillende deelterreinen die vooraf niet altijd even goed in te schatten zijn.
Portefeuillesturing helpt corporaties dit complexe, integrale proces van keuzes maken en sturen te structureren en hanteerbaar te maken. Ortec Finance adviseert corporaties over dit integrale strategische en financiële sturingsvraagstuk op basis van jarenlang opgebouwde expertise en beslissingsondersteunende modellen, die hun waarde ruimschoots hebben bewezen. In deze publicatie zetten wij onze visie op het proces van portefeuillesturing uiteen. Wij hopen op deze wijze een bijdrage te leveren aan de in deze tijd zo noodzakelijke professionalisering van de bedrijfsvoering bij corporaties. Johan Conijn Director Real Estate Management
4
Inleiding
Sinds enige jaren mag het fenomeen portefeuillesturing zich op een toenemende belangstelling van woningcorporaties verheugen. Corporaties hebben werk gemaakt van een meer integrale vorm van vastgoedsturing die, in tegenstelling tot het ‘strategisch voorraadbeleid’ (SVB), zijn vertrekpunt niet neemt vanuit het tactisch niveau van woningcomplexen (de ‘assets’) maar juist start vanuit het strategische niveau van de totale woningportefeuille. Een portefeuilleplan vormt daarbij een strategisch sturingskader voor de gewenste meerjarige ontwikkeling van de woningportefeuille van de corporatie. In deze publicatie zetten we de principes van portefeuillesturing voor woningcorporaties uiteen. We doen dit vanuit de visie van Ortec Finance op dit vraagstuk, maar wel nadrukkelijk op basis van de ervaringen die corporaties inmiddels in de praktijk hebben opgedaan met portefeuillesturing. We willen hiermee onze kennis in combinatie met die uit de sector over dit onderwerp delen en hopen dat het andere corporaties ondersteunt en inspireert bij hun werken met portefeuillesturing. De belangstelling voor portefeuillesturing hangt samen met een tendens tot professionalisering in de sector. Er is een noodzaak ontstaan de bedrijfsvoering van corporaties efficiënter in te richten en effectiever om te gaan met de middelen. De toename van activiteiten en investeringen hebben in de recente jaren een plafond bereikt. De tijd van ongebreidelde groei is definitief voorbij. De door de overheid opgelegde verhuurdersheffing vergroot de focus op efficiency bij corporaties nog eens extra. Corporaties moeten heldere keuzes maken. Illustratief is de kerntakendiscussie die sinds enkele jaren in de sector gevoerd wordt. Om keuzes te maken, en om zich over deze keuzes transparant te kunnen verantwoorden, zijn heldere kaders nodig. Portefeuillesturing biedt corporaties de mogelijkheid deze kaders te formuleren en er ook daadwerkelijk op te sturen. Vragen en aanpak In deze publicatie onderzoeken we de praktijk van portefeuillesturing bij woningcorporaties. Er zijn reeds de nodige theoretische handboeken en publicaties over dit onderwerp geschreven, waarvan de meest bekende ongetwijfeld die van Peter van Os en Martijn Eskinasi zijn. P. van Os, Mensen, stenen, geld. 2008, M. Eskinasi e.a., Corporaties & vastgoedsturing. 2006 De vragen die in deze publicatie centraal staan luiden: hoe werkt portefeuillesturing nu in de praktijk, wat zijn de ervaringen van woningcorporaties ermee, wat zijn de succesverhalen, waar zitten de valkuilen, wat heeft het tot nu toe opgeleverd, en bestaan er inmiddels ‘best practices’? Om een antwoord te vinden op deze vragen heeft Ortec Finance een onderzoek uitgevoerd onder 20 corporaties. Het onderzoek bestond uit gesprekken met vertegenwoordigers uit deze corporaties en een aanvullende survey onder dezelfde groep. Het betrof medewerkers die direct verantwoordelijk of betrokken zijn in het proces van portefeuillesturing. Alle deelnemende corporaties zijn in de afgelopen twee jaar intensief met portefeuillesturing aan de slag geweest en hebben daarbij gebruik gemaakt van SBI, een sturingsmodel van Ortec Finance dat ondersteuning biedt bij het opstellen van een strategisch portefeuilleplan.
5
Survey portefeuillesturing. Het survey dat Ortec Finance onder haar klanten uitvoerde bestond uit 18 vragen over de ervaringen van de corporatie met portefeuillesturing. De vragen hadden betrekking op: Het proces van portefeuillesturing De inrichting van het proces De verankering van het proces in de organisatie Toebedeling van rollen en verantwoordelijkheden Het portefeuillemanagement De positionering van het portefeuillemanagement in de organisatie Het portefeuilleplan als strategisch sturingskader in de praktijk Monitoring van het portefeuilleplan Het assetmanagement De positionering van het assetmanagement in de organisatie Allocatie van portefeuilleplan naar deelportefeuilles Rendementssturing
Opzet publicatie Deze publicatie start met een hoofdstuk over het proces van portefeuillesturing. Het betreft immers in eerste instantie een sturingsproces, waarbij de verschillende mensen en onderdelen in de organisatie integraal samenwerken, en hun activiteiten op elkaar afstemmen op basis van een strategisch portefeuilleplan. Centraal staat de vraag of en hoe corporaties het proces van portefeuillesturing hebben georganiseerd en op welke wijze dit proces is geborgd in de organisatie. In het derde hoofdstuk komt het strategische niveau van portefeuillesturing aan bod: het portefeuillemanagement. Aan de orde komen de rollen en taken van het portefeuillemanagement, het opstellen van een portefeuilleplan en het hanteren van het plan als sturingskader. Hoofdstuk vier bespreekt het tactische niveau van portefeuillesturing: het assetmanagement. Hier spitsen de vragen zich toe op de rol en taak van het assetmanagement, de allocatie van het portefeuilleplan naar deelportefeuilles, het sturen op rendement en de aansturing van het propertymanagement. De drie hoofdstukken worden afgewisseld door interviews met managers van drie corporaties die portefeuillesturing systematisch hebben aangepakt in hun organisatie en ondertussen ook sprekende resultaten geboekt hebben. Achtereenvolgens vertellen Jeroen Cras, Joost Cleven en Johan van Dijk van WonenBreburg, Floris Ledder van Havensteder en Jacqueline van Ham van Stadgenoot ieder over hun eigen ervaringen met portefeuillesturing in hun organisatie. In het laatste hoofdstuk vatten we tot slot de principes van portefeuillesturing samen.
6
2. Het proces van portefeuillesturing Portefeuillesturing Portefeuillesturing is het proces van integrale vastgoedsturing, met als doel te sturen op de gewenste meerjarige ontwikkeling van de totale vastgoedportefeuille, zowel in omvang als in samenstelling. Integraal wil in dit geval zeggen: het verbinden van verschillende dimensies van de corporatie:
Maatschappelijk Vastgoed Financieel
Kortom: met welke vastgoedactiviteiten realiseert de corporatie, binnen de financiële mogelijkheden, een zo optimaal mogelijk maatschappelijk resultaat? Maar integraal duidt ook op het verbinden van de activiteiten op verschillende niveaus in de organisatie: het portefeuillemanagement op strategisch niveau, het assetmanagement op tactisch niveau en het propertymanPortefeuillesturing agement op operationeel niveau. Deze verschillende niveaus van portefeuillesturing zijn samengevat in de vastgoedpiramide: Niveau
Strategisch
Tactisch
Operationeel
Activiteit
Output
Proces
Portefeuilleplan
Monitor
Plan
Complexplannen Projectplannen
Monitor
Plan
Monitor
Plan
Portefeuille Management Asset Management
Property Management
OnderhoudVerhuurVerkoopBouwplan
Uitvoer
Vastgoed piramide, Ortec Finance 1
Via portefeuillesturing wordt het mogelijk de meerjarige strategische doelstellingen van de corporatie te verbinden met de dagelijkse operationele activiteiten. Ieder niveau definieert zijn eigen doelen en plannen, die onderling op elkaar aan moeten sluiten: Wat willen we de komende 10-15 jaar bereiken: ondernemingsplan Welke transformatie van de portefeuille is daarvoor nodig: portefeuilleplan Hoe gaan we deze transformatie bewerkstelligen: complexplannen Welke acties moeten hiertoe concreet worden uitgevoerd: onderhouds-, verhuur-, verkoop, en (ver) bouwplannen Binnen corporaties heeft het lang ontbroken aan portefeuillesturing als een integraal proces. Vastgoedsturing bestaat bij corporaties vooral in de vorm van het strategisch voorraad beleid (SVB). Dit bestaat veelal uit concrete onderhouds- en (des) investeringsplannen op complexniveau voor de korte of middellange termijn. De optelling van de afzonderlijke plannen levert dan - impliciet of expliciet - een portefeuilleplan op. Bij deze benadering van onderen af ontbreekt echter een strategisch kader waaraan deze afzonderlijke complexplannen getoetst kunnen worden. “Vastgoedsturing was vooral een proces van hollen van project naar project.
7
Optellen van wat er allemaal is en dus weinig sturing vanuit kaders”, zo weet een van de onder-vraagden te vertellen. “Er werd vooral gestuurd vanuit de techniek, het onderhoud. Daarnaast was er ook een overmaat aan nieuwbouw.” De enige toets voor alle project- en investeringsvoorstellen van corporaties is vaak een financiële: is het haalbaar, past het in de begroting, is het financierbaar? Wat ontbreekt is echter een portefeuilletoets: levert het project ook een bijdrage aan de gewenste ontwikkeling van de portefeuille op de langere termijn? Procesinrichting Portefeuillesturing is in eerste instantie een sturingsproces, waarbij de verschillende onderdelen in de organisatie integraal samenwerken en hun activiteiten op elkaar afstemmen op basis van een strategisch portefeuilleplan. Maar hoewel 74% van de ondervraagde corporaties ondertussen een portefeuilleplan heeft opgesteld, geeft slechts 48% aan ook een proces voor portefeuillesturing te hebben ingericht. 74% heeft wel een portefeuilleplan opgesteld, maar slechts 48% heeft ook een proces voor portefeuillesturing ingericht Het risico is daarmee aanwezig dat een corporatie nu wel een prachtig portefeuilleplan heeft, maar er vervolgens maar in beperkte mate uitvoering aan geeft, omdat het in de top van de vastgoedpiramide blijft hangen en zo in de la dreigt te verdwijnen. Wie met portefeuillesturing aan de slag gaat zal dus moeten beginnen met het inrichten van het proces. Een procesmodel kan hierbij als ondersteuning dienen. Een in de praktijk veel toegepast model is de Beleids8baan van RIGO. Bijna 40% van de corporaties geeft aan op een of andere wijze van dit model gebruik te maken in hun proces van portefeuillesturing. Dit model beschrijft de verschillende onderdelen en stappen in het proces van portefeuillesturing, op basis van de ‘plan – do – check – act’ cyclus. De procesonderdelen zullen moeten worden belegd in de organisatie, en de verschillende rollen en verantwoordelijkheden binnen dit proces moeten worden toegewezen aan afdelingen en medewerkers. Daarnaast dienen de deelprocessen zowel inhoudelijk als in de tijd op elkaar te worden afgestemd. Om het gehele proces vervolgens te kunnen verankeren en duurzaam te borgen in de organisatie is het van belang het proces vast te leggen in een procesbeschrijving. Integratie in de planning en control cyclus van de corporatie vormt hiertoe het sluitstuk.
8
Beleids8baan, procesmodel Rigo Het inrichten van het proces van portefeuillesturing hoeft niet noodzakelijkerwijs te betekenen dat de structuur van de organisatie moet worden aangepast. Wat veelal ontbreekt is de verbinding en afstemming van de activiteiten van de verschillende onderdelen in de organisatie. Of zoals Jeroen Cras van WonenBreburg benadrukt: “Structuur is belangrijk, maar verbinden is essentieel”. Daarom heeft WonenBreburg gekozen voor een projectmatige aanpak van de implementatie van portefeuillesturing. Van belang daarbij was vooral om het proces te borgen in de organisatie, en te zorgen voor continuïteit van het proces, ook na afronding van het implementatietraject. Juist het borgen van de integraliteit vereist een lange adem. Het komt niet vanzelf, er zal veel energie en aandacht gestoken moeten worden in de samenwerking tussen de verschillende onderdelen. Daarbij is het onder meer van belang dat medewerkers kennis ontwikkelen over portefeuillesturing, en zo inzicht krijgen in de rol die zij vervullen binnen het totale proces. Deze kennis kan tevens het draagvlak in de organisatie voor portefeuillesturing vergroten. Maar ook het werken vanuit kaders is voor veel medewerkers iets nieuws. De verschillende afdelingen zijn vanuit het verleden gewend vanuit een autonome positie zelfstandig keuzes te maken en beslissingen te nemen. Nu moet men leren werken vanuit kaders en in overleg met andere afdelingen samen tot keuzes te komen. Daarom is het ook van belang een proceseigenaar te benoemen die verantwoordelijk is voor de implementatie van het proces en de borging ervan. Deze heeft niet alleen als taak de voortgang van het proces te bewaken maar ook om de organisatie en medewerkers te begeleiden en coachen daar waar nodig.
9
Interview
WonenBreburg Tilburg en Breda ‘Structuur helpt, maar uiteindelijk gaat het om verbindingen.’ Jeroen Cras (directeur Strategie en Beleid) blikt met collega’s John van Dijk (manager Stedelijke Herontwikkeling) en Joost Cleven (senior beleidsadviseur) terug op het project dat heeft geleid tot het ontwikkelen en borgen van vastgoedsturing binnen de organisatie van WonenBreburg.
Jeroen Cras
John van Dijk
Joost Cleven
Beleid in de praktijk Tot een jaar of vier, vijf geleden deed WonenBreburg wel aan strategisch voorraadbeleid, maar was dat met name het specialisme van één collega. Dat veranderde toen Cras bij Strategie kwam en een opleiding ging volgen om zich voor te bereiden op zijn nieuwe rol. “Ik kwam in aanraking met de ‘Beleids8baan’. Een van mijn stellingen was altijd al dat beleid alleen maar zin heeft als het in de praktijk werkt. In de combinatie van die twee factoren zag ik een mooie kans om, aangezien we toch toe waren aan het herijken van wat toen nog strategisch voorraadbeheer heette, toe te werken naar integrale vastgoedsturing. We hebben degene die tot op dat moment specialist was gevraagd een project op te tuigen, samen met anderen die er in de praktijk mee zouden moeten werken. Bij de start in 2011 hebben we meteen gezegd dat we niet alleen zouden gaan voor de inhoud, maar ook voor een duurzame borging van het projectresultaat. Dat programma, opgeknipt in deelprojecten (in het algemeen één deelproject per deelstap van de achtbaan) is vorig jaar afgerond. Nu zitten we middenin het proces van duurzame borging; daarvoor hebben we als hulpstructuur gekozen voor een kwaliteitscirkel van vastgoedsturing, waarin leden van het kernteam uit het project opnieuw vertegenwoordigd zijn.”
Realtime beslissingen WonenBreburg doorloopt jaarlijks de Beleids8baan, een methode om je vastgoedstrategie strategisch, tactisch én operationeel samenhangend te formuleren. “Daarbij gebruiken we SBI om ons portefeuilleplan op te stellen en jaarlijks te herijken. Dat model heeft ons geholpen om realtime beslissingen te nemen. Onze strategie richt zich op de komende tien jaar: hoe ziet onze portefeuille er dan uit en welke maatregelen moet je nemen om daar te komen? Via SBI word je direct geconfronteerd met de keuzes die je maakt en de consequenties voor de toekomst. Dan praat je over beleidsdoelstellingen, betaalbaarheid, bereikbaarheid en financiële voorwaarden die als het ware op een A4’tje worden gezet. Op het moment dat de keuzes niet blijken te bevallen, kun je ook realtime – waar je vroeger weken zat te rekenen – zeggen: we veranderen de variabelen.” Het project is ook gebruikt om een aantal instrumenten dat al ontwikkeld was, te verbeteren. “We willen bijvoorbeeld realtime inzicht hebben in hoe een bepaald complex presteert. Is het goed verhuurbaar? Moet er onderhoud worden gepleegd? Het basisinstrument, ontwikkeld op basis van gesprekken met mensen in het veld, is verfijnd. We kunnen nu met een paar muisklikken per complex zien hoe dat functioneert op zeven verschillende criteria. Daarnaast werken we toe naar meer prijskwaliteitsdifferentiatie en willen we de onderhoudsplanning nog meer integreren in het proces.”
10
Prijs-kwaliteitsdifferentiatie De strategie van WonenBreburg wordt zowel opwaarts als neerwaarts bekeken en besproken. “De beide vestigingen stellen zelf jaarlijks een werkplan en een begroting op. Die worden gevalideerd door de portefeuillestrategie. Daarnaast zijn de vestigingen actief betrokken bij de jaarlijkse beheerplansessies met vertegenwoordigers van het gebiedsteam. Zij geven input voor de strategie op complexniveau, zodat de strategie steeds opnieuw wordt gevalideerd. Als in je portefeuillestrategie op een x-aantal verkopen wordt gerekend, maar na toewijzing van te verkopen complexen heb je er minder, dan zul je andere of meer complexen moeten aanwijzen om het streefcijfer te halen.” Het kwaliteitsbeleid voor het woningbezit is vormgegeven en wordt nu geïmplementeerd. John van Dijk licht toe: “Dit kwaliteitsbeleid, dat onderscheid maakt in segmenten, past in de beweging dat woningcorporaties bijvoorbeeld niet meer alle verouderde wandcontactdozen in een ruimte of woning vervangen als er maar eentje kapot is. Dat vergt een aanpassing in werkwijze. Huurders behoeven uitleg over deze nieuwe aanpak. Verhuurmakelaars hebben minder vrijheid in hun werk, omdat veel keuzes worden bepaald aan de hand van vastgestelde schema’s. Je legt je vast, maar dat komt ook de voorspelbaarheid richting klant ten goede. Bovendien krijgen klanten er ook wat voor terug: een liberaler beleid ten aanzien van zelf aangebrachte voorzieningen bijvoorbeeld. Het voornaamste argument achter het kwaliteitsbeleid: als je toe wilt naar prijs-kwaliteitsdifferentiatie, zorg voor een breed aanbod van woningen in verschillende prijsklassen.”
Maatschappelijke verantwoording Het feit dat veel corporaties opschuiven richting portefeuillesturing heeft deels te maken met maatschappelijke verantwoording en financieringsdruk, denkt Cras. “Transparantie is belangrijk. Wij hebben convenantsafspraken over energiemaatregelen, zowel lokaal als landelijk. Dat betekent dat je in je portefeuillestrategie energetische maatregelen moet nemen om daar concreet invulling aan te geven. Het is niet voor niets een strategie voor de lange termijn die je jaarlijks toetst: die is richtinggevend voor nieuwe projecten en voor onderhoudsplannen. Intern zorgt transparantie ervoor dat mensen in de praktijk snappen wat je met je strategie doet, en dat je daarover voortdurend in gesprek blijft.” Joost Cleven: “Het ondernemerschap, dat ook deel uitmaakt van de koers die veel corporaties varen, zou moeten blijken uit toewerken naar de realisatie van de wensportefeuille. Het bijbehorende strategisch plan wordt door de interne en externe toezichthouder gevalideerd. Bij een financieringsaanvraag ga je echt met de billen bloot. De financiële onderleggers maken veel duidelijk.”
Verbindingen leggen Hoe ziet de toekomst van WonenBreburg er de komende tien jaar dan uit? “Wij hebben een ambitie die is verwoord in ons meerjarenbeleidsplan. We willen niet alleen betaalbare huisvesting bieden, maar ook specifieke doelgroepen bedienen. Er zit een groeistrategie in. Als er om wat voor reden dan ook bijgestuurd moet worden, kijken we eerst kritisch naar onze kostenkant. Naar de bedrijfslasten en of het mogelijk is om onderhoud te temporiseren.” Om die ambities zo goed mogelijk te realiseren, staat er een reorganisatie op stapel van de rolverdeling en de verantwoordelijkheden in de organisatie. “Structuur helpt”, merkt Cras op, “maar uiteindelijk gaat het om verbindingen. Tot voor kort was er een duidelijke splitsing tussen de beheerkant en de ontwikkelkant; dat proberen we meer te integreren. Een belangrijke voorwaarde om verbinding te organiseren is dat je naast de mensen staat die je erbij betrekt. Je moet niet van bovenaf verzinnen wat goed voor iemand is, wél kaders meegeven voor handelen. De kunst is om datgene wat er als basis ligt te verknopen, en om zichtbaar maken dat het ertoe doet wat we met elkaar bespreken. Ik vind dat we de afgelopen jaren grote stappen hebben gezet. Het eigenaarschap met betrekking tot het vastgoed is minder gefragmenteerd. Het sturen op kasstromen gaat beter. Onderweg hebben we veel mensen meegenomen op het pad naar portefeuillesturing. Het fundament ligt er. We zijn er nog niet, maar met de basis ben ik tevreden.”
11
3. Portefeuillemanagement Op strategisch niveau wordt de totaalportefeuille en de gewenste meerjarige ontwikkeling hiervan vastgesteld in de vorm van een strategisch portefeuilleplan. Dit portefeuilleplan biedt het kader voor de tactische uitwerking van de maatregelen op complex- en projectniveau. Via het portefeuilleplan kan de corporatie sturen op: Exploitatie (verhuur, beheer en onderhoud); Investeringen (verbeteringen, renovaties, nieuwbouw) Desinvesteringen (verkoop, sloop) Het portefeuilleplan vormt het belangrijkste sturingskader van het bestuur van de corporatie: via concrete meerjarige doelstellingen geeft men vorm aan de gewenste transformatie van de portefeuille. Daarnaast is het portefeuilleplan een belangrijk communicatiemiddel voor de dialoog met de belanghouders van de corporatie (huurders en gemeenten). Het opstellen van het portefeuilleplan is de taak van de portefeuillemanager. De rol van het portefeuillemanagement is bij het merendeel van de corporaties belegd bij de afdeling Strategie en Beleid (63%), van oudsher de stafafdeling die het bestuur over beleidszaken adviseert. In 21% van de gevallen is voor deze rol een speciale afdeling in het leven geroepen. Bij sommige corporaties is deze rol belegd bij de financiële afdeling (16%). Dit laatste kan het geval zijn bij kleinere corporaties, waar de verschillende staffuncties in één afdeling zijn ondergebracht. Het komt echter ook voor dat vastgoed en financiële sturing vanuit het verleden in één hand liggen en deze rollen nog niet gesplitst zijn in de organisatie. Het gevaar bestaat dan wel dat vastgoedsturing te eenzijdig vanuit financiële overwegingen wordt ingevuld. De kennis en expertise voor portefeuillemanagement is niet per definitie aanwezig in de traditionele beleidsafdelingen van corporaties. Daar waar portefeuillemanagement als taak wordt belegd bij deze afdeling, is er wel een tendens om deze kennis aan te trekken, veelal in de vorm van een vastgoedadviseur, of iemand met kennis van vastgoedfinanciën. Dezelfde ontwikkeling leidt er tevens toe dat de samenwerking tussen de beleids- en financiële afdeling sterk is verbeterd. In het strategisch deel van de vastgoedpiramide lijkt de integrale samenwerking dus zonder al te veel moeite van de grond te komen.
12
Het strategisch portefeuilleplan Om een portefeuilleplan te kunnen formuleren dient eerst een zogenaamde wens- of streefportefeuille te worden bepaald. Met de wensportefeuille markeert de corporatie een punt op de horizon om haar koers voor de middellange termijn op te kunnen bepalen. Uitgangspunt voor de wensportefeuille vormen de maatschappelijke doelstellingen van de corporatie en een analyse van de toekomstige demografische en woningmarktontwikkeling in het werkgebied. Op basis van deze gegevens bepaalt de corporatie haar gewenste inzet ten aanzien van diverse klant- en productgroepen. In dit afwegingsproces worden ook de wensen van de belanghouders (gemeente, huurders) meegenomen. De corporatie kan zelfs overwegen de belanghouders een actieve rol te geven in het proces van tot stand komen van de wensportefeuille. De corporatie brengt de wensportefeuille in kaart op basis van een door de corporatie zelf gekozen segmentering van de woningportefeuille. De segmentering vindt plaats op basis van de kenmerken van de portefeuille waarop de corporatie wil sturen. Per segment wordt de huidige omvang vastgesteld. Daarnaast wordt op basis van marktomstandigheden en ambitie van de corporatie de gewenste omvang bepaald voor een toekomstig jaar.
Portefeuilleomvang Aantal huurwoningen Aantal koopwoningen Portefeuillekenmerken Energielabel rood Energielabel groen Woningtype MGW zonder lift Woningtype EGW Huurklasse Goedkoop, Betaalbaar, Duur Oppervlakte > 80 m2
Huidig 22.426 0 Huidig 12% 40% 12% 52% 98% 33%
Minimaal Maximaal 22.500 0
30.000 3.000
Minimaal Maximaal 1% 80% 7% 50% 90% 33%
Wensportefeuille Als een wensportefeuille is gedefinieerd, is de volgende stap het in kaart brengen hoe de transformatie van de huidige portefeuille naar de wensportefeuille tot stand kan komen. Er zijn diverse maatregelen waarmee de transformatie van de portefeuille gerealiseerd kan worden. Men kan woningen onttrekken aan de portefeuille door sloop of verkoop; men kan woningen toevoegen via nieuwbouw of aankoop; of men kan bestaande woningen veranderen of verbeteren via renovatie. Naast deze (des)investeringsmaatregelen kan de corporatie via het huurbeleid ook sturen op de gewenste huursegmentering in de portefeuille. Daarnaast is ook het beleid ten aanzien van de exploitatielasten (beheer en onderhoud) van belang.
13
Huidige portefeuille
Transformatie 10 à 15 jaar
Wens portefeuille
Portefeuillestrategie: transformatieopgave 1
Uiteindelijk komt het erop aan om, binnen de financiële randvoorwaarden, tot een optimale set van maatregelen te komen waarmee de wensportefeuille zo dicht mogelijk benaderd kan worden. De financiële restricties baseert de corporatie op haar eigen beleidsuitgangspunten waarbij de beoordeling van het Centraal Fonds Volkshuisvesting en het Waarborgfonds Sociale Woningbouw vaak een belangrijke rol speelt. Het gaat hier om vermogens- en kasstroomkengetallen. Als blijkt dat de wensportefeuille binnen deze financiële kaders niet realiseerbaar is, kan vervolgens stapsgewijs via verschillende scenario’s het aantal en de aard van maatregelen worden aangepast om tot een set van maatregelen te komen die financieel wel haalbaar is. Dit gebeurt mede op basis van door de corporatie zelf gestelde prioriteiten. Uiteindelijk kiest de corporatie een voorkeursscenario dat financieel passend is, en stelt daarmee haar portefeuilleplan vast. Een belangrijk onderdeel van het opstellen van een portefeuilleplan vormt ook de risicoanalyse. Via gevoeligheidsanalyses worden verschillende risico’s van mogelijke tegenvallers in de gekozen portefeuillestrategie zichtbaar gemaakt. Zo kan bijvoorbeeld inzichtelijk worden gemaakt wat er zou gebeuren wanneer de ingerekende verkoopaantallen niet gehaald worden. Via een afweging van verschillende risico’s kan men zo de nodige buffers in het portefeuilleplan inbouwen. Het opstellen van een portefeuilleplan is een integraal afwegingsproces en in feite een optimaliseringsproces, dat te complex is om zonder hulpmiddel uit te voeren. De uitdaging is een evenwicht te vinden tussen maatschappelijke doelen, vastgoedmaatregelen en financiële middelen. Ortec Finance heeft voor dit doel SBI (Strategisch Beleidsinstrument) ontwikkeld.
SBI.
SBI is hét model dat ondersteuning biedt bij het maken van een optimaal strategisch portefeuilleplan. Met behulp van SBI kan de corporatie de optimale set van huur- en lastenmaatregelen en (des)investeringsmaatregelen vaststellen waarmee de gewenste transformatie van de woningportefeuille kan worden gerealiseerd. SBI maakt voor woningcorporaties de samenhang inzichtelijk tussen maatschappelijke doelstellingen, de toekomstige wensportefeuille en de financiële restricties. SBI maakt de consequenties van de beleidskeuzes direct zichtbaar. Het model stelt de corporatie in staat relatief snel beleidsvarianten te ontwikkelen, te vergelijken en keuzes te maken. SBI kenmerkt zich door:
Strategische invalshoek (gericht op hoofdlijnen en de (middel)lange termijn) Optimalisering van uw beleid Integrale benadering (maatschappelijk, vastgoed, financieel)
Meer informatie over SBI vindt u op: http://nl.ortec-finance.com/Real-Estate/Solutions/SBI.aspx
14
Monitoring Het is de taak van de portefeuillemanager om de portefeuillestrategie en het bijbehorend portefeuilleplan op te stellen. Maar ook om de voortgang van de uitvoering van het plan te monitoren. Dit gebeurt enerzijds door het sturen op deze kaders richting het assetmanagement. Het portefeuilleplan kan in verschillende jaarschijven worden verdeeld, om zo concrete kaders en doelstellingen op jaarbasis te formuleren voor de verschillende afdelingen die verantwoordelijk zijn voor exploitatie, onderhoud, verkoop en projectontwikkeling. De portefeuillemanager rapporteert jaarlijks aan het bestuur over de voortgang van het portefeuilleplan. Tevens geeft hij jaarlijks een prognose voor het volgend jaar. Het portefeuilleplan wordt jaarlijks herijkt. Belangrijke in- of externe veranderingen kunnen aanleiding zijn om het portefeuilleplan tussentijds bij te stellen. Hoewel driekwart van de corporaties aangeeft inmiddels een portefeuilleplan te hebben opgesteld, zegt tegelijk 84% dat ze de voortgang van het plan nog niet of slechts ten dele meten. Door het ontbreken van monitoring dreigt het gevaar dat het portefeuilleplan een papieren plan blijft. Wil het portefeuilleplan succesvol zijn als instrument van strategische sturing dan zal de corporatie tevens de monitoring van het plan moeten organiseren. Ondanks dat de monitoring van het portefeuilleplan dus veelal nog niet goed georganiseerd is, geven corporaties wel aan dat het portefeuilleplan gehanteerd wordt voor het maken van afwegingen over diverse activiteiten binnen de corporatie: het opstellen van het meerjareninvesteringsplan, het meerjarenonderhoudsplan, gebieds- en wijkplannen, complexplannen en het toetsten van investeringsbeslissingen. 84% heeft de monitoring van de portefeuilledoelstellingen nog niet georganiseerd.
Interview
Havensteder Rotterdam
‘Langetermijndenken en vasthouden aan een strategie zijn woningcorporaties niet gewend.’ Floris Ledder, manager Portefeuille- & Waardemanagement bij het Rotterdamse Havensteder, houdt zich sinds twee jaar bezig met portefeuillesturing bij de woningcorporatie. Hij legt uit op welke gronden zijn corporatie, net als vele andere, is overgestapt op deze vorm van sturen.
Professioneler toezicht “Voor de brutering waren woningcorporaties een taakgerichte organisatie, veelal in het verlengde van de gemeente, meer vanuit idealen gedreven dan bedrijfsmatig”, vat Ledder het verleden kort samen. “De subsidies liepen; processen waren budgetgestuurd, en de budgetten moesten aan het eind van elk jaar weer op. Met de brutering hebben de Nederlandse woningcorporaties de eerste stap gezet naar zelfstandigheid, ongeveer rond de periode dat de markt de jaren tachtig achter zich kon laten. Het model na de brutering baseerde zich al snel op uitponding. Er bestonden forse boekwinsten, de boekwaarden lagen ver onder de vrije verkoopwaarde. De overgang naar bedrijfswaarde gaf een boost aan de eigen vermogenspositie, en de leegwaarde steeg hard: in het jaar 2000/2001 met 20% op jaarbasis. Die context heeft 12 tot 15 jaar lang voortbestaan, tot de kredietcrisis uitbrak. Het waren vette jaren, dus was er nooit behoefte aan bewuste sturing op vastgoed. Door de crisis werd het toezicht strikter en kwam er meer nadruk te liggen op de financieel-economische onderlegger onder vastgoed. Er ontstond behoefte aan meer zakelijke sturing op vastgoed, naast volkshuisvestelijke overwegingen. Het businessmodel van corporaties bleek niet duurzaam op de lange termijn.”
Kasstromen onder vastgoed Daar moest dus verandering in komen. “Toen ik bij de sector binnenkwam was er meer een insteek op een afzonderlijk product, bijvoorbeeld ‘participatie’ of ‘kwaliteit’. Er was geen samenhang met de vraag hoe je een goed product kunt leveren met de prijs die daarbij past, zodat het bedrijf corporatie financieel kan voortbestaan. Maar mede door de druk van heffingen, liquide middelen die opdroogden en de koopmarkt die instortte groeide het besef dat je moet sturen op kasstromen onder het vastgoed, en dat je er tegelijk voor moet zorgen dat je op de lange termijn een tevreden bewoner houdt. Het aanbod moet
15
aansluiten op de behoefte. Bij woningcorporaties zie je vaak een kwalitatief buitensporig goed complex, waarvoor bewoners € 450 huur betalen, terwijl bewoners in het complex ernaast, dat aan die kwaliteit niet kan tippen, € 600 betalen. Dan zit er iets scheef. Dat proces probeer je te doorbreken door vastgoedsturing. In de commerciële sector zie je dit soort praktijken minder, omdat daar een gedisciplineerder proces wordt gehanteerd. Zij leveren geen BMW als de doelgroep hoogstens een Kadett kan betalen. We zijn dus kostenefficiënter gaan werken. Daar kun je als organisatie op sturen. De boodschap van Binnenlandse Zaken is niet voor niets: als jullie zelf geen orde op zaken stellen, doen wij het.”
Financieel en maatschappelijk rendement De verandering in mentaliteit gaat stapje voor stapje. “We zijn begonnen met vastleggen waar we wel of niet in willen zitten, wat onze doelgroepen zijn, waar we goed in zijn. SBI is een tool die daarbij helpt. Inmiddels werken we op het tactische niveau van portefeuillesturing met een matrix ‘Financieel en maatschappelijk rendement’. Daar zetten we alle complexen in en die segmenteren we vervolgens. Heel gebruikelijk in de beleggingswereld, maar voor deze sector helemaal nieuw. De volgende stap is een rendementsrisicoprofiel op segmentniveau. De strategie moet de grote lijn zijn, onafhankelijk van heffingen of marktdips. Wij willen over tien jaar een duurzaam verdienmodel hebben. Maar langetermijndenken en vasthouden aan een strategie zijn woningcorporaties niet gewend. Na de strategiebepaling werd steevast gesproken over het eerste het beste project dat zich aandiende en waar geen geld voor was gealloceerd. Toch wint de opvatting terrein dat je zaken moet vastleggen in je strategie. Is er in de strategie geen ruimte voor, dan kan het dus niet.”
In de genen Sturen op rendementen kent een mechanisch en een cultureel element, zegt Ledder. “Mechanisch is het modelmatige aspect: komt er rendement uit? Maar het duurt wel drie tot vijf jaar voor het sturen op rendementen echt in de genen zit. We proberen het nu op elk niveau van de organisatie in te voeren. Wat is direct rendement? Welk rendement kun jij beïnvloeden vanuit jouw functie? Zo’n matrix Financieel en maatschappelijk rendement werkt daar goed bij. Financieel rendement is rendement op basis van marktwaarde. Bij maatschappelijk rendement zijn er een aantal subcategorieën waarop we classificeren. Huisvesten we iemand van de doelgroep? Huisvesten we een bijzondere doelgroep? Hoe is de bouwkundige kwaliteit? Hoe is de tevredenheid over de woonomgeving? Financieel en maatschappelijk rendement staan los van elkaar. Er zal ongetwijfeld een causaal verband zijn, maar wij hebben een financiële bodem in de matrix vastgesteld waar we niet onder mogen, ook al scoort iets hoog op maatschappelijk rendement, zodat we beter langjarig betaalbare huisvesting kunnen aanbieden.”
Marktwaardering: bommetje
Maatschappelijk Rendement
Sommigen in de sector zijn er voorstander van om helemaal over te stappen op marktwaardering. Ledder heeft daar zijn vraagtekens bij. “Marktwaardering is in principe goed omdat je kunt sturen op waarde, en omdat de standaarden en richtlijnen voor iedereen gelijk zijn. Dat is bij bedrijfswaarde niet zo, dat is gewoon een feestje van specialisten. Strategisch gezien ben ik echter terughoudend. Bij marktwaardering loopt de sector het gevaar dat het vermogen op papier wel sterk toeneemt, maar dat niet iedereen in de sector daarmee om kan gaan, door te veel uit te geven en te veel te lenen. Dat wordt aangemoedigd door de regelgever die de staatsfinanciën op orde wil hebben en wil laten zien dat er geïnvesteerd wordt in het publieke domein. Marktwaardering is toch een bommetje. In handen van specialisten kan het goed gaan, maar zodra het politiek wordt, wordt het gevaarlijk. Ook omdat er geen markttucht is die een bestuur of Raad van Commissarissen kunnen disciplineren. Bij Havensteder sturen we wel op marktwaarde, maar we hebben nog niet de stap gezet om marktwaardering in te voeren.”
Primair Maatschappelijk
Flop
Top
Primair Financieel
Financieel Rendement
16
Rendementsmatrix, Havensteder
4. Assetmanagement Professionalisering van het assetmanagement Assetmanagement betreft het managen van de exploitatie van het vastgoed en de realisatie van investerings- en desinvesteringsopgaven op tactisch niveau. Voor de sturing op assetniveau is de totaalportefeuille verdeeld in deelportefeuilles (asset allocatie). Een deelportefeuille kan op gebiedsniveau gedefinieerd zijn, bijvoorbeeld een regio of een vestiging. Maar de portefeuille kan ook ingedeeld zijn op vastgoedtype, bijvoorbeeld woningen, commercieel vastgoed, maatschappelijk vastgoed (MOG) of bedrijfsonroerendgoed (BOG). In de praktijk betreft het meestal een combinatie van beide allocatietypen. De deelportefeuilles worden beheerd door assetmanagers, die sturen op zowel de exploitatie als de transformatie van hun deelportefeuille. Assetmanagers rapporteren hierover aan de portefeuillemanager. Anderzijds verzorgen de assetmanagers de aansturing van het operationeel niveau van propertymanagement: de dagelijkse beheer-, onderhouds- en verhuuractiviteiten. De assetmanager is dus de linking pin tussen strategie en operatie, en vervult daarmee een kernrol in het proces van portefeuillesturing. Het assetmanagement staat momenteel breed in de belangstelling bij corporaties. Er is een grote behoefte aan het professionaliseren van sturen op dit niveau in de organisatie. Dit blijkt onder meer uit de grote belangstelling voor de onlangs nieuw gestarte opleiding Assetmanagement voor Woningcorporaties aan de ASRE. 78% van de ondervraagde corporaties geeft aan bezig te zijn met het professionaliseren van het assetmanagement of hier op korte termijn mee aan de slag te gaan. Als belangrijkste reden hiervoor geeft men aan de efficiëntie van de exploitatie te willen verhogen. Tevens geeft men aan via professioneel assetmanagement de rendementssturing te willen inrichten of verbeteren. Sturen op de exploitatie is immers een belangrijke taak van het assetmanagement, en rendementssturing vormt hiervoor een belangrijk middel. 78% is bezig met het professionaliseren van het assetmanagement, of gaat hier binnenkort mee aan de slag
17
Scheiden van rollen Het is van belang een onderscheid te maken tussen de maatschappelijke en de vastgoed-economische rol binnen het assetmanagement. Traditioneel zijn deze rollen in de corporatie nauw met elkaar verweven. Om echter tot een efficiënter en meer zakelijke exploitatie te komen is het cruciaal deze rollen in de corporatie strikt te scheiden. Zo kan het vastgoed op een zakelijke, marktconforme basis worden geëxploiteerd. De maatschappelijke rol betreft de besteding van maatschappelijke middelen aan niet marktconforme activiteiten, zoals huurkorting, extra beheer en onderhoud of leefbaarheid. Het uit elkaar trekken van deze rollen binnen de corporatie biedt ook meer transparantie in de besteding van de maatschappelijke middelen: waaraan worden ze uitgegeven, en worden ze ook effectief besteed? Dit uitgangspunt van scheiding van de verschillende rollen in de corporatie vormt de grondslag voor het DrieKamerModel dat Ortec Finance heeft ontwikkeld. In dit strategisch sturingsmodel voor woningcorporaties wordt naast de vastgoed- en maatschappelijke rol ook een vermogensrol onderscheiden, die alle drie in een aparte ‘kamer’ worden geplaatst.
DrieKamerModel, Ortec Finance
Maatschappelijke kamer
Vastgoed kamer
Vermogens kamer
Voor meer informatie over het DrieKamerModel zie: www.DrieKamerModel.nl
Sturen op rendement Het assetmanagement heeft als belangrijke taak de exploitatie te optimaliseren. De assetmanager doet dit door te sturen op het rendement van zijn deelportefeuille. Daarbij kijkt hij met de bril van een belegger. Het optimaliseren van het rendement is overigens geen doel op zich. Er bestaan immers geen aandeelhouders in de corporatie aan wie dividend moet worden uitgekeerd. In de corporatie wordt het rendement uiteindelijk weer herbestemd binnen de corporatie zelf. Een efficiëntere exploitatie van het vastgoed betekent dus dat men uiteindelijk meer middelen overhoudt die kunnen worden besteed aan het maatschappelijk presteren. De assetmanager stuurt zowel op het direct als op het indirect rendement. Bij direct rendement stuurt men op de kasstromen van het vastgoed: de huren aan de inkomstenkant, en beheer-, onderhouds- en andere vastgoedgerelateerde kosten aan de uitgavenkant. Dit betreft het exploitatieresultaat. Bij indirect rendement gaat het om de waardeontwikkeling van het vastgoed. Dit indirect rendement wordt daadwerkelijk gerealiseerd via de verkoop van het vastgoed.
18
De rendementsdoelstelling wordt op strategisch niveau bepaald. Er kan aanleiding zijn om de rendementseis per deelportefeuille te differentiëren, afhankelijk van het type vastgoed, de samenstelling van de portefeuille of de locatiefactor. De assetmanager zal er vervolgens zorg voor moeten dragen dat hij de opgegeven rendementsdoelstelling ook realiseert. Hiertoe zal hij de assets (complexen en vastgoed-objecten) in zijn portefeuille continu monitoren en bij slecht presteren nader analyseren en de propertymanager hierop aansturen. Hoewel corporaties in de kern een vastgoedbedrijf zijn wordt er tot nu toe echter nauwelijks op rendement gestuurd. Slechts 15% van de ondervraagde corporaties geeft aan te sturen op het rendement van de portefeuille. 63% is bezig dit in te voeren of moet hier nog mee beginnen, terwijl 11% zelfs aangeeft hier geen voornemens toe te hebben. 15 % stuurt op rendement. 63% is hiermee bezig of moet er nog mee beginnen. 11% heeft geen voornemens in deze richting. Uitgangspunt voor rendementssturing is de marktwaarde van het vastgoed. Dit veronderstelt dat corporaties hun vastgoed op marktwaarde in verhuurde staat waarderen, hetgeen voor het overgrote deel nog niet het geval is. Marktwaardering staat in de sector nog in de kinderschoenen. Via de Aedex-IPD zijn verschillende corporaties al enige jaren met deze waardering aan de slag. De bedrijfswaarde vormt nog steeds de dominante waarderingsgrondslag in de sector. De tendens is echter dat corporaties steeds vaker op marktwaarde overgaan. Dit krijgt nog een extra impuls sinds minister Blok onlangs heeft aangegeven dat hij marktwaarde in verhuurde staat zelfs wil voorschrijven aan corporaties, om zo een eenduidige waarderingsgrondslag te realiseren. Hiermee komt een einde aan de mogelijkheid voor corporaties om voor de jaarrekening uit verschillende waarderingsgrondslagen te kiezen.
Transformatie van de portefeuille Behalve op rendement stuurt de assetmanager ook op de transformatie van zijn deelportefeuille, de realisatie van de investerings- en desinvesteringsopgave. Deze transformatieopgave is afgeleid van het strategisch portefeuilleplan. De portefeuillemanager alloceert, in overleg met de assetmanagers, het portefeuilleplan naar de deelportefeuilles. Zo moet bijvoorbeeld het totaal aantal te verkopen woningen toebedeeld worden aan de verschillende deelportefeuilles. Hetzelfde geldt voor de overige maatregelen, zoals de aantallen renovatie en sloop. Ook de aantallen naar huurklassen worden over de deelportefeuilles verdeeld. In de praktijk is deze allocatie van het portefeuilleplan een iteratief proces. Men begint eerst van bovenaf met een evenredige verdeling van aantallen maatregelen over de verschillende deelportefeuilles. Vervolgens zal men van onderaf moeten analyseren welke complexen in aanmerking komen voor renovatie, sloop of verkoop. Hiervoor dienen de complexen op verschillende criteria beoordeeld te worden. Daarbij spelen zowel financiële als kwalitatieve en marktoverwegingen een rol, zoals verhuurbaarheid, bouwtechnische kwaliteit, energielabel. Slechts 21% heeft zijn portefeuilleplan gealloceerd naar deelportefeuilles en complexen. 58% is hier nog mee bezig of moet hier nog mee beginnen Uiteindelijk leidt dit proces tot een definitieve allocatie van de maatregelen naar de deelportefeuilles. Ieder complex in de portefeuille krijgt nu een complexlabel toegewezen dat aangeeft wat de strategie is voor dat object in de komende periode: doorexploiteren, slopen, verkopen of renoveren, waarbij nog een nadere differentiatie kan worden aangebracht. In de praktijk blijkt overigens dat driekwart van de complexen het label doorexploiteren krijgt. Dit geeft nog maar eens aan dat de feitelijke transformatie van de portefeuille een langzaam proces is. Of zoals een van de ondervraagden het uitdrukte: “Vastgoed is een traag product.’’ Naast het complexlabel dient binnen de strategische kaders voor ieder complex ook bepaald te worden wat het streefhuurniveau is en welk onderhouds- en beheerregime er wordt gevolgd. Dit is sterk afhankelijk van het complexlabel. Zo zal een sloopcomplex een ander onderhoudsprogramma krijgen dan een complex dat op doorexploiteren is gezet. De allocatie van de nieuwbouwopgave naar deelportefeuilles volgt deels hetzelfde proces. Een deel van de nieuwbouwopgave betreft een vervangingsopgave van sloopcomplexen. Het overige deel van de nieuwbouwopgave zal op basis van locatie- en marktanalyses toebedeeld worden aan de deelportefeuilles. Daarnaast kan de afdeling ontwikkeling ook de opdracht krijgen om geschikte locaties of projecten te acquireren voor de nieuwbouwportefeuille.
19
Opdrachtgeversrol De assetmanager stelt voor ieder complex in zijn portefeuille een complexplan op. De complexlabels en de huur, onderhoudsen beheernormen vormen de basisingrediënten van het complexplan. In het complexplan is verder alle relevante sturingsinformatie van een complex samengebracht. Het complexplan vormt het sturingskader richting het propertymanagement. De assetmanager functioneert hier feitelijk als opdrachtgever richting het propertymanagement en de ontwikkelafdeling. De verhuurmakelaar weet zo wat er met een woning bij mutatie moet gebeuren: moet de woning weer in de verhuur, en zo ja tegen welke huurprijs; of wordt de woning uit verhuur genomen en doorgeschoven voor verkoop? De vastgoedafdeling weet welk mutatie- en groot onderhoud er aan een complex moet worden uitgevoerd. Per complex wordt hiertoe een meerjaren onderhouds- en beheerplan opgesteld. En de ontwikkelafdeling weet welke complexen gerenoveerd of vervangen dienen te worden en stelt hiervoor een meerjaren investeringsprogramma op. De afzonderlijke meerjarenplannen vormen op hun beurt weer de input voor de meerjarenbegroting van de corporatie. Wanneer het assetmanagement stevig genoeg is vormgegeven en een professionele opdrachtgeversrol vervult, is het zelfs mogelijk om het propertymanagement en projectontwikkeling van buiten in te kopen. In de beleggerswereld zien we deze constructie vaak terug. Er kan zo aanbestedingsvoordeel behaald worden, wat de kosten drukt. Het nadeel van deze constructie kan anderzijds zijn dat de assetmanager minder direct op de prestaties van het vastgoed kan sturen, omdat het propertymanagement op afstand staat.
Informatiemanagement De assetmanagers rapporteren periodiek over de prestaties van hun deelportefeuilles aan de portefeuillemanager. Ze verantwoorden zich hierin over het exploitatieresultaat, de behaalde rendementen en over de voortgang van de (des-)investeringsopgave in hun portefeuille. Tevens geven zij een prognose voor de komende periode en het eventueel bij te stellen jaarresultaat. Dit veronderstelt uiteraard dat er een monitoringssysteem is met een eenduidige set sturingsparameters. Een dergelijk systeem biedt Ortec Finance corporaties met WALS-TMS. Dit alles valt of staat met het op orde zijn van de informatiehuishouding van de corporatie. De basisgegevens in het primaire systeem moeten volledig, up-to-date en juist zijn. Zonder goede basisgegevens zal de sturingsinformatie onzuiver zijn, en zal de sturing minder effectief zijn. Professioneel en kwalitatief goed informatiemanagement vormt daarom een belangrijke voorwaarde voor het slagen van portefeuillesturing. WALS-TMS Steeds meer corporaties kiezen ervoor hun bezit op marktwaarde in verhuurde staat te waarderen. WALS-TMS biedt de corporatie een systeem om dit goed in te bedden in de organisatie. Met WALS-TMS heeft de corporatie: Altijd de beschikking over de marktwaarde van het vastgoed. Inzicht in het rendement dat het vastgoed heeft behaald. Registratie van alle relevante kenmerken van het vastgoed. De beschikking over alle relevante informatie ten behoeve van accountantsverklaringen. Meer informatie over WALS-TMS vindt u op: http://nl.ortec-finance.com/wals-TMS
20
Interview
Stadgenoot Amsterdam ‘We moeten kijken als een belegger en handelen als woningcorporatie’ De directe aanleiding om portefeuillesturing in brede zin te introduceren en te professionaliseren, is de verandering van het speelveld, aldus Jacqueline van Ham van woningcorporatie Stadgenoot. Zij is ruim 1,5 jaar directeur Strategie en Portefeuille en stelde een plan op om dit proces in goede banen te leiden.
Ketenbeschrijving sturing “Waar je vroeger door de waardevermeerdering van je vastgoed meer kon investeren, is het nu noodzaak om scherper te sturen”, weet Van Ham. En dat is niet de enige reden. “We liepen tegen een aantal problemen aan door de manier waarop de sturing intern georganiseerd was. Het ging meer om coördineren dan om sturen. Er was soms onduidelijkheid over wie waar verantwoordelijk voor was, de eigenaarsrol was niet belegd en bij bepaalde vastgoedbeslissingen werden geen integrale afwegingen gemaakt. Dat heeft geresulteerd in een opdracht aan mij om te onderzoeken hoe de sturing bij Stadgenoot versterkt kon worden; van de portefeuille als geheel tot op het niveau van de complexen. Er is een projectplan gemaakt dat uiteindelijk is uitgemond in een beschrijving van de keten van portefeuillesturing en de organisatorische inbedding daarvan. Assetmanagement is daar een belangrijk onderdeel van. In de keten maken we onderscheid tussen strategische sturing, tactische sturing en operationele sturing. Daarnaast gebruiken we de ‘Beleids8baan’ van Rigo. In de keten werken we allereerst aan een portefeuillestrategie die leidend is voor de hele vastgoedorganisatie. Onze maatschappelijke en financiële doelstellingen komen erin terug; uiteindelijk leiden die naar een stapel stenen. Die stenen moeten het ons mogelijk maken om onze maatschappelijke rol zo goed mogelijk te vervullen.”
Hiërarchie van belang De portefeuillestrategie leidt tot een portefeuilleplan, waarin de strategie wordt toegespitst op stadsdelen, en tot complexlabels, waarmee duidelijk wordt wat de bijdrage is van elk complex in de portefeuille voor de algehele strategie. “Daar wordt het stokje van de portefeuillemanager overgedragen aan de assetmanager. Die moet de complexlabels uitwerken naar complexplannen: de sturing op tactisch niveau. Een complexplan is dan weer het kader voor de operatie. Dus de afdeling Onderhoud weet precies welk planmatig onderhoud er uitgevoerd moet worden, de afdeling Vastgoedverbetering welke renovaties, de afdeling Wonen welke beheeractiviteiten. De assetmanager weet weer welke rendementen er gehaald moeten worden, financieel én maatschappelijk . Deze hiërarchie is heel belangrijk. Al opereren we niet alleen top-down: in de Beleids8baan krijgt de wisselwerking vorm. Het strategisch plan is bekrachtigd door directie en bestuur. Het is een belangrijk toetsingsgremium om op terug te grijpen en richtinggevend als het gaat om investerings- en desinvesteringsbeslissingen. Assetmanagement moet ervoor zorgen dat wat wij op strategisch niveau willen ook wordt uitgevoerd op complex- en vhe-niveau. Een portefeuillestrategie strandt vaak op de doorvertaling in de tactische en operationele laag. Wil de strategie gestalte krijgen, dan moet voor elk complex duidelijk zijn waar we naartoe willen, waarom we daar naartoe willen en wat we gaan doen om er te komen.”
Rollen expliciet maken Voorheen lag het initiatief voor vastgoedbeslissingen bij de operationele afdelingen zelf. “Nu wordt de opdracht gegeven door de portefeuillemanager (op strategisch niveau) of de assetmanager (op tactisch niveau). Dat is een totaal andere manier van sturen. Er wordt gekeken wat de portefeuille of het complex nodig heeft gezien onze doelstellingen. Qua governance is dat zuiverder. Vroeger hoefde bijvoorbeeld volgens afdeling Onderhoud een trap niet geschilderd te worden als er nog geen vijf jaar verstreken was sinds de laatste keer; de keuze werd gemaakt vanuit de techniek. Een assetmanager zou hier een andere keuze kunnen maken: als de strategie van het complex uitponden is spelen ook commerciële overwegingen een rol, en zaken als de uitstraling van het trappenhuis. Keuzes worden nu veel meer in samenhang gemaakt. Het heeft wel even geduurd; assetmanagement is geen kwestie van een andere structuur introduceren en aan de slag gaan. De mensen moeten ook mee. Wij hebben gekeken wat het betekende voor de manier van werken, de stijl van leidinggeven, het domein waarin mensen opereren. Bij de eerste gesprekken was er nog wel eens sprake van weerstand. Maar juist bij de operationele afdelingen vonden mensen het prettig dat de kaders werden geschetst waarbinnen ze hun werk kunnen doen. We hebben de
21
rollen expliciet gemaakt: assetmanagement is voor het ‘wat’; de operatie voor het ‘hoe’. Nu we dit jaar voor het eerst bezig zijn merk je wel dat er veel operationele vragen op ons afkomen. Het is een valkuil voor assetmanagers om daarin te verzanden. Maar verder valt het alleszins mee. We laten zien hoe we het werk gemakkelijker maken en hoe we onze volkshuisvestelijke taak beter kunnen uitvoeren. Als iedereen ziet dat onze klanten tevredener zijn, de medewerkers fijner werken en we meer middelen genereren om in te zetten voor onze maatschappelijke taak, dan is het een succesverhaal.”
Organogram afdeling Strategie&Portefeuille Stadgenoot Directeur
Bedrijfsbureau Secretariaat Financieel analist Informatievoorziening
Strategie Portefeuillemanager Strategiemanager Beleidsmedewerker
Portefeuille Assetmanagers 1
Organisatiediagram afdeling Strategie&Portefeuille, Stadgenoot
Kijken als belegger De voortgang wordt voortdurend gemonitord. Sturingsinformatie is een belangrijk onderdeel van het implementatieplan, zegt Van Ham. “Zowel van operatie richting assetmanagement als van assetmanagement richting de strategische laag als van onze afdeling richting bestuur en directie. Het sturen op rendement is nieuw voor woningcorporaties. We hebben goed gekeken naar beleggers toen we bezig waren met het ontwerp van de manier van sturen en het vormgeven van het assetmanagement. Maar uiteindelijk zijn en blijven we een woningcorporatie. We moeten kijken als een belegger en handelen als woningcorporatie. We willen sturen op onze portefeuille, maar niet alleen op financieel rendement, ook op maatschappelijk rendement. Dat is een extra dimensie voor assetmanagers bij Stadgenoot. Hun profiel is financieel, maar iedereen heeft wel ervaring met corporaties. Volgens mij kun je volkshuisvestelijk juist meer betekenen als je zakelijk kijkt naar je bezit. Het begint met inzicht. Wat zijn de rendementen die we willen behalen? Wat is de marktwaarde van onze portefeuille? Uiteindelijk willen we gaan benchmarken met de vastgoedmarkt en beleggers. Wij moeten goed kunnen uitleggen waarom er verschillen zijn. We zijn geslaagd als we weten waarop we willen sturen, als we ons volkshuisvestelijk vermogen zo doelmatig mogelijk inzetten, en als de logge ‘olietanker’ die de portefeuille van een corporatie is aan de voorkant de beweging maakt die we willen. Als we grip hebben op de portefeuille en kunnen uitleggen waarom we soms afwijken van de markt, onderbouwd met keiharde cijfers tot achter de komma. En als iedereen voelt en ziet dat deze nieuwe manier van portefeuillesturing meerwaarde heeft en iedereen zijn eigen rol en verantwoordelijkheid neemt.”
22
5. Conclusies
De toenemende belangstelling voor portefeuillesturing bij woningcorporaties is een gevolg van de professionalisering van de bedrijfsvoering die de afgelopen jaren is ingezet. Portefeuillesturing is het proces van integrale vastgoedsturing, met als doel te sturen op de gewenste meerjarige ontwikkeling van de totale vastgoedportefeuille van de corporatie, zowel in omvang als in samenstelling. Daarbij stuurt de corporatie vanuit een integrale samenhang tussen maatschappelijke doelstellingen, vastgoedactiviteiten en financiële mogelijkheden. Portefeuillesturing is in de eerste plaats een proces, waarbij de uitvoering van verschillende onderdelen op zowel strategisch, tactisch als operationeel niveau met elkaar worden verbonden, zowel inhoudelijk als in de tijd. Bij veel corporaties heeft dit proces nog geen vaste vorm aangenomen. Om portefeuillesturing succesvol te laten zijn moet het proces in de organisatie en bedrijfsvoering verankerd zijn. Het proces dient hiertoe breed gedragen te worden in de organisatie. Portefeuillesturing begint met het definiëren van een langere termijn strategie. Met het strategisch portefeuilleplan legt het bestuur van de corporatie de gewenste transformatie van de totale vastgoedportefeuille voor een periode van 10 à 15 jaar vast. Het portefeuilleplan vormt daarmee het meerjarenkader waaraan alle vastgoedactiviteiten en investeringsvoorstellen voor de komende jaren worden getoetst. Het opstellen en realiseren van het portefeuilleplan is de taak en verantwoordelijkheid van de portefeuillemanager. Vanuit dit kader stuurt de portefeuillemanager het tactisch niveau van assetmanagement aan. Om ook daadwerkelijk te kunnen sturen op de transformatie van de portefeuille is het van belang de voortgang van het portefeuilleplan te monitoren. De portefeuillemanager rapporteert hiertoe jaarlijks aan directie en bestuur. Indien nodig wordt het portefeuilleplan tussentijds bijgesteld. Het portefeuilleplan biedt een kader voor de tactische uitwerking van beleidsmaatregelen op complex- en projectniveau. Hiertoe wordt het portefeuilleplan gealloceerd naar deelportefeuilles, en daarbinnen naar complexen. Het beheer van de deelportefeuilles is belegd bij de assetmanagers. Zij sturen op de exploitatie van hun deelportefeuille en de realisatie van de (des)investeringsopgaven binnen die portefeuilles. Een assetmanager stelt hiertoe voor ieder complex in zijn portefeuille een complexplan op, waarin zowel de normen voor huur- en lastenbeleid als de gekozen (des)investeringsmaatregelen van het complex zijn vastgelegd. Het complexplan vormt het sturingskader richting het propertymanagement en projectontwikkeling, de dagelijkse operationele activiteiten van verhuur, beheer, onderhoud, verkoop en (ver)bouw. Het assetmanagement functioneert daarmee als de verbindende schakel tussen het strategisch niveau van portefeuillemanagement en het operationele niveau van het propertymanagement. De assetmanager rapporteert zowel over het exploitatieresultaat en de gerealiseerde rendementen, als over de voortgang van de (des-)investeringsopgave aan de portefeuillemanager. De optimalisering van de exploitatie van de portefeuille gebeurt via het sturen op rendement. De assetmanager stuurt daarbij zowel op direct rendement (exploitatiekasstromen) als op indirect rendement (waardeontwikkeling). Uitgangspunt voor rendementssturing is de marktwaarde van het vastgoed. Naast het opstellen en uitvoeren van plannen op de verschillende sturingsniveaus is het monitoren van de voortgang van de plannen minstens zo belangrijk binnen het proces van portefeuillesturing. Zonder inzicht in de voortgang van de voorgenomen plannen kan niet worden gestuurd op de doelstellingen. Een kwalitatief goede systematiek van rapporteren op basis van een eenduidige set parameters is daarvoor cruciaal, zowel voor het portefeuillemanagement, als voor het asset- en propertymanagement. Uit de ervaringen die corporaties de afgelopen jaren hebben opgedaan met portefeuillesturing zijn een aantal waardevolle aandachtspunten af te leiden die mede het succes van dit sturingsproces bepalen:
23
Aandachtspunten voor een succesvolle portefeuillesturing 1. Richt een integraal proces van portefeuillesturing in en leg dit proces vast. 2.
Zorg voor draagvlak in de organisatie voor het werken met portefeuillesturing.
3.
Beleg de afzonderlijke procesrollen en -verantwoordelijkheden in de organisatie.
4. Stem activiteiten in het proces zowel inhoudelijk als in de tijd op elkaar af (jaaragenda). 5. Veranker het gehele proces in de planning en control cyclus. 6.
Benoem een eindverantwoordelijke die het proces bewaakt en duurzaam borgt.
7.
Zorg bij het opstellen van het strategisch portefeuilleplan voor een breed draagvlak, zowel binnen als buiten de
organisatie (belanghouders).
8.
Maak een risicoanalyse standaard onderdeel van het opstellen van het portefeuilleplan.
9.
Herijk het portefeuilleplan jaarlijks en stel het plan indien nodig tussentijds bij.
10. Alloceer het portefeuilleplan naar deelportefeuilles en complexen. 11. Stuur op het directe en indirecte rendement van zowel de totaalportefeuille als deelportefeuilles. 12. Waardeer hiertoe het vastgoed op basis van marktwaarde in verhuurde staat. 13.
Positioneer de assetmanagers in de opdrachtgeversrol richting propertymanagement en
projectontwikkeling. 14.
Monitor de prestaties van zowel de totaalportefeuille als de deelportefeuilles en de onderliggende assets
(complexen). 15. Gebruik hiervoor een eenduidige set van sturingsparameters. 16.
24
Zorg dat de basisgegevens op orde en kwalitatief goed zijn.
Ortec Finance adviseert en ondersteunt corporaties met portefeuillesturing bij:
Het inrichten van het proces van portefeuillesturing en de duurzame borging van dit proces in de
organisatie.
Het opstellen van een strategisch portefeuilleplan, ondersteund met ons model SBI.
De tactische uitwerking van het portefeuilleplan naar complexplannen en nieuwbouwplannen,
ondersteund met ons model WALS/FMP en de integratie met Beleidssimulatie en GO.
Het opzetten van rendementssturing op basis van marktwaarde, ondersteund door ons
taxatiemanagementsysteem WALS-TMS.
Het opstellen van een monitoringssysteem en rapportageformats voor alle niveaus in het
proces van portefeuillesturing, op basis van eenduidige sturingsparameters.
info ortec finance
[email protected]
colofon
uitgave ortec finance rotterdam 2013 2e druk
tekst François Claessens
interviews François Claessens en Arjan Gras
25
Portefeuillesturing bij woningcorporaties
Ortec Finance bv Boompjes 40 3011 XB Rotterdam Nederland Tel. +31 (0)10 700 50 00 Fax +31 (0)10 700 50 01
Ortec Finance bv Barajasweg 10 1043 CP Amsterdam Nederland Tel. +31 (0)20 700 97 00 Fax +31 (0)20 700 97 01
Ortec Finance Ltd 23 Austin Friars London EC2N 2QP United Kingdom Tel. +44 (0)20 3178 3913 Fax +44 (0)20 3178 6164
Ortec Finance AG Poststrasse 4 8808 Pfäffikon SZ Switzerland Tel. +41 (0)55 410 38 38 Fax +41 (0)55 410 80 36
www.ortec-finance.com
