Winkelvastgoed bij woningcorporaties

Winkelvastgoed bij woningcorporaties Een exploratief onderzoek naar de mogelijkheden voor dienstverleners op het gebied van winkelvastgoed om een samenwerking aan te gaan met woningcorporaties

Drs. W.A.G. Christiaanse

ii

Winkelvastgoed bij woningcorporaties Een exploratief onderzoek naar de mogelijkheden voor dienstverleners op het gebied van winkelvastgoed om een samenwerking aan te gaan met woningcorporaties

Masterproof Amsterdam School of Real Estate Opleiding Master of Real Estate Drs. W.A.G. Christiaanse Begeleider ASRE: Dr. A. Hoogvliet Begeleider SCM: Drs. J.J. Michon MRE MRICS Oktober 2009

iii

iv

Voorwoord Deze Masterproof vormt de afronding van mijn MRE-studie aan de Amsterdam School of Real Estate. Een boeiende en inspannende periode van twee jaar. Hoewel velen (vooral MRE-ers) mij adviseerden om voor de Masterproof een onderwerp te kiezen dicht bij mijn ‘eigen kennis en kennissen’, heb ik, eigenwijs als ik ben, toch gekozen voor een onbekend onderwerp. De reden hiervoor is dat het mij en mijn werkgever SCM is opgevallen dat wij wel kennis en waarde (kunnen) toevoegen aan verschillende partijen op de winkelvastgoedmarkt, maar dit niet doen voor woningcorporaties. Dit terwijl woningcorporaties, vanuit een andere kerncompetentie, misschien juist wel extra behoefte zouden kunnen hebben aan expertise op het gebied van winkelvastgoed. Om een nieuwe markt mogelijk te bedienen is het essentieel om de klant, in dit geval de woningcorporatie, goed te kennen. De marketingliteratuur staat er bol van! En zoals Mahatma Gandhi, overigens in een geheel andere context, verwoordde: “De klant is de belangrijkste bezoeker van ons huis. Hij is niet van ons afhankelijk. Wij zijn van hem afhankelijk. Hij is niet een onderbreking van ons werk. Hij is ons doel.” Veel dieper had ik daar, tot voor mijn Masterproof, niet vaak over nagedacht. Dat is nu wel anders. Niet alleen hebben het literatuuronderzoek en de interviews mij antwoord gegeven op mijn onderzoeksvragen, ook ben ik tot het inzicht gekomen hoe woningcorporaties opereren en welke aspecten hierbij van belang zijn bij het mogelijk aangaan van een vorm van samenwerking. De verantwoordelijkheid van deze Masterproof ligt natuurlijk bij mijzelf, toch heeft een aantal personen hieraan een substantiële bijdrage geleverd. In de eerste plaats wil ik Adriaan Hoogvliet bedanken voor zijn constructieve begeleiding vanuit de ASRE. Daarnaast ben ik veel dank verschuldigd aan de geïnterviewden die de tijd hebben genomen om met mij van gedachten te wisselen en mij daarbij een ‘kijkje in de keuken’ gunden van hun woningcorporatie. Mijn werkgever SCM dank ik voor de mogelijkheid om deze studie te volgen. Naast Job Michon en Albert Hoogland, die de begeleiding vanuit SCM hebben gedaan, wil ik mijn vriendin Simone, mijn familie, vrienden en collega’s bij SCM bedanken voor hun belangstelling, begrip en ondersteuning in de afgelopen twee jaar. Dordrecht, 7 oktober 2009

v

vi

Inhoudsopgave Samenvatting

ix

H1 1.1 1.2 1.3 1.4

Inleiding Aanleiding Probleem-, vraag- en doelstelling Onderzoeksopzet, afbakening en werkwijze Leeswijzer

1 1 3 4 6

H2 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5

Woningcorporaties en winkelvastgoed Het institutionele kader De markt van winkelvastgoed bij woningcorporaties Het beleid van woningcorporaties ten aanzien van winkelvastgoed Het belang van winkelvastgoed bij stedelijke herstructurering Conclusies

7 7 11 14 14 16

H3 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5

Acquisitie en uitbesteden Het groeimodel van Ansoff Acquisitie van dienstverlenende organisaties Uitbesteden van diensten op het gebied van winkelvastgoed Motieven om uit te besteden Conclusies

17 17 18 21 21 23

H4 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5

Het winkelvastgoed bij de onderzoeksgroep Marktomvang winkelvastgoed Kwaliteit winkelvastgoed Organisatie winkelvastgoed Beleid winkelvastgoed en veranderingen Conclusies

25 25 26 28 30 32

H5 5.1 5.2 5.3 5.4 5.5

Uitbesteding en samenwerking onderzoeksgroep Producten en/of diensten winkelvastgoed Motieven Ervaringen Mogelijkheden en kansen Conclusies

33 33 35 37 38 39

H6 6.1 6.2

Strategisch advies dienstverleners winkelvastgoed Perspectieven en aandachtspunten voor dienstverleners winkelvastgoed Acquisitieschema SCM Europe

41 41 44

H7 7.1 7.2 7.3

Conclusies en aanbevelingen Conclusies Aanbevelingen voor de praktijk Aanbevelingen voor de wetenschap

45 45 48 48

Literatuurlijst

51

vii

Bijlagen 1 Enquête 2 Vragenlijst interview 3 Lijst van geïnterviewde personen 4 Stedelijke herstructurering in de tijd 5 Vormen van uitbesteden

viii

55 59 61 63 65

Samenvatting Het verschil in taakstelling en kernactiviteiten van dienstverleners op het gebied van winkelvastgoed en woningcorporaties zorgt voor een ander kennisniveau op de betreffende disciplines. Soms vindt er daarom tussen deze partijen samenwerking plaats, maar veelal ook niet. Dit is opmerkelijk, omdat het belang van winkelvastgoed gezien de verbrede taakstelling van woningcorporaties van ‘sociale huisvester’ tot ‘gebiedsregisseur’ de afgelopen 5 tot 10 jaar is toegenomen. Dienstverleners op het gebied van winkelvastgoed en zeker ook mijn werkgever Shopping Center Management (SCM) zijn vaak op zoek naar nieuwe kansen in nieuwe markten om haar diensten uit te kunnen breiden. Deze context vormde de aanleiding voor dit onderzoek. Het doel van dit onderzoek is het verschaffen van inzicht in de wijze waarop en voor welke producten en/of diensten woningcorporaties een samenwerking willen aangaan met dienstverleners op het gebied van winkelvastgoed. Hiermee kan meer specifiek SCM inzicht worden geboden en handvaten worden aangereikt om de markt van woningcorporaties succesvol te kunnen betreden. In het vertrouwelijke deel van dit rapport is een acquisitieschema opgenomen. Het onderliggend, exploratief onderzoek is geoperationaliseerd aan de hand van een literatuurstudie, schriftelijke enquêtes en diepte interviews. Het onderzoek heeft betrekking op de grotere woningcorporaties met meer dan 20.000 wooneenheden in de vier grote steden van de Randstad. Van de top 15 woningcorporaties, gemeten naar wooneenheden, zijn er 11 onderzocht. De representativiteit van het onderzoek geldt dus niet voor de gehele corporatiesector in Nederland, maar voor een deel ervan. Er dient wel beseft te worden dat de onderzoeksgroep hoogstwaarschijnlijk wel het overgrote deel van het winkelvastgoed van de totale corporatiesector bevat. Daarnaast zijn er tevens 6 interviews gehouden met personen die veel samenwerken met woningcorporaties op het gebied van winkelvastgoed om scherp te krijgen hoe zij deze samenwerking beoordelen. Het institutionele kader waarbinnen woningcorporaties opereren is continu aan verandering onderhevig en is sinds de invoering van het BBSH en de bruteringsoperatie verruimd. Deze verruiming heeft ervoor gezorgd dat het belang van winkelvastgoed voor woningcorporaties is toegenomen. Dit vertaalt zich tot op heden nog niet in de omvang en de wijze waarop woningcorporaties met het winkelvastgoed omgaan. De markt van het winkelvastgoed bij woningcorporaties is (ondanks dat het niet goed in te schatten is) in vergelijking tot de totale winkelmarkt wel zeer beperkt in omvang en bezit specifieke eigenschappen in de zin van locatie, schaalgrootte en huurdersamenstelling. Uit het onderzoek blijkt dat de winkelportefeuille in bezit van de onderzoeksgroep (300.000 m²) en van de totale corporatiesector van een relatief beperkte omvang is ten opzichte de totale winkelmarkt (34.000.000 m²). Overigens is door fusies en overnames het winkelvastgoed bij sommige woningcorporaties in absolute zin wel toegenomen (concentratie van het winkelvastgoed bij enkele partijen). De kwaliteit van het winkelvastgoed is wat betreft locatie, concentratie (vaak versnipperd), schaalgrootte (veelal kleinschalig, zowel op centrum als pand niveau) en huurders (veel MKB-bedrijven) veelal afwijkend ten opzichte wat regulier institutionele (winkelvastgoed) beleggers in portefeuille hebben. Bovendien wordt verwacht dat vooral dit type winkelvastgoed verder onder druk komt te staan door de ontwikkelingen op de winkelmarkt (toename van schaalvergroting, gemak & comfort, etc). Winkelvastgoed is bij centraal productgerichte woningcorporaties vaak ondergebracht bij BOG-afdelingen. Bij centraal productgerichte organisaties worden de activiteiten centraal aangestuurd, vaak vanuit één of slechts enkele vestigingen en daarbij staan de aangeboden producten centraal. Bij decentraal wijkgerichte woningcorporaties (slechts 2) is er geen aparte BOG-afdeling en is het (slechts) een onderdeel van het takenpakket van medewerkers die zich met woningen bezighouden. Dit zijn organisaties die decentraal georganiseerd zijn en waarbij de wijk het uitgangspunt is (vaak meerdere vestigingen in een gemeente op wijkniveau). De omvang van deze afdelingen is per woningcorporatie verschillend. Geen enkele woningcorporatie geeft aan specialisten op het gebied van winkelvastgoed in dienst te hebben. De BOGmedewerkers zijn veelal generalisten die in verschillende specifieke deelmarkten werken. Zo houden ze zich onder andere bezig met kantoren, bedrijfsruimten, winkels, garages en opstelplaatsen voor antennes.

ix

Woningcorporaties hebben vaak ook geen beleidskader en het winkelvastgoed wordt veelal op basis van ongeschreven doelstellingen sterk gedomineerd door de sociaal gerichte doelstelling. Winkelvastgoed wordt nu nog steeds door woningcorporaties beperkt (actief) ingezet bij de verbetering van de leefbaarheid van de wijk. Het nut ervan wordt wel door woningcorporaties ingezien, maar blijkbaar is er onvoldoende noodzaak (en daarmee capaciteit en experise) om winkelvastgoed ook daadwerkelijk in te zetten. Woningcorporaties bevinden zich in een transformatieproces van een overheidsgestuurde organisatie naar een meer marktgestuurde onderneming. Niet alle woningcorporaties zijn even ver in dit proces. Dit uit zich onder andere in de mate waarin aandacht wordt besteed aan winkels. De laatste 5 jaar wordt door woningcorporaties relatief meer aandacht gegeven aan zaken als: • Propertymanagement: alle woningcorporaties geven aan zich nadrukkelijk bezig te houden met het op orde brengen van de huurcontracten. Er wordt steeds meer gewerkt met een ROZ-huurcontract of een door de woningcorporatie specifiek ontwikkeld winkelhuurcontract, CPI-indexatie en huurprijsherzieningen. Tevens vindt toetsing van huurprijzen aan markthuren in toenemende mate plaats door externe makelaars. • Advisering: vanuit een veelal pragmatische insteek besteden BOG-medewerkers meer aandacht aan het belang van branchering voor een wijk. Vooral bij de verbetering van de leefbaarheid van de buurt wordt er vanuit de woningcorporatie meer aandacht gegeven aan gebiedsvisies, waarin de aandacht voor winkelvastgoed veelal nog summier is en van een duidelijk ondergeschikt belang. Op operationeel niveau wordt al wel veel samen met gemeenten winkelstraatmanagement ingevoerd. Als dienstverleners op het gebied van winkelvastgoed samen willen werken met woningcorporaties zullen zij een nieuwe markt moeten betreden. In termen van Ansoff (1957) betekent dit dat zij ‘de markt van woningcorporaties moeten ontwikkelen’. Dit kan in de regel pas effectief als men de huidige markt goed op orde heeft. Het is in termen van Maister (1999) verstandig eerst te ‘oogsten’ om vervolgens te ‘jagen’. Beseft dient te worden dat ‘jagen’ het nodige vergt van de organisatie en haar professionals. Het gereedschap dient in orde te zijn en de jagers zullen al hun vaardigheden moeten benutten om ‘aan boord te komen’. Om tot een samenwerking te komen worden vanuit de opdrachtnemer doorgaans algemene en bedrijfstakspecifieke acquisitiemethoden ingezet, passief dan wel actief. Daarbij gaat het in de dienstverlening achtereenvolgens (in volgorde van belangrijkheid) vaak om relatie-, project- en productacquisitie. Vanuit de opdrachtgever komt men tot een samenwerking met een opdrachtnemer door producten en/of diensten uit te besteden. Een goed inzicht in de achterliggende motieven en de ervaringen met het uitbesteden van diensten zal de mogelijke samenwerking tussen partijen kunnen bevorderen. De belangrijkste motieven voor het uitbesteden van producten en/of diensten zijn het reduceren van kosten, het focussen op de kerntaken en het vergroten van de flexibiliteit, ook bij de onderzochte woningcorporaties. Een ander, niet te onderschatten motief, is het inhuren of gebruik maken van specialistische kennis bij externe partijen omdat deze niet of onvoldoende in de eigen organisatie beschikbaar is. Het expertise argument is bij de onderzochte woningcorporaties net iets belangrijker dan het capaciteit (flexibiliteit) argument. Werkzaamheden die worden uitbesteed zijn advies, consultancy en makelaarswerkzaamheden. Het betreft vaak relatief kleinschalige en afgebakende werkzaamheden in een ruimtelijk gespreide portefeuille. De externe ondersteuning is veelal incidenteel en komt vaak tot stand door vragen die op dat moment niet beantwoord kunnen worden of omdat het betreffende object of de vraagstelling te arbeidsintensief is. De volgende producten/diensten worden wel eens uitbesteed: gebiedsvisies, samenwerkingsvisies, positionerings-, brancherings- en segmenteringsadviezen voor winkelvastgoed, technische- en juridische adviezen, haalbaarheidsanalyses, huurprijsadviezen, taxaties en andere makelaarsadviezen. Aan deze producten en/of diensten is een directe behoefte bij woningcorporaties. Hier liggen vooral kansen om tot een samenwerking van dienstverleners op het gebied van winkelvastgoed met woningcorporaties te komen. Een kritische, onafhankelijke instelling en het inbrengen van kennis en kennissen op het gebied van winkelvastgoed vanuit het lange termijn perspectief

x

van een woningcorporatie zijn aspecten waarop de dienstverlener op het gebied van winkelvastgoed zich kan onderscheiden. Een samenwerking is relatief het gemakkelijkst te bereiken daar waar de woningcorporatie al een concrete vraag heeft die zij graag beantwoord ziet. Dit betreft veelal werkzaamheden die al uitbesteed worden. Perspectieven en aandachtspunten voor dienstverleners op het gebied van winkelvastgoed zijn: • Het betreft een nichemarkt; • Eerst huidige markt op orde hebben. Leg in dit kader vooral ook de focus op beleggers en projectontwikkelaars die al met woningcorporaties samenwerken; • Betreed de markt voorzichtig en met focus op top 15 woningcorporaties in de vier grote steden in de Randstad; • Leg de focus op diensten op het gebied van (her)ontwikkeling van winkelvastgoed; • Hanteer zowel algemene als bedrijfstakspecifiek acquisitiemethoden; • Vergroot op selectieve wijze de naamsbekendheid bij woningcorporaties; • Zorg voor gericht relatiebeheer en formuleer een relatiebeheer strategie; • Combineer een relatiegerichte acquisitie met bedrijfstakspecifieke- en productacquisitie; • Demonstreer de meerwaarde van de specialistische kennis voor woningcorporaties, bij voorkeur kwantitatief in de vorm van een ‘elevator pitch’; • Verdiep je verder in wat er in de sector speelt en wat de drijfveren zijn van woningcorporaties en wees vooral kritisch en onafhankelijk.

xi

xii

H1

Inleiding In dit hoofdstuk is de inleiding verwoord. In de eerste paragraaf wordt de aanleiding voor dit onderzoek aangegeven. Vervolgens wordt in de tweede paragraaf de probleem-, vraag- en doelstelling beschreven. In de derde paragraaf wordt de onderzoeksopzet, de afbakening en werkwijze aan de orde gesteld. In de laatste paragraaf 1.4 is de leeswijzer opgenomen.

1.1

Aanleiding In het vastgoed zijn verschillende partijen actief, ieder met hun eigen taakstelling en kernactiviteit. Zo zijn er partijen die voornamelijk hun focus hebben op woningen zoals woningcorporaties en partijen die zich specifiek bezighouden met winkelvastgoed zoals dienstverleners op het gebied van winkelvastgoed. Een woningcorporatie is een privaatrechtelijke instelling (stichting of vereniging) die uitsluitend werkzaam is op het gebied van de volkshuisvesting, voor mensen die niet of onvoldoende in staat zijn in hun eigen huisvesting te voorzien (KEI, Kenniscentrum Stedelijke Vernieuwing, 2008). Een primaire taakstelling van een woningcorporatie is het ontwikkelen en exploiteren van huurwoningen voor lage- en middeninkomensgroepen. De laatste jaren wordt steeds meer nadruk gelegd op de maatschappelijke prestaties van woningcorporaties. Mede door het terugtrekken van de overheid worden woningcorporaties gevraagd te investeren in leefbaarheid van buurten waar zij vastgoed bezitten. Door onder andere het toevoegen van koopwoningen, publiekgerichte (winkel, kapper) en sociaal maatschappelijke voorzieningen (scholen, zorg) trachten woningcorporaties de leefbaarheid van buurten te verbeteren. De koopwoningen en publiekgerichte voorzieningen dragen bovendien veelal bij aan de financiering van de onrendabele toppen op sociale huurwoningen en sociaal maatschappelijke voorzieningen. Woningcorporaties die tot de zogeheten toegelaten instellingen voor de volkshuisvesting behoren worden achteraf getoetst op hun functioneren en de geleverde prestatie op het terrein van de volkshuisvesting. Het Besluit Beheer Sociale Huursector (BBSH) regelt de taken van en het toezicht op de woningcorporaties. De groep van dienstverleners op het gebied van winkelvastgoed is heterogeen samengesteld. Het bevat onder andere onderzoeks- en adviesbureaus, technische- en juridische bureaus en beheer/managementorganisaties. Beheer-/managementorganisaties houden zich bezig met het aanbieden van diensten op het gebied van exploitatie als ook in toenemende mate ontwikkeling. Het onderzoek beperkt zich tot dit type dienstverlener op het gebied van winkelvastgoed. In de tekst wordt de term dienstverlener op het gebied van winkelvastgoed gehanteerd, vanwege de leesbaarheid en omdat het dienstenpakket van beheer/managementorganisaties tegenwoordig veel meer omvat dan de term doet vermoeden. Dienstverleners op het gebied van winkelvastgoed zijn privaatrechtelijke instellingen (veelal BV’s, VOF en ZZP-er) en bieden hun diverse diensten zowel aan private als publieke partijen aan. De primaire taakstelling van een dergelijk dienstverlener is het verlenen van diensten op het gebied van winkelvastgoed aan de opdrachtgever. De opdrachtgever beoordeelt doorgaans de geleverde dienst. Er is sprake van een opdrachtgever opdrachtnemer relatie. Onafhankelijk toetsing door een instituut en een toezichthoudend orgaan zijn hierbij niet aan de orde. Woningcorporaties en dienstverleners op het gebied van winkelvastgoed zijn te typeren naar omvang van hun werkgebied. Woningcorporaties zijn, afhankelijk van de omvang, lokaal, regionaal of landelijk actief. Ymere en De Alliantie zijn voorbeelden van woningcorporaties die op regionale schaal actief zijn. Dienstverleners op het gebied van winkelvastgoed zijn, afhankelijk van de omvang, veelal regionaal of landelijk actief. Wilma Property Management (WPM) en Shopping Center Management (SCM) zijn voorbeelden van dienstverleners die op landelijke schaal actief zijn. Het verschil in taakstelling en kernactiviteiten van woningcorporaties en dienstverleners op het gebied van winkelvastgoed zorgt voor een ander kennisniveau op de betreffende disciplines. Soms vindt er daarom tussen deze partijen samenwerking plaats, maar veelal ook niet. Voorbeelden van een dergelijke

1

samenwerking zijn de stedelijke herstructureringsprojecten Nieuw Waterlandplein (Ymere-AM/WPM) en Enschede Zuid (De Woonplaats/Domein- DC Vastgoedontwikkeling/SCM). Het verbaast mijn werkgever SCM en mijzelf in het bijzonder dat een samenwerking tussen woningcorporaties en dienstverleners op het gebied van winkelvastgoed slechts sporadisch plaatsvindt. Dit terwijl de taak van de woningcorporatie is verbreed van ‘sociale huisvester’ tot ‘het creëren van een leefbare buurt’ en de rol van winkelvastgoed hierin (mogelijk) is veranderd van ‘nevenvangst’ tot ‘strategisch instrument’. Onbekend maakt onbemind. SCM heeft in haar business plan 2008–2012 opgenomen de markt van woningcorporaties mogelijk te willen betreden. De strategieontwikkeling binnen SCM (intern) en de marktontwikkeling in de omgeving (extern) zijn de aanleidingen voor dit onderzoek. Intern SCM is een relatief jonge organisatie in het winkelvastgoed (15 jaar) die ontstaan is vanuit de behoefte aan property management voor een klant van moederbedrijf MAB. Inmiddels is MAB verkocht aan Bouwfonds (Rabovastgoed) en verricht SCM naast management- en beheeractiviteiten ook in toenemende mate consultancy en planontwikkelingsactiviteiten. In opdracht van (tot nu toe) een belegger, een ontwikkelaar of retailer werkt SCM tegen een vaste prijs of een vergoeding op uurbasis samen als beheerder, adviseur en/of proces-/projectmanager. De doelstelling is om de marktpositie van SCM als beheerder, adviseur en proces/projectmanager verder uit te breiden. Hiervoor is groei onontbeerlijk. Een van de groeistrategieën naar analogie van Ansoff (1957) is het ontwikkelen van ‘een nieuwe markt met een bestaand product en/of dienst’. SCM denkt dat haar huidige activiteiten aangeboden kunnen worden aan nieuwe opdrachtgevers, bijvoorbeeld aan woningcorporaties. Voor woningcorporaties worden incidenteel consultancy werkzaamheden verricht. Een van de vragen die SCM zichzelf stelt is of deze markt (beter) bediend kan worden en welke strategie door een dienstverlener op het gebied van winkelvastgoed gevoerd kan worden bij het betreden van deze markt. Extern In toenemende mate krijgen woningcorporaties in grote steden aandacht voor commercieel vastgoed, waaronder winkelvastgoed. Vooral in de naoorlogse jaren, in de jaren ’50, ’60 en ’70 hebben woningcorporaties veel woningen gebouwd in de vorm van flats, die dikwijls waren voorzien van winkelstrips en bedrijfsruimten. In de jaren ’80 hebben woningcorporaties in het kader van de stadsvernieuwing in de grotere steden vooral vastgoed aangekocht met op de begane grond eveneens commercieel vastgoed. Het zijn juist deze wijken die vandaag de dag geherstructureerd worden en waarbij strategische keuzes ten aanzien van het winkelvastgoed moeten worden gemaakt. Hierbij ligt tevens een belangrijke verbinding met het bevorderen van de leefbaarheid van wijken. Immers winkelvastgoed kan een belangrijke stimulerende functie hebben voor het bevorderen van de leefbaarheid in een wijk. In 2000 was de inschatting dat de acht grootste woningcorporaties in Nederland ongeveer tweederde van het totaal aan winkelvastgoed bij woningcorporaties in bezit hebben (Overtoom, 2000). In 2004 zijn er 28 woningcorporaties met meer dan 2.500 m² winkelvloeroppervlak in eigendom (Peeters, 2004). Verder zijn in het register van de Nationale Raad van Winkelcentra (2006) een aantal planmatig ontwikkelde winkelcentra terug te vinden met een woningcorporatie als eigenaar of mede-eigenaar. Uit hetzelfde onderzoek van Overtoom (2000) blijkt verder dat geen één van de onderzochte woningcorporaties een gespecialiseerde winkelvastgoedafdeling heeft. Opvallend hierbij is dat er slechts beperkt gebruikt wordt gemaakt van de kennis van externe partijen. De veronderstelling is dat woningcorporaties kunnen profiteren van de kennis van professionele vastgoedpartijen op het gebied van winkelvastgoed. Woningcorporaties kiezen hier vaak niet voor. Dit roept de vraag op of woningcorporaties er in slagen het meest optimale uit hun winkelportefeuille te halen. Overtoom (2000) concludeert dat zowel op het gebied van de financiële optimalisatie, als mede op het punt van het vervullen van de sociaal maatschappelijke doelstelling nog veel winst te behalen valt.

2

Ruim 8 jaar verder bestaat nog steeds de indruk dat de functionele programmering van het winkelaanbod niet altijd even goed aansluit op de vraag vanuit de markt en/of de kwaliteit van de locatie. Dit terwijl de rol en taak van de woningcorporaties verbreed is van de woning naar de leefomgeving. De woningcorporaties hebben door het Besluit Beheer Sociale Huursector (BBSH) de prestatie opgelegd gekregen om te presteren op het veld leefbaarheid. Het lijkt nog steeds dat er relatief veel leegstand is en/of dat winkelruimtes niet optimaal verhuurd zijn, vooral in de herstructureringswijken. Dit terwijl de woningcorporaties de financiële- en sociaal maatschappelijke doelstellingen uitstekend aan elkaar kunnen koppelen, door bijvoorbeeld financiële vereffening van potentiële meeropbrengsten. Bovendien hebben woningcorporaties veelal de financiële draagkracht voor bepaalde functies welke men graag in een gebied terugziet.

1.2

Probleem-, vraag- en doelstelling Het verschil in taakstelling en kernactiviteiten van woningcorporaties en dienstverleners op het gebied van winkelvastgoed lijkt een mogelijke samenwerking (nog) niet te bevorderen. Overtoom (2000) geeft als aanbeveling ten aanzien van het beleid van woningcorporaties met betrekking tot winkelvastgoed het volgende aan: • Als woningcorporaties ten aanzien van winkelexploitatie en winkel-(her)ontwikkelingen tot een goede samenwerking komen met professionele dienstverleners op het gebied van winkelvastgoed, kan zowel de winkel- als woningportefeuille verbeterd worden. • Woningcorporaties gebruiken hun winkelportefeuille beperkt in herstructureringsprojecten, terwijl een relatief groot deel van die winkelportefeuille juist gelegen is in de (nog) her te structureren wijken. Omdat het (veelal) complexe processen betreft die vaak buiten het kennisveld liggen van woningcorporaties, beveelt Overtoom (2000) aan om samenwerking te zoeken met professionele dienstverleners op het gebied van winkelvastgoed. Dit verhoogt de kans op goed functionerende en aantrekkelijke winkelvoorzieningen die de leefbaarheid van de buurt ten goede komen. De centrale vraagstelling voor dit onderzoek kan, op basis van het geen hiervoor is weergegeven, als volgt worden geformuleerd: Hoe gaan woningcorporaties om met winkelvastgoed en voor welke producten en/of diensten kan een dienstverlener op het gebied van winkelvastgoed een samenwerking aangaan met een woningcorporatie? En hoe zou dit in het bijzonder voor SCM eruit kunnen zien? De invalshoek voor het onderzoek is die van de potentiële klant voor de dienstverlener op het gebied van winkelvastgoed: de woningcorporatie. Vanuit die invalshoek wordt uiteindelijk beoordeeld of samenwerking interessant kan zijn. Hiervoor moet allereerst meer inzicht worden verkregen in de (potentiële) klant/markt en het onderwerp binnen deze vraag: woningcorporaties en winkelvastgoed. Deelvragen die worden gesteld zijn: 1.

Wat is het institutionele kader, de markt en het beleid van woningcorporaties op het gebied van winkelvastgoed?

2.

Waar moeten dienstverlenende organisaties rekening mee houden bij het verwerven van opdrachten in nieuwe markten en wat zijn motieven voor organisaties om producten en/of diensten uit te besteden?

3.

Wat is het belang van winkelvastgoed bij de onderzochte woningcorporaties?

4.

Hoe gaan de onderzochte woningcorporaties om met het uitbesteden van producten en/of diensten op het gebied van winkelvastgoed en welke mogelijkheden en kansen zijn er om een samenwerking aan te gaan?

Het doel van het onderzoek is het verschaffen van inzicht in de wijze waarop en voor welke producten en/of diensten woningcorporaties een samenwerking willen aangaan met dienstverleners op het gebied van

3

winkelvastgoed. Hiermee kan meer specifiek mijn werkgever SCM inzicht worden geboden en handvaten worden aangereikt om de markt van woningcorporaties (mogelijk) succesvol te kunnen betreden. Het uiteindelijke interne, vertrouwelijke eindproduct is derhalve een strategisch acquisitieschema waarmee SCM gericht een nieuwe markt kan betreden: “de markt van woningcorporaties”.

1.3

Onderzoeksopzet, afbakening en werkwijze In de doelstelling is naar voren gekomen dat inzicht gegeven zal worden in de wijze waarop en voor welke producten en/of diensten woningcorporaties een samenwerking willen aangaan met dienstverleners op het gebied van winkelvastgoed. Het interne eindproduct is een strategisch acquisitieplan waarmee SCM “de markt van woningcorporaties” kan betreden. Om vorm te geven aan dit uiteindelijke doel van het onderzoek zal een kader opgesteld worden dat gebruikt kan worden bij de bepaling van de samenwerking. In deze opzet zal stapsgewijs weergegeven worden op welke manier het onderzoek vorm zal gaan krijgen. Hierbij is de opzet onder te verdelen in 5 stappen. Stap 1:

Door literatuuronderzoek en verkennende interviews wordt meer inzicht verschaft in woningcorporaties en winkelvastgoed.

Stap 2:

Verder literatuuronderzoek heeft als doel het ontwikkelen van een kader voor de samenwerking tussen woningcorporaties en vastgoeddienstverleners op het gebied van winkelvastgoed. Hierbij wordt enerzijds aangehaakt op het groeimodel van Ansoff (1957), de daarop gebaseerde acquisitiestrategieën, de wijze waarop nieuwe klanten kunnen worden aangetrokken (Maister, 1999) en anderzijds op de motieven om werkzaamheden uit te besteden.

Stap 3:

Aan de hand van vooraf opgestelde schriftelijke enquêtes (om feitelijke informatie te vergaren) en gestructureerde diepte interviews (om door te kunnen vragen) met leidinggevende en/of managers voor het Bedrijfsonroerend Goed (BOG)1 bij woningcorporaties wordt getracht inzicht te verkrijgen in de praktijk van de (de mogelijkheden tot) samenwerking van woningcorporaties en dienstverleners op het gebied van winkelvastgoed.

Stap 4:

De synthese: de confrontatie van theorie en inzichten uit de literatuur met de praktijk van de diepte interviews biedt de mogelijkheid tot het analyseren van de wijze waarop woningcorporaties een samenwerking aangaan met dienstverleners op het gebied van winkelvastgoed en voor welke producten en/of diensten men dit doet. Daarbij kan worden achterhaald welke argumenten in de praktijk worden gehanteerd en vanuit welke perspectieven de ondervraagde woningcorporaties de samenwerking met dienstverleners op het gebied van winkelvastgoed bezien. Dit leidt tot conclusies en aanbevelingen. Het kader uit stap 2 kan hiermee worden getoetst, aangescherpt en aangevuld. De aanbevelingen zijn gericht op de mogelijke verbeterpunten in de samenwerking van woningcorporaties en vastgoeddienstverleners op het gebied van winkelvastgoed.

Stap 5:

Conclusies en aanbevelingen aan dienstverleners op het gebied van winkelvastgoed en woningcorporaties en aan de wetenschap. Tevens is het vertrouwelijke advies aan de interne opdrachtgever SCM (acquisitieschema) opgenomen.

Onder bedrijfsonroerend goed (BOG) van woningcorporaties worden gebouwen verstaan die niet noodzakelijk voor bewoning, maar voor andere doeleinden, zijn bestemd welke in een woongebied ten diensten staan van de bevolking. Voorbeelden van bedrijfsonroerend goed van woningcorporaties zijn gebouwen ten behoeve van gezondheidszorg, winkelcentra, detailhandel en kantoorgebouwen. De leidinggevende en/of managers van BOG zijn verantwoordelijk voor het winkelvastgoed. 1

4

Dit onderzoek is een exploratief onderzoek. Er is geen theorie en er zijn ook geen scherp geformuleerde hypothesen voorhanden. Wel is er veel literatuur over verschenen en heeft Overtoom (2000) in dit kader een interessant onderzoek verricht. Dit onderzoek heeft betrekking op de grotere woningcorporaties met meer dan 20.000 wooneenheden in de vier grote steden van de Randstad. Hiervoor zijn de volgende redenen aan te geven: • Deze woningcorporaties hebben het overgrote deel van het winkelvastgoed bij woningcorporaties in hun bezit; • Het zijn vooral deze woningcorporaties die bezit hebben in wijken die nu of in de toekomst in aanmerking komen voor herstructurering; • Verondersteld wordt dat deze woningcorporaties ‘bewust bekwaam’ zijn. Zij zien nut en noodzaak in om het bedrijfsonroerend goed en het winkelvastgoed in het bijzonder verder te professionaliseren en als strategisch instrument in te zetten bij de verbetering van de leefbaarheid van de wijk. Een ‘win-win situatie’ die kan ontstaan door een samenwerking tussen een woningcorporatie en een dienstverlener op het gebied van winkelvastgoed ligt hier het meest voor de hand. De representativiteit van het onderzoek geldt dus niet voor de gehele corporatiesector in Nederland, maar voor een deel ervan. Van de top 15 woningcorporaties, gemeten naar wooneenheden, zijn er 10 onderzocht. Tevens is de eerstvolgende woningcorporatie in de Randstad buiten de top 15 met een substantiële BOGen winkelportefeuille die mee wilde werken aan het onderzoek meegenomen, namelijk PWS Rotterdam. De groep van 11 onderzochte woningcorporaties zal verder in het onderzoek worden aangeduid onder de naam onderzoeksgroep. Twee woningcorporaties zijn actief buiten de Randstad (SWS.Hhvl, Eindhoven en Lefier, Hoogezand), één houdt zich specifiek bezig met zorgvastgoed (Woonzorg Nederland) en 2 hebben helaas niet kunnen meewerken aan het onderzoek (Ymere en Woningstichting Rochedale). De respons op het onderzoek bedroeg ruim 80%. Overtoom (2000) heeft destijds in zijn onderzoek al geschat dat de acht grootste woningcorporaties in Nederland ongeveer tweederde van het totaal aan winkelvastgoed bij woningcorporaties in bezit hebben en er sprake is van concentratie in de grote steden en daarmee ook in de Randstad. Er dient dan ook beseft te worden dat de onderzoeksgroep naar analogie van het onderzoek van Overtoom (2000) hoogstwaarschijnlijk het overgrote deel van het winkelvastgoed van de totale corporatiesector bevat. Bij 11 leidinggevende en/of managers van het bedrijfsonroerend goed van woningcorporaties zijn de schriftelijke enquêtes vooraf toegestuurd en zijn vervolgens diepte interviews afgenomen. Deze personen hebben binnen de woningcorporaties over het algemeen de meeste kennis en affiniteit met winkelvastgoed en vaak voldoende beslissingsbevoegdheid en mandaat om een samenwerking aan te gaan met dienstverleners op het gebied van winkelvastgoed. De gehanteerde methodiek heeft als voordeel dat op bepaalde antwoorden in de schriftelijke enquête is doorgevraagd, waardoor de gewenste diepgang bereikt kon worden. Daarnaast zijn er 6 interviews gehouden met personen die veel samenwerken met woningcorporaties op het gebied van winkelvastgoed. De achterliggende reden hiervoor is om ook de mening van externen te vernemen over hoe de BOG-afdelingen van woningcorporaties samenwerken met dienstverleners op het gebied van winkelvastgoed. De enquêtes en interviews zijn gehouden in de periode juni-juli 2009 (bijlagen 1 en 2). Het respondentenoverzicht is opgenomen in bijlage 3. De enquêtes en interviews zijn opgedeeld in 3 delen en corresponderen met elkaar. Allereerst zijn de respondenten 7 vragen voorgelegd over hun woningcorporatie en de winkelvastgoedportefeuille, vervolgens zijn er 4 specifieke vragen met antwoordcategorieën gesteld op het gebied van uitbesteden van diensten op het gebied van winkelvastgoed en tenslotte zijn er 2 stellingen voorgelegd. De uit de enquêtes en diepte interviews verkregen informatie is veelal zodanig weergegeven dat deze niet is te herleiden tot informatie van één van de onderzochte woningcorporaties. De reden hiervoor is dat het voor dit onderzoek minder relevant is en omdat het de respons voor dit onderzoek heeft verhoogd. Alleen bij de

5

gegevens over de omvang van de winkelportefeuille is de informatie van de woningcorporaties afzonderlijk weergegeven.

1.4

Leeswijzer In hoofdstuk 2 wordt een uitgebreide beschrijving gegeven van woningcorporaties en winkelvastgoed. Hoofdstuk 3 geeft vanuit een vooral bedrijfskundige invalshoek inzicht in de wijze waarop markten bewerkt kunnen worden en welke motieven en vormen van uitbesteding er zijn. De hoofdstukken 4 en 5 bevatten een analyse van de schriftelijke enquêtes en diepte interviews met de leidinggevende en/of managers van het Bedrijfsonroerend Goed (BOG) bij diverse woningcorporaties. In hoofdstuk 4 wordt de markt en de wijze waarop de onderzochte woningcorporaties met hun winkelvastgoed omgaan beschreven en geanalyseerd. In hoofdstuk 5 wordt informatie gegeven over het uitbesteden van diensten op het gebied van winkelvastgoed door woningcorporaties, de motieven die hieraan ten grondslag liggen en de ervaringen die men hierbij heeft. In hoofdstuk 6 wordt aan de hand van het voorgaande het strategische advies gepresenteerd, met hierin tevens opgenomen het vertrouwelijke advies aan SCM. Verspreid in het rapport treft u tekstkaders aan, waarin illustraties worden gegeven van cases en opmerkelijke en/of van belang zijnde uitspraken van geïnterviewden.

6

H2

Woningcorporaties en winkelvastgoed Een goed inzicht in woningcorporaties (klant) en het belang van winkelvastgoed (markt) in hun portefeuille is van belang voor dit onderzoek. Woningcorporaties zijn bijzondere organisaties die zich bewegen in het spanningsveld van het publieke en private domein. Enerzijds worden er vanuit het maatschappelijke takenpakket eisen gesteld vanuit de overheid en anderzijds zijn het private organisaties met hun eigen financiële huishouding. Dit speelt ook een rol in de omvang en de wijze waarop woningcorporaties omgaan met hun winkelvastgoed. In de eerste paragraaf wordt ingegaan op de veranderende rol en taakopvatting van woningcorporaties in de afgelopen decennia. Vervolgens wordt in de tweede paragraaf de markt van winkelvastgoed bij woningcorporaties beschreven, zowel kwantitatief als kwalitatief. In de derde paragraaf wordt het beleid van woningcorporaties met betrekking tot winkelvastgoed aan de orde gesteld. In de laatste paragraaf 2.4 wordt het belang van winkelvastgoed bij stedelijke herstructurering beschreven.

2.1

Het institutionele kader Inzicht in het institutionele kader is van belang om te kunnen bepalen wat woningcorporaties wel en niet mogen op het gebied van nevenactiviteiten (lees winkelvastgoed). Omdat dit continu aan verandering onderhevig is, wordt in deze paragraaf aangegeven wat de belangrijkste uitgangspunten zijn in de tijd. De paragraaf wordt afgesloten met welke nevenactiviteiten van woningcorporaties zijn toegestaan. Veranderend overheidsbeleid In het kader van het MDW-traject2 trok de overheid zich eind jaren tachtig op een groot aantal beleidsterreinen terug en kreeg de marktwerking een grotere invloed. Zo ook op het terrein van de Volkshuisvesting, een van oudsher zeer sterk door de overheid gereguleerde sector. Voormalig Staatsecretaris Heerma bracht de Nota "Volkshuisvesting in de jaren 90" uit waarin voor woningcorporaties de volgende doelstellingen werden geformuleerd (Overtoom, 2000): • Het stimuleren van de (particuliere) markt voor de sociale huursector; • Het verbeteren van de financiële zelfstandigheid van woningcorporaties en sociale huursector; • Het duidelijker maken van de taken op sociaal maatschappelijk gebied; • Het ontwikkelen van een op de taakstelling toegesneden (business) model. Deze beleidswijziging heeft een drietal belangrijke implicaties gehad voor de woningcorporaties (ibid.): • Er ontstond meer ruimte voor eigen huurbeleid en vermogensbeheer. Woningcorporaties werden gestimuleerd tot het zelfstandig dragen van investeringsrisico’s. Dit gaf hen de mogelijkheid om koopwoningen en winkelvastgoed te (her-)ontwikkelen of tot verkoop van bestaand bezit over te gaan. De opbrengsten hiervan konden worden aangewend voor dekking van onrendabele investeringen; • De hulp van de overheid bij de financiering van projecten werd afgeschaft en overgeheveld naar het Waarborgfonds Sociale Woningbouw (WSW); • De verantwoordelijkheid van de overheid voor het financieel gezond maken van noodlijdende woningcorporaties werd overgeheveld naar het Centraal Fonds voor de Volkshuisvesting (CFV) 3. Besluit Beheer Sociale Huursector (BBSH) In 1993 werden de uitgangspunten van de Nota “Volkshuisvesting in de jaren ‘90” uitgewerkt in het Besluit Beheer Sociale Huursector (BBSH). Dit besluit geeft de doelstellingen en prestatievelden van woningcorporaties weer: op welke gebieden mag een woningcorporatie actief zijn zodat het aangemerkt kan 2

MDW staat voor marktwerking, deregulering en wetgevingskwaliteit. Het doel van dit door de overheid geïnitieerde project is drieledig: een dynamischere economie door het versterken van de marktwerking, een betere regelgeving door dit terug te brengen naar wat strikt nodig is en een slagvaardiger bestuur door verbetering van de kwaliteit van de wet- en regelgeving. 3 Het Centraal Fonds voor de Volkshuisvesting is de financiële toezichthouder voor de corporatiesector. 7

worden als een zogenaamde toegelaten instelling. In het besluit wordt de juridische basis, het toezicht door de Minister en de wijze van verslaggeving geregeld. Het BBSH noemt zes prestatievelden als kerntaken van woningcorporaties (Kepers, 2005 en KEI, 2008): • Passend huisvesten van de doelgroep; • Kwalitatief in stand houden van het woningbezit; • Betrekken van bewoners bij beleid en beheer; • Waarborgen van de financiële continuïteit; • Bevorderen van de leefbaarheid in wijken en buurten (1997); • Bijdragen aan de combinatie wonen en zorg (2001). Het bevorderen van de leefbaarheid in wijken en buurten heeft er nadrukkelijk toe bijgedragen dat het winkelvastgoed in de portefeuille van woningcorporaties belangrijker is geworden. Bruteringsoperatie In vervolg op het BBSH in 1993 kreeg de financiële verzelfstandiging van woningcorporaties verder vorm door de bruteringsoperatie (Wet Balansverkorting 1995) tussen overheid en woningcorporaties. De nog openstaande subsidieverplichtingen van de overheid werden gesaldeerd met de nog uitstaande leningen, wat resulteerde in een uitkering in één keer. Het gevolg was dat voor de financiering van nieuwbouw en eventuele exploitatietekorten woningcorporaties niet langer konden terugvallen op de overheid. De grote verschillen in vermogenspositie tussen de woningcorporaties die hierdoor ontstonden was mede aanleiding voor de overheid tot het herzien en aanvullen van het BBSH in 1997. Belangrijke wijzigingen in het BBSH 1997 ten opzichte van 1993 zijn (Overtoom, 2000): • Woningcorporaties kregen expliciet de taak de leefbaarheid in de wijk te bevorderen; • Woningcorporaties dienen zowel hun eigen continuïteit te waarborgen als ook bij te dragen aan een gezonde financiële sociale huursector. Nota:”Mensen, wensen, wonen” Onder staatssecretaris Remkes verscheen de nota “Mensen, wensen, wonen” (2000). Deze Nota schetst het woonbeleid tot 2010 en is een aanzet tot vervanging van de BBSH. In deze nota wordt de burger nadrukkelijk centraal gesteld. De kernthema’s van de nota zijn (KEI, 2008): • Meer zeggenschap voor burgers over woning en woonomgeving; • Kansen scheppen voor mensen in kwetsbare posities; • Maatwerk in wonen voor mensen die zorg nodig hebben; • Kwaliteit van wonen in steden vergroten; • Meer ruimte voor 'groene' woonwensen. Door veranderende woonwensen in de markt blijkt dat woningcorporaties een breder werkdomein verlangen dan de prestatievelden uit het BBSH. De nota komt hieraan tegemoet door het werkdomein van woningcorporaties te definiëren als: toegelaten instellingen werkzaam op het gebied van wonen, woondiensten en woonmilieus. Woningcorporaties, de vennootschapsbelasting (VpB) en de projectsteun 40-wijken Tot 1 januari 2004 waren op grond van de Woningwet toegelaten instellingen (woningcorporaties) volledig vrijgesteld van VpB. Als gevolg van Europese regelgeving aangaande mededinging en staatssteun, is mede uit het oogpunt van het voorkomen van concurrentieverstoring, deze vrijstelling ingeperkt. Vanaf 1 januari 2004 zijn woningcorporaties slechts vrijgesteld van VpB voor zover zij voordelen behalen uit werkzaamheden die zijn toegestaan op grond van het BBSH. De toegestane commerciële activiteiten (de bouw van duurdere huurwoningen, koopwoningen en naar mijn mening ook commerciële (winkel-) voorzieningen in het kader van de leefbaarheid) moeten verplicht in een dochter-B.V. onder gebracht worden, waardoor de VpB-plicht voor deze commerciële activiteiten een gegeven is (De Ruiter, 2005).

8

Woningcorporaties zijn vanaf 1 januari 2008 verplicht om over alle activiteiten VpB te betalen: dus ook over het verhuren van woningen. Het belastingplan 2008 zegt over de integrale VpB het volgende: “Wanneer het geheel aan activiteiten van woningcorporaties wordt bezien, kunnen woningcorporaties vanuit fiscaal oogpunt moeilijk anders dan als ondernemingen worden gekenmerkt. Zij voldoen immers aan de criteria van organisatie van kapitaal en arbeid, van deelname aan het economische verkeer en behalen met hun activiteiten ook winst. Hieruit wordt de logische consequentie getrokken dat woningcorporaties voor al hun activiteiten (integraal) in de VpB betrokken moeten worden.” Daarnaast moeten corporaties meebetalen aan het 40-wijkenbeleid van het ministerie van Wonen, Wijken en Integratie (WWI). Omdat het ministerie en de koepel van woningcorporaties Aedes het niet eens konden worden over een investeringsfonds heeft de toenmalige minister Vogelaar besloten om tot een heffing over te gaan. De hoogte van de Vogelaar-heffing wordt per woningcorporatie bepaald door een bedrag per woning en door de gemeenschappelijke WOZ-waarde van de wooneenheden van woningcorporaties. Het CFV zal dit innen en verdelen. Beide maatregelen kunnen er voor zorgen dat de financiële speelruimte voor corporaties krapper wordt. Het CFV heeft berekend dat alle woningcorporaties gezamenlijk tussen de € 500 en € 600 miljoen aan VpB betalen en € 75 miljoen per jaar voor de 40-wijken. In nominale bedragen daalt het eigen vermogen van de corporatiesector daarmee van € 31,3 miljard in 2008 naar € 25,8 miljard in 2016. De conclusie is hiermee gerechtvaardigd dat de VpB, de CFV-heffing en inflatievolgend huurbeleid het investerende vermogen van vele woningcorporaties ernstig ondermijnen (Priemus, 2008). De brancheorganisatie Aedes stelt dat de invoering van de integrale belastingplicht betekent dat ook het BBSH en de uitleg die het ministerie van WWI daaraan geeft, nu niet meer van toepassing kunnen zijn. Integrale VpB veronderstelt namelijk dat woningcorporaties net als alle andere marktpartijen, op diezelfde markt kunnen opereren. Dit betekent volgens Aedes dat woningcorporaties ook (neven)activiteiten (wel VpBbelast), in andere vastgoedmarkten, zoals de winkelvastgoedmarkt kunnen verrichten. Woningcorporaties: recente ontwikkelingen Recent is (ook uitgebreid in de pers) een discussie ontstaan over de activiteiten van dochterondernemingen van woningcorporaties. In de brief van 12 juni 2009 van de Minister van WWI worden voorstellen gedaan om de commerciële activiteiten van dochterondernemingen van woningcorporaties te begrenzen. De reden hiervoor is dat de Minister bijzondere en incidentele commerciële (ontwikkelings-)projecten aan banden wil leggen en geen structuren meer wil toestaan die onoverzichtelijk zijn. Uit de Volkskrant d.d. 31 juli 2008: “Corporatie wil commercieel worden” Uit de Volkskrant d.d. 6 augustus 2008: “Corporaties worden met recht gek van de steeds veranderende eisen: Woningstichting de Veste vraagt rechter of het vastgoedinvesteerder met sociale doelstelling mag worden” In de nabije toekomst zal de overheid nieuwe regels opstellen voor het onderbrengen van activiteiten van woningcorporaties in dochterondernemingen. Dochterondernemingen mogen alleen commerciële activiteiten verrichten die tot de in de wet omschreven taakstelling van de moederorganisatie behoren. Bovendien moet een woningcorporatie aan diverse eisen gaan voldoen als ze in een commercieel project wil investeren. Zo moet de woningcorporatie die commerciële activiteiten in een dochteronderneming onderbrengen. Daarbij mag de woningcorporatie onder andere slechts aandelenkapitaal verschaffen tot maximaal 33 procent van het balanstotaal van de dochteronderneming. Andere investeerders buiten de woningcorporaties moeten dus ook investeren in dat project. Dit om het risico op verlies van maatschappelijk vermogen te reduceren. Nog onduidelijk is wat de (eventuele) plannen van de minister van WWI zijn met de structurele commerciële activiteiten van woningcorporaties. Het gaat dan om het bouwen van koopwoningen, het bouwen en

9

exploiteren van vrije sectorhuurwoningen boven de € 648 huur per maand en om commercieel vastgoed, zoals winkel-, kantoor- en bedrijfsruimten. Uit de voorstellen kan niet opgemaakt worden of deze activiteiten nu wel of niet verplicht in een zelfstandige commerciële dochteronderneming moeten worden ondergebracht. Nevenactiviteiten van woningcorporaties Woningcorporaties voeren naast de kerntaken uit het BBSH in de praktijk ook nevenactiviteiten uit. Aedes, de koepelorganisatie van woningcorporaties definieert de term nevenactiviteiten als: “die activiteiten die verdergaan dan het bouwen en beheren van sociale huurwoningen, maar die wel passen binnen de doelstelling van woningcorporaties en die een positieve uitstraling kunnen hebben naar de sociale doelstelling”. Hierop aanvullend definieert Kepers (2005) nevenactiviteiten als: “Alle andere activiteiten die rechtstreeks nodig zijn ter uitvoering van de limitatief in het BBSH opgesomde kerntaken”. De regelgeving en het toezicht op de nevenactiviteiten van woningcorporaties is omschreven in de Meldingsplichtige Besluiten. Deze worden vanuit VROM aan gemeenten verstuurd en bevat informatie over nieuwe wet- en regelgeving en beleidsregels. Remkes van VROM (2001) geeft de volgende opsomming van criteria waar nevenactiviteiten aan moeten voldoen: • De activiteit heeft een substantieel en causaal verband met het wonen; • Er is een directe relatie met de BBSH-taken; • De prestaties op de kerntaken van de toegelaten instelling dienen boven elke twijfel verheven te zijn; • Niet alleen de financiële continuïteit van de toegelaten instelling moet buiten twijfel staan. Ook bij de uitvoering van nevenactiviteiten dient sprake te zijn van een aanvaardbaar en dus beperkt financieel risico; • Nevenactiviteiten worden als belastingplichtige activiteiten aangemerkt; • Indien een toegelaten instelling kapitaal beschikbaar stelt aan een verbinding dient dit onder marktconforme voorwaarden te geschieden. Het moet door de toegelaten instelling aannemelijk zijn gemaakt, dat aan de kerntaken een bijdrage wordt geleverd; • Het toezicht (op toegelaten instelling en verbindingen) mag niet worden belemmerd. Toegestane nevenactiviteiten dienen, tenzij het gaat om kleinschalige activiteiten, in een verbinding ondergebracht te worden. In de verbindingen die aangegaan worden door een toegelaten instelling mogen alleen toegestane (neven)activiteiten plaatsvinden. Verder dient het totaal aan nevenactiviteiten in een redelijke verhouding te staan tot de kernactiviteiten. Dit betekent, dat de nevenactiviteiten zowel qua omvang als qua grootte de kerntaken niet mogen overvleugelen. Verder is van belang dat de met de nevenactiviteiten gemaakte winst, onder behoud van een redelijke eigen vermogenspositie van de verbinding, dient terug te vloeien naar de toegelaten instelling ter uitvoering van haar kerntaken. Woningcorporaties mogen derhalve binnen de hiervoor gestelde kaders winkelvastgoed ontwikkelen en exploiteren als er een relatie is met een of meer prestatievelden. Activiteiten die slechts gericht zijn op financieel voordeel voor woningcorporaties of niet meer als een nevenactiviteit kunnen worden aangemerkt vanwege de omvang, worden niet toegestaan. Uit Tweede Kamer, vergaderjaar 2007-2008, aanhangsel: “Overigens merk ik op (de minister van Wonen, Wijken en Integratie, mevrouw Vogelaar red.) dat bijvoorbeeld kleinschalige winkels met een specifieke buurt- of dorpsfunctie ook als relevant maatschappelijk vastgoed kunnen worden beschouwd”

10

2.2

De markt van winkelvastgoed bij woningcorporaties In deze paragraaf wordt de markt van winkelvastgoed bij woningcorporaties zowel kwantitatief als kwalitatief beschreven. Kwantitatief Een eerste verkennende inventarisatie naar de 8 grootste woningcorporaties en hun winkelvastgoed is verricht door Overtoom (2000). Peeters heeft in 2004 voor SCM in dit kader een beperkte quick scan uitgevoerd. De belangrijkste resultaten van het onderzoek van Overtoom (2000) zijn weergegeven in tabel 2.1. Tabel 2.1: Onderzoeksresultaten Overtoom (2000) Woningcorporatie Woningbedrijf Amsterdam Woningbouwvereniging De Dageraad Woonstichting De Key Woningbouwvereniging Het Oosten Woningstichting Patrimonium Woningbedrijf Rotterdam De Nieuwe Unie Volkshuisvestingsgroep de Woonbron Totalen

Winkels 300 200 248 500 200 549 145 69 2.211

Winkels % van het bedrijfsonroerend goed

Winkels % van het totaal

Bedrijfsonroerend goed

Totaal aantal verhuur eenheden

24,4% 19,9% 11,2% 25,2% 14,6% 34,6% 20,2% 7,8% 20,1%

0,7% 1,0% 0,8% 2,7% 0,7% 1,5% 0,9% 0,3% 1,0%

1.227 1.006 2.207 1.982 1.373 1.587 718 887 10.987

41.311 20.136 31.786 18.286 27.475 36.663 16.433 22.637 214.727

% van het totaal 3,0% 5,0% 6,9% 10,8% 5,0% 4,3% 4,4% 3,9% 5,1%

Uit de tabel blijkt dat ongeveer 5% van het totaal aantal verhuureenheden van de onderzochte woningcorporaties bedrijfsonroerend goed betreft. Daarvan is circa 20% winkelvastgoed. Van de gehele portefeuille van de acht woningcorporaties is 1% winkelvastgoed. De verschillen in het aandeel bedrijfsonroerend goed in de portefeuille van woningcorporaties zijn groot. In het afgelopen decennium is er in de corporatiesector veel veranderd: er hebben vele fusies plaatsgevonden en de taakopvatting is aanzienlijk verbreed. Dit is één van de redenen waarom opnieuw een analyse is gemaakt van het bedrijfsonroerend goed van woningcorporaties op basis van het Centraal Fonds voor de Volkshuisvesting (CFV). De huidige omvang van het bedrijfs- en winkelonroerend goed van de acht grootste woningcorporaties (exclusief Ymere) is weergegeven in tabel 2.2. Een voor de omvang van het bezit van bedrijfs- en winkelvastgoed interessante onderverdeling die door het CFV gehanteerd wordt, is de grootte van de herstructureringsopgave die woningcorporaties hebben. De onderzoeksgroep “Grote herstructureringscorporaties” van 13 woningcorporaties is op vergelijkbare wijze geanalyseerd (tabel 2.2) De genoemde woningcorporaties in tabel 2.2 hebben meer dan 25.000 wooneenheden en zijn allen actief in wijken die nu of in de toekomst in aanmerking komen voor herstructurering. Het verzorgingsgebied spitst zich toe op de Randstad en vooral op de vier grote steden. In totaal is nagenoeg een kwart van alle wooneenheden van alle woningcorporaties in Nederland in bezit van deze woningcorporaties.

11

Tabel 2.2: BOG-onderzoeksgroep Grote herstructureringsopgave van CFV (2008). Onderverdeling adhv CFV Woningcorporatie Woningstichting Rochdale

Locatie Amsterdam

Woonstad Rotterdam Eigen Haard Stichting Portaal Woningstichting Haag Wonen Com.wonen Woonbron Staedion Stichting de Alliantie Vestia Groep Mitros Ymere, incl. Stichting Woonmaatschappij Woonstichting De Key

Rotterdam Amsterdam Baarn 's-Gravenhage Rotterdam Rotterdam 's-Gravenhage Huizen Rotterdam Utrecht Amsterdam Amsterdam Totaal Gemiddeld Nederland totaal Percentage tov Nederland

Aantal eenheden 38.425

Bedrijfsonroerend goed (BOG) 681

50.000 45.000 56.845 24.500 30.225 41.088 36.268 57.997 72.000 29.491 75.000 27.291

2812 1200 3406 2500 301 630 3500 1110 5000 980 1351 981

584.130 44.933 2.400.000 24,3%

24452 1881

BOG als % van totaal aantal eenheden Opmerking 1,8% 350 winkels de Nieuwe Unie en 5,6% Woningbedrijf Rotterdam 2,7% 6,0% minstens 50 winkels 10,2% 1,0% winkels 1,5% 9,7% minstens 400 winkels 1,9% 6,9% 3,3% 500 winkels 1,8% Mist nog S.W. 3,6% 300 winkels 4,2%

Ruim 4% van het totale aantal verhuureenheden van de onderzoeksgroep kan tot het bedrijfsonroerend goed gerekend worden. Het aandeel bedrijfsonroerend goed in de portefeuille van woningcorporaties loopt uiteen van 1,5% van Woonbron tot 10% voor Woningstichting Haag Wonen. Het percentage bedrijfsonroerend goed is met 4% (zie tabel 2.2), hoewel niet één op één te vergelijken, nagenoeg gelijk aan de uitkomsten uit het onderzoek van Overtoom (5%). Wat wel geconstateerd kan worden is dat het BOGaandeel in de totale portefeuille van een woningcorporatie gering is en dat de absolute omvang van het winkelvastgoed is toegenomen als gevolg van fusies en overnames. Kwalitatief Naast kwantiteit is ook het type winkelvastgoed dat woningcorporaties in bezit hebben interessant. Overtoom (2000) hanteert de volgende vier typen winkelvastgoed4: 1.

Winkelbezit in oudere wijken waar stadsvernieuwing heeft plaatsgevonden of plaatsvindt Het betreft hier winkelpanden die buiten de reguliere winkelgebieden vallen. Hierbij kan gedacht worden aan “de winkel om de hoek” in de 19e eeuwse wijken. De Indische Buurt in Amsterdam en het Oude Westen in Rotterdam zijn hier voorbeelden van. Een aantal woningcorporaties hecht veel waarde om een deel van deze winkelruimte een functie te laten behouden in de detailhandelssfeer om redenen van leefbaarheid en kwaliteit van de woonomgeving.

2.

Winkelpanden in het centrum Vooral Amsterdamse woningcorporaties uit de onderzoeksgroep hebben winkelpanden in het centrumwinkelgebied van Amsterdam, bijvoorbeeld in de Jordaan en op de Haarlemmerdijk/ Haarlemmerstraat.

3.

Winkelconcentraties in de naoorlogse wijken Winkels gevestigd in de plint van een portieketage huurwoningen. Vaak zijn deze strips gesitueerd op plekken die destijds een functie hadden als buurtwinkelcentrum. Door het proces van schaalvergroting in de detailhandel hebben deze strips hun detailhandelsfunctie verloren aan functies in de dienstensector (kappers, zonnestudio’s etc.). De sterkere strips met een goed functionerende supermarkt als publiekstrekker hebben de saneringsslag overleefd en functioneren thans als buurtsteunpunt.

4

Deze indeling wijkt af van de in de winkelmarkt gebruikelijke indeling van: buurtwinkelcentrum, wijkwinkelcentrum, stadsdeelcentrum, binnenstadscentrum, Perifere Detailhandelsvestigingen (PDV), Grootschalige Detailhandelsvestigingen (GDV) en Factory Outlet Centra (FOC).

12

4.

Planmatig ontwikkelde winkelcentra Woningcorporaties hebben ook een aantal planmatig ontwikkelde winkelcentra in portefeuille. Het betreft dan vaak kleinere buurt-/wijkwinkelcentra in gebieden waar de betreffende woningcorporatie veel bezit en dus ook een groot belang heeft bij de leefbaarheid en kwaliteit van de woonomgeving.

Woningcorporaties hebben specifiek winkelvastgoed in hun bezit, wat afwijkend is ten opzichte van het winkelvastgoed dat regulier institutionele (winkelvastgoed) beleggers veelal in portefeuille hebben. Het winkelvastgoed bevindt zich veelal aan de ‘onderkant van de markt’, is vaak versnipperd, veelal kleinschalig (zowel op centrum- als op pandniveau) en wordt relatief veel door MKB-bedrijven gehuurd. Het is bovendien winkelvastgoed waarvan verwacht wordt dat het in de nabije toekomst verder onder druk komt te staan door de ontwikkelingen op de winkelmarkt. Uit Vitale Stad, januari 2009 “Met grote wijkcentra gaat het prima, maar hoe behouden we de buurtstrip?” Ontwikkelaars en beleggers zijn voor die grote wijkcentra wel te porren. Andere locaties moeten vasthouden aan het tonen van durf en visie bij de gemeente of de woningcorporatie, die bijvoorbeeld dominant bezit heeft in de betreffende buurt. De mogelijke ontwikkelingen in de winkelmarkt die van invloed kunnen zijn op het winkelvastgoed bij woningcorporaties zijn hieronder beknopt weergegeven. • Buurtwinkels in voor- en naoorlogse wijken waren in de beginjaren van hun bestaan vooral gericht op de dagelijkse artikelensector. In de loop van de jaren is de bevolkingsomvang vaak afgenomen (draagvlakvermindering) en de bevolkingssamenstelling van deze wijken veranderd (gezinsverdunning en meer ouderen en allochtonen), waardoor het voorzieningenniveau nu vaak niet meer op de behoefte van de huidige bevolking in de wijken aansluit. • Op sociaal-maatschappelijk niveau is vooral een toenemende individualisering en een afbraak van sociale verbanden waar te nemen. Hierdoor raken bewoners steeds minder gericht op de reguliere, op buurtniveau opererende organisaties en sociale verbanden; de betekenis van ‘de buurt’ neemt af. • Door de toegenomen mobiliteit en keuzemogelijkheden in aankoopplaats zijn consumenten steeds meer in staat gebruik te maken van verschillende momenten waarop men boodschappen doet of winkelt dan in het verleden het geval was. Voor de buurtwinkels heeft dit tot gevolg dat de buurtbewoners minder waarde aan de “eigen” winkelvoorzieningen hechten en gemakkelijk ergens anders naar toe gaan voor de dagelijkse boodschappen. Buurtwinkels worden in veel gevallen alleen nog gebruikt voor de ‘vergeten boodschap’ en niet meer voor alle dagelijkse artikelen zoals vroeger het geval was. • Schaalvergrotingsprocessen zijn al jaren dominant, vooral in de dagelijkse artikelsector en dan met name bij supermarkten. Hierdoor en vanwege de vaak geringe fysieke uitbreidingsmogelijkheden komen buurtsupermarkten (verder) onder druk te staan. Deze buurtsupermarkten zijn bovendien vaak ‘de kurk waarop het buurtwinkelcentrum drijft’. Kleine zelfstandigen (speciaalzaken) ondervinden van beide ontwikkelingen vaak de negatieve consequenties. In de markt zijn inmiddels verschillende nieuwe initiatieven (concepten) waar te nemen op dit schaalniveau, tot dusverre echter vaak nog zonder echt aansprekende resultaten. • De consument heeft ook steeds meer ervaring in het kiezen van goederen, diensten, winkels en winkelgebieden. Dit mede vanwege de steeds grotere informatiestromen en toenemende automobiliteit. Men is minder gebonden aan het nabijgelegen winkelapparaat en is bereid grotere afstanden af te leggen, mits het aanbod voldoende attractief is. • Een toenemende arbeidsparticipatie en andere tijdsbestedingen maken dat in ieder geval het boodschappen doen zich heeft ontwikkeld tot ‘runshoppen’: op een efficiënte manier, comfortabel voorzien in de dagelijkse benodigdheden. Dit vereist een volledig assortiment aan winkels, die de hoog frequent benodigde artikelen aanbieden, ruimtelijk op een compacte wijze georganiseerd en eenvoudig bereikbaar, met altijd voldoende parkeermogelijkheden. Het zijn juist deze aspecten van gemak, comfort en bereikbaarheid die een buurtwinkelcentrum niet of onvoldoende kan bieden.

13

2.3

Het beleid van woningcorporaties ten aanzien van winkelvastgoed De historische context is van belang om het beleid van woningcorporaties ten aanzien van winkelvastgoed te kunnen plaatsen. Vandaar dat in deze paragraaf eerst aandacht wordt besteed aan de historische context voordat ingegaan wordt op het beleid van woningcorporaties ten aanzien van winkelvastgoed. Historische context Veel van het winkelvastgoed dat woningcorporaties thans in bezit hebben berust vaak op toevalligheid. Dit heeft te maken met de ontstaansgeschiedenis van de totale vastgoedportefeuille. Veel woningcorporaties bestaan lang en hebben een relatief oude portefeuille. Woningcorporaties zien dit vaak als erfenis uit het verleden. Bovendien hebben woningcorporaties door de vele fusies het afgelopen decennium (winkel)portefeuilles van verschillende woningcorporaties samengevoegd. Op deze wijze hebben woningcorporaties die voorheen niet of nauwelijks een winkelportefeuille hadden, dit thans wel. Het bezit van winkelvastgoed als een vorm van ´bijvangst´. Het winkelbezit van de woningcorporaties bevindt zich vooral in oudere wijken waar stadsvernieuwing heeft plaatsgevonden of plaatsvindt en in winkelconcentraties in de naoorlogse wijken. Veelal betreft het winkels gevestigd in de plint van portieketage huurwoningen. Het beleid van woningcorporaties ten aanzien van winkelvastgoed Overtoom (2000) concludeert op basis van zijn onderzoek dat woningcorporaties veelal geen vastgesteld beleid voor winkelvastgoed hebben. Wel zijn er natuurlijk ongeschreven doelstellingen ten aanzien van het winkelvastgoed. Uit Building Business, maart 2005: “Corporaties kunnen meer met hun bedrijfsonroerend goed” Woningcorporaties hebben veelal de volgende ongeschreven doelstellingen (Overtoom, 2000): • Naast woningen willen ze ook winkels en kleinschalige bedrijvigheid om daarmee de leefbaarheid in woongebieden te vergroten; • Door het exploiteren van deze voorzieningen willen ze grip houden op gewenste bestemmingen; • De financiële opbrengsten van winkelvastgoed willen ze gebruiken om onrendabele toppen op sociale huurwoningen te compenseren; • De zeggenschap in een gebied willen ze vergroten door naast woningen ook andere functies in dat gebied te exploiteren; • Waar zij (nog) geen woningbezit hebben, willen zij toch een positie in een gebied kunnen verwerven. Dit is gemakkelijker als zij in het gebied BOG of winkels in portefeuille heeft. Uit bovengenoemde doelstellingen ten aanzien van het winkelvastgoed kan een onderverdeling worden gemaakt in een sociaal gerichte en een bedrijfsmatige doelstelling. De sociaal gerichte doelstelling overheerst veelal, omdat woningcorporaties bij de invulling van beschikbare winkelunits relatief veel waarde hechten aan aspecten als leefbaarheid en kwaliteit van de woonomgeving. In de praktijk zijn woningcorporaties bereid om winkels beneden de marktprijs te verhuren als dit een positief effect heeft op de kwaliteit van de woonomgeving en (eventueel) de woningwaarde. Enkele woningcorporaties bepalen het beleid ten aanzien van winkelvastgoed op basis van zuiver financiële motieven. In dit geval is de bedrijfsmatige doelstelling overheersend. Verhuurtransacties worden dan tegen een zo hoog mogelijke huur tot stand gebracht, ook al kunnen een aantal (in de buurt gewenste) branches dit huurniveau niet (meer) opbrengen (ibid.).

2.4

Het belang van winkelvastgoed bij stedelijke herstructurering Om het belang van winkelvastgoed bij stedelijke herstructurering te kunnen plaatsen, wordt in deze paragraaf het begrip stedelijke herstructurering gedefinieerd en het belang van (winkel-) voorzieningen hierin aangegeven. Tevens wordt de rol van woningcorporaties bij stedelijke herstructurering en de inzet van

14

winkelvastgoed in dit proces belicht. In bijlage 4 is een analyse opgenomen van de stedelijke herstructurering in de tijd en de rol van (winkel-) voorzieningen hierin. Stedelijke herstructurering en voorzieningen Stedelijke herstructurering is een containerbegrip. In de literatuur zijn verschillende definities terug te vinden. VROM (1997) omschrijft het begrip stedelijke herstructurering als: “op stedelijk gebied gerichte inspanningen, die strekken tot verbetering van de leefbaarheid en veiligheid, bevordering van een duurzame ontwikkeling en verbetering van de woon- en milieukwaliteit, versterking van het economische draagvlak, bevordering van de sociale samenhang, verbetering van de bereikbaarheid, verhoging van de kwaliteit van de openbare ruimte of anderszins tot structurele kwaliteitsverhoging van dat stedelijk gebied”. Fortuin en Ouwehand (2003) geven aan het begrip stedelijke herstructurering de volgende betekenis: “de aanpak van bestaande wijken waar door een samenloop van diverse kenmerken en ontwikkelingen een situatie ontstaan is waarin meerdere problemen zich tegelijkertijd voordoen, zowel op fysiek als op sociaal-economisch gebied en een programma van gecoördineerde ingrepen noodzakelijk is om tot een betere woon- en leefsituatie in de wijk te komen”. De aantrekkelijkheid van een wijk wordt voor een belangrijk deel bepaald door het voorzieningenaanbod. Wanneer door stedelijke herstructurering het lokale voorzieningenniveau verbetert, kan dit een positieve impuls voor de wijk betekenen (Van Beckhoven en Van Kempen, 2002). Vooral het winkelcentrum lijkt hierin een belangrijke economische en sociale rol te vervullen. In veel herstructureringswijken zijn de voorzieningen echter steeds verder onder druk komen te staan. Het herstructureringsbeleid richt zich daarom zowel op de aanpassing van de woningvoorraad als op het voorzieningenaanbod. In de tijd is stedelijke herstructurering globaal in te delen in de wederopbouwperiode, de klassieke stadsvernieuwing en de stedelijke vernieuwing (Vermeijden, 2001; Van Bloois, 2008). In bijlage 4 is een analyse opgenomen van deze periodes, zowel voor de woningbouw als de (winkel-)voorzieningen. De rol van woningcorporaties en de inzet van winkelvastgoed De rol van woningcorporaties bij stedelijke herstructurering is momenteel sterker dan voorheen. Dit komt onder andere door de sterk toegenomen schaalgrootte, de omvang van hun werkgebied, het toegenomen kapitaal en de opbouw van kennis. Bovendien hebben woningcorporaties door de van oudsher sterk lokale verankering uitstekende ingangen bij de gemeente, zowel op ambtelijk als politiek niveau. Woningcorporaties zitten door hun bezit in deze wijken dus midden in het herstructureringsvraagstuk. Een goede sociale economische structuur in de wijken is van belang: het bevorderd de verhuurbaarheid van de woningen en de leefbaarheid in de wijk. Woningcorporaties kunnen het financiële rendement op winkelvastgoed vereffenen met de tekorten op sociale huurwoningen en/of sociaal maatschappelijke voorzieningen of de opbrengsten gebruiken voor een hogere kwaliteit van het te bouwen vastgoed. Uit Gezond Bouwen & Wonen, maart 2007 Bill Clinton zei het al veelvuldig tijdens de Amerikaanse verkiezingscampagne van 1992: “It’s the economy stupid”. Wijkeconomie kan probleemwijken uit het slop halen. Overtoom (2000) geeft aan dat woningcorporaties hun winkelportefeuilles zelden gebruiken in herstructureringsprojecten. Janssen (2004) geeft de volgende redenen aan waarom dit voor woningcorporaties wel interessant zou kunnen zijn: • Woningcorporaties hebben veel winkelbezit in de (nog) her te structureren wijken. • Woningcorporaties hebben als eigenaar van de woningen vaak ook de grond in eigendom; • Woningcorporaties willen als maatschappelijk ondernemer functioneren en meer dan alleen woningen bouwen; • Woningcorporaties kunnen naast het wonen meer invloed uitoefenen op andere functies in een wijk; • Woningcorporaties hebben baat bij een levendige woonwijk, waar het voor de bewoners prettig wonen is.

15

2.5

Conclusies Woningcorporaties opereren binnen een veranderend institutioneel kader. Voor de BBSH en de bruteringsoperatie was het werkveld van de woningcorporatie beperkt tot ‘sociale huisvester’. Tegenwoordig vervullen woningcorporaties steeds meer de functie van ‘gebiedsregisseur’. Hierdoor is het belang van winkelvastgoed voor woningcorporaties toegenomen en dan vooral in de herstructureringswijken. Gesteld kan worden dat het institutionele kader verruimd is, maar dat nog niet duidelijk is wat nu het exacte ‘speelveld’ is voor woningcorporaties als het gaat om winkelvastgoed. De top 15 woningcorporaties (qua verhuureenheden) in de vier grote steden in de Randstad hebben het overgrote deel van het winkelvastgoed in hun bezit. De exacte omvang van deze markt is onbekend, maar in relatie tot de totale winkelvastgoedmarkt (24 miljoen m² bvo) is deze markt beperkt en bovendien zeer specifiek van aard wat betreft locatie (winkelstrips in voor- en naoorlogse wijken), schaalgrootte (veelal kleinschalig) en huurders (veel MKB-bedrijven). Geconcludeerd kan worden dat de markt van winkelvastgoed beperkt is en specifieke kenmerken heeft. Een beleidskader voor winkelvastgoed ontbreekt vaak bij woningcorporaties. Wel is het zo dat woningcorporaties het winkelvastgoed veelal benaderen vanuit hun sociaal gerichte doelstelling. Verder kan gesteld worden dat woningcorporaties hun winkelvastgoed nog beperkt (actief) inzetten bij de verbetering van de leefbaarheid van de wijk.

16

H3

Acquisitie en uitbesteden Eén van de aanleidingen van dit onderzoek is dat dienstverleners op het gebied van winkelvastgoed en woningcorporaties nog nauwelijks samenwerken. Tegelijkertijd lijkt het belang van winkelvastgoed voor woningcorporaties groter te worden, vooral bij stedelijke herstructurering. Dit brengt kansen met zich mee voor dienstverleners op het gebied van winkelvastgoed om een samenwerking aan te gaan met woningcorporaties. Het is echter voor veel dienstverleners op het gebied van winkelvastgoed een vrij onbekende markt. In dit hoofdstuk zal daarom aandacht worden besteed aan de algemene theorieën en literatuur op het gebied van en de wijze waarop organisaties markten kunnen betreden. In de eerste paragraaf wordt op basis van onder andere het groeimodel van Ansoff aandacht besteed aan hoe bedrijven (in casu dienstverleners op het gebied van winkelvastgoed) kunnen groeien. In de tweede paragraaf wordt het specifieke van acquisitie in dienstverlenende organisaties behandeld. In de derde paragraaf wordt beschreven hoe bedrijven (in casu woningcorporaties) taken kunnen uitbesteden. In de laatste paragraaf wordt ingegaan op welke motieven hieraan ten grondslag liggen.

3.1

Het groeimodel van Ansoff Dienstverleners die op zoek zijn naar nieuwe kansen in nieuwe markten kunnen gebruik maken van het groeimodel dat door Igor Ansoff in 1957 is ontwikkeld ten behoeve van het vaststellen van de juiste of meest geschikte groeistrategie(en). Binnen deze bekende matrix is een viertal groeistrategieën te definiëren voor het verbeteren van de marktpositie van een dienstverlener. Het betreft hier zowel producten als diensten. Voor de leesbaarheid wordt de term product gehanteerd; hiervoor kan dus ook ‘diensten’ gelezen worden. Figuur 3.1.

Groeimatrix (Ansoff, 1957) Bestaande producten

Nieuwe producten

Bestaande markten

Marktpenentratie

Productontwikkeling

Nieuwe markten

Marktontwikkeling

Diversificatie

In onderstaande tekst worden de gebruikte begrippen in de matrix toegelicht. Marktpenetratie Marktpenetratie is groei door dezelfde producten aan te bieden op al bestaande markten (groei marktaandeel). Dit kan op twee wijzen: marktverdieping (meer verkopen aan huidige afnemers) of marktverbreding (nieuwe afnemers zoeken op een bestaande markt). Productontwikkeling Productontwikkeling is groei door het aanbieden van nieuwe producten op bestaande markten. Zo kan een nieuwe en/of verbeterde versie van het product worden aangeboden aan huidige klanten. Marktontwikkeling Marktontwikkeling is groei door nieuwe toepassingen voor bestaande producten of het vinden van nieuwe markten. Voor marktontwikkeling is marktonderzoek belangrijk. Kenmerken, eisen en wensen van nieuwe

17

potentiële afnemers dienen in beeld gebracht te worden. Een marktontwikkelingsstrategie is soms te realiseren zonder dat het productassortiment aangepast hoeft te worden. Het is dus het benaderen van nieuwe marktsegmenten zoals het aanboren van een institutionele markt als die van woningcorporaties. Voor een effectieve marktontwikkeling is doorgaans een goede promotiecampagne nodig. Diversificatie Diversificatie is groei door middel van nieuwe producten naar nieuwe klanten te brengen. Noodzakelijk voor deze strategie zijn voldoende investeringskapitaal en voldoende product- en marktkennis. Er zijn twee vormen van diversificatie: verwant en niet verwant. Bij verwante diversificatie liggen product en/of markt in het verlengde van het huidige product of de markt. Bij niet verwante diversificatie is hier geen sprake van.

3.2

Acquisitie van dienstverlenende organisaties In de literatuur worden verschillende definities van acquisitie gegeven. De definitie van Benes (1975) wordt veelvuldig gehanteerd en luidt als volgt: “Acquisitie is één van de instrumenten voor de marktbewerking naast kwaliteit, assortiment, services, prijsbeleid, verkoopkanalen, relatiekring, reclame en public relations”. Bolder (1995) hanteert de volgende definitie: “Acquisitie is het hanteren van alle mogelijke(verkoop) inspanningen, waaronder algemene methoden en bedrijfstakspecifieke initiatieven, om opdrachten te genereren”. Acquisitie wordt door deze auteurs gezien als een activiteit die gericht is op het verkrijgen van opdrachten en het werven en onderhouden van relaties. Acquisitiestrategieën Kwakman e.a. (2005) formuleren in het verlengde van de theorie van Ansoff (paragraaf 3.1) en Maister (1999) vanuit de praktijk vier verschillende ‘aanvliegroutes’ of strategieën voor het verwerven van opdrachten (zie figuur 3.2). Figuur 3.2:

D D

18

Volgorde en groei in de vier acquisitiestrategieën

De twee strategieën bovenin het schema werden in 1999 al door Maister gekarakteriseerd als ‘oogsten’, de twee onderin als ‘jagen’. ‘Oogsten’ legt de nadruk op bestaande cliënten en relaties, op een wijze dat daar geregeld vervolgwerk uit voorkomt. ‘Jagen’ houdt in het actief werven van nieuwe klanten. In de vier acquisitiestrategieën zit een verband: de eerste strategie, het overtreffen van verwachtingen in lopende opdrachten vormt het fundament. Van daaruit kunnen de onderste twee strategieën ingezet worden. Op deze wijze is een ordening waar te nemen die tegelijk een ontwikkeling inhoudt: vanuit een basisstrategie (1) via relatiebeheer (2) naar meer complexe strategieën (3 en 4) voor acquisitie. De samenhang tussen genoemde acquisitiestrategieën is interessant voor die dienstverleners waar ‘prijs’ relatief van minder belang is in de concurrentiestrijd en welke gekenmerkt worden door het belang van de (langdurige) relatie. Grönroos (2000) maakt in dat verband terecht een verschil tussen ‘transactiegericht’ en ‘relatiegericht’. In de relatiegerichte samenwerking is er veel meer aandacht voor het benutten van informatie, kennis en kennissen met als doel om meer klantgerichte en hogere toegevoegde waarde services voor de klant te ontwikkelen. De sterk dienstverlenende instelling richting de klant gaat dan ook veel verder dan alleen het aanbieden van een product of dienst. Gericht relatiebeheer dient in de bedrijfsvoering dus altijd een essentiële positie in te nemen, in welke fase een dienstverlenende organisatie zich ook begeeft. Geen van genoemde acquisitiestrategieën binnen de relatiegerichte business kan zonder relatiebeheer. Bij woningcorporaties als nieuwe klant is in termen van Ansoff dus sprake van ‘marktontwikkeling’ en in termen van Maister van ‘jagen’. Immers de bestaande dienstverlening op het gebied van winkelvastgoed en de ervaring daarmee zal aangeboden worden in een nieuwe markt aan een (nagenoeg) onbekende opdrachtgever: ‘de woningcorporatie’. Klanten werven in nieuwe markten betekent vanuit een inschatting van kansen en mogelijkheden bepaalde partijen buiten de bekende doelgroep te interesseren voor de dienstverlening. Deze invalshoek op acquisitie vraagt om gedreven professionals die bereid zijn te investeren in situaties waarin succes niet voor het oprapen ligt. Methoden van acquisitie Zoals Bolder (1995) in zijn definitie hanteert, zijn er algemene en bedrijfstakspecifieke acquisitiemethoden te onderscheiden. Algemene acquisitiemethoden zijn diverse methoden waarmee een dienstverlener zijn opdrachten wil verwerven. Naamsbekendheid en persoonlijke relaties zijn hierbij belangrijk. Een goede naamsbekendheid vormt een zekere basis voor het succesvol kunnen genereren van opdrachten. De naamsbekendheid kan op verschillende manieren worden vergroot. Voorbeelden zijn onder andere: adverteren, eigen website, folders/brochures, naambord op project en relaties met diverse betrokken actoren. Dienstverlening is bij uitstek een activiteit waarin persoonlijke relaties van grote betekenis (kunnen) zijn. Dienstverlenende bedrijven zijn dan ook sterk gericht op het behouden van vaste relaties en het aangaan van nieuwe relaties. Bij dienstverlening gaat het vaak om unieke projecten volgens de wensen van een bepaalde opdrachtgever. Hierbij zijn persoonlijke relaties zeer belangrijk. Goede persoonlijke betrekkingen bestaan bijvoorbeeld uit succesvolle en/of prettige eerdere samenwerking in projecten. Voorbeelden van bedrijfstakspecifieke initiatieven zijn: • Het maken van een initiatiefplan voor een locatie • Het maken van een verbeterplan voor een bestaand vastgoedobject; • Overleg met beleggers, ontwikkelaars, retailers en gemeenten. Het is raadzaam enkele typen van acquisitie te onderscheiden aangezien men acquisitie kan afstemmen op de relatie die men bezoekt. Ieder type stelt zijn eigen eisen en behoeften aan een specifieke voorbereiding en heeft een ander verloop. De volgende drie soorten acquisitie, die in de praktijk binnen de onderneming vaak in combinatie met elkaar worden gehanteerd of elkaar opvolgen, kunnen worden onderscheiden (Benes, 1975 en Jeras, 1991):

19

Relatieacquisitie Deze vorm van acquisitie is, zoals eerder geschetst, erop gericht bestaande contacten te onderhouden en nieuwe relaties aan te knopen. Het behouden van bestaande relaties heeft hierbij prioriteit. Het verliezen van een dergelijke relatie kan door negatieve mond-tot-mondreclame namelijk het verlies van andere potentiële relaties betekenen, vooral op lange termijn. De bezoekfrequentie van de acquisiteur en de betrokkenheid van de relatie zal gelijkmatig zijn. Projectacquisitie De meer concrete vorm van acquisitie, de projectacquisitie, is specifiek gericht op het verkrijgen van opdrachten van (veelal bepaalde soorten) projecten. In dit geval wil de onderneming ‘al haar kunnen’ tonen om de opdracht voor het project binnen te halen. Naarmate de tijd vordert, zal de intensiteit van het bezoek van de acquisiteur toenemen. Met de relatie wordt steeds meer contact gehouden om zodoende meer te weten te komen over het project en om de aandacht op de eigen onderneming gericht te houden. De betrokkenheid van de relatie zal daarom toenemen. Productacquisitie Bij de minst persoonlijke vorm van acquisitie, de productacquisitie, probeert de onderneming in het bijzonder kopers te werven voor bepaalden producten en diensten uit het pakket van de onderneming, zoals een management en beheerplan. Bij de introductie van het product is bij de relatie een grote mate van betrokkenheid waarneembaar. De relatie zal het product of dienst eerst onderzoeken, vervolgens evalueren en uiteindelijk gaan onderhandelen over de aankoop. De betrokkenheid van de relatie wisselt dus nogal. Naast bovenstaande indeling in soorten acquisitie, wordt acquisitie vaak verdeeld in actieve en passieve acquisitie (EIB, 1995). Actieve acquisitie bestaat onder andere uit het bezoeken van opdrachtgevers, adviseurs en overige personen die invloed kunnen uitoefenen op het verstrekken van een uitnodiging tot het indienen van een offerte. Voor deze actieve acquisitiewerkzaamheden is veelal de directie van de onderneming verantwoordelijk. Veel opdrachten worden onderhands verkregen doordat de onderneming een goede reputatie bezit. Dit wordt beschouwd als een passieve vorm van acquisitie. In tegenstelling tot de passieve acquisitie beschikt de onderneming bij toepassing van actieve acquisitie over een instrument om de toekomstige marktontwikkelingen te verkennen. Het moment van de waarheid In de dienstenmarketing wordt in plaats van de 4 P’s (product, promotie, plaats, personeel) veelal de volgende drie R’s (ruil, relatie en reputatie) gehanteerd. Ruil betekent dat er een (ruil)transactie dient plaats te vinden tussen opdrachtgever en opdrachtnemer. Relatie geeft het belang van goede service aan en reputatie is om aan te duiden dat ‘het aanzien’ van de aanbieder een rol speelt in het tot stand brengen van een transactie. Ruil, relatie en reputatie zijn nodig om een geslaagde transactie tussen een dienstverlener en een klant tot stand te brengen. Dienstverlening kent vele onderscheidende eigenschappen, die het belangrijk maken om een aparte marketingbenadering te kiezen. Grönroos (2000) noemt de navolgende specifiek eigenschappen: • Dienstverlening is minder tastbaar dan een product; • Dienstverlening wordt tegelijkertijd ‘geproduceerd’ en ‘geconsumeerd’; • Dienstverlening is een reeks van activiteiten gedurende een periode, terwijl een product op een vooraf gekozen tijdstip overhandigd kan worden; • De klant draagt in bepaalde mate bij aan het tot stand brengen van de dienstverlening. Overigens geldt dit tegenwoordig in toenemende mate ook voor producten. De dienstverlener heeft in het contact met zijn klant de kans om zijn eigen kwaliteiten en die van zijn organisatie te tonen. In bevredigende contacten voelen beide partijen intuïtief aan dat vraag en antwoord op elkaar aansluiten”. Die ontmoeting tussen dienstverlener en klant wordt ook wel moment van de waarheid genoemd.

20

Wat zijn nu criteria voor het ontstaan van een dergelijk moment van de waarheid? Grönroos (2000) noemt zes waarnemingen die de klant het gevoel geven dat ‘hij aan het juiste adres is’. De organisatie en de persoon van de dienstverlener: • Beschikken over de benodigde kennis, kennissen en vaardigheden om het probleem op te lossen; • Zijn betrokken bij en geïnteresseerd in het oplossen van het probleem; • Zijn in staat en bereid flexibel te reageren op andere vragen die de klant nog heeft; • Hebben de intentie zich hoe dan ook aan hun beloften te houden in het belang van de klant; • Doen hun best een nieuwe oplossing voor het probleem te vinden, ook als er iets mis gaat; • Zijn te vertrouwen, geven waar voor hun geld en zorgen voor een imago waar de klant trots op kan zijn. Zowel de persoon van de dienstverlener als de achterliggende organisatie waarbinnen de dienst wordt geleverd bepalen het succes van de transactie. Alle lagen in de organisatie kunnen hieraan bijdragen. Waar het uiteindelijk om draait, is dat de klant zich goed geholpen weet en vertrouwen krijgt in de dienstverlener.

3.3

Uitbesteden van diensten op het gebied van winkelvastgoed Onder uitbesteden kan worden verstaan “Het door een ander bedrijf laten uitvoeren van bepaalde taken die voorheen nog door werknemers van de eigen organisatie werden gedaan” (Perry, 1997). Hieraan dient naar mijn mening toegevoegd te worden “of anders door werknemers van de organisatie zouden moeten worden gedaan”. Uitbesteden is al enkele decennia een geliefd onderwerp, zowel in de bedrijfskundige literatuur als in de praktijk. Aanvankelijk was uitbesteden er veelal op gericht om bepaalde activiteiten, uit capaciteit - en/of kostenoverwegingen, al dan niet tijdelijk door derden te laten uitvoeren. Tegenwoordig kan uitbesteden voor een organisatie veel meer betekenen, zeker nu algemeen wordt geaccepteerd dat organisaties niet op alle gebieden deskundig kunnen zijn en dat andere organisaties op bepaalde, gespecialiseerde terreinen deskundiger kunnen zijn dan anderen. Het adagium ‘schoenmaker blijf bij je leest’ wordt nog steeds door vele bedrijfskundigen en bestuursvoorzitters onderschreven. De focus van een organisatie op haar kernactiviteiten kan hiermee bijdragen aan het inschakelen van andermans expertise. Uitbesteden, ook wel ‘outsourcing’ genoemd, is steeds meer een ‘tool of management’ geworden en daarmee geïntegreerd in het management denken over de uitvoering van organisatieprocessen (De Groot, 2008). In de praktijk komt bij asset- en propertymanagement, advies, projectmanagement en projectverhuur van winkelvastgoed ‘dual sourcing’ het meest voor. ‘Dual sourcing’ is het uitbesteden van bepaalde bedrijfsactiviteiten bij meer dan één leverancier waardoor risico’s van afhankelijkheid worden verkleind en leveranciers door onderlinge concurrentie ‘scherp’ blijven (ibid.). In bijlage 5 zijn vijf vormen van uitbesteden opgenomen van De Bruijn (1999) en Van der Meulen (2000). Welke taken daadwerkelijk door woningcorporaties (kunnen) worden uitbesteed is een vorm van maatwerk. Om te kunnen ontdekken welke strategieën woningcorporaties er op na houden als het om uitbesteden gaat, is de schriftelijke enquête en het diepte-interview uitgevoerd. Er is een lijst met activiteiten voor asset- en propertymanagement, advies, projectmanagement en projectverhuur opgesteld. Woningcorporaties is gevraagd om voorafgaand aan de diepte interviews aan te geven of men deze activiteiten uitbesteedt en wat de verwachtingen zijn ten aanzien van het uitbesteden in de toekomst.

3.4

Motieven om uit te besteden Voor het uitbesteden van werkzaamheden worden in de literatuur verschillende motieven genoemd. Negen veel voorkomende motieven om te komen tot uitbesteding zijn volgens Leenders (2005) de volgende: • Reduceren van kosten; • Beperken van de eigen activiteiten tot de kernactiviteiten; • Vergroten van de flexibiliteit; • Oplossen van capaciteitsproblemen;

21

• • • • •

Transparanter maken van de kosten; Beperken van eigen investeringen in personeel en/of kapitaalgoederen; Inhuren van specialistische kennis bij derden omdat deze niet of onvoldoende in eigen organisatie voorhanden is; Gebruikmaken van door derden opgebouwde specialistische competenties; Een ander bedrijf doet het beter dan de organisatie zelf.

De belangrijkste motieven zijn het reduceren van kosten, het focussen op de kerntaken en het vergroten van de flexibiliteit. Verondersteld wordt dat de laatste drie motieven om tot uitbesteden te komen een rol (kunnen) spelen bij de afweging van woningcorporaties om diensten op het gebied van winkelvastgoed uit te besteden. Naast het feit dat uitbesteden voordelen kan hebben, kunnen er ook nadelen aan kleven. De Groot (2008) noemt onder andere de volgende algemene nadelen van uitbesteding: • Het verdwijnen van expertise in de eigen organisatie; • Het (te) afhankelijk worden van leveranciers; • Het lastiger te beheersen en te controleren is; • Het voor kan komen dat leveranciers niet aan hun verplichtingen (willen) voldoen; • De kostencalculatie niet overeen komt met de initiële verwachtingen en/of afspraken. Als het specifiek om het uitbesteden van asset- en propertymanagament gaat, dan zien we dat reguliere beleggers, zijnde niet woningcorporaties, om de volgende redenen bedenkingen hebben bij uitbesteden (Uittenbogaard en Kohnstamm, 1996): • De geringe betrokkenheid van externe managers bij de doelen van opdrachtgevers; • De in de ogen van beleggers tekortschietende kwaliteit van producten en diensten van ‘beheerders’; • Het cultuurverschil tussen ‘beheerders’ en assetmanagers: ‘beheerders passen alleen maar op de winkel’ en ‘assetmanagers zijn alleen maar financieel gedreven’. Dit beeld leidt tot wederzijds wantrouwen. Daarnaast noemt Michon (2003) de volgende redenen voor terughoudendheid van de belegger: • Ze hebben vaak (nog) zelf voldoende capaciteit in de organisatie voorhanden belemmerend kan zijn voor uitbesteding; • Ze willen zich niet (te veel) afhankelijk maken van externe kennis, kennissen en ervaring; • Ze vrezen voor belangenverstrengeling binnen vastgoedmanagementorganisaties. Janssen (2008) heeft een onderscheid gemaakt tussen motieven om wel uit te besteden en motieven om dit juist niet te doen (zie tabel 3.1). Tabel 3.1:

Motieven om wel of niet uit te besteden (Janssen, 2008)

Motieven om wel uit te besteden

Motieven om niet uit te besteden

Toegang tot specialistische kennis bij externe partij

Kennis- en ervaringsverlies binnen eigen organisatie

Verbetering flexibiliteit eigen organisatie

Uitbesteden levert geen kostenbesparing op taken worden tot de eigen core-business gerekend Te grote afhankelijkheid van externe partij, omdat primaire proces ernstig te lijden kan hebben door niet juist of niet tijdig uitvoeren van opdrachten door externe partijen Kwaliteit van de dienstverlening van de taak moeilijk te meten en/of controleren Externe partij onvoldoende deskundig (mbt primaire proces)

Taken worden niet tot de core business gerekend

Externe partij kan de dienst goedkoper uitvoeren Kwaliteitsimpuls door stimulering concurrentie bij externe partijen Externe partij staat dichter bij de klant

22

Belangenverstrengeling bij externe partij, omdat deze wellicht reeds werkzaam is voor concurrenten

3.5

Conclusies Op basis van de theorie van Kwakman (2003), welke gebaseerd is op de groeistrategieën van Ansoff (1957), moeten dienstverlenende organisaties bij het verwerven van opdrachten in nieuwe markten rekening houden met het feit dat ‘marktontwikkeling’ pas interessant wordt als de huidige opdrachtgevers goed, zo niet op uitstekende wijze bediend worden. Bovendien vraagt marktontwikkeling het nodige van de organisatie en haar professionals. Gesteld kan worden dat het betreden van de corporatiesector door dienstverleners op het gebied van winkelvastgoed complex is en het succes sterkt afhangt van hoe deze dienstverlenende partijen in hun huidige markt functioneren. Het reduceren van kosten, het focussen op de kerntaken en het vergroten van de flexibiliteit zijn de belangrijkste motieven om producten en/of diensten uit te besteden. Een ander belangrijk motief is het inhuren of het gebruik maken van specialistische kennis bij externe partijen. Er zijn dus verschillende motieven om diensten uit te besteden en dit verschilt van situatie tot situatie. Het lastige vraagstuk van wel of niet uitbesteden kent dus verschillende motieven. Het hangt onder andere af van wat de betekenis is van het product en/of dienst voor de betreffende organisatie en hoe zij omgaan met het inschakelen van dienstverleners. Een goed inzicht hierin vergroot de mogelijkheden en kansen om tot een succesvolle samenwerking te komen. In het onderzoeksdeel, de hoofdstukken 4 en 5, is hier dan ook specifiek aandacht aan besteed.

23

24

H4

Het winkelvastgoed bij de onderzoeksgroep Met behulp van schriftelijke enquêtes en diepte interviews is onder andere kennis verzameld over de markt bij de onderzochte woningcorporaties. De omvang en kwaliteit van het winkelvastgoed zijn geanalyseerd. Tevens zijn gegevens verzameld over de wijze waarop winkelvastgoed organisatorisch is ingebed en hoe woningcorporaties momenteel omgaan met hun winkelvastgoed5. Dit is gedaan om een beter inzicht te krijgen in de potentiële klant. De markt en (het gedrag van) de potentiële klant voor wat betreft het winkelvastgoed is immers het kader waarbinnen een mogelijke samenwerking tussen woningcorporaties en dienstverleners op het gebied van vastgoed vorm is te geven. In de eerste twee paragrafen wordt de markt van winkelvastgoed aan de orde gesteld. In de eerste paragraaf wordt ingegaan op de marktomvang van het winkelvastgoed en in de tweede paragraaf wordt de kwaliteit van het winkelaanbod van de onderzochte woningcorporaties beschreven. Nadat de omvang en kwaliteit van het winkelvastgoed bij de onderzochte woningcorporaties in beeld zijn gebracht, wordt in de derde paragraaf beschreven hoe het winkelvastgoed binnen de woningcorporaties is ingebed. In de laatste paragraaf wordt ten slotte het beleid van het winkelvastgoed bij de onderzochte woningcorporaties aan de orde gesteld.

4.1

Marktomvang winkelvastgoed De gegevens over de bestaande woningportefeuille van woningcorporaties is ontleend aan de top 101 woningcorporaties (PropertyNL, april 2009). De BOG- en winkelportefeuille zijn geïnventariseerd met behulp van de enquête. De voorraad is uitgedrukt in verhuureenheden en specifiek voor de winkelportefeuille is een inschatting gemaakt van de het aantal winkeleenheden en de omvang in m² bruto vloeroppervlakte. Zoals in paragraaf 1.3 al aangegeven geldt de representativiteit van het onderzoek niet voor de gehele corporatiesector in Nederland, maar voor een omvangrijk deel ervan. Van de top 15 woningcorporaties, gemeten naar wooneenheden, zijn er 11 onderzocht in de 4 grote steden in de Randstad (de onderzoeksgroep). Beseft dient te worden dat de onderzoeksgroep naar analogie van het onderzoek van Overtoom (2000) hoogstwaarschijnlijk wel het overgrote deel van het winkelvastgoed van de totale corporatiesector bevat. De omvang van de winkelportefeuille is, zowel in verhuureenheden als in m² bruto vloeroppervlakte, geschat. De redenen hiervoor zijn: 1. De onderzochte woningcorporaties hebben de heterogeen samengestelde BOG-portefeuille veelal niet (exact) uitgesplitst naar onderscheidende categorieën; 2. Veel (leegstaande) bedrijfsruimten volgens het bestemmingsplan als winkel, maar ook als kantoor verhuurd kunnen worden; 3. De BOG-portefeuille van de onderzoeksgroep in relatie tot het aantal verhuurde wooneenheden relatief zo beperkt van omvang is, dat men het nut en de noodzaak hiertoe niet altijd onderschrijft. Tabel 4.1 bevat de portefeuille van de onderzochte woningcorporaties.

5

In paragraaf 1.3 is de onderzoeksopzet, afbakening en werkwijze uitvoerig beschreven. 25

Tabel 4.1:

De portefeuille van de onderzochte woningcorporaties (schatting winkels)

Woningcorporatie Vestia Groep De Alliantie Portaal Woonstad Rotterdam Woonbron Rotterdam Eigen Haard Staedion Com.Wonen Stadgenoot Mitros PWS Rotterdam Totaal Gemiddeld Nederland totaal Percentage tov Nederland

Woningen 71.987 57.423 50.829 49.321 41.088 40.747 36.268 30.225 29.936 29.491 15.916

BOG

Winkels (schatting)

Winkels (m²) (schatting)

1.800 675 162 1.700 750 1.000 500 800 2.000 300 800

1.200 165 20 600 200 800 100 450 1.200 120 300

84.000 10.000 2.000 15.000 20.000 60.000 10.000 3.500 80.000 7.500 20.000

453.231 10.487

5.155

312.000

405

26.000

37.769 2.400.000 18,9%

874

Gewogen gemiddelde bog/winkels per corporatie 2,31% De ingevulde kolommen betreffen eenheden, tenzij anders vermeld

BOG als % woningen 2,5% 1,2% 0,3% 3,4% 1,8% 2,5% 1,4% 2,6% 6,7% 1,0% 5,0%

Winkels als % BOG 66,7% 24,4% 12,3% 35,3% 26,7% 80,0% 20,0% 56,3% 60,0% 40,0% 37,5%

Winkels als % woningen 1,7% 0,3% 0,0% 1,2% 0,5% 2,0% 0,3% 1,5% 4,0% 0,4% 1,9%

49,2%

1,14%

Over de portefeuille van de onderzochte woningcorporaties kan op basis van tabel 4.1 het volgende worden opgemerkt: • De totale omvang bedraagt bijna een 0,5 miljoen wooneenheden met een gemiddeld bezit van circa 38.000 wooneenheden. Dit is bijna een vijfde van het totale bezit van alle woningcorporaties (493) in Nederland; • De omvang van de BOG-portefeuille ten opzichte van het woningcorporatiebezit bedraagt 2,3 % en winkels afgerond 1%. De BOG- en winkelportefeuille is dus van een relatief beperkte omvang ten opzichte van de core business ‘woningen’; • De omvang van de BOG- en winkelportefeuille varieert sterk tussen de onderzochte woningcorporaties. Portaal en Mitros hebben relatief weinig BOG en winkelvastgoed in de portefeuille en Stadgenoot en Eigen Haard relatief veel; • Van de BOG-portefeuille wordt (in eenheden) ongeveer de helft ingenomen door winkels. Eigen Haard, Vestia Groep en Stadgenoot hebben relatief veel winkels in de BOG-portefeuille; • De totale bruto oppervlakte van de winkels wordt geschat op 300.000 m² met een gemiddelde oppervlakte van ongeveer 60 m². De totale bruto oppervlakte van de winkelmarkt bedraagt circa 34 miljoen m² (27 miljoen m² winkelvloeroppervlak) en de gemiddelde omvang van een winkelunit ongeveer 300 m² bvo (243 m² wvo). De winkelportefeuille in bezit van de onderzoeksgroep en van de totale corporatiesector is dus eveneens van een relatief beperkte omvang ten opzichte de totale winkelmarkt. De totale omvang van de markt kan, zoals Overtoom in 2000 ook al constateerde, helaas niet op basis van extrapolatie bepaald worden. De onderzoeksgroep heeft namelijk relatief veel meer winkelvastgoed in haar portefeuille dan de overige woningcorporaties in de totale populatie. Wel kan gesteld worden dat de winkelportefeuille in bezit van de onderzoeksgroep (300.000 m²) en van de totale corporatiesector van een relatief beperkte omvang is ten opzichte de totale winkelmarkt (34.000.000 m²).

4.2

Kwaliteit winkelvastgoed Tijdens de diepte interviews is ingegaan op de wijze waarop woningcorporaties het op dit moment in bezit zijnde BOG- en winkelvastgoed hebben verkregen. Hieruit kwam naar voren dat het in eigendom hebben van een BOG- en winkelportefeuille vaak berust op toeval. Dit kan verklaard worden door de ontstaansgeschiedenis van de totale vastgoedportefeuille. Veel woningcorporaties bestaan al geruime tijd en hebben dus relatief een oude portefeuille. Omdat het BOG en de winkels veelal een onderdeel van een

26

woongebouw zijn, hebben woningcorporaties vanwege de relatief geringe dispositie dit bezit vaak nog steeds in eigendom. Het wordt veelal gezien als een erfenis uit het verleden wat ‘men erbij heeft gekregen (bijvangst)’. Tevens zijn in de corporatiesector de afgelopen decennia vele fusies en overnames geweest, waardoor (ook BOG- en winkel-)portefeuilles zijn samengevoegd. Op deze wijze hebben enkele woningcorporaties die voorheen niet of nauwelijks winkelpanden hadden, thans wel winkels in eigendom verkregen. Gesteld kan worden dat de onderzochte woningcorporaties alleen een BOG- en winkelportefeuille hebben daar waar zij een (veelal substantieel) woningbezit hebben. Om inzicht te verkrijgen in de kwalitatieve aspecten van de winkelvastgoedportefeuille bij woningcorporaties is in de enquête en diepte interviews ook het type winkelvastgoed aan de orde gesteld. Hierbij is gebruik gemaakt van de indeling van Overtoom (2000), zodat inzichtelijk wordt wat voor soort winkelvastgoed woningcorporaties zoal in portefeuille hebben. Per woningcorporatie geeft dit een wisselend beeld. Wel kan geconstateerd worden dat het overgrote deel (circa 80%) van het winkelbezit van de onderzochte woningcorporaties zich vaak verspreid en in winkelstrips onder woonbebouwing in voor- en naoorlogse wijken en in de aanloopstraten naar het centrum bevinden. Hierbij kan gedacht worden aan ‘verspreide’ winkels in de 19e eeuwse wijken buiten de reguliere winkelgebieden en aan kleinschalige concentraties in buurtsteunpunten of buurtcentra, waarvan de winkels gevestigd zijn in de plint van portieketage (sociale) huurwoningen. Verder bleek dat woningcorporaties soms ook enkele planmatig ontwikkelde winkelcentra in portefeuille hebben. Het betreft veelal relatief kleinere buurtwinkelcentra waar de betreffende woningcorporatie relatief veel woningbezit heeft. Slechts in (nog) een beperkt aantal gevallen hebben deze buurtwinkelcentra ook supermarkten. De aanwezigheid van een supermarkt in een buurtwinkelcentrum is veelal een indicator of er (in de toekomst nog) voldoende bestaansrecht is voor een dergelijk voorzieningencluster. Het merendeel van de huurders is afkomstig uit het midden- en kleinbedrijf. Het grootwinkel- en filiaalbedrijf zijn relatief ondervertegenwoordigd. Alleen in de supermarkt- en drogisterijbranche zijn de formulebedrijven in deze gebieden nog wel eens actief. Voorbeelden zijn de verspreide winkels in de Indische Buurt in Amsterdam, de Paul Krugerlaan in Transvaal te Den Haag en de winkelstrip aan de Groenezoom in Vreewijk te Rotterdam. De oorspronkelijke winkels in de gebieden waar woningcorporaties relatief veel winkelvastgoed in bezit hebben, hadden vaak een functie in de dagelijkse benodigde aankopen (levensmiddelen, drogisterij artikelen, bloemen etc.). Als gevolg van de schaalvergroting en de opmars van de supermarkten en grotere drogisterijen is deze functie en daarmee samenhangend ook de huurprijzen in de loop van de tijd onder druk komen te staan. De veelal kleinschalige ruimten (vaak tot circa 100 m² bvo) wordt thans vaak ingenomen door allochtone ondernemers, horeca en persoonlijke dienstverlening als bijvoorbeeld kappers, zonne- en nagelstudio’s. Alle onderzochte woningcorporaties hechten veel waarde om een deel van deze winkelruimte met detailhandel in te vullen. Om redenen van leefbaarheid, kwaliteit van de woonomgeving en de (financiële) waardeontwikkeling van woningen wordt hier bij de branchering steeds meer rekening mee gehouden. Uit Vastgoedmarkt, juni-juli 2009: “Corporaties investeren vooral strategisch in thuisgebieden: woningcorporaties kleine maar wezenlijke speler op commerciële vastgoedmarkten” “Als corporatie neem je deel aan de markt vanuit een primair sociale taakstelling, het bouwen van huurwoningen en het werken aan een vitale wijk, maar ontkom je er niet aan om commercieel op te treden om deze sociale doelstelling te realiseren, aldus Twan Zeegers (directeur Eigen Haard). Woningcorporaties zijn vooral in de huidige tijd de aangewezen gebiedsontwikkelaars, maar de directeur erkent de risico’s van het ondernemerschap dat daaraan onlosmakelijk is verbonden. Eigen Haard wil die zo klein mogelijk houden en zoekt daarom andere partijen op. Daaronder zijn ook marktpartijen, die vooral op het vlak van risicomanagement meer kennis in huis hebben. Toename in samenwerkingsverbanden tussen woningcorporaties en betrouwbare en solide marktpartijen is in de toekomst zeker aan de orde.”

27

4.3

Organisatie winkelvastgoed In de vorige paragrafen is duidelijk geworden wat de omvang en de kwaliteit van de winkelvastgoedportefeuille is bij de onderzoeksgroep. Deze is, in verhuureenheden uitgedrukt, afgerond 1% van het aantal wooneenheden en bevindt zich dus vooral verspreid in de vooroorlogse wijken en geconcentreerd in kleinschalige buurtsteunpunten en buurtwinkelcentra in de naoorlogse wijken. In deze paragraaf wordt beschreven wat dit betekent voor het aantal formatieplaatsen (fte’s), de organisatorische inbedding van het winkelvastgoed en de wijze van besluitvorming bij de onderzochte woningcorporaties. Allereerst kan op basis van tabel 4.2 geconstateerd worden dat analoog aan de omvang van de BOG- en winkelportefeuille het aantal fte’s dat zich hiermee bezig houdt eveneens beperkt is. Tabel 4.2:

Het aantal fte bij de onderzochte woningcorporaties

Woningcorporatie Vestia Groep De Alliantie Portaal Woonstad Rotterdam Woonbron Rotterdam Eigen Haard Staedion Com.Wonen Stadgenoot Mitros PWS Rotterdam

Woningen 71.987 57.423 50.829 49.321 41.088 40.747 36.268 30.225 29.936 29.491 15.916

BOG 1.800 675 162 1.700 750 1.000 500 800 2.000 300 800

Totaal 73.787 58.098 50.991 51.021 41.838 41.747 36.768 31.025 31.936 29.791 16.716

Totaal fte 960 582 627 600 658 364 396 330 304 280 180

Totaal/fte 76,9 99,8 81,3 85,0 63,6 114,7 92,8 94,0 105,1 106,4 92,9

fte BOG

BOG/fte 1 4 2 8 2 4 4 5 12 10 3

Gewogen gemiddelde 10.487 5.281 55 De wooneenheden zijn exacte aantallen (PropertyNL, april 2009); de BOG eenheden betreft een inschatting (enquête woningcorporaties en winkelvastgoed; juni 2009)

1800,0 168,8 81,0 212,5 375,0 250,0 125,0 160,0 166,7 30,0 266,7

BOG/totaal fte 0,1% 0,7% 0,3% 1,3% 0,3% 1,1% 1,0% 1,5% 3,9% 3,6% 1,7% 1,0%

Het absolute aantal fte bij de BOG-afdelingen is gering, verschilt van woningcorporatie tot woningcorporatie en heeft een gewogen gemiddelde van 5,5 fte. Relatief gezien houdt gemiddeld circa 1% van het totale aantal fte’s binnen de woningcorporatie zich bezig met BOG en winkelvastgoed. Overigens is er geen enkele woningcorporatie die fte’s heeft vrijgemaakt welke zich specifiek en alleen bezighouden met winkelvastgoed. De BOG-medewerkers zijn veelal generalisten die in specifieke deelmarkten werken. Zo houden ze zich onder andere bezig met kantoren, bedrijfsruimten, winkels, garages en opstelplaatsen voor antennes. Uitschieters naar beneden zijn Vestia Groep en Portaal en uitschieters naar boven Stadgenoot en Mitros. Een verklaring hiervoor is dat Vestia Groep en Portaal decentraal, gebiedsgericht georganiseerd zijn en Portaal relatief weinig BOG in de portefeuille heeft. Binnen de onderzoeksgroep valt op dat Stadgenoot bovengemiddeld inzet op versterking van de BOG-afdeling. De mate waarin het aantal fte’s dat zich bezighoudt met woningen en BOG evenredig is verdeeld, biedt enig houvast in het belang dat een woningcorporatie toekent aan de BOG-afdeling. Het overgrote deel van de onderzochte woningcorporaties heeft relatief weinig fte’s die zich met BOG en winkelvastgoed bezighouden. Het gevolg hiervan is dat er een sterke focus is op de operationele taken en dat er voor beleidsmatige zaken geen of weinig tijd en aandacht is. Op termijn kan dit de kwaliteit van de winkelvastgoedportefeuille aantasten met als mogelijk gevolg een toename van de leegstand en een verslechtering van de branchering. Voor woningcorporaties met een relatief geringe bezetting, valt het dan ook te overwegen om extra fte’s in te zetten op het BOG. Uitzonderingen hierop zijn Portaal en Mitros, omdat eerstgenoemde zoals al geschetst weinig BOG in de portefeuille heeft en Mitros relatief veel BOG-medewerkers heeft ten opzichte van de totale portefeuille.

28

De BOG-afdelingen van de onderzochte woningcorporaties hebben een verschillende positie binnen de organisatie. Hierin is naar mijn mening een onderscheidt te maken in centraal product gerichte en decentraal, gebiedsgerichte organisaties. Iedere woningcorporatie heeft natuurlijk haar eigen specifieke organisatiemodel, maar in het algemeen zijn de onderzochte woningcorporaties (uitgezonderd Vestia Groep en Portaal) centraal product gerichte organisaties (figuur 4.1). Figuur 4.1:

Centraal product gerichte organisaties Raad van Bestuur

Directie

Vastgoed/ Markten

Wonen

BOG

….

Stafafdelingen

….

BOG

….

Financiën/ Bedrijfsvoering

….

….

….

….

Figuur 4.1 is een vereenvoudigde weergave van de werkelijkheid en alleen bedoeld om aan te geven dat onder de directie verschillende producten vallen in plaats van wijken (decentraal, gebiedsgerichte organisatie). In de praktijk komen verschillende varianten van centraal product gerichte organisaties voor en vinden voortdurend organisatiewijzigingen plaats. Bij centraal product gerichte organisaties valt het BOG veelal onder de afdeling markten, of vastgoed. De manager legt verantwoording af aan de directeur markten of vastgoed, welke veelal vertegenwoordigd is in het bestuur of die direct verantwoording aflegt aan de algemeen directeur. Vanwege de relatief geringe omvang van de BOG-portefeuille en –afdelingen, werken veel BOG-afdelingen (continu) aan hun positie en bestaansrecht binnen de organisatie. De mate waarin de BOG-afdeling hierin slaagt, is sterk afhankelijk van het belang wat de directeur markten of vastgoed hier zelf aan hecht en in hoeverre hij hiervoor draagvlak binnen het bestuur weet te creëren. Dit zorgt ervoor dat deze afdelingen vaak graag ‘zelf hun boontjes willen doppen’ en dat zij niet snel geneigd zijn diensten uit te besteden (zie ook hoofdstuk 5). Uit interview juni 2009: “Bedrijfsonroerend Goed wordt binnen onze organisatie alleen als cash cow gezien, er wordt op geen enkele manier geïnvesteerd in kennisopbouw. Ik leg verantwoording af aan de financieel directeur, ja en hij weet dat Bedrijfsonroerend Goed geld kan opleveren, maar wat weet hij nou nog meer van Bedrijfsonroerend Goed?” “Bedrijfsonroerend Goed is binnen onze organisatie nog niet geïnstitutionaliseerd” “Bedrijfsonroerend Goed is een ondergeschoven kindje en je zal altijd weer intern je positie moeten bevechten” Opmerkelijk in dit kader is de recente organisatieverandering die Vestia Groep heeft ondergaan. Deze grote woningcorporatie heeft een decentrale, wijkgerichte organisatie, ingegeven door ‘het terug willen naar de basis: de wijk’. Het directe gevolg hiervan was de opheffing van de centrale BOG-afdeling. Het mogelijke nadeel hiervan is dat de BOG-expertise binnen de woningcorporaties versnipperd raakt en dat het voor de

29

betreffende medewerkers in de wijk die zich hier mee (moeten) bezighouden het meer als ‘bijproduct’ wordt gezien. Het voordeel hiervan is dat woningcorporaties letterlijk dichter op hun vastgoedbezit en de ‘problematiek’ in de wijk zitten.

4.4

Beleid winkelvastgoed en veranderingen In deze paragraaf wordt allereerst aandacht besteed aan de doelstellingen met betrekking tot het winkelvastgoed bij de onderzoeksgroep, waarna vervolgens wordt ingegaan op het huidige beleid en de (mogelijke) veranderingen hierin. Doelstellingen Allereerst is vast te stellen dat geen van de onderzochte woningcorporaties concreet een geformuleerde doelstelling met betrekking tot winkelvastgoed in het jaarverslag heeft opgenomen. Bij het merendeel van de woningcorporaties is er ook geen geschreven beleidsstuk waarin doelstellingen ten aanzien van winkelvastgoed worden geformuleerd. Een uitzondering hierop wordt gevormd door de gebiedsvisies, waarin overigens (vaak) beperkt ook doelstellingen zijn verwoord over hoe om te gaan met het winkelvastgoed in het betreffende gebied. Deze gebiedsvisies worden vaak met gemeenten en soms ook andere partijen, veelal door een extern, onafhankelijk onderzoeksbureau opgesteld. De doelstellingen die door de onderzochte woningcorporaties in de dagelijkse praktijk bij het exploiteren van de winkelportefeuille worden gehanteerd zijn, in volgorde van belangrijkheid: 1. De focus op het sociaal maatschappelijk rendement; 2. De focus op het financiële rendement; 3. De focus op het strategische bedrijfsrendement. In de onderzoeksgroep overheerst de focus op het sociaal maatschappelijk rendement. Dat betekent dat aspecten als leefbaarheid en de kwaliteit van de woonomgeving van doorslaggevend belang zijn bij de invulling van de beschikbare winkelruimte. In gevallen waarbij de kwaliteit van de leefomgeving wordt vergroot of gehandhaafd maar dit uitsluitend mogelijk is door beneden marktprijs te verhuren, dan wordt dit ook gedaan. Een goed voorbeeld hiervan is dat woningcorporaties genegen zijn een lagere huurprijs te vragen voor een in de wijk gewenste branche (veelal supermarkt, drogist of voedingsmiddelenzaken) en dat sommige branches die veel huur willen betalen, maar voor veel overlast zorgen, juist geweerd worden (bijvoorbeeld belwinkels, kappers, horeca). De focus op het financiële rendement is dus ondergeschikt aan de focus op het sociaal maatschappelijk rendement. Geen van de onderzochte woningcorporaties bepaald louter en alleen vanuit financiële motieven het beleid ten aanzien van de exploitatie van winkelvastgoed. Het nastreven van een zo hoog mogelijke huur bij verhuurtransacties komt dan ook zelden voor. Overigens is er wel een trend waar te nemen dat de woningcorporaties meer aandacht krijgen voor het (meer) sturen op het financiële rendement; echter wel altijd vanuit de optiek van de sociaal maatschappelijke doelstelling. Concreet houdt dit bijvoorbeeld in dat een gewenste supermarkt in een wijk meer en meer geselecteerd wordt op de hoogte van de huurprijs die zij bereidt zijn te betalen. De focus op het strategische bedrijfsrendement speelt bij de onderzoeksgroep een duidelijk ondergeschikte rol. Het investeren in winkelvastgoed met als doel bijvoorbeeld een positief imago voor de betreffende woningcorporatie komt niet of zelden voor. Wel wordt onderkend dat winkelvastgoed een strategisch instrument kan zijn bij de herstructurering van een wijk, de verbetering van de leefbaarheid van de buurt en dat het een waardeverhogend effect kan hebben op de woning (in bezit van de woningcorporatie). Huidig beleid en veranderingen Alle onderzochte woningcorporaties geven logischerwijs aan dat woningen hun core business zijn en dat BOG hieraan altijd ondersteunend zal zijn. Het winkelvastgoed wordt bij alle onderzochte woningcorporaties benaderd als een van de onderdelen van het BOG. Binnen het BOG wordt zoals al aangegeven, aandacht

30

besteed aan uiteenlopende deelmarkten en zijn de werkzaamheden van medewerkers veelal operationeel van aard. In de afgelopen 5 jaar is een substantiële wijziging waar te nemen in het belang van winkelvastgoed in de portefeuille van de onderzochte woningcorporaties. Daar waar in het verleden winkelvastgoed als bijvangst werd gezien, wordt winkelvastgoed nu meer vanuit een (financiële) marktoptiek benaderd en wordt vooral bij de herstructurering van wijken het steeds meer gezien (maar nog niet vaak gebruikt) als strategisch instrument. Het initiatief van een herstructurering ligt veelal bij gemeenten, maar vanwege de prestatieafspraken die zij hebben met woningcorporaties over de te realiseren woningen trekken zij vaak al snel ‘zij aan zij’ op met de woningcorporaties. In de initiatieffase zijn gemeenten en woningcorporaties vaak voortrekkers: marktpartijen haken vaak later aan, als ze al in beeld komen. De rol van voorzieningen in de wijken dient niet onderschat te worden. Het vormt veelal het ‘Hart van de wijk’, waar bewoners niet alleen hun dagelijkse boodschappen doen, maar wat ook een (sociale) ontmoetingsplek is voor de bewoners in de wijk. Het belang van een lokale aanpak mag evident zijn, maar ontbreekt nu nog vaak bij woningcorporaties omdat verschillende type wijken andere oplossingsrichtingen vragen. Als gevolg van de ruimere taakopvatting (Bruteringsoperatie en BBSH) van woningcorporaties en recent het toenemende belang van de wijkaanpak bevinden de onderzochte woningcorporaties zich in een transformatieproces van een overheidsgestuurde organisatie naar een meer marktgestuurde onderneming. Niet alle woningcorporaties zijn even ver in dit proces. Dit uit zich onder andere in de mate waarin (ook) aandacht wordt besteed aan niet woonfuncties als BOG, winkels, zorg- en sociaal maatschappelijk vastgoed en de professionaliseringslag die vele woningcorporaties in deze al hebben gemaakt. Uit het jaarverslag van Stadgenoot, 2008, p.31: “De huuromzet van de verhuur van winkels en andere bedrijfsruimten is beter dan voorzien. Dat komt vooral doordat de nieuwbouwprojecten Buskenblaser (Bos en Lommer) en Abel Tasman (Nieuwe Wereld, Osdorp) later zijn opgeleverd dan gepland. Weliswaar leidde dat tot gemiste omzetten, maar die zijn gecompenseerd door een vermindering van de voorziene aanloopleegstand. Dat betekent een aanzienlijke vermindering van de huurderving. Door acquisitie hebben we 67 eenheden toegevoegd aan onze bedrijfsruimteportefeuille, tegenover een verkoop van 7 eenheden. Deze aankopen hebben geen of nauwelijks leegstand gekend in 2008 maar wel veel extra huuromzet gegenereerd. Er is geen sprake van structurele leegstand in de portefeuille. Ook op het gebied van het beheer van bedrijfsruimten, winkels en kantoren is in 2008 voornamelijk gewerkt aan de interne kwaliteit van het beheer. Dit heeft ertoe geleid dat Stadgenoot ook op dit gebied operationeel naar behoren functioneert.” Voor winkelvastgoed wordt de laatste 5 jaar in meer of mindere mate aandacht gegeven aan zaken als: • Assetmanagement: slechts enkele woningcorporaties zijn actief bezig met acquisitie en dispositie van winkelvastgoed, maar velen geven aan reactief wel tot acquisitie en dispositie van winkelvastgoed te willen overgaan indien dit vanuit de core business ‘de woningen’ gewenst is. Uit interview juni 2009: “We zullen het niet nalaten om eventueel een winkelcentrum te acquireren, maar wel als onderdeel van het woonproduct. Uiteindelijk gaat het om het leveren van een overall aantrekkelijk woonproduct” De huidige economische recessie en de publieke discussie over de rol en integriteit van woningcorporaties zorgen echter voor terughoudendheid. De verwachting is dat acquisitie van winkelvastgoed zal toenemen zodra de economie zich herstelt en de publieke discussie enigszins is geluwd. Dispositie van winkelvastgoed is voor veel woningcorporaties veelal geen optie, omdat men grip wil houden op het vastgoed (zitten vaak corporatie woningen boven), zowel wat betreft uitstraling als mogelijke stemverhoudingen in Vereniging van Eigenaren. Overigens plegen een aantal onderzochte

31

•

•

4.5

woningcorporatie nu wel dispositie, vanwege de benodigde cash flow om de liquiditeitspositie te verbeteren. Propertymanagement: alle woningcorporaties geven aan zich nadrukkelijk bezig te houden met het op orde brengen van de huurcontracten. Er wordt steeds meer gewerkt met een ROZ-huurcontract of een door de woningcorporatie specifiek ontwikkeld winkelhuurcontract, CPI-indexatie en huurprijsherzieningen. Tevens vindt toetsing van huurprijzen aan markthuren in toenemende mate plaats door externe makelaars. Advisering: vanuit een veelal pragmatische insteek besteden BOG-medewerkers meer aandacht aan het belang van branchering voor een wijk. Veelal kunnen zij goed aangeven welke branches niet wenselijk zijn (bijvoorbeeld horeca en belwinkels in verband met de overlast); welke branches wel wenselijk zijn, vindt men lastiger aan te geven. Vooral bij de herstructureringsopgave van een wijk wordt er vanuit de woningcorporatie meer aandacht gegeven aan gebiedsvisies, waarin de aandacht voor winkelvastgoed veelal nog summier is en van een duidelijk ondergeschikt belang. Op operationeel niveau wordt veelal samen met gemeenten winkelstraatmanagement ingevoerd.

Conclusies De markt van winkelvastgoed van de onderzochte woningcorporaties wordt geschat op 300.000 m² bvo. Deze gegevens kunnen niet geëxtrapoleerd worden. Wel kan gesteld worden dat de winkelportefeuille van de onderzoeksgroep en de totale corporatiesector relatief beperkt van omvang is ten opzichte de totale winkelmarkt. Het winkelvastgoed is bij sommige woningcorporaties overigens in absolute zin wel toegenomen door concentratie van het winkelvastgoed bij enkele partijen door fusies en overnames. De kwaliteit van het winkelvastgoed is wat betreft locatie (winkelstrips in voor- en naoorlogse wijken), concentratie (vaak versnipperd), schaalgrootte (veelal kleinschalig, zowel op centrum als pand niveau) en huurders (veel MKB-bedrijven), veelal afwijkend ten opzichte wat regulier institutionele (winkelvastgoed) beleggers in hun portefeuille hebben. Geconcludeerd kan worden dat de markt van winkelvastgoed bij woningcorporaties een niche markt is: relatief beperkt van omvang met haar eigen specifieke karakteristieken. Het overgrote deel van de onderzochte woningcorporaties heeft een centraal product gerichte organisatiestructuur: er zijn specifieke BOG-afdelingen, waarbij de exacte positionering van de BOG-afdeling per woningcorporatie verschilt. De decentraal gebiedsgerichte organisaties hebben geen aparte BOGafdeling, waardoor het winkelvastgoed vaak wordt ‘meegenomen’ in de dagelijkse werkzaamheden van een corporatiemedewerker. Op basis van de interviews wordt de stellige indruk gewekt dat bij decentraal gebiedsgerichte organisaties winkelvastgoed in de praktijk minder vaak als ‘strategisch instrument’ ingezet wordt, dan bij centraal product gerichte organisaties. Verder kan geconcludeerd worden dat het beleid van woningcorporaties op het gebied van winkelvastgoed nog steeds terughoudend en voorzichtig is. Winkelvastgoed wordt nauwelijks ingezet ter bevordering van de leefbaarheid van de buurt. Ze herkennen het belang van winkelvastgoed in hun vastgoedportefeuille wel, maar geven er in wisselende mate ook (actief) sturing aan. Een dienstverlener op het gebied van winkelvastgoed dient zich hier bewust van te zijn.

32

H5

Uitbesteding en samenwerking onderzoeksgroep In eerder onderzoek van Overtoom (2000) werd geconcludeerd dat woningcorporaties (nog) slechts beperkt diensten op het gebied van winkelvastgoed uitbesteden. Er was toen nauwelijks sprake van enige vorm van samenwerking. Met behulp van schriftelijke enquêtes en diepte interviews is informatie ingewonnen in hoeverre woningcorporaties momenteel diensten op het gebied van winkelvastgoed uitbesteden en zo ja welke? Tevens is doorgevraagd naar achterliggende motieven om wel of niet uit te besteden en welke (positieve en negatieve) ervaringen men heeft met uitbesteden. Een dergelijk inzicht is voor dienstverleners op het gebied van winkelvastgoed van belang om een samenwerking tussen genoemde partijen mogelijk te maken. In dit hoofdstuk worden de resultaten van de schriftelijke enquêtes en diepte interviews voor genoemde aspecten beschreven en geanalyseerd. In de eerste paragraaf wordt ingegaan in hoeverre de onderzochte woningcorporaties diensten op het gebied van winkelvastgoed uitbesteden. In de tweede paragraaf worden de door de onderzochte woningcorporaties genoemde motieven voor het wel of niet uitbesteden behandeld. Nadat het uitbesteden van de verschillende diensten op het gebied van winkelvastgoed en de achterliggende motieven zijn beschreven en geanalyseerd, wordt in de derde paragraaf specifiek ingegaan op de ervaringen die de onderzochte woningcorporaties hebben met het uitbesteden van diensten op het gebied van winkelvastgoed. In de laatste paragraaf worden ten slotte de mogelijkheden en kansen van samenwerking tussen genoemde partijen beschreven.

5.1

Producten en/of diensten winkelvastgoed Voor de opsomming van het type werkzaamheden dat een dienstverlener op het gebied van winkelvastgoed verricht, is gekozen voor een indeling welke goed aansluit bij de werkzaamheden die beheer- en managementorganisaties verrichten. Het betreft een onderverdeling in assetmanagent, propertymanagement (exploitatie en beheer) en dienstverlening op het gebied van ontwikkeling en herontwikkeling. In tabel 5.1 is aangegeven voor welke werkzaamheden door de onderzochte woningcorporaties externe capaciteit en expertise wordt ingehuurd. Tabel 5.1:

Het uitbesteden van werkzaamheden

Type werkzaamheden

Wel/niet uitbesteden referentiegroep Wel uitbesteden

Niet uitbesteden

0 0

11 11

1 1 1 3

10 10 10 8

Assetmanagement Tactische portefeuille Tactisch object Exploitatie en beheer Commercieel beheer Technisch beheer Administratief/financieel beheer Centrum-/ winkelstraatmanagement Ontwikkeling en herontwikkeling Consultancy/advies functioneren winkels/winkelcentra Project-/procesmanagament Verhuurmanagement (commercieel) Verkoop en aankoop

Ontwikkeling (nieuw) Wel uitbesteden 8 3 7 2

Niet uitbesteden 3 8 4 9

Renovatie en herontwikkeling Wel uitbesteden 7 3 7 2

Niet uitbesteden 4 8 4 9

Voor het assetmanagement wordt door geen enkele onderzochte woningcorporatie, zowel op tactisch portefeuille- als objectniveau, structureel externe capaciteit en expertise ingehuurd. De reden hiervoor is dat het de ‘core business’ betreft: diverse personen binnen de organisatie houden zich hiermee bezig. Overigens wordt ook bij commerciële beleggingsinstellingen assetmanagement vanwege hetzelfde argument zelden tot

33

nooit uitbesteed. Het uitbesteden van assetmanagement speelt vaak alleen wanneer buitenlandse partijen behoefte hebben aan lokale (landen) expertise, kennis en netwerken. Ook voor het property management (exploitatie en beheer) worden nagenoeg alle werkzaamheden voor de verschillende disciplines (commercieel, technisch en administratief beheer) binnen de eigen organisatie verricht. Het technische en administratieve beheer van het BOG is vaak gekoppeld aan de woningportefeuille en het commerciële beheer wordt verricht door de BOG-afdeling. Het argument voor het zelf verzorgen van het property management is dat het nog steeds tot de ‘core business’ wordt gerekend. Slechts één onderzochte woningcorporatie heeft het property management voor de grote bedrijfsverzamelgebouwen vanwege de benodigde arbeidsintensiteit en het gebrek aan capaciteit momenteel uitbesteed aan Grontmij, Kats & Waalwijk. De overige portefeuille, waaronder ook de winkelstrips, wordt door de woningcorporaties zelf beheerd. Centrummanagement is een dienst die beheerorganisaties normaliter alleen leveren voor grote winkelcentra (> 15.000 m² bvo). Omdat de onderzochte woningcorporaties deze grote winkelcentra niet in portefeuille hebben is deze dienst niet opportuun. Wat wel steeds meer aan de orde komt, is winkelstraatmanagement. Deze dienst wordt af en toe vanuit de combi woningcorporaties-gemeenten (en eventueel andere belanghebbenden) uitbesteed, vooral in die winkelstraten waar de ‘sense of urgency’ groot is (veelal winkelstraten in probleemgebieden). Uitbesteding van deze dienst vindt vooral plaats aan het hierin gespecialiseerde bureau Seinpost en aan zelfstandigen zonder personeel (ZZP-er). Bij ontwikkeling en herontwikkeling van winkelvastgoed wordt er wel een beroep gedaan op externe capaciteit en expertise. Hierin zijn tussen ontwikkeling en herontwikkeling nauwelijks verschillen op te tekenen. Project-/procesmanagement en verkoop/aankoop worden relatief weinig uitbesteed. Voor project/procesmanagement wordt vaak interne capaciteit en kennis bij de gelieerde projectontwikkelingdochters gezocht en verkoop- en aankoop wordt zelf opgepakt omdat het als ‘core business’ wordt gezien. Als het project-/procesmanagement wordt uitbesteedt, vindt dit vooral plaats aan gelijknamige, vooral technisch georiënteerde bureaus als PRC en Grontmij. Als externe inhuur bij verkoop en aankoop aan de orde is, betreft het veelal de lastig aan- of te verkopen objecten. Werkzaamheden die wel worden uitbesteed zijn advies-/consultancy en makelaarswerkzaamheden (verhuurmanagement commercieel). Overigens dient hierbij opgemerkt te worden dat deze externe ondersteuning niet structureel van aard is. De onderzoeks- en makelaarswerkzaamheden worden in eerste instantie door de organisatie zelf verricht. Het betreft vaak relatief kleinschalige en afgebakende werkzaamheden in een ruimtelijk gespreide portefeuille. Over de vaak specifieke BOG- en woningportefeuille hebben de woningcorporaties vaak al zeer intensieve contacten met de gemeente en de markt. De externe ondersteuning is dan ook veelal incidenteel en komt vaak tot stand door vragen die op dat moment niet beantwoord kunnen worden of omdat het betreffende object of de vraagstelling te arbeidsintensief is. De financiering van deze externe ondersteuning vindt in toenemende mate plaats op basis van incidentele geldstromen. De volgende producten/diensten worden wel eens uitbesteed: • Gebiedsvisies (voor verschillende functies); • Samenwerkingsvisies (voor draagvlak onder betrokken actoren); • Positionerings-, brancherings- en segmenterinsgadviesen voor winkelvastgoed; • Technische adviezen (servicekosten, techniek in de winkels, afbouwwerkzaamheden); • Juridische adviezen (huurovereenkomsten, renovatie overeenkomsten); • Haalbaarheidsanalyses; • Huurprijsadviezen en in toenemende mate huurtoetsingen voor BOG; • Makelen; • Taxaties.

34

Bovengenoemde werkzaamheden worden vooral gegund aan landelijk opererende onderzoeksbureaus en makelaars met lokale kennis. Soms vindt er een gezamenlijke opdrachtverstrekking plaats en dan is de onafhankelijkheid van de externe partij een extra argument om uit te besteden. Onderzoeksbureaus die genoemd worden zijn BRO, Ecorys, Stec Groep, AT Osborne, BNR Adviesgroep, Metafoor en Seinpost en makelaarsorganisaties aan wie diensten uitbesteed worden zijn onder andere Cushman & Wakefield, Meeus Makelaars, Ooms, De Mik en De Boer Hartog Hooft. Beheer- en managementorganisaties werden niet genoemd door de onderzochte woningcorporaties. Overigens geven vele onderzochte woningcorporaties aan te werken met short- en longlisten van partners. De short list is een officiële lijst met partners waarmee gewerkt wordt en de long list een niet officiële, uitgebreidere lijst. Het doel hiervan is om de kwaliteits- en ervaringseisen vooraf duidelijk vastgesteld te hebben en om de transparantie (corporate governance) in de samenwerking met externen te vergroten. Gesteld kan worden dat asset- en propertymanagement van BOG op dit moment voor woningcorporaties tot de core business behoord. Voor advies- en makelaarswerkzaamheden bij (her-)ontwikkeling wordt veelal intern bij (staf)afdelingen of gelieerde dochterbedrijven eerst nagegaan of zij ondersteuning kunnen leveren. Zo leveren de stafafdelingen en/of gelieerde dochteronderneming op het gebied van Strategie & Beleid, Project- of Gebiedsontwikkeling vaak belangrijke input. Indien hiervoor de expertise en/of capaciteit intern niet beschikbaar is, wordt er door veel onderzochte woningcorporaties veelal uitbesteed aan bedrijven die vermeld zijn op de short of long list. De onderzochte woningcorporaties geven allen aan de komende vijf jaar geen grote wijzigingen te verwachten in de omvang en het type werkzaamheden welke uitbesteed worden.

5.2

Motieven Nu inzichtelijk is welke werkzaamheden woningcorporaties uitbesteden aan dienstverleners op het gebied van winkelvastgoed is het interessant te weten wat de belangrijkste motieven zijn voor het wel of niet uitbesteden. In de enquêtes zijn de volgende motieven, gebaseerd op onderzoek van Janssen (2008) meegenomen (tabel 5.2). Hierbij is een onderscheid gemaakt tussen motieven om wel uit te besteden en motieven om dit juist niet te doen en is aan de respondenten tevens gevraagd hierin een rangorde aan te geven (top 3). De motieven om wel uit te besteden hebben, zoals in paragraaf 5.1 geconstateerd, vooral betrekking op diensten met betrekking tot ontwikkeling en herontwikkeling van winkelvastgoed. Specifiek betreft het dan vooral advies- en makelaarswerkzaamheden. Tabel 5.2: Motieven om wel of niet uit te besteden bij de onderzoeksgroep Motieven om wel uit te besteden

Aantallen Motieven om niet uit te besteden

Aantallen

Toegang tot specialistische kennis bij externe partij

5

Kennis- en ervaringsverlies binnen eigen organisatie

7

Verbetering flexibiliteit eigen organisatie

4

6

Taken worden niet tot de core business gerekend

4

Externe partij kan de dienst goedkoper uitvoeren

3

Kwaliteitsimpuls door stimulering concurrentie bij externe partijen Externe partij staat dichter bij de klant

2

Uitbesteden levert geen kostenbesparing op taken worden tot de eigen core-business gerekend Te grote afhankelijkheid van externe partij, omdat primaire proces ernstig te lijden kan hebben door niet juist of niet tijdig uitvoeren van opdrachten door externe partijen Kwaliteit van de dienstverlening van de taak moeilijk te meten en/of controleren Externe partij onvoldoende deskundig (mbt primaire proces) Belangenverstrengeling bij externe partij, omdat deze wellicht reeds werkzaam is voor concurrenten

0

1

4

3 3

35

De drie belangrijkste motieven voor de onderzochte woningcorporaties om deze diensten wel uit te besteden, zijn in volgorde van afnemende belangrijkheid: 1. Toegang tot specialistische kennis bij externe partij; 2. Taken worden niet tot de core business gerekend; 3. Verbetering flexibiliteit van de eigen organisatie. Dit betekent dat, indien er uitbesteedt wordt, het expertise argument belangrijker lijkt in de afweging om uit te besteden dan het capaciteit (flexibiliteit) argument. De motieven om niet uit te besteden hebben zowel betrekking op asset- als propertymanagement (exploitatie en beheer), maar ook op diensten met betrekking tot ontwikkeling en herontwikkeling van winkelvastgoed. Beseft dient te worden dat in deze laatste categorie vooral het project-/procesmanagement als ook de verkoop/aankoop veelal door de eigen organisatie wordt opgepakt. De drie belangrijkste motieven voor de onderzochte woningcorporaties om deze diensten niet uit te besteden, zijn in volgorde van afnemende belangrijkheid: 1. Kennis en ervaringsverlies binnen de eigen organisatie; 2. Uitbesteden levert geen kostenbesparing op (taken zijn core business); 3. Te grote afhankelijkheid van externe partij. Het lijkt er op dat de BOG-afdelingen asset- en propertymanagement tot de core business vinden behoren en dat zij zelf voldoende expertise en kennis in huis (denken te) hebben om deze werkzaamheden zelf te verrichten. Tegen de achtergrond van de geschetste uitkomsten met betrekking tot het wel of juist niet uitbesteden van diensten op het gebied van winkelvastgoed is het interessant om de uitkomsten van een tweetal voorgelegde stellingen te presenteren. Deze stellingen zijn opgenomen in de schriftelijke enquêtes. Stelling 1 De kennis van winkelvastgoed bij woningcorporaties is beperkt.

Aantal Respondenten

Helemaal eens

Eens

Geen mening

Oneens

Helemaal oneens

2

2

0

6

1

Stelling 2 Vanwege de geringe kennis besteden woningcorporaties winkelvastgoed diensten meestal uit aan daarin gespecialiseerde bedrijven.

Aantal Respondenten

Helemaal eens

Eens

Geen mening

Oneens

Helemaal oneens

0

1

0

5

5

Het merendeel van de onderzochte woningcorporaties is het oneens met de stelling dat ‘kennis van winkelvastgoed bij woningcorporaties beperkt is’. Echter toch geven ook 4 respondenten aan het hiermee wel eens te zijn. De zes geïnterviewde personen die niet werkzaam zijn binnen de BOG-afdelingen maar wel intensief met ze samenwerken, geven heel duidelijk aan dat zij het juist eens zijn met stelling 1. Blijkbaar is er een duidelijke discrepantie tussen hoe men intern hier tegen aan kijkt en hoe externen dit beoordelen. Uit interview juni 2009 “Ze zijn erg bang voor pottenkijkers, ik denk dat ze dat doen vanuit hun onzekerheid.” Uit interview juni 2009 “Woningcorporaties zijn op het gebied van winkelvastgoed onbewust, onbekwaam.”

36

De tweede stelling wordt door 10 van de 11 woningcorporaties niet onderschreven. De BOG-afdelingen menen voldoende kennis in huis te hebben om het asset- en propertymanagement zelf te doen. Diensten op het gebied van winkelvastgoed worden niet meestal maar soms en vaak uitbesteed. Naast beschikbare kennis liggen hier ook andere overwegingen aan ten grondslag, bijvoorbeeld capaciteit en flexibiliteit.

5.3

Ervaringen Met behulp van het diepte interview is geïnventariseerd wat zowel de positieve als negatieve ervaringen van de onderzochte woningcorporaties zijn met het uitbesteden van diensten op het gebied van winkelvastgoed. Tevens is nagegaan op welke wijze de samenwerking is vormgegeven. Een goed inzicht hierin biedt extra handvaten om een potentiële samenwerking tussen een woningcorporatie en een dienstverlener op het gebied van winkelvastgoed effectiever te laten zijn. De volgende positieve ervaringen zijn door de BOG respondenten van de woningcorporaties genoemd: • De inbreng van kennis en kennissen op het gebied van winkelvastgoed, zodat men ‘feeling’ houdt met deze specifieke deelmarkt; • Het personeel van de BOG-afdeling wordt in de gelegenheid gesteld om specifieke expertise op te doen en haar netwerk te vergroten (‘open en lerende organisatie’); • Het personeel binnen de BOG-afdeling blijft scherp en ‘eager’; • Het stelt de BOG-afdeling in staat om snel de gewenste regie te voeren (regisseursfunctie); • De mogelijkheid om zich op de eigen core business te richten. Negatieve ervaringen van BOG-respondenten van woningcorporaties zijn dat de dienstverlener op het gebied van winkelvastgoed: • Onvoldoende kennis in huis hebben om adequaat te kunnen adviseren en te ondersteunen (goede eerste indruk, maar teleurstellende kwaliteit advisering); • Onvoldoende begrijpen wat de drijfveren zijn van een woningcorporatie; • Te commercieel, te marktgericht, vanuit een korte termijn optiek opereren en zich onvoldoende verplaatsen in wat nu het (lange termijn) belang is van de opdrachtgever6; • Te weinig kritisch zijn en soms snel geneigd zijn dat te adviseren wat de opdrachtgever graag ‘wil horen’; • Onvoldoende transparant zijn in wat ‘er achter de schermen’ gebeurt (welke werkzaamheden worden door wie verricht); • Altijd op zoek zijn naar meer werk (vervolgopdrachten); • Logischerwijs minder ‘hands on’ kan werken, omdat ze geen onderdeel zijn van de organisatie. Hierdoor geven enkele onderzochte woningcorporaties aan het gevoel te hebben de controle te verliezen; • Vanwege de hierboven genoemde redenen relatief veel aansturing vergt. De onderzochte woningcorporaties geven allen aan dat de samenwerking op verschillende manieren georganiseerd kan worden. Hierbij kan, afhankelijk van het type werkzaamheden, gedacht worden aan opdrachtverstrekking op basis van: • Bestede uren (regie), eventueel met een vooraf af te spreken ‘plafond’; • Vaste aanneemsom; • Courtage. Het bovengenoemde eventueel aangevuld met een extra beloning (’kicker’) op basis van (vooraf vast te stellen) geleverde prestaties. Hierin zijn geen verschillen waar te nemen ten opzichte van de wijze waarop dienstverleners op het gebied van winkelvastgoed nu samenwerken met hun opdrachtgevers.

6

Het primaire doel van de makelaar is in de praktijk de transactie terwijl voor de woningcorporatie het sociaal maatschappelijk en financieel rendement voorop staat. 37

5.4

Mogelijkheden en kansen Er worden door woningcorporaties al diverse diensten aan dienstverleners op het gebied van winkelvastgoed uitbesteedt, vooral op het gebied van (her-)ontwikkeling. Daarnaast bestaat de indruk dat er bij woningcorporaties ook een latente behoefte is aan ondersteuning, bijvoorbeeld op het gebied van (management van huurcontracten) en winkelstraatmanagement. Woningcorporaties zijn in het afgelopen decennium steeds meer het belang van winkelvastgoed voor de totale portefeuille in gaan zien. Zo is bij de onderzochte woningcorporaties het volgende waar te nemen: • Vanuit de directie meer aandacht voor BOG; • Een professionalisering van de organisatie en ook het BOG; • Een toenemend belang van winkelvastgoed als kostendrager en inkomstenbron; • Een toenemend belang van de wijkaanpak; • Een sterkere sturing op het beperken en reduceren van leegstand; • Een sterkere sturing op de branchering. Tot dusverre heeft dit echter nog niet geleid tot het meer (extern) inschakelen van expertise op dit gebied. Desondanks lijken voldoende mogelijkheden en kansen aanwezig om een samenwerking aan te gaan tussen woningcorporaties en dienstverleners op het gebied van winkelvastgoed. Dienstverleners op het gebied van winkelvastgoed kunnen verschillende producten en diensten aan woningcorporaties aanbieden waaraan een (latente) behoefte is. In deze paragraaf is een onderscheid gemaakt in asset- en propertymanagement en ontwikkeling en herontwikkeling. Asset- en propertymanagement Het asset- en propertymanagement van BOG wordt in principe niet uitbesteed omdat het ‘core business’ is. Gezien de huidige werkwijze van de BOG-afdelingen van woningcorporaties (achterstanden, ontbreken van contractstandaarden en protocollen) en het gebrek aan adequate, toegesneden managementinformatie (geautomatiseerde huurgegevens, branchering etc.)7 is het onwaarschijnlijk dat de commerciële potentie van de portefeuille volledig wordt benut. Ook niet wanneer de sociale maatschappelijke doelstelling wordt gerespecteerd. Overtoom concludeerde dit in zijn onderzoek in 2000 ook al. Een dienstverlener op het gebied van winkelvastgoed kan met het opzetten van een beheersysteem en het bewaken van en anticiperen op contracten (vooral huurovereenkomsten) waarde aan woningcorporaties toevoegen. Vele respondenten gaven aan dat op het gebied van contractmanagement (en dan vooral de huurcontracten) het nodige te verbeteren valt. Woningcorporaties die verder een substantieel winkelbezit hebben in een bepaalde voor hen strategische wijk, zijn mogelijk in de toekomst wel genegen het propertymanagement uit te besteden. Zo heeft Stedelijk Belang (onderdeel van Staedion) het properymanagement uitbesteed aan Meeus en heeft Stadgenoot de relatief arbeidsintensieve bedrijfsverzamelgebouwen uitbesteed aan Grontmij, Kats & Waalwijk. De onderzochte woningcorporaties zien zich vaak als concurrent van elkaar en zijn daardoor niet snel tot onderlinge samenwerking geneigd. Hier ligt voor een dienstverlener op het gebied van winkelvastgoed een kans om in een gebied met versnipperd (corporatie) eigendom als onafhankelijk manager het gebied veel meer als eenheid te benaderen. Op dit gebied kunnen betere resultaten worden bereikt, zowel bedrijfsmatig als sociaal maatschappelijk. Woningcorporaties willen de komende 5 jaar in toenemende mate winkelvastgoed als strategisch instrument inzetten om de leefbaarheid van de wijk te vergroten, zodat de woningwaarde niet achteruitgaat of juist toeneemt. De CFV en WSW kennen echter een hoger risico toe aan het winkelvastgoed. Door samen te werken met professionele dienstverleners op het gebied van winkelvastgoed kan dit risico wellicht gereduceerd worden. Hier ligt mogelijk een financieel voordeel voor de woningcorporatie, omdat een lager risicoprofiel veelal direct een aantrekkelijker financiering inhoud. 7

38

Zo gebruiken veel woningcorporaties woonautomatiseringssystemen voor BOG (bijvoorbeeld Omega).

Ontwikkeling en herontwikkeling Werkzaamheden die door de onderzochte woningcorporaties al worden uitbesteed zijn advies- en makelaarswerkzaamheden. Het betreft veelal relatief kleinschalige, afgebakende, maar ook verschillende typen werkzaamheden in een ruimtelijk gespreide portefeuille. Van haalbaarheidsstudies (distributieplanologisch onderzoek), visies (op het winkelcentrum en/of –gebied), brancherings- en huurprijsadviezen, technische (eisen vanuit de winkeliers, servicekosten) en juridische (huurcontracten) adviezen tot aan het makelen toe. Het is een markt die nu vooral bediend wordt door onderzoeks/adviesbureaus en makelaarskantoren. Beheer-/managementorganisaties worden nog zelden ingeschakeld. Hier liggen voor deze organisaties wel kansen, omdat zij vaak de kennis in huis hebben en gewend zijn om evenals de woningcorporaties vanuit een langjarige exploitatieperspectief te denken. Voor een brede vastgoeddienstverlener als een beheer-/managementorganisatie kan het van belang zijn om woningcorporaties vroegtijdig in het (her-)ontwikkelproces te bedienen van advies. Als deze samenwerking goed verloopt, biedt dit in het verlengde hiervan mogelijkheden om de adviezen ook daadwerkelijk te implementeren. Dit kan bijvoorbeeld door het aanbieden van project-/procesmanagement en projectverhuur, zodat gedurende de gehele vastgoedcyclus waarde aan woningcorporaties kan worden toegevoegd. De wijze waarop de samenwerking georganiseerd wordt, is vervolgens maatwerk. De zojuist geschetste perspectieven bieden voldoende aanknopingspunten om tot een samenwerking te komen tussen een (brede) dienstverlener op het gebied van winkelvastgoed en woningcorporaties. Tot op heden is deze samenwerking nauwelijks van de grond gekomen. Ze zullen ‘elkaar wel moeten vinden’. Uit interview juni 2009 “Een makelaar wil verkopen, ik wil rendement” In het volgende hoofdstuk (6) is het advies geformuleerd. Dit advies gaat in op de wijze waarop een samenwerking tussen een (brede) dienstverleners op het gebied van winkelvastgoed en woningcorporaties tot stand kan worden gebracht.

5.5

Conclusies Woningcorporaties besteden diensten op het gebied van winkelvastgoed (nog) niet vaak niet uit. Diensten op het gebied van (her-)ontwikkeling van winkelvastgoed worden wel (eens) uitbesteed. Het betreft dan vaak relatief kleinschalige en afgebakende werkzaamheden op het gebied van vooral advies- en makelaarswerkzaamheden in een ruimtelijk gespreide portefeuille. De volgende producten/diensten worden wel eens uitbesteed: gebiedsvisies, samenwerkingsvisies, positionerings-, brancherings- en segmenteringsadviezen, technische en juridische adviezen, haalbaarheidsanalyses, huurprijsadviezen, taxaties en andere makelaarswerkzaamheden. Van deze diensten zijn woningcorporaties zich bewust van hun behoefte. Asset- en propertymanagement en project-/procesmanegement worden nagenoeg geheel niet uitbesteed omdat woningcorporaties zelf voldoende capaciteit, expertise en kennis in huis (denken te) hebben om deze kernactiviteiten zelf te verrichten. De vraag is of zij latent toch niet hierin een behoefte zouden kunnen hebben. Er liggen kansen en mogelijkheden voor dienstverleners op het gebied van winkelvastgoed om een samenwerking aan te gaan met woningcorporaties. Vooral door in te spelen op behoeften op het gebied van advies- en makelaarswerkzaamheden bij (her)ontwikkeling van winkelvastgoed. Beheer/managementorganisaties zullen dan de concurrentie moeten aangaan met onderzoeks-/adviesbureaus en makelaarskantoren. Unique selling point voor beheer-/managementorganisaties om tot een samenwerking met woningcorporaties te komen, is dat zij vaak de kennis in huis hebben en gewend zijn om evenals de woningcorporaties vanuit een langjarige exploitatieperspectief te denken. Bovendien blijkt het vaak een opmaat te zijn naar andere diensten die de woningcorporatie graag geleverd zien.

39

40

H6

Strategisch advies dienstverleners winkelvastgoed Nadat in de hoofdstukken 2 en 3 een (theoretisch) kader is geschetst van de “woningcorporaties en winkelvastgoed” en “woningcorporaties als nieuwe klant” en in de hoofdstukken 4 en 5 dit (theoretisch) kader aan de praktijk is getoetst, biedt dit hoofdstuk het strategische advies over de wijze waarop dienstverleners op het gebied van winkelvastgoed een samenwerking kunnen aangaan met woningcorporaties. In dit hoofdstuk wordt puntsgewijs een advies gegeven over de wijze waarop de dienstverlener op het gebied van winkelvastgoed strategisch kan omgaan met de aanwezige perspectieven. In het vertrouwelijke deel van dit hoofdstuk is ten slotte het acquisitieschema voor mijn werkgever Shopping Center Management (SCM) opgenomen.

6.1

Perspectieven en aandachtspunten voor dienstverleners winkelvastgoed 1. De markt van woningcorporaties kan voor diverse producten en diensten een potentieel interessante (niche)markt zijn voor dienstverleners op het gebied van winkelvastgoed. Dit geldt vooral voor adviesen makelaarswerkzaamheden bij (her)ontwikkelingsprojecten. Hiervoor zijn diverse argumenten aan te dragen als bijvoorbeeld het toenemende belang van winkelvastgoed in dit soort trajecten, de problemen en de daarmee samenhangende uitdagingen van winkelvastgoed bij (her-) ontwikkeling en de behoefte bij woningcorporaties aan ondersteuning op dit gebied. Aan dienstverleners op het gebied van winkelvastgoed wordt aanbevolen om op bovengenoemde diensten te focussen. 2. In aansluiting op de theorieën van Ansoff (1957) en toepassing daarvan in publicaties van Kwakman e.a. (2005) wordt aan dienstverleners op het gebied van winkelvastgoed geadviseerd de markt van woningcorporaties pas te betreden als zij hun huidige markt ‘op orde hebben’. De argumentatie hiervoor is dat relatiegerichte samenwerking met woningcorporaties (nieuwe klant) pas goed bereikbaar wordt als bestaande cliënten en relaties goed bediend worden. Bovendien vergt het vanuit de organisatie en professionals de bereidheid hierin te investeren, zowel in tijd als in geld. 3. Verder wordt dienstverleners op het gebied van winkelvastgoed aangeraden de potentieel interessante (niche)markt wel te betreden, maar voorzichtig en met voldoende focus. Redenen hiervoor zijn dat de markt weliswaar interessant is, maar dat de omvang van het winkelvastgoed relatief beperkt is (op portefeuille en objectniveau), er veelal sprake is van een specifieke (achterstand-) problematiek, woningcorporaties een andere bedrijfscultuur hebben en dat er een geringe geneigdheid is om diensten op het gebied van winkelvastgoed uit te besteden. Het is wel een markt die zoals eerder geschetst naar verwachting in belang zal toenemen, zowel wat betreft het winkelvastgoed in de portefeuilles van woningcorporaties als ook de verdergaande samenwerking tussen woningcorporaties en ontwikkelaars/ beleggers op het gebied van winkelvastgoed. 4. Veel beleggers en projectontwikkelaars in het vastgoed hebben (risicodragende) samenwerkingsverbanden met woningcorporaties. Aan dienstverleners op het gebied van winkelvastgoed wordt aanbevolen om primair te focussen op beleggers en projectontwikkelaars. Argumenten hiervoor zijn dat dienstverleners op het gebied van winkelvastgoed gewend zijn om deze doelgroepen te dienen en dat zij op afstand in staat worden gesteld woningcorporaties ‘te leren kennen’. Dit sluit aan bij de theorieën van Ansoff (1957) en Kwakman e.a. (2005) om eerst de huidige markt optimaal te bedienen, voordat ingezet wordt op nieuwe markten zoals de corporatiemarkt. 5. Hanteer zowel algemene als bedrijfstakspecifiek acquisitiemethoden. Het argument voor het hanteren van algemene acquisitiemethoden is en blijft het belang van naamsbekendheid en de invloed van persoonlijke relaties. De naamsbekendheid vormt een zekere basis voor het succesvol genereren van opdrachten.

41

Algemene acquisitiemethoden Geadviseerd wordt de naamsbekendheid van dienstverleners op het gebied van winkelvastgoed bij woningcorporaties als volgt te vergroten: • Het melden van succesvolle samenwerkingsprojecten in Vastgoedmarkt, PropertyNL, het Tijdschrift voor de Volkshuisvesting en Building Business; • Het benutten van relaties bij woningcorporaties; • Het benutten van relaties die direct contact onderhouden met woningcorporaties (beleggers, projectontwikkelaars, retailers en gemeenten); • Door de koepelorganisatie Aedes te gebruiken als platform voor discussies over dit onderwerp; • Door artikelen over dit onderwerp te schrijven in bijvoorbeeld het Tijdschrift voor de Volkshuisvesting en het Aedes magazine. De invloed van persoonlijke relaties is hierin essentieel: immers het gaat in de dienstverlening op het gebied van winkelvastgoed veelal om unieke projecten volgens de wensen van een opdrachtgever. Gericht relatiebeheer wordt dan ook voor de corporatiesector gezien als een essentiële randvoorwaarde. Immers tevreden woningcorporaties blijven de dienstverleners op het gebied van winkelvastgoed langer trouw (klantbehoud), nemen vaker producten en diensten af (klantopbrengst) en worden uiteindelijk ambassadeur van de onderneming (klantloyaliteit). Gericht relatiebeheer vergt een strategie. Geadviseerd wordt om een relatiebeheerstrategie te formuleren voor woningcorporaties. Een dergelijke strategie geeft aan op welke wijze dienstverleners op het gebied van winkelvastgoed woningcorporaties gaan aantrekken, ontwikkelen en behouden. Het argument voor het formuleren van een dergelijke strategie is effectiviteit. De gewenste effectiviteit kan bereikt worden door vooraf een antwoord te geven op fundamentele vragen als: welke potentiële klant benaderen wij (wie), met welk doel (waarom), op welk tijdstip (wanneer), op welke wijze (hoe) en met welk gewenst resultaat (opbrengst)? In het acquisitieplan van SCM is dit specifiek voor de onderzochte woningcorporaties geoperationaliseerd. Bedrijfstakspecifieke acquisitie De bovenvermelde relatiegerichte acquisitie wordt bij voorkeur ondersteund door bedrijfstakspecifiek acquisitie. Hierbij kan gedacht worden aan projectacquisitie zoals het samen met bekende beleggers en projectontwikkelaars of eventueel op eigen risico maken van een verbeterplan voor een bestaand winkelcentrum waar de desbetreffende woningcorporatie een strategisch woningvoorraad heeft. De directie en het senior management zullen dit actief moeten oppakken. In de praktijk blijkt telkens weer dat opdrachtgevers het zeer waarderen als een dienstverlener op het gebied van winkelvastgoed op eigen initiatief op projectniveau in de huid van de opdrachtgever kruipt. Met een dergelijke pro actieve houding wordt tevens de (passieve) concurrentie relatief gemakkelijk afgetroefd. Relatieacquisitie (bestaande contacten onderhouden en nieuwe relaties aanknopen) en projectacquisitie (acquisitie specifiek gericht op een opdracht/project) zijn voor dienstverleners op het gebied van winkelvastgoed de belangrijkste manieren om opdrachten te verwerven. Productacquisitie (acquisitie specifiek gericht op product) kan hierin prima meegenomen worden. De reden voor deze volgorde is dat de business van woningcorporaties en het winkelvastgoed meer een relatie- dan een transactiegerichte business is. Een samenwerking heeft dan ook de meeste kans van slagen door primair in te steken op het aanknopen van relaties met woningcorporaties. Dit dient bij voorkeur zowel plaats te vinden op directieniveau, als ook op het managementniveau van de afdelingen BOG en Strategie & Beleid. Hierdoor is zowel de inhoud als de besluitvorming geborgd. 6. De onderzochte woningcorporaties besteden werkzaamheden aan dienstverleners op het gebied van winkelvastgoed uit om toegang te krijgen tot specialistische kennis en om de organisatie van extra capaciteit te voorzien. Eerstgenoemde reden wordt net iets vaker aangegeven. Dienstverleners op het gebied van winkelvastgoed wordt daarom geadviseerd om aan woningcorporaties aan te geven wat de meerwaarde is van de inzet van de aanwezige specialistische kennis. Binnen 20 seconden en bij

42

voorkeur meetbaar dient deze boodschap overgebracht te worden bij de woningcorporaties (de zogenaamde ‘elevator pitch’). 7. De onderzochte woningcorporaties besteden asset- en propertymanagement en project/procesmanegement vanwege verschillende motieven nagenoeg geheel niet uit aan dienstverleners op het gebied van winkelvastgoed. Wel liggen er op enkele deelgebieden kansen, zoals bij de advisering van beheersystemen en de verbetering van het contractmanagement. Diensten die aan deze partijen wel worden uitbesteed hebben veelal betrekking op (her-)ontwikkeling van winkelvastgoed. Geadviseerd wordt om vooral een samenwerking na te streven op het gebied van: positionerings-, brancherings- en segmenteringsadviezen voor winkelvastgoed, technische en juridische adviezen, haalbaarheidsanalyses, huurprijsadviezen, taxaties en andere makelaarswerkzaamheden. Hiervoor zijn een viertal argumenten aan te geven: • De onderzochte woningcorporaties zijn vaak bewust onbekwaam op het gebied van (her-) ontwikkeling van winkelvastgoed, waardoor op basis van inhoudelijke argumenten relatief eenvoudig de meerwaarde aangegeven kan worden; • De dienstverleners op het gebied van winkelvastgoed over het algemeen voldoende kennis en kunde in huis hebben om waarde te kunnen toevoegen aan woningcorporaties bij de (her-) ontwikkeling van winkelvastgoed; • De relatief geringe en vooral verspreide omvang en de specifieke problematiek van het asset- en propertymanagement van het winkelvastgoed bij woningcorporaties maakt het minder interessant voor dienstverleners op het gebied van winkelvastgoed. De kosten wegen dan vaak niet meer op tegen de baten; • Op basis van de diepte-interviews bestaat de indruk dat woningcorporaties zich op het gebied van asset- en propertymanagement in een transformatieproces bevinden van onbewust onbekwaam naar bewust bekwaam. Dit verondersteld dat er op dit gebied mogelijk wel degelijk een latente behoefte is. Echter het effectueren van een latente behoefte van woningcorporaties door dienstverleners op het gebied van winkelvastgoed vergt relatief veel tijd en geld, welke (mogelijk) effectiever ingezet kan worden. 8. Zoals al meerdere malen aangegeven, bevindt het overgrote deel van het winkelvastgoed zich bij de 15 grootste woningcorporaties (in wooneenheden) in de vier grote steden in de Randstad. Dit winkelvastgoed vervult bovendien vaak een belangrijke functie en strategische rol bij de verbetering van de leefbaarheid van de buurt. Dienstverleners op het gebied van winkelvastgoed wordt geadviseerd zich vooral te focussen op deze doelgroep. Het argument hiervoor is dat het beter is meer aandacht te schenken aan een interessante goed geselecteerde groep dan weinig aandacht te besteden aan heel veel potentiële klanten. 9. Aangeraden wordt om vooral kritisch en onafhankelijk, maar wel vanuit de drijfveren en het lange termijn perspectief van woningcorporaties te adviseren. Het argument hiervoor is dat de onderzochte woningcorporaties op deze aspecten (tot dusverre) negatieve ervaringen hebben gehad met dienstverleners op het gebied van winkelvastgoed. 10. Geadviseerd wordt de doelgroep te benaderen met ‘persoonlijke’ marketingtechnieken die ‘demonstreren in plaats van beweren’. En niet alleen demonstreren van wat je als organisatie kunt, maar ook dat de organisatie de “taal spreekt van de betreffende woningcorporatie.” Argumenten hiervoor zijn dat het een relatiegerichte business betreft en dat marketingtechnieken die laten zien wat je kunt (zoals lezingen, seminars en artikelen) een veel groter effect hebben dan tactieken die alleen maar beweren (zoals brochures, direct mail). Hierbij wordt aanbevolen gebruik te maken van de brancheorganisatie Aedes als platform. Op basis van wat hierboven vermeld is, is voor SCM in het vertrouwelijk deel met behulp van een acquisitieschema concreet aangegeven op welke wijze een samenwerking kan worden bereikt met woningcorporaties.

43

6.2

Acquisitieschema SCM Europe VERTROUWELIJK DEEL

44

H7

Conclusies en aanbevelingen In dit afsluitende hoofdstuk worden de vier deelvragen en de centrale vraagstelling beantwoord. Tevens worden een aantal concrete aanbevelingen gedaan voor de praktijk en de wetenschap. Voor de praktijk is dit gedaan voor zowel de dienstverleners op het gebied van winkelvastgoed als voor de woningcorporaties.

7.1

Conclusies Wat is het institutionele kader, de markt en het beleid van woningcorporaties op het gebied van winkelvastgoed? Het institutionele kader waarbinnen woningcorporaties opereren is continu aan verandering onderhevig. Sinds de invoering van het BBSH en de bruteringsoperatie is het werkveld van woningcorporatie verruimd van ‘sociale huisvester’ tot ‘gebiedsregisseur’. De interpretatie over hoe ver een woningcorporatie daarin mag gaan, zorgt nu voor een levendige (publieke) discussies over dit onderwerp. Mede gezien de ruimere taakopvatting is het belang van winkelvastgoed voor woningcorporaties toegenomen. Dit geldt vooral voor de herstructureringswijken waar het bevorderen van de leefbaarheid hoog op de agenda staat van de overheid, de woningcorporaties en andere betrokken instanties. Geconcludeerd kan worden dat het institutionele kader verruimd is, maar dat nog niet heel duidelijk is aan te geven wat nu het exacte ‘speelveld’ is voor woningcorporaties als het gaat om winkelvastgoed. Het overgrote deel van het winkelvastgoed van woningcorporaties bevindt zich bij de top 15 woningcorporaties (qua verhuureenheden) in de vier grote steden in de Randstad. Het is onbekend hoe groot deze markt exact is, maar in relatie tot de totale winkelvastgoedmarkt (24 miljoen m² bvo) kan gesteld worden dat deze markt zeer beperkt in omvang is. Verder bevindt het merendeel van het winkelbezit van de woningcorporaties zich vaak verspreid en in winkelstrips onder woonbebouwing in voor- en naoorlogse wijken en in de aanloopstraten naar het centrum. De markt van winkelvastgoed bij woningcorporaties is in omvang dus zeer beperkt en bovendien zeer specifiek van aard wat betreft locatie, schaalgrootte (veelal kleinschalig) en huurders (veel MKB-bedrijven). Vastgesteld kan worden dat de markt van winkelvastgoed beperkt is en specifieke eigenschappen bezit. Woningcorporaties hebben nu veelal geen beleidskader voor hun winkelvastgoed. De ongeschreven doelstellingen op het gebied van winkelvastgoed worden vaak sterk gedomineerd door de sociaal gerichte doelstelling, ook bij de verbetering van de leefbaarheid in de wijk. Geconcludeerd kan worden dat woningcorporaties hun winkelvastgoed nog beperkt (actief) inzetten bij de verbetering van de leefbaarheid van de wijk, ondanks het bezit van winkelvastgoed in deze wijken en de kansen die dit hen biedt. Waar moeten dienstverlenende organisaties rekening mee houden bij het verwerven van opdrachten in nieuwe markten en wat zijn motieven voor organisaties om producten en/of diensten uit te besteden? Dienstverlenende organisaties moeten bij het verwerven van opdrachten in nieuwe markten rekening houden met het feit dat ‘marktontwikkeling’ pas interessant wordt als de huidige opdrachtgevers goed, zo niet op uitstekende wijze bediend worden. Marktontwikkeling vergt bovendien het nodige van de organisatie en haar professionals. De organisatie zal voldoende middelen (tijd, capaciteit en budget) ter beschikking moeten stellen en professionals zullen bereid moeten zijn hierin tijd en energie te willen steken. Geconcludeerd kan worden dat het betreden van de corporatiesector door dienstverleners op het gebied van winkelvastgoed complex is en het succes ervan sterkt afhangt van hoe zij in hun huidige markt functioneren. De belangrijkste motieven om producten en/of diensten uit te besteden zijn het reduceren van kosten, het focussen op de kerntaken en het vergroten van de flexibiliteit. Een andere, niet te onderschatten motief is het inhuren of het gebruik maken van specialistische kennis bij externe partijen omdat deze niet of onvoldoende

45

in de eigen organisatie beschikbaar is. Geconcludeerd kan worden dat er vele verschillende motieven zijn om diensten uit te besteden en dat dit sterk situatie afhankelijk is. Wat is het belang van winkelvastgoed bij de onderzochte woningcorporaties? Het belang van winkelvastgoed bij de onderzochte woningcorporaties kan uitgedrukt worden in de marktomvang en de kwaliteit van het winkelvastgoed in de totale portefeuille. De markt van winkelvastgoed van de onderzochte woningcorporaties wordt geschat op 300.000 m² bvo. Ondanks het feit dat deze gegevens niet één op één geëxtrapoleerd kunnen worden, kan wel gesteld worden dat de winkelportefeuille in bezit van de onderzoeksgroep en van de totale corporatiesector van een relatief beperkte omvang is ten opzichte de totale winkelmarkt. Overigens is door fusies en overnames het winkelvastgoed bij sommige woningcorporaties in absolute zin wel toegenomen (concentratie van het winkelvastgoed bij enkele partijen). De kwaliteit van het winkelvastgoed is wat betreft locatie, concentratie (vaak versnipperd), schaalgrootte (veelal kleinschalig, zowel op centrum als pand niveau) en huurders (veel MKB-bedrijven), veelal afwijkend ten opzichte het geen regulier institutionele (winkelvastgoed) beleggers in hun portefeuille hebben. Vastgesteld kan worden dat de markt van winkelvastgoed bij woningcorporaties een niche markt is: relatief beperkt van omvang met haar eigen specifieke karakteristieken. De rol van winkelvastgoed bij de onderzochte woningcorporaties kan onder andere afgeleid worden van de positie van het winkelvastgoed binnen de organisatie en aan de hand van het beleid op dit vlak. Vastgesteld kan worden dat het merendeel van de onderzochte woningcorporaties gekenmerkt wordt door een centraal product gerichte organisatiestructuur. In deze structuur zijn er specifieke BOG-afdelingen, waarbij de exacte positionering van de BOG-afdeling per woningcorporatie verschilt. De decentraal gebiedsgerichte organisaties hebben geen aparte BOG-afdeling, waardoor het winkelvastgoed vaak wordt ‘meegenomen’ in de dagelijkse werkzaamheden van een corporatiemedewerker. Mijn hypothese is dat winkelvastgoed bij decentraal gebiedsgerichte organisaties in de praktijk minder vaak als ‘strategisch instrument’ ingezet zal worden dan bij centraal product gerichte organisaties. Het beleid van woningcorporaties op het gebied van winkelvastgoed is nog steeds terughoudend en voorzichtig. Winkelvastgoed wordt nog steeds zelden (actief) ingezet ter bevordering van de leefbaarheid van de buurt, omdat woningcorporaties nog niet zover zijn in het transformatieproces. Men erkent het belang van winkelvastgoed in hun totale portefeuille, maar geeft er in wisselende mate ook (actief) sturing aan. Hiervan moet een dienstverlener op het gebied van winkelvastgoed zich goed bewust zijn. Hoe gaan de onderzochte woningcorporaties om met het uitbesteden van producten en/of diensten op het gebied van winkelvastgoed en welke mogelijkheden en kansen zijn er om een samenwerking aan te gaan? Diensten op het gebied van winkelvastgoed worden vaak niet uitbesteed. Bovendien wordt vaak uitbesteed op ad hoc basis. Diensten die wel worden uitbesteed hebben veelal betrekking op ontwikkeling en herontwikkeling van winkelvastgoed. Het betreft vaak relatief kleinschalige en afgebakende werkzaamheden in een ruimtelijk gespreide portefeuille. Specifiek betreft het dan vooral advies- en makelaarswerkzaamheden. De volgende producten/diensten worden wel eens uitbesteed: gebiedsvisies, samenwerkingsvisies, positionerings-, brancherings- en segmenteringsadviezen voor winkelvastgoed, technische en juridische adviezen, haalbaarheidsanalyses, huurprijsadviezen, taxaties en andere makelaarswerkzaamheden. Van deze diensten zijn woningcorporaties zich bewust van hun behoefte. Deze diensten kunnen door de dienstverlener op het gebied van winkelvastgoed geleverd worden. Soms is het nodig zeer specifieke kennis in te huren, bijvoorbeeld op juridisch en technisch gebied. Asset- en propertymanagement en project-/procesmanegement worden nagenoeg geheel niet uitbesteed omdat woningcorporaties het beschouwen als core business en dat zij zelf voldoende capaciteit, expertise en kennis in huis (denken te) hebben om deze werkzaamheden zelf te verrichten. De vraag is of zij latent toch niet hierin een behoefte zouden kunnen hebben. De hypothese dat de onderzoekspopulatie ‘bewust

46

bekwaam’ zou zijn, durf ik op basis van gesprekken met de onderzochte woningcorporaties en direct betrokkenen dan ook ter discussie te stellen. Er liggen mogelijkheden en kansen om een samenwerking aan te gaan tussen dienstverleners op het gebied van winkelvastgoed en woningcorporaties. Indirect via beleggers en projectontwikkelaars die al met woningcorporaties samenwerken en direct door in te spelen op de behoefte die woningcorporaties nu hebben. Deze behoefte ligt vooral in de advies- en makelaarswerkzaamheden bij (her)ontwikkeling van winkelvastgoed. Het is een markt die nu (nog) vooral bediend wordt door onderzoeks-/adviesbureaus en makelaarskantoren. Beheer-/managementorganisaties worden nog zelden ingeschakeld. Voor deze organisaties liggen hier vooral kansen om tot een samenwerking met woningcorporaties te komen, omdat zij vaak de kennis in huis hebben en gewend zijn om evenals de woningcorporaties vanuit een langjarige exploitatieperspectief te denken. Bovendien blijkt het vaak een opmaat te zijn naar andere diensten die de woningcorporatie graag geleverd zien. Op basis van de antwoorden op de verschillende deelvragen kan de navolgende centrale vraagstelling worden beantwoord. Hoe gaan woningcorporaties om met winkelvastgoed en voor welke producten en/of diensten kan een dienstverlener op het gebied van winkelvastgoed een samenwerking aangaan met een woningcorporatie? En hoe zou dit in het bijzonder voor SCM eruit kunnen zien? Woningcorporaties gaan verschillend om met hun winkelvastgoed. Vastgesteld kan worden dat zij zich op dit gebied in een transformatieproces bevinden. Woningcorporaties erkennen het belang van winkelvastgoed in hun totale portefeuille, maar geven er in wisselende mate ook (actief) sturing aan. Hiervan moet een dienstverlener op het gebied van winkelvastgoed zich goed bewust zijn. Aan producten en/of diensten die nu al worden uitbesteed en welke specifiek betrekking hebben op adviesen makelaarswerkzaamheden bij (her)ontwikkeling van winkelvastgoed is een directe behoefte. Op het gebied van deze werkzaamheden liggen kansen om tot een samenwerking van dienstverleners op het gebied van winkelvastgoed met woningcorporaties te komen. Hierbij dienen dienstverleners op het gebied van winkelvastgoed zich te richten op: • Het inbrengen van kennis en kennissen op het gebied van winkelvastgoed; • De drijfveren van een woningcorporatie; • Kritische, onafhankelijke adviserende rol. Een samenwerking is relatief het gemakkelijkst te bereiken daar waar de woningcorporatie al een concrete vraag heeft, die zij graag beantwoordt ziet. Deze vraag dient zo snel mogelijk door gerichte relatie- en projectacquisitie in beeld gebracht te worden. De wijze waarop de samenwerking vervolgens wordt vormgegeven vereist veelal maatwerk. Een samenwerking op het gebied van asset- en propertymanagement van het winkelvastgoed is voor beide partijen niet of nauwelijks interessant. De BOG-afdeling van een woningcorporatie besteedt het vaak niet uit omdat het tot de ‘core business’ behoort en zij van mening zijn dat ze voldoende kennis en expertise op dit terrein in huis hebben en bovendien dichter op de locale markt opereren. Voor de dienstverlener op het gebied van winkelvastgoed zijn de winkelportefeuilles veelal te klein, te verspreid en heeft het zulke specifieke (afwijkende) karakteristieken dat het hiervoor (een uitzondering daargelaten) niet interessant is om deze te beheren. Wel liggen er op enkele deelgebieden kansen, zoals bij de advisering van beheersystemen en de verbetering van het contractmanagement. In het vertrouwelijke deel is specifiek voor SCM aangegeven voor welke producten en/of diensten zij een samenwerking kan aangaan met een woningcorporatie. Hierna zijn zeven aanbevelingen gedaan voor dienstverleners op het gebied van winkelvastgoed en vijf voor woningcorporaties. Voor de wetenschap zijn zeven aanbevelingen gedaan.

47

7.2

Aanbevelingen voor de praktijk In deze paragraaf worden enkele aanbevelingen gedaan voor de praktijk: zowel aan dienstverleners op het gebied van winkelvastgoed als aan woningcorporaties. Dienstverleners op het gebied van winkelvastgoed 1. Vergeet niet je huidige klanten (beleggers, projectontwikkelaars en retailers). Ga na in hoeverre je huidige klanten al (risicodragend) samenwerken met woningcorporaties en richt je vooral eerst ook op hen. 2. Verdiep je in de behoeften van de woningcorporaties, stem het dienstenpakket hierop af en laat vooral zien dat je “de taal van de woningcorporatie” spreekt en verstaat. Ontwikkel in dit kader nieuwe producten en diensten gebaseerd op de al aanwezige kennis en expertise. 3. Bewerk nieuwe markten zoals de corporatiesector door het aanbieden van diensten waaraan zij (latent) behoefte hebben. 4. Profileer je in deze nieuwe markt als expert op het gebied van winkelvastgoedexploitatie en – ontwikkeling en ga de concurrentie aan met advies- en ingenieursbureaus die al (deels) actief zijn in deze markten. 5. Richt je op de grotere woningcorporaties met relatief veel winkelvastgoed, bij voorkeur in de grote steden in de Randstad. De verwachte omzetpotentie en kans op successen zijn hier het grootst. 6. Ga indien opportuun strategische allianties aan met andere dienstverleners op het gebied van winkelvastgoed om nieuwe diensten te kunnen ontwikkelen en om nieuwe markten te kunnen betreden. 7. Treed in contact met bekende beleggers en projectontwikkelaars die al strategisch samenwerken met woningcorporaties en maak gebruik van de mogelijkheden die geboden worden door bijvoorbeeld brancheorganisatie Aedes. Woningcorporaties 1. Ga concreet beleid formuleren ten aanzien van winkelvastgoed in de portefeuille. Winkelvastgoed vervult een belangrijke functie in het marktgebied van een woningcorporatie, zoals de bijdrage aan de kwaliteit van de leefbaarheid van de wijk en daarmee ook (op termijn) de woningwaarde van hun bezit. 2. Stel je meer open voor externe expertise. Door een samenwerking met dienstverleners op het gebied van winkelvastgoed kan de potentie die in het corporatiebezit aanwezig is (nog) beter worden benut, ook binnen het kader van de sociale doelstelling. 3. Zoek meer samenwerking met andere woningcorporaties die actief met hun BOG-portefeuille bezig zijn, zodat geprofiteerd kan worden van onderlinge afstemming en informatie-uitwisseling. 4. Ontwikkel voor de eigen BOG portefeuille een op maat gesneden management informatiesysteem. Een dergelijk systeem kan een belangrijke bijdrage leveren aan de kwaliteit van het commerciële, technische en administratieve beheer van winkelpanden. 5. Dring bij de brancheorganisatie Aedes aan om een BOG-platform op te richten. Hierdoor wordt BOG binnen de woningcorporaties ‘zichtbaar’ en kan de professionaliteit verder verbeterd worden (benchmarks etc.).

7.3

Aanbevelingen voor de wetenschap Op het grensvlak van woningcorporaties en winkelvastgoed, maar ook op dat van woningcorporaties en overige voorzieningen (bijvoorbeeld zorgvastgoed en kleinschalige bedrijfsruimten) is tot dusverre weinig onderzoek verricht. Het belang van fundamenteel wetenschappelijk onderzoek op dit terrein zal naar verwachting groter worden, mede gezien het toenemende belang van winkel- en overig vastgoed (zijnde niet woningen) voor woningcorporaties. De volgende zeven aanbevelingen worden dan ook gedaan voor vervolgonderzoek: 1. Ga na in hoeverre woningcorporaties onbewust onbekwaam zijn op het gebied van winkelvastgoed. In de Aedex, welke recent is aangesloten bij de IPD/ROZ-vastgoedindex, is BOG ook opgenomen. Dit biedt mogelijkheden voor benchmarks tussen woningcorporaties onderling, maar ook tussen woningcorporaties en institutionele beleggers. 2. Ga op portefeuilleniveau na in hoeverre, binnen de sociale doelstelling van woningcorporaties, de winkelportefeuille financieel verder geoptimaliseerd kan worden.

48

3. Onderzoek wat de kwaliteit van winkelvoorzieningen betekent voor de woningwaarde en de woonomgeving. 4. Verricht casestudies over de wijze waarop een samenwerking tussen dienstverleners op het gebied van winkelvastgoed en woningcorporaties verloopt. 5. Onderzoek of woningcorporaties beter presteren op het gebied van winkelvastgoed als zij zich hierin extern laten ondersteunen. 6. Ga na hoe vanuit een bedrijfskundige optiek een BOG-afdeling binnen een woningcorporatie het meest efficiënt kan worden vormgegeven. 7. Onderzoek in hoeverre overige voorzieningen (zijnde niet winkels) kunnen bijdragen aan de verbetering van de leefbaarheid van de buurt.

49

50

Literatuurlijst Ansoff, I., 1957. Strategies for diversification. Boston, Harvard Business Review. Beckhoven, E. van & R. Van Kempen, 2002. Het belang van de buurt. De invloed van herstructurering op activiteiten van blijvers en nieuwkomers in een Amsterdamse en Utrechtse buurt. Utrecht. Benes, J., Diepeveen, W.J. & A. Twijnstra, 1975. Marketing in de bouwonderneming. Alphen aan de Rijn. Bloois, R. van, 2008. Ingrediënten voor succesvolle bewonersparticipatie bij stedelijke herstructurering. Afstudeerscriptie Technische Universiteit Eindhoven. Bolder, H.J.L., 1995. Het acquisitiebeleid van bouwbedrijven. Amsterdam, Economisch Instituut voor de Bouwnijverheid. Bruijn, H. de, 1999. Management in netwerken. Den Haag, Boom juridische uitgevers. Fortuin, K. & A.L. Ouwehand, 2006. Tien jaar stedelijke vernieuwing in vijftig teksten en projecten Leidraad sociale wijkvisie. In E. Agricola & G. Helleman (Eds.), (pp. 129-133). Rotterdam, NAi Uitgevers. Groot, W.J. de, 2008. Maincontracting in winkelcentra: gaan maincontractors winkelcentra beheren in Nederland? Thesis MRE Tias Nimbas Business School, Eindhoven. Grönroos, Ch., 2000. Service management and marketing: a customer relationship management approach, New York, John Wiley and Sons Ltd. Janssen, I.I., 2008. Kansen voor het vastgoedmanagement: onderzoek naar het vastgoedmanagement in Nederland. Nieuwegein, NVM-VGM. Jeras, A.J., 1991. Marketing in de bouwnijverheid. Middelburg. KEI Kenniscentrum stedelijke vernieuwing, 2008. Samenwerking corporatie en marktpartijen. Ontleend van http://www.kei-centrum.nl/view.cfm?page_id=2594 op 9 december 2008. Kepers, K.T.A., 2005. Woningcorporaties buiten de woningmarkt: mag, kan en wil een woningcorporatie utiliteitsvoorzieningen ontwikkelen en exploiteren om haar doelstellingen te realiseren? Afstudeerscriptie Technische Universiteit Eindhoven. Kwakman, F., 2002. Professionals & acquisitie, succesvol verwerven van opdrachten in de zakelijke dienstverlening. Den Haag, Academic Service. Kwakman, F., 2002. Het geheim van acquisitie, in het voetspoor van David Maister en Peter Block. Electronisch M@n@gement, mei 2002. Kwakman, F., 2003. Acquireren is (n)iets voor mij, baanbrekend leesvoer voor de professionals. Den Haag Academic Service. Kwakman, F., 2002. Beter acquireren in drie stappen (1): stimuleren dat acquisitie tot de dagelijkse praktijk hoort. Ontleend van http://www.managementsite.nl/448/Beter-acquireren-in-drie-stappen-3.aspx op 3 februari 2009. Kwakman, F., 2003. Beter acquireren in drie stappen (2): stimuleren dat acquisitie tot de dagelijkse praktijk hoort. Ontleend van http://www.managementsite.nl/390/Beter-acquireren-in-drie-stappen-2.aspx

51

en http://www.managementsite.nl/381/Sales-in-de-geprivatiseerde-dienstverlening.aspx op 3 februari 2009 Kwakman, F., 2004. Beter acquireren in drie stappen (3): stimuleren dat acquisitie tot de dagelijkse praktijk hoort. Ontleend van http://www.managementsite.nl/448/Beter-acquireren-in-drie-stappen-3.aspx op 3 februari 2009. Kwakman, F., Koster, J. & J. Burgers, 2005. Vier acquisitiestrategieën en hun effectiviteit: welke keuze maakt u als dienstverlener? Ontwikkeling en ideeën, nummer 43. Leenders, M.R., 2005. Purchasing and supply management. New York, Irwin Professional Publ. Louw, E. & W. van der Toorn Vrijthoff, 2005. Stedelijke functionele segregatie onvermijdelijk. Rooilijn, 38(9). Maister, D., 1999. Management van professionele organisaties. Den Haag, Academic Service. Maister, D., 2001. De vertrouwde adviseur, Den Haag, Academic Service. Meulen, K. van der, 2000. Vastgoedmanagement in theorie en praktijk, Real Estate Magazine, nr. 9. Michon, J.J., 2003. Benchmarking van de beheerprestatie. Afstudeerscriptie, Amsterdam: SBV-MRE. Murie, A., Knorr-Siedow, T. & R. Van Kempen, 2003. Large Housing Estates in Europe: General Developments and Theoretical Backgrounds. Utrecht: Faculty of Geosciences, Utrecht University. Nederlandse Raad van Winkelcentra (NRW), 2006. Register van planmatig ontwikkelde winkelcentra in Nederland. Utrecht, Nederlandse Raad van Winkelcentra. Overtoom, M.P.C., 2000. Vreemde eenden, een verkennend onderzoek naar woningcorporaties en hun winkelvastgoed. Afstudeerscriptie Amsterdam School of Real Estate, Amsterdam. Peeters, W., 2004. Rapport winkelvastgoed woningcorporaties 30 ISV-gemeenten Nederland. Delft: Technische Universiteit Delft. Perry, C.R.,1997. Outsourcing and union power. Journal of Labor Research, Vol. 18 No. 4. Priemus, H. 2008. Publieke en private financiering van de vernieuwing van krachtwijken. Building Business, april. Priemus, H. 2008. Naar een krimpende corporatiesector. Tijdschrift voor de Volkshuisvesting, nr. 2. Remkes, J., MG-circulaire 2001-26. Den Haag: Ministerie van VROM. Ruiter, G.J.W. de, 2005. Woningcorporaties en vennootschapsbelasting. B&G, juli/augustus. Ruiter, G.J.W. de, 2008. Integrale vennootschapsbelasting woningcorporaties: en nu? B&G, januari. Schaar, J. van der, 2006. Verzelfstandiging van woningcorporaties, dynamiek in beleid en organisaties. Amsterdam: RIGO Research en Advies. Uittenbogaard, L.B. & D.A. Kohnstamm, 1996. Vastgoedmanagement. De ontwikkeling van de markt voor beheerdiensten. Amsterdam: Stichting voor Beleggings- en Vastgoedkunde.

52

Vermeijden, B., 2001. Dutch urban renewal, transformation of the policy discourse 1960 – 2000. Journal of Housing and the Built Environment, nr. 16. Vogelaar, E., 2008. Tweede Kamer der Staten Generaal; Vergaderjaar 2007-2008; Aanhangsel van de Handelingen. Den Haag: Ministerie van VROM. VROM, 1997. Nota Stedelijke Vernieuwing. Den Haag: Ministerie van VROM. VROM, 2003. Nota Wonen: mensen, wensen, wonen: wonen in de 21e eeuw. Den Haag: Ministerie van VROM.

53

54

Bijlage 1: Enquête Enquête winkelvastgoed van woningcorporatie De Alliantie De enquête is ter voorbereiding op het interview. Het invullen van de enquête neemt 10 tot 15 minuten in beslag. De enquête bestaat uit drie delen en uit 9 vragen. Het eerste deel bestaat uit vragen over woningcorporatie De Alliantie en haar winkelvastgoedportefeuille. Het tweede deel gaat over het uitbesteden van winkelvastgoed diensten door De Alliantie en het derde deel bevat 2 stellingen. Zou u zo vriendelijk willen zijn om de ingevulde enquête mee te nemen naar ons interview op woensdag 1 juli van 12:00 tot 13:30 uur. Hierdoor kunnen wij de gewenste diepgang bereiken in het interview. Alvast dank en succes met het invullen van de enquête. Deel 1: Algemene vragen over woningcorporatie De Alliantie en de winkelvastgoedportefeuille Doel van deel 1 is om inzicht te verkrijgen in de winkelportefeuille van woningcorporatie De Alliantie. 1.

Kunt u de onderstaande tabel invullen?

Vraagstelling

Aantal

Hoeveel personen (fte*) houden zich binnen De Alliantie bezig met Bedrijfs Onroerend Goed (kantoren, winkels, etc.)? Hoeveel personen (fte*) houden zich binnen De Alliantie specifek bezig met winkelvastgoed? Hoeveel eenheden Bedrijfs Onroerend Goed heeft De Alliantie in portefeuille? Hoeveel winkeleenheden heeft De Alliantie in portefeuille? Hoeveel totaal winkeloppervlakte (m² wvo) heeft De Alliantie in bezit? *= full-time equivalent (voltijd werknemers)

2.

Kunt u (bij benadering) in onderstaande tabel aangeven hoe de winkelportefeuille van De Alliantie procentueel verdeeld is over de verschillende winkelgebieden?

Winkelgebied

Percentage (%)

Winkelstrips* Winkels in het centrum Planmatig ontwikkelde winkelcentra Winkels in naoorlogse wijken* * = Winkelstrips en winkels in naoorlogse wijken kunnen samenvallen. Winkelstrips: Winkels gevestigd in de plint van portieketage woningen. Winkels in naoorlogse wijken: Het betreft hier winkelpanden die buiten de reguliere winkelgebieden vallen. Hierbij kan gedacht worden aan “de winkel om de hoek” in de 19e eeuwse wijken.

3.

Kunt u in onderstaande tabel aangeven wat voor De Alliantie de belangrijkste doelstellingen ten aanzien van het winkelvastgoed zijn? (1 is het minst belangrijk en 3 is het meest belangrijk)

Doelstellingen

Volgorde (1-3)

Focus op financieel rendement (zoals: onrendabele toppen financieren) Focus op sociaal maatschappelijk rendement (zoals: bevordering leefbaarheid) Focus op strategisch bedrijfsrendement (zoals: positief imago door investeren in winkelvastgoed)

55

Deel 2: Specifieke vragen op het gebied van uitbesteden van winkelvastgoed diensten Doel van deel 2 is om inzicht te verkrijgen in hoe woningcorporatie De Alliantie omgaat met het uitbesteden van winkelvastgoed diensten. 4.

Kunt u in onderstaande tabel aangeven welke winkelvastgoed diensten De Alliantie uitbesteedt? (1 = wel en 0 = niet)

Type werkzaamheden

Wel/niet uitbesteden

Assetmanagement Tactische portefeuille Tactisch object Exploitatie en beheer Commercieel beheer Technisch beheer Administratief/financieel beheer Centrummanagement Ontwikkeling en herontwikkeling Consultancy/advies functioneren winkels/winkelcentra Project-/procesmanagament Verhuurmanagement (commercieel) Verkoop en aankoop

5.

Ontwikkeling (nieuw)

Kunt u aangeven in onderstaande tabel wat voor De Alliantie de motieven zijn om winkelvastgoed diensten wel/niet uit te besteden? (s.v.p. nummers omcirkelen) Motieven om wel uit te besteden

56

Motieven om niet uit te besteden

1.

Externe partij kan de dienst goedkoper uitvoeren

1.

2.

Verbetering flexibiliteit eigen organisatie

2.

3.

Toegang tot specialistische kennis bij externe partij

3.

4. 5.

Externe partij staat dichter bij de klant Kwaliteitsimpuls door stimulering concurrentie bij externe partijen Taken worden niet tot de core business gerekend

4. 5.

6.

6.

Renovatie en herontwikkeling

6.

Te grote afhankelijkheid van externe partij, omdat primaire proces ernstig te lijden kan hebben door niet juist of niet tijdig uitvoeren van opdrachten door externe partijen Belangenverstrengeling bij externe partij, omdat deze wellicht reeds werkzaam is voor concurrenten Kwaliteit van de dienstverlening van de taak moeilijk te meten en/of controleren Externe partij onvoldoende deskundig (mbt primaire proces) Kennis- en ervaringsverlies binnen eigen organisatie Uitbesteden levert geen kostenbesparing op taken worden tot de eigen core-business gerekend

Kunt u de twee belangrijkste motieven om winkelvastgoed diensten wel/niet uit te besteden aangeven? (nummers aangeven is voldoende) Wel uitbesteden

Niet uitbesteden

…………….. …………….. ……………..

…………….. …………….. ……………..

Geen

Project-/procesmanagement bureau

Beheerder

Type werkzaamheden Assetmanagement Tactische portefeuille Tactisch object Exploitatie en beheer Commercieel beheer Technisch beheer Administratief/financieel beheer Centrummanagement Ontwikkeling en herontwikkeling Consultancy/advies functioneren winkels/winkelcentra Project-/procesmanagament Verhuurmanagement (commercieel) Verkoop en aankoop

Onderzoeksbureau

Kunt u in onderstaande tabel aangeven welke werkzaamheden De Alliantie aan welke externe partij uitbesteed? (s.v.p. aankruizen in hokje)

Makelaar

7.

Deel 3: Stellingen 8.

De kennis van winkelvastgoed bij woningcorporatie De Alliantie is beperkt. (s.v.p. aankruisen wat van toepassing is) Helemaal eens

9.

Eens

Geen mening

Oneens

Helemaal oneens

Vanwege de geringe kennis besteedt woningcorporatie De Alliantie winkelvastgoed diensten meestal uit aan daarin gespecialiseerde bedrijven. (s.v.p. aankruisen wat van toepassing is) Helemaal eens

Eens

Geen mening

Oneens

Helemaal oneens

57

58

Bijlage 2: Vragenlijst interview Interview winkelvastgoed van woningcorporatie De Alliantie Deel 1: Algemene vragen over woningcorporatie De Alliantie en de winkelvastgoedportefeuille 1.

Hoe is De Alliantie aan de winkelportefeuille gekomen (bijvoorbeeld door toeval, fusies, bewust beleid of combinatie van deze drie redenen)?

2.

Is in de afgelopen 10 tot 15 jaar, gezien de veranderde taakopvatting van woningcorporaties, een wijziging opgetreden in het belang van winkelvastgoed in de portefeuille van De Alliantie?

3.

Kunt u aangeven binnen welke afdeling het winkelvastgoed van De Alliantie valt en hoe de besluitvorming ten aanzien van het winkelvastgoed plaatsvindt?

4.

Kunt u toelichten wat de redenen zijn voor het antwoord op vraag 3 van de enquête? Zijn de doelstellingen in de loop van de tijd veranderd? Zijn er verschillen aan te wijzen in type doelstellingen per winkelgebied?

5.

Is winkelvastgoed voor De Alliantie een bijprodukt of wordt winkelvastgoed strategisch gebruikt?

Deel 2: Specifieke vragen op het gebied van uitbesteden van winkelvastgoed diensten 6.

Kunt u aangeven wat de eventuele redenen/motieven zijn om winkelvastgoed diensten uit te besteden?

7.

Aan welke specifieke partijen besteed De Alliantie winkelvastgoed diensten uit?

8.

Wat zijn uw ervaringen met het uitbesteden van winkelvastgoed diensten aan externe partijen (zowel negatief als positief)?

9.

Verwacht u dat De Alliantie in de nabije toekomst (0-5 jaar) wijzigingen in het beleid ten aanzien van het uitbesteden van winkelvastgoed diensten doorvoert en wat zijn de mogelijke redenen hiervoor?

10.

Op welke wijze zou De Alliantie het liefst een samenwerking met een winkelvastgoed dienstverlener vormgeven?

Deel 3: Stellingen 11.

Kunt u toelichten wat de redenen zijn achter uw antwoord op de stellingen in de vragen 8 en 9 van de enquête?

59

60

Bijlage 3: Lijst van geïnterviewde personen Dhr. K. Akkanat

- Verhuurmakelaar maatschappelijk vastgoed Mitros

Mw. J. Beumer

- Verhuurmanager BOG Vestia Groep

Dhr. P. Boelhouwer

- Manager BOG & Verkoop Com Wonen

Dhr. Drs. M. Georgius

- Projectleider Aedes

Dhr. A. Hartman

- Makelaar BOG VG Plus (Woonbron Rotterdam)

Dhr. drs. E. Heijstee MRE

- Directeur DID BV

Mw. N. de Jager

- Winkelstraatmanager

Mw. D. van der Knaap

- Vastgoedadviseur PWS Rotterdam

Dhr. M. Kokhuis

- Manager bedrijfshuisvesting Stadgenoot

Dhr. W. Krzeszewski

- Algemeen directeur Staedion

Dhr. B. Magito

- Directeur WOM

Dhr. F. van der Meulen

- Hoofd verhuur BOG Eigen Haard

Dhr. drs. M. Overtoom MRE

- Projectdirecteur Corio BV

Dhr. Drs. R. Sluis

- Portefeuillemanager Vastgoed Staedion

Dhr. A. Sorrentino

- Adviseur BOG/MOG Woonstad Rotterdam

Dhr. R. Wagena

- Senior portefeuillemanager BOG De Alliantie

Mw. Ir. S. van Welie

- Adviseur Markt & Vastgoedstrategie Portaal

61

62

Bijlage 4: Stedelijke herstructurering in de tijd Op basis van een chronologische indeling van Vermeijden (2001) en Van Bloois (2008) in de wederopbouwperiode, de klassieke stadsvernieuwing en de stedelijke vernieuwing is in deze bijlage een analyse opgenomen van deze periodes voor zowel de woningbouw als de winkelvoorzieningen. Wederopbouwperiode In de wederopbouwperiode, globaal van 1945-1970, was er door de oorlog en de sterke groei van de bevolking een behoefte aan nieuwe woningen. Om de woningnood te bestrijden werd overwegend betaalbare huisvesting gerealiseerd in de vorm van eengezinswoningen (Van Bloois, 2008). In die tijd was het voorzieningenniveau afgestemd op de bevolkingsomvang en op de behoeften van de consument. Gezinnen wilden in de jaren vijftig dichtbij huis de dagelijkse boodschappen kunnen doen. Hierdoor ontstond een fijnmazig netwerk van winkelstrips en kleine buurtwinkelcentra. Vaak was er ook sprake van een levendig verenigingsleven dat bijdroeg aan de sociale samenhang in de wijk. Vanaf de jaren zestig ontstond aandacht voor de bestaande stad, vooral voor de economische functies. Door grootschalige sloop werd ruimte gecreëerd voor nieuwe functies zoals wegen, kantoren en winkelcentra. De wijken werden vanaf de jaren zestig gebouwd op de nieuwe uitleglocaties die vaak verder van het centrum waren gelegen. Er werden relatief veel woningen in de sociale huursector gebouwd met een voor die tijd goede woonkwaliteit. En ook hier waren de voorzieningen afgestemd op de bevolkingsomvang. Door de nadruk die in die tijd werd gelegd op scheiding van functies, zijn het vooral woonwijken met weinig andere bedrijvigheid als de gevestigde detailhandel (Murie e.a., 2003). Gesteld kan worden dat veel naoorlogse, vijftiger en zestiger jaren wijken door de bewoners nog steeds worden gewaardeerd op de omvang en kwaliteit van de openbare ruimte, het groen en de nabijheid van winkels en andere voorzieningen. Klassieke stadsvernieuwing Begin jaren zeventig ontstaat kritiek: er is te weinig oog voor de kenmerken en de structuur van de bestaande stad. Het stadsvernieuwingsconcept wordt geboren. Kleinschaligheid, prioriteit voor het wonen en een zo gering mogelijke verstoring van de bestaande sociale en stedenbouwkundige structuur krijgen weer prioriteit boven de economische functie en bereikbaarheid van de stad (Vermeijden, 2001). “Bouwen voor de buurt” is de heersende opvatting. De buurten krijgen, onder de gedachtegang van functiescheiding, naast woningen ook een goed bereikbaar, veelal planmatig ontwikkeld (kleinschalig) winkelcentrum. Tegenwoordig voldoen juist deze kleinschalige winkelcentra niet meer aan de eisen en de wensen van de klant. In de jaren zeventig en tachtig is de stadsvernieuwing gericht op het versterken van de woonfunctie in de vooroorlogse wijken rond de binnensteden. Hoofddoel was het verminderen van kwaliteitsachterstanden in de voor- en naoorlogse woningvoorraad. De kwaliteitsachterstanden werden eind jaren zeventig en begin jaren tachtig niet meer weggewerkt via grootschalige sloop, maar door verbetering van bestaande woningen. Na een hoogtepunt in 1971 met 18.590 onttrokken woningen per jaar daalde de sloop in de jaren zeventig en begin jaren tachtig tot een aantal van 10.120 woningen in 1985 (KEI, 2008). Sociale en leefbaarheidaspecten kwamen primair in beeld in relatie met de slechte woningkwaliteit. Er was weinig aandacht voor de omvang en kwaliteit van de openbare ruimte en het voorzieningenniveau. Stedelijke vernieuwing Eind jaren tachtig, begin jaren negentig groeit de kritiek op de stadsvernieuwing. Stadsvernieuwing bleek een onvoldoende krachtig instrument om sociale achterstanden weg te kunnen werken. Met de stadsvernieuwing verdwenen vele kleine bedrijfjes en goedkope bedrijfsruimten, waardoor de kwaliteit van de buurt verder onder druk kwam te staan. Het besef ontstaat dat er meer gedifferentieerd gebouwd moet worden om de uitstroom van mensen met een hoog inkomen uit de stad te voorkomen. Gevolg van deze uitstroom is een toename van de mobiliteit en een afname van het draagvlak voor voorzieningen in de stad. De vraag naar

63

meer stedenbouwkundige kwaliteit, die uiteindelijk resulteert in plannen met meer aandacht voor woonomgeving, buurtvoorzieningen, openbare ruimte en architectuur groeit. In de jaren negentig vindt een koerswijziging plaats in het vernieuwingsbeleid van de overheid. Dat is nu niet meer gericht op de zittende bewoners, maar op de versterking van de concurrentiepositie van de steden en het aantrekken van hogere inkomensgroepen. “Bouwen voor de stad” is in deze periode het adagium. In het beleid van de overheid wordt gestreefd naar “vitale steden” die aantrekkelijk zijn om in te wonen, te werken, te winkelen of te recreëren. Om het vertrek van huishoudens en bedrijven te stoppen dient de kwaliteit van de bestaande stedelijke gebieden te worden vergroot. Hiervoor wordt ingezet op een meer gedifferentieerde bevolkingssamenstelling en een grotere menging van functies in de steden. Uitgangspunt is dat de steden in de sociale en economische dynamiek overeind blijven en het in deze steden geïnvesteerde kapitaal niet verloren gaat (VROM, 1997). Om deze economische en sociale dynamiek overeind te houden komt steeds meer aandacht voor wijkvoorzieningen, zoals winkels, openbaar groen en wijkcentra (Murie, e.a., 2003). In vooral het laatste decennium zijn de winkelvoorzieningen onder druk komen te staan. Door de kleiner wordende huishoudens, toenemende grootte van woningen en schaalvergroting in de detailhandel zijn veel wijkvoorzieningen verdwenen (Louw en Van der Toorn Vrijthoff, 2005). Het beleid van de overheid wordt verder uitgewerkt tot wat wordt genoemd ‘de sociale vernieuwing’. Halverwege de jaren ’90 vond ook de verzelfstandiging van woningcorporaties plaats. Een marktgeoriënteerd woonbeleid, al in gang gezet eind jaren ’80, kreeg zo een belangrijk vervolg. Een uitwerking van de stedelijke vernieuwing start met de Nota Stedelijke Vernieuwing (VROM, 1997), waarin het Grote Stedenbeleid (GSB) is verwoord. Het GSB-beleid is gericht op het versterken van de fysieke, economische en sociale structuur van en in steden. Dit beleid bevindt zich nu in de derde fase (2005-2009) en er vallen 31 grote en middelgrote steden rechtstreeks onder dit beleid. In totaal wordt in de Nota Wonen (2001) gesproken over 629 wijken met problemen. Deze wijken omvatten circa 25% van de Nederlandse woningvoorraad, ofwel 1,7 miljoen woningen. De opgave concentreert zich vooral in de vier grote steden waar met 60% van de wijken iets aan de hand is. Vanwege de beperkte voortgang in de stedelijke vernieuwing besloot VROM in 2003 de aanpak meer specifiek te richten op 56 probleemwijken. In 2007 is dit beperkt tot 40 wijken. De aanpak van deze 40 wijken moet een extra impuls voor de Stedelijke Vernieuwing en het GSB-beleid betekenen. In dit beleid, omschreven in het Actieplan Krachtwijken, wordt ingezet op 5 speerpunten: wonen, werken, leren, veiligheid en integratie (Van Bloois, 2008). Met de inzet van 74 woningcorporaties die in de krachtwijken actief zijn en de invoering van de CFV-heffing waardoor ook de bijdragen van de woningcorporaties buiten de krachtwijken worden gemobiliseerd, is het corporatiedeel van de financiering van de aanpak van de krachtwijken veilig gesteld. Van Bloois en Priemus (2008) hebben kritiek op dit beleid door te stellen dat de huidige stedelijke herstructureringsopgave meer omvat dan alleen de 40 wijken. Anderen benadrukken dat de problemen zullen verschuiven naar omliggende wijken.

64

Bijlage 5: Vormen van uitbesteden Hoewel het boek “Uitbesteding” (De Bruijn, 1999) gebaseerd is op productiebedrijven is het geen erin gesteld wordt voor een belangrijk deel ook toepasbaar op het gebied van dienstverlenende bedrijven in het winkelvastgoed. De Groot (2008) onderscheidt op basis van het boek “Uitbesteding” (De Bruijn, 1999) vijf vormen van uitbesteden: 1. Verzelfstandiging van diensten Een dienst of andere bedrijfsactiviteit wordt volledig buiten de eigen organisatie geplaatst. 2. Maincontracting Bepaalde bedrijfsactiviteiten worden uitbesteed aan een ‘maincontractor’. Deze hoofdcontractant kan een deel van de aan hem uitbestede diensten neerleggen bij gespecialiseerde onderaannemers. 3. Co sourcing Bepaalde bedrijfsactiviteiten worden uitbesteed aan een leverancier die tevens deskundigen overneemt van de opdrachtgever. Deze deskundigen komen dan ‘in dienst’ van de leverancier. Het voordeel hiervan is dat de opdrachtgever geen eigen personeel meer in dienst heeft voor deze specifieke werkzaamheden. 4. Dual sourcing Bepaalde bedrijfsactiviteiten worden bij meer dan één leverancier ondergebracht. Hierdoor worden risico’s van afhankelijkheid verkleind en blijven leveranciers door onderlinge concurrentie ‘scherp’. 5. Main supplier Bepaalde bedrijfsactiviteiten worden aan meer dan één toeleverancier uitbesteed. Echter deze leveranciers verenigen zich in een samenwerkingsverband. De toeleveranciers zoeken zelf naar nog eventueel benodigde partners. In de praktijk komt bij asset- en propertymanagement, advies, projectmanagement en projectverhuur van winkelvastgoed ‘Dual Sourcing’ het meest voor. Verscheidene taken kunnen tegen verschillende condities geheel of gedeeltelijk worden uitbesteed. Van der Meulen (2000) onderscheidt voor het asset- en propertymanagment vijf vormen van uitbesteden: 1. 2. 3. 4. 5.

1

Geheel intern bij eigenaar8; Maximaal uitbesteed aan beheer; Disciplinaire uitbesteding; Operationele uitbesteding; Operationele uitbesteding van een of twee disciplines.

Feitelijk is hier sprake van een nulsituatie: immers er worden geen werkzaamheden uitbesteed, alle werkzaamheden liggen geheel intern bij de eigenaar. 65