Woningcorporaties gebaat bij actiegericht risicomanagement

Aon Risk Solutions Global Risk Consulting

Woningcorporaties gebaat bij actiegericht risicomanagement Het zijn uitdagende tijden voor woningcorporaties. Een lage inflatie, de nieuwe Woningwet, de verhuurdersheffing en een besmet imago van de branche als gevolg van grote incidenten zijn daarvan de belangrijkste oorzaken. Vooral door het afstoten van commerciële activiteiten en het afromen van financiële middelen, beschikken veel corporaties over minder financiële middelen om hun maatschappelijke doelstellingen te realiseren. Liquiditeit is de meest beperkende factor. Volgens een recente trendanalyse van het Waarborgfonds Sociale Woningbouw (WSW) voldoet 15% van de corporaties niet aan de kritische grens voor rentedekking. Ondertussen is de woningwaarde de afgelopen jaren sterk gedaald. Veel corporaties versoberen hun beleid en reorganiseren als gevolg van deze ontwikkelingen. Ze gaan terug naar de basis en richten zich volledig op hun kerntaken: het aanbieden van betaalbare sociale huurwoningen. Naar verwachting neemt de druk de komende jaren alleen maar toe door nog scherper overheidstoezicht en strengere eisen. Meer dan ooit is het onder deze omstandigheden zaak voor woningcorporaties om de balans te vinden tussen financiële gezondheid, het voldoen aan wettelijke eisen en de realisatie van maatschappelijke taken. Effectief risicomanagement ondersteunt de besluitvorming hierbij en helpt bij het afwegen van belangen op de korte én lange termijn. In deze whitepaper deelt Aon op basis van zijn jarenlange ervaring binnen en buiten de sector zijn visie op dit thema met u. Effectief risicomanagement leidt tot de actie en verandering waarmee u uw corporatie tijdig voorbereidt op een onzekere toekomst.

November 2014

Risk. Reinsurance. Human Resources.

Inhoudsopgave 1 Inleiding. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3 2 Risico’s en kansen in de woningcorporatiesector. . . . . . . . . . . . . . . . 4

Externe risico’s. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4

Interne risico’s . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

3 Risicomanagement maakt het verschil . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7 4 Haal meer toegevoegde waarde uit risicomanagement. . . . . . . . . . . 9 5 Kritische succesfactoren voor risicomanagement. . . . . . . . . . . . . . . 10 Contact. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12 Over Aon. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13

2

Name of study or publication

1 Inleiding ‘Terug naar de kern’, dat is de beweging die woningcorporaties de laatste jaren maken. Ze grijpen terug op de kerntaken die de nieuwe Woningwet voorschrijft: het verwerven, ontwikkelen, aanbieden en beheren van betaalbare sociale huurwoningen. Veel corporaties gaan nog een stap verder, en herijken hun complete taakstelling en strategie onder druk van de economische situatie, ontwikkelingen binnen de sector en de politieke reactie daarop. Dat biedt kansen die benut moeten worden, en risico’s die om beheersing vragen. Corporaties en politiek werken hard aan het terugwinnen van vertrouwen in de sector. Dat dit nodig is, blijkt onder meer uit het onderzoek ‘De balans verstoord’ van Aedes. Dit onderzoek concludeert dat de relatie van woningcorporaties met hun belangrijke stakeholders – samenleving, overheid en markt – de afgelopen decennia serieus is verzwakt. Ervaringen uit het verleden helpen nauwelijks bij de voorbereiding op toekomstige risico’s. In een steeds veranderende omgeving dienen corporaties tijdig trends en ontwikkelingen te signaleren, om die vervolgens door te vertalen naar de bedrijfsvoering en het financieel beleid. Aon beschouwt risicomanagement als een gemeenschappelijke, systematische en transparante aanpak voor de beheersing van risico’s. Risicomanagement biedt corporatiebestuurders en belanghebbenden een kompas om op koers te blijven en om tijdig het roer om te gooien, voordat de corporatie in een storm belandt. Effectief risicomanagement bestrijkt de gehele organisatie en alle soorten risico’s, zowel intern als extern. Veel corporaties hebben al risicomanagement geïmplementeerd, gedreven door de eigen governance code van de corporatiesector en de toegenomen aandacht bij toezichthouders. Ook de risicostrategie van het WSW en het daarmee samenhangende risicobeoordelingskader maakt corporaties risicobewuster. De ene corporatie grijpt naar best practice methoden en instrumenten voor risicomanagement, de andere houdt een eenvoudig risicoregister bij. Risicomanagement voegt alleen waarde toe wanneer het actief door de raad van bestuur, managers, medewerkers en toezichthouders van corporaties wordt gebruikt. Dat lukt alleen door duidelijke verantwoordelijkheden te definiëren en door risicobeheersing expliciet onderdeel te maken van prestatiebeoordelingen. De volgende hoofdstukken gaan dieper in op de risico’s en kansen voor de corporatiesector. Ook wordt uitvoerig beschreven welke rol risicomanagement precies voor woningcorporaties heeft.

Aon Risk Solutions

Woningcorporaties gebaat bij actiegericht risicomanagement

3

2 Risico´s en kansen in de woningcorporatiesector Wat zijn de belangrijkste risico’s in het weidse actuele risicolandschap voor woningcorporaties? En welke kansen bieden ze? In dit hoofdstuk worden ze benoemd en toegelicht.

2.1 Externe risico’s en kansen Externe risico’s vallen buiten de directe invloedssfeer van woningcorporaties. Een voorbeeld is een veranderende rentestand – corporaties hebben daar geen invloed op. Met uitzondering van financiële risico’s maken externe risico’s nog niet altijd deel uit van een risicoanalyse. Uit ervaring en gesprekken met bestuurders uit de corporatiesector heeft Aon de volgende top 5 externe risico’s voor woningcorporaties samengesteld: 1. Waardedaling bezittingen 2. Financiële risico’s 3. Politieke besluitvorming 4. Demografische ontwikkelingen 5. Groeiend belang van duurzaamheid

Waardedaling bezittingen Direct en indirect worden woningcorporaties hard geraakt door actuele economische ontwikkelingen. Zo heeft de vraag naar koopwoningen de afgelopen jaren vrijwel stilgelegen, waardoor de waarde van vastgoed en grondprijzen sterk is gedaald. Sinds de piek op de woningmarkt van 2008 is de waarde van woningen naar schatting gemiddeld met 19 procent gedaald. In sommige provincies buiten de Randstad, zeker daar waar de bevolking krimpt, is die daling nog veel groter.

Financiële risico’s Woningcorporaties hebben te maken met een reeks aan financiële risico’s, zoals inflatie en het renterisico. De inflatie is van invloed op de ontwikkeling van de huurinkomsten. Het renterisico houdt in dat de rente die een corporatie moet betalen voor herfinanciering, hoger is dan bij het aangaan van de lening. Voor corporaties leidt dit tot hogere financieringslasten. Er zijn verschillende manieren om het renterisico af te dekken, zoals het gebruik van derivaten. De problematiek rond het managen van derivatenportefeuilles is een bekend thema binnen de sector. Essentieel is dat corporaties een strikt beleggingsbeleid voeren waarbij de risico’s worden overzien.

Politieke besluitvorming De politieke bemoeienis met de woningcorporatiesector is de afgelopen jaren sterk gegroeid als gevolg van incidenten in de sector. Bijvoorbeeld in de vorm van de verhuurdersheffing en de nieuwe Woningwet, die het werkdomein van corporaties op diverse terreinen stevig heeft ingeperkt. Corporaties reageren op de wet met een drastische afbouw van hun commerciële activiteiten, bedoeld om sociale woningen financierbaar te houden. Het aandeel van de verhuurdersheffing in de totale operationele uitgaven is in 2018 gegroeid tot 11%, verwacht het WSW. Deze kosten moeten elders in de begroting worden gecompenseerd.

Aon Risk Solutions


4

Demografische ontwikkelingen Veranderingen in het bewonersprofiel van woningcorporaties brengen serieuze risico’s en kansen met zich mee. De mate van demografische verandering in het bewonersprofiel van corporaties verschilt sterk van regio tot regio. Aon onderscheidt de volgende vier belangrijkste demografische ontwikkelingen: 1. Vergrijzing van de bevolking, met als gevolg een groeiende zorgvraag, terugkeer van mantelzorg en een ander

ontwerp en inrichting van woningen tot gevolg

2. Groeiend aantal alleenstaanden, met vraag naar nieuwe woonvormen tot gevolg 3. Bevolkingskrimp en –groei in regio’s en gemeenten 4. Diversiteit in wijken, bepalend voor de sociaal-culturele stabiliteit en het leefklimaat. Woningcorporaties zijn doorgaans al nauw betrokken bij sociale problemen in hun wijken. Zo houden ze de veiligheid en leefbaarheid in hun gebouwen en wijken op peil en gaan ze verpaupering tegen. Ook landelijk nemen corporaties hierin initiatief, bijvoorbeeld met de ‘prachtwijken’ van minister Vogelaar. Door de huidige bezuinigingen binnen de sector twijfelen corporaties meer en meer aan hun vermogen om te blijven bijdragen aan een goede leefomgeving. Hoe dan ook moeten woningcorporaties op de genoemde ontwikkelingen blijven inspelen om aansluiting te houden bij hun doelgroep. Lukt dat niet, dan zijn leegstand en waardeverlies van hun bezit reële risico’s.

Duurzaamheid Vanuit hun maatschappelijke rol hebben corporaties doorgaans veel aandacht voor duurzaamheid. Duurzaam bouwen is een vast criterium bij nieuwbouw en bij renovatie van bestaand vastgoed. De financiële afweging hierbij is in hoeverre investeringen in duurzame bouw ‘neutraal’ kunnen worden doorbelast aan huurders – bijvoorbeeld met een huurverhoging versus besparing op de energierekening. Veel corporaties vragen zich af hoe ze verduurzaming van hun bezit in deze economisch moeilijke tijd moeten financieren. Dat stimuleert verdere technologische innovatie en de zoektocht naar betaalbare oplossingen voor duurzaamheidsvraagstukken.

2.2 Interne risico’s Interne risico’s vallen binnen de invloedsfeer van woningcorporaties. Soms treffen ze de organisatie als geheel, soms alleen een bepaalde afdeling of discipline. De vijf belangrijkste interne risico’s voor corporaties staan hieronder opgesomd. De selectie is gemaakt op basis van Aon’s uitgebreide ervaring in de sector. 1. Implementatie nieuwe strategie 2. Impact reorganisaties voor het personeel 3. Cyber 4. Aanbesteding en projectontwikkeling 5. Omvangrijk incident in wooncomplex

Implementatie nieuwe strategie Naar aanleiding van de nieuwe Woningwet en andere recente veranderingen wijzigen veel corporaties hun koers ingrijpend. Niet zelden heeft dat op zijn beurt een flinke ingreep in de organisatie tot gevolg. Het bedenken en implementeren van nieuwe strategieën vereist meetbare doelstellingen. Ook scherpe timing van het management is daarbij van groot belang. Een trage reactie op externe ontwikkelingen kan leiden tot compliance problemen – met name als het gaat om wet- en regelgeving of als het woningaanbod niet aansluit bij demografische ontwikkelingen. Wie te snel gaat, loopt het risico dat de organisatie het tempo niet kan volgen. Voor goed onderbouwde beslissingen heeft de corporatiebestuurder in elk geval juiste en volledige informatie nodig. Op dat vlak is een grondige verbetering gewenst, want in de praktijk blijken managementinformatiesystemen van corporaties zelden binnen het beleid van het management te passen.

Aon Risk Solutions


5

Impact reorganisaties op het personeel Koers- en organisatiewijzigingen vergen veel van het personeel van corporaties. In een gunstig geval behouden mensen hun baan, maar is de kans groot dat hun functie verandert. Onzekerheden zorgen voor ruis en onrust, en leiden medewerkers af van hun dagelijkse werkzaamheden. In combinatie met een hogere werkdruk door afslanking van de organisatie kan de werknemerstevredenheid dalen en het ziekteverzuim stijgen.

Cyber ICT- of cyberrisico’s vragen in het algemeen veel aandacht in de publieke en private sector. Dat geldt nog sterker voor woningcorporaties, die met hun grote hoeveelheden privacygevoelige informatie gebonden zijn aan de privacywetgeving. De veiligheid van het netwerk en de opgeslagen gegevens zijn een continu punt van zorg: veel corporaties hebben geen zicht op de daarmee samenhangende risico’s en de omvang van de potentiële gevolgen. Ook procesonderbreking als gevolg van het uitvallen van systemen is een belangrijk risico.

Aanbesteding en projectontwikkeling Projecten die uit de hand lopen, zijn bepaald niet welkom nu de corporatiesector hard werkt aan zijn imago. Dit risico wordt deels beperkt door de drastische inperking van commerciële activiteiten. Projectontwikkeling blijft echter nodig. Dus blijven er risico’s rondom integriteit, aanbestedingsfouten, contractvorming en projectbeheersing (geld, tijd, kwaliteit) bestaan. Beheersing van deze risico’s is essentieel, zowel voor de financiële gezondheid van corporaties als voor het professionele imago van de sector.

Omvangrijk incident in wooncomplex De operationele risico’s van corporaties hangen nauw samen met het beheer van hun bezit en relaties met bewoners. Zo leidt brand of de vondst van asbest in een pand soms niet alleen tot materiële schade, maar ook tot gevaar voor bewoners waarbij het pand ontruimd moet worden en bewoners elders huisvesting krijgen. Zulke incidenten leiden vaak tot veel publiciteit en kunnen de reputatie van de betreffende corporatie flink beschadigen.

Aon Risk Solutions


6

3 Risicomanagement maakt het verschil Een goed bestuurder kent de risico’s voor zijn organisatie, en kan inschatten wat de gevolgen voor de bedrijfsdoelstellingen zijn op korte en lange termijn. Elke bestuurder moet kunnen anticiperen op onverwachte gebeurtenissen binnen de grenzen van aanvaardbare risico’s. Actiegericht risicomanagement helpt hierbij. Het onderscheidt zich door: •

De koppeling van risico’s aan financiële doelstellingen, waardoor de bestuurder ziet welke risico’s zijn doelstel

lingen in gevaar brengen en dus prioriteit verdienen bij beheersing.

•

De aard van het risico als uitgangspunt te nemen voor de methoden voor risico-analyse en beheersing.

Verschillende soorten risico’s vragen elk een eigen benadering: externe risico’s en risico’s die samenhangen met

lange termijnontwikkelingen laten zich bijvoorbeeld niet exact inschatten en controleren.

Scenario-analyses kunnen bestuurders helpen bij hun beeldvorming van deze risico’s. Strategie en beleid zijn

idealiter aan te passen in geval van onverwachte externe ontwikkelingen. Interne risico’s kunnen meestal nauw-

keuriger worden ingeschat en directer beïnvloed. De effecten van deze risico’s dienen duidelijk te zijn –

er moeten concrete maatregelen klaarliggen om de oorzaken of gevolgen van de effecten op een acceptabel

niveau te brengen.

•

Een kosten-batenafweging tussen de omvang van het risico en de kosten van beheersing. Daarbij evalueert de

organisatie of het risico te dragen is, en zo ja, of het, gezien de effecten van het risico en de kosten van

beheersing, niet toch verstandiger is om het risico (gedeeltelijk) te beheersen.

Om risicomanagement actiegericht in te richten adviseren we in elk geval de volgende kernelementen toe te passen: •

Financiële draagkracht

De vraag hoeveel risico een organisatie wil dragen, hangt altijd samen met de financiële investeringsruimte.

Het afdekken van risico’s vraagt immers om maatregelen, en maatregelen kosten geld. In tijden van afslanking is

het voor corporaties van extra groot belang de financiële doelstellingen bij risicomanagement in acht te nemen.

Denk daarbij ook aan het nieuwe risicomanagementbeleid van het WSW, en het beoordelingskader voor

financiële en business-risico’s van corporaties om borgstelling te kunnen krijgen.

•

Risicobereidheid

De mate van risicobereidheid verschilt per organisatie. Het is voor woningcorporaties van belang om de risico-

bereidheid expliciet te definiëren én communiceren met alle belanghebbenden. Dat kan met kwantitatieve en

kwalitatieve termen, bijvoorbeeld in de hoeveelheid materiële schade, het aantal klachten, aantallen slachtoffers

of de hoeveelheid negatieve media-aandacht. Voorop staat dat zonder definitie nooit kan worden bepaald of de

interne risicobeheersing effectief en doelmatig is.

•

Scenarioanalyse en kwantificering impact

Scenarioanalyses geven meer inzicht in mogelijke oorzaken, gevolgen en de omvang van risico’s. Dat inzicht is

met name welkom bij grote, serieuze scenario’s zoals een asbestincident, een significante budgetoverschrijding

van nieuwbouwprojecten, de afwaardering van bezit of politieke heffingen zoals de Verhuurdersheffing.

Als onderdeel van een stresstest helpen scenarioanalyses de risico’s voor de financiële doelstellingen van de

corporatie in te schatten. Daarmee ondersteunen ze bestuurders bij het stellen van prioriteiten omtrent

risicobeheersing.

Aon Risk Solutions


7

Stress test voorbeeld 1. Lagere opbrengst verkopen 2. Politieke besluitvorming 3. Demografische ontwikkelingen 4. Renterisico

Bruto Impact Risicobereidheid

5. Duurzaamheid

Financiele draagkracht

6. Implementatie strategie

Risicobereidheid

7. Reorganisatie

Financiele draagkracht

8. Cyber risico 9. Aanbesteding en contractvorming 10. Incident in wooncomplex 0

2

4

6

8

10

12

14

16

18

20

•

Interne beheersing

Effectieve interne beheersmaatregelen zijn cruciaal om risico’s voor bedrijfsdoelstellingen af te dekken.

Die maatregelen uiten zich vaak in procedures en protocollen, of het nu gaat om risico’s op financieel of niet-

financieel gebied (zoals veiligheid en imago). In geval van twijfels bij procedures en protocollen dienen altijd het

afgedekte risico en alternatieve vormen van beheersing in acht genomen te worden. Maatregelen kunnen direct

het gedrag van medewerkers beïnvloeden, of vooral bedoeld zijn om de betrokkenheid, het veiligheidsbewust-

zijn en/of de motivatie van medewerkers te versterken. Hoe dan ook werken ze alleen als ze aansluiten bij de

managementstijl en –filosofie van de organisatie. Beheersmaatregelen zijn dus altijd organisatiespecifiek.

Anders dan vaak gedacht, is interne beheersing niet het exclusieve domein van staffuncties of het bestuur – het is

een gedeelde verantwoordelijkheid met het management van corporaties. Dat wordt duidelijk en concreet door

de verantwoordelijkheid van de (afwijking van) de financiële resultaten bij de manager te plaatsen.

Deze resultaten weerspiegelen immers de kwaliteit van het risicomanagement. Aon adviseert daarbij om een

risicoparagraaf op te nemen in jaarplannen en per kwartaal de ontwikkeling van de risico’s te bespreken.

•

Governance

Om tot een juiste prioritering van risico’s te komen, dient risico-informatie beschikbaar te zijn bij de bestuurders

van een corporatie. Het zijn immers deze bestuurders die moeten inschatten of de risico’s passen bij hun

strategisch plan. Bij de vertaling van dat plan naar concrete doelstellingen bepalen de operationeel verant-

woordelijken binnen de corporatie welke risico’s de nieuwe strategie meebrengt voor hun processen en

activiteiten. Als die risico’s een te grote bedreiging vormen voor de strategie of de corporatie, moeten ze actief

worden gecommuniceerd en beheerst. Al met al dienen corporaties de ‘governance’ rondom risicomanagement

goed in te richten en risicomanagement te integreren in de reguliere planning & control of rapportagecyclus.

•

Crisismanagement

Incidenten kunnen altijd escaleren tot crises, of het nu gaat om intern mismanagement of een dodelijke brand.

Hoe snel dat gaat, hangt af van het continu veranderende risicolandschap, de toenemende druk van stakeholders

en toezichthouders, onophoudelijke media-aandacht en een algemene intolerantie voor risico’s. Aon adviseert

altijd om met trainingen en oefeningen ook het management en bestuur van corporaties voor te bereiden op hun

rol bij een crisis, en om een beknopt crisisplan op te stellen. Dat plan dient als ‘kapstok’ boven de vaak vele

plannen en procedures. U kunt ook leren van eerdere calamiteiten en crises.

•

Cultuur en gedrag

Risicobeheersmaatregelen alleen zijn nog niet zaligmakend. Het gaat erom dat ze in de praktijk ook worden

nageleefd. Essentieel daarvoor zijn voldoende risicobewustzijn, een duidelijke verdeling van verantwoordelijk -

heden en een open cultuur binnen corporaties. Medewerkers moeten zich gestimuleerd voelen om

(bijna-)incidenten tijdig te melden, te analyseren en te leren van fouten – zodat risico-informatie vrij stroomt door

alle lagen van de corporatie.

Aon Risk Solutions


8

4 Haal meer toegevoegde waarde uit risicomanagement Vrijwel alle woningcorporaties hebben risicomanagement al in meer of mindere mate in hun bedrijfsvoering geïmplementeerd. Soms uit eigen behoefte, maar meestal omdat het werd opgelegd. Hoewel managementprocessen, -rapportages en audits moeten garanderen dat corporaties voldoen aan regels en wettelijke eisen, doen zich nog steeds onverwachte incidenten met vergaande gevolgen voor. Een betere voorbereiding is gewenst om ook deze incidenten in de toekomst te voorkomen. Integraal risicomanagement lijkt een nieuw begrip, maar dat is het niet. Risicomanagement is namelijk per definitie integraal. Het is een kapstok met daaronder doelstellingen voor verschillende deelgebieden, projecten of afdelingen binnen de corporatie. Denk bijvoorbeeld aan financiële doelstellingen zoals solvabiliteit en liquiditeit en het verankeren van activiteiten in managementprocessen en rapportages, zodat risico-informatie de besluitvorming dient. De volgende vragen kunnen helpen om de toegevoegde waarde van risicomanagement te bepalen: 1. In hoeverre levert het huidige risicomanagementproces informatie die actief wordt gebruikt bij besluitvorming? 2. Zo ja, wat is het effect geweest van deze informatie op het besluit en wordt het risico blijvend gevolgd? 3. Zo nee, waarom wordt deze informatie niet gebruikt en waar is wel behoefte aan? Het beantwoorden van deze vragen is vaak lastiger dan het lijkt, is de ervaring. Dat komt doordat het ambitieniveau rond risicomanagement niet altijd duidelijk is. De eerder genoemde Balanced Scorecard met bijbehorende prestatieindicatoren kan hierbij helpen. Om er zeker van te zijn dat risico-informatie daadwerkelijk gebruikt wordt, dienen risico’s duidelijk gedefinieerd te worden. De belangrijkste oorzaken van de risico’s moeten duidelijk worden voor het treffen van de juiste beheersmaatregelen, en de gevolgen moeten worden gekwantificeerd om het risicobewustzijn te vergroten en om de kosten en baten van aanvullende maatregelen te bepalen. Aon adviseert om risicomanagement pas verder te ontwikkelen of te implementeren na een gestructureerde analyse van het risicomanagement en de ambities van het bestuur.

Aon Risk Solutions


9

5 Kritische succesfactoren voor risicomanagement Aon onderscheidt een aantal kritische succesfactoren (KSF’s) voor een effectieve implementatie van risicomanagement. KSF 1: Zorg dat risicomanagement gedragen wordt door bestuur en management Organisaties met een volwassen risicomanagementproces hebben een bestuur en management dat risicomanagement omarmt en actief ondersteunt. Risicomanagementinformatie wordt actief gebruikt bij het opstellen van de strategische planning. Door bestuur en management regelmatig over risicomanagement te informeren, blijft de betrokkenheid van bestuurders groot. KSF 2: Koppel risico’s aan doelstellingen Risico’s kunnen een bedreiging zijn voor het behalen van doelstellingen. Ze dienen dan ook op organisatie- en afdelingsniveau aan elkaar gekoppeld te worden. Dat bevordert tegelijkertijd de betrokkenheid van medewerkers bij risicomanagement. Het werkt motiverend als bepaalde doelstellingen onderdeel uitmaken van de prestatieafspraken met medewerkers. KSF 3: Integreer risicomanagement in bestaande processen Om risicomanagement te laten werken, moet er draagvlak voor zijn. Dat ontstaat alleen als het risicomanagement specifiek wordt gemaakt, het liefst door het zoveel mogelijk onderdeel te maken van bestaande processen en managementsystemen. KSF 4: Integreer financiële en operationele risico-informatie in besluitvorming Organisaties met een volwassen risicomanagementprogramma gaan bij hun besluitvorming steeds minder af op intuïtie, en steeds meer op risico-informatie. Denk in het geval van woningcorporaties aan een businesscase voor een nieuwbouwproject, waarvoor een risicoanalyse moet worden gemaakt om inzicht te krijgen in de risico’s voor voorspelde opbrengsten en kosten. KSF 5: Betrek alle stakeholders bij de ontwikkeling van risicomanagementstrategieën en -beleid Het betrekken van stakeholders bij het risico¬managementproces zorgt voor betere en meer volledige risico-informatie. Organisaties met een volwassen risicomanagementprogramma zoeken bij het bedenken van risicobeheerstrategieën samenwerking met onder meer cliënten, samenwerkingspartners en de Raad van Toezicht. KSF 6: Beleg de verantwoordelijkheid voor het beheersen van risico’s in de lijn Het senior management van een organisatie is doorgaans veel meer betrokken bij het risicomanagementproces dan de lagen eronder, blijkt uit onderzoek van Aon. Een organisatie-brede risicomanagementcultuur ontstaat door de verantwoordelijkheid voor risicobeheersing in een managementcontract of beoordelingssystematiek op te nemen. KSF 7: Wijs een verantwoordelijke aan voor risicomanagement Risicomanagement hoeft geen aparte functie te zijn. Belangrijker is dat de risicomanager bij voorkeur een gedreven senior is, die altijd het bestuur en het management achter zich heeft. Hij begrijpt de koers van de organisatie, heeft een brede blik op risico’s en kansen in de organisatie en neemt geen blad voor de mond in discussies met de organisatietop. Een goede risicomanager is in staat het risicomanage¬mentprogramma te vertalen naar elk niveau in de organisatie. KSF 8: Positioneer risicomanagement als concurrentievoordeel Organisaties met een volwassen risicomanagement zijn beter uitgerust om risico’s tijdig te identificeren en passende maatregelen te nemen. Zo worden alleen aanvaardbare risico’s genomen die bijdragen aan de organisatiegroei. KSF 9: Communiceer positief over risicomanagement Effectief risicomanagement is iets positiefs: het helpt de organisatie om op koers te blijven en stelt centraal wat in de organisatie belangrijk is. Het is belangrijk dat deze positiviteit ook in de communicatie over risicomanage¬ment tot uiting komt. Zo blijven medewerkers gemotiveerd om risico’s te benoemen, expliciet te maken en voorrang te geven en de juiste prioriteiten te stellen. Met efficiënter werken tot gevolg.

Aon Risk Solutions


10

Contact Sonja Janićijević is senior consultant bij Aon Global Risk Consulting. Tijdens haar loopbaan heeft zij veel publieke en commerciële organisaties begeleid bij het analyserenvan hun risico’s en het ontwikkelen van risicomanagement. Haar jarenlange ervaring met organisatieadvies en risicomanagement zorgt ervoor dat zij de problematiek van een bedrijf doorziet en hier pragmatische oplossingen voor ontwikkelt. Daarnaast is Sonja co-auteur van het boek ‘Risicomanagement’, een standaardwerk over het vakgebied toegespitst op de situatie in Nederland. Sonja Janićijević M. 06 55 16 30 40 E. [email protected]

Jos van den Biggelaar is industry director bij Aon Risk Solutions. In deze rol is Jos binnen Aon Nederland commercieel verantwoordelijk voor diverse doelgroepen, waaronder woningcorporaties. Door zijn jarenlange ervaring in dit segment en de dagelijkse contacten met uw collega’s bij woningcorporaties kent hij uw problematiek als geen ander. Jos geeft sturing aan het omvangrijke multidisciplinaire corporatieteam binnen Aon dat zich volledig richt op de marktuitdagingen en -risico’s. Jos van den Biggelaar M. 06 53 19 28 28 E. [email protected]

Emanuel van Zandvoort is managing consultant Enterprise Risk Management (ERM) bij Aon Global Risk Consulting (AGRC). Emanuel is verantwoordelijk voor de ERM dienstverlening van AGRC en heeft jarenlang ervaring als adviseur op het gebied van risicomanagement, interne beheersing, governance en internal audit, zowel in de profit als publieke sector. Naast zijn werkzaamheden bij AGRC is Emanuel docent Risk Management & Compliance voor het Executive Internal Audit Programme van de Amsterdam Business School. Emanuel is afgestudeerd in Bedrijfskunde aan de RijksUniversiteit Groningen en heeft een postdoctorale graad in Internal Auditing.

Emanuel van Zandvoort M. 06 22 18 07 74 E. [email protected]

Aon Risk Solutions


11

Over Aon Aon Nederland, toonaangevend adviseur in risicomanagement, employee benefits en verzekeringen, draagt bij aan het realiseren van de ambities van zijn cliënten. In Nederland heeft Aon 9 vestigingen met 1.750 medewerkers. Het bedrijf maakt deel uit van Aon plc in Londen, Verenigd Koninkrijk. Het wereldwijde Aon-netwerk omvat circa 500 kantoren in meer dan 120 landen en telt ruim 66.000 medewerkers. Hiermee is Aon een van de grotere financiële dienstverleners ter wereld. Aon plc is gespecialiseerd in financiële en verzekeringsdienstverlening en staat genoteerd aan de effectenbeurs van New York (NYSE:AON). Ga naar www.aon.nl voor meer informatie over Aon en naar www.aon.com/manchesterunited om meer te lezen over het partnership met Manchester United. Download de Aon plc Fact Sheet & Aon Fun Facts Sheet hier: http://aon.mediaroom.com/index. php?s=25796&cat=2645

© 2014 Aon Nederland

14.1115-07-Risicomanagement-V3

Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze rapportage mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand, of openbaar gemaakt, in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopieën, opnamen, of op enige andere manier, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van Aon Hewitt.

Risk. Reinsurance. Human Resources.

Woningcorporaties gebaat bij actiegericht risicomanagement

Recommend Documents