Risicomanagement is een keuze Casestudy’s naar de blokkades voor het implementeren van expliciet risicomanagement bij middelgrote woningcorporaties
Implementatie risicomanagement bij woningcorporaties; de blokkades voorbij
Ondernemen is risico’s nemen, ook voor corporaties. Het (expliciet) risicobewust handelen lijkt echter in de sector geen gemeengoed. De positie in de (verande rende) markt, de maatschappelijke doelstellingen, de druk vanuit de overheid en de negatieve financiële vooruitzichten maken risicomanagement voor woningcorporaties een bijzonder aandachtspunt.
1494
Deze samenvatting is een weergave van de resultaten van het onderzoek van Martijn Clausen, in samenwerking met de begeleiders vanuit de TU Delft (Louis Lousberg en Vincent Gruis) en Twynstra Gudde (Sjoerd Blokpoel, Jacqueline van Ham, Dick Smorenberg), waarin de zoektocht naar
‘blokkades in de implementatie van risico management binnen woningcorporaties’ centraal stond. Onderdeel van het onderzoek was zowel een literatuuronderzoek als 6 casestudies bij middelgrote corporaties. De samenvatting van het onderzoek wordt besloten met een beschouwing vanuit Twynstra Gudde (onder meer actief op het snijvlak risicomanagement en de corporatiesector) op het onderzoek en de resultaten. Praktijkervaring in adviesopdrachten en observaties van de sector worden gecombineerd met de onder zoeksresultaten.
Voldoende aanleiding, beperkte toepassing risicomanagement
In de basis bestaat risicomanagement uit het identificeren,
Op het oog is er voldoende aanleiding voor woningcorpora-
analyseren, beheersen en vervol-gens evalueren van de
ties om expliciet risicomanagement toe te passen.
organisatiebrede risico’s waarbij een algemeen systeem
De AEDES governance code schrijft risicomanagement
of methode toegepast wordt waarmee alle betrokkenen
voor, toezichtorganen hebben risicoinformatie nodig voor
praktisch kunnen werken. Om een cyclisch proces in te
het uitoefenen van hun taak en diverse recente ‘uitglijders’
richten, is een koppeling met de beleidsdoelstellingen van
in de sector pleiten voor risicomanagement. Dit is voor veel
de afdelingen of organisatie relevant. Op deze manier kun-
woningcorporaties aanleiding geweest om risicomanage-
nen risico’s worden gekoppeld aan het beslissen/bijsturen
ment in hun organisatie in te voeren. Uit onderzoek van
op activiteiten in lijnorganisatie en projecten.
de Universiteit Twente (Blom, 2008) blijkt dat van 90 corporaties 88% zegt dat zij risicomanagement ingevoerd
Samengevat kan gezegd worden dat de meerwaarde voor het
hebben in de organisatie. 40% heeft zelfs een formeel
expliciet toepassen van risico-management te vinden is in:
geschreven risicomanagement beleid.
- het nemen van beter onderbouwde, afgewogen
Diepere analyse van de resultaten, in combinatie met aanvullend onderzoek, toont echter aan dat de daadwerkelijke toepassing van risicomanagement in de praktijk erg beperkt
beslissingen - het bijsturen van lopende projecten, processen of beleid op basis van risico’s.
is. Zo toont onderzoek van de Vereniging van Toezichthouders in de Woningcorporaties (VTW) in september 2009 aan
Hiermee levert risicomanagement een bijdrage aan het
dat bij vier op de tien (kleinere) corporaties de raden van
daadwerkelijk behalen van doelstellingen, en ondersteunt
commissarissen geen inzicht hebben in de manier waarop
het continu de verbetering en de uitbouw van de organi-
hun corporatie risico’s beheerst. Een ronde langs bestuurs-
satie. Onderzoek waarin op kwantitatieve wijze de meer-
secretaressen leerde Twynstra Gudde in 2009 onder andere
waarde van risicomanagement wordt onderbouwd is niet
dat bij meer dan de helft van gesproken corporaties risico-
beschikbaar. In de meeste gevallen lijkt er geen direct meet-
management niet wordt gekoppeld aan (beleids)doelstellin-
bare relatie tussen de toepassing en de (meetbare) opbrengst
gen, maar enkel aan financiële aspecten.
van risicomanagement in bijvoorbeeld rendement.
Ook gaf de meerderheid aan veel moeite te hebben met het geven van inzicht in actuele risico’s.
Daarnaast is risico-informatie in toenemende mate noodzakelijk voor het afleggen van verantwoording aan (bijv.) toezicht houders, samenwerkingspartners, maatschappij of
Onbenutte meerwaarde expliciet risico-management
financierders.
Het Nederlands Normalisatie Instituut publiceerde onlangs
“Er moet meer inzicht komen in de meerwaarde en de noodzaak van risicomanagement.”
een nieuwe NEN-ISO 31000 norm, waarin een definitie van de basisprincipes van risicomanagement wordt weergegeven. Tezamen met diverse andere literatuur heeft Clausen daarin gezocht naar de meerwaarde van risicomanagement die onbenut wordt in de sector.
De beschreven meerwaarde komt alleen tot uiting als risicomanagement toegepast wordt met een brede focus, integraal in de hele organisatie. De focus van het onderzoek heeft daarom gelegen op diverse type risico’s in corporaties; verschillend van strategische, operationele, financiële of projectrisico’s et cetera. Clausen concludeert dat er veel onbenutte voordelen liggen door het onvoldoende integraal en expliciet toepassen van risicomanagement.
Wat maakt risicomanagement bij corporaties lastig?
- de moeilijkheidsgraad voor het toepassen
De vraag die in het onderzoek centraal stond, was welke
- een gebrek aan tools voor methodes, aanpak en data
blokkades er voor woningcorporaties zijn om expliciet
- een gebrek aan benchmarks.
- een gebrek aan inzicht in de inhoud van risicomanagement
risicomanagement te implementeren. Vanuit de theorie heeft Clausen gekeken naar de woningcorporatie als
Deze inzichten helpen voor een eerste beeld, maar dienen
hybride organisatie die blokkerend kan werken. Vervolgens
te worden getoetst in de sector. Om meer inhoudelijke
heeft hij ondermeer gekeken naar recent onderzoek van Van
informatie boven tafel te krijgen dan procentuele getallen
Staveren (2009) naar blokkades bij ander typen organisaties.
over toepassing in de breedte van de corporatiesector, heeft Clausen gekozen om in zijn onderzoek kwalitatief te kijken
Sturen in woningcorporaties als ‘hybride organisatie’
naar de toepassing van risicomanagement binnen een klein
Direct financieel rendement staat, op papier, soms haaks
aantal corporaties.
tegenover maatschappelijk rendement binnen corporaties. De benaderingen bevinden zich tussen twee ‘extremen’
De casestudies
in, waarbij aan de ene kant de maximalisering van het
Opzet
maatschappelijk rendement voorop wordt gesteld en het
Het onderzoek heeft zich gericht op middelgrote corpora-
bewaken van de financiële continuïteit als randvoorwaarde
ties (4.000-10.000 eenheden) met vergelijkbare organisa-
wordt gezien en aan de andere kant het optimaliseren van
torische opzet. In de casestudies zijn gesprekken gevoerd
het (indirecte) financiële rendement voorop wordt gesteld
met de directeur/bestuurder, het gehele MT en eventuele
met het voldoen aan een bepaalde maatschappelijk taak-
ondersteunende managers.
stelling als randvoorwaarde. De verschillende benaderingen kunnen tot uitdrukking komen in de wijze waarop beslis-
In het onderzoek is gezocht naar een manier om corporaties
singen tot stand komen.
uit de casestudies te vergelijken. Als hulpmiddel is gekozen voor een 6-tal organisatiekenmerken uit het ESH-model.
Dit maakt voor het succesvol inzetten van risicomanage-
Deze kenmerken beschrijven verschillende aspecten van
ment als helpend (onderbouwend/sturend) instrument het
de organisatie, waarbij in het onderzoek dit specifiek
van des te meer belang dat duidelijk is waar de organisatie
toegeschreven is op de toepassing van risicomanagement.
op stuurt. Waar zijn wij van? Waar sturen wij op? Welke risico’s nemen we, welke accepteren we nooit? In het onderzoek is nadrukkelijk gekeken in hoeverre de sturing
Strategie
expliciet genoeg was om ook risicomanagement te kunnen doen. Zonder doel immers geen risico.
Structuur
Managementstijl
Cultuur
Systemen
Voor een hybride organisatie, wat een woningcorporatie bijna zonder uitzondering is, is eenduidig risicomanagement lastig. Daar komt nog bij dat het ‘maatschappelijk rendement’ veelal zeer moeilijk in absolute, meetbare waarden uit te drukken is. Hierdoor is ondermeer de prioritering (onderling, maar ook t.o.v. hardere kentallen op bijvoorbeeld financiën)
Personeel
lastig en wordt risicomanagement verder bemoeilijkt. Blokkades bij andere organisaties
[Figuur: ESH-model (Kor e.a., 2008) ]
Breder onderzoek naar de implementatie van risicomanagement geeft een aantal mogelijke blokkades die ook voor de
De focus in dit onderzoek richt zich op de elementen
corporatiesector zouden kunnen gelden:
Strategie, Managementstijl, Systemen, Personeel, Cultuur
- een gebrek aan bewustzijn
en Structuur. De elementen cultuur, personeel en manage-
- een gebrek aan inzicht in de voordelen van
mentstijl kunnen aangemerkt worden als ‘zachte elemen-
risicomanagement - de angst voor transparantie
ten’ en de elementen structuur, systemen en strategie als ‘harde elementen’. Alle elementen hebben een samenhang
en zijn van invloed op het implementeren van risico-
Resultaten: 6 casestudies geven divers beeld
management. Alle elementen kunnen mogelijk een blok-
De belangrijkste blokkades voor het implementeren van
kade vormen voor het implementeren van risicomanage-
risicomanagement met betrekking tot vergelijking van de
ment bij woningcorporaties.
casestudies op de ‘harde’ elementen uit het ESH-model: - strategie; er is veelal expliciete strategie aanwezig voor
De elementen zijn in het onderzoek vertaald naar de organisatiekenmerken in het licht van het gebruik van risico management: - De ‘Strategie’ gaat over de mate waarop het risicoma-
de toepassing van risicomanage-ment, waardoor het implementatieproces negatief beïnvloed wordt - systemen; een eenduidig ondersteunend systeem voor risicomanagement ontbreekt veelal. Systemen worden
nagement (en/of de implementatie ervan) vastgelegd is
daarbij vaak gezien als extra last, omdat zij vaak niet
in een Plan of Aanpak. Onderwerpen daarin zijn onder-
aansluiten bij bestaande systemen en processen in de
meer de doel-stelling en de werkwijze.
corporatie
- De ‘Managementstijl’ beschrijft de rol van de bestuurder
- structuur; er is geen expliciete structuur van taken en
en/of het MT in de aansturing van het risicomanage-
verantwoordelijkheden en het afleggen van verantwoor-
mentproces en de beslissingen waarin risico’s mee
ding over risicomanagement. Veelal staat de controller
genomen (zouden moeten) worden.
er alleen voor. Er is verder bijna nergens sprake van een
- ‘Systemen’ beschrijven een (willekeurige) vorm van administratieve ondersteuning (al dan niet digitaal)
aparte werkgroep voor de implementatie of instandhouding van risicomanagement.
voor het vastleggen, rapporteren en beheren van risicomanagement. - Het ‘Personeel’ gaat over de feitelijke ‘eigenaren’ van
Voor de ‘zachte’ elementen zijn dat: - personeel; medewerkers die risicomanagement moeten
alle processen binnen een corpora-tie, en daarmee
toepassen weten niet wanneer er wat van hen verwacht
de beoogde primaire gebruikers/benutters van risico
wordt, wat mogelijk de betrokkenheid en motivatie
management.
van het personeel beïnvloed. De kennis en kunde is
- De ‘Cultuur’ beschrijft de organisatiecultuur in relatie tot de omgang met risico’s. De mate van openheid is hierin een belangrijk aspect. - De ‘Structuur’ beschrijft de formele verantwoordings
onvoldoende, waardoor ook inzicht in nut en noodzaak ontbreekt - cultuur; veel corporaties zien de ‘cultuur’ zelf als belangrijke blokkade. Onduidelijk is of iedereen daar-
lijnen, organisatie onderdelen en de manier waarop deze
mee hetzelfde bedoelt. Daarbij wordt aangegeven dat
(samen)werken en zich tot elkaar verhouden. Alles i.r.t.
medewerkers vaak niet open staan voor veranderingen,
tot het risicomanagementproces.
terwijl in de sector in de breedte een cultuurverandering wordt waargenomen
“De raad en het bestuur hebben aangegeven dat er opgeschoten moet worden met risico-management.” De belangrijkste vragen tijdens de interviews met de betrokkenen waren gericht op de elementen van het ESHmodel, gekoppeld aan de toepassing van risicomanagement in de desbetreffende corporatie. Tevens werden de aanleiding, het risicobewustzijn en de mogelijke blokkades voor risicomanagement besproken. Hiermee is per corporatie een profiel geschetst op de verschillende organisatieelementen, waarmee een vergelijking is gemaakt om de onderzoeksvraag te beantwoorden. Voorlopige conclusies uit de vergelijking van de casestudies zijn getoetst en aangescherpt in een gezamenlijke bijeenkomst waar alle geïnterviewde personen zijn uitgenodigd.
- managementstijl; een heldere definitie en sturing op risicomanagement verschilt per corporatie, en veelal zelfs per afdeling. Er wordt weinig gesproken met het personeel over het implementeren van risicomanagement,
ondermeer omdat het ontbreekt aan bewustzijn bij
terwijl bij de meeste woningcorporaties wel duidelijk is
directie of MT over nut en noodzaak van risico
dat investeringsbeslissingen anders genomen worden als
management.
risico’s meegewogen worden.
De belangrijkste bevindingen van Clausen op basis van de
Opvallend is dat de meeste betrokkenen een verschillende
vergelijking van de casestudies zijn:
definitie voor risicomanagement hebben. Geen van de
- De aanleiding voor de implementatie zijn bij 5 van
corporaties past expliciet risicomanagement toe, zoals dat
de 6 corporaties externe druk (overheid, markt, Raad
in het onderzoek is gedefinieerd. De corporaties zelf zijn
van Commissarissen). Er is maar één corporatie in dit
van mening dat men veel aan risicomanagement doet en
onderzoek waar het merendeel van de ondervraagden
hebben gedaan in het verleden. Het blijkt dat dit vooral op
aangaf dat het toepassen van risicomanagement op eigen
een impliciete wijze gebeurt, waardoor het minder gestruc-
initiatief gestart is.
tureerd en beheersbaar is.
- Het MT is zich niet bewust van het nut en de noodzaak van risicomanagement.
De invalshoeken van risicomanagement verschillen nogal
- Er is geen eenduidige definitie van risicomanagement.
tussen de managers. Vaak ontbreekt de koppeling tussen
De invalshoeken van risicomanagement verschillen
hun activiteiten binnen hun afdeling en een organisatie-
nogal tussen de managers. Daarnaast heeft slechts één
brede, integrale risicomanagement aanpak. Een manager
van de zes corporaties een expliciete strategie voor het
projectontwikkeling denkt voornamelijk alleen aan project-
implementeren van risicomanagement, de rest alleen
specifieke risico’s en een manager beheer denkt vaak alleen
impliciet.
aan de risico’s die met het onderhoud te maken hebben. De
- Geen organisatiebrede invalshoek risicomanagement;
directie en controller zien risicomanagement regelmatig als
bijv. geen werkgroep aanwezig voor het implementeren
enige als integraal geheel in de organisatie. Hierdoor ont-
van risicomanagement.
breekt veelal een integrale sturing op risico’s die de doelen
- De cultuur wordt gezien als beperkende factor, maar
bedreigen.
vormt wel een containerbegrip. Hiermee wordt een gebrek aan integrale benadering duidelijk; de 6 organi-
Samenvattend blijkt uit dit onderzoek dat de ‘zachte’ ele-
satiekenmerken zijn niet op elkaar afgestemd, ofwel;
menten uit het ESH-model, cultuur, personeel en manage-
de cultuur past niet bij de eigenschappen van de andere
mentstijl de grootste blokkade zijn voor het implementeren
elementen.
van expliciet risicomanagement bij woningcorporaties.
- De medewerkers lijken in zeer beperkte mate betrokken
Corporaties zelf zijn van mening dat de aanwezige cultuur
en gemotiveerd om risicomanagement toe te passen. Bij
binnen de organisatie de grootste blokkade is voor het im-
de corporaties waar risicomanagement gevorderd is, lijkt
plementeren van risicoma-nagement. Dit onderzoek wijst
een intrinsieke motivatie van het personeel (en daardoor
echter eerder uit dat niet alleen de aanwezige organisatie-
een collectieve betrokkenheid) sterk bij te dragen aan het
cultuur een blokkade is, maar voornamelijk de intrinsieke
succes.
motivatie bij het personeel. Dit komt doordat alleen het MT en directie expliciet risicomanagement ‘moeten’ toe-
onclusies van het onderzoek; C doorbreek de blokkades!
passen. De motivatie en betrokkenheid van het personeel
De meerwaarde van risicomanagement wordt bij de onder-
van risicomanagement zelfs bij de meeste managers onbe-
zochte corporaties gezien in financiële aspecten en in
kend lijkt te zijn.
lijkt niet aanwezig, omdat de vorm, functie en betekenis
betere besluitvorming. Opvallend is dat het ‘beter besluiten’ op basis van risico’s niet gekoppeld wordt aan het realiseren van maatschappelijke doelen. Corporaties geven verder aan dat investeringsbeslissingen vaak anders genomen worden als risico’s meegewogen worden in de beslissing. Dit gebeurt echter lang niet altijd. Het onderzoek legt ook bloot dat projecten en/of processen over het algemeen niet bijgestuurd worden o.b.v. risico’s.
“We merken dat integraal risicomanagement door de hele organisatie nieuw is; het ontbreekt aan een aanpak om risicomanagement te implementeren.”
Met betrekking tot die blokkade ‘cultuur’ concludeert
een organisatorische innovatie is die een veranderkundige
Clausen echter dat er geen direct verband lijkt te bestaan
aanpak vereist. Een afgestemde ontwikkeling op alle orga-
tussen de verschillende soorten organisatieculturen bin-
nisatiekenmerken. Dit vraagt zodoende ook nadrukkelijk
nen corporaties en de wijze van toepassen van expliciet
aandacht voor het sociale systeem in de corporatie, die in
risicomanagement. De kenmerken vanuit de casestudies
het onderzoek van Clausen als zachte kenmerken (waar-
waar bijv. een familiecultuur aanwezig is, tonen geen
onder ‘cultuur’) naar voren kwam. De sociale systemen in
overeenkomsten of opvallende resultaten die van belang
organisaties zijn sterk leidend voor de manier waarop risi-
zijn voor het toepassen van risicomanagement. Dit geldt
comanagement het best ingericht kan worden. Een analyse
tevens ook voor de aanwezige open culturen. Er lijkt geen
van het type leider kan bijvoorbeeld sterk helpen in het
‘best passende cultuur’ voor expliciet risicomanagement te
inrichten van een werkend risicomanagementproces.
zijn. Veel belangrijker is het evenwicht tussen alle organisatiekenmerken. Een ‘passende’ cultuur betekent zodoende ‘passend bij de overige organisatiekenmerken’. Daarbij valt wel op te merken dat een zekere mate van ‘openheid’ in de cultuur noodzakelijk is om risico’s te delen en bespreken.
De adviseursbril; implementatie als veranderopgave De resultaten van het onderzoek staan dicht bij de praktijkervaringen die in de adviespraktijk van Twynstra Gudde worden opgedaan. De focus op de samenhang van
“Wat we niet hebben gedaan is risicomanagement onderdeel gemaakt van het ondernemingsplan. Dit had wel gemoeten achteraf. Risico’s moeten meer afgestemd worden op de doelstellingen van de organisatie.”
organisatiekenmerken onderschrijft de noodzaak voor een geïntegreerde aanpak. Een eenvoudige ‘uitrol’ van een risicomanagementsysteem kent een lage slagingskans. Dit
Een aspect dat Twynstra Gudde niet verraste, maar wel
komt overeen met een ander onderzoek in de corporatie
puzzelt, is de roep om voor een sectorbrede ‘uniforme aan-
sector (Dreimüller, 2008) dat veranderprocessen in de sector
pak’ voor risicomanagement. Dit lijkt haaks te staan op de
moeizaam en traag verlopen, ondanks de wens continu
conclusies dat maatwerk verreist is.
nieuwe (management)tools toe te passen. Misschien is het mogelijk een beperkte basisaanpak te Dat is niet verrassend. Veranderingen zijn moeilijk; in het
ontwerpen, die bijvoorbeeld ook ingaat op de hybride
onderzoek van Clausen is ook de verandertheorie van De
eigenschappen als blokkade voor de implementatie. Het is
Caluwé en Vermaak (2006) betrokken, die beschrijft vijf
ons inziens van belang ruimte over te laten voor maatwerk
theorieën die verklaren waarom veranderen zo gecompli-
in zowel inrichting als implementatie. Dat is een puz-
ceerd is. Belangrijke onderdeel daarvan is de onderlinge
zel. Twynstra Gudde nodigt corporaties uit om hier een
omgang en het gedrag van mensen in de organisatie, maar
gezamenlijke slag in te slaan. Wij gaan hierover actief in
ook bijvoorbeeld de ‘dubbelzinnigheid in doelstellingen’
gesprek met individuele corporaties, maar ook met bran-
(wat aansluit bij de hybride doelstellingen van woningcor-
chevereniging AEDES.
poraties). Naast Clausen, concludeerde ook Van Staveren (2009) met betrekking tot de implementatie van risicomanagement dat het van belang is te onderkennen dat de implementatie
Credentials Ir. S.B. (Sjoerd) Blokpoel en drs. D.A.G. (Dick) Smorenberg zijn binnen Twynstra Gudde als adviseurs binnen de vakgroep ‘Contractering & Risicomanagement’ actief in de corporatie-sector. Mr. J.J.A.M. (Jacqueline) van Ham richt zich als adviseur binnen Twynstra Gudde specifiek op organisatievraagstukken in de corporatiesector (contact:
[email protected], 06 20429607). Ir. Martijn Clausen was student ‘Design & Construction Management’ (Real Estate & Housing, Bouwkunde) aan de TU Delft. Hij is afgestudeerd op 6 april 2010 met het onderzoek ‘Risicomanagement is een keuze’ (contact:
[email protected]). Ir. L.H.M.J. (Louis) Lousberg en dr.ir. V.H. (Vincent) Gruis waren respectievelijk eerste en tweede mentor van het af-studeeronderzoek vanuit de TU Delft, faculteit Bouwkunde.
Twynstra Gudde is een onafhankelijk Nederlands organisatieadviesbureau dat al gedurende 45 jaar resultaatgericht adviseert en managementfuncties vervult. Kerncompetenties van Twynstra Gudde zijn project- en programmamanagement, veranderkunde en organisatiekunde. Ervaringen en inzichten die wij samen met onze klanten en wetenschappers opdoen, vullen wij continu aan met onderzoeken.
