Risicomanagement is een keuze

‘Risicomanagement is een keuze’ Casestudy’s naar de blokkades voor het implementeren van expliciet risicomanagement bij middelgrote woningcorporaties

Afstudeeronderzoek Definitieve Rapportage (P5) Martijn Clausen April 2010 Design & Construction Management Real Estate & Housing, Bouwkunde TU Delft

Afstudeeronderzoek ‘Risicomanagement is een keuze’

‘Risicomanagement is een keuze’ Casestudy’s naar de blokkades voor het implementeren van expliciet risicomanagement bij middelgrote woningcorporaties

Personalia: Naam: Studentnummer: Adres: Telefoon: E-mail:

Martijn Clausen 1326988 Herenstraat 3 II 1015 BX Amsterdam 06 – 197 22 494 [email protected]

Universiteit: Faculteit: Afstudeerlaboratorium:

TU Delft Bouwkunde Real Estate & Housing Design & Construction Management

1e Mentor: 2e Mentor:

Ir. L.H.M.J. Lousberg Dr. Ir. V.H. Gruis

Bedrijf:

Twynstra Gudde Amersfoort Ir. S.B. Blokpoel Mr. J.J.A.M. van Ham Drs. D.A.G. Smorenberg

Gecommitteerde:

Dr. Ir. J.C. Hubers

Datum:

2 april 2010

Martijn Clausen

april 2010

Pagina 2 van 104


Voorwoord Voor u ligt het afstudeeronderzoek van Martijn Clausen met het onderwerp ‘Risicomanagement is een keuze’. In dit onderzoek worden de blokkades onderzocht voor het expliciet toepassen van risicomanagement bij woningcorporaties en wordt uitgevoerd als onderdeel van de Masteropleiding Real Estate & Housing aan de TU Delft in samenwerking met Twynstra Gudde te Amersfoort. Na het afronden van de vooropleidingen MTS en HTS Bouwkunde heb ik veel praktische kennis opgedaan wat betreft de uitvoering van utiliteitsbouw. De corporatiebranche was voor mij een interessante wereld die vooral ver van me af stond. Omdat het schrijven van een afstudeeronderzoek de laatste mogelijkheid is om tijdens je studieloopbaan jezelf nog één keer te verdiepen in een bepaald onderwerp, viel mijn keuze al snel op de corporatiesector. Omdat ik opgegroeid ben in een ondernemersgezin is het nemen van bepaalde (zakelijke) risico’s onderdeel van mijn opvoeding geworden. Het ondernemen heeft ook mij gegrepen. Ondernemen staat voor mij gelijk aan het nemen van uitdagende risico’s. De combinatie tussen mijn achtergrond en de actuele aandacht voor risicomanagement en (negatieve) publiciteit rondom verschillende corporaties gaven de doorslag voor het onderwerp van dit onderzoek. Dit onderzoek had niet uitgevoerd kunnen worden zonder de medewerking van diverse corporaties. Daarom wil ik de betrokken managers en directie van Wonen Centraal, Tiwos, Domein, Elan, Seyster Veste en Woonstede bedanken voor hun interesse en medewerking aan dit onderzoek. Ik hoop de uitkomsten hen voldoende handvatten geven voor het implementeren van risicomanagement. Tevens gaat mijn dank uit naar dhr. Louis Lousberg en dhr. Vincent Gruis, beiden docenten aan de TU Delft, die mij gedurende dit onderzoek intensief begeleid hebben als afstudeerbegeleiders. Ook gaat mijn dank uit naar mijn collega’s bij Twynstra Gudde met in het speciaal Sjoerd Blokpoel, Dick Smorenberg en Jacqueline van Ham. Door hun netwerk in de corporatiesector en de kennis op het gebied van risicomanagement hebben zij veel praktische input gegeven. Tot slot wil ik mijn ouders, vrienden, huisgenoten en vooral Susan bedanken voor hun steun op de momenten dat ik dit nodig had. Bedankt. Rest mij u nog veel leesplezier te wensen.

Amsterdam, april 2010 Martijn Clausen

Martijn Clausen

april 2010

Pagina 3 van 104


Samenvatting Inleiding De vele publiciteit rondom woningcorporaties en recent onderzoek naar risicomanagement bij woningcorporaties (Blom, 2008) zijn de aanleiding geweest voor het onderzoek ‘Risicomanagement is een keuze’, een onderzoek naar de blokkades voor het implementeren van expliciet risicomanagement. De probleemstelling in het onderzoek luidt: Ondanks de verplichting vanuit de Aedescode, wordt er bij veel woningcorporaties geen of weinig expliciet risicomanagement toegepast. De vraag die centraal staat in het onderzoek is:

Wat is expliciet risicomanagement bij woningcorporaties en wat zijn mogelijke blokkades voor het implementeren van expliciet risicomanagement bij middelgrote woningcorporaties?

De centrale vraagstelling zal beantwoord worden door middel van verschillende onderliggende subvragen. Deze subvragen worden beantwoord met behulp van literatuur, casestudy’s of een combinatie hiervan. De subvragen zijn in twee delen te beantwoorden. Enerzijds zijn de vragen gericht op risicomanagement bij woningcorporaties, anderzijds zijn de vragen gericht op de blokkades. Het onderzoek is opgebouwd door middel van drie fasen. 1. Theoretisch kader 2. Veldonderzoek door middel van zes casestudy’s bij middelgrote woningcorporaties 3. Conclusies en aanbevelingen De selectie van deelnemende corporaties aan de casestudy’s zal plaatsvinden op basis van theoretische selectie, waarbij de inhoudelijke criteria doorslaggevend zijn. Deze inhoudelijke criteria zijn: Middelgrote woningcorporaties, klasse IV - 4.000-10.000 woningen en wooneenheden in beheer; Er wordt een selectie gemaakt op basis van het aantal wooneenheden; Het aantal FTE dient ongeveer 50 te zijn omdat bij kleinere aantallen de organisatie minder formeel is; De verschillende corporaties dienen allen gevestigd te zijn in stedelijke gebieden, verdeelt over meerdere provincies in Nederland; De corporaties dienen te opereren vanuit één vestiging en actief te zijn binnen één gemeente; De afdeling projectontwikkeling dient geen aparte dochteronderneming te zijn, maar opererend vanuit dezelfde corporatie. Theoretisch kader Uit het theoretisch kader volgen een aantal definities. Expliciet risicomanagement bij woningcorporaties wordt gedefinieerd als: Het identificeren, analyseren, beheersen en vervolgens evalueren van de organisatiebrede risico’s waarbij een algemeen systeem of methode toegepast wordt waarmee alle betrokkenen praktisch kunnen werken en een koppeling is gemaakt met de beleidsdoelstellingen van de afdelingen of organisatie zodat een cyclisch proces ontstaat.

Martijn Clausen

april 2010

Pagina 4 van 104


De belangrijkste blokkades voor het implementeren van risicomanagement in de organisatie zijn afkomstig uit het promotieonderzoek van Van Staveren (2009). Het gaat hierbij om de volgende blokkades: Motivatie: 1. Een gebrek aan bewustzijn 2. Een gebrek aan inzicht in de voordelen van risicomanagement 3. De angst voor transparantie 4. De moeilijkheidsgraad voor het toepassen Training: 5. Een gebrek aan inzicht in de inhoud van risicomanagement Tools: 6. Een gebrek aan tools voor methodes, aanpak en data 7. Een gebrek aan benchmarks. Corporaties zijn private organisaties met een publieke missie, het zijn maatschappelijke instellingen maar staan tegenwoordig financieel op eigen benen. Volgens Gruis e.a. (2009) bestaan de doelstellingen van corporaties voornamelijk uit maatschappelijke doelstellingen. Ook concluderen zij dat corporaties tussen de markt en de staat in staan. De maatschappelijke doelstellingen en voornamelijk het directe rendement zijn moeilijk meetbaar. De positie in de (veranderende) markt, de maatschappelijke doelstellingen van de corporaties, de druk vanuit de overheid en de negatieve financiële vooruitzichten maken risicomanagement voor woningcorporaties een bijzonder aandachtspunt. Risicomanagement bij woningcorporaties richt zich voornamelijk op het behalen van (meetbare) private en maatschappelijke doelstellingen. Om de organisatorische kenmerken van corporaties te kunnen analyseren die mogelijk invloed hebben op het toepassen en implementeren van risicomanagement, worden de organisaties in de casestudy’s geanalyseerd aan de hand van een model, het ESH-model.

Figuur 0.1: ESH-model (Kor e.a., 2008)

De focus in dit onderzoek richt zich op de elementen Strategie, Managementstijl, Systemen, Personeel, Cultuur en Structuur. Vanuit de literatuur worden de elementen ter voorbereiding op de casestudy’s afgebakend.

Martijn Clausen

april 2010

Pagina 5 van 104


Strategie Er zijn invloeden op het implementeren van risicomanagement of een strategie impliciet of expliciet aanwezig is in de organisatie. Wanneer een expliciete strategie aanwezig is kunnen managers en gebruikers van risicomanagement deze expliciete strategie gebruiken als planning. Managementstijl Een belangrijke rol bij het implementeren van risicomanagement is weggelegd voor de producent en stimulator. Deze twee rollen staan in direct contact met de gebruikers. Deze managementstijlen zijn essentieel voor het optimaal implementeren van risicomanagement. Systemen Systemen kunnen een blokkade zijn voor het implementeren van risicomanagement wanneer de moeilijkheidsgraad te hoog is. Personeel Het personeel heeft grote invloed op het implementeren van risicomanagement. Zij zijn de gebruikers, met hen valt of staat het implementatieproces. Wanneer zij niet betrokken worden bij het implementatieproces zien zij niet de meerwaarde er van in. Cultuur Cultuur kan mogelijk een blokkade vormen voor het implementeren van risicomanagement. De aanwezige cultuur binnen de corporaties kunnen de veranderingen waar de corporaties mee te maken hebben en het implementatieproces van risicomanagement bevorderen of juist tegenwerken. De openheid van de organisatie speelt hierbij een belangrijke rol. Aangezien de definitie van cultuur een zogenoemd containerbegrip is, worden tijdens de casestudy’s aanwezige culturen niet inhoudelijk geanalyseerd maar alleen de aanwezige organisatieculturen. Structuur Net als bij het element strategie is ook hier een onderscheid te maken tussen een impliciete en expliciete manier van vastleggen. Is de structuur impliciet vastgelegd dan kan ook hier de motivatie van de gebruikers beïnvloedt worden. Uit het theoretisch kader kan geconcludeerd worden dat het ESH-model te verdelen is in twee aparte benaderingen. De elementen cultuur, personeel en managementstijl kunnen aangemerkt worden als ‘zachte elementen’ en de elementen structuur, systemen en strategie als ‘harde elementen’. Alle elementen kunnen mogelijk een blokkade vormen voor het implementeren van risicomanagement bij woningcorporaties. Casestudy’s Totaal zijn er 30 diepte-interviews uitgevoerd verdeeld over zes middelgrote woningcorporaties. Er is gesproken met het Management Team en minimaal één directielid per corporatie. De belangrijkste bevindingen naar aanleiding van de casestudy’s zijn: Geen organisatiebrede invalshoek van risicomanagement Er is geen eenduidige definitie van risicomanagement De medewerkers lijken niet betrokken en gemotiveerd om risicomanagement toe te passen Als belangrijkste blokkades worden genoemd: o Het personeel o De cultuur o Managementstijl De aanleiding voor het implementeren is externe druk (overheid, markt, Raad van Commissarissen). Analyse, conclusies en aanbevelingen Corporaties hebben te maken met veel veranderingen in de sector, waardoor er intern prioriteiten gesteld moeten worden. Bij het stellen van deze prioriteiten komt risicomanagement vaak op één van de laatste plaatsen. Eerst worden de ‘belangrijke zaken’ beheersbaar gemaakt, waarna vervolgens aan risicomanagement gedacht wordt.

Martijn Clausen

april 2010

Pagina 6 van 104


Dit is de reden dat geen van de corporaties risicomanagement volledig geïntegreerd heeft in de organisatie en op een expliciete wijze toepassen. De belangrijkste blokkades voor het implementeren van risicomanagement met betrekking tot de ‘harde’ elementen uit het ESH-model worden als volgt vastgesteld. Strategie Er is geen expliciete strategie aanwezig waardoor dit de beheersbaarheid van het implementatieproces beïnvloed Medewerkers die risicomanagement moeten toepassen weten niet wanneer er wat van hen verwacht wordt, wat mogelijk de betrokkenheid van het personeel beïnvloed. Systemen Geen eenduidig systeem voor risicomanagement Systemen worden vaak gezien als extra last Systemen sluiten niet aan bij bestaande systemen en processen. Structuur Er is geen expliciete structuur voor het afleggen van verantwoording aanwezig Medewerkers die risicomanagement moeten toepassen weten niet aan wie wanneer verantwoording afgelegd moet worden, wat mogelijk de betrokkenheid van het personeel beïnvloed Geen werkgroep aanwezig voor het implementeren van risicomanagement. De belangrijkste blokkades voor het implementeren van risicomanagement met betrekking tot de ‘zachte’ elementen uit het ESH-model worden als volgt vastgesteld. Personeel De motivatie bij het personeel ontbreekt De kennis en kunde van het personeel is niet voldoende Inzicht in het nut en de noodzaak van risicomanagement ontbreekt bij het personeel. Cultuur Er is een cultuuromslag gaande Mensen staan niet open voor veranderingen De cultuur zelf wordt gezien als blokkade. Managementstijl Een heldere definitie en het doel van risicomanagement verschilt per afdeling Geen bewustzijn bij directie of MT over nut en noodzaak van risicomanagement Er wordt weinig gesproken met het personeel over het implementeren van risicomanagement Corporaties zelf zijn van mening dat de aanwezige cultuur binnen de organisatie de grootste blokkade is voor het implementeren van risicomanagement. Dit onderzoek wijst uit dat niet alleen de aanwezige organisatiecultuur een blokkade is, maar voornamelijk de intrinsieke motivatie bij het personeel. Dit komt doordat het lijkt dat het MT en directie expliciet risicomanagement ‘moeten’ toepassen waardoor alleen het MT en de directie het nut en de noodzaak ervan inzien. De motivatie en betrokkenheid van het personeel lijkt niet aanwezig, omdat de vorm, functie en betekenis van risicomanagement zelfs bij de meeste managers onbekend lijkt te zijn. Dit heeft invloed op de intrinsieke motivatie van het personeel. Samenvattend blijkt uit dit onderzoek dat de ‘zachte’ elementen uit het ESH-model, cultuur, personeel en managementstijl de grootste blokkade zijn voor het implementeren van expliciet risicomanagement bij woningcorporaties.

Martijn Clausen

april 2010

Pagina 7 van 104


Management Summary Introduction The publicity around many housing associations and recent research on risk management in housing associations (Blom, 2008) has led to this master thesis "Risk management is a choice", a research of the hurdles for implementing explicitly risk management. The problem statement of this research is: In spite of the commitment in the Aedescode, many housing associations don’t apply explicitly risk management. The central research question in this master thesis is:

What is explicitly risk management at housing associations and what are possible hurdles for the implementation of explicitly risk management at middle size housing associations?

The central research question should be answered by different sub questions from combined information of literature and case study’s. The sub questions are separated in two parts, on the one hand the questions about risk management at housing associations and on the other hand about the implementing hurdles. This research is arranged of three phases: 1. Theoretical framework 2. Practical research by six case study’s at middle size housing associations 3. Conclusions and recommendations The selection of participating corporations to the case study will take place on the basis of theoretical selection, where the substantive criteria are decisive. These substantive criteria are: • Middle sized housing associations, group IV, 4.000 – 10.000 dwellings and dwelling units in ownership; • The selection is made based on the number of dwellings in ownership; • The number of FTE should be around 50 because at smaller housing associations the organisation is less formal; • The different corporations should all be located in urban areas spread over several provinces in the Netherlands; • The corporations should operate from one office and be active within one community; • The project development department should not separate subsidiary, but operating from the same corporation.

Theoretical framework From the theoretical framework follow a number of definitions. Explicit risk management at house corporations is defined as: Identifying, analyzing, control and evaluate of the organization-broad risks where a general system or method is applied with which all people concerned can practically work and a link has been made with the policy objective goals of the departments or organization so that a cyclic process arises. The most important hurdles for implementing risk management in the organization are from the Ph. D. research of Van Staveren (2009). The hurdles are:

Martijn Clausen

april 2010

Pagina 8 van 104


Motivation: 1. A lack of conscience 2. A lack of insight in the advantages of risk management 3. The fear of transparency 4. Level of difficulty for the application Training: 5. A lack of insight in the purpose of risk management Tools: 6. A lack of tools of methods, procedure and data 7. A lack of benchmarks Housing associations are private organizations with a public mission. It is independent, social institutions. According to Gruis e.a. (2009) to objectives of housing associations exist of social objectives. They also conclude that the position of housing associations is between the market and the government. The direct outputs of social objectives are difficulty measurable. The position in the changing market, the social objectives of the corporations, the pressure from the government and the negative financial expectancies make risk management for housing associations a particular point of interest. Risk management at housing associations aims mainly at gaining (measurable) private and social objectives. To analyse the organizational characteristics which has possible influence on the implementation of risk management, the participating housing associations in the case study’s where analyzed by the ESH-model (Kor e.a., 2008).


This research focus on the elements strategy, management style, systems, personnel, culture and structure. From the literature the elements are identified to prepare the case studies. Strategy If a strategy for implementing risk management in the organization is implicit or explicit is important. Managers and users of risk management can use the explicit strategy as planning tool for implementing risk management in the organization. Management style

Martijn Clausen

april 2010

Pagina 9 van 104


The stimulator and producer have an important role when implementing risk management in the organization. These roles have directly contact with the users so they have to be present in the implementing phase of risk management to talk with the users for a better implementation process. Systems For the implementation process of risk management systems could be a hurdle when the level of difficulty for the application is too high. Personnel The element personnel have a lot of influence of the implementation process. They are the users and without them there is now implementation. When they not involved with the implementation process they don’t see the added value of risk management. Culture Culture can possibly form a hurdle for the implementation of risk management. The existing culture within the corporations may change where corporations face and facilitate the implementation process of risk management. The openness of the organization plays an important role. Since the definition of culture is called a container concept, during present case studies the cultures are not substantive but only analyzed in the existing organizational cultures. Structure The same as strategy with the element structure a distinction between implicit and explicit can be made. When the structure is implicitly defined the motivation of users are affected. The theoretical framework can be concluded that the ESH-model is divided into two separate approaches. The elements culture, personnel and management style can be regarded as ‘soft elements’ and elements structure, systems and strategy as ‘hard elements’. All elements may be able to form a hurdle for the implementing process of risk management by housing associations.

Case studies In total 30 depth interviews conducted across six medium-sized housing associations. There is spoken with the Management Team and at least one board member per corporation. The most important findings from the case study’s are: • No organization wide perspective of risk management • There is now clear definition of risk management • It seems that the employees do not concerned and motivated to apply risk management • The main hurdles are: o Personnel o Culture o Management style • The cause of implementing explicitly risk management is external pressure (government, market and Supervisory Board).

Analyse, conclusion and recommendations Corporations are faced with many changes in the sector, so internal priorities should be created. In setting these priorities, risk management is often one of the last items. First the "important things" made manageable, and then risk management get some attention. This may be the reason that none of the corporations has completely implemented explicitly risk management in the organization. The most important hurdles for implementing risk management based on the ‘hard elements’ of the ESH-model form the case study’s are:

Martijn Clausen

april 2010

Pagina 10 van 104


Strategy o There is now explicitly strategy for implementing risk management. This influence the control of the implementing process o Employees who must apply risk management do not know if what is expected of them, perhaps the involvement of the staff affected Systems o There is no clear system of risk management o Systems are often seen as burden o Systems do not fit with existing systems and processes Structure o There is now explicit structure for responsibility o Employees who must apply risk management do not know when to whom accountability should be, perhaps the involvement of staff affected o No work-group available for implementing risk management

The most important hurdles for implementing risk management based on the ‘soft elements’ of the ESH-model form the case study’s are: Personnel o There is no motivation to apply risk management o The knowledge and skills of the staff is not enough o Understanding the usefulness and necessity of risk management lacks the staff Culture o There is a cultural shift going on o People are not open to change o The culture itself is seen as a hurdle Management style o A clear definition and purpose of risk management varies by department o No awareness by the board or MT about the usefulness and necessity of risk management o There is little communication with staff about how to implement risk management

Corporations themselves are of the opinion that the existing culture within the organization the biggest hurdle for the implementation process of risk management. This study shows that not only the present organizational culture is a hurdle, but mainly the intrinsic motivation of the staff. This is because it seems that the MT and the board "have to" apply explicit risk management so that only the MT and the board seen the utility and necessity of explicit risk management. The motivation and commitment of staff does not exist, because the shape, function and meaning of risk management even seem unknown by most managers. This affects the intrinsic motivation of staff. In summary, this research shows that the ‘soft’ elements in the ESH-model (culture, personnel and management style) are the biggest hurdles for housing associations to implement risk management within the organization.

Martijn Clausen

april 2010

Pagina 11 van 104


Inhoud Voorwoord.......................................................................................................... 3 Samenvatting ..................................................................................................... 4 Management Summary ....................................................................................... 8 1 Inleiding .................................................................................................... 14 1.1 Aanleiding .................................................................................................. 14 1.2 Vraagstelling .............................................................................................. 15 1.3 Onderzoeksmethode .................................................................................... 15 1.3.1 Algemeen.......................................................................................... 15 1.3.2 Onderzoeksobject .............................................................................. 16 1.4 Leeswijzer .................................................................................................. 18 2 Theoretisch kader ...................................................................................... 19 2.1 Risicomanagement ...................................................................................... 19 2.1.1 Risico ............................................................................................... 19 2.1.2 Expliciet risicomanagement ................................................................. 19 2.1.3 Het implementatieproces van risicomanagement .................................... 22 2.1.4 Blokkades voor het implementeren van risicomanagement ...................... 23 2.2 Risicomanagement bij woningcorporaties ....................................................... 26 2.2.1 Wat zijn woningcorporaties ................................................................. 26 2.2.2 Risicomanagement bij woningcorporaties .............................................. 29 2.3 Beschrijving organisatiekenmerken ............................................................... 34 2.3.1 Het ESH-model toegelicht ................................................................... 35 3 Casestudy’s ............................................................................................... 39 3.1 Inleiding .................................................................................................... 39 3.2 Casestudy A ............................................................................................... 41 3.2.1 Inleiding ........................................................................................... 41 3.2.2 Bevindingen ...................................................................................... 41 3.2.3 Samenvatting .................................................................................... 44 3.3 Casestudy B ............................................................................................... 45 3.3.1 Inleiding ........................................................................................... 45 3.3.2 Bevindingen ...................................................................................... 45 3.3.3 Samenvatting .................................................................................... 48 3.4 Casestudy C ............................................................................................... 49 3.4.1 Inleiding ........................................................................................... 49 3.4.2 Bevindingen ...................................................................................... 49 3.4.3 Samenvatting .................................................................................... 53 3.5 Casestudy D ............................................................................................... 54 3.5.1 Inleiding ........................................................................................... 54 3.5.2 Bevindingen ...................................................................................... 54 3.5.3 Samenvatting .................................................................................... 58 3.6 Casestudy E ............................................................................................... 59 3.6.1 Inleiding ........................................................................................... 59 3.6.2 Bevindingen ...................................................................................... 59 3.6.3 Samenvatting .................................................................................... 61 3.7 Casestudy F ................................................................................................ 62 3.7.1 Inleiding ........................................................................................... 62 3.7.2 Bevindingen ...................................................................................... 62 3.7.3 Samenvatting .................................................................................... 64 4 Analyse ...................................................................................................... 65 4.1 Cross case analyse ...................................................................................... 65 4.1.1 Inleiding ........................................................................................... 65 4.1.2 Analyse casestudy’s ........................................................................... 65 4.1.3 Cross case analyse ............................................................................. 67 4.2 Cultuur als mogelijke blokkade ..................................................................... 72 4.3 Intrinsieke motivatie als mogelijke blokkade ................................................... 73

Martijn Clausen

april 2010

Pagina 12 van 104


5

Conclusies en aanbevelingen ..................................................................... 75 5.1 Conclusies .................................................................................................. 75 5.1.1 Expliciet risicomanagement bij woningcorporaties .................................. 75 5.1.2 Blokkades voor het implementeren van risicomanagement ...................... 76 5.2 Aanbevelingen ............................................................................................ 79 5.2.1 Corporaties ....................................................................................... 79 5.2.2 Vervolgonderzoek .............................................................................. 79 5.2.3 Managers en adviseurs ....................................................................... 80 6 Literatuur .................................................................................................. 81 7 Bijlagen ..................................................................................................... 84 Bijlage I: Vragenlijst interviews .......................................................................... 84 Bijlage II: Samenvatting casestudy A.................................................................. 87 Bijlage III: Samenvatting casestudy B ................................................................ 90 Bijlage IV: Samenvatting casestudy C ................................................................. 92 Bijlage V: Samenvatting casestudy D .................................................................. 94 Bijlage VI: Samenvatting casestudy E ................................................................. 97 Bijlage VII: Samenvatting casestudy F ................................................................ 99 Bijlage VIII: Cross Case analyse ........................................................................ 101 Bijlage IX: Samenhang mogelijke blokkades bij casestudy’s ................................. 104

Martijn Clausen

april 2010

Pagina 13 van 104


1 1.1

Inleiding Aanleiding

Een corporatie koopt een boot waarbij het verbouwingsbudget met meer dan 100% overschreden is. Een corporatiedirecteur komt in opspraak omdat hij aan zelfverrijking doet en een aantal corporaties komt onder toezicht te staan van de overheid. Dit zijn een aantal voorbeelden van zaken waardoor corporaties negatief in het nieuws komen. Het wel of niet toepassen van degelijk risicomanagement zou hierbij een rol kunnen spelen. Blom (2008) heeft recentelijk onderzoek gedaan naar risicomanagement bij woningcorporaties. Uit dit onderzoek is gebleken dat middelgrote corporaties niet of nauwelijks risicomanagement toepassen. Bovenstaande gebeurtenissen, recentelijk verschenen publicaties en onderzoeken naar risicomanagement bij woningcorporaties zijn de aanleiding voor dit onderzoek. Woningcorporaties zijn unieke ondernemingsvormen. Door de verandering in organisatievorm van woningcorporaties zijn er veel verschuivingen geweest binnen de branche. Tot een aantal jaren geleden waren het volledige overheidsinstanties, maar na het invoeren van de Bruteringswet (1995) werden corporaties financieel onafhankelijk. Corporaties hebben de vrijheid zelf te bepalen wat zij met hun vermogen doen waardoor ze verschillen van andere maatschappelijke organisaties zoals onderwijs- of zorgorganisaties. De woningcorporaties zijn veranderd van publieke organisaties naar semi-publieke organisaties. Dit betekent dat er met een andere invalshoek geïnvesteerd wordt en de risico’s daarmee verschuiven binnen de organisatie. Door de steeds veranderende risico’s is het managen hiervan een belangrijk aandachtspunt voor woningcorporaties. Corporaties die lid zijn van Aedes (branchevereniging van woningcorporaties in Nederland) verantwoorden zich over de maatschappelijke functie van wonen, waarvoor zij staan, waarop zij aanspreekbaar zijn, dat zij kwaliteit bieden en dat zij zich willen verantwoorden naar de omgeving waarin zij opereren. Dit is vastgelegd in de Aedescode. De code heeft in eerste instantie ten doel om aan de buitenwereld kenbaar te maken waarop de leden van Aedes kunnen worden aangesproken. In deze code is tevens opgenomen dat corporaties verplicht zijn om aan risicomanagement te doen en hierover een paragraaf dienen op te nemen in de jaarverslagen. Bovenstaande feiten bieden voldoende theoretische aanknopingspunten om verder onderzoek naar te doen. Uit bovenstaande constateringen kan een probleemstelling opgemaakt worden die de kern van dit onderzoek vormt: Ondanks de verplichting vanuit de Aedescode, wordt er bij veel woningcorporaties geen of weinig expliciet risicomanagement toegepast. Voorafgaand aan het onderzoek is een aantal hypotheses aangenomen. Deze hypotheses zijn geformuleerd naar aanleiding van recent onderzoek en gevoerde gesprekken met adviseurs en experts. Onderstaand een weergave hiervan.

Martijn Clausen

Er is weinig besef van de meerwaarde van expliciet risicomanagement; Expliciet risicomanagement biedt een meerwaarde voor corporaties; Het behalen van de doelstellingen wordt bedreigd door het niet toepassen van expliciet risicomanagement; Woningcorporaties zien veel blokkades om risicomanagement te implementeren in de organisatie; Veel woningcorporaties hebben wel initiatief genomen om risicomanagement toe te passen, maar nog niet volledig geïmplementeerd binnen de organisatie.

april 2010

Pagina 14 van 104


1.2

Vraagstelling

Naar aanleiding van de probleemstelling ontstond de vraag waarom de middelgrote corporaties geen risicomanagement toepassen, terwijl zij dit wel verplicht zijn. Concluderend uit bovenstaande probleemstelling, aanleiding en recent onderzoek op het gebied van risicomanagement bij woningcorporaties staat daarom de volgende vraag centraal in dit onderzoek:


De centrale vraagstelling zal beantwoord worden door middel van verschillende onderliggende subvragen. Deze subvragen worden beantwoord met behulp van literatuur, casestudy’s of een combinatie hiervan. De subvragen zijn in twee delen te beantwoorden. Enerzijds zijn de vragen gericht op risicomanagement bij woningcorporaties, anderzijds zijn de vragen gericht op de blokkades. De eerste deelvraag luidt: Wat wordt

verstaan onder expliciet risicomanagement bij woningcorporaties? Wat is een risico? Wat is expliciet risicomanagement? Wat is expliciet risicomanagement bij woningcorporaties? Wat maakt risicomanagement bij corporaties anders dan bij andere ondernemingen zoals projectontwikkelaars?

Nadat het onderzoeksveld rondom expliciet risicomanagement onderzocht is, worden de blokkades voor het implementeren van risicomanagement bestudeerd. De hypothese in dit deel van het onderzoek gaat er vanuit dat er blokkades aanwezig zijn voor het implementeren van risicomanagement. De tweede deelvraag luidt dan ook: Welke blokkades voor het implementeren van risicomanagement kunnen worden onderscheiden? Wat is het doel en de meerwaarde van risicomanagement voor woningcorporaties? Wat is de aanleiding voor woningcorporaties om risicomanagement te implementeren in de organisatie? Hoe wordt risicomanagement werkelijk toegepast bij woningcorporaties? Welke specifieke organisatorische kenmerken van woningcorporaties hebben invloed op het implementeren van risicomanagement?

1.3

Onderzoeksmethode

1.3.1 Algemeen Voor het beantwoorden van de probleemstelling en bijbehorende onderzoeksvragen zullen diverse bronnen geraadpleegd worden. Deze zijn: Literatuur; Interviews met externe deskundigen; Interviews met deskundigen binnen woningcorporaties; Beschikbaar gestelde documenten van woningcorporaties.

Martijn Clausen

april 2010

Pagina 15 van 104


Voor het verkrijgen van input vanuit de praktijk, is gekozen om casestudy’s uit te voeren bij woningcorporaties (Braster, 2000). In de casestudy’s zal er sprake zijn van: Een theoretische selectie van onderzoekseenheden; Geen controlemogelijkheden; Diepte-interviews en het gebruik van bestaande gegevens als methoden van dataverzameling; Een kwalitatieve analyse van empirische variabelen (variabelen volgens de ervaring); Meerdere analyseniveaus bij zowel individuen als de organisatie.

1.3.2 Onderzoeksobject Woningcorporaties kunnen ingedeeld worden naar verschillende klassen. Deze klassen worden bepaald door het aantal werknemers dat in dienst is en door het aantal verhuurbare eenheden dat de corporatie in bezit heeft. Er wordt een onderscheid gemaakt in vijf door Aedes in de Bedrijfstakpublicaties onderscheiden grootteklassen, te weten (Vijverberg, 2005): I 0-600 woningen II 600-1.800 woningen III 1.800-4.000 woningen IV 4.000-10.000 woningen en V >10.000 woningen De selectie van deelnemende corporaties aan de casestudy’s zal plaatsvinden op basis van theoretische selectie, waarbij de inhoudelijke criteria doorslaggevend zijn. Deze inhoudelijke criteria zijn:

Middelgrote woningcorporaties, klasse IV - 4.000-10.000 woningen en wooneenheden in beheer; Er wordt een selectie gemaakt op basis van het aantal wooneenheden; Het aantal FTE dient ongeveer 50 te zijn omdat bij kleinere aantallen de organisatie minder formeel is; De verschillende corporaties dienen allen gevestigd te zijn in stedelijke gebieden, verdeelt over meerdere provincies in Nederland; De corporaties dienen te opereren vanuit één vestiging en actief te zijn binnen één gemeente; De afdeling projectontwikkeling dient geen aparte dochteronderneming te zijn, maar opererend vanuit dezelfde corporatie.

De omvang van corporaties is bepaald omdat uit eerder onderzoek is gebleken dat de grotere corporaties reeds expliciet risicomanagement toepassen. Ook zijn organisaties van kleine corporaties minder complex, waardoor het interessanter is om juist de middelgrote corporaties te onderzoeken. De casestudy’s zullen plaatsvinden bij zes middelgrote woningcorporaties in Nederland. Om te zorgen voor voldoende draagvlak, waarbij misschien enkele corporaties al risicomanagement geïmplementeerd hebben en enkele corporaties hier nog niet mee gestart zijn, is het aantal casestudy’s vastgesteld op zes. De beschikbare tijd speelde bij deze keuze ook een rol. Tevens zijn twee bestaande contacten van Twynstra Gudde benaderd om mee te werken aan het onderzoek. Door een vergelijking te maken in de organisatiestructuren en op basis van bovenstaande criteria, is een definitieve selectie van corporaties ontstaan. Er zijn oriënterende gesprekken gevoerd bij meerdere corporaties. Een aantal hiervan gaf uiteindelijk aan niet mee te willen werken aan het onderzoek. Het resultaat van deze gesprekken is dat onderstaande corporaties (in willekeurige volgorde) medewerking verleend hebben aan de casestudy’s:

Martijn Clausen

april 2010

Pagina 16 van 104


• • • • • •

Domein te Eindhoven Elan Wonen te Haarlem Seyster Veste te Zeist Tiwos te Tilburg Wonen Centraal te Alphen aan den Rijn Woonstede te Ede.

Uit de vergelijking van de organogrammen van de deelnemende corporaties corporatie kan een algemeen organogram afgeleid worden. Onderstaand organogram is een samenvatting van de organisatiestructuur van de deelnemende corporaties.

Figuur 1.1:: Algemeen organogram deelnemers casestudy’s. casestudy

In bovenstaand organogram zijn alleen de managers en de directie weergegeven. Uiteraard zijn in de organisaties onderliggende afdelingen betrokken. Voor de casestudy’s is de keuze gemaakt om te spreken met minimaal één lid van de directie en het voltallige volta Management Team (MT). De reden om te spreken met de directie is dat uit eerdere publicaties van diverse expert experts en adviseurs is gebleken dat het erg moeilijk is om risicomanagement te implementeren in de organisatie als de directie zich niet bewust iis van het nut en de noodzaak hiervan. Ook is uit diverse publicaties gebleken dat de managers en leden van het MT vaak de verantwoording hebben over het uitvoeren van risicomanagement bij de betrokken afdelingen. Eigenlijk geldt voor de managers hetzelfde als de directie, wanneer zij zich niet bewust zijn van het nut en de noodzaak, zal risicomanagement niet snel in de rest van de organisatie doordringen. Daarom is de keuze gemaakt om met het voltallige MT te spreken waardoor een helder beeld ontstaat van de e wijze waarop corporaties risicomanagement toepassen. Het onderzoek is ingedeeld in verschillende fases (figuur 1.2). Als vertrekpunt in dit onderzoek wordt allereerst een theoretisch kader ontwikkeld. In dit kader worden literatuurvergelijkingen gemaakt met betrekking tot de definities risicomanagement, risicomanagement risicomanagement bij woningcorporaties, het implementatieproces van risicomanagement en blokkades voor het implementeren van risicomanagement.


3 – Conclusies

Blokkades voor het implementeren van risicomanagement bij middelgrote woningcorporaties

2 - Casestudy’s

Interviews zes corporaties

Documenten

1 - Theorie

Case A

Case B

Case C

Case D

Case E

Case F

Theoretisch kader ‘Risicomanagement, organisatorische kenmerken, implementeren risicomanagement en blokkades voor implementatie’

Literatuur

Gesprekken experts en adviseurs

Figuur 1.2: Onderzoeksmodel

De tweede fase in het onderzoek bestaat uit het veldonderzoek door middel van zes casestudy’s bij middelgrote woningcorporaties. Door middel van diepte-interviews en beschikbare documenten wordt deze fase vorm gegeven. Tussentijds zal een constante vergelijking gemaakt worden met het theoretische kader. Na het afronden van het veldonderzoek worden de conclusies uit het onderzoek geformuleerd. Deze conclusies worden gebaseerd op het theoretisch kader en het veldonderzoek. Samen zullen deze inzicht geven in de blokkades voor het implementeren van risicomanagement bij woningcorporaties.

1.4 Leeswijzer Hoofdstuk één van dit onderzoek zal bestaan uit een korte inleiding. Hier wordt de aanleiding, de vraagstelling en onderzoeksmethode toegelicht. Vervolgens wordt in hoofdstuk twee een theoretisch kader ontwikkeld met als doel het ontwikkelen van een begrippenkader voor een vergelijking met de casestudy’s. De casestudy’s bij de zes corporaties zullen uitgebreid omschreven worden in hoofdstuk drie, waarna in hoofdstuk vier een analyse gemaakt wordt van de bevindingen. Na het onderling vergelijken van mogelijke verbanden en blokkades, wordt in hoofdstuk vier een cross case analyse gemaakt tussen de casestudy’s. Deze analyse vormt de basis voor de conclusies en aanbevelingen in hoofdstuk vijf waarmee dit onderzoek afgesloten wordt.

Martijn Clausen

april 2010

Pagina 18 van 104


2

Theoretisch kader

Het doel van dit theoretisch kader is het opbouwen van een systematisch, samenhangend en logisch begrippenkader, afgestemd op het onderzoek, de probleemen doelstelling daarvan en in het verlengde het opstellen van een eigen model en theorievorming. Met dit begrippenkader wordt er getracht antwoord te krijgen op de onderzoeksvragen zoals gesteld in paragraaf 1.2 en zal dit een theoretische onderbouwing of tegenhanger zijn van de beweringen en uitspraken afkomstig uit de casestudy’s. Per paragraaf worden verschillende onderzoeksvragen beantwoord. Paragraaf 2.1 geeft een uiteenzetting van het theoretische begrip risicomanagement. Achtereenvolgens komt in paragraaf 2.2 het begrip risicomanagement bij woningcorporaties aan de orde. Het theoretisch kader wordt afgesloten met een beschrijving van organisatiekenmerken van woningcorporaties volgens het ESH-model in paragraaf 2.3.

2.1 Risicomanagement In deze paragraaf wordt het begrip risicomanagement uitvoerig toegelicht aan de hand van diverse literatuurbronnen. Allereerst wordt het begrip risico gedefinieerd, waarna vervolgens de definitie van risicomanagement omschreven wordt.

2.1.1 Risico In diverse literatuur komen zeer uiteenlopende begrippen van risico voor. In dit onderzoek wordt voor het begrip risico de definitie van Claes (2008) toegepast:

Een risico is de mogelijkheid dat in een gegeven periode en situatie, positieve verwachtingen niet in vervulling gaan.

In paragraaf 2.2.2 zal verder ingegaan worden op de risico’s voor woningcorporaties aangezien zij andere doelstellingen en positie in de markt hebben dan commerciële organisaties.

2.1.2 Expliciet risicomanagement Het doel van deze paragraaf is het geven van een omschrijving van het begrip expliciet risicomanagement, gebaseerd op diverse literatuur. Er worden verschillende uiteenzettingen gegeven, waarna een definitie voor dit onderzoek afgebakend wordt. Enkele voorbeelden van definities van risicomanagement volgend uit de literatuur: Het geheel van activiteiten en maatregelen gericht op het omgaan met risico’s ter beheersing van een project (Well-Stam e.a., 2003). Risicomanagement helpt een organisatie bij het inzichtelijk maken en beheersen van de bedreigingen voor het benutten van kansen, het bereiken van doelstellingen en het optimaliseren van de organisatie (Blokpoel e.a. 2008) Risicomanagement is te beschouwen als het continu en systematisch doorlopen van de organisatie op risico’s, met als doel de gevolgen ervan te voorkomen of te vermijden en de kans erop te verkleinen of op een andere manier beheersbaar te maken (Smorenberg 2004). Een systematisch en regelmatig onderzoek naar de risico’s die mensen, materiële en immateriële belangen en activiteiten bedreigen en de formulering en implementering van een geïntegreerd beleid met betrekking tot risicoreductie, risico-overdracht en risicofinanciering (Claes 2008).

Martijn Clausen

april 2010

Pagina 19 van 104


Volgens Gevers en Hendrickx (2001) bestaat risicomanagement uit drie fasen: 1. Het bepalen van de strategie; 2. Het analyseren en managen van de risico’s door: a. Het identificeren van alle mogelijke risico’s b. Het wegen van de risico´s en bepalen van het risicoprofiel c. Het selecteren van de meest belangrijke risico’s d. Het bedenken van de maatregelen en opnemen daarvan in het projectplan en contract e. Het bewaken van de voortgang. 3. Evaluatie van de risicobeheersing. Claes (2008) concludeert dat goed risicomanagement de volgende aandachtsgebieden omvat: Een inventarisatie van risico’s die mensen, materiële en immateriële belangen en activiteiten bedreigen Een inschatting van de kans dat risico’s tot schade leiden en een evaluatie van de aard, omvang en frequentie van de verliezen die door die risico’s kunnen worden veroorzaakt Een onderzoek naar de methoden om de risico’s te verkleinen of geheel uit te schakelen en het op grond van dit onderzoek nemen van maatregelen op het gebied van risico mijden, schadepreventie of schadevermindering Een onderzoek naar de mogelijkheden van risicofinanciering, voornamelijk hoe de financiële gevolgen van schade kunnen worden opgevangen. Hierbij kan worden gedacht aan het uit het lopende budget opvangen van schaden of het creëren van speciale reserves Het geheel of gedeeltelijk overdragen van risico’s aan anderen, bijvoorbeeld bij overeenkomst of door verzekeren Het regelmatig toetsen van het gekozen beleid aan de veranderende omstandigheden binnen en buiten het bedrijf of de organisatie, en het doorlichten van de genomen maatregelen op aspecten als effectiviteit en kosten.

Figuur 2.1: Risicomanagementcyclus (Van Well-Stam e.a., 2003)

Martijn Clausen

april 2010

Pagina 20 van 104


Het Nederlands Normalisatie Instituut publiceerde onlangs een nieuwe NEN-ISO 31000 norm, waarin een definitie van de basisprincipes van risicomanagement wordt weergegeven. Van Staveren (2009) omschrijft deze principes ook in zijn proefschrift. De relaties tussen de principes en kader voor processen van risicomanagement volgens NEN-ISO 31000 is weergegeven in figuur 2.2.

Figuur 2.2: Relatie tussen de principes en kader voor en processen van risicomanagement (NEN, 2009)

Samengevat uit de NEN-ISOI 31000 gaat het erom dat risicomanagement: Voegt waarde toe Is geïntegreerd in de processen van de organisatie Maakt deel uit van de besluitvorming Onzekerheden worden expliciet benoemd Systematisch, gestructureerd en tijdig Gebaseerd op de best beschikbare informatie Op maat gesneden Houdt rekening met menselijke en culturele factoren Transparant en sluit niemand uit Dynamisch, iteratief en reagerend op veranderingen Ondersteunt continue verbetering en de uitbouw van de organisatie. Aan de hand van de definities in voorgaande paragraaf kunnen we de definitie van expliciet risicomanagement gedurende dit onderzoek omschrijven als: Het identificeren, analyseren, beheersen en vervolgens evalueren van de organisatiebrede risico’s waarbij een algemeen systeem of methode toegepast wordt waarmee alle betrokkenen praktisch kunnen werken en een koppeling is gemaakt met de beleidsdoelstellingen van de afdelingen of organisatie zodat een cyclisch proces ontstaat.

Martijn Clausen

april 2010

Pagina 21 van 104


Bovenstaand theoretische onderzoeken geven een antwoord op de vraag: Wat is de meerwaarde van risicomanagement? Samengevat kan gezegd worden dat de meerwaarde voor het expliciet toepassen van risicomanagement te vinden is in: Het toevoegen van waarde door het bijdragen aan het behalen van de doelstellingen; Het ondersteunt continue de verbetering en de uitbouw van de organisatie; Het beter onderbouwt nemen van beslissingen en bijsturen van projecten en processen;

2.1.3 Het implementatieproces van risicomanagement Het promotieonderzoek van Van Staveren (2009) ‘Risk, innovation & change, Design Propositions for Implementing Risk Management in Organizations’ geeft inzicht in het implementeren van risicomanagement binnen organisaties in de bouwsector. In zijn onderzoek wordt onder implementeren van risicomanagement verstaan: het routinematig toepassen van risicomanagement in een organisatie. Bij het starten met risicomanagement blijken de meeste organisaties zich vrijwel volledig te richten op het ontwikkelen van principes, processen en instrumenten voor het uitvoeren van risicomanagement. Specifieke aandacht aan het routinematig toepassen van dergelijke methodieken is hoogst onderontwikkeld. Twee dimensies worden bij het implementeren grotendeels genegeerd. Dit zijn de sociale systemen en de verschillende typen risicomanagement gebruikers binnen een organisatie, wat onder andere blijkt uit vier casestudy’s. Deze zijn uitgevoerd in een geotechnisch instituut, een projectmanagement bureau, een bouwbedrijf en een publieke opdrachtgever, over een periode van drie jaar. Binnen de Nederlandse bouwsector zijn deze vier organisaties koplopers in de toepassing van risicomanagement (Van Staveren 2009). De implementatie van risicomanagement bleek een bijzonder soort organisatorische innovatie te zijn, dat een veranderkundige aanpak vereist. Risicomanagement gaat over het omgaan met onzekerheden, waar de meeste mensen zich niet comfortabel bij voelen. Ook heeft risicomanagement een preventief karakter. Dit betekent actie ondernemen om iets te voorkomen. In de meeste gevallen is er echter geen direct meetbare relatie tussen de toepassing en de opbrengst van risicomanagement. Commerciële en publieke organisaties zijn wel kwetsbaar voor de gevolgen van optredende risico’s, in een wereld die steeds verder globaliseert. Daardoor realiseert een toenemend aantal managers zich dat het risico van niet routinematig toegepast risicomanagement onacceptabel is. Dit geldt voor hun eigen organisaties, maar ook voor aandeelhouders en overige belanghebbende (stakeholders). Het realiseren van daadwerkelijk geïmplementeerd risicomanagement in een organisatie is echter verre van eenvoudig. Falen is gebruikelijker dan succes. Hierdoor worden grote sommen geld, die ogenschijnlijk worden geïnvesteerd, in feite verspilt. Voor zowel risicomanagement als (andere) innovaties blijkt dit in vele sectoren een slecht gedefinieerd en verwarrend probleem (Van Staveren 2009). Uit het onderzoek van Van Staveren kunnen vier algemene conclusies getrokken worden. 1. De vorm, functie en betekenis van risicomanagement zijn grotendeels ontastbaar en subjectief, wat een effectieve, efficiënte, en duurzame implementatie in organisaties uiterst gecompliceerd maakt; 2. Het implementeren van risicomanagement in organisaties vereist een ontwerpbenadering, met een synthese van risicomanagement, innovatiemanagement, en verandermanagement; 3. Specifieke aandacht voor de implementatie van risicomanagement in organisaties is hoogst onderontwikkeld; 4. Voor daadwerkelijke implementatie in organisaties dienen methodieken voor risicomanagement te worden aangepast aan sociale systemen met verschillende typen gebruikers.

Martijn Clausen

april 2010

Pagina 22 van 104


Conclusie 1 & 3 verwoorden de slecht gedefinieerde en verwarrende problemen met het implementeren van risicomanagement in de praktijk, waarvoor conclusie 2 & 4 oplossingen bieden. Spruit (2009) onderzoekt aan de hand van verschillende literatuur in zijn afstudeeronderzoek onder andere de problemen bij het implementeren van risicomanagement in de organisatie. Als belangrijkste conclusie noemt hij een gebrek aan ervaring en kennis op het gebied van risicomanagement. Tevens geeft hij aan dat de ontwikkelde risicomanagementmethoden in theorie goed werken, maar in de praktijk toch niet goed toepasbaar zijn en niet de gewenste resultaten opleveren. Als andere reden voor het niet slagen van het implementeren van risicomanagement wordt het gebrek aan succes met risicomanagement aangegeven. Bovenstaande conclusies uit dit onderzoek komen neer op een gebrek aan communicatie gedurende het implementeren van risicomanagement. Een vraag die bij velen momenteel leeft is of wettelijke verankering van eisen ten aanzien van risicomanagement wel de oplossing is. Een gevaar dat hier namelijk in schuilt, is dat ondernemingen het onderwerp gaan benaderen als iets dat nou eenmaal moet; iets dat je moet doen om toezichthouders tevreden te stellen. Dit kan een ‘afvinkmentaliteit’ veroorzaken. In dat geval wordt daadwerkelijke toegevoegde waarde niet gerealiseerd en misschien ook niet eens nagestreefd (Paape e.a. 2006). Tot slot concluderen Gevers en Hendrickx (2001) dat er geen ideaal profiel is voor risicomanagement. Een hoge mate van extravertheid, openheid, nauwgezetheid, zekerheid en zelfstandig denken lijken te passen bij een gebalanceerd risicomanagement. Ook zeggen zij dat cultuur en structuur van de organisatie specifieke risico’s introduceren en het risicomanagement beïnvloeden. Welke cultuur of structuur er ook is in een organisatie, ze kan risicomanagement alleen belemmeren of stimuleren, maar niet onmogelijk maken. Samengevat uit deze paragraaf kunnen we concluderen dat het implementeren van risicomanagement in organisaties hoogst onderontwikkeld is en de methoden die voor risicomanagement gebruikt worden aangepast dienen te worden aan systemen met verschillende typen gebruikers. Bovenstaande conclusies omtrent het implementeren van risicomanagement zijn voornamelijk gericht op abstracte blokkades. Daar het voor woningcorporaties gaat om specifieke blokkades en veranderende omstandigheden in de afgelopen jaren, wordt in de volgende paragraaf de specifieke situatie en blokkades bij het implementeren van risicomanagement voor woningcorporaties bestudeerd.

2.1.4 Blokkades voor het implementeren van risicomanagement De conclusies van Van Staveren (2009) en de veranderingen in de corporatiesector zijn aanleiding om het aspect veranderkunde en de veranderingen in de corporatiesector nader te onderzoeken. Dreimüller (2008) geeft in zijn promotieonderzoek naar verandermanagement bij woningcorporaties, Veranderen is voor anderen, antwoord op twee vragen: 1. Gaan corporaties voldoende mee met hun tijd? 2. Als zou blijken dat ze niet met hun tijd meegaan, hoe zouden corporaties dit kunnen doen? Uit de conclusies blijkt dat corporaties zich voortdurend ontwikkelen en proberen daarbij de nieuwste managementinstrumenten te implementeren. Cijfermatig onderbouwd blijkt echter dat ze kostbare organisaties zijn geworden. De kritiek neemt toe en vanuit die

Martijn Clausen

april 2010

Pagina 23 van 104


kritiek valt op te maken dat de critici in ieder geval van mening zijn dat corporaties te langzaam veranderen. Vanuit interviews met directeuren die wel veranderen blijkt dat corporaties wel degelijk veranderd kunnen worden in doelmatiger en doeltreffender functionerende organisaties. Bij de implementatie van de veranderingen om dat te bereiken komen ze echter wel (intern) weerstand tegen. Het antwoord op de tweede vraag is dat zij afhankelijk van de uitkomsten van de strategiediscussie binnen het management de keuze moeten maken of aanpassen en optimaliseren voldoende is om mee te gaan met de veranderingen in de omgeving, of dat een fundamentele koerswijziging noodzakelijk is (Dreimüller, 2008). Ook geeft Dreimüller aan dat corporaties professionaliseren, maar te langzaam. Eén van de argumenten is dat de instrumenten voor onder andere risicobeheersing die in het bedrijfsleven al vele decennia worden gebruikt, pas de laatste jaren in de sector worden geïntroduceerd. De Caluwé en Vermaak (2006) beschrijven vijf theorieën die illustreren waarom veranderen zo gecompliceerd is. De theorieën zijn: 1. Los gekoppelde systemen; waarbij er dubbelzinnigheid in de doelstellingen aanwezig is 2. Managen en gemanaged worden; waarbij autonome medewerkers en hiërarchische managers aanwezig zijn 3. Chaos denken; hierbij zijn structurele spanning en conflicten aan de orde 4. Sociopolitieke mechanismen; een informele organisatie 5. Fixaties: er zijn gemene problemen aanwezig. Algemene

zaken die zij beschrijven waarom veranderen zo moeilijk is zijn: Er zijn geplande en niet geplande veranderingen Het grootste deel van de geplande veranderingen mislukt Veranderen is complex: het is geen rationeel proces Veranderen is een containerbegrip: verschillende bewuste én onbewuste betekenissen van veranderen Men moet op zoek naar een gezamenlijke taal als hulpmiddel bij communicatie, inzicht krijgen in de situatie en je eigen rol, keuze voor aanpak maken.

Figuur 2.3: Vijf groepen mechanismen vol irrationaliteit (De Caluwé en Vermaak, 2006)

Martijn Clausen

april 2010

Pagina 24 van 104


Volgens Van Staveren (2009) vereist het implementeren van risicomanagement ook verandermanagement. De cultuur en structuur van de organisatie dienen aangepast te worden, evenals de houding en gedrag van professionals en managers. Hij geeft aan dat risicomanagement pas effectief en efficiënt kan worden uitgevoerd als het op de mens en de organisatie is afgestemd. Gruis e.a. (2009) concluderen dat het wijzigen van de cultuur een groot avontuur wordt voor corporaties die zich willen ontwikkelen als maatschappelijke ondernemer. Gezien vanuit de doelstellingen van corporaties en de veranderingen in de afgelopen jaren, zal cultuur een mogelijke blokkade kunnen vormen voor het implementeren van risicomanagement. Woningcorporaties hebben vanuit de traditie in het verleden een cultuur die de kenmerken heeft van een bureaucratie. Waarden als innovativiteit, aanpasbaarheid, expansiegericht, betrokkenheid, openheid en samenwerkingsgerichtheid zullen sterk ontwikkeld moeten worden binnen de corporaties. Bovenstaande literatuurverwijzingen laten zien dat corporaties zich hedendaags in een veranderlijke omgeving bevinden waar zij continu op in moeten spelen. Het inspelen op veranderingen is lastig voor organisaties, zeker gezien het verleden van de corporaties. Dit maakt het implementeren van risicomanagement nog gecompliceerder. Het vervolg van deze paragraaf zal bestaan uit een theoretische uiteenzetting van mogelijke blokkades bij het implementeren van risicomanagement in de organisatie. Uit diverse onderzoeken blijkt dat het implementeren van risicomanagement bij woningcorporaties niet geheel vlekkeloos verloopt of zelfs niet gebeurt. Om inzicht te geven in de blokkades die in beschikbare literatuur wordt beschreven, zullen in deze paragraaf een aantal bronnen nader toegelicht worden. Van Staveren (2009) omschrijft zeven belangrijke blokkades voor het implementeren van risicomanagement, namelijk: Motivatie: 1. Een gebrek aan bewustzijn 2. Een gebrek aan inzicht in de voordelen van risicomanagement 3. De angst voor transparantie 4. De moeilijkheidsgraad voor het toepassen Training: 5. Een gebrek aan inzicht in de inhoud van risicomanagement Tools: 6. Een gebrek aan tools voor methodes, aanpak en data 7. Een gebrek aan benchmarks. Louwman en Steens (2003) geven een uitleg over het beheersen van risico’s en noodzakelijke voorwaarden. Zij achten het noodzakelijk dit te doen door het kwantificeren van de gevolgen van de risico’s door middel van risicovariabele. Een risicovariabele is een stuurvariabele waarmee de gevolgen van risicofactoren op de risico-objecten kunnen worden gekwantificeerd. Er zijn volgens hen een vijftal algemene problemen voor het omgaan met risico’s en risicomanagement, te weten: De onzekerheid over de definiëring van het beslissingsprobleem Problemen bij het bepalen van de feiten in een risicosituatie Problemen bij het bepalen van relevante waarden over risico Onzekerheid over het menselijk element in het beslissingsproces Problemen bij het bepalen van de kwaliteit van de beslissingen die worden genomen.

Martijn Clausen

april 2010

Pagina 25 van 104


Paape e.a. (2006) werkzaam bij Price Waterhouse Coopers, hebben onderzoek gedaan naar risicomanagement bij bedrijven in Nederland. De grootste valkuilen die zij zien voor het implementeren van risicomanagement zijn: Risicomanagement is toch iets van de controller De kenmerken van een risico zijn voor alle direct betrokkenen gelijk door een eenzijdige benadering Risico’s managen is een eenmalig of jaarlijks uit te voeren exercitie om tot een lijstje van risico’s te komen Een risico houdt in: een doelstelling niet halen of een niet functionerende beheersmaatregel. Men hanteert geen duidelijke beschrijvingen van risico’s. Samengevat kunnen we concluderen dat de meest invloedrijke blokkades voor het implementeren van risicomanagement, de blokkades zijn zoals omschreven door Van Staveren (2009): Een gebrek aan bewustzijn; Een gebrek aan inzicht in de voordelen van risicomanagement; De angst voor transparantie; De moeilijkheidsgraad voor het toepassen; Een gebrek aan inzicht in de inhoud van risicomanagement; Een gebrek aan tools voor methodes, aanpak en data; Een gebrek aan benchmarks. Doordat bovenstaande literatuurverwijzingen niet volledig op woningcorporaties gericht zijn, wordt in hoofdstuk 2.2 onderzocht of deze blokkades ook voor woningcorporaties van toepassing zijn, dit in verband met de specifieke situatie (doelstellingen en marktpositie) waarin de corporaties zich bevinden.

2.2

Risicomanagement bij woningcorporaties

2.2.1 Wat zijn woningcorporaties In deze paragraaf wordt een korte omschrijving gegeven van de ontwikkelingen in de corporatiesector en de doelstellingen van corporaties. Afsluitend zal een uiteenzetting gegeven worden van risicomanagement bij corporaties en de bijzondere situatie waarin corporaties zich bevinden. Corporaties beheren en verhuren woningen en werken aan leefbare buurten en wijken. Zij zijn er hoofdzakelijk voor mensen die moeite hebben om in hun eigen huisvesting te voorzien. Corporaties zijn private organisaties met een publieke missie. Corporaties leggen achteraf verantwoording af aan overheid en samenleving (Aedes 2007). Corporaties zijn maatschappelijke instellingen maar staan tegenwoordig financieel op eigen benen. Tijdens de verzelfstandiging in 1995 werden alle subsidies die het rijk in de toekomst nog aan de corporaties verschuldigd was, verrekend met de leningen die zij bij de overheid hadden uitstaan. Hiermee vielen de financiële banden met de overheid weg. Alle winst die corporaties mogelijk maken, gaan direct terug in de ondernemingen voor het bouwen van nieuwe woningen, verbeteren van bestaande bouw en de leefbaarheid in buurten en wijken (Aedes 2007). In 2002 stelt de brancheorganisatie Aedes het verplicht dat alle corporaties, welke aangesloten zijn bij deze stichting, zich moeten houden aan de Aedescode. In deze code is de maatschappelijke functie van wonen vastgelegd en de corporaties geven hiermee aan waarvoor zij staan, waarop zij aanspreekbaar zijn, dat zij kwaliteit bieden en dat zij zich willen verantwoorden naar de omgeving waarin zij opereren.

Martijn Clausen

april 2010

Pagina 26 van 104


Doelstellingen woningcorporaties Om de essentie van het bestaan van woningcorporaties te benadrukken en de positie binnen de markt toe te lichten, worden in deze paragraaf de belangrijkste doelstellingen van corporaties uitgezet op basis van diverse literatuurbronnen. Deze doelstellingen hebben uiteindelijk invloed op de aanleiding en de wijze van toepassen van risicomanagement bij woningcorporaties. Twynstra Gudde (2010) onderscheidt een drietal doelstellingen voor corporaties: Maatschappelijke doelstellingen: als resultante van sociale huisvestingsprocessen vanuit een gebiedsbenadering gericht op woon- en leefgenot Financiële doelstellingen: als resultante van de belegging- en beheerprocessen Vastgoed doelstellingen: als resultante van de vastgoedontwikkel-, beheeren verkoopprocessen. De verschillende raakvlakken van deze doelstellingen worden in onderstaand figuur weergegeven. Beleggingsdoelstellingen

Ontwikkeling

Asset management

Vastgoeddoelstellingen

Strategisch PortfolioPortfoliomanagement

Maatschappelijke doelstellingen


Verkoop

Vastgoeddoelstellingen

Beheer

Property management

Maatschappelijke doelstelllingen


Beleggingsdoelstellingen

Figuur 2.4: Woningcorporaties als hybride organisatie (Bron: Twynstra Gudde, 2010)

Volgens Gruis e.a. (2009) bestaan de doelstellingen van corporaties voornamelijk uit maatschappelijke doelstellingen. Zij definiëren de maatschappelijke doelstellingen voor corporaties als het leveren van diensten die een bijdrage leveren aan het oplossen van maatschappelijke vraagstukken.

Martijn Clausen

april 2010

Pagina 27 van 104


Ook concluderen zij dat corporaties tussen de markt en de staat in staan. Onderstaand figuur geeft de positie van de corporaties in deze situatie weer.

Figuur 2.5: Positie van de maatschappelijke onderneming tussen staat, markt en samenleving (Brandsen e.a., 2005 uit Gruis e.a. ,2009)

Fusies en schaalvergrotingen Sociale huurwoningen in Nederland worden beheerd door steeds minder woningcorporaties. In 1997 telde Nederland nog 767 woningcorporaties met gemiddeld rond de 3.100 woningen. Nu, ruim 10 jaar later, zijn er nog maar 747 over en hebben corporaties een omvang van gemiddeld meer dan 5.000 woningen.

Figuur 2.6: Aantal corporaties en gemiddeld aantal verhuureenheden (Bron: CFV)

Martijn Clausen

april 2010

Pagina 28 van 104


De schaalvergroting in de sector is niet zozeer ontstaan uit autonome groei, maar vooral door fusies. Het aantal corporatiewoningen is de afgelopen jaren vrij stabiel gebleven en ligt nu op iets meer dan 2,4 miljoen woningen. Bij benadering dezelfde omvang als in 1997. Het aantal corporaties is de afgelopen 10 jaar met ongeveer 40% gedaald. In de topjaren 2000 en 2001 nam het aantal corporaties door fusies af met ongeveer 50 per jaar. De laatste jaren stabiliseert het aantal op een wat lager niveau en neemt het aantal corporaties af met ca. 15 á 20 per jaar. Als deze ontwikkeling in hetzelfde tempo doorgaat, hebben we in 2015 nog 350 corporaties met gemiddeld 7.000 woningen. Samengevat kan de definitie van woningcorporaties omschreven worden als: Financieel onafhankelijk, maatschappelijke instellingen die woningen beheren en verhuren en werken aan leefbare buurten en wijken. De primaire doelgroep van deze corporaties zijn mensen die niet of onvoldoende in staat zijn in hun eigen huisvesting te voorzien.

2.2.2 Risicomanagement bij woningcorporaties Om te weten te komen wat nu risicomanagement bij woningcorporaties is, dienen eerst een aantal onderliggende vragen beantwoord te worden. Vragen met betrekking tot de aanleiding, type risico’s en wat maakt risicomanagement zo bijzonder bij woningcorporaties komen aan bod. Wat is de aanleiding voor woningcorporaties om risicomanagement te implementeren in de organisatie? Zoals eerder gemeld hebben Paape e.a. (2006) werkzaam bij Price Waterhouse Coopers, onderzoek gedaan naar risicomanagement bij bedrijven in Nederland. Enkele veel voorkomende ‘triggers’ om risicomanagement in te voeren zijn volgens Paape e.a.: De toezichthouder stelt eisen aan de interne beheersing (bijv. ROB, Bazel II, Solvency II, VBTB). De onderneming is actief in een sterk gereguleerde markt (bijv. Farmaceutische sector). Stakeholders hebben onvoldoende comfort en vragen om transparantie. Er hebben zich in het recente verleden één of meerdere incidenten voorgedaan. De organisatie is snel gegroeid (autonoom of door overnames) waardoor het management moeite heeft grip te houden. De onderneming heeft een beursgang gepland. De organisatie ondergaat ingrijpende interne veranderingen (bijv. reorganisatie, grote investeringen). De organisatie heeft te maken met belangrijke externe veranderingen (bijv. veranderende politieke besluitvorming, sterke concentratiegolf in de branche). Tevens noemen Paape e.a. de wettelijke verplichtingen die bedrijven opgelegd krijgen door de overheid. Een andere aanleiding voor het implementeren van risicomanagement binnen corporaties is de verplichting die gesteld wordt in de Aedescode. In deze vernieuwde code is per 1 januari 2007 onder meer bepaald dat de raad van commissarissen toeziet op de werking van de interne risicobeheersing- en controlesysteem. Hierover dienen zowel bestuur als raad van commissarissen zich jaarlijks in het jaarverslag te verantwoorden. Deze regelgeving hanteert het principe ‘pas toe of leg uit’. Dit betekent dat een corporatie zich in het jaarverslag middels een risicoparagraaf moet verantwoorden over de risico’s die zij in de breedste zin van het woord loopt. Risicomanagement is voor de continuïteit van de organisatie een zeer belangrijk en bruikbaar instrument.

Martijn Clausen

april 2010

Pagina 29 van 104


Blokpoel en Lindenaar (2007) concluderen dat de aanleiding voor het implementeren van risicomanagement bij woningcorporaties voortkomt uit de behoefte aan meetbare doelstellingen en concrete prestatieafspraken met gemeentes en belanghebbenden. Tevens speelt de roep om transparantie een belangrijke rol. Geconcludeerd kan worden dat de aanleiding voor het implementeren van risicomanagement externe druk is (Aedes, Raad van Commissarissen en veranderende markt). Nu de aanleiding voor het implementeren van risicomanagement bekend is, kan antwoord verkregen worden op de vraag: Wat is het doel van risicomanagement bij woningcorporaties? Blom (2008) geeft een opsomming van de meest risicomanagement volgend uit zijn onderzoek. Dit zijn: Het kennen van de risico’s Het beheersen van het proces in de organisatie Het beheersen van de financiële continuïteit.

voorkomende

doelen

van

Blokpoel en Lindenaar (2007) geven een uiteenzetting van het doel van risicomanagement bij woningcorporaties in een artikel. Hierin noemen zij het behalen van meetbare private en maatschappelijke doelstellingen als grootste doel van risicomanagement. Vervolgens kan de vraag beantwoord worden: Wat zijn mogelijke type risico’s voor woningcorporaties? Gruis (2000) onderscheidt interne en externe risico’s voor woningcorporaties. De belangrijkste interne risico’s voor corporaties zijn: Financiële structuur van de corporatie zoals marktpositie Managementrisico’s die voort komen uit het niet adequaat presteren van het bestuur Uitvoeringsrisico’s die voort komen uit het niet adequaat presteren van het uitvoerende deel van de organisatie. De belangrijkste externe risico’s voor corporaties zijn: marktrisico’s (veranderingen in vraag en aanbod) algemeen economische risico’s (rente, koopkracht en inflatie) politieke risico’s (huursubsidies, huurprijzen, huurverhoging) technische risico’s (veroudering woningen) locatierisico’s (kwaliteit van de omgeving). Corporaties kunnen door samenwerking met hun collega’s de marktrisico’s beperken. Corporaties moeten in eerste instantie zelf hun financiële continuïteit waarborgen. Door middel van een borgingssysteem in samenwerking met de overheid (waarborgfonds Sociale Woningbouw) is er voor gezorgd dat financiële risico’s gedekt worden door de overheid (Gruis e.a., 2009). Dreimüller (2008) onderscheidt drie belangrijke risico’s voor woningcorporaties. Als eerste de bedrijfsrisico’s: hieronder wordt verstaan de risico’s die bij het vak horen, zoals het gebruik van bepaalde materialen (asbest), het gebruik van nieuwe technologieën (internet), of het toepassen van verkeerde constructies. Een tweede risico heeft te maken met de bedrijfsmiddelen en de derde vorm van risico heeft te maken met de markt, zoals bijvoorbeeld een daling of stijging van de rentestand of inflatie.

Martijn Clausen

april 2010

Pagina 30 van 104


Nu de aanleiding voor het implementeren van risicomanagement en de doelen hiervan bekend zijn, wordt er een uiteenzetting gemaakt van hoe corporaties werkelijk risicomanagement toepassen. De belangrijkste vraag die hier gesteld wordt is: Hoe wordt risicomanagement werkelijk toegepast bij woningcorporaties? Uit een onderzoek onder alle woningcorporaties in Nederland (Blom, 2008) waarin onderzocht is hoe woningcorporaties risicomanagement toepassen, is gebleken dat de meeste woningcorporaties veel kunnen verbeteren met betrekking tot risicomanagement. De grotere woningcorporaties met een hoger aantal FTE’s (Fulltime-equivalent) hebben risicomanagement beter geïmplementeerd in de organisatie dan de kleine en middelgrote corporaties. In het onderzoek van Blom (2008) waaraan totaal 90 woningcorporaties hebben meegedaan, zegt 88% van deze corporaties dat zij risicomanagement ingevoerd hebben in de organisatie en 40% heeft een formeel geschreven risicomanagement beleid. Om risico’s te identificeren worden meestal interne audits gebruikt en analyses van financiële rapportages en checklisten. De meeste corporaties die meegedaan hebben aan het onderzoek van Blom analyseren hun risico’s op een kwalitatieve manier. Het risicomanagement proces is meestal een deel van het administratieve gedeelte van de organisatie, het intern control systeem of een deel van de totale planning en control cyclus. Uit recentelijk onderzoek van de Vereniging van Toezichthouders in de Woningcorporaties (VTW) in september 2009, blijkt dat bij vier op de tien kleine corporaties de raden van commissarissen geen inzicht hebben in de manier waarop hun corporatie risico’s beheerst. Bij één op de twintig grote corporaties ontbreekt zelfs een risico- en beheersysteem. Dit onderzoek van VTW versterkt de conclusies die Blom (2008) getrokken heeft uit zijn onderzoek. Om het belang van risicomanagement bij corporaties te benadrukken en de moeilijke situatie in de sector toe te lichten wordt in deze paragraaf een vergelijking gemaakt met risicomanagement bij projectontwikkelaars. De hoofdvraag in deze paragraaf luidt dan ook: Wat maakt risicomanagement bij woningcorporaties anders dan bij andere ondernemingen zoals projectontwikkelaars? In de voorgaande paragraaf is aandacht besteed aan de fusies in de corporatiesector. Een belangrijke reden voor deze fusies is ook dat de corporaties hierdoor een verbeterde solvabiliteit/weerstandsvermogen opbouwen waardoor financieel sterkere corporaties ontstaan die beter in staat zijn om hun volkshuisvestingsopgaven uit te voeren (Waarborgfonds Sociale Woningbouw, 2000). In onderstaande paragraaf worden enkele voorbeelden gegeven van praktijksituaties waaruit blijkt dat risicomanagement bij corporaties een lastig onderwerp is. Het maatschappelijk rendement van corporaties is moeilijk meetbaar. Maatschappelijke ondernemingen onderscheiden zich van ‘reguliere’ ondernemingen, doordat naast financiële ook sociale doelstellingen worden gerealiseerd. Zij moeten afwegingen maken tussen maatschappelijk en financieel rendement. Corporaties kunnen verschillend omgaan met dit rendementsvraagstuk. De benaderingen bevinden zich tussen twee ‘extremen’ in, waarbij aan de ene kant de maximalisering van het maatschappelijk rendement voorop wordt gesteld en het bewaken van de financiële continuïteit als randvoorwaarde wordt gezien en aan de andere kant het optimaliseren van het (indirecte) financiële rendement voorop wordt gesteld met het voldoen aan een bepaalde maatschappelijk taakstelling als randvoorwaarde. De verschillende benaderingen kunnen tot uitdrukking komen in de wijze waarop beslissingen tot stand komen en kunnen ook een relatie hebben met het werkterrein (Gruis, 2007). Hierdoor hebben de verschillende rendementsvraagstukken invloed op risicomanagement bij woningcorporaties.

Martijn Clausen

april 2010

Pagina 31 van 104


De maatschappelijke doelen van corporaties vragen regelmatig om genoegen te nemen met een laag financieel rendement, het nemen van extra bedrijfsrisico’s en of anticyclisch investeren (investeren op momenten waarop marktpartijen juist terughoudend zijn) (Gruis e.a., 2009). Corporaties investeren vaak op grote schaal zonder dat daar een huurverhoging tegenover staat. Het gaat daarbij vooral om maatregelen die de prijs/kwaliteitverhouding verbeteren en de veiligheid en leefbaarheid in en rond de gebouwen en woningen verhogen. Vanuit de maatschappelijke doelstellingen werken corporaties vaak samen met externe partijen zoals zorginstellingen en onderwijsinstellingen. Corporaties zullen in hun strategie rekening moeten houden met de risico’s die samenwerken met anderen met zich mee brengen. Eén van de risico’s is bijvoorbeeld het tempo van behalen van doelstellingen. Een ander risico is dat de corporatie andere maatschappelijke ‘gaten’ signaleert dan andere organisaties of dat deze gaten anders beoordeeld worden of dat er andere belangen aan gehecht worden. Dan is het immers zeer de vraag of deze gaten worden opgepakt (Gruis e.a., 2009). Veel corporaties maken werk van de leefbaarheid in een wijk. Een concrete actie is bijvoorbeeld het gezamenlijk met de bewoners opknappen van de steeg achter het huis. De input van de corporatie is dan bijvoorbeeld de personele inzet van een projectmanager en de huismeesters, de kosten voor een gezamenlijke lunch, het benodigde materiaal voor nieuwe schuttingen en de naam van de corporatie die wordt gebruikt om de gemeente een afvalcontainer te laten plaatsen. De activiteit zelf is het uitvoeren van de opknapbeurt en werkzaamheden vooraf en na afloop. De outcome is in dit voorbeeld mogelijk een veiliger gevoel van bewoners en een hoger woongenot omdat men het achterpad weer durft te gebruiken (SEV, 2007). Een investering in het loon van een huismeester kan bijvoorbeeld worden afgezet tegen verminderde kosten van vandalisme of reiniging. Andere activiteiten van een huismeester zouden daarnaast kunnen leiden tot lagere kosten voor plaatselijke welzijnsinstellingen. Wanneer een corporatie gevraagd wordt een flinke bijdrage te leveren aan een multifunctionele accommodatie (MFA), is het directe rendement moeilijk meetbaar en niet direct zichtbaar hoe sociale doelen van de corporatie door de MFA vervuld kunnen worden. Tevens is de garantie van de exploitatie onzeker. Als laatste zijn de politieke risico’s van corporaties erg onzeker en moeilijk beïnvloedbaar. De politieke besluitvorming over bijvoorbeeld heffingen en huursubsidies kunnen per jaar verschillen, wat voor corporaties grote onzekerheden met zich meebrengen. Bovenstaande voorbeelden geven aan waarom risicomanagement bij woningcorporaties anders en lastiger is dan bij commerciële organisaties. Dit komt doordat de maatschappelijke en sociale doelstellingen het directe rendement van risicomanagement moeilijk meetbaar maken. Tevens spelen de positie in de markt, de druk en invloed vanuit de overheid en de negatieve financiële vooruitzichten een grote rol. Dit maakt het beheersen en het afwegen van investeringen om de risico’s te beperken erg lastig. Wanneer het risicomanagement bij projectontwikkelaars geanalyseerd wordt, zijn er duidelijke verschillen waarneembaar ten opzichte van woningcorporaties. Allereerst worden de belangrijkste kenmerken van projectontwikkelaars toegelicht. Volgens Gehner (2008) is een vastgoedontwikkelingsorganisatie een privaat bedrijf dat vastgoedontwikkelingsprojecten onderneemt door te opereren op de grond-, ‘vergunningen’-, ‘ontwerp’-, bouw-, kapitaal-, huur/koop-, en vastgoedbeleggingsmarkt

Martijn Clausen

april 2010

Pagina 32 van 104


met als doel het realiseren van winst en andere, niet-financiële doelstellingen. Een projectontwikkelaar verwerft voor eigen rekening en risico grond, draagt zorg voor het ontwerp en bijbehorende vergunningen en verkoopt of verhuurt tenslotte het vastgoed (Gehner, 2003). Een risico waar projectontwikkelaars mee te maken hebben is dat overheden en andere grondeigenaren zich steeds vroeger uit het proces terugtrekken door steeds meer verantwoordelijkheden en risico’s bij projectontwikkelaars neer te leggen. Vanuit het perspectief van een projectontwikkelaar is het doel van risicomanagement het systematisch beheersen van de risico’s die invloed hebben op het rendement. Volgens Gehner (2003) zit de toegevoegde waarde van risicomanagement in het feit dat het objectieve beslissingsondersteunende informatie kan bieden, zodat er niet alleen wordt beslist over rendementsverwachting maar ook op basis van het risicoprofiel (Van Denzen, 2009). Geconcludeerd kan worden dat risicomanagement bij projectontwikkelaars voornamelijk gericht is op het rendement van projecten. Risicomanagement bij woningcorporaties richt zich meer op het behalen van (meetbare) private en maatschappelijke doelstellingen. Het meten en directe rendement van deze maatschappelijke doelstellingen en andere reeds toegelichte beperkingen van woningcorporaties maakt risicomanagement anders dan bij projectontwikkelaars. Afsluitend aan deze paragraaf wordt een definitie van risicomanagement bij woningcorporaties gehanteerd voor de rest van het onderzoek. Naar aanleiding van de bevindingen uit de literatuur wordt hieronder verstaan: Het identificeren, analyseren, beheersen en evalueren van de risico’s in de gehele organisatie waarbij niet alleen de financiële risico’s en risico’s voor projectontwikkeling gezien worden als belangrijkste risico velden, maar waar ook de beheersrisico’s, imagorisico’s en onderhoudsrisico’s opgenomen zijn in een algemeen systeem of methode. Met dit systeem of methode moeten alle betrokkenen praktisch kunnen werken waarbij het toepassen niet gezien wordt als extra administratieve last en het behalen van de doelstellingen een belangrijke leidraad is als onderdeel van de planning en control cyclus.

Martijn Clausen

april 2010

Pagina 33 van 104


2.3

Beschrijving organisatiekenmerken

Om de organisatorische kenmerken van corporaties te kunnen analyseren die mogelijk invloed hebben op het toepassen en implementeren van risicomanagement, worden de organisaties in de casestudy’s geanalyseerd aan de hand van een model, het ESH-model. In de literatuur worden verschillende onderzoeksmodellen gehanteerd voor het analyseren van de gehele organisatie. Diverse modellen, waaronder het ESH-model van Kor, Wijnen en Weggeman (2008), het 7s-model van McKinsey (1981) en het 9s-model van Hubbard (2002) zijn vergeleken. Het ESH-model wordt in de organisatieliteratuur omschreven als het beste hulpmiddel om gericht naar diverse elementen van een organisatie te kijken. Tevens word het gekenmerkt als meest volledig model ten opzichte van de anderen (Schut, 2004). Ook is er veel informatie over het ESH-model aanwezig bij Twynstra Gudde, aangezien één van de auteurs hier werkzaam is. Doordat de werknemers van Twynstra Gudde dit model regelmatig toepassen, kan veel praktische informatie ontremt dit model opgedaan worden. Om dit onderzoek zo breed en volledig mogelijk op de organisatie te richten is er voor gekozen om het ESH-model te hanteren. Het ESH-model is weergegeven in onderstaand figuur.


Organiseren is aandacht besteden aan zes ontwerpvariabelen (strategie, managementstijl, systemen, personeel, cultuur en structuur) welke allemaal drie kenmerken hebben: Evenwicht, Samenhang en Heterogeniteit (ESH). Hierbij staat evenwicht voor het feit dat iedere ontwerpvariabele even belangrijk is, samenhang betekent dat wanneer er in één van de variabelen een verandering optreedt, dit altijd tot gevolg heeft dat er in de andere vijf variabelen ook een verandering optreedt. Ten slotte staat heterogeniteit voor het feit dat het model zowel betrekking heeft op de formele (expliciete), vooraf bedachte, als op de informele (impliciete) aspecten die in de praktijk ontstaan zijn (Kor e.a., 2008). De definitie van de zes ontwerpvariabelen in het ESH-model zijn: Strategie: De manier waarop (en het geheel van middelen waarmee) vooraf gestelde doelen nagestreefd worden (actieplan). Managementstijl: De kenmerkende gedragspatronen van het management. Systemen: Regels en procedures waarmee het dagelijks functioneren wordt gestuurd.

Martijn Clausen

april 2010

Pagina 34 van 104


Personeel: Karakteristieken en vaardigheden van medewerkers. Cultuur: De gemeenschappelijke waarden en normen van een groep mensen en de daaruit voortvloeiende manieren van doen. Structuur: De taak-, verantwoordelijkheids- en bevoegdheidsverdeling en de compensatie daarvan.

2.3.1 Het ESH-model toegelicht Belangrijk bij het ESH-model is dat alle elementen met elkaar samenhangen. Zo ook in relatie tot risicomanagement. Daarom worden in deze paragraaf de ESH-elementen gekoppeld aan de definitie risicomanagement (samenhang). Tevens wordt het verschil toegelicht per element hoe deze te definiëren zijn wanneer de elementen impliciet of expliciet toegepast worden binnen een organisatie (heterogeniteit). Naar aanleiding van de casestudy’s zal in hoofdstuk 4.1 het ESH-model geanalyseerd worden op blokkades en essentiële samenhang bij het implementeren van risicomanagement. Voor ieder element zijn twee literatuurbronnen geraadpleegd. Zowel Kor e.a. (2008) als Gruis e.a. (2009) hebben van de elementen een definitie geformuleerd. Om een zo breed mogelijk theoretisch kader te creëren voor dit onderzoek zal uit beide bronnen de meest geschikte definitie bepaald worden. De criteria waarop gelet is bij het bepalen van de meest geschikte definities is onder andere of de gekozen definitie voldoende inzicht geeft in dat betreffende element, gelet op het toepassen van risicomanagement bij woningcorporaties. Strategie Het element strategie met betrekking tot risicomanagement bij woningcorporaties wordt gebaseerd op een definitie van Quinn (1980), uit het onderzoeksverslag ‘Doen of regelen’ van Gruis e.a. (2009). De definitie luidt: “Een strategie is het patroon of het plan dat de belangrijkste doelstellingen, beleid en actiereeksen in een samenhangend geheel integreert. Een goed geformuleerde strategie helpt om de bronnen van een organisatie in een unieke en uitvoerbare toestand te verenigen en toe te wijzen, gebaseerd op de relatieve interne competenties en gebreken, voorziene wijzigingen in de omgeving en eventuele reacties van intelligente tegenstanders.” De link met risicomanagement is te vinden in de eerste zin van deze definitie. Het implementeren van risicomanagement vraagt ook een plan en samenhangend geheel. Er zijn echter invloeden op het implementeren van risicomanagement of een strategie impliciet of expliciet aanwezig is in de organisatie. Wanneer een expliciete strategie aanwezig is kunnen managers en gebruikers van risicomanagement deze expliciete strategie gebruiken als planning. Ze weten wanneer er wat van hen verwacht wordt. Deze expliciet geformuleerde strategie hoeft niet perse gedetailleerd te zijn. Want hoe meer onnodige informatie de gebruiker aangereikt krijgt, hoe onduidelijker het zal worden en zal de motivatie dalen. Is de planning, die volgt uit de strategie, impliciet aanwezig, zal er ook onduidelijkheid ontstaan bij de gebruikers over wat er wanneer van hen verwacht wordt. Er zit geen druk achter om te presteren als er niet vastgelegd is wanneer er iets van hen verwacht wordt. Dit kan van invloed zijn op de motivatie van de gebruikers van risicomanagement. Managementstijl De belangrijkste te onderscheiden rollen om een managementstijl voor woningcorporaties te herkennen en te definiëren zijn gebaseerd op Quinn e.a. (2007) uit het onderzoeksverslag ‘Doen of regelen’ van Gruis e.a. (2009). Deze rollen, inclusief eigenschappen, die in dit onderzoeksverslag aangegeven worden zijn: De innovator is creatief en faciliteert aanpassing en verandering.

Martijn Clausen

april 2010

Pagina 35 van 104


De bemiddelaar is politiek scherpzinnig, overtuigend, invloedrijk en krachtig en houdt zich in het bijzonder bezig met het handhaven van de externe legitimiteit en het verwerven van externe resources. De producent is taak georiënteerd en werkgericht en motiveert de leden om de productie te laten stijgen en de vastgestelde doelen te behalen. De bestuurder houdt zich bezig met de planning en het vaststellen van de doelen, bepaalt wat de doelstellingen zijn en stelt duidelijk de verwachtingen vast. De coördinator handhaaft de structuur, plant, organiseert en coördineert de inspanningen van het personeel en let op de logistieke en huishoudelijke kwesties. De stimulator moedigt teamwork en cohesie aan, en bemiddelt interpersoonlijke conflicten. De controleur houdt de prestaties in de gaten en handelt het papierwerk af. De mentor is hulpvaardig en toegankelijk en zet zich in voor de ontwikkeling van mensen door middel van een zorgzame, empathische aanpak.

Een belangrijke rol bij het implementeren van risicomanagement is weggelegd voor de producent en stimulator. Deze twee rollen staan in direct contact met de gebruikers. Deze managementstijlen zijn essentieel voor het optimaal implementeren van risicomanagement. De gebruikers moeten gemotiveerd worden, ze moeten het nut en de noodzaak van risicomanagement inzien. Er dient dus veel gepraat te worden met het personeel. Tijdens de casestudy’s wordt geanalyseerd wat voor type managementstijl de betrokkenen hanteren en wat voor invloed dit heeft op het implementatieproces van risicomanagement. Systemen In de literatuurstudie worden twee verschillende bronnen geraadpleegd voor het beschrijven van systemen bij organisaties. Bij woningcorporaties is het van belang dat er expliciet risicomanagement toegepast wordt. Gezien de onmisbaarheid van een systeem voor het toepassen van risicomanagement, zal de definitie van Waterman e.a. (1980) aangehouden worden als onderbouwing van het theoretische kader. Waterman e.a. definiëren systemen als ‘alle formele en informele procedures die een organisatie draaiende houdt’. Kor e.a. (2008) geven aan dat systemen moeten voldoen aan bepaalde aspecten om geïntegreerd te worden in de organisatie. Dit kan ook van toepassing zijn op risicomanagement systemen. De eisen zijn: Systemen dienen gericht te zijn op belangrijke aspecten, namelijk op die gebieden waar een afwijking van de norm ‘schade’ met zich meebrengt Kosten van het ontwikkelen, invoeren, borgen en onderhouden van een systeem moeten in verhouding zijn met de baten Systemen moeten organisatorisch reëel zijn: het systeem dient in overeenstemming te zijn met de wijze waarop in de organisatie wordt gedacht Systemen moeten flexibel zijn: wanneer de indruk bestaat dat een bepaald systeem voor het dagelijks functioneren van de deelorganisatie niet langer ‘up tot date’ of relevant is, zal het aangepast of opgeheven moeten worden Van systemen moet het vaak duidelijk zijn hoe de taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden verdeeld zijn tussen de systeemeigenaar, ontwerper, beheerder en gebruiker: wie mag wanneer op welke wijze bijdragen (initiëren, doen, beslissen, adviseren) en wie mag wijzigingen in een systeem aanbrengen. Systemen kunnen een blokkade zijn voor het implementeren van risicomanagement wanneer de moeilijkheidsgraad te hoog is. Tevens kan het zijn dat extra systemen of

Martijn Clausen

april 2010

Pagina 36 van 104


methodes die niet aansluiten bij de huidige systemen of methodes als last gezien kunnen worden door de gebruikers. Dit kan voorkomen worden door de methodieken aan te passen aan sociale systemen en type gebruikers, of op te nemen in de planning en control cyclus. Personeel Voor het analyseren van personeel van woningcorporaties zal het onderscheid tussen soorten medewerkers aangehouden worden zoals vastgesteld door Kelleman (2008) uit Kor e.a. (2008). De verschillende soorten medewerkers die omschreven worden in deze literatuur zijn onder andere: Geïsoleerden: Hebben geen zorg over hun leiders of ze reageren op geen enkele voor de hand liggende manier Omstanders: Afhankelijk van hun eigenbelang stellen ze zich meer of minder afstandelijk op. Zij observeren, maar nemen niet deel Deelnemers: Zijn betrokken genoeg om energie in hun leiders en groep te investeren – of ze zijn duidelijk tegen Activisten: Ze steken veel energie in mensen en processen en popelen om hun steun of oppositie te tonen Volhouders: Zijn zo betrokken dat ze bereid zijn met het schip ten onder te gaan – of ze gooien de kapitein overboord. Het personeel heeft grote invloed op het implementeren van risicomanagement. Zij zijn de gebruikers, met hen valt of staat het implementatieproces. Wanneer zij niet betrokken worden bij het implementatieproces zien zij niet de meerwaarde er van in. Vier van de zeven blokkades zoals Van Staveren (2009) aangeeft, hebben te maken met motivatie. Belangrijk bij het implementeren van risicomanagement is dus dat het personeel gemotiveerd is. Hier zal de nadruk op liggen tijdens de casestudy’s. Cultuur Wanneer de verschillende culturen voor corporaties geanalyseerd worden, zal er onderscheid gemaakt worden tussen diverse dimensies van organisatieculturen zoals omschreven door Hofstede en Hofstede (2005) in Kor e.a. (2008). De organisatieculturen zijn: Procesgericht of resultaatgericht Mensgericht of werkgericht Organisatiegebonden of professioneel Open of gesloten Strakke controle of losse controle Pragmatisch of normatief Belangrijk bij het analyseren van culturen van woningcorporaties is dat ‘de zichtbaarheid en weerstand tegen verandering’ zeer goed in acht genomen wordt. Dit zijn twee belangrijke kernwaardes voor het benoemen van een aanwezige cultuur. Cultuur kan mogelijk een blokkade vormen voor het implementeren van risicomanagement. Zoals eerder besproken hebben de corporaties veel met veranderingen te maken. De aanwezige cultuur binnen de corporaties kunnen deze veranderingen bevorderen of juist tegenwerken. De openheid van de organisatie speelt hierbij een belangrijke rol. Aangezien de definitie van cultuur een zogenoemd containerbegrip is, worden tijdens de casestudy’s aanwezige culturen niet inhoudelijk geanalyseerd. Er wordt alleen gevraagd aan de betrokken welke organisatiecultuur volgens hen aanwezig is en geanalyseerd wat voor mogelijke invloeden deze culturen hebben op het implementatieproces van risicomanagement. Daarom richt het element cultuur zich tijdens de casestudy’s alleen op organisatieculturen. De externe factoren die aanwezig zijn in de corporatiesector, zoals de externe veranderingen, druk vanuit de overheid en het historisch perspectief worden buiten beschouwing gelaten bij de analyse van het element cultuur.

Martijn Clausen

april 2010

Pagina 37 van 104


Structuur Als laatste element van het ESH-model zal een definitie afgebakend worden voor het toepassen van structuur. Vanuit de twee bestudeerde literatuurbronnen waar een aantal structuurvarianten beschreven werden, kan er geconcludeerd worden dat de meest geschikte organisatiestructuur voor onderzoek naar risicomanagement bij woningcorporaties het traditionele model is zoals hieronder weergegeven.

Figuur 2.8: Organisatiestructuur traditioneel model woningcorporatie (Straub, 2001)

Tijdens de casestudy’s wordt geanalyseerd aan wie men verantwoording aflegt wanneer het gaat om risicomanagement en of deze structuur invloed heeft op het implementatieproces van risicomanagement. Net als bij het element strategie is ook hier een onderscheid te maken tussen een impliciete en expliciete manier van vastleggen. Is de structuur impliciet vastgelegd dan kan ook hier de motivatie van de gebruikers beïnvloedt worden. De gebruikers moeten weten aan wie en op welke wijze verantwoording afgelegd moet worden. Een impliciete structuur kan een mogelijke blokkade zijn voor het implementeren van risicomanagement.

Samenvatting Samengevat kan geconcludeerd worden dat het ESH-model te verdelen is in twee aparte benaderingen. De elementen cultuur, personeel en managementstijl kunnen aangemerkt worden als ‘zachte elementen’ en de elementen structuur, systemen en strategie als ‘harde elementen’. Alle elementen hebben een samenhang en zijn van invloed op het implementeren van risicomanagement. Alle elementen kunnen mogelijk een blokkade vormen voor het implementeren van risicomanagement bij woningcorporaties.

Martijn Clausen

april 2010

Pagina 38 van 104


3

Casestudy’s

3.1 Inleiding De casestudy’s zijn uitgevoerd door middel van diepte interviews met minimaal één lid van de directie en het voltallige Management Team (MT) bij zes middelgrote woningcorporaties in Nederland. Totaal waren dit 30 interviews.

De belangrijkste vragen tijdens de interviews met de betrokkenen zijn gericht op de elementen van het ESH model. Tevens werden de aanleiding, het bewustzijn en de blokkades voor risicomanagement besproken. Voor een uitgebreide vragenlijst wordt u verwezen naar bijlage I. In dit hoofdstuk worden na een korte inleiding, de casestudy’s uitvoerig beschreven. Diverse uitspraken worden in deze beschrijving letterlijk aangehaald, om te benadrukken hoe de betrokkenen denken en handelen met risicomanagement. Iedere casestudy wordt afgesloten met een korte samenvatting van de belangrijkste bevindingen. In de bijlagen II tot en met VII worden per casestudy de bevindingen samengevat in een tabel. De kernvragen van de casestudy’s werden als volgt gehanteerd. Algemeen risicomanagement: - Wat is uw definitie van het begrip risicomanagement? Bewustzijn: - Wat is volgens u de aanleiding geweest voor het implementeren van risicomanagement binnen de gehele organisatie? Doelstellingen: - Is risicomanagement expliciet opgenomen in de doelstellingen van de organisatie of uw afdeling? Meerwaarde van risicomanagement: - Waarin ziet u de meerwaarde van het expliciet toepassen van risicomanagement? De elementen van het ESH model worden besproken aan de hand van vragen per onderdeel. Personeel: - Zien de medewerkers het nut en de noodzaak in van het expliciet toepassen van risicomanagement en zijn zij gemotiveerd? Cultuur: - Hoe kunt u de cultuur omschrijven binnen uw organisatie en denkt u dat de cultuur invloed heeft op het implementeren van risicomanagement? Systemen: - Ziet u risicomanagement als formele of informele procedure? - Welke systemen past u toe voor risicomanagement? Managementstijl: - Op welke wijze (documenten) legt u verantwoording af op het gebied van risicomanagement? - Is het MT en directie gemotiveerd voor het implementeren van risicomanagement? Structuur: - Aan wie legt u verantwoording af op het gebied van risicomanagement? Strategie: - Is er een duidelijke strategie voor het implementeren van risicomanagement in de organisatie?

Martijn Clausen

april 2010

Pagina 39 van 104


Na het analyseren van diverse elementen van het ESH model is op basis van deze elementen gesproken over mogelijke blokkades en over het beslissen en bijsturen op basis van risicomanagement. Blokkades: - Waar ziet u mogelijke blokkades om risicomanagement goed en volledig te implementeren in de organisatie en waarom? (Elementen uit het ESH-model) Beslissen en bijsturen op basis van risicomanagement: - Worden er door u beslissingen anders genomen omdat er bepaalde risico’s geïnventariseerd zijn? - Op het moment dat bepaalde risico’s waren geïdentificeerd, heeft u toen tijdens lopende processen bijgestuurd op basis van deze risico’s? De interviews duurden ongeveer één uur en zijn onafhankelijk van elkaar afgenomen. De uitkomsten zijn tussentijds niet bekend gemaakt, dit om te voorkomen dat de betrokkenen geconfronteerd werden met opvattingen en uitspraken van collega’s. De paragrafen 3.2 tot en met 3.7 zijn samenvattingen van de interviews, waarbij de belangrijkste kernpunten aangehaald zijn. De uitkomsten van de interviews zijn per onderdeel samengevat.

Martijn Clausen

april 2010

Pagina 40 van 104


3.2

Casestudy A

3.2.1 Inleiding Voordat bij andere corporaties de diepte-interviews werden gehouden, is bij deze corporatie een verkennend onderzoek uitgevoerd. Het doel van dit verkennend onderzoek was het aftasten van de huidige situatie waar corporaties zich in bevinden als het gaat om risicomanagement. Waar staan ze op dit moment, hoe pakken ze het aan en hoe is de beleving omtrent risicomanagement. Met deze insteek is casestudy A uitgevoerd. Op basis van deze casestudy zijn een aantal vragen in de interviews bij de overige casestudy’s aangepast. De uitkomsten van casestudy A zijn achteraf aangevuld door middel van het stellen van extra vragen, nadat is gebleken dat de antwoorden hierop ontbraken voor een scherpe analyse. Dit gebeurde nadat de overige casestudy’s uitgevoerd waren. De corporatie in deze eerste case heeft recent een start gemaakt met integraal risicomanagement. Er is een Group Decision Room (GDR) sessie georganiseerd waarbij de belangrijkste bedrijfsrisico’s benoemd zijn aan de hand van een standaard checklist van Internet. Deze risico’s zijn vervolgens verdeeld naar prioriteit. Uit een beperkt aantal documenten, waaronder een interne memo, blijkt dat de corporatie zoekende is naar de meest geschikte manier van risicomanagement. Er worden in deze memo algemene beheersmaatregelen en rapportagevoorstellen gedaan. Concreet is het allemaal nog niet. In het jaarverslag van 2008 wordt risicobeheersing genoemd als zijnde een taakveld voor de Raad van Commissarissen (RvC). In het jaarverslag zijn tevens de afspraken vastgelegd dat er in 2009 een betere rapportage zal plaatsvinden op het gebied van risicomanagement.

3.2.2 Bevindingen De interviews tijdens dit verkennende onderzoek hebben plaatsgevonden met de directeur/bestuurder en met de managers vastgoed, financiën, wonen, vastgoedservice, bestuurszaken en ICA (Informatie, Communicatie en Accommodatie). In totaal zeven personen. De directeur/bestuurder is initiatiefnemer van het implementeren van risicomanagement. Deze bestuurder is sinds een jaar in dienst en vond dit noodzakelijk vanwege ervaringen bij vorige werkgevers. Risicomanagement is de verantwoording van de manager ICA. Algemeen risicomanagement: Drie van de zeven ondervraagde personen ziet risicomanagement als een hulpmiddel om de doelstellingen van de organisatie te behalen. Alleen de directeur/bestuurder, manager bestuurszaken en de manager ICA zien risicomanagement als een integraal geheel. De overige managers beschouwen risicomanagement als iets wat op hun eigen projecten of afdeling is gericht.

Bewustzijn: Doordat risicomanagement nog niet zo lang een actueel onderwerp is binnen deze corporatie, verschilt het bewustzijn van de noodzaak en het nut per manager. De manager vastgoed geeft aan dat risicomanagement geen hoge prioriteit heeft en kan geen duidelijk antwoord geven of hij voorstander is van expliciet risicomanagement. De manager bestuurszaken pleit voor het verbeteren van het bewustzijn binnen de organisatie. Bij de directeur/bestuurder is het bewustzijn erg aanwezig, dit komt mede door de ervaringen uit het verleden bij andere werkgevers. Volgens deze bestuurder helpt risicomanagement mee aan de integriteit van de onderneming. Een uitspraak van de manager wonen laat zien dat er bij bepaalde managers wel degelijk bewustzijn is.

Martijn Clausen

april 2010

Pagina 41 van 104


‘Om goed risicomanagement te kunnen uitvoeren is het een must dat je een bepaalde visie op risicomanagement hebt.’

Aanleiding: Tijdens de interviews van dit verkennende onderzoek is niet bij ieder interview gevraagd naar de aanleiding van het implementeren van risicomanagement. Deze vragen zijn naderhand voorgelegd aan de betrokkenen. Tot op heden hebben alleen de directeur/ bestuurder en de manager bestuurszaken hierop gereageerd. In een later stadium zullen de overige bevindingen op dit vlak toegevoegd worden. De directeur/bestuurder geeft aan dat de toezichthouders sterk hebben aangedrongen op het implementeren van risicomanagement. De stakeholders hebben vooral bij complexe projecten risicomanagement genoemd als aandachtspunt. De manager bestuurszaken noemt eisen van toezichthouders, incidenten uit het verleden en een snel groeiende organisatie als aanleiding voor het implementeren van risicomanagement.

Doelstellingen: De directeur/bestuurder geeft aan dat risicomanagement expliciet benoemd is per afdeling en proces. Ook wordt risicomanagement genoemd in de strategische nota. De manager bestuurszaken zegt het volgende: ‘Bestuurszaken heeft als expliciete doelstelling de corporatie te beschermen tegen juridische aanvallen en de juridische kwetsbaarheid te beheersen.’

Meerwaarde van risicomanagement: Alle betrokkenen hebben een andere voorstelling van de meerwaarde van het toepassen van risicomanagement. De directeur/bestuurder ziet de meerwaarde vooral in kwaliteit en financieel. De manager vastgoedservice zegt het volgende over de meerwaarde. ‘Er moet meer inzicht risicomanagement.’

komen

in

de

meerwaarde

en

de

noodzaak

van

Alleen de manager bestuurszaken ziet de meerwaarde in het behalen van de doelstellingen van de organisatie.

Personeel: Het personeel binnen deze corporatie is niet te veel belast met risicomanagement. Hierdoor is er weinig tot geen reactie ontstaan op het implementeren. De manager vastgoed geeft aan dat het belangrijk is om de juiste mensen op de juiste plaats te hebben. De manager wonen omschrijft dat er bepaalde personen afhaakten, maar door het geven van trainingen en cursussen zijn de discussies scherper geworden.

Cultuur: Zowel de manager financiën als de manager wonen zeggen dat de organisatie de afgelopen tijd dynamischer is geworden. De directeur/bestuurder geeft aan dat het moeilijk is om de cultuur van de organisatie om te vormen. De manager bestuurzaken omschrijft de cultuur als familiecultuur. De manager ICA vindt het noodzakelijk dat corporaties onderling informatie uitwisselen over het toepassen van risicomanagement. Dat dit niet gebeurt heeft te maken met cultuur zegt hij.

Martijn Clausen

april 2010

Pagina 42 van 104


Systemen: Een half jaar voordat de interviews plaats gevonden hebben, is deze corporatie gestart met een GDR sessie. Tijdens deze sessie zijn de belangrijkste risico’s van de organisatie in beeld gebracht. Deze risico-inventarisatielijst is een willekeurig systeem, afkomstig van Internet. Alle betrokkenen geven aan dat de GDR sessie het systeem is waarmee deze corporatie op dit moment risicomanagement toepast. De reacties op dit systeem zijn positief maar wordt door velen gezien als eerste aanzet.

Structuur / Managementstijl: Het afleggen van verantwoording omtrent risicomanagement gebeurt volgens de directeur/bestuurder door middel van kwartaalrapportages. Bij de afdeling projecten gebeurt dit maandelijks door middel van projectrapportages. De manager financiën stelt maandelijks scenario analyses op rondom begrotingen. Verantwoording vindt plaats op verschillende manieren en veel overleg. Bij deze corporatie is geen specifieke werkgroep aanwezig voor risicomanagement. De managers zijn verantwoordelijk voor hun deel van risicomanagement. De manager vastgoed geeft aan dat er beter samengewerkt moet worden met de afdeling financiën. De manager vastgoedservice zegt dat risicomanagement specifiek afgestemd moet worden op de organisatie.

Strategie: Binnen de corporatie is geen duidelijk expliciete strategie aanwezig voor het implementeren van risicomanagement. Het doel van de manager bestuurszaken is om eind 2009 een implementatieplan gereed te hebben. Ook geeft hij aan dat de GDR sessie een gevolg is van de risicomanagement strategie, maar deze strategie is niet expliciet benoemd.

Blokkades: De directeur/bestuurder noemt de cultuur en het personeel als mogelijke blokkade. Hij geeft aan dat als je een manager hebt die niet op risicomanagement stuurt dit een mogelijke blokkade kan zijn. De manager bestuurszaken geeft ook de cultuur en het personeel aan als blokkade. Onderstaand een pakkende uitspraak over de cultuur binnen deze corporatie. ‘Wellicht zijn we vanuit ons ‘dorpse’ verleden in het algemeen te goed van vertrouwen.’

Beslissen en bijsturen op basis van risicomanagement: Op basis van risicomanagement worden voornamelijk investeringsbeslissingen anders gemaakt. Bij projecten wordt tegenwoordig de beslissing genomen om het project stil te leggen of niet op te starten als er mogelijk een te hoog negatief eindsaldo zal ontstaan. Dit was in het verleden niet het geval. De manager financiën geeft aan wekelijks begrotingsbeslissingen te maken op basis van risicomanagement. De manager wonen zegt geen beslissingen anders te maken op basis van risicomanagement. De directeur/bestuurder zegt dat interne sturing gebeurt wanneer blijkt dat managers geen resultaten boeken bij het oplossen van risico’s. De manager vastgoedservice zegt niet bij te sturen op basis van risicomanagement, maar op basis van vertrouwen. De overige ondervraagden geven aan over het algemeen niet bij te sturen op basis van risicomanagement.

Martijn Clausen

april 2010

Pagina 43 van 104


3.2.3 Samenvatting Deze corporatie is onlangs gestart met het toepassen van risicomanagement door middel van een GDR sessie waarin de belangrijkste risico’s benoemd zijn. De vervolgstappen hierop zijn op dit moment nog niet bekend, maar worden wel genomen. Bijna de helft van de ondervraagden legt de focus van risicomanagement op de doelstellingen van de organisatie. De overige personen baseren risicomanagement op hun afdeling of projecten. Tevens is er geen expliciete strategie voor het implementeren van risicomanagement. Ook is er weinig bewustzijn onder de managers en de directie van het nut en de noodzaak van risicomanagement. Het heeft bij een aantal managers geen hoge prioriteit.

Martijn Clausen

april 2010

Pagina 44 van 104


3.3

Casestudy B

3.3.1 Inleiding De corporatie in deze tweede case geeft te kennen dat ze erg actief bezig zijn met risicomanagement. De financiële risico’s en de risico’s bij projectontwikkeling worden sinds enige tijd expliciet geïdentificeerd. Dit gebeurt door middel van checklisten en de systemen GO en WALS. Risicomanagement valt onder de verantwoording van de directeur/bestuurder, die samen met de manager financiën/control onderzoek doet naar de juiste wijze van implementeren van organisatiebreed risicomanagement. Een systematiek voor het overall toepassen van risicomanagement ontbreekt op dit moment. De corporatie is zoekende naar dit systeem. Risicomanagement ontbreekt nu in de dagelijkse processen. Als onderdeel van het overleg met de Raad van Commissarissen (RvC) wordt een Balanced Scorecard overlegd. Transparantie naar de stakeholders en personeel wordt gezien als een belangrijk onderdeel van risicomanagement. In het jaarverslag van 2008 blijkt dat deze corporatie risicomanagement een belangrijk onderdeel voor het behalen van de doelstellingen vindt. Het verbeteren van het risicomanagement wordt hier genoemd als één van de speerpunten van het bedrijf in 2008. Door de vele speerpunten is voor 2009 het speerpunt blijven staan en omschreven als ‘Doorontwikkeling en toepassing risicomanagement en controlesystemen’.

3.3.2 Bevindingen De gesprekken bij deze corporatie hebben plaatsgevonden met de directeur/bestuurder, de manager financiën/control, de manager vastgoed en de manager marketing en communicatie. Op het moment van de interviews was er tijdelijk geen manager wonen beschikbaar, deze vacature was vacant. Het managementteam (MT) van deze corporatie bestaat uit de directeur/bestuurder, de manager vastgoed, de manager woondiensten en de manager financiën/control. Algemeen risicomanagement: Ook bij deze corporatie zien we dat de managers verschillende invalshoeken voor risicomanagement hebben. Alleen de manager financiën/control en de directeur/ bestuurder spreken expliciet over organisatiebreed risicomanagement. De directeur/ bestuurder bevestigt dit door onderstaande uitspraak. ‘We zijn begonnen met het in kaart brengen van de belangrijkste risico’s, financieel en projecten. Dit is nu redelijk op orde, hier is veel aandacht aan besteed om dit goed op de rit te krijgen. Inmiddels zijn we toegekomen aan de kleinere risico’s.’

Bewustzijn: Het bewustzijn over de noodzaak en het nut van risicomanagement verschilt onderling bij de managers. Sommige zien het bewustzijn als blokkade voor het implementeren van risicomanagement. Over het algemeen zijn het bestuur en RvC het met elkaar eens over de manier van risicomanagement. Het bewustzijn bij de directie en RvC wordt bekrachtigd door een uitspraak van de manager financiën/control. ‘De raad en het bestuur hebben aangegeven dat er opgeschoten moet worden met risicomanagement. We zijn wel tevreden met elkaar, beleidsmatig is iedereen het ermee eens.’ Volgens de directeur/bestuurder is het bewustzijn van risico’s in de organisatie lastig. Het is ingewikkeld om bij mensen de gedachten te doorbreken dat corporaties rijk zijn.

Martijn Clausen

april 2010

Pagina 45 van 104


De aanleiding van het implementeren van risicomanagement is volgens de meeste ingrijpende veranderingen in de organisatie. De corporatie heeft twee jaar geleden een project gestart van ca. 10 miljoen euro. In verhouding is dit een zeer groot project met veel risico’s. Daarom voelde deze corporatie zich genoodzaakt aan risicomanagement te doen. De veranderde omgeving speelde ook een rol voor het implementeren van risicomanagement.

Doelstellingen: Risicomanagement is niet expliciet in de algemene doelstellingen van de organisatie opgenomen. Bij een aantal afdelingen is het wel in de doelstellingen benoemd. De manager marketing en communicatie geeft aan dat risicomanagement een cruciale randvoorwaarde is voor het goed kunnen uitvoeren van je werk. In het jaarplan van 2009 staat risicomanagement genoemd. Verschillende afdelingen zijn er mee bezig op verschillende abstractieniveaus.

Meerwaarde van risicomanagement: Alle geïnterviewden zien in het expliciet toepassen van risicomanagement een meerwaarde. Waar deze meerwaarde te vinden is wordt door iedereen anders ingeschat. De een ziet dit in het voorkomen van schade, de ander ziet het in transparantie naar stakeholders en personeel. Een veelgehoorde opmerking is dat het toepassen van risicomanagement bijdraagt aan het bewustzijn bij het personeel dat het in de processen gaat om tijd, geld en kwaliteit.

Personeel: Het gedrag van het personeel wordt beschouwd als risico binnen de organisatie. Dit aspect krijgt veel aandacht. Transparantie naar het personeel wordt tevens als belangrijk aandachtspunt gezien. Het implementeren van risicomanagement leverde bij het personeel wisselende reacties op. De afdeling vastgoed geeft aan dat het personeel risicomanagement ziet als een lastig iets. Bij de afdeling financiën en control geeft men aan dat tijdens het implementeren er geen weerstand kwam van het personeel. De manager financiën / control doet een passende uitspraak over de zienswijze van het personeel op risicomanagement. ‘Risicomanagement is een vrij abstract iets, daarom is het lastig om dit spontaan en op een goede manier toe te passen, het is ingewikkeld voor iedereen. Niet iedereen zal het begrijpen. We zijn nog bezig om te zoeken hoe dat in het bewustzijn van de mensen komt. Over de hele linie gezien zijn er mensen die het aanspreekt, mensen die zeggen ‘het zal wel’ en er zijn mensen die het niet begrijpen.’

Cultuur: De cultuur die binnen deze corporatie aanwezig is wordt omschreven als procesgericht en open. Twee van de vijf betrokken personen bij deze casestudy geven aan dat er momenteel binnen de corporatie een cultuuromslag gaande is. De directeur/bestuurder beschrijft de cultuur als iets dat vooral met integriteit binnen de organisatie te maken heeft. ‘Bij ondernemerschap heb je ruimte nodig. Dan zijn er ook mensen binnen de organisatie die deze ruimte aangrijpen om dingen te doen die niet horen. Wanneer blijkt dat mensen iets doen wat niet mag, wordt hier extern onderzoek naar gedaan en onmiddellijk maatregelen genomen. Dit is een vorm van risicomanagement. Wel achteraf. Dus om dit te voorkomen moet je sturen op integriteit en functiescheiding, dus op cultuur.’

Martijn Clausen

april 2010

Pagina 46 van 104


Op dit moment is er een cultuuromslag gaande bij deze corporatie, zo geeft de manager vastgoed aan.

Systemen: Risicomanagement wordt gezien als formeel proces. Op dit moment wordt het programma GO toegepast als systeem voor risicomanagement bij vastgoed. Om de financiële risico’s te beheersen gebruikt men het programma WALS. De manager financiën en control vraagt zich af of deze twee systemen wel goed aansluiten bij andere risicomanagement systemen. Hij geeft aan dat het systeem praktisch en aanspreekbaar gehouden moet worden. De manager marketing en communicatie geeft aan dat het verstandig is om op sommige punten binnen haar afdeling meer checklisten te gaan gebruiken.

Structuur / Managementstijl: Bij deze corporatie is geen speciale stuurgroep opgericht voor het implementeren van risicomanagement. De manager financiën en control is verantwoordelijk voor het implementeren van integraal risicomanagement en heeft daar een duidelijke mening over. ‘Voor mij is het belangrijkste dat er nu wordt vastgesteld waar we heen willen met risicomanagement, wat willen we bereiken. Er zal gekeken moeten worden waar op dit moment aandacht aan besteed wordt en waar nog aandacht aan besteed moet worden. Daar moet een praktische invulling aan gegeven worden. Dit moeten we doen zonder dat het hele bedrijf vervalt in stuur- en werkgroepen.’ Door middel van structurele periodieke rapportages is er een strakke controle en transparantie naar de RvC. Bij projecten gebeurt dit door middel van een overleg en rapportage met het MT bij verschillende projectfases.

Strategie: In deze case is geen strategie vastgesteld voor het implementeren van risicomanagement. De directeur/bestuurder is van mening dat risicomanagement geïmplementeerd is omdat de grootste risico’s beheerst worden. Wanneer hij terugkijkt op dit proces geeft hij aan dat de volgende keer de fasering beter in beeld gebracht moet worden. De manager financiën en control geeft aan dat het implementeren een cyclisch proces is. Het onderzoek naar hoe risicomanagement integraal geïmplementeerd dient te worden is op dit moment nog bezig.

Blokkades: Tijdens het implementeren van risicomanagement werd de cultuur als grootste blokkade beschouwd. De directeur/bestuurder heeft een uitgesproken mening over de blokkades bij het implementeren. ‘We merken dat integraal risicomanagement door de hele organisatie nieuw is voor corporaties en dat we vaak het wiel opnieuw moeten uitvinden. Het ontbreekt aan een aanpak om risicomanagement te implementeren.’ Tevens gaf deze directeur/bestuurder aan dat afspraken uit het verleden en het imago van de corporatie blokkades zijn. De manager vastgoed zegt dat er niet te zwaar getild moet worden aan blokkades omdat blijkt dat risicomanagement goed werkt (bij projecten).

Martijn Clausen

april 2010

Pagina 47 van 104


Beslissen en bijsturen op basis van risicomanagement: Binnen de systemen GO en WALS worden door middel van beslisdocumenten met verplichte risicoparagrafen investeringsbeslissingen gemaakt. Op deze manier worden de projectleiders en andere medewerkers die bij een project betrokken zijn, verplicht om paragrafen in te vullen door middel van een handreiking waarbij ze vragen moeten beantwoorden. Bij de afdeling marketing en communicatie worden lopende projecten bijgestuurd op basis van een Balanced Scorecard en kaderbrieven.

3.3.3 Samenvatting Een duidelijk plan voor de implementatie van risicomanagement ontbreekt op dit moment. Hier wordt nog onderzoek naar gedaan. Alle betrokken managers en directeur/bestuurder zijn zich bewust van de noodzaak van risicomanagement. De afgelopen jaren is een cultuuromslag gaande geweest, waarbij transparantie naar de medewerkers en stakeholders een aandachtspunt is geweest. Een eenduidig begrip van risicomanagement ontbreekt. Alleen bij projectontwikkeling en financiën worden de risico’s beheerst. Hierdoor leeft de gedachten dat op het onderdeel risicomanagement voldoende gescoord wordt.

Martijn Clausen

april 2010

Pagina 48 van 104


3.4

Casestudy C

3.4.1 Inleiding De derde casestudy heeft plaatsgevonden bij een corporatie die al een duidelijke eerste aanzet gemaakt heeft voor het integraal implementeren van risicomanagement. Ondersteund door het bureau Nederlands Adviesbureau voor Risicomanagement (NAR) heeft deze corporatie in 2008 de meerjaren prognose bepaald door middel van het doorrekenen van verschillende scenario’s. Ook is bij vastgoedontwikkeling een set van risicobeheersingmaatregelen opgesteld. Deze zijn voornamelijk gericht op het interne proces. De financieel directeur heeft het onderwerp risicomanagement in zijn portefeuille. De aanpak door NAR is volgens hem niet effectief genoeg geweest. Dit is een reden dat er enige onzekerheid heerst over de wijze waarop men risicomanagement uitvoert in de organisatie. In de kwartaalrapportages zijn de Balanced Scorecard en de set van risicobeheermaatregelen een vast onderwerp. Beide onderwerpen worden ieder kwartaal geanalyseerd omtrent de huidige stand van zaken. Risicomanagement is ook een vast agendapunt voor het overleg met de Raad van Commissarissen (RvC). Bij dit agendapunt wordt verslag gedaan over de stand van zaken omtrent het integraal risicomanagement, incl. de set beheermaatregelen. Risicomanagement bij projecten is ook een vast onderdeel van RvC vergadering. Openstaande actiepunten per risicogebied worden geanalyseerd op voortgang en stand van zaken. In het jaarverslag van 2008 ligt de nadruk van risicomanagement voornamelijk op financieel gebied. Ook wordt aangegeven dat met risicomanagement de eerste stap gezet is. De bedoeling hiervan is dat de risico’s in de bedrijfsprocessen door de leidinggevende worden onderkend en deze hier vervolgens ook actief op sturen. Op basis van het ondernemersplan heeft deze corporatie tevens een risicoscan gemaakt waarbij drie belangrijkste risico’s naar voren kwamen. Voor al deze risico’s zijn maatregelen benoemd en op de realisatie van deze maatregelen wordt actief gestuurd.

3.4.2 Bevindingen Tijdens de interviews bij deze corporatie is gesproken met de financieel directeur, manager vastgoedontwikkeling, manager vastgoedbeheer, manager klanten en de manager planning en control. Deze personen vormen, met uitzondering van de manager planning en control, het managementteam (MT). De manager planning en control is actief op interim basis gedurende één jaar, tot januari 2010. Hierdoor is zijn kennis op het gebied van risicomanagement in het verleden niet optimaal. De manager vastgoedontwikkeling was ten tijde van het interview pas zes weken in dienst. Dit is een reden dat tijdens dit interview veel gesproken werd op basis van aannames en eerste indrukken. Wel gaf hij een goed beeld weer van zijn visie op risicomanagement door zijn ervaring bij zijn vorige, commerciële, werkgever.

Algemeen risicomanagement: De financieel directeur is degene die het initiatief genomen heeft voor het integraal implementeren van risicomanagement. Deze directeur beschouwt risicomanagement als iets dat bijdraagt aan het onderkennen van risico’s voor het behalen van doelstellingen. De manager klanten en manager vastgoedbeheer richten zich sterk op imago, terwijl de manager vastgoedontwikkeling zich focust op projecten. De directeur doet een pakkende uitspraak om het belang van risicomanagement duidelijk te formuleren. “Wat we niet hebben gedaan is risicomanagement onderdeel gemaakt van het ondernemingsplan. Dit had wel gemoeten achteraf. Risico’s moeten meer afgestemd worden op de doelstellingen van de organisatie. Dan ziet men het belang ervan in.

Martijn Clausen

april 2010

Pagina 49 van 104


De managers moeten inzien dat wanneer ze risico’s niet managen ze geen doelen kunnen halen.”

Bewustzijn: Bij deze case werd duidelijk dat alle betrokkenen zich bewust waren van het nut en de noodzaak van integraal risicomanagement. Tijdens de gesprekken met de managers werd er goed inzicht gegeven in de mogelijke risico’s per afdeling en de bijbehorende beheersmaatregelen. Niet alle managers vinden het noodzakelijk om de risico’s expliciet te benoemen, een aantal managers compenseert dit door dagelijks met de medewerkers te praten om mogelijke risico’s en beheersingmaatregelen te bepalen. Het is in sommige gevallen geen vast agendapunt maar zit het volgens hen in het proces geborgd. De manager vastgoedontwikkeling had een zeer uitgesproken mening over de set van interne risicobeheermaatregelen bij projecten. Hij gaf aan dat dit logische risico’s zijn waaruit blijkt dat mensen hun werk niet goed gedaan hebben. Op de vraag wat een mogelijke aanleiding kon zijn voor het implementeren van risicomanagement werden externe veranderingen als meest genoemd. De directeur gaf tevens als aanleiding aan dat er om gevraagd werd door de toezichthouders, audit commissie en Governance Code. “De aandacht voor risicomanagement is geboren uit calamiteiten. Omdat er in de praktijk in de corporatiesector onverantwoorde risico’s zijn genomen, is het op de agenda gekomen. Als onderwerp op zich. De definitie van goed management is dat je ook de risico’s goed managet. Van mij had het geen agenda-punt hoeven zijn. Je had ook kunnen concluderen dat je te slechte managers hebt.”

Doelstellingen: Alle betrokkenen geven aan dat risicomanagement niet expliciet benoemd is in de doelstellingen. In 2006 is een nieuw ondernemingplan opgesteld en daar is risicomanagement niet in opgenomen, een kwalijke zaak geeft de directeur aan. De manager klanten geeft aan dat het niet opgenomen is in de doelstellingen, omdat de gehele organisatie collectief moet denken over risico’s. Een uitspraak van de manager planning en control geeft de veranderende markt en het belang van risicomanagement goed weer. “Je moet nu bij het formuleren van de doelstellingen risicomanagement wel al meenemen in het proces. Dat gebeurt nu pas omdat voorheen alles gewoon kon. Financieel was het nooit een probleem bij corporaties, er was geld genoeg. Woningen bouwen, het aankopen van maatschappelijk vastgoed, het kon allemaal. Nu houdt het op en moet je keuzes maken. Je moet je afvragen welke risico’s bij welke keuzes horen.”

Meerwaarde van risicomanagement: Ook in deze case geven de geïnterviewden allemaal aan dat risicomanagement meerwaarde kan bieden. Twee van de vijf betrokkenen geven aan dat het efficiënt en effectief inzitten van middelen en planning een belangrijke meerwaarde kan zijn. Anderen geven als meerwaarde het goed nadenken over doelen en de focus houden op de juiste zaken. “De meerwaarde zit in bewustwording, de focus op de juiste dingen. Het hoogste doel is continuïteit van het bedrijf op alle fronten.” Het management en de rol van de RvC wordt ook als meerwaarde gezien.

Martijn Clausen

april 2010

Pagina 50 van 104


“Een meerwaarde voor de organisatie en risicomanagement is goed management. Als je vindt dat de manager zijn werk slecht doet, kan dit een reden zijn dat hij zijn risico’s niet goed inziet. De RvC zou eigenlijk de managers moeten vragen naar wat de grootste risico’s volgens hen is en welke maatregelen zijn daarvoor nemen. Dat hoort bij goed bestuur.”

Personeel: Risicomanagement wordt door het personeel gezien als iets van de financiële afdeling en zag het deels als last. Een aantal managers gaf aan dat het vaak ontbreekt aan het nadenken bij de mensen. Het personeel doet gewoon wat ze moeten doen en verder niet. Het gevaar bestaat dat je het nadenken bij mensen uitschakelt wanneer je door middel van checklisten bepaalde risico’s afvinkt. Echter geeft de manager klanten aan dat het bewustzijn van risicomanagement onder de medewerkers goed gaat. Dit komt vooral door veel met ze te praten.

Cultuur: De cultuur van deze corporatie kan volgens een aantal betrokkenen omschreven worden als Respectvol, Open, Betrokken en Ondernemend (ROBO). Dit roept op om actief mee te denken waar de risico’s zitten binnen de organisatie. De manager vastgoedontwikkeling omschrijft het als volgt. “Het besef dat corporaties ruim in hun geld zit is verleden tijd, corporaties moeten scherp zijn op hun activiteiten. De cultuur houdt de corporatie scherp.”

Systemen: Alle managers en de directeur zien risicomanagement als formele procedure. Dit omdat het onderdeel van het beleid is en het expliciet gemaakt moet worden. Twee van de ondervraagde managers geeft aan dat het ook een informele procedure moet zijn om het bij de medewerkers bewust te laten worden. Voor risicomanagement worden veelal checklisten in Excel toegepast. In de toekomst zal voor het financiële risicomanagement het programma WALLS toegepast gaan worden. Ook werd de risicoscan van het bureau NAR aangegeven als systeem voor risicomanagement. Op de vraag of er speciale software wordt gebruikt voor het vastleggen van risico’s geeft de directeur het volgende antwoord. “Dit hebben we nog niet, het zou fijn zijn als dat er wel komt. Je moet software hebben waarbij zowel interne als externe risico’s gecombineerd kunnen worden. Nu staat dat naast elkaar en daar heb je echt last van. Het is daardoor niet meer doelmatig.”

Structuur / Managementstijl: Zoals in de inleiding gemeld is risicomanagement onderdeel van de kwartaalrapportages. Volgens de directeur is risicomanagement onderdeel van het dagelijkse werk, vandaar dat er geen werkgroep is voor het implementeren van risicomanagement. Twee keer per jaar wordt door de directie en de manager planning en control het risicomanagement proces geëvalueerd. De managers leggen in het MT verantwoording af over de voortgang. Bij projecten in uitvoering worden twee wekelijks de risicofactoren getoetst in een overleg. “Als projectontwikkelaar moet je dagelijks bezig zijn met het managen van je risico’s. Je moet ermee opstaan en mee naar bed gaan.”

Martijn Clausen

april 2010

Pagina 51 van 104


Gezien het feit dat risicomanagement in de portefeuille zit van de financieel directeur, is de betrokkenheid van de directie erg groot. Over betrokkenheid van de managers zijn de meningen verdeeld. “Risicomanagement moet meer gaan leven, het is wel ingevoerd maar niet geïmplementeerd. Het blijkt vaak het speeltje van de financieel directeur. Het besef van het nut van een goede risicoanalyse is er niet.”

Strategie: Voor het implementeren van risicomanagement is geen expliciete strategie geschreven. Aangegeven word dat het bureau NAR reeds risicomanagement geïmplementeerd heeft en dat een strategie dus niet meer nodig is. Onderstaand een fragment uit een risicomanagement verslag van november 2008 wat een beeld geeft van de gekozen strategie voor het implementeren van risicomanagement. Vervolgstappen: De corporatie heeft nu een basis voor het verder professionaliseren van haar risicobeheersing. De belangrijkste risico`s zijn benoemd en mogelijke maatregelen in kaart gebracht. Om verdere professionalisering te realiseren zal op korte termijn (1e kwartaal 2009): Voor de top 10 van risico’s een koppeling worden gelegd met onze strategische doelstellingen. Welke doelstellingen komen bij welk risico in gevaar Benoemd worden welke maatregelen in 2008/2009 zijn/worden opgepakt en welke later De rapportage over de voortgang van de maatregelen onderdeel worden van de kwartaalrapportage met ingang van Q1 2009. Op langere termijn (rest 2009 en verder) zullen de volgende stappen worden gemaakt: Het risicoprofiel uitbreiden met maatregelen voor de risico’s die niet in de top 10 staan Onderscheid worden gemaakt tussen beïnvloedbare (interne) en niet beïnvloedbare (externe) (oorzaken van) risico`s Onderscheid moeten worden gemaakt tussen maatregelen die in het proces moeten worden doorgevoerd en overig. Maatregelen in het proces zullen hun plek krijgen in de nog op te stellen controlematrix ( dit wordt ondersteund door de accountant).

Blokkades: De betrokkenen geven aan dat zowel cultuur als systemen de grootste blokkades zijn voor het implementeren van risicomanagement. Personeel is een derde blokkade, waarbij het voornamelijk om de fouten gaat van de voorgangers. Hiermee wordt gedoeld op langlopende contracten waarin foutieve afspraken zijn gemaakt. “Je moet geen afreken-cultuur hebben binnen de organisatie. De cultuur is heel belangrijk om goed risicomanagement uit te voeren. Het gaat niet over geld, maar bij het primaire proces over gedrag. Professioneel handelen zit in het gedrag van de mensen, dat is een cultuuraspect. Daar moet je op sturen.”

Beslissen en bijsturen op basis van risicomanagement: De manager planning en control heeft beslissingen anders genomen op basis van risicomanagement bij het opstellen van een nieuwe fiscale planning. De manager

Martijn Clausen

april 2010

Pagina 52 van 104


vastgoedprojecten geeft aan dat er iedere dag bijgestuurd wordt op basis van risicomanagement tijdens het bespreken van projecten. De directeur doet een passende uitspraak om aan te geven waar de corporatie momenteel staat op het gebied van risicomanagement. “Tussentijds bijsturen is ook gebeurd. Dat kwam doordat tijdens onderlinge gesprekken risico’s benoemd zijn en maatregelen geïdentificeerd. Dit leidde er toe dat projecten op bepaalde aspecten bijgestuurd werden. Daarvoor gebeurde dit niet, dit is dus echt een winst geweest.”

3.4.3 Samenvatting Alle betrokkenen hebben een andere invalshoek wat betreft risicomanagement. Er is geen duidelijke strategie maar de betrokkenen zijn zich wel bewust van het nut en de noodzaak. Cultuur en systemen worden gezien als de grootste blokkades. Iedereen denkt dat ze op basis van risicomanagement bijsturen, maar expliciet is het niet vastgelegd. Alleen bij afdeling projecten zijn de risico’s expliciet inzichtelijk gemaakt. Documenten spreken uitlatingen soms tegen. De betrokkenen geven aan dat er geen strategie is voor het implementeren, terwijl in het risicomanagement verslag duidelijk de vervolgstappen staan aangegeven. Alle betrokkenen en directie denken dat ze risicomanagement aardig inzichtelijk hebben, dit is deels waar. Er ontbreekt alleen een samenhangend verhaal, integraal door de organisatie. Het zijn nu losse stukken risicomanagement.

Martijn Clausen

april 2010

Pagina 53 van 104


3.5

Casestudy D

3.5.1 Inleiding De corporatie in deze case heeft de eerste aanzet gegeven tot het implementeren van risicomanagement in de gehele organisatie. Bij projectontwikkeling is sinds een jaar gestart met risicomanagement. Dit gebeurt door middel van projectdossiers, geoptimaliseerde kostenbeheersing en initiatiefdocumenten die ingebracht worden bij het managementteam (MT). Risicomanagement behoort tot de portefeuille van de manager bedrijfsbeheer / controller. De controller in deze organisatie heeft sinds een aantal maanden het initiatief genomen om met leden van het MT te spreken over de aanpak van het implementeren van risicomanagement. Ze zijn op dit moment zoekende naar de juiste methode van risicomanagement. Mede daarom is er een werkgroep opgericht die verantwoordelijk is voor het implementeren van risicomanagement bij projecten. Deze werkgroep bestaat uit de controller, manager projecten, twee projectleiders, een project administrateur en een senior financieel adviseur. Voor het implementeren van risicomanagement integraal in de organisatie, staat de controller er op dit moment alleen voor. Uit verschillende documenten blijkt dat de eerste stap voor het integraal implementeren van risicomanagement is gemaakt. Er is gestart met een notitie omtrent risicomanagement. Hierin worden de aanleiding, het doel, de risicobeheersingcyclus en het doorlopen van de processtappen beschreven. De hoofdstukken van de implementatie en de positionering binnen de organisatie van risicomanagement dienen nog ingevuld te worden. Bij projectontwikkeling is een duidelijke afbakening van risicomanagement vastgelegd. In dit document is een lijst met de 25 meest belangrijke risico’s opgesteld. De risico’s zijn onderverdeeld in project specifieke risico’s en risico’s die algemeen gelden bij projectontwikkeling. Per fase van het project staat duidelijk omschreven waarom en welke acties ondernomen dienen te worden op het gebied van risicomanagement. Als tools zijn een drietal formats van standaard-formulieren toegevoegd die hier aan bij moeten dragen. In het jaarverslag van 2008 wordt in een aparte paragraaf gesproken over risicomanagement. Hierin worden voornamelijk de projectrisico’s en financiële risico’s onder de aandacht gebracht. Een uitgesproken doel in dit jaarverslag is om in 2009 geheel conform de notie ‘risicomanagement bij projectontwikkeling’ te werken.

3.5.2 Bevindingen Tijdens de interviews bij deze corporatie is gesproken met een directeur/bestuurder, manager vastgoed/wijkbeheer, manager bedrijfsbeheer/controller, manager woonbeheer en de manager beleid / communicatie. Deze managers vormen samen met de directie het MT.

Algemeen risicomanagement: Tijdens de gesprekken is gebleken dat alleen de directeur/bestuurder en de controller risicomanagement beschouwen als een integraal proces wat door de gehele organisatie ingevoerd moet worden. De overige managers leggen de nadruk van risicomanagement vooral bij de eigen afdeling of projecten. De manager vastgoed spreekt voornamelijk over projectmatig werken als onderdeel van risicomanagement bij projecten terwijl de manager woonbeheer de focus van risicomanagement legt bij klanttevredenheid en imago onderzoek. De controller doet een treffende uitspraak waarin hij de moeilijkheid van risicomanagement aangeeft.

Martijn Clausen

april 2010

Pagina 54 van 104


“Risicomanagement is vaag, daarom heeft de hele branche er moeite mee… In de AedesCode staat aangegeven dat corporaties aan risicomanagement moeten doen, maar de omschrijving hoe dit moet gebeuren is heel onduidelijk.”

Bewustzijn: Uit de interviews blijkt dat niet iedereen even bewust bezig is met risicomanagement. Een goed voorbeeld hiervan is een citaat uit een interview waarin de betrokken persoon zich pas tijdens het gesprek bewust wordt van het expliciet benoemen van risicomanagement. “Het expliciet benoemen van risicomanagement gebeurd nu niet. Wanneer dit wel zo is gaat het meer leven bij medewerkers. Je kunt risico’s niet uitsluiten maar wel inperken. Nu er zo in dit interview over gesproken wordt denk ik dat het toch wel erg nuttig is om risicomanagement expliciet te omschrijven.” Opvallend waren tevens de verschillen in inzicht in de belevingswaarde van de leden van het MT. De ene manager geeft aan dat risicomanagement erg leeft binnen het MT, terwijl een andere manager aangeeft dat het juist niet leeft binnen het MT. Dit zijn zeer tegenstrijdige uitspraken. Ook de directie speelt een belangrijke schakel in het bewustzijn van risicomanagement binnen de organisatie. Het is gebleken dat sommige mensen het idee hebben dat risicomanagement niet leeft bij de directie. Een confronterende uitspraak hierover werd gedaan in één van de interviews. “Voor het implementeren van risicomanagement krijgen we niet veel steun vanuit de directie. De directie doet het voor de Raad. Ze willen een mooie notitie zien wat ze van plan zijn met risicomanagement en daar blijft het bij. Als er vervolgens niets mee gebeurd neemt de directie hier waarschijnlijk geen maatregelen voor.” Om het bewustzijn te toetsen bij de betrokkenen, is gevraagd naar hun mening wat de aanleiding geweest zou kunnen zijn voor het implementeren van risicomanagement. De antwoorden waren uiteenlopend, bij een aantal werd de aanleiding omschreven als ontwikkelingen in de sector. Onderstaand een opvallende uitspraak waar de link gelegd wordt tussen het bewustzijn van risicomanagement en de aanleiding van het implementeren. “Het implementeren van risicomanagement wordt aangewakkerd door landelijke incidenten. Als de Raad van Commissarissen het nodig vindt dat er iets met risicomanagement gedaan moet worden, vindt de directie dit ook. Automatisch vindt het MT dit dan ook nodig.”

Doelstellingen: Op de vraag of risicomanagement is opgenomen in de doelstellingen van het bedrijf, volgt een eenduidig antwoord. Alle betrokkenen geven aan dat dit niet het geval is. Alleen de manager projectontwikkeling bevestigt dat in de doelstellingen van projectmatig werken binnen de afdeling risicomanagement is opgenomen als doelstelling. Enkele ondervraagden vinden het wel nodig dat risicomanagement opgenomen moet worden in de doelstellingen en zullen dit overleggen binnen het MT.

Meerwaarde van risicomanagement: Alle geïnterviewde personen vinden dat risicomanagement meerwaarde biedt. Waarin deze meerwaarde te vinden is wordt door iedereen anders beantwoord. De antwoorden lopen uiteen van financiële meerwaarde, bewustzijn bij medewerkers, efficiency tot de

Martijn Clausen

april 2010

Pagina 55 van 104


realisatie van doelstellingen. Kenmerkend is dat de meerwaarde vaak gebaseerd wordt op de activiteiten van de afdeling van de managers. Alleen de directie en de controller zien meerwaarde van risicomanagement voor het bedrijf als geheel.

Personeel: Volgens de managers heeft het personeel een wisselende opvatting over wat expliciet risicomanagement is. De meeste managers zijn van mening dat het personeel de noodzaak en nut van risicomanagement inzien. Er wordt op dit moment nog niet lang genoeg aan risicomanagement gedaan om dit te evalueren onder het betrokken personeel. Bij de afdeling projectontwikkeling reageerde het personeel zeer enthousiast op het toepassen van risicomanagement. Enkele oudere werknemers vonden het in het begin lastig en zagen het als administratieve lastendruk.

Cultuur: Het begrip cultuur wordt door alle ondervraagden anders geïnterpreteerd. In hoofdlijnen wordt de cultuur omschreven als informeel waarbij de klant centraal staat. Onderling spreken de mensen elkaar weinig aan op mogelijke risico’s of het toepassen van risicomanagement. Een manager geeft dit ook aan tijdens een interview. “Er mag ontwikkeld worden op het verbeteren van het aanspreekgedrag onderling, dit heeft met integriteit te maken. Noodzakelijk voor risicomanagement is dat men elkaar durft aan te spreken. Dat kan een reden zijn voor het nog niet expliciet implementeren van risicomanagement… De directeur heeft mij nog niet aangesproken op het feit dat ik nog geen risicomanagement toepas en dit niet in de afdelingsdoelstellingen staat.”

Systemen: Risicomanagement wordt bij iedereen gezien als zowel een formeel als informeel proces. Onderstaand een passend antwoord op de vraag of risicomanagement gezien wordt als formeel of informeel systeem. “Beiden. Met alleen een formele procedure kom je er niet. Je moet ook het nut ervan inzien. Je kunt keurig van alles op papier zetten, maar als je er vervolgens niets mee doet schiet je niets op.” Sommige afdelingen zien checklisten als systeem voor risicomanagement. Bij de afdeling projecten wordt het programma Viewpoint gebruikt voor projectadministratie, als onderdeel van risicomanagement. Er is nog niet nagedacht over een integraal systeem voor risicomanagement. Enkele voorwaarden voor dit systeem zijn dat het simpel en praktisch moet blijven. Tevens is het belangrijk dat risicomanagement geïmplementeerd moet worden in de cyclus van planning en control.

Structuur / Managementstijl: In de organisatie zijn verschillende documenten per afdeling voor het vastleggen van risicomanagement. Sinds een jaar wordt er gewerkt met een initiatiefdocument voor projecten. Het MT moet akkoord geven op dit document voordat er een project gestart kan worden. De directie is goed op de hoogte van de voortgang van risicomanagement omdat iedere stap met betrekking tot risicomanagement besproken wordt. Het onderling aanspreken op het toepassen van risicomanagement gebeurd niet binnen de organisatie. Ook is het aanspreken door leidinggevenden soms zwak. Zoals al eerder

Martijn Clausen

april 2010

Pagina 56 van 104


in een citaat gemeld spreekt de directie de managers er niet op aan dat er geen expliciet risicomanagement toegepast wordt. Tevens zijn er geen periodieke momenten waarop verantwoording afgelegd wordt door managers over risicomanagement. Er is geen werkgroep of stuurgroep die zich bezighoudt met het implementeren van integraal risicomanagement. De afdeling projecten heeft wel een werkgroep, zoals eerder in de inleiding van dit hoofdstuk gemeld, gericht op risicomanagement bij projecten.

Strategie: Voor het integraal implementeren van risicomanagement is geen duidelijke strategie vastgesteld. Volgens de directie is men binnen het MT er wel over eens hoe risicomanagement toegepast moet worden, maar dit is niet vastgelegd. De controller, die verantwoordelijk is voor het implementeren van risicomanagement, geeft aan dat het opstellen van een strategie en dit vervolgens werkend krijgen, het moeilijkste is van het risicomanagement. Zijn plan is om risicomanagement in 2010 geïmplementeerd te hebben in de gehele organisatie, waarna het in 2012 volledig werkend dient te zijn.

Blokkades: Bij twee van de vijf managers zijn de elementen cultuur en managementstijl een blokkade voor het implementeren van risicomanagement in de gehele organisatie. De overige managers en directie zien geen blokkades. De directie geeft aan dat er geen blokkades zijn omdat alles duidelijk geformuleerd is. Eén persoon omschrijft de blokkades als volgt. “Het leeft niet bij managers, dat is een risico en een blokkade… Managementstijl is ook een blokkade. Op het moment dat jij ergens verantwoordelijk voor bent, ben je ook voor die risico’s verantwoordelijk. Wanneer je door je leidinggevende er niet op aangesproken wordt, dan laat je dat als eerste vallen. Dan doet men het niet zo snel als ze er niet op gewezen worden. Zo zit een mens in elkaar, lui van nature.” Bovenstaande mening wordt niet door iedereen gedeeld. “Risicomanagement staat hoog op de agenda. Het zou mij verbazen als de rest van het MT daar anders over denkt. Iedereen in het MT wil risicomanagement graag in zijn portefeuille hebben. De managers zijn de cultuurdragers, dus daar zie ik geen blokkades.”

Beslissen en bijsturen op basis van risicomanagement: Gezien het feit dat risicomanagement bij deze corporatie nog niet volledig geïmplementeerd is, zijn de vragen met betrekking tot het beslissen en bijsturen op basis van risicomanagement niet volledig beantwoord. Een aantal betrokkenen kon zich niet herinneren of en wanneer er beslissingen anders zijn genomen op basis van risicomanagement. Bij projecten worden checklisten gebruikt voor de beoordeling van projectplannen en scenario’s. De directie en controller geven aan dat het bijsturen op basis van risicomanagement niet gebeurt, omdat er nog geen expliciet risicomanagement toegepast wordt. Bij de afdeling projecten is er bijgestuurd tijdens het afsluiten van overeenkomsten met ontwikkelaars en aannemers. Bij projecten wordt er voortdurend bijgestuurd, maar dit is niet op basis van expliciet risicomanagement.

Martijn Clausen

april 2010

Pagina 57 van 104


3.5.3 Samenvatting Degene die verantwoordelijk is voor het implementeren van risicomanagement voelt zich niet gesteund door de rest van het MT en directie. Het bewustzijn binnen het MT ontbreekt. Ook worden er tegenstrijdige uitspraken gedaan door de leden van het MT. Het onderling aanspreken op risicomanagement gebeurt niet. Alleen de directie en de controller beschouwen risicomanagement als een integraal proces wat door de gehele organisatie ingevoerd moet worden. De overige personen baseren risicomanagement op hun eigen afdeling en projecten.

Martijn Clausen

april 2010

Pagina 58 van 104


3.6

Casestudy E

3.6.1 Inleiding Bij deze corporatie is een start gemaakt met risicomanagement op het gebied van projectontwikkeling en financiën. De organisatiebrede risico’s, zoals bij beheer en klanten, zijn nog niet geïdentificeerd. Een eerste initiatief hiervoor is genomen door middel van een mail van de controller aan de directie om dit proces in gang te zetten. In het jaarverslag over 2008 wordt er een aparte paragraaf opgenomen over risicomanagement. Hier worden de belangrijkste risico’s genoemd, onder andere: Strategische risico’s Operationele risico’s Verhuurrisico Debiteurenrisico Ongunstige ontwikkeling van kosten Juridische en fiscale risico’s Investeringsrisico’s Financiële risico’s. Alleen de afdeling projectontwikkeling heeft een document ‘Risico’s investeringsprogramma van vastgoedprojecten’, waarbij de kasstromen en risicobuffer tot 2020 worden weergegeven.

3.6.2 Bevindingen Door het feit dat de corporatie in deze case relatief kleiner is dan de andere betrokken corporaties, is hier maar met vier personen een interview gehouden. Dit waren de directeur bestuurder, manager projectontwikkeling, manager wonen en de controller. Algemeen risicomanagement: Opvallend tijdens de interviews was dat alle betrokken personen risicomanagement richten op de organisatiebrede risico’s. Niet alleen de risico’s bij projectontwikkeling, maar ook het beheersen van de risico’s bij voorraad en beheer wordt onder risicomanagement verstaan. De controller geeft aan dat het belangrijk is om de risico’s bij bedrijfsactiviteiten gestructureerd te hebben.

Bewustzijn: De directeur bestuurder ziet risicomanagement als integraal geheel en staat open voor vernieuwing binnen de organisatie. Hij geeft aan capaciteit vrij te maken voor het implementeren van risicomanagement omdat het erg belangrijk is. De manager projectontwikkeling doet een treffende uitspraak waaruit blijkt hoe bewust men met risicomanagement bezig is binnen de organisatie. “Risicomanagement is noodzakelijk. We communiceren er niet expliciet over, maar we doen er wel aan. Een absolute voorwaarde voor het slagen van het implementeren van risicomanagement is dat men weet waar het over gaat en wat het is. Tevens moet er voldoende capaciteit aanwezig zijn.” Verschillende managers geven aan zich gesteund te voelen door de directie als het gaat om risicomanagement. De manager wonen wordt zich tijdens het interview bewust dat ook de werkprocessen een onderdeel zijn van risicomanagement. Om het bewustzijn te toetsen bij de betrokkenen, is de mening gevraagd wat de aanleiding geweest zou kunnen zijn voor het implementeren van risicomanagement. De voornaamste reden voor het implementeren van risicomanagement is het eigen initiatief vanuit de managers en directie. De druk vanuit de RvC speelt hier ook een grote rol in. Doelstellingen:

Martijn Clausen

april 2010

Pagina 59 van 104


Op de vraag of risicomanagement opgenomen is in de doelstellingen volgt een eenduidig antwoord. Alle betrokkenen geven aan dat het niet in de doelstellingen opgenomen is. De directeur bestuurder zegt dat het plan aanwezig is om dit wel in het volgende ondernemingsplan op te nemen.

Meerwaarde van risicomanagement: Alle geïnterviewde personen zien een meerwaarde in het expliciet toepassen van risicomanagement. Zo ziet de directeur/bestuurder de meerwaarde in het bijsturen en het nemen van beslissingen. De manager projectontwikkeling en de manager wonen zien beiden meerwaarde in de bewustwording van het nut en de noodzaak van risicomanagement.

Personeel: Het personeel binnen deze organisatie is volgens de directeur/bestuurder te weinig kritisch naar zichzelf en anderen. Men weet wel waar de verantwoording en risico’s liggen. Er is nog niet gesproken met de medewerkers over het implementeren van risicomanagement. De manager wonen zegt dat risicomanagement de medewerkers meer houvast geeft.

Cultuur: De directeur/bestuurder en de manager wonen geven aan dat er een familiecultuur aanwezig is binnen de organisatie. Op dit moment is er wel een cultuuromslag gaande. De controller benoemt de cultuur als open en klantgericht. De manager projectontwikkeling vindt dat de mensen elkaar onderling veel meer moeten aanspreken, er moet meer een teamgevoel heersen binnen de organisatie. Onderstaand een uitspraak van de manager projectontwikkeling over de cultuur binnen de organisatie. “Er moet geen hokjes-geest heersen binnen de afdeling. Dit verdwijnt nu langzaam, ook bij de rest van de organisatie. De cultuur is nog een ontwikkelingspuntje, hier is nog veel in te leren.”

Systemen: In 2009 is er een keuze gemaakt voor de automatisering van een primair systeem. Daar zitten veel beheersinginstrumenten in. De directeur bestuurder verwacht dat met dit systeem de meeste financiële risico’s beheersbaar zijn. Organisatierisico’s kan je niet alleen met dit systeem verankeren zegt hij. De controller geeft aan dat er op dit moment een instrumentarium ontbreekt voor risicomanagement. Een hulpmiddel hiervoor zouden checklisten kunnen zijn. De manager projectontwikkeling ziet risicomanagement als formeel proces, terwijl de manager wonen het zowel als formeel als informeel proces beschouwt.

Structuur / Managementstijl: Binnen de organisatie is op dit moment geen stuurgroep aanwezig. Het plan is er wel om dit op te zetten, zoals blijkt uit de mail van de controller aan de directie. In deze toekomstige werkgroep zouden de planeconoom, een controller, manager projectontwikkeling, een projectleider en een projectassistent moeten deelnemen. Zij zijn zelf hiervan nog niet op de hoogte aangezien dit een intern voorstel is. Het idee is om samen met adviseurs van de accountant te kijken naar de implementatie van risicomanagement in de organisatie. De manager projectontwikkeling geeft aan dat risicomanagement binnen het MT geen expliciete aandacht heeft, het valt onder de noemer goede bedrijfsvoering. De

Martijn Clausen

april 2010

Pagina 60 van 104


directeur/bestuurder is van mening dat de nadruk binnen het MT gelegd wordt op projectrisico’s. Wat betreft de managementstijl geven de betrokkenen aan dat risicomanagement niet alleen bij de managers moet leven, maar ook op de werkvloer. De manager wonen waarschuwt dat de regels niet boven de werkelijkheid moeten gaan uitstijgen. De directeur/bestuurder geeft aan dat ze terughoudend zijn wat betreft het nemen van grote risico’s. “Je moet geen grote investeringen doen op gebieden waar je geen kennis van hebt. Wij gaan niet investeren in bijvoorbeeld boten, winkelcentra etc. Je moet je bezig houden met zaken waar je verstand van hebt en in ons geval zijn dat huizen en maatschappelijk vastgoed.” Strategie: Binnen de organisatie is geen expliciete strategie aanwezig voor het implementeren van risicomanagement. Er is wel over gesproken dat risicomanagement geïmplementeerd moet worden omdat het belangrijk is. Een nieuw primair systeem zal geïmplementeerd worden in 2010 en operationeel zijn begin 2011. Dit is niet planmatig opgezet, maar impliciet verankerd zegt de directeur/bestuurder.

Blokkades: Twee van de vier ondervraagden zien de cultuur binnen de organisatie als blokkade voor het implementeren van risicomanagement. Ook wordt de capaciteit en inzet van personeel binnen de organisatie als blokkade gezien. De directeur/bestuurder doet hier een treffende uitspraak over “Bij het implementeren van een bepaald systeem zijn er altijd blokkades. Deze blokkade zit primair in de kennis van de eigen mensen. Je moet je afvragen of wij de juiste vragen stellen bij de implementatie, is er goede begeleiding. Een valkuil is dat hier te weinig aandacht aan besteed wordt. Als management moeten we hier zelf alert op zijn, anders gaat het niet goed.”

Beslissen en bijsturen op basis van risicomanagement: Gezien het feit dat risicomanagement bij deze corporatie nog niet volledig geïmplementeerd is, zijn de vragen met betrekking tot het beslissen en bijsturen op basis van risicomanagement niet door iedereen volledig beantwoord. Alleen de manager projectontwikkeling geeft aan dat er beslissingen anders worden genomen, alle te betalen facturen dienen door hem persoonlijk ter goedkeuring gecontroleerd en ondertekend te worden. Investeringsbeslissingen zijn op dit moment nog niet anders genomen, dit zal in de toekomst wel gebeuren zegt de directeur/bestuurder. Volgens de directeur/bestuurder is er bij één project bijgestuurd op basis van risicomanagement, hier gaat men nu renoveren in plaats van slopen. De manager projectontwikkeling geeft aan dat hij één project stilgelegd heeft vanwege een onverantwoorde hoge onrendabele top. 3.6.3 Samenvatting De eerste aanzet voor het organisatiebreed implementeren van risicomanagement is genomen bij deze corporatie. Op het gebied van projectontwikkeling wordt sinds kort risicomanagement toegepast. Opvallend bij deze corporatie is dat alle betrokkenen risicomanagement zien als integraal proces. Dit geeft aan dat het bewustzijn binnen de organisatie aanwezig is van het nut en de noodzaak van risicomanagement. Risicomanagement leeft bij de directie en het MT. Tevens is het opvallend dat de aanwezige cultuur en de capaciteit bij het personeel als blokkade gezien wordt.

Martijn Clausen

april 2010

Pagina 61 van 104


3.7

Casestudy F

3.7.1 Inleiding De manager financieel beleid binnen deze corporatie, de verantwoordelijke voor risicomanagement, heeft een aanzet gegeven voor het organisatiebreed implementeren van risicomanagement. Deze eerste aanzet bestaat uit het helder definiëren wat risicomanagement exact is. Vervolgens is de aanzet gegeven om een plan van aanpak op te stellen voor het implementeren van het organisatiebrede risicomanagement. Uitgangspunt voor het organisatiebrede risicomanagement zijn de doelstellingen van de corporatie. Dit blijkt uit meerdere documenten. Bij projectontwikkeling is een duidelijke afbakening van risicomanagement vastgelegd. In fasedocumenten wordt iedere fase van een project geanalyseerd en besluit het gehele MT om op basis van deze fasedocumenten in welke condities een project verder kan gaan. In het jaarverslag van 2008 wordt in een aparte paragraaf gesproken over risicomanagement. Hier worden de belangrijkste risico rubrieken beschreven. Deze zijn: Bedrijfsrisico’s Financiële risico’s Operationele risico’s Strategische risico’s Tevens wordt er in het jaarverslag gemeld dat de doelstelling van deze corporatie zich richt op het verkleinen en beheersen van deze risico’s. Per risico rubriek worden de subrisico’s en beheersmaatregelen omschreven.

3.7.2 Bevindingen Tijdens de interviews bij deze corporatie is gesproken met de directeur, de financieel manager/adjunct directeur, de manager projectontwikkeling, de manager financieel beleid en de manager woonzaken. De interviews duurden ongeveer één uur en zijn onafhankelijk van elkaar afgenomen. De uitkomsten zijn tussentijds niet bekend gemaakt, dit om te voorkomen dat de betrokkenen geconfronteerd werden met opvattingen en uitspraken van collega’s.

Algemeen risicomanagement: Behalve de manager woonzaken beschouwen alle betrokkenen risicomanagement als integraal proces dat door de gehele organisatie ingevoerd moet worden. Zoals ook uit de documenten blijkt is risicomanagement gericht op het behalen van de doelstellingen. Dit bevestigt de manager financieel beleid tijdens het interview. De manager projectontwikkeling noemt daarnaast de risico’s bij projecten en de financiële risico’s als belangrijk onderdeel van risicomanagement. De directeur geeft een heldere omschrijving van de insteek van risicomanagement binnen de organisatie. “Je moet ervoor zorgen dat je als organisatie je risico’s beheerst en dat je niet overal instapt. Je moet samen vaststellen of bepaalde risico’s passen binnen de omvang en de vermogenskracht die de corporatie bezit. Er moet een link gelegd worden tussen de omvang, de kracht en de risico’s die je binnenhaalt, dit moet je beheersen. Hier zetten we de laatste tijd nadrukkelijker op in als corporatie.”

Bewustzijn: Het bewustzijn van het nut en de noodzaak van integraal risicomanagement is aanwezig bij de directie. Binnen woonzaken is het geen hot item, zo geeft de manager woonzaken aan. De financieel manager beschouwt risicomanagement als een geweldig hulpmiddel. De manager financieel beleid geeft aan dat het op dit moment nog te hoog binnen de organisatie hangt, risicomanagement gebeurt al veel, alleen moet dit nog inzichtelijk gemaakt worden.

Martijn Clausen

april 2010

Pagina 62 van 104


Om het bewustzijn te toetsen bij de betrokkenen, is gevraagd naar de mening wat de aanleiding geweest zou kunnen zijn voor het implementeren van risicomanagement. Opvallend is dat een aantal managers aangeeft dat er geen druk gevoeld wordt vanuit de RvC. De directeur zegt dat er zelfs grote behoefte is aan risicomanagement. Er worden te vaak beslissingen genomen op basis van ervaring, zo zegt hij. Door de explosieve groei van de afdeling projecten is de keuze gemaakt om hier te starten met het invoeren van risicomanagement. De manager projectontwikkeling benadrukt dat, voordat risicomanagement expliciet ingevoerd is door middel van fasedocumenten, er ook al aan risicomanagement werd gedaan, maar dan meer op een impliciete en minder gestructureerde manier.

Doelstellingen: Risicomanagement is bij deze corporatie niet expliciet opgenomen in de doelstellingen. De manager financieel beleid, de verantwoordelijke voor het implementeren van risicomanagement, heeft het wel in zijn persoonlijke doelstellingen opgenomen.

Meerwaarde van risicomanagement: De directeur ziet de meerwaarde van risicomanagement vooral in het voorkomen van imagoschade naar de buitenwereld en collega corporaties toe. De manager financieel beleid omschrijft het nieuw strategisch voorraadbeleid, met daarin een analyse van de omgevingsrisico’s, als meerwaarde van risicomanagement doordat dit eerder niet gebeurde. De manager projectontwikkeling ziet voornamelijk de meerwaarde van risicomanagement in de besluitvorming, het maken van betere weloverwogen keuzes.

Personeel: Doordat alleen bij de afdeling projectontwikkeling expliciet met risicomanagement gewerkt wordt, is alleen hier een merkbare reactie van het personeel geweest. De manager projectontwikkeling gaf aan dat het personeel binnen zijn afdeling erg positief reageerde op het invoeren van risicomanagement. Zij zien het nut ervan in en er was geen weerstand tegen de invoering hiervan. De directeur geeft aan dat de mensen elkaar steeds meer onderling aanspreken, dat is ook een vorm van risicomanagement zegt hij. De manager financieel beleid merkt dat risicomanagement voor het personeel op dit moment heel abstract is.

Cultuur: De cultuur binnen deze corporatie wordt veelal omschreven als open. De meningen over de bereikbaarheid van de directie zijn wisselend. De directie is volgens een manager zeer risicomijdend. Er is wel een cultuurverandering gaande op dit moment. De manager beleid en control geeft aan dat de directie moeilijk benaderbaar is, terwijl de manager projectontwikkeling juist zegt dat het vrij simpel is om iets met de directie te bespreken. Twee tegenstrijdige antwoorden dus.

Systemen: De fasedocumenten bij projectontwikkeling worden door de financieel manager en manager projectontwikkeling gezien als systeem voor risicomanagement. De directeur geeft aan dat systemen zijn toegestaan, maar alleen om risico’s af te dekken. Er moeten geen rare systemen komen, waarmee men denkt geld te kunnen verdienen, dit was vroeger bij corporaties wel het geval. De manager financieel beleid, die verantwoordelijk is voor risicomanagement, geeft als enige aan dat er meerdere instrumenten nodig zijn voor verschillende risico’s, risicomanagement is geen procedure, maar een proces.

Martijn Clausen

april 2010

Pagina 63 van 104


Er is geen speciale werkgroep aanwezig binnen de organisatie die zich bezighoudt met het implementeren van risicomanagement. De manager wonen noemt risicomanagement een formele procedure en gebruikt geen checklisten omdat risicomanagement op deze afdeling niet expliciet benoemd is. Structuur / Managementstijl: Het implementeren van risicomanagement binnen deze corporatie is de verantwoordelijkheid van de controller (manager financieel beleid) en deze legt verantwoording af aan de directie. De manager projectontwikkeling geeft aan dat er binnen zijn afdeling wel een werkgroep aanwezig is die zich met risicomanagement bezig houdt. Er zijn volgens hem verschillen in inzicht in risicomanagement binnen het MT. In kwartaalrapportages worden bij de afdeling wonen alle processen vastgelegd om risico’s uit te sluiten. De managers binnen deze corporatie zijn verantwoordelijk voor het signaleren of risicomanagement goed gaat. De financieel manager geeft aan dat het niet verstandig is om risicomanagement bij één persoon neer te leggen. Volgens de manager wonen moeten de verantwoordelijkheden meer bij het personeel neergelegd worden. Strategie: Behalve de controller geven alle betrokkenen aan dat er geen expliciete strategie is voor het implementeren van risicomanagement. De controller geeft aan dat de strategie drie jaar geleden neergelegd is bij de RvC. Risicomanagement bij projecten dient maart 2010 gereed te zijn, risicomanagement in de processen in september 2010. De manager wonen geeft aan dat het misschien goed is om een strategie op te nemen in het nieuwe beleidsplan. Blokkades: Geen enkele geïnterviewde ziet een blokkade voor het implementeren van risicomanagement binnen de organisatie. Misschien kan de factor tijd een blokkade zijn zegt de manager projectontwikkeling. Eén manager ziet misschien een blokkade in de houding en weerstand van een andere manager, maar verwacht hier na verloop van tijd weinig grote problemen. Beslissen en bijsturen op basis van risicomanagement: Gezien het feit dat risicomanagement bij deze corporatie nog niet volledig geïmplementeerd is, zijn de vragen met betrekking tot het beslissen en bijsturen op basis van risicomanagement niet volledig beantwoord. Bij het opstellen van de beleidsbegroting en het maken van investeringsbeslissingen, zijn bij deze corporatie beslissingen gemaakt op basis van impliciet risicomanagement. De manager projectontwikkeling noemt het maken van beslissingen op basis van fasedocumenten als risicomanagement. De manager wonen weet eigenlijk niet of er beslissingen anders zijn genomen op basis van risicomanagement, vast wel zegt hij. De controller geeft aan dat er veel bijgestuurd is in processen door deze processen goed te omschrijven; dit onderbouwt de financieel manager. De directeur zegt dat er absoluut bijgestuurd is bij lopende processen, omdat ze steeds van de terugkerende discussie afmoesten. Het kan volgens hem niet zo zijn dat faseringen en onderdelen niet goed zijn vastgelegd. 3.7.3 Samenvatting De eerste goede stap voor het implementeren van risicomanagement is gemaakt. De verantwoordelijke controller is zeer gedreven en het onderwerp risicomanagement leeft bij de directie en managers. Niet iedereen ziet risicomanagement als integraal instrument door de gehele organisatie. Opvallend is dat geen van de geïnterviewden blokkades zien voor het implementeren van risicomanagement in de organisatie.

Martijn Clausen

april 2010

Pagina 64 van 104


4 4.1

Analyse Cross case analyse

4.1.1 Inleiding In dit hoofdstuk worden de uitkomsten van de casestudy’s samengevat en de belangrijkste kernpunten worden geanalyseerd. Nadat deze analyse samengevat is in een tabel, worden per element uit het ESH-model de belangrijkste blokkades beschreven. Vervolgens wordt er een cross case analyse uitgevoerd waarbij de bevindingen uit de casestudy’s en het theoretisch kader één analyse vormen. Het hoofdstuk wordt afgesloten met het onderzoeken van twee mogelijke blokkades voor het implementeren van risicomanagement. De bevindingen uit de casestudy’s zijn gebaseerd op het aantal meest voorkomende antwoorden, dat gegeven is tijdens de interviews. Een stelling wordt onderbouwd wanneer de helft of meer van de ondervraagden hetzelfde antwoord gegeven hebben. Bijvoorbeeld bij casestudy C is de cultuur een blokkade, omdat minimaal de helft van de ondervraagden dit aangeeft.

4.1.2 Analyse casestudy’s Er gaan veel zaken goed omtrent het toepassen van risicomanagement. Het is niet zo dat de corporaties helemaal niets doen of nooit gedaan hebben aan risicomanagement. Een veelgehoorde opmerking is dat men al jaren bepaalde risico’s inventariseert, alleen niet op een expliciete wijze door middel van een methode of proces. Het implementeren van risicomanagement kan daarom in deze analyse ook gelezen worden als ‘het expliciet maken van risicomanagement’. Casestudy B en F zijn ver gevorderd met het implementeren van risicomanagement ten opzichte van de overige casestudy’s. Dit is te merken in de beleving van de verantwoordelijke. Tevens ontstaat het beeld bij deze corporaties dat risicomanagement een prominent aandachtspunt is binnen de organisatie. Er is één duidelijk persoon verantwoordelijk en dat weet iedereen binnen de organisatie. Het personeel wordt betrokken bij het risicomanagementproces. Dit alles onderscheidt hen in positieve zin van de overige corporaties. De belangrijkste bevindingen naar aanleiding van casestudy A: Geen organisatiebrede invalshoek risicomanagement De medewerkers lijken niet betrokken en gemotiveerd om risicomanagement toe te passen Als belangrijkste blokkades worden genoemd: o Het personeel o De cultuur o Managementstijl Er is een familiecultuur aanwezig Het MT is zich niet bewust van het nut en de noodzaak van risicomanagement De directie is betrokken en gemotiveerd De aanleiding voor het implementeren zijn de eisen van de toezichthouders. De belangrijkste bevindingen naar aanleiding van casestudy B: Geen organisatiebrede invalshoek risicomanagement De medewerkers lijken betrokken en gemotiveerd om risicomanagement toe te passen Als belangrijkste blokkade wordt genoemd: o De cultuur Er is een cultuuromslag gaande Er is een procesgerichte cultuur aanwezig Het MT is zich bewust van het nut en de noodzaak van risicomanagement De directie is betrokken en gemotiveerd.

Martijn Clausen

april 2010

Pagina 65 van 104


De belangrijkste bevindingen naar aanleiding van casestudy C: Wel een organisatiebrede invalshoek risicomanagement De medewerkers lijken niet betrokken en gemotiveerd om risicomanagement toe te passen Als belangrijkste blokkade wordt genoemd: o De cultuur Er is een open cultuur aanwezig Het MT is zich bewust van het nut en de noodzaak van risicomanagement De directie is betrokken en gemotiveerd Er worden projecten bijgestuurd op basis van risicomanagement. De belangrijkste bevindingen naar aanleiding van casestudy D: Geen organisatiebrede invalshoek risicomanagement De medewerkers lijken niet betrokken en gemotiveerd om risicomanagement toe te passen Als belangrijkste blokkade wordt genoemd: o De cultuur Geen duidelijke bevinding wat voor cultuur er aanwezig is Het MT is zich niet bewust van het nut en de noodzaak van risicomanagement De directie is niet betrokken en gemotiveerd De aanleiding voor het implementeren zijn externe veranderingen. De belangrijkste bevindingen naar aanleiding van casestudy E: Wel een organisatiebrede invalshoek risicomanagement MT ziet het personeel als blokkade De medewerkers lijken niet betrokken en gemotiveerd om risicomanagement toe te passen Als belangrijkste blokkade wordt genoemd: o De cultuur Er is een cultuuromslag gaande Er heerst een familiecultuur Het MT is zich bewust van het nut en de noodzaak van risicomanagement De directie is betrokken en gemotiveerd De aanleiding voor het implementeren zijn eisen van de toezichthouders. De belangrijkste bevindingen naar aanleiding van casestudy F: Wel een organisatiebrede invalshoek risicomanagement De medewerkers lijken betrokken en gemotiveerd om risicomanagement toe te passen MT ziet het geen blokkades Er is een cultuuromslag gaande Er heerst een open cultuur Het MT is zich bewust van het nut en de noodzaak van risicomanagement Er is een expliciete strategie voor het implementeren aanwezig De directie is betrokken en gemotiveerd De aanleiding voor het implementeren zijn eisen van de toezichthouders. De tabellen in bijlage VIII geven een overzicht van de casestudy’s waarbij de belangrijkste bevindingen per onderwerp weergegeven worden. In deze tabellen is tevens een samenvatting per corporatie opgenomen.

Martijn Clausen

april 2010

Pagina 66 van 104


4.1.3 Cross case analyse In deze paragraaf zullen de begrippen vanuit de literatuurstudie en casestudy’s geanalyseerd worden. Het gaat hier om de belangrijkste elementen die gezamenlijk een antwoordt moeten geven op de onderzoeksvragen. De uitkomsten van de analyse vormen de input voor de conclusies in hoofdstuk vijf. Tevens worden er in deze analyse opmerkingen verwerkt die afkomstig zijn van twee corporaties. Deze corporaties, B en F, waren als enige aanwezig bij een presentatie van de uitkomsten en voorlopige conclusies uit dit onderzoek. De overige corporaties hadden zich afgemeld voor deze bijeenkomst. Deze paragraaf zal starten met het toelichten van de aanleiding voor het implementeren van risicomanagement, vervolgens zal de definitie expliciet risicomanagement geanalyseerd worden. Hierna zullen de elementen uit het ESH-model vergeleken worden, waarna deze paragraaf afgesloten wordt met een analyse van de blokkades. Een tabel met de samenhang van mogelijke blokkades uit de casestudy’s is weergegeven in bijlage IX. Aanleiding implementeren risicomanagement Vanuit de literatuur blijkt dat de verplichting in de vernieuwde AedesCode een belangrijke aanleiding is voor corporaties om risicomanagement toe te passen. De raad van commissarissen en het bestuur dienen zich jaarlijks te verantwoorden in het jaarverslag over risicomanagement. Uit de casestudy’s wordt afgeleid dat bij de helft van de corporaties (3) de eisen van toezichthouders de aanleiding zijn geweest voor de implementatie van risicomanagement. Overige veel gehoorde aanleidingen zijn incidenten uit het verleden en externe veranderingen in de markt. Er is maar één corporatie in dit onderzoek waar het merendeel van de ondervraagden aangaf dat het toepassen van risicomanagement op eigen initiatief gestart is. Tevens gaf de financieel manager van corporatie F tijdens de presentatie aan dat het historisch perspectief van de sector ook een rol speelt in de aanleiding. Tussen de literatuur en de casestudy’s is dus een goed zichtbaar verband aanwezig als het gaat om de aanleiding voor het implementeren van risicomanagement. Overall gezien kan de aanleiding voor het implementeren van risicomanagement omschreven worden als externe druk. Expliciet risicomanagement bij woningcorporaties De definitie die gehanteerd is vanuit de literatuur voor expliciet risicomanagement is: Het identificeren, analyseren, beheersen en evalueren van de organisatiebrede risico’s waarbij een algemeen systeem of methode toegepast wordt waarmee alle betrokkenen praktisch kunnen werken en een koppeling is gemaakt met de beleidsdoelstellingen van de afdelingen of organisatie. Alle betrokkenen hebben een andere definitie voor risicomanagement. Geen van de corporaties past volgens bovenstaande definitie expliciet risicomanagement toe. Impliciet passen alle corporaties risicomanagement toe. De corporaties zijn wel gestart met het expliciet maken van risicomanagement, maar zitten allen in een beginstadium. De invalshoeken van risicomanagement verschillen nogal tussen de managers. Vaak zijn er managers die risicomanagement baseren op hun eigen afdeling. Een manager projectontwikkeling denk voornamelijk alleen aan projectspecifieke risico’s en een manager beheer denkt vaak alleen aan de risico’s die met het onderhoud te maken hebben. De directie en controller zien risicomanagement regelmatig als enige als integraal geheel in de organisatie. De helft van de betrokken corporaties ziet risicomanagement niet als organisatie breed proces. Hier gaat het om de cases A, B en D. Er zijn tussen deze casestudy’s geen duidelijk zichtbare verbanden te concluderen. Bij de overige casestudy’s, C, E en F ziet de meerderheid risicomanagement wel als organisatiebreed proces. Tussen deze casestudy’s zijn maar twee overeenkomsten zichtbaar. Namelijk dat het MT zich bewust is van het nut en de noodzaak van

Martijn Clausen

april 2010

Pagina 67 van 104


risicomanagement en dat de directie gemotiveerd / betrokken is om risicomanagement toe te passen. Concluderend over expliciet risicomanagement kan gesteld worden dat de corporaties dit niet toepassen wanneer de definitie uit het theoretische kader gehanteerd wordt. Wel zijn alle corporaties reeds gestart met het expliciet maken van risicomanagement. Personeel Tijdens de interviews bij de corporaties is niet zozeer gekeken naar het aanwezige type medewerkers, maar meer naar de beleving van de medewerkers op het gebied van risicomanagement. Uit de casestudy’s kwam naar voren dat bij de meerderheid van de corporaties (4) het lijkt dat het personeel weldegelijk het nut en de noodzaak inziet van risicomanagement. Daarentegen lijkt een meerderheid (4) van het personeel niet gemotiveerd of betrokken bij het implementeren van risicomanagement. Bij een aantal casestudy’s (2) lijkt het personeel risicomanagement als last te zien. Eén corporatie heeft nog niet met het personeel gesproken over de implementatie van risicomanagement. Als belangrijkste blokkades voor het element personeel komen uit de casestudy’s naar voren: De motivatie van het personeel De kennis en kunde van het personeel Inzicht in het nut en de noodzaak van het personeel. Uit de casestudy’s kan geconcludeerd worden dat risicomanagement door het personeel gezien lijkt te worden als iets dat ‘moet’. Hieruit kan afgeleid worden dat de intrinsieke motivatie bij het personeel lijkt te ontbreken. Hier zal in hoofdstuk 4.3 dieper op ingegaan worden. Om risicomanagement optimaal te implementeren dient het personeel gemotiveerd te zijn en voldoende kennis te hebben. Deze essentiële elementen lijken bij de casestudy’s B en F aanwezig te zijn, terwijl dit bij de overige lijkt te ontbreken. Casestudy’s B en F zijn verder gevorderd met het implementeren van risicomanagement. Hiermee lijkt de eerste blokkade voor het implementeren van risicomanagement bekend te zijn. Cultuur In de casestudy’s is niet ingegaan op de verschillende elementen van de culturen. Er is alleen gevraagd welke cultuur men denkt dat er aanwezig is. De externe factoren zoals het historisch perspectief en druk vanuit de overheid worden buiten beschouwing gelaten. Daarom worden alleen de verschillende organisatieculturen geanalyseerd. Essentieel voor het implementeren van risicomanagement is dat er een open cultuur aanwezig is, mensen moeten elkaar onderling kunnen aanspreken op mogelijke risico’s. Uit de casestudy’s blijkt dat twee corporaties de cultuur omschrijven als een open cultuur. Zij lijken dus te beschikken over een essentiële schakel uit het ESH-model voor het implementeren van risicomanagement. Twee corporaties beschrijven de cultuur als een familiecultuur en één corporatie heeft een procesgerichte cultuur. Tevens is bij twee casestudy’s een cultuuromslag gaande. De belangrijkste blokkades voor het element cultuur vanuit de casestudy’s zijn: Er is een cultuuromslag gaande Mensen staan niet open voor veranderingen De cultuur zelf wordt gezien als blokkade. Het laatste punt, waar de corporaties de cultuur benoemen als belangrijkste blokkade, is een opvallende uitkomst uit de casestudy’s. Hieruit kan opgemaakt worden dat de cultuur een mogelijke blokkade is voor het implementeren van risicomanagement. Daarom zal hier in hoofdstuk 4.2 verder op ingegaan worden. Managementstijl De managementstijl heeft in dit verband te maken met de betrokkenheid van de managers bij het implementeren van risicomanagement. Belangrijke aspecten hierbij zijn of de medewerkers voldoende gestimuleerd worden, dat er veel gesproken wordt met de medewerkers en dat de managers zelf, maar ook het personeel, het nut en de noodzaak

Martijn Clausen

april 2010

Pagina 68 van 104


inzien van expliciet risicomanagement. Dit zijn essentiële onderdelen om het implementatieproces te bevorderen. Bij alle casestudy’s ligt de verantwoordelijkheid van risicomanagement bij het Management Team (MT) of directie. Bij één corporatie kan de betrokkenheid van de managers beter, zo zegt een aantal personen binnen deze corporatie. Bij twee van de zes corporaties is niet iedereen van het MT of directie even bewust bezig met risicomanagement of kan het bewustzijn beter. Bij één corporatie is iedereen van het MT of directie zich bewust van de nut en noodzaak van risicomanagement. De managers en directie van twee corporaties zien de meerwaarde van risicomanagement in besluitvorming. Twee andere corporaties zien de meerwaarde van risicomanagement in financiële voordelen. Eén corporatie ziet de meerwaarde in transparantie naar alle betrokkenen. Vanuit de casestudy’s blijkt dat de belangrijkste blokkade voor het element managementstijl het ontbreken van het bewustzijn is bij het personeel en het MT of directie. De verantwoordelijke personen voor het implementatieproces bij casestudy B en F lijken overeen te komen met de rollen van producent en stimulator. Zij staan in direct contact met de gebruikers en motiveren hen optimaal om hen te overtuigen van het nut en de noodzaak van expliciet risicomanagement. Dit toont aan dat het element managementstijl ook een mogelijke blokkade kan zijn voor het implementeren van risicomanagement. Systemen Alle corporaties passen verschillende systemen of methodes toe voor risicomanagement. Eén corporatie heeft geen expliciet instrumentarium voor risicomanagement, zoals een checklist of Balanced Scorecard. Een meerderheid van de corporaties is zoekende naar een geschikt systeem of methode. Tijdens de bijeenkomst waar de bevindingen besproken werden, gaf de controller van corporatie F aan dat er verschillende systemen per afdeling noodzakelijk zijn, alleen dient er een overall methode te zijn waarbij de belangrijkste risico’s ik kaart gebracht worden. Tijdens de casestudy’s is de betrokkenen gevraagd of zij risicomanagement zien als een formeel of informeel proces. Hier gaf de meerderheid aan dat zij dit risicomanagement zien als zowel een formeel als informeel proces. Uit de casestudy’s blijkt dat de belangrijkste blokkades voor het element systemen zijn: Geen eenduidig systeem voor risicomanagement Systemen worden vaak gezien als extra last Systemen sluiten niet aan bij bestaande systemen en processen. Voor het implementeren van risicomanagement dienen methodes of systemen toegepast te worden die aansluiten bij de type gebruikers waardoor de medewerkers risicomanagement niet als extra last gaan zien. Bij veel corporaties in dit onderzoek blijkt dat ze zoekende zijn naar een geschikt systeem, maar het element systemen wordt niet gezien als mogelijke blokkade voor het implementeren van risicomanagement. Dit omdat er nog geen start is gemaakt om potentiële systemen of methodes te implementeren. Structuur De traditionele organisatiestructuur zoals beschreven door Straub (2001) in hoofdstuk 2.3.1 komt overeen met de structuren van de betrokken corporaties in het onderzoek. Wat betreft de structuur van verantwoording afleggen is uit de casestudy’s gebleken dat het MT het centrale aanspreekpunt binnen de organisatie is als het gaat om verantwoording over risicomanagement. Bij een meerderheid van de corporaties (4) is geen werkgroep aanwezig. Bij een aantal corporaties (2) wordt verantwoording afgelegd over risicomanagement door middel van kwartaalrapportages. De belangrijkste blokkades uit de casestudy’s voor het element structuur lijken te zijn: Geen werkgroep aanwezig voor het implementeren van risicomanagement Geen bewustzijn bij directie of MT over nut en noodzaak van risicomanagement Niet of weinig onderling aanspreken op mogelijke risico’s.

Martijn Clausen

april 2010

Pagina 69 van 104


Geen van de casestudy’s heeft een expliciet vastgelegde structuur. Dit lijkt echter geen aantoonbare blokkade te zijn waardoor de gebruikers minder gemotiveerd zijn. Strategie Eén van de zes corporaties heeft een expliciete strategie voor het implementeren van risicomanagement, de rest alleen impliciet. Met name de verantwoordelijke personen hebben in hun hoofd een bepaald tijdspad zitten. Meestal wordt er in kwartalen gesproken dat het risicomanagement geïmplementeerd moet worden. De directeur van corporatie B gaf tijdens de bijeenkomst aan dat achteraf gezien dit ontbrak tijdens het implementeren en hij is van mening dat dit het implementatieproces bevorderd zou hebben. Een expliciete strategie voor het implementeren van risicomanagement geeft meer duidelijkheid naar de betrokken medewerkers waardoor zij beter gemotiveerd raken voor het implementeren van risicomanagement. Tevens houdt het management meer overzicht over het verloop van het implementatieproces. De corporatie uit casestudy B is ver gevorderd met het implementatieproces. Zij hadden echter geen expliciet vastgelegde strategie voor het implementeren. Mede daardoor lijkt strategie een minder grote blokkade voor het optimaal implementeren van risicomanagement te zijn. Bijsturen en bijsturen op basis van risicomanagement De casestudy’s (C & E) die projecten hebben bijgestuurd op basis van risicomanagement, hebben geen investeringsbeslissingen anders gemaakt op basis van risicomanagement. De casestudy’s (A, B & F) die investeringsbeslissingen anders gemaakt hebben op basis van risicomanagement, hebben geen projecten bijgestuurd op basis van risicomanagement. Hieruit kan geconcludeerd worden dat er bij de casestudy’s A, B & F wel degelijk risicomanagement toegepast wordt, alleen niet op expliciete wijze. Het is wel zo dat casestudy A net gestart is met risicomanagement, waardoor casestudy B en F zich zichtbaar beter ontwikkeld hebben op het gebied van risicomanagement. Blokkades De belangrijkste blokkades vanuit de literatuur worden weergegeven door Van Staveren (2009). Dit zijn: Een gebrek aan bewustzijn; Een gebrek aan inzicht in de voordelen van risicomanagement; De angst voor transparantie; De moeilijkheidsgraad voor het toepassen; Een gebrek aan inzicht in de inhoud van risicomanagement; Een gebrek aan tools voor methodes, aanpak en data; Een gebrek aan benchmarks. Bij bijna alle corporaties (vijf) wordt echter de cultuur als grootste blokkade gezien. De managementstijl en het personeel worden ook gezien als blokkade, maar zijn ondergeschikt. Dit wordt door deze analyse bevestigd en het blijkt dat de ‘zachte’ elementen uit het ESH-model (cultuur, managementstijl en personeel) de grootste blokkade zijn voor het implementeren van risicomanagement. Opvallend is dat de meerderheid van de ondervraagden van de corporatie in casestudy F als enige geen blokkades ziet voor het implementeren van risicomanagement, zij zijn ook duidelijk verder gevorderd met het implementatieproces ten opzichte van de anderen corporaties. De bevindingen uit de casestudy’s komen grotendeels overeen met de blokkade zoals Van Staveren deze noemt als het gaat om de moeilijkheidsgraad voor het toepassen. Dit blijkt uit het feit dat veel corporaties zoekende zijn naar de juiste methode van risicomanagement.

Martijn Clausen

april 2010

Pagina 70 van 104


Samenvatting De elementen personeel, cultuur en managementstijl zijn de voornaamste blokkades voor het implementeren van risicomanagement. Dit zijn de ‘zachte’ elementen uit het ESH-model. De ‘harde’ elementen zoals structuur, strategie en systemen worden niet of minder als blokkade gezien en hebben minder invloed op het implementatieproces. Alle elementen uit het ESH-model hebben invloed op elkaar en zijn essentieel voor een goede implementatie van risicomanagement. Er vindt veel overlap plaats tussen de verschillende elementen. Wanneer er bepaalde ‘zachte’ elementen ontbreken of niet volledige aandacht krijgen bij een corporatie heeft dit grote invloed op het implementeren van risicomanagement.

Martijn Clausen

april 2010

Pagina 71 van 104


4.2

Cultuur als mogelijke blokkade

Tijdens de casestudy gaven bijna alle betrokkenen aan dat men de cultuur als grootste blokkade ziet voor het implementeren van risicomanagement. Dit is de aanleiding om verder onderzoek te doen naar mogelijke verbanden tussen de verschillende culturen en het toepassen van risicomanagement. Vanuit de casestudy’s zijn voor de mogelijke blokkade cultuur de belangrijkste vragen weergegeven in onderstaande tabel. Op basis van deze tabel worden de verschillende culturen vergeleken en geanalyseerd op mogelijke verbanden. Mogelijke blokkades implementatieproces Ziet men de cultuur als blokkades? Is er een cultuuromslag gaande? Is er een familiecultuur aanwezig? Is er een open cultuur aanwezig? Is er een procesgerichte cultuur aanwezig?

Case A

Case B

Case C

Case D

Case E

Case F

Totaal

JA

JA

JA

JA

JA

NEE

JA

NEE

JA

NEE

NEE

JA

JA

JA / NEE

JA

NEE

NEE

NEE

JA

NEE

NEE

NEE

NEE

JA

NEE

NEE

JA

NEE

NEE

JA

NEE

NEE

NEE

NEE

NEE

Tabel 4.1: Cultuur als mogelijke blokkade

Allereerst wordt de familiecultuur geanalyseerd. Bij case A en E geven de geïnterviewden aan dat er een familiecultuur aanwezig is. De overeenkomsten en kenmerken tussen deze twee casestudy’s zijn: Het personeel is niet gemotiveerd / betrokken bij risicomanagement; Het MT ziet het personeel als blokkade; Men ziet de cultuur als blokkade; De directie is gemotiveerd / betrokken om risicomanagement toe te passen; Vervolgens wordt de open cultuur geanalyseerd. Bij case C en F geven de geïnterviewden aan dat er een open cultuur aanwezig is. Overeenkomsten / kenmerken bij deze casestudy’s zijn: De meerderheid heeft een organisatiebrede invalshoek van risicomanagement; Het MT ziet het personeel niet als blokkade; Er is geen werkgroep aanwezig voor het implementeren van risicomanagement; Het MT is zich bewust van het nut en de noodzaak van risicomanagement; De directie is gemotiveerd / betrokken om risicomanagement toe te passen; Doordat er maar bij één van de zes casestudy’s een procesgerichte cultuur aanwezig is, zal hier geen vergelijking gemaakt kunnen worden. Case B en F zijn verder gevorderd me het implementeren van risicomanagement. Daarom kan mogelijk geconcludeerd worden dat een open cultuur en een procesgerichte cultuur invloed hebben op het implementatieproces van risicomanagement. Hier zal in het hoofdstuk van de aanbevelingen, 5.2, verder aandacht aan besteed worden. Concluderend over de blokkade cultuur kunnen we zeggen dat er geen verband bestaat tussen de verschillende soorten organisatieculturen binnen corporaties en de wijze van toepassen van expliciet risicomanagement. De kenmerken vanuit de casestudy’s waar een familiecultuur aanwezig is, tonen geen overeenkomsten of opvallende resultaten die van belang zijn voor het toepassen van risicomanagement. Dit geldt tevens ook voor de aanwezige open culturen. De vraag die gesteld wordt in het vervolg van deze analyse is dan ook: Is cultuur wel een blokkade voor het expliciet toepassen van risicomanagement?

Martijn Clausen

april 2010

Pagina 72 van 104


4.3

Intrinsieke motivatie als mogelijke blokkade

Tijdens de interviews van de casestudy’s ontstond het beeld dat de corporaties risicomanagement ‘moeten’ toepassen waardoor de intrinsieke motivatie lijkt te ontbreken. Om deze hypothese te onderbouwen of te ontkrachten is een uiteenzetting gemaakt van de belangrijkste vragen. Onderstaande tabel geeft de uitkomsten weer van het onderdeel intrinsieke motivatie.

Mogelijke blokkades implementatieproces Heeft meerderheid een organisatiebrede invalshoek RM? Ziet het personeel het nut en de noodzaak in van RM? Is het personeel gemotiveerd / betrokken om RM toe te passen? Ziet het MT het personeel als blokkade? Is het MT zich bewust van het nut en noodzaak van RM? Is de directie gemotiveerd / betrokken om RM toe te passen? Aanleiding implementatie RM externe druk (markt, RVC)?

Case A

Case B

Case C

Case D

Case E

Case F

Totaal

NEE

NEE

JA

NEE

JA

JA

JA / NEE

JA

JA

NEE

JA

NEE

JA

JA

NEE

JA

NEE

NEE

NEE

JA

NEE

JA

NEE

NEE

NEE

JA

NEE

NEE

NEE

JA

JA

NEE

JA

JA

JA

JA

JA

JA

NEE

JA

JA

JA

JA

NEE

JA

JA

NEE

JA

JA

Tabel 4.2: Intrinsieke motivatie als mogelijke blokkade

Uit de vergelijking tussen de casestudy’s blijkt dat de intrinsieke motivatie bij de directie en het MT goed is, terwijl het besef over het nut en de noodzaak bij het personeel lijkt te ontbreken. Een belangrijk gegeven is dat het personeel niet gemotiveerd en betrokken lijkt te zijn bij het implementeren van risicomanagement. Ook is de externe druk, zoals de markt en druk vanuit de RvC een grote aanleiding voor het implementeren van risicomanagement. Opvallend is dat bij de twee casestudy’s (B en F) die verder zijn met het implementeren van risicomanagement dan de overige corporaties, het personeel wel gemotiveerd en betrokken lijkt te zijn bij het implementatieproces. Casestudy F heeft het voordeel ten opzichte van casestudy B dat de meerderheid van het MT en directie risicomanagement ziet als organisatiebreed proces. De corporatie in casestudy E geeft aan nog niet met het personeel gesproken te hebben over het implementeren van risicomanagement. Het MT en directie zien de belangrijkste blokkade in het personeel. Deze corporatie is net gestart met het implementeren van risicomanagement en het lijkt dat de intrinsieke motivatie bij het personeel ontbreekt, wat het implementatieproces bemoeilijkt. Dat corporatie D zoekende is naar de juiste methode en het implementatieproces slecht verloopt, wordt verklaard door een aantal elementen die onder intrinsieke motivatie vallen. Zowel het MT als de directie lijken zich niet bewust van het nut en de noodzaak van risicomanagement. Dit zelfde is van toepassing op het personeel, zo lijkt het. Een belangrijk detail is dat zelfs de directie niet gemotiveerd en betrokken lijkt te zijn bij het implementeren van risicomanagement. Dit geeft het belang aan van de intrinsieke motivatie in de organisatie en laat zien dat dit een blokkade kan zijn voor het implementeren van risicomanagement.

Martijn Clausen

april 2010

Pagina 73 van 104


De casestudy’s B en F onderscheiden zich van de andere corporaties doordat zij aangeven veel met het personeel te praten omtrent risicomanagement. Transparantie naar de werknemers en overige belanghebbende is een belangrijke kernwaarde binnen deze organisaties. Ook wordt de verantwoording voor het uitvoeren van risicomanagement bij casestudy F zo laag als mogelijk in de organisatie neergelegd. Dit vergroot het bewustzijn onder de werknemers. De corporatie in casestudy B heeft tijdens de presentatie van de voorlopige conclusies aangegeven dat iedere werknemer één aandeel van het bedrijf bezit. Tijdens een gezamenlijke bijeenkomst heeft de directie van deze corporatie gevraagd aan de werknemers om te beschrijven waarom en voor wie de corporatie eigenlijk bestaat. Deze bijeenkomst vergroot volgens de directeur de betrokkenheid met de organisatie. Dit heeft een belangrijke rol in het implementatieproces van risicomanagement wat bevestigd wordt door dit onderzoek. Samenvattend omtrent het onderdeel intrinsieke motivatie kan gesteld worden risicomanagement voornamelijk leeft bij de directie en het MT, terwijl het personeel met risicomanagement moet werken) niet lijkt te worden betrokken bij implementatieproces. Het ontbreken van de intrinsieke motivatie bij het personeel is blokkade voor het implementeren van risicomanagement.

Martijn Clausen

april 2010

dat (die het een

Pagina 74 van 104


5 5.1

Conclusies en aanbevelingen Conclusies

Het verkennend onderzoek bij zes corporaties naar de blokkades voor het implementeren van risicomanagement heeft een goed beeld opgeleverd van de huidige situatie in deze sector. Het blijkt een zeer complexe sector te zijn die veel veranderingen ondergaat en onder grote druk staat van de overheid en belangen van stakeholders. Dit heeft grote invloed op het toepassen van expliciet risicomanagement. De corporaties zijn verplicht vanuit de Aedescode om risicomanagement toe te passen, maar expliciet gebeurt dit niet. In dit hoofdstuk worden de conclusies geformuleerd volgend uit het onderzoek. De conclusies zijn in twee hoofdlijnen te onderscheiden. Allereerst zal een conclusie getrokken worden over risicomanagement bij woningcorporaties en afsluitend wordt een conclusie getrokken over de belangrijkste blokkades voor het implementeren van risicomanagement. Deze conclusies vormen een antwoord op de centrale onderzoeksvraag:


In de afsluitende paragraaf worden aanbevelingen gedaan voor vervolgonderzoek. Deze aanbevelingen zijn gericht op vervolgonderzoek, aanbevelingen voor de corporaties en aanbevelingen voor adviseurs en managers.

5.1.1 Expliciet risicomanagement bij woningcorporaties De conclusies die verbonden worden aan dit onderzoek zijn gebaseerd op de bevindingen vanuit de literatuur, maar grotendeels op de bevindingen vanuit de casestudy’s. De definitie van expliciet risicomanagement bij woningcorporaties zoals volgt uit het theoretisch kader is: Het identificeren, analyseren, beheersen en vervolgens evalueren van de organisatiebrede risico’s waarbij een algemeen systeem of methode toegepast wordt waarmee alle betrokkenen praktisch kunnen werken en een koppeling is gemaakt met de beleidsdoelstellingen van de afdelingen of organisatie zodat een cyclisch proces ontstaat. De aanleiding voor het implementeren van risicomanagement is voor corporaties de externe druk die hen opgelegd wordt. Onder deze externe druk vallen een veranderende markt en druk vanuit de Raad van Commissarissen. Corporaties nemen dikwijls niet zelf het initiatief voor het implementeren van expliciet risicomanagement. Alle betrokkenen hebben een verschillende definitie voor risicomanagement. Geen van de corporaties past volgens bovenstaande definitie expliciet risicomanagement toe. De corporaties zelf zijn van mening dat men veel aan risicomanagement doet en hebben gedaan in het verleden. Het blijkt dat dit vooral op een impliciete wijze gebeurt, waardoor het minder gestructureerd en beheersbaar is. De corporaties zijn wel gestart met het expliciet maken van risicomanagement, maar zitten allen in een beginstadium. De invalshoeken van risicomanagement verschillen nogal tussen de managers. Vaak zijn er managers die risicomanagement baseren op hun eigen afdeling. Een manager projectontwikkeling denk voornamelijk alleen aan projectspecifieke risico’s en een manager beheer denkt vaak alleen aan de risico’s die met het onderhoud te maken

Martijn Clausen

april 2010

Pagina 75 van 104


hebben. De directie en controller zien risicomanagement regelmatig als enige als integraal geheel in de organisatie. Waar risicomanagement bij woningcorporaties zich voornamelijk richt op het realiseren van maatschappelijke doelstellingen, ligt de aandacht van risicomanagement bij bijvoorbeeld projectontwikkelaars op het financiële rendement. Corporaties hebben een bijzondere positie in de markt en er is veel druk vanuit de overheid. Deze punten maken risicomanagement bij woningcorporaties bijzonder en zeer belangrijk voor de organisatie. Tevens hebben corporaties te maken met veel veranderingen in de sector, waardoor er intern prioriteiten gesteld moeten worden. Bij het stellen van deze prioriteiten komt risicomanagement vaak op één van de laatste plaatsen. Eerst worden de ‘belangrijke zaken’ beheersbaar gemaakt, waarna vervolgens aan risicomanagement gedacht wordt. Dit is de reden dat geen van de corporaties risicomanagement volledig geïntegreerd heeft in de organisatie en op een expliciete wijze toepassen. Concluderend over expliciet risicomanagement kan gesteld worden dat de corporaties dit niet toepassen wanneer de definitie uit het theoretische kader gehanteerd wordt.

5.1.2 Blokkades voor het implementeren van risicomanagement Om de blokkades voor het implementeren van risicomanagement vast te stellen, worden eerst conclusies getrokken omtrent het doel, de aanleiding en de organisatorische kenmerken. De blokkades worden gebaseerd op de elementen uit het ESH-model. Het doel van risicomanagement bij woningcorporaties is volgens de literatuur onder andere het effectief behalen van maatschappelijke doelstellingen. In de praktijk blijkt echter dat dit niet bij alle casestudy’s gezien wordt als belangrijkste doel. Alleen de directie en de controller, vaak verantwoordelijk voor risicomanagement, zien risicomanagement als integraal onderdeel in de organisatie dat bijdraagt aan het behalen van de organisatiedoelen. Managers Wonen, Klanten en Projectontwikkeling baseren mogelijke risico’s en risicomanagement alleen op hun eigen afdeling of projecten. Uit de literatuur blijkt dat de verplichting in de vernieuwde AedesCode een belangrijke aanleiding is voor corporaties om risicomanagement toe te passen. Geconcludeerd kan worden dat bij de helft van de corporaties in dit onderzoek de eisen van toezichthouders de aanleiding zijn geweest voor de implementatie van risicomanagement. Overige veel gehoorde aanleidingen zijn incidenten uit het verleden en externe veranderingen in de markt. Er is maar één corporatie in dit onderzoek die op eigen initiatief gestart is met het implementeren van risicomanagement. Overall gezien kan de aanleiding voor het implementeren van risicomanagement omschreven worden als externe druk en lijkt het beeld te ontstaan dat de corporaties risicomanagement ‘moeten’ implementeren. Wanneer de organisatorische kenmerken van woningcorporaties geanalyseerd worden op basis van het ESH-model (Kor e.a., 2008) blijkt dat alle elementen invloed hebben op elkaar en essentieel zijn voor een goede implementatie van risicomanagement. Er vindt veel overlap plaats tussen deze elementen. De elementen in het ESH-model kunnen onderverdeeld worden in ‘harde’ elementen (systemen, strategie en structuur) en ‘zachte’ elementen (cultuur, personeel en managementstijl). De belangrijkste voorwaarden voor een optimale implementatie voor risicomanagement met betrekking tot de ‘harde’ elementen uit het ESH-model worden als volgt vastgesteld.

Martijn Clausen

Strategie o Een expliciete strategie voor het implementeren van risicomanagement geeft meer duidelijkheid naar de betrokken medewerkers waardoor zij beter gemotiveerd raken voor het implementeren van

april 2010

Pagina 76 van 104


risicomanagement. Tevens houdt het management meer overzicht over het verloop van het implementatieproces. Systemen o Voor het implementeren van risicomanagement dienen methodes of systemen toegepast te worden die aansluiten bij de type gebruikers waardoor de medewerkers risicomanagement niet als extra last gaan zien. Structuur o Een expliciet vastgelegde structuur geeft de gebruikers inzicht hoe en aan wie er verantwoording afgelegd moet worden tijdens het implementatieproces van risicomanagement. Hierdoor raken zij beter gemotiveerd en betrokken bij dit proces.

De belangrijkste voorwaarden voor een optimale implementatie voor risicomanagement met betrekking tot de ‘zachte’ elementen uit het ESH-model worden als volgt vastgesteld. Personeel o Het personeel moet gemotiveerd zijn en betrokken worden bij het implementeren van risicomanagement. Cultuur o Een open cultuur in de organisatie waarbij mensen elkaar onderling aanspreken bevordert het implementatieproces. Managementstijl o Het Management Team en directie dienen gemotiveerd te zijn en dienen het nut en de noodzaak in te zien voor het toepassen van expliciet risicomanagement en dit over te brengen naar de medewerkers. De belangrijkste blokkades voor het implementeren van risicomanagement met betrekking tot de ‘harde’ elementen uit het ESH-model worden als volgt vastgesteld. Strategie o Er is geen expliciete strategie aanwezig waardoor dit de beheersbaarheid van het implementatieproces beïnvloed o Medewerkers die risicomanagement moeten toepassen weten niet wanneer er wat van hen verwacht wordt, wat mogelijk de betrokkenheid van het personeel beïnvloed. Systemen o Geen eenduidig systeem voor risicomanagement o Systemen worden vaak gezien als extra last o Systemen sluiten niet aan bij bestaande systemen en processen. Structuur o Er is geen expliciete structuur voor het afleggen van verantwoording aanwezig o Medewerkers die risicomanagement moeten toepassen weten niet aan wie wanneer verantwoording afgelegd moet worden, wat mogelijk de betrokkenheid van het personeel beïnvloed o Geen werkgroep aanwezig voor het implementeren van risicomanagement. De belangrijkste blokkades voor het implementeren van risicomanagement met betrekking tot de ‘zachte’ elementen uit het ESH-model worden als volgt vastgesteld. Personeel o De motivatie bij het personeel ontbreekt o De kennis en kunde van het personeel is niet voldoende o Inzicht in het nut en de noodzaak van risicomanagement ontbreekt bij het personeel.

Martijn Clausen

april 2010

Pagina 77 van 104


Cultuur o Er is een cultuuromslag gaande o Mensen staan niet open voor veranderingen o De cultuur zelf wordt gezien als blokkade. Managementstijl o Een heldere definitie en het doel van risicomanagement verschilt per afdeling o Geen bewustzijn bij directie of MT over nut en noodzaak van risicomanagement o Er wordt weinig gesproken met het personeel over het implementeren van risicomanagement

Corporaties zelf zijn van mening dat de aanwezige cultuur binnen de organisatie de grootste blokkade is voor het implementeren van risicomanagement. Dit onderzoek wijst uit dat niet alleen de aanwezige organisatiecultuur een blokkade is, maar voornamelijk de intrinsieke motivatie bij het personeel. Dit komt doordat het lijkt dat het MT en directie expliciet risicomanagement ‘moeten’ toepassen waardoor alleen het MT en de directie het nut en de noodzaak ervan inzien. Dit heeft invloed op de intrinsieke motivatie van het personeel. Er lijken in dit onderzoek geen aantoonbare verbanden aanwezig tussen de verschillende culturen en de wijze waarop men risicomanagement toepast. Echter bij de intrinsieke motivatie van het personeel blijkt dat bij twee casestudy’s, die duidelijk verder gevorderd zijn met het implementeren dan andere corporaties, het personeel zeer gemotiveerd en betrokken is bij het implementatieproces van risicomanagement. Wanneer men het personeel motiveert en betrekt bij het implementeren van risicomanagement bevordert dit het implementeren en de werking van risicomanagement bij corporaties. Tevens kan hiermee een verband aangetoond worden tussen de aanleiding en de blokkade intrinsieke motivatie. Risicomanagement lijkt nu iets van de directie en het MT te zijn en alleen zij voelen de externe druk, het personeel niet. De motivatie en betrokkenheid van het personeel lijkt niet aanwezig, omdat de vorm, functie en betekenis zelfs bij de meeste managers onbekend lijkt te zijn. Dit komt omdat risicomanagement abstract en grotendeels ontastbaar is en de directe bijdrage aan het realiseren van de organisatiedoelen moeilijk meetbaar is. Dit komt overeen met de conclusies uit het promotieonderzoek van Van Staveren (2009) en geldt daarom ook voor corporaties. Het verschil tussen het promotieonderzoek van Van Staveren (2009) en dit onderzoek is dat Van Staveren niet direct het ESH-model toepast om de organisaties te analyseren en geen onderscheid maakt tussen de harde en zachte elementen uit het ESH-model. Tevens is dit onderzoek specifiek gericht op woningcorporaties wat de resultaten en aanbevelingen voor de corporaties zeer bruikbaar maakt. Samenvattend blijkt uit dit onderzoek dat de ‘zachte’ elementen uit het ESH-model, cultuur, personeel en managementstijl de grootste blokkade zijn voor het implementeren van expliciet risicomanagement bij woningcorporaties. Wanneer er bepaalde ‘zachte elementen’ ontbreken of hier niet voldoende op gestuurd wordt bij een corporatie heeft dit grote invloed op het implementatieproces.

Martijn Clausen

april 2010

Pagina 78 van 104


5.2 Aanbevelingen Een onderzoek is nooit helemaal klaar. Er zijn altijd zaken die verder onderzocht kunnen worden om dieper op bepaalde aspecten in te gaan. Hier dient meer tijd en energie aan besteed te worden. Daarom worden in deze paragraaf meerdere aanbevelingen gedaan waarbij de conclusies uit dit onderzoek als vertrekpunt dienen. De aanbevelingen richten zich op een drietal doelgroepen. Allereerst worden aanbevelingen gedaan voor vervolgonderzoek waarbij interessante onderwerpen aan bod komen voor mogelijke afstudeeropdrachten. Vervolgens worden aanbevelingen gedaan voor corporaties die de conclusies uit dit onderzoek herkennen. Als afsluiting van dit hoofdstuk worden aanbevelingen gedaan aan adviseurs en managers die in de dagelijkse praktijk te maken hebben met vraagstukken omtrent risicomanagement bij woningcorporaties.

5.2.1 Corporaties De uitkomsten van de casestudy’s geven enkele aanleidingen voor het maken van aanbevelingen hoe corporaties het implementeren van risicomanagement kunnen optimaliseren. Alle elementen in het ESH-model dienen aandacht te krijgen bij het implementeren van risicomanagement. Voornamelijk de ‘zachte’ elementen cultuur, personeel en managementstijl zijn moeilijk te sturen en verdienen daardoor extra aandacht. De gebruikers van risicomanagement, het personeel, dient meer betrokken te worden bij het gehele risicomanagementproces. De doelen hiervan dienen helder gemaakt te worden zodat zij het nut en de noodzaak er van in gaan zien. Praten met medewerkers zal hieraan bijdragen. Risicomanagement moet niet een extra last worden voor het personeel en dient daarom opgenomen te worden in de planning en control cyclus. Het implementeren van risicomanagement is nooit af. Er moet tijd in geïnvesteerd worden en capaciteit voor vrij gemaakt worden. Het is een constant proces wat voortdurend ook geëvalueerd dient te worden. Tevens is het aan te bevelen aan corporaties om onderling met collega corporaties samen te werken en te denken over bepaalde vraagstukken, dus ook over risicomanagement. Hierdoor kan men leren van elkaars ervaringen, blokkades die men ondervindt en samen brainstormen over de juiste methodes. Dit vraagt een mate van openheid naar elkaar toe, waar het nu aan lijkt te ontbreken in de corporatiesector.

5.2.2 Vervolgonderzoek Zoals als eerder aangegeven zijn de uitkomsten van dit onderzoek voldoende aanleiding voor vervolgonderzoek naar de blokkades en organisatorische kenmerken van corporaties. Een interessant item om meer onderzoek naar te doen, is de cultuur binnen woningcorporaties. Belangrijke onderzoeksonderwerpen kunnen de verschillende cultuuraspecten zijn, de voor- en nadelen en mogelijk de wijze van toepassen van risicomanagement in relatie tot de verschillende culturen. Wanneer bij één corporatie diepgaand onderzoek gedaan wordt, is het interessant om de intrinsieke motivatie van het personeel op het gebied van risicomanagement nader te onderzoeken. Ook hier zijn belangrijke onderzoeksonderwerpen mogelijk. Te denken valt aan de verschillen tussen de directie / MT en het personeel, of de verschillen tussen bepaalde afdelingen. Wat voor invloeden hebben deze verschillen in intrinsieke motivatie op het toepassen van expliciet risicomanagement? De direct meetbare meerwaarde van expliciet risicomanagement is niet vast te stellen. De vorm, functie en betekenis lijken niet bekend te zijn bij de managers. Om het toepassen van risicomanagement tastbaarder te maken voor managers en directie is het aan te bevelen om onderzoek uit te voeren naar het meetbaar maken van de meerwaarde van risicomanagement.

Martijn Clausen

april 2010

Pagina 79 van 104


5.2.3 Managers en adviseurs Voor adviseurs en managers die dagelijks in aanraking komen met vraagstukken omtrent risicomanagement bij woningcorporaties is het van belang de blokkades zoals volgen uit dit onderzoek te bestuderen. Met name de ‘zachte’ aspecten cultuur, personeel en managementstijl waar moeilijk op te sturen is dienen meer onder de aandacht te komen bij het begeleiden van het implementatieproces van risicomanagement. Adviseurs en managers moeten rekening houden met het veranderkundige proces waar de corporaties zich momenteel in bevinden en waar risicomanagement op aan dient te sluiten. Corporaties zijn zoekende naar een eenduidig systeem of proces voor risicomanagement. Ieder systeem of proces is weer anders, alhoewel de essentie vaak hetzelfde is. Daarom is het vanuit praktisch oogpunt gezien aan te bevelen om een eenduidig systeem of procesomschrijving op de markt te brengen die corporaties door middel van kleine wijzigingen aan kunnen passen aan hun organisatie en type gebruikers. Hiermee ontwikkelt men voor de corporatiebranche een eenduidig, herkenbaar systeem voor risicomanagement. Vanuit mijn oogpunt is Aedes hier de aangewezen organisatie voor om mogelijke handvatten aan te rijken voor een eenduidig systeem of methode.

Martijn Clausen

april 2010

Pagina 80 van 104


6

Literatuur

Aedes (2007). Artikel. Wie zijn woningcorporaties. Aedes Magazine 24-01-2007; Aedes (2009). Artikel. Woningcorporaties hebben onvoldoende zicht op risico’s. Aedes Magazine 25-02-2009; Blokpoel, S., Lindenaar, F., (2007). Artikel, Risicomanagement steeds belangrijker bij woningcorporaties. Amersfoort: Twynstra Gudde; Blom, T. (2008). Master thesis, Risk Management at Dutch Housing Associations. Enschede; Blokpoel, S., Loo, van der, J., (2008). Risico’s ondernemen. Amersfoort: Twynstra Gudde; Braster, J.F.A., (2000). Kern van casestudy’s, Assen: Van Gorcum; Caluwé, de, L., Vermaak, H., (2006). Leren veranderen. Deventer: Kluwer; Claes, P, (2008), Risicomanagement, Nederland: Wolters-Noordhoff; Denzen, van, O.M., (2009). Risicokwantificering Discussiepaper ASRE Onderzoeksseminar.

door

Projectontwikkelaars,

Dreimüller, A.P., (2008), proefschrift, Veranderen is voor anderen, Almere: Nestas Communicatie; Gehner, E., (2003). Risicoanalyse bij projectontwikkeling. Amsterdam: uitgeverij SUN; Gehner, E. (2008). Knowingly taking risk. Delft: Eburon Academic Publishers; Gevers, T, Hendrickx, W., (2001) Kansrijk risicomanagement in projecten. Schoonhoven: Academic Service; Grevers, A. (2008). Artikel, Hype of trend? Building Innovation Magazine, oktober 2008; Gruis, V. (2000). Financieel-economische grondslagen voor woningcorporaties; het bepalen van de bedrijfswaarde, risico’s en het voorraadbeleid. Delft: Publicatiebureau Universiteit Delft; Gruis, V. (2007). Onderzoeksverslag, Bedrijfsstijlen van woningcorporaties. Delft, University of Technology; Gruis, V., e.a., (2009). ‘Doen of regelen?’, een studie voor het MOVe-manifest over de positionering en organisatie van maatschappelijk ondernemende corporaties, Delft, University of Technology; Kor, R., Wijnen, G., Weggeman, M., (2008). Meesterlijk organiseren, Deventer: Kluwer; Louwman, J.H.G., Steens, H.B.A., (2003) Risicomanagement, een beheersingsmodel. Deventer: Kluwer; Moolen, van der, J., Schaar, van der, J., Bortel, van, G., Boogert, M., (2008). De ontwikkeling van woningcorporaties. Kwaliteitscentrum Woningcorporaties Huursector (KWH), Soest: Atlas;

Martijn Clausen

april 2010

Pagina 81 van 104


Nederlands Normalisatie Instituut, NEN-ISO 31000 (2009), Risicomanagement - principes en richtlijnen, Delft. Ouwehand, A., Daalen, van, G., (2002). Dutch housing associations, Delft: DUP Satellite; Paape, L., Freriksen, D., & Swagerman, D. (2006). Risicomanagement - de praktijk in Nederland, Amsterdam: PricewaterhouseCoopers; Schut, M. (2004). Master thesis, Diversity at Work, een onderzoek naar de kwaliteit van een instrument dat meet in hoeverre organisaties zijn afgestemd op diversiteit. Tilburg; SEV, Deuten, J., (2007). Praktijkboek Maatschappelijk Rendement. Boxtel: Line Up Mediaservices; Smorenberg, D., (2004). Afstudeerscriptie, Risicomanagement in de publieke sector. Enschede; Spruit, V.C.W., (2009). Master thesis, Omgaan met risicomanagement, Enschede: Universiteit Twente; Staveren, van, M., (2009). Dissertation, Risk, innovation & change, Design Propositions for Implementing Risk Management in Organizations, Enschede: Ipskamp drukkers; Veld, J. in 't, (2002). Analyse van organisatieproblemen, een toepassing van denken in systemen en processen, Groningen: Wolters-Noordhoff; Verbraeken, H. (2009). Artikel, Besef van risico’s is te gering. Amsterdam: Financieel Dagblad 27-01-2009; Vijverberg, G. (2005). Onderzoeksverslag, Technisch voorraadbeleid in de corporatiepraktijk. Gouda: Habiforum;

Beheer

en

Strategisch

Waarborgfonds Sociale Woningbouw (2000), Jaarverslag over 2000. Huizen. Well-Stam, van, D., Lindenaar, F., Kinderen, van, S., Bunt, van den, B.P. (2003) Risicomanagement voor projecten, De RISMAN-methode toegepast. Utrecht: Het Spectrum;

Martijn Clausen

april 2010

Pagina 82 van 104


Martijn Clausen

april 2010

Pagina 83 van 104

Bijlagen

7

Bijlagen Bijlage I: Vragenlijst interviews

Algemeen: 1. Wat is volgens u de definitie van risicomanagement? 2. Op welke wijze past u risicomanagement toe binnen uw afdeling of organisatie? 3. Wat voor andere risico’s dan financiële risico’s kunnen er optreden binnen uw afdeling? 4. Welke fases zijn er volgens u aanwezig bij risicomanagement en welke fase is volgens u het belangrijkste? Bewust omgaan met risicomanagement: 5. Wat zijn volgens u doorslaggevende factoren geweest voor de organisatie of afdeling om expliciet risicomanagement toe te passen? a. Eisen toezichthouders b. Transparantie naar stakeholders c. Incidenten uit het verleden d. Snel groeiende organisatie e. Externe veranderingen (politiek e.d.) f. Ingrijpende veranderingen in de organisatie. (reorganisatie, fusie etc.)

6. Wie is er volgens u bewuster bezig met risicomanagement, de directie, de afdelingsmanagers of beiden? En waarom? 7. Wat is volgens u het verschil tussen risicoanalyse en risicomanagement? Risicomanagement en doelstellingen: 8. Wat is uw mening over de volgende uitspraak: ‘Risicomanagement helpt een organisatie of afdeling om de doelstellingen te behalen.’ 9. Hoe is het management (bestuur en afdelingshoofden) betrokken bij het toepassen van risicomanagement? Hebben deze een sturende, controlerende of andere functie? Meerwaarde van risicomanagement: 10. Kunt u kort omschrijven waar volgens u meerwaarde is te vinden wanneer risicomanagement volledig in de organisatie is geïmplementeerd?

11. Wanneer aan u gevraagd wordt om de meerwaarde van volledig geïmplementeerd risicomanagement vast te stellen, hoe zou u dit doen? Specifieke risico’s: In deze fase van het interview zullen de vijf ontwerpvariabelen (personeel, cultuur, systemen, structuur en managementstijl) uit het ESH-model onderzocht worden. Personeel: 12. Hoe reageerde de medewerkers op het invoeren van risicomanagement binnen de organisatie?

13. Welke functies binnen uw afdeling zijn actief betrokken bij het toepassen van risicomanagement?

Martijn Clausen

april 2010

Pagina 84 van 104

Bijlagen

14. Weten de medewerkers wat er van hen verwacht word met betrekking risicomanagement en waaruit blijkt dit? 15. Wat voor waarde hechten de medewerkers aan het toepassen van risicomanagement? Zijn zij enthousiast, zien zij het nut ervan in? Waar merkt u dit aan? 16. Hebben de medewerkers binnen uw afdeling veel vrijheid wanneer het gaat om het nemen van beslissingen? Cultuur: 17. Hoe zou u de cultuur binnen de organisatie kort kunnen omschrijven en waarom? a. Procesgericht of resultaatgericht (kwaliteitsnormen) b. Mensgericht of werkgericht c. Organisatiegebonden of professioneel d. Open of gesloten e. Strakke controle of losse controle f. Pragmatisch of normatief

18. Heeft de cultuur van de organisatie volgens u invloed op de wijze van implementeren van risicomanagement binnen de organisatie en waaruit blijkt dit? 19. Spreken medewerkers elkaar onderling aan wanneer er mogelijke risico’s geconstateerd worden? 20. Worden ideeën of kritiek van de medewerkers op risicomanagement meegenomen in bijvoorbeeld een periodieke evaluatie van het gebruik van risicomanagement? Systemen: In de literatuur wordt de definitie van ‘systemen’ omschreven als: ‘Alle formele en informele procedures die een organisatie draaiende houd.’ 21. Ziet u risicomanagement als een formele of informele procedure? En waarom?

22. Welke technieken worden er binnen uw afdeling of organisatie gebruikt voor het toepassen van risicomanagement? (bijvoorbeeld workshops of checklisten) 23. Wordt er speciale software gebruikt om risico’s vast te leggen? (bijvoorbeeld Excel of speciale risicoanalyse software) Structuur - Managementstijl: 24. Is er een werkgroep of projectgroep aanwezig die zich specifiek met risicomanagement bezig houd?

25. Wanneer we het organogram van de organisatie bekijken, hoe en aan wie word er door de afdelingsmanagers verantwoording afgelegd (rapportage) over risicomanagement binnen hun afdeling? 26. Op welke manier wordt het risicomanagement proces (periodiek) geborgd? Is dit één keer per jaar of meer? 27. Wanneer we kijken naar verschillende type rollen binnen de organisatie, hoe omschrijft u uw eigen rol in het proces van risicomanagement? a. Als innovator (creatief) b. Als bemiddelaar (overtuigend en invloedrijk) c. Als producent (taak georiënteerd en werkgericht, motiverend) d. Als bestuurder (vaststellen van doelen) e. Als coördinator (plannen, organiseren) f. Als stimulator (aanmoedigen teamwork)

Martijn Clausen

april 2010

Pagina 85 van 104

Bijlagen

g. Als controleur (prestaties in de gaten houden) h. Als mentor (hulpvaardig en toegankelijk) Strategie: 28. Is er een strategie opgesteld voor het implementeren van risicomanagement (het proces) binnen de organisatie of afdeling? Zo ja hoe ziet deze eruit?

29. Is er een duidelijke strategie opgesteld voor het beheersen, bewaken en vermijden van risico’s binnen de organisatie? En voor uw afdeling? 30. Is de strategie opgesteld voor lange of korte termijn en weet u waarom deze termijn? Blokkades voor het implementeren van risicomanagement: 31. Waar ziet u mogelijke blokkades om risicomanagement goed en volledig te implementeren in de organisatie en waarom? (Facetten uit het ESH-model) a. Personeel b. Cultuur c. Systemen d. Structuur e. Managementstijl f. Strategie

32. Wat zijn volgens u belangrijke voorwaarden waar bovenstaande aspecten aan moeten voldoen om risicomanagement goed te implementeren in uw afdeling of organisatie? Beslissen en bijsturen op basis van risicomanagement: 33. Op welke wijze wordt risicomanagement meegenomen bij (investering) beslissingen binnen uw afdeling?

34. Worden er door u beslissingen anders genomen omdat er bepaalde risico’s geïnventariseerd zijn? 35. Nadat bepaalde risico’s geïdentificeerd waren, zijn er ook daadwerkelijk (schriftelijke) beheersmaatregelen vastgelegd? Zo ja, welke zijn dit en hoe zijn deze beheersmaatregelen bepaald. 36. Op het moment dat bepaalde risico’s waren geïdentificeerd, heeft u toen tijdens lopende processen bijgestuurd op basis van deze risico’s? 37. Wanneer en door wie word dit tijdstip van bijsturen vastgesteld? 38. Merkt u verschillen in resultaat doordat er op een bepaald moment in het proces is bijgestuurd op basis van de geïnventariseerde risico’s? 39. Zijn er bepaalde aspecten binnen de organisatie veranderd sinds risicomanagement toegepast word? Zo ja, welke zijn dit? 40. Wat waren blokkades tijdens het implementeren van risicomanagement binnen de organisatie en afdeling? Hoe zijn deze geïnventariseerd, geanalyseerd en opgelost? 41. Wat is uw mening over het toepassen van risicomanagement binnen uw organisatie (ziet u dit als meerwaarde)? En waarin zit u dit? Einde interview.

Martijn Clausen

april 2010

Pagina 86 van 104

Bijlagen

Bijlage II: Samenvatting casestudy A Onderdeel / personen

Directie

Vastgoed

Financiën

Wonen

Vastgoedservice

Bestuurszaken

Invalshoek RM

Initiatiefnemer van implementeren RM; Focus op organisatiebrede risico’s. RM niet expliciet benoemd, geen reactie personeel bij invoeren RM.

RM heeft geen hoge prioriteit; Focus RM op portefeuille niveau.

Sturen op kasstromen;

Efficiency en imago naar buiten toe.

Behalen van de doelstellingen;

Goede mensen op juiste plaats is belangrijk; RM niet te groot maken voor personeel.

Personeel niet teveel met RM belasten; Heeft tijd nodig om te wennen.

Bewustzijn van verschillende risico’s verschilt heel erg bij medewerkers.

Personeel niet anders ingezet nadat risico’s geïnventariseer d waren.

Optie om medewerkers een risico inventarisatie te laten doen.

Geen tot weinig interne samenwerking heeft te maken met cultuur. GDR sessie, systeem werkt.

Meer dynamischer geworden laatste jaren;

Wensportefeuille en groot onderhoud; Portfoliomanagement. Sommigen haakte af; Na volgen van trainingen zijn discussies scherper geworden. Organisatie is dynamischer geworden.

ICA (Informatie/ Communicatie / Accommodatie) Continuïteit van het bedrijf en behalen van de doelstellingen; RM in portefeuille.

Familiecultuur heerst er;

GDR sessie; Automatisering vastgoedservice nu 80% van risico’s getackeld;

GDR sessie.

Kennis omtrent RM moet uitgewisseld worden tussen corporaties. RM moet opgenomen worden in planning en control cyclus.

Organisatie is dynamischer geworden; Familiecultuur, veel doeners. GDR sessie eerste aanzet RM;

Geen werkgroep, later misschien; Iedere maand projectrapportages GOTIK; Iedere week overleg tussen Wonen – Vastgoed en Financiën.

Wekelijks overleg over RM; Maandrapportage s scenario analyses rondom begrotingen; Vastgoedservice loskoppelen.

Managers Vastgoed, Financiën en Wonen bespreken wekelijks portefeuille en onderhoud; Maandelijkse rapportage RM.

Transparant; RM zit niet in regels maar in cultuur, omgeving moet veranderen. GDR sessie; Gebruik van vaste formats bij verschillende disciplines om risico’s te inventariseren. Vastgoedservice moet meer samenwerken met rest van organisatie.

Kwaliteitsgroep aanwezig waarbij INK model toegepast wordt.

Verantwoording d.m.v. kwartaalrapportages en projectrapportages; Veel rapportages en overleg; Geen werkgroep RM;

Personeel: Hoe reageerde het personeel op het invoeren van RM en zien zij het nut hiervan in? Cultuur: Hoe kunt u de cultuur van uw organisatie omschrijven? Systemen: Ziet u RM als formeel of informeel proces? Welke systemen past u toe voor RM?

Veel doeners in dienst; Cultuur moeilijk om te vormen.

Structuur: Hoe legt u verantwoording af op het gebied van RM?

Verantwoording d.m.v. kwartaalrapportag es; Geen specifieke werkgroep RM, per onderwerp overleg MT over te beheersen risico’s;

Willekeurige keuze model RM; GDR sessie en Excel lijst.

Martijn Clausen

april 2010

-

Staffunctionaris meest betrokken binnen afdeling met RM.

Samenvatting bevindingen: Bijna de helft focus op doelstellingen organisatie; Overige personen baseren RM op hun afdeling / projecten. Personeel niet teveel belast met RM daardoor weinig weerstand of reactie.

Pagina 87 van 104

Bijlagen

Casestudy A (2) Onderdeel / personen

Directie

Vastgoed

Financiën

Wonen

Vastgoedservice

Bestuurszaken

Managementstijl: Aan wie wordt er verantwoording afgelegd mbt RM?

Managers verantwoordelijk voor hun deel van RM.

Er moet beter samengewerkt worden met afdeling financiën.

Verantwoordelijkheden neerleggen waar ze horen werpt vruchten af;

Verantwoording bij afdelingshoofden, daarom meer besef.

-

Strategie: Is er een duidelijke strategie voor het implementeren van RM in de organisatie?

Geen duidelijke strategie, regeren is vooruitzien; Vervolgacties GDR sessie worden binnenkort besproken, afwachten wat resultaat word. RM helpt mee aan integriteit van onderneming; RM is geen algemeen item, er zijn veel specifieke risico’s.

Geen strategie voor implementatie RM.

Geen strategie, vooruit kijken is de slag die nog gemaakt moet worden.

Er is een duidelijke afbakening, nu in conceptfase.

Niet te veel overdrijven met RM om te kunnen blijven ondernemen; RM specifiek afstemmen op organisatie. Geen lange termijnvisie, moet meer transparantie komen.

GDR sessie was gevolg van RM strategie; Eind 2009 implementatie plan RM gereed.

Zou eigenlijk een jaarkalender gemaakt moeten worden wanneer RM geïmplementeerd zou moeten zijn.

Geen strategie; Eind 2009 implementatie plan gereed hebben;

RM heeft geen hoge prioriteit; Wanneer risico’s expliciet geformuleerd waren hadden projecten anders gelopen; Onbekend of hij voorstander is van expliciet RM. -

RM is noodzakelijk geworden bij financiën de laatste jaren.

Een visie op RM is een must.

Bewustzijn van gevolgen van bepaalde keuzes is erg duidelijk.

Bewustzijn in organisatie moet verbeteren;

RM mag iets wetenschappelijker benaderd worden.

Weinig bewustzijn, RM geen hoge prioriteit.

Ja, in ondernemingsplan

Niet op alle terreinen;

Ja

Ja, in continuïteitsplan beschreven hoe te handelen bij calamiteiten.

Per afdeling en proces opgenomen in doelstellingen; In ondernemingsplan en continuïteitsplan.

Kaders beter structureren.

Bewustwording en vooral bewustzijn; Imago en transparantie.

-

Moet meer inzicht komen in de meerwaarde en noodzaak van RM; Beschermen imago; Efficiency.

Bestuurszaken heeft als expliciete doelstelling de organisatie beschermen tegen juridische aanvallen. Behalen van doelstellingen; Verband leggen tussen verschillende risico’s.

-

Financieel, imago, behalen van doelstellingen; Uiteenlopende omschrijvingen van de meerwaarde.

Bewustzijn: Wat is volgens u de aanleiding om expliciet RM toe te passen in de organisatie?

RM opgenomen in doelstellingen

Zeker per afdeling en proces; In strategische nota wordt RM genoemd.

Meerwaarde: Waar ziet u de meerwaarde in van het expliciet toepassen van RM

Kwaliteit en financieel;

Martijn Clausen

april 2010

ICA (Informatie/ Communicatie / Accommodatie) Directie en management tweewekelijks overleg.

Samenvatting bevindingen: Verantwoording nu bij afdelingshoofden; Directie en management tweewekelijks overleg.

Pagina 88 van 104

Bijlagen

Casestudy A (3) Onderdeel / personen

Directie

Vastgoed

Financiën

Wonen

Vastgoedservice

Bestuurszaken

Blokkades: Waar ziet u mogelijke blokkades voor het implementeren van RM? Beslissen: Maakt u beslissingen anders o.b.v. RM?

Personeel en cultuur;

-

Personeel, cultuur en managementstijl; Verzelfstandiging is moeilijk.

Personeel, cultuur en managementstijl.

Personeel, cultuur en systemen.

Project mogelijk te hoog negatief eindsaldo (> 190.000), stilleggen of niet opstarten, recent gebeurd.

Structureel naar processen kijken door risico’s te analyseren.

Wekelijks o.b.v. overleg; Begrotingsbeslissin gen worden nu beter gemaakt.

Personeel. Duidelijk zijn over nut en noodzaak; Cultuur, omslag gaande Niet echt beslissingen anders o.b.v. RM.

Budgetten bijgesteld o.b.v. GDR sessie.

RM is controle op besluitvorming.

In verleden geen beslissingen anders o.b.v. RM, toekomst misschien wel.

Investeringsbeslissi ngen anders;

Interne sturing gebeurt wanneer managers geen resultaat boeken bij oplossen risico’s. Achtergrond bij gemeente, RM is noodzakelijk; Eisen toezichthouders en stakeholders.

Buiten kader treden is bijsturen.

Bijsturen o.b.v. RM niet van toepassing.

Rapportages scherper, portfoliomanage ment veel meer ontwikkeld.

Bijsturen o.b.v. vertrouwen, zorgen voor transparantie.

Naast bestaande doelen ontstaan ook nieuwe doelen o.b.v. RM.

Weinig bijsturen o.b.v. RM, meer op vertrouwen en incidenten.

-

Noodzakelijk geworden laatste jaren; Veel aandacht commissarissen; Incidenten verleden; Snel groeiende organisatie.

Eisen RvC; Incidenten uit verleden; Snel groeiende organisatie; Externe veranderingen.

Incidenten uit verleden; Snel groeiende organisatie; externe veranderingen.

Nooit inhoudelijk bijsturen; Bijsturen op basis van incidenten. Eisen RvC; Incidenten uit verleden; Snel groeiende organisatie.

Druk van buitenaf; Wettelijke bepalingen; Snel groeiende organisatie; Externe veranderingen.

Eisen toezichtouders; Incidenten uit het verleden; Snel groeiende organisatie.

Bijsturen: Heeft u lopende projecten bijgestuurd o.b.v. RM? Aanleiding implementatie RM

Samenvatting bevindingen: Personeel, cultuur en managementstijl.

Pas geleden gestart met RM; Geen strategie; Bewustzijn ontbreekt.

Samenvatting casestudy:

Martijn Clausen

ICA (Informatie/ Communicatie / Accommodatie) Stellen waarom vraag te weinig; Personeel.

april 2010

Pagina 89 van 104

Bijlagen

Bijlage III: Samenvatting casestudy B Onderdeel/ personen

Directie

Vastgoed

Financiën/control

Marketing & comm.

Samenvatting bevindingen

Invalshoek RM

Transparantie is belangrijk; RM vergemakkelijkt de bedrijfsvoering.

RM gericht op projecten;

Communicatie is het voorkomen van imago schade; Toepassen op intuïtie;

Personeel: Hoe reageerde het personeel op het invoeren van RM en zien zij het nut hiervan in? Cultuur: Hoe kunt u de cultuur van uw organisatie omschrijven? Systemen: Ziet u RM als formeel of informeel proces? Welke systemen past u toe voor RM? Structuur: Hoe legt u verantwoording af op het gebied van RM? Managementstijl: Aan wie wordt er verantwoording afgelegd mbt RM?

Gedrag is risico, veel aandacht; Medewerkers denken dat corporaties veel geld hebben.

Implementeren RM wordt gezien als lastig bij personeel. Voelde regeldruk.

Alleen directie en controller beschouwen RM als een integraal proces wat door de gehele organisatie ingevoerd moet worden; Overige personen baseren RM op hun afdeling / projecten. RM soms lastig bij personeel; Gedrag van mensen krijgt veel aandacht in de organisatie.

Op voorhand sturen op cultuur noodzakelijk; Integriteit bij cultuur is heel belangrijk. Grootste risico zit in gedrag, dit is formeel. WALLS beheerst grootste financiële risico’s. Functiescheiding en communicatie is het belangrijkste; RM onderwerp in MT. Strakke controle door en transparantie naar RvC; Structurele periodieke rapportages; Manier van communiceren is deel van RM. Fasering implementatie RM beter in beeld brengen volgende keer.

Cultuuromslag is gaande; Effectief en doelmatig te werk gaan is cultuur nu.

Organisatiebreed; Gericht op solvabiliteit, gekoppeld aan visie; RM in portefeuille; Gedegen RM is basis voor interne beheersingsmaatregelen. Geen tegenslag van personeel bij implementeren. Beleving van personeel zal groeien bij meer eigen belang; RM is vrij abstract aspect daarom ingewikkeld voor iedereen. Cultuur gaat om beleving;

Procesgerichte, open cultuur; Cultuur heeft overal invloed op.

Procesgerichte cultuur; Effectief en doelmatig werken; Cultuuromslag is gaande;

RM is zowel formeel als informele procedure. Programma GO wordt gebruikt als systeem RM.

Afvragen of systemen GO en WALLS goed aansluiten bij andere systemen. Praktisch houden en aanspreekbaar

RM moet formeel zijn, maar nog niet genoeg. Meer checklisten op bepaalde punten toepassen.

RM zowel formeel als informeel systeem; Programma’s GO en WALLS belangrijkste RM systemen.

Stuurgroep GO aanwezig. Klassikaal bespreken risico’s

Herkenbaar en praktisch houden;

Geen werkgroep speciaal voor RM

Geen werkgroep; RM onderwerp in MT.

Per projectfase MT overleg en rapportage

Bepaalde herhaling toepassen en over schouders meekijken.

Communicatieplan wordt niet in MT besproken, wordt opgesteld in overleg met andere afdelingen; Projectgroepen aanwezig.

Structurele periodieke rapportages.

-

Implementatie is cyclisch proces. Onderzoek naar implementatie is bezig

Geen strategie want volgorde en verloop is vanzelfsprekend

Geen strategie voor implementatie, onderzoek naar implementatie is nog bezig.


Martijn Clausen

Medewerkers actief betrokken bij wat ze doen

april 2010

Pagina 90 van 104

Bijlagen

Casestudy B (2) Onderdeel/ personen

Directie

Vastgoed

Financiën/control

Marketing & comm.



Bewustzijn in organisatie was en is moeizaam; RM zit in hele breedte van organisatie; Afwijken van focus, boven de rest uitstijgen is het grootste risico van een bestuurder. RM implementeren door hele organisatie gereed 2010 Financiële sturing, transparantie

Directie heeft wel het bewustzijn dat RM erg belangrijk is.

Bewustzijn en beleving is een blokkade;

Bewustzijn werkt door in organisatie; RM is cruciaal om je werk goed te kunnen doen; Nog geen checklisten omdat ze hier nog niet aan toe is gekomen en de basis er eerst moet liggen; RM op intuïtie.

Bewustzijn in organisatie was en is moeizaam; Directie heeft bewustzijn van noodzaak RM.

RM opgenomen in doelstellingen.

RM is beleid, vaststellen van resultaat is RM. RM opgenomen in jaarplan 2009. Efficiënt omgaan met middelen. RM is grondslag voor interne beheersmaatregelen

RM is cruciale randvoorwaarde om je werk goed te doen. RM is geen instrument. Voorkomen oplopen van schade

RM niet expliciet opgenomen in doelstellingen organisatie; Wel opgenomen bij aantal afdelingen. Transparantie; Grondslag voor interne beheersingsmaatregelen.

Oude afspraken, imago naar omgeving was slecht; Er ontbreekt een aanpak voor de implementatie van RM. Investeringbeslissinge n anders dan voorheen -

Cultuur als blokkade. Blokkades niet te zwaar wegen omdat blijkt dat RM goed werkt.

Blokkade zit in bewustzijn; Cultuur is ook blokkade

Deels cultuur en deels managementstijl. Ook bij toepassen van checklisten

Cultuur grootste blokkade; Ontbreekt een aanpak voor implementatie RM.

Geen besluit voordat doorrekening gemaakt is in GO Lopende projecten doorgerekend d.m.v. GO, bijgestuurd waar mogelijk

Beslisdocumenten bij investeringen en desinvesteringen -

Dagelijks andere beslissingen o.b.v. RM

Investeringsbeslissingen anders dan voorheen.

D.m.v. Balanced Scorecard en kaderbrieven

Weinig bijgestuurd o.b.v. RM;

Ingrijpende veranderingen in organisatie; Omgeving speelt ook een rol.

Ingrijpende veranderingen in organisatie; Realisatie van project van 10 miljoen.

Interne beheersing.

RM opgenomen in doelstellingen Meerwaarde: Waar ziet u de meerwaarde in van het expliciet toepassen van RM Blokkades: Waar ziet u mogelijke blokkades voor het implementeren van RM?

Beslissen: Maakt u beslissingen anders o.b.v. RM? Bijsturen: Heeft u lopende projecten bijgestuurd o.b.v. RM? Aanleiding implementatie RM

Bewustzijn bij medewerkers dat het gaat om Tijd – Geld en Kwaliteit. En functiescheiding.

Ingrijpende veranderingen in organisatie;

Plan voor implementatie RM ontbreekt; Bewustzijn is aanwezig; Geen eenduidige begrip van omvang RM.


Martijn Clausen

april 2010

Pagina 91 van 104

Bijlagen

Bijlage IV: Samenvatting casestudy C Onderdeel/ personen

Directie (financieel)

Vastgoedontwikkeling

Planning en control

Vastgoedbeheer

Klanten


Invalshoek RM

Financiële continuïteit van bedrijf; Onderkennen van risico’s voor het behalen van doelstellingen. RM gezien als zoveelste iets dat moet gebeuren. RM wordt gezien als iets van financiële afdeling

Het behalen van doelstellingen gericht op projecten.

Verhouding tussen rendement en risico’s bij mogelijke doelstellingen.

Veiligheid en imago; Inkoop en aansprakelijkheid van onderaannemers.

Imago, perspectief vanuit klanten.

RM deels gericht op imago en behalen van doelstellingen (directie, projectontwikkeling en planning / control).

Opvoeden d.m.v. trainingen; Wel grote zelfstandigheid; Beslisbevoegdheden over te grote bedragen op dit moment; Denken niet uitschakelen bij mensen. Meer denken over verantwoordelijkheden, gebeurt te weinig; Besef dat corporaties te ruim in hun jas zitten is verleden tijd. RM formele procedure; Bij risicoscan is gevaar dat mensen stoppen met denken

Medewerkers reageerde positief; Het ontbreekt wel aan het nadenken, mensen doen gewoon wat ze moeten doen.

RM in proces borgen, moet tussen de oren gaan zitten

Ontbreekt bij mensen aan nadenken; RM werd gezien als last; Bewustzijn is er wel bij personeel.

Respectvol – Open – Betrokken – Ondernemend (ROBO) zijn kernwoorden voor cultuur.

Elkaar scherp houden

RM moet formeel zijn, maar informeel om bij mensen achter de oren te krijgen; Excel nu, WALLS in de toekomst (finan.)

RM informeel omdat het tussen de oren moet gaan zitten; Risicoscan NAR.

Verantwoordelijkheid nemen en weten wat er mis kan gaan, vak goed kennen. RM wordt direct gerelateerd aan geld door medewerkers Cultuur heel belangrijk voor goed RM, gaat bij primair proces over gedrag; Professioneel handelen RM formele procedure, expliciet maken moet je afspraken; Teveel tools nu voor RM.

Dagelijks met RM bezig zijn als ontwikkelaar; Domein loopt erg achter met RM.

Geen projectgroep voor RM, wel voor ROBO

Beleid achtbaan

RM onderdeel kwartaalrapportage; Geen werkgroep.

Twee wekelijks overleg

Rapporteren aan financieel directeur

Verantwoording door kwartaalrapportages en sectoroverleg; Nu minder informatie overdracht bij sectoroverleg Maandelijks checken of doelstellingen gehaald worden; Weinig sturen op inhoud, meer op totaalniveau.

Cyclus loopt gehele jaar door om te

Betrokkenheid van managers kan beter;

Aanzet die gemaakt is, is goed, vanaf 2010 moet het volledig geïmplementeerd zijn

Geen expliciet benoemd tijdpad, maar het is er wel.

Geen strategie

Geen strategie voor implementatie.

Personeel: Hoe reageerde het personeel op het invoeren van RM en zien zij het nut hiervan in? Cultuur: Hoe kunt u de cultuur van uw organisatie omschrijven?

Cultuur houdt corporatie scherp

Systemen: Ziet u RM als formeel of informeel proces? Welke systemen past u toe voor RM?

RM formele procedure omdat het onderdeel van beleid is; Zou fijn zijn als er speciale software komt die interne en externe risico’s samenvoegt. RM onderdeel van reguliere werk; Geen werkgroep RM meer omdat het onderdeel is van reguliere werk Twee keer per jaar proces geborgd in sessie met planning en control; Verantwoording afleggen aan MT. NAR heeft RM al geïmplementeerd dus strategie niet meer nodig

Structuur: Hoe legt u verantwoording af op het gebied van RM? Managementstijl: Aan wie wordt er verantwoording afgelegd mbt RM?


Martijn Clausen

Geen doel op zich, is eigenlijk constant proces

april 2010

Respectvol – Open – Betrokken – Ondernemend; Actief meedenken binnen organisatie over risico’s. RM is formele procedure; Moet ook informeel zijn om bij mensen tussen de oren te krijgen; Teveel tools nu voor RM; (Excel / Walls)

Pagina 92 van 104

Bijlagen

Casestudy C (2) Onderdeel/ personen

Directie (financieel)

Vastgoedontwikkeling

Planning en control

Vastgoedbeheer

Klanten



Belangrijkste succesfactor RM is het integreren in het proces.

Geïnventariseerde risico’s zijn logische open deuren; Bewustzijn moet omhoog.

Bewustwording door te overtuigen van gevolgschade

Bewustwording door veel te praten met medewerkers. Programma klantgericht werken

Allen bewust van de noodzaak en het nut van RM;


RM geen onderdeel van nieuw ondernemingsplan

Prestaties worden vertaald naar doelstellingen per werknemer

Tussentijds bijsturen. Efficiënt en effectief inzet van middelen.

Goed nadenken over doelen.

Bewustwording, focus op juiste dingen

Niet opgenomen in doelstellingen, collectief denken over risico’s moet gebeuren Goed management

RM niet expliciet opgenomen in doelstellingen.

Meerwaarde: Waar ziet u de meerwaarde in van het expliciet toepassen van RM Blokkades: Waar ziet u mogelijke blokkades voor het implementeren van RM? Beslissen: Maakt u beslissingen anders o.b.v. RM? Bijsturen: Heeft u lopende projecten bijgestuurd o.b.v. RM? Aanleiding implementatie RM

RM staat nu in sectorplan 2009, komt ook versie 2010. Doelstellingen van Domein moeten helderder geformuleerd worden Tijd, geld, efficiënt inzetten van middelen en planning.

Externe veranderingen reden voor implementeren RM; Bewustzijn moet meer gaan leven; RM is vaak het speeltje van de financieel directeur. In nieuw ondernemingsplan meegenomen.

Efficiënt en effectief inzetten van middelen en planning.

Personeel en systemen

Bewustwording de grootste. Personeel en cultuur. Fouten van voorgangers

Deels cultuur, deels systemen

Vaste denkpatronen

Cultuur

Cultuur en systemen grootste blokkade voor implementeren RM.

Anders dmv organiseren sessies

Iedere dag bij besprekingen wordt RM meegenomen Interne communicatie is zeer belangrijk

Fiscale planning geüpdate n.a.v. RM

Sturingselementen: financieel, procedures, actiepunten Voorbeeld overschrijden budget schilderwerk meerjarenbegroting

-

Niet iedereen beslissingen anders gemaakt o.b.v. RM. Iedereen heeft bijgestuurd o.b.v. RM.

Staat nog in de kinderschoenen; Heeft te maken met waar Domein op dit moment staat.

Externe veranderingen; Invoeren vennootschapbelasting.

Voorbeeld zorgcomplex, formule bleek niet haalbaar. Slecht management; Gaat in branche over veel geld, dat stimuleert het; RvC eist ook RM.

Dmv onderlinge gesprekken voeren

Eisen toezichthouders; Externe veranderingen (politiek); Audit commissie vroeg erom.

Verschillende scenario’s bij meerjarenbegroting doorgerekend

-

Geen samenhangend geheel, allemaal losse stukjes. Bewustzijn is goed.


Martijn Clausen

Externe veranderingen; Eisen toezichthouders.

april 2010

Pagina 93 van 104

Bijlagen

Bijlage V: Samenvatting casestudy D Personen / Onderdeel

Directie

Vastgoed / Wijkbeheer

Bedrijfsbeheer/control

Woonbeheer

Invalshoek RM

Organisatiebreed RM; Hoofddoel RM is financieel; Anticiperen op risico’s door bepaalde maatregelen te stellen;

Projectmatig werken als onderdeel van RM voor projecten.

Signaleren van risico’s op basis van beleidsdoelstellingen en strategische doelstellingen geïntegreerd in hele organisatie.

Klanttevredenheid, servicemonitor, imago onderzoek.

Personeel: Hoe reageerde het personeel op het invoeren van RM en zien zij het nut hiervan in?

RM te kort om te evalueren onder medewerkers; Medewerkers zijn zich bewust dat RM een meerwaarde kan zijn; Zien het nut van RM in; Personeel juicht vernieuwing toe. Cultuur is perfect, geen oud ambtelijke inslag.

Reageerde zeer enthousiast; Zien er allemaal het nut en noodzaak van in; Aantal ouderen vonden het lastig in het begin; Medewerkers spreken elkaar steeds meer onderling aan op risico’s;

Niet iedereen vindt het implementeren van RM nodig, men handelt naar de wens van anderen; Men reageerde positief bij projecten, maar zagen het wel als administratieve lastendruk.

Medewerkers weten dat er iets aan RM gedaan wordt, maar niet precies wat; Wanneer het expliciet benoemd wordt gaat het meer leven bij medewerkers;

RM niet expliciet benoemd, maar vinden ze niet meer dan normaal; Zien er het nut en de noodzaak wel van in;

Informeel karakter; Klant staat centraal;

De corporatie is niet sterk in het nakomen van afspraken;

Pragmatisch; Niet te bureaucratisch worden;

Weinig onderlinge aanspraak; Informeel karakter in organisatie.


Checklist is hulpmiddel

RM zowel formeel als informeel proces; Vorig jaar nieuw systeem Viewpoint voor projectadministratie;

RM praktisch en simpel houden; Nu voor inventarisatie Excel checklisten;

Prettige, sociale, werknemer georiënteerde organisatie; Meer onderling aanspreken; RM zowel formeel als informeel proces; Gekozen systeem RM moet aansluiten bij cultuur;

RM word gezien zowel als een formeel als informeel proces; Bij sommige formeel d.m.v. checklisten.

Structuur: Hoe legt u verantwoording af op het gebied van RM?

RM bij projecten, evaluatie na afronden project; Vier-ogen principe bij besluitvorming; Topdown goed communiceren.

Men had een hekel aan verslaglegging; Nu initiatiefdocument inbrengen in MT voordat project gestart mag worden;

Inpakken in planning en control cyclus; Niet veel steun vanuit directie; Notitie van hem naar RvC en directie;

RM zowel formeel als informeel, met alleen formele procedures kom je er niet. Geen checklisten omdat er geen standaard projecten zijn. Om de paar weken projectoverleg waarin risico’s besproken worden; Stuurgroep per project afspreken.

Cultuur: Hoe kunt u de cultuur van uw organisatie omschrijven?

Martijn Clausen

Trimesterrapportage, daarin niet expliciet over RM gehad; Geen werkgroep aanwezig voor RM;

april 2010

Beleid & communicatie RM gericht op automatisering.

Samenvatting bevindingen Alleen directie en controller beschouwen RM als een integraal proces wat door de gehele organisatie ingevoerd moet worden; Overige personen baseren RM op hun afdeling / projecten. Bij personeel wisselende opvatting van wat nu expliciet RM is; Personeel ziet grotendeels het nut en de noodzaak van RM in.

Verschillende documenten per afdeling voor het vastleggen van RM; Niet veel steun vanuit directie; Meningen over aanwezigheid werkgroep zijn verschillend.

Pagina 94 van 104

Bijlagen

Casestudy D (2) Onderdeel / personen

Directie


Bedrijfsbeheer / control

Woonbeheer

Beleid & comm.

Samenvatting:


Veel overleg mbt voortang RM, iedere stap wordt besproken. Directie overal van op de hoogte mbt RM. Strategie voor implementatie ligt niet vast, wel over eens hoe het moet gebeuren; Je houdt altijd risico’s; Noodzaak om RM te kwalificeren in beleidsnota’s; RM gebeurde veel incidenteel; Niet zelf direct mee bezig.

Directie ziet beren op de weg en gaat op de rem staan; Projectgroep RM aanwezig;

RM leeft niet, het gaat pas leven als het fout gaat; Aanspreken door leidinggevende soms zwak;

Nog niet aangesproken door MT of directie dat er geen expliciet RM toegepast wordt.

Verantwoording per trimesterrapportage s; Afwijking is toelichting;

Onderling aanspreken op toepassen RM gebeurt niet; Expliciet toepassen van RM is niet bij iedereen vanzelfsprekend.

Implementeren RM geen strategie; Projectmatig werken wel strategie aanwezig.

Ja, volgend jaar geïmplementeerd zijn; Werkend krijgen over twee jaar;

Nee, maar is wel een goed idee om dat te doen;

Nee, wel afspraak met controller om dit op te stellen.

Geen strategie voor implementatie RM.

Afgegeven signaal van Deloitte doorvoeren; MT heel bewust mee bezig; RM bij projecten misschien iets over de top op dit moment, wel goed. RM staat hoog op de agenda;

Bij hem heel sterk, bij overige MT leden niet, reageerde onverschillig over noodzaak; RM leeft niet bij directie;

Nooit opgeschreven, want RM is onderdeel dagelijks werk; Is zich wel bewust van noodzaak van RM.

Niet iedereen is even bewust bezig met RM, het leeft niet bij de directie;


Nee. Het is een indirecte bijdrage aan behalen doelstellingen.

Niet in strategische doelen, wel als speerpunt opgenomen;

Nog niet, paar weken geleden mee gestart;

RM niet opgenomen in doelstellingen organisatie.

Meerwaarde: Waar ziet u de meerwaarde in van het expliciet toepassen van RM Blokkades: Waar ziet u mogelijke blokkades voor het implementeren van RM?

Imago en financiële voordelen; Integriteit;

Ja, binnen projectmatig werken; Niet in doelstellingen van afdeling, zou misschien wel moeten. Inzicht in financiële mogelijkheden en kaststromen.

Expliciet vastleggen van RM gebeurt niet, is eigenlijk wel een goed idee; Misschien nadrukkelijker benoemen; Misschien wel nuttig om RM expliciet te benoemen; Niet expliciet binnen afdeling; RM is gevolg van keuzes die je maakt, nu meer impliciet;

Realisatie van doelstellingen;

Bewustzijn bij medewerkers;

Efficiency, tijdwinst, geld; Rust in organisatie.

Geen, het is duidelijk geformuleerd; Wel gevaar dat er te lichtvaardig geconcludeerd kan worden over risico’s.

Geen, omdat ze nog in de beginfase zitten;

Personeel in combinatie met strategie van afdeling (recent reorganisatie intern)

Combinatie van personeel, cultuur en managementstijl; RM moet je willen en het nut ervan inzien.

Beslissen: Maakt u beslissingen anders o.b.v. RM?

Als er zaken passeren ga je altijd na wat de risico’s zijn;

Checklisten bij beoordeling van projectplannen en scenario’s;

Het bewust handelen; Cultuur, moet tussen de oren gaan zitten; Managementstijl, verantwoording en aanspraak heeft minstens twee jaar nodig; Leeft niet bij managers op dit moment; Bij projecten steeds meer bewust van risico’s;

Financiële meerwaarde; Alleen controller ziet meerwaarde in het realiseren van de doelstellingen. Cultuur en managementstijl bij 2/5; Geen blokkades bij 2/5.

Zou het niet weten of er beslissingen anders genomen worden op basis van RM

Aantal jaar terug bij aanschaf nieuw systeem;

Strategie: Is er een duidelijke strategie voor het implementeren van RM in de organisatie? Bewustzijn: Wat is volgens u de aanleiding om expliciet RM toe te passen in de organisatie?

Martijn Clausen

april 2010

Bij projecten d.m.v. checklisten

Pagina 95 van 104

Bijlagen

Casestudy D (3) Onderdeel / personen

Directie


Bedrijfsbeheer / control

Woonbeheer

Beleid & comm.

Samenvatting:

Bijsturen: Heeft u lopende projecten bijgestuurd o.b.v. RM?

Te kort dag om al bij te sturen

Te kort dag om al bij te sturen

Ja, zelfverrijking in samenwerking met aannemer;

Meer op commerciële markt opereren; RvT leest het bij andere corporaties en beginnen er nu ook over.

Tijd was er rijp voor; RvT uitspraken over gedaan; Wil was er wel maar het kwam er niet van.

Bij projecten gebeurt dit doorlopend, maar niet op basis van expliciet RM. Ontwikkelingen in sector; Vraag vanuit maatschappij, RvC en accountant, Governance Code.

Weinig tot niet bijgestuurd o.b.v. RM.

Aanleiding implementatie RM

Bijgestuurd tijdens het sluiten van overeenkomsten met ontwikkelaars en aannemers; Aedes Code; Landelijke incidenten; RvC vindt het nodig, dus directie ook.

Eigen keuze;

Geen steun vanuit directie; Wisselende gedachten over RM binnen MT; Corporatie is zoekende naar juiste manier van RM.


Martijn Clausen

Ontwikkelingen in sector zijn de grootste aanleiding geweest voor implementatie;

april 2010

Pagina 96 van 104

Bijlagen

Bijlage VI: Samenvatting casestudy E Personen / Onderdeel

Directie

Projectontwikkeling

Controller

Wonen


Invalshoek RM

Risico’s projectontwikkeling belangrijkst, beheer geen grote risico’s; Organisatierisico’s ook erg belangrijk. Is tevreden; Men is te weinig kritisch naar zichzelf en anderen; Men weet waar de verantwoording en risico’s liggen. Familiecultuur; Nu cultuuromslag, ingrijpen is noodzakelijk;

RM gericht op organisatiebrede risico’s bij zowel projectontwikkeling als voorraad en beheer.

RM gericht op financiën; Denken in termen van risico’s bij bedrijfsactiviteiten.

RM gericht op continuïteit, reputatie en kwaliteit van organisatie;

Alle ondervraagden richten RM op organisatie als geheel (van continuïteit van organisatie tot bedrijfsactiviteiten en organisatierisico’s)

Niet veel doorloop in personeel; Mensen in organisatie vragen zich vaak af waar ze allemaal mee bezig zijn.

Nog niet met personeel over implementatie RM gehad, verwacht daar geen problemen in; Mensen moeten zelf nadenken over risico’s. Open organisatie die klantgericht is; Cultuur heeft geen invloed op implementatie proces RM;

Staat open voor vernieuwing; Procesverbetering reageerde ze positief op; RM geeft medewerkers meer houvast.

Nog niet met personeel over implementatie RM gesproken;

Familiecultuur aanwezig; Nu cultuuromslag aan het maken, elkaar meer aanspreken onderling;

Familiecultuur aanwezig; Verbeterpunten cultuur: meer aanspreken onderling, teamgevoel moet er zijn;

Checklisten zouden hulpmiddel kunnen zijn; Instrumentarium RM ontbreekt nu.

RM zowel formeel als informeel; Het moet geen blind formeel iets worden; Geen checklisten nu;

Instrumentarium RM ontbreekt; RM is zowel formeel als informeel proces.

Geen stuurgroep, idee en opzet is er wel, daaronder werkgroepen vormen; Hierover laten ze zich adviseren. RM moet niet alleen op managementniveau leven, maar ook op werkvloer.

In MT heeft RM geen expliciete aandacht, meer onder noemer goede bedrijfsvoering; Structuur wordt nu verbeterd; Regels mogen niet boven werkelijkheid uitstijgen;

MT legt nadruk op projectrisico’s; Geen expliciet aandacht RM in MT; Meningen over aanwezigheid stuurgroep verschillen;

Nee, wel met directeur besproken dat in 2010 mee aan de slag gegaan moet worden omdat het belangrijk is.

Geen expliciete strategie RM;

Geen strategie; Wel onderling besproken hoe te implementeren;


Systemen: Ziet u RM als formeel of informeel proces? Welke systemen past u toe voor RM? Structuur: Hoe legt u verantwoording af op het gebied van RM?

Nieuw primair systeem voor procesbeheersing, is deel van RM;


Iemand moet verantwoording nemen; Geen grote investeringen doen op gebieden waar je geen kennis hebt;


Primair systeem implementeren in 2010, operationeel in begin 2011; Niet planmatig opgezet maar impliciet verankert.

Stuurgroep aanwezig, rapporteren naar RvC;

Martijn Clausen

Nog veel in te leren; Moeten elkaar meer aanspreken; Teamgevoel moet er zijn; Verantwoordelijkheden neerleggen in organisatie RM is formeel proces; Geen speciale software voor RM; RM door trainingen en cursussen; MT legt nadruk op projectrisico’s; Geen stuurgroep aanwezig; Geen periodieke evaluatie RM. Sturend en controlerend; Nog niet aangekaart in MT dat organisatiebreed RM noodzakelijk is; Directie zou op moeten staan en RM oppakken, leeft wel bij directie. Nee, gaat er wel komen; Eerst projecten en financieel RM op orde, dan pas organisatiebreed.

april 2010

Moet ook op werkvloer gaan leven; Regels moeten niet boven werkelijkheid uitstijgen.

Pagina 97 van 104

Bijlagen

Casestudy E (2) Onderdeel / personen

Directie

Projectontwikkeling

Controller

Wonen



Staat open voor vernieuwing; RM is integraal geheel en is ontzettend belangrijk; Er moet capaciteit vrijgemaakt worden voor implementatie RM.

Bewustzijn is er dat RM noodzakelijk is; Gesteund door directie;

Door interview ervan bewust dat werkprocessen ook onderdeel van RM zijn;

RM leeft bij directie en MT; Communiceren onderling niet expliciet over RM; Bewustzijn noodzaak RM aanwezig; Geen capaciteit voor implementatie RM op dit moment, moet vrijgemaakt worden.


Nee, volgende ondernemingsplan wel expliciet RM benoemen. Bijsturen; Besluiten; Ingrijpen.

RM is noodzakelijk; Communiceren niet expliciet over RM, maar doen er wel veel aan; Voldoende capaciteit en weten wat het is, is absolute voorwaarde voor slagen implementatie RM. Nee, wel impliciet.

-

Werkprocessen wel, RM niet expliciet als term;

Nee, volgende ondernemingsplan wel.

Bewustwording dat ze een onderneming zijn;

Als risico’s geïdentificeerd worden moeten ze geen werkelijkheid worden;

Meerwaarde RM in bewustwording, besluiten en bijsturen.

Hele organisatie risicobewust maken is heel moeilijk, hoort bij cultuur; Kennis bij mensen; Goede begeleiding management; Verbinding maken tussen verschillende afdelingen; Investeringbeslissingen nog niet gemaakt o.b.v. RM, in de toekomst wel. Eén project ingegrepen o.b.v. risico’s, nu niet slopen maar renoveren.

Cultuur; Deels systemen en structuur; Blokkades zijn capaciteit, mensen, kennis en tijd, kunde, urgentie.

Capaciteit; Tijd en kwaliteit (personeel) ontbreekt;

Vastleggen is goed voor bewustwording, is een meerwaarde; Verbreden naar alle afdelingen binnen organisatie; Geeft medewerkers meer houvast. Tijdgebrek en inzet personeel; Geen steun vanuit MT daarin; Managementstijl; Cultuur; Systemen.

Ja, alle facturen moeten door manager gecontroleerd worden; Ja, project stilgelegd vanwege onverantwoorde hoge onrendabele top.

Nee.

Expliciet niet o.b.v. RM. Wel impliciet, maar dat zit in persoon. Nee.

Geen beslissingen anders gemaakt o.b.v. RM.

Voornamelijk eigen initiatief; Deels druk vanuit RvC.

Hot item bij RvC; Snel groeiende organisatie.

Voornamelijk eigen initiatief; Transparantie naar stakeholders; Externe veranderingen;

Eigen initiatief grootste aanleiding; Druk vanuit RvC;

Meerwaarde: Waar ziet u de meerwaarde in van het expliciet toepassen van RM Blokkades: Waar ziet u mogelijke blokkades voor het implementeren van RM?

Beslissen: Maakt u beslissingen anders o.b.v. RM? Bijsturen: Heeft u lopende projecten bijgestuurd o.b.v. RM? Aanleiding implementatie RM

Vastgoedprojecten wel bijgestuurd, niet zozeer vanwege risico’s, maar financiële resultaten. Eigen initiatief; Ook druk van RvC en politiek;

Vastgoedprojecten wel bijgestuurd, niet zozeer vanwege risico’s, maar financiële resultaten.

RM bij Projectontwikkeling en financiën op orde, organisatiebreed zoekende naar eenduidig systeem; Wisselende opvatting definitie RM; RM niet expliciet benoemd;


Martijn Clausen

Cultuur is blokkade; Capaciteit bij personeel;

april 2010

Pagina 98 van 104

Bijlagen

Bijlage VII: Samenvatting casestudy F Personen / Onderdeel

Directie

Projectontwikkeling

Invalshoek RM

Organisatiebreed; Link leggen tussen omvang, kracht en risico’s die binnengehaald worden in organisatie; Mensen spreken elkaar steeds meer onderling aan.

Organisatiebreed risicoprofiel vaststellen; Fasedocumenten bij projectontwikkeling.

Open cultuur; RM is onderdeel van cultuur geworden want het moet volledig ingevuld worden;

Open; Korte lijnen met leidinggevenden; Simpel iets te bespreken met directie.

Instrumenten mogen, maar alleen om risico’s af te dekken; BSC en kwartaalrapportage zijn prima om te verantwoorden. Controller legt aan directie verantwoording af;

Fasedocumenten invullen o.b.v. ervaring en gevoel.



Structuur: Hoe legt u verantwoording af op het gebied van RM? Managementstijl: Aan wie wordt er verantwoording afgelegd mbt RM?

Manager is verantwoordelijk om te signaleren of RM goed gaat of niet.


Nu bezig met vormgeven, eind volgend jaar klaar

Martijn Clausen

Positief bij projecten; Zien het nut ervan in; Weerstand tegen RM is vrij beperkt of is er niet.

Bij projecten wel werkgroep, organisatiebreed alleen controller; Verschillen in inzicht RM binnen MT. Je moet RM structureren;

Niet expliciet, bij projecten gestart met fasedocumenten jaar geleden, gezegd nu nieuwe projecten ook.

Financieel manager / adjunct directeur Risico’s bij projecten en financiële insteek;

Beleid en control

Woonzaken


Organisatiebreed; Verantwoordelijk voor implementatie RM; RM gericht op behalen van doelstellingen.

Gericht op het afzetten van het product wonen; Past geen expliciet RM toe bij afdeling;

Meer dan de helft ziet RM risicobreed (controller, directie en projecten), rest gericht op eigen afdeling.

Personeel is bepalende factor bij risico’s; Leeftijdbewust personeelbeleid is van belang, ligt een groot risico. Cultuur heeft zeker invloed op implementeren RM; Pas geleden integriteit getoetst om open sfeer te creëren; Fasedocumenten bij projecten; Inkooptraject vernieuwd.

Personeel moet zich bewust zijn van risico’s en maatregelen; Voor personeel is RM heel abstract.

Personeel ziet waarschijnlijk wel het nut ervan in; Nu niet expliciet toegepast dus onbekend;

Steeds meer aanspreken onderling; Personeel is bepalende factor bij risico’s; Personeel ziet het nut in van RM.

Directie is heel risicomijdend; Open cultuur waarbij directie moeilijk benaderbaar is;

Redelijk open; Cultuurverandering gaande nu; Veel afwegen.

Open cultuur; Bereikbaarheid van directie zijn wisselende meningen over; Cultuurverandering gaande.

RM is geen procedure maar een proces; Verschillende instrumenten nodig voor verschillende afdelingen en risico’s; Geen werkgroep aanwezig.

RM formele procedure; Geen checklisten; RM niet expliciet benoemd.

Fasedocumenten bij projecten; BSC en kwartaalrapportages voldoende voor verantwoording RM; Geen werkgroep aanwezig.

MT is centraal punt van strategisch voorraad beleid; RvC heeft risicoparagraaf.

RM moet door alle lagen van organisatie gaan; Helemaal alleen met implementatie RM bezig.

Kwartaalrapportages; Alleen processen vastgelegd om risico’s te voorkomen;

Controller legt aan directie verantwoording af over RM; MT is centraal punt van strategisch voorraadbeleid.

Voorzichtig omgaan met financiële reserves en investeringen; RM niet bij één persoon neerleggen. -

Geen trainingen of cursussen maar veel praten met mensen; Houd niet van checklisten;

Verantwoording meer bij personeel neerleggen;

Veel praten met mensen; Verantwoording of RM goed gaat ligt bij managers;

Ja, drie jaar geleden neergelegd bij RvC; Organisatie moet het wel aankunnen; RM projecten maart 2010 klaar, processen sept. 2010 klaar.

Nee; Misschien goed voor in nieuw beleidsplan.

Alleen controller heeft strategie; Rest niet expliciet, wel in gedachten.

april 2010

Pagina 99 van 104

Bijlagen

Casestudy F (2) Onderdeel / personen

Directie

Projectontwikkeling


Het leeft bij directie; RM bij projecten moet je gewoon op orde hebben.

RM leeft bij manager en personeel; RM is geweldig hulpmiddel;


In strategisch beleid wat naar buiten gebracht wordt is RM niet opgenomen. Investeringsbeslissin gen bij projecten; Minder kans op imago schade;

Nee, niet expliciet in doelstellingen wel in procedures. Acquisitie; Hulpmiddel voor besluitvorming.

Hiërarchie in organisatie; Risicobewustheid; Spreiden van risico’s.

In persoonlijke doelstellingen wel; Organisatiebreed onbekend of dit zo is. Omgevingsanalyse bij projectontwikkeling is meerwaarde; Je kunt zien waar er gaten vallen.

Geen, misschien capaciteitsprobleem een blokkade.

Geen enkele blokkade; Misschien factor tijd.

Algemeen geen blokkades; Manager projecten kan een blokkade zijn;

Investeringsbeslissin gen bij projecten daar zit meerwaarde; Ja, ze moesten van steeds terugkerende discussie af.

Ja d.m.v. fasedocumenten;

Opstellen beleidsbegroting.

N.a.v. fasedocumenten niet;

Processen heel veel bijgestuurd als onderdeel van RM.

Zelf erg behoefte aan RM; Bij projecten te vaak op basis van ervaring beslissingen gemaakt; Risico’s in de markt nemen toe.

Incidenten uit verleden, discussie over beslissingen; Eisen toezichthouders.

Afdeling projecten laatste jaren explosief gegroeid; Druk van buitenaf;

Meerwaarde: Waar ziet u de meerwaarde in van het expliciet toepassen van RM Blokkades: Waar ziet u mogelijke blokkades voor het implementeren van RM? Beslissen: Maakt u beslissingen anders o.b.v. RM? Bijsturen: Heeft u lopende projecten bijgestuurd o.b.v. RM? Aanleiding implementatie RM

Financieel manager / adjunct directeur Bepaalde risico’s moet je gewoon weten (Brief Van der Laan); Boerenverstand is er ook nog; Risicobewustheid moet heel duidelijk aanwezig zijn, vooral bij manager; Nee, niet expliciet benoemd en toegepast

Beleid en control

Woonzaken


RvC bewust van noodzaak; Hangt nu nog te hoog in organisatie; RM gebeurd al heel veel alleen moet inzichtelijk gemaakt worden.

Verantwoording lager in organisatie leggen dan worden mensen meer bewust van risico’s; Zelf niet expliciet RM benoemd; RM kan altijd beter; Geen hot item bij woonzaken. Nee;

RM leeft bij directie, managers en personeel; RM hangt nog te hoog in organisatie; RM kan altijd beter.

Verantwoording lager in de organisatie leggen;

RM hulpmiddel voor besluitvorming; Spreiden van risico’s

Geen blokkades; Misschien bij afdeling projecten op persoonlijk vlak een blokkade;

-

Zien geen enkele blokkade voor implementeren RM.

RM erg belangrijk geweest bij vaststellen strategisch voorraadbeleid; Door processen goed te omschrijven als onderdeel van RM is er veel bijgestuurd; Het golft door corporatie land; RvC heeft het niet geëist;

Ja, vast wel (weinig besef)

Beslissingen o.b.v. RM bij investeringen en strategisch voorraadbeleid. Veel processen omschreven en bijgestuurd als onderdeel van RM. Risico’s in markt nemen toe; Incidenten uit verleden; Geen druk vanuit RvC.

3/5 ziet RM risicobreed; Zien allen geen blokkades voor implementatie; RM leeft bij directie, managers en personeel; Open cultuur.


Martijn Clausen

Twijfelachtig; Wel aan producten en processen bijgeschaafd. Verantwoording lager in organisatie leggen maak je mensen bewuster; Geen druk vanuit RvC.

RM niet opgenomen in doelstellingen, wel in procedures.

april 2010

Pagina 100 van 104

Bijlagen

Bijlage VIII: Cross Case analyse Onderdeel

Case A

Case B

Case C

Case D

Case E

Case F

Totaal

Invalshoek RM

Bijna de helft focus op doelstellingen organisatie (directie, ICA (Informatie, Communicatie en Accommodatie) en bestuurszaken); Overige personen baseren RM op hun afdeling/ projecten. Personeel niet teveel belast met RM daardoor weinig weerstand of reactie.

Alleen directie en controller beschouwen RM als een integraal proces wat door de gehele organisatie ingevoerd moet worden; Overige personen baseren RM op hun afdeling / projecten. RM soms lastig bij personeel; Gedrag van mensen krijgt veel aandacht in de organisatie.

RM deels gericht op imago en behalen van doelstellingen (directie, projectontwikkeling en planning / control).

Alle ondervraagden richten RM op organisatie als geheel (van continuïteit van organisatie tot bedrijfsactiviteiten en organisatierisico’s)

Meer dan de helft ziet RM organisatiebreed (directie, controller, en projecten); Rest gericht op eigen afdeling.

Bij alle casestudies zijn het alleen de controller en de directie die denken in termen van organisatiebrede risico’s.

Nog niet met personeel over implementatie RM gesproken;

Cultuur: Hoe kunt u de cultuur van uw organisatie omschrijven?

Organisatie is dynamischer geworden; Familiecultuur, veel doeners.

Procesgerichte cultuur; Effectief en doelmatig werken; Cultuuromslag is gaande;

Respectvol – Open – Betrokken – Ondernemend; Actief meedenken binnen organisatie over risico’s.

Alleen directie en controller beschouwen RM als een integraal proces wat door de gehele organisatie ingevoerd moet worden; Overige personen baseren RM op hun afdeling / projecten. Bij personeel wisselende opvatting expliciet RM; Personeel ziet grotendeels het nut en de noodzaak van RM in. Weinig onderlinge aanspraak; Informeel karakter in organisatie.

Systemen: Ziet u RM als formeel of informeel proces? Welke systemen past u toe voor RM? Structuur: Op welke wijze legt u verantwoording af op het gebied van RM?

GDR sessie eerste aanzet RM;

RM zowel formeel als informeel systeem; Programma’s GO en WALLS belangrijkste RM systemen. Geen werkgroep; RM onderwerp in MT.

RM is formele procedure; Moet ook informeel zijn om bij mensen tussen de oren te krijgen; Teveel tools nu voor RM; RM onderdeel kwartaal rapportage; Geen werkgroep.

Steeds meer aanspreken onderling; Personeel bepalende factor; Personeel ziet het nut in van RM. Open cultuur; Bereikbaarheid van directie zijn wisselende meningen over; Cultuurverandering gaande. Fasedocumenten bij projecten; BSC en kwartaal rapportages voldoende voor verantwoording RM.

Bij twee van de zes casestudies ziet het personeel RM als last. Bij twee van de zes casestudies ziet het personeel het nut en noodzaak in van RM. Bij twee van de zes casestudies is een cultuurverandering gaande. Bij twee van de zes casestudies heerst een familiecultuur. Alle corporaties passen verschillende systemen toe. Een corporatie heeft geen instrumentarium. Verschillende opvattingen of RM formeel of informeel proces is. Bij vier van de zes corporaties is geen werkgroep aanwezig. Bij twee van de zes corporaties zijn de meningen hierover verdeeld. Bij twee van de zes corporaties wordt verantwoording afgelegd d.m.v. kwartaalrapportages.

Personeel: Hoe reageerde het personeel op het invoeren van RM en zien zij het nut hiervan in?

Verantwoording d.m.v. kwartaal rapportages, project rapportages; Veel rapportages en overleg; Geen werkgroep RM;

Martijn Clausen

Ontbreekt bij mensen aan nadenken; RM werd gezien als last; Bewustzijn is er wel bij personeel.

RM word gezien zowel als een formeel als informeel proces; Bij sommige formeel d.m.v. checklisten. Verschillende documenten per afdeling voor het vastleggen van RM; Niet veel steun vanuit directie; Meningen over aanwezigheid werkgroep zijn verschillend.

Familiecultuur aanwezig; Verbeterpunten cultuur: meer aanspreken onderling, teamgevoel moet er zijn; Instrumentarium RM ontbreekt; RM is zowel formeel als informeel proces.

MT legt nadruk op projectrisico’s; Geen expliciet aandacht RM in MT; Meningen over aanwezigheid stuurgroep verschillen;

april 2010

Controller legt aan directie verantwoording af over RM; MT is centraal punt van strategisch voorraadbeleid; Geen werkgroep aanwezig.

Pagina 101 van 104

Bijlagen

Cross Case analyse (2) Onderdeel

Case A

Case B

Case C

Case D

Case E

Case F

Totaal


Verantwoording nu bij afdelingshoofden; Directie en management tweewekelijks overleg.

Structurele periodieke rapportages.

Betrokkenheid van managers kan beter;

Moet ook op werkvloer gaan leven; Regels moeten niet boven werkelijkheid uitstijgen.

Veel praten met mensen; Verantwoording of RM goed gaat ligt bij managers;

Bij alle casestudies ligt verantwoording RM bij managers. Bij één corporatie kan de betrokkenheid van de managers beter.

Strategie: Is er een strategie voor het implementeren aanwezig? Bewustzijn: Wat is volgens u de aanleiding om expliciet RM toe te passen in de organisatie?

Geen strategie; Eind 2009 implementatie plan gereed hebben;

Geen strategie voor implementatie, onderzoek naar implementatie is nog bezig. Bewustzijn in organisatie was en is moeizaam; Directie heeft bewustzijn van noodzaak RM.

Geen strategie voor implementatie.

Onderling aanspreken op toepassen RM gebeurt niet; Expliciet toepassen van RM is niet bij iedereen vanzelfsprekend. Geen strategie voor implementatie RM.

Geen strategie; Wel onderling besproken hoe te implementeren;

Alleen controller heeft strategie; Rest niet expliciet, wel in gedachten.

Allen bewust van de noodzaak en het nut van RM;

Niet iedereen is even bewust bezig met RM, het leeft niet bij de directie;

RM leeft bij directie en MT; Communiceren onderling niet expliciet over RM; Bewustzijn noodzaak RM aanwezig; Geen capaciteit voor implementatie RM op dit moment, moet vrijgemaakt worden. Meerwaarde RM in bewustwording, besluiten en bijsturen.

RM leeft bij directie, managers en personeel; RM hangt nog te hoog in organisatie; RM kan altijd beter.

Eén van de zes corporaties heeft een expliciete strategie voor het implementeren van RM, de rest alleen impliciet. Bij twee van de zes corporaties is niet iedereen even bewust bezig met RM of kan het bewustzijn beter. Bij één corporatie is iedereen zich bewust van de nut en noodzaak van RM.

RM hulpmiddel voor besluitvorming; Spreiden van risico’s

Twee van de zes corporaties ziet de meerwaarde van RM in besluitvorming. Twee van de zes ziet de meerwaarde van RM in financiële voordelen; Eén corporatie ziet de meerwaarde in transparantie naar alle betrokkenen.

Cultuur is blokkade; Capaciteit bij personeel;

Zien geen enkele blokkade voor implementeren RM.

Bij alle casestudies ziet het merendeel van de ondervraagden de cultuur als blokkade voor het implementeren van RM. Bij een gedeelte ziet men geen blokkades.

Weinig bewustzijn, RM geen hoge prioriteit.

Meerwaarde: Waar ziet u de meerwaarde in van het expliciet toepassen van RM

Financieel, imago, behalen van doelstellingen; Uiteenlopende omschrijvingen van de meerwaarde.

Transparantie; Grondslag voor interne beheersingsmaatre gelen.

Efficiënt en effectief inzetten van middelen en planning.

Financiële meerwaarde; Alleen controller ziet meerwaarde in het realiseren van de doelstellingen.

Blokkades: Waar ziet u mogelijke blokkades voor het implementeren van RM?

Cultuur, personeel en managementstijl;

Cultuur grootste blokkade; Ontbreekt een aanpak voor implementatie RM.

Cultuur en systemen grootste blokkade voor implementeren RM.

Cultuur en managementstijl bij twee managers.; Twee andere managers zien geen blokkades.

Martijn Clausen

april 2010

Pagina 102 van 104

Bijlagen

Cross Case analyse (3) Onderdeel

Case A

Case B

Case C

Case D

Case E

Case F

Totaal

Beslissen: Maakt u beslissingen anders o.b.v. RM?

Investeringsbeslissi ngen anders;

Investeringsbeslissi ngen anders dan voorheen.

Niet iedereen beslissingen anders gemaakt o.b.v. RM.

Bij projecten d.m.v. checklisten

Geen beslissingen anders gemaakt o.b.v. RM.

De helft van de corporaties maakt investeringbeslissingen anders o.b.v. RM.

Bijsturen: Heeft u lopende projecten bijgestuurd o.b.v. RM?

Weinig bijsturen o.b.v. RM, meer op vertrouwen en incidenten.

Weinig bijgestuurd o.b.v. RM;

Iedereen heeft bijgestuurd o.b.v. RM.

Weinig tot niet bijgestuurd o.b.v. RM.

Vastgoedprojecten wel bijgestuurd, niet zozeer vanwege risico’s, maar financiële resultaten.

Beslissingen o.b.v. RM bij investeringen en strategisch voorraadbeleid. Veel processen omschreven en bijgestuurd als onderdeel van RM.

Aanleiding: Wat is de aanleiding voor de implementatie RM?

Eisen toezichthouders; Incidenten uit het verleden; Snel groeiende organisatie.

Ingrijpende veranderingen in organisatie;

Externe veranderingen; Eisen toezichthouders.

Ontwikkelingen in sector zijn de grootste aanleiding geweest voor implementatie;

Eigen initiatief grootste aanleiding; Druk vanuit RvC;

Risico’s in markt nemen toe; Incidenten uit verleden; Geen druk vanuit RvC.

Samenvatting case:

Pas geleden gestart met RM; Geen strategie; Bewustzijn ontbreekt.

Plan voor implementatie RM ontbreekt; Bewustzijn is aanwezig; Geen eenduidige begrip van omvang RM.

Geen samenhangend geheel, allemaal losse stukjes. Bewustzijn is goed.

Geen steun vanuit directie; Wisselende gedachten over RM binnen MT; Corporatie is zoekende naar juiste manier van RM.

RM bij projectontwikkeling en financiën op orde, organisatiebreed zoekende naar eenduidig systeem; Wisselende opvatting definitie RM; RM niet expliciet benoemd;

Merendeel ziet RM organisatiebreed; Zien allen geen blokkades voor implementatie; RM leeft bij directie, managers en personeel; Eerste stappen RM zijn gemaakt.

Bij drie van de zes corporaties is er weinig bijgestuurd op basis van RM. Bij de overige drie is er voornamelijk bij vastgoedprojecten en processen bijgestuurd. Bij drie van de zes corporaties zijn de eisen van toezichthouders de aanleiding geweest voor implementatie RM; Overige aanleidingen zijn incidenten uit het verleden en externe veranderingen.

Tabel 7.1: Cross case analyse

Martijn Clausen

april 2010

Pagina 103 van 104

Bijlagen

Bijlage IX: Samenhang mogelijke blokkades bij casestudy’s

Mogelijke blokkades implementatieproces Heeft meerderheid een organisatiebrede invalshoek RM? Past men organisatiebreed expliciet risicomanagement toe? Ziet het personeel het nut en de noodzaak in van RM? Is het personeel gemotiveerd / betrokken om RM toe te passen? Ziet het MT het personeel als blokkade? Ziet men de cultuur als blokkades? Is er een cultuuromslag gaande? Is er een familiecultuur aanwezig? Is er een open cultuur aanwezig? Is er een procesgerichte cultuur aanwezig? Is er een organisatiebreed systeem of methode voor RM? Structuur, is er een werkgroep aanwezig? Wordt er periodiek verantwoording afgelegd? Ziet men managementstijl als blokkade? Expliciete strategie aanwezig? Is het MT zich bewust van het nut en noodzaak van RM? Is de directie gemotiveerd / betrokken om RM toe te passen? RM opgenomen in doelstellingen? Ziet men de meerwaarde in financiële voordelen? Ziet men de meerwaarde in besluitvorming? Investeringsbeslissingen anders o.b.v. RM? Projecten bijgestuurd o.b.v. RM? Aanleiding implementatie RM externe druk (markt, RVC)? Melding en of aparte paragraaf, van RM in jaarverslag? Balanced Scorecard aanwezig t.b.v. RM?

Case A

Case B

NEE

Nee

NEE

Case C

Case D

Case E

Case F

Totaal (> 50%)

JA

NEE

JA

JA

JA / NEE

NEE

NEE

NEE

NEE

NEE

NEE

JA

JA

NEE

JA

NEE

JA

JA

NEE

JA

NEE

NEE

NEE

JA

NEE

JA

NEE

NEE

NEE

JA

NEE

NEE

JA

JA

JA

JA

JA

NEE

JA

NEE

JA

NEE

NEE

JA

JA

JA / NEE

JA

NEE

NEE

NEE

JA

NEE

NEE

NEE

NEE

JA

NEE

NEE

JA

NEE

NEE

JA

NEE

NEE

NEE

NEE

NEE

NEE

NEE

NEE

NEE

NEE

NEE

NEE

NEE

NEE

NEE

JA

JA

NEE

NEE

JA

JA

JA

NEE

NEE

NEE

JA / NEE

JA

NEE

NEE

JA

NEE

NEE

NEE

NEE

NEE

NEE

NEE

NEE

JA

NEE

NEE

JA

JA

NEE

JA

JA

JA

JA

JA

JA

NEE

JA

JA

JA

JA

NEE

NEE

NEE

NEE

NEE

NEE

JA

NEE

NEE

JA

NEE

NEE

NEE

NEE

NEE

NEE

NEE

JA

JA

NEE

JA

JA

NEE

NEE

NEE

JA

JA

NEE

NEE

JA

NEE

JA

NEE

NEE

JA

NEE

JA

JA

NEE

JA

JA

JA

JA

JA

JA

JA

JA

JA

NEE

JA

JA

NEE

NEE

JA

JA / NEE

Tabel 7.2: Samenhang mogelijke blokkades bij casestudy’s

Martijn Clausen

maart 2010

Pagina 104 van 104

Risicomanagement is een keuze

Recommend Documents