LEAN SIX SIGMA: SUCCES IS EEN KEUZE

Trefwoorden Procesverbetering Lean Six Sigma Kwaliteitsmanagement

LEAN SIX SIGMA: SUCCES IS EEN KEUZE Een snelle verbetering van uw bedrijfsresultaat

MARCUS BERGMAN

Waarin excelleren topbedrijven zoals GE en Dell? Deze bedrijven voeren procesverbeteringen rigoureus door: a way of life. En wat is volgens wetenschappers en bedrijven het beste wat we hiervoor nu hebben? Wat miljarden oplevert? Juist. Lean Six Sigma.

Marcus Bergman is adviseur op het gebied van Lean Six Sigma bij UNC. Hij is betrokken geweest bij diverse (Lean) Six Sigma-implementaties in Nederland.

WEBSITE: www.unc.nl E-MAIL : [email protected]

Er zijn veel redenen te noemen om Lean Six Sigma te omarmen. Bijvoorbeeld omdat de economische waarde van Lean Six Sigma loont. Bank One, BMW, Xerox, Nobel Energy, Starwood Hotels & Resorts, Siemens, ITT, Alcan, GE en ook het MKB (bijvoorbeeld Dyka in Steenwijk) en vele andere organisaties realiseren samen letterlijk miljarden aan harde besparingen en winsten met Lean Six Sigma (zie ter illustratie figuur 1 van de George Group, wereldleider en thought leader in Lean Six Sigma). Lean Six Sigma levert klanttevredenheid in bredere zin op. De

zorg bijvoorbeeld – ook in Nederland – is niet alleen collectief met dure ICT-innovaties bezig om betere zorg voor haar patiënten te realiseren: ook is met Lean Six Sigma begonnen. In een geheel andere business: ook het leger van de Verenigde Staten is druk bezig met Lean Six Sigma. Zelfs het stadsbestuur van Ford Wayne (Indiana) heeft het verbeterprogramma top-down ingevoerd. Lean Six Sigma geeft dus ook direct voordeel aan burgers en lokale ondernemers. Bijvoorbeeld door bouwvergunningen veel sneller te beoordelen. Of om de veiligheid te verbeteren. Het loont om als team te werken

Figuur 1. Lean Six Sigma organisaties (© George Group)

58

WWW.KLUWERMANAGEMENT.NL

Jack Welch, de manager van de twintigste eeuw, tijdens het Six Sigma Summit in september 2005 in Amsterdam: ‘Lean Six Sigma is the next step from Six Sigma. I would have implemented it.’

aan aantoonbare verbeteringen. ‘Omdat we het met z’n allen doen’, zei een Nederlandse Xerox-manager onlangs op de vraag wat er nou zo mooi of leuk is aan Lean Six Sigma (zie: www.sixsigma.nl). Een voordeel met een dergelijk uitgekristalliseerd programma is het spreken van dezelfde ‘taal’. Ook de gedefinieerde rollen en verantwoordelijkheden scheppen duidelijkheid. Waarvoor wordt Lean Six Sigma ingezet? Initieel wordt Lean Six Sigma gebruikt om kosten te besparen. Het Lean Six Sigma-programma is echter ook een ‘middel’ voor bedrijfsleiders in bredere zin. Lean Six Sigma kan een manager helpen om doelen te bereiken zoals: ■ (interne) kostenbesparingen; ■ efficiënte benutting van budgetten; ■ verhoging van de omzet; ■ sterke verbetering in klanttevredenheid; ■ vergrote veiligheid; ■ ontwikkeling van medewerkers en managers; ■ vereiste product- en procesaanpassingen vanwege wetgeving; ■ vergrote innovatiekracht (bijvoorbeeld bij productontwikkeling); ■ verhogen van succeskans bij reorganisaties; ■ om verschillende bedrijfsculturen/disciplines beter te integreren. Six Sigma vs. Lean Six Sigma Het programma Lean Six Sigma omvat de integratie van de snelheid van ‘Lean Thinking' en de kwaliteit van ‘Six Sigma'. Six Sigma verbetert de kwaliteit (foutenreductie) door het bedrijfsproces beter te begrijpen en zorgt voor een uitgebalanceerde organisatorische infrastructuur

(task force). Lean staat voor snelheid, door stappen in processen te elimineren. Beide zijn nodig om de kosten van complexiteit in bedrijfsprocessen te reduceren.

In Management Tools is reeds een introductie op Six Sigma gegeven; mede daarom zal Six Sigma hier niet uitvoerig worden behandeld. Verdere informatie over Six Sigma en Lean Six Sigma kunt u vinden op het onafhankelijke informatieplatform: www.sixsigma.nl.

Six Sigma vindt haar oorsprong bij Motorola (1986) en is sterk gepopulariseerd door GE in de jaren negentig. Six Sigma verbetert de kwaliteit van uw processen: vooral het reduceren van defecten ofwel fouten – in de ogen van de klant – door spreiding in processen te reduceren (variation is evil). Een van de innovaties van Six Sigma is dat verbeteren gebeurt met behulp van een uniek uitgekristalliseerd programma. Daarnaast is er bij Six Sigma-implementaties een sterke focus op harde baten, iets wat veel managers aanspreekt. In Six Sigma-projecten werden echter in beperkte mate Leanprincipes (uit Japan) ingezet. Op het inzetten van Mistake Proofing na – principes om fouten te voorkomen – bleef de inzet van Lean uiterst beperkt. In de afgelopen decennia waren Six Sigma- en Lean-benaderingen min of meer gescheiden werelden. Lean principes Lean is verspilling herkennen en reduceren in processen met het doel om meer waarde te creëren voor de klant. Lean Thinking is een verzameling succesvolle principes die in de afgelopen 50 jaar in Japan door Toyota – misschien het efficiëntste bedrijf ter wereld – is ontwikkeld. Het Toyota Production System (TPS) is wereldberoemd – vooral in de industrie. Vele andere bedrijven, zoals John Deere, hebben hun eigen variant geïmplementeerd. De laatste jaren zie je dat Lean-princi-

pes ook steeds meer in de dienstverlening gewaardeerd worden – Lean office principes. Lean brengt naast snelheid in processen ook sneller resultaat dan de vaak als ‘moeilijk’ ervaren projecten die we vaak met Six Sigmainitiatieven zien in Nederland. De activiteiten die in een proces gebeurt, of dat nu een industrieel, onderzoeksmatig of administratief proces is, zijn eenvoudig als volgt in te delen: ■ waarde toevoegen; ■ zorg dragen dat waarde wordt toegevoegd; ■ geen waarde toevoegen. Waarde toevoegen is een bewerking of transformatie van een dienst/product uitvoeren. Dit gaat meteen goed en de klant is bereid om ervoor te betalen. Zorgdragen voor waarde is een managementtaak: zorgen voor betere effectiviteit en efficiëntie. Denk bijvoorbeeld aan het (laten) afnemen van een geschikte opleiding en het uitvoeren van een verbeterproject. Geen waarde toevoegen – verspilling – is alles wat niet onder de eerder genoemden valt (zie kader 1). Het reduceren van deze verspilling kan continu doorgaan en vaak zonder noemenswaardige kosten – in tegenstelling tot bijvoorbeeld veel ICTinvesteringen. Waarom Lean volledig geïntegreerd met Six Sigma? Binnen Lean en Lean Six Sigma wordt voor het kwantificeren van verspilling vaak de metriek Process Cycle Efficiency (PCE) gehanteerd. PCE = waardetoevoegende activiteiten: alle activiteiten (in %). Een efficiëntie (PCE) van grofweg één promille tot tien procent is heel gewoon. Bijvoorbeeld het verwerken van verhuisberichten – toch een klantcontact en op zich niet zo moeilijk zou je denken – kan per afhandeling een week duren. Het echt waarde toevoegen (= het nieuwe adres invoeren) hoeft niet meer dan vijf minuten te duren. Deze prestatie resulteert in een efficiëntie in doorlooptijd van één promille. Processen van wereld-

59

MANAGEMENT TOOLS NUMMER 2 / 2006

Kader 1. Zeven vormen van verspilling volgens Lean-principes 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Voorraad (werk wat niet af is) Inspecties/voorbereiden Extra features inbouwen (in auto, software, rapportage) Informatie opzoeken/zelf naar iets toegaan Verplaatsing van iets (bijvoorbeeld een aanvraag of offerte) Vertraging/wachten op bijvoorbeeld goedkeuring Bugs/fouten/herbewerking

klasse hebben vaak een efficiëntie van 30 tot 50 procent. Snelheid wordt steeds meer gezien als waarde voor de klant. De bewustwording van de waarde (efficiëntie) van een proces is waardevol binnen het Six Sigma-programma. Een aanvulling in vergelijking met gangbare Six Sigma-programma’s is bijvoorbeeld te vinden bij het in kaart brengen van de ‘waarde’ van processen. Dit gebeurt met behulp van de methode Value Stream Mapping. Een Value Stream Map gaat verder dan standaard een procesbeschrijving (zoals bij ISO en Six Sigma). Niet alleen de (deel)processtappen worden getekend maar ook de daadwerkelijke prestatie van het proces (bijvoorbeeld projectduur) en verspillingen zoals wachttijd worden gekwantificeerd. Implementeren van Lean Six Sigma Bovenal geldt dat een team van ‘eigen’ interne mensen werkt aan een probleem dat relevant is voor de organisatie en haar klanten. Niet een heleboel adviseurs over de vloer; het merendeel van de tijd moeten de medewerkers zelf de problemen aanpakken en oplossen in geprioriteerde projecten. De mensen die actief zijn in de verschillende processen kunnen in teamverband meer opleveren en expertise en ideeën delen om een probleem op te lossen.

60

Lean Six Sigma is een compleet operationeel programma, te gebruiken binnen in Nederland gangbare modellen zoals ISO, ITIL, BPM en INK. Door ISO 9001 bijvoorbeeld wordt geëist dat je als bedrijf continu moet verbeteren. Maar ISO zegt

niet hoe. Lean Six Sigma doet dat wel. De meest succesvolle Lean Six Sigma-programma’s worden topdown geïmplementeerd. De bedrijfsstrategie wordt dan vertaald in resultaat door het uitvoeren van zorgvuldig geselecteerde verbeterprojecten, over de gehele organisatie (om suboptimalisatie te voorkomen). In Nederland is ook vaak sprake van een bottom-up benadering: naast lokale Lean- en Six Sigma-initiatieven zijn er nu ook lokale Lean Six Sigma-initiatieven waarbij het vooral om de verbetering van lokale problemen en de opleiding van professionals gaat. In die gevallen is – hoe waardevol ook – Lean Six Sigma niet meer dan de beste generieke probleemoplossende methodologie die er is. In plaats van dat de gehele organisatie voordeel kan hebben van de enorme verbeterpotentie. Dat laatste kan alleen door Lean Six Sigma-compassie – walking the talk – van de CEO of directie. Lean Six Sigma heeft in de praktijk een op maat gemaakte implementatie per organisatie. Er zijn een aantal overeenkomsten met Six Sigma: ■ Het opstellen van een organisatorische infrastructuur (task force). ■ Het vooraf selecteren van relevante projecten door het management op basis van (economische) bedrijfsbelangen. ■ Opvallend veel workshops en opleidingen die in alle geledingen worden verzorgd. Lean Six Sigma-organisaties hebben grofweg vijf procent van hun personeel opgeleid tot projectleider. Deze verbeterprojectleiders wor-

den Black Belt of Green Belt (bij MKB) genoemd. Deze belts (naar analogie van de gedisciplineerde en daadkrachtige karatesport) worden vaak de leiders van de toekomst genoemd. Ook het hoger management en uitvoerend personeel maken deel uit van specifieke opleidingen. ■ De uitvoering van verbeterprojecten gebeurt met de DMAICmethodologie. Lean Six Sigma DMAIC-projecten Binnen Lean Six Sigma worden bedrijfsproblemen – bijvoorbeeld klanttevredenheid verhogen – uiteindelijk opgelost door verbeterprojecten uit te voeren. Binnen deze projecten wordt een methodologie ofwel stappenplan gevolgd genaamd DMAIC. Met het volgen van sequentiële stappen wordt per project een praktisch inzetbare methode gebruikt om problemen op te lossen. Anders gezegd: binnen Lean Six Sigma-projecten wordt gewerkt met een gedisciplineerd en logisch stappenplan. De DMAIC-methodologie is een acroniem voor de opeenvolgende fasen: Define, Measure, Analyze, Improve en Control. De DMAICmethodologie komt oorspronkelijk vanuit Six Sigma en is binnen de Lean Six Sigma-integratie aangevuld met succesvolle Lean-principes (zie figuur 2). Deze DMAIC-methodologie helpt projectleiders om: ■ geen stappen in hun project over te slaan (discipline); ■ niet te verzanden in details (focus); ■ beslissingen te nemen op data in plaats van vermoedens (meten = weten). Binnen de DMAIC-methodologie worden diverse – meer dan 100 zijn er mogelijk – methoden en technieken ingezet. Bijvoorbeeld om te focussen, om data op zinvolle wijze te verwerken, valideren en te analyseren en ter communicatie. De implementatie van DMAIC-projecten gebeurt grofweg op twee manieren. Een DMAIC-project met

WWW.KLUWERMANAGEMENT.NL

Figuur 2. DMAIC-methodologie in een Lean Six Sigma-project

parttimers als teamleden duurt vaak vier tot zes maanden. De projectleider is een fulltime Black Belt (in het MKB ook vaak een parttime Green Belt). Deze vorm van DMAIC-implementatie wordt ingezet als de werkelijke oorzaak van het probleem nog niet duidelijk is, vaak voor de wat complexere problemen. Bijvoorbeeld om het aantal klachten die een callcenter krijgt van een (middel)groot bedrijf drastisch en voor altijd te reduceren, en de deskundigen weten niet precies hoe dat te doen. Ook kun je kiezen voor een zogenoemde Kaizen blitz-aanpak: een zeer intensieve werksessie van een week, waarbij de teamleden zich in deze week fulltime bezighouden met het probleem in kwestie volgens de DMAIC-methodologie. Inclusief voorbereiding voorafgaand en volledige implementatie na deze DMAIC-week kan het project een

maand duren. De Kaizen blitz-aanpak wordt gedaan bij problemen (kleinschalig) met voor de hand liggende oplossingen, bijvoorbeeld het grote aantal gereedschappen in een loods reduceren. Deze Kaizens helpen om snel resultaat te krijgen en om mensen te enthousiasmeren: vier tot zes maanden kan erg lang zijn voor enthousiasme binnen de organisatie. Figuur 3 maakt duidelijk wanneer een project zich leent voor een Kaizen blitz-project of een meer langdurige projectmatige aanpak (Green of Black Belt-project). Uitgangspunt is dat de projectselectie zorgvuldig plaatsvindt, waarbij het management rekening houdt met enerzijds de (economische) waarde en anderzijds met de investering. Uiteraard worden er geen projecten uitgevoerd die geen serieuze waarde (qua financiën, veiligheid en dergelijke) opleveren maar

die wel een investering vergen! De DMAIC-methodologie ofwel het stappenplan is in figuur 4 in meer detail uitgewerkt. Links staat het stappenplan per DMAIC-fase uitgewerkt, rechts staan methoden en technieken die gebruikt kunnen worden. Projectvoorbeelden Projecten hebben vaak tot doel kwaliteit, snelheid en kosten te optimaliseren. Een typisch Lean Six Sigmaprojectvoorbeeld uit de financiële dienstverlening is het zonder kosten – zonder forse ICT-inspanningen – sterk reduceren van doorlooptijden voor het verwerken van hypotheekaanvragen van 50 procent. Een ander mooi projectvoorbeeld is juist ter ondersteuning van een ICT-innovatie. Immers, de vaak potentieel hoge Return On Investment (ROI) bij automatisering moet ook daadwerkelijk gehaald worden! De gedisciplineerde Lean

Figuur 3. Projectenselectie Kaizen Blitz- of Belt-project

61

MANAGEMENT TOOLS NUMMER 2 / 2006

Figuur 4. De DMAIC-methodologie in detail, inclusief methoden en technieken

62

Six Sigma DMAIC-methodologie en de daarbij horende methoden en technieken verhoogt de kans op succes van een dergelijk project. Afhankelijk van prioriteiten en type organisatie (bijvoorbeeld een energiebedrijf, bank, instituut, gemeente/provincie, leverancier van apparatuur) kunt u denken aan projecten die het volgende realiseren: ■ reduceren van doorlooptijden

van projecten reduceren; ■ het percentage gehaalde deadli■ ■ ■ ■ ■

nes verhogen; budgetten efficiënter benutten; een helpdesk goedkoper maken met servicebehoud; het beter verwerken van verhuisberichten; optimale instellingen bij machines; minder klachten van klanten;

■ minder defecten van technische

apparaten; ■ verbetering van de leverbetrouw-

baarheid; ■ omzet- of opbrengstverhoging; ■ minder fouten per rapport,

bestek of project; ■ het sneller inwerken van tijdelijk

personeel.

WWW.KLUWERMANAGEMENT.NL

Tot slot Het invoeren van Lean Six Sigma vergt een grote inspanning van een organisatie, waarbij managementcompassie en het inzetten van talentvolle medewerkers als Lean Six Sigma-projectleiders essentiële succesfactoren zijn om substantieel te verbeteren. Daarnaast is de beschikbaarheid van middelen zoals het aantal dagen per week inzetbaar zijn voor het project van belang. Verbeteren kan en gebeurt natuurlijk al op diverse manieren. Bijvoorbeeld met behulp van enorme ICT-innovaties zoals in de zorg in Nederland nu op grote schaal wordt doorgevoerd. Of veel ad hoc; zonder enige training in procesverbetering wat uitproberen... Na een Lean Six Sigma-opleiding, coaching en Lean Six Sigma-projectervaring zijn Lean Six Sigma-projectleiders uitstekend in staat om op generieke en gedisciplineerde wijze problemen op te lossen. Effectief en efficiënt. AANBEVOLEN LITERATUUR ■ George, M., Dave Rowlands en Bill Kastle, Wat is Lean Six Sigma?, Thema, 2005, ISBN 90-5871-076-9. ■ George, M., Lean Six Sigma for Service, McGraw-Hill, 2003, ISBN 0-07-141821-0. ■ Hoerl, R., ’One perspective on the future of Six-Sigma’, Int. J. Six-Sigma and Competitive Advantage, Vol. 1, 2004, p. 112-119. ■ Snee, R.D., ’Six-Sigma: the evolution of 100 years of business improvement methodolology’, Int. J. Six-Sigma and Competitive Advantage, Vol. 1, 2004, p. 4-20.

Samenvatting The best of both worlds. Lean Six Sigma is de integratie van twee uiterst succesvolle benaderingen om het bedrijfsresultaat te verbeteren: Lean Thinking en Six Sigma. General Electric is er reeds mee vertrouwd. Ook vele andere bekende bedrijven zoals Bank One, Siemens, ITT, Xerox en Ford hebben het verbeterprogramma Lean Six Sigma omarmd. Een omarming die vele miljarden oplevert.

Meer lezen over deze thematiek? Zie in de Management Tools Base de artikelen: ■ Six sigma: inleiding op een uitgebreid programma, A. Oosterhoorn ■ 4 Instrumenten voor kwaliteitsverbetering, A. Oosterhoorn

63