Assetmanagement bij corporaties Hype of structurele ontwikkeling?

Assetmanagement bij corporaties Hype of structurele ontwikkeling? Resultaten onderzoek

2 | Assetmanagement bij corporaties

Verantwoording Veel corporaties zijn bezig met assetmanagement. In dit kader heeft KPMG een onderzoek uitgevoerd onder corporaties over dit thema. Aan het onderzoek werd deelgenomen door 64 corporaties. Zij hebben een (online) meerkeuzevragenlijst ingevuld, daarnaast was er bij enkele vragen ruimte voor het geven van een toelichting. Hierbij was er ruimte voor een eventuele toelichting. In aanvulling hierop is met 12 corporaties door middel van een verdiepend gesprek nader ingegaan op assetmanagement. Quotes uit deze gesprekken en uit de toelichting op de meerkeuzevragenlijst zijn opgenomen in deze publicatie. Deze zijn soms, maar niet altijd, representatief voor de andere onderzochte corporaties. Het onderzoek is ingevuld door medewerkers met verschillende functies, waarbij de focus lag op bestuurders, assetmanagers, portfoliomanagers en managers strategie. Deze waren werkzaam bij kleine, middelgrote en grote corporaties: • • • •

24 corporaties met een omvang tot 7.500 verhuureenheden (vhe) 20 corporaties met een omvang van 7.500 tot 15.000 vhe 18 corporaties met een omvang van meer dan 15.000 vhe 2 corporaties hebben anoniem deelgenomen aan het onderzoek

Deze corporaties zijn samen verantwoordelijk voor bijna 900.000 huurwoningen, zo’n 40% van het totale corporatiebezit in Nederland. We pretenderen geen wetenschappelijk en statistisch volmaakt onderzoek te hebben uitgevoerd. De uitkomsten zijn dan ook niet perse representatief voor de voltallige sector. De uitkomsten geven echter wel een waardevol inzicht in de stand van zaken van assetmanagement bij de onderzochte corporaties en dat levert op onderdelen een verrassend beeld op. Dit delen we graag met u. Omvang van de corporaties die de enquete hebben ingevuld Anoniem 3%

Tot 7.500 vhe 38%

Meer dan 15.000 vhe 28%

7.500 - 15.000 vhe 31%

© 2014 KPMG Advisory N.V.


Assetmanagement: hype of structurele ontwikkeling? Het verbeteren van de portefeuillesturing is een actueel thema in de corporatiesector. Veel corporaties hebben de eerste stappen gezet in de ontwikkeling hiervan. Binnen portefeuillesturing is assetmanagement een onderwerp dat qua aandacht er uitspringt. Veel corporaties staan op het punt om assetmanagement, als onderdeel van de portefeuillesturing, in te richten en zo de strategische en operationele vastgoedsturing aan elkaar te koppelen. Wij inventariseerden bij ruim 60 corporaties hoe zij hier mee omgaan, hoe ver zij hierin zijn en welke lessen de corporatiesector daaruit kan trekken. Tijdens de interviews werd vaak de vraag gesteld of assetmanagement een hype of structurele ontwikkeling is. Op basis van ons onderzoek durven wij de stelling aan dat assetmanagement een ‘blijvertje’ is. Veel corporaties geven het voor de lange termijn een plek in hun bedrijfsvoering. Het is voor hen een middel om verder te professionaliseren en in grotere mate op financieel én maatschappelijk rendement te sturen. Het valt mij daarbij op dat veel corporaties nog steeds, als vanouds, veel focus leggen op de opbouw van hun portefeuille in termen van doelgroepen en woningtypes en minder op kwalitatieve en kwantitatieve aspecten zoals financieel en maatschappelijk rendement. Natuurlijk, het rendement is een middel en geen doel - maar het is wel een essentieel middel, want zonder rendement wordt het lastig om de strategische doelen ook daadwerkelijk te realiseren. En waar corporaties voorheen nog de financiële positie hadden om genoegen te nemen met minder rendement, of zich te laten verrassen door het rendement dat zij maakten, is dat vandaag de dag niet meer het geval. Ook vanuit dat oogpunt verwacht ik dat het sturen op rendement een permanente factor van belang wordt in de corporatiesector. En vandaar dat wij het van belang vinden om corporaties inzicht te geven in hoe dat kan, hoe anderen dat doen, hoe andere sectoren dat doen en hoe men daarin van elkaar kan leren. Daar is deze publicatie voor bedoeld. We starten deze publicatie met een korte beschrijving van onze visie op assetmanagement bij woningcorporaties. Daarna delen we de belangrijkste conclusies van het onderzoek, die we vervolgens meer in detail bespreken. Tot slot vindt u een aantal handvatten om assetmanagement bij uw corporatie te professionaliseren. Ik hoop dat deze publicatie u helpt om stil te staan bij de vraag waar uw corporatie staat als het gaat om het sturen op vastgoed – waarbij ik u graag uitdaag om opnieuw na te denken over wat u wilt bereiken met assetmanagement en waar voor u de belangrijkste ontwikkeluitdagingen liggen. Johan van Hoof Partner Voorzitter branchegroep Woningcorporaties KPMG Juli 2014



1. Visie van KPMG Assetmanagement helpt bij verdere professionalisering corporaties Portefeuillesturing bij woningcorporaties is niet nieuw. Van oudsher vormt vastgoedmanagement en strategisch voorraadbeleid een belangrijk aandachtsgebied van corporaties. De stap naar assetmanagement is hierin een logisch vervolg en helpt om de portefeuillesturing te versterken en verder te concretiseren. Het is ook de manier het rendement van het vastgoed inzichtelijk te maken en daarop te sturen. KPMG ziet assetmanagement als de cruciale stap om de portefeuillestrategie door te vertalen naar operationele doe-

len voor het propertymanagement. Het verbindt de strategische doelstellingen en ambities zoals verwoord in de ondernemingsstrategie, en het daarvan afgeleide portefeuilleplan, naar het vastgoedonderhoud en -beheer. Daarnaast speelt het een cruciale rol bij het opstellen en vaststellen van de investeringsvoorstellen voor het vastgoed, zoals nieuwbouw, renovatie en aan- en verkopen. Hiermee komt het vastgoed in dienst te staan van het zo effectief en efficiënt mogelijk realiseren van de doelen en ambities van de corporatie. Het vastgoed als middel in plaats van een doel op zich.

Ondernemingsstrategie

Strategisch (portefeuillemanagement)

Op strategisch niveau sturen van de vastgoedportefeuille op basis van de ondernemingsstrategie

Performance analyse portefeuilleplan

Portefeuilleplan Tactisch (assetmanagement)

Vertalen strategische doelstellingen naar complexdoelstellingen (en investeringsvoorstellen) door middel van afdelingsoverstijgende keuzes en gehele bedrijfsvoering hierop aansluiten

Performance analyse complexen en investeringen

Complexplannen en investeringsvoorstellen Operationeel (propertymanagement)

Het optimaal organiseren van het onderhoud, beheer en de transformatie van de vastgoedportefeuille

Corporaties kunnen voor het professionaliseren van assetmanagement leren van vastgoedbeleggers Woningcorporaties hebben een unieke positie in de Nederlandse woningmarkt. De corporatiesector kan echter ook leren van andere sectoren. Zo zijn commerciële vastgoedbeleggers in veel opzichten vergelijkbaar met corporaties. Beide willen hun strategie zo efficiënt en effectief mogelijk realiseren met (woning)vastgoed als belangrijkste middel. Dat de te realiseren strategie hierin inhoudelijk verschilt maakt voor de doelen die een organisatie nastreeft natuurlijk een enorm verschil, maar in veel mindere mate voor de middelen die hiervoor worden ingezet. Corporaties sturen primair op maatschappelijk rendement, waarbij financieel © 2014 KPMG Advisory N.V.

rendement een middel is. Commerciële partijen sturen juist primair op financieel rendement, waarbij maatschappelijk rendement voor hen een afgeleide taak, maar ook zeker belangrijk, is. Corporaties kunnen leren van beleggers omdat zij zeer expliciet sturen en hiervoor veel sturingsinstrumenten hebben ontwikkeld. Mede vanuit dit perspectief benadert KPMG assetmanagement bij woningcorporaties. We benutten van de commerciële beleggers wat vergelijkbaar en bruikbaar is voor woningcorporaties. Waar er verschillen zijn maken we aanpassingen.


Uitgangspunten voor assetmanagement bij corporaties Op basis van onze kennis en ervaringen bij woningcorporaties en vastgoedbeleggers hebben wij een aantal uitgangspunten geformuleerd voor assetmanagement bij corporaties. Dat zijn de volgende:

Assetmanagement… • is een integraal proces waarbij alle disciplines (wonen, vastgoed en financiën) worden betrokken bij de beleidsuitvoering en (des)investeringsbelissingen rondom complexen. • wordt geregisseerd door de assetmanager(s) die de regiefunctie en eigenaarsrol vervult voor de tactische en operationele invulling van het beleid rondom de complexen. De complex gerelateerde inkomsten en uitgaven komen hiermee samen bij één functie binnen de corporatie. • geeft inzicht in de maximale verdiencapaciteit van de portefeuille op basis waarvan investeringsafwegingen worden geoptimaliseerd. • weegt de financiële-, vastgoed- en maatschappelijke doelstellingen af en past hiermee de hoofdprincipes van het driekamermodel toe. • alloceert financiële rendementseisen en maatschappelijk budget (bepaald op strategisch niveau) naar complexen. • is de drijvende kracht achter gedetailleerde management informatie waarmee de assetmanager actief de prestaties van complexen stuurt en hierover verantwoording aflegt aan de directie en/of portefeuillemanager • maakt zicht en sturing mogelijk op rendement (direct en indirect, financieel en maatschappelijk) en het risicoprofiel van de portefeuille. • onderbouwt weloverwogen keuzes en afwegingen omtrent kwaliteit van gebieden en prestaties van complexen. Wij zien assetmanagement als een proces, niet als een functie. Specifieke functies, zoals die van een assetmanager, moeten dit proces ondersteunen en versterken. We zien dat veel corporaties bij de inrichting van assetmanagement zich in eerste instantie richten op het organisatorische vraagstuk: hoeveel assetmanagers moeten er komen en waar in de organisatie moeten die gepositioneerd worden? In onze optiek is dat niet de kernvraag. De kernvraag is hoe een corporatie wil sturen op haar rendementsdoelstellingen en hoe dat sturingsproces in de praktijk vorm krijgt. Daar vloeien dan taken en bevoegdheden uit voort – en die vertalen zich dan, al dan niet, door in een of meer specifieke functies.

Assetmanagement is de cruciale stap om de portefeuillestrategie door te vertalen naar de operatie.



2. Opmerkelijke uitkomsten van ons onderzoek Ons onderzoek levert een beeld op waar corporaties op dit moment staan als het gaat om de ontwikkeling van portefeuillesturing en assetmanagement. De meest opmerkelijke uitkomsten uit ons onderzoek zijn de volgende:

Corporaties hebben heel verschillende beelden bij assetmanagement et uiteindelijke doel (stip aan de horizon) en manier om daar te komen is bij veel corporaties nog niet H helder en/of uitgewerkt Veel focus op de (personele) functie in plaats van op processen Worsteling met positionering in de organisatie Veel corporaties willen een assetmanager in dienst nemen Het portefeuilleplan is nog niet volledig doorvertaald naar complexen (des) investeringsplannen Het inzicht in de huidige vastgoedportefeuille is vaak nog onvoldoende Processen en analyse-instrumenten voor assetmanagement zijn slechts deels aanwezig Op de volgende pagina’s lichten we deze nader toe.



Verschillende beelden bij assetmanagement Corporaties hebben nog heel verschillende beelden over ‘assetmanagement’. Een klein deel (11%) van de corporaties beschouwt assetmanagement als het op strategisch niveau sturen van de vastgoedportefeuille op basis van de ondernemingsstrategie. De helft van de corporaties ziet assetmanagement als een tactische activiteit waarbij strategische doelstellingen worden vertaald naar complexdoelstellingen door middel van afdelingsoverstijgende keuzes en de gehele bedrijfsvoering hierop aan te sluiten. Enkele (6%) corporaties beschouwen assetmanagement als het optimaal organiseren van het onderhoud en de transformatie van de vastgoedportefeuille (operatie). Ten slotte geeft ongeveer een derde van de corporaties aan assetmanagement te zien als de combinatie van bovengenoemde activiteiten.

11% Strategisch (portefeuillemanagement)

Op strategisch niveau sturen van de vastgoedportefeuille op basis van de ondernemingsstrategie

33% Tactisch (assetmanagement)

Vertalen strategische doelstellingen naar complexdoelstellingen (en investeringsvoorstellen) door middel van afdelingsoverstijgende keuzes en gehele bedrijfsvoering hierop aansluiten

50%

Operationeel (propertymanagement)

Het optimaal organiseren van het onderhoud, beheer en de transformatie van de vastgoedportefeuille

6%

Binnen onze corporatie merken we dat niet iedereen een scherp beeld heeft wat assetmanagement nou precies is. Het kost mij best wel veel energie om collega’s te overtuigen dat we hier iets mee moeten.

Uiteindelijke doel en de manier om daar te komen niet helder De verschillende beelden over wat assetmanagement is komen ook terug in het eindbeeld dat corporaties nastreven met assetmanagement. Op basis van de verdiepende gesprekken die wij hierover hebben gehouden constateren wij dat veel corporaties nog geen duidelijk beeld hebben over het doel dat zij nastreven met assetmanagement. Vaak hebben corporaties geen plan van aanpak om assetmanagement op te zetten en verder te professionaliseren. Het is ons hierin opgevallen dat het eindbeeld, en met name het bijbehorende stappenplan (indien aanwezig) om dit te realiseren, sterk afhankelijk is van de persoon die assetmanagement als aandachtsgebied heeft binnen de corporatie. Als assetmanagement wordt belegd bij een medewerker met een (volkshuisvestelijke)beleidsachtergrond ligt de focus vaak op het nader onderbouwen en beschrijven van de eindportefeuille. Bij een medewerker met een vastgoedachtergrond ligt de focus vaak meer op regievoering op vastgoed en een verbetering van de vastgoedinvesteringsbesluiten. En we zien dat de focus van medewerkers met een financiële achtergrond vaak ligt op de rendementsdoelstellingen. Juist de integraliteit en het meenemen van al dit soort aspecten leidt tot een gebalanceerd plan van aanpak. In aanvulling hierop valt ons op dat veel corporaties bij assetmanagement vooral focussen op de functie (waar, hoe en wie) in plaats van op het proces. Omdat niet helder is wat het eindbeeld is van de corporatie valt op dat veel tijd en energie wordt gestoken in de positionering van de assetmanagers en gaan discussies vaker over de organisatorische inrichting dan over de inrichting van assetmanagement zelf.

We starten met een nader onderzoek naar de woonbehoefte van onze doelgroepen. Ik krijg daar ook het meeste energie van. © 2014 KPMG Advisory N.V.


Veel corporaties willen een assetmanager in dienst nemen Van de onderzochte corporaties heeft ongeveer een kwart momenteel een assetmanager in dienst. Veel corporaties zijn van plan een assetmanager in dienst te nemen, waarvan een deel al in 2014. Uiteindelijk verwacht 77% van de corporaties in 2020 een assetmanager in dienst te hebben. Wij zien corporaties verschillende keuzes maken als het gaat om de invulling van de assetmanagementfunctie. Bijvoorbeeld welke span of control de assetmanager krijgt en of deze opdrachtgevend of adviserend is. De positionering in de organisatie verschilt ook. Soms is de assetmanager gepositioneerd in een separate afdeling, soms in de afdeling strategie en soms in een lijnafdeling (vastgoed of financiën). In onze visie werkt een assetmanager vooral versterkend wanneer deze (lijn) afdelingsoverstijgend opereert en bevoegdheden heeft in het adviseren, en beter nog in het opdracht geven, richting operationele afdelingen.

Heeft u op dit moment een assetmanager in dienst?

Bent u van plan de komende jaren een assetmanager in dienst te nemen?

27%

30%

73%

Nee

Ja

20%

23%

27%

Nee

Ja, in 2014 van plan

Ja, nu al in dienst

Ja, in 2015-2020

Wij willen zeker in de toekomst een assetmanager in dienst nemen. Eerst willen we echter een scherper beeld hebben hoe wij assetmanagement gaan inrichten en welke organisatie, functies en competenties daarbij horen.



Doorvertaling portefeuilleplan vraagt aandacht De meeste corporaties hebben een portefeuilleplan. Hierin is de ondernemingsstrategie vertaald naar de vastgoedportefeuille. In dit plan is vaak de wensportefeuille opgenomen door het benoemen van doelgroepen, werkgebied en woningtypes. Uit ons onderzoek blijkt dat elementen als financiële en maatschappelijke rendementseisen, (des)investerings criteria en gewenste (technische) kwaliteitsnormen minder terugkomen. Het doorvertalen van het portefeuilleplan is een cruciaal onderdeel van assetmanagement. In het onderzoek is ingegaan op zowel de financiële doorvertaling naar de begroting, als de doorvertaling naar complexplannen. Hieruit blijkt dat bij ongeveer de helft van de corporaties de financiële doorvertaling heeft plaatsgevonden. Een derde van de corporaties geeft aan dit van plan te zijn. Voor complexplannen constateren we dat dit weliswaar in de helft van de gevallen heeft plaatsgevonden, maar dat deze aansluiting nog in veel gevallen om versterking vraagt. Zo sluiten de doelen van complexplannen vaak niet aan op de doelen van het portefeuilleplan.

Heeft u een portefeuilleplan?

Doorgerekend in MJOB?

7% 13%

13% 53%

Doorvertaald naar complexplannen?

27% 47%

33% 13%

80% Geen portefeuilleplan

Nee

Nee, maar zijn we wel van plan

Een beperkt portefeuilleplan

Nee, wel van plan

Ja, met goede aansluiting

Een compleet portefeuilleplan

Ja

Ja, maar met beperkte aansluiting

Wij hebben complexplannen en gebruiken deze ook in de praktijk. De aansluiting met de portefeuillestrategie vraagt nog wel aandacht en willen we komend jaar oppakken.



Inzicht in vastgoedportefeuille vaak nog onvoldoende Om assetmanagement professioneel in te voeren is betrouwbare informatie en actueel en goed inzicht in de vastgoedportefeuille van groot belang. Van de corporaties geeft 40% aan dit inzicht niet te hebben. Voor een organisatie waarin vastgoed een belangrijke rol speelt is dit opmerkelijk en en vormt hiermee een uitdaging. Het beperkte inzicht in de vastgoedportefeuille is mogelijk mede te verklaren door het ontbreken van de benodigde systemen en rapportages. Zo geeft driekwart van de corporaties aan geen (ICT-)systemen te hebben waarin de vastgoedportefeuille overzichtelijk en actueel wordt bijgehouden, zoals bijvoorbeeld voor de realisatie van portefeuille- of complexdoelstellingen. Slechts een derde van de corporaties heeft de beschikking over rapportages waarin de prestaties van de vastgoedportefeuille adequaat zijn opgenomen. Van de corporaties die deze rapportages wel hebben heeft het grootste deel deze alleen op portefeuilleniveau en niet op complexniveau.

Heeft u actueel inzicht in de vastgoedportefeuille?

40%

Heeft u goed werkende systemen?

Heeft u goede rapportages?

27%

31%

60%

62% 8%

73% Nee

Nee

Ja

Ja

Nee Ja, op zowel portefeuille als complexniveau Ja, alleen op portefeuilleniveau

Het is best wel bijzonder om te moeten zeggen dat we eigenlijk niet eens weten welk rendement we realiseren met de verschillende type vastgoed die we hebben.


11

Processen en analyse-instrumenten voor assetmanagement deels aanwezig In aanvulling op een goed inzicht in de vastgoedportefeuille helpen goede processen en instrumenten om de juiste vastgoedbeslissingen te nemen. Minder dan de helft van de onderzochte corporaties geeft aan geen goed werkend overleg- en besluitvormingsstructuur te hebben voor de vastgoedsturing. Tegelijkertijd heeft het overgrote deel van de corporaties wel een afwegingskader voor investeringen. Het is hierbij een interessante vraag op welke manier dit afwegingskader gekoppeld is aan het (niet optimale) besluitsvormingsproces. Ook valt op dat tweederde van de corporaties geen jaarlijkse risicoanalyse uitvoert op het vastgoed. Dit, in combinatie met het niet hebben van een goed inzicht in de vastgoedportefeuille, maakt corporaties kwetsbaar.

Overlegstructuur en besluitvormingsproces

Is er een afwegingskader voor (des)investeringen?

Is er een jaarlijkse risicoanalyse op de portefeuille?

20% 33% 47%

67%

53% 80% Nee

Ja

Nee

Ja

Nee

Wij hebben recent heldere en strakke kaders opgesteld om te bepalen of we wel of niet gaan investeren. Daarvoor deden we dat meer op onderbuikgevoel.


Ja


3. Waar staat uw corporatie met assetmanagement? Op basis van ons onderzoek hebben wij een drietal volwassenheidsniveaus benoemd. Deze geven aan waar corporaties staan met het professionaliseren van de portefeuillesturing, mede door middel van assetmanagement. De niveaus zijn opeenvolgend op elkaar en vormen daarmee een ontwikkelpad die corporaties kunnen afleggen. De volwassenheidsniveaus zijn: 1. De klassieke situatie: bij corporaties die zich in de deze fase bevinden is er nog geen sprake van assetmanagement. Portefeuillesturing vindt plaats op basis van volkshuisvestelijke ambities, waarbij woningtypes, locaties en doelgroepen leidend zijn. Beslissingen voor nieuwbouw, renovaties en verkopen worden niet integraal genomen, maar vanuit het eenzijdige perspectief van vastgoed, wonen of financiën. Het inzicht in de voorraad is niet optimaal en goede (kwantitatieve) onderbouwing van vastgoedbeslissingen ontbreekt. Rendementseisen zijn er niet of alleen voor het totale bezit en niet per complex of product-markt-combinatie.

2. Het inzicht neemt toe: Bij dit volwassenheidsniveau hebben corporaties beter inzicht in de prestaties en het rendement van hun vastgoed. Dit betekent dat er plannen, systemen en rapportages zijn die het rendement meten. Ook zijn er processen ingericht om vastgoedbeslissingen te nemen, waarbij het beoogd rendement een besliscriterium is. Er is in de gehele organisatie meer aandacht voor de vastgoedsturing waarbij dit ook een expertise is van een of meer (beleids) medewerkers. De principes van assetmanagement worden hierbij als denkrichting gebruikt bij het adviseren door deze medewerkers. Het interne opdrachtgeverschap is echter elders belegd, bijvoorbeeld in wonen, financiën of vastgoed. Hierdoor vindt er dus feitelijk geen integrale sturing plaats.

3. Integrale sturing: Hierbij is de organisatie volledig ingericht om goed te sturen op het (maatschappelijke en financiële) rendement van haar vastgoed. Assetmanagement vormt hierin een belangrijk onderdeel en is tot in de finesse ingevoerd. Er zijn strategische concrete doelen en normen die zijn doorvertaald naar complexplannen en investeringsvoorstellen. Assetmanagers zijn verantwoordelijk voor de vertaling en zijn opdrachtgevend richting operationele activiteiten. Via processen, systemen en rapportages wordt daadwerkelijk gestuurd. Wanneer het volwassenheidsniveau van ‘integrale sturing’ is behaald zijn alle elementen aanwezig om jaarlijks de vastgoedprestaties te verbeteren. De organisatie leert immers van eerdere ervaringen en resultaten en stuurt op basis hiervan, indien nodig, bij. Dit leidt ertoe dat de vastgoedportefeuille een steeds grotere bijdrage levert aan de realisatie van de strategie van de corporatie.

Veel van de onderzochte corporaties bevinden zich op dit moment tussen de niveaus ‘de klassieke situatie’ en ‘het inzicht neemt toe’. Een kleiner deel is ook al op weg naar het derde volwassenheidsniveau, ‘integrale sturing’.



Pr of e

Professionaliteit assetmanagement

Hoog

Continu verbeterende portefeuillesturing in een lerende organisatie

n io s s

ise al

g rin

Integrale sturing • D e ambities op strategisch niveau zijn kwantitatief en van normen voorzien • Strategische doelen en normen zijn doorvertaald naar complexen en (des)investeringen • Rapportages op portefeuille en complexniveau zijn volledig en juist beschikbaar • Portefeuillesturing door middel van toegepaste processen en systemen in gehele organisatie • Eigenaarschap, met verantwoordelijkheden, belegd bij specifieke functies

Het inzicht neemt toe • E r zijn heldere en concrete ambities benoemd op strategisch niveau (financieel en maatschappelijk) • Er is een format voor complexplannen dat aansluit op strategische doelen • Voor rapportages zijn formats en processen opgesteld • Op strategisch niveau bestaan heldere processen en systemen voor portefeuillesturing (oa investeringskader) • Integrale portefeuillesturing door integrale teams met verschillende disciplines – geen duidelijk eigenaarschap De klassieke situatie

Laag

• A mbities in ondernemingsplan zijn vooral visionair en volkshuisvestelijk van aard • Complexplannen worden vooral bottom-up gemaakt; (des)investeringen op basis van gefragmenteerde onderbouwing • Rapportage over vastgoedportefeuille vindt vooral plaats over aantallen woningen • Processen en systemen geven geen ondersteuning aan een efficiënte en effectieve portefeuillesturing • Portefeuillesturing gefragmenteerd bij verschillende functies – geen duidelijk eigenaarschap

Laag

Bijdrage vastgoedportefeuille aan realiseren corporatiestrategie

Hoog



4. Hoe verder? Als u uw portefeuillesturing wilt verbeteren door het professionaliseren van assetmanagement zijn de volgende vragen relevant: • Wat is onze strategie en welke rol speelt de vastgoedportefeuille daarin? • Wat is de huidige situatie van portefeuillesturing en in het bijzonder assetmanagement bij onze corporatie (volwassenheidsniveau)? Wat gaat goed en wat zijn aandachtspunten? • Welk beeld hebben wij bij portefeuillesturing en assetmanagement en wat willen we ermee bereiken? • Op welke wijze willen we assetmanagement integreren in onze organisatie? • Welke stappen, en in welke volgorde, moeten wij nemen om optimaal assetmanagement te organiseren en in te richten binnen onze corporatie? Waar te beginnen? • Welke manier van veranderen past bij onze corporatie (bottom-up, praktijkgericht, vanuit de theorie, etc)?



Vier pijlers als basis voor de inhoud van de hierboven genoemde stappen Bij het professionaliseren van assetmanagement komen steeds dezelfde aspecten terug. Dit noemen wij ‘de pijlers voor assetmanagement’. Deze hebben onderling raakvlakken en hangen nauw met elkaar samen. De vier pijlers zijn: 1. Piramidemodel als leidend principe: De vastgoedportefeuille is een cruciaal middel om de strategie van een corporatie te realiseren. Dit betekent dat alle (vastgoed)beslissingen terug te voeren moeten zijn op de strategische keuzes van de corporaties. Via het piramidemodel worden de strategische keuzes vanuit de ondernemingsstrategie vertaald naar een portefeuilleplan (strategisch), deelportefeuille of wijkplan (tactisch) en complexplannen en investeringsvoorstellen (operationeel). Deze plannen sluiten hiermee inhoudelijk op elkaar aan. Alle plannen hebben een directe doorvertaling naar de begroting van de corporatie. 2. Integrale benadering organisatie en besluitvorming: Keuzes in de vastgoedportefeuille worden vanuit een integraal perspectief genomen. Dat betekent dat maatschappelijke, volkshuisvestelijke, financiële en vastgoedtechnische keuzes integraal worden afgewogen. Dit principe komt terug in alle besluitvorming binnen de corporatie en in de inrichting van de organisatie en hierbij wordt aansluiting gemaakt met de gekozen strategische doelstellingen. 3. Passende rapportages, processen en systemen: Ter ondersteuning bij het maken van de juiste keuzes is goed inzicht in de vastgoedportefeuille essentieel. Hiervoor zijn juiste systemen en performance analyses (rapportages) nodig, maar ook specifieke instrumenten zoals complex en hold-sell analyses. Goede processen borgen de toepasbaarheid, tijdigheid, juistheid en volledigheid hiervan. 4. Aandacht voor transformatie en cultuur van de organisatie: Het invoeren van assetmanagement vraagt een verandering van de organisatie, zowel aan de harde kant (inrichting, processen en systemen), maar ook in gedrag en cultuur. Deze verandering is nodig van bestuur tot de operationele afdelingen. Belangrijke aspecten zijn gevoel van eigenaarschap en verantwoordelijkheid voor eigen handelen. Aandacht hiervoor is een belangrijke voorwaarde voor het invoeren van goed assetmanagement.

1 Piramidemodel als leidend principe

2 Integrale benadering organisatie en besluitvorming

3 Passende rapportages, processen en systemen

Wonen

Strategisch

Tactisch

Vastgoed

Financieel

Operationeel

4


Aandacht voor transformatie en cultuur van de organisatie


Drie stappen om uw portefeuillesturing te verbeteren Op basis van de vier pijlers kunt u door middel van drie heldere stappen een start maken met het verbeteren van uw portefeuillesturing en het professionaliseren van assetmanagement.

1 Bepalen volwassenheidsniveau en ontwikkelvisie

2

3

Opstellen plan van aanpak

Uitvoeren plan van aanpak

Leren door te doen: Aan de slag met complexen

Stap 1: Bepalen volwassenheidsniveau en ontwikkelvisie: Dit betreft het bepalen van een globaal eindbeeld voor uw corporatie voor de portefeuillesturing en de rol die assetmanagement hierin vervult. Daarbij brengt u ook de huidige situatie in beeld, oftewel uw huidige volwassenheidsniveau, zodat het ontwikkelpad voor uw corporatie helder wordt. Stap 2: Opstellen plan van aanpak: Op basis van de ontwikkelvisie stelt u een plan van aanpak op. Dit gaat in op aspecten als organisatie-inrichting, procesbeschrijvingen, plannen, tools/templates, ICT en systemen, functies en competenties, rapportages. Op basis van ervaringen bij andere corporaties is gemiddeld twee tot drie jaar nodig om assetmanagement te professionaliseren bij een corporatie. Juist het stapsgewijs bepalen van de benodigde activiteiten helpt u om inzichtelijk te maken wat er allemaal dient te gebeuren en in welke volgorde. Stap 3: Uitvoeren plan van aanpak: Op basis van het plan van aanpak gaat uw organisatie aan de slag. Leren door te doen: Parallel aan bovenstaande stappen is het mogelijk om vanaf dag één direct de praktijk in de gaan. Dit biedt toegevoegde waarde om de cultuurverandering in gang te zetten. Daarnaast versterkt het de interne analyses die nodig zijn voor het plan van aanpak. Deze praktijkaanpak kan bijvoorbeeld aan de hand van complexplannen. U selecteert hiervoor een aantal representatieve complexen met, indien aanwezig, bijbehorende complexplannen. Een analyse hiervan geeft inzicht in de kwaliteit van plannen, data, systemen en processen. Op basis hiervan kunt u een eerste globale versie van een rendementsanalysemodel en een hold-sell analyse opstellen. Dit vormt de basis voor verdere uitwerking zoals beschreven in het plan van aanpak.



Eindresultaat Na het doorlopen van de stappen, op basis van de vier pijlers van assetmanagement, heeft u de basis gelegd om succesvolle portefeuillesturing te implementeren. Jaarlijks kunt u dan uw vastgoedprestaties verbeteren en hiermee uw strategie realiseren. In onderstaande tabel staan voorbeelden genoemd van processen, instrumenten en systemen die u daarbij helpen. Voorbeelden van deelresultaten plan van aanpak trategische kaders S • Kwalitatieve en kwantitatieve kaders voor de vastgoedportefeuille (oa rendement, loan-to-value, ICR) • Portfolioplan vastgoed met prestatie-indicatoren en concrete allocatie middelen + beleid, eventueel aangevuld met formats voor wijkvisies • Risico-rendement analyse vastgoedportefeuille • Koppeling strategie aan kaders voor vastgoedportefeuille

Systemen • Totale vastgoedportefeuille is volledig en juist geregistreerd in geautomatiseerd systeem • Systeem vormt input voor vastgoedplannen • (huur)contracten worden centraal geadministreerd • Systeem biedt adequate input voor management rapportages • Rendementsanalyses op dwarsdoorsnedes portefeuille

Inzicht en rapportages • Er is een goed en actueel inzicht in de vastgoedportefeuille (conditie, contract, opbrengsten, kosten, etc) • Inzicht dat huidige vastgoed voldoet aan technische, functionele en rendementseisen • Formats en processen voor rapportages prestaties complexen • Formats en processen voor rapportage presteren vastgoedportefeuille • Formats voor rapportage voortgang pijplijn (des)investeringen • Inzicht in toekomstige vraag naar vastgoed

Doorvertaling kaders en uitvoering • Afwegingskader investeringen inclusief sjabloon • Afwegingskader verkopen inclusief sjabloon/eenduidige formats voor (des) investeringsvoorstellen • Pijplijn investeringen komende jaren • Fasedocumenten investeringen • Format complexbeheerplan

Processen • Vastgoedprocessen zijn beschreven en toegankelijk • Processen zijn bekend bij medewerkers en zij handelen hier naar • Borging strategische processen rondom portfolio beheer • Waterval-borging in processen opgenomen

Organisatie • Assetmanagement ingebed in organisatie dmv heldere taken en verantwoordelijkheden afdellngen, overlegstructuur en besluitvormingstructuur • Functiebeschrijvingen en wervingsproces gestart. • Input stakeholders in vastgoedportefeuille is georganiseerd • Afwegingskader uitbesteden van bijvoorbeeld onderhoud


Over KPMG KPMG adviseert en ondersteunt corporaties die hun assetmanagement professionaliseren. We doen dat met een team dat bestaat uit adviseurs die de corporatiesector door en door kennen aangevuld met expertise van adviseurs die ervaring hebben in de profit-sector en bij commerciële vastgoedbeleggers.

Uitgebreide kennis en ervaring met corporaties en commerciële vastgoedbeleggers

Specifieke ervaring met portefeuillesturing, assetmanagement en implementatie (corporaties, gemeenten, beleggers)

Heldere stapsgewijze aanpak voor verbetering portefeuillesturing bij corporaties

Praktische voorbeelden van plannen van aanpak, inrichtingsplannen, afwegingskaders, rapportages, processen, etc

Contact Branchegroep Woningcorporaties Johan van Hoof E. [email protected] T. 06 - 533 091 11 Sander Grunewald E. [email protected] T. 06 - 506 920 13 Sander Koomen E. [email protected] T. 06 - 118 786 41 Rin-Sjoerd Zijlstra E. [email protected] T. 06 - 116 257 12

© 2014 KPMG Advisory N.V., ingeschreven bij het handelsregister in Nederland onder nummer 33263682, is een dochtermaatschappij van KPMG Europe LLP en lid van het KPMG-netwerk van zelfstandige ondernemingen die verbonden zijn aan KPMG International Cooperative (‘KPMG International’), een Zwitserse entiteit. Alle rechten voorbehouden. Gedrukt in Nederland. De naam KPMG, logo en ‘cutting through complexity’ zijn geregistreerde merken van KPMG International Cooperative.

Assetmanagement bij corporaties Hype of structurele ontwikkeling?

Recommend Documents